Valorile ca instrument de management operațional al companiei. Cultura organizațională: norme și valori

Introducere

Capitolul 1. Esența și rolul culturii organizaționale

1.1 Conceptul de „cultură organizațională”

1.2 Sensul culturii organizaționale

1 Valori

Concluzie

Lista surselor utilizate

INTRODUCERE

Una dintre sarcinile principale cu care se confruntă liderii și managerii unei organizații moderne este integrarea întregului personal în jurul scopurilor și obiectivelor sale principale. În practică, cultura organizațională se manifestă: în sistemul de valori inerent organizației; în principiile generale de a face afaceri; în tradițiile organizației și particularitățile vieții sale; în norme specifice de relații interpersonale și de politică de personal; în credo-ul oficial al companiei și convingerile informale ale angajaților săi; în sistemul de comunicare şi chiar în „folclorul” comun în organizaţie. Toți acești factori socio-culturali, efectul multora dintre care nu este foarte vizibil în exterior, sunt foarte esențiali pentru eficacitatea organizațiilor.

Obiectul lucrării de control este studiul structurii organizatorice.

Subiectul sunt normele și valorile culturii organizaționale.

Scopul testului este de a studia normele și valorile culturii organizaționale.

Pe baza scopului, principalele sarcini ale lucrării sunt următoarele:

Să studieze fundamentele teoretice ale conceptului de „cultură organizațională
Explorați semnificația structurii organizaționale
Examinați normele și valorile culturii organizaționale

Baza informativă a studiului a fost formată din manuale, resurse de pe Internet.

Lucrarea de control cuprinde o introducere, două capitole, patru secțiuni, o concluzie, o listă a surselor utilizate.

Primul capitol oferă definiții ale oamenilor de știință și consultanților pentru termenul „cultură organizațională”. Se dezvăluie importanța culturii organizaționale.

Al doilea capitol dezvăluie esența normelor și valorilor culturii organizaționale.

În concluzie, se trag concluzii asupra muncii de control.

CAPITOLUL 1. ESENȚA ȘI ROLUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1.1 Conceptul de „cultură organizațională”

În literatura modernă, există destul de multe definiții ale conceptului de cultură organizațională. Ca multe alte concepte de discipline organizaționale și manageriale, conceptul de cultură organizațională nu are o definiție universală. Sunt posibile doar o varietate de descrieri funcționale ale unei zone culturale, care sunt de fiecare dată formulate în funcție de scopurile specifice ale studiului, dar nu există o definiție holistică - esențială - a culturii care să fi primit o distribuție general recunoscută.

Până la mijlocul secolului trecut, mai mult de o sută cincizeci de definiții fuseseră propuse de diverși oameni de știință și consultanți, după cum au calculat neobositei cercetători Kroeber și Kluckhohn (1952). De atunci, au apărut zeci de noi. Să luăm în considerare unele dintre ele.

E. Jakus (1952): Cultura unei întreprinderi este un mod obișnuit de a gândi și a acționa devenit o tradiție, care este împărtășită într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie învățat și cel puțin parțial adoptat de către nou-veniți pentru membrii echipei să devină ai lor. .

D. Eldridge și A. Crombie (1974): Cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele.

C. Aur (1982): Cultura corporativă este caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale unei organizații, ceea ce o deosebește de toate celelalte din industrie.

M. Pakanovsky și N.O. Donnel-Trujillio (1982): Cultura organizațională nu este doar una dintre componentele problemei, este problema însăși în ansamblu. În opinia noastră, cultura nu este ceea ce are o organizație, ci ceea ce este.

W. Sathe (1982): Cultura este un set de atitudini importante (adesea neformulate) împărtășite de membrii unei anumite societăți.

E. Shine (1985): Cultura organizațională este un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup pentru a învăța cum să facă față problemelor de adaptare externă și integrare internă. Este necesar ca această funcție complexă pentru o lungă perioadă de timp, să-și confirme viabilitatea și, prin urmare, trebuie transmisă noilor membri ai organizației ca mod corect de a gândi și a simți în raport cu problemele menționate.

G. Morgan (1986): cultură într-un sens metaforic, aceasta este una dintre modalitățile de a desfășura activități organizaționale prin utilizarea limbii, folclorului, tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor de bază, credințelor și ideologiilor care direcționează activitățile întreprinderii în direcția corectă.

K. Scholz (1987): Cultura corporativă este conștiința implicită, invizibilă și informală a organizației care guvernează comportamentul oamenilor și, la rândul său, este ea însăși modelată de comportamentul acestora.

D. Drennan (1992): Cultura unei organizații este tot ceea ce este tipic pentru aceasta din urmă: trăsăturile sale caracteristice, atitudinile predominante, modelele formate ale normelor de comportament acceptate.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): Cultura reprezintă credințele, atitudinile și valorile comune și relativ stabile care există în cadrul unei organizații.

E. Brown (1995): Cultura organizațională este un ansamblu de credințe, valori și modalități învățate de rezolvare a problemelor reale care s-a format pe parcursul vieții organizației și tinde să se manifeste sub diferite forme materiale și în comportamentul membrilor organizației.

Următoarele ar trebui recunoscute ca definiții de succes ale culturii organizaționale în ultimii 10-15 ani:

Higgins-McAllister: Un set de valori comune, norme și practici care distinge o organizație de alta. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Credințele, codurile de conduită, atitudinile și valorile, care sunt regulile nescrise care guvernează modul în care oamenii dintr-o organizație ar trebui să lucreze și să se comporte. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Lipiciul social care ține organizația unită este „modul în care o facem aici”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Ultima definiție informală aparține cercetătorilor americani moderni, ale căror lucrări au câștigat pe bună dreptate o mare popularitate (există o traducere în limba rusă a cărții lor din 1999 - „Diagnostic and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001 ).

Folosind comunul care este inerent în multe definiții, putem înțelege cultura organizațională după cum urmează.

Cultura organizațională este un ansamblu al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise de individ prin simbolic mijloace de mediu spiritual şi material intraorganizaţional.

1.2 Importanța culturii organizaționale

Managementul social și cultura organizațională sunt interdependente și interdependente. În același timp, managementul nu numai că corespunde culturii organizației, este foarte dependent de aceasta, dar are și un impact asupra formării și culturii unei noi strategii. Prin urmare, managerii trebuie să fie capabili să gestioneze cultura organizației lor. Cultura organizațională este un nou domeniu de cunoaștere care face parte din seria științelor managementului. De asemenea, a apărut dintr-un domeniu relativ nou de cunoaștere - managementul organizațional, care studiază abordări generale, legile și modelele în managementul sistemelor mari și complexe.

Scopul principal al culturii organizaționale ca fenomen este acela de a vă ajuta să vă îndepliniți sarcinile în organizații mai productiv și să obțineți mai multă satisfacție din aceasta. Și aceasta, la rândul său, va duce la o îmbunătățire a eficienței economice a organizației în ansamblu. La urma urmei, o echipă unită, condusă de un singur scop, care lucrează ca un ceas bine uns, va aduce mult mai multe beneficii decât o „comunitate de rânduri de confuzie și șovăieli”, de exemplu. Iar eficacitatea afacerii organizației este cel mai important indicator, fără îndoială că influența culturii organizaționale asupra acesteia este enormă.

Cultura organizațională în țările economice dezvoltate dintr-un singur fenomen în practicarea activității antreprenoriale devine în masă, capătă trăsăturile unei strategii de activitate bine coordonate și prioritare, devine din ce în ce mai semnificativă alături de factori precum capacități de producție, tehnologii, personal, etc. Întreprinderile care acordă o atenție semnificativă formării și menținerii culturii organizaționale realizează disproporționat mai mult (inclusiv din punct de vedere al profitabilității) decât cele care nu acordă importanța cuvenită problemelor culturii organizaționale.

Mulți antreprenori occidentali și ruși au ajuns la concluzia că prosperitatea companiei depinde de nivelul de coeziune a echipei, de interesul acesteia pentru succesul general, de care depinde în mare măsură bunăstarea lor materială. Este poate dificil să găsești o companie care să nu-și dorească să aibă o cultură organizațională bine dezvoltată. Doar o astfel de cultură poate crea „domeniul socio-economic” care va asigura cea mai mare productivitate, succesul companiei și angajamentul angajaților săi față de aceasta.

Acum, în Rusia există o creștere semnificativă a interesului pentru problemele culturii organizaționale, nu numai din partea oamenilor de știință și a cercetătorilor, ci și din partea fondatorilor de afaceri și a liderilor de companii, ceea ce ar trebui atribuit unuia dintre momentele pozitive ale noastre. timp. Dar totuși, numărul liderilor care abordează în mod conștient formarea culturii organizaționale în comparație cu țările occidentale este încă mic în Rusia. Proporția culturii formate conștient și inconștient în companiile noastre este de aproximativ 20% până la 80%, în companiile occidentale - 70% până la 30%, estice - 90% până la 10%. Pe de o parte, acest lucru se poate datora tinereții relative a afacerilor rusești, pe de altă parte, există dificultăți obiective cu care se confruntă liderii organizațiilor rusești.

Liderii lungimi văd cultura organizațională ca un factor și un instrument puternic pentru a orienta toate departamentele și angajații individuali ai întreprinderii către obiective și valori comune, pentru a mobiliza inițiativa echipei, a asigura dedicarea, a facilita comunicarea și a obține înțelegerea reciprocă. Sarcina principală a structurilor antreprenoriale este formarea unei astfel de culturi organizaționale care să maximizeze succesul întreprinderii.

Cultura unește toate activitățile și toate relațiile din cadrul companiei, făcând echipa coerentă și productivă. Ea creează imaginea externă a organizației, își formează imaginea, determină natura relațiilor cu furnizorii, clienții și partenerii. Cultura ajută la concentrarea eforturilor pe principalele direcții strategice, determinate în conformitate cu scopul principal al companiei - misiunea acesteia.

Conceptul de cultură va fi deosebit de util dacă ne permite să înțelegem mai bine acele aspecte ale vieții organizațiilor care ni se par misterioase și confuze.

În prezent, cultura organizațională este considerată ca fiind principalul mecanism care asigură o creștere practică a eficienței organizației. Este important pentru orice organizație, deoarece gestionând-o poți influența:

motivația angajaților;
atractivitatea companiei ca angajator, care se reflectă în fluctuația personalului;
moralitatea fiecărui angajat, reputația sa de afaceri;
productivitatea și eficiența activității muncii;
calitatea muncii angajatilor;
natura relațiilor personale și industriale în organizație;
atitudinile angajaților față de muncă;
creativitatea angajatilor.

Cu toate acestea, doar dorința nu este suficientă. Cultura trebuie luată la fel de serios ca și alte aspecte ale companiei. În același timp, este necesar să se poată diagnostica corect cultura, să se determine direcția de mișcare a acesteia, să se analizeze factorii care au cel mai mare impact asupra ei și să se ajusteze anumite elemente și parametri ai culturii. Managerii care încearcă să schimbe cumva cultura comportamentului subordonaților întâmpină adesea o rezistență extrem de încăpățânată la aceste schimbări, care nu poate fi explicată prin motive rezonabile. În același timp, apar ciocniri între diviziile individuale ale organizației, apar probleme de comunicare atât între angajați individuali, cât și între diferite grupuri din cadrul organizației. Prin urmare, este necesar să abordați cu pricepere și competență procesul de formare a unei culturi.

Ce dă cultura organizațională? Necesitatea și importanța culturii organizaționale este determinată de faptul că, pe de o parte, unei persoane care a acceptat (după ce a studiat și a fost de acord cu) cultura organizațională îi este mai ușor să navigheze în situație, să construiască relații și să își formeze așteptări în legătură cu activitățile sale. Pe de altă parte, un nivel ridicat de cultură organizațională face posibilă gestionarea activităților oamenilor, într-o mai mare măsură, prin valori, tradiții, credințe, decât prin influența directă asupra acestora. O cultură puternică vă permite să luați decizii rapide, vă ajută să înțelegeți scopurile și obiectivele întreprinderii, stabilește standarde de calitate, determină criteriile de evaluare și autoevaluare a activităților și ajută la construirea de relații de afaceri și constructive. Culturile slabe le lipsesc valorile clar definite și înțelegerea a ceea ce duce la succes.

Cultura organizațională ca instrument de management, adică cu ajutorul căruia liderii au posibilitatea de a crea o organizație mai eficientă. Din punctul de vedere al acestei abordări, cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele. . Această abordare se concentrează asupra modului în care gestionând diverse aspecte ale culturii (orientări valorice, credințe, norme, tehnologii, relații cu consumatorii), puteți îmbunătăți eficiența organizației.

Concluzie: cultura organizationala este un ansamblu al celor mai importante norme, valori, credinte care dau oamenilor linii directoare pentru comportamentul si actiunile lor intr-o organizatie pentru cel mai eficient management social si functionare cu succes a intregii organizatii.

2.1 Valori

Miezul culturii organizaționale sunt, desigur, valorile pe baza cărora sunt dezvoltate normele și formele de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și, în consecință, realizarea obiectivele organizaţiei sunt asigurate.

Valorile asigură păstrarea integrității sistemului social (organizației), datorită faptului că valorile exprimă semnificația deosebită a anumitor beneficii materiale și spirituale pentru existența și dezvoltarea sistemului. Din punctul de vedere al managementului personalului unei organizații, sunt importante atât valorile-scopuri care reflectă scopurile strategice ale existenței organizației, cât și valorile-mijloace, adică acele calități valoroase ale personalului pentru această organizație (de exemplu, disciplina , onestitate, inițiativă) și caracteristici ale mediului intern (de exemplu, spirit de echipă) care vă permit să atingeți obiectivul-valoare.

Valorile-scopurile sunt exprimate în misiunea organizației și reprezintă cel mai important element al culturii organizaționale. Ele se formează, de regulă, în stadiul inițial al formării unei organizații sub influența directă a șefului (direct de către șef, ținând cont de abilitățile sale, nivelul de competență, stilul de conducere și chiar caracterul său). Misiunea ca valoare-scop oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația, spre ce tinde, ce mijloace este gata să folosească în activitățile sale, care este filosofia sa, ceea ce la rândul său contribuie la formarea sau consolidarea unei anumite imagini a organizaţiei. Valorile-scopuri contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ. Valorile-obiective aduse în conștiința angajaților îi ghidează într-o situație incertă, creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizației, întrucât asigură coerența setului de scopuri, îmbogățește activitățile lucrătorului.

