Московски държавен университет за печатни изкуства. Методи за планиране на работата на мениджъра

ОРГАНИЗАЦИЯ НА РАБОТАТА НА УПРАВИТЕЛЯ

ТЕМА 8.

1. Организация на личната работа на ръководителя.

2. Компетентност и правомощия на управителя. Делегиране на правомощия.

3. Организиране на бизнес срещи и методи на договаряне.

Всеки ръководител има ограничено работно време, определено от него трудовото законодателство- 8 часов работен ден. Ръководителят трябва да организира личната си работа по такъв начин, че да използва най-ефективно работното време. Неспособността да се оцени времето, да се управлява рационално води до факта, че в крайна сметка - прибързаност, нападение, некачествена работа.

Практиката на изучаване на времевия бюджет на мениджъра в чужбина показа, че от всеки сто мениджъри:

· само 8% не се нуждаят от допълнително време;

· 40% се нуждаят от 25% допълнително време;

· останалите изискват 50% допълнително време за решаване на управленски задачи.

За нашите мениджъри липсата на време и работа колкото е възможно по-дълго се превърна в един вид символ на статус (официална позиция).

Но знае ли лидерът как рационално да управлява времето, което има за решаване на управленски проблеми?

За да изпълнява ефективно своите задължения, лидерът (мениджърът) трябва да може рационално да използва работата си. Организацията на работата на мениджъра е тясно свързана с организацията на всички управленски процеси в подчинения му екип и значително влияе върху успеха на управлението като цяло.

Организация на личния труд- Това не е личен въпрос на лидера. Разстройството на работния ден, вечната заетост на лидера, невъзможността да се организира работата си създават атмосфера на несигурност и психологическа нервност в екипа.

Има две направления в организацията на личната работа на ръководителя:

1. Планиране лична работалидер.

2. Рационално разпределение на времето за изпълнение на конкретни задачи и приоритизиране.

Планиране на личната работа на лидера- това е изготвяне на работен план за година, тримесечие, месец, седмица и за всеки ден. Работата по планиране трябва да започне с дългосрочен план (година, тримесечие, месец). За да направите това, се съставя списък с най-важните произведения на годината, тримесечието, месеца, които постоянно се повтарят, след което се задават датите за тяхното начало и край. Това може да бъде такава работа като годишен отчет, балансови комисии за тримесечия, месеци, участие в срещи извън предприятието и др.

Оперативното планиране на работата по правило се извършва не повече от текущата седмица, въз основа на която се съставя план за всеки ден - ежедневието.

Ежедневието на лидера дисциплинира не само себе си, но и подчинените му.

За извършване на повтаряща се работа разпределете определено времеден или конкретен ден от седмицата. Например в определени дни се планира приемане на посетители, срещи, а в определени часове - работа с документи, байпасни отдели и др.

При планирането на използването на работното време трябва да се спазват следните пропорции:

Планова работа - 60%;

резервно време за непредвидена работа - 20 %;

Резерв за време за творческа дейност - 20%.

При планирането и разпределението на работното време на мениджъра се препоръчва да вземе предвид моделите, идентифицирани от италианския икономист Вилфред Парето (1848-1923) в т. нар. принцип на Парето (съотношение 80:20).

Принципът на Парето в общи линии гласи, че в рамките на дадена група отделните малки части са по-важни от тяхната специфично теглов тази група. Както показва търговската практика, това съотношение е оправдано в повечето случаи.

Например:

· 20% от клиентите дават 80% от оборота;

20% от банковите вложители притежават 80% обща сумадепозити;

20% от оригиналните продукти определят 80% от стойността крайния продукт;

· 80% от конфликтите на лидера ще бъдат с 20% от подчинените.

Пренасянето на този модел в работната ситуация на мениджъра означава, че в процеса на работа 80% от резултатите се постигат през първите 20% от прекараното време. Следователно мениджърът в ежедневната работа трябва да планира в началото на работния ден решаването на важни проблеми, а след това и второстепенни. Някои лидери, интуитивно осъзнаващи важността да се правят нещата веднага предизвикателни задачи, в режима си на работа планират за това време от 8 00 до 10 00 , като не планирате да изпълнявате други задачи.

Рационално разпределение на времето за извършване на конкретна работа и приоритизиранеТо има голямо значениев организацията на работата на ръководителя.

Претоварването на мениджъра е следствие от пресичането на множество задачи, които той трябва да решава едновременно. Ето защо е много важно в работата на мениджъра да анализира всички управленски задачи, които трябва да бъдат решени, да идентифицира важни и второстепенни въпроси и да избере правилните приоритети.

Професионализмът на лидера се определя в решаваща степен от способността да се определят приоритети при решаване на управленски проблеми.

Определянето на приоритетите е сложен процес, така че в теорията на управлението има насоки, които улесняват приоритизирането на нещата. Това е използването на метода за анализ на ABC и принципа на Айзенхауер.

Методът за избор на приоритети чрез ABC анализ се основава на следните модели, които се потвърждават от опит:

3. По-малко важни и маловажни задачи (категория Б) представляват 65% от общия брой задачи, а тяхната значимост е 15%.

Важни задачи (Б) могат да се изпълняват от ръководителя или да бъдат поверени на други изпълнители - заместници, специалисти.

Задачи Б са по-малко значими, въпреки че броят им е голям (65%). Решаването на тези задачи може да бъде безболезнено поверено на подчинените, така че мениджърът да има възможност да се съсредоточи върху изпълнението на важни въпроси.

Време за изпълнение на задачите:

65% на задачи А - 3 часа.

20% за задачи Б - 1 час.

15% за задачи Б - 45 мин.

4 часа 45 минути - (60%)

В ситуации, когато е необходимо бързо да се реши коя задача да се даде предпочитание, се препоръчва използването на прост спомагателен инструмент, предложен от американския генерал Д. Айзенхауер.

Съгласно този принцип приоритетите се определят по критерии като спешност и важност. На тази основа има четири възможности за тяхното изпълнение:

1. Задачи А – спешни и важни неща.

2. Задачи Б са по-малко спешни, но важни задачи.

3. Задачи Б са спешни, но по-малко важни.

4. По-малко спешни, по-малко важни неща.

Простотата и полезността на този принцип е както следва:

задачи А се изпълняват незабавно, без забавяне;

Задачи Б се изпълняват в предварително определени срокове;

задачи Б се изпълняват от тези, на които ръководителят ги възлага;

· Останалото (по-малко важно и по-малко спешно) може да се изхвърли в кошчето за боклук.

Трябва да се отбележи, че прилагането на този принцип изисква висок професионализъм, бизнес интуиция при идентифициране на важни задачи (A) и лична смелост при „изхвърляне“ на някои задачи в хартиена кошница.

Очертаните по-горе препоръки може да изглеждат сложни, за някои – трудни за изпълнение, но, както показва опитът на мениджъри на големи чуждестранни фирми, след няколко години упорито обучение това се превръща в навик.

ОПЦИИ НА ЗАДАЧИ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ УКАЗАНИЯ ЗА ИЗВЪРШВАНЕ НА РАБОТА ПО ДОМАШЕН КОНТРОЛ

Задача за всички опции:

ВЪПРОС. Опишете организационната структура на вашата компания

1. Дайте кратко описание на вашето предприятие (вид дейност, мащаб, основни цели и задачи).

2. Представете организационната структура на вашето предприятие:

2.1. Определете организационната структура на вашето предприятие (линейна, матрична, функционална и др.).

2.2. Обосновете вида на организационната структура (кои фактори са повлияли точно на такова разпределение на отговорностите в тази организация).

2.3. Представете организационната структура под формата на диаграма.

2.4. Идентифицирайте предимствата и недостатъците на тази организационна структура.

3. Направете изводи за ефективността на съществуващата организационна структура и формулирайте препоръки за нейното подобряване

въпрос. Организация на личната работа на управителя.

За да отговорите на този въпрос трябва:

2.1. Определяне на желаните цели и диференцирането им според следните времеви критерии:

"диференциация"(от лат. разлика) - форма на организация на учебните дейности, като се вземат предвид наклонностите, интересите, способностите на учениците.

Определяне на желаните цели и диференцирането им според следните времеви критерии:

• дългосрочни житейски цели (лични и професионални);

• средносрочни цели (за следващите 5 години);

• краткосрочни цели (за следващите 12 месеца).

Провеждане на анализ на крайните средства, по време на който ресурсите (лични, финансови, времеви), необходими за постигане на целите, се сравняват с реалната ситуация. За да направите това, трябва да се обърнете към съставения „инвентарен списък“ на целите и да изберете 3-4 най-важни цели, да определите необходимите средства за постигането им и да проверите какво още трябва да се постигне или какво да започнете, за да постигнете цели.

- осигуряване на гъвкавост на плановете;

- да фиксира в плановете не само действия, но и очакваните резултати;

· - да се установят точни срокове и временни норми за изпълнение на делата;

Разграничавайте важното от спешното и избягвайте тиранията на спешните въпроси;

- постоянно преразглеждат и коригират плановете по отношение на пълното и навременно изпълнение на делата;

- планирайте използването на личното време;

- запазване на големи непрекъснати периоди от време за решаване на големи задачи и кратки за малки проблеми;

- уверете се, че възможно най-малко време се отделя за непродуктивни дейности;

- опитайте се да планирате алтернативно и търсете по най-добрия начин;

· Координирайте плановете си с колеги.

· Плановете се съставят за година, шест месеца, месец, последният план е дневен план, който се основава на седмичен план. Той установява какви задачи трябва да бъдат изпълнени през деня, а недобре замислените се добавят към предварително планираните.

