Procesul de luare și implementare a deciziilor de management. a) Formularea insuficientă a hotărârii de către conducător

Decizia managementului- cel mai important tip de muncă managerială, precum și un ansamblu de acțiuni manageriale interconectate, intenționate și consistente din punct de vedere logic, care asigură implementarea sarcinilor manageriale. Aceasta actiune consta in alegerea scopului, programului si metodelor activitatii echipei in domeniul rezolvarii problemei sau in domeniul schimbarii scopului.

Luarea deciziilor este baza managementului.

Dezvoltare și luare a deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de orice nivel, inclusiv:

1. dezvoltare și stabilire a obiectivelor;

2. studiul problemei pe baza informațiilor primite;

3. selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și posibile consecințe ale deciziei luate;

4. discutarea cu specialiști a diverselor opțiuni de rezolvare a problemei (sarcină); selectarea și formularea soluției optime; luarea deciziilor;

5. concretizarea hotărârii pentru executorii săi.

Pe etapa de luare a deciziei dezvoltarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune bazate pe calcule multivariate; sunt selectate criteriile de alegere a soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

Pe etapele de implementare a deciziei se iau măsuri pentru precizarea deciziei și aducerea ei în fața executorilor, monitorizarea progresului implementării acesteia, efectuarea ajustărilor necesare și evaluarea rezultatului obținut în urma punerii în aplicare a hotărârii. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, astfel încât scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Rezultatul final al muncii este de a oferi artiștilor interpreți cu tot ceea ce este necesar și de a crea condiții adecvate pentru munca lor eficientă. De asemenea, ar trebui construită o rețea de comunicații pentru schimbul de informații și ar trebui ajustate relațiile de raportare adecvate între participanți.

Metode de luare a deciziilor care vizează atingerea obiectivelor urmărite, pot fi diferite:

1) metoda bazata pe intuitia managerului, care se datorează prezenței experienței acumulate anterior și cantității de cunoștințe într-un anumit domeniu de activitate, care ajută la alegerea și luarea deciziei corecte;

2) metoda bazata pe conceptul de "bun simt", când managerul, la luarea deciziilor, le fundamentează cu dovezi consistente, al căror conținut se bazează pe experiența practică pe care a acumulat-o;

3) metoda bazata pe abordare stiintifica si practica, implicând alegerea soluțiilor optime bazate pe prelucrarea unor cantități mari de informații, care ajută la justificarea deciziilor luate. Această metodă necesită utilizarea mijloacelor tehnice moderne și, mai ales, a calculatoarelor electronice. Problema alegerii unei decizii de către un manager este una dintre cele mai importante din știința modernă a managementului. Implică necesitatea unei evaluări cuprinzătoare de către conducător a situației specifice și independența deciziei sale în luarea uneia dintre mai multe opțiuni pentru posibile decizii.

Pe baza procesului decizional în grup, metodele contribuie:

1) Atacul cerebralîntreprins de grup ca un proces generator de idei în care toate alternativele posibile sunt luate în considerare dintr-un punct de vedere critic.

2) Metoda grupului nominal restricționează discuțiile sau comunicarea între ele la o anumită limită. Membrii grupului sunt prezenți la întâlnire, dar acționează independent.

3) metoda Delphi similar cu metoda grupului nominal, cu diferența că prezența fizică a tuturor membrilor grupului nu este necesară. Metoda Delphi nu necesită ca membrii grupului să se întâlnească față în față.

Această metodă caracterizează următorii pași:

1. Se identifică o problemă și li se cere membrilor grupului să ofere posibile soluții răspunzând la un chestionar atent elaborat.

2. Fiecare membru al grupului răspunde anonim și independent la primul chestionar.

3. Rezultatele primului chestionar sunt colectate la centru, descifrate și rezumate.

4. Fiecare membru al grupului primește o copie a rezultatelor.

5. După revizuirea rezultatelor, experții sunt rugați să dea din nou deciziile. De regulă, se dau soluții noi sau apar modificări în poziția inițială.

6. Acești pași se repetă ori de câte ori este necesar până se ajunge la un consens.

ÎNTREBARE 17. CONCEPTUL DE COMUNICARE ÎN MANAGEMENT. CONȚINUTUL PROCESULUI DE COMUNICARE.

Comunicare procesul de transfer de informații de la o sursă la un destinatar.

Scopul comunicării este de a realiza din partea receptorului o înțelegere exactă a mesajului transmis.

Toate tipurile de activități de management se bazează pe schimbul de informații. Prin urmare, comunicațiile se numesc procese de conectare. Comunicarea și informarea sunt concepte diferite, dar legate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care este comunicat. Pentru ca comunicarea să aibă loc, sunt necesare cel puțin două persoane.

a iesi in evidenta patru elemente de bazăîn timpul schimbului de informații.

1. Expeditor- o persoană care colectează sau selectează informații și le transmite.

2. Mesaj- esența informațiilor transmise oral sau codificate cu ajutorul simbolurilor.

3. Canal- un mijloc de transmitere a informaţiei.

4. Destinatar- persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care le percepe.

Procesul de comunicare - este procesul de schimb de informații între două sau mai multe persoane .

Scopul procesului de comunicare este asigurarea înțelegerii informațiilor transmise de către destinatarul acesteia.

Implementarea deciziei de management este împărțită în mai multe etape:

1) Pregătirea pentru elaborarea unei decizii de management - include elemente precum obținerea de informații despre situație, stabilirea obiectivelor, elaborarea unui sistem de evaluare, analiza situației de management, diagnosticarea situației și elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației.

