În studiul proceselor decizionale, atât în ​​teorie, cât și în practica managerială, până de curând, atenția principală a fost acordată etapei de dezvoltare a alternativelor de decizie și problemelor legate de găsirea celei mai bune opțiuni. S-a crezut chiar că este vorba despre dezvoltarea unei soluții care a ocupat cea mai mare parte a timpului și fonduri alocate pentru a rezolva o problemă apărută.

Practica de management arată însă contrariul. Este punerea în aplicare a deciziilor, fiind cea mai complexă, consumatoare de timp și îndelungată etapă a PPR, absorbind cea mai mare parte a timpului și a resurselor, care este și cea mai slabă verigă în procesul activității manageriale.

Decalajul observat în prezent în practica managerială între adoptarea unei decizii manageriale și implementarea acesteia, care se exprimă atât în ​​întârzierea timpului de implementare, cât și în eficacitatea insuficientă a deciziilor implementate, este în mare măsură o consecință a atenției insuficiente a managerilor față de un domeniu atât de important al muncii lor ca managementul personal. Cert este că nici o singură, chiar și cea mai remarcabilă soluție, nu este implementată automat, pentru implementarea ei este necesar să se facă anumite eforturi, să se organizeze implementarea. Prin urmare, una dintre funcțiile principale ale managementului este conducerea (leadership), a cărei esență este managementul personal. Componentele conducerii sunt comanda și controlul. Puterea într-o organizație se exprimă într-o oportunitate reală de a lua singur decizii finale și comanda - în organizarea și controlul implementării lor, de exemplu. în distribuția resurselor, selecția și plasarea interpreților care sunt capabili să execute în mod independent comenzile și crearea de stimulente eficiente pentru execuție.

După cum sa menționat deja, în condițiile managementului modern, datorită participării unui număr mare de specialiști la procesul de elaborare și luare a deciziilor, aceștia devin din ce în ce mai colegiali. Acest lucru dă motive să presupunem că raportul dintre eforturile managerilor depuse pentru luarea deciziilor și pentru organizarea și monitorizarea implementării acestora ar trebui să se schimbe. Centrul de greutate în activitățile liderului trece treptat din sfera luării deciziilor în sfera organizării și monitorizării implementării acestora, precum și menținerea continuității și stabilității întregului proces de pregătire, luare și implementare a deciziilor. Acest lucru, însă, nu reduce deloc, ci, dimpotrivă, mărește responsabilitatea managerilor și, în consecință, rolul acestora în organizație.

Deci, pentru implementarea cu succes a deciziilor luate, organizația trebuie să aibă un mecanism de implementare a acestora. Complexitatea organizării implementării deciziilor constă în necesitatea coordonării a mai multor decizii de management interconectate, executate simultan, care se află în diferite etape de implementare. Etapa de implementare a deciziei de management constă în următoarele proceduri:

elaborarea unui plan de implementare a soluției;

managementul implementării;

controlul implementării deciziilor;

evaluarea rezultatelor implementării.

Având în vedere conținutul fiecăreia dintre procedurile de mai sus, putem determina următoarele sarcini principale ale mecanismului organizațional pentru implementarea deciziilor de management.

Elaborarea unui plan de implementare a soluției.

Definirea unui complex de lucrări necesare.

Determinarea cantității necesare de resurse.

Determinarea numărului de interpreți.

Repartizarea muncii, resurselor și executanților pe obiecte, sarcini și termene limită.

Managementul implementării soluției.

Desfășurarea de activități instructive și metodologice cu interpreți.

Managementul personal în cursul implementării deciziilor.

Acordarea de asistență artiștilor interpreți în caz de dificultăți.

Controlul implementării soluției.

Monitorizarea conformității cu principalele caracteristici ale soluției implementate.

Monitorizarea respectarii termenelor limita

Controlul asupra stării situației problematice.

Identificarea cauzelor abaterilor în timpul implementării soluției.

Efectuarea de modificări (dacă este necesar) în programul de implementare a soluției.

Evaluarea rezultatelor implementării.

Evaluarea periodică a eficacității efective a soluției.

Prognoza sfârșitului termenului de acțiune efectivă a soluției.

Determinarea necesității de a ajusta actualul sau de a adopta o nouă decizie.

Acumularea, sistematizarea experienței și dezvoltarea de algoritmi pentru implementarea soluțiilor standard.

Modelul procesului de implementare a deciziilor manageriale este prezentat în fig. 10.1.

Implementarea deciziei de management este împărțită în mai multe etape:

1) Pregătirea pentru elaborarea unei decizii de management - include elemente precum obținerea de informații despre situație, stabilirea obiectivelor, elaborarea unui sistem de evaluare, analiza situației de management, diagnosticarea situației și elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației.

Informațiile despre situație trebuie să fie de încredere, suficient de complete și, în același timp, deloc redundante. Materialul analitic trebuie pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență în domeniul problemei de management care se rezolvă.

Dezvoltarea obiectivelor de influență managerială este de mare importanță. Definirea obiectivelor trebuie realizată cu participarea directă a decidentului.

În procesul de elaborare a deciziilor manageriale, o evaluare adecvată a situației și a diferiților factori care influențează dezvoltarea acesteia joacă un rol important.

În acest scop, este necesară formarea unui sistem de evaluare, care să includă:

• - criteriile care caracterizează obiectul evaluării;
• - un sistem de indicatori si scale prin care obiectul este evaluat dupa fiecare dintre criterii;
• - principii pentru efectuarea unei evaluări comparative a opțiunilor de decizie managerială și alegerea acestora.

Analiza situaţiei presupune identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia. În acest caz, pot fi utilizate metode de analiză factorială și de corelație.

Sarcina de a diagnostica o situație este de a identifica problemele sale cheie și natura influenței lor. Acest element este conceput pentru a determina modelele de dezvoltare a situației; mecanisme de influență intenționată asupra dezvoltării sale; necesitatea diverselor resurse necesare pentru implementarea deciziei de management.

De mare importanță este prezentarea rezultatelor așteptate ale influenței manageriale, care se realizează ca urmare a elaborării unei previziuni pentru evoluția situației.

2) Elaborarea unei decizii de management - constă în generarea de soluții alternative, selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de control, elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației și evaluarea expertă a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

Asemenea proceduri pentru generarea de opțiuni alternative precum metoda analogilor, brainstormingul, sinteza deciziilor manageriale și altele sunt larg răspândite. În ultimele decenii, au început să se dezvolte sisteme automate pentru generarea de opțiuni de soluție.

În cursul selecției, opțiunile evident neviabile sau necompetitive sunt eliminate. Selecția ar trebui să fie ghidată de nivelul de evaluare comparativă și de cerința absenței duplicării.

Sarcina principală a dezvoltării scenariilor este de a se asigura că decidentul înțelege situația și căile cele mai probabile pentru dezvoltarea acesteia. Este recomandabil să se ia în considerare diferite opțiuni pentru dinamica schimbărilor în principalii factori în dezvoltarea situației.

Următoarea etapă este o evaluare expertă a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control. Sarcina sa este de a evalua fezabilitatea opțiunilor avute în vedere pentru influențele manageriale și atingerea obiectivelor stabilite. Pe această bază, opțiunile luate în considerare sunt clasificate.

3) Etapa de luare a deciziei constă din trei elemente: evaluarea colectivă peer review, luarea deciziilor de către decident, elaborarea unui plan de acțiune.

Expertiza colectivă asigură o mai bună validitate și eficiență a deciziilor de management. Printre metodele de implementare a acestuia se numără: metodele Delphi, brainstorming, comisioane, Pattern și altele.

Pe baza rezultatelor examinărilor opțiunilor alternative, luând în considerare informații suplimentare, pe baza experienței personale și a intuiției, decidentul ia o decizie de management. În același timp, poate diferi radical de toate opțiunile propuse.

