AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Filiala Institutiei de Invatamant de Stat

studii profesionale superioare

„Universitatea de Stat Altai” din Slavgorod

Facultatea de Economie

Departamentul de Discipline Economice

Lucru de curs

la subiectul: „Teoria organizării”

Pe tema: „Analiza structurii organizatorice a managementului”

Este realizat de un student

2 cursuri, grupa nr 61

_____________________

(semnătură)

consilier științific

Lector superior

_____________________

(semnătură)

Loc de muncă protejat

«___»__________ 2008

Nota _______________

Slavgorod 2008

REZUMAT 3

INTRODUCERE 4

1 Analiza și formarea structurilor de management organizațional pe baza unei abordări sistematice 6

1.1 Conceptul de abordare sistematică, principalele sale caracteristici și principii. 6

1.2 Conceptul și formarea structurii organizatorice 11

2 Analiza structurii organizatorice pe exemplul Brücke LLC 27

2.1 Caracteristicile întreprinderii 27

2.2 Structura organizatorică a conducerii Brücke LLC 28

2.3 Principalele direcții de îmbunătățire a structurii organizatorice a conducerii SRL „Brücke” 33

CONCLUZIA 36

REFERINȚE 38

ESEU

Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrare au fost stabilite următoarele sarcini.

La redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode: comparație, analiză, observație, grafică, metodă de evaluare a experților etc.

INTRODUCERE

Efectuarea muncii de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului necesită implicarea specialiștilor în domeniul managementului, tehnologiei informației din industria din care face parte întreprinderea.

Modificările în structura organizatorică a întreprinderii se realizează prin formarea, desființarea, fuziunea și separarea unităților structurale (posturilor), reatribuirea acestora, modificări ale funcțiilor unităților structurale (funcționari), formarea de reglementări și proceduri pentru procesele de conducere. Nu mai puțin importante sunt măsurile care reglementează schimbul de informații în întreprindere, în special sistemul de contabilitate de gestiune, fluxul de documente intern. Astfel de reglementări, de regulă, sunt stabilite și în standardele interne ale întreprinderii.

Schimbarea structurii organizaționale este adesea un proces complex și nedureros. O condiție indispensabilă pentru implementarea sa este voința și participarea directă a conducerii de vârf a întreprinderii. Pentru a depăși vigilența personalului de conducere de mijloc și pentru a menține stabilitatea întreprinderii, schimbările în structura organizatorică nu sunt de obicei declarate ca obiectiv al activităților în desfășurare la începutul lucrului. Dimpotrivă, în etapa de sondaj, scopul lucrării este de obicei numit studiul schimbului de informații între departamente, măsuri pregătitoare pentru introducerea automatizării managementului etc. probleme tehnice. Dacă reorganizarea este văzută ca inevitabilă, atunci, de regulă, noii angajați care nu sunt implicați în relații stabile în cadrul întreprinderii sunt implicați în implementarea acesteia.

Acest subiect este mai relevant ca niciodată în zilele noastre, pentru că. problemele alegerii și construirii unei structuri organizatorice într-o întreprindere sunt de îngrijorare pentru mulți. Acest subiect este de asemenea relevant în sensul că în Rusia se dezvoltă o situație economică care obligă organizația să se schimbe, dar majoritatea organizațiilor nu au reușit să se adapteze la schimbările din mediul extern și acest lucru a provocat o astfel de situație de criză pentru multe întreprinderi din noastre. țară.

Obiectul cercetării este luarea în considerare a structurii organizatorice a managementului la întreprindere.

Obiectul studiului este Brücke LLC.

Scopul acestui curs este de a îmbunătăți structura organizatorică a managementului întreprinderii SRL „Brücke”.

Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrare au fost stabilite următoarele sarcini.

formați o idee despre abordarea sistematică, caracteristicile și particularitățile acesteia;

dați conceptul de structură organizațională și luați în considerare clasificarea acestuia;

să analizeze structura organizatorică a Brücke LLC;

sugerează modalități de îmbunătățire a structurii Brücke LLC în conformitate cu o abordare sistematică.

La redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode: comparație, analiză, observație, grafică, metodă de evaluare a experților etc.

Sursele de informații sunt lucrările unor autori precum B.Z. Milner, O.S. Vikhansky, M.Kh. Meskon și alții, precum și documentele de management ale Brücke LLC.

1 Analiza și formarea structurilor de management organizațional pe baza unei abordări sistematice

1.1 Conceptul de abordare sistematică, principalele sale caracteristici și principii.

Nu există un concept clar de sistem. În cea mai generală formă, un sistem este înțeles ca un ansamblu de elemente interconectate care formează o anumită integritate, o anumită unitate. Studiul obiectelor și fenomenelor ca sisteme a determinat formarea unei noi abordări în știință - o abordare sistematică.

Abordarea sistemică ca principiu metodologic general este utilizată în diferite ramuri ale științei și ale activității umane.

Să definim caracteristicile unei abordări sistematice:

O abordare sistematică este o formă de cunoaștere metodologică asociată cu studiul și crearea obiectelor ca sisteme.

O abordare sistematică presupune luarea în considerare a problemei nu în mod izolat, ci în unitatea relațiilor cu mediul, pentru a înțelege esența fiecărei conexiuni și element individual, pentru a face asocieri între scopurile generale și cele particulare.

Având în vedere cele de mai sus, definim conceptul de abordare sistematică:

O abordare sistematică este o abordare a studiului unui obiect (problemă, fenomen, proces) ca sistem în care sunt identificate elemente, relații interne și externe care afectează cel mai semnificativ rezultatele funcționării acestuia și obiectivele fiecăruia dintre elemente. , pe baza scopului general al obiectului .

Se mai poate spune că o abordare sistematică este o astfel de direcție în metodologia cunoașterii științifice și a activității practice, care se bazează pe studiul oricărui obiect ca sistem socio-economic integral complex.

Integritatea, care permite considerarea sistemului în același timp ca întreg și în același timp ca subsistem pentru niveluri superioare.

Ierarhia structurii, de ex. prezenţa unei pluralităţi (cel puţin două) de elemente situate pe baza subordonării elementelor de nivel inferior faţă de elemente de nivel superior. Implementarea acestui principiu este clar vizibilă în exemplul oricărei organizații particulare. După cum știți, orice organizație este o interacțiune a două subsisteme: gestionat și gestionat.

Structurarea, care vă permite să analizați elementele sistemului și relațiile acestora în cadrul unei structuri organizaționale specifice. De regulă, procesul de funcționare a sistemului este determinat nu atât de proprietățile elementelor sale individuale, ci de proprietățile structurii în sine.

Multiplicitatea, care permite utilizarea unei varietăți de modele cibernetice, economice și matematice pentru a descrie elementele individuale și sistemul în ansamblu.

Orice organizație este considerată ca un sistem organizațional și economic care are intrări și ieșiri și un anumit număr de legături externe.

Un sistem organizațional este un anumit set de părți interconectate intern ale unei organizații care formează o anumită integritate.

Elementele principale ale sistemului organizatoric (și, prin urmare, obiectele managementului organizațional) sunt:

producție;

marketing si vanzari;

• informație;

  personal, resurse umane - au o calitate formatoare de sistem, de ele depinde eficiența utilizării tuturor celorlalte resurse.

Aceste elemente sunt principalele obiecte ale managementului organizațional. Dar sistemul organizatoric are o altă latură:

Oameni. Sarcina managerului este de a promova coordonarea și integrarea activităților umane.

Teluri si obiective. Scopul organizațional este un model ideal pentru starea viitoare a organizației. Acest scop contribuie la unificarea eforturilor oamenilor și a resurselor acestora. Obiectivele se formează pe baza intereselor comune, astfel încât organizația este un instrument pentru atingerea scopurilor.

Structura organizationala. O structură este o modalitate de organizare a elementelor unui sistem. Structura organizațională este o modalitate de a conecta diferite părți ale unei organizații într-o anumită integritate.

Specializarea și diviziunea muncii. Este, de asemenea, un obiect de control. Fragmentarea proceselor complexe de producție, operațiunilor și sarcinilor în componente care necesită specializarea muncii umane.

Puterea organizațională este dreptul, capacitatea (cunoștințe + aptitudini) și dorința liderului de a-și urma propria linie în pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor manageriale.

Cultura organizațională este un sistem de tradiții, credințe, valori, simboluri, ritualuri, mituri, norme de comunicare între oameni inerente organizației. Cultura organizațională conferă unei organizații propria sa identitate. Cel mai important, reunește oamenii, creează integritate organizațională.

Granițele organizaționale sunt constrângeri materiale și nemateriale care fixează izolarea acestei organizații de alte obiecte situate în mediul extern al organizației. Un manager trebuie să aibă capacitatea de a extinde limitele propriei organizații.

Sistemele organizaționale pot fi împărțite în închise și deschise:

Un sistem organizațional închis este un sistem care nu are nicio legătură cu mediul său extern (adică nu face schimb de produse, servicii, bunuri etc. cu mediul extern). Un exemplu este agricultura de subzistență.

Un sistem organizatoric deschis are conexiuni cu mediul extern, i.e. alte organizatii, institutii care au legaturi cu mediul extern.

Astfel, organizația ca sistem este un set de elemente interconectate care formează integritatea (adică unitatea internă, continuitatea, interconectarea). Orice organizație este un sistem deschis, pentru că interacționează cu mediul extern. Primește din mediu resurse sub formă de capital, materii prime, energie, informații, oameni, echipamente, care devin elemente ale mediului său intern. O parte din resurse cu ajutorul anumitor tehnologii sunt procesate, convertite în produse și servicii, care sunt apoi transferate în mediul extern.

Orice întreprindere este un sistem care transformă un set de resurse investite în producție - costuri (materii prime, mașini, oameni) - în bunuri și servicii. Funcționează într-un sistem mai larg - un mediu de politică externă, economic, social și tehnic în care intră constant în interacțiuni complexe. Include o serie de subsisteme care sunt, de asemenea, interconectate și interacționează. Întreruperea funcționării într-o parte a sistemului cauzează dificultăți în alte părți ale acestuia.

Valoarea unei abordări de sistem este că managerii își pot alinia mai ușor activitatea specifică cu cea a organizației în ansamblu, dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru CEO, deoarece abordarea sistemelor îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoile departamentelor individuale și obiectivele întregii organizații. Îl face să se gândească la fluxul de informații care trece prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicațiilor. O abordare de sistem ajută la identificarea motivelor pentru luarea deciziilor ineficiente, oferă, de asemenea, instrumente și tehnici pentru îmbunătățirea planificării și controlului.

Un lider modern trebuie să aibă gândire sistemică, deoarece:

managerul trebuie să perceapă, să prelucreze și să sistematizeze o cantitate imensă de informații și cunoștințe care sunt necesare pentru luarea deciziilor manageriale;

managerul are nevoie de o metodologie sistematică cu care să poată corela o direcție a activității organizației sale cu alta, pentru a preveni inconsecvențele în deciziile de management;

managerul trebuie să vadă dincolo de privat - generalul, să se ridice deasupra vieții de zi cu zi și să realizeze ce loc ocupă organizația sa în mediul extern, cum interacționează cu un alt sistem, mai mare, din care face parte;

o abordare sistematică a managementului permite managerului să-și implementeze mai productiv principalele funcții: previziune, planificare, organizare, conducere, control.

Gândirea sistemică nu numai că a contribuit la dezvoltarea de noi idei despre organizație (în special, s-a acordat o atenție deosebită naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței primordiale a sistemelor informaționale), dar a oferit și dezvoltarea unor idei utile. instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult luarea deciziilor manageriale, utilizarea unor sisteme de planificare și control mai avansate. Astfel, o abordare sistematică ne permite să evaluăm cuprinzător orice activitate de producție și economică și activitatea sistemului de management la nivelul caracteristicilor specifice. Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații într-un singur sistem, pentru a identifica natura problemelor de intrare, proces și ieșire. Aplicarea unei abordări sistematice permite cea mai bună modalitate de organizare a procesului decizional la toate nivelurile din sistemul de management.

În ciuda tuturor rezultatelor pozitive, gândirea sistemică încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Pretenția că va permite aplicarea metodei științifice moderne la management nu a fost încă realizată. Acest lucru se datorează parțial pentru că sistemele la scară largă sunt foarte complexe. Nu este ușor de înțeles numeroasele moduri în care mediul extern influențează organizarea internă. Interacțiunea multor subsisteme din cadrul întreprinderii nu este pe deplin înțeleasă. Granițele sistemelor sunt foarte greu de stabilit, o definiție prea largă va duce la acumularea de date costisitoare și inutilizabile și prea îngustă - la o soluție parțială a problemelor. Nu va fi ușor de formulat întrebările care vor apărea în fața întreprinderii, pentru a determina cu acuratețe informațiile necesare în viitor. Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare sistematică oferă o oportunitate de a înțelege mai bine cum funcționează întreprinderea.

1.2 Conceptul și formarea structurii organizatorice

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă în mod tradițional ca o caracteristică complexă, incluzând: alcătuirea și subordonarea liniară a unităților structurale din cadrul întreprinderii; repartizarea normativă și efectivă a funcțiilor între diviziunile structurale; subordonarea funcțională și jurisdicția diviziilor structurale; reglementări și proceduri de interacțiune a departamentelor elaborate pentru cazuri speciale.

