Ценностите като инструмент за оперативно управление на компанията. Организационна култура: норми и ценности

Въведение

Глава 1. Същността и ролята на организационната култура

1.1 Концепцията за "организационна култура"

1.2 Значението на организационната култура

1 Стойности

Заключение

Списък на използваните източници

ВЪВЕДЕНИЕ

Една от основните задачи пред лидерите и мениджърите на една съвременна организация е интегрирането на целия персонал около нейните основни цели и задачи. На практика организационната култура се проявява: в системата от ценности, присъщи на организацията; в общите принципи на правене на бизнес; в традициите на организацията и особеностите на нейния живот; в специфични норми на междуличностните отношения и кадровата политика; в официалното кредо на компанията и неформалните убеждения на нейните служители; в комуникационната система и дори в разпространения в организацията „фолклор”. Всички тези социокултурни фактори, ефектът на много от които не е много забележим външно, са много важни за ефективността на организациите.

Обект на контролната работа е изследването на организационната структура.

Предмет са нормите и ценностите на организационната култура.

Целта на теста е да се изследват нормите и ценностите на организационната култура.

Въз основа на целта основните задачи на работата са следните:

Да се изследват теоретичните основи на понятието „организационна култура
Разгледайте значението на организационната структура
Разгледайте нормите и ценностите на организационната култура

Информационната база на изследването е съставена от учебници, интернет ресурси.

Контролната работа включва въведение, две глави, четири раздела, заключение, списък на използваните източници.

Първата глава дава дефиниции на учени и консултанти за термина "организационна култура". Разкрива се значението на организационната култура.

Втората глава разкрива същността на нормите и ценностите на организационната култура.

В заключение се правят изводи за контролната работа.

ГЛАВА 1. СЪЩНОСТ И РОЛЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА

1.1 Концепцията за "организационна култура"

В съвременната литература има доста дефиниции на понятието организационна култура. Подобно на много други понятия от организационни и управленски дисциплини, понятието организационна култура няма универсално определение. Възможни са само разнообразни функционални описания на дадена културна област, които всеки път се формулират в зависимост от конкретните цели на изследването, но липсва холистично – съществено – определение на културата, което е получило общопризнато разпространение.

До средата на миналия век повече от сто и петдесет дефиниции са били предложени от различни учени и консултанти, както изчисляват неуморните изследователи Крьобер и Клукхон (1952). Оттогава се появиха десетки нови. Нека разгледаме някои от тях.

Е. Якус (1952): Културата на предприятието е обичаен начин на мислене и действие, превърнал се в традиция, който се споделя в по-голяма или по-малка степен от всички служители на предприятието и който трябва да бъде научен и поне частично възприет от новодошлите, за да могат нови членовете на екипа да станат свои. .

Д. Елдридж и А. Кромби (1974): Културата на една организация трябва да се разбира като уникален набор от норми, ценности, вярвания, модели на поведение и т.н., които определят начина, по който групите и индивидите се обединяват в една организация, за да постигнат нейните цели.

C. Gold (1982): Корпоративната култура е уникалните характеристики на възприеманите характеристики на една организация, което я отличава от всички останали в индустрията.

М. Пакановски и Н.О. Донел-Трухилио (1982): Организационната култура не е само един от компонентите на проблема, тя е самият проблем като цяло. Според нас културата не е това, което една организация има, а това, което е.

W. Sathe (1982): Културата е набор от важни нагласи (често неформулирани), споделяни от членовете на определено общество.

E. Shine (1985): Организационната култура е набор от основни допускания, измислени, открити или разработени от група, за да се научат как да се справят с проблемите на външната адаптация и вътрешната интеграция. Необходимо е тази сложна функция за дълго време да потвърди своята жизнеспособност и следователно тя трябва да бъде предадена на новите членове на организацията като правилен начин на мислене и усещане по отношение на споменатите проблеми.

Г. Морган (1986): култура в метафоричен смисъл това е един от начините за извършване на организационни дейности чрез използване на език, фолклор, традиции и други средства за предаване на основни ценности, вярвания и идеологии, които насочват дейността на предприятието в правилната посока.

К. Шолц (1987): Корпоративната култура е имплицитното, невидимо и неформално съзнание на организацията, което управлява поведението на хората и от своя страна самата се формира от тяхното поведение.

Д. Дренан (1992): Културата на една организация е всичко, което е типично за последната: нейните характерни черти, преобладаващи нагласи, формирани модели на приети норми на поведение.

П. Добсън, А. Уилямс, М. Уолтърс (1993): Културата е общите и относително стабилни вярвания, нагласи и ценности, които съществуват в една организация.

Е. Браун (1995): Организационната култура е съвкупност от вярвания, ценности и заучени начини за решаване на реални проблеми, които са се формирали през живота на организацията и са склонни да се проявяват в различни материални форми и в поведението на членовете на организацията.

Следните трябва да бъдат признати като успешни дефиниции на организационната култура през последните 10-15 години:

Higgins-McAllister: Набор от споделени ценности, норми и практики, които отличават една организация от друга. (Хигинс, Макалистър, 2006 г.)

Шейн: Убеждения, кодекси за поведение, нагласи и ценности, които са неписаните правила, които управляват как хората в една организация трябва да работят и да се държат. (Шейн, 1996)

Камерън-Куин: Социалното лепило, което държи организацията заедно, е „начинът, по който го правим тук“. (Камерън, Куин, 1999, Камерън, 2004) Последната неформална дефиниция принадлежи на съвременни американски изследователи, чиято работа заслужено придоби широка популярност (има руски превод на тяхната книга от 1999 г. - "Диагноза и промяна в организационната култура", Петър, 2001 г. ).

Използвайки общото, което е присъщо на много дефиниции, можем да разберем организационната култура по следния начин.

Организационната култура е набор от най-важните допускания, приети от членовете на организацията и изразени в декларираните ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Тези ценностни ориентации се предават от индивида чрез символичен средства на духовна и материална вътрешноорганизационна среда.

1.2 Значение на организационната култура

Социалното управление и организационната култура са взаимосвързани и взаимозависими. В същото време управлението не само отговаря на културата на организацията, силно зависи от нея, но също така оказва влияние върху формирането и културата на нова стратегия. Следователно мениджърите трябва да могат да управляват културата на своята организация. Организационната култура е нова област на знанието, която е част от поредицата науки за управление. Той също така произлиза от една сравнително нова област на знанието – организационния мениджмънт, който изучава общи подходи, закони и закономерности в управлението на големи и сложни системи.

Основната цел на организационната култура като явление е да ви помогне да изпълнявате задълженията си в организациите по-продуктивно и да получите повече удовлетворение от това. А това от своя страна ще доведе до подобряване на икономическата ефективност на организацията като цяло. В крайна сметка един екип, обединен, воден от една цел, работещ като добре смазан часовник, ще донесе много повече ползи от „общност от редици от объркване и колебания“, например. А ефективността на бизнеса на организацията е най-важният показател, няма съмнение, че влиянието на организационната култура върху него е огромно.

Организационната култура в развитите икономически страни от едно явление в практиката на предприемаческа дейност става масова, придобива характеристиките на добре координирана и приоритетна стратегия на дейност, става все по-значима наред с фактори като производствен капацитет, технологии, персонал, и т.н. Предприятията, които обръщат значително внимание на формирането и поддържането на организационната култура, постигат непропорционално повече (включително по отношение на рентабилността) от тези, които не отдават необходимото значение на въпросите на организационната култура.

Много западни и руски предприемачи стигнаха до извода, че просперитетът на компанията зависи от нивото на сплотеност на екипа, интереса му към общия успех, от който до голяма степен зависи тяхното материално благополучие. Може би е трудно да се намери компания, която не би искала да има добре развита организационна култура. Само такава култура може да създаде „социално-икономическото поле”, което ще осигури най-висока производителност, успех на компанията и ангажираността на нейните служители към нея.

Сега в Русия се наблюдава значително нарастване на интереса към въпросите на организационната култура не само от страна на учени и изследователи, но и от страна на основателите на бизнеса и ръководителите на компании, което трябва да се отдаде на един от положителните моменти на нашия време. Но все пак броят на лидерите, които съзнателно подхождат към формирането на организационна култура в сравнение със западните страни, все още е малък в Русия. Съотношението на съзнателно и несъзнателно формирана култура в нашите компании е приблизително 20% към 80%, в западните компании - 70% към 30%, източните - 90% към 10%. От една страна, това може да се дължи на относителната младост на руския бизнес, от друга страна, има обективни трудности, пред които са изправени лидерите на руски организации.

Далновидни лидери виждат организационната култура като мощен фактор и инструмент за ориентиране на всички отдели и отделни служители на предприятието към общи цели и ценности, мобилизиране на екипната инициатива, осигуряване на отдаденост, улесняване на комуникацията и постигане на взаимно разбирателство. Основната задача на предприемаческите структури е формирането на такава организационна култура, която ще максимизира успеха на предприятието.

Културата обединява всички дейности и всички взаимоотношения в компанията, правейки екипа сплотен и продуктивен. Той създава външния образ на организацията, формира нейния имидж, определя характера на взаимоотношенията с доставчици, клиенти и партньори. Културата помага да се насочат усилията към основните стратегически направления, определени в съответствие с основната цел на компанията - нейната мисия.

Концепцията за култура ще бъде особено полезна, ако ни позволи да разберем по-добре онези аспекти от живота на организациите, които ни изглеждат мистериозни и объркващи.

В момента организационната култура се разглежда като основен механизъм, който осигурява практическо повишаване на ефективността на организацията. Той е важен за всяка организация, тъй като управлявайки го, можете да повлияете на:

мотивация на служителите;
привлекателността на компанията като работодател, която се отразява в текучеството на персонала;
моралът на всеки служител, неговата бизнес репутация;
производителност и ефективност на трудовата дейност;
качество на работа на служителите;
естеството на личните и трудовите отношения в организацията;
отношението на служителите към работата;
творчеството на служителите.

Самото желание обаче не е достатъчно. Културата трябва да се приема толкова сериозно, колкото и другите аспекти на компанията. В същото време е необходимо да можете правилно да диагностицирате културата, да определите посоката на нейното движение, да анализирате факторите, които оказват най-голямо влияние върху нея, и да коригирате определени елементи и параметри на културата. Мениджърите, които се опитват по някакъв начин да променят културата на поведение на подчинените, често срещат изключително упорита съпротива срещу тези промени, която не може да бъде обяснена с разумни причини. В същото време възникват сблъсъци между отделните подразделения на организацията, възникват комуникационни проблеми както между отделните служители, така и между различни групи в организацията. Следователно е необходимо умело и компетентно да се подходи към процеса на формиране на култура.

Какво дава организационната култура? Необходимостта и значението на организационната култура се определя от факта, че, от една страна, човек, който е приел (изучавал и се е съгласил с) организационна култура, намира по-лесно да се ориентира в ситуацията, да изгражда взаимоотношения и да формира очаквания във връзка с неговите дейности. От друга страна, високото ниво на организационна култура дава възможност за управление на дейността на хората в по-голяма степен чрез ценности, традиции, вярвания, отколкото чрез пряко влияние върху тях. Силната култура ви позволява да вземате бързи решения, помага ви да разберете целите и задачите на предприятието, задава стандарти за качество, определя критериите за оценка и самооценка на дейностите и помага за изграждането на бизнес и конструктивни взаимоотношения. В слабите култури липсват ясно дефинирани ценности и разбиране за това какво води до успех.

Организационната култура като инструмент за управление, тоест с помощта на който лидерите имат възможност да създадат по-ефективна организация. От гледна точка на този подход културата на една организация трябва да се разбира като уникален набор от норми, ценности, вярвания, модели на поведение и т.н., които определят начина, по който групите и индивидите се обединяват в една организация за постигане на нейните цели. . Този подход се фокусира върху това как чрез управление на различни аспекти на културата (ценностни ориентации, вярвания, норми, технологии, взаимоотношения с потребителите) можете да подобрите ефективността на организацията.

Заключение: организационната култура е съвкупност от най-важните норми, ценности, вярвания, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия в една организация за най-ефективното социално управление и успешното функциониране на цялата организация.

2.1 Стойности

Ядрото на организационната култура, разбира се, са ценностите, въз основа на които се развиват нормите и формите на поведение в организацията. Именно ценностите, споделени и декларирани от основателите и най-авторитетните членове на организацията, често се превръщат в ключовата връзка, от която зависи сплотеността на служителите, формира се единството на възгледите и действията и, следователно, постигането на целите на организацията са гарантирани.

Ценностите гарантират запазването на целостта на социалната система (организация), поради факта, че ценностите изразяват специалното значение на определени материални и духовни блага за съществуването и развитието на системата. От гледна точка на управлението на персонала на една организация са важни както ценностите-целите, които отразяват стратегическите цели на съществуването на организацията, така и ценностите-средства, т.е. онези ценни качества на персонала за тази организация (например дисциплина , честност, инициативност) и характеристики на вътрешната среда (например екипен дух), които ви позволяват да постигнете ценностната цел.