Valorile-mijloace (valori care vă permit să atingeți obiectivele organizației, de exemplu, calitatea personalului, principiile muncii organizației) pot fi atât introduse în mod intenționat în organizație, cât și formate (formate) spontan - pe bază pe experiența forței de muncă sau accidental, din întâmplare. Conținutul mijloacelor-valoare, precum și acceptarea și neacceptarea acestora de către membrii organizației pot afecta semnificativ atingerea scopurilor organizației. Adică valorile-ţelurile trebuie să fie în concordanţă cu valorile-mijloace.

La unele intreprinderi, valorile-scopuri importante pentru intreaga organizatie, care se reflecta de obicei in misiune, sunt in general absente, la altele sunt cunoscute doar de top management. Aceste întreprinderi fie realizează obiectivele înguste de îmbogățire a managementului, fie liderii nu înțeleg ce forță unificatoare puternică neglijează prin neinformarea personalului despre direcția strategică a activității.

Având în vedere culturile întreprinderilor moderne rusești, se poate observa că până de curând acestea nu aveau o idee călăuzitoare comună care să reflecte obiective strategice - misiuni. Ideile pot fi în aer și să nu fie oficializate în documente oficiale, dar treptat, în întreprinderile în curs de dezvoltare, există o conștientizare a ceva comun și important care unește muncitorii obișnuiți și conducerea. Aceste idei sunt de obicei exprimate la diferite niveluri atât de către manageri, cât și de către lucrătorii obișnuiți, independent unul de celălalt, și îndeplinesc o funcție unificatoare. O astfel de valoare-scop devine baza culturii organizaționale a întreprinderii, dacă este dezvoltată și introdusă în mintea angajaților în combinație cu alte elemente.

De asemenea, valorile-mijloace se formează treptat în rândul personalului întreprinderilor rusești, de exemplu, nu era considerat anterior o faptă rea să luați ceva dintr-o întreprindere, acum au început să monitorizeze și să pedepsească cu strictețe acest lucru, până la concediere inclusiv. Desigur, conștiința lucrătorilor nu poate fi schimbată imediat, dar principalul lucru este să faci pași în această direcție. Este necesar să se încurajeze disciplina, onestitatea, o atitudine responsabilă față de îndeplinirea muncii cuiva, calmul și să se pedepsească manifestarea aspectelor negative ale caracterului, de exemplu, lenea, agresivitatea (contribuie la apariția conflictelor și încalcă coeziunea grupului, negativ apar emoții și asocieri, dorința de a veni la muncă dispare, iar mediul nervos perturbă ritmul normal de lucru).

Valorile sunt convingeri relativ generale care determină ce este bine și ce este rău și stabilesc preferințele generale ale oamenilor. Valorile pot fi pozitive, orientând oamenii spre astfel de modele de comportament care susțin atingerea obiectivelor strategice ale organizației, dar pot fi și negative, ceea ce afectează negativ eficacitatea organizației în ansamblu.

Când se vorbește despre cultura unei întreprinderi, acestea înseamnă de obicei orientarea pozitivă a valorilor acesteia, care contribuie la funcționarea și dezvoltarea întreprinderii. Cu cât valorile mai pozitive (pentru management) și cu cât angajații organizației se angajează mai puternic față de ele, cu atât impactul culturii va fi mai pozitiv asupra producției și activităților economice ale întreprinderii.

Valori pozitive exprimate prin următoarele afirmații:

Lucrarea poate fi făcută „excelent”;

Adevărul se naște în dispută;

Interesele consumatorului sunt mai presus de toate;

Succesul companiei este succesul meu;

Dispoziție pentru asistență reciprocă și menținerea unor bune relații cu colegii;

Nu concurență, ci cooperare pentru a lucra spre un scop comun.

Valori negative exprimate prin următoarele afirmații:

Nu se poate avea încredere în autorități, se poate avea încredere doar în prieteni;

You are the boss - Eu sunt un prost, I'm the boss - tu esti un prost;

Nu vă aplecați;

Lucrul bine nu este cel mai important lucru în viață;

Cumpărătorii (clienții) sunt persoane aleatorii și doar adaugă inconveniente și interferează cu munca noastră;

Nu refaceți toată munca.

Valorile pot fi, de asemenea, împărțite în individuale și organizaționale, dar ele coincid în mare măsură, dar există acelea care aparțin exclusiv fie unui grup, fie altuia. De exemplu, cum ar fi „bunăstare”, „securitate”, „inițiativă”, „calitate”, „independență” se pot referi la ambele grupuri și precum „familie”, „predictibilitate”, „muncă”, „autoritate” se referă la individ, iar „fungibilitatea”, „flexibilitatea”, „schimbarea” sunt asociate cu organizația. Fiecare își pune propriul sens în numele valorii. Mai jos este o interpretare a unora dintre valori.

Securitatea – se poate exprima atât în dorința de a păstra un secret comercial, cât și în grija pentru păstrarea organizației, cât și în asigurarea unor condiții de muncă nevătămătoare și nepericuloase.

Bunăstarea este un accent pe bunăstarea materială, ca o condiție pentru realizarea nevoilor unei persoane, ale familiei sale, ale comunității în cadrul căreia trăiește.

Putere - deținerea puterii vă permite să vă atingeți obiectivele proprii și organizaționale, crește semnificația în ochii celorlalți, vă ridică deasupra celorlalți oameni, vă permite să simți anumite sentimente, să influențezi oamenii, să-i încurajeze la activități cu scop, oferă unei persoane anumite drepturi și își impune responsabilitatea pentru rezultatele activităților celor supuși lui de oameni.

Fungibilitatea este o valoare care permite unei organizații să răspundă în mod flexibil la schimbările neașteptate ale mediului și la situațiile de urgență din cadrul organizației în sine.

Armonia este o orientare către corespondența diverselor aspecte, aspecte ale vieții unei organizații, indiferent dacă aceste fenomene sunt sau nu eficiente, principalul lucru este să nu perturbe echilibrul, armonia relațiilor.

Flexibilitate - concentrarea pe flexibilitate încurajează angajații să interacționeze eficient, să caute în comun soluția optimă a problemei, modalități de atingere a obiectivelor care sunt acceptabile pentru reprezentanții diverselor servicii, răspunsul în timp util la schimbările de mediu (relevant în special într-un mediu extern instabil) .

Disciplina - se concentrează pe respectarea normelor care guvernează comportamentul angajaților în organizație, contribuie la atingerea obiectivelor organizației, la o organizare clară a procesului de muncă și la coordonarea activităților diferitelor departamente.

Legalitatea - lipsa de orientare către legalitate, atât din partea liderilor, cât și a subordonaților, îi pune într-o poziție dependentă, vulnerabilă, complică relațiile și face situația mai incertă.

Schimbare - educarea angajaților cu accent pe schimbare vă permite să evitați unele fenomene negative (rezistența la schimbare, teama de incertitudine, conservatorism în luarea deciziilor, evitarea riscurilor), precum și încurajarea angajaților să inoveze, să îmbunătățească abilitățile și formarea, ajută la accelerarea procesului de adaptare a muncii, stăpânirea noilor tehnologii și tehnici.

Inițiativa - introducerea acestei valori formează o poziție activă de viață a angajatului, contribuie la dezvoltarea organizației, indică un climat socio-psihologic favorabil.

Cariera - această valoare contribuie la dorința de a îmbunătăți competențele, a lua inițiativa; căutarea oportunităților de a ieși în evidență; dacă este combinată cu îndrumări morale, contribuie la dezvoltarea organizației.

Echipa ca valoare caracterizează angajamentul angajatului față de această echipă, disponibilitatea de a sacrifica mult pentru prosperitatea echipei și apartenența la aceasta. Angajatul se simte protejat, încrezător în sine, participând la activitățile echipei, îi este frică să fie în afara acesteia. Orientarea către echipă indică faptul că o persoană se identifică cu aceasta, de regulă, echipă strânsă.

Cu toate acestea, nu toate valorile organizaționale, realizate și chiar acceptate de angajat ca atare, devin cu adevărat valorile sale personale. Conștientizarea unei anumite valori și o atitudine pozitivă față de aceasta nu sunt în mod clar suficiente. În plus, nici nu este întotdeauna necesar. O condiție cu adevărat necesară pentru această transformare este includerea practică a angajatului în activitățile organizației care vizează realizarea acestei valori.

Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile organizaționale, respectând normele și regulile de conduită stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al companiei care îndeplinește așteptările și cerințele sociale intra-grup.

Toate valorile organizației sunt un sistem ierarhic, adică nu sunt doar un set de valori care corespund între ele, ci printre ele se pot evidenția valorile principale și însoțitoare. Conținutul culturii organizaționale este determinat de valorile care stau la baza culturii organizaționale. Un anumit set de valori interconectate este caracteristic culturilor unei anumite organizații și corespunde stilului de conducere, structurii organizaționale, strategiei, sistemului de control.

Sociologii americani Thomas Peters și Robert Waterman, autori ai cărții În căutarea managementului eficient. (Experiența celor mai bune companii), pe baza sondajelor efectuate de companii precum IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel și altele, a concluzionat că firmele de succes se caracterizează printr-un accent puternic pe valori.

norma valorii culturii organizationale

Norme de cultură organizațională - standardele general acceptate de comportament individual și de grup, recunoscute ca acceptabile într-o organizație dată, dezvoltate în timp ca urmare a interacțiunii membrilor săi. Normele determină atitudinea față de fenomenele care sunt importante pentru organizație, atitudinea față de muncă în general. Înțelegerea normelor culturii organizaționale este formată din atitudini, valori și așteptări comune. Cu cât o persoană își apreciază mai mult apartenența la o anumită organizație, cu atât mai mult comportamentul său va coincide cu normele acesteia. În multe cazuri, normele culturii organizaționale nu sunt deloc anunțate sau reglementate de organizație, ci devin cumva cunoscute de toți membrii acesteia. Acestea pot fi susținute oral sau, mai rar, în scris.

Percepția normelor culturii organizaționale de către membrii grupului nu este adesea aceeași. Acest lucru poate duce la contradicții în interacțiune și comunicare. Normele pot fi diferite (cel mai des se întâmplă) pentru toți angajații sau doar pentru persoane fizice. Ele sunt concepute pentru a le spune membrilor organizației ce fel de comportament și ce fel de muncă se așteaptă de la ei. Normele adoptate de grup au o influență puternică asupra comportamentului individului și asupra direcției în care grupul va lucra: pentru a atinge obiectivele organizației sau pentru a le rezista.

Norme de cultură organizațională. poate fi pozitiv sau negativ. Normele pozitive ale culturii organizaționale sunt cele care susțin scopurile și obiectivele organizației și încurajează comportamentul care vizează atingerea acestor scopuri. Acestea sunt normele care încurajează diligența angajaților, dedicarea acestora față de organizație, preocuparea pentru calitatea produsului sau preocuparea pentru satisfacția clienților. Normele negative ale culturii organizaționale au efectul opus: ele încurajează comportamente care nu contribuie la atingerea scopurilor organizației. Un exemplu de norme negative ale culturii organizaționale sunt cele care încurajează critica neconstructivă la adresa companiei, mită, extorcare, cadouri, oferte diverse, conflicte bazate pe interese personale, dezvăluirea secretelor companiei, furtul, absenteismul, productivitatea scăzută a muncii etc.

Standarde de conduită - cerințele pe care societatea le impune membrilor săi și cu ajutorul cărora societatea reglementează, precum și le dirijează, controlează și evaluează comportamentul acestora. Acceptând și realizând în comportamentul său un anumit sistem de norme și valori asociate acestora, o persoană este inclusă în grupul de oameni care împărtășesc, acceptă și implementează acest sistem de valori. De exemplu, exprimarea directă a afirmațiilor și gândurilor tale nu este acceptată în organizație, angajații se tem de pedepse (poate implicite, indirecte). Ca urmare a unui astfel de comportament, conducerea nu cunoaște adevărata stare a lucrurilor, starea de spirit a personalului, nevoile și problemele principalilor angajați ai organizației.

Pentru noi, de cel mai mare interes sunt normele recunoscute de membrii organizației, care într-o oarecare măsură sunt supuse influenței lor. Aceste norme descriu situația sau circumstanțele în care sunt respectate anumite reguli. Acestea includ așteptări cu privire la ceea ce gândesc, simt sau fac oamenii într-o situație dată. Majoritatea normelor care guvernează comportamentul organizațional sunt implementate prin sancțiuni aplicate de conducere sau de alți membri ai organizației, și/sau prin internalizarea (asimilare internă, adoptare) a regulilor.

Funcțiile normelor: normele reglementează propriul comportament și comportamentul celorlalți, eliminând de fiecare dată nevoia de a rezolva o problemă tipică și, permițând cuiva să prezică comportamentul altuia, facilitează coordonarea acțiunilor comune. Respectarea regulilor vă permite să nu faceți greșeli tipice pentru această situație. Și, în sfârșit, conțin elemente prescriptive, respectiv, motivante.

Principalul mecanism de asimilare a valorilor și normelor este demonstrarea semnificației acestora de către conducerea de vârf a organizației, înregistrarea lor în diverse documente de reglementare, coerența principiilor politicii de personal cu valorile și normele acceptate și dorite. . Dezvoltarea principiilor, elementelor și măsurilor pentru introducerea culturii organizaționale trebuie realizată împreună cu conducerea întreprinderii, care să determine principalele caracteristici ale culturii organizaționale dorite. Acest proces la întreprinderile rusești este abia la început și adesea departamentele și serviciile care ar trebui să se ocupe de acest lucru nu sunt definite (de obicei, studiul, formarea și dezvoltarea culturii organizaționale devin o funcție a serviciului de personal).

CONCLUZIE

Termenul de lucrare a acoperit interpretarea esenței culturii organizaționale de către diverși oameni de știință în diferite stadii ale dezvoltării societății. Este, de asemenea, fundamentată importanța pe care o joacă cultura organizațională în întreprindere și modul în care aceasta afectează eficacitatea activităților acesteia și se încearcă dezvăluirea conținutului componentelor culturii organizaționale. De exemplu, este considerată compania suedeză IKEA, care are o cultură organizațională eficientă și puternică, care este unul dintre principalii factori pentru activitățile sale de succes în întreaga lume.