Informațiile despre situație trebuie să fie de încredere, suficient de complete și, în același timp, deloc redundante. Materialul analitic trebuie pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență în domeniul problemei de management care se rezolvă.

Dezvoltarea obiectivelor de influență managerială este de mare importanță. Definirea obiectivelor trebuie realizată cu participarea directă a decidentului.

În procesul de luare a deciziilor manageriale, o evaluare adecvată a situației și a diferiților factori care influențează dezvoltarea acesteia joacă un rol important.

În acest scop, este necesară formarea unui sistem de evaluare, care să includă:

• - criterii ce caracterizează obiectul evaluării;
• - un sistem de indicatori si scale prin care obiectul este evaluat dupa fiecare dintre criterii;
• - principii pentru efectuarea unei evaluări comparative a opțiunilor de decizie managerială și alegerea acestora.

Analiza situaţiei presupune identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia. În acest caz, pot fi utilizate metode de analiză factorială și de corelație.

Sarcina de a diagnostica o situație este de a identifica problemele sale cheie și natura influenței lor. Acest element este conceput pentru a determina modelele de dezvoltare a situației; mecanisme de influență intenționată asupra dezvoltării sale; necesitatea diverselor resurse necesare pentru implementarea deciziei de management.

De mare importanță este prezentarea rezultatelor așteptate ale influenței manageriale, care se realizează ca urmare a elaborării unei previziuni pentru evoluția situației.

2) Elaborarea unei decizii de management - constă în generarea de soluții alternative, selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de control, elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației și evaluarea expertă a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

Asemenea proceduri pentru generarea de opțiuni alternative precum metoda analogilor, brainstormingul, sinteza deciziilor manageriale și altele sunt larg răspândite. În ultimele decenii, au început să se dezvolte sisteme automate pentru generarea de opțiuni de soluție.

În cursul selecției, opțiunile evident neviabile sau necompetitive sunt eliminate. Selecția ar trebui să fie ghidată de nivelul de evaluare comparativă și de cerința absenței duplicării.

Sarcina principală a dezvoltării scenariilor este de a oferi o înțelegere a situației și a modalităților cele mai probabile de dezvoltare a acesteia de către factorul de decizie. Este recomandabil să se ia în considerare diferite opțiuni pentru dinamica schimbărilor în principalii factori în dezvoltarea situației.

Următoarea etapă este o evaluare expertă a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control. Sarcina sa este de a evalua fezabilitatea opțiunilor avute în vedere pentru influențele manageriale și atingerea obiectivelor stabilite. Pe această bază, opțiunile luate în considerare sunt clasificate.

3) Faza de luare a deciziei constă din trei elemente: evaluarea colectivă peer review, luarea deciziilor de către decident, elaborarea unui plan de acțiune.

Expertiza colectivă asigură o mai bună validitate și eficiență a deciziilor de management. Printre metodele de implementare a acestuia se numără: metodele Delphi, brainstorming, comisioane, Pattern și altele.

Pe baza rezultatelor examinărilor opțiunilor alternative, luând în considerare informații suplimentare, pe baza experienței personale și a intuiției, decidentul ia o decizie de management. În același timp, poate diferi radical de toate opțiunile propuse.

Trecerea la punerea în aplicare a deciziei adoptate necesită coordonarea acțiunilor și resurselor în timp și loc. Acest lucru se realizează prin planificarea implementării deciziei de management adoptată. Planurile trebuie ajustate în procesul de implementare a deciziilor de management. Aceasta se bazează pe posibilitatea de a schimba condițiile externe și interne, legislația, condițiile pieței, strategia întreprinderii etc.

4) Implementarea deciziei de management pe baza planului de actiune elaborat. Etapa de implementare a soluției presupune aducerea soluției la executanți, asigurarea executorilor cu resurse, delegarea de autoritate și coordonarea acțiunilor executanților în toate domeniile implementării soluției.

Aducerea deciziei la executanți este unul dintre cele mai importante elemente de organizare a implementării hotărârii. Se realizează prin stabilirea sarcinilor de către o persoană care ia o decizie sub forma unui ordin, instrucțiuni, instrucțiuni și așa mai departe. În același timp, managerul trebuie să se asigure că înțelege esența sarcinilor și a termenelor stabilite pentru interpreți, semnificația acestora pentru atingerea scopului comun, pentru a se asigura că fiecare executant înțelege drepturile și obligațiile, procedura de interacțiune cu ceilalți. interpreți.

Eficacitatea implementării hotărârii adoptate depinde în mare măsură de furnizarea la timp a executanților cu resursele planificate pentru rezolvarea sarcinilor specifice.

Fiecare executor trebuie să fie înzestrat cu anumite puteri și să aibă o oarecare libertate de acțiune în cazul unei schimbări neprevăzute a condițiilor de implementare a soluției. Este necesar să se determine situațiile în care interpretul are dreptul de a lua decizii situaționale care sunt apanajul unui nivel superior de conducere.

Eficacitatea implementării unei decizii de management este determinată și de consistența acțiunilor tuturor executanților. De regulă, în procesul de implementare a unei decizii manageriale, unele sarcini sunt finalizate înainte de termen, altele în urmă. Rezolvarea acestui lucru se poate realiza doar prin coordonarea continuă a muncii prestate, redistribuirea unor resurse (timp, resurse financiare și materiale, angajați etc.).

5) Etapa de monitorizare a implementării și analizei rezultatelor evoluției situației după impactul managerial.