Ценностите-цели се изразяват в мисията на организацията и са най-важният елемент от организационната култура. Те се формират като правило в началния етап от формирането на организация под прякото влияние на ръководителя (пряко от ръководителя, като се вземат предвид неговите способности, ниво на компетентност, стил на лидерство и дори неговият характер). Мисията като ценностна цел дава на субектите на външната среда обща представа за това какво представлява организацията, към какво се стреми, какви средства е готова да използва в своята дейност, каква е нейната философия, което от своя страна допринася до формиране или консолидиране на определен образ на организацията. Ценности-цели допринасят за формирането на единство в рамките на организацията и създаването на корпоративен дух. Ценности-цели, въведени в съзнанието на служителите, ги насочват в несигурна ситуация, създават възможност за по-ефективно управление на организацията, тъй като осигуряват последователност на набора от цели, обогатяват дейността на работника.

Ценности-средства (ценности, които ви позволяват да постигнете целите на организацията, например качеството на персонала, принципите на работа на организацията) могат да бъдат както целенасочено въведени в организацията, така и формирани (формирани) спонтанно - базирани от опита на работната сила или случайно, по стечение на обстоятелствата. Съдържанието на ценностните средства, както и приемането и неприемането им от членовете на организацията може значително да повлияе на постигането на целите на организацията. Тоест, ценностите-целите трябва да са в съответствие със стойностите-средните.

В някои предприятия ценностите-цели, които са важни за цялата организация, които обикновено се отразяват в мисията, като цяло липсват, в други са известни само на висшето ръководство. Тези предприятия или постигат тесните цели за обогатяване на управлението, или лидерите не разбират каква мощна обединяваща сила пренебрегват, като не информират персонала за стратегическата посока на дейността.

Като се имат предвид културите на съвременните руски предприятия, може да се отбележи, че доскоро те нямаха обща водеща идея, която да отразява стратегическите цели - мисии. Идеите може да витаят във въздуха и да не са формализирани в официални документи, но постепенно в развиващите се предприятия се осъзнава нещо общо и важно, което обединява обикновените работници и ръководството. Тези идеи обикновено се изразяват на различни нива както от мениджъри, така и от обикновени работници независимо един от друг и изпълняват обединяваща функция. Такава ценностна цел се превръща в основа на организационната култура на предприятието, ако се развива и въвежда в съзнанието на служителите в комбинация с други елементи.

Сред персонала на руските предприятия също постепенно се формират ценности, например, преди това не се смяташе за лошо дело да се отнеме нещо от предприятие, сега започнаха стриктно да наблюдават и наказват това, до и включително уволнение. Разбира се, съзнанието на работниците не може да се промени веднага, но основното е да се предприемат стъпки в тази посока. Необходимо е да се насърчава дисциплина, честност, отговорно отношение към изпълнението на работата, хладнокръвие и наказване на проявата на отрицателни аспекти на характера, например мързел, агресивност (това допринася за възникването на конфликти и нарушава груповата сплотеност, негативно възникват емоции и асоциации, изчезва желанието за работа, а нервната среда нарушава нормалния работен ритъм).

Ценностите са относително общи вярвания, които определят кое е правилно и грешно и определят общите предпочитания на хората. Ценностите могат да бъдат положителни, насочвайки хората към такива модели на поведение, които подпомагат постигането на стратегическите цели на организацията, но могат да бъдат и отрицателни, които влияят негативно върху ефективността на организацията като цяло.

Когато се говори за култура на едно предприятие, обикновено се има предвид положителната насоченост на неговите ценности, които допринасят за функционирането и развитието на предприятието. Колкото по-положителни ценности (за управлението) и колкото по-силни са служителите на организацията, толкова по-положително ще бъде въздействието на културата върху производствените и икономически дейности на предприятието.

Положителни стойности, изразени със следните твърдения:

Работата може да бъде свършена "отлично";

Истината се ражда в спор;

Интересите на потребителя са над всичко;

Успехът на компанията е моят успех;

Настроение за взаимопомощ и поддържане на добри отношения с колегите;

Не конкуренция, а сътрудничество в работата за постигане на обща цел.

Отрицателните стойности, изразени със следните твърдения:

Не може да се вярва на властите, може да се вярва само на приятели;

Ти си шефът - аз съм глупак, аз съм шефът - ти си глупак;

Не се навеждайте;

Да работиш добре не е най-важното нещо в живота;

Купувачите (клиентите) са случайни хора и те само добавят неудобства и пречат на нашата работа;

Не повтаряйте цялата работа.

Ценностите също могат да бъдат разделени на индивидуални и организационни, но те до голяма степен съвпадат, но има такива, които принадлежат изключително към една или друга група. Например, като "благополучие", "сигурност", "инициатива", "качество", "независимост" могат да се отнасят за двете групи и като "семейство", "предвидимост", "работа", "авторитет" отнасят се до индивида, а "заменяемостта", "гъвкавостта", "промяната" са свързани с организацията. Всеки влага собствен смисъл в името на стойността. По-долу е дадена интерпретация на някои от стойностите.

Сигурност - може да се изрази както в желанието за запазване на търговска тайна, така и в грижата за опазването на организацията, и в осигуряването на безвредни и неопасни условия на труд.

Благосъстоянието е насоченост към материалното благополучие, като условие за реализиране на потребностите на човек, неговото семейство, общността, в която живее.

Власт - притежаването на власт ви позволява да постигнете вашите собствени и организационни цели, повишава значимостта в очите на другите, издига ви над другите хора, позволява ви да изпитвате определени чувства, да влияете на хората, да ги насърчавате към целенасочени дейности, дава на човек определен права и налага отговорност за резултатите от дейността на подчинените му хора.

Заменяемостта е стойност, която позволява на организацията да реагира гъвкаво на неочаквани промени в средата и извънредни ситуации в самата организация.

Хармонията е ориентация към съответствието на различни аспекти, аспекти от живота на една организация, независимо дали тези явления са ефективни или не, основното е да не се нарушава балансът, хармонията на отношенията.

Гъвкавост - фокусът върху гъвкавостта насърчава служителите да взаимодействат ефективно, съвместно търсене на оптимално решение на проблема, начини за постигане на целите, които са приемливи за представители на различни служби, навременна реакция на промените в околната среда (особено уместни в нестабилна външна среда) .

Дисциплина - фокусира се върху спазването на нормите, регулиращи поведението на служителите в организацията, допринася за постигането на целите на организацията, ясна организация на трудовия процес и координация на дейностите на различни отдели.

Законност – липсата на ориентация към законност, както от страна на ръководителите, така и от страна на подчинените, ги поставя в зависимо, уязвимо положение, усложнява взаимоотношенията и прави ситуацията по-несигурна.

Промяна - обучението на служителите с фокус върху промяната ви позволява да избягвате някои негативни явления (съпротива срещу промяна, страх от несигурност, консерватизъм при вземането на решения, избягване на риска), както и да насърчава служителите да иновират, подобряват уменията и обучението, помага за ускоряване на процеса на трудова адаптация, овладяване на нови технологии и техники.

Инициатива - въвеждането на тази ценност формира активна житейска позиция на служителя, допринася за развитието на организацията, показва благоприятен социално-психологически климат.

Кариера - тази стойност допринася за желанието за подобряване на уменията, поемане на инициатива; търсене на възможности за изпъкване; ако се комбинира с морални насоки, това допринася за развитието на организацията.

Екипът като ценност характеризира ангажираността на служителя към този екип, готовността да жертва много за просперитета на екипа и членството в него. Служителят се чувства защитен, уверен в себе си, участва в дейността на екипа, страхува се да бъде извън него. Ориентацията към екипа показва, че човек се идентифицира с този, като правило, сплотен екип.

Не всички организационни ценности, осъзнати и дори приети от служителя като такива, наистина се превръщат в негови лични ценности. Осъзнаването на определена ценност и положителното отношение към нея очевидно не са достатъчни. Освен това дори не винаги е необходимо. Наистина необходимо условие за тази трансформация е практическото включване на служителя в дейностите на организацията, насочени към реализиране на тази ценност.

Само като действа ежедневно в съответствие с организационните ценности, спазвайки установените норми и правила за поведение, служителят може да стане представител на компанията, който отговаря на вътрешногруповите социални очаквания и изисквания.

Всички ценности на организацията са йерархична система, тоест те не са просто набор от ценности, които си съответстват една на друга, но сред тях могат да се отделят основните и съпътстващите ценности. Съдържанието на организационната култура се определя от ценностите, които формират основата на организационната култура. Определен набор от взаимосвързани ценности е характерен за културите на конкретна организация и съответства на стила на лидерство, организационна структура, стратегия, система за контрол.

Американските социолози Томас Питърс и Робърт Уотърман, автори на книгата В търсене на ефективно управление. (Опитът на най-добрите компании), въз основа на проучвания на компании като IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и други, стига до извода, че успешните фирми се характеризират със силен фокус върху ценностите.

ценностна норма на организационната култура

Норми на организационната култура - общоприетите стандарти за индивидуално и групово поведение, признати за приемливи в дадена организация, разработени във времето в резултат на взаимодействието на нейните членове. Нормите определят отношението към важните за организацията явления, отношението към работата като цяло. Разбирането на нормите на организационната култура се формира от споделени нагласи, ценности и очаквания. Колкото повече човек оценява принадлежността си към определена организация, толкова повече поведението му ще съвпада с нейните норми. В много случаи нормите на организационната култура изобщо не се оповестяват или регулират от организацията, а по някакъв начин стават известни на всички нейни членове. Те могат да бъдат предадени устно или, по-рядко, писмено.

Възприемането на нормите на организационната култура от членовете на групата често не е едно и също. Това може да доведе до противоречия във взаимодействието и комуникацията. Нормите могат да бъдат различни (най-често това се случва) за всички служители или само за отделни лица. Те са предназначени да кажат на членовете на организацията какво поведение и каква работа се очаква от тях. Приетите от групата норми оказват силно влияние върху поведението на индивида и върху посоката, в която групата ще работи: за постигане на целите на организацията или за съпротива срещу тях.

Норми на организационна култура. може да бъде положителен или отрицателен. Положителните норми на организационната култура са тези, които подкрепят целите и задачите на организацията и насърчават поведение, насочено към постигане на тези цели. Това са нормите, които насърчават усърдието на служителите, тяхната отдаденост към организацията, загриженост за качеството на продукта или грижа за удовлетвореността на клиентите. Отрицателните норми на организационната култура имат обратен ефект: насърчават поведение, което не допринася за постигането на целите на организацията. Пример за негативни норми на организационната култура са тези, които насърчават неконструктивна критика на фирмата, подкупи, изнудване, подаръци, различни предложения, конфликти на основата на лични интереси, разкриване на фирмени тайни, кражби, отсъствия, ниска производителност на труда и др.

Стандарти на поведение - изискванията, които обществото налага към своите членове и с помощта на които обществото регулира, както и насочва, контролира и оценява тяхното поведение. Приемайки и осъзнавайки в поведението си определена система от норми и ценности, свързани с тях, човек се включва в групата на хората, които споделят, приемат и прилагат тази система от ценности. Например, директното изразяване на вашите претенции и мисли не се приема в организацията, служителите се страхуват от наказание (може би имплицитно, косвено). В резултат на подобно поведение ръководството не знае истинското състояние на нещата, настроението на персонала, нуждите и проблемите на основните служители на организацията.

За нас най-голям интерес представляват нормите, признати от членовете на организацията, които до известна степен са податливи на тяхното влияние. Тези норми описват ситуацията или обстоятелствата, при които се спазват определени правила. Те включват очаквания за това какво мислят, чувстват или правят хората в дадена ситуация. Повечето от нормите, регулиращи организационното поведение, се прилагат чрез санкции, прилагани от ръководството или други членове на организацията, и/или чрез интернализация (вътрешно усвояване, приемане) на правилата.

Функции на нормите: нормите регулират собственото поведение и поведението на другите, елиминирайки необходимостта всеки път да се решава типичен проблем и, позволявайки на един да предвиди поведението на друг, улесняват координацията на съвместните действия. Спазването на правилата ви позволява да не правите типични грешки за тази ситуация. И накрая, те съдържат предписващи, съответно мотивиращи елементи.

Основният механизъм за усвояване на ценности и норми е демонстрирането на тяхната значимост от висшето ръководство на организацията, вписването им в различни регулаторни документи, съгласуваността на принципите на кадровата политика с приетите и желаните ценности и норми . Разработването на принципи, елементи и мерки за въвеждане на организационна култура трябва да се извършва съвместно с ръководството на предприятието, което трябва да определи основните характеристики на желаната организационна култура. Този процес в руските предприятия тепърва започва и често отделите и службите, които трябва да се занимават с това, не са определени (обикновено изучаването, формирането и развитието на организационната култура става функция на службата за персонал).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовата работа обхваща интерпретацията на същността на организационната култура от различни учени на различни етапи от развитието на обществото. Обосновано е също значението, което има организационната култура в предприятието и как тя влияе върху ефективността на дейността му и се прави опит да се разкрие съдържанието на компонентите на организационната култура. Като пример се разглежда шведската компания IKEA, която има ефективна и силна организационна култура, която е един от основните фактори за нейната успешна дейност по света.

