Fundamentele managementului ATP

I. Funcţii de conducere. Clasificarea funcțiilor.

II. Procesul de management, elementele și etapele acestuia.

III. Sistem de control ATP.

IV. Tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii.

V. Planificarea operațională și managementul camioanelor.

VI. Managementul calitatii transporturilor la ATP.

I. Management - influența intenționată a subiectului asupra obiectului pentru organizarea și coordonarea activităților echipelor și lucrătorilor individuali în procesul de producție.

Este necesar să se îndeplinească o serie de funcții de management. Ele dezvăluie esența și conținutul activitati de management la orice nivel. Funcțiile de management arată ce și cum face subiectul pentru a afișa mai exact obiectul, se formulează obiectivele, se dezvoltă și se implementează managementul impactului, iar implementarea acestuia este monitorizată. Astfel, funcția de control este înțeleasă ca un fel special activități, care reprezintă un ansamblu de acțiuni sau decizii efectuate în conducerea întreprinderii.

Funcțiile de management sunt atribuite angajaților individuali și fiecare este responsabil pentru calitatea performanței funcției sale. Funcțiile sunt stabilite de fișele postului. Pe lângă instrucțiuni, se elaborează reglementări pe departamente, care determină statutul departamentului în întreprindere și stabilesc responsabilitatea fiecărui departament pentru dezvoltarea problemelor de competența acestui departament.

Funcțiile de management pot fi implementate numai dacă întreprinderea va organiza un sistem de transfer de informații.

Toate funcțiile pot fi clasificate în funcție de un număr de caracteristici în grupuri. Acest lucru este necesar pentru:

1. stabilirea domeniului de activitate pentru fiecare functie de conducere;

2. să determine numărul de angajați din conducere;

3. creșterea productivității muncii inginerești și manageriale pe baza concentrării volumului de muncă și specializării muncitorilor pe tip de muncă;

4. construcția rațională a structurii aparatului administrativ;

5. prognozarea nevoii de specialişti şi pregătirea acestora în reţeaua instituţiilor de învăţământ.

Functiile de management pot fi subdivizate in functie de continut in cele principale si in functie de directia impactului asupra facilitatilor specifice de productie. activitate economică la unele specifice. Împărțirea funcțiilor după conținut este fundamentală și determină lista principalelor sarcini pe care managementul este chemat să le rezolve.

II. Elementele procesului de management sunt funcțiile de management. Conținutul procesului de management este dezvăluit în funcțiile:

1) prognoza;

2) planificare;

3) organizare;

4) reglementare sau coordonare;

5) stimulare;

6) control;

8) analiza.

Procesul de management constă din următorii pași:

1. pregătitoare;

2. executiv;

3. control.

În prima etapă se realizează funcția de prognoză și planificare. A doua etapă este organizarea, reglarea, stimularea. A treia etapă este controlul, contabilitatea, analiza.

Toate cele trei etape sunt obiectiv necesare. Absența oricărei etape duce la un management defectuos. Procesul de management este un ciclu închis (prognoză → planificare → organizare → reglementare → stimulare → control → contabilitate → analiză → prognoză.

III. Un sistem este un anumit set de elemente care formează un întreg care are trăsături care sunt absente din elementele sale constitutive.

Întreprinderea constă din subsisteme gestionate și gestionate, de ex. subiectul şi obiectul controlului.

Sistem de management: administrativ, subsistem suport informaţional, subsistem metode de management.

Sistem gestionat: un subsistem de forță de muncă, mijloace de muncă, obiecte de muncă.

Se evidențiază un subsistem tehnologic, economic, de organizare a producției.

Sistem administrativ include specialiști de diferite calificări, care sunt împărțiți în grupuri:

1. conducători;

3. executanţi tehnici.

Sistemul de control trebuie să îndeplinească o serie de condiții:

1) între elementele sistemului trebuie să existe relații de cauzalitate între sistemul de control și obiectul controlat, i.e. ele reacţionează reciproc la schimbările care apar într-unul sau altul. Prin urmare, aici direct Părere.

2) sistemul de control trebuie să aibă capacitatea de a trece de la o stare calitativă la alta;

3) este necesar să existe un parametru în sistemul de control, impactul asupra căruia poate schimba cursul procesului;

4) este necesar să se prevadă în sistemul de control posibilitatea transferului, acumulării și transformării informațiilor de control;

5) sistemul de management ar trebui să fie un singur întreg.

IV. Structură - un mod relativ stabil de organizare a elementelor unui sistem, permițându-vă să mențineți calitatea sistemului atunci când schimbați interioare sau conditii externe. Structura este structura sistemului. Prin structura de conducere se înțelege structura organizatorică a relației și subordonării organelor de conducere, a managerilor și a obiectelor gestionate.

Tipuri de structuri de guvernare:

1) liniar;

2) funcțional;

3) mixt;

4) matrice.

Tip liniar caracterizată prin faptul că fiecare unitate structurală este subordonată unui singur lider, de la care primește instrucțiuni cu privire la toate problemele.

Avantaje:

1. principiul unității de comandă;

2. randament ridicat.

Dezavantaje:

1. Managerul trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe pentru a putea răspunde la orice întrebare referitoare la unitatea pe care o conduce.

Această structură este aplicată la nivelurile inferioare de management.

tip functional- conducerea acelorași funcții în diferite departamente este transferată în jurisdicția unui manager specializat în conducerea acestei funcții. Dacă sunt îndeplinite două sau mai multe funcții diferite, atunci vor fi doi sau mai mulți lideri.

În cazul încălcării principiului unității de comandă, amestecat structura.

V. Planificarea operațională și managementul transportului rutier de marfă în ATP se realizează de către serviciul de exploatare.

Sarcinile principale ale serviciului de operare sunt îndeplinirea la timp și completă a obligațiilor pentru transportul mărfurilor cu utilizarea eficientă a materialului rulant.

Grupul de dispecerat este angajat în planificarea zilnică a schimburilor operaționale, probleme borderouriși conosamentul. De asemenea, efectuează eliberarea materialului rulant pe linie și îl acceptă la retur. Primește borderouri, TTN, coordonează munca mașinilor pe linie, întocmește un raport zilnic de eliberare pe linie și un raport zilnic despre activitatea mașinilor.

Grupul de procesare preliminară a documentelor de transport de mărfuri completează foile de parcurs și conosamentul în ATP în conformitate cu instrucțiunile privind procedura de plată a transportului rutier de mărfuri.

Grupul de planificare zilnică a transportului, pe baza datelor grupului de primire a cererilor, elaborează o comandă de lucru zilnică în schimburi pentru operarea unui camion.

