Организация на финансовото планиране и бюджетиране. Noi Планиране и бюджетиране

финансово планиране, бюджетирането и прогнозирането са области на управленска дейност, които са изключително важни за стабилното развитие на едно предприятие. Как са организирани?

Каква е същността на финансовото планиране и прогнозиране?

Финансовото планиране е дейността на икономически активен субект (предприятие, държавен орган, банка, НПО), свързана с разпределението на средствата в съответствие с реалните му нужди. Финансовото планиране включва изграждане на алгоритъм за изразходване на текущи финансови ресурси, както и тези, които се прехвърлят на разположение на икономически активен субект в съответствие с аналитични изчисления (или въз основа на текущи договори, бюджетни кредити, инвестиции и други надеждни източници).

Финансовото планиране има следните основни характеристики:

определяне на конкретен период, в който се очаква да бъдат извършени необходимите капиталови сделки;
определяне на целеви разходни и приходни позиции, както и график за тяхното изпълнение;
определяне на изчислени показатели, отразяващи размера на приходите и разходите (валути, мерни единици за обем, количество).

От своя страна финансовото прогнозиране е дейност на икономически активен субект, която също е свързана с разпределението на средствата в съответствие с неговите нужди, но съответният алгоритъм за изразходване на капитал при прогнозиране се изгражда на базата на прогнозен доход, който е не се поддържа от надеждни източници. Това може да бъде например увеличение на приходите поради очаквани колебания на валутата или увеличение на обменните цени за конкретен продукт, изнасян от организацията.

Основните характеристики на финансовото прогнозиране ще се различават значително от тези, отбелязани от нас по-горе и характеризиращи планирането поради факта, че несигурността в източниците на доходи не ни позволява да определим целевите разходни позиции. В този случай също е проблематично да се изгради график на приходите и разходите. Въпреки това, както в случая с финансовото планиране, прогнозирането обикновено се прилага във връзка с конкретния период на предложените капиталови транзакции и също така позволява използването на изчислени показатели.

Какво представлява бюджетирането като инструмент за финансово планиране?

В някои случаи наред с термина "финансово планиране" в икономическата теория, както и в управленската практика, се използва понятието финансово бюджетиране. Това е съвсем разбираемо. Факт е, че бюджетирането, в съответствие с едно от тълкуванията на този термин, може законно да се разглежда като един от компонентите на финансовото планиране. Негов основен критерий е определянето и утвърждаването от икономически активен субект на различни статии от приходи и разходи на предприятието, определяне на последователността, структурата или графика за тяхното изпълнение. Съответният график може да бъде формиран под формата на бюджет или, например, прогнози.

Бюджетирането може да се разбира и като технологичен или финансов инструмент за планиране, с помощта на който се извършва анализ на изчислените и действителните финансови показатели. Тази технология включва работа в няколко посоки наведнъж. а именно:

в областта на разработване на позиции от финансов план;
в областта на тяхното изпълнение;
в областта на контрола по изпълнението на позиции от финансовия план.

Това тълкуване на концепцията за бюджетиране се използва от икономистите при разработването на сценарии за събиране, анализиране и интерпретиране на финансова информация, която отразява динамиката на движението на капитала в предприятието, разходите и попълването на ресурси, както и статистика за повечето разходни и приходни позиции. Тази информация може да бъде поискана от собственици, инвеститори, банки.

Каква е връзката между финансовото планиране и бюджетирането в едно предприятие?

Нека се опитаме да обобщим как финансовото планиране и бюджетирането се свързват един с друг.

Основното нещо, което трябва да се отбележи, е, че терминът "бюджетиране" има 2 основни тълкувания:

по-тесен - когато това се разбира като компонент на финансовото планиране, което е дейността на икономически активен субект по съставяне на бюджети и разчети, които отразяват приходите и разходите;
по-широко – когато бюджетирането се разбира като сложна технология или инструмент за финансово планиране, който включва работа с информация, отразяваща различни бизнес процеси.

В зависимост от текущите задачи на финансовото управление може да се приложи или първият, или вторият подход за разбиране на същността на бюджетирането.

Съществен компонент на финансовото планиране ли е бюджетирането?

По правило финансовото планиране задължително включва бюджетиране, тъй като определянето на целевите позиции на приходите и разходите в процеса на съответното направление на управленска дейност е една от основните характеристики на финансовото планиране. Освен това в повечето случаи е приемливо финансовото и бюджетното планиране и прогнозиране да се разглеждат в един контекст.

В същото време, за да бъде алгоритъмът за управление на парите завършен, финансовото планиране трябва да бъде допълнено с други компоненти. Най-удобно е да ги разгледаме във връзка с основните принципи на финансовото планиране.

Кои са основните принципи на финансовото планиране в една организация?

Съвременните руски експерти идентифицират следния списък от ключови принципи:

валидност;
последователност;
баланс;
прозрачност.

Нека разгледаме тяхната специфика, както и характеристиките на съответните компоненти на финансовото планиране по-подробно.

Принципът на разумност предполага одобряване на онези разходни позиции, които отразяват обективните нужди на бизнеса, както и тези приходни позиции, които са подкрепени със законови гаранции или обективни калкулационни данни. Тези разходи, които не са необходими на бизнеса или са незадължителни в рамките на периода, съответстващ на финансовия план, трябва да бъдат изключени или да им се даде статут на второстепенни. От своя страна доходите, чието извличане не е гарантирано, също не трябва да се считат за задължителен елемент от финансовия план.