Компанията не може да функционира, ако нейните служители не притежават, освен набор от необходими умения и способности, набор от писани и неписани правила, законите на живота на тази компания, не избират определено отношение към работата си, към своите фирма, колеги и клиенти. Именно заедно тези умения, способности, нагласи, норми на поведение, правила на организацията създават корпоративната култура на компанията. Водещите фактори, които определят организационната култура на конкретна фирма, включват ценностите, посочени от висшето ръководство. Това се отнася до отношението към клиентите, държавните организации, желанието за световни стандарти и разширяване на техните услуги, системи за обучение, норми на поведение и редица други ценности.

Успехът на една фирма може да зависи повече от силата на организационната култура, отколкото от много други организационни фактори. Силните култури улесняват комуникацията и вземането на решения и улесняват сътрудничеството, основано на доверие. Организационната култура, много сложен параметър на една организация, оказва най-силно влияние върху организационните резултати, така че средството за постигане на максимална ефективност е разбирането и управлението на организационната култура от мениджърите.

След изучаване на темата на курсовата работа могат да се направят следните изводи:

въпреки широкия спектър от области на изследване на проблемите на организационната култура и нейното влияние върху ефективността на предприятието, в научния свят няма единна концепция за управление на процесите на формиране и развитие на организационната култура, методически подходи и методологичните средства за решаване на тези проблеми не са напълно разработени;
Въпреки това, няма съмнение, че организационната култура е един от най-важните фактори за ефективността на организацията, който ви позволява да управлявате успешно. Личните вярвания, ценности и стил на поведение на ръководителя на организацията до голяма степен определят културата на организацията. Формирането, неговото съдържание и индивидуалните параметри се влияят от фактори на външната и вътрешната среда.
за поддържане на културата в организацията използвам редица методи, сред които са: лозунги; истории, легенди, митове и ритуали; външни и статусни символи; управленско поведение; кадрова политика и др.;
организационната култура - силно противоречива концепция, която е най-силният катализатор в случаите на неуспех - е най-голямата спирачка за изпълнението на стратегическите планове, разработени от ръководството.

В заключение трябва да се отбележи, че понастоящем малко организации отчитат възможността да използват организационната култура като един от прогресивните инструменти за управление на действията и поведението на служителите при изпълнение на техните задължения и най-важното, че не всички от разглежданите компоненти на организационната култура могат да бъдат включени в управлението на различни организации. Възможността за тяхното използване зависи от степента на развитие на културата на организацията, която от своя страна зависи от индустрията, в която работи компанията, използваната производствена технология и динамиката на външната среда. Въпреки това е научно доказано и проверено от практиката, че организационната култура на една компания е един от важните фактори за ефективно социално управление, поради което е необходимо компетентно да се подходи към процеса на създаване и формиране на култура, за да „оцелеем ” и успешно се развиват в такава сложна и конкурентна външна среда.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ

Борисова Е.А. Управление на персонала за съвременни лидери. – Санкт Петербург: Петър, 2004.
Веселова Н.Г. Социално управление и елементи от неговата култура. / Изд. V.A. Трайнева. - М.: Дашков, 2002.
Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: ръководство за работа с персонал. - М.: Адвокат, 2001.
Грошев И.В. Организационна култура. - М.: Единство, 2004.
Зайцев Л.А., Соколова М.И. Организационно поведение. - М.: Икономист, 2006.
Капитон Е.А. Корпоративна култура и PR Издателство: март, 2003 г.
Капитон Е.А. Корпоративна култура: Теория и практика, Алфа-прес, 2005.
Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационна култура: концепция и реалност. - М.: Институт по психология на Руската академия на науките, 2002 г.
Кевин М. Томсън, Рецепти за корпоративна култура. Как да промените обичайното поведение. - Балансови бизнес книги, 2005г
Козлов В.В. Управление на организационната култура. - М.: Инфра-М, 2001.
Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративна култура: "костюмът" на успешния бизнес. - 2000 г.
Могутнова Н.Н. Корпоративна култура: концепция, подходи. - М.: Социс, 2005
Пригожин A.I. Организационна култура и нейната трансформация // Социални науки и съвременност, 2003, бр.5, с. 12-23.
Публикация. Организационна култура като инструмент за фино управление (Интервю с Хърбърт Уолпърт) // AKP, декември 2008 г.
Соломанидина Т.О. Организационна култура на компанията. - М.: Управление на персонала, 2003.
Федорова А. А. Корпоративната култура в системата за управление на организация: Дис. канд. икономика Науки, Москва, 2005
Шейн Е. Организационна култура и лидерство. / Пер. от английски, 3-то издание. Изд. V.A. Спивак. – Санкт Петербург: Петър, 2008.

Обучение

Имате нужда от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениекато посочите темата в момента, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Собствениците на бизнес и наетите мениджъри, които са фокусирани върху дългосрочния успех на своите предприятия, мислят не само за стратегията и тактиката на тяхното развитие. Съвременните фактори на околната среда и вътрешните организационни условия упорито ги подтикват да преразгледат широк спектър от различни аспекти на дейността си: взаимоотношения с бизнес партньори, клиенти, конкуренти, власти, бизнес общността и техните служители. Ръководството на почти всички местни предприятия се занимава с решаването на тези въпроси. Мотивацията е ясна: или се променяте, и се променяте доста бързо и сериозно, или напускате състезанието и друг, по-динамичен и прагматичен състезател заема вашето място. В ситуация на ожесточена конкуренция във всички пазарни сегменти никой няма време да се натрупва.

Компаниите, които се надяват да излязат от следващата криза по-силни и качествено различни, преразглеждат своите организационни норми, стандарти и правила. Те си задават много правилни въпроси, за да получат правилните отговори: Кои сме ние? Какво постигнахме и с какво се гордеем в момента? Къде и защо (защо) отиваме? Какво ни помага да бъдем успешни? Какво трябва да променим в себе си (да спрем, да продължим, да започнем да правим), за да използваме кризисната ситуация в интерес на нашия бизнес и да повишим ефективността на компанията? Ревизират се самите основи, върху които се крепи предприятието – основите не са финансови, материални, а психологически, философски.
Отминаха дните на лозунгите, корпоративния шум, красивите фрази и показната лоялност. Организационните ценности, които до голяма степен са декларирани, генерирани от никого и насочени отгоре, се заменят с ценности, които се разработват и предлагат от самите мениджъри и служители и се ръководят от тях в своята работа.

Силните корпоративни култури, подобно на силните семейни култури, растат отвътре и се създават от лидери, а не от консултанти.
Американският мениджър К. Хикман

Категорията "корпоративни ценности" се отнася до набор от публични или неизказани правила, чрез които служителите определят приоритетите, формират система на поведение и правила, чрез които може да се постигне успех.
Стойностите могат да бъдат:
етичен;
социално-икономически;
комуникативен.
Някои от стойностите не са нови, те са били предварително декларирани в тези и други компании. Съдържанието им се промени, те станаха качествено различни, но най-важната промяна настъпи в отношението на персонала към тях.

Увереност. Според много собственици на бизнес и наети мениджъри последните системни кризи са кризи на доверието, които разрушават взаимоотношенията, сриват пазари, развалят сделки. Доверието е основата, основата на успешната екипна работа в предприятието и най-важният компонент във всеки един момент. Настоящите екологични реалности ни принуждават да хвърлим нов поглед върху тази организационна и управленска стойност. В основата на доверието е разбирането, че всеки член на екипа иска успеха на своя колега. Той може свободно и искрено да говори за това, което го тревожи, без да се притеснява от контра критики от колеги, тъй като градивната критика в компанията е насочена към ползотворно решаване на текущи проблеми и възникващи проблеми.

„Вярвам, вярвай ми. Съответно доверието е двупосочна улица.” Основата на доверието според много лидери е комбинация от три важни характеристики: компетентност, почтеност и надеждност на колегите. Истинското доверие в едно предприятие се проявява, когато всеки може да разчита на всеки, знаейки, че няма да бъде подведен.

Когато се доверите на колегата си, сте сигурни, че задачата ще бъде изпълнена, той няма да ви подведе и нямате нужда от постоянно наблюдение. Това ви позволява да отделяте по-малко време за бизнес комуникация, по-бързо и по-ефективно има обмен на информация между мениджъра и подчинените.

Подход при взаимодействие с колегите във фирмата от позицията „ПЕЧЕЛИ-ПЕЧЕЛИ“. Тази организационна стойност е следствие от предишната и се изразява във взаимна подкрепа и желание да помогнат на своите колеги. Екипът няма да има полза, ако някои от членовете му постигат целите си за сметка на други. Всеки печели - всеки печели. Този подход ви позволява да получите приемлив резултат за всяка от страните чрез взаимни отстъпки (намиране на компромис). Тази позиция е най-ефективна при изграждането на дългосрочни партньорства.

Ръководител екип. Ако по-рано понятието „лидер на екип“ означаваше присъствието на човек, който взема управленски решения, то в сегашните условия това се счита за важен ресурс за по-ефективни действия. В екип, фокусиран върху ефективната работа, е важно да има някой, който знае къде да се движи, как, с кого, за какво и в същото време който има доверието на членовете на екипа: „лидерите привличат потенциални лидери“. В идеалния случай, когато лидер съчетава формален и неформален лидерски статус в едно лице. Ръководителят на структурното звено, предприятието трябва да бъде ръководител на своя екип. В продължение на много години управленска работа, опитни мениджъри, които са признати лидери в своите екипи, са открили един прост управленски постулат: първото и най-важно задължение на лидер-лидер е да бъде близо до своите подчинени във всяко, и още повече в трудни , ситуации. Ето защо основното правило, към което трябва да се придържа един лидер-лидер в криза, е да остане спокоен и уверен и да ги внуши на подчинените си. В трудна ситуация това е доста трудно да се направи, но той е лидерът, за да оцени реалистично текущите условия, да остане оптимист и да зарази служителите си с това: като капитан на кораб, трезво оценявайки своите и действията на екипа си , въпреки бурята, лидерът-лидер ясно вижда резултата и води отбора към него.

Ориентация към резултата. Както беше отбелязано в предишните глави, в предкризисните времена много местни компании бяха изградени според модел от семеен тип, релационният компонент в тях често доминираше в бизнеса, в резултат на което работата. Това се случи исторически и ръководството на такива предприятия нямаше специална нужда или желание да променя нещо. Съответно, търсенето на резултатите от служителите не беше трудно: за различни видове грешни изчисления и недостатъци в работата, извършителят можеше да бъде смъмрен, наказан - но не много.

Действията на всички членове на екипа трябва да са насочени към постигане на целта, към получаване на конкретен резултат. И за това е необходимо ясно да си представите целта като образ на бъдещия резултат и да го имате предвид в процеса на работа. По-нататък - ориентация на работата и подчинените към резултата, а не към процеса. Важно е резултатът да е разбираем и еднакво възприеман от всички в екипа. Ориентацията към резултата е, първо, способността ясно да се представи точно този резултат, второ, тази идея да се запази в процеса на работа и трето, да има силна мотивация за постигането му.
Иновации, а не стереотипи. Съвременните бизнес условия принуждават ръководството и служителите на компаниите да търсят нови нестандартни възможности за решаване на бизнес проблеми, да проявяват творчески подход към бизнеса, да включат своята креативност. Творчеството се разглежда като дейност, която създава нещо ново, оригинално; като излизане от пределите на вече съществуващото познание, преодоляване, преобръщане на граници; като процес на създаване на нови продукти чрез действие. Творческото мислене в бизнеса се осъществява, когато човек, който решава проблем, измисля ново, несъществуващо досега решение на този проблем.

Всеки, който има само чук като инструмент, е склонен да гледа на всеки проблем като на пирон.
американски психолог А. Маслоу (1908–1970)

Креативността се разбира като способност на човек да се откаже от стереотипните видове мислене, да открива нови начини за решаване на проблеми, да развива конструктивно, нестандартно мислене и поведение. Креативността като личностна характеристика до голяма степен се съчетава с интелигентност, мотивация, инициативност, постоянство, трудолюбие и решителност. Креативността е от съществено значение за иновациите. Ако творчеството се отнася до идеи, то иновацията се отнася до стоките и услугите, които са резултат от появата на творчески идеи. Иновацията е прилагането или адаптирането на полезни идеи в бизнеса за разлика от стереотипите – придържане към доказани начини и познати варианти за решаване на бизнес проблеми. Неговата организационна стойност предполага желанието на мениджърите и служителите за развитие, използването на нетрадиционни методи при решаване на стандартни проблеми и за постигане на целите.