Monitorizarea implementării activităților și acțiunilor planificate asigură eficacitatea organizației. În funcție de natura obiectului de control, sunt utilizate diferite tipuri de control. Principalele tipuri de control sunt controlul continuu și discret. Dacă este imposibil să se exercite controlul în procesul de executare a deciziilor manageriale, se aplică controlul rezultatelor finale ale influenței manageriale. Sarcina principală de control este fixarea în timp util a abaterilor de la dezvoltarea optimă a procesului, rezultatul intermediar sau final planificat. Pe baza rezultatelor controlului, planul și acțiunile de control sunt ajustate pentru a atinge mai deplin obiectivul de management stabilit.

Coordonarea la timp a acțiunilor este posibilă numai pe baza monitorizării continue a implementării planurilor adoptate, abaterilor de la obiectivele stabilite.

Analiza are scopul de a evalua eficacitatea deciziilor de management luate și ar trebui să includă:

• - evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale deciziilor și planurilor;
• - oportunități și perspective suplimentare;
• - riscuri suplimentare.

Rezultatele analizei pot servi ca un stimulent pentru a reevalua capacitățile organizației, înclina managementul să regândească și să-și schimbe misiunea și strategia.

În studiul proceselor decizionale, atât în ​​teorie, cât și în practica managerială, până de curând, atenția principală a fost acordată etapei de dezvoltare a alternativelor de decizie și problemelor legate de găsirea celei mai bune opțiuni. Se credea chiar că este vorba despre dezvoltarea unei soluții care ocupa cea mai mare parte a timpului și fondurile alocate pentru a rezolva o problemă apărută.

Practica managerială arată însă contrariul. Este punerea în aplicare a deciziilor, fiind cea mai complexă, consumatoare de timp și îndelungată etapă a PPR, absorbind cea mai mare parte a timpului și a resurselor, care este și cea mai slabă verigă în procesul activității manageriale.

Decalajul observat în prezent în practica managementului între adoptarea unei decizii manageriale și implementarea acesteia, care se exprimă atât în ​​întârzierea timpului de implementare, cât și în eficacitatea insuficientă a deciziilor implementate, este în mare măsură o consecință a atenției insuficiente a managerilor față de un domeniu atât de important al muncii lor ca managementul personal. Cert este că nici o singură, chiar și cea mai remarcabilă soluție, nu este implementată automat, pentru implementarea ei este necesar să se facă anumite eforturi, să se organizeze implementarea. Prin urmare, una dintre funcțiile principale ale managementului este conducerea (leadership), a cărei esență este managementul personal. Componentele conducerii sunt comanda și controlul. Puterea într-o organizație se exprimă într-o oportunitate reală de a lua singur decizii finale și comanda - în organizarea și controlul implementării lor, de exemplu. în distribuția resurselor, selecția și plasarea interpreților care sunt capabili să execute în mod independent comenzile și crearea de stimulente eficiente pentru execuție.

După cum sa menționat deja, în condițiile managementului modern, datorită participării unui număr mare de specialiști la procesul de elaborare și luare a deciziilor, aceștia devin din ce în ce mai colegiali. Acest lucru dă motive să presupunem că raportul dintre eforturile managerilor depuse pentru luarea deciziilor și pentru organizarea și monitorizarea implementării acestora ar trebui să se schimbe. Centrul de greutate în activitățile liderului trece treptat din sfera luării deciziilor în sfera organizării și monitorizării implementării acestora, precum și menținerea continuității și stabilității întregului proces de pregătire, luare și implementare a deciziilor. Acest lucru, însă, nu reduce deloc, ci, dimpotrivă, mărește responsabilitatea managerilor și, în consecință, rolul acestora în organizație.

Deci, pentru implementarea cu succes a deciziilor luate, organizația trebuie să aibă un mecanism de implementare a acestora. Complexitatea organizării implementării deciziilor constă în necesitatea coordonării a mai multor decizii de management interconectate, executate simultan, care se află în diferite etape de implementare. Etapa de implementare a deciziei de management constă în următoarele proceduri:

elaborarea unui plan de implementare a soluției;

managementul implementării;

controlul implementării deciziilor;

evaluarea rezultatelor implementării.

Având în vedere conținutul fiecăreia dintre procedurile de mai sus, putem determina următoarele sarcini principale ale mecanismului organizațional pentru implementarea deciziilor de management.

Elaborarea unui plan de implementare a soluției.

Definirea unui complex de lucrări necesare.

Determinarea cantității necesare de resurse.

Determinarea numărului de interpreți.

Repartizarea muncii, resurselor și executanților pe obiecte, sarcini și termene limită.

Managementul implementării soluției.

Desfășurarea de activități instructive și metodologice cu interpreți.

Managementul personal în cursul implementării deciziilor.

Acordarea de asistență artiștilor interpreți în caz de dificultăți.

Controlul implementării soluției.

Monitorizarea conformității cu principalele caracteristici ale soluției implementate.

Monitorizarea respectarii termenelor limita

Controlul asupra stării situației problematice.

Identificarea cauzelor abaterilor în timpul implementării soluției.

Efectuarea de modificări (dacă este necesar) în programul de implementare a soluției.

Evaluarea rezultatelor implementării.

Evaluarea periodică a eficacității efective a soluției.

Prognoza sfârșitului termenului de acțiune efectivă a soluției.

Determinarea necesității de a ajusta actualul sau de a adopta o nouă decizie.

Acumularea, sistematizarea experienței și dezvoltarea de algoritmi pentru implementarea soluțiilor standard.

Modelul procesului de implementare a deciziilor manageriale este prezentat în fig. 10.1.