Trecerea la punerea în aplicare a deciziei adoptate necesită coordonarea acțiunilor și resurselor în timp și loc. Acest lucru se realizează prin planificarea implementării deciziei de management adoptată. Planurile trebuie ajustate în procesul de implementare a deciziilor de management. Aceasta se bazează pe posibilitatea de a schimba condițiile externe și interne, legislația, condițiile pieței, strategia întreprinderii etc.

4) Implementarea deciziei de management pe baza planului de actiune elaborat. Etapa de implementare a soluției presupune aducerea soluției la executanți, asigurarea executorilor cu resurse, delegarea de autoritate și coordonarea acțiunilor executanților în toate domeniile implementării soluției.

Aducerea deciziei la executanți este unul dintre cele mai importante elemente de organizare a implementării hotărârii. Se realizează prin stabilirea sarcinilor de către o persoană care ia o decizie sub forma unui ordin, instrucțiuni, instrucțiuni și așa mai departe. În același timp, managerul trebuie să se asigure că înțelege esența sarcinilor și a termenelor stabilite pentru interpreți, semnificația acestora pentru atingerea scopului comun, pentru a se asigura că fiecare executant înțelege drepturile și obligațiile, procedura de interacțiune cu ceilalți. interpreți.

Eficacitatea implementării hotărârii adoptate depinde în mare măsură de furnizarea la timp a executanților cu resursele planificate pentru rezolvarea sarcinilor specifice.

Fiecare executor trebuie să fie înzestrat cu anumite puteri și să aibă o oarecare libertate de acțiune în cazul unei schimbări neprevăzute a condițiilor de implementare a soluției. Este necesar să se determine situațiile în care interpretul are dreptul de a lua decizii situaționale, care sunt apanajul unui nivel superior de conducere.

Eficacitatea implementării unei decizii de management este determinată și de consistența acțiunilor tuturor executanților. De regulă, în procesul de implementare a unei decizii manageriale, unele sarcini sunt finalizate înainte de termen, altele în urmă. Rezolvarea acestui lucru se poate realiza doar prin coordonarea continuă a muncii prestate, redistribuirea unor resurse (timp, resurse financiare și materiale, angajați etc.).

5) Etapa de monitorizare a implementării și analizei rezultatelor evoluției situației după impactul managerial.

Monitorizarea implementării activităților și acțiunilor planificate asigură eficacitatea organizației. În funcție de natura obiectului de control, sunt utilizate diferite tipuri de control. Principalele tipuri de control sunt controlul continuu și discret. Dacă este imposibil să se exercite controlul în procesul de executare a deciziilor manageriale, se aplică controlul rezultatelor finale ale influenței manageriale. Sarcina principală de control este fixarea în timp util a abaterilor de la dezvoltarea optimă a procesului, rezultatul intermediar sau final planificat. Pe baza rezultatelor controlului, planul și acțiunile de control sunt ajustate pentru a atinge mai deplin obiectivul de management stabilit.

Coordonarea la timp a acțiunilor este posibilă numai pe baza monitorizării continue a implementării planurilor adoptate, a abaterilor de la obiectivele stabilite.

Analiza are scopul de a evalua eficacitatea deciziilor de management luate și ar trebui să includă:

• - evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale deciziilor și planurilor;
• - oportunități și perspective suplimentare;
• - riscuri suplimentare.

Rezultatele analizei pot servi ca un stimulent pentru a reevalua capacitățile organizației, înclina managementul să regândească și să-și schimbe misiunea și strategia.

Implementarea deciziilor de management și controlul executării acestora

Implementarea deciziilor de management- aceasta este o activitate specifică liderului, completând ciclul de management și care necesită cunoașterea oamenilor, a capacităților acestora, a forțelor, a mijloacelor și a metodelor de implementare a deciziilor.

Problema principală a acestui proces este că, dacă, în etapa de pregătire și de luare a deciziilor, managerul operează cu reprezentări ideale ale obiectelor și fenomenelor, atunci în procesul de implementare a deciziilor manageriale se confruntă cu o situație reală de producție, care cel mai adesea. diferă de cea ideală.

Un lider fără suficientă experiență, care operează mental cu lucruri și evenimente, se obișnuiește cu ușurința de a manipula ideile ideale și permite inconștient o simplificare a situației reale de producție. Ca urmare a unui astfel de management, deciziile de management adoptate sunt insuportabile și nu sunt puse în aplicare în practică. Astfel, trebuie să se înțeleagă aici că liderul își organizează nu propria activitate, ci munca altor oameni.

În etapa de implementare a deciziei de management, în primul rând, elaborarea unui plan de implementare a deciziei.

Elaborarea unui plan de implementare a deciziei- acesta este procesul de dezvoltare a unui sistem de măsuri care să asigure atingerea scopurilor deciziei la costuri minime, ceea ce se reflectă în plan de productie.

Plan de productie- aceasta este o împărțire a întregului domeniu de activitate în secțiuni spațiale și temporale, adică după obiecte sau grupuri de obiecte, după sarcini și intervale de timp. Se poate intocmi dislocat si in forma program scurt.

Plan extins este dezvoltat doar pentru implementarea celor mai importante decizii, concepute pentru o perioadă lungă de implementare a acestora. Se recomandă ca astfel de planuri să fie special întocmite și aprobate. Atunci când decizia este de natură privată, actuală, este utilă întocmirea program scurt, care reflectă doar momentele principale, cheie ale lucrării.

Următoarea etapă în implementarea deciziilor de management este - selectarea interpreților și aducerea lor logica soluției.

Selecția interpreților- acesta este procesul de determinare a numărului și calității necesare lucrătorilor pentru a efectua un anumit volum și calitate a muncii. În același timp, ar trebui să se țină cont de nivelul calificărilor, experiența, abilitățile organizatorice, autoritatea, precum și de caracteristicile echipei în care vor lucra.

Interpreților trebuie să li se pună la dispoziție resursele de care au nevoie pentru a implementa partea din munca care le este atribuită. De asemenea, avem nevoie de un sistem de responsabilitate care să corespundă importanței reale a acestei sau aceleia legături de muncă.

Aducerea logicii soluției către interpreți- acesta este procesul de alegere a unei modalități de a explica în timp util și cu acuratețe esența și semnificația unei decizii de management și de influențare a conștiinței și sentimentelor interpreților în procesul de implementare a acestei metode. În acest caz, un rol uriaș îl au calitățile socio-psihologice ale liderului precum energia, flerul organizațional, cunoașterea punctelor forte și slabe ale subordonaților și capacitatea de a-i influența.

Aducerea deciziilor de management către artiști este strâns legată de propagandăȘi clarificări.

Propagandă- aceasta este diseminarea între interpreți și alți angajați a opiniei despre importanța muncii prestate. Munca de propagandă ar trebui să fie mai largă, cu atât mai mult cercul de artiști interpreți va participa la implementarea acesteia. Este necesar să se familiarizeze cu decizia nu numai executorilor responsabili, ci și alți angajați cărora li se adresează această decizie de management, deoarece aceasta implică atitudinea lor activă față de implementarea acesteia.

clarificare- aceasta este o muncă de a explica artiștilor interpreți esența unei decizii de management, care o face clară și de înțeles pentru ei, de exemplu. ce trebuie făcut și cum. Nu este neobișnuit ca o misiune să necesite pregătirea artiștilor interpreți în relație cu noi situații și noi metode de lucru.

În cursul lucrărilor de advocacy și explicative, liderul nu trebuie să piardă din vedere diferiții factori stimulatori. Interpreții sunt interesați nu numai de suma plății în bani, ci și de satisfacția cu rezultatele muncii. Mulți sunt atrași de sarcini care necesită imaginație, creativitate, depășirea dificultăților, așa că trebuie permisă o anumită libertate de acțiune. Din acest motiv, în planul organizatoric general, adesea nu este necesar să se descrie în detaliu modalitățile și mijloacele de îndeplinire a sarcinii. Acesta, de regulă, indică esența sarcinii, executorii responsabili, resursele și termenele limită.

