Analiza situațională a întreprinderii. Scopul analizei situaționale

analiza situațională– acestea sunt evoluții complexe ale SD, care se bazează pe analiza unei singure situații manageriale. Analiza situațională permite, pe baza unei analize mai profunde a situațiilor, stabilirea tendințelor, tiparelor și factorilor care determină dezvoltarea acestora, pentru a accepta în mod rezonabil dezvoltarea durabilă, inclusiv pe cele strategice.

Una dintre sarcinile principale ale analizei situaționale- stabilirea nu a tuturor, ci a principalilor factori care au un impact semnificativ asupra evoluției situației, și înlăturarea acelor factori care nu pot avea un impact semnificativ.

Situatie - aceasta este o combinație de factori interni și externi, circumstanțe, condiții, forțe de operare active și pasive, care necesită adoptarea unor decizii strategice și tactice importante care determină activitățile organizației, precum și asigurarea prevenirii fenomenelor de criză. Se presupune că situația se dezvoltă în conformitate cu anumite tipare („reguli ale jocului”) sub influența anumitor mecanisme și evenimente interne care au loc în afara organizației;

Direcție - aceasta este o zonă de activitate activă a organizației în care este necesar să se adopte SD importante sau pot apărea situații de criză;

Situația de referință este o situație tipică caracteristică acestei direcții, care a apărut deja mai devreme, pentru care există informații despre deciziile luate, acțiunile și rezultatele acestor acțiuni.

Banca de situatii - este vorba de informații sistematizate despre situații, de obicei stocate pe un suport de mașină, echipat cu instrumente speciale pentru stocarea, regăsirea și actualizarea (actualizarea) eficientă a datelor.

comitet de experți - un grup de specialiști cu înaltă calificare format pentru a efectua o examinare (în special, „brainstorming”) în procesul de analiză situațională.

Experți de primul nivel- specialisti de inalta calificare cu cunostinte profesionale intr-una din domeniile sau experienta in rezolvarea problemelor care au legatura directa cu obiectul analizei situatiei.

Experți de nivel al doilea– specialiști cu înaltă calificare, capabili să analizeze și să evalueze situația în ansamblu;

tehnolog - un specialist cu cunoștințele și experiența profesională necesară în organizarea și efectuarea unei analize situaționale.

analist - un specialist cu atât cunoștințele și experiența profesională necesare în analiza situațiilor din acest domeniu, cât și experiența în sprijinirea analizei situaționale, întocmirea de rapoarte și concluzii analitice.

factor de decizie - persoana sau organismul care ia decizii in situatia analizata.

probleme de profil - principalele probleme care influenţează dezvoltarea şi evaluarea situaţiei într-o analiză situaţională.

Sistem de evaluare - include informații despre factorii care determină situația, despre semnificația lor comparativă, despre scalele de evaluare a valorilor factorilor, valorile prag, reguli de decizie Oh.

Index - un indicator generalizat calculat cu ajutorul unui sistem de evaluare şi care caracterizează starea situaţiei.

3.6.2. Etapele analizei situaționale

Principalele etape ale analizei situaționale sunt prezentate în Figura 3.10.

Pregătirea pentru o analiză situațională începe cu o definire clară a situaţiei de luare a deciziilor. După cum știți, în multe cazuri, sarcina corectă este jumătate din succes.

În etapa pregătitoare, se efectuează selecția experților de primul și al doilea nivel - formarea unor comisii de experți pentru efectuarea unei analize situaționale, ținând cont de pregătirea lor profesională.

Una dintre sarcinile principale ale acestei etape este pregătirea informațiilor despre situație, factori interni și externi, probleme conexe etc., care influențează dezvoltarea acesteia. Este recomandabil să pregătiți o descriere semnificativă a situației, inclusiv cu ajutorul lui Cuvinte cheie, care poate fi util în formarea fluxurilor de informații în procesul de realizare a unei analize situaționale.

Analiza situațională poate fi precedată de pregătirea suportului informațional necesar, care să permită o mai bună înțelegere a situației, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, precum și a principalilor factori care determină dezvoltarea acesteia. Uneori pare oportună întocmirea unor rapoarte analitice speciale pentru specialiștii implicați în analiza situațională, membri ai comisiei de experți.

Furnizarea suportului metodologic, informațional, precum și conținutul suportului informatic revine grupului analitic, care ar trebui să includă atât tehnologi pentru organizarea și efectuarea analizei situaționale, cât și analiști - specialiști care activează profesional în domeniul căruia i se face obiectul analizei situaționale. aparține.

Una dintre sarcinile principale ale grupului analitic este să definească și să stabilească clar sarcina analizei situaționale pentru specialiștii invitați să participe la implementarea acesteia. În același timp, obiectivele analizării situației, obiectivele pregătirii opțiunilor alternative și elaborarea de recomandări pentru adoptarea de măsuri strategice și tactice. decizii de management. Determinarea scopurilor și stabilirea sarcinii analizei situaționale sunt efectuate de grupul analitic în procesul de lucru în comun cu decidentul.

Fig.3.10. Etapele analizei situaționale

Analiza informatiilor începe cu căutarea unor posibili analogi. Informațiile despre analogi sunt prezentate sub forma unui anumit număr de situații de referință. Dacă situația apărută este una dintre cele de referință, atunci se știe cum să se acționeze în ea. Prin urmare, pregătirea și luarea deciziilor într-o astfel de situație, cum ar fi elaborarea de recomandări adecvate, munca deosebita nu suna.

Dacă situația care a apărut este de așa natură încât pare apropiată de una dintre cele de referință, atunci este necesar să se evalueze cât de semnificative sunt diferențele existente. Și în acest caz, informații despre situația de referință corespunzătoare și despre diferențele stabilite de grupul analitic sunt transmise comisiei de experți pentru elaborarea unei concluzii finale.

În banca de situații, alături de informații despre situații de referință, pot fi stocate și informații despre alte situații care s-au întâmplat înainte. Dacă situația care a apărut este de așa natură încât să nu existe situații de referință apropiate, atunci toate informațiile disponibile, împreună cu informațiile despre situații similare (nereferințe) anterioare, sunt transmise de grupul analitic al comisiei de experți.

Când suficient volum mare informații în această etapă, adesea se dovedește a fi adecvată efectuarea unei examinări preliminare pentru a respinge informații insuficient de semnificative sau inexacte. Pe baza analizei se formeaza un pachet de informatii care este necesar pentru analiza situatiei.

Etapa de analiză a informațiilor poate fi finalizată cu pregătirea unei analize analitice pentru participanții la expertiza colectivă asupra deciziilor adoptate anterior, implementarea și eficacitatea acestora.

Analiza situatiei . Dacă situația nu se numără printre cele de referință, atunci una dintre sarcinile centrale ale acestei etape este identificarea principalilor factori care determină dezvoltarea situației. Cea mai comună modalitate de a rezolva această problemă este utilizarea metoda de evaluare a expertilor, adică activitatea comisiei de experți, în special metoda brainstormingului.

După stabilirea factorilor, se determină semnificația lor comparativă, adică. gradul influenţei acestora asupra evoluţiei situaţiei. Se poate asigura formarea de indici – sisteme speciale de evaluare menite să evalueze situația. Pentru a asigura utilizarea reală a sistemelor de evaluare formate pentru analiza situațională, este necesară definirea scalelor în care se presupune că se măsoară fiecare dintre principalii factori incluși în sistemul de evaluare.

După aceea, puteți trece la formarea regulilor de decizie, cu ajutorul cărora sunt determinate stările situației în care este necesar să se aplice anumite acțiuni de control.

Una dintre sarcinile principale ale acestei etape a analizei situației este de a analiza problemele cheie de profil ale situației, inclusiv o evaluare a:

punctele forte și punctele slabe;

pericole și riscuri;

perspective de dezvoltare a situației în cadrul problemelor luate în considerare.

Rezultatul unei astfel de analize este o prezentare mai clară a problemelor care apar în legătură cu situația actuală.

Sarcina etapei de analiză a situației este considerată finalizată dacă, în urma implementării acesteia, decidentul primește o imagine clară, destul de completă a situației, care este necesară pentru luarea unor decizii importante de management.

În cel mai bun scenariu, echipa de analiză poate vedea o modalitate de a atinge obiectivele organizației cu cea mai mică cheltuială posibilă de resurse.

Etapa analizei situației completează evaluarea stabilității situației la posibilele schimbări din mediul extern și intern, la cele mai probabile modificări ale indicatorilor care caracterizează dinamica evoluției situației.

Elaborarea de scenarii pentru eventuala evoluție a situației începe cu o descriere semnificativă și definirea unei liste a scenariilor cele mai probabile pentru dezvoltarea situației. Pentru a rezolva această problemă, se poate folosi metoda brainstormingului.

Cele mai obișnuite modalități de a dezvolta scenarii presupun formarea unei liste cu principalii factori care influențează evoluția situației. Folosind factorii identificați, se formează modele de dezvoltare a situației.

Diverse opțiuni pentru modificarea valorilor factorilor în conformitate cu modelele dezvoltate duc la diferite opțiuni modificări ale situației – diferite scenarii ale dezvoltării acesteia. Desigur, în primul rând, vor fi luate în considerare acele modificări ale factorilor care par experților a fi cele mai probabile. Estimările de prognoză ale schimbărilor în principalii factori sunt determinate de experți. Atunci când se determină dinamica modificărilor valorilor factorilor, se poate folosi metoda de construire a curbelor expert. Conform acestei metode, experții indică în mod constant momentele critice în timp în care pot apărea modificări ale tendințelor de dezvoltare a situației, salturi în valorile factorilor etc. După ce sunt determinate punctele critice, experții determină valorile așteptate ale factorilor în punctele critice și tendințele așteptate ale acestor valori. Astfel, se dezvoltă scenarii alternative pentru evoluția situației.

Rezultatul muncii experților în această etapă este elaborarea unei previziuni de expertiză a modificărilor factorilor și indicilor care caracterizează situația, prezentate sub forma celor mai probabile scenarii de dezvoltare a situației.

Etapa se încheie cu o evaluare a stabilității așteptate a situației pentru scenariile alternative dezvoltate pentru dezvoltarea acesteia.

Evaluarea situației . Evaluarea evoluției situației este dată atât de experții de nivelul I în ceea ce privește problemele de profil care apar odată cu evoluția preconizată a situației, cât și de experții de nivelul II în ceea ce privește evoluția situației. în ansamblu în ceea ce priveşte realizarea scopurilor organizaţiei.

În paralel cu evaluarea scenariilor cele mai probabile de dezvoltare a situației în această etapă, se mai presupune că experții de nivel I și II vor genera propuneri de dezvoltare a opțiunilor alternative pentru deciziile strategice și tactice în situația analizată.

Este oportun să se efectueze expertize cu privire la o evaluare comparativă a opțiunilor alternative de decizii strategice și tactice pentru situația analizată în ansamblu și alegerea celor mai preferate de către experții de al doilea nivel.

Scopul principal al efectuării examinărilor în această etapă este generarea de analize și analize ulterioare a SD rezonabile pentru a atinge obiectivele organizației.

Prelucrarea datelor și evaluarea rezultatelor examinării . Elaborarea de scenarii pentru posibila evoluție a situației necesită o prelucrare adecvată a datelor, inclusiv matematică. În special, prelucrarea obligatorie a datelor primite de la experți este necesară în cadrul unei examinări colective, atunci când este necesar să se determine opinia rezultată a experților.

Prelucrarea datelor este necesară la determinarea factorilor, stabilirea dependențelor și indicilor care caracterizează situația. Prelucrarea matematică a datelor este necesară și în elaborarea prognozelor, atunci când se construiesc dependențe de extrapolare, curbe experți, se determină tendințele cele mai probabile ale valorilor factorilor principali etc.

După ce sunt primite datele preliminare ale examinărilor în timpul analizei situaționale, este necesară analiza acestora. Informațiile experților obținute sunt analizate din punctul de vedere al coerenței opiniilor experților care au participat la examen. Gradul de coerență al evaluărilor experților face posibilă aprecierea fiabilității rezultatelor examinării, precum și obținerea unei interpretări semnificative a punctelor de vedere principale ale experților în prezența discrepanțelor între ele. Ar trebui identificate și, dacă este posibil, eliminate contradicțiile în evaluările experților.