В същото време по същество се разграничават професионалните насоки, които повишават трудовата мотивация и ръководят професионалните стремежи.

Определете силните си страни

идентифицирайте недостатъците си.

посочете външни благоприятни фактори, насърчаващи кариерата;

посочват външни неблагоприятни фактори и заплахи;

2.3. Лично планиране на времето на мениджъра. Има следните правила за планиране:

Покрийте само 60% от работния ден с плана, оставяйки 20% за решаване на непредвидени проблеми и 20% за творчески дейности, включително обучение за напреднали;

Документирайте внимателно прекараното време, за да имате ясна представа за него;

Винаги завършвайте започнатото;

Планирайте само такъв обем задачи, с които можете да се справите реалистично; - осигуряване на гъвкавост на плановете;

Запишете в плановете не само действията, но и очакваните резултати;

Определяне на точни срокове и срокове за изпълнение на делата;

Разграничавайте важното от спешното и избягвайте тиранията на спешното;

Постоянно преразглеждане и коригиране на плановете по отношение на пълното и навременно изпълнение на делата;

Планирайте използването на лично време;

Запазете големи непрекъснати периоди от време за големи задачи и кратки за малки проблеми;

Уверете се, че непродуктивните дейности отнемат възможно най-малко време;

Опитайте се да планирате алтернативно и потърсете най-добрия вариант;

Координирайте плановете си с колегите.

Плановете се изготвят за година, шест месеца, месец, последният план е дневен план, който се основава на седмичен план. В него се установява какви задачи трябва да бъдат изпълнени през деня, а недобре замислените се добавят към предварително планираните.

1. Дефинирайте понятието "самоуправление".

2. Помислете за процеса на планиране на личната работа на мениджър, като използвате примера на конкретна позиция в организационната структура на неговото предприятие:

2.1. определяне на целите и тяхното обособяване по времеви критерии.

2.2. Определяне на лични ресурси за постигане на целите.

2.3. Лично планиране на времето на мениджъра.

2.4. Самоконтрол.

3. Направете изводи за ефективността на самоуправлението в организацията.

Самоуправлението е последователното и целенасочено използване на доказани методи на работа в ежедневната практика с цел оптимално и смислено използване на времето.

Много мениджъри са твърде ориентирани към процеса, отколкото към резултатите. С този подход те предпочитат:

Правете нещата правилно, вместо да правите правилни неща;

Решавайте проблеми, вместо да създавате творчески алтернативи;

Изпълнявайте задълженията си, вместо да постигате резултати;

Намалете разходите, вместо да увеличавате печалбите.

Всеки човек като цяло, и в частност тези, които се подготвят за работата на организатор-мениджър или вече са такива, на първо място трябва да могат да преобърнат ситуация, която се характеризира с безпорядъчни действия поради външни обстоятелства, в ситуация на насочени и изпълними задачи. Дори когато различни задачи ви падат от всички страни и работата е направо претоварена, благодарение на последователното планиране на времето и използването на методи за научна организация на труда е възможно да извършвате по-добре дейностите си, като всеки ден отделяте резерв от време (включително за свободното време) за наистина лидерски функции.

В тази връзка трябва да се отбележи, че всички дела, извършвани от мениджъра, могат да се различават по следните начини:

по важност;

по продължителност на изпълнение;

по брой участници в изпълнението им;

върху цената на невро-емоционалната енергия;

По природа и т.н.

Най-важният знак за мениджъра е важността или значението за него на предстоящите дела, което варира значително от един случай до друг.

Самоуправлението е саморазвитието на мениджъра като личност и организацията на неговата лична дейност. Самоуправлението включва целенасочено и последователно използване на доказани методи на работа в ежедневната практика. Той е особено ефективен при специфични условия на преобладаване на самоорганизация. Ежедневен процес на вземане на решения различен видзадачите могат да се разглеждат като кръг на самоуправление. Той очертава пет функции: поставяне на цели, планиране, определяне на приоритети, съставяне на ежедневна рутина, както и самоконтрол и коригиране на целите.

Целта на самоуправлението е да използвате максимално способностите си, съзнателно да управлявате хода на живота си и да преодолявате външни обстоятелства в личния си живот и в работата.

Помислете за процеса на планиране на личната работа на мениджър, като използвате примера на конкретна позиция в неговата организационна структура

Дневен план на мениджъра по продажбите

Планът на мениджъра по продажбите за деня е базиран на опита и способностите на всеки служител. Такъв план е подобен на график и се състои от следните елементи:

1. Работа с вече изградена клиентска база;

2. Търсене и идентифициране на нови потенциални клиенти;

3. Привличане на нови клиенти (говорене по телефона и среща с нови клиенти);

4. Мониторинг на работата на състезателите;

5. Анализ на извършената работа (както собствена, така и на отдела като цяло)

Месечен план на мениджър продажби

Работният план на мениджър продажби за един месец обикновено се съставя от предишния резултат. Тоест се вземат предвид продажбите за последния месец и се добавя приблизително увеличение на продажбите през следващия месец.

Такъв план е съставен внимателно и обективно, тъй като няма месец за месец - единият може да бъде доста блестящ, а другият дори твърде скромен. Следователно те вземат средните стойности и откриват:

· Обемът на продуктите, които могат да бъдат продадени на съществуващи клиенти;

Колко можете да увеличите продажбите на настоящите си клиенти?

· Колко е възможно да се намерят и привличат нови клиенти и колко продукт може да им се продаде.

Всеки план за продажби за мениджъри помага да се организира компетентно работата на служител, да се използва всяка минута от работното му време правилно и възможно най-рационално, да се постигнат поставените цели и задачи, да се изпълнят и дори значително да се подобри предишни резултати и, разбира се, увеличаване на растежа на продажбите.

4 вариант

· Видът на дейност на организацията е продажба и доставка на текстилни изделия.

Организацията е дилър на белоруския текстилен завод. Продажбата се извършва в цяла Русия.

Основни цели, доставка на качествени текстилни продукти на изгодна цена.

· Нашата организация има линейна структура. Тази структура се характеризира с факта, че начело на всяко звено е лидер, който контролира всички функции, изпълнявани от подчинените служители.

Решенията му се предават по веригата отгоре надолу.

· Това е проста структура за осъществяване на управление на малкия бизнес.

изпълнителен директор

Знаете ли какво можете да направите за това (силни страни) и върху какво все още трябва да работите (слаби страни)
страни)? С една дума, необходимо е да се постигне яснота на целта.

Това е последната стъпка в поставянето на цели. Това е конкретна формулировка на практически цели за следващия етап.
планиране. „Определете срокове – формулирайте резултатите“. В същото време е необходимо да запомните физическото състояние,
здравеопазване, самообразование и културно просвещение. Не поемайте твърде много и
също така поставят краткосрочни цели, съобразени с постигането на техните дългосрочни глобални цели.

Разработване на планове и алтернативни варианти за тяхната дейност. Планирането означава подготовка за изпълнение
цели и време. Основното предимство, постигнато чрез планиране на работа е, че
Планирането на времето носи печалба във времето, практическият опит казва, че времето, прекарано в планиране
води до намаляване на времето за използване и в крайна сметка води до спестяване на време като цяло. но
обаче не може да се приеме, че колкото повече време отделяме за планиране, толкова повече време ще спестим. AT
време, както при много други процеси, когато настъпва оптимумът, след което по-нататъшното планиране няма смисъл.
Но все пак, както си мисля, ако отделяте поне 10 минути на ден, можете да спестите до 2 часа.

За да изпълняваме правилно функциите си и да постигнем целите си, преди всичко трябва да разберем ясно нашия бюджет.
време и набор от задачи. Тогава ще сме готови да делегираме по-малко важни неща и да ги намалим.
номер. Когато планирате, трябва да следвате някои основни правила:

1) При съставяне на дневен план е по-добре да оставите 40% от работното време свободно. Тоест 60% - планирано време, 20% -
непредвидено време, 20% - спонтанно време.

2) Необходимо е да се документира прекараното време. В този случай е необходимо да се посочи как и за какво е похарчен. Че. ние
има постоянно разбиране за изразходването на своето време и опит като основа за бъдещи времеви нужди.

3) Обединяване на задачите - план за действие. За да направите добър план, трябва да имате представа за предстоящия бизнес, за да
Например ги разделят на дългосрочни, средносрочни и краткосрочни случаи.

Както виждаме, началото е план за няколко години напред. Изважда се от плана на живота. След
направихме план за следващите няколко години можем да направим план за годината. В същото време трябва да се внимава за
случайно да не се захващат с по-късни дела. След това се съставя тримесечен план, който служи като инструмент
годишен контрол. Задачите и целите се вземат предвид в месечния план и се прехвърлят от тримесечния план на месеца,
приключи - Десетдневният план е още по-подробна, точна прогноза за бъдещия период. „Дневният план представя
е последната и в същото време най-важната стъпка в системата за планиране на времето, специфично изпълнение (изпълнение)
поставяне на цели!

Тема 4 ПЛАНИРАНЕ НА ЛИЧНАТА РАБОТА НА МЕНИДЖЪРА

4.1 Ролята и значението на планирането на личната работа на мениджъра.

4.2 Характеристики на планирането на личната работа на мениджъра.

4.3 Избор на приоритетни дела на управителя.

4.4 Делегиране на правомощия в дейността на управителя.

4.1 РОЛЯ И ЗНАЧЕНИЕ НА ЛИЧНОТО

РАБОТА НА МЕНИДЖЪРА

Ръководителят е централната фигура на управленския апарат, от ефективността на работата му зависи успешната работа на системата за управление и на предприятието като цяло. Мениджърът действа въз основа на принципа на единството на командването, надарен с широки правомощия и права, но в същото време отговаря за резултатите от предприятието.