După toate acestea, scena organizarea muncii operaționale privind implementarea deciziilor de management - este procesul de finalizare directă a sarcinii și de asigurare a acesteia cu toate resursele necesare. În această etapă, conținutul și forma de management a interpreților sunt foarte diverse, adică. de la simpla observare a cursului acțiunilor planificate până la lucrări semnificative privind emiterea de comenzi și aplicarea anumitor metode de management. Totul depinde de experiența liderului și de stilul muncii lui.

Cu toate acestea, alături de toate acestea, există principii generale care se rezumă la următoarele:

- cu cât planul și pregătirea sunt mai clare, cu atât sarcina conducerii operaționale este mai mică;

- cu cât procesul este mai nestandardizat, cu atât sunt mai multe șanse de a întâlni factori necontabiliați și cu atât sarcina este mai mare pe etapa managementului operațional;

- cu cât performanții sunt mai activi și creativi, cu atât managementul operațional se va reduce la coordonare.

Scopul principal al controlului este detectarea în timp util a posibilelor abateri de la programul dat pentru implementarea soluției, precum și adoptarea la timp a măsurilor pentru eliminarea acestora. Astfel, sarcina principală a controlului este să identifice și să prezică în timp util abaterile așteptate de la programul dat pentru implementarea deciziilor de management.

Conform rezultatelor controlului, obiectivele inițiale ale minei pot fi îmbunătățite, rafinate și modificate, ținând cont de informațiile suplimentare primite cu privire la implementarea deciziilor de management adoptate. În cel mai extrem caz, se poate lua decizia de a anula implementarea unei decizii de management, dacă este clar în prealabil că la sfârșitul implementării acesteia scopul propus nu va fi atins.

Rezumând soluția implementată- aceasta este o generalizare a experienței acumulate în timpul implementării unei decizii de management pentru a lua în considerare în prealabil greșelile apărute în trecut la implementarea unor decizii similare ulterioare.

Intuiția este gândire care a devenit deja inconștientă, desfășurată pe baza unor abilități mentale extrem de automatizate, generalizate ca urmare a experienței vaste în domeniul manifestării lor.

Fiecare decizie de management are propria sa subiect, adică persoana sau organismul care o acceptă, un obiect– salariații colectiv de muncă sau individuali care trebuie să respecte această decizie, și subiect, adică conținutul deciziei, care determină ce trebuie făcut etc.

Astfel, o decizie managerială este un act al subiectului managementului care determină activitatea și comportamentul obiectului managementului. Prin decizii se stabilesc scopurile activității, timpul de realizare a acestora, tipurile de muncă, persoanele sunt plasate în funcții și locuri de muncă, funcțiile, drepturile și responsabilitățile acestora, regulile de conduită la locul de muncă, măsurile de pedepsire și încurajare a se determină angajaţii, se distribuie resursele materiale, se distribuie fondurile, se evaluează calitatea.produsele etc.

O decizie managerială este un act complex care include aspecte juridice, sociale, psihologice și altele. În termeni juridici, o decizie managerială este un act imperios al subiectului conducerii, în care acesta își exprimă voința, pune în aplicare drepturile care i-au fost acordate de a dispune de munca muncitorilor din subordine, de resurse materiale și bănești în interesul producției. În același timp, decizia este un act de asumare a răspunderii de către subiect pentru posibilele sale consecințe negative și un act de impunere a răspunderii artiștilor interpreți sau executanți pentru implementarea sa deplină și la timp. Liderul este, de asemenea, responsabil pentru oportunitatea luării deciziilor și pentru evitarea adoptării unei decizii întârziate.

O decizie managerială este un act social, deoarece este luată de oameni și afectează interesele oamenilor.

Decizia de management este un act psihologic, deoarece este rezultatul activității mentale umane. Prin urmare, calitatea unei decizii depinde în mare măsură de profunzimea gândirii, care, la rândul ei, este direct legată de cunoștințele și experiența acumulate de o persoană și utilizate de aceasta în procesul de luare a deciziilor.

Din punct de vedere informațional, o decizie este rezultatul prelucrării informației, în timpul căreia se face o alegere dintre opțiunile posibile ale celei care se apropie cel mai mult de optim, adică este cea mai bună.

Decizia este un produs direct al muncii manageriale. Aceste produse sunt intermediare, dar necesare. Fără el, nu puteți obține produsul final (mașină, clădire, haine gata făcute). Decizia, ca un fel de produs, poate servi drept subiect de vânzare. Acest lucru vă permite să creați organizații speciale pentru a dezvolta decizii complexe de management contra cost. Rolul unor astfel de organizații este adesea îndeplinit de instituții de cercetare, centre de calcul și alte organizații.

Calitatea deciziilor manageriale afectează direct eficacitatea managementului. Fără decizie, nu există control.

Deciziile de management pot avea un accent diferit și multe numiri.

Clasificarea deciziilor manageriale se poate realiza după următoarele criterii: subiect, obiect, subiect, momentul adoptării, importanță, formalizabilitate, grad de independență, obligație, formă.

De subiect, adică Deciziile pot fi împărțite în trei grupuri, în funcție de cine le ia. Primul grup de decizii este legat de tipul subiectului de control. Deciziile pot fi luate de: administratia organizatiei, intreprinderii; autoritățile locale; colectiv de muncă; organizatii publice. A doua grupare este legată de locul subiectului deciziei în ierarhia managementului. Deciziile sunt luate de liderii de bază (maistru, maistru, maistru, șef de șantier); manageri de nivel mediu de management (diviziuni de organizații, asociații); lideri de cel mai înalt nivel de management (organizaţii, asociaţii). A treia grupare de decizii este legată de numărul de persoane implicate în adoptarea acestora: decizii unice luate de lideri pe baza managementului unic; colegiale, adoptate de colegii special create și diverse comisii; colectiv, acceptat de colectivele de muncă și colectivele organizațiilor publice.

Clasificarea solutiilor in functie de obiectînseamnă împărțirea lor în funcție de cine este desemnat să le facă. Obiectul deciziilor în construcții poate fi industria în ansamblu, subsectoarele acesteia, organizațiile de construcții, precum și persoanele fizice.

De subiect, adică din punct de vedere al conţinutului, soluţiile pot fi clasificate în funcţie de subsistemele de producţie la care se referă. Există soluții tehnice, organizatorice, economice, sociale.

De timp, la care se referă deciziile, acestea pot fi împărțite în decizii despre viitor, prezent și trecut. Deciziile despre viitor sunt decizii planificate și predictive. Deciziile (planurile) planificate sunt de natură directivă; deciziile predictive (prognoze) sunt predicții probabilistice ale stării viitoare a obiectului de control.

De gradul de importanță deciziile sunt împărțite în strategice și tactice. Deciziile strategice includ astfel de decizii generale care au o influență decisivă asupra obiectului managementului în ansamblu, asupra succesului organizației, întreprinderii. Deciziile strategice oferă nu numai schimbări cantitative, ci și calitative în structura producției. Tactice - acestea sunt decizii private luate pentru a rezolva probleme actuale, private.

Din punct de vedere al posibilității formalizarea muncii pentru pregătirea deciziilor, acestea se împart în formalizabile și neformalizabile (standard non-standard). Formalizabile sunt acele soluții care pot fi preparate după un anumit șablon. Prin urmare, toate operațiunile asociate cu dezvoltarea unor astfel de soluții pot fi descrise sub forma unui algoritm, programat și efectuat cu ajutorul unui computer. Soluțiile neformalizabile includ soluții al căror proces de preparare nu poate fi reprezentat sub forma unui algoritm. acestea sunt soluții problematice care necesită o abordare creativă, de exemplu, o soluție de îmbunătățire a calității construcțiilor, a productivității muncii.

După grad independenţă deciziile se împart în cele aplicate: independent; în temeiul deciziilor autorităților superioare; iniţiat de departamentele din subordine.

Depinzând de gradul de obligație deciziile sunt obligatorii și recomandate.

De formă Trimiterile de soluții sunt clasificate în documentate (scrise, în înregistrări electronice) și nedocumentate (orale).

