Universitatea de Stat de Arte Tipografie din Moscova. Metodele de planificare a muncii ale managerului

ORGANIZAREA LUCRĂRII A MANAGERULUI

TEMA 8.

1. Organizarea muncii personale a managerului.

2. Competența și atribuțiile managerului. Delegarea de competențe.

3. Organizarea de întâlniri de afaceri și metode de negociere.

Fiecare manager are un timp de lucru limitat, determinat de el dreptul muncii- 8 ore zi de lucru. Conducătorul trebuie să-și organizeze munca personală în așa fel încât să folosească cât mai eficient timpul de lucru. Incapacitatea de a prețui timpul, de a-l gestiona rațional duce la faptul că în cele din urmă - graba, asalt, muncă de proastă calitate.

Practica studierii bugetului de timp al managerului în străinătate a arătat că din fiecare sută de manageri:

· doar 8% nu au nevoie de timp suplimentar;

· 40% au nevoie de 25% timp suplimentar;

· restul necesită 50% timp suplimentar pentru rezolvarea sarcinilor manageriale.

Pentru managerii noștri, a nu avea timp și a munci cât mai mult a devenit un fel de simbol de statut (poziție oficială).

Dar știe liderul să gestioneze rațional timpul pe care îl are pentru a rezolva problemele manageriale?

Pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile, liderul (managerul) trebuie să fie capabil să-și folosească rațional munca. Organizarea muncii managerului este strâns legată de organizarea tuturor proceselor de management din echipa subordonată acestuia și afectează semnificativ succesul managementului în ansamblu.

Organizarea muncii personale- Aceasta nu este o chestiune personală a liderului. Dezordinea zilei de lucru, angajarea veșnică a liderului, incapacitatea de a-și organiza munca creează o atmosferă de incertitudine și nervozitate psihologică în echipă.

Există două direcții în organizarea muncii personale a șefului:

1. Planificare munca personala lider.

2. Alocarea rațională a timpului pentru îndeplinirea sarcinilor specifice și prioritizarea.

Planificarea muncii personale a liderului- aceasta este pregătirea unui plan de lucru pentru an, trimestru, lună, săptămână și pentru fiecare zi. Munca de planificare trebuie să înceapă cu un plan pe termen lung (an, trimestru, lună). Pentru a face acest lucru, se întocmește o listă cu cele mai importante lucrări ale anului, trimestrului, lunii, care se repetă în mod constant, iar apoi sunt stabilite datele pentru începerea și sfârșitul lor. Aceasta poate fi o activitate cum ar fi un raport anual, comisioane de bilanț pentru trimestre, luni, participare la întâlniri în afara întreprinderii etc.

Planificarea operațională a muncii se efectuează, de regulă, nu mai mult decât pentru săptămâna curentă, pe baza căreia se întocmește un plan pentru fiecare zi - rutina zilnică.

Rutina zilnică a liderului se disciplinează nu numai pe sine, ci și pe subordonați.

Pentru a efectua munca repetitivă alocați anumit timp zi sau o anumită zi a săptămânii. De exemplu, în anumite zile este planificat să primiți vizitatori, întâlniri și la anumite ore - lucru cu documente, departamente de ocolire etc.

În planificarea utilizării timpului de lucru, trebuie respectate următoarele proporții:

Lucrări planificate - 60%;

rezerva timp pentru munca neprevazuta - 20%;

Rezervă de timp pentru activitate creativă - 20%.

La planificarea și distribuirea timpului de lucru, managerului i se recomandă să țină cont de tiparele identificate de economistul italian Vilfred Pareto (1848-1923) în așa-numitul principiu Pareto (raport 80:20).

Principiul Pareto, în termeni generali, afirmă că în cadrul unui grup dat, părțile mici individuale sunt de o importanță mai mare decât a lor gravitație specificăîn acest grup. După cum arată practica comercială, acest raport este justificat în majoritatea cazurilor.

De exemplu:

· 20% dintre clienti dau 80% din cifra de afaceri;

20% dintre deponenții băncilor dețin 80% valoare totală depozite;

20% din produsele originale determina 80% din valoare produs finit;

· 80% din conflictele liderului vor fi cu 20% din subordonați.

Transferul acestui tipar în situația de lucru a managerului înseamnă că în procesul de lucru, 80% din rezultate sunt atinse în primele 20% din timpul petrecut. Prin urmare, managerul în munca de zi cu zi trebuie să planifice la începutul zilei de lucru soluția problemelor importante, iar apoi a celor secundare. Unii lideri, intuitiv conștienți de importanța de a face lucrurile imediat sarcini provocatoare, în modul lor de funcționare plănuiesc pentru această oră de la 8 00 la 10 00 , deși nu intenționează să efectueze alte probleme.

Alocarea rațională a timpului pentru a efectua lucrări specifice și stabilirea priorităților Are mare importanțăîn organizarea muncii şefului.

Supraîncărcarea managerului este o consecință a intersecției a numeroase sarcini pe care trebuie să le rezolve simultan. Prin urmare, este foarte important în munca unui manager să analizeze toate sarcinile manageriale care trebuie rezolvate, să identifice problemele importante și secundare și să aleagă prioritățile potrivite.

Profesionalismul unui lider este determinat intr-o masura decisiva de capacitatea de a stabili prioritati in rezolvarea problemelor manageriale.

Determinarea priorităților este un proces complex, așa că există linii directoare în teoria managementului care facilitează prioritizarea lucrurilor. Aceasta este utilizarea metodei de analiză ABC și a principiului Eisenhower.

Metoda de alegere a priorităților folosind analiza ABC se bazează pe următoarele modele, care sunt confirmate de experiență:

3. Sarcinile mai puțin importante și neimportante (categoria B) reprezintă 65% din numărul total de sarcini, iar semnificația lor este de 15%.

Sarcinile importante (B) pot fi îndeplinite de către șef sau pot fi încredințate altor interpreți – adjuncți, specialiști.

Sarcinile B sunt mai puțin semnificative, deși numărul lor este mare (65%). Rezolvarea acestor sarcini poate fi încredințată fără durere subordonaților, astfel încât managerul să aibă posibilitatea de a se concentra pe implementarea chestiunilor importante.

Timp pentru finalizarea sarcinilor:

65% la sarcinile A - 3 ore.

20% pentru sarcinile B - 1 oră.

15% la sarcinile B - 45 min.

4 ore 45 minute - (60%)

În situațiile în care este necesar să se decidă rapid ce sarcină să se acorde preferință, se recomandă utilizarea unui instrument auxiliar simplu propus de generalul american D. Eisenhower.

Conform acestui principiu, prioritățile sunt stabilite în funcție de criterii precum urgența și importanța. Pe această bază, există patru posibilități de implementare a acestora:

1. Sarcinile A - lucruri urgente și importante.

2. Sarcinile B sunt sarcini mai puțin urgente, dar importante.

3. Sarcinile B sunt urgente, dar mai puțin importante.

4. Lucruri mai puțin urgente, mai puțin importante.

Simplitatea și utilitatea acestui principiu este după cum urmează:

sarcinile A se execută imediat, fără întârziere;

Sarcinile B sunt îndeplinite în termene predeterminate;

sarcinile B sunt îndeplinite de cei cărora managerul le atribuie;

· Restul (mai puțin important și mai puțin urgent) poate fi aruncat la coșul de gunoi.

Trebuie remarcat faptul că aplicarea acestui principiu necesită un înalt profesionalism, intuiție în afaceri în identificarea sarcinilor importante (A) și curaj personal atunci când „varsează” unele sarcini într-un coș de hârtie.

Recomandările prezentate mai sus pot părea complicate, pentru unii - greu de implementat, dar, după cum arată experiența managerilor marilor firme străine, după câțiva ani de pregătire asiduă, acest lucru devine un obicei.

OPȚIUNI DE SARCINI ȘI INSTRUCȚIUNI METODOLOGICE PENTRU REALIZAREA LUCRĂRILOR DE CONTROL LA CASĂ

Sarcină pentru toate opțiunile:

ÎNTREBARE. Descrieți structura organizatorică a companiei dvs

1. Oferiți o scurtă descriere a întreprinderii dumneavoastră (tip de activitate, scară, scopuri și obiective principale).

2. Prezentați structura organizatorică a întreprinderii dvs.:

2.1. Definiți structura organizatorică a întreprinderii dumneavoastră (liniară, matriceală, funcțională etc.).

2.2. Justificați tipul de structură organizațională (ce factori au influențat tocmai o asemenea distribuție a responsabilităților în această organizație).

2.3. Prezentați structura organizatorică sub forma unei diagrame.

2.4. Identificați avantajele și dezavantajele acestei structuri organizatorice.

3. Trageți concluzii despre eficiența structurii organizaționale existente și formulați recomandări pentru îmbunătățirea acesteia

întrebare. Organizarea muncii personale a managerului.

Pentru a răspunde la această întrebare aveți nevoie de:

2.1. Definirea obiectivelor dorite și diferențierea acestora în funcție de următoarele criterii temporale:

"Diferenţiere"(din lat. diferență) - o formă de organizare a activităților educaționale, ținând cont de înclinațiile, interesele, abilitățile elevilor.

Definirea obiectivelor dorite și diferențierea acestora în funcție de următoarele criterii temporale:

• obiective de viață pe termen lung (personale și profesionale);

• obiective pe termen mediu (pentru următorii 5 ani);

• obiective pe termen scurt (pentru următoarele 12 luni).

Efectuarea unei analize a mijloacelor finale, în cadrul căreia resursele (personale, financiare, de timp) necesare atingerii obiectivelor sunt comparate cu situația reală. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă referiți la „lista de inventar” al obiectivelor compilată și să selectați 3-4 obiective cele mai importante, să determinați mijloacele necesare pentru a le atinge și să verificați ce altceva trebuie atins sau ce să începeți pentru a realiza obiective.

- să ofere flexibilitate planurilor;

- sa fixeze in planuri nu numai actiuni, ci si rezultatele asteptate;

· - să stabilească termenele exacte şi normele temporare de executare a treburilor;

Deosebiți important de urgent și evitați tirania problemelor urgente;

- revizuirea și ajustarea constantă a planurilor în ceea ce privește implementarea completă și la timp a cazurilor;

- planificați utilizarea timpului personal;

- rezerva perioade mari continue de timp pentru rezolvarea sarcinilor mari si scurte pentru problemele mici;

- asigurați-vă că se alocă cât mai puțin timp posibil activităților neproductive;

- încercați să planificați alternativ și căutați cel mai bun mod;

· Coordonează-ți planurile cu colegii.

· Planurile se întocmesc pe un an, șase luni, o lună, ultimul plan este un plan zilnic, care se bazează pe un plan săptămânal. Stabilește ce sarcini trebuie îndeplinite în timpul zilei, iar la cele planificate anterior se adaugă cele prost concepute.