De asemenea, se poate realiza o creștere a fiabilității recomandărilor și propunerilor primite în urma examinării prin compararea opțiunilor alternative pentru deciziile strategice și tactice obținute prin diferite metode de prelucrare a datelor. Dacă rezultatele prelucrării datelor folosind diferite metode sunt suficient de apropiate, acest lucru crește încrederea în fiabilitatea rezultatului. Dacă discrepanțele sunt semnificative, atunci este logic să stabilim cauza discrepanțelor care au apărut.

Rezultatele obținute în timpul prelucrării datelor, precum și rezultatele evaluării examinărilor efectuate, sunt utilizate în pregătirea materialelor pentru factorii de decizie.

Rezultatul muncii experților în această etapă a analizei situaționale este evaluarea opțiunilor alternative de SD obținute în timpul analizei situaționale, determinarea recomandărilor și propunerilor pentru factorii de decizie pe baza rezultatelor muncii efectuate.

Pregătirea materialelor analitice pe baza rezultatelor analizei situaționale . Sarcina principală a acestei etape este pregătirea materialelor analitice care conțin recomandări în diferite domenii:

luarea deciziilor strategice și tactice în situația analizată;

mecanisme de implementare a acestora;

controlul asupra executării deciziilor;

sprijin pentru implementarea deciziilor luate;

analiza rezultatelor, inclusiv evaluarea eficacității deciziile luate si implementarea lor.

Toate lucrările de organizare și desfășurare a unei analize situaționale în toate etapele, suportul metodologic și informațional al acesteia se desfășoară de către grupurile analitice și respectiv de lucru, cu sarcinile care le sunt atribuite și cu atribuțiile care le sunt delegate.

Utilizarea eficientă a analizei situaționale pentru a rezolva probleme manageriale de o importanță deosebită pentru organizație este imposibilă astăzi fără suport informatic adecvat.

Dezvoltarea celei mai promițătoare abordări în management astăzi (situațională) a fost rezultatul utilizării realizărilor științifice pentru a rezolva probleme practice reale. Avantajul unei astfel de analize este „imersiunea” în situație pentru a lua decizia corectă în cunoștință de cauză. O înțelegere mai profundă a problemei face posibilă anticiparea crizelor și răspunsul flexibil la schimbare. Ce este o analiză situațională a unei organizații?

abordare situațională

Această abordare din punct de vedere economic este mai eficientă decât alte domenii ale managementului. Esența sa este că este mai oportun ca un manager să folosească acele instrumente care sunt mai necesare în circumstanțe specifice. Forma, metoda, stilul de conducere ar trebui să fie variate, flexibile și modificate după cum este necesar. Ele sunt secundare, iar situația (împrejurările care afectează firma în acest moment) este pusă pe primul loc.

Prin aplicarea analizei situaționale a întreprinderii, managerii sunt capabili să-și dea seama rapid care metodă este eficientă, adică să folosească pentru a atinge obiectivele corporative.

Importanța analizei situaționale

Analiza situațională este un instrument de abordare a managementului prin „imersiune” într-un mediu problematic. Poate fi numită o felie a situației în care se află organizația într-o anumită perioadă. Ce îi oferă managementului utilizarea?

O imagine a situației reale din companie.
Lista problemelor care îi amenință dezvoltarea.
Prognoza si perspectiva.
Informații pentru elaborarea măsurilor de protecție economică.

Sarcinile analizei situaționale includ studii complexe ale organizației, evaluarea corectitudinii deciziei luate.

Unde se utilizează analiza de caz?

Tehnologiile legate de pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor de management bazate pe analiza zonelor problematice se numesc analiză situațională. Procesul de management este continuu, închis și constă din funcții, fiecare dintre acestea implicând utilizarea acestei abordări:

analiza situațională a situației actuale;
luarea deciziilor manageriale;
elaborarea și implementarea planurilor;
organizarea coordonării activității departamentelor;
furnizarea de resurse;
motivarea si stimularea personalului;
funcția de control și ieșirea din zonele cu probleme.

Analiza situațiilor în antrenament

Analiza situațională este o metodă de predare eficientă care face mai ușor să stăpânească managementul, planificarea afacerilor, psihologia, antreprenoriatul și alte științe. A devenit parte integrantă jocuri de afaceri. Metodele de analiză a situației pot fi folosite în multe activități și cu foarte mult succes. Studenții din acest sistem aplică teoria studiată în practică, învață să ia deciziile corecte pentru viitor sau în implementarea programelor tactice.

Sarcini de analiză situațională

Principala problemă pe care o rezolvă analiza situațiilor practice este munca competentă și sistematică cu informații. Alte domenii de cercetare în acest domeniu includ:

Colectarea și prelucrarea informațiilor privind diagnosticarea situației.
Definiția „informației” și „petelor albe”.
Stabilirea factorilor care dezvoltă situaţia.
Construirea unei strategii pentru rezolvarea problemei.
Evaluare a riscurilor.
Formularea de criterii și cadre.
Stabilirea unui limbaj comun cu participanții la discuție.

Metode de analiză situațională

Metodă	Caracteristică
metoda cazului	O analiză pas cu pas a situației, care ar trebui să fie aproape de problemele reale din munca unui manager. Pregătirea pentru analiză efectuată individual. Analiza situației în grupuri. Discuție colectivă. Rezumând.
Brainstorming	Dezvoltarea de idei noi, soluții nestandardizate în situații dificile de nerezolvat. Ideile exprimate de fiecare participant pe rând sunt înregistrate, dar nu evaluate. Este interzis să le critici. Acest lucru se face pentru a acumula o bancă mare de propuneri, care sunt evaluate sau discutate în a doua etapă. Cuvântul decisiv rămâne la lider.
Chestionare cu două niveluri	Metoda nu implică discuții colective. Participanții completează chestionarele individual (runda 1), iar apoi experții le revizuiesc (runda 2). Grupul analitic lucrează cu rezultatele. După procesare, datele sunt trimise managerului.
Analiza factorială și modelare	Calculul influenței fiecărui factor după formula statistică.
Scară multidimensională	Evaluarea matematică a datelor pentru a reduce numărul de factori și a justifica rezultatele.
Scenarii economice	Este folosit în economie și management financiar pentru a măsura și evalua rezultatele financiare.
arborele de decizie	Este folosit pentru un număr mare de direcții de dezvoltare a situației - subscenarii.

Tehnologie

Analiza situațională implică utilizarea unei bănci de situații standard, în care puteți găsi un analog al unei probleme specifice de viață a unei întreprinderi. Când sarcina este aproape de standardul deja existent, atunci soluția sa nu necesită multă energie. Dacă situația este unică, atunci pentru a o analiza, este necesar să se găsească factorii care au influențat cursul evenimentelor. Pentru a le evalua, se folosește una dintre metode, de exemplu, brainstormingul. Se realizează în două etape:

Generarea de idei. Cum se va dezvolta situația? Cum să o influențezi?
Se discută idei. Decizia se ia colectiv.

Avantajul analizei situaționale este că se bazează pe probleme reale care apar în viața organizației. Tehnologiile sale ca produs final oferă nu numai decizia managerială adoptată, ci și date pentru ajustarea strategiei.

Abordarea sistemelor

Esența unei abordări sistematice a managementului este aplicarea unei teorii care consideră o întreprindere ca un complex de elemente. Cu o combinație de structură, personal, resurse, tehnologie și obiective, se formează un sistem de management - o organizație. Abordarea sistemelor se bazează pe următoarele principii:

toate activitățile din întreprindere sunt interconectate;
deciziile de management afectează fiecare element al sistemului;
rezolvarea problemei unui element nu ar trebui să creeze probleme într-un alt domeniu.

O abordare sistematică a devenit baza dezvoltării sarcinilor de management în diverse domenii. A devenit baza apariției teoriei cazurilor imprevizibile: situațiile noi în care se află liderul sunt unice și, în același timp, conectate cu experiența deja acumulată.

Esența abordării și analizei sistem-situaționale

O combinație între o abordare sistematică și situațională face posibilă utilizarea în practică a unei analize complexe a situațiilor. Organizarea este un sistem de elemente asociate mediului extern. Numar mare factorii din interiorul întreprinderii și din afara acesteia obligă conducerea să aplice o varietate de metode de management. Analiza sistem-situațională vă permite să alegeți cele mai adaptate metodelor de gestionare a condițiilor date. Să luăm în considerare caracteristicile sale pe exemplul unei analize SWOT combinate.

Sensul analizei SWOT este de a conduce autocontrolul activităților companiei. Autoanaliza constă din patru domenii:

punctele forte și punctele slabe ale organizației (factori ai mediului intern);
oportunități și amenințări (mediu extern).

Scopul analizei situaționale este de a obține o imagine completă a stării întreprinderii la momentul studiului. Rezultatul ar trebui să fie o revizuire a poziției organizației, o abatere de la opiniile existente la noi programe de dezvoltare. Subiectul analizei situaționale în acest caz este mediul: consumatori, concurenți, intermediari și alți factori externi. Subiectul analizei sistemului este organizarea și factorii interni.

O analiză situațională, al cărei exemplu poate fi văzut pe baza tabelului SWOT, vă permite să vă formați o idee detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe ale oricărei întreprinderi.

Toate activitățile organizației sunt acoperite de analiza situațională a sistemului. Un exemplu bazat pe tabelul SWOT arată cum să colectați informații pentru a identifica noi strategii. Analiza identifică sarcini și metode pentru implementarea strategiei și introducerea schimbărilor în companie.

Analiza situațională vă permite să descrieți situația pieței în detaliu. O viziune cuprinzătoare a activităților companiei face posibilă identificarea problemelor și crizelor actuale. Rezultatele analizei reprezintă o bază de încredere pentru luarea deciziilor, o bază descriptivă pentru recomandări și prioritizare.

Situațională sau „analiza SWOT (SWOT)” (primele litere cuvinte englezești: puncte forte - puncte forte, puncte slabe - puncte slabe, oportunități - oportunități și amenințări - pericole, amenințări), pot fi realizate atât pentru organizație în ansamblu, cât și pentru tipuri individuale de afaceri. Rezultatele sale sunt utilizate în continuare în dezvoltarea planurilor strategice și a planurilor de marketing.

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe caracterizează studiul mediului intern al organizației. Mediul intern are mai multe componente, fiecare dintre acestea incluzând un set de procese și elemente cheie ale organizației (tipuri de afaceri), a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația. Mediul intern include componente de marketing, financiare, de producție și de personal și organizaționale, fiecare având propria sa structură. În tabel. 2.1 oferă un exemplu de formă posibilă pentru analiza punctelor tari și punctelor slabe ale unei organizații.

În plus, mediul intern, așa cum spune, este complet pătruns de cultura organizațională, care, ca și componentele individuale ale mediului intern, ar trebui să fie supusă celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației. Întrucât cultura organizațională nu are o manifestare clară, analiza ei pe o bază formală este foarte dificilă. Deși, desigur, puteți încerca să exportați folosind formularul dat pentru a evalua factori precum prezența unei misiuni care unește activitățile angajaților; prezența anumitor valori comune; mândrie de organizația ta; un sistem de motivare care este clar legat de rezultatele muncii angajaților; climatul psihologic în echipă etc.

Cultura organizațională poate contribui la faptul că organizația acționează ca o structură puternică, stabilă, care supraviețuiește în lupta competitivă. Dar se poate și ca cultura organizațională să slăbească organizația, împiedicând-o să se dezvolte cu succes chiar dacă are un potențial tehnic, tehnologic și financiar ridicat. Importanța deosebită a analizei culturii organizaționale pentru planificarea strategică este că aceasta nu numai că determină relația dintre oamenii din organizație, dar are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, modul în care își tratează clienții și ce metode alege pentru a conduce competiția.

Dacă combinăm datele din tabel. 2.1, atunci se poate construi o matrice „importanță – eficiență” (Fig. 2.9), în celulele căreia se trag concluzii pe baza rezultatelor analizei acelor componente ale mediului intern care se află în aceste celule.

Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți poate întâmpina în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, planificarea strategică, studierea mediului extern, se concentrează pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.

Metodologia analizei SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor tari și punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de legături între acestea, care pot fi utilizate ulterior pentru a formula strategii organizaționale.

În primul rând, ținând cont de situația specifică în care se află organizația, se întocmește o listă a punctelor slabe și a punctelor forte ale acesteia, precum și o listă a amenințărilor (pericolelor) și oportunităților.

În continuare, se stabilește o legătură între ei. Pentru aceasta, este compilată o matrice SWOT, care are următoarea formă (Fig. 2.10). În stânga se disting două secțiuni (puncte tari și puncte slabe), în care, în consecință, sunt trecute toate punctele forte și punctele slabe ale organizației identificate în prima etapă a analizei. În partea de sus a matricei, există și două secțiuni (oportunități și amenințări), în care sunt introduse toate oportunitățile și amenințările identificate.