Pentru ca deciziile managementului să-și poată juca rolul principal în management, acestea trebuie să îndeplinească o serie de cerințe, dintre care principalele sunt: ​​fezabilitate, promptitudine, optimitate, legalitate, autoritate, corectitudine, consecvență și continuitate, simplitate, concizie și claritate. prezentare. Simplitatea, claritatea și concizia deosebită necesită decizii orale transmise de-a lungul lanțului de subordonare prin mai multe instanțe.

Extrem de dăunătoare pentru business, și în cele din urmă și pentru acei lideri care iau decizii, sunt trăsături atât de negative precum părtinirea, înlocuirea realului cu doritul, reasigurarea, înclinația, egocentrismul. Deosebit de periculos este egocentrismul, care se manifestă prin înlocuirea obiectivelor generale ale organizației cu obiectivele unui individ sau al unui personaj îngust de grup.

Pentru a lua decizii eficiente în timp util cu privire la întreaga gamă de probleme emergente, este necesar să se organizeze corect munca de pregătire a deciziilor. Aceasta este condiția cea mai importantă pentru eficiența și eficacitatea managementului. Organizarea preparării soluțiilor este determinată de complexitatea acestora. Unele decizii sunt luate direct de către șef într-un timp scurt, altele sunt elaborate de grupuri mari de specialiști pe parcursul mai multor luni.

Luarea deciziilor este responsabilitatea liderului. Pentru pregătirea deciziilor complexe se poate desemna o persoană responsabilă cu organizarea întregii lucrări.

Organizarea muncii privind luarea deciziilor include: stabilirea tipului de decizie care trebuie luată; determinarea domeniului de activitate, a duratei, a calendarului de luare a deciziilor și a componenței specialiștilor necesari pentru aceasta; alegerea metodelor de luare a deciziei, determinarea procedurii de luare în considerare, acordul și aprobarea (semnarea) deciziei. La pregătirea celor mai complexe decizii care implică un număr mare de participanți, este recomandabil să se întocmească un plan decizional.

În managementul modern, o problemă notabilă este neimplementarea deciziilor. În același timp, numărul deciziilor restante cu privire la aceeași problemă crește adesea. Producția suferă de asta, disciplina scade, muncitorii se obișnuiesc să nu-și îndeplinească deciziile. Prin urmare, este necesar ca liderii și aparatul administrativ să dea dovadă de perseverență maximă pentru a asigura în mod constant implementarea deciziilor luate.

Organizarea implementarii deciziilor include: aducerea la timp a acestora la executanti, contabilitate, control, reglementare de implementare, analiza si evaluarea rezultatelor obtinute ca urmare a implementarii deciziilor. Posibilitatea implementării cu succes a deciziei este deja prevăzută în decizia însăși, atunci când este indicat nu numai ceea ce trebuie făcut, ci și executanții, termenele, mijloacele și metodele de activitate, precum și cei care controlează implementarea. a deciziei. În ciuda acestui fapt, în cazul deciziilor complexe, se întocmește un plan de implementare, care detaliază și concretizează măsuri pentru a asigura implementarea deciziilor și legarea acestora în timp.

Aducerea hotărârii executorilor ar trebui să fie în timp util și însoțită de propaganda și explicația acesteia. Este important să se realizeze o înțelegere corectă a conținutului și semnificației deciziei, precum și să trezească angajaților dorința de a participa activ la implementarea acesteia.

Este necesar să se organizeze contabilitatea și controlul asupra implementării deciziilor pe etapele sale individuale. Pentru aceasta se folosesc toate tipurile speciale existente sau organizate de contabilitate si control. În scopuri de contabilitate și control, se recomandă utilizarea unui dosar de decizii.

Reglementarea implementării deciziilor constă în adoptarea la timp a măsurilor care să elimine întârzierile și alte neajunsuri în implementarea deciziilor identificate în procesul de monitorizare a restanțelor. Dacă este necesar, se iau decizii pentru a ține cont de situația specifică.

Analiza și evaluarea rezultatelor obținute permit stabilirea eficacității soluției, identificarea deficiențelor acesteia, evaluarea succesului executorilor de decizie și implementarea măsurilor de stimulare a acestora.

Metodele sistematice de luare a deciziilor se bazează pe o abordare sistematică, care este o metodologie pentru studierea obiectelor complexe. Esența abordării sistemice constă în faptul că obiectele complexe cognoscibile sunt considerate ca sisteme, adică ca un complex de elemente care sunt interconectate și reprezintă o formațiune holistică. O formațiune holistică este una care are proprietăți noi care sunt absente din elementele sale constitutive. Cu o abordare sistematică, atenția se concentrează pe dezvăluirea unui obiect complex și pe identificarea întregii varietăți de relații externe și interne care afectează funcționarea și dezvoltarea acestuia.

Majoritatea sistemelor sunt caracterizate de prezența unui obiectiv, care este un factor de formare a sistemului. Același set de elemente interconectate poate reprezenta sisteme diferite în funcție de scopul în cauză. Un sistem poate fi compus din elemente incluse în el ca întreg sau de unele dintre părțile sale, de exemplu, o parte din proprietățile sale, simultan sau secvenţial. Aceleași elemente pot fi incluse în sisteme diferite. Conexiunile interne ale unui sistem sunt întotdeauna mai puternice decât conexiunile sale cu mediul.

Metode de luare a deciziilor

În practica managementului sistemelor complexe, care includ construcții, și-au găsit aplicarea metodelor sistemice, experte, logice și logico-matematice de luare a deciziilor.

Abordarea sistemică se bazează pe o serie de principii: a) integritatea, care constă în ireductibilitatea fundamentală a proprietăților sistemului la suma proprietăților elementelor sale constitutive și nederivarea proprietăților întregului din acestea. ; b) dependența fiecărui element, proprietate și relație a sistemului de locul și funcțiile lor în cadrul întregului; c) structuralitate - posibilitatea de a descrie sistemul prin stabilirea structurii acestuia, i.e. rețele de conexiuni și relații ale sistemului; d) interdependența structurii și a mediului, care se exprimă în faptul că sistemul își formează și își manifestă proprietățile în procesul de interacțiune cu mediul, fiind totodată componenta conducătoare a interacțiunii; e) ierarhia, care constă în posibilitatea împărțirii sistemului în subsisteme și elemente, care, la rândul lor, au proprietăți sistemice. Sistemul în cauză în sine este un subsistem al unui sistem mai larg, adică. sisteme de nivel superior (matasisteme).

Sarcina unei abordări sistematice în luarea deciziilor asupra diferitelor sisteme artificiale este de a asigura o astfel de combinație a elementelor acestora care să contribuie la manifestarea maximă a proprietăților integrității sistemelor (aceste proprietăți sunt numite și emergente).

Cerințele abordării sistemului sunt îndeplinite printr-o decizie luată luând în considerare toți factorii care influențează rezultatul așteptat și oferind manifestarea maximă a proprietăților integrității sistemului, de exemplu. soluție optimă.

Cele mai importante procedee ale abordării de sistem sunt: ​​identificarea subiectului soluției ca sistem, abordarea macro, abordarea micro, modelarea sistemului.

Nevoie Identificare (Identificare) subiectul deciziei ca sistem este determinat de esența abordării sistemice, care constă în reprezentarea obiectelor cognoscibile sub formă de sisteme. În procesul de identificare, este necesar să se determine ce ar trebui luat ca sistem în fiecare caz specific, ce componente include, să se stabilească tipul acestuia, să se identifice cărui sistem mai larg îi aparține, să se determine elementele mediului extern și natura. a relaţiei dintre sistem şi mediul extern.

Identificarea subiectului soluției ca sistem începe cu identificarea problemei și stabilirea scopurilor care trebuie atinse în procesul de rezolvare a acesteia. Scopul este principalul factor de formare a sistemului.