În același timp, în esență, se disting liniile directoare profesionale care sporesc motivația muncii și ghidează aspirațiile profesionale.

Determină-ți punctele forte

identificați-vă deficiențele.

indicați factori externi favorabili, de promovare a carierei;

indica factori externi adversi și amenințări;

2.3. Planificarea personală a timpului a managerului. Există următoarele reguli de planificare:

Acoperiți doar 60% din ziua de lucru cu planul, lăsând 20% pentru rezolvarea problemelor neprevăzute și 20% pentru activități creative, inclusiv pregătire avansată;

Documentați cu atenție timpul petrecut, astfel încât să aveți o idee clară despre el;

Termină întotdeauna ceea ce ai început;

Planificați doar un astfel de volum de sarcini pe care să le puteți gestiona în mod realist; - să ofere flexibilitate planurilor;

Înregistrați în planuri nu doar acțiunile, ci și rezultatele așteptate;

Stabiliți termene și termene precise pentru executarea dosarelor;

Deosebiți importantul de urgent și evitați tirania urgentului;

Revizuirea și ajustarea constantă a planurilor în ceea ce privește implementarea completă și la timp a cazurilor;

Planificați utilizarea timpului personal;

Rezervați perioade mari de timp neîntrerupte pentru sarcini mari și cele scurte pentru probleme mici;

Asigurați-vă că activitățile neproductive necesită cât mai puțin timp posibil;

Încercați să planificați alternativ și căutați cea mai bună opțiune;

Coordonează-ți planurile cu colegii.

Planurile se întocmesc pentru un an, jumătate de an, o lună, ultimul plan este un plan zilnic, care se bazează pe un plan săptămânal. Stabilește ce sarcini trebuie îndeplinite în timpul zilei, iar la cele planificate anterior se adaugă cele prost concepute.

1. Definiți conceptul de „autogestionare”.

2. Luați în considerare procesul de planificare a muncii personale a unui manager folosind exemplul unei poziții specifice în structura organizatorică a întreprinderii sale:

2.1. definirea scopurilor şi diferenţierea lor în funcţie de criterii de timp.

2.2. Determinarea resurselor personale pentru atingerea obiectivelor.

2.3. Planificarea personală a timpului a managerului.

2.4. Autocontrol.

3. Trageți concluzii despre eficiența autogestionării în organizație.

Autogestionarea este utilizarea consecventă și intenționată a metodelor dovedite de lucru în practica zilnică pentru a face o utilizare optimă și semnificativă a timpului cuiva.

Mulți manageri sunt prea orientați spre proces, mai degrabă decât pe rezultate. Cu această abordare, ei preferă:

A face lucrurile corect în loc să le faci corect;

Rezolvați probleme în loc să creați alternative creative;

Îndepliniți datoria în loc să obțineți rezultate;

Reduceți costurile în loc să creșteți profiturile.

Fiecare persoană, în general, și în special cei care se pregătesc pentru munca unui organizator-manager sau sunt deja astfel, în primul rând, trebuie să fie capabili să transforme o situație, care se caracterizează prin acțiuni dezordonate din cauza circumstanțelor externe, într-o situaţie de sarcini direcţionate şi fezabile. Chiar și atunci când îți revin sarcini diferite din toate părțile și munca este de-a dreptul depășită, datorită planificării consecvente a timpului și utilizării metodelor de organizare științifică a muncii, este posibil să-ți desfășori mai bine activitățile, în fiecare zi alocând o rezervă de timp. (inclusiv pentru petrecerea timpului liber) pentru funcții cu adevărat de conducere.

În acest sens, trebuie menționat că toate afacerile efectuate de manager pot diferi în următoarele moduri:

după importanță;

după durata de execuție;

după numărul de participanți la implementarea acestora;

asupra costului energiei neuro-emoționale;

Prin natura, etc.

Cel mai important semn pentru un manager este importanța sau semnificația pentru el a afacerilor viitoare, care variază semnificativ de la un caz la altul.

Autogestionarea este autodezvoltarea unui manager ca persoană și organizarea activităților sale personale. Autogestionarea implică utilizarea intenționată și consecventă a metodelor de lucru dovedite în practica zilnică. Este eficientă mai ales în condițiile specifice ale predominării auto-organizării. Proces de decizie zilnic alt fel sarcinile pot fi gândite ca un cerc de autogestionare. Acesta conturează cinci funcții: stabilirea obiectivelor, planificarea, stabilirea priorităților, elaborarea unei rutine zilnice, precum și autocontrolul și ajustarea obiectivelor.

Scopul autogestionării este să vă folosiți la maximum abilitățile, să vă gestionați în mod conștient cursul vieții și să depășiți circumstanțele externe în viața personală și la locul de muncă.

Luați în considerare procesul de planificare a muncii personale a unui manager folosind exemplul unei poziții specifice în structura organizațională a acestuia

Planul zilnic al managerului de vânzări

Planul managerului de vânzări pentru ziua respectivă se bazează pe experiența și abilitățile fiecărui angajat. Un astfel de plan este similar cu un program și constă din următoarele elemente:

1. Lucrul cu o bază de clienți deja stabilită;

2. Cautarea si identificarea de noi potentiali clienti;

3. Atragerea de noi clienți (vorbirea la telefon și întâlnirea cu noi clienți);

4. Monitorizarea muncii concurenților;

5. Analiza muncii depuse (atât propria cât și departamentul în ansamblu)

Planul lunar al managerului de vânzări

Planul de lucru al unui manager de vânzări pentru o lună este de obicei compilat din rezultatul anterior. Adică se iau în calcul vânzările din ultima lună și se adaugă o creștere aproximativă a vânzărilor în luna următoare.

Un astfel de plan este întocmit cu atenție și obiectiv, deoarece nu există lună pentru o lună - unul poate fi destul de strălucit, iar celălalt chiar prea modest. Prin urmare, ei iau valorile medii și află:

· Volumul de produse care pot fi vândute clienților existenți;

Cât de mult poți crește vânzările către clienții tăi actuali?

· Cât de mult este posibil să găsești și să atragi clienți noi și cât de mult produs le poate fi vândut.

Fiecare plan de vânzări pentru manageri ajută la organizarea competentă a muncii unui angajat, la utilizarea corectă și cât mai rațională a fiecărui minut din timpul său de lucru, la atingerea scopurilor și obiectivele stabilite, la îndeplinirea acestora și chiar la îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor anterioare și, bineînțeles, crește creșterea vânzărilor.

4 optiune

· Tipul de activitate al organizaţiei este vânzarea şi furnizarea de produse textile.

Organizația este un dealer al fabricii de textile din Belarus. Vânzarea se efectuează în toată Rusia.

Obiectivele principale, livrarea de produse textile de calitate la un pret avantajos.

· Organizația noastră are o structură liniară. Această structură se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități se află un lider care controlează toate funcțiile îndeplinite de angajații din subordine.

Deciziile lui sunt transmise de-a lungul lanțului de sus în jos.

· Este o structură simplă pentru implementarea managementului întreprinderilor mici.

CEO

Știi ce poți face tu însuți pentru asta (puncte tari) și la ce mai trebuie să lucrezi (puncte slabe)
laturi)? Într-un cuvânt, este necesar să se obțină claritatea scopului.

Acesta este ultimul pas în stabilirea obiectivelor. Aceasta este o formulare concretă a obiectivelor practice pentru etapa ulterioară.
planificare. „Stabiliți termene limită – formulați rezultate”. În același timp, este necesar să ne amintim starea fizică,
sănătate, autoeducație și iluminare culturală. Nu vă asumați prea mult și
stabilesc, de asemenea, obiective pe termen scurt în concordanță cu realizarea obiectivelor lor globale pe termen lung.

Elaborarea de planuri și opțiuni alternative pentru activitățile lor. Planificare înseamnă pregătirea pentru implementare
obiective și timp. Principalul avantaj obținut prin programarea muncii este că
planificarea timpului aduce un câștig de timp, experiența practică spune că timpul petrecut pentru planificare
duce la o reducere a timpului de utilizare și în cele din urmă duce la economii de timp în general. dar
cu toate acestea, nu se poate presupune că, cu cât petrecem mai mult timp pentru planificare, cu atât vom economisi mai mult timp. LA
timp, ca în multe alte procese, când apare optimul, după care planificarea ulterioară nu are sens.
Dar totuși, după cum cred, dacă dedici cel puțin 10 minute pe zi, poți economisi până la 2 ore.

Pentru a ne îndeplini corect funcțiile și pentru a ne atinge obiectivele, trebuie în primul rând să ne înțelegem clar bugetul.
timp și set de sarcini. Atunci vom fi gata să delegam lucruri mai puțin importante și să le reducem.
număr. Când planificați, ar trebui să urmați câteva reguli de bază:

1) La întocmirea unui plan zilnic, este mai bine să lăsați liber 40% din timpul de lucru. Adică 60% - timp programat, 20% -
timp neprevăzut, 20% - timp spontan.

2) Este necesar să se documenteze timpul petrecut. În acest caz, este necesar să se indice cum și pentru ce a fost cheltuit. Acea. noi
are o înțelegere constantă a cheltuielilor de timp și experiență ca bază pentru nevoile viitoare de timp.

3) Reunirea sarcinilor - un plan de acțiune. Pentru a face un plan bun, trebuie să aveți o idee despre afacerea viitoare, să
de exemplu, împărțiți-le în cazuri pe termen lung, mediu și scurt.

După cum putem vedea, începutul este un plan pentru câțiva ani înainte. Este scos din planul vieții. După
a făcut un plan pentru următorii câțiva ani, putem face un plan pentru anul. În același timp, trebuie avut grijă
accidental să nu se angajeze în treburi ulterioare. În continuare, se întocmește un plan trimestrial, care servește drept instrument
control anual. Sarcinile și obiectivele sunt luate în considerare în planul lunar și sunt transferate din planul trimestrial al lunii,
terminat - Planul de zece zile este o prognoză și mai detaliată și mai precisă pentru perioada viitoare. „Planul zilnic prezintă
este ultimul și în același timp cel mai important pas în sistemul de planificare a timpului, o concretizare specifică (implementare)
obiective stabilite!

Tema 4 PLANIFICAREA LUCRĂRII PERSONALE A MANAGERULUI

4.1 Rolul și importanța planificării muncii personale a unui manager.

4.2 Caracteristici ale planificării muncii personale a unui manager.

4.3 Alegerea cazurilor prioritare ale managerului.

4.4 Delegarea de competențe în activitățile managerului.

4.1 ROLUL ȘI IMPORTANȚA PERSONALULUI

LUCRĂRI DE MANAGER

Șeful este figura centrală a aparatului de management, munca de succes a sistemului de management și a întreprinderii în ansamblu depinde de eficacitatea muncii sale. Managerul acționează pe baza principiului unității de comandă, înzestrat cu puteri și drepturi largi, dar în același timp este responsabil pentru rezultatele întreprinderii.