Firma nu poate funcționa dacă angajații săi nu posedă, pe lângă un set de aptitudini și abilități necesare, un set de reguli scrise și nescrise, legile de viață ale acestei companii, nu aleg o anumită atitudine față de munca lor, față de companie, colegi și clienți. Împreună aceste abilități, abilități, atitudini, norme de comportament, reguli ale organizației creează cultura corporativă a companiei. Factorii conducători care determină cultura organizațională a unei anumite firme includ valorile indicate de managementul de vârf. Aceasta se referă la atitudinea față de clienți, organizații guvernamentale, dorința de standarde mondiale și extinderea serviciilor lor, sisteme de formare, norme de comportament și o serie de alte valori.

Succesul unei firme poate depinde mai mult de puterea culturii organizaționale decât de mulți alți factori organizaționali. Culturile puternice facilitează comunicarea și luarea deciziilor și facilitează colaborarea bazată pe încredere. Cultura organizațională, un parametru foarte complex al unei organizații, are cea mai puternică influență asupra performanței organizaționale, astfel încât mijlocul de a atinge eficiența maximă este înțelegerea și gestionarea culturii organizaționale de către manageri.

După studierea temei lucrării cursului, se pot trage următoarele concluzii:

în ciuda gamei largi de domenii de cercetare a problemelor culturii organizaționale și a impactului acesteia asupra eficienței unei întreprinderi, în lumea științifică nu a existat un concept unificat pentru gestionarea proceselor de formare și dezvoltare a culturii organizaționale, abordări metodologice și instrumentele metodologice pentru rezolvarea acestor probleme nu au fost pe deplin dezvoltate;
cu toate acestea, nu există nicio îndoială că cultura organizațională este unul dintre cei mai importanți factori în eficacitatea organizației, ceea ce vă permite să gestionați cu succes. Credința personală, valorile și stilul de comportament al șefului organizației determină în mare măsură cultura organizației. Formarea, conținutul și parametrii individuali sunt influențate de factori ai mediului extern și intern.
pentru a menține cultura în organizație folosesc o serie de metode, printre care se numără: sloganuri; povești, legende, mituri și ritualuri; simboluri externe și de statut; comportament de management; politica de personal etc.;
cultura organizațională - un concept extrem de controversat, fiind cel mai puternic catalizator în cazurile de eșec - este cea mai mare frână în implementarea planurilor strategice elaborate de management.

În concluzie, trebuie menționat că în prezent, puține organizații iau în considerare posibilitatea de a utiliza cultura organizațională ca unul dintre instrumentele progresive de gestionare a acțiunilor și comportamentului angajaților în exercitarea atribuțiilor lor și, cel mai important, că nu toate dintre componentele considerate ale culturii organizaţionale pot fi implicate în managementul diverselor organizaţii. Posibilitatea utilizării lor depinde de gradul de dezvoltare al culturii organizației, care la rândul său depinde de industria în care își desfășoară activitatea compania, de tehnologia de producție folosită și de dinamismul mediului extern. Cu toate acestea, a fost dovedit științific și verificat prin practică că cultura organizațională a unei companii este unul dintre factorii importanți pentru managementul social eficient, prin urmare, este necesar să se abordeze cu competență procesul de creare și formare a unei culturi pentru a „supraviețui ” și să se dezvolte cu succes într-un mediu extern atât de complex și competitiv.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

Borisova E.A. Managementul personalului pentru liderii moderni. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.
Veselova N.G. Managementul social și elementele culturii sale. / Ed. V.A. Traineva. - M.: Dashkov, 2002.
Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un manual privind munca personalului. - M.: Avocat, 2001.
Groshev I.V. Cultura organizationala. - M.: Unitate, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Comportament organizațional. - M.: Economist, 2006.
Kapitonov E.A. Editura Cultură corporativă și PR: martie 2003.
Kapitonov E.A. Cultura corporativă: Teorie și practică, Alfa-press, 2005.
Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Cultura organizațională: concept și realitate. - M.: Institutul de Psihologie al Academiei Ruse de Științe, 2002.
Kevin M. Thomson, Rețete pentru cultura corporativă. Cum să schimbi comportamentul obișnuit. - Balance Business Books, 2005
Kozlov V.V. Managementul culturii organizaționale. - M.: Infra-M, 2001.
Kozlov V.D., Kozlova A.A. Cultura corporativă: „costumul” unei afaceri de succes. - 2000.
Mogutnova N.N. Cultura corporativă: concept, abordări. - M.: Sotsis, 2005
Prigogine A.I. Cultura organizațională și transformarea ei // Științe sociale și modernitate, 2003, nr.5, p. 12-23.
Publicare. Cultura organizațională ca instrument de management fin (Interviu cu Herbert Wolpert) // AKP, decembrie 2008
Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei. - M.: Managementul personalului, 2003.
Fedorova A. A. Cultura corporativă în sistemul de management al unei organizații: Dis. cand. economie Științe, Moscova, 2005
Shane E. Cultură organizațională și leadership. / Per. din engleză, ediția a 3-a. Ed. V.A. Spivak. - Sankt Petersburg: Peter, 2008.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicand subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obtinerii unei consultatii.

Proprietarii de afaceri și managerii angajați care sunt concentrați pe succesul pe termen lung al întreprinderilor lor se gândesc nu numai la strategia și tactica dezvoltării lor. Factorii de mediu moderni și condițiile organizaționale interne îi împing în mod persistent să revizuiască o gamă largă de aspecte diferite ale activităților lor: relațiile cu partenerii de afaceri, clienții, concurenții, autoritățile, comunitatea de afaceri și angajații acestora. Conducerea aproape tuturor întreprinderilor autohtone este angajată în rezolvarea acestor probleme. Motivația este clară: ori te schimbi, și te schimbi destul de repede și serios, ori părăsești cursa, iar un alt concurent, mai dinamic și mai pragmatic, îți ia locul. Într-o situație de concurență acerbă pe toate segmentele de piață, nimeni nu are timp să construiască.

Companiile care speră să iasă din următoarea criză mai puternice și mai diferite din punct de vedere calitativ își revizuiesc normele, standardele și regulile organizaționale. Ei își pun multe întrebări potrivite pentru a obține răspunsurile corecte: Cine suntem noi? Ce am realizat și cu ce suntem mândri în acest moment? Unde și de ce (de ce) mergem? Ce ne ajută să avem succes? Ce trebuie să schimbăm în noi înșine (oprim, continuă, începe să facem) pentru a folosi situația de criză în interesul afacerii noastre și a crește eficiența companiei? Însuși fundamentele pe care se sprijină întreprinderea sunt în curs de revizuire - fundamentele nu sunt financiare, materiale, ci psihologice, filozofice.
S-au dus vremurile sloganurilor, hype-ului corporativ, frazelor frumoase și loialității ostentative. Valorile organizaționale care sunt în mare măsură declarate, generate de nimeni și dirijate de sus, sunt înlocuite cu valori care sunt dezvoltate și oferite de managerii și angajații înșiși și sunt ghidate de aceștia în munca lor.

Culturile corporative puternice, precum culturile familiale puternice, cresc din interior și sunt create de lideri, nu de consultanți.
Managerul american K. Hickman

Categoria „valori corporative” se referă la un set de reguli publice sau nerostite prin care angajații determină prioritățile, formează un sistem de comportament și reguli prin care se poate obține succesul.
Valorile pot fi:
etic;
socio-economice;
comunicativ.
Unele dintre valori nu sunt noi, au fost declarate anterior în aceste și alte companii. Conținutul lor s-a schimbat, au devenit diferiți calitativ, dar cea mai importantă schimbare s-a produs în atitudinea personalului față de ei.

Încredere. Potrivit multor proprietari de afaceri și manageri angajați, cele mai recente crize sistemice sunt crize de încredere care distrug relațiile, prăbușesc piețele, rupe tranzacții. Încrederea este baza, baza muncii de succes în echipă în întreprindere și cea mai importantă componentă a acesteia în orice moment. Realitățile actuale de mediu ne obligă să aruncăm o privire nouă asupra acestei valori organizaționale și manageriale. În centrul încrederii se află înțelegerea faptului că fiecare membru al echipei își dorește succesul colegului său. Poate vorbi liber și sincer despre ceea ce îl îngrijorează, fără a-și face griji în privința contracriticii din partea colegilor, deoarece critica constructivă în companie are ca scop rezolvarea fructuoasă a problemelor actuale și a problemelor emergente.

„Am încredere, încredere în mine. În consecință, încrederea este o stradă cu două sensuri.” Baza încrederii, potrivit multor lideri, este o combinație a trei caracteristici importante: competența, integritatea și fiabilitatea colegilor. Încrederea adevărată într-o întreprindere se manifestă atunci când toată lumea se poate baza pe toată lumea, știind că nu va fi dezamăgit.

Când ai încredere în colegul tău, ești sigur că sarcina va fi dusă la bun sfârșit, el nu te va dezamăgi și nu ai nevoie de monitorizare constantă. Acest lucru vă permite să petreceți mai puțin timp în comunicarea de afaceri, mai rapid și mai eficient există un schimb de informații între manager și subordonați.

Abordare in interactiune cu colegii din cadrul companiei din pozitia de „WIN-WIN”. Această valoare organizațională este o consecință a celei anterioare și se exprimă în sprijin reciproc și în dorința de a-și ajuta colegii. Echipa nu va beneficia dacă unii dintre membrii săi își ating obiectivele în detrimentul altora. Toată lumea câștigă - toată lumea câștigă. Această abordare vă permite să obțineți un rezultat acceptabil pentru fiecare dintre părți prin concesii reciproce (găsirea unui compromis). Această poziție este cea mai eficientă în construirea de parteneriate pe termen lung.

Conducator de echipa. Dacă mai devreme conceptul de „leader de echipă” însemna prezența unui decident managerial, atunci în condițiile actuale este considerat o resursă importantă pentru o acțiune mai eficientă. Într-o echipă axată pe munca eficientă, este important să ai pe cineva care știe unde să se miște, cum, cu cine, pentru ce și, în același timp, care are încrederea membrilor echipei: „liderii atrag potențiali lideri”. În mod ideal, atunci când un lider combină statutul de lider formal și informal într-o singură persoană. Șeful unității structurale, întreprinderea trebuie să fie liderul echipei sale. De-a lungul multor ani de muncă managerială, managerii cu experiență, care sunt lideri recunoscuți în echipele lor, au descoperit un postulat managerial simplu: prima și cea mai importantă datorie a unui lider-lider este să fie aproape de subalternii săi în orice, și cu atât mai mult în situații dificile. , situatii. Prin urmare, principala regulă pe care un lider-lider trebuie să o respecte într-o criză este să rămână calm și încrezător în sine și să le insufle subordonaților săi. Într-o situație dificilă, acest lucru este destul de greu de făcut, dar el este lider, pentru a evalua realist condițiile actuale, pentru a rămâne optimist și a-și infecta angajații cu asta: ca un căpitan de pe o navă, evaluând cu sobru acțiunile sale și ale echipei sale. , în ciuda furtunii, liderul-lider vede clar rezultatul și conduce echipa la el.

Orientare spre rezultate. După cum s-a menționat în capitolele anterioare, în vremurile de dinaintea crizei, multe companii autohtone erau construite după un model de tip familial, componenta relațională din ele domina adesea afacerea, rezultând latura muncii. S-a întâmplat istoric, iar conducerea unor astfel de întreprinderi nu a avut o nevoie sau dorință specială de a schimba ceva. În consecință, cererea angajaților pentru rezultate nu a fost dură: pentru diferite tipuri de calcule greșite și deficiențe în muncă, făptuitorul putea fi certat, pedepsit - dar nu foarte mult.

Acțiunile tuturor membrilor echipei trebuie să vizeze atingerea scopului, obținerea unui rezultat specific. Și pentru aceasta, este necesar să ne imaginăm în mod clar obiectivul ca o imagine a rezultatului viitor și să îl țineți cont în procesul de lucru. În continuare - orientarea muncii și a subordonaților către rezultat, și nu către proces. Este important ca rezultatul să fie de înțeles și perceput în mod egal de toți cei din echipă. Orientarea spre rezultat este, în primul rând, capacitatea de a prezenta clar chiar acest rezultat, în al doilea rând, de a menține această idee în procesul de lucru și, în al treilea rând, de a avea o motivație puternică pentru a o atinge.
Inovație, nu stereotipuri. Condițiile moderne de afaceri obligă conducerea și angajații companiilor să caute noi opțiuni non-standard pentru rezolvarea problemelor de afaceri, să arate o abordare creativă a afacerii, să-și dezvolte creativitatea. Creativitatea este văzută ca o activitate care creează ceva nou, original; ca depășirea limitelor cunoștințelor deja existente, depășirea, răsturnarea granițelor; ca proces de creare de noi produse prin acţiune. Gândirea creativă în afaceri are loc atunci când o persoană care rezolvă o problemă inventează o soluție nouă, inexistentă anterior, la această problemă.

Oricine are doar un ciocan ca unealtă tinde să privească orice problemă ca și cum ar fi un cui.
Psihologul american A. Maslow (1908–1970)

Creativitatea este înțeleasă ca capacitatea unei persoane de a abandona tipurile de gândire stereotipe, de a descoperi noi modalități de rezolvare a problemelor, de a dezvolta gândirea și comportamentul constructiv, non-standard. Creativitatea ca caracteristică a personalității este în mare măsură combinată cu inteligența, motivația, inițiativa, perseverența, sârguința și determinarea. Creativitatea este esențială pentru inovație. Dacă creativitatea se referă la idei, atunci inovația se referă la bunurile și serviciile care rezultă din apariția ideilor creative. Inovația este aplicarea sau adaptarea unor idei utile în afaceri, spre deosebire de stereotipuri - aderarea la modalități dovedite și opțiuni familiare pentru rezolvarea problemelor de afaceri. Valoarea sa organizatorica implica dorinta managerilor si angajatilor de dezvoltare, folosirea metodelor netraditionale in rezolvarea problemelor standard si in atingerea scopurilor.

