Organizarea planificarii financiare si bugetare. Noi Planificare și Bugetare

planificare financiara, bugetarea și prognoza sunt domenii ale activității de management care sunt extrem de importante pentru dezvoltarea stabilă a unei întreprinderi. Cum sunt organizate?

Care este esența planificării și previziunilor financiare?

Planificarea financiară este activitatea unei entități active din punct de vedere economic (întreprindere, agenție guvernamentală, bancă, OBNL) asociată cu distribuirea fondurilor în conformitate cu nevoile sale reale. Planificarea financiară presupune construirea unui algoritm de cheltuire a resurselor financiare curente, precum și a celor care sunt transferate la dispoziția unei entități active din punct de vedere economic în conformitate cu calcule analitice (sau pe baza unor contracte curente, credite, investiții și alte surse de încredere).

Planificarea financiară are următoarele caracteristici principale:

determinarea unei perioade specifice în care se preconizează efectuarea operațiunilor de capital necesare;
determinarea elementelor țintă de cheltuieli și venituri, precum și a calendarului de implementare a acestora;
determinarea indicatorilor calculati care reflecta suma veniturilor si cheltuielilor (valute, unitati de masura de volum, cantitate).

La rândul său, prognoza financiară este o activitate a unei entități active din punct de vedere economic, care este asociată și cu distribuirea fondurilor în corelație cu nevoile acesteia, totuși, algoritmul corespunzător de cheltuire a capitalului în prognoză este construit pe baza unui venit estimat care este nu este susținut de surse de încredere. Aceasta poate fi, de exemplu, o creștere a veniturilor din cauza fluctuațiilor valutare așteptate sau o creștere a prețurilor de schimb pentru un anumit produs exportat de organizație.

Principalele trăsături ale previziunii financiare vor diferi semnificativ de cele notate de noi mai sus și care caracterizează planificarea datorită faptului că incertitudinea surselor de venit nu ne permite să stabilim elementele țintă de cheltuieli. De asemenea, este problematic să construiți un program de venituri și cheltuieli în acest caz. Cu toate acestea, ca și în cazul planificării financiare, prognoza este de obicei aplicată unei anumite perioade de tranzacții de capital așteptate și, de asemenea, permite utilizarea unor indicatori calculați.

Ce este bugetarea ca instrument de planificare financiară?

În unele cazuri, alături de termenul „planificare financiară” în teoria economică, precum și în practica managementului, este utilizat conceptul de bugetare financiară. Acest lucru este destul de de înțeles. Cert este că bugetarea, în conformitate cu una dintre interpretările acestui termen, poate fi considerată în mod legitim ca una dintre componentele planificării financiare. Criteriul său principal este definirea și aprobarea de către un subiect activ economic a diferitelor elemente de venituri și cheltuieli ale întreprinderii, definirea succesiunii, structurii sau programului de implementare a acestora. Programul corespunzător poate fi format sub formă de buget sau, de exemplu, estimări.

Bugetarea poate fi înțeleasă și ca un instrument tehnologic sau de planificare financiară, cu ajutorul căruia se realizează analiza indicatorilor financiari calculați și efectivi. Această tehnologie implică lucrul în mai multe direcții simultan. Și anume:

în domeniul dezvoltării elementelor planului financiar;
în domeniul executării acestora;
în domeniul controlului asupra executării elementelor planului financiar.

Această interpretare a conceptului de bugetare este utilizată de economiști atunci când elaborează scenarii pentru colectarea, analiza și interpretarea informațiilor financiare care reflectă dinamica mișcării capitalului într-o întreprindere, cheltuirea și completarea resurselor și statistici privind cele mai multe elemente de cheltuieli și venituri. Aceste informații pot fi solicitate de proprietari, investitori, bănci.

Care este relația dintre planificarea financiară și bugetarea într-o întreprindere?

Să încercăm să rezumam modul în care planificarea financiară și bugetarea se leagă una de cealaltă.

Principalul lucru de remarcat este că termenul „bugetare” are două interpretări principale:

mai restrâns - atunci când acesta este înțeles ca o componentă a planificării financiare, care este activitatea unei entități active economic în întocmirea bugetelor și estimărilor care reflectă venituri și cheltuieli;
mai larg - atunci când bugetarea este înțeleasă ca o tehnologie complexă sau un instrument de planificare financiară care implică lucrul cu informații care reflectă diferite procese de afaceri.

În funcție de sarcinile curente ale managementului financiar, poate fi aplicată fie prima, fie a doua abordare pentru înțelegerea esenței bugetării.

Este bugetarea o componentă esențială a planificării financiare?

De regulă, planificarea financiară include în mod necesar bugetarea, deoarece determinarea elementelor țintă de venituri și cheltuieli în procesul direcției corespunzătoare a activității de management este una dintre principalele caracteristici ale planificării financiare. Mai mult, în majoritatea cazurilor este acceptabil să se ia în considerare planificarea și prognoza financiară și bugetară într-un singur context.

În același timp, pentru ca algoritmul de gestionare a banilor să fie complet, planificarea financiară trebuie completată cu alte componente. Cel mai convenabil este să le considerați în corelație cu principiile de bază ale planificării financiare.

Care sunt principiile de bază ale planificării financiare într-o organizație?

Experții ruși moderni identifică următoarea listă de principii cheie:

valabilitate;
consistenta;
echilibru;
transparenţă.

Să luăm în considerare specificul acestora, precum și caracteristicile componentelor corespunzătoare ale planificării financiare mai detaliat.

Principiul rezonabilității presupune aprobarea acelor elemente de cheltuieli care reflectă nevoile obiective ale afacerii, precum și a acelor elemente de venit care sunt susținute de garanții legale sau de date de calcul obiective. Acele costuri care nu sunt necesare întreprinderii sau care sunt opționale în perioada corespunzătoare planului financiar ar trebui excluse sau să li se acorde statutul de secundare. La rândul lor, veniturile, a căror extragere nu este garantată, nu ar trebui, de asemenea, considerate ca element obligatoriu al planului financiar.