La intersecția secțiunilor se formează patru câmpuri; „SIV” (putere și oportunități); „SIS” (forță și amenințări); „SLV” (slăbiciune și oportunitate); „SLU” (slăbiciune și amenințări). În fiecare dintre aceste domenii, cercetătorul trebuie să ia în considerare toate combinațiile de perechi posibile și să le evidențieze pe cele care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiei de comportament a unei organizații. Pentru acele cupluri care au fost selectate din domeniul „SIV”, ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a oportunităților apărute în mediul extern. Pentru acele cupluri care se regăsesc în domeniul „SLV”, strategia ar trebui construită în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească slăbiciunile din organizație. Dacă cuplul se află pe domeniul SIS, atunci strategia ar trebui să implice utilizarea puterii organizației pentru a elimina amenințările. În sfârșit, pentru cuplurile din domeniul SLU, organizația trebuie să dezvolte o strategie care să-i permită atât să scape de punctele slabe, cât și să încerce să prevină amenințarea care planează asupra acesteia.

Pentru aplicarea cu succes a metodologiei SWOT, este important să putem nu numai să descoperi amenințările și oportunitățile, ci și să încercăm să le evaluăm în ceea ce privește cât de important este pentru organizație să țină cont de fiecare dintre amenințările identificate și oportunități în strategia comportamentului său.

Pentru evaluarea oportunităților se folosește metoda de poziționare a fiecărei oportunități specifice pe matricea oportunităților (Fig. 2.11).

Această matrice este construită astfel: gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației (puternic, moderat, mic) este amânat de sus; pe partea este probabilitatea ca organizația să poată profita de oportunitate (mare, medie și scăzută). În cadrul matricei, cele zece câmpuri de oportunitate au semnificații diferite pentru organizație. Oportunitățile care se încadrează în câmpurile „BC”, „VU” și „SS” sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite. Oportunitățile care se încadrează pe câmpurile „SM”, „NU” și „NM” practic nu merită atenție. În ceea ce privește oportunitățile care se încadrează în domeniile rămase, managementul ar trebui să ia o decizie pozitivă cu privire la utilizarea lor dacă organizația are resurse suficiente.

O matrice similară este compilată pentru evaluarea pericolelor (Figura 2.12). Acele amenințări care cad pe câmpurile „VR”, „VC” și „SR” reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie. Amenințările care se încadrează în domeniile „BT”, „SK” și „HP” ar trebui să fie, de asemenea, în domeniul de vedere al conducerii superioare și să fie eliminate cu prioritate. În ceea ce privește amenințările care se află pe câmpurile „NK”, „ST” și „VL”, aici se impune o abordare atentă și responsabilă a eliminării lor.

De asemenea, amenințările care au căzut în domeniile rămase nu ar trebui să scadă din vizorul conducerii organizației, de asemenea, dezvoltarea lor trebuie monitorizată cu atenție, deși sarcina eliminării lor cu prioritate nu este stabilită.

În ceea ce privește conținutul specific al matricelor avute în vedere, se recomandă identificarea oportunităților și amenințărilor în trei direcții: piață, produs și activități de vânzare a produselor pe piețele țintă (preț, distribuție și promovare a produselor). Sursa oportunităților și amenințărilor pot fi consumatorii, concurenții, modificările factorilor de macromediu, de exemplu, cadrul legislativ, politica vamală. Este recomandabil să efectuați această analiză răspunzând la următoarele întrebări în legătură cu oportunitățile și amenințările din trei domenii:

1. Natura oportunității (amenințării) și motivul apariției acesteia.

2. Cât timp va exista?

3. Ce putere are ea?

4. Cât de valoros (periculos) este?

5. Care este amploarea influenței sale?

Pentru a analiza mediul înconjurător se poate aplica și metoda de realizare a profilului acestuia. Această metodă este convenabilă de aplicat la compilarea unui profil separat al macromediului, al mediului imediat și al mediului intern. Folosind metoda profilării mediului, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru organizarea factorilor de mediu individuali.

Metoda de profilare a mediului este următoarea. Factorii de mediu separați sunt înscriși în tabelul profilului de mediu (Tabelul 2.2). Fiecare factor este dat de expert:

evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - importanță puternică, 2 - importanță moderată, 1 - importanță slabă;

evaluarea impactului acestuia asupra organizației pe o scară: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - fără efect;

· Evaluarea direcției de influență pe o scară: +1 - impact pozitiv, - 1 - impact negativ.

Tabelul 2.2

Profilul mediului

În continuare, toate cele trei evaluări ale experților sunt multiplicate și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a acestui factor pentru organizație. Din această evaluare, managementul poate concluziona care dintre factorii de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizarea lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție și care factori merită mai puțină atenție.

Anexa 2 conține un chestionar care poate fi utilizat pentru a ajuta la efectuarea unei analize situaționale.

Introducere
1.1 Analiza situațională ca funcție de management
1.2 Metodologia analizei situaționale4

2. Analiza SWOT a Barter LLC (hoteluri Meridian)

Concluzie
Lista surselor utilizate

Introducere

Una dintre metodele excepțional de eficiente de introspecție și autocontrol asupra rezultatelor activității economice a întreprinderii și a conducerii activitati de marketing este o analiză situațională. Scopul acestuia este de a arăta conducerii de vârf și șefilor de departamente individuale un fel de „tăiere” a situației în care se află întreprinderea la momentul analizei. O analiză situațională bine condusă permite conducerii chiar și a unei întreprinderi prospere să scape de iluzii și să arunce o privire sobră asupra adevăratei stări de fapt din întreprindere, să identifice noi, cele mai multe direcții promițătoare dezvoltarea afacerii de bază, inclusiv dezvoltarea unui plan de afaceri, un plan de marketing sau un program de marketing strategic de perspectivă.

Analiza (situațională) de marketing, care acoperă într-un complex întreaga activitate de producție și economică a întreprinderii, ar trebui să conducă în cele din urmă la promovarea de noi idei și obiective, dezvoltarea și evaluarea modalităților de realizare a acestora, direcțiile strategice relevante de dezvoltare și adoptarea deciziilor de management pentru implementarea acestora. O astfel de analiză poate fi efectuată numai dacă este condusă de directorul general (directorul) întreprinderii sau societății pe acțiuni.

Analiza situațională este una dintre sursele pentru elaborarea previziunilor întreprinderii, a planurilor de afaceri și a altor secțiuni ale planurilor pe termen lung. ÎN practica internationala Se obișnuiește să se efectueze o analiză situațională o dată sau de două ori pe an, nu numai pentru a gestiona activitățile de marketing, ci și pentru a o controla.

Subiectul principal al analizei situaționale este mediul imediat al întreprinderii, sistemul în care aceasta își desfășoară activitatea: aceștia sunt consumatori, concurenți, comercianți, intermediari de vânzări, precum și furnizori.

Scopul cursului este de a efectua o analiză situațională a întreprinderii.

Obiectivele cercetării:

Luați în considerare aspectele teoretice ale efectuării unei analize situaționale;

Efectuați o analiză situațională pe exemplul SRL „Barter” (Hotel „Meridian”)

Următoarele documente au fost folosite ca surse de informare pentru redactarea acestei lucrări: bilanţuri, literatură despre activitățile financiare și economice ale întreprinderii, publicații ale revistelor și ziarelor economice.

1. Aspecte teoretice ale conceptului de analiză situațională

1.1 Analiza situațională ca funcție de management

Majoritatea oamenilor își planifică activitățile pentru ziua respectivă (lună, an etc.), apoi organizează resursele care vor fi necesare pentru a finaliza planul. Această muncă de zi cu zi implică o serie de funcții manageriale. Acestea. managementul trebuie privit ca un proces ciclic constând din tipuri specifice activități manageriale, numite funcții de management.

În prezent, contradicția stabilită istoric rămâne în definirea funcțiilor, în diferențierea și integrarea lor.

Se pot formula unele poziții inițiale. Esența, conținutul managementului se manifestă în funcții. Prin urmare, funcția de control este funcția procesului de control.

Managementul este o funcție biologică, socială, tehnică, sisteme organizatorice, care asigură păstrarea structurii acestora, susține un anumit mod de activitate.

Funcția de management - o direcție sau un tip de activitate de management, caracterizată printr-un set separat de sarcini și realizată prin tehnici și metode speciale.

Planificarea este elaborarea unui plan care definește ce trebuie realizat și prin ce pârghii, în conformitate cu timpul și spațiul.

Contabilitatea este o reflectare consecventă a faptelor activităților economice ale unei anumite organizații.

Controlul este una dintre funcțiile de conducere de conducere. Controlul este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate.

Analiza situațională -- acestea sunt tehnologii complexe pentru pregătirea, adoptarea și implementarea unei decizii manageriale, bazate pe analiza unei singure situații manageriale.

Analiza situațională provine din situații specifice, probleme care apar în activitățile reale ale organizației, care trebuie luate printr-o decizie managerială. Tehnologiile de analiză situațională fac posibil să nu se limiteze la luarea deciziilor manageriale într-o situație managerială specifică. Acestea permit pe baza unei analize mai profunde a situatiilor, stabilirea tendintelor, tiparelor si factorilor care determina dezvoltarea acestora, sa ia mai rezonabil decizii de management pe termen lung, pana la ajustarea obiectivelor strategice ale organizatiei.

Abordarea situațională încearcă să lege tehnici și concepte specifice de situații specifice pentru a atinge obiectivele organizației în cel mai eficient mod. Treburile cotidiene și problemele curente sunt obiectul analizei situaționale. Abordarea situațională presupune că activitățile organizațiilor, în special cele de profil înrudit, au multe în comun. Totodata, fiecare situatie este individuala, iar decizia de conducere trebuie luata in situatia specifica care s-a dezvoltat pentru obiectul de control in momentul de fata.

În analiza situațională s-au dezvoltat tehnologii, metode, tehnici universale care despre care sunt potrivite nu numai pentru o anumită situație de luare a deciziilor, ci și pentru e logo-ul clasei de situație.

Cu toate acestea, doar o analiză special realizată a exact situației care pentru obiectul de control la momentul deciziei, permite profesional e nu alegeți una sau alta, uneori singura, tehnologie, metodă, tehnică, soluție etc. Și conducând la scop.

Abordarea situațională poate fi reprezentată ca constând din următoarele componente principale, care într-o formă mai compactă pot fi formulate astfel:

- studiul tehnologiilor moderne de analiză situaţională

- anticiparea consecintelor deciziilor

- interpretarea situaţiei cu selecţia celor mai importanţi factori (variabile) şi evaluare consecințe posibile modificările lor

- Luarea unei decizii eficiente.

La efectuarea analizei situaționale se folosesc tehnologii special dezvoltate, bazate în mare parte pe utilizarea metode moderne predarea, analiza și prelucrarea informațiilor de specialitate.

Definirea variabilelor situaționale joacă un rol central în abordarea situațională. Ele sunt cheia pentru înțelegerea situației și, prin urmare, pentru a lua decizii eficiente de management.

Așadar, una dintre principalele probleme rezolvate prin analiza situațională este stabilirea factorilor care determină evoluția situației. Dacă vrem să evidențiem toți factorii care influențează dezvoltarea situației într-un grad sau altul, atunci această sarcină va fi, pe de o parte, nerealistă și, pe de altă parte, lipsită de sens. Va fi nerealist deoarece evoluția situației este influențată, poate nesemnificativ, de o mulțime de factori.

Sarcina stabilirii tuturor factorilor care influenteaza dezvoltarea situatiei este lipsita de sens deoarece orice analiza completa a situatiei adusa la punctul logic final devine practic imposibila. Este imposibil de urmărit toate conexiunile și interacțiunile factorilor. Complexitatea analizei crește brusc. Calitatea rezultatului obținut, din motivele de mai sus, nu crește, ci scade.

Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale unei analize situaționale este de a identifica nu toți, ci principalii factori care au un impact semnificativ asupra dezvoltării situației și de a elimina acei factori care nu pot avea un impact semnificativ.

Astăzi sunt cunoscute și utilizate mai multe tehnologii pentru a stabili principalii factori de influență ca urmare a analizei unei anumite situații, deoarece: managementul situațional scalarea cazului

· „Atacul pe creier”

・Sondaj în două runde

Scalare multidimensională

· Analiza factorilor

Metoda cazului

Metoda de „brainstorming” este una dintre principalele în organizarea și desfășurarea examinărilor. Un rol semnificativ în „brainstorming” îi revine liderului, care conduce ședința comisiei de experți.