Structura organizatorică optimă este cea care îndeplinește următoarele principii generale

Funcțiile fixe ale diviziilor structurale acoperă în totalitate nevoile de gestionare a proceselor de afaceri desfășurate în întreprindere;

Funcțiile fixe ale unităților coincid cu cele efective;

Funcțiile atribuite fiecărei divizii nu intră în conflict între ele la evaluarea performanței;

Dublarea funcțiilor diferitelor departamente este minimizată;

Funcțiile fiecărei divizii sunt prevăzute în termeni de resurse (inclusiv resurse administrative);

Funcțiile fiecărei divizii sunt furnizate din punct de vedere informativ;

Procedurile de control au fost dezvoltate și sunt în vigoare. Fiecare organizație este un sistem tehnic, economic și social destul de complex, care reflectă individualitatea și specificul său. Pentru a descrie acest sistem, va fi mai întâi necesar să se determine natura interacțiunii la fiecare dintre nivelurile sale: interacțiunea organizației cu mediul extern, între unitățile organizaționale, între grupuri de oameni și, poate, interacțiunea dintre un individ și întreaga organizație ca întreg. Modalitățile în care aceste părți interacționează ne permit să vedem sistemul într-un anumit mod și, de asemenea, ne permit să judecăm cât de eficient se descurcă cu sarcina sa principală. Structura organizației nu este lipsită de importanță.

Formarea fundamentată științific a structurilor de management organizațional este o sarcină urgentă a etapei moderne de adaptare a entităților economice la o economie de piață. În noile condiții, este necesară utilizarea pe scară largă a principiilor și metodelor de proiectare a unei organizații de management bazată pe o abordare sistematică.

Semnificația și sarcinile designului organizațional

Fără dezvoltarea unor metode de proiectare a structurilor de management, este dificil să se îmbunătățească în continuare managementul și să crească eficiența producției, deoarece:

=> În primul rând; în noile condiţii, într-o serie de cazuri, este imposibil să se opereze cu forme organizatorice vechi care nu îndeplinesc cerinţele relaţiilor de piaţă şi creează pericol de deformare a sarcinilor de conducere în sine;

=> În al doilea rând, în sfera managementului economic al sistemelor tehnice. O abordare integrată a îmbunătățirii mecanismului organizațional a fost anterior înlocuită în mare măsură de lucrări privind introducerea și utilizarea sistemelor de control automatizate;

=> În al treilea rând, crearea unei structuri ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogie, scheme obișnuite și intuiție, ci și pe metodele științifice de proiectare organizațională;

=> În al patrulea rând, proiectarea celui mai complex mecanism - mecanismul de control - ar trebui să fie încredințată specialiștilor care dețin metodologia de formare a sistemelor organizaționale.

La elaborarea principiilor și metodelor, proiectarea unei structuri ca un set înghețat de organe corespunzătoare fiecărei funcții de management specializate, aceasta include în primul rând un sistem de obiective și distribuția lor între diverse legături. Aceasta include compoziția unităților care se află în anumite conexiuni și relații unele cu altele; repartizarea responsabilitatii. Elemente importante ale structurii de management sunt comunicațiile, fluxurile de informații și fluxul de documente în organizație.

O structură organizațională este un sistem comportamental, aceștia sunt oameni și grupurile lor care intră constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.

O astfel de versatilitate a mecanismului organizațional este incompatibilă cu utilizarea oricăror metode fără ambiguitate - fie formale, fie informale. Prin urmare, este necesar să se combine metode și principii științifice pentru formarea structurilor (o abordare sistematică) cu o mare lucrare de expertiză analitică, studiul experienței interne și străine. Întreaga metodologie de proiectare a structurilor ar trebui să se bazeze mai întâi pe obiective, iar apoi pe mecanismul de realizare a acestora.

Abordarea sistematică a formării structurii se manifestă în următoarele:

Nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor nu va fi completă;

Să identifice și să interconecteze în raport cu aceste sarcini întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei de management - de la directorul general al întreprinderii până la seful de șantier;

Investigați și organizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul managementului orizontal;

Oferiți o combinație organică de management vertical și orizontal.

Studiul influenței mediului extern asupra proiectării organizației

Etapa - identificarea și descrierea elementelor mediului extern (input, output, tehnologie, cunoștințe)

Etapa - identificarea principalelor relații dintre elementele mediului extern, inclusiv elementele de impact direct

Etapa - determinarea gradului de diversitate a elementelor mediului extern (modificări, certitudine, feedback)

Etapa - proiectarea fiecărui element al structurii organizatorice, ținând cont de mediul extern în care va funcționa acest element.

Etapa - formarea unui mecanism de management, ținând cont de specificul elementelor structurii organizaționale și a mediului extern al acesteia.

Principii metodologice de bază

Până de curând, metodele de management al clădirilor se caracterizau printr-un caracter excesiv de normativ, diversitate insuficientă, ceea ce a dus la un transfer mecanic al formelor organizatorice folosite în trecut în condiții noi. Adesea aparatul administrativ de la diferite niveluri a repetat aceleași scheme. Din punct de vedere științific, factorii inițiali în formarea structurilor în sine au fost interpretați prea restrâns: numărul de personal în locul scopurilor organizațiilor; un set constant de organe în loc să-și schimbe compoziția și combinația în diferite condiții.

Unul dintre principalele deficiențe ale metodelor utilizate a fost orientarea lor funcțională, reglementarea strictă a proceselor de management, și nu rezultatele acestora. Prin urmare, scopurile și interrelațiile diferitelor părți ale sistemului de management devin mai importante decât stabilirea strictă a specializării lor funcționale. Acest lucru este evident mai ales la rezolvarea problemelor legate de crearea de corporații, societăți pe acțiuni, grupuri financiare și industriale, comenzi și contracte la cererea consumatorilor, cu o soluție cuprinzătoare a problemelor de calitate a produselor.

O abordare sistematică, care acordă o mare importanță definiției bazate științific a funcției de management și a standardelor de personal, ca parte a procesului general de formare a unei structuri organizaționale și manageriale, orientează cercetătorii și dezvoltatorii către principii mai generale pentru proiectarea organizațiilor. Acestea. presupune definirea inițială a sistemului de scopuri ale organizației, care determină structura sarcinilor și conținutul funcțiilor aparatului de conducere.

Scopul principal al majorității organizațiilor de producție din punct de vedere al societății este determinat de obiectivele satisfacerii cererii pieței de produse și servicii. În același timp, corespondența dintre sistemul de scopuri și structura organizatorică a managementului nu poate fi lipsită de ambiguitate.

Într-un singur sistem, ar trebui luate în considerare și diferite metode de formare a structurilor de management organizațional. Aceste metode sunt de natură diferită, fiecare dintre ele separat nu permite rezolvarea tuturor problemelor practic importante și trebuie utilizate în combinație organică cu altele.

Eficacitatea construirii unei structuri organizatorice nu poate fi evaluată de niciun indicator. Pe de o parte, trebuie avut în vedere în ce măsură structura asigură obținerea de către organizație a unor rezultate care corespund obiectivelor de producție și economice stabilite pentru aceasta, pe de altă parte, în ce măsură structura sa internă și procesele de funcționare. sunt adecvate cerințelor obiective privind conținutul, organizarea, proprietățile lor.

Criteriul suprem de eficacitate atunci când se compară diferite opțiuni pentru structura organizațională este realizarea cea mai completă și durabilă a obiectivelor. Cu toate acestea, de regulă, este extrem de dificil să aduceți acest criteriu la indicatorii simpli aplicabili practic. Prin urmare, este recomandabil să se utilizeze un set de caracteristici normative ale aparatului de control: performanța acestuia în prelucrarea informațiilor; eficienta in luarea deciziilor manageriale; fiabilitatea aparatului de control; adaptabilitate si flexibilitate. Când apar probleme, este necesar să se formuleze numărul de personal ca un criteriu de eficiență economică, în conformitate cu care să se asigure maximizarea rezultatelor în raport cu costurile de management. Mărimea aparatului de management trebuie să fie justificată obiectiv pentru a asigura pe deplin soluționarea problemelor care decurg din scopurile sistemului organizațional.

Procesul de formare a unei structuri organizatorice.

Procesul de formare a structurii organizatorice include formularea scopurilor și obiectivelor, determinarea componenței și locului unităților, suportul resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), elaborarea procedurilor de reglementare, documente, prevederi care fixează și reglementează formularele, metode, procese care se desfășoară în sistemul de management organizațional.

Întregul proces poate fi organizat în trei etape majore:

Formarea unei diagrame structurale generale în toate cazurile este de o importanță fundamentală, deoarece determină principalele caracteristici ale organizației, precum și direcțiile în care ar trebui realizată o proiectare mai aprofundată, atât structura organizațională, cât și altele cele mai importante. aspecte ale sistemului (capacitatea de a procesa informații).

Dezvoltarea componenței principalelor diviziuni și a legăturilor dintre ele constă în faptul că prevede implementarea deciziilor organizaționale nu numai în general pentru blocuri mari liniar-funcționale și program-țintă, ci și până la independente (de bază) diviziunile aparatului de management, repartizarea sarcinilor specifice între ele și construirea relațiilor intra-organizaționale. Subdiviziunile de bază sunt înțelese ca unități structurale independente (departamente, birouri, departamente, sectoare, laboratoare), în care sunt împărțite organizațional subsistemele liniar-funcționale și programate. Unitățile de bază pot avea propria lor structură internă.

Reglementarea structurii organizatorice - prevede dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de conducere și a procedurilor pentru activitățile de management. Include: determinarea compoziţiei elementelor interne ale unităţilor de bază (birouri, grupe şi posturi); determinarea numărului de unități de proiectare; repartizarea sarcinilor și a muncii între executanți specifici; stabilirea responsabilitatii pentru implementarea acestora; dezvoltarea procedurilor pentru efectuarea muncii manageriale în departamente; calculele costurilor de management și indicatorii de performanță ai aparatului de management în condițiile structurii organizatorice proiectate.

Metode de proiectare a structurii.

Structura organizatorică îmbină atât interacțiunile tehnologice, economice, informaționale, administrative și organizaționale care se pretează la analiză directă și proiectare rațională, precum și caracteristici și conexiuni socio-psihologice.

Specificul problemei proiectării structurii organizatorice a managementului constă în faptul că nu poate fi reprezentată în mod adecvat ca o problemă de alegere formală a celei mai bune variante a structurii organizatorice după un criteriu de optimitate clar formulat, lipsit de ambiguitate, exprimat matematic. Aceasta este o problemă cantitativ-calitativă, multicriterială, rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, inclusiv formalizate, de analiză, evaluare, modelare a sistemelor organizaționale cu activitatea subiectivă a managerilor responsabili, specialiștilor și experților în alegerea și evaluarea cele mai bune opțiuni pentru deciziile organizaționale.

Procesul de proiectare organizațională constă într-o succesiune de abordare a modelului unei structuri de management rațional, în care metodele de proiectare joacă un rol auxiliar în luarea în considerare, evaluarea și adoptarea celor mai eficiente opțiuni pentru deciziile organizaționale pentru implementarea practică.

Există metode complementare:

Metoda analogiilor constă în aplicarea formelor organizatorice și a mecanismelor de management în raport cu organizația proiectată. Metoda analogiei include dezvoltarea structurilor standard de management pentru organizațiile de producție și economice și definirea limitelor și condițiilor de aplicare a acestora.

Utilizarea metodei analogiei se bazează pe două abordări complementare. Prima dintre acestea este de a identifica pentru fiecare tip de organizații de producție și economice și pentru diverse industrii valorile și tendințele de schimbare a principalelor caracteristici organizaționale și formele lor organizaționale și mecanismele de management corespunzătoare. A doua abordare reprezintă tipificarea celor mai generale decizii fundamentale despre natura și relațiile legăturilor aparatului de management și pozițiile individuale în condiții de lucru clar definite ale organizațiilor de acest tip din industrii specifice, precum și dezvoltarea reglementărilor individuale. caracteristicile aparatului de management pentru aceste organizaţii şi industrii.

Tipificarea soluțiilor este un mijloc de creștere a nivelului general de organizare a managementului producției. Deciziile organizaționale tipice ar trebui să fie: variante, nu lipsite de ambiguitate; revizuite și ajustate la intervale regulate; permițând abateri în cazurile în care condițiile de lucru ale organizației diferă de condițiile clar formulate pentru care se recomandă o formă standard adecvată a structurii de management organizațional.

Metoda expert-analitică constă în examinarea și studiul analitic al organizației de către specialiști calificați, cu implicarea conducătorilor acesteia și a altor angajați, în scopul identificării caracteristicilor specifice, problemelor în funcționarea aparatului de management, precum și elaborarea de recomandări raționale pentru formarea sau restructurarea acesteia pe baza evaluărilor cantitative ale eficacității structurii organizaționale, principiilor managementului rațional, opiniilor experților, precum și generalizării și analizei celor mai avansate tendințe în domeniul organizării managementului. Aceasta include efectuarea de anchete de experți ale managerilor și membrilor organizației pentru a identifica și analiza caracteristicile individuale ale construcției și funcționării aparatului de management, procesarea evaluărilor experților obținute prin metode statistice și matematice.

Metodele expertului ar trebui să includă și dezvoltarea și aplicarea principiilor științifice pentru formarea structurilor de management organizațional. Principiile formării structurilor organizatorice ale managementului sunt specificarea unor principii mai generale ale managementului (de exemplu, unitatea de comandă sau conducerea colectivă, specializarea). Exemple de formare a structurilor de management organizațional: construirea unei structuri organizaționale bazată pe un sistem de obiective, separarea funcțiilor strategice și de coordonare de managementul operațional, o combinație de management funcțional și programat și o serie de altele.

Un loc aparte printre metodele experte îl ocupă elaborarea descrierilor grafice și tabelare ale structurilor organizaționale și proceselor de management, care reflectă recomandări pentru cea mai bună organizare a acestora. Aceasta este precedată de elaborarea de opțiuni de soluții organizaționale care vizează eliminarea problemelor organizaționale identificate care îndeplinesc principiile științifice și cele mai bune practici de organizare managerială, precum și nivelul necesar de criterii cantitative și calitative pentru evaluarea eficacității structurilor organizaționale.