Gercikova Irina Nikonovna

Decizia managementului este rezultatul unei activităţi manageriale specifice a conducerii. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

• dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
• studierea problemei pe baza informațiilor primite;
• selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și posibile consecințe ale deciziei;
• discutarea cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a problemei (sarcină); selectarea și formularea soluției optime; luarea deciziilor;
• precizarea hotărârii pentru executorii săi.

Tehnologia managementului consideră o decizie de management ca un proces format din trei etape: pregătirea deciziei: luarea deciziilor; implementarea soluției.

Pe etapele de pregătire decizie de management, se realizează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și identificarea și formarea problemelor care trebuie abordate.

Pe etapa de luare a deciziei dezvoltarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune bazate pe calcule multivariate; sunt selectate criteriile de alegere a soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

Pe etapele de implementare a deciziei se iau măsuri pentru precizarea deciziei și aducerea ei în fața executorilor, monitorizarea progresului implementării acesteia, efectuarea ajustărilor necesare și evaluarea rezultatului obținut în urma punerii în aplicare a hotărârii. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, astfel încât scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Deciziile de management pot fi justificate, luate pe baza analizei economice și calculului multivariat, și intuitive, care, deși economisesc timp, conține posibilitatea apariției erorilor și a incertitudinii.

Deciziile luate ar trebui să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează deciziile, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acestora.

Managerii sunt obligați să studieze în mod constant și cuprinzător informațiile primite pentru a pregăti și a lua decizii de management pe baza acestora, care trebuie coordonate la toate nivelurile piramidei de management ierarhic intra-companie.

Cantitatea de informații care trebuie procesată pentru a elabora decizii de management eficiente este atât de mare încât a depășit de mult capacitățile umane. Dificultățile de gestionare a producției moderne la scară largă au dus la utilizarea pe scară largă a calculatoarelor electronice, la dezvoltarea sistemelor de control automatizate, care au necesitat crearea unui nou aparat matematic și a unor metode economice și matematice.

Metode de luare a deciziilor care vizează atingerea obiectivelor urmărite, pot fi diferite:

1) o metodă bazată pe intuiția managerului, care se datorează prezenței experienței acumulate anterior și cantității de cunoștințe dintr-un anumit domeniu de activitate, care ajută la alegerea și luarea deciziei corecte;
2) o metodă bazată pe conceptul de „bun simț”, atunci când managerul, la luarea deciziilor, le fundamentează cu dovezi consistente, al căror conținut se bazează pe experiența sa practică;
3) o metodă bazată pe o abordare științifică și practică, care implică alegerea soluțiilor optime bazate pe prelucrarea unor cantități mari de informații, care ajută la justificarea deciziilor luate. Această metodă necesită utilizarea mijloacelor tehnice moderne și, mai ales, a calculatoarelor electronice. Problema alegerii unei decizii de către un manager este una dintre cele mai importante din știința modernă a managementului. Implică necesitatea unei evaluări cuprinzătoare de către conducător a situației specifice și independența deciziei sale în luarea uneia dintre mai multe opțiuni pentru posibile decizii.

Deoarece managerul are posibilitatea de a alege deciziile, el este responsabil pentru implementarea acestora. Hotărârile adoptate sunt înaintate organelor executive și sunt supuse controlului asupra punerii în aplicare a acestora. Prin urmare, managementul trebuie să fie intenționat, scopul managementului trebuie cunoscut. În sistemul de control trebuie respectat principiul alegerii unei decizii de luat dintr-un anumit set de decizii. Cu cât mai multe opțiuni, cu atât managementul este mai eficient. La alegerea unei decizii de conducere i se impun următoarele cerințe: valabilitatea deciziei; alegerea optimă; validitatea deciziei; concizie și claritate; specificitate în timp; direcționarea către artiști interpreți; eficienta executiei.

33. Cerințe pentru deciziile managementului.

Cerințe de tehnologie de management și domenii critice de luare a deciziilor

Cerințele pentru managementul tehnologiei pot fi rezumate după cum urmează:

• formularea problemelor, elaborarea și selectarea soluțiilor ar trebui să se concentreze la nivelul ierarhiei manageriale unde există informații relevante pentru aceasta;
• informațiile ar trebui să provină de la toate departamentele companiei situate la diferite niveluri de conducere și care îndeplinesc diverse funcții;
• alegerea și adoptarea unei decizii ar trebui să reflecte interesele și capacitățile acelor niveluri de conducere cărora li se va încredința punerea în aplicare a deciziei sau care sunt interesați de implementarea acesteia;
• trebuie respectate cu stricteţe subordonarea în relaţiile din ierarhia conducerii, disciplina strictă, exigenţele ridicate şi ascultarea neîndoielnică.

Luarea deciziilor manageriale presupune utilizarea următorilor factori: ierarhia; țintă grupuri interfuncționale; reguli și proceduri formale; planuri; conexiuni orizontale.

1) Utilizarea Ierarhiei în luarea deciziilor este realizată de majoritatea firmelor în scopul coordonării activităților și întăririi centralizării în management.
În companiile americane, managerii își delegă de obicei autoritatea de luare a deciziilor la nivelul la care există mai multe informații necesare și care este direct implicat în implementarea unei anumite decizii. Managerii americani, atunci când iau decizii, preferă să nu intre în contact direct cu subalterni care se află mai mult de un nivel ierarhic mai jos, pentru a nu încălca principiul legăturilor în management.