Функциите на мениджъра са многостранни: общо управление на дейността на предприятието, координиране на действията на отделите и службите, работа с персонала, определяне на целите и задачите на дейността, вземане на решения, представителство на предприятието в отношенията с други организации, контрол върху действията на изпълнителите и пр. Осъществяването на посочените по-горе функции изисква високи делови и лични качества.

Важно качество на мениджъра е способността да реагира на промените, които се случват в предприятието и извън него, често в условия на липса на информация и време. В тази връзка съществува риск от погрешни решения.

Мениджърите работят в условия, при които постоянно изпитват натиск от собственици, топ мениджъри, подчинени, потребители, бизнес партньори и т. н. В резултат на това много мениджъри изпитват стрес, който се отразява негативно на ефективността на работата им.

Причината за незадоволителна работа на много лидери, особено на начинаещи, е невъзможността да се управлява времето. Такива мениджъри се стремят да изпълняват всички задачи сами, да са навреме за всички срещи, да приемат всички посетители, да се задълбочават във всички въпроси на предприятието. Те първи пристигат на работа и последни напускат. В същото време много неща остават недовършени. В крайна сметка ефективността на работата му е минимална, има чувство на неудовлетвореност от себе си, от подчинените си, липса на доверие в собствени сили. Причината за това е невъзможността да се планира работата.

За мениджър, който няма време за решаване на производствени, финансови, социални и други проблеми, са характерни следните:

Безплановост в използването на работното време и слабо развитие на ключови области на дейност;

Нервност, прибързаност и объркване в действията;

Нетърпение при вземане на решения и при работа с връстници и подчинени;

Недостатъчно ниво на разделение на управленския труд в отделите и ниска степен на делегиране на функции и отговорности на подчинените;

Липса на ред на работното място;

Съкращения и несистематична работа с документи и входяща кореспонденция;

Използвайки принципа "каквото нямах време на работа - ще свърша у дома."

Вътрешни проучвания, в хода на които бяха установени основните причини за претоварването на висшите и средните мениджъри и причините за неефективното използване на работното време, показаха следните резултати (по реда на тяхната важност):

Недостатъчна квалификация на ръководния персонал - 66%;

Дезорганизация на информацията - 50%;

Ниско ниво на механизация на труда в управлението - 50%;

Дезорганизация на производствените процеси - 32%;

Нечетливо разделение на права и задължения - 30%;

Голям брой срещи -28%.

Анализ на използването на работното време от местните лидери показва следното: продължителността на работното време надвишава нормата с 3 часа, докато полезна заетост е само 5-6 часа; заместник-директорите ще "обработват" за 2-3 часа, а полезна заетост съответно е 5 и 6 часа. Ръководителите на отдели използват времето почти по същия начин като основните специалисти. Когато говорим за полезна заетост, имаме предвид списък с работни места, дейности, вземане на решения и т.н., които са от компетентността само на тези ръководители.

Времето е един от ресурсите, който не е възобновяем. Липсата на време за изпълнение на поставените задачи води до изкуствено удължаване на работния ден, нерационалното му използване. Липсата на време е резултат от липса на яснота, планиране и организация на работата на мениджърите. Установено е, че непредвиден триминутен телефонен разговор често води до загуба на 15-20 минути, което е необходимо, за да се концентрира отново и да се възобнови първоначалното изпълнение.

Способността за разумно и рационално използване на работното време, постоянно подобряване на процеса на неговото планиране е признак на организиран лидер. Планирането на работното време често се разбира като прост списък с текущи дела за следващия ден. Като се има предвид само списъка с работни места и без да се знае тяхната продължителност, на практика в най-добрия случай те се ограничават до опит за оценка на обема на бъдещата заетост, без да се анализира бюджетът за време. Но отчитането на разходите за работно време от всички видове работа дава възможност да се получи пълна картина на натоварването.

Проблемът за ефективното използване на работното време и неговото планиране е от значение за мениджърите от всяко ниво.

За лидерите от най-високо организационно ниво - председателят на борда, президентът, вицепрезидентът на корпорацията, има много интензивен ритъм и огромно количество работа, които са предопределени от особеността на задачите, промените във външните и вътрешната среда на организацията. Лидер от това ниво не може да бъде сигурен в правилността на взетото решение, тъй като организацията продължава да работи, а външната и вътрешната среда продължават да се променят, тоест винаги има риск от грешка. Проучванията показват, че работната седмица на висшето ръководство продължава 60-80 часа седмично и се изразходва за:

Планирани срещи, срещи - 50%.

Непланирани срещи - 10%.

Работа с документи - 22%.

Пътувания, анкети - 3%.

Говорене по телефона - 6%.

Мениджърите от средното ниво, които отговарят за ежедневното управление на организацията, действат като буфер между висшите и долните мениджъри. Те подготвят информацията, на която се основават решенията на висшите мениджъри, и дават заповеди и състезателни задачи на преките ръководители и специалисти.

Някои проучвания показват, че мениджърите на средно ниво прекарват около 89% от времето си в общуване със своите подчинени и служители. Има и друга идея, според която средният мениджър остава сам само до 34% от работното си време.

Описвайки работата на мениджърите от по-ниско ниво, трябва да се отбележи, че тяхната работа е интензивна и изпълнена с чести прекъсвания, преходи от решаване на един проблем към друг. Средната продължителност на една задача е около 48 секунди.

Времето за вземане на решения също е кратко. Почти винаги се разпродават за по-малко от две седмици.

В Съединените щати са интервюирани повече от хиляда висши и средни мениджъри. Резултатът се оказа такъв: от всеки сто мениджъри само един има достатъчно работно време, за да разреши всички въпроси; десет се нуждаят от 10% повече време, четиридесет се нуждаят от 25% повече време, а други имат нужда от 50% повече време.

Ефективността на времето не означава, че работният ден е предварително резервиран до последната минута. Такава ефективност по отношение на гъвкавата и мобилна работа би била абсурдна. В същото време ефективността не означава "изцеждане на пот". Напротив, ефективността е свързана с приемственост, което позволява планирано начало в използването на времето и дава възможност да се отпуснете след работа, да се съберат сили за успешното продължаване на дейностите.

Необходимо е да се планира личното работно време на ръководителя по същия начин, както всички други дейности на организацията и нейните ресурси.

Планирането е предназначено да осигури рационалното използване на най-ценния ресурс - времето. Колкото по-добре е разпределено (тоест планирано) времето, толкова по-добре може да се използва в личните и професионални интереси на лидера. Планирането като неразделна част рационална организацияЛичната работа на мениджъра означава подготовка за реализиране на целите и структуриране на времето. Планирането на ежедневна работа, средносрочни и дългосрочни задачи и резултати позволява не само рационално използване на времето, но и постигане на успех и самочувствие.

Точно както организацията планира своята стратегия, всеки човек трябва да мисли напред и да не се поддава на хода на събитията.

Основното предимство на планирането на работа е, че то води до значително спестяване на време като цяло.

Има оптимално време за планиране, след което последващо увеличение на времето за планиране става неефективно от общия период на планиране (година, месец, седмица, ден). Този оптимум трябва да бъде не повече от 1%.

Успешното функциониране на организацията е възможно само при условие, че планирането в нея се извършва целенасочено. Въпреки това, ръководството на много организации, поради прекомерно самочувствие, не обръща необходимото внимание на разработването на плана и следователно е принудено да прибегне до "силно волево" управление, което води до авариен режим на работа и, в крайна сметка до подценено качество на резултата. Целите на такива лидери са склонни да се променят ежедневно и техният начин на работа ясно показва как да не се прилага планът.

Ако има увереност, че проблемът е добре разбран и достатъчно прост, за да бъде решен без използването на официални методи за планиране, тогава това обстоятелство оправдава желанието да се спести време за планиране и да се използва за организация и координация. Следователно, някои организации могат да постигнат определено ниво на успех без много официални усилия за планиране. Освен това само планирането и самият план не гарантират успех. Формалното планиране обаче може да създаде редица ценни и съществени фактори за успеха на една организация.

Практическото значение на планирането на личната работа на мениджъра е както следва:

1. Ако работният пакет реши конкретна задачаи насочени към крайните цели на управленските дейности, тогава добре разработените планове гарантират тяхното постигане. Планирането определя какво, кой, кога, къде, как, колко и защо е необходимо за постигане на дадена цел. По този начин това е средство за създаване на връзка между поставянето на цели и повече пълен планнеговото изпълнение.

2. Планирането ви позволява да оцените практическите възможности за постигане на целите. Това е единственото средство за формално предсказване на бъдещи проблеми и възможности.

3. Планирането улеснява намирането на по-добри и по-ефективни начини за постигане на целите на организацията.

4. Планирането открива и установява области на потенциални проблеми и неочаквани последствия.

5. Планирането осигурява основата за оценка на разходите и разработване на бюджети, графици и ресурси.

6. Планирането е основата за контрол. За да бъде контролът ефективен, той трябва да бъде тясно свързан с планирането. Такава координация е много важна за осигуряване на ефективността на управленския процес като цяло. Ефективен количествен метод за неговото изпълнение е планирането, планирането и бюджетирането.

7. Планирането помага да се определят правилните работни взаимодействия и взаимоотношения. Тъй като служи за формиране на цели, той помага да се създаде единство от общи цели в рамките на организацията.

8. Планирането ви позволява да предвидите обстоятелствата, които трябва да се вземат предвид при постигане на целите. Официалното планиране помага за намаляване на риска в процеса на вземане на решения.

Има следните компоненти на планирането.