Metoda de structurare a obiectivelor presupune dezvoltarea unui sistem de obiective organizației, inclusiv formulările lor cantitative și calitative. Când îl utilizați, se efectuează cel mai adesea următorii pași:

1. Dezvoltarea unui sistem (arborele) de obiective, care constituie o bază structurală pentru legarea tuturor tipurilor de activități organizaționale pe baza rezultatelor finale;

   Analiza expertă a opțiunilor propuse pentru structura organizatorică în ceea ce privește securitatea organizațională pentru atingerea fiecăruia dintre obiective, respectarea principiului omogenității scopurilor stabilite pentru fiecare unitate, determinarea relației de conducere, subordonare, cooperare între unități pe baza relației de obiectivele lor etc.;

   Întocmirea hărților de drepturi și responsabilități pentru atingerea obiectivelor pentru departamentele individuale, precum și pentru activitățile transversale complexe, unde este reglementată aria de responsabilitate (produse, resurse, forță de muncă, informații, resurse de producție și management); rezultate concrete, pentru realizarea cărora se stabilește responsabilitatea; drepturile care sunt conferite pentru a obține rezultate (a conveni, a confirma, a controla).

Metoda modelării organizaționale este dezvoltarea de reprezentări formalizate matematice, grafice, mașini și alte reprezentări ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii, analizării și evaluării diferitelor opțiuni pentru structurile organizaționale prin relația dintre variabilele acestora. . Există mai multe tipuri principale de modele organizaționale:

modele matematico-cibernetice ale structurilor ierarhice de management care descriu conexiuni și relații organizaționale sub formă de sisteme de ecuații și inegalități matematice;

modele grafico-analitice ale sistemelor organizaționale, care sunt rețele, matrice și alte reprezentări tabelare și grafice ale distribuției funcțiilor, puterilor, responsabilităților, relațiilor organizaționale. Ele permit analizarea orientării, naturii, cauzelor apariției acestora, evaluarea diferitelor opțiuni de grupare a activităților interconectate în unități omogene, „pierde” opțiuni de repartizare a drepturilor și responsabilităților între diferite niveluri de conducere etc.

modele la scară reală a structurilor și proceselor organizaționale, care constau în evaluarea funcționării acestora în condiții organizaționale reale. Acestea includ experimente organizaționale - restructurare pre-planificată și controlată a structurilor și proceselor în organizații reale; experimente de laborator - situații create artificial de luare a deciziilor și comportament organizațional; jocuri de management - acțiuni ale lucrătorilor practicieni;

modele matematico-statistice ale dependenţelor dintre factorii iniţiali ai sistemelor organizaţionale şi caracteristicile structurilor organizatorice. Acestea se bazează pe colectarea, analiza și prelucrarea datelor empirice despre organizațiile care funcționează în condiții comparabile.

Procesul de proiectare a structurii organizatorice a managementului ar trebui să se bazeze pe utilizarea în comun a metodelor descrise mai sus.

Alegerea unei metode de rezolvare a unei anumite probleme organizaționale depinde de natura acesteia, precum și de posibilitățile de realizare a unui studiu adecvat.

Evaluarea eficacității deciziilor organizaționale

Evaluarea eficienței este un element important în elaborarea deciziilor de proiectare și planificare, care face posibilă determinarea nivelului de progresivitate al structurii actuale, proiectelor în curs de dezvoltare sau activităților planificate și se realizează în vederea selectării celei mai raționale variante de structura sau o modalitate de a o îmbunătăți. Eficacitatea structurii organizatorice trebuie evaluată în etapa de proiectare, atunci când se analizează structurile de management ale organizațiilor existente pentru planificarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a managementului.

Se formează un set cuprinzător de criterii pentru eficacitatea sistemului de management, luând în considerare două domenii pentru evaluarea funcționării acestuia:

în funcţie de gradul de conformitate a rezultatelor obţinute cu scopurile stabilite ale producţiei şi organizării economice;

în funcţie de gradul de conformitate a procesului de funcţionare a sistemului cu cerinţele obiective pentru conţinutul său al organizaţiei şi rezultate.

Criteriul eficienței la compararea diferitelor opțiuni pentru structura organizatorică este posibilitatea realizării cât mai complete și durabile a obiectivelor finale ale sistemului de management la costuri relativ mai mici pentru funcționarea acestuia.

De o importanță fundamentală pentru evaluarea eficacității unui sistem de management este alegerea unei baze de comparație sau determinarea nivelului de eficiență, care este luată drept normativ. Una dintre abordările de diferențiere se reduce la compararea cu indicatorii care caracterizează eficacitatea structurii organizatorice a versiunii de referință a sistemelor de control. Versiunea de referință poate fi dezvoltată și proiectată folosind toate metodele și instrumentele disponibile de proiectare a sistemului de control. Caracteristicile acestei opțiuni sunt acceptate ca normativ. De asemenea, poate fi comparat cu indicatorii de performanță și caracteristicile sistemului de management ales ca reper care determină nivelul acceptabil sau suficient de eficiență al structurii organizaționale.

Adesea, în loc de metode, o evaluare expertă a nivelului organizatoric și tehnic al sistemului care este analizat și proiectat, precum și subsistemele sale individuale și deciziile de proiectare și planificare, sau o evaluare cuprinzătoare a sistemului de management bazată pe utilizarea unei metode cantitative. și se utilizează abordarea calitativă, care permite evaluarea eficacității managementului printr-o combinație semnificativă de factori.

Indicatorii utilizați în evaluarea eficacității aparatului de management și a structurii sale organizaționale pot fi împărțiți în următoarele trei grupuri interdependente.

Un grup de indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimat prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurile de management. Atunci când se evaluează eficiența pe baza indicatorilor care caracterizează rezultatele finale ale activităților organizației, volumul, profitul, costul, volumul investițiilor de capital, calitatea produsului, momentul introducerii noii tehnologii etc. poate fi considerat ca un efect datorat funcționării sau dezvoltarea sistemului de management.

Un grup de indicatori care caracterizează conținutul și organizarea procesului de management, inclusiv rezultatele imediate și costurile muncii manageriale. Ca costuri de management se iau în considerare cheltuielile curente pentru întreținerea aparatului de conducere, exploatarea dotărilor tehnice, întreținerea clădirilor și a incintelor, pregătirea și recalificarea personalului de conducere.

La evaluarea eficacității procesului de management se folosesc indicatori care pot fi evaluați atât cantitativ, cât și calitativ. Acești indicatori capătă un caracter normativ și pot fi utilizați ca criteriu de eficacitate a restricțiilor atunci când structura organizatorică se schimbă în direcția îmbunătățirii unuia sau a unui grup de indicatori de performanță fără a modifica (înrăutăți) restul. Caracteristicilor de reglementare ale aparatului de control pot fi atribuite următoarele: productivitate, eficiență, adaptabilitate, flexibilitate, eficiență, fiabilitate.

Un grup de indicatori care caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul ei tehnic și organizatoric. Structurile includ conectarea sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor de management, standardele acceptate de gestionare, echilibrul în distribuirea drepturilor și responsabilităților.

Pentru a evalua eficacitatea managementului, este important să se determine conformitatea sistemului de management și a structurii sale organizaționale cu obiectul managementului. Aceasta își găsește expresia în echilibrul compoziției funcțiilor și obiectivelor managementului, corespondența numărului de angajați cu volumul și complexitatea muncii, caracterul complet al furnizării informațiilor necesare, furnizarea de procese pentru gestionarea mijloacelor tehnologice, luarea ţinând cont de nomenclatura lor.

Cerințele importante sunt capacitatea de a reflecta în mod adecvat dinamismul proceselor controlate, echilibrul și consistența indicatorilor. La evaluarea eficacității măsurilor individuale de îmbunătățire a sistemului de management, este permisă utilizarea cerințelor de bază pentru alegerea acestora - conformitatea maximă a fiecărui indicator cu orientarea țintă a evenimentului și caracterul complet al reflectării efectului obținut.

Ajustarea structurilor organizatorice.

În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de conducerea de vârf a organizației, ca parte a responsabilităților lor de bază. Acțiunile organizatorice semnificative nu sunt realizate până când nu există o ajustare fermă a structurii sau dezvoltarea unui nou proiect.

Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Cel mai obișnuit motiv pentru necesitatea dezvoltării unui nou proiect organizațional este eșecul de a reduce creșterea costurilor, de a crește productivitatea, de a extinde piețele interne și externe în continuă scădere sau de a atrage noi resurse financiare. De obicei, în primul rând, se fac modificări în compoziția și nivelul de calificare a lucrătorilor, dezvoltarea de programe speciale. Dar motivul activității nesatisfăcătoare a întreprinderii constă în anumite deficiențe ale structurii organizatorice a managementului.

Supraîncărcare de top management. Dacă măsurile de schimbare a metodelor și procedurilor de management nu reduc sarcina, nu conduc la o ușurare de durată, atunci un mijloc foarte eficient de rezolvare a acestei probleme este redistribuirea drepturilor și funcțiilor, ajustările și clarificările în formele de organizare.

Lipsa orientării în perspectivă. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii necesită din ce în ce mai multă atenție din partea managerilor de top la sarcinile strategice. În același timp, mulți manageri continuă să-și dedice cea mai mare parte a timpului problemelor operaționale. Ceea ce va duce la o simplă extrapolare a tendințelor actuale în viitor. Managerul de top trebuie să fie conștient de faptul că cea mai importantă responsabilitate a sa este de a permite întreprinderii să dezvolte și să implementeze un program strategic.

Dezacorduri pe probleme organizatorice. Fiecare lider cu experiență știe că stabilitatea în structura organizatorică a unei întreprinderi depinde și de dacă există armonie internă. Această structură îngreunează atingerea obiectivelor, permite o distribuție inechitabilă a puterii și așa mai departe. Când există dezacorduri profunde și de durată cu privire la structura organizațională, singura cale de ieșire este să studiezi structura cu atenție. O schimbare în conducere determină adesea o decizie de reorganizare. Grupul de înlocuire poate găsi această formă complet incompatibilă cu abordarea sa asupra problemelor întreprinderii.

După cum arată experiența, procesul de ajustare a structurii organizatorice a managementului ar trebui să includă:

Analiza sistematica a functionarii organizatiei si a mediului acesteia in vederea identificarii zonelor problematice. Analiza se poate baza pe o comparație a organizațiilor concurente sau afiliate care reprezintă alte domenii de activitate economică;

Elaborarea unui master plan pentru îmbunătățirea structurii organizatorice;

Asigurarea faptului că programul de inovare conține cele mai simple și specifice propuneri de schimbare;

Implementarea consecventă a schimbărilor planificate. Introducerea unor modificări minore are șanse mai mari de succes decât schimbările majore;

Încurajarea angajaților să-și ridice nivelul de conștientizare, ceea ce le va permite să își evalueze mai bine calitatea de proprietar și, prin urmare, să le sporească responsabilitatea pentru schimbările planificate.

2 Analiza structurii organizatorice pe exemplul Brücke LLC

2.1 Caracteristicile întreprinderii

SRL „Brücke” a fost fondată în 1995 și este situată pe teritoriul satului Shumanovka, Regiunea Națională Germană. Compania este angajată în prelucrarea cărnii și producția de produse din carne - aceasta este activitatea principală. În plus, se implică suplimentar în producția de produse lactate și există și o moară.

Întreprinderea activează pe piață de al nouălea an și în această perioadă au fost obținute anumite succese. În primul rând, ei ocupă o anumită poziție pe piață. În al doilea rând, produsele sunt fabricate numai din înaltă calitate și caracteristici excelente de gust. Acești indicatori fac posibilă atragerea unui număr tot mai mare de noi clienți și dezvoltarea sistemelor de decontare pentru clienții obișnuiți.

Producția de cârnați se realizează după tehnologia germană, conform căreia materiile prime nu sunt sărate și astfel se asigură produse de înaltă calitate, care nu conțin soia și aditivi sintetici.

Compania își vinde produsele prin magazine cu amănuntul din zonele din apropiere, precum și în Barnaul și Novosibirsk. Pentru a răspunde unui număr atât de mare de solicitări ale consumatorilor, compania a trecut la munca în două schimburi.

Starea financiară este stabilă, ceea ce permite companiei să se extindă, să dezvolte noi tipuri de produse.

Un rol important în asigurarea acestei stări de fapt îl joacă structura de conducere la întreprindere, pe care o vom face cunoștință în paragraful 2.2.

2.2 Structura organizatorică a managementului Brücke LLC

Scopul structurii organizatorice este de a asigura realizarea obiectivelor organizatiei.

La crearea întreprinderii s-a dezvoltat o structură de management organizațional (Fig. 2.1.), în care organizația a fost împărțită pe orizontală în blocuri largi corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate: director adjunct, tehnolog șef, inginer.

DIRECTOR

W Director adjunct

G maestru tehnolog

în fundul gropii

Cârnat

Expediție

Serviciu de inginerie

Fig.2.1. Structura de management liniară a Brücke LLC

Se stabilește raportul puterilor diferitelor poziții. Procedând astfel, managementul stabilește scopul echipelor și face diviziuni ulterioare în unități organizaționale mai mici pentru a utiliza mai eficient specializarea și pentru a evita supraîncărcarea managementului.

Astfel, directorul adjunct este subordonat magazinului de fund, acesta fiind angajat cu aprovizionarea cu materii prime. Tehnologul șef are un abator, dezosare, un magazin de mezeluri, o expediție, adică tehnologia de producție este controlată.

Un inginer are un serviciu de inginerie, adică asigură funcționarea neîntreruptă a echipamentelor. Deci, această structură de control este liniară. Acest management în forma sa „pură” presupune că deciziile generale ale primului manager sunt concretizate de specialişti: tehnologul şef, inginer. Ei dau verigilor de producție în domeniile lor de sarcini obligatorii. In conditiile in care firma tocmai intra pe piata, si cu un numar redus de angajati, aceasta abordare asigura calitatea ridicata a deciziilor luate.