Macro mers rezultă din principiile sistemice ale ierarhiei şi interdependenţei structurii şi mediului. Constă în considerarea obiectului studiat, care face obiectul soluției și prezentat sub forma unui sistem, ca element al unui sistem mai larg (metasistem) și în analiza legăturilor acestuia cu elemente ale mediului extern. Metasistemul determină interdependența tuturor sistemelor incluse în el, proprietățile, relațiile, locul și funcțiile acestora în cadrul metasistemului în ansamblu, iar mediul extern influențează formarea proprietăților sistemului. Prin urmare, această abordare va dezvălui obiectivele și parametrii externi ai sistemului luat în considerare. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că același sistem poate fi inclus într-unul sau mai multe metasisteme, fiecare dintre acestea având propriile cerințe.

Atunci când se iau decizii de proiectare, abordarea macro se numește design extern. Dacă se ia decizia de a construi o clădire rezidențială, atunci aceasta ar trebui luată ca un sistem. Casa va fi inclusă în cel puțin două metasisteme: sistemul asociat clientului (dezvoltatorul) și sistemele de arhitectură ale așezărilor. Clientul (dezvoltatorul), pe baza nevoii de vene, a structurii familiilor, a fondurilor disponibile pentru construcție, determină dimensiunea spațiului de locuit al casei, structura apartamentelor și nivelul confortului acestora. Arhitectul șef al așezării stabilește locul construcției, numărul de etaje și cerințele pentru proiectarea arhitecturală. Studiind relațiile cu mediul extern, se determină condițiile de alimentare cu energie electrică, gaz, apă, energie termică pentru încălzire, posibilitatea racordării la rețelele externe de canalizare, condițiile de comerț și servicii de transport către populație și multe altele. Mai Mult.

abordare micro constă în a considera subiectul deciziei ca un sistem independent de stabilire a structurii sale interne, a compoziției elementelor și a relațiilor dintre acestea. Dacă abordarea macro este folosită pentru a identifica obiectivele și caracteristicile externe ale sistemului, atunci abordarea micro este folosită pentru a lua o decizie care să asigure realizarea acestora. La luarea deciziilor de proiectare, micro-abordarea se numește proiectare internă. În exemplul de mai sus cu construcția unei case, după stabilirea în stadiul de macro-abordare a parametrilor unei clădiri de locuit în ansamblu (suprafața totală și locuibilă, numărul de etaje) și cerințele pe care aceasta trebuie să le îndeplinească în ceea ce privește arhitectura și confort, problema structurii casei în sine este rezolvată, sunt adoptate planuri de amenajare a spațiului, soluții constructive și alte soluții.

Managerii cu experiență se străduiesc să ia în considerare toți factorii care pot influența o anumită decizie. Cu toate acestea, o enumerare aleatorie a unor astfel de factori duce la faptul că oricare dintre ei va fi ratat. Considerând obiectul care face obiectul deciziei ca element al metasistemului și ca sistem independent, studiul relațiilor cu mediul extern garantează o relatare mai completă a factorilor care influențează decizia.

Pentru simplificarea managementului, în special a sistemelor foarte complexe, se folosește metoda „cutie neagră”. Obiectul de control este prezentat ca o „cutie neagră”, adică conținutul său este necunoscut, dar sunt cunoscute modelele de conexiuni dintre dispozitivele de intrare și de ieșire sau, cu alte cuvinte, se știe ce rezultate specifice sunt la ieșirea sistemului. cauzate de anumite influențe de intrare.

Pentru sistemele de producție, metoda „cutiei negre” constă în faptul că organul de conducere (managerul) nu se aprofundează în activitățile unității din subordine (angajat), ci îi stabilește doar rezultatele de ieșire și se asigură că intrarea este ceea ce este necesar. pentru a le obține. Munca unității (angajatului) este evaluată pe baza rezultatelor de ieșire în comparație cu furnizarea input-ului lor; intervenția în soluționarea problemelor interne ale unității (angajat) din partea subiectului managementului se realizează numai în ordinea controlului în prezența abaterilor de la obiectivele planificate.

Cel mai important mijloc al unei abordări sistematice este modelarea. Modelarea este înțeleasă ca o metodă de studiere a obiectelor pe modelele lor. Un model este un analog al obiectului studiat, i.e. un sistem care permite afișarea proprietăților sistemului studiat – originalul – care prezintă interes pentru cercetători. Modelele sunt folosite atunci când studiul direct al obiectului studiat este dificil sau costisitor. Modelul, așa cum spune, joacă rolul unui „reprezentant” sau „înlocuitor” al originalului în procesul de studiu al acestuia. Informațiile obținute în urma studiului modelului se extind la original. În unele tipuri de modele se introduc anumite corecții, ținând cont de diferențele dintre condițiile de funcționare ale modelului și ale originalului, inerția acestora etc. Din punct de vedere logic, o astfel de distribuție a informațiilor de la model la original se bazează asupra metodei analogiilor.

Analogia este asemănarea, asemănarea obiectelor în orice proprietăți, relații sau trăsături, în plus, obiecte care se pot distinge în general. Inferența prin analogie este o concluzie logică despre proprietățile _ și relațiile unui obiect bazată pe faptul că acest obiect este similar cu un alt obiect, ale cărui proprietăți și relații sunt cunoscute.

O caracteristică a tuturor concluziilor prin analogie este că un subiect este studiat direct, iar concluzia se face despre un alt subiect. Cu toate acestea, concluzia prin analogie este întotdeauna probabilistică, oricât de evidentă ar părea asemănarea stabilită a două obiecte. Prin urmare, datele oricărei analogii ar trebui verificate prin practică. Rolul pozitiv al analogiei constă adesea în faptul că ea duce la presupuneri, dă o idee despre o anumită presupunere.

Modelarea este un concept mai larg decât analogia. Include concluziile prin analogie ca parte integrantă. Modelul acționează întotdeauna ca un mijloc de studiu, explicație, predicție și euristică, de ex. caută unul nou. Modelarea acoperă procesele de construire a unui model, studiul acestuia, obținerea informațiilor necesare cu ajutorul acestuia și aplicarea practică a rezultatelor.

În funcție de mijloacele folosite pentru a construi modele, modelarea poate fi fizică sau abstractă. .

Modelare fizică efectuate cu ajutorul obiectelor și fenomenelor fizice, i.e. cu ajutorul modelelor având o anumită formă materială. Modelarea fizică, la rândul său, poate fi subiect și analogă.

Modelare obiect-fizică se bazează pe analogii directe între obiectul studiat și modelul său, care are aceeași natură fizică. Astfel de modele includ modele reduse de șantiere, zone populate, modele de structuri de clădiri, modele de funcționare a mașinilor și mecanismelor de construcții și altele. Deci, pe modelele clădirilor, ei studiază meritele arhitecturale ale clădirilor și calitatea soluțiilor lor de amenajare a spațiului. Atunci când testează modele de structuri, aceștia evaluează proprietățile de rezistență și stabilitatea structurilor.

Un tip specific de modelare fizică sunt jocuri de afaceri (de management)., în care sistemele de control sunt modelate prin crearea de echipe de joc care îndeplinesc funcțiile modelate. Jocurile de afaceri sunt folosite pentru a dezvolta soluții pentru îmbunătățirea managementului.

Modelare fizică analogică presupune utilizarea unor modele care au o natură diferită de originalul, dar care permit aceeași descriere matematică ca și originalul. De exemplu, folosind un dispozitiv hidraulic format din vase conectate prin tuburi, se poate studia mișcarea fluxurilor de materiale într-o întreprindere. O modificare a nivelului de lichid în vase va însemna o modificare a stocului de materiale (produse semifabricate) în diferite etape ale procesului de producție, precum și a ariei secțiunii transversale a tuburilor și a vitezei de lichidul va da o idee despre consumul de material. Pe instalațiile electro-analogice, este posibilă analiza și calcularea graficelor de rețea, rezolvarea problemelor legate de optimizarea transportului de mărfuri, plasarea comenzilor și altele.

modelare abstractă implementate pe modele reprezentate ca simboluri. Prin urmare, este numit și simbolic. Un simbol este un semn convențional care denotă orice concept, obiect, fenomen, acțiune, eveniment, proprietate, legătură, relație între obiecte, fenomene etc. Prin materializarea imaginilor mentale, simbolul face posibilă acumularea, stocarea și transmiterea informațiilor. Datorită clarității lor, simbolurile facilitează operațiunile logice și fac procesul de gândire mai productiv.