Първият компонент на планирането е увеличаване на мащаба на задачите, тяхната сложност. Всяка извършена работа допринася със своята частица за решаването на проблема, а решението на всяка задача за постигането на целите на организацията.Планът концентрира всички решения, взети по отношение на постигането на тези цели. Когато планираме, се опитваме да отговорим на следните въпроси:

Какво трябва да се направи?

Кога ще бъде направено?

Кой ще го направи?

Къде ще бъде направено?

Какво изисква това? и т.н.

Сложността поражда необходимостта от специализация и тъй като всеки специалист "говори на собствения си език", отговаря за собствената си област от живота на организацията, има своя собствена гледна точка, тогава специализацията може да доведе до нарушаване на координирани действия . Ето защо е необходимо да се обединят мненията на всички специалисти, за да се координират действията им за постигане на целите на организацията.

Вторият компонент на планирането е нарастващото значение на времето. Ако едно предприятие ще настрои производството на някои продукти пред конкурентите си, то трябва да инвестира в подходящия срок, предвиден в плановете.

Третият компонент на планирането е ограничените ресурси. Планът трябва да бъде проектиран така, че използването на ограничените ресурси да е оптимално и ресурсите да могат да се маневрират.

Четвърти компонент. Разходите, капиталовите инвестиции и тяхната рентабилност играят важна роля. Проектът е непродуктивен, докато резултатът не бъде реализиран. Следователно е необходимо да се предвидят всички начини за печалба възможно най-рано. Това обстоятелство още веднъж подчертава необходимостта от стриктно спазване на плана.

Пети компонент. В резултат на усложняването на икономическите задачи, производствените разходи в резултат на покачването на цените и непредсказуемостта на икономическата ситуация се увеличава и елементът на риск при изпълнението на целите на организацията. Следователно условието за финансиране на плана за изпълнение на целите на организацията е не просто план, а план, който може да бъде приложен.

Шести компонент. Процесът на изпълнение на плана и следователно постигането на целите на организацията се влияе от различни компоненти. В този случай е необходимо предварително да се предотвратят нежеланите последици от променената ситуация. Такова планиране се използва за вземане на решения във всяка непредвидена ситуация. Струва си да се подчертае, че промяна в плана и анализ на последствията от такива промени са възможни само ако съществува самият план. Следователно, планирайки изпълнението на целите на организацията, ние полагаме основата за контрол и управление.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Добра работакъм сайта">

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Федерална държавна образователна институция

Среден професионален тип

Строителен колеж в Красноярск

Учебно-изследователска работа

Планиране и организиране на работата на мениджъра

Красноярск 2008г

1. Цели и задачи

2. Въведение

3. Планиране

4. Планиращи функции

5. основни характеристикиорганизации

6. Функции на организацията

7. Изисквания към ръководител

8. Организация на работата на ръководителя

9. Образователна функция на мениджъра

10. Управленска функция на управителя

11. Приложение 1

12. Приложение 2

13. Приложение 3

14. Заключение

15. Литература

1. Цели и задачи

I Да Ви запозная с планирането и организацията на работата на мениджъра,

- Функции на мениджъра като ръководител на екип

- Организация на работата на мениджъра

- Планиране на работата на мениджъра

- Основните изисквания към личностно-деловите качества на мениджъра.

II Да докаже, че качественото планиране на работата на мениджъра е висока отговорност за организацията

III Покажете дейността на мениджър с пример.

задачи:

I Изучаване на дейността на мениджър в организация

Какви са ролите на мениджъра

Ефективността на организацията на мениджъра по труда

Бизнес качества на мениджър

II. Проучете какъв резултат има ролята на мениджъра в професионалната дейност.

2. Въведение

Целта на планирането е да осигури постигането на набелязаните цели, изпълнението на поставените задачи. Следователно планът трябва да предвижда механизъм за бързо адаптиране на планираните решения към конкретна ситуация. Такъв механизъм предизвиква тясна връзка между дългосрочните и краткосрочните планове.

Пред всяка организация трябва да се поставят определени цели, към които е насочена дейността им. Такива цели могат да бъдат: генериране на доходи, ангажиране с важни, интересни, обещаващи, престижни дейности, получаване на необходимите и полезна информация, осигуряване на власт, социално осигуряване, сигурност. Всяка организация очаква своите служители да притежават определени знания, квалификация, опит, признаване на техните цели и ценности, активно участие в бизнеса, усърдие, отговорност, дисциплина, подчинение на установените правила и норми на поведение.

Организация на работата на мениджъра. За да може мениджърът ефективно да планира времето си, той трябва да знае къде и за каква работа се прекарва работното и неработното време. В тази връзка е препоръчително мениджърът да провежда специални наблюдения, да изучава собственото си време, прекарано през деня, седмицата, месеца.

За рационалната организация на своята работа мениджърът трябва да може ясно да определи продължителността на всяка планирана работа, времето за нейното начало и край. Започнете с дългосрочен план. За да направите това, трябва да направите списък с най-важната работа за годината, тримесечието, месеца и след това да зададете начална и крайна дата за тези работи.

Важно е да направите планове за деня в писмен вид. Това осигурява разтоварване на паметта и създава добри мотиви за работа. Дейността на мениджъра става целенасочена и насочена към стриктно спазване на разработения план. Освен това план, който е обмислен и фиксиран на хартия, е по-малко податлив на различни смущения.

Мениджърът трябва да притежава делово красноречие. Основната цел на увода е да повлияе на мислите на слушателите, да ги убеди в тяхната гледна точка. Да говориш добре не е просто да представиш всички налични данни, а да привлечеш максимално вниманието на публиката и да я спечелиш на своя страна. За да бъде изпълнението ефективно, е необходимо да се подготвите старателно за него.

Ръководителят в ежедневните си дейности трябва систематично да посещава работните места за директен контакт с подчинените и да получава необходимата информация.

Най-важното в работата на мениджъра е способността да влияе ползотворно на подчинените и да ги управлява.

Мениджърът трябва да се фокусира върху резултатите от работата, а не върху процеса.

Мениджърът трябва стриктно да спазва ежедневието, за да може да различава същественото от второстепенното. Някои от мениджърите се заблуждават, смятайки, че са длъжни да присъстват на всички преговори, дискусии и празненства без изключение. Много събития могат да бъдат успешно извършени от заместници, а самият мениджър в този момент може да бъде ангажиран с извършването на такава работа, която не може да повери на никого. Необходимо времеи спокойна среда са много желателни за мениджъра за решаване на повечето проблеми.

Мениджърът трябва да отучи подчинените си да прибягват до него с всеки свой проблем и да ги научи да идват с готови решения, предложения и съвети. Този подход не само ще спести време на мениджъра, но и ще насърчи творчески възможностиработници.

b Компетентност

ь Общителност

b Устойчивост на стрес

нравственост

b Смелост при вземане на решения

1) Наличие на общи познания в областта на управлението на предприятието.

2) Компетентност по въпросите на икономиката и производствената технология.

3) Способността да се контролира ситуацията, да се поема инициатива и активно да се преразпределят ресурсите на предприятието в най-ефективните области на дейност.

4) Разработване, приемане и изпълнение на разумни и ефективни управленски решения, базирани на споразумение с по-ниски ръководители и подчинени.

5) Наличие на практически опит и знания в областта на анализа на икономическата ситуация в предприятията.

6) Способността да се анализират дейностите и действията на предприятията - конкуренти.

3. Планиране

Планирането е формирането на образ за бъдещето в съзнанието на субекта. Това е предпоставка за реализиране на целите. Планирането е една от най-важните управленски функции.

Целта на планирането е да осигури постигането на набелязаните цели, изпълнението на поставените задачи. Следователно планът трябва да предвижда механизъм за бързо адаптиране на планираните решения към конкретна ситуация. Такъв механизъм предизвиква тясна връзка между дългосрочните и краткосрочните планове.

Процесът на планиране се състои от поне пет елемента.

Първият етап е прогнозиране. Прогнозирането се отнася до работата, извършена от мениджър, който се опитва да види в бъдещето. Това включва систематичен анализ на определен набор от фактори, за да се предвидят наличните възможности. На този етап се прави оценка на риска. Ако мениджърът систематично се занимава с прогнозиране, тогава такава прогноза ще помогне за разработването на разумен подход към всички планове на предприятието. Прогнозирането използва 3 измерения (колко напред се опитваме да гледаме?); посока (какви са тенденциите на бъдещето?); величина (колко голяма ще бъде промяната?).

Вторият етап е изясняване и избор на варианти за развитие. В управленската практика ситуации, които изискват единствения правилен подход, са много редки. Следователно управителят трябва оценка на качествотоалтернативи, сравнете ги по отношение на рентабилността, както и с помощта на необходимите ресурси и изберете най-подходящия вариант.

Третият етап е формулирането на целите. Работи на всички нива на управление общо правило: след като се реши курсът на действие, трябва да се определи ясна цел и краен срок за постигането й (при необходимост се използват числа, когато улесняват процеса на вземане на решения).

Четвъртият етап е разработване на програма за действие и изготвяне на работен график. Програма за действие е планирана или подредена поредица от предстоящи действия, които са необходими за постигане на определена обща цел. Съставянето на такава програма започва с анализ на определени задачи без излишни подробности. Всички детайли се изработват по-късно и се предават за изпълнение, като правило, от прекия ръководител. За да бъде програмата ефективна, е необходимо да се даде приоритет на изпълнението на тези задачи. Освен това е необходимо да се отделят тези, които трябва да получат временен приоритет при финансиране.

Основното нещо е времевата последователност на програмата. Първата стъпка е да определите времето, с което разполага мениджърът. Следващите стъпки - включват определяне на продължителността на всеки етап.