Funcțiile managerului sunt multiple: conducerea generală a întreprinderii, coordonarea acțiunilor departamentelor și serviciilor, lucrul cu personalul, determinarea scopurilor și obiectivelor activităților, luarea deciziilor, reprezentarea întreprinderii în relațiile cu alte organizații, control peste acțiunile interpreților etc. Implementarea funcțiilor de mai sus necesită calități de afaceri și personale ridicate.

O calitate importantă a unui manager este capacitatea de a răspunde la schimbările care apar în întreprindere și în afara acesteia, adesea în condiții de lipsă de informații și timp. În acest sens, există riscul unor decizii eronate.

Managerii operează în condiții în care resimt constant presiunea proprietarilor, managerilor de top, subordonaților, consumatorilor, partenerilor de afaceri etc. Ca urmare, mulți manageri se confruntă cu stres, care le afectează negativ eficiența muncii.

Motivul muncii nesatisfăcătoare a multor lideri, în special a începătorilor, este incapacitatea de a gestiona timpul. Astfel de manageri se străduiesc să îndeplinească singuri toate sarcinile, să fie la timp pentru toate întâlnirile, să primească toți vizitatorii, să aprofundeze toate problemele întreprinderii. Ei sunt primii care ajung la serviciu și ultimii care pleacă. În același timp, multe lucruri rămân neterminate. În cele din urmă, eficacitatea muncii sale este minimă, există un sentiment de nemulțumire față de sine, subalterni, incertitudine în forte proprii. Motivul pentru aceasta este incapacitatea de a planifica munca.

Pentru un manager care are o lipsă de timp pentru a rezolva probleme de producție, financiare, sociale și de altă natură, următoarele sunt tipice:

Neplanificarea utilizării timpului de lucru și slaba dezvoltare a domeniilor cheie de activitate;

Nervozitate, graba și confuzie în acțiuni;

Nerăbdare în luarea deciziilor și în relațiile cu semenii și subordonații;

Nivel insuficient de diviziune a muncii manageriale în departamente și grad scăzut de delegare a funcțiilor și responsabilităților către subordonați;

Lipsa ordinii la locul de munca;

Redundanță și lucru nesistematic cu documentele și corespondența primită;

Folosind principiul „ceea ce nu am avut timp la serviciu – voi termina acasă”.

Studiile interne, în cursul cărora au fost determinate principalele motive ale supraîncărcării managerilor de nivel superior și mediu și motivele utilizării ineficiente a timpului de lucru, au arătat următoarele rezultate (în ordinea importanței lor):

Calificare insuficientă a personalului de conducere - 66%;

Dezorganizarea informaţiei - 50%;

Nivel scăzut de mecanizare a muncii în management - 50%;

Dezorganizarea proceselor de producție - 32%;

Divizarea neclară a drepturilor și obligațiilor - 30%;

Un număr mare de întâlniri -28%.

O analiză a utilizării timpului de muncă de către liderii interni indică următoarele: durata timpului de muncă depășește norma cu 3 ore, în timp ce angajarea utilă este de doar 5-6 ore; directorii adjuncți vor „procesa” timp de 2-3 ore, iar angajarea utilă, respectiv, este de 5, respectiv 6 ore. Șefii de departamente folosesc timpul în aproape același mod ca specialiștii principali. Când vorbim de angajare utilă, ne referim la o listă de locuri de muncă, activități, luare a deciziilor etc., care sunt doar de competența acestor manageri.

Timpul este una dintre resursele care nu este regenerabilă. Lipsa timpului de îndeplinire a sarcinilor atribuite duce la o prelungire artificială a zilei de lucru, la utilizarea irațională a acesteia. Lipsa de timp este rezultatul lipsei de claritate, planificare și organizare a muncii managerilor. S-a stabilit că o convorbire telefonică neprevăzută de trei minute duce adesea la o pierdere de 15-20 de minute, care este necesară pentru a vă concentra din nou și a relua performanța inițială.

Capacitatea de a utiliza prudent și rațional timpul de lucru, îmbunătățirea constantă a procesului de planificare a acestuia este un semn al unui lider organizat. Planificarea timpului de lucru este adesea înțeleasă ca o simplă listă de probleme curente pentru ziua următoare. Având în vedere doar lista de locuri de muncă și neștiind durata acestora, în practică, în cel mai bun caz, acestea se limitează la o încercare de a estima volumul de angajare viitoare fără a analiza bugetul de timp. Dar contabilizarea timpului de lucru de la toate tipurile de muncă face posibilă obținerea unei imagini complete a sarcinii.

Problema utilizării eficiente a timpului de lucru și planificarea acestuia este relevantă pentru managerii de orice nivel.

Pentru liderii de cel mai înalt nivel organizatoric - președintele consiliului de administrație, președintele, vicepreședintele corporației, există un ritm foarte intens și o cantitate uriașă de muncă, care sunt predeterminate de particularitățile sarcinilor, schimbările din exterior. și mediul intern al organizației. Un lider de acest nivel nu poate fi sigur de corectitudinea deciziei luate, deoarece organizația continuă să funcționeze, iar mediul extern și intern continuă să se schimbe, adică există întotdeauna riscul de a greși. Studiile au arătat că săptămâna de lucru a conducerii superioare durează 60-80 de ore pe săptămână și se petrece pe:

Întâlniri programate, întâlniri - 50%.

Întâlniri neprogramate - 10%.

Lucru cu documente - 22%.

Excursii, sondaje - 3%.

Vorbind la telefon - 6%.

Managerii de mijloc, care sunt responsabili pentru funcționarea de zi cu zi a organizației, acționează ca un tampon între managerii de top și cei de jos. Ei pregătesc informațiile pe care se bazează deciziile managerilor superiori și dau ordine și sarcini competitive managerilor de linie și specialiștilor.

Unele studii arată că managerii de nivel mediu petrec aproximativ 89% din timp comunicând cu subordonații și angajații lor. Există o altă idee, conform căreia managerul mediu rămâne singur doar până la 34% din timpul său de lucru.

Descriind munca managerilor de nivel inferior, trebuie remarcat faptul că munca lor este intensă și plină de pauze frecvente, tranziții de la rezolvarea unei probleme la alta. Durata medie a unei sarcini este de aproximativ 48 de secunde.

Timpul de răspuns pentru decizii este, de asemenea, scurt. Aproape întotdeauna se epuizează în mai puțin de două săptămâni.

În Statele Unite, au fost intervievați peste o mie de manageri superiori și de mijloc. Rezultatul s-a dovedit a fi acesta: din fiecare sută de manageri, doar unul are suficient timp de lucru pentru a rezolva toate problemele; zece au nevoie de 10% mai mult timp, patruzeci au nevoie de 25% mai mult timp, iar alții au nevoie de 50% mai mult timp.

Eficiența timpului nu înseamnă că ziua de lucru este pre-rezervată până în ultimul minut. O astfel de eficiență în ceea ce privește munca flexibilă și mobilă ar fi absurdă. În același timp, eficiența nu înseamnă „sweat-squeezing”. Dimpotrivă, eficiența este asociată cu continuitatea, ceea ce permite un început planificat în utilizarea timpului și oferă o oportunitate de relaxare după muncă, de a aduna puteri pentru continuarea cu succes a activităților.

Este necesar să se planifice timpul de lucru personal al șefului în același mod ca toate celelalte activități ale organizației și resursele acesteia.

Planificarea este concepută pentru a asigura utilizarea rațională a celei mai valoroase resurse - timpul. Cu cât timpul este mai bine distribuit (adică planificat), cu atât mai bine poate fi folosit în interesele personale și profesionale ale liderului. Planificarea ca parte integrantă organizare raţională Munca personală a managerului înseamnă pregătire pentru realizarea scopurilor și structurarea timpului. Planificarea muncii zilnice, a sarcinilor și a rezultatelor pe termen mediu și lung permite nu numai utilizarea rațională a timpului, ci și obținerea succesului și a avea încredere în sine.

Așa cum o organizație își planifică strategia, fiecare persoană trebuie să gândească înainte și să nu cedeze cursului evenimentelor.

Principalul avantaj al programării muncii este că are ca rezultat o economie semnificativă de timp în general.

Există un timp optim petrecut pentru planificare, după care o creștere ulterioară a timpului de planificare devine ineficientă din perioada totală de planificare (an, lună, săptămână, zi). Acest optim nu trebuie să fie mai mare de 1%.

Funcționarea cu succes a organizației este posibilă numai cu condiția ca planificarea în cadrul acesteia să fie efectuată în mod intenționat. Cu toate acestea, conducerea multor organizații, din cauza încrederii excesive în sine, nu acordă atenția cuvenită dezvoltării planului și, prin urmare, este forțată să recurgă la un management „puternic”, ceea ce duce la un mod de lucru de urgență și, în cele din urmă, la o calitate subestimată a rezultatului. Obiectivele unor astfel de lideri tind să se schimbe zilnic, iar modul lor de lucru demonstrează clar cum să nu implementeze planul.

Dacă există încredere că problema este bine înțeleasă și suficient de simplă pentru a fi rezolvată fără utilizarea unor metode formale de planificare, atunci această circumstanță justifică dorința de a economisi timp la planificare și de a-l folosi pentru organizare și coordonare. Prin urmare, unele organizații pot atinge un anumit nivel de succes fără prea mult efort formal de planificare. Mai mult decât atât, doar planificarea și planul în sine nu garantează succesul. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori valoroși și esențiali pentru succesul unei organizații.

Semnificația practică a planificării muncii personale a unui manager este următoarea:

1. Dacă pachetul de lucru decide sarcina specificași vizează obiectivele finale ale activităților de management, apoi planurile bine concepute asigură realizarea acestora. Planificarea determină ce, cine, când, unde, cum, cât și de ce este necesar pentru atingerea unui anumit obiectiv. Astfel, este un mijloc de a crea o legătură între stabilirea obiectivelor și nu numai plan complet implementarea acestuia.

2. Planificarea vă permite să evaluați posibilitățile practice de realizare a obiectivelor. Este singurul mijloc de a prezice formal problemele și oportunitățile viitoare.

3. Planificarea facilitează găsirea unor modalități mai bune și mai eficiente de a atinge obiectivele organizației.

4. Planificarea descoperă și stabilește zone de probleme potențiale și consecințe neașteptate.

5. Planificarea oferă baza pentru estimarea costurilor și elaborarea bugetelor, programelor și resurselor.

6. Planificarea este baza controlului. Pentru ca controlul să fie eficient, acesta trebuie să fie strâns legat de planificare. O astfel de coordonare este foarte importantă pentru asigurarea eficacității procesului de management în ansamblu. O metodă cantitativă eficientă pentru implementarea sa este programarea, programarea și bugetarea.