Ocupându-și nișa de piață, compania a început să producă mai multe produse, mai mulți clienți au apărut în fața furnizorilor și cumpărătorilor. Ca urmare, a devenit clar că actualul sistem de management nu face față sarcinilor care îi sunt atribuite din cauza prea multă muncă. Dar era și un alt motiv. După ce au aplicat acest sistem la întreprindere, ei nu s-au gândit la consecințe și, în practică, managementul funcțional s-a dovedit a nu fi viabil. Deciziile independente ale specialiștilor, oricât de bune sunt în sine, intră inevitabil în conflict între ele. Ca urmare, specialiștii au început să se lupte între ei pentru a se asigura că deciziile lor sunt îndeplinite în primul rând, toate acestea au adus dezorganizare în managementul societății.

De exemplu, se poate imagina o situație în care directorul adjunct a găsit furnizori profitabili de materii prime, iar tehnologul a respins proviziile, considerând că calitatea cărnii importate este nepotrivită, adică a existat clar o nepotrivire a opiniilor specialiștilor. .

Astfel, putem concluziona că această structură nu s-a dovedit a fi un model ideal de management. De-a lungul timpului, și-a arătat avantajele și dezavantajele într-o formă clară.

Avantajele acestei structuri de management sunt următoarele:

Șeful era personal responsabil pentru rezultatele finale ale activităților unității sale;

Obținerea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse;

Un sistem clar de relații reciproce între lider și subordonat;

Reactivitate la instrucțiuni directe.

Dar toate aceste aspecte pozitive sunt suprimate de factori negativi, care au dus în cele din urmă la necesitatea revizuirii structurii. Acestea includ următoarele:

Inconsecvență în acțiunile șefilor de departamente, tendință de birocrație în rezolvarea problemelor legate de departamente;

Cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vaste, versatile în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient;

Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de documente, contacte multiple cu subalternii și managerii;

Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor de management.

Așadar, în anul 2000, a apărut întrebarea despre schimbarea structurii, despre relația legăturilor de conducere. O nouă structură de guvernare a fost dezvoltată și este în prezent în vigoare (Figura 2.2.)

DIRECTOR

Director adjunct pentru Finanțe

Tehnolog șef

management pentru aprovizionare și marketing

Economist șef

Contabil șef

Legal. Departamentul

ȘI serviciu de inginerie

Departamentul de achiziții publice

Departamentul de marketing

Magazin de fund

Magazin de mezeluri

Figura 2.2 - Structura de management liniar-funcțională a Brücke LLC

În favoarea acestei structuri au fost prezentate următoarele argumente:

Acum fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea funcțiilor individuale la toate nivelurile de conducere;

Respectarea instructiunilor fiecarui organism functional din competenta sa este obligatorie pentru unitatile de productie;

Deciziile asupra problemelor generale sunt luate colectiv;

Specializarea funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficiența acestuia, deoarece în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă îndeplinirea tuturor funcțiilor apar specialiști cu înaltă calificare;

Structura are ca scop realizarea sarcinilor constant repetitive.

O analiză a sistemului actual de management și un studiu al activităților întreprinderii ne permit să tragem următoarele concluzii:

În primul rând, pentru coordonarea sarcinilor între principalele departamente, sa stabilit o relație strânsă. Acest lucru se manifestă prin următoarele: pentru a lua o decizie, toți experții de frunte conferă și dezvoltă o decizie comună pentru activitățile de producție ulterioare;

în al doilea rând, în legătură cu volumul crescut de producție, a devenit necesară crearea unor departamente suplimentare la întreprindere. Funcțiile departamentului includ:

Director adjunct pentru Finanțe - asigură producția cu capital de lucru pentru buna funcționare a întreprinderii;

Avocat - asigură baza legală pentru activitățile întreprinderii;

Tehnolog șef - controlează procesul de producție prin ateliere, asigurându-se că produsele respectă standardele de calitate;

Inginer - atribuțiile sale includ monitorizarea bunei funcționări a echipamentelor;

Managerul de Achiziții și Vânzări, care se ocupă de departamentul de achiziții și de cel de marketing, este responsabil de asigurarea aprovizionării neîntrerupte cu materii prime, precum și de monitorizarea procesului de comercializare a produselor și de lucru cu clienții.

Acest sistem și-a demonstrat eficiența în procesul de management. Beneficiile acestei structuri de guvernare includ:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

Eliberarea managerilor de linie de rezolvarea multor probleme speciale și extinderea capacităților lor de management operațional al producției;

Se creează baza pentru utilizarea specialiștilor cu experiență în munca de consultații, nevoia de generaliști este redusă.

Dar, alături de avantaje, există și dezavantaje ale acestei structuri de management:

Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

Proces lung de luare a deciziilor;

Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între serviciile funcționale;

Reducerea responsabilitatii executantului fata de munca ca urmare a faptului ca fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

Dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de angajați, deoarece fiecare șef funcțional și unitate specializată își pune problemele pe primul loc.

Dar este imposibil să operezi cu succes pe piață fără a aplica ceva nou, rezultatele trecute obținute sunt doar o piatră de temelie către următoarele realizări. Propunerile noastre, după ce am studiat activitățile SRL „Brücke”, le oferim în secțiunea următoare.

2.3 Principalele direcții de îmbunătățire a structurii organizatorice a conducerii Brücke LLC

Abordarea sistemelor presupune a considera organizația ca un sistem deschis. Deci, este influențată de factori externi, atât pozitivi, cât și negativi. Sarcina conducerii Brücke LLC este de a profita de avantajele sale prin schimbarea structurii organizaționale și de a minimiza impactul negativ al deficiențelor.

În capitolul anterior, am studiat modul în care s-au produs schimbările în sistemul de management al întreprinderii. Și multe în acest sistem depind de lider, pentru că el este cel care trebuie să organizeze munca, să aleagă structura organizației.

Într-un sens larg, sarcina managerilor în acest caz este să aleagă structura de management care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor externi și interni care interacționează cu aceasta.

După ce am studiat starea de fapt la Brücke LLC, propunem următoarele modificări în structura actuală de management, pe baza faptului că compania intenționează să-și extindă activitățile până în ianuarie 2005. Vor apărea noi tipuri de produse (produse de panificație, paste, etc.), zonele de producție se vor extinde, iar toate acestea necesită introducerea unui sistem de management divizional (Figura 2.3.).

G

Structurarea subdiviziunilor pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii, și anume, pe produse (pâine, cârnați, paste);

Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție (tehnologul atelierului de fund la tehnolog șef);

Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale din toate departamentele companiei, coordonându-și activitățile pe orizontală.

În general, acest sistem va permite companiei să continue să crească, precum și să gestioneze eficient diverse tipuri de activități și pe diferite piețe. Șefii departamentelor înființate vor putea să-și coordoneze activități nu doar „pe linie”, ci și „pe funcții”, făcându-și activitățile și mai eficiente și mai eficiente. Astfel, se va crea o bună rezervă de personal pentru nivelul strategic al întreprinderii, întrucât împărțirea deciziilor pe niveluri grăbește adoptarea acestora și le îmbunătățește calitatea.

Alături de caracteristicile acestei structuri de management, aș dori să mă opresc asupra avantajelor acestei structuri de management:

În primul rând, se va stabili o legătură mai strânsă între producție și consumatori, precum și un răspuns mai rapid la schimbările care pot apărea în mediul extern, adică în piață. O schimbare a cererii, o scădere a unuia dintre tipurile de produse fabricate, întreprinderea nu va pune în pragul falimentului, deoarece este posibil să treceți la un alt tip de produs și, în plus, foarte rapid cu această structură.

Al doilea punct este îmbunătățirea coordonării muncii în departamente, datorită subordonării unei singure persoane.

În al treilea rând, apariția diviziilor de avantaje competitive ale firmelor mici. Fiecare divizie va încerca să fie cea principală, iar pentru aceasta, este posibil ca calitatea produselor să fie îmbunătățită, se va face o căutare a posibilelor rezerve pentru reducerea costurilor și, ca urmare, posibilitatea creșterii profiturilor nu numai pentru divizie, ci pentru întreaga companie în ansamblu, care nu este atât de puțină.

Niciun fenomen economic nu este posibil doar ca pozitiv. Managementul nu face excepție și, prin urmare, această structură are ca dezavantaj creșterea verticalei managementului, dar aceasta se datorează totuși extinderii producției, care joacă un rol mai semnificativ în activități.

Structura organizatorică care a apărut ca urmare a dezvoltării nu este o formă înghețată, asemănătoare cadrului unei clădiri, ci un proces care răspunde în mod clar la schimbările de pe piață, planifică și necesită reorganizare ulterioară dacă este necesar, adică acest proces. , ca toate funcțiile organizației, este nesfârșită.

CONCLUZIE

Structura organizatorica a intreprinderii este creata ca ceva care asigura functionarea stabila a intreprinderii, pune in ordine toate ideile de organizare a intreprinderii, prin urmare, uneori managerului ii este greu sa realizeze ca in lumea moderna structura organizationala , fiind, pe de o parte, întruchiparea ordinii și stabilității companiei, pe de altă parte, este cea mai dinamică structură a întreprinderii.

Conform experienței de dezvoltare a proiectelor de îmbunătățire a organizării managementului, problemele tipice ale structurilor organizaționale care se dezvoltă în mod tradițional în întreprinderi sunt: ​​lipsa unei distribuții clare a domeniilor de activitate a primilor manageri, încălcarea standardelor de gestionare, dublarea funcțiilor. , lipsa de reglementare a unui număr de funcţii vitale pentru întreprindere etc. În general, aceasta indică absența unei abordări sistematice a dezvoltării structurii organizaționale, duce la procese de afaceri neoptimale și reduce eficiența companiei.

Structura organizatorică a întreprinderii ar trebui să fie:

În primul rând, trebuie să corespundă întreprinderii în sine, să reflecte amploarea acesteia, produsele, dispersia teritorială, să țină cont de utilizarea eficientă a resurselor, atât interne, cât și externe.

În al doilea rând, structura organizatorică eficientă a întreprinderii face din aceasta o relație bine dezvoltată cu misiunea, strategia companiei.

În al treilea rând, structura organizatorică ar trebui să asigure optimitatea de a face afaceri, adică. flux optim al proceselor de afaceri.

În al patrulea rând, trebuie să integreze în sine ca metastructură toate structurile vitale: structura funcțională, structura resurselor, structurile financiare, informaționale și alte structuri.

În al cincilea rând, ar trebui să contribuie la dezvoltarea competențelor întreprinderii, la utilizarea mai deplină a abilităților angajaților săi.

În al șaselea rând, trebuie să corespundă culturii organizaționale a întreprinderii, să contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Studiul formelor de organizare a întreprinderilor ne permite să concluzionam că principiul diversităţii este recunoscut treptat. Căutarea unui singur concept, o structură ideală adaptată oricărei organizații, este înlocuită de dorința unui concept divers, în raport cu care ideea unui model optim este complet absentă.

Astfel, am examinat îmbunătățirea structurii manageriale pe baza unei abordări sistematice folosind exemplul Brücke LLC, analizat sursele de informare. modalitățile propuse de îmbunătățire, în general, a scopurilor și obiectivelor au fost pe deplin implementate.

Sperăm ca structura organizatorică propusă de noi să fie solicitată.

În concluzie, este important de subliniat că experimentarea dezvoltării și introducerii de noi structuri de management a devenit o trăsătură caracteristică ultimului deceniu al secolului XX. În cursul acestor experimente se folosesc adesea cele mai diverse combinații de tipuri și tipuri de structuri cunoscute, adaptate de organizații la condițiile specifice de funcționare a acestora. Dar totuși, tendința principală este că fiecare structură ulterioară devine mai simplă și mai flexibilă decât cele anterioare.

Nu există nicio îndoială că în viitorul apropiat va exista o varietate și mai mare de structuri, fiecare dintre ele va satisface nevoile unei anumite organizații.

BIBLIOGRAFIE

Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: Un manual pentru munca personalului.- M .: Yurist, 1998. - 496 p.

Vikhansky O.S., Management: Manual de economie. specialist. universități. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Mai înalt. şcoală., 1994.- 224 p.

Vladimirova I.G. „Structuri organizaționale ale managementului companiei” // Management în Rusia și în străinătate. - 1998. - Nr. 5 - p.5-8

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: Proc. indemnizatie.- Ed. a III-a-Mn.: Cunostinte noi, 2OOO.- 336 p.

Meskon M.X., Fundamentele managementului: per. din engleza. / Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 p.

Milner B.3. Teoria organizării: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.

Paturel Robert, Crearea structurilor organizatorice de rețea // Probleme de teorie și practică a managementului. - 1999. - Nr 2. - p.6-9

Săptămânal rusesc pe internet http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Întreprinderea și structura sa: Diagnosticare. Control. Îmbunătățire: manual pentru universități. - M.: ANTERIOR, 2OOO. - 240 s.

management …………………………………………….….. 10 2.2. Analiză organizatoric structurilor management pentru a determina...

1. Caracteristicile generale ale software-ului „BelAZ”, analiză organizatoric structurilor management si produse manufacturate

   Rezumat >> Economie

   CARACTERISTICI GENERALE RUE "BelAZ", ANALIZĂ ORGANIZAȚIONAL STRUCTURI MANAGEMENT SI PRODUSE FABRICAȚII” MINSK, 2009 ... Îmbunătățirea suportului social și de personal. 3. organizatoric structura management Site-ul principal este realizat de conducere și...

2. Caracteristici generale şi analiză organizatoric structurilor management SA „Rafinăria de petrol Mozyr”

   Rezumat >> Economie

   REZUMAT pe tema: „Caracteristici generale și analiză organizatoric structurilor management OJSC „Rafinăria de petrol Mozyr” „MINSK, 2008 ... de către Adunarea Generală a Acţionarilor a Comisiei de Audit. Analiză organizatoric structurilor managementÎntreprinderea Astăzi, personalul OJSC „Mozyrsky...

3. organizatoric structura management (4)

   Rezumat >> Management

   sistem, organizatoric structura management este un subsistem din sistem management afacere. În acest fel, organizatoric structura management si sistem management sunteți...