Петият етап е формиране на бюджета (бюджетиране). Това е много крайъгълен камък, тъй като включва оценката на разходите на програмата и разпределението на всички ресурси, предимно финансови. Бюджетът може да се използва за контрол на изпълнението на плана и качеството на управлението на предприятието.

Общи правила за планиране:

1. Ефективното планиране задължително трябва да започне отгоре. Всички планове трябва да бъдат координирани и съгласувани на ниво висше ръководство. Но успехът няма да бъде възможен без участието на управленски персонал на по-ниски нива.

2. планирането не може да бъде оставено на случайността. Стойността на планирането се състои в това да има систематичен подход към решаването на проблеми, предотвратяване на трудности утреи при идентифициране и използване на дългосрочни възможности.

3. Ефективното планиране изисква надеждна информация. Често качеството на плана е пряко предопределено от качеството на аналитичните помещения. Планирането и събирането на информация са тясно свързани. Сравнението на действителните резултати с плановете от предходни години служи като основа за разработване на планове за следващата година, т.к. без да се вземат предвид такива резултати, всякакви планове ще бъдат безполезни. Изпълнението на плановете изисква постоянно наблюдение, при необходимост - ревизия и корекция.

4. за ефективно планиране са от съществено значение психологически фактори. Много важни и значими контакти между мениджъри от различни нива, между ръководството и служителите на предприятието. Необходимо е да се стремим към комуникация и взаимно разбирателство между хората като гаранция за успешно планиране.

Примери за планиране на работния ден на различни хора. Приложение 1 - ежедневието на директора на дружеството. Приложение 2 - дневен режим на медицинска сестра. И Приложение 3 – ежедневието на спортиста.

4. Функция за планиране

Планирането се основава на редица принципи, които трябва да се вземат предвид в процеса на неговото изпълнение.

Основното е участието на максималния брой служители на организацията в работата по плана още в най-ранните етапи от неговото изготвяне. Това се дължи на факта, че хората са по-склонни и по-склонни да изпълняват задачите, които са си поставили, отколкото "изстреляни отгоре", тъй като са им по-близки и по-разбираеми.

Друг принцип на планиране е неговата непрекъснатост, поради съответния характер икономическа дейносторганизации. В съответствие с него планирането не се разглежда като единичен акт, а като постоянно повтарящ се процес, в който всички текущи планове се разработват, като се вземат предвид изпълнението на миналото и факта, че те ще служат като основа за планиране в бъдеще. . Това гарантира определена приемственост на плановете.

Непрекъснатостта на планирането изисква спазване на принципа на гъвкавост, което предполага необходимостта от коригиране или преразглеждане по всяко време на предварително взето решение в съответствие с променящите се обстоятелства. За осигуряване на гъвкавост в плановете са заложени т. нар. възглавници, които дават свобода на маневриране в определени граници.

Единството и взаимосвързаността на отделните части на организацията изискват спазване на принципа при планиране на нейната дейност, хармонизиране на плановете под формата на координация и интеграция. Координацията се извършва "хоризонтално", т.е. между отдели от едно и също ниво, а интеграция - "вертикално", т.е. между по-високи и по-ниски звена.

Важен принцип на планирането е икономичността: разходите за съставяне на план са по-малки от ефекта, получен след неговото изпълнение.

Друг принцип на планиране е създаването необходими условияза да завършите плана.

Изброените по-горе принципи са универсални, подходящи за различни нивауправление, в същото време всеки от тях може да прилага и свои специфични принципи.

Процесът на планиране в големите западни фирми се извършва от комитет по планиране, чиито членове обикновено са ръководителите на отдели, както и отдела за планиране и неговите полеви структури. Дейността на планиращите органи се координира от първото лице на организацията или негов заместник. Задачата на органите за планиране е да определят кои звена ще участват в изпълнението на определени организационни цели, под каква форма това ще се осъществи и как ще бъде осигурено с ресурси. Всичко това е формализирано в проекта на планираните показатели, който се изпраща за разглеждане на бъдещите изпълнители. Последните, след като се запознаят с тях, правят свои собствени допълнения, корекции, коментари, които се вземат предвид в планиращите организации.

Ако организацията е на много нива, планирането трябва да се извършва едновременно на всички нива, тъй като те са едно решение за планиране, което не е независимо от другите.

Практиката показва, че в американските компании плановете се съставят по правило в производствените отдели. Според някои данни около 2/3 от американските компании планират "отдолу нагоре"; 1/3 - въз основа на взаимодействието на всички нива на управление; изобщо няма планиране отгоре надолу.

В английските компании преобладава и формирането на планове в производствените отдели, където се изготвя първоначалният план. Отделът за планиране на компанията разработва директиви, които отиват в отдела за планиране на линията (производствената единица), за да вземе предвид изпълнението му при изготвянето на оригиналния план. Тук, както и в американските компании, планирането се основава на принципа „изпълнителят планира“.

В японските компании иновациите най-често се въвеждат отгоре надолу. Тактиката на оперативната дейност обикновено се разработва от отдела за управление на персонала, а вземането на решения е от групов характер.

В зависимост от икономическите възможности на организацията могат да се използват 3 подхода за планиране.

Ако ресурсите му са ограничени и не се очакват нови в бъдеще, тогава целите се определят на първо място, като се вземат предвид наличните ресурси и не се преразглеждат допълнително, дори и да се появят някои благоприятни възможности, тъй като може просто да няма достатъчно средства за тяхното изпълнение. Този подход се използва предимно от малки организации, чиято основна цел е оцеляването.

По-богатите фирми могат да си позволят да променят плановете си, да се адаптират към новите възможности, да привличат допълнителни средства за тяхното използване, чийто излишък имат. По този начин плановете, веднъж съставени, не остават непроменени непременно, но могат да бъдат коригирани в зависимост от ситуацията. Този подход към планирането се нарича адаптивен.

И накрая, организациите със значителни ресурси могат да използват оптимизационен подход за планиране, който се основава не на ресурси, а на цели. Следователно, ако проектът очаква да бъде печеливш, не се спестяват никакви разходи.

Известни са следните методи за планиране:

· Баланс;

· Регулаторни;

· математически.

Балансовият метод се основава на взаимното обвързване на ресурсите, които организацията ще разполага, и нуждите от тях в рамките на плановия период. Те се реализират чрез съставянето на системни баланси: материални, разходни и трудови, които от своя страна могат да бъдат отчетни, планирани и предвидими по отношение на времевия хоризонт и аналитични и работещи по отношение на целите на създаването.

Нормативният метод се състои във факта, че разходните ставки се поставят като основа за планирани сгради за определен период. различни ресурсиза единица продукция (суровини, материали, оборудване, работно време, Парии др.). Нормите, използвани при планирането, могат да бъдат естествени, разходни и времеви.

Математическият метод се свежда до оптимизационни изчисления, базирани на различни видове модели. Най-простите модели са статистически. С помощта на статистически модели е възможно да се определят бъдещи приходи въз основа на текущи инвестиции и дадени лихвени проценти, извършват се други финансови изчисления (в областта финансово планиране). Използването на различни методи има своите граници, които се определят от липсата на време, бюрокрацията и инертността на служителите.

Дългосрочното планиране в организацията се създава за повече от година. обикновено, говорим сиотносно средносрочното планиране до пет години, но решението на много големи проблеми, пред които организацията се сблъсква при прилагането на стратегията, не се вписва в този момент и е необходимо да се изготвят дългосрочни планове, като тяхната валидност достига 10 години или по. Дългосрочните планове обикновено се разработват под формата на набор от цели, целеви комплексни програми, стратегически планове, бизнес планове.

Като част от дългосрочното планиране се създават планове за:

– Разработване на нов продукт

– Намаляване на разходите

– Иновация

– Маркетинг

– производство

– Инвестиции

– Логистиката

– Разработване на системи за управление

– финансови

– социално развитие.

Чрез такива планове, базирани на стандартни процедури, се определят стъпките, които трябва да се предприемат в бъдеще за постигане на целите на организацията, на първо място получаване на даден обем продукция, печалба и т.н.

5. Заобщи характеристики на организацията

Организацията се разбира като група от хора, обединени от обща цел и взаимодействащи за постигането й. Организацията преобразува, на базата на съществуващите технологии, материалните, трудовите, информационните и финансови ресурсии с тяхна помощ осигуряват постигането на целите.

Широкото навлизане на пазарните отношения води до засилване ролята на организацията в живота на съвременното общество. Понастоящем в повечето случаи хората влизат в икономически отношения помежду си не от собствено имеа като представители на съответните организации. Те могат да бъдат собственици, мениджъри или служители. След създаването си организациите придобиват известна степен на независимост.

Пред всяка организация трябва да се поставят определени цели, към които е насочена дейността им. Такива цели могат да бъдат: генериране на доходи, ангажиране с важни, интересни, обещаващи, престижни дейности, получаване на необходима и полезна информация, осигуряване на власт, социална сигурност и сигурност. Всяка организация очаква своите служители да притежават определени знания, квалификация, опит, признаване на техните цели и ценности, активно участие в бизнеса, усърдие, отговорност, дисциплина, подчинение на установените правила и норми на поведение. Организацията е единство от функция и структура.

Организационна структура:

1. Технически – съвкупност от материални обекти и процеси. (Помещения, оборудване, технологии)

По правило техническата структура не може да бъде променена, т.е. тя е корава. AT организация на производствототехническата структура до голяма степен определя професионалния и квалификационния състав на персонала, влияе върху характера и съдържанието на работата на работниците, взаимоотношенията между хората.