7. Planificarea ajută la determinarea interacțiunilor și relațiilor de lucru potrivite. Deoarece servește la formarea obiectivelor, ajută la crearea unei unități de obiective comune în cadrul organizației.

8. Planificarea vă permite să prevedeți circumstanțele de care ar trebui luate în considerare la atingerea obiectivelor. Planificarea formală ajută la reducerea riscului în procesul de luare a deciziilor.

Există următoarele componente ale planificării.

Prima componentă a planificării este creșterea dimensiunii sarcinilor, a complexității acestora. Fiecare lucrare efectuată contribuie cu particula sa la rezolvarea problemei, iar rezolvarea fiecărei sarcini la atingerea scopurilor organizației.Planul concentrează toate deciziile luate cu privire la atingerea acestor obiective. Când planificăm, încercăm să răspundem la următoarele întrebări:

Ce ar trebui făcut?

Când se va face?

Cine o va face?

Unde se va face?

Ce presupune asta? si etc.

Complexitatea dă naștere nevoii de specializare și, deoarece fiecare specialist „vorbește propria limbă”, este responsabil pentru propria sa zonă a vieții organizației, are propriul punct de vedere, atunci specializarea poate duce la o încălcare a acțiunilor coordonate. . Prin urmare, este necesar să unim opiniile tuturor specialiștilor pentru a-și coordona acțiunile pentru atingerea scopurilor organizației.

A doua componentă a planificării este importanța tot mai mare a timpului. Dacă o întreprindere are de gând să pună la punct producția unor produse înaintea concurenților săi, atunci trebuie să investească în intervalul de timp corespunzător prevăzut în planuri.

A treia componentă a planificării este resursele limitate. Planul trebuie conceput astfel încât utilizarea resurselor limitate să fie optimă și ca resursele să poată fi manevrate.

A patra componentă. Costurile, investițiile de capital și rentabilitatea acestora joacă un rol important. Proiectul este neproductiv până când rezultatul este realizat. Prin urmare, este necesar să se prevadă cât mai curând posibil toate modalitățile de profit. Această împrejurare subliniază încă o dată necesitatea respectării stricte a planului.

A cincea componentă. Ca urmare a complicației sarcinilor economice, a costurilor de producție ca urmare a creșterii prețurilor și a impredictibilității situației economice, crește și elementul de risc în implementarea obiectivelor organizației. Prin urmare, condiția finanțării planului de implementare a obiectivelor organizației nu este doar un plan, ci un plan care poate fi implementat.

A șasea componentă. Procesul de implementare a planului, și deci realizarea obiectivelor organizației, este influențat de diferite componente. În acest caz, este necesar să se prevină în prealabil consecințele nedorite ale situației schimbate. O astfel de planificare este folosită pentru a lua decizii în orice situație neprevăzută. Merită să subliniem că o modificare a planului și o analiză a consecințelor unor astfel de modificări sunt posibile numai dacă planul în sine există. Prin urmare, planificând implementarea obiectivelor organizației, punem bazele controlului și managementului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Instituția de învățământ de stat federală

Tip profesional intermediar

Colegiul de Construcții din Krasnoyarsk

Lucrări de cercetare educațională

Planificarea si organizarea muncii managerului

Krasnoyarsk 2008

1. Scopuri și obiective

2. Introducere

3. Planificare

4. Funcții de planificare

5. caracteristici generale organizatii

6. Funcţiile organizaţiei

7. Cerințe pentru un manager

8. Organizarea muncii managerului

9. Funcția educațională a managerului

10. Funcția managerială a managerului

11. Anexa 1

12. Anexa 2

13. Anexa 3

14. Concluzie

15. Referințe

1. Teluri si obiective

I Pentru a vă familiariza cu planificarea și organizarea muncii unui manager,

- Funcțiile unui manager ca lider de echipă

- Organizarea muncii managerului

- Planificarea muncii managerului

- Principalele cerințe pentru calitățile personale - de afaceri ale unui manager.

II Să demonstreze că planificarea calității muncii managerului este o mare responsabilitate pentru organizație

III Arată cu un exemplu activitatea unui manager.

Sarcini:

I Studiul activităților unui manager într-o organizație

Care sunt rolurile unui manager

Eficacitatea organizării managerului de muncă

Calitățile de afaceri ale unui manager

II Investigați ce rezultat are rolul unui manager în activitatea profesională.

2. Introducere

Scopul planificării este acela de a asigura atingerea scopurilor propuse, îndeplinirea sarcinilor stabilite. Prin urmare, planul ar trebui să prevadă un mecanism de adaptare promptă a deciziilor planificate la o situație specifică. Un astfel de mecanism determină o legătură strânsă între planurile pe termen lung și cele pe termen scurt.

Înaintea fiecărei organizații ar trebui stabilite anumite obiective, spre care să le atingă activitățile. Astfel de obiective pot fi: generarea de venituri, angajarea în activități importante, interesante, promițătoare, prestigioase, obținerea necesarului și Informatii utile, oferind putere, securitate socială, securitate. Fiecare organizație se așteaptă ca angajații săi să aibă anumite cunoștințe, calificări, experiență, recunoașterea obiectivelor și valorilor lor, participare activă în afaceri, diligență, responsabilitate, disciplină, supunere față de regulile și normele de comportament stabilite.

Organizarea muncii managerului. Pentru ca managerul să-și poată planifica eficient timpul, el trebuie să știe unde și pe ce muncă se petrece timpul de lucru și cel non-lucrător. În acest sens, este recomandabil ca managerul să efectueze observații speciale, să-și studieze propriul timp petrecut în timpul zilei, săptămânii, lunii.

Pentru organizarea rațională a muncii sale, managerul trebuie să fie capabil să determine în mod clar durata fiecărei lucrări planificate, momentul începerii și sfârșitului acesteia. Începeți cu un plan pe termen lung. Pentru a face acest lucru, ar trebui să faceți o listă cu cele mai importante lucrări pentru an, trimestru, lună și apoi să setați datele de început și de sfârșit pentru aceste lucrări.

Este esențial să vă faceți planuri pentru ziua în scris. Acest lucru asigură o descărcare a memoriei și creează motive bune pentru muncă. Activitatea de afaceri a managerului devine un scop și se concentrează pe respectarea strictă a planului elaborat. În plus, un plan care este gândit și fixat pe hârtie este mai puțin susceptibil la diverse interferențe.

Un manager trebuie să aibă elocvență în afaceri. Scopul principal al introducerii este de a influența gândurile ascultătorilor, de a-i convinge de punctul lor de vedere. A vorbi bine nu înseamnă doar a prezenta toate datele disponibile, ci a atrage atenția publicului cât mai mult posibil și a-l cuceri de partea ta. Pentru ca performanța să fie eficientă, este necesar să vă pregătiți temeinic pentru aceasta.

Managerul în activitățile sale zilnice trebuie să viziteze sistematic locurile de muncă pentru contact direct cu subalternii și să obțină informațiile necesare.

Cel mai important lucru în munca unui manager este capacitatea de a influența fructuos subalternii și de a-i gestiona.

Managerul ar trebui să se concentreze pe rezultatele muncii, nu pe proces.

Managerul trebuie să urmeze cu strictețe rutina zilnică, pentru a putea distinge esențialul de secundar. Unii dintre manageri se înșală, crezând că sunt obligați să fie prezenți la toate negocierile, discuțiile și serbările fără excepție. Multe evenimente pot fi desfășurate cu succes de către deputați, iar managerul însuși poate fi angajat în acest moment în realizarea unei astfel de lucrări pe care nu le poate încredința nimănui. Timp necesarși un mediu calm sunt foarte de dorit pentru un manager pentru a rezolva majoritatea problemelor.

Managerul trebuie să-și înțărce subalternii să nu recurgă la el cu fiecare dintre problemele lor și să-i învețe să vină cu soluții, sugestii și sfaturi gata făcute. Această abordare nu numai că va economisi timpul managerului, ci va încuraja și posibilități creative muncitorii.

b Competență

ь Sociabilitatea

b Rezistența la stres

moralitate

b Curajul în luarea deciziilor

1) Prezența cunoștințelor generale în domeniul managementului întreprinderii.

2) Competență în materie de economie și tehnologie de producție.

3) Capacitatea de a controla situația, de a lua inițiativa și de a redistribui activ resursele întreprinderii în cele mai eficiente domenii de activitate.

4) Dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management sănătoase și eficiente, bazate pe acordul cu managerii inferiori și subordonații.

5) Disponibilitatea de experiență practică și cunoștințe în domeniul analizei situației economice din întreprinderi.

6) Capacitatea de a analiza activitățile și acțiunile întreprinderilor - concurenți.

3. Planificare

Planificarea este formarea unei imagini a viitorului în mintea subiectului. Aceasta este o condiție prealabilă pentru implementarea obiectivelor. Planificarea este una dintre cele mai importante funcții de management.

Scopul planificării este acela de a asigura atingerea scopurilor propuse, îndeplinirea sarcinilor stabilite. Prin urmare, planul ar trebui să prevadă un mecanism de adaptare promptă a deciziilor planificate la o situație specifică. Un astfel de mecanism determină o legătură strânsă între planurile pe termen lung și cele pe termen scurt.

Procesul de planificare constă din cel puțin cinci elemente.

Prima etapă este prognoza. Prognoza se referă la munca depusă de un manager care încearcă să vadă în viitor. Aceasta include o analiză sistematică a unei anumite game de factori pentru a anticipa oportunitățile disponibile. În această etapă, se face o evaluare a riscului. Dacă managerul se angajează sistematic în prognoză, atunci o astfel de prognoză va ajuta la dezvoltarea unei abordări rezonabile a tuturor planurilor pentru întreprindere. Prognoza folosește 3 dimensiuni (cu cât de departe încercăm să privim?); direcție (care sunt tendințele viitorului?); magnitudinea (cât de mare va fi schimbarea?).

A doua etapă este clarificarea și selectarea opțiunilor de dezvoltare. În practica managementului, situațiile care necesită singura abordare corectă sunt foarte rare. Prin urmare, managerul trebuie evaluarea calitatii alternative, comparați-le din punct de vedere al rentabilității, precum și cu ajutorul resurselor necesare și alegeți varianta cea mai potrivită.

A treia etapă este formularea obiectivelor. Lucrează la toate nivelurile de management regula generala: odată ce a fost decis un curs de acțiune, trebuie stabilit un obiectiv clar și un termen limită pentru atingerea acestuia (numerele sunt folosite acolo unde este necesar, acolo unde facilitează procesul decizional).