Modelele abstracte sunt împărțite în două grupe - matematice și logice.

Varietăți de modelare matematică sunt modelarea economico-matematică și modelarea prin simulare. Modelare economică-matematică- una dintre principalele metode de studiere a proceselor care au loc în sistemele de producţie. Un model economic și matematic este o descriere formalizată a relațiilor și tiparelor esențiale ale procesului de funcționare și dezvoltare a unui sistem de producție sub formă de formule, sisteme de ecuații etc. Dintre metodele de modelare economică și matematică, cele mai cunoscute sunt programarea liniară și neliniară, programarea dinamică, metodele de corelare, teoria cozilor, calculul matriceal, metodele statistice. Aceste metode permit obtinerea de solutii optime si rezolvarea multor alte probleme. O trăsătură distinctivă a modelelor economice și matematice este posibilitatea de a obține soluții specifice sub formă numerică.

Simulare vă permite să simulați procesul de producție, adică să efectuați experimente pe modele pentru a studia comportamentul sistemului, a evalua diverse strategii pentru funcționarea și dezvoltarea acestuia și pentru a dezvolta decizii de management. Modelarea prin simulare se realizează cel mai adesea sub influența unor factori nesiguri. Include, de asemenea, utilizarea modelelor stocastice, utilizarea metodei de testare statistică (Monte Carlo). La modelarea sistemelor complexe, precum și pentru implementarea modelelor într-un mod interactiv, se folosesc computere.

Modelare logistică implementat pe modele sub formă de text, matrice, diagrame grafice, rețele. În logica formală, modelele au fost folosite de mult timp. Spre deosebire de modelele matematice care vă permit să calculați soluții, modelele logice indică doar operații logice care trebuie efectuate într-o anumită succesiune pentru a obține o soluție. Modelele de text sunt descrieri verbale construite într-un anumit mod care sunt de interes pentru cercetătorii cu privire la proprietățile sistemului care se modelează. Ele sunt utilizate, de exemplu, în prognoză (metoda scenariului). Modelele logice care permit prelucrarea matematică sunt numite logico-matematice. Acestea includ modele de logică simbolică (matematică) și modele create pe baza teoriei grafurilor (arborele, rețeaua).

Metodologia de cercetare a oricăror obiecte prin prezentarea lor ca sisteme și analizarea acestor sisteme se numește analiză de sistem. Baza analizei de sistem utilizată pentru pregătirea și justificarea deciziilor privind problemele complexe ale managementului producției este o abordare sistematică. Cu toate acestea, analiza sistemelor împrumută idei și premise inițiale comune. Analiza sistemului este în esență o metodă de implementare a unei abordări sistematice a managementului producției. Fiecare problemă managerială, conexiunile ei cu multe alte probleme și diverse aspecte ale managementului sunt luate în considerare în mod sistematic.

Procesul de luare a deciziilor este împărțit în etape extinse și include multe proceduri, al căror număr este determinat de complexitatea problemelor. Luarea deciziilor cu privire la cele mai dificile probleme este împărțită în patru etape.

Primul stagiu constă în clarificarea situației actuale, identificarea problemelor existente, alegerea uneia care necesită o soluție în această situație particulară în formularea scopului.

De obicei, o problemă este înțeleasă ca o problemă complexă practică și teoretică (obstacol, dificultate) care necesită studiu și rezolvare. În analiza sistemului, problema apare atunci când există diferențe între starea actuală și necesară (dorită) a sistemului de producție, care nu este capabil să asigure că rezultatele efective ale activităților sale (ieșiri) corespund cu cele necesare. De exemplu, rata reală de creștere a productivității muncii într-o organizație de construcții este mai mică decât ținta planificată, prin urmare, există o problemă de creștere a productivității muncii. Problema poate consta nu numai în necesitatea creșterii, ci și în prevenirea scăderii producției. Găsirea unei soluții la o problemă înseamnă a determina ce modificări trebuie făcute sistemului existent (sau ce sistem nou să înlocuiască) pentru ca acesta să ofere rezultatele dorite.

Pentru a evidenția problema principală care necesită o soluție prioritară, este necesară identificarea unei liste complete de probleme. Dacă la începutul analizei nu este posibilă identificarea clară a problemei principale, este indicat să se rezolve o serie de probleme simple, iar apoi să se treacă la identificarea și formularea celei principale și stabilirea cât de coaptă este pentru rezolvare la moment. Este important să luați în considerare pe deplin toți factorii care creează problema, pentru a verifica corectitudinea și semnificația acestora pentru soluționarea acesteia. Problemele pot apărea din sarcinile stabilite de un organ de conducere superior, pot fi detectate pe baza unei analize a activităților din perioada trecută, a rezultatelor următorului control, a reclamațiilor din partea clientului și a organizațiilor care operează instalațiile construite, a propunerilor de la specialişti şi discursuri critice la întâlnirile organizaţiilor publice. Multe probleme pot fi depistate direct de manager, care cunoaște bine și analizează constant starea de lucruri din zona sa. Este recomandat să aveți o listă actualizată constant cu cele mai importante probleme ale organizării construcțiilor.

Stabilirea obiectivelor este esențială pentru rezolvarea corectă a problemelor. Dacă decizia este condiționată de sarcina stabilită de organul superior de conducere, atunci este necesar să clarificați această sarcină, să stabiliți locul și rolul unității dumneavoastră în atingerea scopurilor organizației superioare. Experiența arată că un studiu profund al problemei face posibilă rafinarea semnificativă și chiar schimbarea radicală a formulării obiectivelor, economia națională, industria construcțiilor și organizația superioară a construcțiilor. După clarificarea formulării scopului principal al acestei soluții, este necesar să se stabilească obiective subordonate, restricții și, de asemenea, să se formuleze un criteriu pentru alegerea celei mai bune soluții.

A doua faza luarea deciziei constă într-o analiză structurală a obiectului în privinţa căruia se ia decizia. În detaliu, toți factorii, semnele lor, parametrii sunt dezvăluiți în dinamică, interrelațiile dintre ei sunt determinate.

Analiza se realizează din punct de vedere al întregului, adică. în ceea ce priveşte influenţa factorilor asupra realizării scopului. În această etapă, este important să identificăm cele mai slabe verigi din sistem.

La a treia etapă folosind diverse metode se realizează o analiză cantitativă și calitativă a comportamentului sistemului, ținând cont de interacțiunea diverșilor factori. În procesul de analiză se propun și se explorează soluții, se evaluează posibilele consecințe ale acestora, se evaluează gradul posibil de atingere a obiectivelor, se studiază factorii suplimentari care au fost identificați. Analiza se realizează pe toate aspectele guvernării - politice, economice, sociale, tehnice, psihologice etc.

La a patra etapă luarea deciziilor, se realizează o sinteză a sistemului studiat: se combină și se compară opțiunile de lucru, se studiază rezultatele pentru fiecare opțiune și se compară cu obiectivele stabilite. Dacă există discrepanțe, se analizează posibilitățile de realizare a obiectivelor sau se justifică necesitatea revizuirii acestora.

Analiza sistemului este de natură iterativă, adică la fiecare etapă, se poate reveni la etapele anterioare pentru efectuarea de clarificări și prelucrare suplimentară a opțiunilor. Astfel de contestații pot fi făcute de mai multe ori.

Luarea în considerare a etapelor procesului de analiză a sistemului oferă doar cea mai generală idee despre acesta. Detalierea acestui proces este posibilă numai atunci când se ia o decizie specifică.

În analiza de sistem a problemelor de management se folosesc metode: descompunerea, diagnosticarea, analiza de sensibilitate a deciziilor, agregarea variabilelor, metode euristice și alte metode.