2) Utilizarea grupurilor interfuncționale țintă în luarea deciziilor destul de comun în firmele americane. Astfel de grupuri operative sunt de obicei constituite temporar. Membrii lor sunt selectați din diferite departamente și niveluri de management. Scopul creării unor astfel de grupuri este de a folosi cunoștințele și experiența specială a membrilor grupului pentru a lua decizii specifice și complexe. Grupurile țintă sunt cel mai adesea implicate în crearea de noi produse. Apoi includ ingineri, specialiști în marketing, lucrători în producție, finanțatori și furnizori. Inițial, aceștia pregătesc informații la un nivel profesional înalt, pe baza cărora managementul de vârf decide să aloce investiții de capital pentru dezvoltarea și implementarea de noi produse. Șeful grupului transversal țintă este unul dintre membrii acestuia sau un șef superior, care poate fi înlocuit de un alt specialist în cursul activității.

3) Utilizarea regulilor și procedurilor formale în luarea deciziilor este o modalitate eficientă de coordonare a acțiunilor. Cu toate acestea, reglementările și regulile întăresc sistemul de management, ceea ce încetinește procesele de inovare și îngreunează modificarea planurilor din cauza schimbării circumstanțelor.

4) Folosirea spinilor în luarea deciziilor care vizează coordonarea activităţilor firmei în centru. Planificarea este acel tip important de activitate de management pe care managerii își petrec o parte semnificativă din timp. În cursul elaborării planurilor, se realizează un proces de combinare a intereselor și obiectivelor între diferitele niveluri de guvernare. Sistemele de control și contabilitate sunt adaptate în firmele americane pentru a rezolva problemele manageriale, iar planurile sunt dezvoltate pe baza acestora. Managerii monitorizează constant implementarea indicatorilor planificați și au posibilitatea de a-i corecta dacă o astfel de nevoie este justificată în fața managerilor de top ai companiei sau a șefilor de departamente de producție.

34. Condiții și factori care determină calitatea și eficacitatea deciziilor de management.

Calitatea deciziilor manageriale trebuie înțeleasă ca gradul de conformitate a acesteia cu natura sarcinilor de rezolvat pentru funcționarea și dezvoltarea sistemelor de producție. Cu alte cuvinte, în ce măsură SD oferă alte căi de dezvoltare a sistemului de producție în condițiile formării relațiilor de piață.

Factorii care determină calitatea și eficacitatea deciziilor de management pot fi clasificați după diverse criterii – atât factori de natură internă (asociați cu sistemele de control și gestionate), cât și factori externi (influența mediului). Acești factori includ:

1. legile lumii obiective asociate cu adoptarea și implementarea SD;
2. o declarație clară a scopului - de ce se adoptă SD, ce rezultate reale pot fi obținute, cum se măsoară, se corelează scopul și rezultatele obținute;
3. volumul și valoarea informațiilor disponibile - pentru adoptarea cu succes a SD, principalul lucru nu este volumul de informații, ci valoarea determinată de nivelul de profesionalism, experiență, intuiție a personalului;
4. Timpul de dezvoltare SD - de regulă, o decizie managerială se ia întotdeauna în condiții de presiune a timpului și circumstanțe de urgență (lipsa resurselor, activitatea concurenților, condițiile pieței, comportamentul inconsecvent al politicienilor);
5. structuri organizatorice de management;
6. forme si metode de implementare a activitatilor de management;
7. metode și tehnici pentru dezvoltarea și implementarea SD (de exemplu, dacă compania este în frunte, metodologia este una, dacă urmează pe alții, este diferită);
8. subiectivitatea evaluării opțiunii de alegere a soluției. Cu cât SD este mai extraordinar, cu atât evaluarea este mai subiectivă.
9. starea sistemelor de control și management (climat psihologic, autoritatea liderului, componența profesională și de calificare a personalului etc.);
10. un sistem de evaluări experți a nivelului calității și eficacității SD.

Deciziile de management ar trebui să se bazeze pe legi obiective și modele de dezvoltare socială. Pe de altă parte, SD depinde în mod semnificativ de mulți factori subiectivi - logica dezvoltării soluțiilor, calitatea evaluării situației, structurarea sarcinilor și problemelor, un anumit nivel de cultură managerială, mecanismul de implementare a deciziilor, disciplina executivă etc. în același timp, trebuie întotdeauna amintit că chiar și deciziile atent gândite pot fi ineficiente dacă nu pot anticipa posibile schimbări în situație, starea sistemului de producție.

35. Putere și control. Forme de putere.

36. Conducere și conducere. Abordări de bază ale problemei conducerii.

37. Clasificarea principalelor stiluri de conducere.

Există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere, dar cea mai comună dintre ele se bazează pe ideile lui Kurt Lewin. Potrivit acestuia ies în evidență autocratic(autoritar), democraticȘi liberal stiluri care diferă prin gradul de concentrare a șefului funcțiilor de conducere și participarea acestuia și a echipei conduse de acesta la luarea deciziilor.

Stilul autocratic (autoritar). presupune o conducere strictă – ordine, instrucțiuni care impun grupului să respecte cu strictețe. Un lider care aderă la aceasta determină toate activitățile grupului, prescrie toate tehnicile și acțiunile.

Acest stil se caracterizează printr-o stabilire clară a obiectivelor de activitate, o formă energică de a da ordine, ordine, intoleranță la tot ceea ce contravine părerii liderului. Membrii grupului unui astfel de lider sunt în permanență într-o stare de incertitudine cu privire la acțiunile lor viitoare, își cunosc doar sarcinile particulare.

Comunicarea dintre participanți este redusă la minimum de către lider, astfel încât acestea să fie realizate numai prin medierea acestuia sau sub supravegherea sa. Dacă este necesar, liderul împarte subordonații în grupuri, indiferent de părerea lor. În laude și critici, el se ține doar de propria părere.