Grupul de clienți studiază fluxurile de marfă și cifra de afaceri, starea căilor de acces și a punctelor de încărcare și descărcare, încheie contracte anuale pentru transportul mărfurilor și utilizarea autoturismelor, efectuează planificare, contabilitate și analize anuale, trimestriale, lunare, pe zece zile. de transport de mărfuri și întocmește rapoarte corespunzătoare.

Grupul Transport Container decide asupra organizarii acestor transporturi, i.e. probleme de organizare a importului și exportului de containere, lucrul punctelor de containere.

Grupul de transport programat organizează aceste transporturi, inclusiv sistemul de brațe de tracțiune.

Grupul de dispeceri de linie include personal situat direct la locurile de incarcare si descarcare a materialului rulant si asigura munca eficienta mașini pe linie.

KRG controlează funcționarea vehiculului pe linie, menține documentația de mărfuri și transport etc.

VI. Calitatea produselor de transport este înțeleasă ca un ansamblu de proprietăți ale sistemului de transport, care determină capacitatea acestuia de a răspunde nevoilor populației și ale economiei în transporturi.

Proprietățile care determină calitatea produselor de transport includ:

1) integralitatea satisfacerii nevoilor economiei si ale populatiei in transport si in toate tipurile de servicii;

2) asigurarea securității, cantității și calității mărfurilor transportate;

O trăsătură specifică a transportului în general și a transportului auto în special este că procesul de producție constă aici în lucrul materialului rulant pe linie și întreținere Vehicul pe baza de productie. Acest lucru necesită implementarea unei varietăți de operațiuni legate de organizarea traficului și transportului, asigurând funcționarea tehnică a materialului rulant și furnizarea neîntreruptă a acestuia cu combustibil, lubrifianți și altele. materiale de operare, selectia personalului necesar si imbunatatirea calificarii acestuia, organizarea muncii, planificare, contabilitate, raportare, stabilirea relatiilor financiare cu clientela etc.

În condițiile transportului cu motor, atunci când procesul de producție depășește domeniul de aplicare al întreprinderii în sine, este foarte important să se organizeze o interacțiune clară între serviciile și diviziile individuale ale întreprinderii, grupurile individuale de muncitori și întreaga echipă în ansamblu. În același timp, este important să legați la maximum activitățile de producție și interesele acestei echipe cu interesele societății în ansamblu.

Conducerea unei întreprinderi de transport cu motor include: organizarea implementării directivelor și instrucțiunilor primite de la organizațiile superioare și furnizarea acestora cu informații relevante (raportare); luarea deciziilor și organizarea pe baza procesului de producție și a activității serviciilor de sprijin ale întreprinderii; organizarea relaţiilor cu alte întreprinderi şi organizaţii.

Dezvoltarea transportului rutier este însoțită de o îmbunătățire a structurii managementului producției și de o repartizare mai rațională a funcțiilor de conducere între diferitele sale divizii structurale. În același timp, pe de o parte, specializarea părțile constitutive transport auto - dezvoltarea transporturilor specializate centralizate, a întreprinderilor specializate de exploatare și reparații, iar pe de altă parte, integrarea acestora, consolidarea întreprinderilor, crearea de asociații, dezvoltarea serviciilor operaționale centralizate etc.

Componentele individuale reprezintă verigile de producție, a căror totalitate formează anumite etape ale producției. Deci, totalitatea secțiunilor asociate, de exemplu, cu repararea și întreținerea materialului rulant, formează o etapă de atelier de producție; un set de ateliere și coloane - o întreprindere; un set de întreprinderi - o asociație; un set de întreprinderi și asociații conexe -- un subsector (industrie).

Legăturile și etapele producției corespund, de asemenea, legăturilor și etapelor managementului. În acest caz, legătura de control este înțeleasă ca o celulă separată cu anumite funcții de control. Nivelul de control este unitatea legăturilor de control la un anumit nivel al ierarhiei de control. Etapele managementului arată succesiunea de subordonare a unor verigi (organisme) de conducere la altele, de regulă, de jos în sus.

Originalitatea conținutului principalelor funcții de control în fiecare etapă este relevată în funcții de control specifice care țin cont de caracteristicile sistemului controlat. Coincidența conținutului principalelor funcții indică prezența dublării, care, desigur, ar trebui eliminată. director sau Inginer sef o întreprindere de transport cu motor care urmărește să coordoneze sau să controleze direct munca la locurile de muncă în același volum (conținut) în care se realizează de către șef de atelier, secție, rubrică, nu face decât să dubleze aceste funcții de conducere, deși subiectiv consideră că gestionează "specific". Ceea ce face directorul sau inginerul șef trebuie să depășească ceea ce poate face șeful unui atelier sau coloană, un maistru.

Funcțiile de management sunt implementate de oameni care sunt grupați în legături și niveluri de management. Structura managerială este unitatea treptelor și legăturilor managementului în dependența și subordonarea acestora. Structura managerială relevă conexiunile fiecărei etape, fiecare verigă, arată gradul de integrare și specializare a funcțiilor manageriale. Criteriile pentru o structură rațională de management pot fi:

eficiența managementului -- respectarea vitezei de pregătire și de luare a deciziilor la ritmul de implementare a proceselor de producție;

fiabilitatea funcționării sistemului de control - asigurarea fiabilității afișării stării efective a producției și a deciziilor luate;

flexibilitatea sistemului de control - adică mobilitate, dinamism, capacitatea de a se restructura rapid în conformitate cu schimbările care au loc în producție;

economie – adică realizarea celei mai mari productivități a muncii la cel mai mic cost;

Optimitatea deciziilor luate este crearea capacității angajaților din conducere de a găsi cele mai bune soluții tehnice, economice și organizatorice în condiții specifice date.

Implementarea functiilor de control.

Controlul este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate. Controlul este legat de procedura de evaluare a succesului implementarii planurilor conturate de organizatie si satisfacerea nevoilor mediului intern si extern.

Există următoarele tipuri de control:

• * Control preliminar. Se efectuează înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, și anume implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. În întreprindere, controlul preliminar este utilizat în trei domenii cheie: resurse umane, materiale și financiare. În domeniul resurselor umane, controlul se realizează prin analiza acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice ATP, în domeniul controlului material asupra calității serviciilor, materiilor prime pentru furnizarea de servicii de calitate. . In regiunea de resurse financiare Mecanismul de control preliminar este bugetul în sensul că dă un răspuns la întrebarea când, cât și de ce fel de fonduri (numerar, non-cash) va avea nevoie organizația. În procesul de control preliminar, este posibilă identificarea și anticiparea abaterilor de la standarde în diferite puncte. Are două soiuri: diagnostic și terapeutic. Controlul de diagnosticare include categorii precum contoare, standarde, semnale de avertizare etc. indicând că ceva nu este în regulă în organizație. Controlul terapeutic permite nu numai identificarea abaterilor de la standarde, ci și luarea de măsuri corective.
• * Controlul curentului. El a efectuat lucrările. Cel mai adesea, volumul său este angajații, iar el însuși este apanajul superiorului lor imediat. Vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Pentru a efectua controlul curent, aparatul de control are nevoie de feedback. Toate sistemele de feedback au obiective, folosesc resurse externe pentru uz intern, monitorizați abaterile de la obiectivele urmărite, corectați abaterile pentru atingerea acestor obiective.
• * Control final. Scopul unui astfel de control este de a ajuta la prevenirea erorilor în viitor. Ca parte a controlului final, feedback-ul este utilizat după finalizarea lucrării (cu cel curent în curs de implementare). Deși controlul final se efectuează prea târziu pentru a răspunde problemelor pe măsură ce apar, în primul rând, acesta oferă managementului informații pentru planificare în cazul în care se preconizează că vor fi efectuate lucrări similare în viitor.