Studiind și implementând idei noi, puteți ridica orice sistem la un nivel calitativ nou. Principalul lucru este că dorința de schimbare nu devine un scop în sine. Inovația într-o companie este o condiție prealabilă pentru supraviețuirea acesteia în timpul unei crize. Capacitatea de a prevedea viitorul, de a ține pasul cu vremurile, de a promova schimbarea pozitivă, de a îmbunătăți procesul și de a organiza o funcționare bună - aceste calități pot asigura succesul companiei chiar și în vremuri de instabilitate și intensificare a concurenței. Dobândirea unor avantaje durabile de piață și, ca urmare, a unei cote de piață mari este posibilă doar prin inovare.

Câștigă, nu primește. Criza a obligat pe toți – proprietari, conducere, personal – să numere bani și să coreleze contribuția reală a unui angajat la rezultatul muncii întreprinderii cu onorariul pe care îl primește. Proprietarul unui holding mare, o persoană de afaceri și pragmatică, și-a exprimat ideea că totul în business poate fi digitizat: „Un angajat trebuie să înțeleagă ce aduce companiei sale, echipei sale și el însuși cu acțiunile sale. Un angajat dintr-o companie trebuie evaluat doar prin nivelul cunoștințelor și aptitudinilor sale, capacitatea de a obține rezultate înalte în activitățile sale profesionale. Remunerarea unui angajat ar trebui să fie o recunoaștere a competenței și profesionalismului său.
Concentrare pe client. Lupta pentru client este în prezent scrisă în aproape toate publicațiile de afaceri și este discutată la diferite training-uri, seminarii, conferințe, forumuri etc. Subiectul este destul de popular și relevant. În același timp, atât teoreticienii, cât și practicienii notează că în prezent nu există un astfel de segment în care să nu existe concurență, că piața devine extrem de dură și această tendință se va intensifica în timp, și doar întreprinderile orientate către client sunt capabile. pentru a câștiga într-o luptă competitivă dificilă.
Dar este chiar așa? Au intrat cu adevărat firmele autohtone în cursa pentru un client, concurând în cine va da cel mai bun serviciu și, nu în cuvinte, ci în fapte, se întorc pentru a înfrunta clientul?

Desena după natură
Unul dintre hotelurile centrale ale centrului regional, ora 8.30. Un administrator stă în zona de recepție - o fată de aproximativ douăzeci și cinci de ani, scrie ceva. Un oaspete intră în hol pe ușa centrală cu două valize, fata ridică privirea spre el și continuă să scrie din nou. Oaspetele se apropie de recepție, administratorul nu reacționează în niciun fel la aspectul său.
Oaspetele. Buna dimineata!
Administrator (șezând, uitându-se la oaspete surprins). Ei bine-u-u!?

De ce o persoană care vine să lucreze în zona de servicii se comportă uneori mult „neserviciu”? Motivele pentru aceasta pot fi împărțite în organizaționale și personale.
În primul rând, acest lucru se datorează faptului că organizația nu are standarde de servicii pentru clienți prescrise și implementate în practica specialiștilor clienți.

Ca exemplu ilustrativ, putem cita un complot din celebrul film „Moscova nu crede în lacrimi”.
Un angajat de la curățătorie (Lyudmila, o recepționeră) emite comenzile finalizate clienților. Ea pune o rochie pe tejghea - la comanda unui alt client.

CLIENT (observând pata de pe rochie). Oh, fată, vedeți, uite...
Recepționer (dur, moralizator). Aceste pete nu sunt curățate. Trebuie să ai grijă să-l porți! (Ambalează iritabil rochia în hârtie.)

Deci, pentru banii tăi, nu numai că nu ai îndeplinit ordinul calitativ, dar te-au umilit public, certându-te ca pe o școală delincventă și obraznică.

În al doilea rând, standardele de servicii pot exista pe hârtie, dar personalul fie nu este instruit să le implementeze, fie a primit o pregătire adecvată, dar nu dorește să le respecte (standarde), nu este ghidat de acestea în practică. Multe companii au propriile lor centre de formare pentru dezvoltarea diferitelor abilități de lucru ale personalului, inclusiv abilități de serviciu. Antrenamentul ca metodă de modificări intenționate în traducerea în rusă înseamnă nu numai „antrenament”, „dezvoltare”, ci și „antrenament”.
În același complot din filmul „Moscova nu crede în lacrimi”, aceeași eroină, atunci când interacționează cu un alt client (general), folosește deja cuvintele „te rog”, „te rog”, zâmbește, arată politețe și politețe față de el. După cum se spune, „poate dacă vrea”. Și cine determină manifestarea și punerea în aplicare a dorinței angajatului de a crea o bună dispoziție pentru client? Răspunsul este evident - de la șeful acestui angajat.

Aceasta duce la al treilea motiv: firma nu are sancțiuni pentru încălcarea standardelor de servicii, iar dacă acestea există, acestea sunt aplicate extrem de rar. Mai mult decât atât, în unele cazuri, supervizorul imediat în situații conflictuale cu clientul ia deschis sau indirect partea subordonatului atunci când acesta greșește în mod clar.

În al patrulea rând, motivul pentru orientarea scăzută către clienți a întreprinderii este selecția slabă a personalului, care în unele companii se transformă în „ocuparea posturilor vacante”.

Din păcate, nu orice persoană care vine să lucreze în zona clientului înțelege și acceptă postulatul că munca lui este un joc. Și că în această muncă este un angajat al departamentului de servicii, care trebuie să creeze constant clientului sentimentul că el (clientul) în situație de interacțiune în afaceri este din punct de vedere psihologic puțin mai sus decât „clientul”, că el este figura principală, centrală într-o acțiune incitantă numită „vânzare”. Clientul votează cu portofelul fie în favoarea companiei, fie în favoarea unui concurent. În același timp, își dorește să primească nu doar un produs (serviciu), ci și să ia o dispoziție bună cu el.

Pentru vânzătorii orientați spre client, deschiși, prietenoși, optimiști, de regulă, sindromul epuizării emoționale nu este tipic. Principalul factor care influențează această situație este că își fac munca cu dragoste, le aduce atât plăcere din proces, cât și beneficii (sub formă de bani câștigați, și nu doar primiți) din rezultat. Nu fără motiv în codul corporativ al unor companii se precizează clar că „banii se câștigă, nu se distribuie, iar câștigul de bani depinde de talent, oportunități și lene, și nu de nevoia de bani”. Și ca principală cale către sursa de venit, ele indică, de asemenea: „serviciu de calitate, serviciu de calitate, serviciu de calitate ...” Sintagma „serviciu de calitate” scrisă de trei ori nu este o greșeală de tipar, ci o declarație a condiției principale atât pentru câștigurile individuale ale unui asistent de vânzări și pentru succesul companiei pe segmentul său de piață.

De asemenea, un factor semnificativ în starea de spirit pozitivă și bunăstarea unui angajat al diviziei de clienți a companiei este un puternic schimb de energie-informații: cu cât oferi mai mult, cu atât primești mai mult. Unul dintre principiile existențiale de bază spune: „Așa cum ești tu pentru lume, așa este și lumea pentru tine. Zâmbește lumii!” Pentru „clienții” de succes, zâmbetul este un instrument important, dacă nu chiar principalul, în munca lor.

Liderii, pentru a crește concentrarea pe clienți a organizațiilor lor, trebuie să respecte următoarele reguli:
acceptați ca axiomă că selecția personalului clientului este una dintre principalele funcții de management, implementată în munca continuă a personalului. În funcție de specificul produsului în diverse organizații de vânzări, reînnoirea personalului poate fi de 100% pe an. Orice specialist în domeniul managementului resurselor umane va spune că acest lucru este normal, că aceasta este o realitate modernă a pieței cu care trebuie luată în calcul. Prin urmare, organizația trebuie să efectueze o selecție constantă și scrupuloasă a candidaților care și-au exprimat calități orientate către client;
arata exigente zilnice mari asupra personalului in ceea ce priveste respectarea standardelor corporative de lucru cu clientii;
implementează diverse programe în cadrul companiei care vizează creșterea loialității personalului. Se știe că doar un angajat angajat în întreprinderea sa poate face din client un susținător al companiei.

Acum vine înțelegerea că clientul în companie este valoarea sa cea mai importantă. Clientul este cel care aduce companiei banii, îi afectează dezvoltarea și sustenabilitatea. Loialitatea clientului companiei îi permite acestuia să supraviețuiască în cele mai dificile momente. Prin urmare, lupta pentru clienți se va intensifica, iar doar cei care, nu în cuvinte, ci în fapte, se vor întoarce să îi înfrunte vor fi câștigători. În acest sens, trebuie menționat că investesc în cineva în care au încredere. Aveți încredere în cineva cu o reputație pozitivă. O reputație pozitivă pentru cineva care are o bună reputație pe piață - de la clienți, parteneri de afaceri, comunitatea de afaceri. Iar cuvântul în gură bun nu apare de la sine, este întotdeauna rezultatul acțiunilor specifice fiecărui angajat al companiei și, mai ales, a specialiștilor de servicii pentru clienți.

Internalitate. Această valoare organizațională este văzută ca atitudinea fiecărui membru al echipei: („Totul depinde doar de mine!”), încrederea lui că există o oportunitate reală de a influența cursul evenimentelor legate de afacerile companiei. Aceasta este o calitate care motivează să găsească modalități de a influența schimbările dinamice ale situației, spre deosebire de căderea într-o stare de neputință și pasivitate. Acest membru al echipei este încrezător că orice situație dificilă poate fi transformată în așa fel încât să fie în concordanță cu planurile sale profesionale și de viață, chiar să-i fie utilă într-un fel. El întreprinde acțiuni concrete în zona sa și își atinge scopul. Aceste valori, dezvoltate de manageri și angajați înșiși, sunt complementare sau complementare, sunt strâns legate între ele și se succed unele de altele. Angajamentul fiecărui membru al echipei față de aceste valori, urmându-le în activitatea lor, va permite companiilor să depășească cu succes diverse fenomene de criză și să iasă din ele mai puternice și mai eficiente.

Funcția principală a valorilor și orientărilor valorice este funcția de reglementare, și anume reglarea comportamentului individului în anumite condiții sociale. Cum se realizează această funcție de valori?

O persoană, pentru a se simți ca un membru cu drepturi depline al societății, trebuie să se evalueze pe sine, activitățile și comportamentul său din punctul de vedere al satisfacerii cerințelor sale culturale. Conformitatea vieții și activităților individului cu normele și regulile acceptate în societate creează în ea un sentiment de utilitate socială proprie, care este o condiție pentru bunăstarea socială normală și, dimpotrivă, sentimentul de inconsecvență. de comportament cu cerințele societății scufundă o persoană într-o stare de disconfort, poate provoca experiențe severe ale individului. Astfel, o persoană are nevoie de o monitorizare constantă a gradului de utilitate socială. Controlul extern asupra gradului de utilitate socială se realizează grație instituției opiniei publice, organelor juridice etc. Controlul intern este realizat de individ însuși din punctul de vedere al normelor și cerințelor societății, asimilate de acesta în procesul de socializare, și acționează ca autocontrol. Autocontrolul este un mecanism eficient de dezvoltare a individului, deoarece implică ajustarea ulterioară a comportamentului acesteia în conformitate cu normele specificate.

Evaluarea de către un individ a utilității sale sociale se realizează datorită valorilor care acționează ca „unul dintre șabloanele inerente individului pentru evaluare, pentru „măsurarea” conștientă sau inconștientă a comportamentului social acceptabil în circumstanțe specifice”. V.B. Olshansky compară valorile cu un fel de faruri care ajută „să sesizeze în fluxul de informații ceea ce este cel mai important (în sens pozitiv sau negativ) pentru viața unei persoane; acestea sunt linii directoare, aderarea la care o persoană își menține certitudinea, consistența internă a comportamentului său”.

După cum subliniază E. Fromm, majoritatea oamenilor oscilează între diferite sisteme de valori și, prin urmare, nu se dezvoltă niciodată pe deplin într-o direcție sau alta; nu au nici virtuți deosebite, nici vicii deosebite; sunt ca o monedă uzată, pentru că nu au sine, nici identitate de sine.

Astfel, valorile sunt nucleul structurii personalității, care determină direcția acesteia, cel mai înalt nivel de reglare a comportamentului social al personalității.

Modelul lui Rokeach de orientări valorice se bazează pe presupunerea că valorile pot fi transformate sub influența creșterii și a culturii. Există două clase de valori: valoroase în sine (terminale) și cele folosite pentru atingerea scopurilor obișnuite (instrumentale).

Ca valori instrumentale, sunt de obicei considerate trăsături de personalitate pe care o persoană ar trebui să le posede: politicos, responsabil, inteligent, curajos, imaginativ, ambițios, controlant, logic, blând, cinstit, de ajutor, capabil, curat, iertător, vesel, independent, ascultător, cu perspectivă largă.

Valorile terminale, de ex. ceea ce merită să te străduiești în viață, sunt luate în considerare: iubirea completă, fericirea, securitatea, plăcerea, armonia interioară, un sentiment de completitudine, înțelepciunea, mântuirea, o viață confortabilă, inspirația, libertatea, prietenia, frumusețea, recunoașterea, respectul, o familie de încredere. , egalitate, pace universală.

Sistematizarea valorilor culturale a făcut posibilă evidențierea următoarelor grupe de valori: vitale, existențiale, utilitare, precedente, sociale și etice. Valorile vitale includ sănătatea, tinerețea, armonia, naturalețea, siguranța. Printre valorile existențiale se numără eficiența, calitatea, economisirea de timp și bani, concentrarea pe standardele mondiale, modernitatea. Valorile de utilitate sunt banii, securitatea, succesul în afaceri, norocul, prestigiul, moda, divertismentul. Valorile de caz sunt numele unor oameni celebri, fragmente din opere de ficțiune, titluri de lungmetraje, titluri și versuri. Emanciparea femeilor, individualitatea, familia, prietenii și rudele au fost clasificate drept valori sociale. Printre valorile etice s-au numărat respectul și dragostea, grija și bunăvoința.

Valorile spirituale sunt un indicator al culturii organizaționale și o categorie cheie care determină succesul, satisfacția în muncă și prestigiul profesional. Pentru orice lider, o încercare de a gestiona o organizație fără a cunoaște sistemul de valori și orientările valorice ale subordonaților săi se va solda cu un eșec. Valorile atașează personalul de obiectivele principale ale organizației, sarcini, mijloace, simboluri și semne de prestigiu.