Следването на принципа на последователност във финансовото планиране включва дефинирането на разходни позиции, които формират общото на разходите, по един или друг начин взаимосвързани и предназначени да станат логичен елемент от инвестиционната политика на компанията. В една ефективна организация е изключително рядко която и да е разходна позиция да не е свързана с други, поне по отношение на фокусирането върху решаването на общи бизнес проблеми.

Финансовите планове трябва да се изграждат по балансиран начин по отношение на намирането на оптималното съотношение между реалните нужди на компанията и ресурсите, с които разполага. Друг аспект на баланса е разработването на сценарии за възникване на различни дисбаланси в бизнес модела на компанията, продиктувани например от външни фактори.

Финансовото планиране трябва да бъде прозрачно за всички субекти и други заинтересовани страни, участващи в неговото формиране. Прозрачността може да се изрази в аспекта на пълен достъп до цифрите, посочени в позициите на приходите и разходите, до методите за тяхното определяне, интерпретациите на тези методи - така че всеки, който участва във финансовото управление на компанията, да разбере какво определя структурата на конкретен финансов план.

По този начин бюджетирането като процес на съставяне на приходни и разходни позиции, както и един от най-неразделните елементи на финансовото планиране в повечето случаи, се допълва от списък от методи, които:

насочени към идентифициране на валидността на позициите на приходите и разходите;
позволяват оценка на качеството на спазване на принципа на последователност при изграждането на финансови планове;
позволяват да се формират балансирани финансови планове;
дават възможност за прозрачност при формирането на финансови планове.

Нека разгледаме по-подробно спецификата на съответните методи, като в същото време ги съпоставим със спецификата на финансовото прогнозиране.

Основни методи за финансово планиране и прогнозиране

И така, по-горе идентифицирахме 4 основни групи методи, които трябва да се разглеждат като неразделни елементи на финансовото планиране.

Първата група методи - тези, които са насочени към идентифициране на валидността на елементите на приходите и разходите на компанията - могат да съответстват на:

анализ на сетълмента;
нормализиране (обикновено не се използва при прогнозиране);
статистика.

С помощта на изчислителни, аналитични и статистически инструменти икономически активният субект определя ключовите и второстепенните позиции на приходите и разходите и чрез нормиране фиксира пределните стойности на разходите за всяка една от позициите.

Втората група методи - тези, предназначени да гарантират спазването на принципа на последователност - включват:

икономически анализ;
екстраполация;
финансова математика.

Използвайки икономически анализ и финансова математика, икономическият субект разглежда текущите финансови планове за баланс. Използвайки екстраполация, финансистът може да подобри критериите за оценка на последователността на плановете, като използва данни, които отразяват ефективността на планирането през предходни периоди.

Третата група методи за финансово планиране - тези, насочени към изграждане на балансирани финансови планове - може да включва:

баланса;
моделиране (едно от основните в прогнозирането);
многовариантни изчисления.

Използвайки метода на балансово изчисление, икономическият субект определя идеалните сценарии за съотношението на приходите и разходите в рамките на определени отчетни периоди - на теоретично ниво. Моделирането и многовариантните изчисления са предназначени да доближат тази теория до практиката.

Четвъртата група методи за финансово планиране - тези, насочени към осигуряване на прозрачност на строителните планове - включват:

правна експертиза на документооборота;
експертна оценка на инфраструктурата за управление на документи;
вътрешни корпоративни комуникации.

Чрез правна експертиза на източниците, използвани при финансовото планиране, стопанският субект определя нивата на достъп до тях на определени служители на дружеството. Използвайки експертна оценка на инфраструктурата за управление на документи, финансистът определя колко бързо и ефективно може да бъде реализиран такъв достъп по отношение на разходите за труд и разхода на други значителни ресурси. Вътрешно-корпоративните комуникации - комуникация с подчинени, анкети, срещи за планиране - ще ви позволят да разберете как на практика протича развитието на работата с документи със съществуващата инфраструктура и нива на достъп.

По правило тези методи не се използват при прогнозиране, тъй като пред служителите на компанията не се поставят практически задачи. Прогнозите се използват от самите финансисти.

Основните етапи на финансовото планиране

Нека разгледаме етапите, в които се извършва организацията на финансовото планиране в предприятието. Има голям брой подходи за тяхното определяне. Много съвременни руски специалисти предпочитат да се придържат към концепцията, според която е законно да се разграничат 3 етапа:

стратегически;
тактически;
оперативен.

Като част от етапа на стратегическото планиране, финансовите планове се формират за дългосрочен план, обикновено за няколко години. Разработени са концептуални основи на работата на предприятието, ключови цели, задачи на бизнеса. Бюджетирането на този етап на планиране не изпълнява много важна функция: в източниците, в които се записват бюджети и разчети, информацията за приходните и разходните позиции се отразява като правило доста повърхностно. Основната роля при изготвянето на стратегически финансови планове обикновено принадлежи на собствениците и топ мениджърите на компанията.

Тактическото планиране от своя страна включва формиране на финансови планове за средносрочен план, най-често в рамките на една година. Разработва се съдържанието на отделни корпоративни проекти, конкретни области на развитие на предприятието. Основната роля при формирането на тактически финансови планове, като правило, се играе от средните мениджъри - ръководители на отдели и отдели. Въпреки това може да се наложи координиране на съответните планове на ниво топ мениджъри и собственици на компанията.

Оперативното финансово планиране включва разработването на краткосрочни алгоритми за управление на капитала на компанията, обикновено в рамките на едно тримесечие. Бюджетирането на този етап изпълнява най-важната функция - приходните и разходните позиции в рамките на оперативното планиране се определят възможно най-подробно и локализирано. Основната роля в оперативното планиране играят обикновените служители, които в някои случаи разбират тънкостите на местните бизнес процеси много по-добре от своите мениджъри. Ролята на мениджърите отново може да се сведе до одобрение на съответните планове.