Descompunerea sistemului- aceasta este împărțirea sistemului studiat în subsistemele și elementele sale constitutive, până la elementele primare, a căror împărțire ulterioară, din punctul de vedere al acestei probleme, este inutilă. Această metodă este utilizată în a doua etapă a analizei sistemului pentru a identifica relația dintre elementele sale. La descompunerea unui sistem, este necesar să se țină cont de proprietatea de integritate pentru a evita distorsionarea caracteristicilor unui sistem ai cărui parametri nu sunt suma parametrilor părților sale.

Diagnosticarea sistemului este de a identifica verigile sale slabe pentru a concentra atenția asupra acestora și pentru a preveni scăderea eficacității sistemului în ansamblu.

Analiza sensibilității soluției la diverși factori se efectuează în vederea stabilirii gradului de admisibilitate a modificărilor în sistem, sub care decizia rămâne optimă. În acest caz, se folosesc tehnici speciale.

agregare variabilăîn factori complecşi se foloseşte pentru sintetizarea rezultatelor analizei efectuate în diferite moduri. În acest caz, sunt excluși factorii care sunt nesemnificativi în ceea ce privește amploarea influenței, iar factorii de direcție omogenă sunt combinați în cei complecși, ceea ce face posibilă reducerea cantității de date și simplificarea justificării deciziei.

Metode euristice sunt folosite pentru a căuta soluții la probleme noi, opțiuni pentru obiective și criterii. Euristica este o știință care studiază gândirea creativă productivă. Metodele euristice sunt folosite atunci când nici experiența trecută, nici condițiile nu sugerează o modalitate de a rezolva o problemă și sunt necesare abordări noi. Baza acestor metode este raționamentul euristic, care trebuie să fie plauzibil, dar nu neapărat riguros. În etapa preliminară, raționamentul euristic permite doar conturarea unor opțiuni de rezolvare a problemei, care sunt ulterior analizate prin metode mai riguroase.

Metodele euristice fac posibilă găsirea de soluții cu o enumerare minimă a setului de opțiuni posibile, reducând astfel timpul de dezvoltare a soluțiilor în comparație cu metodele de enumerare oarbă a opțiunilor și altele.

Sistemele de analiză utilizează, de asemenea, metoda expertului de modelare, metode statistice și alte metode.

Esența metodelor expertizate este că pentru luarea deciziilor (evaluarea fenomenelor) sunt implicați specialiști de înaltă calificare - experți cu pregătirea profesională, experiența și intuiția profesională necesare.

Cea mai importantă sarcină a examinării este identificarea opiniilor obiective ale experților, nedistorsionate de conformism și alte influențe.

Pentru identificarea problemelor și elaborarea deciziilor de management, metoda sondajului este adesea folosită în formă scrisă și orală (Fig. 3.1)

Orez. 3.1 Tipuri de sondaj

În timpul unui sondaj scris, participanții primesc chestionare, pe care trebuie să le completeze și să le trimită la destinație.

Examinările față în față sub formă de interviuri orale asigură comunicarea directă între experți și persoanele care efectuează examinarea. Un exemplu tipic aici este un interviu, de ex. o conversație între intervievator și expert, în cadrul căreia expertul răspunde la întrebările adresate acestuia.

Dacă sondajul urmează un model strict definit, atunci se vorbește despre un interviu standardizat. Formularul standardizat este utilizat pe scară largă în anchetele de masă. Cu un sondaj gratuit, există un singur subiect și un singur scop și nu există o schemă specifică. În practică, interviurile gratuite sunt utilizate, de regulă, în cursul unui studiu preliminar al problemei.

Interviul față în față este cea mai versatilă metodă de realizare a unui sondaj. Este de două tipuri - individual și de grup.

Pentru a dezvolta solutii care nu necesita justificare cantitativa, in conditiile in care exista probleme controversate sau puncte de vedere diferite asupra solutionarii problemei, se recomanda purtarea de discutii. Discuția constă în exprimarea liberă de către experți a opiniilor lor, însoțită de dovezi în favoarea punctului de vedere și infirmarea altor opinii.

Dezvoltarea formelor de discuție a dus la apariția unei metode de generare colectivă de idei – numită și metoda brainstorming-ului. Se foloseste intr-o situatie in care este necesar sa se gaseasca noi modalitati de rezolvare a oricarei probleme industriale sau stiintifice, sa se identifice idei noi etc. Metoda este implementată sub forma unei reuniuni de experți, care se desfășoară după anumite reguli care le asigură creativitatea comună. De regulă, metoda este implementată în două etape. În prima etapă, ideile sunt dezvoltate, în a doua etapă, ideile sunt selectate pentru implementare. Oricare, ideile cele mai absurde (la prima vedere) pot fi exprimate. Orice critică de idei nu este permisă la întâlniri. Dimpotrivă, încearcă să adune cât mai multe idei.

Etapa finală în aplicarea metodelor expertizate este prelucrarea anchetelor de experți în vederea obținerii de date generalizate și identificării de noi informații conținute în acestea, pe baza cărora se iau decizii.

CONCEPTUL DE DECIZIE A MANAGEMENTULUI

Luarea deciziilor este un proces specific, vital al activității umane, care vizează alegerea celui mai bun curs de acțiune.

Decizia managementului - poate fi determinată:

• în primul rând, ca proces logic, emoțional-psihologic, organizatoric-juridic și social desfășurat de subiectul managementului (manager sau organ colegial), al cărui rezultat este un proiect al oricăror schimbări în organizație;
• în al doilea rând, ca principal „produs” (rezultat) al muncii managerilor și specialiștilor, care implementează funcții de management interdependente și conține stabilirea scopurilor (sarcinilor), justificarea mijloacelor, metodelor și calendarului de realizare a acestora;
• în al treilea rând, ca cea mai importantă funcție a managerului și, în același timp, parte integrantă a activității pentru implementarea tuturor celorlalte funcții manageriale (organizarea și implementarea deciziilor manageriale). Prin urmare, procesul de luare și implementare a deciziilor ar trebui să fie considerat un „transversal” și unul dintre cele mai importante procese de legătură în managementul organizației.
• în al patrulea rând, ca proces de stabilire a unei legături între starea existentă și cea dorită a sistemului (organizației), determinată de scopurile managementului.

Calitatea deciziilor, în primul rând, este determinată de eficacitatea managementului. Semnele de înaltă calitate a deciziilor de management pot fi: oportunitatea, fiabilitatea, validitatea, certitudinea cantitativă, eficacitatea, rentabilitatea. Într-un context social mai larg, socio-psihologice (de exemplu, consecințe morale și psihologice etc.) sunt incluse în criteriile de calitate a deciziilor.

SPECIFICAȚIA PROCESULUI DE DEZVOLTARE ȘI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Procesul de pregătire și luare a unei decizii include următoarele etape:

• Prima etapă - stabilirea problemei - constă în analiza situaţiei, identificarea necesităţii unei soluţii şi cuprinde: cunoaşterea şi formularea problemei; stabilirea obiectivelor, definirea criteriilor pentru o soluție de succes. Cunoașterea problemei este o condiție necesară pentru rezolvarea acesteia: dacă problema nu există pentru cel care ia decizia, atunci decizia nu va avea loc.
• Etapa de decizie: odată ce sunt identificate criteriile și factorii care limitează decizia, managerul poate începe să lucreze la găsirea de alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru rezolvarea problemei.
• Etapa de luare a deciziei este realizată de subiectul managementului - decidentul (DM), adică conducătorul sau organul colegial care ia deciziile de conducere. Punctul culminant al procesului de luare a deciziilor este evaluarea și selectarea alternativelor. În aceeași etapă se realizează executarea hotărârii, inclusiv. dacă este necesar, aprobarea sau aprobarea acestuia.
• Etapa de executare a deciziei constă în organizarea implementării deciziei, monitorizare și corectare, ceea ce necesită coordonarea eforturilor multor persoane. Managerul ar trebui să depună eforturi pentru a-i face pe interpreți interesați și motivați să implementeze soluția pentru a folosi cât mai bine abilitățile lor.