Formarea oricărei organizații începe cu definirea valorilor de bază, inițiale. Acestea sunt concepute pentru a combina ideile fondatorilor organizației cu interesele și nevoile individuale ale angajaților. Deseori făcută chiar de la început, alegerea unuia sau altuia sistem de valori este fixată la nivel subconștient în rândul personalului organizației și determină toate activitățile acesteia.

Experiența mondială a majorității organizațiilor arată că în ele domină următoarele valori:

Suntem cei mai buni în afacerea noastră (sau ne străduim să devenim cei mai buni);
· calitatea activităților noastre nu poate fi decât excelentă;
fiecare detaliu este important în activitatea noastră (sau nu există fleacuri în activitatea noastră);
Pentru a nu rămâne în urmă, trebuie să câștigăm în fiecare zi (să câștigăm nu pe cineva, ci să câștigăm împreună cu toate dificultățile și problemele realității înconjurătoare);
Nu ne permitem să fim aroganți de la succes sau descurajați de la eșec;
· toți cei din jur ar trebui tratați ca indivizi, și nu ca niște roți dințate într-o mașină complexă;
· Cel mai important recunoaștem încurajarea informală a succesului și dezvoltarea relațiilor și contactelor intra-organizaționale.

După cum puteți vedea, există o tendință clară de a stabili astfel de relații atât în interiorul organizației, cât și în afara acesteia, care în niciun caz nu vor duce la pierderea onoarei, demnității, sănătății și siguranței oamenilor (clienți, angajați, parteneri, concurenți) , dar va contribui întotdeauna la o reglementare bună și armonioasă a relațiilor de afaceri.

Printre valorile individuale de frunte ale angajaților organizației se numără respectul față de colegi, satisfacția creativă, diligența, receptivitatea, justiția, modestia, toleranța, inițiativa, competitivitatea, mândria profesională și onoarea profesională. Există și valori specifice în profesiile individuale. De exemplu, în medicină - compasiune, păstrarea secretului medical; în jurisprudență - incoruptibilitatea și fidelitatea față de legi; în organizarea militară - patriotism, datorie, onoare, fidelitate față de cuvânt; în jurnalism, dorința de adevăr și dezvăluirea lui publică.

Dacă ai făcut o greșeală accidentală, firma te va ierta. Dacă devii de la codul moral al companiei, nu ai iertare. (Din valorile firmei „Matsushita”)

Potrivit L.D. Stolyarenko, valorile organizaționale pot fi împărțite în conservatoare și liberale. Criteriile pentru o astfel de diferențiere sunt astfel de „pietre de atingere” ca

relația cu noul și vechiul;
pregătirea pentru risc;
gradul de încredere în delegarea de autoritate;
Specificul comunicațiilor intra-organizaționale etc.

Pentru a evita aprecierile negative ale valorilor conservatoare, subliniem imediat că cel mai important aspect al oricărui conservatorism este continuitatea. Continuitatea presupune încrederea pe experiență, raționalitate, previziune. Studiile arată că moralitatea, planificarea, consistența și siguranța sunt foarte apreciate în organizațiile cu un sistem de valori conservator. Valorile conservatoare sunt stereotipe, nu transformative, deoarece prin însăși natura lor gravitează spre tot ceea ce este cunoscut, de încredere, bine testat și sigur. Sensul conservatorismului (și în proporții și beneficii moderate) constă în faptul că se naște și se dictează în maximă măsură de experiență, mulți ani de practică, tradiții și raționalism, ca un fel de filozofie a vieții.

Valorile de tip conservator sunt exprimate în principal de cei mai experimentați angajați ai organizației și de reprezentanții generației mai în vârstă.

Se simt in largul lor, primind instructiuni clare si stricte de la superiorul lor imediat, atunci cand li se dau sarcini evidente, clare si inteligibile. Ei nu caută să caute vreun „sens” special în munca lor.

Cel mai clar, sistemul de valori conservatoare se manifestă în relația dintre șef și subordonați. Cel mai adesea, aceasta este o „atingere îndoită”, servilă, lipsită de orice fel de atitudine critică a subordonaților. Un lider care afirmă valori conservatoare preferă să-și consolideze funcțiile de control la limită, în loc să folosească potențialele capabilități ale organizației încredințate. El se va strădui întotdeauna să rezolve problema imediată și binecunoscută, și nu în viitorul îndepărtat, a cărei avansare necesită riscuri. Un lider conservator va alege metode de rutină pentru a depăși criza în loc să folosească abordări moderne și tehnologii de avangardă.

Pericolul de exagerare a valorilor conservatoare într-o organizație este următorul:

· în condițiile economice de astăzi care necesită dinamism, abordări extraordinare și tehnologii inovatoare, o abordare conservatoare poate fi ineficientă și chiar dezastruoasă;
· în condițiile schimbării sistemului de coordonate spirituale, schimbările cardinale în conștiința și gândirea oamenilor, în atitudinea lor față de muncă, neținând cont de aceste schimbări și încercările de a pune direct presiune asupra personalului sunt ineficiente;
Valorile conservatoare (cu toate aspectele pozitive din ele) suprimă astfel de calități inerente fiecărei persoane cu drepturi depline, cum ar fi curajul, deschiderea, inițiativa, energia. Aceasta, la rândul său, demotivează individul, duce la o scădere a activității de muncă și la perturbarea relațiilor de afaceri în general.

Valorile liberale reflectă schimbarea conștiinței publice în masă în raport cu munca și autorealizarea profesională. Ele se disting printr-un accent clar pe uman, și nu numai pe latura tehnologică a activității. Bazarea pe aceste valori permite fiecărui angajat să-și arate potențialul creativ, oferă motivație deplină, satisfacție morală. Comunicări intra-organizaționale eficiente și libere pe orizontală și pe verticală, atitudinile pozitive față de inovații, capacitatea de a-și exprima liber opinia sunt cele mai indicative ale valorilor liberale. Toate pot fi reduse la trei grupuri.

Primul grup de valori include un sistem de credințe, atitudini și așteptări cu privire la munca în sine. Întărirea naturii sale creatoare, noi oportunități în alegerea mijloacelor și abordărilor fac posibilă formarea unei atitudini calitativ noi față de muncă ca valoare cea mai importantă, ca adevărat fenomen al vieții umane.

Valorile celui de-al doilea grup acoperă comunicările interpersonale în mediul organizațional. În același timp, echilibrul comunicațiilor verticale și orizontale iese în prim-plan (și pentru o serie de probleme, dominația comunicării orizontale), respectul și luarea în considerare a opiniilor angajaților individuali, un grad ridicat de delegare a autorității și încredere. Toate acestea creează un spirit corporativ special (spirit de solidaritate) în organizațiile moderne.

Al treilea grup se bazează pe valori individuale care au cel mai mare impact asupra bunăstării individului, a încrederii ei în corectitudinea căii alese. Spiritul liberalismului se manifestă în special în valori precum competența profesională, conștientizarea dezvoltării tuturor proceselor din organizație, importanța propriului „eu” al fiecărui angajat, optimizarea obiectivelor organizaționale cu planurile și obiectivele personale ale fiecărui angajat.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

Din punctul de vedere al axiologiei (doctrina valorilor), valorile sunt proprietățile unui obiect social de a satisface anumite nevoi ale unui individ sau grup. Relaţiile valorice nu apar atâta timp cât subiectul nu a descoperit singur problematicitatea satisfacerii unei nevoi urgente.

Miezul culturii oricărei organizații sunt, desigur, valorile pe baza cărora sunt dezvoltate normele și formele de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și, în consecință, realizarea se asigură obiectivele strategice ale organizaţiei.

În relație cu organizația, valorile pot fi definite ca un eveniment țintă și dezirabil, deoarece o persoană ia întotdeauna o poziție de evaluare în raport cu toate elementele mediului extern din jurul său. Valorile în acest caz servesc ca un stimulent, o condiție necesară pentru orice fel de interacțiune.

Datorită inegalității sociale care există atât în societate, cât și în orice organizație, valorile între oameni sunt distribuite inegal. Pe distribuția inegală a valorilor se construiesc relațiile de putere și subordonare, toate tipurile de relații economice, relații de prietenie, parteneriat etc. Distribuția valorilor într-un grup social, de exemplu, între angajații companiei, sociologii numesc imaginea valorică a acestui grup sau organizație. În ceea ce privește angajatul individual, în cadrul organizației, în cadrul unei imagini valorice comune, fiecare dintre aceștia ocupă o poziție valorică individuală. Imaginile valorice și pozițiile se schimbă în procesul de interacțiune interpersonală și de schimb de valori.

Scopul acestei lucrări de curs este analiza conceptului de valori (orientări valorice) în organizație.

Obiectivele studiului sunt următoarele:

1. definiți conceptul și tipurile de valori organizaționale,

2. caracterizează mecanismul de management al valorii în organizație,

3. descrie procesul de formare a valorilor organizatorice.

Obiectul cercetării este procesul de dezvoltare a valorilor într-o organizație.

Subiectul studiului îl reprezintă orientările valorice, sau valorile organizației.

A avea valori comune îi ajută pe oameni să se înțeleagă, să coopereze și să ofere ajutor și sprijin. Absența valorilor comune (obiective sau subiective) sau contradicția valorilor împarte oamenii în tabere, îi transformă în adversari, rivali și adversari. Prin urmare, teoria și practica modernă a managementului acordă o mare atenție problemelor managementului valorii și, prin urmare, acest subiect este atât de relevant.

O mare cantitate de literatură, atât autori interni, cât și străini, este dedicată studiului și dezvoltării valorilor organizaționale. Printre aceștia se numără lucrările lui E. H. Shein, S. V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Dezvoltarea organizațională

valoare angajat de management corporativ

Dorința de a gestiona eficient alți oameni, în timp ce își realizează propriile obiective, de a crea organizații și de a le gestiona este una dintre cele mai vechi și, aparent, eterne.

Mai mult decât atât, interesul pentru gestionarea oamenilor nu numai că nu a dispărut niciodată, dar de fiecare dată, la o nouă etapă a dezvoltării omenirii, a dobândit noi stimulente, a devenit mai puternic, a părut din ce în ce mai important.

Idei despre motivul pentru care este necesar să gestionezi oamenii, care sunt scopurile și, în consecință, modalitățile și metodele de management, care este esența, conținutul managementului - schimbate constant.

Pe vremuri, oamenii erau nevoiți să se organizeze, și, în consecință, să rezolve cumva problemele de management, pentru că nu puteau supraviețui singuri. Mai târziu, organizarea și administrarea s-au dovedit necesare pentru îndeplinirea sarcinilor militare și politice.

Odată cu apariția tehnologiei scumpe, oamenii au trebuit să învețe să se descurce astfel încât să nu o distrugă.

Dar managementul, ca știință, a început să se dezvolte deosebit de intens în secolul al XX-lea. Și dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei este de vină aici, în primul rând. Când prețul unei erori a devenit destul de mare, când a devenit clar că în sistemele tehnice complexe, bine stabilite, persoana este cea mai frecventă cauză de defecțiune, reprezintă cel mai mare pericol, a trebuit să-l luăm în serios.

Experiența creării și gestionării echipamentelor și sistemelor tehnice a convins de omnipotența științei și, prin urmare, au încercat să dezvolte managementul oamenilor din punct de vedere al raționalității, oportunității obiective.

Dacă matematica a avansat atât de mult știința și tehnologia, atunci putem încerca să o aplicăm în managementul oamenilor și, în sfârșit, să optimizăm acest proces. Există un număr mare de modele de organizații optime.

În paralel, s-a dezvoltat și psihologia socială - știința unei persoane în grupuri, în comunități, în organizații, dar a avut puțin efect asupra managementului practic, în cel mai bun caz, a servit ca un plus frumos sau un mijloc de rezolvare a problemelor tehnologice: selectarea oamenilor în conformitate cu cerințele date, îmbunătățirea climatului psihologic, manipulări pentru creșterea productivității etc.

După al Doilea Război Mondial, situația în management începe să se schimbe, reflectând realitățile: noi scopuri și obiective, o nouă înțelegere a managementului, un nou loc și importanță a unei persoane în organizații.

Dezvoltarea organizațională (OD) este un tip special de activitate care are ca scop eficientizarea proceselor de producție și management într-o întreprindere modernă.

Conceptul de dezvoltare organizațională s-a format pe baza diferitelor tehnici din domeniul psihologiei, sociologiei și antropologiei, utilizate pentru rezolvarea treptată a problemelor practice ale activităților companiilor și firmelor. Termenul „dezvoltare organizațională” în sine a fost inventat de Robert Blake, Herb Shepard și Jane Mouton în timpul mandatului lor la ESSO Corporation (acum Exxon) la sfârșitul anilor 1950. De-a lungul timpului, SAU a început să fie înțeles ca un ansamblu de eforturi coordonate de un singur scop, cu ajutorul cărora resursele umane ale unei întreprinderi (sector de piață) sunt studiate, identificate, implicate în producție și dezvoltate, de altfel, în astfel de moduri. și modalități care cresc nu numai nivelul general de organizare al entităților economice, ci și capacitatea acestora de a-și planifica în mod independent activitățile și de a rezolva problemele apărute în cursul acesteia.

Principala diferență între OR și alte tipuri și forme de lucru cu personalul și managerii întreprinderilor este luarea în considerare a organizației ca un sistem integral de interacțiune și elemente legate reciproc. SAU este aplicarea consecventă a unei abordări sistematice a relațiilor funcționale, structurale, tehnice și personale dintr-o organizație. Programele de PR se bazează pe o analiză sistematică a problemelor organizației și a nevoii managementului acesteia de a-și schimba întreprinderea. Scopul acestor programe este de a crește eficiența organizațională prin utilizarea tehnicilor OR. Ideea fundamentală a conceptului de SAU este că este imposibil să se obțină o creștere pozitivă durabilă a unei întreprinderi doar prin impulsuri individuale, „nudges”. Dimpotrivă, organizațiile, de regulă, au nevoie de o strategie sistematică independentă, care să fie construită și implementată pe baza unei combinații de eforturi externe (folosirea celor mai bune practici în dezvoltare, realizări științifice, invitarea consultanților și specialiștilor) și a resurselor interne de intreprinderea.