Вътрешно-фирмено финансово планиране (в предприятието на примера на завод)

Нека разгледаме какъв може да бъде сценарий за практическо изпълнение на планирането, като използваме примера на завод.

Първият етап от финансовото планиране, ако се придържаме към концепцията, която обсъдихме по-горе, е стратегически. В негова рамка управлението на завода:

се определя с източниците на инвестиции за целия период на плана;
утвърждава коефициентите на дивиденти, които се предполага да бъдат изтеглени през съответния период;
одобрява целевите темпове на развитие на бизнеса (растеж, стабилизиране, съкращаване на производството, постепенно излизане на компанията от пазара), както и ключови фактори, определящи този избор.

Тъй като предприятието е икономическият субект в нашия пример, следните показатели могат да съответстват на горните точки:

инвестиции - кредитни средства в рамките на държавната програма за заместване на вноса;
средногодишен коефициент на дивидент - 30 %;
темпове на развитие на бизнеса — ръст поради развитието на нови пазари в Северозападния федерален окръг.

Можете да научите повече за характеристиките на изчисляване на дивиденти в бизнеса в статиите:

На тактическия етап компетентните служители на предприятието:

формират необходимата документална база за бюджетиране на подходящо ниво - например, ако е изграден тактически план за една година, тогава това могат да бъдат вътрешнокорпоративни планове за печалба и загуба, паричен поток, баланс;
одобрява списъка на използваните методи за финансово планиране, изгражда инфраструктурата, необходима за тяхното прилагане;
съставят необходимите обяснения и указания за специалисти, отговарящи за изпълнението на тактическия етап на финансовото планиране.

От своя страна, в рамките на оперативното планиране, компетентните служители на завода, както отбелязахме по-горе, са особено активни в използването на методи за бюджетиране, тъй като в този случай детайлизирането на бизнес процесите е важно. Работата в тази посока е свързана основно с разработване на различни видове документация. По принцип това са източници, използвани за целите на:

планиране и отчитане на салда, осчетоводявания, разчети;
планиране и отчитане на кредитни задължения, като правило промишлените предприятия активно заемат средства, за да инвестират в дълготрайни активи;
планиране и отчитане на валутни сделки, емисии - дейностите на индустриалните компании често са свързани с износ и внос, издаване на акции.

Следователно тези документи са предназначени да преведат на нивото на местните икономически процеси онези показатели, които се определят на тактическия етап на планиране.

Финансовото планиране е планирането на всички приходи и посоки на изразходване на средствата на предприятието, за да се осигури неговото развитие. Финансовото планиране се осъществява чрез съставяне на финансови планове с различно съдържание и предназначение в зависимост от задачите и обектите на планиране.
Стойността на финансовия план в предприятията е, че той:
Съдържа насоки, в съответствие с които компанията ще действа;
Предоставя възможност за определяне на жизнеспособността на проекта в конкурентна среда;
Служи като важен инструмент за получаване на финансова подкрепа от външни инвеститори
По правило се прави разлика между краткосрочно и дългосрочно планиране. Значението на някои от взетите решения се простира в много дългосрочен план. Това се отнася например за решения в области като придобиване на основни капиталови елементи, кадрова политика и дефиниране на продуктова гама. Такива решения определят дейността на предприятието за много години напред и трябва да бъдат отразени в дългосрочни планове (бюджети), където нивото на детайлност обикновено е доста ниско. Дългосрочните планове трябва да бъдат един вид рамка, чиито съставни елементи са краткосрочните планове.
По принцип предприятията използват краткосрочно планиране и работят с период на планиране, равен на една година. Това се обяснява с факта, че за период с такава продължителност, както може да се предположи, се случват всички събития, характерни за живота на предприятието, тъй като сезонните колебания в конюнктурата се изравняват през този период. По време годишният бюджет (план) може да бъде разделен на месечни или тримесечни бюджети (планове).
Бюджетирането е процесът на изграждане и изпълнение на бюджета на предприятие въз основа на бюджетите на отделните отдели.
2) Бюджетирането е процесът на планиране на движението на ресурсите в предприятието за даден бъдещ период.
3) Бюджетирането е финансово планиране в една компания
Бюджетирането е технология за организиране на управленско (управленско) счетоводство, която включва разработването и използването на бюджетна система за планиране и оперативно управление на организация.
Основните етапи на подготовка на бюджета:
Изготвяне на прогноза за продажбите.
Определяне на очаквания обем на продукцията.
Изчисляване на производствените разходи и оперативните разходи.
Определяне на паричния поток и други финансови показатели.
Изготвяне на планови финансови отчети.
Бюджетирането е управленски инструмент за разпределение (планиране) на ресурсите, характеризиращи се в парично и натурално изражение, за постигане на стратегическите цели на бизнеса. Бюджетирането може да се разглежда и като процес на анализ на предишни решения (контрол), чрез който предприятието оценява осъществимостта на действителното използване на активите на предприятието, „качеството и качеството на използваните източници“.
Основната сложност на бюджетния процес се определя от факта, че приемането на управленски решения е свързано с бъдещи събития и необходимостта от прогнозиране. Несигурността на външната среда може да бъде изкушаваща да се твърди, че планирането е невъзможно. Но е точно обратното: ако има стабилна среда, тогава няма нужда от планиране. Планирането в този случай е просто прехвърляне на действителни данни към бъдещи периоди. Несигурността е тази, която диктува необходимостта, сложността, но и важността на планирането.Може би грешките при планирането са най-скъпите от всички корпоративни.
Структурното бюджетиране е интегрална система, която включва всички основни въпроси: от обосноваване на цели и задачи до наблюдение на тяхното изпълнение.
Стандартният начин за организиране на бюджетиране е да се разбият и планират приходи, разходи и други показатели за финансовото представяне на организацията по елементи с различни нива на детайлност.
Важна особеност е връзката между различните показатели на финансовия план - приходите зависят от продажбите, разходите зависят от планирания обем на производството и т.н.