Factorii care influențează procesul de pregătire și luare a unei decizii includ:

• mediul (mediul extern și intern) în care se ia decizia,
• caracteristică grupului social, echipa către care este îndreptată decizia,
• caracteristicile persoanei care ia decizia (DM).

După cum se poate observa din descrierea de mai sus, necesitatea studierii și aplicării practice a diferitelor metode de elaborare și adoptare a deciziilor manageriale apare în stadiul formării alternativelor. Aici, majoritatea sunt folosite, dar pot fi prezente în alte etape. De exemplu, planificarea scenariilor sau brainstormingul pot fi folosite pentru a dezvolta alternative. După ce am primit posibile alternative, trecem la o evaluare cuprinzătoare a opțiunilor folosind metode statistice și financiare. Respingând toate alternativele care nu se încadrează în criteriile relevante, putem obține două alternative, între care este extrem de dificil să facem o preferință (din cauza multicriteriilor problemei). Pentru a selecta decizia finală, vom folosi una dintre metodele experte, iar dacă timpul de luare a deciziei ne limitează, atunci apelăm la intuiția noastră.

În practica managementului, procesul de luare a deciziilor este în mare măsură unificat, ceea ce vă permite să luați decizii rapid și fără costuri mari. Exemple de astfel de reguli generale se găsesc în întreaga organizație. Atunci când comunicăm cu clienții, suntem ghidați de instrucțiuni prescriptive pentru lucrul cu un client; în lucrul cu documente, deciziile se bazează pe instrucțiuni de lucru de birou, de ex. suntem peste tot înconjurați de soluții gata făcute și verificate. Regulile de management unificate sunt rezultatul gândirii managementului bazate pe metode de luare a deciziilor. Fiind semnificativă, dar secundară în raport cu metoda, unificarea în sine merită o atenție și o considerație deosebită.

Organizarea implementării deciziilor

Implementarea unei decizii de management este cea mai importantă funcție a managementului. A lua o decizie și a nu o pune în aplicare este același lucru cu a nu lua o decizie deloc.

Blocul de implementare a soluției include următoarele sub-etape:

1. Elaborarea unui plan de implementare a soluției.
2. Selecția interpreților
3. Aducerea deciziei interpretilor
4. Motivația.

Să luăm în considerare mai detaliat aceste tipuri de activități ale managerului în implementarea deciziei de management.

1. Managementul implementării soluției este un proces de planificare care vă permite să rezolvați problemele asociate cu atingerea obiectivelor proiectului în fiecare etapă.
   Elaborarea unui plan de implementare a soluției include următoarele acțiuni:
   • Distribuirea implementarii solutiei de catre executori in principiu, i.e. după profesie, nivel de calificare, Baza pentru rezolvarea cu succes a multor sarcini legate de planificare este echipa care lucrează la acest proiect. Termenul „echipă” reflectă conceptul că oamenii care lucrează la proiect ating obiectivele comune formulate în timpul stabilirii și planificării sarcinilor.

   Pentru ca echipa să funcționeze, aveți nevoie de:

   Stabiliți sarcinile proiectului. Cu o conducere adecvată, echipa este o sursă inepuizabilă de informații și brainstorming în procesul de luare a deciziilor.

   • Repartizarea implementării soluției pe termene/limite de timp.
   • Combinație de oameni și întâlniri.
   • Suport administrativ. Dacă decizia se încadrează în cadrul competențelor stabilite, atunci există condiții pentru punerea în aplicare a deciziei, dacă nu există astfel de competențe, nu sunt suficiente, atunci se eliberează puteri suplimentare pentru a îndeplini zelul acestui angajat / subdiviziuni / .
   • Suport de resurse, financiar, material.

Nevoile de resurse. Ce resurse sunt necesare pentru implementarea deciziei? Ce tipuri specifice de resurse vor fi necesare (de exemplu, orele de lucru, timpul, costurile financiare etc.)? Care membru al echipei va fi cel mai abil în utilizarea fiecăreia dintre resursele necesare?

2. Selectarea interpreților necesită cunoștințe despre oameni. Uneori, o soluție nu foarte de înaltă calitate cu selecția corectă și reușită de către executant duce la un rezultat pozitiv și, dimpotrivă, o soluție bună cu performanți slabi poate eșua.
   Alegerea liderului de echipă:
   • Studierea muncii membrilor colectivului de muncă și determinarea potențialului acestora.
     Pentru asta ai nevoie de:
     1. învață tot ce poți despre abilitățile și caracterul fiecăruia dintre subordonați;
     2. stabilește competența tehnică a subordonatului;
     3. determina capacitatea subordonaților de a efectua munca și de a o gestiona;
     4. determinați și utilizați trăsăturile de caracter ale subordonaților ca un anumit stil de comportament care s-a dezvoltat sub influența influențelor vieții și a creșterii, care exprimă atitudinea unei persoane față de lumea din jurul său, față de ceilalți oameni, față de sine și față de munca sa;
     5. să afle posibilitatea de îndeplinire de către subordonați a sarcinii;
     6. afla potentialele oportunitati de promovare a subalternilor prin grade.
   • Stabilirea oportunității și condițiilor transferului de autoritate către subordonați. Pentru asta ai nevoie de:
     1. să examineze rezultatele pozitive ale riscurilor din transferul unei părți din putere, adică este necesar să se determine ce va câștiga și va pierde managerul din transferul unei părți din puterile sale;
     2. să determine punctul de vedere al unui manager superior asupra acestor probleme;
     3. să determine consecințele netransferării unei părți din atribuțiile lor subordonaților;
     4. studiază efectul delegării de autoritate asupra subordonaților
3. Aducerea deciziei interpretului.
   Există mai multe modalități de a aduce decizia artiștilor interpreți:
   • în modul prescris: adjunctului său, el șefului de secție, apoi șefului de sector etc. conform ierarhiei managementului;
   • decizia se transferă direct executorului, ocolind supraveghetorii nemijlociți;
   • prin implicarea interpreților în pregătirea deciziei, astfel încât interpretul să se poată acorda în prealabil pentru a înțelege importanța acestei decizii.
4. Motivația

Controlul este una dintre cele mai importante funcții ale managementului.

Controlul - verificarea a ceva - este procesul de asigurare a faptului că organizația realizează obiectivul. Sarcina principală a controlului este de a crea condiții pentru stabilitatea unui anumit sistem.

Controlul este o funcție a managementului și, prin urmare, se manifestă ca un proces continuu de management. În acest sens, orice lider trebuie să aranjeze problema în așa fel încât angajații să perceapă procedura de control ca o chestiune de la sine, care, de fapt, nu are nici început, nici sfârșit.

În toate cazurile, trei lucruri sunt de obicei controlate:

1. termene de decizie,
2. domeniul de aplicare al soluției,
3. esență - conținutul punerii în aplicare a deciziei. Se întâmplă ca termenele să fie respectate, dar conținutul lucrării să nu fie finalizat sau, dimpotrivă, termenele să fie încălcate de dragul conținutului etc.

Premisele metodologice ale controlului sunt că se verifică modul în care se realizează decizia; cum reacționează subordonații la decizie; care este esenţa abaterii care este permisă de angajaţi. În nici un caz nu trebuie să pleci dintr-o astfel de situație în care absolut toată lumea ar trebui să fie controlată. Liderul trebuie să identifice motivele abaterii, să aleagă metoda și metoda de corectare a comportamentului și să evalueze într-un anumit mod acțiunile subordonaților.

Teoretic, există trei tipuri de control:

1. preventiv (preliminar) - aici se verifică resursele umane, materiale, financiare, se evaluează disponibilitatea acestora, calitatea lor etc.;
2. curent - efectuate în cursul lucrărilor de punere în aplicare a deciziei, se precizează necondamnarea corectării deciziei în sine sau procesul de implementare;

finisare (finală) - efectuată în cursul întreținerii unui sclav după terminarea lucrului. Informațiile bazate pe rezultatele implementării deciziei servesc drept bază pentru deciziile viitoare și evaluarea realității obiectivelor planificate.