Изучавайки и прилагайки нови идеи, можете да издигнете всяка система на качествено ново ниво. Основното е, че жаждата за промяна не се превръща в самоцел. Иновацията в една компания е предпоставка за нейното оцеляване по време на криза. Способността да се предвижда бъдещето, да се върви в крак с времето, да се насърчава положителна промяна, да се подобрява процесът и да се организира безпроблемна работа - тези качества могат да осигурят успех на компанията дори във времена на нестабилност и засилване на конкуренцията. Придобиването на устойчиви пазарни предимства и в резултат на това голям пазарен дял е възможно само чрез иновации.

Печелете, а не получавате. Кризата принуди всички - собственици, ръководство, персонал - да броят парите и да съпоставят реалния принос на служителя към резултата от работата на предприятието с хонорара, който той получава. Собственикът на голям холдинг, делови и прагматичен човек, изрази идеята, че всичко в бизнеса може да бъде дигитализирано: „Служителят трябва да разбере какво внася в своята компания, екипа си и себе си с действията си. Служителят в една компания трябва да се оценява само по нивото на неговите знания и умения, способността да постига високи резултати в професионалната си дейност. Възнаграждението на служителя трябва да бъде признание за неговата компетентност и професионализъм.
Фокус върху клиента. За борбата за клиента в момента се пише в почти всички бизнес публикации и се обсъжда на различни обучения, семинари, конференции, форуми и др. Темата е доста популярна и актуална. В същото време както теоретиците, така и практиците отбелязват, че в момента няма такъв сегмент, в който да няма конкуренция, че пазарът става изключително труден и тази тенденция само ще се засилва с течение на времето и само предприятия, ориентирани към клиенти, могат да за победа в трудна състезателна борба.
Но дали наистина е така? Наистина ли местните компании са влезли в надпреварата за клиент, като се състезават кой ще покаже най-добрата услуга и не на думи, а на дело да се обърне към клиента?

Скица от природата
Един от централните хотели на областния център, 8.30 ч. В приемната седи администратор - момиче на около двайсет и пет, пише нещо. В залата през централната врата влиза гост с два куфара, момичето вдига поглед към него и продължава да пише отново. Гостът се доближава до рецепцията, администраторът не реагира по никакъв начин на външния му вид.
Гостът. Добро утро!
Администратор (седнал, вторачен в госта). Е-у-у!?

Защо човек, който идва на работа в зоната на обслужване, понякога се държи далеч „необслужващо“? Причините за това могат да се разделят на организационни и лични.
Първо, това се дължи на факта, че организацията няма стандарти за обслужване на клиенти, предписани и приложени в практиката на специалистите по клиенти.

Като илюстративен пример можем да цитираме сюжет от известния филм „Москва не вярва на сълзите“.
Служител на химическо чистене (Людмила, рецепционист) издава изпълнени поръчки на клиентите. Тя слага рокля на тезгяха - поръчка на друг клиент.

КЛИЕНТ (забелязва петното върху роклята). О, момиче, място, виж...
Рецепционист (твърд, морализиращ). Тези петна не се почистват. Трябва да внимавате да го носите! (Раздразнено опакова роклята в хартия.)

Така че за вашите пари вие не само не изпълнихте поръчката качествено, но и публично ви унизиха, смъмряйки ви като престъпна, палава ученичка.

Второ, стандартите за обслужване може да съществуват на хартия, но персоналът или не е обучен да ги прилага, или е получил подходящо обучение, но не иска да ги спазва (стандартите), не се ръководи от тях на практика. Много компании имат свои собствени центрове за обучение за развитие на различни работни умения на персонала, включително умения за обслужване. Обучението като метод за умишлени промени в превода на руски език означава не само "обучение", "развитие", но и "обучение".
В същия сюжет от филма „Москва не вярва на сълзите“, същата героиня, когато взаимодейства с друг клиент (генерал), вече използва думите „моля“, „моля“, усмихва се, проявява учтивост и учтивост към него. Както се казва, „може би, ако иска“. И кой определя проявата и изпълнението на желанието на служителя да създаде добро настроение на клиента? Отговорът е очевиден – от главата на този служител.

Това води до третата причина: компанията няма санкции за нарушаване на стандартите за обслужване, а ако има такива, се прилагат изключително рядко. Освен това в някои случаи прекият ръководител в конфликтни ситуации с клиента открито или косвено заема страната на своя подчинен, когато той явно греши.

Четвърто, причината за ниската клиентска ориентация на предприятието е лошият подбор на персонал, който в някои компании се превръща в „запълване на свободни работни места“.

За съжаление, не всеки човек, който идва на работа в клиентската зона, разбира и приема постулата, че работата му е игра. И че в тази работа той е служител на сервизния отдел, който трябва постоянно да създава у клиента усещането, че той (клиентът) в ситуация на бизнес взаимодействие е психологически малко по-висок от „клиента“, че той е основна, централна фигура във вълнуващо действие, наречено „продажба“. Клиентът гласува с портфейла си или в полза на компанията, или в полза на конкурент. В същото време той иска да получи не само продукт (услуга), но и да вземе със себе си добро настроение.

За ориентирани към клиента, отворени, приятелски настроени, оптимистични продавачи, като правило, синдромът на емоционално изгаряне не е типичен. Основният фактор, влияещ на тази ситуация, е, че те вършат работата си с любов, тя им носи както удоволствие от процеса, така и полза (под формата на спечелени, а не само получени пари) от резултата. Не без причина в корпоративния кодекс на някои компании ясно е посочено, че „парите се печелят, а не се разпределят и печеленето на пари зависи от талант, възможности и мързел, а не от нуждата от пари“. И като основен път към източника на доходи те също посочват: „качествено обслужване, качествено обслужване, качествено обслужване...“ Изразът „качествена услуга“, написан три пъти, не е печатна грешка, а изявление на основната предпоставка и двете за индивидуалните приходи на продавач асистент и за успеха на компанията в нейния пазарен сегмент.

Също така важен фактор за положителното настроение и благополучие на служител от клиентското подразделение на компанията е мощният енергийно-информационен обмен: колкото повече давате, толкова повече получавате. Един от основните екзистенциални принципи гласи: „Както сте вие за света, такъв е и светът за вас. Усмихнете се на света!” За успешните „клиенти“ усмивката е важен, ако не и основен инструмент в работата им.

Лидерите, за да увеличат фокуса на клиентите на своите организации, трябва да спазват следните правила:
приемат за аксиома, че подборът на клиентски персонал е една от основните управленски функции, реализирана в непрекъсната кадрова работа. В зависимост от спецификата на продукта в различни търговски организации, обновяването на персонала може да бъде 100% годишно. Всеки специалист в областта на управлението на човешките ресурси ще каже, че това е нормално, че това е съвременна пазарна реалност, с която трябва да се съобразява. Следователно организацията трябва да провежда постоянен щателен подбор на кандидати, които са изразили качества, ориентирани към клиента;
показват високи ежедневни изисквания към персонала по отношение на спазването на корпоративните стандарти за работа с клиенти;
изпълнява различни програми в рамките на компанията, насочени към повишаване на лоялността на персонала. Известно е, че само служител, отдаден на своето предприятие, може да направи клиент поддръжник на компанията.

Сега идва разбирането, че клиентът в компанията е най-важната й ценност. Клиентът е този, който носи на компанията парите, влияе върху нейното развитие и устойчивост. Лоялността на клиента на компанията й позволява да оцелее в най-трудните времена. Следователно борбата за клиенти ще се засили и победители ще бъдат само онези, които не на думи, а на дела ще се изправят срещу тях. В тази връзка трябва да се отбележи, че те инвестират в някой, на когото имат доверие. Доверете се на някой с положителна репутация. Положителна репутация за някой, който има добра репутация на пазара - от клиенти, бизнес партньори, бизнес общността. А добрата дума на уста не възниква сама по себе си, тя винаги е резултат от конкретни действия на всеки служител на компанията и преди всичко на специалисти по обслужване на клиенти.

Вътрешност. Тази организационна стойност се разглежда като отношението на всеки член на екипа: („Всичко зависи само от мен!“), неговата увереност, че има реална възможност да повлияе на хода на събитията, свързани с бизнеса на компанията. Това е качество, което мотивира да се намират начини за въздействие върху динамичните промени на ситуацията, за разлика от изпадането в състояние на безпомощност и пасивност. Този член на екипа е уверен, че всяка трудна ситуация може да бъде трансформирана по такъв начин, че да е в съответствие с неговите професионални и житейски планове, дори да му бъде полезна по някакъв начин. Той предприема конкретни действия в своята област и постига целта. Тези ценности, разработени от самите мениджъри и служители, се допълват или допълват, тясно са свързани една с друга и следват една от друга. Отдадеността на всеки член на екипа към тези ценности, следвайки ги в работата си, ще позволи на компаниите успешно да преодоляват различни кризисни явления и да излязат от тях по-силни и по-ефективни.

Основната функция на ценностите и ценностните ориентации е регулаторната функция, а именно регулирането на поведението на индивида в определени социални условия. Как се изпълнява тази функция на стойностите?

Човек, за да се почувства пълноправен член на обществото, трябва да оценява себе си, дейността си и поведението си от гледна точка на задоволяване на своите културни изисквания. Съответствието на живота и дейността на индивида с приетите в обществото норми и правила създава у нея чувство за собствена социална полезност, което е условие за нормално социално благополучие, и, напротив, чувство за непоследователност. на поведение с изискванията на обществото потапя човек в състояние на дискомфорт, може да причини тежки преживявания на индивида. По този начин човек се нуждае от постоянно наблюдение на степента на неговата социална полезност. Външният контрол върху степента на обществена полезност се осъществява благодарение на институцията обществено мнение, юридически лица и др. Вътрешният контрол се осъществява от самия индивид от гледна точка на нормите и изискванията на обществото, усвоени от него в процеса на социализация, и действа като самоконтрол. Самоконтролът е ефективен механизъм за развитие на личността, тъй като включва последващо приспособяване на нейното поведение в съответствие с определените норми.

Оценката на индивида за неговата социална полезност се извършва благодарение на ценности, които действат като „един от шаблоните, присъщи на индивида за оценка, за съзнателно или несъзнателно „измерване“ на социалното поведение, приемливо при конкретни обстоятелства“. В.Б. Олшански сравнява ценностите с един вид маяци, които помагат „да се забележи в потока от информация кое е най-важното (в положителен или отрицателен смисъл) за живота на човек; това са насоки, придържайки се към които човек поддържа своята сигурност, вътрешна последователност на поведението му."

Както Е. Фром подчертава, повечето хора се колебаят между различни ценностни системи и следователно никога не се развиват напълно в една или друга посока; те нямат нито особени добродетели, нито особени пороци; те са като изтъркана монета, защото нямат аз, нямат самоидентичност.

По този начин ценностите са ядрото на структурата на личността, което определя нейната посока, най-високото ниво на регулиране на социалното поведение на личността.

Моделът на ценностните ориентации на Рокич се основава на предположението, че ценностите могат да се трансформират под влияние на възпитанието и културата. Има два класа ценности: ценни сами по себе си (терминални) и тези, използвани за постигане на обикновени цели (инструментални).

Като инструментални ценности обикновено се считат личностните черти, които човек трябва да притежава: учтив, отговорен, интелигентен, смел, въображаем, амбициозен, контролиращ, логичен, нежен, честен, услужлив, способен, чист, прощаващ, весел, независим, послушен, с широка перспектива.

Крайни стойности, т.е. това, към което си струва да се стремим в живота, са: пълна любов, щастие, сигурност, удоволствие, вътрешна хармония, чувство за пълнота, мъдрост, спасение, комфортен живот, вдъхновение, свобода, приятелство, красота, признание, уважение, надеждно семейство , равенство, всеобщ мир.

Систематизирането на културните ценности даде възможност да се отделят следните групи ценности: жизнени, екзистенциални, утилитарни, прецедентни, социални и етични. Жизненоважните ценности включват здраве, младост, хармония, естественост, безопасност. Сред екзистенциалните ценности са ефективност, качество, спестяване на време и пари, фокус върху световните стандарти, модерност. Полезните ценности са пари, сигурност, успех в бизнеса, късмет, престиж, мода, забавление. Стойностите на регистрите са имената на известни хора, откъси от художествени произведения, заглавия на игрални филми, заглавия и текстове. Еманципацията на жените, индивидуалността, семейството, приятелите и роднините бяха класифицирани като социални ценности. Сред етичните ценности бяха уважението и любовта, грижата и добрата воля.

Духовните ценности са индикатор за организационна култура и ключова категория, която определя успеха, удовлетвореността от работата и професионалния престиж. За всеки лидер опитът да управлява организация, без да познава ценностната система и ценностните ориентации на своите подчинени, ще завърши с провал. Ценностите свързват персонала с основните цели на организацията, задачи, средства, символи и знаци на престиж.

Формирането на всяка организация започва с дефинирането на основни, първоначални ценности. Те са предназначени да съчетаят идеите на основателите на организацията с индивидуалните интереси и нужди на служителите. Често направен в самото начало, изборът на една или друга система от ценности се фиксира на подсъзнателно ниво сред персонала на организацията и определя всички нейни дейности.