Urmărirea principiului consecvenței în planificarea financiară presupune definirea elementelor de cost care formează o comună de costuri, într-un fel sau altul interconectate și concepute pentru a deveni un element logic al politicii investiționale a companiei. Într-o organizație eficientă, este extrem de rar ca vreo cheltuială să nu aibă legătură cu altele, cel puțin în ceea ce privește concentrarea pe rezolvarea problemelor comune de afaceri.

Planurile financiare trebuie construite într-un mod echilibrat în ceea ce privește găsirea raportului optim între nevoile reale ale companiei și resursele de care dispune. Un alt aspect al echilibrului este elaborarea de scenarii pentru apariția diverselor dezechilibre în modelul de afaceri al companiei, dictate, de exemplu, de factori externi.

Planificarea financiară ar trebui să fie transparentă pentru toate entitățile și alte părți interesate implicate în formarea acesteia. Transparența se poate exprima sub aspectul de a avea acces deplin la cifrele indicate la posturile de venituri și cheltuieli, la metodele de determinare a acestora, interpretări ale acestor metode - astfel încât toți cei implicați în managementul financiar al companiei să înțeleagă ce determină structura. a unui anumit plan financiar.

Astfel, bugetarea ca proces de compilare a elementelor de venituri și cheltuieli, precum și unul dintre cele mai integrante elemente ale planificării financiare în majoritatea cazurilor, este completată de o listă de metode care:

care vizează identificarea valabilității elementelor de venituri și cheltuieli;
permit evaluarea calității respectării principiului consecvenței în construirea planurilor financiare;
permit formarea de planuri financiare echilibrate;
permite transparența în formarea planurilor financiare.

Să luăm în considerare mai detaliat specificul metodelor relevante, comparându-le în același timp cu specificul previziunii financiare.

Metode de bază de planificare și previziune financiară

Deci, mai sus am identificat 4 grupuri principale de metode care ar trebui considerate ca elemente integrante ale planificării financiare.

Prima grupă de metode - cele care vizează identificarea valabilității elementelor de venituri și cheltuieli ale companiei - poate corespunde:

analiza decontărilor;
normalizare (de obicei nu este utilizată în prognoză);
statistici.

Cu ajutorul instrumentelor de calcul, analitice și statistice, o entitate activă economic determină elementele cheie și minore de venituri și cheltuieli, iar prin raționalizare, fixează valorile marginale ale costurilor pentru fiecare dintre articole.

Al doilea grup de metode - cele concepute pentru a asigura respectarea principiului consecvenței - includ:

analiză economică;
extrapolare;
matematica financiara.

Folosind analiza economică și matematica financiară, subiectul economic examinează planurile financiare actuale pentru echilibru. Folosind extrapolarea, finanțatorul poate îmbunătăți criteriile de evaluare a coerenței planurilor prin utilizarea datelor care reflectă eficiența planificării în perioadele precedente.

Al treilea grup de metode de planificare financiară - cele care vizează construirea de planuri financiare echilibrate - poate include:

bilanț;
modelare (una dintre cele de bază în prognoză);
calcule multivariate.

Folosind metoda de calcul al soldului, o entitate economică determină scenariile ideale pentru raportul dintre venituri și cheltuieli în anumite perioade de raportare - la nivel teoretic. Modelarea și calculele multivariate sunt concepute pentru a aduce această teorie mai aproape de practică.

Al patrulea grup de metode de planificare financiară - cele care vizează asigurarea transparenței planurilor de construcție - includ:

expertiza juridica a circulatiei documentelor;
evaluarea de specialitate a infrastructurii de gestionare a documentelor;
comunicații interne corporative.

Prin examinarea juridică a surselor utilizate în planificarea financiară, entitatea economică stabilește nivelurile de acces la acestea de către anumiți angajați ai companiei. Folosind o evaluare expertă a infrastructurii de gestionare a documentelor, finanțatorul determină cât de rapid și eficient poate fi implementat un astfel de acces în ceea ce privește costurile cu forța de muncă și cheltuirea altor resurse semnificative. Comunicările intra-corporate - comunicare cu subordonații, chestionare, întâlniri de planificare - vă vor permite să aflați cum se desfășoară dezvoltarea lucrării cu documente cu infrastructura existentă și nivelurile de acces în practică.

De regulă, aceste metode nu sunt utilizate în prognoză, deoarece nu sunt stabilite sarcini practice în fața angajaților companiei. Prognozele sunt folosite chiar de finanțatorii.

Principalele etape ale planificării financiare

Să ne uităm la etapele în care se realizează organizarea planificării financiare în întreprindere. Există un număr mare de abordări ale definiției lor. Mulți specialiști ruși moderni preferă să adere la conceptul, conform căruia este legitim să distingem 3 etape:

strategic;
tactic;
operațională.

Ca parte a etapei de planificare strategică, planurile financiare se formează pe termen lung, de obicei pe mai mulți ani. Sunt elaborate bazele conceptuale ale activității întreprinderii, scopurile cheie, sarcinile afacerii. Bugetarea în această etapă de planificare nu îndeplinește o funcție foarte importantă: în sursele în care sunt înregistrate bugetele și estimările, informațiile despre elementele de venituri și cheltuieli sunt reflectate, de regulă, destul de superficial. Rolul principal în pregătirea planurilor financiare strategice revine de obicei proprietarilor și managerilor de top ai companiei.

Planificarea tactică, la rândul său, presupune formarea de planuri financiare pe termen mediu, cel mai adesea în decurs de un an. Se elaborează conținutul proiectelor corporative individuale, domenii specifice de dezvoltare a întreprinderii. Rolul principal în formarea planurilor financiare tactice, de regulă, este jucat de managerii de mijloc - șefii de departamente și divizii. Cu toate acestea, poate fi necesară coordonarea planurilor relevante la nivelul managerilor de top și proprietarilor companiei.

Planificarea financiară operațională presupune dezvoltarea unor algoritmi pe termen scurt pentru gestionarea capitalului companiei, de obicei în termen de un trimestru. Bugetarea în această etapă îndeplinește cea mai importantă funcție - elementele de venituri și cheltuieli din cadrul planificării operaționale sunt determinate cât mai detaliat și localizat posibil. Rolul principal în planificarea operațională este jucat de angajații obișnuiți, care în unele cazuri înțeleg complexitățile proceselor locale de afaceri mult mai bine decât managerii lor. Rolul managerilor din nou poate fi redus la aprobarea planurilor relevante.