A patra etapă este elaborarea unui program de acțiune și întocmirea unui program de lucru. Un program de acțiune este o serie planificată sau ordonată de acțiuni viitoare care sunt necesare pentru atingerea unui obiectiv comun stabilit. Compilarea unui astfel de program începe cu o analiză a anumitor sarcini fără detalii excesive. Toate detaliile sunt elaborate ulterior și prezentate spre execuție, de regulă, de către managerul de linie. Pentru ca programul să fie eficient, este necesar să se prioritizeze implementarea acestor sarcini. Mai mult, este necesar să se evidențieze cele care ar trebui să primească prioritate temporară în finanțare.

Principalul lucru este secvența de timp a programului. Primul pas este să identifici cantitatea de timp disponibilă pentru manager. Următorii pași - includ determinarea duratei fiecărei etape.

A cincea etapă este formarea bugetului (bugetarea). Aceasta este foarte piatră de hotar, deoarece include estimarea costurilor programului și alocarea tuturor resurselor, în primul rând financiare. Bugetul poate fi utilizat pentru a controla implementarea planului și calitatea managementului întreprinderii.

Reguli generale de planificare:

1. Planificarea eficientă trebuie neapărat să înceapă de la vârf. Toate planurile trebuie să fie coordonate și convenite la nivelul managementului superior. Dar succesul nu va fi posibil fără implicarea personalului de conducere de la niveluri inferioare.

2. planificarea nu poate fi lăsată la voia întâmplării. Valoarea planificarii consta in a avea o abordare sistematica a rezolvarii problemelor, prevenirea dificultatilor Mâineși în identificarea și exploatarea oportunităților pe termen lung.

3. Planificarea eficientă necesită informații fiabile. Adesea, calitatea planului este direct predeterminată de calitatea premiselor analitice. Planificarea și colectarea de informații sunt strâns legate. Compararea rezultatelor efective cu planurile anilor anteriori servește drept bază pentru elaborarea planurilor pentru anul următor, deoarece. fără a lua în considerare astfel de rezultate, orice plan va fi inutil. Implementarea planurilor necesită monitorizare constantă, dacă este necesar - revizuire și ajustare.

4. pentru o planificare eficientă sunt esenţiale factori psihologici. Contacte foarte importante și semnificative între manageri de diferite niveluri, între conducere și angajații întreprinderii. Este necesar să se străduiască comunicarea și înțelegerea reciprocă între oameni ca garanție a planificării de succes.

Exemple de planificare a zilei de lucru a diferitelor persoane. Anexa 1 - rutina zilnică a directorului companiei. Anexa 2 - rutina zilnică a unei asistente. Și Anexa 3 – rutina zilnică a sportivului.

4. Funcția de planificare

Planificarea se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acesteia.

Principala este participarea numărului maxim de angajați ai organizației la lucrul asupra planului deja în primele etape ale pregătirii acestuia. Se datorează faptului că oamenii sunt mai predispuși și mai dispuși să îndeplinească sarcinile pe care și le-au propus decât „lansate de sus”, deoarece sunt mai apropiați și mai înțeleși de ei.

Un alt principiu al planificarii este continuitatea acesteia, datorita naturii corespunzatoare activitate economică organizatii. În conformitate cu aceasta, planificarea nu este văzută ca un act unic, ci ca un proces constant recurent în care toate planurile actuale sunt dezvoltate ținând cont de îndeplinirea trecutului și de faptul că acestea vor servi drept bază pentru planificarea în viitor. . Acest lucru asigură o anumită continuitate a planurilor.

Continuitatea planificării necesită respectarea principiului flexibilității, care implică necesitatea de a ajusta sau revizui în orice moment o decizie luată anterior în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Pentru a asigura flexibilitatea, în planuri sunt așezate așa-numitele perne, care oferă libertate de manevră în anumite limite.

Unitatea și interconectarea părților individuale ale organizației necesită respectarea principiului în planificarea activităților sale, armonizarea planurilor sub formă de coordonare și integrare. Coordonarea se realizează „pe orizontală”, adică. între departamente de același nivel, și integrare - „vertical”, adică. între unitățile superioare și inferioare.

Un principiu important al planificarii este economia: costul intocmirii unui plan este mai mic decat efectul obtinut in urma implementarii acestuia.

Un alt principiu de planificare este crearea conditiile necesare pentru a finaliza planul.

Principiile enumerate mai sus sunt universale, potrivite pentru diverse niveluri management, în același timp, fiecare dintre ele își poate aplica și propriile principii specifice.

Procesul de planificare în marile firme occidentale este realizat de un comitet de planificare, ai cărui membri sunt de obicei șefii de departamente, precum și departamentul de planificare și structurile sale de teren. Activitățile organismelor de planificare sunt coordonate de prima persoană a organizației sau adjunctul acesteia. Sarcina organelor de planificare este de a determina ce unități vor participa la implementarea anumitor obiective organizaționale, sub ce formă se va desfășura aceasta și cum vor fi asigurate cu resurse. Toate acestea sunt formalizate în proiectul de indicatori planificați, care este transmis spre considerare viitorilor executanți. Aceștia din urmă, după ce s-au familiarizat cu ele, își fac propriile completări, corecții, comentarii, care sunt luate în considerare în organizațiile de planificare.

Dacă organizația este pe mai multe niveluri, planificarea trebuie efectuată simultan la toate nivelurile, deoarece acestea reprezintă o decizie de planificare care nu este independentă de celelalte.

Practica arată că în companiile americane planurile se întocmesc, de regulă, în departamentele de producție. Potrivit unor date, aproximativ 2/3 din companiile americane planifică „de jos în sus”; 1/3 - bazat pe interacțiunea tuturor nivelurilor de management; nu există deloc o planificare de sus în jos.

În firmele engleze predomină și formarea planurilor în departamentele de producție, unde se întocmește planul inițial. Departamentul de planificare al companiei elaborează directive care merg către departamentul de planificare a liniilor (unitatea de producție) pentru a ține cont de performanța acestuia la pregătirea planului inițial. Aici, la fel ca în companiile americane, planificarea se bazează pe principiul „planurile contractorului”.

În companiile japoneze, inovația este introdusă cel mai adesea de sus în jos. Tactica activităților operaționale este de obicei dezvoltată de departamentul de management al personalului, iar luarea deciziilor este de natură de grup.

În funcție de capacitățile economice ale organizației, pot fi utilizate 3 abordări ale planificării.

Dacă resursele sale sunt limitate și nu sunt așteptate altele noi în viitor, atunci obiectivele sunt stabilite în primul rând, ținând cont de resursele disponibile și nu sunt revizuite în continuare, chiar dacă apar unele oportunități favorabile, deoarece pur și simplu este posibil să nu existe. fonduri suficiente pentru implementarea lor. Această abordare este utilizată în principal de organizațiile mici al căror scop principal este supraviețuirea.

Firmele mai bogate își pot permite să schimbe planurile, să se adapteze la noi oportunități, atrăgând fonduri suplimentare pentru utilizarea lor, al căror excedent îl au. Astfel, planurile odată întocmite nu rămân neapărat neschimbate, ci pot fi ajustate în funcție de situație. Această abordare a planificării se numește adaptativă.

În cele din urmă, organizațiile cu resurse semnificative pot utiliza o abordare de optimizare a planificării care se bazează nu pe resurse, ci pe obiective. Prin urmare, dacă proiectul se așteaptă să fie profitabil, nu se scutește nicio cheltuială.

Sunt cunoscute următoarele metode de planificare:

· Echilibru;

· de reglementare;

· Matematic.

Metoda echilibrului se bazează pe legarea reciprocă a resurselor pe care organizația le va avea și a nevoilor acestora în perioada de planificare. Ele sunt implementate prin compilarea bilanțurilor sistemice: material, cost și forță de muncă, care la rândul lor pot fi raportabile, planificate și previzibile din punct de vedere al orizontului de timp, și analitice și de lucru în ceea ce privește obiectivele creației.

Metoda normativă constă în faptul că tarifele de cost sunt stabilite ca bază pentru clădirile planificate pentru o anumită perioadă. diverse resurse pe unitate de producție (materii prime, materiale, echipamente, ore de lucru, Bani etc.). Normele folosite în planificare pot fi naturale, de cost și de timp.

Metoda matematică se reduce la calcule de optimizare bazate pe diverse tipuri de modele. Cele mai simple modele sunt statistice. Cu ajutorul modelelor statistice este posibil să se determine veniturile viitoare pe baza investițiilor curente și având în vedere ratele dobânzilor, se efectuează și alte calcule financiare (în zona planificare financiara). Utilizarea diferitelor metode are limitele sale, care sunt determinate de lipsa de timp, birocrația și inerția angajaților.

Planificarea pe termen lung în organizație este creată pentru mai mult de un an. Obișnuit, vorbim despre planificarea pe termen mediu de până la cinci ani, însă, soluția multor probleme majore cu care se confruntă organizația la implementarea strategiei nu se potrivește în acest moment și este necesar să se întocmească planuri pe termen lung, iar valabilitatea acestora ajunge la 10 ani sau mai mult. Planurile pe termen lung sunt de obicei dezvoltate sub forma unui set de obiective, programe complexe vizate, planuri strategice, planuri de afaceri.

Ca parte a planificării pe termen lung, sunt create planuri pentru:

– Dezvoltare de noi produse

– Reducerea costurilor

– Inovaţie

– Marketing

– producție

– Investiții

– Logistică

– Dezvoltarea sistemelor de control

– Financiar

– dezvoltare sociala.

Prin astfel de planuri, bazate pe proceduri standard, se determină pașii de urmat în viitor pentru atingerea scopurilor organizației, în primul rând, obținerea unui anumit volum de producție, profit etc.

5. Desprecaracteristicile generale ale organizației

O organizație este înțeleasă ca un grup de oameni uniți printr-un scop comun și care interacționează pentru a-l atinge. Organizația transformă, pe baza tehnologiilor existente, materialul, munca, informația și resurse financiare iar cu ajutorul lor asigură realizarea scopurilor.

Introducerea pe scară largă a relațiilor de piață duce la întărirea rolului organizației în viața societății moderne. În prezent, în cele mai multe cazuri, oamenii intră în relații economice între ei nu din propriul nume ci ca reprezentanţi ai organizaţiilor relevante. Pot fi proprietari, manageri sau angajați. După crearea lor, organizațiile dobândesc un anumit grad de independență.

Înaintea fiecărei organizații ar trebui stabilite anumite obiective, spre care să le atingă activitățile. Astfel de obiective pot fi: generarea de venituri, angajarea în activități importante, interesante, promițătoare, prestigioase, obținerea de informații necesare și utile, furnizarea de putere, securitate socială și securitate. Fiecare organizație se așteaptă ca angajații săi să aibă anumite cunoștințe, calificări, experiență, recunoașterea obiectivelor și valorilor lor, participare activă în afaceri, diligență, responsabilitate, disciplină, supunere față de regulile și normele de comportament stabilite. O organizație este o unitate de funcție și structură.