În activitățile reale de producție, aceasta poate fi o întâlnire convocată de manager pentru a discuta o anumită problemă care a apărut și a stabili principalii factori care o determină. dezvoltare ulterioarăîn scopul dezvoltării şi luării deciziilor manageriale.

„Brainstormingul” în analiza situațională, de regulă, constă din două runde. În prima rundă se generează idei, iar în a doua rundă se discută, se evaluează ideile identificate și se dezvoltă un punct de vedere colectiv.

Primul tur se desfășoară în așa fel încât fiecare dintre cei prezenți să își poată exprima liber părerea despre ceea ce determină evoluția situației, din punctul său de vedere, în funcție de ce tipare dezvoltă aceasta, ce acțiuni de control din conducerea organizației pot fi eficiente și conduc la obiectiv. În această rundă, liderul trebuie să susțină oricare dintre opiniile exprimate, oferind persoanei care a exprimat-o posibilitatea de a-și prezenta mai pe deplin punctul de vedere și de a-l dezvolta. În același timp, trebuie menținută o atmosferă de bunăvoință, eliberând persoana care își exprimă punctul de vedere de constrângeri excesive.

Orice punct de vedere, idee exprimat trebuie discutat și nu poate fi declarat fals, chiar dacă moderatorului întâlnirii i se pare aproape sigur nepromițător.

Dacă în procesul de „brainstorming” din primul tur liderul susține doar idei promițătoare, din punctul său de vedere, atunci de multe ori acest lucru aduce rezultate evident mai mici.

Subliniem că sarcina primei runde de „brainstorming” în stabilirea factorilor care determină evoluția situației este de a obține o imagine cât mai completă a factorilor care pot influența evoluția situației.

În turul doi dintre factorii identificați în prima rundă, trebuie reținuți doar cei mai semnificativi. Pentru a face acest lucru în mod justificat și pentru a alege dintre ele pe cele cu adevărat definitorii, este necesar să le evaluăm critic.

Aici poate fi folosită așa-numita metodă de judecată. Specialiștii care participă la a doua etapă sunt împărțiți în susținători și oponenți ai opiniei exprimate.

Suporterii încearcă să ofere dovezile necesare în favoarea punctului de vedere exprimat, iar adversarii încearcă să le infirme. Liderul, pe baza rezultatelor discuției, ia decizia finală cu privire la includerea unuia sau altuia dintre cei care determină cu adevărat evoluția situației.

Dacă, în cadrul analizei situaționale în curs de desfășurare, se dovedește că unii factori au fost considerați în mod nejustificat ca fiind fundamentali, aceștia vor fi excluși. Dacă sunt identificați factori semnificativi suplimentari, aceștia pot fi incluși și printre cei principali.

Sondaj în două runde. În prima rundă a unui sondaj în două runde, fiecare dintre specialiștii invitați de manager să participe la lucrările de identificare a celor mai importanți factori care determină evoluția situației completează un chestionar special conceput în care indică astfel de factori și oferiți o justificare pentru clasificarea lor ca fiind cele mai importante. Factorii incluși în chestionar sunt clasificați de către specialist în funcție de gradul de influență al acestora asupra evoluției situației.

În a doua rundă, se efectuează o revizuire încrucișată a chestionarelor completate în prima rundă. Aceasta înseamnă că chestionarele completate de un specialist sunt evaluate de alții și sunt de acord sau dezacord cu evaluările făcute de acesta. Dezacordul cu opinia unui specialist trebuie argumentat.

Specialiștii care evaluează opinia unui specialist ierarhizează și factorii prezentați în chestionar.

Rezultatele rundei a doua sunt prelucrate de grupul analitic, care, pe baza datelor prezentate în chestionare, formează o listă de factori care, potrivit experților, determină evoluția situației.

Aceasta ține cont de rezultatele clasamentului factorilor indicați de fiecare dintre specialiști, precum și de experții care i-au evaluat opinia.

Grupul analitic determină și clasamentul rezultat al factorilor indicați de experți.

Toate informațiile primite de la specialiști, după ce sunt prelucrate de grupul analitic, ajung la manager pentru luarea unei decizii finale asupra factorilor care determină evoluția situației.

„Brainstormingul” în două runde și interogarea în două runde se numără printre metodele universale de analiză situațională și pot fi folosite nu numai pentru a determina factorii care determină evoluția situației, ci și pentru a rezolva alte probleme de analiză situațională.

Analiza factorilor. Analiza factorială se bazează pe ipoteza că, pe baza datelor statistice, se poate obține o dependență analitică, care să reflecte gradul de influență a factorilor și modificările valorilor acestora asupra indicatorilor planificați sau efectivi care caracterizează situația.

Analiza factorială rezolvă problema determinării:

- factori necesari identificarii tuturor dependentelor semnificative care afecteaza evolutia situatiei;

- coeficienți (numiți uneori încărcări) care caracterizează influența fiecăruia dintre factorii identificați asupra indicatorilor care reflectă starea și evoluția situației.

Aplicarea metodei analizei factoriale permite, pe baza prelucrarii informatiilor statistice, clasificarea factorilor in esentiali si neesentiali, principali si neprincipali, interni si externi.

Coeficienții de influență ai fiecăruia dintre factorii selectați calculați pe baza prelucrării datelor permit, pe de o parte, să se determine ierarhizarea factorilor după importanță, adică aranjarea factorilor în ordinea descrescătoare a importanței lor, iar pe de altă parte , pentru a obține o formulă de calcul a valorilor așteptate ale indicatorilor care caracterizează situația, cu una sau alta modificare a valorilor factorilor.

Rezultatele obținute cu ajutorul analizei factoriale fac posibilă evaluarea mai rezonabilă a schimbărilor așteptate în situație cu anumite schimbări așteptate ale factorilor datorate tendințelor emergente sau influențelor manageriale, a căror oportunitate se stabilește în procesul de utilizare a tehnologiilor de analiză situațională.

Scalare multidimensională. Un exces de informații despre factorii care determină dezvoltarea unei situații duce adesea la scăderea calității analizei situaționale care se realizează. Sarcina principală a metodei de scalare multidimensională este tocmai reducerea numărului de factori care trebuie luați în considerare la analizarea și evaluarea schimbărilor așteptate în situație ca urmare a anumitor decizii manageriale. Refuzul acțiunii de control din partea conducerii organizației este, de asemenea, una dintre opțiunile posibile pentru deciziile de management.

Reducerea numărului de factori care trebuie luați în considerare într-o analiză situațională este uneori denumită reducere.

O sarcină la fel de importantă rezolvată prin metoda de scalare multidimensională, împreună cu o reducere a dimensiunii, este, de asemenea, o interpretare semnificativă a setului de factori rezultat.

Informațiile inițiale pentru scalarea multidimensională pot fi evaluări ale asemănării și diferenței de către specialiști a diferitelor opțiuni pentru dezvoltarea situației. Sunt determinate diverse estimări ale proximității și diferențelor sensuri diferite indicatori care caracterizează starea situaţiei. Setul inițial este, de asemenea, un set preliminar de criterii particulare, deși numărul lor, de regulă, depășește numărul de criterii cu adevărat importante.

Remarcăm punctul important că atunci când se utilizează metoda de scalare multidimensională, factorii care determină cu adevărat evoluția situației pot să nu fie cunoscuți. Ele sunt setate în timpul aplicării metodei.

Pe baza prelucrării matematice a informaţiei iniţiale se stabilesc factorii care influenţează cu adevărat evoluţia situaţiei.

Metoda de scalare multidimensională și-a primit numele deoarece, ca urmare a transformării informațiilor inițiale, principalii indicatori care caracterizează schimbarea situației sunt estimați printr-un număr relativ mic de factori, măsurați într-un număr relativ mic de scale.

Fiecare factor identificat în acest fel primește o interpretare semnificativă de la experții implicați în analiza situațională.

Utilizarea metodei de scalare multidimensională contribuie la stabilirea celor mai semnificativi factori care determină dezvoltarea situaţiilor.

Printre metodele care pot fi utilizate și într-o analiză situațională pentru a determina factorii care determină evoluția unei situații și gradul de influență a acestora asupra dezvoltării acesteia se numără metodele de formare a sistemelor de evaluare în evaluarea multicriterială, metodele de formare. de criterii generalizate, metode qualimetrice etc.

Alte punct important după stabilirea factorilor care determină evoluţia situaţiei, este studiul mecanismelor care determină această evoluţie, interacţiunea factorilor, impactul forţelor uneori orientate invers, competiţia etc.

Modelarea situației poate ajuta la o mai bună înțelegere a situației și a dinamicii dezvoltării acesteia. Un model bine pus la punct permite o analiză mai completă a situației, înțelegerea forțelor motrice ale dezvoltării acesteia, rolul anumitor factori. Primul exemplu de modelare a unei situații este obținerea dependențelor indicatorilor care caracterizează evoluția situației, atunci când se modifică valorile celor mai semnificativi factori.

Deci, de exemplu, dacă unul dintre principalii indicatori care caracterizează activitatea economică a unei întreprinderi este profitul (P), iar principalii factori care afectează profitul primit de întreprindere sunt:

- competitivitatea produselor (F k),

- volumul producției (F p),

- costul produselor fabricate (F s),

- cererea curentă de produse pe piețele de vânzare (F SG |)

Și tipul de dependență este setat.

unde K k, K p, K s, K cn sunt coeficienți care caracterizează ponderea comparativă a factorilor stabiliți, atunci putem calcula valoarea așteptată a profitului pentru o anumită valoare a factorilor de care acesta depinde.

În organizațiile care folosesc modelarea, este posibil să se dezvolte previziuni pentru o perspectivă pe termen destul de lung. Momentul perioadei de prognoză depinde în mare măsură de natura activităților organizației. Dar cu o economie stabilă, aceasta poate fi o prognoză destul de fiabilă pentru 5 ani. Prognoza, dezvoltată folosind modele personalizate, poate include indicatori financiari și operaționali cheie. Vă permite să evaluați corect evoluția așteptată a situației și să luați decizii care să conducă la obiectiv.

Dacă economia este instabilă, atunci sunt mai utile modelele care pot fi utilizate pentru a face previziuni pe termen scurt pentru perioada imediată de planificare.

În organizațiile care au reușit să creeze modele adecvate și fiabile de analiză a situațiilor, utilizarea acestora permite managementului să gestioneze cu adevărat dezvoltarea situațiilor, să aleagă în mod conștient una sau alta direcție de dezvoltare și să nu fie lăsată la voia întâmplării.

Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale este destul de dinamic, poate depinde în mare măsură de direcția în care se va dezvolta situația, care va fi tactica concurenților, ce cerere va fi pentru produse pe piețele de vânzare, ce schimbări sunt în curs de dezvoltare a tehnologiilor. care sunt utilizate în activitățile organizației, ce noi generații de echipamente sunt necesare etc.

Efectuând o analiză situațională și luând decizii manageriale pe baza acesteia, este imposibil să descriem în prealabil toate etapele în care situația se va dezvolta pentru multe cicluri manageriale.

Dar este posibil, la planificarea activităților unei organizații pe baza tehnologiilor de analiză situațională, să se prevadă scenariile cele mai probabile pentru dezvoltarea unei situații de luare a deciziilor și să se pregătească cele mai preferate soluții alternative în fiecare dintre posibilele ramificații ale evolutia situatiei.

Metoda cazului. Analiza pas cu pas a situațiilor (metoda cazului) este o modalitate eficientă de a analiza situațiile manageriale. În acest caz, situațiile propuse ar trebui să fie apropiate de problemele cu care se confruntă managerii în viață. Abilitățile dobândite în urma analizei pot fi utile în activități practice ulterioare.

Analiza constă în patru etape:

pregătirea individuală a analizei;

discuții informale de grup;

discuție în audiență;

rezumatul rezultatelor învățării la sfârșitul lecției.

Pe baza celor de mai sus, rezultă că analiza organizării manageriale este un proces complex, interconectat, de studiere a structurii și conținutului ciclului de management, a organizării muncii manageriale, a informației, a suportului tehnic și matematic, a componenței organelor și a costurilor de management. Vă permite să oferiți o descriere completă a elementelor, unităților structurale și nivelurilor sistemului de management, să evaluați starea acestora și să justificați direcțiile pentru dezvoltarea ulterioară. În funcție de scopurile și obiectivele stabilite, analiza poate acoperi diferite părți ale sistemului de control. Analiza este legătura dintre toate funcțiile de management și se desfășoară ciclic.