Световният опит на повечето организации показва, че в тях доминират следните ценности:

Ние сме най-добрите в нашия бизнес (или се стремим да станем най-добрите);
· качеството на нашите дейности може да бъде само отлично;
всеки детайл е важен в нашата дейност (или в нашата дейност няма дреболии);
За да не изостанем, трябва да побеждаваме всеки ден (да спечелим не някой, а да победим заедно с всички трудности и проблеми на заобикалящата действителност);
Не можем да си позволим да бъдем арогантни от успеха или обезкуражени от провал;
· всички наоколо трябва да бъдат третирани като личности, а не като зъбци в сложна машина;
· Най-важното признаваме неформалното насърчаване на успеха и развитието на вътрешно-организационни връзки и контакти.

Както можете да видите, има ясна тенденция за установяване на такива взаимоотношения както в рамките на организацията, така и извън нея, което в никакъв случай няма да доведе до загуба на чест, достойнство, здраве и безопасност на хората (клиенти, служители, партньори, конкуренти) , но винаги ще допринася за доброто и хармонично регулиране на бизнес отношенията.

Сред водещите индивидуални ценности на служителите на организацията са уважение към колегите, творческо удовлетворение, трудолюбие, отзивчивост, справедливост, скромност, толерантност, инициативност, конкурентоспособност, професионална гордост и професионална чест. Има и специфични ценности в отделните професии. Например в медицината – състрадание, запазване на лекарската тайна; в юриспруденцията - неподкупност и вярност към законите; във военната организация - родолюбие, дълг, чест, вярност на словото; в журналистиката желанието за истина и нейното публично разкриване.

Ако сте допуснали случайна грешка, фирмата ще ви прости. Ако се отклоните от моралния кодекс на компанията, нямате прошка. (От стойностите на фирма "Мацушита")

Според Л.Д. Столяренко, организационните ценности могат да бъдат разделени на консервативни и либерални. Критериите за такава диференциация са такива "пробни камъни" като

отношение към новото и старото;
готовност за риск;
степента на доверие в делегирането на правомощия;
Спецификата на вътрешноорганизационните комуникации и др.

За да избегнем негативните оценки на консервативните ценности, веднага подчертаваме, че най-важният аспект на всеки консерватизъм е приемствеността. Приемствеността предполага разчитане на опит, разумност, предвидливост. Проучванията показват, че моралът, планирането, последователността и безопасността са високо ценени в организации с консервативна ценностна система. Консервативните ценности са стереотипни, а не трансформиращи, защото по своята същност те гравитират към всичко, което е известно, надеждно, добре изпитано и безопасно. Смисълът на консерватизма (и то в умерени пропорции и ползи) се крие във факта, че той се ражда и продиктува в максимална степен от опит, дългогодишна практика, традиции и рационализъм, като своеобразна житейска философия.

Ценностите на консервативния тип се изразяват главно от най-опитните служители на организацията и представители на по-старото поколение.

Те се чувстват спокойни, получавайки ясни и строги инструкции от прекия си началник, когато им се дават очевидни, ясни и разбираеми задачи. Те не се стремят да търсят някакъв специален „смисъл“ в работата си.

Най-ясно системата от консервативни ценности се проявява в отношенията между шефа и подчинените. Най-често това е „наклонено докосване“, сервилно, лишено от всякакъв вид критично отношение на подчинените. Лидер, който утвърждава консервативни ценности, предпочита да засили контролните си функции до краен предел, вместо да използва потенциалните възможности на поверената организация. Той винаги ще се стреми да реши непосредствения и добре познат проблем, а не към далечното бъдеще, чието напредване изисква риск. Консервативният лидер ще избере рутинни методи за преодоляване на кризата, вместо да използва съвременни подходи и авангардни технологии.

Опасността от прекомерно отдаване на консервативни ценности в една организация е както следва:

· в днешните икономически условия, които изискват динамизъм, изключителни подходи и иновативни технологии, консервативният подход може да бъде неефективен и дори пагубен;
· в условията на промяна на системата от духовни координати, кардиналните промени в съзнанието и мисленето на хората, в отношението им към работата, без да се вземат предвид тези промени и опитите за пряко оказване на натиск върху персонала са неефективни;
Консервативните ценности (с цялото положително в тях) потискат такива качества, присъщи на всеки пълноценен човек, като смелост, откритост, инициативност, енергия. Това от своя страна демотивира личността, води до спад в трудовата активност и до нарушаване на бизнес отношенията като цяло.

Либералните ценности отразяват промяната в масовото обществено съзнание по отношение на работата и професионалната самореализация. Те се отличават с ясен акцент върху човешката, а не само върху технологичната страна на дейността. Разчитането на тези ценности позволява на всеки служител да покаже своя творчески потенциал, осигурява пълна мотивация, морално удовлетворение. Ефективните и безплатни вътрешноорганизационни комуникации по хоризонтала и вертикала, положителното отношение към иновациите, способността за свободно изразяване на мнението са най-показателните за либералните ценности. Всички те могат да бъдат сведени до три групи.

Първата група ценности включва система от вярвания, нагласи и очаквания по отношение на самата работа. Укрепването на творческата му същност, новите възможности при избора на средства и подходи дава възможност за формиране на качествено ново отношение към труда като най-важната ценност, като истински феномен на човешкия живот.

Ценностите на втората група обхващат междуличностните комуникации в организационната среда. В същото време на преден план излиза балансът на вертикалните и хоризонталните комуникации (и за редица проблеми доминирането на хоризонталните комуникации), уважението и отчитането на мненията на отделните служители, висока степен на делегиране на правомощия и Доверие. Всичко това създава особен корпоративен дух (дух на солидарност) в съвременните организации.

Третата група се основава на индивидуални ценности, които оказват най-голямо влияние върху благосъстоянието на индивида, нейната увереност в правилността на избрания път. Духът на либерализма се проявява особено в такива ценности като професионална компетентност, осъзнаване на развитието на всички процеси в организацията, значението на собственото "аз" на всеки служител, оптимизиране на организационните цели с лични планове и цели на всеки служител.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Въведение

От гледна точка на аксиологията (учението за ценностите), ценностите са свойствата на социален обект да задоволи определени нужди на индивид или група. Ценностните отношения не възникват, докато субектът не е открил за себе си проблематичността на задоволяването на неотложна потребност.

Ядрото на културата на всяка организация, разбира се, са ценностите, въз основа на които се развиват нормите и формите на поведение в организацията. Именно ценностите, споделени и декларирани от основателите и най-авторитетните членове на организацията, често се превръщат в ключовата връзка, от която зависи сплотеността на служителите, формира се единството на възгледите и действията и, следователно, постигането на Осигурени са стратегическите цели на организацията.

По отношение на организацията ценностите могат да бъдат определени като целево и желано събитие, тъй като човек винаги заема позиция на оценка по отношение на всички елементи на външната среда, която го заобикаля. Ценностите в този случай служат като стимул, необходимо условие за всякакъв вид взаимодействие.

Поради социалното неравенство, което съществува както в обществото, така и във всяка организация, ценностите сред хората са разпределени неравномерно. Именно върху неравномерното разпределение на ценностите се изграждат отношенията на власт и подчинение, всички видове икономически отношения, отношения на приятелство, партньорство и др. Разпределението на ценностите в социална група, например, сред служителите на компанията, социолозите наричат ценностен образ на тази група или организация. Що се отнася до отделния служител, в рамките на организацията, в рамките на общ ценностен образ, всеки от тях заема индивидуална ценностна позиция. Ценностните образи и позиции се променят в процеса на междуличностно взаимодействие и обмен на ценности.

Целта на тази курсова работа е анализ на концепцията за ценности (ценностни ориентации) в организацията.

Целите на изследването са както следва:

1. дефинира понятието и видовете организационни ценности,

2. характеризира механизма на управление на ценностите в организацията,

3. описват процеса на формиране на организационни ценности.

Обект на изследване е процесът на развитие на ценности в една организация.

Предмет на изследването са ценностните ориентации или ценностите на организацията.

Наличието на общи ценности помага на хората да се разбират, да си сътрудничат и да предоставят помощ и подкрепа. Липсата на общи ценности (обективни или субективни) или противоречието на ценностите разделя хората на лагери, превръща ги в противници, съперници и противници. Следователно съвременната теория и практика на управлението обръща голямо внимание на въпросите за управлението на стойността и затова тази тема е толкова актуална.

Голямо количество литература, както местни, така и чужди автори, е посветена на въпросите за изучаване и развитие на организационните ценности. Сред тях са произведенията на E. H. Shein, S. V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Яхонтова.

1. Организационно развитие

стойност служител за корпоративно управление

Желанието за ефективно управление на други хора, като същевременно реализират собствените си цели, да създават организации и да ги управляват, е едно от най-древните и, очевидно, вечни.

Освен това интересът към управлението на хората не само никога не избледняваше, но всеки път на нов етап от развитието на човечеството придобиваше нови стимули, ставаше все по-силен, изглеждаше все по-важен.

Идеите за това защо е необходимо да се управляват хора, какви са целите и, следователно, начините и методите на управление, каква е същността, съдържанието на управлението - постоянно се променят.

Някога хората бяха принудени да се организират и следователно по някакъв начин да решават проблемите на управлението, защото не можеха да оцелеят сами. По-късно организацията и администрацията се оказват необходими за изпълнение на военни и политически задачи.

С навлизането на скъпите технологии хората трябваше да се научат да управляват, за да не я унищожат.

Но управлението като наука започва да се развива особено интензивно през ХХ век. И тук на първо място е виновно развитието на технологиите и технологиите. Когато цената на една грешка стана доста висока, когато стана ясно, че в сложни, добре изградени технически системи именно човекът е най-честата причина за повреда, представлява най-голямата опасност, трябваше да го вземем сериозно.

Опитът от създаване и управление на оборудване и технически системи се убеди във всемогъществото на науката и затова се опитаха да развият управлението на хората от гледна точка на рационалност, обективна целесъобразност.

Ако математиката е напреднала толкова много в науката и технологиите, тогава можем да се опитаме да я приложим в управлението на хора и накрая да оптимизираме този процес. Съществуват голям брой модели на оптимални организации.

Успоредно с това се развива и социалната психология - науката за човек в групи, в общности, в организации, но тя има малък ефект върху практическото управление, в най-добрия случай служи като красиво допълнение или средство за решаване на технологични проблеми: подбор на хора в съответствие с зададените изисквания, подобряване на психологическия климат, манипулации за повишаване на производителността и др.

След Втората световна война ситуацията в управлението започва да се променя, отразявайки реалностите: нови цели и задачи, ново разбиране за управлението, ново място и значение на човек в организациите.

Организационното развитие (ОР) е специален вид дейност, която е насочена към рационализиране на производствените и управленските процеси в модерно предприятие.

Концепцията за организационно развитие се формира на базата на различни техники от областта на психологията, социологията и антропологията, използвани за постепенно решаване на практически проблеми на дейността на фирмите и фирмите. Самият термин "организационно развитие" е въведен от Робърт Блейк, Хърб Шепърд и Джейн Мутън по време на мандата им в ESSO Corporation (сега Exxon) в края на 50-те години на миналия век. С течение на времето ИЛИ започва да се разбира като съвкупност от усилия, координирани от една цел, с помощта на които човешките ресурси на предприятието (пазарния сектор) се изучават, идентифицират, включват в производството и развиват, освен това, по такива начини и начини, които повишават не само общото ниво на организация на икономическите субекти, но и способността им да планират самостоятелно дейността си и да решават възникнали в хода на това проблеми.

Основната разлика между OR и други видове и форми на работа с персонала и ръководителите на предприятия е разглеждането на организацията като интегрална система от взаимодействащи и взаимно свързани елементи. ИЛИ е последователното прилагане на систематичен подход към функционалните, структурните, техническите и личните взаимоотношения в една организация. PR програмите се основават на систематичен анализ на проблемите на организацията и необходимостта на нейното ръководство да промени предприятието си. Целта на такива програми е да повишат организационната ефективност чрез използване на техники за ИЛИ. Основната идея на концепцията за ИЛИ е, че е невъзможно да се постигне устойчив положителен растеж на предприятието само чрез индивидуални импулси, „подбутвания“. Напротив, организациите по правило се нуждаят от независима системна стратегия, която трябва да бъде изградена и реализирана на базата на комбинация от външни усилия (използвайки най-добри практики в развитието, научни постижения, канене на консултанти и специалисти) и вътрешни ресурси на предприятието.