Structura organizatiei:

1. Tehnic - un set de obiecte materiale și procese. (spații, echipamente, tehnologii)

De regulă, structura tehnică nu poate fi modificată, adică. ea este dură. LA organizarea producţiei structura tehnică determină în mare măsură componența profesională și de calificare a personalului, afectează natura și conținutul muncii lucrătorilor, relația dintre oameni.

2. Social - este format din totalitatea participanților săi înșiși și legăturile dintre ei.

Aceasta include:

– Grupuri formale și informale.

– Poziții.

– Muncă și relații personale.

– Valori.

– Codul de conduită.

Toate elementele structurii sociale sunt schimbătoare și, prin urmare, se numește „Soft”.

3. Sociotehnice - un set de locuri de muncă.

Structura sociotehnică unește lucrătorii din punct de vedere spațial și tehnologic. Integrează o structură socială tehnică rigidă și flexibilă.

Activitățile organizației sunt supuse unui număr de legi, printre care se numără:

· Legea sinergiei - (greacă - cooperare, comunitatea) afirmă că capacitățile unei organizații în ansamblu depășesc suma capacităților părților sale individuale. Ca urmare, există un câștig real din asociere într-o organizație pentru membrii acesteia, acoperind pierderile asociate cu limitarea independenței acestora.

· Legea adunării proceselor interne și a funcțiilor îndreptate invers. De exemplu, diviziune - asociere, specializare - universalizare, diferențiere - integrare și invers. Acest lucru vă permite să utilizați simultan beneficiile ambelor, prin urmare, creșteți semnificativ oportunitățile sociale.

Legea conservării proporționalității. A treia lege de organizare cere ca proporționalitatea să fie menținută între aceasta și părțile sale în toate modificările posibile. Acest lucru vă permite să realizați oportunitățile disponibile într-o măsură mai mare. De exemplu, cu un personal umflat, angajații se îndepărtează și interferează unul cu celălalt, în timp ce, în același timp, cu o lipsă de personal, organizația poate să nu poată desfășura nici măcar munca curentă. În aceste cazuri apar pierderi economice care, printr-o abordare rezonabilă a afacerilor, pot fi evitate.

Legea compoziției. Esența legii este că funcționarea tuturor părților organizației fără excepție este supusă unui scop comun. Sarcinile individuale ale fiecăruia dintre ele sunt specificate și detaliate.

Legea conservării proporționalității.

· Legea autoconservării sugerează că orice organizație se străduiește să se păstreze ca întreg. Acest lucru necesită îndeplinirea unui număr de condiții. Acestea includ prevenirea șocurilor grave care pot duce la pierderea stabilității, de exemplu, conflicte, înlocuirea figurilor cheie, precum și economisirea resurselor, extinderea domeniului de activitate.

· Legea compoziției - funcționarea tuturor părților organizației, fără excepție, este supusă unui scop comun. Sarcinile individuale ale fiecăruia dintre ele sunt specificate și detaliate.

· Legea conștientizării prevede că numai membrii bine informați ai unei organizații pot lua decizii semnificative și eficiente.

Legea diversității necesare: sustenabilitatea unei organizații necesită ca aceasta să îndeplinească un set minim de diferite feluri activități și a avut specialiști de diferite niveluri de management și formare.

Legea ontogeniei ( dezvoltarea individuală, acoperind toate schimbările de la început până la sfârșitul vieții), viața oricărei organizații constă din trei faze principale, înlocuindu-se succesiv: formare, dezvoltare și dispariție. Sarcina conducerii este de a scurta cât mai mult prima fază, de a prelungi a doua și de a întârzia debutul celei de-a treia.

Este de interes să se clasifice organizația după o serie de criterii.

Pe baza clasificării acceptate în prezent, se pot distinge următoarele tipuri de organizații:

– După metoda de apariție - naturală și artificială.

– De statut juridic- oficial și neoficial.

– Prin natura contactelor interne – formale și informale.

– În raport cu membrii săi – primari și secundari.

– În funcție de particularitățile repartizării puterii între organizație și participanți - unitar și pluralist.

– După caracteristicile de funcționare - mecanice și organice.

– În scopuri de afaceri și sociale.

Din punct de vedere al apariției, se disting organizațiile naturale și cele artificiale.

Primii cresc, parcă singuri și sunt concentrați pe rezolvarea propriilor probleme (clubul intereselor). Pe baza acesteia se formează structura lor și se distribuie resursele. Astfel de organizații sunt independente și flexibile. Coordonarea acțiunilor participanților se bazează pe comun acord. Acest lucru îi ajută să se adapteze la schimbare și îi face mai rezistenți.

Organizațiile artificiale (de exemplu, ministerele) sunt create după un plan specific pentru atingerea unor obiective prestabilite din exterior. Acestea din urmă determină structura lor. Coordonarea asigură un singur centru. Predeterminarea scopurilor și structurii duce la faptul că în practică astfel de organizații, deși stabile și previzibile, dar destul de flexibile, nu se adaptează bine schimbărilor.

În mod firesc, organizațiile emergente sunt de obicei informale la început; ilegal din punct de vedere legal. Comunicarea dintre participanții lor este informală. În timp, astfel de organizații în majoritatea cazurilor dobândesc statut juridic, un sistem de norme și reglementări interne și, astfel, sunt formalizate. Și în măruntaiele organizațiilor oficiale apar grupuri informale și se dezvoltă relații informale. Organizațiile formale și informale (informale) formează împreună una reală. Granițele unei organizații formale și ale unei echipe informale de cele mai multe ori nu coincid, deoarece este posibil ca unii angajați să nu fie acceptați într-o astfel de echipă sau, din proprie inițiativă, să rămână independenți.

De regulă, nicio organizație nu poate fi fie doar formală, fie doar informală - acestea sunt formele sale extreme, dar de fapt conține atât acele elemente, cât și alte elemente. În funcție de situație, proporția relațiilor formale și informale fluctuează constant. O parte a organizației funcționează pe baza unor principii predominant formale, cum ar fi contabilitatea; celălalt - informal: unități științifice, de marketing și alte unități. Din punct de vedere al caracteristicilor relațiilor cu participanții, pe de o parte, se disting organizațiile unitare și pluraliste, iar pe de altă parte, primare și secundare.

Organizațiile unitare (lat. - unitate) sunt o echipă strânsă care lucrează pentru a atinge obiectivele stabilite din exterior. Unitatea, direcția acțiunii și disciplina sunt menținute aici cu ajutorul puterii dure, suprimarea inițiativei, restricțiile asupra libertății oamenilor. Organizațiile unitare sunt de obicei primare în raport cu membrii lor. Primatul înseamnă că organizația pentru oamenii pe care îi unește acționează ca ceva extern, a apărut și există independent de ei. Fiind incluși într-o organizație deja existentă, oamenii recunosc supremația acesteia asupra lor înșiși, imposibilitatea de a influența soluția problemelor fundamentale și se supun cerințelor acesteia.

Organizație pluralistă (lat - plural) - o asociație voluntară de participanți interesați de propriul beneficiu, realizată printr-unul comun. Prin urmare, în cadrul lor, există în principal interacțiune bazată pe tratate și acorduri, iar puterea este folosită pentru a coordona activitățile participanților independenți. Astfel de organizații sunt de obicei secundare, adică. sunt create de participanții înșiși, care îi dotează anumite reguliși resurse. Aceste organizații există atât corporative, cât și asociative.

La organizatii corporative includeți-i pe cei ai căror membri sunt dispuși să-și sacrifice temporar independența pentru a-și atinge obiectivele. Organizația își armonizează obiectivele individuale și contribuie la realizarea lor subordonându-se unui scop comun, care acționează în mod formal ca scop. Un exemplu de astfel de organizație este o societate pe acțiuni. Organizațiile de tip asociativ sunt create de participanți pentru coordonarea zilnică a activităților fără pierderi sau independență.

Pe baza caracteristicilor interacțiunii elementelor individuale ale organizației sunt împărțite în mecanice și organice.

Organizațiile mecanice se caracterizează prin inviolabilitatea granițelor, predominarea legăturilor rigide „verticale”, caracterul oficial al relațiilor, reglementarea și programarea cuprinzătoare a activităților. toate astfel de organizaţii sunt intreprinderi de stat precum şi firmele mari şi mijlocii.

Organizațiile organice se caracterizează prin: granițe neclare, independență semnificativă a legăturilor individuale, specializarea lor largă, libertatea de a alege opțiunile pentru activități, evaluarea rezultatelor acesteia pe baza unui efect de piață real, și nu pe indicatori stabiliți la nivel central, predominarea relațiilor informale. Astfel de organizații interacționează mai bine mecanic cu mediul și se adaptează la schimbările constante ale acestuia. De obicei, acestea sunt asociate cu cercetarea științifică, dezvoltarea, implementarea în practică a rezultatelor lor.

Organizațiile pot fi împărțite în funcție de obiectivele care le sunt stabilite. În acest sens, există organizații de afaceri și publice. Organizațiile comerciale asigură satisfacerea nevoilor pentru diverse bunuri și servicii. Organizațiile publice sunt concepute pentru a răspunde nevoilor membrilor lor de asistență reciprocă, comunicare, exprimare de sine.

Eficienţă tipuri diferite organizațiile sunt definite de cât de mult contribuie la atingerea obiectivelor valoroase, reducând în același timp costurile și diferitele tipuri de impacturi adverse.

O organizație se caracterizează prin șase caracteristici principale:

1) Prezența unui scop – dă sens existenței oricărei organizații, fără scop nu poate exista organizație. Cel mai adesea, scopul este de a satisface nevoile persoanelor incluse în acesta.

2) Izolarea de mediu – se manifestă prin izolarea proceselor interne și prezența unor limite care îl separă de mediul extern.

3) Relația părților individuale - aceste conexiuni pot fi economice, manageriale, sociale, informaționale, tehnologice etc.

4) Capacitatea de autoreglare cu ajutorul unui centru intra-organizațional - implică rezolvarea independentă a anumitor probleme viața interioarăși capacitatea de a implementa comenzi externe, ținând cont de circumstanțe specifice. O astfel de reglementare se realizează de către centrul intra-organizațional, care coordonează activitățile participanților, asigurându-le integrarea, unitatea și integritatea organizației. Un astfel de centru poate fi consiliul de administrație, un grup de inițiativă sau o persoană.

5) Cultura organizationala- unitatea normelor de comportament și a valorilor echipei, pe de o parte, și a elementelor materiale corespunzătoare, pe de altă parte.

6) Rezistența la perturbații externe și interne - capacitatea de a funcționa și de a se dezvolta în condițiile influențelor perturbatoare externe și interne menținând în același timp echilibrul. Sustenabilitatea se referă la structura unei organizații și la funcțiile acesteia.