Pe ce anume se concentrează eforturile profesioniștilor de PR? În primul rând, să se realizeze un echilibru între rezultatele pe termen scurt (numărul de produse fabricate și vânzările acestora, productivitatea muncii, profitabilitatea afacerii) și valorile asociate așteptărilor pe termen lung (pe termen lung) pentru dezvoltarea întreprindere (formarea echipei, satisfacția angajaților de la locul de muncă, pregătirea pentru schimbările de pe piață și dezvoltarea afacerii). În consecință, rezultatele activităților specialiștilor OR sunt: optimizarea structurilor organizaționale, funcționale și organizaționale și manageriale ale întreprinderii, creșterea gradului de pregătire a acesteia pentru schimbare și dezvoltare, modificarea comportamentului oamenilor către o atitudine mai pozitivă unii față de alții, asigurarea individuală și stima de sine de grup a personalului întreprinderii, unind eforturile de echipă ale liderilor întreprinderilor, obținând satisfacția generală în muncă. În plus, chiar și managerii și antreprenorii extrem de pragmatici văd alte rezultate, mai „concrete” în OR: îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității producției, consolidarea poziției companiei pe piață, reducerea fluctuației personalului, creșterea profitabilității afacerii etc.

Principalele etape ale programelor de dezvoltare organizațională.

SAU este un proces continuu de îmbunătățire a organizației, format din mai multe etape. Aceste etape pot varia foarte mult în diferite organizații și în activitățile diferiților profesioniști, dar practic rămân aceleași.

Etapa 1. Conștientizarea necesității schimbării.

Înainte ca un program de schimbare să poată fi implementat, nevoia de schimbare trebuie să fie recunoscută și exprimată mai mult sau mai puțin clar în organizație. O astfel de nevoie este cauzată de obicei de dificultăți întâmpinate în viața organizației. În plus, este important ca liderii și angajații săi să aibă dorința de a schimba situația în bine. Uneori, sentimentul general de disconfort pentru angajații organizației este greu de exprimat în unele concluzii și intenții mai mult sau specifice. Un specialist PR îi poate ajuta și în acest sens.

Etapa 2. Intrarea în organizare a agentului schimbării.

Agentul de schimbare este inclus în munca de îmbunătățire a organizației dacă realizează (recunoaște) nevoia de a schimba și dezvolta organizația. Agentul de schimbare poate fi manager sau angajat al organizației, atunci va acționa ca agent de schimbare intern, iar în cazul în care este expert sau consultant invitat, acționează ca agent de schimbare extern. Agentul de schimbare trebuie să determine cum va fi inclus în sistemul organizației client și care va fi rolul acestuia. De exemplu, un agent al schimbării își poate începe activitatea pe baza aprobării directe din partea conducerii de vârf a companiei sau fără o astfel de autorizație, doar cu aprobarea generală și sprijinul angajaților organizației.

În această etapă, este important ca managementul și angajații organizației să determine corect atitudinea față de agentul de schimbare și munca acestuia.

Etapa 3. Crearea unui sistem de relaţii de lucru ale agentului schimbării.

Odată ce nevoia de schimbare este recunoscută în cadrul organizației și agentul de schimbare este „angajat”, relațiile de afaceri încep să se dezvolte între agentul de schimbare și organizația client. Dezvoltarea acestor relații este un factor important în eventualul succes sau eșec al unui program de blocare operator. În această etapă, este important să-l ajutăm pe agentul de schimbare să stabilească relații deschise de încredere cu angajații organizației, pentru a forma o atmosferă de proprietate asupra schimbărilor aflate în desfășurare în organizație.

Etapa 4. Etapa de colectare a informațiilor.

După ce agentul de schimbare a „intrat” în organizație și a stabilit o relație de lucru cu clientul, este necesar să începeți colectarea de informații despre starea întreprinderii (firmei). Aceasta este o activitate importantă care se desfășoară sub îndrumarea și metodologiile agentului de schimbare pentru a înțelege mai bine status quo-ul.

Deși majoritatea firmelor sunt capabile să utilizeze o cantitate uriașă de informații de producție în activitățile lor zilnice, de multe ori este posibil să nu reprezinte o imagine cuprinzătoare a stării organizației. Sfera sau profunzimea informațiilor necesare poate fi modificată prin interviuri sau chestionare speciale. Informații complete despre cele mai acute și urgente probleme ale organizației sunt deosebit de importante. Prin urmare, este important ca managerii și angajații laici să nu vadă agenții de schimbare ca pe un fel de „verificator”, din cunoștința căruia cu greu poate exista niciun beneficiu.

Etapa 5. Faza de diagnostic.

După ce se familiarizează cu informațiile legate de situația problemă a organizației, agentul de schimbare și clientul analizează împreună materialul și trag concluzii despre situație. Faza de diagnostic este apoi utilizată de obicei pentru a identifica problemele care trebuie abordate și pentru a identifica factorii care influențează situația. Efectuarea și convenirea asupra unui „diagnostic” ar trebui efectuate cu o interacțiune strânsă între conducerea întreprinderii client și specialiștii blocului operator.

Etapa 6. Elaborarea planurilor de acţiune, strategiilor şi tehnicilor de implementare a acestora.

Faza de diagnosticare vă permite să treceți direct la implementarea acțiunilor sau a programelor care vizează rezolvarea problemelor și creșterea eficacității organizaționale. Aceste programe folosesc tehnici speciale OR, cum ar fi antrenament de grup, programe de formare pentru management, team building, dezvoltare intergrup, rezolvarea conflictelor și multe altele. Utilizarea acestor forme de muncă necesită o anumită perioadă de timp, dar, după cum arată practica, acele firme care în cele din urmă câștigă sunt cele care nu le fac complet opționale, dar își dedică cel puțin o parte din timpul lor de lucru implementării lor.

Etapa 7. Monitorizarea, ajustarea și stabilizarea programelor de acțiune.

Odată ce un program de schimbare a fost lansat, este important să se monitorizeze rezultatele acestuia și să se stabilizeze schimbările dorite. Fiecare etapă a unui program OR trebuie monitorizată pentru a oferi feedback cu privire la răspunsul oamenilor din organizație la eforturile continue de a schimba organizația. Angajații organizației trebuie să cunoască rezultatele schimbărilor pentru a-și determina cursul viitor de acțiune. Când se fac schimbări, poziția organizației s-a stabilizat, monitorizarea este necesară pentru a determina măsuri de consolidare a noilor modele de activitate care s-au format în organizație. Dacă acest lucru nu se face, sistemul tinde să regreseze la fostul regim sau mod de existență. Organizația client trebuie să dobândească în cele din urmă capacitatea de a susține inovația fără sprijin extern constant.

Problema stabilizării schimbărilor și a comportamentului angajaților, care se pot întoarce la modelul anterior de comportament, este o problemă reală și foarte importantă în implementarea programelor de blocaj operator în multe companii.

Etapa 8. Finalizarea programului SAU.

Etapa finală este finalizarea corectă a programului OP. Dacă sistemul organizațional s-a schimbat cu adevărat și s-a stabilizat în noua sa calitate, atunci nevoia unui agent de schimbare dispare. Dacă organizația client se îndreaptă către independență, dobândind propria capacitate de auto-reînnoire (și acest lucru este, în primul rând, în interesul organizației însăși), atunci finalizarea treptată a activității agentului de schimbare pare naturală și se realizează ușor. . Cu toate acestea, se poate întâmpla și ca organizația client să devină prea dependentă de agentul de schimbare. Atunci sfârșitul relației lor poate deveni o problemă destul de complicată și controversată. Prin urmare, conducătorii autorității contractante trebuie să decidă în prealabil pentru ei înșiși când și sub ce formă va fi finalizat programul de PR.

În Rusia, domeniul de aplicare a operatorului operator este în continuă expansiune, deși profesia de specialist în dezvoltare organizațională este încă în curs de dezvoltare ca instituție socială. Există mai multe centre de formare și firme care formează specialiști în dezvoltarea organizațională: Școala de Consultanți în Management (director A.I.Prigozhin), Centrul de consultanță „Step” (președintele E.N.Emelyanov). În iunie 1996, grupul de inițiativă Moscow O.D.Network și-a început activitatea, unind peste 50 de specialiști în diverse colaborări, implementând într-un fel sau altul ideile OR. Sunt consolidate contactele profesionale ale specialiștilor ruși cu instituții de învățământ și firme de consultanță străine. Pe baza internetului și a altor rețele de calculatoare, se creează resurse de telecomunicații care permit specialiștilor ruși și americani să interacționeze rapid.

2. Valorile ca subiect al dezvoltării organizaționale

Valoarea poate fi numită ceva care are o importanță deosebită pentru individ și pe care el este gata să-l protejeze și să-l protejeze de invadarea și distrugerea de către alți oameni. Fiecare persoană are propriile valori personale. Printre aceste valori se numără unice, caracteristice doar unui individ dat, și valori care îl unesc cu o anumită categorie de oameni. De exemplu, libertatea creativității, ideile inovatoare, respectul pentru proprietatea intelectuală sunt caracteristice oamenilor creativi.

Cercetătorii împart valorile personale în de bază și instrumentale. Valorile de bază sunt cele care sunt semnificative pentru o persoană în sine. Exemplele includ succesul, pacea și armonia, securitatea și libertatea, bunul simț și mântuirea sufletului. Valorile instrumentale includ lucruri care contează ca mijloc sau modalitate de a atinge obiective, cum ar fi curajul și generozitatea, capacitatea și perspectiva, ajutorul și independența.

Influența valorilor personale asupra comportamentului uman depinde de gradul de claritate și consistență a acestora. Încețoșarea valorilor provoacă inconsecvența acțiunilor, deoarece este mai ușor să influențezi o astfel de persoană decât o persoană cu valori clare și incontestabile. Puterea unei personalități depinde direct de gradul de cristalizare a valorilor personale: gradul de claritate a acestora pentru o persoană și absența contradicțiilor între diferitele valori. Valorile clare și consistente se manifestă într-o poziție de viață activă, responsabilitatea unei persoane pentru sine și pentru situația din jurul său, disponibilitatea de a-și asuma riscuri pentru atingerea obiectivelor, inițiativă și creativitate. Criteriile de claritate a valorilor personale sunt:

reflecții regulate asupra a ceea ce este important și neimportant, bine și rău;

claritatea sensului vieții;

capacitatea de a-și pune la îndoială valorile;

deschiderea conștiinței către experiență nouă;

dorința de a înțelege opiniile și pozițiile celorlalți;

exprimarea deschisă a opiniilor cuiva și disponibilitatea pentru discuții;

Consecvența comportamentului, corespondența cuvintelor și faptelor;

Atitudine serioasă la întrebările de valori;

manifestarea fermității și fermității asupra problemelor fundamentale;

responsabilitate și activitate.

Există valori care sunt importante pentru toți oamenii și au un sens universal, precum pacea, libertatea, bunăstarea celor dragi, respectul și iubirea. Alocați valori de bunăstare, care sunt înțelese ca acele valori care sunt o condiție necesară pentru menținerea activității fizice și psihice a oamenilor. Celebrul sociolog S.S. Frolov se referă la ele la următoarele valori: bunăstare (include sănătate și siguranță), bogăție (deținerea de diverse bunuri materiale și servicii), pricepere (profesionalism în anumite activități), educație (cunoștințe, potențial de informare și legături culturale), respect ( include statutul, prestigiul, faima și reputația).

Grupul de valori morale include bunătatea, dreptatea, virtutea și alte calități morale. O astfel de valoare precum puterea este considerată una dintre cele mai universale și semnificative, deoarece vă permite să dobândiți orice alte valori.

Valorile și normele corporative, din punctul de vedere al consultanților de management și al culturii organizaționale, pot include, de exemplu, următoarele:

1. scopul organizației și „fața” acesteia (nivel înalt de tehnologie; cea mai înaltă calitate; leadership în industria sa; devotament față de spiritul profesiei; inovație și altele);

2. vechime și putere (puteri inerente unei funcții sau persoane; respectul pentru vechime și putere; vechimea ca criteriu de putere etc.);

3. importanța diferitelor poziții și funcții de conducere (importanța pozițiilor de conducere, rolurile și atribuțiile departamentelor și serviciului);

4. tratamentul persoanelor (preocuparea pentru oameni și nevoile acestora; imparțialitate și favoritism; privilegii; respect pentru drepturile individuale; oportunități de formare și dezvoltare; carieră; echitate în salarizare; motivația oamenilor);

5. criteriile de selecție pentru funcțiile de conducere și de supraveghere (vechietate sau performanță; priorități în selecția internă; influența relațiilor și grupurilor informale etc.);

6. organizarea muncii și disciplina (disciplină voluntară sau obligatorie; flexibilitate în schimbarea rolurilor; utilizarea unor noi forme de organizare a muncii etc.);

7. stil de conducere și management (stiluri autoritare, consultative sau colaborative; utilizarea grupurilor țintă; exemplu personal; flexibilitate și adaptabilitate);

8. procese decizionale (cine ia decizia, cine este consultat; luarea deciziilor individuale sau colective; necesitatea acordului, posibilitatea compromisurilor etc.);

9. diseminarea și schimbul de informații (informații ale angajaților; ușurința schimbului de informații);

10. natura contactelor (preferința pentru contacte personale sau scrise; rigiditate sau flexibilitate în utilizarea canalelor consacrate de comunicare oficială; importanță acordată aspectelor formale; posibilitatea de contact cu conducerea superioară; utilizarea întâlnirilor; cine este invitat și la ce întâlniri; reguli de conduită la desfășurarea ședințelor);

11. natura socializării (cine comunică cu cine în timpul și după muncă; bariere existente; condiții speciale de comunicare);

12. Modalități de rezolvare a conflictelor (dorința de a evita conflictul și compromisul; preferința pentru utilizarea căilor oficiale sau informale; participarea managementului de vârf la rezolvarea situațiilor conflictuale etc.);

13. Evaluarea performanței (reale sau formale; ascunse sau deschise; de către cine; cum sunt utilizate rezultatele).

Valorile organizaționale sunt uneori denumite „ADN corporativ”, deoarece valorile definesc trăsăturile distinctive ale unei anumite companii, stilul său special de viață internă și se manifestă într-o imagine recunoscută a companiei. Valorile companiei sunt un ansamblu de valori care sunt declarate si cultivate de management, dar si sustinute de majoritatea personalului. Acest set este rezultatul acțiunii spontane a valorilor comune majorității angajaților și, în același timp, rezultatul eforturilor conștiente ale managementului.