La ATP se efectuează controlul preliminar al resurselor umane de către departamentul de personal pentru furnizarea de informații de către șefii de servicii și ateliere, se realizează certificarea lucrătorilor, șoferii trec de comisia de calificare etc. Responsabilitatea pentru calitatea serviciilor prestate și furnizarea ATP cu materiale este încredințată șefilor serviciilor operaționale și tehnice. Analiza activității economice a întreprinderii se realizează de către departamentele de contabilitate și planificare și economice. La sfarsitul anului este intalnire generala toți angajații, unde activitățile financiare și de producție ale întreprinderii sunt discutate pe baza rezultatelor anului trecut.

Controlul, de regulă, se efectuează asupra implementării sarcinilor de producție, pentru a îmbunătăți disciplina în întreprindere. Rezultatele controlului sunt aduse la cunoștința interpreților. Ca urmare a controlului, nu a existat întârziere în îndeplinirea sarcinilor de producție, nu a fost detectată nicio întârziere la lucru și s-a ales o strategie de comportament - să lase totul așa cum este.

Atunci când lucrează cu personalul, administrația acordă mai multă atenție problemelor de producție, implementarea planurilor, iar factorul uman este puțin luat în considerare. Posibilitatea de creștere funcțională este minimă, combinațiile nu sunt plătite suplimentar.

Din păcate, managerii de mijloc sunt foarte reticenți să fie distrași de sarcinile strategice. Toate ale tale timp de muncă cheltuiesc pe chestiuni operaționale de care depind rezultatele imediate ale activităților lor și încurajarea corespunzătoare. În același timp, multe idei valoroase de natură strategică sunt prezentate de oameni care nu s-au ocupat niciodată de aceste probleme până acum.

Există o activitate redusă de participare la ședințele generale finale, ceea ce indică lipsa de interes a angajaților pentru succesul întreprinderii.

La o întreprindere de transport cu motor, componența funcțiilor de conducere depinde de multe caracteristici specifice structurii întreprinderii, inclusiv de locul ocupat de această verigă de conducere în structura organizatorică și de gradul de centralizare a funcțiilor de conducere. Deci, de exemplu, componența funcțiilor de conducere a unui șantier de întreținere depinde de condițiile specifice de organizare a muncii, de scara muncii și de nivelul de mecanizare a acestora, precum și de gradul de automatizare a managementului producției. Alcătuirea funcțiilor de conducere ale unui atelier de reparații (sau autocarcade) este mai complexă decât cea a unui șantier și depinde de nivelul de specializare, structura producției și echipamentul tehnic. Compoziția funcțiilor de conducere ale unei întreprinderi de transport auto ca unitate de producție și economică completă depinde de gradul de independență al acesteia, de natura relațiilor cu organizațiile de reparații, aprovizionare, marketing, financiare, de proiectare, științifice și de altă natură, precum și de structura mărfurilor transportate şi componenţa clientelei deservite.

În structura managementului transportului auto, există legături (unități) independente, care acționează ca entitati legale(întreprinderi, asociații) și legături (unități) neindependente care nu au un statut juridic independent (secție, magazin, rubrică, sucursală). Structura organizationala conducerea unei întreprinderi de transport auto nu poate fi aceeași pentru toate întreprinderile. Depinde în mare măsură de natura și structura transportului rutier, de numărul de material rulant și de numărul de angajați, de forma de organizare și de amploarea întreținerii și reparațiilor vehiculelor, de echipamentele tehnice ale întreprinderii și de alți factori. Structura aparatului de conducere al unei întreprinderi de transport auto este stabilită și aprobată de însuși conducătorul întreprinderii din cadrul numărul de angajați personalul administrativ al întreprinderii.

În condițiile dezvoltării insuficiente a problemelor legate de determinarea capacității întreprinderilor de transport auto, locul fruntaș între factorii enumerați mai sus îl ocupă numărul de vehicule și numărul de personal.

La o întreprindere de transport cu motor, precum și la orice alta, pot fi utilizate forme de management precum personalul liniar, funcțional și de linie. Raportul dintre managementul liniar și cel funcțional determină gradul de combinare a managementului, fragmentat în funcții, cu management integrat, acoperind toate funcțiile. În același timp, tendința generală în trecerea de la nivelurile inferioare la cele superioare de management este de a crește rolul managementului funcțional.

Sistem liniar managementul înseamnă subordonarea directă fiecărui șef de echipă a tuturor conducătorilor șantierului. În acest caz, sistemul de legături de control coincide în general cu sistemul de legături din procesul de producție. Sistemul liniar oferă o formulare clară a sarcinilor (emiterea comenzilor), responsabilitatea deplină a managerului pentru rezultatele muncii, dar, în același timp, limitează posibilitatea de a folosi specialiști competenți în cursul gestionării secțiunilor individuale.

Managementul functional prevede crearea unui sistem de management diferentiat pe functii si realizat de unitati functionale (celule). Aceasta determină organizarea în cadrul anumitor funcții a celulelor de control corespunzătoare, care direcționează nivelurile inferioare de control sau legăturile de producție cu decizii care sunt obligatorii pentru acestea. Partea pozitivă a managementului funcțional este capacitatea de a atrage în management specialiști relevanți, ceea ce face posibilă rezolvarea problemelor mai competent, eliberarea managerilor de linie și simplificarea muncii acestora. Dar, în același timp, trebuie avut în vedere faptul că, cu managementul funcțional, unitatea de conducere și responsabilitatea pentru munca atribuită este încălcată, deoarece executantul în acest caz primește instrucțiuni de la mai mulți superiori (specialiști). Se creează anumite elemente de depersonalizare și posibilitatea încălcării principiului unității de comandă în managementul producției.