Planificare financiară în cadrul companiei (la întreprindere pe exemplul unei fabrici)

Să luăm în considerare care poate fi un scenariu pentru implementarea practică a planificării, folosind exemplul unei uzine.

Prima etapă a planificării financiare, dacă aderăm la conceptul despre care am discutat mai sus, este strategică. În cadrul său, conducerea fabricii:

se determină cu sursele de investiție pe întreaga perioadă a planului;
aprobă coeficienții dividendelor care se presupune că vor fi trase în perioada respectivă;
aprobă ratele țintă de dezvoltare a afacerii (creștere, stabilizare, reducere a producției, ieșirea treptată a companiei de pe piață), precum și factorii cheie care determină această alegere.

Deoarece fabrica este entitatea economică din exemplul nostru, următorii indicatori pot corespunde punctelor de mai sus:

investiții - fonduri de credit în cadrul programului de stat de substituire a importurilor;
raportul mediu anual de dividende - 30%;
rate de dezvoltare a afacerilor — creștere datorită dezvoltării de noi piețe în Districtul Federal de Nord-Vest.

Puteți afla mai multe despre caracteristicile calculării dividendelor în afaceri în articolele:

În stadiul tactic, angajații competenți ai întreprinderii:

formează baza documentară necesară pentru bugetarea la nivelul corespunzător - de exemplu, dacă se construiește un plan tactic pentru un an, atunci acestea pot fi planuri intra-corporative de profit și pierdere, flux de numerar, sold;
aprobă lista metodelor de planificare financiară implicate, construiește infrastructura necesară implementării acestora;
alcătuiesc explicaţiile şi instrucţiunile necesare pentru specialiştii responsabili cu implementarea etapei tactice a planificării financiare.

La rândul lor, în cadrul planificării operaționale, angajații competenți ai fabricii, așa cum am menționat mai sus, sunt deosebit de activi în utilizarea metodelor de bugetare, deoarece în acest caz este importantă detalierea proceselor de afaceri. Munca în această direcție este legată în principal de dezvoltarea diferitelor tipuri de documentație. Practic, acestea sunt surse utilizate în scopul:

planificare și contabilizare a soldurilor, înregistrărilor, estimărilor;
planificarea și contabilizarea obligațiilor de credit, de regulă, întreprinderile industriale împrumută în mod activ fonduri pentru a investi în active fixe;
planificarea și contabilizarea tranzacțiilor valutare, emisiilor - activitățile companiilor industriale sunt adesea asociate cu exporturile și importurile, emiterea de acțiuni.

Aceste documente, prin urmare, sunt concepute pentru a traduce la nivelul proceselor economice locale acei indicatori care sunt determinați la etapa tactică de planificare.

Planificarea financiară este planificarea tuturor veniturilor și direcțiilor de cheltuire a fondurilor unei întreprinderi pentru a asigura dezvoltarea acesteia. Planificarea financiară se realizează prin întocmirea de planuri financiare cu conținut și scop diferit, în funcție de sarcinile și obiectele planificării.
Valoarea planului financiar în întreprinderi este că:
Conține linii directoare în conformitate cu care compania va acționa;
Oferă o oportunitate de a determina viabilitatea proiectului într-un mediu competitiv;
Servește ca un instrument important pentru obținerea de sprijin financiar din partea investitorilor externi
De regulă, se face o distincție între planificarea pe termen scurt și planificarea pe termen lung. Semnificația unora dintre deciziile care sunt luate se extinde pe termen foarte lung. Acest lucru se aplică, de exemplu, deciziilor în domenii precum achiziția de elemente de capital fix, politica de personal și definirea unei game de produse. Astfel de decizii determină activitățile întreprinderii pentru mulți ani de acum înainte și ar trebui să se reflecte în planuri pe termen lung (bugete), unde nivelul de detaliu este de obicei destul de scăzut. Planurile pe termen lung ar trebui să fie un fel de cadru, ale cărui elemente constitutive sunt planurile pe termen scurt.
Practic, întreprinderile folosesc planificarea pe termen scurt și se confruntă cu o perioadă de planificare egală cu un an. Acest lucru se explică prin faptul că pe o perioadă de o asemenea lungime, după cum se poate presupune, au loc toate evenimentele tipice pentru viața unei întreprinderi, deoarece fluctuațiile sezoniere în conjunctură sunt nivelate în această perioadă. În timp, bugetul (planul) anual poate fi împărțit în bugete (planuri) lunare sau trimestriale.
Bugetarea este procesul de construire și execuție a bugetului unei întreprinderi pe baza bugetelor departamentelor individuale.
2) Bugetarea este procesul de planificare a mișcării resurselor în cadrul întreprinderii pentru o anumită perioadă viitoare.
3) Bugetarea este planificarea financiară într-o companie
Bugetarea este o tehnologie de organizare a contabilității manageriale (de management), care presupune dezvoltarea și utilizarea unui sistem bugetar pentru planificarea și managementul operațional al unei organizații.
Principalele etape ale pregătirii bugetului:
Pregătirea unei previziuni de vânzări.
Determinarea volumului de producție așteptat.
Calcularea costurilor de producție și a costurilor de exploatare.
Determinarea fluxului de numerar și a altor indicatori financiari.
Intocmirea rapoartelor financiare planificate.
Bugetarea este un instrument de management pentru distribuirea (planificarea) resurselor, caracterizat în termeni monetari și naturali, pentru atingerea obiectivelor strategice de afaceri. Bugetarea poate fi gândită și ca un proces de analiză a deciziilor anterioare (control), prin care o întreprindere evaluează fezabilitatea utilizării efective a activelor întreprinderii, „calitatea și calitatea surselor utilizate”.
Principala complexitate a procesului bugetar este determinată de faptul că adoptarea deciziilor manageriale este asociată cu evenimente viitoare și cu nevoia de prognoză. Incertitudinea mediului extern poate fi tentant să argumentezi că planificarea este imposibilă. Cu toate acestea, este exact opusul: dacă există un mediu stabil, atunci nu este nevoie de planificare. Planificarea în acest caz este un simplu transfer de date reale către perioade viitoare. Incertitudinea este cea care dictează necesitatea, complexitatea, dar și importanța planificării.Poate că erorile de planificare sunt cele mai costisitoare dintre toate companiile.
Bugetarea structurală este un sistem integral care include toate aspectele principale: de la fundamentarea scopurilor și obiectivelor până la monitorizarea implementării acestora.
Modul standard de organizare a bugetului este de a defalca și planifica veniturile, cheltuielile și alți indicatori ai performanței financiare a organizației pe elemente de diferite niveluri de detaliu.
O caracteristică importantă este relația dintre diverși indicatori ai planului financiar - veniturile depind de vânzări, cheltuielile depind de volumul de producție planificat etc.