Analiza structurii organizatorice a managementului

Analiza structurii organizatorice presupune identificarea conformității parametrilor acesteia cu cerințele condițiilor de funcționare a întreprinderii. În condițiile pieței, cea mai mare importanță o acordă parametrilor mediului extern. Sunt multe, dar cele mai importante dintre ele includ: predictibilitate, complexitate, diversificare și ostilitate.

Predictibilitatea mediului determinată de gradul de predictibilitate a desfăşurării evenimentelor. Complexitatea mediului- o varietate de sarcini ale întreprinderii, posibilitatea standardizării metodelor de rezolvare a acestora, nivelul de calificare a personalului necesar executării lucrării. Mediu diversificat este determinată de varietatea deciziilor cu care trebuie să se confrunte o întreprindere în cursul activităților sale. Ostilitatea mediului determinată de rigiditatea condiţiilor care se opun dezvoltării întreprinderii.

Selectarea parametrilor prin care se evaluează conformitatea structurii manageriale cu mediul extern ține cont de specificul întreprinderii. Ele sunt enumerate mai jos.

tabelul 1

Caracteristici ale relaţiei dintre unii parametri ai mediului extern şi structura managementului întreprinderii

miercuri	Structura organizationala
1. Previzibilitate	adaptabilitate
Cu cât nivelul de predictibilitate al mediului este mai scăzut, cu atât sunt mai mari cerințele pentru capacitățile de adaptare ale structurii. Parametrii
- Schimbarea furnizorilor; - disciplina contractuala; - rata de schimbare a structurii cererii; - numărul de condiţii-cadru pentru activităţile întreprinderii, reglementate de lege; - stabilitatea situaţiei politice şi economice; - viteza de actualizare a structurii sortimentului; - dinamica caracteristicilor tehnice ale produselor, proprietățile lor de consum sub influența progresului științific și tehnic, a modei ....; - dinamica schimbărilor în tehnologiile de transport, ambalare, depozitare etc.	-Nivel de standardizare a proceselor (numar de reguli, proceduri existente); -prezența controlului direct (numărul de conexiuni verticale în cadrul funcțiilor de control); -acorduri reciproce (numar de conexiuni orizontale)
2. Dificultate
Cu cât mediul este mai complex, cu atât este mai mare nivelul de descentralizare verticală și orizontală a structurii. Parametrii
- Volumul și complexitatea informațiilor necesare pentru luarea deciziilor; -calificarile necesare pentru luarea deciziilor si implementarea actiunilor; - prezenta si amploarea activitatilor in zone noi, experienta in care nu exista	-Repartizarea puterii (numar de decizii cheie luate la fiecare nivel de management, specializare functionala)
3.Mediu diversificat	Specializarea structurii
Cu cât este mai mare gradul de diversificare a mediului, cu atât este mai mare gradul de specializare a funcțiilor și unităților structurale. Parametrii
-Grad de diversificare a activitatii; -numar de furnizori; -numar de piete de vanzare; -numar de link-uri externe; - numărul de regiuni din care provin mărfurile; - numarul de regiuni in care sosesc marfa; -numar de cumparatori angro; - capacitatea de a segmenta gama de bunuri pe piata	-Numar de specialisti si departamente orientate spre piata; -numar de diviziuni functionale; - nivelul de descentralizare orizontală (numărul de funcții specializate în curs de implementare); - intensitatea relaţiilor de sprijin (numărul de decizii luate de managerii de linie pe baza consultărilor cu specialiştii funcţionali în volumul total de decizii luate); -numarul grupelor de marfuri dintr-o unitate structurala;
4. Ostilitate	Concentrarea puterii
Cu cât mediul este mai agresiv, cu atât este mai mare nivelul de centralizare verticală Parametrii
-Numărul de concurenți direcți: -indicatori care le caracterizează activitățile; - frecvenţa şi probabilitatea situaţiilor conflictuale cu reprezentanţii mediului extern; - opinia experților și generalizarea publicațiilor în mass-media	-Numărul de decizii cheie luate la cele mai înalte niveluri de guvernare; -completitudinea si viteza de trecere a informatiilor prin nivelurile de management; -prezența controlului direct; -timp de dezvoltare si de luare a deciziilor; - timpul de la momentul luării deciziei până la începerea implementării acesteia

Structura organizatorică a managementului este influențată și de factori interni precum vârsta întreprinderii, dimensiunea și specificul activităților acesteia. Vârsta și mărimea întreprinderii determină gradul de formalizare a sistemelor de interacțiune și implementare a proceselor. Odată cu creșterea dimensiunii organizației, specializarea și dimensiunea unităților structurale se adâncesc.

Pentru evaluarea structurii organizatorice se propune utilizarea mai multor abordări.:

1) Evaluarea structurii pe baza unor indicatori care sintetizează rezultatele întreprinderii (de exemplu, vânzări, profit, profitabilitate). Cu toate acestea, dinamica acestor indicatori nu ne permite să identificăm parametrii structurii care au influențat rezultatele obținute.

2) Evaluarea structurii pe baza unor indicatori care reflectă capacitatea organizației de a profita de oportunitățile de pe piață. Acești indicatori includ:

Gradul de conformitate a gamei de bunuri (servicii) vândute cu structura cererii;

Gradul de satisfacere a cererii consumatorilor pentru un anumit produs;

Termenii ofertei de mărfuri (timpul din momentul în care apare cererea până la satisfacerea acesteia, timpul de la momentul în care apare o idee până la implementarea ei);

Dezvoltarea de noi piete de desfacere si dinamica de penetrare in segmente de piata tinta;

Reactivitate la schimbările din mediul extern.

Dar nici măcar această abordare nu permite dezvăluirea direcțiilor transformărilor structurale.

3) Evaluarea stării structurii pe baza luării în considerare a caracteristicilor individuale ale acesteia. Lista indicatorilor care reflectă aceste caracteristici este prezentată mai jos.

Masa 2.

Lista indicatorilor care caracterizează structura unei întreprinderi comerciale

Caracteristicile structurii	Indicatori
Elemente ale structurii și raportul lor	1.Numărul de niveluri de conducere. 2. Numărul de unități structurale la fiecare nivel. 3. Numărul de unități structurale (poziții) ale fiecărui nivel. 4. Raportul dintre numărul de personal la fiecare nivel. 5. Raportul dintre numărul de personal al unităților liniare, funcționale, de personal și suport ale întreprinderii.
Suport informațional	Cantitatea de informații utilizate pentru a lua decizii / cantitatea totală de informații. Timpul necesar pentru ca informațiile să călătorească de la managementul superior la nivelurile inferioare și înapoi.
Repartizarea drepturilor și responsabilităților	Raportul dintre drepturi și responsabilități pe elemente ale structurii organizatorice.
Rigiditatea structurii	1. Numărul de reglementări, reguli formale și proceduri în vigoare în organizație. 2. Volumul acțiunilor reglementate.
Relația elementelor de structură	1. Numărul de grupuri interfuncționale și țintă. 2. Numărul de decizii comune luate de reprezentanții mai multor departamente. 3.Numărul de conexiuni între diviziunile structurale (liniare, funcționale, furnizoare). 4. Numărul de verigi care îndeplinesc funcţiile de coordonare.
Nivelul de specializare al personalului de conducere	1. Numărul de funcții (sarcini) specializate implementate la fiecare nivel. 2. Numărul de funcții (sarcini) implementate de unitatea structurală. 3. Numărul de funcţii (sarcini) implementate de unitatea structurală care nu sunt caracteristice specializării acesteia.
Nivel de centralizare a deciziilor	1. Raportul dintre numărul de decizii luate la fiecare nivel în numărul total de decizii. 2. Gradul de importanță al deciziilor luate la fiecare nivel: - afectarea performanței întregii întreprinderi4 - afectarea performanței unității. 3. Numărul de decizii cu caracter strategic. 4. Numărul de decizii cu caracter administrativ. 5. Numărul de decizii operaționale. 6. Ponderea numărului de personal din aparatul de conducere în numărul total de personal.
Nivelul de mobilitate al structurii	1. Numărul de modificări ale structurilor organizatorice efectuate pe an. 2. Numărul de reforme structurale majore efectuate pe parcursul a 3-5 ani. 3. Numărul de inovații introduse în întreprindere pentru o anumită perioadă de timp.
Nivelul disciplinei executive	1. Ponderea deciziilor implementate în numărul total luat la fiecare nivel de management. 2. Numărul de funcții implementate efectiv / numărul standard de funcții.
Costurile aparatelor de control	1. Costuri pentru funcționarea unui angajat al aparatului administrativ. 2. Ponderea costurilor pentru aparatul de management în structura totală a costurilor. 3. Ponderea cheltuielilor pentru aparatul de management în volumul vânzărilor.

Indicatorii calculați sunt comparați cu standarde (norme), a căror definire este o sarcină laborioasă, prin urmare, în practică, structura organizatorică este adesea evaluată ținând cont de costurile de funcționare a aparatului de management, folosind următorii indicatori:

Suma profitului net (profit brut, venituri din vânzări) atribuibilă unui angajat al aparatului de management;

Suma profitului net (profit brut, venituri din vânzări) per 1 rubrică. costurile suportate de personalul de conducere.

Calcule similare se pot face pentru diverse departamente (serviciu comercial, serviciu de marketing etc.), categorii de personal. Pe baza rezultatelor evaluării structurii organizatorice a managementului se determină direcţiile de reorganizare a acesteia. Structura organizatorică dezvoltată este fixată în documentația de reglementare: Reglementări privind diviziile structurale, fișele postului, personalul, regulile, regulamentele pentru efectuarea muncii individuale. Ele încep să funcționeze după aprobarea conducătorului întreprinderii.

O organizație este un sistem complex care include multe elemente interconectate de diferite grade de importanță, impact asupra organizației, intensitate a resurselor, productivitate și așa mai departe. Analiza oricărei firme vă permite să vă faceți o idee despre cum funcționează această organizație, să identificați punctele slabe ale structurii organizaționale și să luați măsuri pentru a le elimina.

Pentru a înțelege cum funcționează orice mecanism, trebuie să înțelegeți cum funcționează. Este exact ceea ce se face cu firma atunci când analizează structura organizatorică. Rezultatul acestei analize este o schemă de management al companiei care oferă o idee clară despre cine raportează cui și cui. După efectuarea unui astfel de studiu, devine mult mai ușor să gestionați organizația, precum și să introduceți orice modificări în ceea ce privește structura managementului.

De regulă, atunci când efectuează o analiză, se ajunge la unul și trei tipuri de structuri: liniare, matrice și funcționale. Structura liniară presupune o subordonare strictă de sus în jos: există un șef, există subalterni și aceiași angajați raportează întotdeauna aceluiași șef. O organizație funcțională, pe de altă parte, adoptă o abordare puțin diferită: într-o organizație cu o structură funcțională, subordonații raportează la diferiți șefi, în funcție de ce fel de muncă fac. Structura matriceală combină caracteristicile celor două structuri anterioare, iar fiecare subordonat are doi șefi - unul direct în ierarhie și unul funcțional. Această structură este tipică pentru analiza structurii organizatorice a cărei structură este cel mai dificil de realizat.

Analizând structura companiei, puteți determina care părți ale structurii sale sunt ineficiente și cum puteți îmbunătăți activitatea anumitor zone cu probleme. Acesta este tocmai scopul unei astfel de proceduri precum analiza. Următoarele tipuri de site-uri pot fi ineficiente:

Un subordonat care are trei sau mai mulți șefi nu va lucra eficient, deoarece nu poate satisface cerințele tuturor și tuturor în același timp și primește, de asemenea, prea multe sarcini.

Un angajat care se depune doar formal, în timp ce șeful nu are o pârghie semnificativă - acest angajat nu este motivat să lucreze mai eficient, ceea ce înseamnă că va încetini dezvoltarea companiei.

Departamente cu prea puțini angajați - așa-numitele „gâte de sticlă” - secțiuni ale structurii organizatorice care, din cauza debitului redus, nu pot face față întregului volum de sarcini care le sunt atribuite.

Departamentele cu prea mulți angajați fac o treabă excelentă, dar se caracterizează prin utilizarea ineficientă a resurselor. În astfel de departamente, există aproape întotdeauna unul sau doi lenesi notori, a căror zi de lucru se reduce la răsfoirea rețelelor de socializare și la nesfârșite petreceri de ceai. De regulă, astfel de angajați sunt transferați în departamente în care există o lipsă de personal, unde se alătură perfect muncii și încep să lucreze în beneficiul companiei. O astfel de traducere provoacă rareori nemulțumiri în rândul angajaților - de obicei oamenii încearcă să fie utili companiei și în mod normal percep traducerea.

Cu cât se efectuează analiza structurii organizaționale mai devreme și mai detaliată, cu atât toate zonele problematice sunt găsite și eliminate mai repede, cu atât compania se va dezvolta mai repede și va aduce mai mult profit. Succes, muncă eficientă și profituri mari, dragi antreprenori!

Nu există o metodologie suficient de dezvoltată pentru analiza structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii în condițiile de piață, care ar putea servi drept bază pentru proiectul schimbărilor organizaționale necesare. Necesitatea de a dezvolta soluții eficiente din punct de vedere strategic, care să maximizeze adaptarea întreprinderii la mediul extern, dezvoltarea sarcinilor tactice pe baza acestora necesită luarea în considerare ca obiect de analiză nu numai rezultatele existente ale muncii, ci și perspectivele de dezvoltare, justificarea obiectivelor. , strategii pentru realizarea lor. Eficacitatea structurii organizatorice depinde de conformitatea sistemului acesteia cu obiectivele întreprinderii, de strategiile adoptate și de mecanismul de distribuire a resurselor minime, dar necesare. În acest sens, analiza structurii organizatorice a managementului este promițătoare și este cel mai important aspect formator de informații al sistemului în ansamblu. Formarea unei structuri organizatorice adecvate a managementului și conținutul activităților de management depind în cele din urmă de calitatea analizei strategice. În acest sens, experții notează două caracteristici principale ale analizei în condiții moderne: natura promițătoare a muncii analitice și orientarea funcțională a analizei.