Managementul funcțional nu exclude managementul liniar, dar îi limitează oarecum rolul. În procesul dezvoltării sale, managementul liniar este din ce în ce mai organic combinat cu un sistem funcțional. Pe baza acestora s-a format un sistem liniar de management al personalului, în care șeful comandantului unic are un sediu format din celule funcționale (departamente, departamente, grupe, specialiști individuali) corespunzătoare unei anumite funcții de conducere. Sistemul de management al personalului de linie asigură cea mai eficientă combinație a unității de comandă cu activitățile specialiștilor competenți, ceea ce contribuie la creșterea nivelului de management al producției.

Conform clasificării actuale în sistemul de transport rutier public, întreprinderile de transport cu motor sunt împărțite în funcție de disponibilitatea listei de mașini în ele (la determinarea numărului de mașini, autobuzele sunt acceptate cu un coeficient de 1,5) în cinci grupe: I - întreprinderi cu peste 800 de mașini, II - de la 501 la 800, III de la 251 la 500, IV de la 101 la 250 și V de la 50 la 100 de vehicule. ATP-urile de capacitate mai mică, de regulă, nu sunt organizate în sistemul de transport public. Întreprinderile din al cincilea grup sunt create în regiuni individuale numai în cazuri rare, doar cu nevoi limitate de transport.

În prezent, aprobarea structurilor standard de management și a standardelor pentru numărul de lucrători inginerești și tehnici și angajați ai întreprinderilor, organizațiilor și instituțiilor este efectuată de ministerele și departamentele relevante din Rusia.

Pentru a îndeplini funcții de producție și conducere în asociațiile și întreprinderile de transport auto, se preconizează crearea, în funcție de capacitatea acestora, a următoarelor divizii structurale. De exemplu, în întreprinderi Grupa IIIîn structura de conducere sunt recomandate toate unitățile de conducere, cu excepția departamentului de organizare a muncii și salariile. Angajații acestei divizii fac parte din departamentul de planificare și economie. În plus, în cadrul departamentelor de management al întreprinderii sau separat, sunt asigurați specialiști în anumite domenii, inclusiv un inginer de siguranță a traficului și un inginer de siguranță.

La ATP-urile mari cu o flotă de peste 500 de vehicule, împreună cu prezența unităților de management de mai sus, este posibil să se creeze grupuri separate de proiectare și tehnologie pentru a dezvolta și implementa măsuri pentru îmbunătățirea organizării întreținerii și reparației materialului rulant și pregătirea alte probleme legate de introducerea de noi tehnologii și diseminarea celor mai bune practici.

ÎN marile orașeîn sistemul de transport public sau în orice departament există adesea mai multe ATP-uri, care sunt întreprinderi complexe care depozitează flota, transportă, întrețin și repara materialul rulant. În acest caz, este rațional să se organizeze fabrici de mașini pe baza acestor întreprinderi cu alocarea funcțiilor de depozitare a materialului rulant în garaje situate în imediata apropiere a principalelor zone de transport, cu centralizarea întreținerii și reparațiilor într-una dintre cele mai importante. întreprinderi dotate cu capacităţile necesare, sau la o întreprindere specializată.

Îmbunătățirea în continuare a structurii de conducere în transportul cu motor este asociată cu crearea asociațiilor de producție (OP). O formă convenabilă de software este reprezentată de marile întreprinderi-mamă cu filiale. Asociațiile mari de producție autosusținătoare au mari avantaje față de întreprinderile individuale. Este dificil pentru o întreprindere individuală să identifice în mod independent nevoile, să organizeze aprovizionarea și vânzările, să îmbunătățească specializarea și cooperarea și să centralizeze munca auxiliară. Aceste funcții ar trebui să fie încredințate asociațiilor ale căror organizații își asumă concentrarea în continuare a producției și centralizarea părții necesare a resurselor materiale și financiare. Dezvoltarea asociațiilor va face posibilă realizarea mai deplină a posibilităților de reformă economică și accelerarea progresului științific și tehnologic.

Introducere

Tipuri de legături în ATP

Serviciul Operațional

Serviciu tehnic

Serviciul Economic

Concluzie

Introducere

Construirea unei structuri organizatorice corecte este sarcina principală a oricărei întreprinderi de transport cu motor (ATP). Eficiența întreprinderii în ansamblu depinde în mare măsură de componența rațională a departamentelor organelor de conducere, de comunicarea acestora între ele și de interacțiunea cu departamentele de producție.

Semnele unei structuri de management optime sunt:

un număr mic de niveluri de conducere;

prezența în structura de conducere a unor grupuri de specialiști;

orientarea programului de lucru către client;

răspuns rapid la schimbări;

performante ridicate si costuri reduse.

Standard sistem organizatoric conducerea unei întreprinderi de transport cu motor, sunt trei unitate independentă management: operațional, tehnic și economic, fiecare raportând managerului corespunzător.

Structura organizatorică a managementului ATP

ATP se caracterizează printr-o structură organizatorică non-atelier, în care toate funcțiile de management sunt concentrate în aparatul de management al întreprinderii.

Structura organizatorică a managementului majorității ATP este liniar-funcțională. Funcțiile și drepturile de comandă și de luare a deciziilor sunt atribuite nivelurilor liniare de management, iar unităților funcționale (de exemplu, departamentul de planificare și economie) li se oferă îndrumări metodologice în pregătirea și implementarea deciziilor privind planificarea, organizarea, contabilitatea. , control şi analiză pentru toate funcţiile de producţie şi activităţi economice .

O astfel de structură se caracterizează prin utilizarea unor proceduri și reguli formale, o ierarhie rigidă a puterii în organizație și luarea deciziilor centralizată. Fiecare interpret raportează doar unui singur lider. Executantul primește toate instrucțiunile și deciziile privind funcțiile de management de la supervizorul imediat. Între divizia executor și funcțional există comunicări informaționale cu caracter metodic și consultativ. Pentru ca decizia unității funcționale să devină directivă, aceasta trebuie aprobată de șef.

În ciuda faptului că, în principiu, toți managerii ATP efectuează acțiuni manageriale, nu se poate spune că toți sunt angajați în același tip de activitate. activitatea muncii. Managerii individuali trebuie să petreacă timp coordonând munca altor manageri, care, la rândul lor, coordonează munca angajaților de nivel inferior și așa mai departe. pana la nivelul unui manager care coordoneaza actiunile personalului nemanagerial – persoane care produc produse sau presteaza servicii fizic. Această desfășurare verticală a diviziunii muncii formează nivelurile de management.

Tipuri de legături în ATP

În organizațiile formate din mai multe părți, activitățile lor trebuie să fie coordonate într-un anumit mod. Ea este cea care acționează ca bază a structurii organizației, care este de obicei definită ca un set de relații stabile în organizație.

În general, în orice organizație, inclusiv ATP, există mai multe tipuri de conexiuni. Cel mai des sunt analizate următoarele perechi de legături: verticală și orizontală; liniară și funcțională.