Върху какво точно са насочени усилията на PR специалистите? На първо място, да се постигне баланс между краткосрочните резултати (брой произведени продукти и техните продажби, производителност на труда, рентабилност на бизнеса) и стойностите, свързани с дългосрочните (дългосрочни) очаквания за развитието на предприятие (тимбилдинг, удовлетвореност на служителите от работата, готовност за промени на пазара и развитие на бизнеса). Съответно резултатите от дейността на специалистите по ОР са: оптимизиране на организационните, функционалните и организационни и управленски структури на предприятието, повишаване на неговата готовност за промяна и развитие, модифициране на поведението на хората към по-положително отношение един към друг, осигуряване на индивидуални и групово самочувствие на персонала на предприятието, обединяване на екипните усилия на лидерите на предприятията, постигане на цялостна удовлетвореност от работата. Освен това дори изключително прагматичните мениджъри и предприемачи виждат други, по-„конкретни“ резултати в ИЛИ: подобряване на качеството на продукта, повишаване на производителността на производството, укрепване на позицията на компанията на пазара, намаляване на текучеството на персонала, повишаване на рентабилността на бизнеса и т.н.

Основните етапи на програмите за организационно развитие.

ИЛИ е непрекъснат процес на подобряване на организацията, състоящ се от няколко етапа. Тези етапи могат да се различават значително в различните организации и в дейностите на различни професионалисти, но основно остават едни и същи.

Етап 1. Осъзнаване на необходимостта от промяна.

Преди да бъде приложена програма за промяна, необходимостта от промяна трябва да бъде призната и повече или по-малко ясно изразена в организацията. Такава нужда обикновено се причинява от трудности, срещани в живота на организацията. Освен това е важно неговите лидери и служители да имат желание да променят ситуацията към по-добро. Понякога общото чувство на дискомфорт на служителите на организацията е трудно да се изрази в някакви повече или конкретни изводи и намерения. В това може да им помогне и PR специалист.

Етап 2. Влизане в организацията на агента на промяната.

Агентът на промяната се включва в работата за подобряване на организацията, ако осъзнае (разпознае) необходимостта от промяна и развитие на организацията. Агентът за промяна може да бъде мениджър или служител на организацията, тогава той ще действа като вътрешен агент за промяна, а в случай, когато е поканен експерт или консултант, той действа като външен агент за промяна. Агентът за промяна трябва да определи как ще бъде включен в системата на клиентската организация и каква ще бъде ролята му. Например, агент на промяната може да започне своята работа въз основа на пряко разрешение от висшето ръководство на компанията или без такова разрешение, само с общото одобрение и подкрепа от служителите на организацията.

На този етап е важно ръководството и служителите на организацията правилно да определят отношението към агента на промяната и неговата работа.

Етап 3. Създаване на система от работни взаимоотношения на агента на промяната.

След като необходимостта от промяна бъде разпозната в рамките на организацията и агентът за промяна е „нает“, бизнес отношенията започват да се развиват между агента за промяна и организацията-клиент. Развитието на тези взаимоотношения е важен фактор за евентуалния успех или неуспех на програма OR. На този етап е важно да се помогне на агента на промяната да установи открити отношения на доверие със служителите на организацията, да формира атмосфера на собственост върху текущите промени в организацията.

Етап 4. Етап на събиране на информация.

След като агентът за промяна "влезе" в организацията и установи работни отношения с клиента, е необходимо да започне събирането на информация за състоянието на предприятието (фирмата). Това е важна дейност, която се извършва под ръководството и методологиите на агента за промяна, за да се разбере по-добре статуквото.

Въпреки че повечето фирми са в състояние да използват огромно количество производствена информация в ежедневните си дейности, често тя може да не представлява цялостна картина на състоянието на организацията. Обхватът или дълбочината на необходимата информация може да се промени чрез интервюта или специални въпросници. Особено важна е пълната информация за най-острите и неотложни проблеми на организацията. Ето защо е важно мениджърите и служителите да не гледат на агентите за промяна като на своеобразен „контрольор“, от знанието на който едва ли може да има полза.

Етап 5. Диагностична фаза.

След като се запознаят с информация, свързана с проблемната ситуация на организацията, агентът по промяната и клиентът съвместно анализират материала и правят изводи за ситуацията. След това диагностичната фаза обикновено се използва за идентифициране на проблеми, които трябва да бъдат адресирани, и за идентифициране на факторите, влияещи върху ситуацията. Изготвянето и съгласуването на „диагностика“ трябва да се извършва при тясно взаимодействие между ръководството на предприятието клиент и специалистите на операционната.

Етап 6. Разработване на планове за действие, стратегии и техники за тяхното изпълнение.

Фазата на диагностика ви позволява да преминете директно към изпълнението на действия или програми, насочени към решаване на проблеми и повишаване на организационната ефективност. Тези програми използват специални техники за ИЛИ като групово обучение, програми за обучение за управление, изграждане на екип, междугрупово развитие, разрешаване на конфликти и др. Използването на тези форми на работа изисква известно време, но, както показва практиката, тези фирми, които в крайна сметка печелят, са тези, които не ги правят напълно незадължителни, а отделят поне част от работното си време за тяхното изпълнение.

Етап 7. Мониторинг, коригиране и стабилизиране на програмите за действие.

След като програмата за промяна е въведена, важно е да се наблюдават нейните резултати и да се стабилизират желаните промени. Всеки етап от операционната програма трябва да бъде наблюдаван, за да се осигури обратна връзка относно реакцията на хората в организацията към текущите усилия за промяна на организацията. Служителите на организацията трябва да знаят резултатите от промените, за да определят бъдещия си курс на действие. Когато се направят промените, позицията на организацията се стабилизира, е необходимо наблюдение, за да се определят мерки за консолидиране на новите модели на дейност, които са се формирали в организацията. Ако това не бъде направено, системата има тенденция да се върне към предишния режим или начин на съществуване. Клиентската организация трябва в крайна сметка да придобие способността да поддържа иновациите без постоянна външна подкрепа.

Проблемът със стабилизирането на промените и поведението на служителите, които могат да се върнат към предишния модел на поведение, е реален и много важен проблем при прилагането на OR програми в много компании.

Етап 8. Завършване на програмата OR.

Последният етап е правилното завършване на ОП програмата. Ако организационната система наистина се е променила и стабилизирала в новото си качество, тогава необходимостта от агент на промяната изчезва. Ако клиентската организация се движи към независимост, придобивайки собствена способност за самообновяване (и това е преди всичко в интерес на самата организация), тогава постепенното завършване на дейността на агента за промяна изглежда естествено и лесно се изпълнява . Въпреки това, може да се случи също така, че клиентската организация стане твърде зависима от агента за промяна. Тогава краят на връзката им може да се превърне в доста сложен и спорен въпрос. Затова ръководителите на възложителя трябва предварително сами да решат кога и под каква форма ще бъде завършена PR програмата.

В Русия обхватът на използването на OR непрекъснато се разширява, въпреки че професията на специалист по организационно развитие все още се очертава като социална институция. Има няколко учебни центъра и фирми, които обучават специалисти по организационно развитие: Училището за управленски консултанти (директор A.I. Prigogine), Консултантски център „Степ“ (президент Е.Н. Емелянов). През юни 1996 г. започва работа Московската инициативна група O.D.Network, която обединява повече от 50 специалисти в различни сътрудничества, по един или друг начин реализиращи идеите на ОР. Засилват се професионалните контакти на руски специалисти с чуждестранни образователни институции и консултантски фирми. Въз основа на Интернет и други компютърни мрежи се създават телекомуникационни ресурси, които позволяват на руски и американски специалисти бързо да си взаимодействат.

2. Ценностите като субект на организационно развитие

Стойност може да се нарече нещо, което е от особено значение за индивида и което той е готов да защитава и защитава от посегателства и унищожаване на други хора. Всеки човек има свои лични ценности. Сред тези ценности има уникални, характерни само за даден индивид, и ценности, които го обединяват с определена категория хора. Например свободата на творчеството, иновативните идеи, уважението към интелектуалната собственост са характерни за творческите хора.

Изследователите разделят личните ценности на основни и инструментални. Основните ценности са тези, които са значими за човек сами по себе си. Примерите включват успех, мир и хармония, сигурност и свобода, здрав разум и спасение на душата. Инструменталните ценности включват неща, които имат значение като средство или начин за постигане на целите, като смелост и щедрост, способност и възглед, помощ и независимост.

Влиянието на личните ценности върху човешкото поведение зависи от степента на тяхната яснота и последователност. Замъгляването на ценностите причинява непоследователност на действията, тъй като е по-лесно да се повлияе на такъв човек, отколкото на човек с ясни и несъмнени ценности. Силата на личността пряко зависи от степента на кристализация на личните ценности: степента на тяхната яснота за човек и отсъствието на противоречия между различните ценности. Ясните и последователни ценности се проявяват в активна житейска позиция, отговорност на човек за себе си и ситуацията около него, готовност за поемане на рискове за постигане на целите, инициативност и креативност. Критериите за яснота на личните ценности са:

редовни размишления за това кое е важно и маловажно, добро и лошо;

яснота на смисъла на живота;

способността да поставяте под съмнение своите ценности;

отвореност на съзнанието към нов опит;

желанието за разбиране на възгледите и позициите на другите;

открито изразяване на своите възгледи и готовност за дискусия;

Последователност в поведението, съответствие на думите и делата;

Сериозно отношение към въпросите на ценностите;

проява на твърдост и твърдост по основни въпроси;

отговорност и активност.

Има ценности, които са важни за всички хора и имат универсално значение, като мир, свобода, благополучие на близките, уважение и любов. Разпределете ценности за благополучие, които се разбират като онези ценности, които са необходимо условие за поддържане на физическата и умствената активност на хората. Известният социолог С.С. Фролов отнася към тях следните ценности: благополучие (включва здраве и безопасност), богатство (притежание на различни материални блага и услуги), умение (професионализъм в определени дейности), образование (знания, информационен потенциал и културни връзки), уважение ( включва статус, престиж, слава и репутация).

Групата на моралните ценности включва доброта, справедливост, добродетел и други морални качества. Такава стойност като силата се счита за една от най-универсалните и значими, тъй като ви позволява да придобиете всякакви други ценности.

Корпоративните ценности и норми, от гледна точка на управленските консултанти и организационната култура, могат да включват, например, следното:

1. предназначението на организацията и нейното „лице“ (високо ниво на технологии; най-високо качество; лидерство в своята индустрия; преданост към духа на професията; иновативност и други);

2. старшинство и власт (правомощия, присъщи на длъжност или лице; зачитане на старшинството и властта; старшинството като критерий за власт и др.);

3. значението на различните ръководни позиции и функции (значение на ръководните позиции, роли и правомощия на отдели и служби);

4. отношение към хората (загриженост за хората и техните нужди; безпристрастност и фаворитизъм; привилегии; зачитане на индивидуалните права; възможности за обучение и развитие; кариера; справедливо заплащане; мотивация на хората);

5. критерии за подбор на ръководни и надзорни позиции (старшинство или представяне; приоритети при вътрешния подбор; влияние на неформални взаимоотношения и групи и др.);

6. организация на труда и дисциплина (доброволна или задължителна дисциплина; гъвкавост при смяна на ролите; използване на нови форми на организация на труда и др.);

7. стил на лидерство и управление (авторитарен, консултативен или съвместен стил; използване на целеви групи; личен пример; гъвкавост и адаптивност);

8. процеси на вземане на решения (кой взема решението, с кого се консултират; индивидуално или колективно вземане на решения; необходимостта от споразумение, възможността за компромиси и др.);

9. разпространение и обмен на информация (информация на служителите; лесен обмен на информация);

10. естество на контактите (предпочитание за лични или писмени контакти; твърдост или гъвкавост при използване на установени канали за официална комуникация; значение, което се отдава на формалните аспекти; възможност за контакт с висшето ръководство; използване на срещи; кой е поканен и на кои срещи; правила на поведение при провеждане на срещи);

11. естеството на социализацията (кой с кого общува по време и след работа; съществуващи бариери; специални условия за общуване);

12. Начини за разрешаване на конфликти (желанието за избягване на конфликти и компромиси; предпочитание за използване на официални или неформални начини; участие на висшето ръководство при разрешаване на конфликтни ситуации и др.);

13. Оценка на изпълнението (реална или формална; скрита или открита; от кого; как се използват резултатите).

Организационните ценности понякога се наричат "корпоративна ДНК", тъй като ценностите определят отличителните черти на дадена компания, нейния специален стил на вътрешен живот и се проявяват в разпознаваем образ на компанията. Ценностите на компанията са набор от ценности, които са декларирани и култивирани от ръководството, а също и поддържани от по-голямата част от персонала. Този набор е резултат от спонтанното действие на ценности, общи за повечето служители и в същото време резултат от съзнателни усилия на ръководството.

По този начин значението на организационните ценности се крие във факта, че те позволяват на членовете на организацията да се движат в нестабилна среда и несигурност, задавайки някои насоки за дейност. Ценностите регулират поведението на служителите в определени ключови ситуации и привикват новите участници към общоприетите модели на поведение в организацията.