Mai multe despre subiect Întrebarea 71. Planificarea financiară și bugetarea în întreprinderi.:

Capitolul 11 TIPURI ȘI METODE DE PLANIFICARE ȘI PREVIZIONARE FINANCIARĂ. BUGETAREA CA O NOUĂ TEHNOLOGIE DE MANAGEMENT A PLANIFICAREA LA ÎNTREPRINDERE
82. Planificarea financiară (FP) la întreprindere, bugetarea ca instrument de planificare continuă
PLANIFICARE FINANCIARĂ ȘI BUGETARE LA ÎNTREPRINDERE
Tema 18. Planificarea financiară la întreprindere. Bugetarea
127. Esența și rolul bugetării. Relația dintre buget și planificare financiară. Principalele tipuri de bugete

Bugetarea. În literatura economică, în special în limba engleză, se pot întâlni două concepte strâns legate: planificare (planificare) și bugetare (bugetare). Este clar că ambii acești termeni înseamnă procesele de întocmire a unui plan și, respectiv, a unui buget. Nu există o distincție strictă și general acceptată între aceste concepte. În special, abordarea este destul de comună, conform căreia planul este un concept mai larg decât bugetul, deoarece include întreaga gamă de acțiuni, ordonate într-un anumit mod, care vizează atingerea anumitor obiective, iar aceste acțiuni pot fi descrise nu doar cu ajutorul unor evaluări formalizate, cantitative, dar și prin enumerarea unui număr de proceduri informale. Un buget este un concept mai restrâns care implică o prezentare cantitativă a unui plan de acțiune și, de regulă, în termeni monetari. Astfel, aici se pune accent, în primul rând, pe componenta de cost dominantă în bugetare și, în al doilea rând, pe o siguranță, întocmire și detaliere semnificativ mai mare a bugetului.

În cea mai generală formă, bugetul (bugetul) poate fi definit ca o listă (estimare) de venituri și cheltuieli (costuri) viitoare legate de o anumită perioadă de timp în ceea ce privește estimările de costuri; un termen condiționat în sistemul de contabilitate de gestiune, adică procedura de coordonare a intrărilor și ieșirilor unei anumite resurse (activ) sau de modificare a unui indicator (de exemplu, bugetul pentru costurile directe cu materii prime și materiale, bugetul de producție, bugetul pentru costuri generale variabile etc.).

În finanțele centralizate, bugetul este utilizat în primul rând pentru a coordona veniturile și cheltuielile preconizate (planificate) ale statului, ale subiecților acestuia și ale autorităților locale. Dacă partea de venituri a bugetului depășește partea de cheltuieli, se vorbește de un excedent bugetar; dacă are loc invers - despre deficitul său; egalitatea părților de venituri și cheltuieli din buget este caracterizată ca un buget echilibrat. Există diverse teorii cu privire la ce politică guvernamentală în raport cu bugetarea și în ce situație economică este mai de preferat.

În finanțele descentralizate, conceptul de „buget” are și o anumită distribuție în sensul său tradițional ca document care sistematizează toate veniturile și cheltuielile unei anumite entități economice aferente unei anumite perioade. Comparând veniturile și costurile, puteți afișa diverse rezultate financiare - atât intermediare, cât și finale. Bugetul, de regulă, este întocmit în deviz de costuri, însă, în practica contabilității de gestiune, există excepții de la această regulă. Un exemplu de buget ar fi o situație de profit și pierdere întocmită în estimări de prognoză; cu alte cuvinte, se utilizează structura veniturilor și costurilor, prevăzută de formatul formularului contabil de raportare, dar întocmit pe baza indicatorilor preconizați și (sau) planificați. În practica companiilor occidentale, există și conceptul de bilanţ bugetat, ca bilanţ întocmit la sfârșitul perioadei de planificare și care reflectă starea așteptată (sau planificată ca orientare) a activelor, capitalului și pasive. Bilanțul bugetat și contul de profit și pierdere formează baza așa-numitelor situații financiare pro forma, elaborate într-o mare companie occidentală în procesul de planificare financiară a activităților sale. De asemenea, se știe să se înțeleagă bugetul ca un plan de lucru al firmei specificat cu ajutorul indicatorilor de cost; se înţelege că aceasta din urmă nu este neapărat dezvoltată din punct de vedere al estimărilor de costuri. În marile corporații structurate, poate exista un sistem de bugete interconectate, ordonate pe niveluri de conducere, centre de responsabilitate, linii de producție etc.

În special, una dintre cele mai comune abordări de planificare a activităților curente ale unei firme mari este construirea așa-numitului buget principal, care este un sistem de bugete operaționale și financiare interconectate. Bugetele de exploatare (acestea includ bugetele de vânzări, producție, materii prime, cheltuieli de gestiune și comerciale etc.) sunt legate de planificarea și execuția activităților curente de producție; sunt importante în primul rând pentru managerii de linie; bugetele financiare (acestea includ bugete de numerar, venituri și cheltuieli, sursele de formare și direcțiile de repartizare a resurselor financiare) au o importanță relativ mare pentru managerii de vârf și conducerea serviciului financiar. O descriere a bugetelor este dată în [Kovalev, 2007(a)].

Evident, atât planificarea, cât și bugetarea sunt realizate teoretic cu diferite grade de flexibilitate și variabilitate a parametrilor și (sau) țintelor inițiale; în special, sunt posibile două variante de acţiune: a) stabilirea ţintelor planului, a căror respectare trebuie să fie riguroasă; b) stabilirea coridoarelor de posibilă variație a factorilor (indicatori țintă) cu ajustarea ulterioară a valorilor indicatorilor corespunzători.