1.2 Metodologia analizei situației

Efectuarea unei analize situaționale, de regulă, este eficientă numai atunci când este efectuată profesional, folosind tehnologii moderne și metode special dezvoltate.

Analiza situaţională permite , pe baza unei înțelegeri mai profunde a situației și a dinamicii dezvoltării acesteia, să elaboreze și să ia decizii de management mai informate, precum și să anticipeze eventuala apariție a situațiilor de criză și să ia măsuri în timp util pentru prevenirea acestora.

Deosebit de relevantă este efectuarea unei analize situaționale în rezolvarea unor probleme complexe complexe, precum și a problemelor de o importanță deosebită pentru organizație.

În urma înțelegerii moderne a sarcinilor și posibilităților analizei situaționale, vom descrie principalele sale etape, care formează o singură tehnologie. În acest sens, vom respecta următoarea terminologie.

Situatie-- aceasta este o combinație de factori interni și externi, circumstanțe, condiții, forțe de operare active și pasive, care necesită adoptarea unor decizii strategice și tactice importante care determină activitățile organizației, precum și asigurarea prevenirii fenomenelor de criză.

Se presupune că situația se dezvoltă în conformitate cu anumite tipare („reguli ale jocului”) sub influența anumitor mecanisme și evenimente interne care au loc în afara organizației.

Situație de referință -- o situație tipică caracteristică acestei direcții, care a apărut deja mai devreme, pentru care există informații despre deciziile luate, acțiunile și rezultatele acestor acțiuni.

Banca de situatii -- este vorba de informații sistematizate despre situații, de obicei stocate pe un suport de mașină, echipat cu instrumente speciale pentru stocarea, regăsirea și actualizarea (actualizarea) eficientă a datelor.

comisie de experti -- un grup de specialiști cu înaltă calificare format pentru a efectua o examinare (în special, „brainstorming”) în procesul de analiză situațională.

analist -- un specialist cu atât cunoștințele și experiența profesională necesare în analiza situațiilor din acest domeniu, cât și experiența în sprijinirea analizei situaționale, întocmirea de rapoarte și concluzii analitice.

factor de decizie -- persoana sau organismul care ia decizii in situatia analizata.

Index-- un indicator generalizat calculat folosind un sistem de evaluare și care caracterizează starea situației.

Să descriem principalele etape ale analizei situaționale.

Etapa 1. Pregătirea pentru analiza situațională

Este recomandabil să începeți pregătirea pentru o analiză situațională cu o definiție clară a situației de luare a deciziilor. După cum știți, în multe cazuri, sarcina corectă este jumătate din succes. Iar succesul în cazul nostru este, în primul rând, o situație corect înțeleasă și o decizie managerială eficientă.

Este necesar ca toți specialiștii invitați să participe la analiza situației să aibă o înțelegere neechivocă și uniformă a scopurilor analizei care se desfășoară și a sarcinilor cu care se confruntă.

Uneori pare oportună întocmirea unor rapoarte analitice speciale pentru specialiștii implicați în analiza situațională, membri ai comisiei de experți formate pentru a evalua situația și a dezvolta opțiuni alternative de management.

Tehnologiile moderne pentru efectuarea analizei situaționale, care ar trebui să ofere o analiză destul de completă și aprofundată a situației și elaborarea unor decizii de management sănătoase, necesită suport metodologic, organizațional, informațional și informatic adecvat.

Pentru a se asigura că analiza situațională este efectuată în conformitate cu tehnologii moderne, este necesar să existe un grup de lucru, care să ofere suport organizațional pentru procedurile de analiză situațională, latura sa tehnică.

Furnizarea părții metodice, informaționale și de conținut a suportului informatic revine grupului analitic, care ar trebui să includă atât tehnologi pentru organizarea și efectuarea analizei situaționale, cât și analiști - specialiști care activează profesional în domeniul căruia îi aparține obiectul analizei situaționale.

Una dintre sarcinile principale ale grupului analitic este să definească și să stabilească clar sarcina analizei situaționale pentru specialiștii invitați să participe la implementarea acesteia. Obiectivele analizei situației, obiectivele pregătirii opțiunilor alternative și elaborarea de recomandări pentru luarea deciziilor de management strategic și tactic de către factorii de decizie trebuie să fie clar formulate.

Determinarea scopurilor și stabilirea sarcinii analizei situaționale sunt efectuate de grupul analitic în procesul de lucru în comun cu decidentul.

În etapa de pregătire pentru analiza situațională, grupul analitic stabilește specializările de profil ale experților de nivel I necesare evaluării situației în acele domenii ale analizei situaționale care sunt determinate la stabilirea scopurilor analizei.

Sunt determinate și cerințele pentru experții de nivelul 2.

În etapa pregătitoare, se efectuează selecția experților de nivel 1 și 2 - formarea unor comisii de experți pentru efectuarea unei analize situaționale, ținând cont de pregătirea lor profesională.

Una dintre sarcinile principale ale acestei etape este și pregătirea informațiilor despre situație, factori interni și externi, probleme conexe etc., care influențează dezvoltarea acesteia.

Este oportun să se pregătească o descriere semnificativă a situației, inclusiv cu ajutorul cuvintelor cheie, care pot fi utile în formarea fluxurilor de informații în procesul de efectuare a unei analize situaționale.

Etapa 2. Analiza informaţiei

Analiza informațiilor primite despre situația de luare a deciziilor începe cu căutarea unor posibili analogi. Informațiile despre analogi sunt prezentate sub forma unui anumit număr (de regulă, mai multe) situații de referință. Situația de referință se caracterizează prin faptul că se cunosc destul de multe despre ea, în special, ce decizii au fost luate, care sunt rezultatele deciziilor luate și ce decizii duc la obiectiv.

Dacă situația apărută este una dintre cele de referință, atunci se știe cum să se acționeze în ea. Prin urmare, pregătirea și luarea deciziilor într-o situație precum elaborarea de recomandări adecvate nu provoacă prea multe dificultăți. Informațiile despre o situație de referință similară sunt transmise comisiei de experți pentru întocmirea unui aviz final.

Dacă situația care a apărut este de așa natură încât pare apropiată de una dintre situațiile de referință, atunci este necesar să se evalueze cât de semnificative sunt diferențele existente.

Uneori, diferențele de situație, la prima vedere, nu foarte semnificative, pot duce la aceleași acțiuni la rezultate opuse. Și în acest caz, informațiile despre situația de referință corespunzătoare sunt transmise comisiei de experți pentru elaborarea unei concluzii finale. Totodată, trebuie indicate diferenţele stabilite de grupul analitic.

În banca de situații, alături de cele de referință, pot fi stocate și informații despre alte situații care s-au petrecut anterior.

Dacă situația care a apărut este de așa natură încât nu există situații de referință apropiate, atunci toate informațiile disponibile despre situație, împreună cu informații despre situații similare (nereferințe) anterioare, sunt transmise de către grupul analitic al comisiei de experți.

Cu o cantitate suficient de mare de informații despre situație în această etapă, de multe ori se dovedește a fi adecvată efectuarea unei examinări preliminare pentru a respinge informații insuficient de semnificative sau nesigure.

În acest caz, poate fi de asemenea util să se evalueze gradul de duplicare a informațiilor și să se clasifice informațiile primite.

Pe baza analizei se formează un pachet de informații despre situație, care este necesar pentru analiza situațională.

Etapa de analiză a informațiilor poate fi finalizată cu pregătirea unei analize analitice a informațiilor despre situație pentru participanții la expertiza colectivă pentru a elabora decizii strategice și tactice, inclusiv informații despre:

Luate anterior decizii strategice și tactice în situația analizată și altele similare;

Mecanisme de implementare a acestora;

Controlul asupra executării deciziilor;

Însoțirea progresului implementării acestora;

Rezultatele evaluării eficacității deciziilor luate;

Rezultatele evaluării eficacității implementării acestora.

Aceste informații ar trebui luate în considerare în toate etapele de elaborare a deciziilor strategice și tactice sau de pregătire a recomandărilor.

Etapa 3. Analiza situaţiei

Dacă situația nu este una dintre cele de referință, atunci una dintre sarcinile centrale ale acestei etape este identificarea principalilor factori care determină dezvoltarea situației. Cea mai comună modalitate de a rezolva această problemă este utilizarea metodei evaluărilor experților, adică munca unei comisii de experți. Pentru a rezolva această problemă, în special, se poate folosi metoda „brainstorming”, ca una dintre cele mai eficiente modalități prin care comisia de experți poate lucra la stabilirea principalilor factori care determină evoluția situației.

Pentru a stabili principalii factori care determină evoluția situației, pot fi folosite și alte metode discutate mai devreme.

După stabilirea factorilor, se determină semnificația lor comparativă, adică gradul de influență a acestora asupra evoluției situației.

Pot fi avute în vedere formarea de indici - sisteme speciale de evaluare menite să evalueze starea situației din punctul de vedere al factorilor de decizie și a obiectivelor strategice pentru dezvoltarea situației.

Pentru a asigura utilizarea reală a sistemelor de evaluare formate pentru analiza situațională, este necesară determinarea scalelor în care se presupune că se măsoară fiecare dintre principalii factori incluși în sistemul de evaluare.

După ce se stabilesc principalii factori care determină evoluția situației, semnificația lor comparativă și scalele în care se presupune că trebuie măsurat fiecare factor, se poate trece la formarea unor reguli decisive pentru aprecierea situației.

Un exemplu de utilizare a unei reguli de decizie poate fi utilizarea dependenței de mai sus, care caracterizează activitatea economică a unei întreprinderi cu ajutorul unor astfel de factori principali care afectează profitul primit de întreprindere precum competitivitatea produselor, volumul producției, costul produselor și cererea curentă de produse pe piețe.

Dacă profitul se încadrează în intervalele planificate, atunci nu este nevoie de acțiuni de control suplimentare.

Dacă profitul s-a dovedit a fi sub valoarea pragului acceptabil, atunci este necesar să se ia măsuri care să contribuie la o activitate economică de succes a întreprinderii.

După cum se poate observa din exemplul de mai sus, alături de criteriul, care este dependența care caracterizează succesul economic al întreprinderii, în regula de decizie trebuie să existe o valoare de prag (valori de prag), cu ajutorul căreia se determină necesitatea luării unei anumite decizii de management.

Valorile pragului din regula de decizie corespund diferitelor niveluri ale stării situației - de la critic (inadmisibil) la cel mai preferat.

Pot exista mai multe valori de prag într-o regulă de decizie. În funcție de valoarea luată de dependența care caracterizează starea situației și de modul în care aceasta se corelează cu valorile de prag, situația analizată primește una sau alta evaluare, se pot da anumite recomandări cu privire la oportunitatea acțiunilor care ar trebui întreprinse.

Cu ajutorul regulilor de decizie se determină stările situației în care este necesară aplicarea anumitor acțiuni de control.

În formarea regulilor de decizie se pot utiliza indici care caracterizează starea situaţiei.

Una dintre sarcinile principale ale acestei etape a analizei situaționale este de a analiza problemele cheie de profil ale situației, inclusiv o evaluare a punctelor slabe și a punctelor forte, a pericolelor și a riscurilor, precum și a perspectivelor de dezvoltare a situației în cadrul problemele luate în considerare.

Rezultatul acestei analize este o înțelegere mai clară a problemelor care apar organizației în legătură cu situația actuală.

Analiza problemelor de profil ale situaţiei, care permite, la luarea deciziilor manageriale, să prezentăm suficient de complet principalele probleme care trebuie rezolvate de conducerea organizaţiei, ne permite să trecem la analiza situaţiei în ansamblu.

Efectuarea unei analize a situației în ansamblu implică și o evaluare a punctelor slabe și a punctelor forte ale situației în ansamblu, a pericolelor și riscurilor și a perspectivelor de dezvoltare a situației.

Cel mai bun rezultat al unei analize situaționale va fi dacă, pe baza acesteia, decidentul sau echipa analitică poate vedea calea de a atinge obiectivele organizației cu cea mai mică cheltuială de resurse.

Etapa 4. Elaborarea scenariilor pentru eventuala evoluție a situației

Dezvoltarea scenariului începe cu o descriere semnificativă și definirea unei liste a scenariilor cele mai probabile pentru dezvoltarea situației.