6 . Funcția de organizare

Organizația ca funcție de management asigură eficientizarea activităților tehnice, economice, socio-psihologice și juridice ale oricărei întreprinderi. Funcția organizației vizează reglementarea activităților managerilor și interpreților. Organizația prevede existența responsabilității și autorității, precum și capacitatea de a le delega.

Un aspect important al organizației ca funcție de management este construirea unei organizații, ceea ce presupune crearea unui aparat de management care, în măsura maximă, corespunde planurilor strategice ale organizației și asigură interacțiunea eficientă a acesteia cu mediu inconjurator precum si realizarea obiectivelor stabilite.

La construirea unui aparat de management, ar trebui să se țină seama de specificul activităților diviziilor unei întreprinderi date, de subordonarea și interrelația acestora, care se exprimă în alegerea tipului de structură organizațională pentru gestionarea unei anumite întreprinderi. Există următoarele tipuri de structuri de management organizațional:

– Liniar

– funcţional

– Combinate

– sistem de management al proiectelor

– matrice

Structura liniară de management se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități se află un singur manager care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Se bazează pe diviziunea verticală a muncii manageriale și duce la management pe niveluri și vă permite să luați rapid decizii și să asigurați implementarea acestora fără a apela la sisteme de stimulare. Structura liniară de management prezintă o serie de dezavantaje: competență insuficientă a unor manageri, subiectivitate în luarea deciziilor, selecția nu întotdeauna obiectivă a personalului.

Structura funcţională a managementului presupune specializarea îndeplinirii funcţiilor individuale de conducere. Pentru implementarea unor astfel de funcții, sunt alocate unități speciale (sau interpreți individuali). Organizarea funcțională a managementului se bazează pe diviziunea orizontală a muncii manageriale, care presupune împărțirea unei cantități mari de muncă în părți separate.

Avantajele managementului funcțional sunt într-o soluție mai completă a problemelor speciale. Principalul dezavantaj al structurii de management funcțional este o scădere ușoară a responsabilității executanților pentru muncă, deoarece fiecare executant primește instrucțiuni (uneori conflictuale) de la un număr de manageri.

Structurile de management combinate (liniar-funcționale) pot elimina în mare măsură deficiențele managementului liniar și funcțional. Specificul sistemelor de control combinat este crearea de servicii funcționale de pregătire a datelor pentru managerul de linie pentru a rezolva cu competență problemele emergente de producție și management.

Sistemul de management al proiectelor este utilizat la întreprinderile în care se realizează restructurarea frecventă a aparatului de management în legătură cu introducerea de noi echipamente și tehnologii. Pentru finanțarea reînnoirii tehnice se creează organe de conducere pentru o anumită perioadă de timp, care organizează și controlează implementarea întregului proiect de dezvoltare a noilor tehnologii, inclusiv modernizarea echipamentelor, pregătirea personalului, logistică etc. De regulă, un astfel de sistem de control, după rezolvarea sarcinii care i-a fost atribuită, este eliminat sau modificat semnificativ.

Structura de management matrice este de obicei creată pentru o linie specifică pentru a asigura implementarea unor programe țintite extraordinare. Această structură se bazează pe combinația dintre structura liniară de management și managementul proiectelor.

Pentru implementarea eficientă a funcțiilor atât ale departamentelor, cât și ale specialiștilor și interpreților individuali, este necesar să se țină cont de cerințele principiilor de organizare:

· Goluri. Organizația și unitățile sale individuale lucrează pentru a atinge un scop comun.

· Elasticitatea organizației. La definirea sarcinilor și responsabilităților, ar trebui stabilit un optim între libertatea de acțiune a angajaților individuali și reglementările administrative.

· Durabilitate. Sistemul de control trebuie construit în așa fel încât elementele sale să nu sufere modificări fundamentale sub influența mediului extern și intern.

· Imbunatatire continua. Sistematic munca organizatorica pentru a îmbunătăți procesul de organizare și implementare a deciziilor.

· Subordonarea directă. Fiecare angajat trebuie să aibă un șef.

· Sfera de control. Managerul este calificat să supravegheze munca unui număr limitat de subordonați.

· Responsabilitate necondiționată. Managerul este întotdeauna responsabil pentru acțiunile subordonaților săi.

· Proporționalitatea responsabilității față de puterile date.

· Excepții. Deciziile cu caracter repetitiv se reduc la cele de rutină, a căror implementare este încredințată nivelurilor inferioare de conducere.

· Prioritate caracteristică. Funcția managerială dă naștere organului de conducere, și nu invers.

Pentru a îmbunătăți eficiența activităților de producție ale managerilor, este necesar să se determine normele de gestionare, i.e. calculați numărul de subordonați pe care un manager îi poate gestiona rațional. Necesitatea de a determina standardele de gestionare se datorează și faptului că forța de muncă este folosită pentru a crea produse moderne de înaltă calitate. un numar mare oameni și o persoană nu este în măsură să-și planifice, să organizeze și să-și controleze activitățile. În acest sens, managerul formează niveluri ierarhice de management, ceea ce confirmă o serie de probleme.

În primul rând, este nevoie de creșterea costurilor de management, care sunt cheltuite pentru stabilirea de legături orizontale și verticale și pentru coordonarea activităților diferitelor niveluri de management.

În al doilea rând, pierderea și denaturarea informațiilor cresc atunci când aceasta este transferată de la un nivel la altul.

În al treilea rând, timpul pentru luarea deciziilor manageriale, organizarea executării acestora și monitorizarea execuției este în creștere.

Astfel, apare o problemă de cost cumulativ la nivel de control, care ridică întrebarea câți subordonați poate gestiona eficient un manager.

Cel mai tradițional răspuns la întrebarea controlabilității sau domeniului de control este următorul:

· De la patru la opt persoane (pentru nivelul superior de management);

· De la opt până la șaisprezece persoane (pentru nivelurile medii și inferioare de management).

Prea multă controlabilitate poate cauza probleme dificile. Dacă intervalul de gestionare nu este limitat în mod corespunzător, va exista confuzie și o resetare în munca managerului.

7. Cerințe pentru un manager

În ultimii ani, noi metode de management au fost introduse pe scară largă, impunând pretenții sporite managerilor.

Un manager este un membru al unei organizații care gestionează oameni, determină scopurile activităților și ia decizii de management.

Managerii sunt subiecte ale activității manageriale și joacă trei grupuri de roluri în organizație:

1) Managerul acționează ca un lider care formează relații în interiorul și în afara întreprinderii, motivează angajații pentru atingerea scopurilor, coordonează eforturile subordonaților săi și acționează ca reprezentant al întreprinderii. Managerul trebuie să joace rolul unui lider, un lider pentru toți subalternii săi. Acest rol este determinat nu numai de poziția în ierarhia managementului, ci și de un tip special de relație cu subalternii, precum și de stilul de conducere.

2) Roluri informaţionale. Managerul colectează informații despre interne și Mediul extern, îl distribuie sub formă de fapte și reglementări și explică politica și obiectivele principale ale întreprinderii. A fi un „convertor” de informații este al doilea rol important al unui manager. Acest rol corespunde postului de manager într-o întreprindere și constă într-un proces creativ complex de transformare a diverselor informații primite.

3) Roluri în elaborarea și implementarea deciziilor de management. Managerul stabilește direcțiile și perspectivele de dezvoltare a întreprinderii, decide asupra repartizării resurselor disponibile, efectuează ajustări operaționale la planuri etc. Astfel, un alt rol al unui manager într-o organizație este dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor manageriale. Îndeplinesc acest rol, managerul organizează munca pentru a selecta mijloacele necesare atingerii obiectivelor stabilite.

Cerințele pentru un manager de afaceri sunt:

7) Disponibilitatea cunoștințelor generale în domeniul managementului întreprinderii.

8) Competență în materie de economie și tehnologie de producție.

9) Capacitatea de a controla situația, de a lua inițiativa și de a redistribui activ resursele întreprinderii în cele mai eficiente domenii de activitate.

10) Dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management sănătoase și eficiente, bazate pe acordul cu managerii inferiori și subordonații.

11) Disponibilitatea de experiență practică și cunoștințe în domeniul analizei situației economice din întreprinderi.

12) Capacitatea de a analiza activitatile si actiunile intreprinderilor - concurenti.

Și totuși, cea mai importantă cerință pentru un manager de orice nivel este capacitatea de a gestiona oameni. Această abilitate include:

¤ Cunoașterea în perfecțiune a subordonaților lor imediati, a abilităților și capacităților acestora de a îndeplini munca specifică care le este atribuită.

¤ Cunoașterea condițiilor care leagă întreprinderea și angajații, protejând interesele ambilor în mod echitabil.

¤ Eliminarea lucrătorilor incapabili pentru a menține unitatea și claritatea funcționării întreprinderii.

Succesul muncii unui manager depinde în mare măsură de abilitățile, calitățile personale de afaceri și experiența acestuia. Alături de calitățile personale și de afaceri, succesul muncii unui manager depinde în mare măsură de experiența acestuia, care este înțeleasă ca cunoștințe, aptitudini și abilități manageriale. Abilitatea profesională a unui manager crește, de regulă, odată cu durata muncii sale. Cu toate acestea, această afirmație este adevărată atunci când, în procesul activității practice, managerul trebuie să rezolve noi probleme, adică. lucrează creativ. Capacitatea unui manager de a rezolva problemele în mod creativ îi permite să lucreze eficient în situații de incertitudine care apar destul de des în condițiile moderne ale întreprinderilor.

Managerul întreprinderii trebuie să ia în considerare impactul asupra activitati de productie așa-numiții factori personali, care includ:

· Dorința de a-și îmbunătăți poziția

· Dorinta de a-ti creste veniturile

· Riscul ca, ca urmare a participării la procesul de schimbare, o persoană poate suferi pierderi sau chiar în ultima solutie chiar să-ți pierzi locul de muncă

· Atitudine negativă de a schimba dacă, în opinia uneia sau alteia, apar structuri cu un statut privilegiat.

· Frica de a lua o decizie greșită

· Nedorinta de a-si asuma responsabilitatea si de a lua initiativa.