3. Формиране на организационни ценности

Едва ли е възможно да се предостави някакъв обобщен списък на корпоративните ценности, тъй като организационната култура почти винаги е оригинална смесица от ценности, нагласи, норми, навици, традиции, поведение и ритуали, които са уникални за тази организация. Стремежът към общи ценности може да обедини хората в групи, създавайки мощна сила за постигане на целите. Този аспект на ценностите се използва широко в организационната култура, тъй като позволява насочване на дейността на хората за постигане на техните цели.

Според С. Ханди в една организация в процеса на нейната еволюция могат да се проследят всички видове култури. И така, на етапа на възникване преобладава културата на властта, на етапа на израстване - културата на ролята, на етапа на развитие може да се формира културата на задачата или културата на индивида. Всеки от четирите типа култури може да се използва в стадия на гниене.

Обикновено корпоративната култура, която съществува в организациите, е сложен набор от предположения, които се приемат без доказателства от всички членове на екипа и които определят общата рамка за поведение.

Е. Шейн смята, че културата трябва да се изучава на три нива: артефакти, прокламирани ценности и основни идеи. Тези нива характеризират дълбочината на изучаване на организационната култура.

Артефактите са видими организационни структури и процеси. Артефактите могат да се видят, чуват, докосват. В резултат на това обекти от това ниво могат лесно да бъдат описани. Артефактите включват облекло, речеви модели, архитектура и оформление на сградата, символика, обреди и ритуали на организацията. Артефактите обикновено не се появяват от нищото. Те произтичат от по-дълбоки нива на култура, те са израз на ценностите, които са били установени в организацията по време на нейното формиране, въведени от основателя и последващите лидери и служители.

Ценностите (или ценностните ориентации), към които индивидът може да се придържа, са втората обща категория, включена от авторите в определението за организационна култура. Ценностите насочват индивида какво поведение трябва да се счита за приемливо или неприемливо. Например, в някои организации се смята, че „клиентът винаги е прав“, така че в тях е неприемливо да се обвинява клиента за провала на членовете на организацията. При други може да е обратното. И в двата случая обаче приетата стойност помага на индивида да разбере как трябва да действа в конкретна ситуация.

Декларираните ценности са изявленията и действията на членовете на организацията, които отразяват общи ценности и вярвания. Декларираните стойности се задават от ръководството на компанията като част от стратегията или по друга причина. Служителите са наясно с тези ценности и сами правят избора да приемат тези ценности, да се преструват и да се адаптират към ситуацията или да ги отхвърлят. Ако ръководството е достатъчно упорито в преследването на определени ценности, ако се появят артефакти, които отразяват значимостта на тези ценности за организацията, тогава ценностите преминават теста. След определен период от време става ясно дали придържането към прокламираните ценности води до победи или поражения в бизнеса.

При първия вариант, ако организацията не успее, тя ще смени лидера или бившият лидер ще преразгледа стратегията и политиката. И тогава обявените ценности ще се отклонят, ще бъдат променени. При втория вариант, ако организацията постигне целите си, служителите ще придобият увереност, че са на прав път. Съответно и отношението към прокламираните ценности на компанията ще стане различно. Тези стойности ще отидат на по-дълбоко ниво - нивото на основните идеи.

Основните вярвания са основата на културата на организацията, която нейните членове може да не са наясно и да смятат за неизменна. Именно тази основа определя поведението на хората в организацията, приемането на определени решения.

Основните понятия са свързани с фундаменталните аспекти на съществуването, които могат да бъдат: природата на времето и пространството; човешката природа и човешката дейност; същността на истината и начините за получаването й; правилни взаимоотношения между индивида и групата; относителната важност на работата, семейството и саморазвитието; намиране от мъжете и жените на истинската им роля и същността на семейството. Всеки член на новата група носи свой културен "багаж", придобит от него в предишни групи; когато нова група развива своя собствена история, тя може да промени част или всички тези идеи, свързани с най-важните области от нейния опит. Именно от тези нови идеи се формира културата на тази конкретна група.

Служителите, които не следват основните идеи, рано или късно ще бъдат "в немилост", тъй като между тях и колегите им ще възникне "културна бариера".

Всяка организация осъществява дейността си в съответствие с онези ценности, които са от съществено значение за нейните служители. При създаването на организационни култури е необходимо да се вземат предвид социалните идеали и културните традиции на страната. Освен това, за по-пълно разбиране и усвояване на ценностите от служителите на организацията, е важно да се осигури различно проявление на корпоративните ценности в рамките на организацията. Постепенното приемане на тези ценности от членовете на организацията ще позволи постигане на стабилност и голям успех в развитието на организацията. Всъщност днес те разчитат не само на факта, че ще успеят материално, но и предпочитат да се чувстват психологически комфортно в организация, чиито културни ценности съответстват на техните лични ценностни ориентации.

Формирането на фирмени ценности се случва спонтанно в процеса на развитие на организацията чрез:

Постепенно изкристализиране на общи ценности въз основа на опита от взаимодействие между служителите;

Приемане от членове на организацията на ценностите на неформалните лидери и авторитети;

Копиране на впечатляващи модели на поведение на други хора;

Почти незабележима промяна в ценностите в резултат на промяна в нагласите, мотивацията, житейските перспективи.

Формирането на ценностите на компанията се случва съзнателно благодарение на добре обмислена управленска политика, която включва:

Развитие на стратегически важни организационни ценности;

Популяризиране на тези ценности с думи и действия, които не противоречат на лични и групови ценности;

Оказване на подкрепа на носителите на ценности;

Насърчаване на копиране и възпроизвеждане на поведение, което е в съответствие с организационните ценности.

Ценностите на компанията се изразяват в организационни правила, норми и традиции, които стриктно или меко регулират поведението на служителите:

Поведение при изпълнение на служебни задължения и задачи;

Бизнес поведение;

Поведение в рамките на междуличностната комуникация на служителите.

Чрез разработването и непрекъснатото подобряване на правилата и разпоредбите, които допринасят за продуктивната работа на персонала, ръководството едновременно култивира определени ценности на компанията. По този начин в редица компании има правила, които стимулират стойността на дисциплината и личната отговорност (например правилото за санкции за нарушаване на вътрешните разпоредби, което се прилага за всички категории служители без изключение), и норми, които регулират конструктивните словесни комуникация на служителите, основана на уважение към служителите и клиентите (например, като се използва фразата „Не казах точно“ вместо „Ти ме разбра погрешно“).

Управлението на стойността включва решаването на три взаимосвързани проблема:

Постигнете пълна яснота относно ключовите фактори за успех на организацията.

Открояване на общите ценности на организацията, постигане на тяхното пълно разбиране и признание от служителите.

Постигане на съгласие и яснота за това какво всеки служител трябва да прави всеки ден, за да бъде успешен.

Формирането на корпоративна култура се осъществява въз основа на ценности и организационни норми. Нормите са обобщени правила, регулиращи поведението на служителите, които водят до постигане на целите на организацията. Създаването на корпоративна ценностна система е отговорът на въпросите:

Какво правим?

за какво сме добри?

На какво сме способни?

Какви са нашите нагласи в живота?

Какъв е нашият план?

Какъв е интересът на нашия бизнес за клиентите, служителите на компанията, нашите партньори?

Къде е моето лично място в цялостния план за развитие?

Ценностите трябва да отговарят на нуждата на хората да бъдат уверени, че каузата, която правят, има значение извън конкретен бизнес, конкретна позиция, конкретен колега или конкретна заплата.

Трудността при поддържането на необходимото ниво на корпоративна култура се състои във факта, че новоназначените служители носят със себе си не само нови идеи и индивидуални подходи за решаване на професионални проблеми, но и собствените си ценности, възгледи и вярвания. Индивидуалните лични ценности на служителите могат значително да разклатят установените културни ценности в организацията. За да се поддържа съществуващата система от културни ценности на организацията, е необходимо постоянно да се влияе върху формирането на ценностните ориентации на служителите, за да се доближат максимално до ценностите на самата организация.

Като цяло кадровата политика определя определен стил на управление на персонала, методи на вътрешна комуникация, подходи и критерии за награди и наказания, както и набиране, подбор и повишаване на персонала, което от своя страна води до формиране на подходящи ценности, които работят в дадена компания.

4. Влиянието на ценностите върху постигането на целите

Управлението на стойностите като елемент от управлението на постигането на целите на компанията и човешките ресурси включва идентифициране, формиране и култивиране на ценности, които, от една страна, съответстват на стратегията на компанията, а от друга страна, се споделят от тези, които представляват човешкия ресурс за реализиране на избраната стратегия. Управлението на стойността е фокусирано върху външната среда и вътрешната среда на компанията.

Съвременната организация е отворена система, ключът към оцеляването и развитието на която е способността да се адаптира успешно към постоянни промени в политически, правни, социално-икономически и технически условия. Способността на ръководството да изолира и използва онези универсални ценности, които повишават адаптивните способности и създават конкурентни предимства за компанията при взаимодействие с клиенти и потребители, клиенти и доставчици, партньори и инвеститори. Това позволява на ръководството да апелира към общи ценности в диалог, което определя създаването на благоприятна атмосфера на сътрудничество, основана на общи интереси. Така призивът на една от руските пивоварни компании да подкрепи руския футболен отбор намира искрен отговор от армията от много милиони футболни фенове, което й помага да популяризира своите продукти на пазарите в условията на ожесточена конкуренция.

Ръководството печели още повече ползи, когато използва общи, организационни ценности в управлението на персонала. Култивирането и използването на общи ценности в кадровата политика допринася за интегрирането на всички категории служители въз основа на отдадеността на стратегията, правилата и нормите на компанията.

Тъй като хората са склонни да се обединяват с тези, които са им близки и разбираеми, всяка компания се характеризира с процес на интегриране на персонала, основан на сходни очаквания, житейски принципи, обичайни норми на поведение. Тази интеграция може да бъде спонтанен процес, никой не знае къде е насочен, или контролиран процес. В последния случай ръководството помага на персонала да свърже изпълнението на стратегията на компанията с утвърждаването на ценностите, споделяни от служителите. В някои случаи тези споделени ценности трябва само да бъдат идентифицирани и работниците да напомнят за тяхното значение. В други случаи ръководството трябва да работи усилено, за да увеличи стойността на това, което е неразделен фактор за успеха на стратегията, но не е присъщ на вътрешната култура на служителите.

Култивирането на общи ценности и тяхното преобразуване в ефективни регулатори на организационната дейност води до интегриране и консолидиране на усилията на всички категории служители, оптимизиране на използването на човешки ресурси, а също така създава толкова важно конкурентно предимство на компания като ангажимент на служителите към тяхната компания.

Ангажираността е всеотдайно отношение, изразено в последователна линия на човешко поведение, в която интересите на човек и неговата организация съвпадат доколкото е възможно. Отдадеността се превръща в начин на живот, а лоялността към организацията се превръща в житейски принцип. Ангажираността на персонала е резултат от внимателна и професионална работа на ръководството, функционирането на всички системи за управление на организацията (управленска, контролна, социална, политическа, техническа). Ангажиментът на служителите на организацията се изразява естествено чрез:

Повишаване ефективността на организационните дейности, включително производителността на труда, ефективното използване на работното време и други ресурси;

Повишаване на удовлетвореността на служителите от условията на труд и резултатите;

Способността да се управлява организацията като единен организъм чрез правила и норми, които поддържат ценности;

Установяване на оптимални нива на доверие и взаимно разбирателство между ръководството и персонала;

Привличане и задържане в организацията на таланти, служители с високо ниво на професионализъм, които имат възможност да избират мястото и условията на своята работа.

Ангажираността на служителя на компанията се проявява по отношение на стратегическите цели и политики, ценности и стилове на управление, както и на мениджърите на компанията. Представители на управленската психология разкриха, че отношението на хората към нещо се различава по степента на разбиране, признание и прилагане в поведението. Личното отношение към нещо е пряко свързано с възможността за задоволяване на интереси. Ако целите и политиките на компанията противоречат на интересите на служителя, той ще бъде склонен да се съпротивлява и да се отклонява от активно участие. Ако целите и политиките на компанията не противоречат на интересите на служителя, той ще бъде лоялен. Ако служителят разбира, че целите и политиките на компанията са в съответствие с неговите интереси, може да се разчита на неговата лоялност към компанията.

Ангажираността на служителя на фирмата се проявява в оптимистична оценка за бъдещето, самообладание, вътрешна мотивация за трудова дейност и гордост от принадлежността към компанията.

Личните ценности оказват силно влияние върху мотивацията и поведението на човека. Така хората с различни ценности избират различни начини за реализиране на подобни мотиви. Например желанието за съвестно изпълнение на работните задължения в нестандартна ситуация ще насърчи единия служител да изчака ясни заповеди от мениджъра, а другият да прояви инициативност и инициативност.

Ценностите са водещите принципи на живота, защото хората ги използват, за да сравняват кое е наистина важно и значимо и кое не е съществено. По този начин ценността на семейството насърчава някои жени да изоставят кариерата, свързана с нередовни работни графици и командировки, ако членовете на семейството изразят неодобрение относно приоритета на професионалните амбиции.