Este a doua varianta care pare a fi de preferat pentru industriile mari diversificate cu rezerve de capacitate si diverse optiuni de utilizare a acestora, in functie de conditiile pietei emergente. Această opțiune este implementată folosind

10-1030 subiecte de bugetare flexibile. Un buget se numește flexibil dacă are următoarele caracteristici: 1) se alege un indicator țintă (în principiu pot fi identificați mai mulți indicatori), de care sunt legați și alți factori semnificativi; 2) se stabilesc dependențe formale între indicatorul țintă și principalii factori dependenți; 3) este prevăzut un sistem de modelare de simulare, în care stabilirea unor valori diferite ale indicatorului țintă duce la formarea de bugete multivariate; 4) este prevăzut un sistem de feedback care permite efectuarea de ajustări curente la bugetele totale. Volumul producției (în unități fizice) este cel mai adesea luat ca indicator țintă; în principiu, este posibilă o situație când parametrii individuali sunt legați de baze diferite (acest lucru este necesar, de exemplu, pentru distribuirea anumitor tipuri de costuri generale). În plus, este setată inițial o anumită versiune de bază a valorilor parametrilor principali, abaterile de la care variază în timpul simulării.

Bugetarea reflectă aspectul de rutină al planificării activităților companiei și este implementată într-un mod recurent cu o anumită regularitate. În același timp, în orice companie, din când în când este nevoie de revizuire a structurii de producție existente și de a alege o nouă direcție pentru dezvoltarea companiei. Justificarea sa se realizează ca parte a planificării afacerii.

Planificarea afacerii. Strategia de dezvoltare a oricărei companii destul de mari presupune o căutare constantă a modalităților de îmbunătățire a activităților sale. Aceasta se referă la extinderea volumelor de producție, creșterea eficienței industriilor existente, introducerea de noi linii tehnologice, diversificarea activităților, intrarea pe noi piețe etc. Cu alte cuvinte, nu se bazează doar dezvoltarea dinamică, ci și supraviețuirea banală într-un mediu competitiv dur. pe următoarea teză evidentă: chiar și în producția actuală, bine stabilită, se impune din când în când să se introducă elemente de inovație, noutate, adiționalitate de rutină. De regulă, totalitatea tuturor acțiunilor de fundamentare, dezvoltare, implementare, implementare și monitorizare a inovațiilor este clar identificată, formalizată într-un fel și definită în general drept business design. Elementul cheie în justificarea fezabilității următorului proiect de afaceri este procedura de întocmire a unui plan de afaceri.

Un plan de afaceri este un document care reflectă într-o formă concentrată indicatorii cheie care justifică fezabilitatea unui anumit proiect, dezvăluind clar și clar esența noii direcții propuse a activității companiei sau îmbunătățirea care se introduce. Procesul de redactare a unui plan de afaceri este destul de complex și necesită eforturile diferitelor departamente ale companiei sau implicarea unei organizații de proiect terță parte. Indicatorii financiari reprezintă doar o mică parte, deși foarte semnificativă. Toate acestea, de fapt, sunt prezentate sub două forme: o situație de profit și pierdere și o situație de flux de numerar, întocmite conform datelor de prognoză. Gradul de detaliere al datelor solicitate în acest caz (de exemplu, nomenclatorul articolelor de costuri de producție și distribuție) este determinat de complexitatea proiectului, gradul de confidențialitate, cercul de persoane pentru care se face planul de afaceri. întocmit etc.

O structură strict reglementată a unui plan de afaceri, desigur, nu există. Depinde de scopul planului de afaceri, de caracteristicile întreprinderii, de produse și de alți factori. Planul de afaceri trebuie să evidențieze suficient de clar și convingător următoarele aspecte referitoare la afacerea propusă: a) esența afacerii (proiectului); b) suport material, tehnic, de resurse și tehnologic; c) activitati de marketing; d) organizarea cazului, inclusiv personalul acestuia; e) gradul de fiabilitate și măsurile de îmbunătățire a acestuia; f) sprijin financiar. Una dintre opțiunile posibile pentru structurarea unui plan de afaceri ar putea arăta astfel:

Pagina titlu

Parte introductivă.

Caracteristicile și starea zonei de afaceri selectate.

Esența afacerii (proiectului) propuse.

Cota de piață așteptată și justificarea valorii acesteia.

4. Bugetul întreprinderii și procesul de elaborare a bugetului

4.1. Structura bugetului întreprinderii

Bugetarea este procesul de planificare a activităților viitoare ale unei întreprinderi, ale căror rezultate sunt documentate de un sistem de bugete.

De obicei, crearea bugetelor se realizează ca parte a planificării operaționale. Pe baza obiectivelor strategice ale companiei, bugetele rezolvă problemele de repartizare a resurselor economice de care dispune organizația. Elaborarea bugetelor conferă certitudine cantitativă perspectivelor alese pentru existenţa firmei.

Principalele sarcini ale bugetului includ următoarele:

asigurarea planificării continue;
asigurarea coordonării, cooperării și comunicării unităților de afaceri;
justificarea costurilor întreprinderii;
crearea unei baze de evaluare și control al planurilor întreprinderii;
respectarea cerințelor legilor și contractelor.

Beneficiile unei bune bugetări și monitorizări vor depăși cu mult costurile implementării și dezvoltării acestora. Desigur, multe depind de specificul întreprinderii, dar chiar și firmelor mici li se recomandă să folosească bugetarea (de exemplu, într-o versiune prescurtată).