Se fac solicitări serioase asupra competenței profesionale a managerilor. Cele mai importante dintre ele:

l Înțelegerea naturii muncii manageriale și a procesului de management

b Competență profesională

o Cunoașterea responsabilităților postului

o Abilitatea de a colecta, analiza și procesa informații

l Abilitati organizatorice

l Gândire creativă

b Caracter moral înalt

Organizarea muncii șefului

Structura timpului de lucru, %
	Maistru	Seful departamentului	Director
Munca operationala
Întâlniri, întâlniri
E-mail de lucru, apeluri telefonice
Rămâi cu șeful
Munca sociala
Briefing de conversații
Alte lucrări

Semne de eleganță

	Alb, albastru, roz, fildeș	Orice culoare		Pentru a se potrivi cravata
Albastru marin	Alb, roz deschis, fildeș	Roșu-negru
albastru inchis	Alb, fildeș	Bordeaux, gri-rosu	Negru, maro închis	Gri, Bordeaux
Gri inchis		Alb-rosu-albastru		Albastru închis, maro
verde inchis	Fildeș, roz deschis	Roșu-verde-maro	Maro	Maro
Nisip	Albastru deschis, roz	albastru inchis	Maro deschis	albastru deschis
Maro deschis	Alb, roz, tutun	Verde, visiniu, rosu-negru	Roșu-maro, cafea
Maro inchis	Alb, bej, roz deschis	Verde-maro, rosu-negru	Maro	Cafea, Bordeaux
		Gri argintiu, rosu negru		Fumuriu, negru, violet închis

Calitatile necesare unui manager:

b Competență

ь Sociabilitatea

b Rezistența la stres

moralitate

o Abilitatea de a rezolva probleme în mod creativ

b Curajul în luarea deciziilor

Tipare de comportament ale managerului:

· Rezolvă singur problema, folosind informațiile disponibile.

· Solicită informațiile necesare de la subordonați și rezolvă independent problema.

· Discută problema cu subordonații și ia o decizie independentă.

· Discută problema cu subordonații și selectează o soluție convenită de comun acord.

· Încredințează rezolvarea problemei subordonaților, oferindu-le informațiile necesare.

· Încredințează căutarea de informații și rezolvarea problemelor subordonaților.

Stil de control:

· Compromite

· Democratic

· Dezorganizare

8 . Organizarea muncii managerului

Conceptul de organizare a muncii a unui manager include: contabilitatea și analiza costurilor timpului de lucru și non-lucrător, planificarea muncii și timpul alocat implementării acestora, elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale, pregătirea și desfășurarea ședințelor de birou, organizarea locuri de munca, imbunatatirea conditiilor de munca, pregatire avansata.

Îmbunătățirea organizării muncii managerilor presupune respectarea strictă a principiilor organizării științifice a muncii personalului de conducere. Aceste principii includ specializarea, proporționalitatea, fluxul direct, continuitatea, ritmul, o abordare sistematică și integrată.

Principiul specializării presupune o diviziune profundă a muncii în aparatul de conducere în vederea concentrării posturilor individuale omogene într-o anumită unitate funcţională.

Principiul proporționalității prevede respectarea unor raporturi (în număr de cadre de conducere, calificări ale salariaților) între diverse părți(legături) aparatului de management, astfel încât funcțiile și procedurile acestuia să fie îndeplinite în timp util și calificat, precum și să se armonizeze între ele fără blocaje și asalt.

Principiul directității impune, la organizarea proceselor de muncă, dezvoltarea căii celei mai scurte pentru deplasarea informațiilor și documentației de la locul de origine la locul de utilizare.

Principiul continuității prevede reducerea la minimum a diverselor întreruperi tehnologice în procesele de management. Implementarea acestui principiu înseamnă, în primul rând, reducerea pierderii timpului de lucru al angajaților.

Principiul ritmului în raport cu aparatul de control înseamnă cerința lucrului uniform a tuturor legăturilor sale, subordonarea întregului proces de muncă unui anumit regim planificat, care este stabilit prin documente de planificare și tehnologice.

Principiul unei abordări sistematice și integrate a studiului activității de muncă a lucrătorilor manageriali și, în primul rând, a managerilor, necesită implicarea unei game largi de specialiști din diverse domenii în studiul problemelor organizaționale - economiști, psihologi, sociologi. , avocați, fiziologi etc.

Pentru ca managerul să-și poată planifica eficient timpul, el trebuie să știe unde și pe ce muncă se petrece timpul de lucru și cel non-lucrător. În acest sens, este recomandabil ca managerul să efectueze observații speciale, să-și studieze propriul timp petrecut în timpul zilei, săptămânii, lunii.

Succesul activității unui manager de întreprindere depinde nu numai de condițiile materiale și tehnice, ci și de modul în care își gestionează cel mai de preț bun - timpul.

Reguli de bază, a căror implementare va ajuta managerul să obțină economii de timp.

1. Formați blocuri de lucru în care veți include executarea unor sarcini mari sau complexe. Dacă combinați performanța mai multor lucrări la scară mică, dar similare ca natură (de exemplu, convorbiri telefonice, răspuns la scrisori de la corespondenți, discutarea problemelor de lucru cu angajații) în blocuri de lucru, atunci economisirea de timp va fi evidentă.

2. Retrageți-vă în mod deliberat și stabiliți orele nelucrătoare. Pentru a îndeplini sarcini extrem de importante, este necesar să poți lucra în liniște, fără nicio interferență din exterior. Este inacceptabil ca ușile biroului tău să fie mereu deschise pentru toată lumea.

3. Când negociați, stabiliți regulile, precum și determinați costurile necesare timp pentru a îndeplini anumite sarcini. Ar trebui discutat orice, dar nu mai mult de o oră. Acest timp ar trebui să fie suficient pentru a asculta toate punctele de vedere și pentru a lua decizii majore.

4. Respectați principiul stabilirii priorităților în efectuarea tuturor tipurilor de muncă. Singura modalitate de a face față fluxului de cazuri, sarcini, întâlniri de afaceri, acorduri este să stabiliți clar și fără ambiguitate priorități pentru sistemul de afaceri, concentrându-vă pe atingerea propriilor obiective și îndeplinirea sarcinilor cu adevărat importante.

5. Ori de câte ori este posibil, fă doar lucrurile cu adevărat importante.

6. Profitați din plin de delegare ca serviciu plătit. Nicio persoană de afaceri care își prețuiește timpul nu ar trebui să facă totul singur. Acele sarcini, a căror implementare ar putea să o asume subordonații tăi, trebuie cu siguranță să fie îndeplinite de aceștia.

7. Este recomandabil să efectuați sarcini mari în piese mici. Obiectivele și proiectele ar trebui, de asemenea, împărțite în porțiuni mici și realizate pe o perioadă de timp suficient de lungă. Pentru a face acest lucru, fiecare zi ar trebui să fie alocată acestei lucrări timp de aproximativ două ore. Când primul obiectiv intermediar este atins, vor fi dezvăluite și anumite rezultate care vor motiva implementarea sarcinilor rămase.

8. Faceți principalele sarcini dimineața devreme, ceea ce creează un sentiment de succes. Secretul succesului multor manageri este că ei dimineata devreme acasă sau la locul de muncă, imediat înainte de începerea zilei de lucru, reușesc să finalizeze o nouă afacere importantă pentru ei, sau măcar să o înceapă. O astfel de conducere decisivă dă roade în orice caz.

Cunoașterea și uz practic reguli de baza pentru construcție corectă timpul de lucru al managerului si subalternilor acestuia permite, in conditii specifice de productie, cresterea eficientei activitatii de munca a unei subdiviziuni de organizatii.

Atunci când organizează planificarea personală a muncii, un manager ar trebui să respecte următoarea secvență:

· Determinarea timpului alocat sarcinilor obișnuite

· Analiza conținutului cazurilor planificate și determinarea timpului necesar implementării acestora.

· Întocmirea unui plan pe termen lung

· Înregistrarea evenimentelor curente și întocmirea unui plan pentru ziua de lucru

· Înregistrarea evenimentelor curente și întocmirea unui plan pentru ziua de lucru.

· Programarea timpului managerului are de obicei 2 obiective:

· Utilizați timpul disponibil pentru activități extrem de eficiente;

· Atinge-ți obiectivele cu cât mai puțin timp posibil.

Cu cât managerul își planifică timpul mai competent și mai atent, cu atât mai fructuos îl va putea folosi în interesele sale personale și profesionale. Experiența mondială arată că o creștere a timpului de planificare duce la o reducere a timpului de execuție și, în cele din urmă, la economii de timp în general.

Managerii care își planifică în mod regulat ziua de lucru în decurs de 10 minute pot economisi până la 2 ore de timp de lucru și pot face față mult mai eficient tuturor sarcinilor cu care se confruntă.

Documente similare

Luarea în considerare a fundamentelor teoretice ale organizării muncii a unui manager și recomandări pentru îmbunătățirea acesteia. Esența activităților de management, cerințele pentru lider, funcțiile de planificare și rolul managerului. Conceptul de putere, conducere și stiluri de conducere.

munca de curs, adăugat 28.10.2010


Baza teoretica rolul unui manager într-o organizație. Cunoștințe profesionale și un mecanism de activare a unui manager într-o organizație. Ciclu de viață administrator. Rolul unui manager în formarea unui manager modern pe exemplul șefului întreprinderii SRL „ROSNO”.

lucrare de termen, adăugată 26.12.2011


Descrieri ale functiilor manageriale: planificare, organizare, motivare, coordonare si control. Studierea sistemului de măsuri de dotare a locului de muncă cu mijloace și obiecte de muncă și amplasarea funcțională a acestora. Analiza rolului informației în munca unui manager.

lucrare de termen, adăugată 19.06.2011


Caracteristicile metodologice ale problemei organizării raționale a muncii managerului. Analiza muncii managerului companiei Sirius LLC și a costului timpului său de lucru. Formularea de recomandări pentru îmbunătățirea eficienței timpului de lucru.

lucrare de termen, adăugată 04.06.2016


Principalele caracteristici ale unui manager ca manager profesionist. Cerințe pentru manageri stadiul prezent. Trăsături caracteristice ale managerului secolului XXI. Caracteristicile abordărilor moderne de înțelegere a rolului unui manager într-o organizație.

rezumat, adăugat la 08.01.2012


Determinarea caracteristicilor și caracteristicilor specifice ale muncii unui manager - un specialist angajat profesional în activități manageriale la o întreprindere. Luarea în considerare a îndatoririlor și metodelor de lucru ale managerului de personal în organizația „Russian Light”.

lucrare de termen, adăugată 23.01.2012


Concept general, functii, sarcini principale, specificul si calitatile obligatorii ale unui manager. Etapele planificării carierei unui manager. Stabilirea de obiective profesionale pe termen scurt și lung, modalități și posibilități de a le atinge. Analiza SWOT a carierei unui manager.

munca de creatie, adaugat 16.04.2011


lucrare de termen, adăugată 23.05.2014


Analiza muncii unui senior manager în CJSC „Deposit-plus”. Locul și rolul său în organizație. Funcțiile unui manager: planificarea activităților echipei, distribuirea sarcinilor subordonaților, ținerea de întâlniri, completarea formularelor de raportare, negocierea.

raport de practică, adăugat 19.04.2014


Istoria apariției, conceptele de bază, esența și structura planificării strategice ca mijloc de atingere a obiectivelor organizației. Dezvoltarea obiectivelor strategice și a opțiunilor alternative de dezvoltare. Motivul pentru alegerea strategiei de activitate.