• Greu. Un astfel de lider este strict, dar corect, menține relațiile deja stabilite în echipă chiar și atunci când situația se schimbă; adept al subordonării, tratează bine subordonații care „își cunosc locul”. Mulți acceptă această metodă de conducere deoarece le reduce responsabilitatea personală pentru eșecul echipei. În același timp, subordonații consideră că îndeplinesc doar obligații individuale.
• Studii de masterat. Un astfel de lider își impune poziția de îngrijire paternă față de subordonați, acordă atenție îmbunătățirii bunăstării lor materiale, se amestecă în treburile lor, chiar și în cele personale. Acest stil de conducere este deosebit de comun în rândul antrenorilor de echipe sportive. Protecția și tutela exagerate a subordonaților pot provoca un răspuns agresiv la aceștia. Vor opune rezistență serioasă unui lider care, spun ei, nu îi va lăsa „nici măcar să respire”. Alții se obișnuiesc cu un astfel de sistem de conducere și se vor strădui uneori să-l mențină, deoarece oricare dintre acțiunile și dorințele lor în acest caz este deja „programată”. Drept urmare, acest sub-stil de conducere reduce activitatea de afaceri și socială a subordonaților și, în unele cazuri, îi privează de capacitatea de a duce o viață independentă.
• Inconsecvent. Acesta este un lider inept, neasamblat, de regulă, despotic. Dă dovadă de aparență de putere, dar nu este încrezător în sine, preferă să propună un atu mai slab, dar supus, decât unul mai informat, dar independent. Micul pretențios, gata să facă compromisuri, ceea ce îl va ajuta să se sustragă de la responsabilitate în caz de eșec.

La stil democratic grupul de conducere într-un fel sau altul este legat de organizarea activităților. Liderul permite membrilor grupului să participe (și chiar salută acest lucru) la determinarea conținutului activităților sale, distribuie responsabilitatea între ei, încurajează și dezvoltă relațiile dintre subordonați, urmărind reducerea tensiunii intragrup; creează o atmosferă de camaraderie și cooperare în afaceri. Toți membrii grupului cunosc în general toate etapele principale ale activității. Când cineva cere sfaturi, managerul oferă nu una, ci mai multe modalități de a atinge obiectivul. Angajații sunt împărțiți în grupuri în funcție de dorința lor. Liderul încearcă să fie obiectiv în laudele și criticile sale față de participanții lor.

Poziția unui lider care aderă la un stil democratic poate fi descrisă ca "primul dintre egali". Puterea lui este necesară pentru îndeplinirea rațională a sarcinilor cu care se confruntă echipa, dar nu se bazează pe ordine și represiune. Un astfel de lider este mai accesibil subordonaților care se simt în largul lui și comunică de bunăvoie. Acordarea subordonaților în unele cazuri a independenței și inițiativei contribuie la formarea unui comportament social matur la ei.

Cu toate acestea, absența rigidității și a agresivității, un astfel de lider trebuie să compenseze implicarea mai mare în muncă decât de obicei. Persistența, consecvența și tactul sunt principalele „arme” ale liderilor care demonstrează acest stil de conducere.

La stil liberalșeful intervine, participă la organizarea activităților grupului numai atunci când membrii acestuia din urmă apelează la el, iar intervenția sa se realizează sub formă de sfaturi și explicații. Membrii grupului au libertate totală de a lua propriile decizii. Materialele și informațiile le sunt furnizate numai atunci când ei înșiși le solicită. Liderii care demonstrează acest stil rareori fac comentarii.

38. Grila de management R. Blake și J. Mouton.

La începutul anilor 1980, a apărut conceptul de „grilă de management”, creat de psihologii americani Robert Blake și Jane Mouton.

Axa verticală a acestui grafic clasifică „preocuparea pentru oameni” pe o scară de la 1 la 9. Axa orizontală clasifică „preocuparea pentru producție”, de asemenea, pe o scară de la 1 la 9. Stilul de conducere este determinat de ambele criterii. Blake și Mouton descriu pozițiile medii și cele patru extreme ale rețelei ca

1. 1. - frica de sărăcie. Este nevoie de un efort minim din partea managerului pentru a obține o astfel de calitate a muncii care va evita concedierea.

1. 9. - casă de odihnă. Liderul se concentrează pe relații umane bune și calde, dar puțin îi pasă de îndeplinirea sarcinilor.

5. 5. - organizare. Liderul realizează o calitate acceptabilă a îndeplinirii sarcinilor, găsind un echilibru între eficiență și moral bun.

9. 9. - echipa. Datorită atenției sporite acordate subordonaților și eficienței, liderul se asigură că subordonații se alătură în mod conștient obiectivelor organizației. Acest lucru asigură atât un moral ridicat, cât și o eficiență ridicată.

Grila managerială include două componente ale muncii managerului. Prima este atenția pentru rezolvarea problemelor și sarcinilor de producție, iar a doua este atenția pentru oameni. Termenul „producție” înseamnă nu numai producția de bunuri materiale, ci și implementarea vânzărilor, decontărilor, serviciului clienți etc.

Puțină atenție la soluționarea problemelor de producție și a oamenilor duce la așa-numitul stil de management „nenorocit” (1.1).

Managerii oscilează între stilul 1.9 (managementul relațiilor) și stilul 9.1 (managementul bazat pe obiective de performanță). Pentru a crește randamentul, liderii „strâng șuruburile”, iar când relațiile dintre oameni încep să aibă de suferit, „pendulul” acestora revine în poziția 1.9.