Introducerea bugetării într-o întreprindere se confruntă cu două grupe de probleme: probleme metodologice și organizaționale. Experiența autorului demonstrează că, de regulă, cea mai dificilă în bugetare este etapa implementării acesteia în întreprindere. Întreprinderile privatizate au moștenit o vastă experiență în compilarea documentelor care nu sunt necesare pentru o întreprindere într-o economie de piață. Prin urmare, decizia managementului de vârf de a implementa bugetarea într-o nouă scară reală de valori este de o importanță fundamentală. Și din acest moment, în esență, începe munca serioasă, ale căror principale etape sunt următoarele:

studiul documentației interne și externe a întreprinderii, a structurii acesteia și a interacțiunii departamentelor, a mecanismelor de contabilitate de gestiune etc.;
căutarea celor mai puțin dureroase modalități de implicare a echipei de conducere a întreprinderii în procesul de bugetare;
elaborarea unui plan de implementare a bugetului (toate acțiunile ulterioare vor fi determinate de planul de implementare);
revizuirea vechilor standarde interne sau dezvoltarea unor noi standarde interne;
crearea unei baze de informații pentru bugetare, care prevede elaborarea de noi rapoarte pentru departamente apropiate de specificul întreprinderii;
crearea de noi sau reorganizarea vechilor unitati pentru realizarea procesului de bugetare;
dezvoltarea sau achiziționarea de software și instalarea acestuia în rețeaua internă a întreprinderii;
Instruire.

Procesul de implementare a unui sistem de bugetare consumatoare de timp poate dura luni sau chiar ani. Pe lângă costurile de timp, este nevoie de specialiști cu înaltă calificare în domeniul bugetării și tehnologiei informatice. De regulă, întreprinderile ucrainene nu pot efectua aceste lucrări pe cont propriu; angajarea unei firme de consultanță este mai ieftină și mult mai fiabilă.

Acum să trecem la procesul de bugetare ca atare.

Bugetele sunt pregătite atât pentru diviziile structurale, cât și pentru companie în ansamblu. Bugetele departamentelor se reduc la un singur buget al întreprinderii numit principal sau șef. Managerii financiari americani spun Master Budget.

Din punctul de vedere al secvenței de pregătire a documentelor pentru întocmirea bugetului principal, există două componente ale bugetării, fiecare dintre acestea fiind o etapă completă de planificare:

Intocmirea bugetului de functionare;
Intocmirea bugetului financiar.

Lista bugetelor de funcționare, de regulă, se limitează la următoarea listă:

bugetul de vanzari;
buget de producție;
bugetul de inventar;
buget pentru costurile directe ale materialelor;
bugetul general de producție;
buget pentru costurile directe cu forța de muncă;
bugetul cheltuielilor afacerii;
buget pentru cheltuieli de management;
declarația de venit prognozată.

Bugetele financiare includ

buget de investiții;
buget de numerar;
soldul prognozat.

Este convenabil să se prezinte secvența de formare a bugetului principal sub forma unei organigrame (Fig. 3). Această diagramă de flux nu reprezintă toate relațiile posibile dintre bugete, dar descrie secvența logică a procesului de bugetare.

Orez. 3. Schema bloc a formării bugetului principal

Înainte de a trece la studiul metodologiei de pregătire a bugetului principal, vom lua în considerare câteva aspecte ale filozofiei bugetării:

Bugetele pot fi de neatins dacă obiectivele de marketing și producție stabilite sunt irealizabile.
Bugetele pot fi inacceptabile dacă condițiile pentru atingerea obiectivelor sunt nefavorabile întreprinderii.
Eficacitatea bugetelor adoptate este evaluată în procesul de diagnosticare a stării întreprinderii.
La întocmirea bugetelor, trebuie să se bazeze pe documente care sunt apropiate ca formă și structură de documentele contabile.
Efectuați bugetul fără a utiliza instrumente de calcul (rețea locală de calculatoare) și software adecvat imposibil în timp real și în valori.

Câteva cuvinte despre caracterul temporar al bugetului. Este tradițional să se împartă anul în 12 luni și să se întocmească separat toate tabelele bugetare pentru fiecare lună. Trebuie realizat că în acest caz întreaga lună este reprezentată de un punct în timp. Adesea, acest lucru nu se potrivește managerului financiar și el caută să producă o bugetare mai detaliată, împărțind luna în săptămâni sau decenii. Un astfel de caz poate fi considerat ideal. Principala problemă a implementării sale practice este asigurarea operațională a procesului de bugetare cu date inițiale. Adevărul practic aici este foarte simplu: programarea procesului de planificare este doar o parte a sarcinii. Este mult mai dificil să oferi suport informațional pentru acest proces în timp real.

În viitor, vom oferi în mod constant o scurtă descriere a fiecăruia dintre bugetele private din sistemul general al procesului de bugetare.

4.2. Caracteristicile bugetelor private ale întreprinderii

Procesul de bugetare începe cu pregătirea unui buget de vânzări.

Bugetul de vânzări - un buget de funcționare care conține informații despre volumul de vânzări planificat, prețul și veniturile așteptate din vânzarea fiecărui tip de produs. Rolul acestui buget este atât de mare încât duce la necesitatea creării unei divizii separate cu infrastructură proprie, care se angajează constant și eficient în studii de piață, analiza portofoliului de produse etc. De regulă, acesta este departamentul de marketing. Calitatea bugetării vânzărilor afectează direct procesul de bugetare și funcționarea cu succes a companiei.

Când pregătiți un buget de vânzări, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

ce produse să producă;
în ce volume va fi implementat (cu o defalcare în anumite perioade de timp);
cum se stabilesc prețul produselor;
ce procent din vânzări va fi plătit în luna curentă, ce procent în următoarea, dacă merită planificat pentru datorii neperformante.

În general, compania în perioada curentă produce deja mai multe tipuri de produse. În conformitate cu planul strategic al companiei, departamentul de marketing evaluează portofoliul de afaceri și face previziuni privind viabilitatea și volumele de vânzări ale unui anumit tip de produs.

Următorii factori afectează volumul vânzărilor de produse:

indicatori macroeconomici ai stării actuale și de perspectivă a țării (nivelul mediu al salariului, rata de creștere a producției pe industrie, rata șomajului etc.);
tendințe de vânzări pe termen lung pentru diverse produse;
politica de preturi, calitatea produsului, serviciul;
concurență;
fluctuații sezoniere;
volumul vânzărilor din perioadele precedente;
capacitatea de producție a întreprinderii;
profitabilitatea relativă a produselor;
amploarea campaniei de publicitate.

Întrebările despre strategiile și tacticile de stabilire a prețurilor pentru produse sunt acoperite pe larg în literatura de specialitate. Alegerea celei mai acceptabile dintre opțiunile posibile se realizează pe baza unei analize a pieței, a obiectivelor și a stării companiei.