Astfel, semnificația valorilor organizaționale constă în faptul că permit membrilor organizației să navigheze într-un mediu instabil și de incertitudine, stabilind niște linii directoare de activitate. Valorile reglementează comportamentul angajaților în anumite situații cheie și obișnuiesc participanții noi cu modelele de comportament general acceptate în organizație.

3. Formarea valorilor organizatorice

Cu greu este posibil să oferim o listă generalizată de valori corporative, deoarece cultura organizațională este aproape întotdeauna un amestec original de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri care sunt unice pentru această organizație. Urmărirea valorilor comune poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor. Acest aspect al valorilor este utilizat pe scară largă în cultura organizațională, deoarece permite direcționarea activității oamenilor spre atingerea scopurilor lor.

Potrivit lui S. Handi, într-o organizație în curs de evoluție, pot fi urmărite toate tipurile de culturi. Deci, în stadiul de origine, predomină cultura puterii, în stadiul de creștere - se poate forma cultura rolului, în stadiul de dezvoltare, cultura sarcinii sau cultura individului. Oricare dintre cele patru tipuri de cultură poate fi utilizat în stadiul de dezintegrare.

De obicei, cultura corporativă care există în organizații este un set complex de ipoteze care sunt acceptate fără dovezi de către toți membrii echipei și care stabilesc cadrul general pentru comportament.

E. Shein consideră că cultura ar trebui studiată la trei niveluri: artefacte, valori proclamate și idei de bază. Aceste niveluri caracterizează profunzimea studiului culturii organizaționale.

Artefactele sunt structuri și procese organizaționale vizibile. Artefactele pot fi văzute, auzite, atinse. În consecință, obiectele de acest nivel pot fi descrise cu ușurință. Artefactele includ uniforme, modele de vorbire, arhitectură și aspectul clădirii, simbolismul, riturile și ritualurile organizației. De obicei, artefactele nu apar de nicăieri. Ele provin de la niveluri mai profunde de cultură, sunt o expresie a valorilor care s-au stabilit în organizație în timpul formării acesteia, au fost introduse de către fondator și liderii și angajații ulterior.

Valorile (sau orientările valorice) la care poate adera un individ sunt a doua categorie generală inclusă de autori în definiția culturii organizaționale. Valorile ghidează individul în ce comportament ar trebui considerat acceptabil sau inacceptabil. De exemplu, în unele organizații, se crede că „clientul are întotdeauna dreptate”, așa că este inacceptabil să învinuiască clientul pentru eșecul membrilor organizației. În altele, poate fi invers. Cu toate acestea, în ambele cazuri, valoarea acceptată ajută individul să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o anumită situație.

Valorile declarate sunt declarațiile și acțiunile membrilor organizației care reflectă valori și convingeri comune. Valorile proclamate sunt stabilite de conducerea companiei ca parte a strategiei sau dintr-un alt motiv. Angajații sunt conștienți de aceste valori și ei înșiși fac alegerea de a accepta aceste valori, de a preface și de a se adapta situației sau de a le respinge. Dacă managementul este suficient de persistent în urmărirea anumitor valori, dacă apar artefacte care reflectă semnificația acestor valori pentru organizație, atunci valorile trec testul. După o anumită perioadă de timp, devine clar dacă aderarea la valorile proclamate duce la victorii sau înfrângeri în afaceri.

În prima variantă, dacă organizația nu reușește, liderul se va schimba în ea sau fostul lider va reconsidera strategia și politica. Și atunci valorile proclamate vor pleca, vor fi schimbate. În a doua opțiune, dacă organizația își atinge obiectivele, angajații vor câștiga încredere că sunt pe drumul cel bun. În consecință, atitudinea față de valorile proclamate ale companiei va deveni diferită. Aceste valori vor merge la un nivel mai profund - nivelul ideilor de bază.

Convingerile de bază sunt fundamentul culturii unei organizații, pe care membrii acesteia ar putea să nu fie conștienți și să o considere imuabilă. Această bază este cea care determină comportamentul oamenilor din organizație, adoptarea anumitor decizii.

Conceptele de bază sunt legate de aspectele fundamentale ale existenței, care pot fi: natura timpului și spațiului; natura umană și activitatea umană; natura adevărului și mijloacele de obținere a acestuia; relația corectă între individ și grup; importanța relativă a muncii, familiei și autodezvoltării; descoperirea de către bărbați și femei adevăratul lor rol și natura familiei. Fiecare membru al noului grup își aduce propriul „bagaj” cultural, dobândit de el în grupele anterioare; atunci când un grup nou își dezvoltă propria istorie, poate schimba parțial sau toate aceste idei asociate cu cele mai importante domenii ale experienței sale. Din aceste idei noi se formează cultura acestui grup particular.

Angajații care nu urmează ideile de bază vor fi mai devreme sau mai târziu „în dizgrație”, deoarece între ei și colegii lor se va ridica o „barieră culturală”.

Fiecare organizație își desfășoară activitățile în conformitate cu valorile care sunt esențiale pentru angajații săi. Atunci când se creează culturi organizaționale, este necesar să se țină cont de idealurile sociale și de tradițiile culturale ale țării. În plus, pentru o mai completă înțelegere și asimilare a valorilor de către angajații organizației, este important să se asigure o manifestare diferită a valorilor corporative în cadrul organizației. Acceptarea treptată a acestor valori de către membrii organizației va permite atingerea stabilității și a unui mare succes în dezvoltarea organizației. Într-adevăr, astăzi ei mizează nu numai pe faptul că vor reuși material, ci preferă și să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic într-o organizație ale cărei valori culturale corespund orientărilor valorice personale.

Formarea valorilor companiei are loc spontan în procesul de dezvoltare a organizației prin:

Cristalizarea treptată a valorilor comune pe baza experienței de interacțiune între angajați;

Acceptarea de către membrii organizației a valorilor liderilor informali și autorităților;

Copierea modelelor de comportament impresionante ale altor persoane;

O schimbare aproape imperceptibilă a valorilor ca urmare a unei schimbări de atitudini, motivație, perspective de viață.

Valorile companiei se formează în mod conștient datorită unei politici de management bine gândite, care include:

Dezvoltarea valorilor organizaționale importante din punct de vedere strategic;

Promovarea acestor valori folosind cuvinte și acțiuni care nu contrazic valorile personale și de grup;

Oferirea de sprijin purtătorilor de valori;

Încurajează copierea și replicarea comportamentului în concordanță cu valorile organizaționale.

Valorile companiei sunt exprimate în reguli organizaționale, norme și tradiții care reglementează strict sau ușor comportamentul angajaților:

Comportament în îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor oficiale;

Conduita de afaceri;

Comportamentul în cadrul comunicării interpersonale a angajaților.

Prin dezvoltarea și îmbunătățirea constantă a regulilor și reglementărilor care contribuie la munca productivă a personalului, managementul cultivă simultan anumite valori ale companiei. Astfel, într-o serie de companii există reguli care stimulează valoarea disciplinei și responsabilitatea personală (de exemplu, regula sancțiunilor pentru încălcarea regulamentelor interne, care se aplică tuturor categoriilor de salariați fără excepție), și norme care reglementează verbal constructiv. comunicarea angajaților pe baza respectului față de angajați și clienți (de exemplu, folosind expresia „nu am spus exact” în loc de „M-ați înțeles greșit”).

Managementul valorii presupune rezolvarea a trei probleme interdependente:

Obțineți o claritate completă asupra factorilor cheie de succes ai organizației.

Evidențierea valorilor comune ale organizației, realizarea deplină a înțelegerii și recunoașterii acestora de către angajați.

Obținerea unui acord și claritate cu privire la ceea ce fiecare angajat trebuie să facă în fiecare zi pentru a avea succes.

Formarea culturii corporative se realizează pe baza valorilor și normelor organizaționale. Normele sunt reguli generalizate care guvernează comportamentul angajaților care conduc la atingerea scopurilor organizației. Crearea unui sistem de valori corporative este răspunsul la întrebările:

Ce facem?

La ce suntem buni?

De ce suntem capabili?

Care sunt atitudinile noastre în viață?

Care este planul nostru?

Care este interesul afacerii noastre pentru clienți, angajați ai companiei, partenerii noștri?

Unde este locul meu personal în planul general de dezvoltare?

Valorile ar trebui să răspundă nevoii oamenilor de a fi asigurați că cauza pe care o fac contează dincolo de o anumită afacere, o anumită poziție, un anumit coleg sau un anumit salariu.

Dificultatea de a menține nivelul necesar de cultură corporativă constă în faptul că angajații nou angajați aduc cu ei nu numai idei noi și abordări individuale pentru rezolvarea problemelor profesionale, ci și propriile valori, opinii și convingeri. Valorile personale individuale ale angajaților pot zgudui semnificativ valorile culturale stabilite în cadrul organizației. Pentru a menține sistemul de valori culturale existent al organizației, este necesar să se influențeze constant formarea orientărilor valorice ale angajaților pentru a-i apropia cât mai mult de valorile organizației în sine.

În general, politica de personal determină un anumit stil de management al personalului, metode de comunicare internă, abordări și criterii pentru recompense și pedepse, precum și recrutarea, selecția și promovarea personalului, care, la rândul lor, conduc la formarea unor valori adecvate care operează într-o anumită companie.

4. Influența valorilor asupra atingerii obiectivelor

Managementul valorii ca element al managementului realizării obiectivelor companiei și al resurselor umane include identificarea, formarea și cultivarea valorilor care, pe de o parte, corespund strategiei companiei, iar pe de altă parte, sunt împărtășite de cei care reprezintă resursa umană pentru implementarea strategiei alese. Managementul valorii este axat pe mediul extern și pe mediul intern al companiei.

O organizație modernă este un sistem deschis, a cărui cheie pentru supraviețuire și dezvoltare este capacitatea de a se adapta cu succes la schimbările constante ale condițiilor politice, juridice, socio-economice și tehnice. Capacitatea managementului de a izola și de a utiliza acele valori universale care cresc abilitățile de adaptare și creează avantaje competitive pentru companie atunci când interacționează cu clienții și consumatorii, clienții și furnizorii, partenerii și investitorii. Acest lucru permite managementului să apeleze la valori comune într-un dialog, ceea ce determină crearea unei atmosfere favorabile de cooperare bazată pe interese comune. Astfel, apelul uneia dintre firmele rusești de bere de a sprijini echipa de fotbal a Rusiei găsește un răspuns sincer din partea armatei a multor milioane de fani ai fotbalului, care o ajută să-și promoveze produsele pe piețe în fața concurenței acerbe.

Și mai multe beneficii sunt obținute de către management atunci când se utilizează valorile organizaționale comune în managementul personalului. Cultivarea și utilizarea valorilor comune în politica de personal contribuie la integrarea tuturor categoriilor de angajați pe baza angajamentului față de strategia, regulile și normele companiei.

Întrucât oamenii tind să se unească cu cei apropiați și de înțeles, fiecare companie se caracterizează prin procesul de integrare a personalului bazat pe așteptări similare, principii de viață, norme obișnuite de comportament. Această integrare poate fi un proces spontan, nimeni nu știe unde este direcționat, sau un proces controlat. În acest din urmă caz, managementul ajută personalul să lege implementarea strategiei companiei cu afirmarea valorilor împărtășite de angajați. În unele cazuri, aceste valori comune trebuie doar identificate și lucrătorilor să li se reamintească importanța lor. În alte cazuri, managementul trebuie să muncească din greu pentru a crește valoarea a ceea ce este un factor integral în succesul strategiei, dar nu inerent culturii interne a angajaților.

Cultivarea valorilor comune și transpunerea lor în reglementatori eficienți ai activității organizaționale conduc la integrarea și consolidarea eforturilor tuturor categoriilor de angajați, la optimizarea utilizării resurselor umane și, de asemenea, creează un avantaj competitiv atât de important al companie ca angajament al angajaților față de compania lor.

Angajamentul este o atitudine devotată, exprimată într-o linie consistentă de comportament uman, în care interesele unei persoane și ale organizației sale coincid cât mai mult posibil. Angajamentul devine un mod de viață, iar loialitatea față de organizație devine un principiu de viață. Angajamentul personalului este rezultatul muncii serioase și profesionale a managementului, a funcționării tuturor sistemelor de management ale organizației (management, control, social, politic, tehnic). Angajamentul angajaților organizației se exprimă în mod firesc prin:

Îmbunătățirea eficienței activităților organizaționale, inclusiv productivitatea muncii, utilizarea eficientă a timpului de lucru și a altor resurse;

Creșterea satisfacției angajaților față de condițiile și rezultatele de lucru;

Capacitatea de a gestiona organizația ca un singur organism prin reguli și norme care susțin valori;

Stabilirea unor niveluri optime de încredere și înțelegere reciprocă între management și personal;

Atragerea si retinerea in organizarea talentelor, angajati cu un nivel ridicat de profesionalism, care au posibilitatea de a alege locul si conditiile de lucru.

Angajamentul angajatului față de companie se manifestă în raport cu obiectivele și politicile strategice, cu valorile și stilurile de management, precum și cu managerii companiei. Reprezentanții psihologiei managementului au dezvăluit că atitudinile oamenilor față de ceva diferă în ceea ce privește gradul de înțelegere, recunoaștere și implementare în comportament. Atitudinea personală față de ceva este direct legată de posibilitatea de a satisface interese. Dacă obiectivele și politicile companiei sunt contrare intereselor angajatului, acesta va fi înclinat să reziste și să se ferească de la participarea activă. Dacă obiectivele și politicile companiei nu intră în conflict cu interesele angajatului, acesta va fi loial. Dacă angajatul înțelege că obiectivele și politicile companiei sunt în concordanță cu interesele sale, se poate conta pe loialitatea sa față de companie.

Angajamentul unui angajat al companiei se manifestă într-o evaluare optimistă a viitorului, autocontrol, motivație internă pentru activitatea de muncă și mândrie de apartenență la companie.

Valorile personale au o influență puternică asupra motivației și comportamentului unei persoane. Astfel, oamenii cu valori diferite aleg moduri diferite de a implementa motive similare. De exemplu, dorința de a îndeplini în mod conștiincios sarcinile de serviciu într-o situație non-standard va încuraja un angajat să aștepte instrucțiuni clare de la manager, iar celălalt să dea dovadă de inițiativă și întreprindere.