2. Социален – формира се от съвкупността от самите му участници и връзките между тях.

Това включва:

– Формални и неформални групи.

– Позиции.

– Работа и лични отношения.

– Стойности.

– Кодекс на поведение.

Всички елементи на социалната структура са променливи и затова тя се нарича "мека".

3. Социотехнически – съвкупност от работни места.

Социотехническата структура обединява работниците пространствено и технологично. Той интегрира твърда техническа и гъвкава социална структура.

Дейността на организацията се подчинява на редица закони, сред които са:

· Законът за синергията – (на гръцки – сътрудничество, общност) гласи, че възможностите на една организация като цяло надвишават сбора от възможностите на отделните й части. В резултат на това има реална печалба от сдружаване в организацията за нейните членове, покриваща загубите, свързани с ограничаване на тяхната независимост.

· Законът за събиране на противоположно насочени вътрешни процеси и функции. Например разделение - асоцииране, специализация - универсализация, диференциация - интеграция и обратно. Това ви позволява да използвате едновременно предимствата и на двете, следователно значително увеличавате социалните възможности.

Законът за запазване на пропорционалността. Третият закон на организацията изисква да се поддържа пропорционалност между него и неговите части при всички възможни промени. Това ви позволява да реализирате наличните възможности в по-голяма степен. Например, при раздут персонал, служителите се скитат и си пречат един на друг, докато в същото време при недостиг на персонал организацията може да не е в състояние дори да извършва текуща работа. В тези случаи настъпват икономически загуби, които при разумен подход към бизнеса могат да бъдат избегнати.

Законът за композицията. Същността на закона е, че функционирането на всички части на организацията без изключение е подчинено на обща цел. Отделните задачи на всяка една от тях са уточнени и детайлизирани.

Законът за запазване на пропорционалността.

· Законът за самосъхранение предполага, че всяка организация се стреми да се запази като цяло. Това изисква да бъдат изпълнени редица условия. Те включват предотвратяване на сериозни шокове, които могат да доведат до загуба на стабилност, например конфликти, подмяна на ключови фигури, както и спестяване на ресурси, разширяване на обхвата на дейностите.

· Законът за състава – функционирането на всички части на организацията, без изключение, е подчинено на обща цел. Отделните задачи на всяка една от тях са уточнени и детайлизирани.

· Законът за осведомеността гласи, че само добре информирани членове на една организация могат да вземат смислени и ефективни решения.

Законът за необходимото разнообразие: Устойчивостта на една организация изисква тя да изпълнява минимален набор от различни видоведейности и разполагаше със специалисти от различни нива на управление и обучение.

Закон за онтогенезата ( индивидуално развитие, обхващащ всички промени от началото до края на живота), животът на всяка организация се състои от три основни фази, последователно заменящи се: формиране, развитие и изчезване. Задачата на лидерството е да съкрати възможно най-много първата фаза, да удължи втората и да отложи началото на третата.

Интерес представлява организацията да се класифицира според редица критерии.

Въз основа на приетата понастоящем класификация могат да се разграничат следните типове организации:

– Според начина на възникване - естествен и изкуствен.

– от легален статут- официални и неофициални.

– По характер на вътрешните контакти - формални и неформални.

– По отношение на членовете си – първични и второстепенни.

– Според особеностите на разпределението на властта между организацията и участниците – унитарни и плуралистични.

– Според особеностите на функциониране - механични и органични.

– За бизнес и социални цели.

От гледна точка на възникване се разграничават естествени и изкуствени организации.

Първите израстват, сякаш сами и са насочени към решаването на собствените си проблеми (клуб по интереси). Въз основа на това се формира тяхната структура и се разпределят ресурсите. Такива организации са независими и гъвкави. Координацията на действията на участниците се основава на взаимно съгласие. Това им помага да се адаптират към промените и ги прави по-устойчиви.

Изкуствените организации (например министерства) се създават по специфичен план за постигане на цели, предварително определени отвън. Последните определят тяхната структура. Координацията осигурява единен център. Предопределеността на целите и структурата води до факта, че на практика такива организации, макар и стабилни и предвидими, но доста гъвкави, не се адаптират добре към промените.

Естествено възникващите организации в началото обикновено са неформални; законно незаконно. Комуникацията между техните участници е неформална. С течение на времето такива организации в повечето случаи придобиват легален статут, система от вътрешни норми и разпоредби и по този начин се формализират. А в недрата на официалните организации възникват неформални групи и се развиват неформални отношения. Формалните и неформалните (неформални) организации заедно образуват реална. Границите на официална организация и неформален екип най-често не съвпадат, т.к някои служители може да не бъдат приети в такъв екип или по собствена инициатива да останат независими.

По правило никоя организация не може да бъде нито само формална, нито само неформална - това са нейните крайни форми, но всъщност тя съдържа както тези, така и други елементи. В зависимост от ситуацията съотношението на официалните и неформалните отношения непрекъснато се колебае. Една част от организацията функционира на базата на предимно формални принципи, като счетоводството; другият - неформални: научни, маркетингови и други звена. От гледна точка на характеристиките на взаимоотношенията с участниците, от една страна, се разграничават унитарни и плуралистични организации, а от друга - първични и вторични.

Унитарните (лат. - единство) организации са сплотен екип, работещ за постигане на поставените отвън цели. Единството, посоката на действие и дисциплината се поддържат тук с помощта на твърда сила, потискане на инициативата, ограничаване на свободата на хората. Унитарните организации обикновено са първични по отношение на своите членове. Примат означава, че организацията за хората, които обединява, действа като нещо външно, възникнало и съществува независимо от тях. Включвайки се във вече съществуваща организация, хората признават нейното надмощие над себе си, невъзможността да повлияят на решаването на фундаментални въпроси и се подчиняват на нейните изисквания.

Плуралистична (lat - множествено число) организация - доброволно сдружение на участници, заинтересовани от собствената си изгода, постигната чрез обща такава. Следователно в рамките на тяхната рамка съществува основно взаимодействие, основано на договори и споразумения, а властта се използва за координиране на дейността на независимите участници. Такива организации обикновено са вторични, т.е. са създадени от самите участници, които ги даряват определени правилаи ресурси. Тези организации съществуват както корпоративни, така и асоциативни.

Да се корпоративни организациивключват тези, чиито членове са готови да пожертват временно своята независимост, за да постигнат целите си. Организацията координира техните индивидуални цели и допринася за тяхното реализиране, като се подчинява на обща цел, която формално действа като нейна цел. Пример за такава организация е акционерно дружество. Организациите от асоциативен тип се създават от участниците за ежедневна координация на дейности без загуба или независимост.

Въз основа на характеристиките на взаимодействието отделните елементи на организацията се разделят на механични и органични.

Механичните организации се характеризират с ненарушимост на границите, преобладаване на твърди "вертикални" връзки, официалния характер на отношенията, цялостно регулиране и програмиране на дейностите. всички такива организации са държавни предприятиякакто и големи и средни фирми.

Органичните организации се характеризират с: размити граници, значителна независимост на отделните връзки, тяхната широка специализация, свобода на избор на варианти за дейности, оценка на резултатите въз основа на реален пазарен ефект, а не централно установени показатели, преобладаване на неформални отношения. Такива организации по-добре механично взаимодействат с околната среда и се адаптират към постоянните промени в нея. Обикновено те са свързани с научни изследвания, разработване, прилагане на техните резултати в практиката.

Организациите могат да бъдат разделени според целите, които са поставени пред тях. В тази връзка има бизнес и обществени организации. Бизнес организациите осигуряват задоволяване на потребностите от различни стоки и услуги. Обществените организации са създадени да отговарят на потребностите на своите членове от взаимопомощ, комуникация, себеизразяване.

Ефективност различни видовеорганизациите се определят от това доколко допринасят за постигането на полезни цели, като същевременно минимизират разходите и различни видове неблагоприятни въздействия.

Една организация се характеризира с шест основни характеристики:

1) Наличието на цел - осмисля съществуването на всяка организация, без цел не може да има организация. Най-често целта е да се задоволят нуждите на хората, включени в нея.

2) Изолация от околната среда – проявява се в изолацията на вътрешните процеси и наличието на граници, отделящи я от външната среда.

3) Връзката на отделните части – тези връзки могат да бъдат икономически, управленски, социални, информационни, технологични и др.

4) Способността за саморегулиране с помощта на вътрешно-организационен център - включва независимо решаване на определени въпроси вътрешен животи способност за изпълнение на външни команди, като се вземат предвид специфични обстоятелства. Такова регулиране се осъществява от вътрешно-организационния център, който координира дейността на участниците, осигурявайки им интеграцията, единството и целостта на организацията. Такъв център може да бъде съвет на директорите, инициативна група или физическо лице.

5) Организационна култура- единството на нормите на поведение и ценностите на екипа, от една страна, и съответните материални елементи, от друга.

6) Устойчивост на външни и вътрешни смущения – способност за функциониране и развитие в условията на външни и вътрешни смущаващи влияния при запазване на равновесие. Устойчивостта се отнася до структурата на организацията и нейните функции.

6 . Организационна функция

Организацията като функция на управление осигурява рационализиране на техническите, икономическите, социално-психологическите и правните дейности на всяко предприятие. Функцията на организацията е насочена към регулиране на дейността на мениджърите и изпълнителите. Организацията предвижда наличието на отговорност и правомощия, както и възможността за делегирането им.

Важен аспект на организацията като функция на управлението е изграждането на организация, което включва създаването на управленски апарат, който в максимална степен съответства на стратегическите планове на организацията и осигурява нейното ефективно взаимодействие с заобикаляща средакакто и постигане на поставените цели.