Pentru a rezolva această problemă, se poate folosi metoda „brainstorming”. Determinarea listei celor mai probabile scenarii de dezvoltare a situației constituie principalul obiectiv al muncii analitice pentru a determina direcțiile cele mai probabile de dezvoltare a situației.

Cele mai obișnuite modalități de a dezvolta scenarii, inclusiv cele care vor fi date mai jos, presupun formarea unei liste cu principalii factori care influențează evoluția situației. Folosind factorii identificați, se formează modele de dezvoltare a situației. Atunci când se formează modele ale unei situații, pot fi utilizați indici care caracterizează starea acesteia.

Opțiuni diferite pentru modificarea valorilor factorilor în conformitate cu modelele dezvoltate duc la diferite opțiuni pentru schimbarea situației - la diferite scenarii pentru dezvoltarea acesteia.

Desigur, în primul rând, vor fi luate în considerare acele modificări ale valorilor factorilor care par a fi cele mai probabile experților. Schimbările așteptate în principalii factori care caracterizează evoluția situației servesc drept bază pentru elaborarea unei previziuni.

Estimările predictive ale modificărilor valorilor factorilor principali sunt determinate de experți. Atunci când se determină dinamica modificărilor valorilor factorilor, se poate folosi metoda de construire a curbelor expert.

Conform acestei metode, experții indică în mod constant momentele critice în timp în care pot apărea modificări ale tendințelor de dezvoltare a situației, salturi ale valorilor factorilor etc.. modificări ale acestor valori. Astfel, se dezvoltă scenarii alternative pentru evoluția situației.

Rezultatele obținute ar trebui supuse unei analize suplimentare de către experți. Experții, după un studiu amănunțit al dinamicii dezvoltării situației, emitând judecăți în apărarea scenariului propus pentru dezvoltarea situației, iar din partea oponenților - obiecții cu privire la realitatea unei anumite opțiuni de dezvoltare, pot face ajustări. la scenariile prevăzute pentru evoluţia situaţiei.

Opțiunile dezvoltate pentru dezvoltarea situației ar trebui supuse unei analize amănunțite în ceea ce privește identificarea principalelor pericole, riscuri, puncte forte, perspective de dezvoltare a situației.

Etapa se încheie cu o evaluare a stabilității așteptate a situației pentru scenariile alternative dezvoltate pentru dezvoltarea acesteia.

Etapa 5. Evaluarea situaţiei

După ce au fost identificate cele mai probabile scenarii de evoluție posibilă a situației, au fost identificate principalele pericole, riscuri, puncte tari și perspective, experții le evaluează în ceea ce privește posibilitatea de realizare a obiectivelor stabilite de organizație.

Evaluarea evoluției situației în această etapă este dată atât de experții de nivelul 1 în ceea ce privește problemele de profil care apar odată cu evoluția așteptată a situației, cât și de experții de nivelul 2 în ceea ce privește evoluția situației ca un întreg în ceea ce priveşte realizarea scopurilor organizaţiei.

Evaluarea situației poate, în funcție de procedura avută în vedere, să fie efectuată de experți individual sau poate fi în curs de lucru in echipa comisie de experti.

În paralel cu evaluarea scenariilor cele mai probabile de dezvoltare a situației în această etapă, se presupune, de asemenea, să genereze propuneri de dezvoltare a opțiunilor alternative de soluții tactice la problemele cheie de profil ale situației de către experți de nivelul 1 și experți de nivelul 2 - să dezvolte opţiuni alternative pentru decizii strategice şi tactice în situaţia analizată .

Desigur, trebuie generate exact acele propuneri care, în măsura maximă, pot asigura realizarea obiectivelor cu care se confruntă organizația.

Dacă deciziile manageriale luate pe baza rezultatelor unei analize situaționale sunt de mare importanță pentru o organizație, este recomandabil să se efectueze examinări speciale pentru o evaluare comparativă a opțiunilor alternative pentru decizii tactice privind problemele cheie de profil ale situației și alegerea celor mai cele preferabile.

Este recomandabil să se efectueze expertize cu privire la o evaluare comparativă a opțiunilor alternative pentru decizii strategice și tactice pentru situația analizată în ansamblu și alegerea celor mai preferate de către experții de nivelul 2.

Scopul principal al efectuării examinărilor în această etapă este generarea pentru analiza și analiza ulterioară a deciziilor solide de management și a acțiunilor de control pentru atingerea obiectivelor organizației.

Etapa 6. Prelucrarea datelor și evaluarea rezultatelor examinării

Elaborarea de scenarii pentru posibila evoluție a situației necesită o prelucrare adecvată a datelor, inclusiv matematică. În special, prelucrarea obligatorie a datelor primite de la experți este necesară în cadrul unei examinări colective, atunci când este necesar să se determine opinia rezultată a experților.

Prelucrarea datelor este necesară la determinarea factorilor, stabilirea dependențelor și indicilor care caracterizează situația. Prelucrarea matematică a datelor este necesară și în elaborarea prognozelor, când se construiesc dependențe de extrapolare, curbe experți, se determină tendințele cele mai probabile ale valorilor factorilor principali etc.

Să enumerăm cele mai importante cazuri în care prelucrarea datelor este necesară pentru a determina rezultatele evaluărilor colective ale experților într-o analiză situațională. Este necesar pentru:

Structurarea informațiilor,

Formarea comisiilor de experti,

Respingerea și sistematizarea informațiilor,

Formarea sistemului de evaluare,

Elaborarea previziunilor experților pentru evoluția situației,

Elaborarea de scenarii alternative pentru dezvoltarea situației,

Generarea de opțiuni alternative pentru decizii strategice și tactice,

Evaluarea comparativă a opțiunilor alternative pentru decizii strategice și tactice.

După obținerea datelor preliminare ale rezultatelor examinărilor în timpul analizei situaționale, este necesar să se lucreze la analiza acestora.

Informațiile experților obținute sunt analizate din punctul de vedere al coerenței opiniilor experților care au participat la examen. Gradul de coerență al evaluărilor experților face posibilă aprecierea fiabilității rezultatelor examinării, precum și obținerea unei interpretări semnificative a punctelor de vedere principale ale experților în prezența discrepanțelor între ele.

Într-o evaluare comparativă a mai multor opțiuni alternative pentru posibila desfășurare a evenimentelor, mai multe opțiuni alternative posibile pentru acțiuni și decizii de control cu ajutorul cărora acestea pot fi implementate, pot apărea contradicții în evaluările experților. Asemenea contradicții ar trebui identificate și, dacă este posibil, eliminate.

În unele cazuri, se dovedește a fi oportun să se verifice suplimentar acuratețea evaluărilor făcute de experți. Evaluarea acurateței estimărilor experților este a priori, atunci când se realizează înainte de evenimentul estimat, și a posteriori - după evenimentul estimat.

Astfel, prelucrarea datelor la analiza rezultatelor examinărilor este necesară pentru:

Evaluări de consens experți,

Estimări ale gradului de inconsecvență al evaluărilor experților,

Estimări a priori și a posteriori ale acurateții estimărilor experților.

De asemenea, este posibil să se realizeze o creștere a fiabilității recomandărilor și propunerilor primite ca urmare a examinării prin compararea rezultatelor unei evaluări comparative a opțiunilor alternative pentru decizii strategice și tactice,

obţinute prin diferite metode de prelucrare a datelor.

Dacă rezultatele prelucrării datelor folosind diferite metode sunt suficient de apropiate, acest lucru crește încrederea în fiabilitatea rezultatului.

Dacă discrepanțele în rezultatele obținute sunt semnificative, atunci este logic să se stabilească cauza discrepanțelor care au apărut.

Rezultatele obținute în timpul prelucrării datelor, precum și rezultatele evaluării examinărilor efectuate, sunt utilizate în pregătirea materialelor pentru decident cu privire la analiza situațională efectuată.

Evaluarea rezultatelor examinării, inclusiv prelucrarea datelor în evaluarea calității experților, poate fi utilizată și pentru a calcula ratingul acestora. Pe baza evaluării experților, se iau decizii cu privire la implicarea ulterioară a experților în analiza situațională.

Rezultatul muncii experților în această etapă a analizei situaționale este evaluarea opțiunilor alternative pentru deciziile de management obținute în timpul analizei situaționale, determinarea recomandărilor și propunerilor pentru factorii de decizie pe baza rezultatelor muncii efectuate.

Etapa 7. Pregătirea materialelor analitice pe baza rezultatelor analizei situaționale.

Această etapă este finală. Acesta rezumă toată munca depusă. Sarcina principală a acestei etape este pregătirea materialelor analitice care conțin recomandări privind:

Luarea deciziilor strategice și tactice în situația analizată,

Mecanismele de implementare a acestora

controlul asupra executării deciziilor,

Însoțirea punerii în aplicare a deciziilor luate,

Analiza rezultatelor, inclusiv o evaluare a eficacității deciziilor luate și implementarea acestora.

Astfel, în special, sarcinile rezolvate de grupurile analitice și de lucru includ:

Dezvoltarea unui sistem de urmărire a apariției situațiilor critice care necesită o analiză situațională;

Realizarea monitorizării zonelor de activitate monitorizate;

Selectarea, adaptarea si dezvoltarea metodelor de analiza si sistematizare a informatiilor;

Selectarea și adaptarea modulului de analiză a datelor statistice;

Definirea si actualizarea listei activitatilor monitorizate;

Determinarea situațiilor de referință pentru fiecare zonă de activitate urmărită;

Formarea și actualizarea unei bănci de situații (atât de referință, cât și analizate anterior);

Formarea si actualizarea bancii de experti;

Pregătirea instrumentelor, inclusiv a aparatelor matematice, pentru determinarea factorilor care caracterizează evoluția situației și a indicilor de evaluare a stării acestora;

Identificarea și actualizarea factorilor care caracterizează starea situației, evaluarea importanței lor comparative, elaborarea indicilor de evaluare a stării situației;

Selectarea și adaptarea metodelor de formare a sistemelor de evaluare;

Selectarea și adaptarea metodelor de organizare, desfășurare și determinare a rezultatelor „brainstormingului” pentru evaluarea situației, inclusiv:

Scheme de prezentare a informațiilor;

Scheme pentru realizarea stabilizării opiniilor și oprirea „brainstormingului”;

Identificarea alternativelor dezvoltate;

Selectarea și adaptarea metodelor experte de prognoză pentru modificările indicatorilor și indicilor care caracterizează situația;

Selectarea și adaptarea metodelor de elaborare a scenariilor;

Selectarea și adaptarea metodelor de determinare a rezultatelor expertizelor colective;

Selectarea și adaptarea metodelor de evaluare a gradului de coerență a judecăților experților și de determinare a „coalițiilor” de experți similari;

Selectarea, adaptarea și dezvoltarea metodelor de evaluare a calității opiniilor experților, inclusiv evaluarea acurateței;

Selectarea și adaptarea metodelor de analiză a sensibilității situației.

Utilizarea eficientă a analizei situaționale pentru a rezolva probleme manageriale de o importanță deosebită pentru organizație este imposibilă astăzi fără suport informatic adecvat.

Efectuarea unei analize situaționale la un nivel tehnologic modern necesită dezvoltarea și utilizarea unor bănci de date (situații, scenarii, experți, rezultatele unei analize situaționale a informațiilor primite) și sisteme speciale automatizate menite să prelucreze date și să susțină procedurile de bază ale unui analiza situațională.

Astfel de sisteme includ sisteme automatizate suport pentru analiza situațională bazată pe metoda analogiilor, sisteme automate de diagnosticare a situațiilor, prelucrare a informațiilor statistice, scalare multidimensională, analiză factorială, analiză cluster, sisteme automate de evaluare a situațiilor, sisteme automate de evaluare expert (ASEA) concepute pentru a primi, procesa și analiza informațiilor de specialitate etc.

Dacă analiza situațională ocupă un loc semnificativ în dezvoltarea deciziilor manageriale într-o organizație și este efectuată în mod regulat, atunci este recomandabil să se creeze o structură organizațională specială, a cărei sarcină principală este să furnizeze și să susțină analiza situațională.

În special, poate fi adecvat să se înființeze un centru de analiză situațională sau o cameră situațională.

2. Analiza SWOT a hotelului Meridian

SWOT este o abreviere a patru cuvinte în limba engleză „Strong” („puncte forte”), „Weak” („slăbiciuni”), „Oportunitis” („oportunități”), „Amenințări” („amenințări”). Acestea. această metodă de analiză este necesară pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale hotelului, oportunitățile și amenințările comerciale ale acestuia.