Подпомагането и подкрепата на служителите при изясняване на техните лични ценности и култивирането на ценности, които са значими за организацията, се превърна в ежедневна задача за професионалните мениджъри. Изясняването на личните ценности включва:

1. Изучаване, оценка и критично отразяване на съществуващи ценности.

2. Сравнение на личните ценности на служителя с ценностите на компанията.

3. Разкриване на позицията на служителя по въпроси, които преди това са били игнорирани от него.

Успехът да се помогне на служителите да изяснят и развият лични ценности, които са в съответствие със стратегическите цели на компанията, се определя от чувствителността на мениджърите и проявата на искрено уважение към ценностите на служителя.

Ако организационните ценности са формулирани неясно и твърде общо, тогава, като правило, те няма да "работят" за целите на управлението. Например, много компании декларират такива ценности като "нашите хора са нашата стойност", "клиентите са нашата стойност", "ние ценим нашия бизнес" и т.н. Подобни формулировки се възприемат от повечето хора като формални и чисто декларативни. Необходимо е да се формулират ценностите по такъв начин, че всеки да може да разбере какво или кого оценява ръководството и защо; какво е защитено и поддържано в тази компания. По този начин не е достатъчно да се отбележи, че персоналът е ценността на организацията. За да може тази стойност да „спечели“ за повишаване на ефективността на организационните дейности, мениджърите трябва да решат кои служители са ценни, за които компанията полага специални грижи.

Само ясното разбиране на стратегическите цели на организацията позволява на ръководството да идентифицира приоритетни ценности и да ги формулира по такъв начин, че да насърчават персонала да бъде активен. Например, със стратегията на компанията за интегриране и развитие на персонал, работа в екип, стойността на персонала може да се формулира по следния начин: „Ние ценим екипните играчи“, „Ние ценим помощта и подкрепата на колегите“, „Ние ценим служителите, които подобряват своите умения". Със стратегически фокус върху стабилността на функционирането на компанията, стойността на персонала може да се формулира по следния начин: „Ние ценим дисциплинирани и отговорни служители“, „Ние ценим тези, които демонстрират стабилно представяне“, „Ние ценим наставничеството“.

Ако стратегическата ориентация на една компания е да се разшири на нови пазари, тогава стойността са иноватори, предприемачи, създатели и тези с уникални, високотехнологични компетенции. Стратегически фокус върху намаляване на разходите и разширяване на пазарния дял – актуални стават служители с характеристиките на стратегическа визия, целеустременост и производителност. По този начин стратегическите приоритети определят фокуса на управлението върху онези ценности, които са от решаващо значение за успеха и минимизират разрушителното въздействие на противоположните ценности.

Заключение

Анализът, извършен в работата, ни позволява да заключим, че ценностите са мощен регулатор на индивидуалното и групово поведение. Те са жизнени принципи, които определят не само целите, но и избора от индивида на начини за постигане на целите. Степента на яснота и последователност на индивидуалните ценности се проявява в силата на жизнената позиция на индивида, неговата активност, инициативност, креативност и вътрешна мотивация за постигане. Следователно вниманието на ръководството към личните ценности на служителите е препоръчително по отношение на подобряването на организационните дейности.

Професионализмът на управлението се крие в способността да се управляват ценностите на компанията. Това управление включва идентифициране на общите ценности на различни категории служители, които са фактори за ефективност, които създават предимства или ограничения за компанията. Управлението на стойността включва също формирането и култивирането на споделени ценности, които са оптимални за стратегията на компанията.

Поддържането на ценностите на компанията се осъществява чрез действието на правила, норми и традиции. Ефективното управление на стойностите предполага липса на противоречия между декларирани и съществуващи ценности, както и между ценности, от една страна, и правилата и нормите на компанията, от друга. Ефективното управление на ценностите на компанията включва внимателно и уважително отношение на ръководството към ценностите на служителите.

Формирането на организационни ценности е опит да се повлияе конструктивно на социално-психологическата атмосфера, поведението на служителите. Формирането на определени нагласи, система от ценности или „модел на света“ сред персонала на организацията в рамките на организационната култура, е възможно да се предвиди, планира и стимулира желаното поведение. Въпреки това, винаги е необходимо да се вземе предвид корпоративната култура, която спонтанно се е развила в тази организация. Често в бизнес средата мениджърите се опитват да формират философията на своето предприятие, където декларират прогресивни ценности, норми и получават резултати, които не отговарят на техните желания и инвестиции.

Това се случва отчасти, защото изкуствено въведените организационни норми и ценности влизат в противоречие с реалните и поради това се отхвърлят активно от мнозинството от членовете на организацията.

Формирането на организационна култура обикновено се извършва в процеса на професионална адаптация на персонала.

литература

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. Относно понятието "корпоративна култура". - М., 1999. - С.45-46.

2. Богатирев М. Р. Организационна култура: Същност и роля в системата за управление: дисертация д.т.н. н. - Московски държавен университет, 2005 г.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление: Учебник.-3-то изд.-М.: Гардарики, 2008. - с. 420-467.

4. Диалог на организационните култури при създаването на общо европейско пространство за висше образование: Внедряване на принципите на Болонския процес в международни образователни програми с участието на Русия S.V. Луков (ръководител), Б.Н. Гайдин, В.А. Гневашева, К.Н. Кислицин, Е.К. Погорски; Москва хуманит. un-t, In-t фондация. и пример. изследвания; международен акад. науки, зам. хуманит. Науки Рус. раздели - М .: Издателство на Москва. хуманит. ун-та, 2010. - 260 с.

5. Истомин Е.П. Формиране на организационна култура и доверие

6. Камерън К., Куин Р. Диагностика и промяна в организационната култура. Превод от английски. – СПб.: Петър, 2001. – 100 с.

7. Луков С.В. Човекът в огледалото на организационните култури Електронно списание „Знание. Разбиране. Умение". -- 2010. -- № 7 - Биоетика и цялостни човешки изследвания.

8. Spivak V.A. Корпоративна култура: теория и практика. - Санкт Петербург: Петър, 2001 - 135 с.

9. Максименко А.А. Организационна култура: системно-психологически описания: Учеб. надбавка - Кострома: KSU im. НА. Некрасова, 2003.- 168 с.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Осигуряване на ефективността на работата по управление на човешките ресурси. Формиране, развитие на трудовите ресурси. Подобряване на качеството на трудовия живот на персонала. Съвременен подход към управлението на човешките ресурси в автомобилния завод "КАМАЗ".

курсова работа, добавена на 12/03/2008

Аспекти на ценностните ориентации на мениджърите и тяхното влияние върху трудовата дейност. Формиране на ценности и тяхната класификация. Дефиниране на ценностните ориентации по метода на М. Рокич. Анализ на ценностните ориентации като елемент от формирането на образа на първо лице.

курсова работа, добавена на 05.03.2011

Промяна на организационната култура в съвременната организация. Оценка на икономическата ефективност на системата за управление на човешките ресурси в предприятието. Привличане и задържане на най-добрите таланти чрез предимства на управлението на компанията и труда.

тест, добавен на 19.04.2015

Основни функции на управлението на човешките ресурси. Избор и задържане на персонал, изискван от организацията. Професионално обучение и развитие. Оценка на дейността на всеки един от служителите по отношение на постигане целите на организацията. Награда.

тест, добавен на 25.01.2009

Задачи на управлението на човешките ресурси в условията на пазарни отношения. Принципи на концепцията за управление на човешките ресурси на РАО "ЕЕС на Русия". Организация и структуриране на службата за управление на човешките ресурси: функции и структура на службата за персонал.

резюме, добавен на 27.08.2009

Концепцията за управление на човешките ресурси (HRM). Характеристики на HRM системите. Етапи на управление на човешките ресурси. Обща характеристика на предприятието LLC "Светът на книгите". Анализ на системата за стратегическо планиране и системата за управление на човешките ресурси в предприятието.

курсова работа, добавена на 20.04.2017

Понятието и структурата на човешките ресурси, дефинирането на техните основни субекти на управление. Същността и значението на управлението на човешките ресурси, посоката на неговото изследване от различни гледни точки. Функции на управлението в предприятието и неговите механизми в Русия.

презентация, добавена на 12.03.2014

Основните проблеми на организационното поведение и неговите компоненти: личност, група, организация. Ефективност на работата по управление на персонала в съвременни условия. Постигането на целите на фирмата чрез нейните служители като основна функция на мениджъра.

презентация, добавена на 24.12.2010

Същност и характеристики на човешките ресурси. Концепцията за управление на човешките ресурси в една организация. Еволюция, текущо състояние, характеристики и начини за подобряване на механизма за управление на човешките ресурси в Руската федерация.

дисертация, добавена на 09.06.2010г

Концепцията за управление на човешките ресурси. Дигитализацията като основна тенденция в управлението на персонала. Области на използване на големи данни и инструменти за анализ на хора в управлението на човешките ресурси. Културни профили на служители в САЩ и Русия.

Какво е по-важно от целите? Тази статия описва основното условие за постигане на целите на организацията.

Моля, не бъркайте темата с психологията, тъй като тя е по-свързана с аксиологията - клон на философията. Без него поставянето на цели е неефективно. Всъщност стратегическото планиране като процес е пряко зависимо от ценностите на организацията. Това, ако желаете, е основата, а всякакви матрици, анализи и други подобни са просто инструменти.
Тази поредица от статии разглежда изключително важна тема за малкия бизнес – организационните ценности. Не малката, която е определена в закона, а класификацията, написана в нашата статия "".

Ценностите са идеи за това какво се дължи, за най-доброто, за най-важното нещо, за което си струва да се работи, да се жертва време, усилия и нещо друго. Идеи за съвършенство в различни сфери на живота.
А.И. Пригожин

Във всеки малък бизнес всичко или почти всичко се решава от един човек - лидер и/или основател. Ако това не е така, тогава такова предприятие не е бизнес, а клуб по интереси.
Дори когато в началото на работата няколко приятели партньори се съберат, за да създадат организация. По правило сред тях рано или късно се откроява лидер. Останалите или напускат, или се оттеглят сами, работейки встрани, в тила, така да се каже. Добре е, ако смирението и благоразумието надделяват и човекът остава, но ако си отиде... лошо, разбира се.

Малка търговска организация няма да постигне целите си, ако те противоречат на ценностите на лидера на тази организация. Освен това целите на предприятието трябва да се развиват с поглед върху ценностите на лидера.
ПКФ "Стратего"

Например, ако основната ценност на лидера е комфортът, тогава не трябва да се очаква растеж на бизнеса и дори повече развитие, както и рентабилност.

Важна роля играе приоритетът на тези ценности за ръководителя и за всеки служител на организацията. На първо място могат да бъдат семейните ценности, на второ духовните ценности, а на някое десето място само ценностите на организацията, в която работи човекът. Въпреки тази последователност, човек може демонстративно да заяви едно нещо, но няма да има резултат за бизнеса. Трудно е да се разпознае истината, дори диагностиката на ценностите не винаги може да помогне, но ще разкрие нещо, разбира се. Не казвам, че ценностите на организацията трябва да са на самия връх, изобщо не. Лидерът обаче трябва да ги има, поне на второто, след семейството например. Има моменти, когато ценностите на организацията са на първо място, тогава ще има жертви в личния живот, но се появяват страхотни предприятия.
В средните и големите предприятия проблемът с несъответствието на ценностите не е толкова остър и фатален, такива лидери бързо се сменят, намирайки подходящ заместител на пазара на труда.

Сред тях са:
Основни ценности. Това са тези, които са заложени от създаването на всяка организация. Те са две: управляемост и фокусиране върху клиента. Те са присъщи на всички организации, които работят на пазара от дълго време.
От своя страна управляемостта също се характеризира с две променливи - това е последователността на целите и действията и осъществимостта на решенията.

Водещи ценности. Тези, които организацията придобива в хода на своето развитие. Например предприятие, стабилност, качество и т.н. …

Тук трябва да се отбележи, че ние вярваме, че много от придобитите ценности на лидера се добавят към основните ценности на ръководената от него организация, а понякога и към основните.

Ценностната система на организацията или идеологията на предприятието.

Идеологията се състои от основните и водещи ценности на организацията, които от своя страна създават система от взаимосвързани и непротиворечиви принципи на работа на организацията.
Идеологията на предприятието за неговата стратегия е еталонът, към който можете да се „придържате“ при изграждането и за който не можете да отстоявате при прилагането на стратегията, а именно изпълнението на задачите в съответствие с поставените цели.
В резултат на цялата тази бележка, една от първите стъпки, заедно с дефинирането на визия, при разработването на стратегия за организация за малък бизнес е да се определят ценностите на нейните учредители и лицето, което ще я ръководи.

литература:

— A.I. Пригожин, Цели и ценности. Нови методи за работа с бъдещето»
— A.I. Пригожин "Методи за развитие на организациите"
— Майкъл Портър „Конкурентно предимство“

Ние също препоръчваме

Зареждане...