Valorile sunt principiile călăuzitoare ale vieții, deoarece oamenii le folosesc pentru a compara ceea ce este cu adevărat important și semnificativ și ceea ce nu este esențial. De exemplu, valoarea familiei le încurajează pe unele femei să renunțe la carierele asociate cu programe neregulate de lucru și călătorii de afaceri dacă membrii familiei își exprimă dezaprobarea față de prioritatea ambițiilor profesionale.

Ajutarea și sprijinirea angajaților în clarificarea valorilor lor personale și cultivarea valorilor care au sens pentru organizație a devenit o sarcină zilnică pentru managerii profesioniști. Clarificarea valorilor personale include:

1. Studiul, evaluarea și reflectarea critică a valorilor existente.

2. Compararea valorilor personale ale angajatului cu valorile companiei.

3. Dezvăluirea poziţiei angajatului asupra problemelor care anterior au fost ignorate de acesta.

Succesul ajutării angajaților să clarifice și să dezvolte valori personale care sunt în concordanță cu obiectivele strategice ale companiei este determinat de sensibilitatea managerilor și de manifestarea respectului sincer față de valorile angajatului.

Dacă valorile organizaționale sunt formulate vag și prea general, atunci, de regulă, ele nu vor „funcționa” pentru obiectivele managementului. De exemplu, multe companii declară valori precum „oamenii noștri sunt valoarea noastră”, „clienții sunt valoarea noastră”, „apreciem afacerea noastră” și așa mai departe. Astfel de formulări sunt percepute de majoritatea oamenilor ca fiind formale și pur declarative. Este necesar să se formuleze valorile astfel încât toată lumea să poată înțelege ce sau pe cine apreciază managementul și de ce; ce este protejat și susținut în această companie. Astfel, nu este suficient să observăm că personalul este valoarea organizației. Pentru ca această valoare să „câștige” pentru a crește eficiența activităților organizaționale, managerii ar trebui să decidă care angajați sunt valoroși, de care compania are grijă în mod special.

Numai o înțelegere clară a obiectivelor strategice ale organizației permite managementului să identifice valorile prioritare și să le formuleze astfel încât să încurajeze personalul să fie activ. De exemplu, cu strategia unei companii de integrare și dezvoltare a personalului, munca în echipă, valoarea personalului poate fi formulată astfel: „Prețuim jucătorii de echipă”, „Prețuim ajutorul și sprijinul colegilor”, „Prețuim angajații care să-și îmbunătățească abilitățile”. Având un accent strategic pe stabilitatea funcționării companiei, valoarea personalului poate fi formulată astfel: „Prețuim angajații disciplinați și responsabili”, „Prețuim pe cei care dau dovadă de performanță stabilă”, „Prețuim mentoringul”.

Dacă orientarea strategică a unei companii este să pătrundă pe noi piețe, atunci valoarea devine angajați-inovatori, antreprenori, creatori și cei care au competențe unice, high-tech. Concentrare strategică pe reducerea costurilor și extinderea cotei de piață - angajații cu caracteristicile unei viziuni strategice, intenție și performanță devin relevanți. Astfel, prioritățile strategice determină concentrarea managementului asupra acelor valori care sunt esențiale pentru succes și minimizează impactul distructiv al valorilor opuse.

Concluzie

Analiza efectuată în lucrare ne permite să concluzionam că valorile sunt un regulator puternic al comportamentului individual și de grup. Sunt principii de viață care determină nu numai scopurile, ci și alegerea de către individ a modalităților de atingere a scopurilor. Gradul de claritate și consistență al valorilor individuale se manifestă în puterea poziției de viață a individului, activitatea sa, inițiativa, creativitatea și motivația internă de a realiza. Prin urmare, atenția managementului față de valorile personale ale angajaților este recomandabilă în ceea ce privește îmbunătățirea activităților organizaționale.

Profesionalismul managementului constă în capacitatea de a gestiona valorile companiei. Acest management presupune identificarea valorilor comune diferitelor categorii de angajați, care sunt factori de performanță care creează avantaje sau limitări pentru companie. Managementul valorii include și formarea și cultivarea valorilor comune care sunt optime pentru strategia companiei.

Menținerea valorilor companiei se realizează prin aplicarea regulilor, normelor și tradițiilor. Managementul eficient al valorii presupune absența contradicțiilor între valorile declarate și cele existente, precum și între valori, pe de o parte, și regulile și normele companiei, pe de altă parte. Managementul eficient al valorilor companiei include o atitudine atentă și respectuoasă a managementului față de valorile angajaților.

Formarea valorilor organizaționale este o încercare de a influența constructiv atmosfera socio-psihologică, comportamentul angajaților. Formând anumite atitudini, un sistem de valori sau un „model al lumii” în rândul personalului organizației în cadrul culturii organizaționale, este posibil să se prevadă, să se planifice și să se stimuleze comportamentul dorit. Cu toate acestea, este întotdeauna necesar să se țină cont de cultura corporativă care s-a dezvoltat spontan în această organizație. Adesea, în mediul de afaceri, managerii încearcă să-și formeze filosofia întreprinderii lor, unde declară valori, norme progresive și obțin rezultate care nu corespund dorințelor și investițiilor lor.

Acest lucru se întâmplă parțial pentru că normele și valorile organizaționale introduse artificial intră în conflict cu cele reale și, prin urmare, sunt respinse în mod activ de majoritatea membrilor organizației.

Formarea culturii organizaționale se realizează de obicei în procesul de adaptare profesională a personalului.

Literatură

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Despre conceptul de „cultură corporativă”. - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Cultura organizațională: Esența și rolul în sistemul de management: teză doctorat. n. - Universitatea de Stat din Moscova, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual.-ed. a III-a-M.: Gardariki, 2008. - p. 420-467.

4. Dialogul culturilor organizaționale în crearea unui spațiu european comun al învățământului superior: Implementarea principiilor procesului Bologna în programele educaționale internaționale cu participarea Rusiei S.V. Lukov (cap), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorski; Moscova uman. un-t, fond de ten In-t. si exemplu. cercetare; Internaţional acad. Științe, Dep. uman. Științe Rus. secţiuni - M .: Editura Moscovei. uman. un-ta, 2010. - 260 p.

5. Istomin E.P. Formarea culturii organizaționale și a încrederii

6. Cameron K., Quinn R. Diagnostice și schimbare în cultura organizațională. Traducere din engleză. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 100 p.

7. Lukov S.V. Omul în oglinda culturilor organizaționale Jurnal electronic „Knowledge. Înţelegere. Îndemânare”. -- 2010. -- № 7 - Bioetică și studii umane cuprinzătoare.

8. Spivak V.A. Cultura corporativă: teorie și practică. - Sankt Petersburg: Peter, 2001 - 135 p.

9. Maksimenko A.A. Cultura organizaţională: descrieri sistem-psihologice: Proc. - Kostroma: KSU im. PE. Nekrasova, 2003.- 168 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Asigurarea eficacității muncii în managementul resurselor umane. Formarea, dezvoltarea resurselor de muncă. Îmbunătățirea calității vieții de muncă a personalului. Abordare modernă a managementului resurselor umane la uzina de automobile „KAMAZ”.

lucrare de termen, adăugată 12.03.2008

Aspecte ale orientărilor valorice ale managerilor și influența acestora asupra activității muncii. Formarea valorilor și clasificarea lor. Definirea orientărilor valorice după metoda lui M. Rokeach. Analiza orientărilor valorice ca element al formării imaginii persoanei întâi.

lucrare de termen, adăugată 03/05/2011

Schimbarea culturii organizaționale în organizația modernă. Evaluarea eficienţei economice a sistemului de management al resurselor umane la întreprindere. Atragerea și reținerea celor mai bune talente prin avantajele companiei și ale managementului muncii.

test, adaugat 19.04.2015

Funcții de bază ale managementului resurselor umane. Selectarea și păstrarea personalului solicitat de organizație. Formare și dezvoltare profesională. Evaluarea activitatilor fiecaruia dintre angajati in ceea ce priveste atingerea scopurilor organizatiei. Recompensă.

test, adaugat 25.01.2009

Sarcini de management al resurselor umane în condiţiile relaţiilor de piaţă. Principiile conceptului de management al resurselor umane al RAO „UES din Rusia”. Organizarea si structurarea serviciului de management al resurselor umane: functii si structura serviciului de personal.

rezumat, adăugat 27.08.2009

Conceptul de management al resurselor umane (HRM). Caracteristicile sistemelor HRM. Etapele managementului resurselor umane. Caracteristicile generale ale întreprinderii SRL „World of Books”. Analiza sistemului de planificare strategică și a sistemului de management al resurselor umane la nivelul întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 20.04.2017

Conceptul și structura resurselor umane, definirea principalelor lor subiecte de management. Esența și importanța managementului resurselor umane, direcția cercetării acesteia din diferite puncte de vedere. Funcțiile de management la întreprindere și mecanismele acesteia în Rusia.

prezentare, adaugat 03.12.2014

Principalele probleme ale comportamentului organizațional și componentele sale: personalitate, grup, organizare. Eficiența muncii în managementul personalului în condiții moderne. Atingerea obiectivelor companiei prin angajatii sai ca functie de baza a managerului.

prezentare, adaugat 24.12.2010

Esența și caracteristicile resurselor umane. Conceptul de management al resurselor umane într-o organizație. Evoluție, starea actuală, caracteristici și modalități de îmbunătățire a mecanismului de management al resurselor umane în Federația Rusă.

teză, adăugată 06.09.2010

Conceptul de management al resurselor umane. Digitalizarea ca tendință principală în managementul personalului. Domenii de utilizare a datelor mari și a instrumentelor de analiză a persoanelor în managementul resurselor umane. Profilurile culturale ale angajaților din SUA și Rusia.

Ce este mai important decât obiectivele? Acest articol descrie condiția principală pentru atingerea obiectivelor organizației.

Vă rugăm să nu confundați subiectul cu psihologia, deoarece este mai mult legat de axiologie - o ramură a filosofiei. Fără el, stabilirea obiectivelor este ineficientă. Într-adevăr, planificarea strategică ca proces depinde direct de valorile organizației. Aceasta, dacă doriți, este fundația, iar tot felul de matrice, analize și altele asemenea sunt doar instrumente simple.
Această serie de articole abordează un subiect extrem de important pentru întreprinderile mici - valorile organizaționale. Nu cea mică care este definită în lege, ci clasificarea scrisă în articolul nostru „”.

Valorile sunt idei despre ceea ce se cuvine, despre cel mai bun, despre cel mai important lucru, pentru care merită să munciți, să sacrificați timp, efort și altceva. Idei de perfecțiune în diferite sfere ale vieții.
A.I. Prigogine

În orice afacere mică, totul, sau aproape totul, este decis de o singură persoană - liderul și/sau fondatorul. Dacă nu este așa, atunci o astfel de întreprindere nu este o afacere, ci un club de interese.
Chiar și atunci când, la începutul lucrului, mai mulți prieteni parteneri se adună pentru a înființa o organizație. De regulă, mai devreme sau mai târziu un lider iese în evidență printre ei. Restul fie pleacă, fie se retrag, lucrând pe margine, în spate, ca să spunem așa. E bine dacă s-a impus smerenia și prudența și omul a rămas, dar dacă a plecat... rău, desigur.

O organizație comercială mică nu își va atinge obiectivele dacă acestea contravin valorilor liderului acestei organizații. Mai mult, obiectivele întreprinderii ar trebui să fie dezvoltate cu ochii pe valorile liderului.
PKF „Stratego”

De exemplu, dacă principala valoare a unui lider este confortul, atunci creșterea afacerii și chiar mai multă dezvoltare nu ar trebui să fie de așteptat și nici profitabilitatea.

Un rol important îl joacă prioritatea acestor valori pentru șef, și pentru orice angajat al organizației. Pe primul loc pot fi valorile familiei, pe al doilea, valorile spirituale, iar pe un al zecelea, doar valorile organizației în care lucrează persoana. În ciuda acestei secvențe, o persoană poate declara în mod ostentativ un lucru, dar nu va exista niciun rezultat pentru afaceri. Este dificil să recunoașteți adevărul, chiar și diagnosticarea valorilor nu poate ajuta întotdeauna, dar va dezvălui ceva, desigur. Nu spun că valorile organizației ar trebui să fie în vârf, deloc. Totuși, liderul trebuie să le aibă, măcar pe a doua, după familie, de exemplu. Sunt momente când valorile organizației sunt pe primul loc, atunci vor fi sacrificii în viața personală, dar apar mari întreprinderi.
În întreprinderile mijlocii și mari, problema nepotrivirii valorilor nu este atât de acută și fatală, astfel de lideri sunt schimbați rapid, găsind un înlocuitor potrivit pe piața muncii.

Printre acestea se numără:
Valorile de bază. Acestea sunt cele care au fost stabilite încă de la înființarea oricărei organizații. Există două dintre ele: manevrabilitate și orientare către client. Ele sunt inerente tuturor organizațiilor care operează pe piață de mult timp.
La rândul său, gestionabilitatea este caracterizată și de două variabile - aceasta este consistența obiectivelor și acțiunilor și fezabilitatea deciziilor.

Valori de conducere. Cele pe care organizația le dobândește în cursul dezvoltării sale. De exemplu, întreprindere, stabilitate, calitate etc. …

De remarcat aici că credem că multe dintre valorile dobândite ale liderului se adaugă la valorile de bază ale organizației pe care o conduce, iar uneori și la cele de bază.

Sistemul de valori al organizației sau ideologia întreprinderii.

Ideologia constă din valorile de bază și de conducere ale organizației, care la rândul lor creează un sistem de principii interconectate și necontradictorii ale activității organizației.
Ideologia întreprinderii pentru strategia sa este reperul de care te poți „agăța” atunci când construiești și pe care nu îl poți susține atunci când implementezi strategia, și anume, executarea sarcinilor în conformitate cu obiectivele stabilite.
Ca urmare a întregii note, unul dintre primii pași, alături de definirea unei viziuni, în dezvoltarea unei strategii pentru o organizație de afaceri mici este acela de a determina valorile fondatorilor acesteia și ale persoanei care o va conduce.

Literatură:

— A.I. Prigogine, Obiective și Valori. Noi metode de lucru cu viitorul»
— A.I. Prigozhin „Metode de dezvoltare a organizațiilor”
— Michael Porter „Avantaj competitiv”

Recomandăm și noi

Se încarcă...