La finalizarea analizei SWOT, managerului hotelului i se prezintă o imagine completă a afacerii din unitatea sa: sunt identificați factorii care poartă riscuri comerciale, sunt identificate aspectele pozitive și negative ale unității. O astfel de analiză este folosită nu numai pentru evaluarea competitivității hotelului, ci este extrem de utilă pentru determinarea strategiei de dezvoltare a instituției: pe baza ponderilor factorilor, managerul poate determina cu ușurință prioritățile de dezvoltare a hotelului.

Deci, dacă hotelul nu este specializat în primirea oaspeților străini, atunci factorul „cunoașterea unei limbi străine de către personalul hotelului” va avea o pondere destul de mică. Atunci directorul poate să nu acorde prea multă atenție acestui factor, deoarece există sarcini mai importante. În același caz, atunci când hotelul primește în principal oaspeți străini, unui astfel de factor ar trebui să i se acorde o pondere suficient de mare. Acum directorul poate vedea că ar trebui să înceapă urgent să predea personalului hotelier o limbă străină la cursurile de afaceri hoteliere, pentru că alți factori au mult mai puțină pondere.

SRL „Barter” este compania de management a Hotelului Meridian. Hotelul Meridian este situat în cea mai pitorească zonă a Capului Churkin, departe de agitația orașului și de drumurile zgomotoase. Hotelul "Meridian" este un complex modern și confortabil de nivel european, situat într-unul dintre cele mai pitorești cartiere din Vladivostok.

Hotelul oferă o vedere magnifică la centrul de afaceri al orașului, Golful Cornul de Aur și pod.

Nu departe de hotel se află Portul de Pescuit Vladivostok, Centrul Regional de Diagnostic, multe magazine și cafenele. Adresa: Vladivostok, str. Ochakovskaya, 5

Hotelul „Meridian” oferă 140 de camere cu diferite grade de confort. Hotelul Meridian oferă camere de diferite categorii:

standard;

Fiecare cameră are tot ce ai nevoie pentru o odihnă și un sejur bun: mobilier confortabil, electrocasnice, TV LCD cu cablu TV, telefon cu acces la comunicatii internationale si la distanta, acces la internet folosind tehnologia WI-FI.

Sub cupola hotelului se află restaurantul „Seven Heavens” - un loc ideal pentru întâlniri romantice, banchete și sărbători. Vizitatorii restaurantului se vor putea bucura nu numai de mâncărurile delicioase ale bucătarilor, ci și de priveliști magnifice ale orașului și ale mării.

La primul etaj al hotelului „Meridian” se află un salon de înfrumusețare „Estet Hall”, unul dintre cele mai bune din Vladivostok. Masterații sunt câștigători și participanți la numeroase concursuri profesionale, având o vastă experiență și recunoaștere în domeniul lor.

Oaspeții de la „Meridian” pot folosi și serviciile suplimentare de spălătorie, saună, depozit, parcare păzită non-stop. Combinația dintre servicii de înaltă calitate și preturi accesibile- acesta este principalul avantaj, datorită căruia mulți oaspeți ai orașului optează pentru Hotelul Meridian.

Documente similare

Abordarea situațională a managementului. Conceptul de analiză situațională, scopul și metodologia implementării acesteia. Efectuarea unei analize situaționale la întreprinderea SRL „Tomas”. Analiza SWOT și evaluarea poziției companiei față de concurenți. Metode ale teoriei deciziei.

lucrare de termen, adăugată 17.05.2009

Precondiții istorice pentru apariția metodelor moderne de management. Principalele direcții ale metodei de cercetare a operațiunilor. Analiza abordării procesului în management. Concepte de abordări sistemice și situaționale. Caracteristicile cuprinzătoare ale SRL „DiS”.

lucrare de termen, adăugată 02.10.2011

Apariția științei managementului, formularea principiilor și scopurilor acesteia. Școli de științe de management. Abordări cantitative, de proces, de sistem și situaționale. Funcții de management: planificare, organizare a muncii, motivare, control, comunicare.

test, adaugat 30.06.2009

Formare stiinta moderna management. Abordarea procesului ca concept. Abordarea procesuala in noile standarde de management. Conceptul de management al întreprinderii bazat pe o abordare sistematică a informației. Fundamentele teoretice ale abordării situaționale.

lucrare de termen, adăugată 03.10.2014

Sistemul de producție ca obiect de control. Caracterizarea factorilor care influențează eficacitatea abordării sistem-situaționale în management. Analiza experienței de aplicare a abordării sistem-situaționale în management pe teritoriul Federației Ruse și în străinătate.

lucrare de termen, adăugată 21.10.2013

Esența și fondatorii abordării situaționale, trăsăturile sale în conditii moderne. Aplicarea abordării situaționale în procesul de management autoritatile vamale. Probleme problematice în luarea deciziilor manageriale în managementul vamal.

lucrare de termen, adăugată 25.05.2015

„Atacul creierului” – o metodă de emancipare și activare a gândirii. Una dintre cele mai cunoscute și utilizate metode de găsire a ideilor este prin colaborarea creativă a unui grup de specialiști. Studiul metodei de „brainstorming” în analiza muncii unei întreprinderi alimentare.

test, adaugat 09.03.2010

Diferența dintre sistemul și abordarea situațională a managementului. Rolul abordării situaționale în dezvoltarea teoriei controlului. Posibilitățile unei abordări sistematice. Problema celei mai bune corelații între gradele de adecvare și optimitate ale unei decizii manageriale.

lucrare de control, adaugat 12.03.2009

Conceptul de „abordare sistem-situațională a managementului”. Factorii care afectează eficacitatea abordării sistem-situaționale în managementul organizației. Analiza eficacității aplicării metodei în activitatea Colegiului Pedagogic Kemerovo.

test, adaugat 20.10.2009

Obiective ale managementului situațional în sistemele logistice pentru producția de produse, lucrări, servicii. Structura elementului Managementul operational: functii de reglementare, planificare, contabilitate, control, analiza si reglementare. Principiile managementului eficient.

Analiza situațională sau analiza situațiilor politice este una dintre cele mai populare și utilizate metode de analiză în cercetarea aplicată în științe politice. În special, analiza situațională este pur și simplu indispensabilă în elaborarea strategiilor pentru actorii politici, creând previziuni ale comportamentului acestora în condiții politice specifice.

Baza metodologică a analizei situaționale este o abordare sistematică, despre care am discutat deja în legătură cu modelarea. Situația politică din punctul de vedere al abordării sistematice este „o astfel de combinație de condiții și împrejurări viata politica, care ... poate fi izolat de procesul politic ca un fragment relativ completat al acestuia. De regulă, o astfel de combinație de condiții și împrejurări se formează în legătură cu un eveniment sau fenomen politic care a avut loc sau este planificat (de exemplu, alegeri, adoptarea unei legi semnificative etc.). Situația politică are o structură și conexiuni interne, are proprietățile unui sistem și poate fi separată de procesul politic ca sistem de mediu. În consecință, situația politică are limite spațiale, temporale și informaționale (cadre).

Nu numai în teorie, ci și într-un algoritm tehnologic specific de analiză situațională, determinarea limitelor unei situații, separarea acesteia de procesul politic general este prima și foarte importantă etapă. De exemplu, conținutul nostru cercetare aplicată este o analiză a situației pre-electorale într-un anumit subiect Federația Rusă. Apoi, evenimentul cheie viitor care predetermina combinația unică a condițiilor politice și interacțiunea actorilor (organizarea situației în ansamblu) vor fi viitoarele alegeri legislative și legislative. organism reprezentativ autoritățile din această regiune. Situația va fi de natură preelectorală, începând cu activarea jucătorilor cheie (de regulă, acest lucru se întâmplă cu mult înainte de începerea oficială a campaniei electorale) și până la desfășurarea alegerilor - aceasta stabilește intervalul de timp pentru situație. Cadrul spațial este determinat de specificul evenimentului studiat și va coincide, de regulă, cu granițele geografice ale regiunii.

A doua etapă importantă a analizei situaționale este identificarea celor mai activi și influenți subiecți politici (actori) implicați în situația analizată. În ceea ce privește abordarea sistemică, se realizează „descompunerea sistemului”: simplificarea acestuia prin împărțirea lui în elemente constitutive. Lideri politici individuali, grupuri de elită, partide politice, grupuri financiare și industriale și chiar instituții întregi (de exemplu, Guvernul, Curtea Constituțională sau Duma de Stat) pot acționa ca actori politici. La nivel practic, sarcina identificării actorilor cheie este departe de a fi simplă, iar cel mai dificil lucru este de a determina „profunzimea” optimă a selecției acestora.

Așadar, într-o situație de criză guvernamentală asociată cu amenințarea unui vot de cenzură față de premierul în exercițiu, se poate opri la cel mai „brun” nivel de defalcare subiectivă a situației, corespunzător cadrului de reglementare existent. Conform Constituției Federației Ruse, principalii actori (subiecte de luare a deciziilor) în acest caz sunt Duma de Stat, prim-ministrul și președintele. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, o astfel de abordare pur instituțională pentru identificarea actorilor nu va fi suficientă. Cu siguranță camera inferioară a parlamentului rus este eterogenă pe plan intern în ceea ce privește susținerea unui vot de neîncredere, există „grupuri de sprijin” ale actualului guvern și grupuri de deputați care susțin înlocuirea acestuia. O astfel de structurare a corpului de adjuncți poate coincide sau nu cu diviziunea sa fracțională. Poate exista o poziție specială a anumitor deputați influenți și așa mai departe. Trebuie să ținem cont de toate acestea atunci când decidem cu privire la alocarea actorilor principali.

Desigur, multe vor depinde de profunzimea înțelegerii de către analist a fiecărei situații specifice, dar există și o regulă generală care poate fi numită „regula suficienței rezonabile”: lista de actori ar trebui să reflecte principalele grupuri de interese implicate într-un situație dată, dar, în același timp, numărul de actori nu ar trebui să depășească acel prag atunci când analiza devine excesiv de greoaie. Astfel, teoretic, îi putem evidenția pe toți cei 450 de deputați ai Dumei de Stat ca actori în situația de criză guvernamentală, deoarece în mod formal fiecare dintre ei este un factor de decizie (vot) în această problemă. Cu toate acestea, în practică, ar fi extrem de dificil de analizat interacțiunile unui astfel de număr de actori. Prin urmare, cel mai probabil vom recurge la gruparea deputaților pe baza sprijinului pentru actuala guvernare (de exemplu: un grup de susținători fermi, un grup de oponenți ireconciliabili, un grup de ezitanți etc.). Limitarea numărului de variabile implicate în analiză este tipică pentru metodele calitative în general.

Selectarea listei de actori ai situației este urmată de caracteristicile acestora. Aceasta este a treia etapă a analizei situaționale, realizată și în conformitate cu o serie de reguli ale abordării sistemelor. Pozițiile cheie pe care se fac caracteristicile actorilor politici sunt interesele și scopurile actorilor care decurg din acestea, conținutul acțiunilor acestora, resursele, tacticile și strategiile tipice.

Interese și obiective pe termen lung

O înțelegere adecvată a intereselor actorilor este de mare importanță pentru realizarea unei imagini analitice corecte a situației politice. Adesea, scopurile politice nu se bazează pe o dorință abstractă de putere, ci pe necesitatea de a proteja interese specifice în sfera controlului asupra anumitor obiecte de proprietate din sectorul de producție, licențe pentru dezvoltarea subsolului etc. De exemplu, atunci când se analizează participarea reprezentanților unui mare grup financiar și industrial de aluminiu (FIG) la o campanie electorală într-o anumită regiune, este necesar să se înțeleagă ce rol joacă activele sale într-un anumit subiect al Federației în sistemul de interesele de afaceri globale. Astfel, activele din industria energetică vor avea o importanță strategică pentru această afacere, deoarece o parte semnificativă a costului producției de aluminiu este costul energiei electrice. În consecință, interesul FIG pentru consolidarea pozițiilor politice din regiune va fi de natură pe termen lung și strategic.