Legăturile verticale conectează nivelurile ierarhice dintr-o organizație și părțile acesteia. Ele sunt oficializate în procesul de proiectare a unei organizații, acționează în mod constant și sunt reprezentate pe toate scheme posibile, reflectând distribuția autorității sau indicând „cine este cine” în ierarhia organizațională. Aceste comunicații servesc drept canale pentru transmiterea informațiilor administrative și de raportare, creând astfel stabilitate în organizație. În cadrul conexiunilor verticale se rezolvă problemele puterii și influenței, adică. „Încărcarea verticală” a lucrării este implementată. De obicei, creșterea unei organizații este însoțită de creșterea conexiunilor verticale, astfel încât numărul acestor conexiuni poate fi folosit pentru a judeca dimensiunea organizației.

Legăturile orizontale sunt legături între două sau mai multe părți sau membri ai unei organizații care sunt egale în poziție în ierarhie sau statut. Scopul lor principal este de a promova cea mai eficientă interacțiune între părțile organizației în rezolvarea problemelor care apar între ele. Ele ajută la întărirea legăturilor verticale și fac organizația în ansamblu mai rezistentă sub diferitele externe și modificări interne. Legăturile orizontale creează o serie de avantaje importante. Economisesc timp și îmbunătățesc calitatea interacțiunii. Conexiunile orizontale dezvoltă independența, inițiativa și motivația în rândul liderilor, slăbesc teama de risc. Prin urmare, de interes deosebit este analiza practicii și studiul modalităților de stabilire a unor astfel de legături. Atunci când conexiunile orizontale sunt stabilite pe o bază informală de către un manager superior, acestea sunt de obicei legate de timp, eveniment sau oameni. Deci, de exemplu, directorul poate oferi economistului șef și șefului departamentului de personal să decidă singuri problemele stabilirii salariilor pentru angajați, deoarece are încredere în ei. Dar, de îndată ce unul dintre ei părăsește postul dintr-un anumit motiv, cel mai probabil managerul își va întoarce acest drept înapoi și îl va folosi până când celălalt angajat își va câștiga încrederea.

O altă pereche de relații stabilite în organizație sunt relațiile liniare și funcționale.

Conexiunile liniare sunt relații în care șeful își exercită drepturile de putere și exercită conducere directă asupra subordonaților săi, de exemplu. comunicațiile merg în ierarhia organizațională de sus în jos și acționează, de regulă, sub forma unui ordin, ordin, comandă, instrucție. Natura legăturilor funcționale este deliberativă, iar prin aceste legături se realizează suportul informațional al coordonării.

Astfel, conexiunile asigură munca integrală a întreprinderii, unesc toate verigile acesteia.

Baza muncii întreprinderii sunt responsabilități funcționale diviziuni. Ei sunt cei care, în cele din urmă, alcătuiesc întreaga activitate a întreprinderii.

Pentru funcționarea normală a ATP, este necesar ca toate diviziile sale să funcționeze în programul potrivit și în conformitate cu nevoile pieței, i.e. trebuie să fie flexibil, precum și la timp și în în întregimeși-au îndeplinit funcțiile.

Directorul ATP, de exemplu, gestionează în conformitate cu legislația în vigoare toate tipurile de activități ale întreprinderii. Organizează munca și interacțiunea eficientă a unităților de producție, atelierelor și altor divizii structurale ale întreprinderii, își orientează activitățile pentru a atinge rate ridicate de dezvoltare și a îmbunătăți producția, respectarea acesteia cu cele mai bune standarde mondiale pentru a satisface cel mai bine nevoile economie nationalași populația în tipurile relevante de produse, o creștere generală a productivității muncii, eficienței producției și a calității produsului, bazată pe introducerea pe scară largă a noii tehnologii și tehnologie progresivă, organizarea stiintifica a muncii, productiei si managementului, perfectionarea mecanismului economic. Asigură îndeplinirea de către întreprindere a tuturor obligațiilor față de bugetele federale și locale, fondurile sociale nebugetare de stat, furnizorii, clienții și creditorii, inclusiv instituțiile bancare, precum și contractele economice și de muncă și planurile de afaceri. Organizează producția și activitățile economice ale întreprinderii pe baza utilizării pe scară largă a tehnologiei și tehnologiilor de ultimă oră, forme progresive de management și organizare a muncii, standarde științifice ale costurilor materiale, financiare și ale muncii, cercetări de piață și bune practici în vederea îmbunătățirii nivelul tehnic și calitatea produselor (serviciilor) în toate modurile posibile, eficiență economică producție, utilizare rațională rezervele de producţie şi utilizarea economică a tuturor tipurilor de resurse. Ia măsuri pentru a asigura întreprinderii personal calificat, pentru a valorifica cât mai bine cunoștințele și experiența angajaților, pentru a crea siguranța și conditii favorabile pentru activitatea lor, respectarea cerințelor legislației privind protecția mediului. Oferă combinația potrivită metode economice și administrative de conducere, unitatea de comandă și colectivitate în discutarea și rezolvarea problemelor, stimulentele materiale și morale pentru îmbunătățirea eficienței producției, aplicarea principiului interesului material și răspunderii fiecărui angajat pentru munca care i-a fost încredințată și rezultatele intreaga echipa, plata salariilor la timp. Rezolvă toate problemele în limita drepturilor care i-au fost acordate și încredințează altora îndeplinirea anumitor funcții de producție și economice oficiali- Directori adjuncți, șefi de unități de producție, precum și divizii funcționale și de producție ale întreprinderii. Asigură respectarea legii în activitățile întreprinderii și implementarea relațiilor economice și economice ale acesteia, utilizarea mijloacelor legale pentru managementul financiar în condițiile pieței, întărirea disciplinei contractuale și financiare, reglementarea relațiilor sociale și de muncă, asigurarea atractivității investiționale a întreprinderea pentru a menţine şi extinde scara activitate antreprenorială. Protejează interesele de proprietate ale întreprinderii în instanță, arbitraj, organe puterea statului si management.