Още по темата Въпрос 71. Финансово планиране и бюджетиране в предприятията.:

Глава 11 ВИДОВЕ И МЕТОДИ НА ФИНАНСОВО ПЛАНИРАНЕ И ПРОГНОЗИРАНЕ. БЮДЖИРАНЕТО КАТО НОВА ТЕХНОЛОГИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЛАНИРАНЕТО В ПРЕДПРИЯТИЯТА
82. Финансово планиране (ФП) в предприятието, бюджетиране като инструмент за текущо планиране
ФИНАНСОВО ПЛАНИРАНЕ И БЮДЖЕТ В ПРЕДПРИЯТИЯТА
Тема 18. Финансово планиране в предприятието. Бюджетиране
127. Същност и роля на бюджетирането. Връзка между бюджетиране и финансово планиране. Основни видове бюджети

Бюджетиране. В икономическата литература, особено на английски език, могат да се срещнат две тясно свързани понятия: планиране (планиране) и бюджетиране (бюджетиране). Ясно е, че и двата термина означават процесите на съставяне на план и съответно на бюджет. Няма строго и общоприето разграничение между тези понятия. По-специално, доста често срещан е подходът, според който планът е по-широко понятие от бюджета, тъй като включва целия набор от действия, подредени по определен начин, насочени към постигане на определени цели, и тези действия могат да бъдат описани не само с помощта на формализирани, количествени оценки, но и чрез изброяване на редица неформални процедури. Бюджетът е по-тясно понятие, което предполага количествено представяне на план за действие и по правило в парично изражение. Така тук акцентът е поставен, първо, върху доминиращия разходен компонент в бюджетирането и, второ, върху значително по-голяма сигурност, изработване и детайлизиране на бюджета.

В най-общ вид бюджетът (бюджетът) може да се определи като списък (разчет) на предстоящи приходи и разходи (разходи), свързани с определен период от време по отношение на разходната оценка; условен термин в системата за управленско счетоводство, означаващ процедурата за координиране на входящите и изходящи потоци на определен ресурс (актив) или промяна на някакъв показател (например бюджет за преки разходи за суровини и материали, производствен бюджет, бюджет за променливи режийни разходи и др.).

При централизираните финанси бюджетът се използва предимно за координиране на очакваните (планирани) приходи и разходи на държавата, нейните субекти и местните власти. Ако приходната част на бюджета надвишава разходната, те говорят за бюджетен излишък; ако се случи обратното - за неговия дефицит; равнопоставеността на приходната и разходната част на бюджета се характеризира като балансиран бюджет. Съществуват различни теории коя държавна политика по отношение на бюджетирането и при коя икономическа ситуация е по-предпочитана.

При децентрализираните финанси понятието „бюджет” също има известно разпределение в традиционния си смисъл като документ, който систематизира всички приходи и разходи на даден икономически субект, свързани с определен период. Сравнявайки приходите и разходите, можете да покажете различни финансови резултати - както междинни, така и крайни. Бюджетът, като правило, се съставя в разчети, но в практиката на управленско счетоводство има изключения от това правило. Един пример за бюджет би бил отчет за печалбите и загубите, съставен в прогнозни оценки; с други думи, използва се структурата на приходите и разходите, предвидена от формата на отчетната счетоводна форма, но изготвена на базата на очаквани и (или) планирани показатели. В практиката на западните компании съществува и концепцията за бюджетен баланс, като баланс, съставен в края на плановия период и отразяващ очакваното (или планирано като ориентир) състояние на активите, капитала и задължения. Бюджетираният баланс и отчет за приходите и разходите са в основата на така наречените проформа финансови отчети, разработени в голяма западна компания в процеса на финансово планиране на нейната дейност. Известно е също така, че бюджетът се разбира като работен план на фирмата, определен с помощта на разходни показатели; разбира се, че последното не е непременно разработено от гледна точка на оценките на разходите. В големите структурирани корпорации може да има система от взаимосвързани бюджети, подредени по нива на управление, центрове за отговорност, производствени линии и т.н.

По-специално, един от най-разпространените подходи за планиране на текущите дейности на голяма фирма е изграждането на така наречения главен бюджет, който е система от взаимосвързани оперативни и финансови бюджети. Оперативните бюджети (те включват бюджети за продажби, производство, суровини, управленски и търговски разходи и др.) са свързани с планирането и изпълнението на текущите производствени дейности; те са важни преди всичко за преките ръководители; финансовите бюджети (те включват бюджети на парични средства, приходи и разходи, източници на формиране и насоки на разпределение на финансовите ресурси) са от относително голямо значение за висшите мениджъри и ръководството на финансовата услуга. Описание на бюджетите е дадено в [Kovalev, 2007(a)].

Очевидно и планирането, и бюджетирането теоретично се извършват с различна степен на гъвкавост и променливост на първоначалните параметри и (или) цели; по-специално са възможни два варианта за действие: а) установяване на планови цели, чието спазване трябва да бъде стриктно; б) установяване на коридори на възможно изменение на факторите (целеви показатели) с последващо коригиране на стойностите на съответните показатели.