Orientarea funcțională a analizei presupune relația sa organică cu implementarea funcțiilor de management, ajută la determinarea rolului legăturilor individuale și a relațiilor acestora în procesul de realizare a scopului organizației, ceea ce o transformă în baza tehnologiei de management. O prognoză calitativă privind posibilele direcții de dezvoltare a unei întreprinderi se realizează pe bază de scanare, monitorizare și prognoză, ceea ce necesită suport informațional-analitic, juridic, organizatoric și tehnic special. Acesta este așa-numitul sistem de sprijinire a deciziilor strategice. Ansamblul de extern în relație cu organizația factori predictivi , semnificative în scopul prognozei sunt numite fondul prognozei. Analiza contextului previzional și a potențialului organizației este esența analiza predictivă , al cărei rezultat este dezvoltarea unei direcții de dezvoltare, prevăzută cu potențialul pe care o întreprindere se poate baza într-o luptă competitivă în procesul de realizare a scopurilor sale.

Sistemul de indicatori sub forma DPE OS conține blocuri de informații care reflectă esența fenomenelor economice legate de eficacitatea structurii organizatorice a managementului în aspectele sale structurale (structura organizațională) și dinamice (mecanismul organizațional). O astfel de sistematizare a indicatorilor de performanță predetermina modelul de analiză a performanței, ramificat pe niveluri și tipuri (direcția și etapele principale ale metodologiei de analiză), care ar trebui să servească la rezolvarea a trei sarcini principale:

a) identificarea și evaluarea capacităților predictive ale sistemului de management, care prin blocurile sale structurale asigură o direcție promițătoare, stabilitatea dezvoltării organizației pe baza unui răspuns adecvat la schimbările din mediul extern, dezvoltă obiective și strategii reale de realizare a acestora;

b) identificarea gradului de influenţă a structurii organizatorice a conducerii asupra implementării scopului întreprinderii;

c) fundamentarea măsurilor de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului și a legăturilor (elementelor) individuale ale acesteia.

Controlul indicatorilor DPE OS permite dezvăluirea faptelor unei discrepanțe critice între valorile lor date și observate. În contextul acestui studiu, problemă este înțeles ca o nepotrivire critică între starea reală și cea dorită a sistemului, atunci când există o amenințare la adresa implementării obiectivelor. Diagnosticarea problemei presupune identificarea cauzelor apariției acesteia, determinarea amplorii nepotrivirii indicatorilor datorită influenței factorilor externi și interni (5.2). Există corelații între modificarea gradului de influență a factorilor, combinațiile acestora și nepotrivirea dintre valorile date și observate ale indicatorilor. Analiza diagnostică a indicatorilor de performanță oferă informații cu privire la dinamica pozitivă sau negativă a anumitor aspecte ale sistemului de management și arată dacă acesta a fost capabil să identifice toate impacturile care sunt semnificative pentru acesta și cât de adecvat și conștient a fost răspunsul la acestea. De asemenea, creează un câmp pentru o analiză detaliată a legăturilor sale individuale, care caracterizează starea individuală a fiecărui bloc al sistemului de control și rezolvă următoarele sarcini:

a) identificarea problemelor de bloc;

b) descoperirea rezervelor şi dezvoltarea direcţiilor de mobilizare a acestora;

c) fundamentarea opţiunilor de dezvoltare a legăturilor de management;

d) ierarhizarea acestora în funcţie de gradul de influenţă asupra proceselor de dezvoltare, în funcţie de factorii mediului extern şi intern al întreprinderii.

În urma unei analize detaliate, sunt identificate „puncte dure” caracterizate printr-o nepotrivire între costuri și calitatea performanței funcțiilor, ceea ce face ca analiza să stea la baza nu numai pentru optimizarea unui număr de parametri de producție și management, ci și pentru restructurare. Indicatorii parțiali de performanță prezintă unele informații despre dinamica pozitivă sau negativă în activitățile blocurilor individuale ale sistemului de control și arată contribuția acestora la atingerea scopului principal al sistemului. Identificarea problemelor, investigarea și soluționarea acestora se pot face în cadrul unor programe specifice sau structuri organizaționale orientate către probleme. Cea mai obișnuită metodă de identificare a problemelor este interviurile de diagnosticare, al căror număr pentru organizațiile medii este de aproximativ 30, ceea ce ajută la identificarea a 40-50 de probleme.

Indicatorul generalizator al eficacităţii mecanismului de control K mu caracterizează gradul de realizare a scopului sistemului cu costurile efective de întreţinere a aparatului de control. Indicatori particulari ai blocului To mu - gradul de implementare a obiectivelor legăturilor individuale cu costurile efective ale implementării acestora. Soluția problemei identificate constă în domeniul ajustării valorilor indicatorilor (ajustarea mecanismului de control), clarificarea obiectivelor blocurilor și a obiectivului principal al sistemului (ajustarea sistemului de stabilire a obiectivelor), creșterea eficienței a structurii de management organizaţional (gradul de raţionalitate al structurării sistemului în elemente şi al raţionalizării structurii relaţiilor dintre acestea). Problema poate fi rezolvată în etapa de ajustare a valorilor indicatorilor mecanismului de management și clarificarea obiectivelor blocurilor, ceea ce nu necesită restructurare a structurii organizaționale și, prin urmare, resurse semnificative. Relația dintre tipurile individuale de analiză și rezultatele acestora, care sunt utilizate pentru a justifica planul de dezvoltare pentru structura organizatorică a managementului, este prezentată în Schema 9.

Informațiile de generalizare pot fi obținute pe baza unei analize cuprinzătoare a indicatorilor K MC și a indicatorilor mecanismului de stabilire a obiectivelor K mu.

Este oportun să se efectueze o analiză a structurii organizatorice a conducerii întreprinderii în secvența prezentată în Schema 10.

Etapa 1. Analiza suportului organizatoric si de reglementare al sistemului de management.

Scopul analizei: evaluarea nivelului de suport organizațional și de reglementare (clasificarea documentelor de reglementare și metodologice disponibile), gradul de conformitate a acestuia cu teoria și practica managementului, gradul de influență asupra formulării managementului obișnuit.

Metoda de analiza - normativ. Dintre principalele documente care formează structura care stau la baza înființării managementului obișnuit la întreprindere, cele mai frecvente sunt tabelul de personal și fișele postului. La întreprinderile autohtone, Regulamentul privind structura organizatorică este un document extrem de rar. Lipsa documentelor de bază organizatorice și de reglementare nu permite construirea unui sistem eficient de control asupra activităților aparatului de conducere și creează mari dificultăți în identificarea defectelor în structura organizatorică a managementului.

Cea mai comună structură de management liniar-funcțională nu poate asigura funcționarea eficientă a unei organizații de producție fără elaborarea unor documente de reglementare și reglementare adecvate care definesc sarcinile fiecărei unități structurale, funcțiile acesteia, comunicări care formează fluxuri de informații raționale, corespondența dintre responsabilități. și puterile managerilor la diferite niveluri în cadrul resurselor alocate etc.

Etapa 2. Analiza integrității obiectului de control.

Scopul analizei- evaluarea gradului de interrelație și interdependență a diviziilor organizației de producție, care asigură interacțiunea acestora în atingerea scopului sistemului, formarea informațiilor privind fezabilitatea identificării obiectelor economice țintă.

Schema 9. Relația dintre tipurile individuale de analiză și rezultatele acestora

Schema 10. Metodologie de analiză a structurii organizatorice a managementului

Metode de analiza: metoda de proiecție (matricea corespondenței), metoda de structurare a obiectivelor.

Numai elementele compatibile pot interacționa, așadar, o analiză matriceală a compatibilității oportune a diverselor activități în îndeplinirea funcției principale a sistemului, care determină misiunea organizației, obiectivele sale pe termen lung și scurt, precum și modalități de a le realiza, este necesar. Pe baza acestei analize, elementele incompatibile ale sistemului primesc autonomie, fixată legal prin forma organizatorică și juridică corespunzătoare. Interdependența este dezvăluită în etapa de construire a unui arbore de obiective ale sistemului.

Etapa 3. Analiza eficacității sistemului de stabilire a obiectivelor.

Scopul analizei- evaluarea capacităţilor predictive ale sistemului de management, caracterizate prin capacitatea acestuia prin structurile sale organizatorice de a dezvolta un set de scopuri şi obiective reale oferite de potenţialul organizaţiei.

Metode de analiza: metoda de comparare, chestionare, interviu, metoda de clasare.

Întrucât conceptul de „obiectiv” este fundamental în analiza sistemului și 90% din toate erorile din management provin din erori în formularea obiectivelor, analiza și evaluarea K mts, care caracterizează capacitățile predictive ale sistemului de management și calitatea planificarea, este de mare importanță. Pentru a dezvolta obiective și strategii pentru atingerea acestora, pentru a asigura implementarea obiectivelor și strategiilor, precum și pentru a le ajusta dacă este necesar, structura organizațională ar trebui să includă un bloc predictiv.

Arborele obiectivului nu este dezvoltat de majoritatea întreprinderilor autohtone cu un sistem adecvat de indicatori. Scopul principal al întreprinderii ca sistem nu este definit. Indicatorii planificați care nu sunt ordonați sistematic nu sunt de acord cu structura obiectelor economice, nu corespund direcțiilor de utilizare a resurselor și de obținere a rezultatelor materiale și materiale, prin urmare este imposibil să se evalueze contribuția fiecărui bloc la eficiența țintă a sistem.

Etapa 4. Analiza eficacității externe a organizației (analiza gradului în care organizația folosește oportunitățile externe).

Scopul analizei: evaluarea gradului în care sistemul de management folosește capacitățile mediului extern, luând în considerare amenințările, identificarea motivelor nepotrivirii dintre rezultat și scop în domeniile problematice descoperite în etapa a doua, gradul de conformitate a structura organizatorica a managementului cu intregul ansamblu de conditii pentru functionarea acestuia in mediul extern.

Metode de analiza: toate metodele de analiză şi prognoză a spaţiului extern al întreprinderii din arsenalul de planificare strategică.

În această etapă sunt precizați principalii factori de mediu care afectează cel mai semnificativ rezultatele finale ale funcționării și dezvoltării organizației, se determină factorii care limitează realizarea indicatorilor privați incluși în indicatorul generalizator K MC DPE OS, decalajele dintre sunt identificați indicatorii efectivi și planificați, sunt identificate motivele discrepanței care pot duce la o criză.

Standardele economice inițiale utilizate în dezvoltarea politicilor de marketing, financiare, de aprovizionare și vânzări, prețuri, contabilitate, producție, tehnică și inovare ale întreprinderii, analizate în ansamblu, permit identificarea problemelor specifice și realizarea unei prognoze a dezvoltarea lor, clarificarea modelului de relație a organizației cu mediul extern. Dacă o întreprindere își permite să construiască un arbore de indicatori de performanță pentru produsele fabricate, care este oarecum dificil, dar bine acoperit în literatură, calitatea analizei crește.

Aloca:

a) criza de lichiditate (pierderea reală a solvabilității);

b) criza de succes (abaterea indicatorilor de performanță efectivi de la cei planificați);

c) o criză strategică (decalajul emergent diagnosticat între rezultatele probabile și cele dorite).

Mediul extern al întreprinderilor autohtone este caracterizat de un grad ridicat de complexitate, mobilitate și incertitudine. Competitivitatea scăzută a produselor face ca multe întreprinderi să fie atât de instabile, încât orice modificări negative ale mediului extern pot provoca o „prăbușire a sistemului”, care, chiar și în condiții normale, nu este capabil să dezvolte un set de reacții care vizează autoconservarea. Principala caracteristică a mediului extern al întreprinderilor autohtone ar trebui să fie considerată incertitudinea acestuia, care este o funcție a cantității și calității informațiilor primite. În consecință, întreprinderile trebuie să aibă premise structurale atât pentru obținerea de informații fiabile despre mediul extern, cât și pentru prelucrarea acestuia, ceea ce afectează eficacitatea deciziilor luate. Lipsa de informații fiabile despre mediul extern este unul dintre motivele formării unui sistem ineficient de stabilire a obiectivelor.

Poziția întreprinderilor pe piața produselor manufacturate le caracterizează marfă și potențial de piață. Principalele probleme care afectează formarea potențialului de mărfuri și de piață sunt:

informație insuficientă despre prognoza și starea actuală a pieței, eforturi semnificative necesare pentru obținerea informațiilor solicitate;

discrepanța între tipul și structura programului de producție și structura cererii;

politica greșită de marketing și vânzări;

apariția pe piață a unor produse competitive de înaltă tehnologie și de înaltă calitate;

instabilitatea condiţiilor logistice.

Gradul în care o organizație folosește capacitățile externe îi caracterizează și el resurse și potențial de piață. Situația întreprinderilor autohtone pe piețele de resurse și de mărfuri este destul de dificilă, deoarece situația lor financiară în marea majoritate rămâne dificilă. Povara creanțelor cade asupra stării financiare și economice a întreprinderii. Un procent ridicat de așezări prin troc rămâne, iar calitatea proviziilor este în scădere.

Etapa 5. Analiza eficienței interne a organizației (analiza gradului de utilizare de către organizație a capacităților sale interne, caracterizarea potențialului organizației).

Scopul analizei: evaluarea capacității structurii de management organizațional de a asigura atingerea obiectivelor stabilite la costurile minime și necesare (corespondența utilizării efective a capacităților interne de către organizație cu blocul „mecanism de management” al modelului conceptual, formalizat în forma unui indicator generalizator K mu DPE OS).

Metode de analiza: toate metodele de analiză şi prognoză a mediului intern al întreprinderii utilizate în planificarea strategică. De o importanță deosebită sunt metodele de analiză și planificare financiară, analiza costurilor funcționale.