În mijlocul zăbrelei se află stilul „media de aur” sau echilibrul dintre „morcov și băț”.

Punctul 9.9 se caracterizează prin relația dintre atenția față de oameni și rezolvarea problemelor de producție. Stilul de conducere se caracterizează prin obținerea de rezultate prin relații sau prin factorul uman.

Blake și Mouton au pornit de la faptul că cel mai eficient stil de conducere - stilul optim - a fost comportamentul liderului din poziția 9. 9. În opinia lor, un astfel de lider combină un grad ridicat de atenție față de subordonați și aceeași atenție. la performanță. Ei și-au dat seama, de asemenea, că există multe activități în care este dificil să se identifice în mod clar și fără ambiguitate stilul de conducere, dar au crezut că pregătirea profesională și o atitudine conștientă față de obiective permit tuturor liderilor să abordeze stilul 9. 9, crescând astfel eficacitatea acestora.

Grila de management a lui Blake și Mouton a avut un impact semnificativ asupra diagnosticului organizațiilor și activităților managerilor, făcând posibilă identificarea limitărilor și, pe această bază, dezvoltarea și implementarea programelor de dezvoltare organizațională.

• Principalele etape de pregătire și implementare a deciziilor de management
• Forme colective de dezvoltare a deciziilor manageriale

Unul dintre cele mai importante aspecte care caracterizează activitățile oricărei organizații este procesul de elaborare, adoptare și implementare a unei decizii de management. Revenind la acest aspect, considerăm organizația ca un corp social a cărui funcție este dezvoltarea și (sau) implementarea deciziilor de management. Luarea deciziilor ca act mental are loc într-o varietate de manifestări ale activității umane - oriunde apare o situație problematică. Prin urmare, primul lucru de făcut atunci când începeți să luați în considerare acest subiect este să determina specificul deciziei de conducere, i.e. decizii elaborate, adoptate și implementate în condițiile organizației, în condițiile activităților comune organizate. Acesta va fi în principal despre aspectele psihologice și pedagogice ale deciziilor de management.

Specificitatea deciziei de management și tipuri de sarcini de management

Cum diferă o decizie managerială de deciziile luate de o persoană ca individ în viața de zi cu zi?

Principala caracteristică a unei decizii de management este că se realizează în condițiile unei organizații create pentru a îndeplini o funcție țintă specifică, de exemplu, lansarea de produse sau eliberarea specialiștilor. Această funcție țintă, care determină sensul existenței acestei organizații, determină și rezolvarea tuturor problemelor care apar în procesul de conducere a organizației. Din caracteristica principală, toate celelalte sunt derivate. Să numim câteva dintre ele.

Prima caracteristică este caracterul dat al deciziei luate. Un angajat inclus într-o organizație, care ocupă o anumită poziție în aceasta, găsește nu numai scopuri, mijloace și metode gata făcute pentru rezolvarea problemelor emergente, ci, de regulă, chiar și motivație care determină sensul activității sale. În plus, majoritatea deciziilor luate de angajat se dovedesc a fi destul de rigid determinate, dacă nu de propriile sale decizii trecute luate mai devreme, atunci în orice caz de deciziile luate de conducerea superioară. Amintiți-vă că problema gradului de independență a deciziilor luate de angajat este principala problemă a tuturor teoriilor de organizare.

A doua caracteristică - dezvoltarea și organizarea executării unei decizii de management nu este doar un proces de gândire, ci o activitate socială care implică participarea multor oameni, împărțirea funcțiilor între ei, organizarea interacțiunii și trecerea unui numărul de etape de timp în procesul de dezvoltare a unei soluții. Din nou, cea mai importantă problemă în orice teorie a organizării este măsura în care oamenii participă la procesul de luare a deciziilor. Dar în orice organizație, subiectul unei decizii manageriale nu este un individ, ci un grup de oameni, chiar și în forme extreme de arbitrar administrativ. De ce? Răspunsul la aceasta este dat de a treia caracteristică.

A treia caracteristică este dependența de sursele subiective de informații. Ideea sarcinii manageriale care a luat naștere, condițiile și mijloacele de rezolvare a acesteia, care este formată de decident, este în mare măsură determinată de informațiile pe care alte persoane i le transmit la cererea, comanda sau cererea acestuia. Aceste informații reflectă cumva opinia sau atitudinea persoanei care raportează sau transmite informații. Așadar, orice decizie, oricât de independentă ar părea, presupune și alte opinii cărora se aliniază sau cărora se opune.

A patra caracteristică este responsabilitatea pentru consecințele deciziei. Orice decizie managerială, fiind parte integrantă a procesului de conducere a unei organizații asociată cu distribuirea resurselor materiale și financiare, și reprezentând nu doar un act mental, ci și social, implică responsabilitatea pentru rezultate și consecințe. Prin urmare, managerul poate transfera subordonaților săi toate procedurile legate de pregătirea, căutarea, elaborarea și implementarea deciziei, dar luarea deciziei și responsabilitatea pentru consecințele acesteia rămân apanajul, i.e. drept exclusiv, conducător.

A cincea caracteristică este influența „factorului uman”. Decizia de management este un moment al managementului social, ceea ce înseamnă că obiectele managementului sunt sisteme care includ oameni. În acest sens, o decizie managerială este luată și implementată în condiții de feedback puternic, atât pozitiv, cât și negativ, i.e. managerul însuşi este supus unor influenţe serioase din obiectul conducerii. Feedback-ul pozitiv se manifestă sub formă de aprobare, sprijin, solicitări de a accelera lucrurile; feedback-ul negativ se poate manifesta sub forma unei critici care pune sub semnul întrebării corectitudinea deciziei sau anulează eforturile de implementare a acesteia.