Това е вторият вариант, който изглежда за предпочитане за големи диверсифицирани индустрии с резерви от капацитет и различни варианти за тяхното използване в зависимост от условията на нововъзникващия пазар. Тази опция се реализира с помощта на

10-1030 гъвкави теми за бюджетиране. Бюджетът се нарича гъвкав, ако има следните характеристики: 1) избран е целеви индикатор (по принцип могат да бъдат идентифицирани няколко индикатора), към който са обвързани други значими фактори; 2) задават се формални зависимости между целевия индикатор и основните зависими фактори; 3) осигурява се система за симулационно моделиране, при която задаване на различни стойности на целевия индикатор води до формиране на многовариантни бюджети; 4) Осигурена е система за обратна връзка, която позволява текущи корекции на общите бюджети. Обемът на продукцията (в физически единици) най-често се приема като целеви показател; по принцип е възможна ситуация, когато отделните параметри са обвързани с различни бази (това е необходимо например за разпределението на определени видове режийни разходи). Освен това първоначално се задава определена основна версия на стойностите на основните параметри, отклоненията от които варират по време на симулацията.

Бюджетирането отразява рутинния аспект на планирането на дейността на компанията и се изпълнява в периодичен режим с определена редовност. В същото време във всяка компания от време на време има нужда от преразглеждане на съществуващата производствена структура и избор на нова посока за развитие на компанията. Обосновката му се извършва като част от бизнес планирането.

Бизнес планиране. Стратегията за развитие на всяка доста голяма компания включва постоянно търсене на начини за подобряване на нейната дейност. Това се отнася до разширяване на производствените обеми, повишаване на ефективността на съществуващите индустрии, въвеждане на нови технологични линии, диверсификация на дейностите, навлизане на нови пазари и др. С други думи, не само динамичното развитие, но и баналното оцеляване в тежка конкурентна среда се основава на на следната очевидна теза: дори в сегашното, утвърдено производство, е необходимо от време на време да се въвеждат елементи на иновация, новост, рутинна допълнителност. Като правило съвкупността от всички действия за обосноваване, разработване, прилагане, прилагане и наблюдение на иновациите е ясно идентифицирана, формализирана по някакъв начин и най-общо дефинирана като бизнес дизайн. Ключов елемент при обосноваването на осъществимостта на следващия бизнес проект е процедурата за изготвяне на бизнес план.

Бизнес планът е документ, който отразява в концентрирана форма ключовите показатели, които оправдават осъществимостта на определен проект, ясно и ясно разкриващ същността на предложената нова посока на дейността на компанията или въвежданото подобрение. Процесът на писане на бизнес план е доста сложен и изисква усилията на различни отдели на компанията или участието на трета страна по проектна организация. Финансовите показатели съставляват само малка, макар и много значителна част от него. Всички те всъщност са представени в две форми: отчет за печалбата и загубата и отчет за паричните потоци, съставен според прогнозните данни. Степента на детайлност на данните, които се изискват в този случай (например номенклатурата на артикулите на производствените и дистрибуторските разходи) се определя от сложността на проекта, степента на конфиденциалност, кръга от хора, за които се изготвя бизнес планът съставен и др.

Строго регламентирана структура на бизнес плана, разбира се, не съществува. Зависи от целта на бизнес плана, характеристиките на предприятието, продуктите и други фактори. Бизнес планът трябва достатъчно ясно и убедително да подчертава следните въпроси относно предлагания бизнес: а) същността на бизнеса (проекта); б) материално-техническо, ресурсно и технологично осигуряване; в) маркетингови дейности; г) организация на делото, включително неговото кадрово осигуряване; д) степента на надеждност и мерките за нейното подобряване; е) финансова подкрепа. Една от възможните опции за структуриране на бизнес план може да изглежда така:

Заглавна страница

Уводна част.

Характеристики и статус на избраната бизнес зона.

Същността на предложения бизнес (проект).

Очаквана пазарна квота и обосновка за нейната стойност.

4. Бюджет на предприятието и процес на разработване на бюджет

4.1. Структура на бюджета на предприятието

Бюджетирането е процесът на планиране на бъдещата дейност на предприятието, резултатите от който се документират от система от бюджети.

Обикновено създаването на бюджети се извършва като част от оперативното планиране. Въз основа на стратегическите цели на компанията, бюджетите решават проблемите с разпределението на икономическите ресурси, с които разполага организацията. Разработването на бюджети дава количествена сигурност на избраните перспективи за съществуване на фирмата.

Основните задачи на бюджетирането включват следното:

осигуряване на текущо планиране;
осигуряване на координация, сътрудничество и комуникация на бизнес звената;
обосновка на разходите на предприятието;
създаване на база за оценка и контрол на фирмени планове;
спазване на изискванията на законите и договорите.

Ползите от доброто бюджетиране и мониторинг повече от оправдават разходите за тяхното прилагане и развитие. Разбира се, много зависи от спецификата на предприятието, но дори и на малките фирми се препоръчва да използват бюджетиране (например в съкратена версия).