Conceptul de „scop” a căpătat o importanță cheie în analiza sistemului. Se poate susține că abordarea sistemică a managementului se bazează pe ideea prezentării acțiunilor efectuate de oameni sub formă de sarcini pentru alegerea obiectivelor sau modalităților de realizare a acestora, ținând cont de cea mai bună utilizare a resurselor disponibile. Academicianul D.M. Gvishiani a considerat „formularea scopurilor și clarificarea ierarhiei acestora înainte de începerea oricărei activități legate de management și, în special, de luare a deciziilor” drept una dintre trăsăturile esențiale ale analizei de sistem. Expresia „ierarhia obiectivelor” reflectă cea mai semnificativă în înțelegerea analitică a sistemului a acestei probleme: fiecare sistem are unul sau mai multe obiective, în timp ce sarcinile fiecăruia dintre subsistemele sale sunt subordonate funcțional acestor obiective. Astfel, ceea ce la un nivel de considerare este un scop, la un alt nivel, mai înalt, se poate dovedi a fi doar un mijloc pentru un scop. Prin urmare, orice obiectiv dat poate fi doar un element dintr-o gamă largă de posibilități și alternative pe calea spre atingerea obiectivului mai mult. general. Aici este implementat unul dintre cele mai importante principii ale sistemului - principiul ierarhiei, care afirmă că fiecare componentă a sistemului, la rândul său, este considerată ca un sistem, iar sistemul studiat în acest caz este una dintre componentele unui sistem mai larg.

Ca parte a unei analize situaționale, este important, dacă este posibil, să reconstruim ierarhia obiectivelor fiecăruia dintre actorii politici, pe baza înțelegerii intereselor strategice ale acestora.

Resurse de participare politică

Potenţial, setul de resurse de luptă politică este foarte extins. Să le evidențiem pe cele mai semnificative dintre ele:

resursă administrativă. Este asigurată prin ocuparea unui actor politic sau a unor persoane asociate cu acesta o anumită poziție (de regulă, de conducere) în structurile de putere, în primul rând executive. „Dividendele” primite din controlul asupra resursei administrative sunt destul de diverse, mai ales în condițiile culturii politice rusești, și sunt specifice multor regiuni.

De exemplu, la Moscova, în timpul campaniilor electorale, resursa administrativă oferă canale „de rețea” de comunicare cu alegătorii, legate de verticala puterii (bătrâni acasă și pridvor, organizații publice de veterani și persoane cu dizabilități, centre cuprinzătoare de asistență socială, educație și instituții medicale etc.). În condițiile unei activități electorale destul de reduse a majorității populației, o astfel de resursă are o importanță capitală.

În regiunile în care există teritorii vaste greu accesibile, resursa administrativă poate economisi semnificativ costurile de transport. De exemplu, în regiunea autonomă Koryak cu o majoritate aşezări există doar comunicații aeriene, iar o oră de zbor cu elicopterul costă aproximativ 30 de mii de ruble.

Resursă de informații. Termenul este folosit în trei contexte principale. În primul caz, aceasta se referă la oportunitatea de a fi prezent în domeniul informației publice prin control sau relații de prietenie cu mass-media. În același timp, mass-media poate fi folosită nu numai pentru a forma opinia publică în campanii politice de masă (de exemplu, campanii electorale), ci și în cadrul campaniilor de lobby pentru a forma opinia anumitor grupuri de elită.

În al doilea caz, este implicată o resursă asociată cu accesul la anumite informații. În plus, ponderea proceselor „în umbră”, non-publice, este mare în politică. Accesul la informație în acest context are o importanță deosebită, deoarece contribuie la formarea unei înțelegeri mai adecvate a situației și, ca urmare, la adoptarea unor decizii mai optime.

În cel de-al treilea caz, se vorbește despre o resursă de influență asupra fluxurilor de informații care circulă către factorii de decizie. Aceasta este o resursă pur de lobby, iar rolul ei în situația politică actuală din Rusia este doar în creștere. Astfel, atunci când un anumit candidat este promovat pentru funcția de guvernator al unei anumite regiuni, capacitatea de a transmite informații pozitive despre acest candidat factorilor de decizie cheie (în acest caz, acesta este în primul rând președintele Federației Ruse și reprezentativ în acest district federal) devine de o importanţă deosebită.

O resursă de sprijin în masă din partea unei părți semnificative a populației. Un actor politic poate deține o astfel de resursă fie direct (mulțumită propriei popularități), fie cu sprijinul liderilor de opinie publică. Această resursă este deosebit de importantă în timpul campaniilor electorale, dar nu numai. Un actor politic care se bucură de sprijinul public, de regulă, are o gamă mai largă de alternative în acțiunile sale. Prin sprijinul în masă, el poate legitima multe decizii pe care politicienii mai puțin populari nu le-ar lua.

resursa organizatorica. În condițiile rusești, este adesea furnizat în detrimentul resursei administrative. Structurile ierarhiei puterii devin infrastructura organizatorică pentru realizarea uneia sau a altei linii politice. O resursă organizațională independentă de verticala puterii poate fi creată, în special, prin sprijinul unui partid politic sau al unei organizații publice care are o rețea „de bază” a susținătorilor săi.

O resursă de sprijin din partea unui partid politic. O astfel de resursă are o „dublă dimensiune”. Poate fi, după cum sa menționat deja, o parte integrantă a resursei organizaționale, care este deosebit de importantă în campaniile politice de masă și, de asemenea, dacă Partid politic are o anumită popularitate – o resursă de mobilizare a cetățenilor pentru a susține anumite inițiative politice, candidați în campaniile electorale etc.

Resursa de personal sau „resursa echipei”. Abilitatea de a plasa oameni calificați în zonele de lucru adecvate este întotdeauna un avantaj important. Astfel, prezența unui analist puternic (sau a unui grup de analiști) va contribui la interpretarea adecvată a informațiilor primite, formarea unei strategii optime pentru comportamentul politic. Managerii talentați pot crea sau „personaliza” structura organizatorică a unei campanii politice și așa mai departe.

resursă personală. De regulă, în acest concept sunt investite două sensuri. În primul rând, o resursă personală are o componentă „biografică”, „reputațională”, întrucât atât la participarea la campanii electorale, cât și la promovarea posturi de conducere este important să aveți o reputație, experiență, etc. În al doilea rând, o resursă personală este înțeleasă ca prezența anumitor trăsături de caracter care sunt solicitate în diverse situații politice. Deci, pentru un politician public, mai ales care participă la o campanie electorală, este important să aibă „carismă”, capacitatea de a captiva masele, oratorie, abilități și abilități puternice de comunicare, marjă de siguranță psihologică (abilitatea de a „a lua o lovitură”).

resursă financiară. Semnificația sa pentru actorii politici în condiții moderne, în special pentru campaniile politice de masă, este evidentă. Cu o bază financiară puternică, este posibil să se compenseze „lacunele” în resurse precum controlul asupra mass-media (prin publicarea de materiale plătite), personalul (prin atragerea de specialiști calificați la salarii mari) etc. Poate că doar o resursă personală este complet independentă de capacitățile financiare.

Fiecare actor politic selectat se caracterizează prin prezența sau absența unei anumite resurse, precum și prin gradul de eficiență în utilizarea resurselor disponibile. Rezultatul analizei resurselor fiecăruia dintre actorii implicați în situație este revizuire de specialitate influența lor într-o situație dată.

Acțiuni și tactici tipice ale unui actor politic

Informațiile despre acțiunile specifice ale unui actor politic, desfășurate de acesta într-o situație dată, ne permit să formulăm ipoteze despre linia tactică la care aderă. În același timp, este important să nu ne limităm la situația actuală în sine, completând-o cu o analiză retrospectivă a comportamentului actorilor politici, i.e. analiza acțiunilor lor în trecut. Atentie speciala ar trebui acordată situațiilor care sunt asemănătoare într-un fel sau altul cu cea studiată la timpul prezent. După cum arată practica, adesea subiecții politici individuali și chiar de grup în condiții similare acționează în mod similar: în astfel de cazuri, ei vorbesc despre un „script” de comportament stabilit, un set de reacții tipice la circumstanțe tipice. De exemplu, un lider politic în anumite situații implementează un model de comportament conflictual, celălalt - unul de compromis. Identificarea tacticilor tipice de acțiune a actorilor politici îmbunătățește semnificativ capacitățile predictive ale analizei situaționale, vă permite să preziceți mai bine acțiunile subiecților situației.

Analiza biografică este un ajutor esențial în diagnosticarea tacticilor tipice de acțiune a actorilor individuali. studiu atent drumul vietii cutare sau cutare politician ne permite să construim presupuneri rezonabile despre stilul de conducere politică al acestui actor, particularitățile percepției sale asupra realității politice. Deci, în cele mai multe cazuri, un politician care provine din nomenclatura de partid și Komsomol din epoca sovietică va diferi semnificativ în tacticile tipice de comportament față de un politician care provine din mediul de afaceri modern.

Abordarea sistemică în analiza situațională este completată de cea activitate-psihologică. Acest lucru este deosebit de valoros pentru analiza și prognoza politică aplicată, unde luarea în considerare a caracteristicilor obiective și sistemice ale situației politice trebuie combinată cu o înțelegere a caracteristicilor percepției psihologice a situației de către subiecții acesteia. „Ce rămâne din el (fenomenul situației sociale. - A.A.) și sensul va fi înțeles deloc după ce o reducem la o constelație exterioară de diverse tipuri de comportament interconectate, dar care se pot distinge numai din exterior? - a scris K. Manheim în cartea „Ideologie și utopie”. „Este destul de evident că situația care s-a dezvoltat în societatea umană poate fi caracterizată doar dacă luăm în considerare percepția participanților ei, modul în care aceștia simt tensiunea asociată cu ea și cum reacționează la această tensiune pe care au înțeles-o într-un un anumit mod”. Cu alte cuvinte, ca parte a unei analize situaționale, este important să încercăm să „vezi situația” prin ochii fiecăruia dintre participanții definitori.

Dezvăluirea structurii situației politice

Structura unei situaţii politice este înţeleasă ca un ansamblu de legături stabile între elementele ei – actorii politici. Categoriile utilizate pentru a caracteriza aceste relații pot varia în funcție de scopurile și obiectivele studiului, de caracteristicile abordare individuală expert analist. O abordare comună utilizează următoarele categorii de caracterizare a legăturilor:

După tipul de relație: alianță (alianță, parteneriat), opoziție, neutralitate;

În funcție de gradul de implementare a acestui tip de relație în această situație particulară: actual (de exemplu, o alianță politică reală, când un grup de subiecți întreprinde acțiuni comune pentru atingerea unui scop comun) și potențial (când există doar premise pentru coordonare). Activități). De regulă, concluzia despre posibilitatea unei potențiale alianțe sau opoziții se face pe baza unei analize a gradului de compatibilitate a intereselor actorilor politici;

În funcție de gradul de putere prezis / natura pe termen lung a tipului de relație existent: tactic și strategic. Înțelegerea comunității intereselor și obiectivelor pe termen lung ale actorilor politici aici este, de asemenea, de o importanță capitală pentru diagnosticarea corectă a forței relațiilor existente. De exemplu, un parteneriat tactic se poate dezvolta între doi candidați pentru o anumită funcție aleasă sau numită în cazul în care este benefic pentru amândoi să slăbească poziția unui anumit al treilea candidat. Cu toate acestea, probabilitatea formării unei alianțe strategice este foarte mică, deoarece obiectivele candidaților (ocupând o funcție) sunt în conflict. Un alt exemplu: un anumit grup financiar-industrial este în opoziție tactică cu un anumit funcționar de rang înalt N (să zicem, guvernatorul unei regiuni). Scopul acestui grup nu este de a înlătura acest funcționar și de a-l înlocui cu propriul său protejat (ceea ce ar fi o stare de opoziție strategică), ci de a face presiuni asupra lui N pentru a obține preferințe în domeniul de activitate profilat pentru FIG. În cazul rezolvării acestei probleme, FIG ia măsuri pentru a forma parteneriate cu guvernatorul N.

Determinarea structurii unei situații, identificarea conexiunilor și relațiilor dintre subiecții ei este o sarcină complexă, complexă. Baza formării ipotezelor despre aceasta este, de regulă, rezultatele unui sondaj de experți și un studiu al surselor deschise (în primul rând mass-media). În același timp, având în vedere caracterul latent al multor relații din politică, orice ipoteze în acest sens trebuie testate cu atenție în conformitate cu regulile de testare a ipotezelor și de operaționalizare a conceptelor. De exemplu, există o opinie de specialitate conform căreia relația dintre guvernatorul N și șeful monopolului natural federal M s-a deteriorat semnificativ în ultimii doi ani. Pentru a testa această ipoteză, este necesar să se formuleze clar setul de semne empirice observate care verifică sau falsifică această presupunere. În primul rând, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări.

Recomandăm și noi

Se încarcă...

Acasă > Agricultură