Fiind un moment al procesului de management, sarcina managerială ia naștere și se formează în legătură cu dinamica activității manageriale. Există două moduri de a forma sarcini de management în conformitate cu două tipuri de management - managementul prin abateri și managementul direcționat pe program.

În primul caz, problema apare ca urmare a unei abateri de la modul de operare specificat, ca urmare a unei încălcări în funcționarea obiectului de control. În cel de-al doilea caz, sarcina se formează ca urmare a stabilirii unui scop și a dezvoltării unui program de acțiune care presupune anumite condiții, diferite de cele preconizate, pentru realizarea scopului. Astfel, în primul caz, sarcina se formează independent de lider, acesta este inclus în ea, obligat să ia măsuri și să caute o soluție prin forța împrejurărilor apărute. În al doilea caz, sarcina este creată de liderul însuși, determinată de scopurile și acțiunile sale, adică. este produsul propriei sale lucrări.

Ținând cont de faptul că acțiunile oricărui manager sunt sub controlul și subordonarea conducerii superioare, ar trebui determinată încă o modalitate de formare a sarcinilor manageriale - primirea acestora de la organizația superioară.

Rețineți că avem în fața noastră nu doar modalități de formare a sarcinilor manageriale, ci și diferite tipuri de conducere și diferite tipuri de lideri (funcționar, reformator, performer). Funcţionar- un lider care își cunoaște afacerea și lucrează independent, dar numai în cadrul unui anumit sistem de reguli și norme, acționând ca un gardian al ordinii. Reformator- liderul este proactiv, întreprinzător, străduindu-se nu numai să elimine tulburările și încălcările apărute în sistem, ci să transforme sistemul în sine, schimbând regulile stabilite și ordinea existentă. In cele din urma, executor testamentar- tipul de conducător care este obișnuit să lucreze la ordine, la instrucțiuni, la misiune. Fiecare tip de sarcini manageriale necesită un anumit tip de lider pentru permisiunea sa.

Pe lângă sarcinile de management, care se disting prin metoda de apariție, se pot distinge sarcini care diferă în particularitățile înțelegerii obiectului de control. Vorbim despre diferența dintre sarcina în sine și conflict.

O sarcină poate fi definită ca discrepanța dintre ceea ce este dat (condițiile existente) și ceea ce trebuie realizat (condițiile necesare pentru atingerea scopului). Cu alte cuvinte, ca o discrepanță între dorit și real, ca lipsă, lipsă, imperfecțiune, care ar trebui eliminată, umplută. Spre deosebire de sarcină conflict- aceasta este o contradicție, inconsecvență, incompatibilitate a două opinii, două puncte de vedere pe același subiect. De regulă, această contradicție este determinată de diferența de interese, motive și scopuri ale participanților la conflict. Asa de, sarcina este o contradicţie între individ şi obiectul controlului. DAR conflictul este o contradicție între indivizi.

În activitatea managerială se întâlnesc ambele tipuri de sarcini manageriale, dar nu fiecare manager le rezolvă la fel de bine pe ambele. Diferența în capacitatea de a rezolva diferite tipuri de sarcini manageriale se manifestă în mod clar în adoptarea a două stiluri de decizie - InginerieȘi politic, reflectând abordări ale problemelor emergente, respectiv, ca sarcină și, respectiv, ca conflict.

Prima dintre ele, caracterizată prin utilizarea predominantă a regulilor formale ale puterii administrative, se bazează pe atitudinea față de oameni ca obiecte ale managementului. Relațiile umane afective sunt suprimate sau ignorate. Manifestările de independență și inițiativă sunt considerate încălcări ale ordinii stabilite, ca abateri în sistemul controlat. Orice problemă care apare este considerată de un astfel de lider ca o sarcină în care oamenii acționează ca un mijloc, un instrument pentru rezolvarea acesteia. Decizia se ia unilateral.

Al doilea stil, politic, dimpotrivă, presupune manifestarea inițiativei și independenței în rândul angajaților ca o condiție necesară pentru succesul managementului. Starea de spirit a angajaților, relațiile interpersonale, afective dintre aceștia sunt considerate ca un factor care determină eficacitatea muncii echipei.

Angajații nu acționează ca simpli executori, ci ca oameni care au propria părere, sunt capabili să ofere sfaturi, să ajute în găsirea unei soluții, să ia propria decizie în propria afacere. Decizia se ia în timpul discuției prin acordul asupra diferitelor puncte de vedere.

Stilul ingineresc de luare a deciziilor se caracterizează în acest sens prin dorința de a reduce fiecare situație problematică la o soluție a unei probleme; această abordare este numită și tehnocratică. Stilul politic se caracterizează prin dorința de a reduce fiecare situație problemă la o soluție a conflictului, înțeleasă ca o ciocnire de opinii, puncte de vedere, interese și scopuri ale diverșilor indivizi, această abordare fiind numită și umană, umanistă.

Problema eficacității sau acceptabilității unui anumit stil de luare a deciziilor ar trebui să fie decisă în același mod în care s-a hotărât mai sus în ceea ce privește stilurile de conducere: ținând cont de condițiile în care este luată decizia. Tehnocrația pură, care înseamnă o totală desconsiderare a intereselor umane, poate fi la fel de inacceptabilă ca și politica excesivă, în care orice pas făcut de lider este evaluat de acesta din punctul de vedere a ceea ce va spune „contesa Marya Alekseevna” despre asta.