Revenind la problema plății pentru produsele vândute, observăm că toate produsele vândute clienților pot fi plătite prin următoarele tipuri de plăți: plata anticipată, plata la primirea produselor și vânzarea mărfurilor pe credit, i.e. cu plata amanata. Cea mai bună opțiune pentru prezicerea naturii plății pentru produse este o muncă cumulativă pe o analiză statistică a experienței companiei, sortarea tuturor contractelor existente pe baza termenului de plată a produselor, evaluarea gradului de îndeplinire de către cumpărători a obligațiilor lor și emiterea rezultatului în forma următoare (Tabelul 16).

Tab. 16. Coeficienți de plată relativă pentru produse

În general, bugetului de vânzări se impun următoarele cerințe:

bugetul trebuie să reflecte cel puțin volumul vânzărilor lunare sau trimestriale în termeni naturali și de cost;
bugetul se intocmeste tinand cont de cererea de produse, geografia vanzarilor, categoriile de cumparatori, factorii sezonieri;
bugetul include fluxul de numerar preconizat din vânzări, care va fi inclus ulterior în partea de venituri a bugetului fluxului de numerar;
în procesul de prognozare a fluxurilor de numerar din vânzări, este necesar să se țină cont de coeficienții de colectare, care arată pentru ce parte din produs este plătită în luna expedierii, în luna următoare, creanțele neperformante (după cum se arată în Tabelul 16). ).

Concomitent cu bugetul de vânzări, este indicat să se întocmească un buget pentru cheltuielile de vânzare, deși este mai apropiat de contul de venituri din organigrama pentru întocmirea bugetului principal. În primul rând, bugetul de vânzări este direct legat de bugetul de vânzări; în al doilea rând, cheltuielile comerciale sunt planificate de aceleași divizii.

Pentru ca departamentul de marketing să facă o treabă bună în bugetarea vânzărilor și a cheltuielilor comerciale, este necesar să se ia în considerare următoarele:

calculul cheltuielilor de vânzare ar trebui corelat cu volumul vânzărilor;
nu vă așteptați să creșteți vânzările în timp ce planificați reducerea finanțării pentru activitățile de promovare a vânzărilor;
majoritatea costurilor de marketing sunt planificate ca procent din volumul vânzărilor - valoarea acestui raport depinde de stadiul ciclului de viață al produsului;
cheltuielile de afaceri pot fi grupate după mai multe criterii în funcție de segmentarea pieței;
o parte semnificativă a costurilor de marketing sunt costurile de promovare a produsului - aceasta determină prioritățile în managementul cheltuielilor comerciale;
bugetul de cheltuieli de vânzare include costurile de depozitare, asigurare și depozitare a produselor.

Bugetul de producție este un program de producție care determină intervalul și volumul de producție planificat în perioada bugetară (în termeni fizici).

Se bazează pe bugetul de vânzări, ia în considerare capacitatea de producție, creșterea sau scăderea stocului, precum și cantitatea achizițiilor externe. Pentru a calcula volumul de mărfuri care urmează să fie produse, se utilizează următoarea formulă universală:

TMC al produselor finite la începutul perioadei + Volumul de producție planificat =

Volumul vânzărilor planificat + TMC al produselor finite la sfârșitul perioadei.

Volumul necesar de producție este astfel determinat ca volumul de vânzări planificat plus stocul dorit de produse la sfârșitul perioadei minus stocurile de produse finite la începutul perioadei. Punctul dificil este determinarea stocului optim de produse la sfârșitul perioadei. Pe de o parte, un stoc mare de produse va ajuta să răspundă la creșterea neașteptată a cererii și la întreruperile aprovizionării cu materii prime, pe de altă parte, banii investiți în stocuri nu generează venituri.

De regulă, stocul de produse finite la sfârșitul perioadei este exprimat ca procent din vânzările din perioada următoare. Această valoare ar trebui să țină cont de eroarea din prognoza volumului vânzărilor și istoricul relațiilor cu clienții.

Concomitent cu bugetul de producție, este necesar să se întocmească buget de productie stocuri. Ar trebui să reflecte nivelurile planificate ale stocurilor de materii prime, materiale și produse finite. Bugetul este intocmit din punct de vedere valoric si are scopul de a cuantifica preocuparile furnizorilor intreprinderii cu privire la intreruperile in aprovizionarea cu materii prime, inexactitatii in prognoza vanzarilor etc. Informatiile din bugetul de inventar sunt folosite si la intocmirea prognozei. bilanțul și contul de profit și pierdere.

Bugetul de materiale directe este o expresie cantitativă a planurilor pentru costurile directe ale companiei pentru utilizarea și achiziționarea materiilor prime și consumabile-cheie. Mecanismul de compilare este utilizat pe scară largă de întreprinderile ucrainene, dar calitatea compilației lasă de dorit (supraestimarea coeficienților de cheltuieli etc.).

Metodologia de compilare se bazează pe următoarele:

toate costurile sunt împărțite în directe și indirecte;
costuri directe pentru materii prime și materiale - costurile materiilor prime și materialelor din care este realizat produsul final;
bugetul pentru costurile directe cu materialele se bazează pe bugetul de producție și bugetul de vânzări;
volumul achizițiilor de materii prime și materiale se calculează ca volum de utilizare plus stocuri la sfârșitul perioadei și minus stocuri la începutul perioadei;
bugetul costurilor directe pentru materiale se întocmește ținând cont de calendarul și procedura de rambursare a datoriilor pentru materiale.

Pe lângă bugetul pentru costul direct al materialelor, se întocmește un grafic de plată pentru materialele achiziționate.

Bugetul direct de muncă este o expresie cantitativă a planurilor pentru costurile companiei pentru salariile personalului cheie de producție.

Atunci când pregătiți un buget pentru costurile directe cu forța de muncă, luați în considerare:

se întocmește pe baza bugetului de producție, a datelor privind productivitatea muncii și a ratelor salariale pentru personalul principal de producție;
în bugetul costurilor directe cu forța de muncă se alocă o parte fixă și la bucată din salariu.