При изграждането на управленски апарат трябва да се вземе предвид спецификата на дейността на подразделенията на дадено предприятие, тяхната подчиненост и взаимовръзка, която се изразява в избора на вида организационна структура за управление на конкретно предприятие. Има следните видове организационни управленски структури:

– Линеен

– функционален

– Комбиниран

– система за управление на проекти

– матрица

Линейната управленска структура се характеризира с факта, че начело на всяко звено стои един мениджър, който упражнява еднолично ръководство на подчинените служители и съсредоточава всички управленски функции в своите ръце. Той се основава на вертикалното разделение на управленския труд и води до управление по нива и ви позволява бързо да вземате решения и да гарантирате тяхното изпълнение, без да прибягвате до системи за стимулиране. Линейната управленска структура има редица недостатъци: недостатъчна компетентност на някои мениджъри, субективност при вземането на решения, не винаги обективен подбор на персонал.

Функционалната структура на управлението включва специализация на изпълнението на отделните управленски функции. За изпълнението на такива функции се разпределят специални звена (или отделни изпълнители). Функционалната организация на управлението се основава на хоризонталното разделение на управленския труд, което включва разделяне на голям обем работа на отделни части.

Предимствата на функционалния мениджмънт са в по-цялостното решаване на специални въпроси. Основният недостатък на функционалната управленска структура е леко намаляване на отговорността на изпълнителите за работата, тъй като всеки изпълнител получава инструкции (понякога противоречиви) от редица ръководители.

Комбинираните (линейно-функционални) управленски структури могат до голяма степен да премахнат недостатъците както на линейното, така и на функционалното управление. Спецификата на комбинираните системи за управление е създаването на функционални услуги за подготовка на данни за прекия ръководител с цел компетентно решаване на възникващи производствени и управленски проблеми.

Системата за управление на проекти се използва в предприятия, където се извършва често преструктуриране на управленския апарат във връзка с въвеждането на ново оборудване и технологии. За финансиране на техническото обновяване се създават органи за управление за определен период от време, които организират и контролират изпълнението на целия проект за разработване на нови технологии, включително модернизация на оборудването, обучение на персонала, логистика и др. По правило такава система за контрол след решаване на възложената й задача се елиминира или значително се променя.

Структурата за управление на матрицата обикновено се създава за конкретна линия, за да осигури изпълнението на извънредни целеви програми. Тази структура се основава на комбинацията от линейна структура на управление и управление на проекти.

За ефективното изпълнение на функциите както на отделите, така и на отделните специалисти и изпълнители е необходимо да се вземат предвид изискванията на принципите на организация:

· Цели. Организацията и нейните отделни звена работят за постигане на обща цел.

· Еластичността на организацията. При определяне на задачите и отговорностите трябва да се установи оптимум между свободата на действие на отделните служители и административните разпоредби.

· Устойчивост. Системата за управление трябва да бъде изградена по такъв начин, че нейните елементи да не претърпяват фундаментални промени под въздействието на външната и вътрешната среда.

· Непрекъснато усъвършенстване. Систематично организационна работаза подобряване на процеса на организиране и изпълнение на решенията.

· Пряко подчинение. Всеки служител трябва да има един шеф.

· Обхватът на контрол. Мениджърът е квалифициран да контролира работата на ограничен брой подчинени.

· Безусловна отговорност. Мениджърът винаги е отговорен за действията на своите подчинени.

· Пропорционалност на отговорността спрямо дадените правомощия.

· Изключения. Решенията с повтарящ се характер се свеждат до рутинни, чието изпълнение е поверено на по-ниски управленски нива.

· Приоритет на функциите. Управленската функция поражда управителния орган, а не обратното.

За да се подобри ефективността на производствените дейности на мениджърите, е необходимо да се определят нормите на управляемост, т.е. изчислете броя на подчинените, които един мениджър може рационално да управлява. Необходимостта от определяне на стандартите за управляемост се дължи и на факта, че трудът се използва за създаване на съвременни висококачествени продукти. Голям бройхора и едно лице не е в състояние да планира, организира и контролира дейностите си. В тази връзка мениджърът формира йерархични нива на управление, което потвърждава редица проблеми.

Първо, необходимо е да се увеличат разходите за управление, които се изразходват за установяване на хоризонтални и вертикални връзки и за координиране на дейностите на различните нива на управление.

Второ, загубата и изкривяването на информацията се увеличават, когато тя се прехвърля от едно ниво на друго.

На трето място, времето за вземане на управленски решения, организиране на тяхното изпълнение и наблюдение на изпълнението се увеличава.

По този начин възниква проблем с кумулативните разходи на ниво контрол, който повдига въпроса колко подчинени може да управлява ефективно един мениджър.

Най-традиционният отговор на въпроса за управляемостта или обхвата на контрол е следният:

· От четири до осем души (за най-високо ниво на управление);

· От осем до шестнадесет души (за средно и по-ниско ниво на управление).

Прекалено голяма контролируемост може да причини трудни проблеми. Ако обхватът на управляемост не е правилно ограничен, ще има объркване и нулиране в работата на мениджъра.

7. Изисквания към ръководител

През последните години широко се въвеждат нови методи на управление, които поставят повишени изисквания към мениджърите.

Мениджърът е член на организация, която управлява хора, определя целите на дейностите и взема управленски решения.

Мениджърите са субекти на управленска дейност и изпълняват три групи роли в организацията:

1) Мениджърът действа като лидер, който формира взаимоотношения вътре и извън предприятието, мотивира служителите за постигане на целите, координира усилията на своите подчинени и действа като представител на предприятието. Мениджърът трябва да играе ролята на лидер, лидер за всички свои подчинени. Тази роля се определя не само от позицията в управленската йерархия, но и от особен тип взаимоотношения с подчинените, както и от стила на лидерство.

2) Информационни роли. Мениджърът събира информация за вътрешни и външна среда, разпространява го под формата на факти и разпоредби и обяснява политиката и основните цели на предприятието. Да бъдеш "конвертор" на информация е втората важна роля на мениджъра. Тази роля съответства на позицията на мениджър в предприятието и се състои в сложен творчески процес на трансформиране на разнообразната получена информация.

3) Роли в разработването и прилагането на управленски решения. Мениджърът определя насоките и перспективите за развитие на предприятието, взема решения за разпределението на наличните ресурси, извършва оперативни корекции в плановете и др. По този начин друга роля на мениджъра в една организация е разработването, приемането и изпълнението на управленски решения. Изпълнявайки тази роля, мениджърът организира работата по избор на необходимите средства за постигане на поставените цели.

Изискванията за бизнес мениджър са:

7) Наличие на общи познания в областта на управлението на предприятието.

8) Компетентност по въпросите на икономиката и производствената технология.

9) Способността да се контролира ситуацията, да се поема инициатива и активно да се преразпределят ресурсите на предприятието в най-ефективните области на дейност.

10) Разработване, приемане и изпълнение на разумни и ефективни управленски решения на базата на съгласие с по-ниски ръководители и подчинени.

11) Наличие на практически опит и знания в областта на анализа на икономическата ситуация в предприятията.

12) Способността да се анализират дейностите и действията на предприятията - конкуренти.

И все пак най-важното изискване за мениджър от всяко ниво е способността да управлява хора. Това умение включва:

¤ Познания в усъвършенстването на своите непосредствени подчинени, техните способности и възможности да изпълняват конкретната възложена им работа.

¤ Познаване на условията, които обвързват предприятието и служителите, защитавайки интересите и на двамата на справедлива основа.

¤ Елиминиране на нетрудоспособни работници с цел поддържане на единството и яснотата на функционирането на предприятието.

Успехът на работата на мениджъра до голяма степен зависи от неговите способности, лични бизнес качества и опит. Наред с личните и делови качества, успехът на работата на мениджъра до голяма степен зависи от неговия опит, който се разбира като управленски знания, умения и способности. Професионалното умение на мениджъра нараства, като правило, заедно с продължителността на работата му. Това твърдение обаче е вярно, когато в процеса на практическа дейност мениджърът трябва да решава нови проблеми, т.е. работят творчески. Способността на мениджъра да решава проблемите творчески му позволява да работи ефективно в ситуации на несигурност, които доста често възникват в съвременните условия в предприятията.

Мениджърът на предприятието трябва да вземе предвид въздействието върху производствени дейноститака наречените лични фактори, които включват:

· Желанието за подобряване на позицията

· Желание да увеличите доходите си

· Рискът, че в резултат на участие в процеса на промяна човек може да претърпи загуби или в самото последна инстанциядори да загубите работата си

· Отрицателно отношение към промяната, ако по мнение на едно или друго лице в резултат възникнат структури с привилегирован статут

· Страх от вземане на грешно решение

· Нежелание за поемане на отговорност и инициатива.