Въвеждането на бюджетиране в предприятието се сблъсква с две групи проблеми: методологични и организационни проблеми. Опитът на автора доказва, че като правило най-трудният при бюджетирането е етапът на неговото изпълнение в предприятието. Приватизираните предприятия са наследили богат опит в съставянето на документи, които са ненужни за едно предприятие в условията на пазарна икономика. Следователно решението на висшето ръководство да приложи бюджетирането в нова реална ценностна скала е от основно значение. И от този момент по същество започва сериозна работа, основните етапи на която са следните:

проучване на вътрешна и външна документация на предприятието, неговата структура и взаимодействие на отделите, механизми за управленско счетоводство и др.;
търсене на най-малко болезнените начини за включване на управленския екип на предприятието в процеса на бюджетиране;
разработване на план за изпълнение на бюджета (всички по-нататъшни действия ще се определят от плана за изпълнение);
преразглеждане на стари или разработване на нови вътрешни стандарти;
създаване на информационна база за бюджетиране, предвиждаща разработване на нови отчети за отдели, които са близки до спецификата на предприятието;
създаване на нови или реорганизация на стари звена за осъществяване на процеса на бюджетиране;
разработване или придобиване на софтуер и инсталирането му във вътрешната мрежа на предприятието;
обучение.

Отнемащият време процес на прилагане на система за бюджетиране може да отнеме месеци или дори години. Освен времеви разходи, изисква висококвалифицирани специалисти в областта на бюджетирането и компютърните технологии. По правило украинските предприятия не могат да извършват тези работи сами, наемането на консултантска фирма е по-евтино и много по-надеждно.

Сега нека преминем към процеса на бюджетиране като такъв.

Бюджетите се изготвят както за структурните подразделения, така и за компанията като цяло. Бюджетите на отделите се свеждат до един бюджет на предприятието, наречен главен или ръководител. Американските финансови мениджъри казват Master Budget.

От гледна точка на последователността на подготовка на документи за изготвяне на основния бюджет, има два компонента на бюджетирането, всеки от които е завършен етап на планиране:

Изготвяне на оперативния бюджет;
Изготвяне на финансов бюджет.

Списъкът с оперативни бюджети, като правило, е ограничен до следния списък:

бюджет за продажби;
производствен бюджет;
бюджет за инвентаризация;
бюджет за преки разходи за материали;
бюджет на режийните производствени разходи;
бюджет за преки разходи за труд;
бюджет за бизнес разходи;
бюджет за разходи за управление;
прогнозен отчет за приходите.

Финансовите бюджети включват

инвестиционен бюджет;
касов бюджет;
прогнозен баланс.

Последователността на формиране на основния бюджет е удобно да се представи под формата на блок-схема (фиг. 3). Тази блок-схема не представя всички възможни връзки между бюджетите, но описва логическата последователност на процеса на бюджетиране.

Ориз. 3. Блокова схема на формиране на основния бюджет

Преди да пристъпим към изучаването на методологията за изготвяне на основния бюджет, ще разгледаме някои аспекти от философията на бюджетирането:

Бюджетите могат да бъдат недостижими, ако поставените маркетингови и производствени цели са непостижими.
Бюджетите могат да бъдат неприемливи, ако условията за постигане на целите са неблагоприятни за предприятието.
Ефективността на приетите бюджети се оценява в процеса на диагностициране на състоянието на предприятието.
При съставянето на бюджети трябва да се разчита на документи, които са близки по форма и структура до счетоводните документи.
Извършване на бюджетиране без използване на изчислителни инструменти (локална компютърна мрежа) и подходящ софтуер невъзможен в реално време и стойности.

Няколко думи за временния характер на бюджета. Традиционно е годината да се раздели на 12 месеца и да се съставят всички бюджетни таблици за всеки месец поотделно. Трябва да се разбере, че в този случай целият месец е представен от една точка във времето. Често това не устройва финансовия мениджър и той се стреми да изготви допълнително по-подробно бюджетиране, като разделя месеца на седмици или десетилетия. Такъв случай може да се счита за идеален. Основният проблем на неговото практическо изпълнение е оперативното обезпечаване на процеса на бюджетиране с изходни данни. Практическата истина тук е много проста: програмирането на процеса на планиране е само част от задачата. Много по-трудно е да се осигури информационна подкрепа за този процес в реално време.

В бъдеще последователно ще даваме кратко описание на всеки от частните бюджети в цялостната система на бюджетния процес.

4.2. Характеристика на частните бюджети на предприятието

Процесът на бюджетиране започва с изготвянето на бюджет за продажби.

Бюджет за продажби – оперативен бюджет, съдържащ информация за планирания обем на продажбите, цена и очакван доход от продажбата на всеки вид продукт. Ролята на този бюджет е толкова голяма, че води до необходимостта от създаване на отделно подразделение със собствена инфраструктура, което постоянно и ефективно да се занимава с проучване на пазара, анализ на продуктовото портфолио и т.н. По правило това е маркетинговият отдел. Качеството на бюджетирането на продажбите влияе пряко върху процеса на бюджетиране и успешното функциониране на компанията.

Когато изготвяте бюджет за продажби, трябва да отговорите на следните въпроси:

какви продукти да произвеждаме;
в какви обеми ще се реализира (с разбивка на определени периоди от време);
как се определя цената на продуктите;
какъв процент от продажбите ще бъде изплатен през текущия месец, какъв процент през следващия, дали си струва да се планира за лош дълг.

Като цяло компанията през текущия период вече произвежда няколко вида продукти. В съответствие със стратегическия план на компанията маркетинговият отдел оценява бизнес портфолиото и прави прогнози относно жизнеспособността и обемите на продажбите на определен вид продукт.

Следните фактори влияят върху обема на продажбите на продукти:

макроикономически показатели за текущото и перспективното състояние на страната (равнище на средната работна заплата, темп на нарастване на производството по отрасли, ниво на безработица и др.);
дългосрочни тенденции в продажбите на различни продукти;
ценова политика, качество на продукта, обслужване;
конкуренция;
сезонни колебания;
обем на продажбите от предходни периоди;
производствен капацитет на предприятието;
относителна рентабилност на продуктите;
мащаба на рекламната кампания.