Dacă întreprinderea a acumulat restanțe salariale sau întreprinderea bănuiește că nu va putea plăti salariile la timp, atunci pe lângă bugetul pentru costurile directe cu forța de muncă, se întocmește un grafic de rambursare a arieratelor salariale. Acest grafic se intocmeste dupa acelasi principiu ca si graficul de plata a materiilor prime si materialelor achizitionate.

Bugetul general de producție este o expresie cantitativă a planurilor pentru toate costurile companiei asociate cu producția de produse, excluzând costurile directe pentru materiale și forță de muncă.

Cheltuielile generale de producție includ piese fixe și variabile. Partea fixă (amortizare, reparații curente etc.) este planificată în funcție de nevoile reale de producție, în timp ce partea variabilă utilizează o abordare bazată pe standard. Norma se înțelege ca suma cheltuielilor pe unitate a indicatorului de bază. Diferiți indicatori de bază sunt utilizați pentru a evalua standardele de cost. Standardele sunt calculate pe baza datelor din perioadele anterioare cu posibile ajustări pentru inflație și unii factori de piață.

Bugetul pentru cheltuieli de management este un document de planificare care arată costurile activităților care nu au legătură directă cu producția și comercializarea produselor.

Cheltuielile de management includ costurile de întreținere a departamentului de personal, a sistemului de control automatizat, a departamentului de sănătate și siguranță, încălzire și iluminat spații neindustriale, servicii de comunicații, taxe, dobânzi la creditele primite etc. Majoritatea cheltuielilor administrative sunt de natură fixă, partea variabilă este planificată cu ajutorul unui standard, în care rolul indicatorului de bază, de regulă, este jucat de volumul mărfurilor vândute (în termeni fizici sau monetari). ).

După ce au întocmit bugetele preliminare descrise mai sus, puteți trece la formarea bugetului financiar principal, care începe cu formarea unei declarații de venit prognozate pentru companie.

O situație proforma de profit și pierdere este o formă de raportare financiară pregătită înainte de începutul perioadei de planificare, care reflectă rezultatele activităților planificate. Se întocmește o declarație de venit pro forma pentru a determina și contabiliza plata impozitului pe venit în ieșirile de numerar în bugetul de numerar.

Declarația proforma de profit și pierdere se întocmește pe baza datelor conținute în bugetele de vânzări, costul mărfurilor vândute și cheltuielile de exploatare. Totodată, se adaugă informații despre alte profituri, alte cheltuieli și cuantumul impozitului pe venit.

Cel mai important pas aici este estimarea costurilor. Pentru ca procesul de estimare a costurilor să fie adecvat procesului de planificare financiară operațională, este necesară construirea unui model de cost care să recalculeze automat costul în funcție de modificările factorilor de consum al resurselor și ale prețurilor. Întregul set de resurse consumate de întreprindere este prezentat sub forma unui set standard, care poate fi extins în funcție de planurile de dezvoltare de noi tipuri de produse de către întreprindere. Pentru fiecare tip de resursă se stabilește un coeficient de consum cik, care determină consumul i-a resursă k-a produs. În plus, prețul fiecăruia i-a resursă pi. Modelul de costuri poate fi vizualizat sub forma următoarelor două tabele.

Tab. 17. Model de estimare a costului sub forma unor rate de cheltuieli

Cu ajutorul prezentat în tabel. Datele 17 și 18, costul se calculează folosind următoarea formulă simplă:

Declarația de profit și pierdere planificată conține într-o formă concisă prognoza tuturor operațiunilor profitabile ale întreprinderii și astfel permite managerilor să urmărească impactul estimărilor individuale asupra estimării profitului anual. Dacă venitul net estimat este neobișnuit de scăzut în comparație cu vânzările sau capitalurile proprii, sunt necesare analize suplimentare ale tuturor componentelor estimării și revizuirea acesteia.

Următorul pas, unul dintre cei mai importanți și dificili pași în bugetare, este bugetarea numerarului.

Un buget de numerar este un document de planificare care reflectă plățile și încasările viitoare de numerar. Veniturile sunt clasificate în funcție de sursa de primire a fondurilor, iar cheltuielile - în funcție de instrucțiunile de utilizare. Soldul de numerar așteptat la sfârșitul perioadei este comparat cu suma minimă de numerar care trebuie menținută în mod constant (mărimea sumei minime este determinată de managerii întreprinderii). Diferența este fie un surplus de bani necheltuit, fie o lipsă de numerar.

Suma minimă de bani este un fel de tampon care vă permite să salvați situația în cazul unor erori în gestionarea numerarului și în cazul unor circumstanțe neprevăzute. Această sumă minimă de numerar nu este fixă. De regulă, va fi ceva mai mare în perioadele de activitate comercială ridicată decât în timpul recesiunilor. În plus, pentru a îmbunătăți eficiența gestionării numerarului, o parte semnificativă din această sumă poate fi păstrată în conturi de depozit.

Bugetul de numerar este întocmit separat pentru trei tipuri de activități: de bază, de investiții și financiare. Această diviziune este foarte convenabilă și reprezintă vizual fluxurile de numerar.

Datele privind bugetul de vânzări, diferitele bugete de producție și operare și bugetul de capital sunt reflectate în bugetul de numerar. De asemenea, ar trebui luate în considerare plățile de dividende, planurile de finanțare prin capitaluri proprii sau datorii pe termen lung și alte proiecte care necesită cheltuieli în numerar.

În etapa finală a procesului de bugetare se întocmește un bilanț previzional.

Bilanțul previzional este o formă de raportare financiară care conține informații despre starea viitoare a întreprinderii la sfârșitul perioadei de prognoză.

Bilanțul previzional ajută la descoperirea anumitor probleme financiare nefavorabile cu care conducerea nu intenționa să le facă față (de exemplu, o scădere a lichidității companiei). Soldul previzional vă permite să efectuați calcule ale diverșilor indicatori financiari. În cele din urmă, soldul prognozat servește drept control pentru toate celelalte bugete pentru perioada următoare - într-adevăr, dacă toate bugetele sunt corecte metodic, soldul ar trebui să „converge”, adică. suma activelor trebuie să fie egală cu suma pasivelor întreprinderii și capitalul propriu.