Construirea unei scheme logice a principalelor probleme ale întreprinderii determină structura câmpului problemei, ale cărui domenii principale sunt structurale si tehnologice(reducerea piețelor de vânzare pentru produse, necompetitivitatea produselor din cauza învechirii și deprecierii fizice a capitalului fix, creșterea costurilor peste nivelul planificat) și organizatorice si economice(nivel scăzut de organizare a producției și managementului) probleme. S. Yang a mai remarcat că viabilitatea unei organizații și bunăstarea membrilor săi este determinată de capacitatea acestora de a detecta, recunoaște și rezolva problemele în timp util. Construirea unui câmp problematic în cadrul analiza diagnostica vă permite să identificați cauza eșecurilor în management și condițiile pentru eliminarea acestora. Conform definiției lui V. Sh. Rapoport: „Diagnoza de management este identificarea problemelor”. În cadrul unei analize diagnostice a sistemului de management și al unei analize detaliate a legăturilor sale individuale, problemele organizaționale sunt recunoscute, sistematizate, structurate și clar formulate.

Analiza diagnostică a indicatorilor de performanță oferă informații cu privire la dinamica pozitivă sau negativă a anumitor aspecte ale sistemului de management și arată dacă acesta a fost capabil să identifice toate impacturile care sunt semnificative pentru acesta și cât de adecvat și conștient a fost răspunsul la acestea.

Analiza detaliata caracterizează starea individuală a fiecărui bloc (element) al structurii organizatorice a conducerii. Indicatorii parțiali de performanță conțin unele informații despre dinamica pozitivă sau negativă în activitățile blocurilor individuale ale sistemului de control, ceea ce permite:

precizați problemele identificate în analiza diagnosticului;

identificați problemele blocului (elementului) în sine;

dezvăluie rezervele și dezvoltă direcții de mobilizare a acestora.

În urma unei analize detaliate, sunt identificate „puncte durere”, caracterizate printr-o discrepanță între costuri și calitatea performanței funcțiilor. Indicatorul generalizator al eficacității mecanismului de control K mu caracterizează gradul de realizare a scopului sistemului cu costurile efective de întreținere a aparatului de control. Indicatori particulari ai blocului To mu - gradul de implementare a obiectivelor legăturilor individuale cu costurile efective ale implementării acestora. Informațiile de generalizare pot fi obținute numai pe baza unei analize cuprinzătoare a indicatorilor K mu și a indicatorilor mecanismului de stabilire a obiectivelor K mu.

Dar identificarea, formularea precisă și sistematizarea problemelor este doar o latură a diagnosticului. Al doilea este o prognoză a dezvoltării problemelor existente, ținând cont de posibilitățile reale de rezolvare a acestora. Legătura dintre analiza prognostică și cea diagnostică se realizează prin prognoza dezvoltării problemelor. Construirea unei scheme logice a principalelor probleme facilitează procesul de ierarhizare a indicatorilor de performanță ai structurii organizatorice a managementului în funcție de gradul de influență a acestora asupra rezultatelor finale ale activităților organizației. Analiza DPE este de natură predictivă, deoarece implică perfecţionarea modelului dorit al sistemului. Atenția acordată orientării problematice a analizei se datorează în primul rând instabilității extreme, mobilității mediului extern și intern al întreprinderii, asociate cu caracterul tranzitoriu al economiei interne. O analiză a unei situații problematice poate duce la o schimbare a obiectivelor intermediare, cheie și chiar a obiectivului principal al sistemului economic.

Gradul de utilizare de către organizație a capacităților sale interne este caracterizat de stat tehnic și tehnologic, imobiliar și financiar, design experimental, social și alte potentiale. Un anumit serviciu este responsabil pentru starea fiecăruia dintre aceste potențiale, iar conducerea de vârf este responsabilă pentru legătura și coordonarea acestora. Conform legii, cea mai mică stabilitate structurală a întregului este determinată de cea mai mică stabilitate a părții sale. Prin urmare, este oportun din punct de vedere economic să existe un sistem de potențiale interconectate și interconectate.

Etapa 6. Analiza conformității structurii organizatorice a managementului cu structura de producție.

Scopul analizei: evaluarea corespondenței celor două subsisteme principale între ele, formarea informațiilor pentru elaborarea măsurilor de asigurare a conformității economice, tehnologice, socio-psihologice și organizaționale.

Metode de analiza: metode de analiză financiară, metoda proiecției (matricea corespondenței), analiza costurilor funcționale, chestionare, interviu.

Evaluarea eficacității structurii organizatorice a managementului poate fi efectuată numai din punctul de vedere al eficacității acesteia pentru obiectul gestionat. Din acest punct de vedere, în lanțul factorilor cei mai semnificativi luați în considerare la analiza structurii organizatorice, principalii sunt: ​​nivelul de specializare, volumul și tipul producției → factori tehnologici → organizarea procesului de producție → structura producției. → structura de reproducere → structura financiară → structura organizatorică.

Baza de informații pentru o astfel de analiză a fost creată în principal în etapele anterioare. O atenție deosebită trebuie acordată analizei fezabilității specializării tehnologice și tehnologice a unităților de producție în legătură cu indicatorii economici ai activităților acestora. Discrepanța dintre structura organizatorică a managementului și structurile de producție și reproducere se poate manifesta în următoarele domenii:

discrepanța între obiectivele blocurilor (elementelor) sistemului de management și sistemul de producție;

eșecul structurii organizatorice a managementului de a asigura soluționarea sarcinilor cu care se confruntă obiectul gestionat, când structurile existente sunt o reflectare a problemelor care au fost odată rezolvate de organizație;

discrepanța dintre capacitatea unităților tehnologice și experimentale (structura de pre-producție) și ritmul de reînnoire a producției;

existența oportunității identificării obiectelor economice țintă, atunci când eficiența prevăzută a funcționării acestora în afara întreprinderii este mai mare decât în ​​componența acesteia (prezența cererii pentru produsele diviziilor individuale);

prezența unei discrepanțe între structura organizațională existentă a managementului și caracteristicile de interacțiune și forme de integrare cu alte întreprinderi;

neconcordanță între structura organizatorică și economică, și eventual forma organizatorică și juridică a subdiviziunilor gradului de autonomie efectiv stabilit;

discrepanță socio-psihologică.

Etapa 7. Identificarea gradului de raționalitate a repartizării sarcinilor, drepturilor și responsabilităților între diversele legături structurale. Scopul analizei : evaluarea gradului de fiabilitate (operabilitate) a structurii organizatorice a managementului, caracterizată prin gradul de raționalitate al structurării orizontale și verticale a sistemului integral în elemente (corespondența compoziției existente a sistemului, gruparea tipurilor de muncă și repartizarea funcțiilor manageriale la blocul „compunerea sistemului” al modelului conceptual, formalizat sub forma unui indicator generalizator K ss DPE OS ).

Metode de analiza: obiective de structurare, matrice, expert.

În această etapă, pe baza datelor din etapele anterioare, se perfecționează modelul funcțional al întreprinderii, se construiește o ierarhie a funcțiilor principale și auxiliare, cu ajutorul cărora sunt implementate. Se precizează numărul de funcții de management determinat de arborele obiectivelor sistemului și numărul de funcții efectiv realizate, irealizabile (așa-numitele puncte albe în distribuția funcțiilor), se identifică dublarea funcțiilor de către două sau mai multe servicii. În paralel, cu ajutorul matricei, se identifică defectele în implementarea competențelor de decizie delegate (cu grade variate de detaliere a acțiunilor manageriale - pregătirea deciziei, coordonarea în faza de pregătire, luarea deciziilor, execuția, controlul), care pot fi combinate în trei grupe principale:

deciziile sunt luate la un nivel nerezonabil de înalt, ceea ce le reduce eficiența și distrage atenția conducerii de la sarcinile strategice;

deciziile sunt transferate oficial la un nivel inferior, dar nu sunt prevăzute cu resurse adecvate;

deciziile sunt luate de angajații cărora nu numai că le lipsește autoritatea pentru a face acest lucru, dar le lipsește și informații de încredere.

Etapa 8. Identificarea defectelor în structura legăturilor (lipsa legăturilor, ruperea, iraționalitatea legăturilor) și modalitățile de implementare a acestora.

Scopul analizei: evaluarea gradului de fiabilitate (operabilitate) a structurii organizatorice a managementului, caracterizată prin gradul de raționalitate a structurii relațiilor dintre elemente (relație și interacțiune), care determină capacitatea structurilor organizatorice de management de a importa, procesa și exporta informația (corespondența sistemului de relații existent, poziția relativă a acestora în spațiu și interacțiunea în timp cu blocul „sistem de conexiuni” al modelului conceptual, formalizat sub forma unui indicator generalizator K sv DPE OS).

Metode de analiza: matrice, rețea, expert.

În această etapă, anumiți parametri ai relațiilor lor oportune sunt analizați și reglementați între elementele selectate ale sistemului. La baza se află rezultatele analizei documentelor de intrare și ieșire (fluxuri de informații), rezultatele interviurilor și anchetelor privind ordinea și conținutul schimbului de informații între unitățile (elementele) sistemului, analiza defectelor în implementarea competențe de decizie delegate, efectuate în etapa anterioară. Matricea competențelor delegate de a lua decizii cu grade diferite de detaliere a acțiunilor manageriale face posibilă analiza fluxului de informații (direcționarea acestuia).

Etapa 9. Analiza calitatii implementarii functiilor si a costului executiei acestora.

Scopul analizei: formarea informațiilor privind costurile de management, ținând cont de gradul de participare al fiecărei unități la atingerea scopului organizației de producție în vederea optimizării costurilor de îndeplinire a funcțiilor.

Metode de analiza: matrice, funcţional-valoare.

Diagnosticele funcțional-cost și funcțional-calitate ale structurii organizaționale a managementului sunt descrise suficient de detaliat în literatură. Caracteristicile sunt clasificate folosind o matrice de punctaj care le atribuie o valoare numerică care reflectă ponderea și rolul lor relativ în atingerea obiectivului general al organizației.

Etapa 10. Determinarea indicatorului integral K eff (nivel zero al indicatorilor), complex K os și K om (nivelul întâi), rezumând K ss, K sv, K mts, K mu și comparându-le cu indicatorii corespunzători ai DPE OS.

Scopul analizei: identificarea gradului și cauzelor discrepanței dintre indicatori, determinarea gradului de impact al abaterilor identificate asupra atingerii scopului sistemului.

Metode de analiza: analiza factorială, metoda expertă.

Generalizarea indicatorilor de performanță K ss, K sv, K mts, K mu sunt determinați prin metoda de ierarhizare bazată pe principiul optimizării sumei lor ponderate. Indicatorul integral al eficacității structurii organizatorice a managementului Kef este derivat pe baza unei proceduri formale de aplicare a principiului rezolvării succesive a incertitudinii, care este cheia înțelegerii și utilizării în practică a principiilor construcției acesteia la formare. structura organizatorica a managementului. Se știe că structura unei organizații este determinată de complexitatea și gradul de incertitudine al funcționării acesteia, astfel încât această abordare a sintezei indicatorilor face ierarhia acesteia de înțeles.

Scopul principal al sistemului, formulat în categoria profitului, face posibilă, de asemenea, utilizarea acestei metode pentru o analiză comparativă a structurii organizatorice a conducerii la unități similare și în domenii similare de activitate managerială, întrucât una dintre condițiile de desfășurare a conducerii. o analiză comparativă este utilizarea aceleiași metodologii de calcul și a procedurii de măsurare a indicatorilor. Ca bază de comparație, se poate folosi un standard mediu de reglementare, corporativ, de industrie special dezvoltat, format din mai multe obiecte conform nivelului lor standard.

Etapa 11. Ajustarea indicatorilor modelului conceptual sub forma DPE OS, elaborarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței structurii de management organizațional.

Conţinut.

Introducere …………………………………………………..........… …........ 3
Capitolul I. ... 6
1.1. Conceptul de structură organizatorică și esența sa ………........... 6
1.2. Tipuri de structuri organizatorice ............................................................. ............. ........ 8
Capitolul II. Analiza structurii organizatorice
SRL Firma "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Scurtă descriere a SRL Firma „Liga” ................................... ....21
2.2. Analiza structurii organizatorice a OOO Firma „Liga” ..........23
2.3. Acțiuni posibile de îmbunătățire
structura organizatorică a OOO Firma „Liga” .......................................... ..... .29
Concluzie .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliografie .............................. .............................. ......................36

Introducere.