Въпросите относно стратегиите и тактиките за определяне на цените на продуктите са широко застъпени в литературата. Изборът на най-приемливия от възможните варианти се извършва въз основа на анализ на пазара, целите и състоянието на компанията.

Обръщайки се към въпроса за плащането за продадени продукти, отбелязваме, че всички продукти, продадени на клиенти, могат да бъдат платени чрез следните видове плащания: предплащане, плащане при получаване на продуктите и продажба на стоки на кредит, т.е. с разсрочено плащане. Най-добрият вариант за прогнозиране на естеството на плащането за продукти е кумулативна работа върху статистически анализ на опита на компанията, сортиране на всички съществуващи договори въз основа на срока за плащане на продукти, оценка на степента на изпълнение от купувачите на техните задължения и издаване на резултата в следната форма (Таблица 16).

Раздел. 16. Коефициенти на относително заплащане на продуктите

Като цяло към бюджета за продажби се налагат следните изисквания:

бюджетът трябва да отразява поне месечния или тримесечния обем на продажбите в натурално и разходно изражение;
бюджетът се съставя, като се вземат предвид търсенето на продукти, географията на продажбите, категориите купувачи, сезонните фактори;
бюджетът включва очаквания паричен поток от продажби, който по-късно ще бъде включен в приходната част на бюджета на паричния поток;
в процеса на прогнозиране на паричните потоци от продажбите е необходимо да се вземат предвид коефициентите на събираемост, които показват каква част от продукта е платена през месеца на доставка, през следващия месец, лош дълг (както е показано в Таблица 16 ).

Едновременно с бюджета за продажби е препоръчително да се състави бюджет за разходите за продажба, въпреки че е по-близо до отчета за приходите и разходите в блок-схемата за съставяне на основния бюджет. Първо, бюджетът за продажби е пряко свързан с бюджета за продажби; второ, търговските разходи се планират от същите подразделения.

За да може маркетинговият отдел да свърши добра работа по бюджетиране на продажбите и търговските разходи, е необходимо да вземете предвид следното:

изчисляването на разходите за продажба трябва да бъде съотнесено с обема на продажбите;
не очаквайте да увеличите продажбите, докато планирате да намалите финансирането за дейности за насърчаване на продажбите;
повечето маркетингови разходи се планират като процент от обема на продажбите – стойността на това съотношение зависи от етапа на жизнения цикъл на продукта;
бизнес разходите могат да бъдат групирани по много критерии в зависимост от пазарната сегментация;
значителна част от маркетинговите разходи са разходите за популяризиране на продукта – това определя приоритетите при управлението на търговските разходи;
бюджетът на разходите за продажба включва разходите за съхранение, застраховка и складиране на продукти.

Производственият бюджет е производствена програма, която определя планирания асортимент и обем на продукцията в бюджетния период (в физически изражение).

Той се основава на бюджета за продажби, взема предвид производствения капацитет, увеличаването или намаляването на запасите, както и размера на външните покупки. За изчисляване на обема на стоките, които трябва да бъдат произведени, се използва следната универсална формула:

TMC на готови продукти в началото на периода + Планиран производствен обем =

Планиран обем на продажбите + TMC на готови продукти в края на периода.

По този начин необходимият обем на продукцията се определя като планирания обем на продажбите плюс желаната наличност от продукти в края на периода минус запасите от готови продукти в началото на периода. Трудният момент е да се определи оптималният запас от продукти в края на периода. От една страна, голям запас от продукти ще помогне да се отговори на неочаквани скокове в търсенето и прекъсвания в доставките на суровини, от друга страна, парите, инвестирани в акции, не генерират приходи.

По правило наличността на готовата продукция в края на периода се изразява като процент от продажбите на следващия период. Тази стойност трябва да отчита грешката в прогнозата за обема на продажбите и историята на взаимоотношенията с клиентите.

Едновременно с производствения бюджет е необходимо да се състави производствен бюджет запаси.Той трябва да отразява планираните нива на запасите от суровини, материали и готови продукти. Бюджетът се изготвя като стойност и има за цел да определи количествено опасенията на доставчиците на предприятието относно прекъсвания в доставките на суровини, неточности в прогнозата за продажби и т.н. При изготвянето на прогнозата се използва и информация от бюджета за инвентаризация баланс и отчет за приходите и разходите.

Бюджетът на преките материални разходи е количествен израз на плановете за преките разходи на компанията за използване и закупуване на ключови суровини и материали. Механизмът за компилация се използва широко от украинските предприятия, но качеството на компилацията оставя много да се желае (надценяване на съотношенията на разходите и др.).

Методологията за съставяне се основава на следното:

всички разходи се делят на преки и непреки;
преки разходи за суровини и материали - разходите за суровини и материали, от които се произвежда крайният продукт;
бюджетът за преките разходи за материали се основава на производствения бюджет и бюджета за продажби;
обемът на покупките на суровини и материали се изчислява като обем на използване плюс наличности в края на периода и минус запаси в началото на периода;
бюджетът на преките разходи за материали се съставя, като се вземат предвид сроковете и процедурата за погасяване на задълженията за материали.

В допълнение към бюджета за преките разходи за материали се съставя график за плащане на закупените материали.

Бюджетът за прекия труд е количествен израз на плановете за разходите на компанията за заплатите на ключовия производствен персонал.

Когато изготвяте бюджет за преки разходи за труд, вземете предвид:

съставя се на базата на производствения бюджет, данни за производителността на труда и заплатите на основния производствен персонал;
в бюджета на преките разходи за труд се разпределя фиксирана и частична част от възнаграждението.