Предявяват се сериозни изисквания към професионалната компетентност на мениджърите. Най-важните от тях:

l Разбиране на същността на управленската работа и процеса на управление

b Професионална компетентност

o Познаване на служебните задължения

o Способност за събиране, анализиране и обработка на информация

l Организационни умения

l Творческо мислене

b Висок морален характер

Организация на работата на ръководителя

Структура на работното време, %
	Форман	Началник на отдел	директор
Оперативна работа
Срещи, срещи
Работа с имейл, телефонни обаждания
Остани с шефа
Социална работа
Брифинг за разговори
Други произведения

Признаци на елегантност

	Бяло, синьо, розово, слонова кост	Който и да е цвят		За да съответства на вратовръзката
тъмносин	Бяло, светло розово, слонова кост	Червено-черно
тъмно синьо	Бяло, слонова кост	Бордо, сиво-червено	Черен, тъмно кафяв	Грей, Бордо
Тъмно сив		Бяло-червено-синьо		Тъмно синьо, кестеняво
тъмнозелено	Слонова кост, светло розово	Червено-зелено-кафяво	Кафяв	Кафяв
Пясък	Светло синьо, розово	тъмно синьо	Светлокафяво	светло синьо
Светлокафяво	Бяло, розово, тютюн	Зелено, бордо, червено-черно	Червено-кафяво, кафе
Тъмно кафяво	Бяло, бежово, светло розово	Зелено-кафяво, червено-черно	Кафяв	Кафе, Бордо
		Сребристо сиво, червено черно		Опушено, черно, тъмно лилаво

Необходими качества на мениджър:

b Компетентност

ь Общителност

b Устойчивост на стрес

нравственост

o Способност за креативно решаване на проблеми

b Смелост при вземане на решения

Модели на поведение на мениджъра:

· Решава проблема сам, като използва наличната информация.

· Изисква необходимата информация от подчинените и самостоятелно решава проблема.

· Обсъжда проблема с подчинените и взема самостоятелно решение.

· Обсъжда проблема с подчинените и избира съвместно договорено решение.

· Поверява решаването на проблема на подчинените, като им предоставя необходимата информация.

· Поверява търсенето на информация и решаването на проблеми на подчинените.

Стил на управление:

· компромис

· демократично

· Дезорганизация

8 . Организация на работата на мениджъра

Концепцията за организация на труда на ръководителя включва: отчитане и анализ на разходите за работно и неработно време, планиране на работата и времето, изразходвано за тяхното изпълнение, разработване и приемане на управленски решения, подготовка и провеждане на служебни срещи, организация на работни места, подобряване на условията на труд, повишаване на квалификацията.

Подобряването на организацията на работата на мениджърите предполага стриктно спазване на принципите на научната организация на работата на управленския персонал. Тези принципи включват специализация, пропорционалност, директен поток, приемственост, ритъм, систематичен и интегриран подход.

Принципът на специализация предполага задълбочено разделение на труда в управленския апарат с цел концентриране на отделни еднородни работни места в конкретна функционална единица.

Принципът на пропорционалност предвижда спазването на определени съотношения (в броя на управленския персонал, квалификацията на служителите) между различни части(връзки) на апарата за управление, така че неговите функции и процедури да се изпълняват своевременно и квалифицирано, както и да се хармонизират помежду си без тесни места и нападения.

Принципът на директност изисква при организиране на трудовите процеси да се изработи най-краткият път за движение на информацията и документацията от мястото на произход до мястото на използване.

Принципът на непрекъснатост предвижда минимизиране на различни технологични прекъсвания в процесите на управление. Прилагането на този принцип означава преди всичко намаляване на загубата на работно време на служителите.

Принципът на ритъма по отношение на контролния апарат означава изискване за еднаква работа на всички негови звена, подчинение на целия трудов процес на определен планиран режим, който се установява от планови и технологични документи.

Принципът на систематичен и интегриран подход към изучаването на трудовата дейност на управленските работници и преди всичко на мениджърите изисква участието на широк кръг от специалисти в различни области в изследването на организационни проблеми - икономисти, психолози, социолози , юристи, физиолози и др.

За да може мениджърът ефективно да планира времето си, той трябва да знае къде и за каква работа се прекарва работното и неработното време. В тази връзка е препоръчително мениджърът да провежда специални наблюдения, да изучава собственото си време, прекарано през деня, седмицата, месеца.

Успехът на дейността на мениджъра на предприятието зависи не само от материално-техническите условия, но и от това как той управлява най-ценния си актив – времето.

Основни правила, прилагането на които ще помогне на мениджъра да постигне спестяване на време.

1. Формирайте работни блокове, в които ще включите изпълнението на големи или сложни задачи. Ако комбинирате изпълнението на няколко малки, но подобни по естество дейности (например телефонни разговори, отговаряне на писма от вашите кореспонденти, обсъждане на работни въпроси със служители) в работни блокове, тогава спестяването на време ще бъде очевидно.

2. Умишлено се пенсионирайте и определете неработно време. За да изпълнявате изключително важни задачи, е необходимо да можете да работите тихо, без никаква намеса отвън. Недопустимо е вратите на вашия офис да са винаги отворени за всички.

3. Когато преговаряте, задайте правилата, както и определете необходими разходивреме за изпълнение на определени задачи. Всичко трябва да се обсъди, но не повече от час. Това време трябва да е достатъчно, за да изслушате всички гледни точки и да вземете важни решения.

4. Придържайте се към принципа на определяне на приоритети при изпълнението на всички видове работа. Единственият начин да се справите с потока от дела, задачи, бизнес срещи, споразумения е ясно и недвусмислено да поставите приоритети за системата на делата, като се съсредоточите върху постигането на собствените си цели и изпълнението на наистина важни задачи.

5. Когато е възможно, правете само наистина важните неща.

6. Възползвайте се изцяло от делегирането като платена услуга. Никой бизнесмен, който цени времето си, не трябва да прави всичко сам. Тези задачи, чието изпълнение биха могли да поемат вашите подчинени, със сигурност трябва да се изпълняват от тях.

7. Препоръчително е да изпълнявате големи задачи на малки части. Целите и проектите също трябва да се разделят на малки порции и да се изпълняват за достатъчно дълъг период от време. За да направите това, всеки ден трябва да бъде отделен за тази работа за около два часа. Когато се постигне първата междинна цел, ще се разкрият и определени резултати, които ще мотивират изпълнението на останалите задачи.

8. Правете основните задачи рано сутрин, което създава усещане за успех. Тайната на успеха на много мениджъри е, че те рано сутрину дома или на работното място, непосредствено преди началото на работния ден, те успяват да завършат нов важен за тях бизнес или поне да го започнат. Такава решителна преднина във всеки случай се отплаща.

Знания и практическа употребаосновни правила за правилна конструкцияРаботното време на ръководителя и неговите подчинени позволява при специфични производствени условия да се повиши ефективността на трудовата дейност на подразделение на организациите.

Когато организира лично планиране на работата, мениджърът трябва да се придържа към следната последователност:

· Определяне на времето, прекарано в редовни задачи

· Анализ на съдържанието на планираните казуси и определяне на времето, необходимо за тяхното изпълнение.

· Изготвяне на дългосрочен план

· Записване на текущи дела и съставяне на план за работния ден

· Записване на текущи дела и съставяне на план за работния ден.

· Планирането на времето на мениджъра обикновено има 2 цели:

· Използвайте наличното време за високоефективни дейности;

· Постигнете целите си с възможно най-малко време.

Колкото по-компетентно и внимателно мениджърът планира времето си, толкова по-ползотворно ще може да го използва в своите лични и професионални интереси. Световният опит показва, че увеличаването на времето за планиране води до намаляване на времето за изпълнение и в крайна сметка до спестяване на време като цяло.

Мениджърите, които редовно планират работния си ден в рамките на 10 минути, могат да спестят до 2 часа работно време и да се справят много по-ефективно с всички задачи, пред които са изправени.

Подобни документи

Разглеждане на теоретичните основи на организацията на работата на мениджъра и препоръки за нейното подобряване. Същността на управленските дейности, изискванията към лидера, функциите по планиране и ролята на мениджъра. Концепцията за власт, лидерство и стилове на лидерство.

курсова работа, добавен на 28.10.2010 г


Теоретична основаролята на мениджър в една организация. Професионални познания и механизъм за активиране на мениджър в организация. Жизнен цикълмениджър. Ролята на мениджъра при формирането на модерен мениджър на примера на ръководителя на предприятието LLC "ROSNO".

курсова работа, добавена на 26.12.2011


Описания на управленските функции: планиране, организация, мотивация, координация и контрол. Изучаване на системата от мерки за оборудване на работното място със средства и предмети на труда и тяхното функционално разположение. Анализ на ролята на информацията в работата на мениджъра.

курсова работа, добавена на 19.06.2011


Методическа характеристика на проблема за рационалната организация на работата на мениджъра. Анализ на работата на управителя на компанията Sirius LLC и цената на работното му време. Формулиране на препоръки за подобряване на ефективността на работното време.

курсова работа, добавена на 06.04.2016


Основните характеристики на мениджъра като професионален мениджър. Изисквания към мениджърите сегашен етап. Характерни черти на мениджъра на XXI век. Характеристики на съвременните подходи за разбиране на ролята на мениджъра в една организация.

резюме, добавен на 01.08.2012


Определяне на характеристиките и специфичните особености на работата на мениджър - специалист, професионално ангажиран с управленски дейности в предприятие. Разглеждане на задълженията и методите на работа на мениджъра по персонала в организацията "Руска светлина".

курсова работа, добавена на 23.01.2012г


Обща концепция, функции, основни задачи, специфика и задължителни качества на мениджър. Етапи на планиране на кариерата на мениджър. Поставяне на краткосрочни и дългосрочни професионални цели, начини и възможности за постигането им. SWOT анализ на кариерата на мениджър.

творческа работа, добавена на 16.04.2011


курсова работа, добавена на 23.05.2014


Анализ на работата на старши мениджър в ЗАО "Депозит-плюс". Неговото място и роля в организацията. Функции на мениджъра: планиране на дейността на екипа, разпределяне на задачите на подчинените, провеждане на срещи, попълване на формуляри за отчети, водене на преговори.

доклад за практиката, добавен на 19.04.2014г


История на възникване, основни понятия, същност и структура на стратегическото планиране като средство за постигане на целите на организацията. Разработване на стратегически цели и алтернативни варианти за развитие. Обосновка за избора на стратегия за дейност.