Șeful departamentului tehnic. Organizează pregătirea tehnică a producției sau a altor tipuri de activitate principală a întreprinderii, asigură accelerarea ritmului de creștere a productivității muncii, reducerea costurilor cu forța de muncă pentru producție, îmbunătățirea calității produselor, lucrărilor, serviciilor. Coordonează activitatea serviciilor tehnice ale întreprinderii pentru testarea noilor mijloace tehnice, crearea și dezvoltarea de noi tipuri de produse, mecanizarea complexă și automatizarea producției, introducerea realizărilor științifice și tehnologice, echipamente noi și tehnologie avansată. Gestionează suportul actual și prospectiv al dezvoltării tehnice a întreprinderii, baza sa de producție. Conduce compilarea termeni de referinta pentru proiectarea industriilor, structurilor, amenajărilor tehnice nou construite, extinderea, dezvoltarea și reconstrucția celor existente, pentru introducerea instalațiilor de mecanizare și automatizare. Analizează și aprobă documentația de proiectare pentru modernizarea echipamentelor și raționalizarea locurilor de muncă. Monitorizează încheierea și executarea contractelor legate de introducerea de noi tehnologii, precum și finanțarea și corectitudinea calculelor de eficiență economică a măsurilor pentru dezvoltarea de noi echipamente și tehnologii, noi tipuri de materii prime și produse finite. Participă la dezvoltarea și implementarea în producția de tehnologii de economisire a resurselor, rate progresive de consum ale principalelor tipuri de materii prime și materiale, la studiul cauzelor defectelor și producerea de calități inferioare, la elaborarea măsurilor de îmbunătățire a calității a produselor (lucrări, servicii) şi utilizarea mai eficientă a capacităţilor de producţie. În absența departamentelor independente de proiectare și tehnologie, îndeplinește funcțiile conducătorilor acestora. Conduce activitățile departamentelor care se ocupă cu probleme de standardizare a produselor, informații științifice și tehnice, precum și organizarea lucrărilor de brevetare și inventivitate. Supraveghează angajații departamentului, coordonează și conduce activitățile diviziilor întreprinderii care asigură pregătirea tehnică pentru producție.

Serviciul Operațional

Serviciul operațional al ATP se ocupă în primul rând de organizarea științifică a procesului de transport și utilizare eficientă Vehicul. Caută oportunități pentru implementarea cât mai rațională a transportului la cel mai mic cost. In general, la ATP, serviciul de operare, bazat pe un studiu cuprinzator al nevoilor, este conceput pentru a asigura o satisfacere cat mai completa a nevoilor clientilor.

Serviciu tehnic

Serviciul tehnic al ATP acordă o atenție deosebită problemelor de menținere a vehiculelor într-o stare tehnică bună și de asigurare a dezvoltării bazei de producție și, de asemenea, gestionează logistica întreprinderii.

Sarcinile principale ale serviciului tehnic al întreprinderii sunt:

organizarea depozitării corespunzătoare a materialului rulant, asigurând pregătirea tehnică ridicată a acestuia pentru lucru, eliberarea la timp a vehiculelor pe linie și acceptarea acestora (serviciu garaj);

dezvoltarea și soluționarea problemelor legate de consolidarea bazei de producție și tehnică a întreprinderii (inginer șef);

planificarea operațională a tuturor tipurilor de întreținere și reparare a autoturismelor și anvelopelor auto, organizarea acestor lucrări și controlul calității acestora, contabilitatea tehnică și raportarea materialului rulant, anvelope autoși alte fonduri de producție (șeful serviciului de reparații);

conducerea întregului ansamblu de lucrări pentru asigurarea aprovizionării materiale și tehnice normale a întreprinderii, organizarea depozitării, eliberării și contabilizării combustibilului, pieselor de schimb și altele. resurse materiale, elaborarea și implementarea măsurilor de utilizare mai rațională a acestora (compartiment aprovizionare);

dezvoltarea și implementarea măsurilor organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea proceselor de producție, introducerea de noi echipamente, protecția muncii și prevenirea accidentelor.

Pe baza sarcinilor de mai sus Serviciu tehnic are dreptul de a controla stare tehnica material rulant, dezafectează-l, planifică și efectuează preventiv și lucrări de reparații, atrage spre răspundere pentru funcționarea necorespunzătoare a materialului rulant, clădirilor, structurilor, echipamentelor etc., precum și pentru limitarea costului combustibilului și lubrifianților.

Serviciul Economic

serviciu de transport organizatoric

Un loc important in managementul economic si imbunatatirea indicatorilor de calitate ai intreprinderii il acorda serviciului economic. Pe baza unei analize sistematice a activității întreprinderii, a convoaielor și a altor divizii și pe baza indicatorilor de volum ai transportului, a suportului lor de resurse, serviciul economic determină modalitățile în care tehnic și aranjamente organizatorice care vizează creșterea pregătirii tehnice a materialului rulant și îmbunătățirea operațională și activitati comerciale ATP.

Contabilitatea este de obicei parte a serviciului economic. Acest departament, condus de contabilul-șef, ține evidența disponibilității fondurilor alocate ATP, siguranța și nivelul de utilizare a acestora, organizează implementarea planului financiar, verifică starea financiară a întreprinderii, efectuează multe activități operaționale. lucrează la organizarea decontărilor cu clienții, furnizorii și autoritățile financiare, organizează contabilitatea primară pentru cheltuirea resurselor materiale și Bani. Contabil șef este responsabil pentru oportunitatea și legalitatea cheltuirii fondurilor și pentru respectarea disciplinei financiare.

Concluzie

Astfel, structura organizatorică optimă a ATP este una dintre condițiile pentru funcționarea sa eficientă. În același timp, este important să se țină cont de faptul că la toate nivelurile de management, managerii îndeplinesc nu numai funcții pur manageriale, ci și executive. Cu toate acestea, odată cu ascensiunea în conducere gravitație specifică funcţiile executive sunt reduse. Aceasta înseamnă că șeful oricărui nivel de management alocă un anumit procent din timp luării deciziilor. decizii de managementși sigur – să ia decizii în specialitate. Odată cu creșterea nivelului de management, ponderea sarcinilor în specialitate scade, iar în management crește. De aici, șefii întreprinderii ar trebui să posede abilități profesionale înalte. Pentru angajații aparatului de management, procesul de muncă este îndeplinirea unui set de funcții, dintre care principalele includ planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, contabilitatea, analiza, reglementarea. De asemenea, sunt înzestrați cu anumite drepturi, în primul rând în ceea ce privește recompensarea și pedepsirea angajaților din subordine. Ei sunt responsabili pentru angajarea și concedierea angajaților.

Dar chiar și cu un sistem de management organizat corespunzător, niciun ATP nu își va putea desfășura activitățile, fără profesia de conducere pentru astfel de întreprinderi - șoferul. Prin urmare, una dintre cele mai importante sarcini ale ATP este organizare adecvată munca șoferilor, de la îndeplinirea planului de transport și, în consecință, satisfacerea nevoilor clienților și, ca urmare, eficiența întreprinderii, depinde în mare măsură de munca lor.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Organizarea producţiei de servicii de transport

Construirea unei structuri organizatorice corecte este sarcina principală a oricărei întreprinderi de transport cu motor (ATP). Eficiența întreprinderii în ansamblu depinde în mare măsură de componența rațională a departamentelor organelor de conducere, de comunicarea acestora între ele și de interacțiunea cu departamentele de producție.