Ако предприятието има натрупани просрочени заплати или предприятието подозира, че няма да може да изплаща заплати навреме, тогава в допълнение към бюджета за преки разходи за труд се съставя график за погасяване на просрочени заплати. Този график се изготвя по същия принцип като графика за плащане на закупените суровини и материали.

Бюджетът на режийните производствени разходи е количествен израз на плановете за всички фирмени разходи, свързани с производството на продукти, с изключение на преките разходи за материали и труд.

Производствените разходи включват фиксирани и променливи части. Постоянната част (амортизация, текущ ремонт и др.) се планира в зависимост от реалните нужди на производството, докато променливата част използва стандартен подход. Нормата се разбира като сумата от разходите за единица от базовия показател. За оценка на разходните стандарти се използват различни основни показатели. Стандартите са изчислени на база данни от предходни периоди с възможни корекции за инфлация и някои пазарни фактори.

Бюджетът на разходите за управление е планов документ, който показва разходите за дейности, които не са пряко свързани с производството и маркетинга на продукти.

Разходите за управление включват разходите за поддържане на отдела за персонал, автоматизираната система за управление, отдела за здраве и безопасност, отопление и осветление на непроизводствени помещения, комуникационни услуги, данъци, лихви по получени заеми и др. Повечето от административните разходи са с фиксиран характер, променливата част се планира с помощта на стандарт, в който ролята на базовия показател по правило играе обемът на продадените стоки (в физическо или парично изражение ).

След като съставите предварителните бюджети, описани по-горе, можете да продължите към формирането на основния финансов бюджет, който започва с формирането на прогнозен отчет за приходите и разходите за компанията.

Проформа отчет за приходите и разходите е форма на финансова отчетност, изготвена преди началото на плановия период, която отразява резултатите от планираните дейности. Проформа отчет за приходите и разходите се изготвя с цел определяне и отчитане на плащането на данък върху доходите при изходящи парични потоци в касовия бюджет.

Проформа отчетът за печалбата и загубата се изготвя въз основа на данните, съдържащи се в бюджетите за продажби, себестойността на продадените стоки и оперативните разходи. В същото време се добавя информация за други печалби, други разходи и размера на данъка върху дохода.

Най-критичната стъпка тук е оценката на разходите. За да направи процеса на оценка на разходите адекватен на процеса на оперативно финансово планиране, е необходимо да се изгради модел на разходите, който автоматично преизчислява разходите в зависимост от промените в факторите на потребление на ресурси и цените. Целият набор от ресурси, консумирани от предприятието, е представен под формата на стандартен набор, който може да бъде разширен в зависимост от плановете за разработване на нови видове продукти от предприятието. За всеки вид ресурс се задава коефициент на потребление cik, което определя потреблението i-торесурс k-тияпродукт. В допълнение, цената на всеки i-торесурс пи. Моделът за изчисляване на разходите може да бъде визуализиран под формата на следните две таблици.

Раздел. 17. Модел за оценка на себестойността под формата на разходни съотношения

С помощта, представена в табл. 17 и 18 данни, цената се изчислява по следната проста формула:

Планираният отчет за приходите и разходите съдържа в кратка форма прогнозата за всички рентабилни операции на предприятието и по този начин позволява на мениджърите да проследят влиянието на индивидуалните оценки върху годишната оценка на печалбата. Ако прогнозният нетен доход е необичайно нисък в сравнение с продажбите или собствения капитал, е необходим допълнителен анализ на всички компоненти на оценката и нейната ревизия.

Следващата стъпка, една от най-важните и трудни стъпки в бюджетирането, е бюджетирането за пари.

Касовият бюджет е планов документ, който отразява бъдещи плащания и парични постъпления. Приходите се класифицират според източника на получаване на средствата, а разходите - според насоките на използване. Очакваното парично салдо в края на периода се сравнява с минималната сума пари, която трябва да се поддържа постоянно (размерът на минималната сума се определя от ръководителите на предприятието). Разликата е или в неизразходван излишък от пари, или в недостиг на пари.

Минималната сума в брой е вид буфер, който ви позволява да спасите ситуацията в случай на грешки в управлението на парите и в случай на непредвидени обстоятелства. Тази минимална сума в брой не е фиксирана. По правило той ще бъде малко по-голям в периоди на висока бизнес активност, отколкото по време на рецесии. Освен това, за да се подобри ефективността на управлението на паричните средства, значителна част от тази сума може да се държи в депозитни сметки.

Касовият бюджет се съставя отделно за три вида дейности: основна, инвестиционна и финансова. Това разделение е много удобно и визуално представя паричните потоци.

Данните за бюджета за продажби, различните производствени и оперативни бюджети и капиталовия бюджет се отразяват в касовия бюджет. Изплащането на дивиденти, плановете за собствен капитал или дългосрочно финансиране с дългове и други проекти, изискващи парични разходи, също трябва да бъдат взети предвид.

На последния етап от процеса на бюджетиране се изготвя прогнозен баланс.

Прогнозният баланс е форма на финансова отчетност, която съдържа информация за бъдещото състояние на предприятието в края на прогнозния период.

Прогнозният баланс помага да се разкрият някои неблагоприятни финансови проблеми, с които ръководството не е планирало да се справи (например намаляване на ликвидността на компанията). Прогнозният баланс ви позволява да извършвате изчисления на различни финансови показатели. И накрая, прогнозният баланс служи като контрол за всички останали бюджети за предстоящия период - наистина, ако всички бюджети са методически правилни, балансът трябва да се „сближи“, т.е. сумата на активите трябва да бъде равна на сумата от пасивите на предприятието и собствения му капитал.