Structura organizatorică este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de scopuri, funcții, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri se desfășoară întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Structura organizatorică a unei întreprinderi este înțeleasă ca fiind alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și repartizarea muncii între departamente și organe de conducere, între care se stabilesc anumite relații privind implementarea puterii, a fluxurilor de comandă și a informației. Structura poate fi comparată cu cadrul clădirii sistemului de management, construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în ea sunt efectuate în timp util și cu o calitate înaltă. Structurile organizaționale sunt supuse multor cerințe, precum optimitatea, eficiența, fiabilitatea, rentabilitatea, flexibilitatea. , durabilitate, dar principalul este că structura organizatorică trebuie să corespundă întotdeauna strategiei întreprinderii.
Implementarea strategiei este o parte importantă a mecanismului general de dezvoltare. Prin aceasta, organizația își poate atinge scopul propus și în cele din urmă misiunea. Executarea cu pricepere a strategiei depinde în mare măsură de personalul competent, de aptitudinile suficiente și de capacitățile competitive ale acestuia, precum și de organizarea internă eficientă a întreprinderii. Astfel, crearea unei structuri viabile este întotdeauna cea mai mare prioritate în implementarea strategiei. Sarcina managerilor în acest caz este să aleagă structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine unei organizații să interacționeze eficient cu mediul său extern, să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi într-o manieră productivă și eficientă și astfel să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.
O sarcină la fel de importantă a construirii structurii unei organizații este de a oferi departamentelor funcționale și de producție personal cu abilitățile, cunoștințele tehnice și abilitățile necesare pentru a oferi companiei un avantaj competitiv față de concurenți în implementarea uneia sau mai multor activități care joacă. un rol important în lanțul valoric. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți un anumit talent și să fiți capabil să determinați corect ce nivel de pregătire, experiență, cunoștințe ar trebui să aibă personalul, care ar trebui să fie valorile, convingerile, caracteristicile personale ale acestora, astfel încât toate acestea să contribuie la implementarea cu succes. a strategiei.
Relevanţă Această problemă determină că îmbunătățirea structurii organizaționale a întreprinderii este cea mai importantă sarcină a managementului modern, cea mai importantă parte a dezvoltării organizaționale, procesul de schimbare, îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii, care contribuie și la realizarea rapidă. a scopurilor si obiectivelor.
obiect munca este firma OOO Firma "Liga".
Subiect studiul în acest caz va fi structura organizatorică a întreprinderii SRL Firma „Liga”.
scop Această lucrare este un studiu al structurii organizaționale a întreprinderii și o propunere de modalități de îmbunătățire a acesteia. În conformitate cu scopul, se pot distinge următoarele sarcini:
1. Studiați structurile organizatorice tipice.
2. Oferiți o scurtă descriere a companiei OOO Firma „Liga”.
3. Să studiez și să analizez structura organizatorică a întreprinderii pe care o cercetez (OOO Firma „Liga”).
4. Propune măsuri de îmbunătățire a structurii organizatorice a SRL Firma „Liga”.
Lucrarea cuprinde două capitole.
În primul capitol este prezentat conceptul de structuri organizatorice și sunt luate în considerare principalele tipuri și tipuri, avantajele și dezavantajele acestora. De asemenea, se trag concluzii cu privire la fezabilitatea utilizării lor.
Al doilea capitol oferă o descriere generală a SRL „Liga”, descrie rezultatele analizei mele asupra structurii organizaționale a întreprinderii și sugerează posibile măsuri de îmbunătățire a structurii organizaționale a acestei întreprinderi.

eu. Esența și principalele tipuri de structuri organizatorice.

1.1. Conceptul de structura organizatorica si esenta lui.

Structura organizatorică a întreprinderii- aceasta este structura sa internă, care caracterizează componența unităților și sistemul de comunicare, subordonarea și interacțiunea dintre acestea. Structurile organizaționale diferă unele de altele prin complexitate, formalizare și raportul dintre centralizare și descentralizare.
1. Complexitatea structurii organizatorice este determinată de numărul de departamente, grupuri, specialişti calificaţi şi niveluri ierarhice. Acești parametri în organizații pot varia semnificativ în funcție de diviziunea acceptată a muncii și de natura legăturilor dintre ei.Numărul și componența departamentelor, grupurilor, specialiștilor de înaltă calificare și nivelurile de ierarhie se pot modifica cu schimbări semnificative atât în ​​structura organizației în sine, cât și în relațiile acesteia cu mediul extern.
2. Formalizarea caracterizează amploarea utilizării regulilor și mecanismelor de reglementare pentru a controla comportamentul oamenilor, i.e. nivelul de standardizare a muncii în cadrul organizaţiei. Standardele limitează alegerea artiștilor interpreți, spunându-le ce, când și cum să facă acest lucru. Lucrarea trebuie efectuată în conformitate cu cerințele, instrucțiunile, regulile, descrierea procedurilor și operațiunilor pentru toate procesele care au loc în organizație. Semnificația lor scade odată cu scăderea nivelului de formalizare, iar interpreților li se oferă o mai mare libertate de alegere și oportunități de a lua propriile decizii.
3. Centralizarea reflectă gradul de concentrare a luării deciziilor la cel mai înalt nivel al organizației. Ea arată distribuția formală a drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților de-a lungul verticalei managementului, iar nivelul acesteia caracterizează măsura în care membrii organizației sunt implicați în luarea deciziilor de management. Managementul este centralizat , dacă toate deciziile cheie sunt luate de managementul de vârf, iar participarea celorlalte niveluri este neglijabilă. Un nivel ridicat de descentralizare asigură un răspuns mai rapid la evenimente și răspunsuri. Mai mulți manageri sunt implicați în implementarea lor, ceea ce crește încrederea în rezolvarea problemelor. Criteriile prin care se poate determina nivelul real de descentralizare in managementul unei organizatii sunt legate de evaluarea sistemului de relatii dintre executori si manageri, dintre manageri de diferite niveluri, dintre manageri si clienti etc.
Structura organizatorica in sensul clasic defineste urmatoarele trei caracteristici ale organizatiei:

totalitatea tuturor diviziilor, serviciilor și angajaților individuali ai companiei;
conexiuni verticale și orizontale între ele;
nivelurile ierarhice ocupate de ei (adică subordonarea elementelor organizației).

O subdiviziune structurală a unei organizații este un grup de oameni ale căror activități sunt direcționate și coordonate în mod conștient pentru a atinge obiective comune. Relațiile dintre ei se mențin prin conexiuni , care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Legăturile verticale sunt verigi de subordonare, iar nevoia lor apare atunci când managementul este ierarhic, adică. cu mai multe niveluri de control. În plus, legăturile din structura de management pot fi liniare și funcționale. Conexiunile liniare reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor între așa-numiții manageri de linie, i.e. persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziilor sale structurale. Conexiunile funcționale au loc de-a lungul liniei de mișcare a informațiilor și a deciziilor de management asupra diferitelor funcții de management.
Există o relație strânsă între structura de management și structura organizatorică: structura organizatorică reflectă împărțirea muncii adoptată în ea între departamente, grupuri și oameni, iar structura de management creează mecanisme de coordonare care asigură realizarea efectivă a scopurilor și obiectivelor generale. a organizatiei. De regulă, măsurile de proiectare sau modificare a componenței organizației în sine (dezagregare, fuziune, fuziune cu alte organizații etc.) necesită modificări corespunzătoare în structura managementului.

1.2. Tipuri de structuri organizatorice.

Există două abordări ale originii tipurilor de structuri organizaționale. Prima este formarea unei structuri de management bazată pe structura internă a organizațiilor, diviziunea muncii și raționalizarea managementului - un tip ierarhic. . Al doilea provine din necesitatea unei adaptări constante a structurii de conducere la condițiile mediului extern, numit organic. În prima abordare, atenția principală a fost acordată împărțirii muncii în funcții separate și corespondenței responsabilității angajaților din conducere cu atribuțiile acordate. Timp de multe decenii, organizațiile au creat structuri formale de guvernare care au ajuns să fie cunoscute ca structuri ierarhice (birocratice).
Conceptul de structură ierarhică a fost formulat de sociologul german Max Weber. Acesta conținea următoarele prevederi fundamentale:
1. O diviziune clară a muncii, a cărei consecință este necesitatea de a apela la specialiști calificați pentru fiecare post;
2. Ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior;
3. Prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor și atribuțiilor lor de către manageri;
4. Spiritul de impersonalitate formală cu care funcționarii își îndeplinesc atribuțiile;
5. Realizarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru acest post.
Tipul structurii organice managementul respinge necesitatea unei diviziuni detaliate a muncii pe tip de muncă și formează astfel de relații între participanții la procesul de management care sunt dictate nu de structură, ci de natura problemei care se rezolvă.
Principala proprietate a unor astfel de structuri, cunoscute în practica de management ca fiind flexibile și adaptative, este capacitatea lor inerentă de a-și schimba relativ ușor forma, de a se adapta la noile condiții, de a se potrivi organic în sistemul de management. Aceste structuri sunt ghidate de implementarea accelerată a programelor și proiectelor complexe în cadrul marilor întreprinderi și asociații, industrii și regiuni întregi. De regulă, acestea sunt formate temporar, adică. pentru perioada de implementare a proiectului, programului, rezolvarii problemelor sau atingerii obiectivelor. Tipul organic, spre deosebire de cel ierarhic, este o organizație de management descentralizată, care se caracterizează prin:
- respingerea formalizării și birocratizării proceselor și relațiilor
- reducerea numărului de niveluri ierarhice
- nivel ridicat de integrare orizontală între personal
- Orientarea culturii relaţiilor spre cooperare
- conștientizarea reciprocă
- auto-disciplina

Tip ierarhic reprezentată de următoarele structuri:
eu. Liniar.
La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, finanțe, personal, cercetare și dezvoltare, inovare etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), pătrunzând de sus în jos în întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile funcționează într-o oarecare măsură pentru a-l obține.

Orez. 1. Structura organizatorică liniară

Avantajele unei structuri liniare:
1. Un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
2. Un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul tuturor proceselor care au un scop comun;
3. Responsabilitate exprimată clar;
4. Reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe din partea superioară.
Dezavantajele unei structuri liniare:
1. Lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;
2. Tendința la birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
3. Flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
4. Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
5. Tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității unităților duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
6. Un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decident;
7. Supraîncărcarea managerilor de nivel superior;
8. Dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.
În condițiile moderne, dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității.

II. Linear - funcțional.
Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura liniar-funcțională cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută managerul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. Sediul central de la mai multe niveluri ale ierarhiei ar trebui să ofere consiliere și să participe la pregătirea deciziilor, dar nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce unitățile sau executanții subordonați.

Orez. 2. Structura organizatorică liniară - funcțională

Avantajele unei structuri liniare - funcționale:
1. Mai profund decât într-un studiu liniar al problemelor strategice;
2. Unele descarcari de top manageri;
3. Capacitatea de a atrage consultanți și experți externi;
4. În împuternicirea unităților centrale cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri organice de management mai eficiente.
Dezavantajele unei structuri liniare - funcționale:
1. Distribuirea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc hotărârea nu participă la implementarea acesteia;
2. Tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
3. Dificultate de a răspunde la schimbare.
4. Îngreunează alinierea orizontală
Structura liniară - funcțională poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

III. Funcţional.
Această structură se bazează pe crearea de unități care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile de conducere. Aceste funcții includ cercetare, producție, vânzări, marketing etc. Aici, cu ajutorul ghidurilor directive, nivelurile ierarhic inferioare de management pot fi conectate la diferite niveluri superioare de management. Transferul de instrucțiuni, instrucțiuni și mesaje se realizează în funcție de tipul de sarcină. De exemplu, un lucrător dintr-un atelier primește instrucțiuni nu de la o singură persoană (maistru), ci de la mai multe unități de personal, de exemplu. Se aplică principiul subordonării multiple. Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină constant recurente, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care desfășoară activități specifice în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.

Orez. 3. Structura organizatorica functionala.
Avantajele unei structuri funcționale:
1. Reducerea legăturilor de coordonare
2. Reducerea dublării muncii
3. Consolidarea legăturilor verticale și întărirea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare
4. Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice
Dezavantajele unei structuri funcționale:
1. Distribuirea ambiguă a responsabilității
2. Comunicare dificilă
3. Procedura lungă de luare a deciziilor
4. Apariția conflictelor din cauza dezacordului cu directivele, deoarece fiecare lider funcțional își pune problemele pe primul loc.

IV. Diviziune.
Această structură a apărut la sfârșitul anilor 1920, când a fost nevoie de noi abordări ale organizării managementului, asociate cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora și complicarea proceselor tehnologice într-un mod dinamic. mediu în schimbare. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. În acest tip de structuri s-a încercat îmbinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializare regională.

Orez. 4. Structura organizatorică divizială

Avantajele unei structuri divizionare:
1. Asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;
2. Oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu liniar și liniar - personal;
3. Odată cu extinderea granițelor de independență ale departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
4. Legătura mai strânsă între producție și consumatori.
Dezavantajele structurii divizionare:
1. Un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
2. Dezbinarea structurilor de sedii ale departamentelor de sediul societatii;
3. Principalele legături sunt verticale, prin urmare, există neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, supraîncărcare a managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
4. Dublarea functiilor pe diferite „etaje” si ca urmare - costuri foarte mari pentru intretinerea structurii de conducere;
5. În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.
Avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

tip organic cuprinde urmatoarele structuri:
eu. Matrice.
O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. sau manager de program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite se formează proiecte, pentru activitățile în derulare - programe țintite. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista.

Orez. 5. Structura organizatorică matriceală

Avantajele structurii matriceale:
1. O mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
2. Managementul zilnic mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a îmbunătăți eficiența utilizării resurselor;
3. Utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
4. Autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program încurajează lucrătorii să dezvolte abilități de luare a deciziilor,
cultura manageriala, aptitudini profesionale;
5. Îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
6. Orice lucrare este formalizată organizatoric, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
7. Timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.
Dezavantajele structurilor matriceale:
1. Dificultate în a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
2. Necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
3. Cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
4. Situații conflictuale frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;
5. Posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la proiect sau program de unitățile lor.
Introducerea unei structuri matriciale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și calificare a angajaților, altfel managementul poate fi dezorganizat.

II. Brigada (interfuncțională).
La baza acestei structuri manageriale se află organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să reamintim artelele muncitorilor, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de management organizațional, în multe privințe direct opus tipului ierarhic de structurilor. Principiile principale ale unei astfel de organizații de management sunt:
- munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
- luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
- înlocuirea legăturilor manageriale rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
- implicarea angajatilor din diferite departamente pentru dezvoltarea si rezolvarea problemelor.
Aceste principii distrug distribuția rigidă a angajaților în producție, inginerie, servicii economice și manageriale inerente structurilor ierarhice, care formează sisteme izolate cu scopuri și interese proprii. Într-o organizație construită pe aceste principii, unitățile funcționale pot fi sau nu conservate. În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului sau echipei de lucru în care fac parte). Această formă de organizare se numește interfuncțională. În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare; o vom numi brigada propriu-zisă.

Orez. 6. Structura organizatorică (interfuncțională) în echipă.

Beneficiile unei structuri de brigadă (interfuncțională):
1. Reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
etc.................