Semnele unei structuri de control optime sunt: · un număr mic de departamente cu personal înalt calificat; · un număr mic de niveluri de conducere; · prezența unor grupuri de specialiști în structura de management; · orientarea programului de lucru către client; · răspuns rapid la schimbări; · ridicat productivitate și costuri reduse.

În sistemul organizatoric standard pentru gestionarea unei întreprinderi de transport cu motor, se poate distinge trei unități de control independente: operațional, tehnic și economic, fiecare raportând conducătorului corespunzător.

Serviciul Operațional ATP se ocupă în primul rând de organizarea științifică a procesului de transport și utilizarea eficientă a vehiculelor. Caută oportunități pentru implementarea cât mai rațională a transportului la cel mai mic cost. In general, la ATP, serviciul de operare, bazat pe un studiu cuprinzator al nevoilor, este conceput pentru a asigura o satisfacere cat mai completa a nevoilor clientilor.

Serviciu tehnic ATP se concentrează pe menţinere
vehicule într-o stare tehnică bună și asigurând dezvoltarea bazei de producție și, de asemenea, gestionează logistica întreprinderii. Sarcinile principale ale serviciului tehnic al întreprinderii sunt: ​​organizarea depozitării adecvate a materialului rulant, asigurarea pregătirii sale tehnice ridicate pentru lucru, eliberarea la timp a vehiculelor pe linie și acceptarea lor ( serviciu de garaj); dezvoltarea și soluționarea problemelor legate de consolidarea bazei de producție și tehnică a întreprinderii ( Inginer sef); planificarea operațională a tuturor tipurilor de întreținere și reparare a autoturismelor și anvelopelor auto, organizarea acestor lucrări și controlul calității acestora, contabilitate tehnică și raportare privind materialul rulant, anvelopele auto și alte active de producție ( sef serviciu reparatii); conducerea întregului ansamblu de lucrări pentru asigurarea aprovizionării materiale și tehnice normale a întreprinderii, organizarea depozitării, distribuției și contabilizării combustibilului, pieselor de schimb și a altor resurse materiale, elaborarea și implementarea măsurilor de utilizare mai rațională a acestora ( departament de achizitii);· dezvoltarea și implementarea măsurilor organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea proceselor de producție, introducerea de noi echipamente, protecția muncii și prevenirea accidentelor. Pe baza sarcinilor de mai sus, serviciul tehnic are dreptul de a monitoriza starea tehnică a materialului rulant, de a-l scoate din funcțiune, de a planifica și efectua lucrări de prevenire și reparații, de a răspunde pentru funcționarea necorespunzătoare a materialului rulant, clădirilor, structurilor, echipamentelor. , etc., precum și limitarea costurilor cu combustibilul. Un loc important in managementul economic si imbunatatirea indicatorilor de calitate ai intreprinderii i se acorda serviciu economic . Pe baza unei analize sistematice a activității întreprinderii, a convoaielor și a altor divizii și pe baza indicatorilor de volum ai transportului, a suportului lor de resurse, serviciul economic stabilește modalitățile în care ar trebui elaborate măsurile tehnice și organizatorice care vizează creșterea pregătirii tehnice. a materialului rulant și îmbunătățirea activităților operaționale și comerciale ale ATP . Parte serviciu economic de obicei incluse contabilitate. Acest departament, condus de contabilul șef, urmărește disponibilitatea fondurilor alocate ATP, siguranța și nivelul de utilizare a acestora, organizează implementarea planului financiar, verifică starea financiară a întreprinderii, efectuează multe activități operaționale. lucrează la organizarea decontărilor cu clienții, furnizorii și autoritățile financiare, organizează contabilitatea primară pentru cheltuirea resurselor materiale și a fondurilor. Contabilul-șef este responsabil de oportunitatea și legalitatea cheltuirii fondurilor și de respectarea disciplinei financiare.

Trei tipuri de structuri de conducere sunt cele mai frecvente în întreprinderile de transport rutier:

Liniar - conducerea unei subdiviziuni sau angajat al unei întreprinderi de transport auto este efectuată de un singur șef al unității;

Functional - conducerea unei subdiviziuni sau a unui angajat al unei intreprinderi de transport auto se realizeaza de catre diverse servicii de competenta relevanta;

Sediu - conducerea unei subdiviziuni sau a unui angajat al unei întreprinderi de transport cu motor se realizează prin diferite obiecte ale unei structuri liniare, diviziile funcționale corespunzătoare.

Astfel, structura organizatorică optimă a ATP este una dintre condițiile pentru funcționarea sa eficientă. În același timp, este important să se țină cont de faptul că la toate nivelurile de management, managerii îndeplinesc nu numai funcții pur manageriale, ci și executive. Cu toate acestea, odată cu creșterea nivelului de conducere, ponderea funcțiilor executive scade. Aceasta înseamnă că șeful oricărui nivel de management alocă un anumit procent din timp luării deciziilor manageriale și un anumit procent - luării deciziilor în specialitate. Odată cu creșterea nivelului de management, ponderea sarcinilor în specialitate scade, iar în management crește. De aici, șefii întreprinderii ar trebui să posede abilități profesionale înalte. Pentru angajații aparatului de management, procesul de muncă este îndeplinirea unui set de funcții, dintre care principalele includ planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, contabilitatea, analiza, reglementarea. De asemenea, sunt înzestrați cu anumite drepturi, în primul rând în ceea ce privește recompensarea și pedepsirea angajaților din subordine. Ei sunt responsabili pentru angajarea și concedierea angajaților. Dar chiar și cu un sistem de management organizat corespunzător, niciun ATP nu își va putea desfășura activitățile fără profesia de conducere pentru astfel de întreprinderi - șoferul. Prin urmare, una dintre cele mai importante sarcini ale ATP este organizarea corectă a muncii șoferilor, deoarece punerea în aplicare a planului de transport depinde în mare măsură de munca lor și, în consecință, de satisfacerea nevoilor clienților și, ca urmare, , eficiența întreprinderii.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii depinde în mare măsură de statul de plată al flotei, scopul acesteia, tipul de servicii prestate etc.

Structura organizatorică pentru gestionarea unui ATP mare și mijlociu poate include:

economic;

comercial;

Tehnic;

Serviciul economic.

Parte serviciu economic include departamentul de planificare și economie, departamentul de muncă și salarii, contabilitate.

departamentul de planificare organizează elaborarea planurilor pe termen lung și actuale pentru activitățile de producție, economice și financiare ale întreprinderii, implicând în acest scop angajați ai altor departamente și servicii, precum și unități de producție; aduce planuri artiștilor interpreți; organizeaza contabilitate si control statistic, intocmeste rapoarte; analizează implementarea planului; elaborează propuneri pentru eliminarea cauzelor deficiențelor în activitatea ATPși asigurarea îndeplinirii obiectivelor planificate; participă la pregătirea unui plan de îmbunătățire a eficienței producției și controlul implementării acestuia; determină eficienţa economică a evenimentelor tehnice organizaţionale.

Departamentul Muncii și Salariilor elaborează propuneri pentru îmbunătățirea organizării muncii a șoferilor, lucrătorilor reparatori și auxiliari; îmbunătățește sistemul de remunerare și sporuri pentru anumite categorii de salariați; organizează reglementarea muncii; determină ratele de producție și prețurile; asista conducerea in organizarea competitiei; desfășoară lucrări de pregătire a contractelor colective de către administrație și control asupra implementării acestora.

Contabilitate organizează munca financiară la întreprindere; ține evidența disponibilității fondurilor; controlează siguranța și cheltuielile acestora; verifică starea financiară a întreprinderii; organizeaza decontari cu clientii, furnizorii, departamentele financiare si de credit.

serviciu comercial efectuează lucrări de marketing și organizează procesul de transport de mărfuri și pasageri. Sarcina acestui serviciu pe vehicule de marfă este de a obține profit prin executarea la timp a serviciilor de transport pentru fiecare client și utilizarea eficientă a transportului. În cazul ATP-urilor de pasageri, serviciul comercial ar trebui să depună eforturi pentru a satisface pe deplin nevoile populației în transportul cu autobuzul și taxiul.

Directorul comercial și personalul său sunt responsabili pentru vânzarea efectivă a serviciilor de transport auto. Competența sa include monitorizarea monitorizării sistematice a stării mediului extern al ATP, o analiză cuprinzătoare, cercetare și prognoză a pieței serviciilor de transport auto. Directorul comercial formeaza si implementeaza strategia de marketing, in munca de zi cu zi acordand o mare atentie problemelor juridice si economice.

Munca de marketing pe marfă ATP se realizează direct de departamentul de marketing (grup). În cadrul acestei lucrări, în special, sunt soluționate următoarele probleme: analiza pieței serviciilor de transport și a stării concurenței, urmărirea schimbărilor actuale în condițiile pieței, elaborarea de măsuri pentru atragerea de noi clienți (clienți ai serviciilor), încheierea de contracte. pentru prestarea de servicii, elaborarea de propuneri de diversificare a serviciilor etc.

procesul de transport este angajat departamentul de operare, care acceptă cereri, întocmește planuri operaționale pentru transport, elaborează grafice pentru deplasarea, eliberarea și returnarea mașinilor, elaborează măsuri de îmbunătățire a utilizării materialului rulant, întocmește borderouri, monitorizează eliberarea mașinilor pe linie , primește de la șoferi foi de parcurs și alte documente (bile de parcurs, certificate etc.), ține evidența zilnică a lucrărilor efectuate pentru fiecare autovehicul și pentru ATP în ansamblu, întocmește un raport zilnic în tură de funcționare a flotei.

Atribuțiile departamentului de contabilitate includ impozitarea documentelor de expediere și controlul executării corecte a acestora, emiterea de facturi pentru prestarea de servicii către clienți, calcularea amenzilor pentru șederea excesivă a vehiculelor și căutarea bunurilor pierdute cu ajutorul documentelor de transport.

Șefii de coloane (detașamente) se vor ocupa de următoarele aspecte: implementarea managementului operațional și tehnic, organizarea depozitării și exploatării corecte a materialului rulant al detașamentelor, selecția și amplasarea șoferilor, întreținerea carduri personale ale șoferilor, control asupra șoferilor implicați în reparații auto și șoferi pe linii.

Serviciul tehnic ATP tip complex organizează lucrări de menținere a vehiculelor în stare tehnică sănătoasă, dezvoltându-se pentru această bază de producție și efectuând aprovizionare materială și tehnică. Funcţiile serviciului tehnic: organizarea pregătirii tehnice a materialului rulant; planificarea operațională a întreținerii și TP material rulant, anvelope; organizarea lucrărilor specificate și controlul; efectuarea contabilității tehnice și a raportării privind materialul rulant, anvelopele și alte active de producție; organizare MTS, depozitare, eliberare și contabilizare combustibil, piese de schimb; studiul și diseminarea celor mai bune practici; dezvoltarea si implementarea masurilor organizatorice si tehnice.

serviciu de menaj efectuează exploatarea, întreținerea și repararea clădirilor de pe teritoriul ATP.

Departamentul de Resurse Umane efectuează primirea, concedierea și menținerea dosarelor personale ale personalului întreprinderii, urmărește promovarea salariaților în serviciu.

Scopul final al întreprinderii va fi atins numai dacă managerul își cunoaște în mod clar responsabilitățile postului. În acest scop, fiecare întreprindere elaborează fișe de post pentru fiecare angajat al aparatului de conducere, care sunt aprobate de conducătorul acestei întreprinderi.

Fiecare fișă a postului trebuie să conțină următoarele secțiuni: prevederi generale, funcții, responsabilități ale postului, drepturi, responsabilități.

Prevederile generale prevad:

de către care salariatul este numit în funcție și concediat din aceasta;

ce cerințe trebuie să îndeplinească candidatul pentru postul relevant (educație, experiență de muncă în transportul rutier etc.);

ce ar trebui să știe;

ce documente normative se ghidează după (carta întreprinderii, fișa postului, alte documente);

față de cine răspunde (de exemplu, fondatorii întreprinderii, șeful etc.);

care îndeplinește atribuțiile salariatului în timpul absenței acestuia (vacanță, boală).

De menționat că principalele obiecte de producție și activitate economică, în esență, sunt conservate la toate ATP-urile, indiferent de dimensiunea acestora. Prin urmare, funcțiile de management la întreprinderile mici rămân, dar implementarea lor se realizează într-o formă simplificată. În întreprinderile mici, combinația de funcții manageriale de către un angajat este utilizată pe scară largă, astfel încât pentru astfel de întreprinderi este aproape imposibil să se dezvolte o structură tipică de organizare a managementului. Apropo, conform experților, la întreprinderile mici nu este nevoie de o structură de management oficializată. Acest lucru este în conformitate cu prevederile teoria modernă management, conform căruia, cu un număr de angajați de până la 10-20 de persoane, nu este nevoie să se creeze o structură de management oficializată.

Datorită numărului mic de angajați din întreprinderile mici, se folosesc structuri organizatorice simplificate, ceea ce contribuie la absența birocrației. În același timp, există o motivație puternică de a munci, care apare pe baza apariției unui „sentiment al proprietarului” la toți lucrătorii. Angajații sunt conștienți de relația directă dintre calitatea muncii lor, rezultatele activității economice și bunăstarea lor materială.