Московський державний університет друку. Методи планування роботи менеджера

ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА

ТЕМА 8.

1. Організація особистої праці менеджера.

2. Компетенція та повноваження менеджера. Делегування повноважень.

3. Організація проведення ділових нарад та методи ведення переговорів.

У кожного керівника є обмежена тривалість робочого часу, визначена йому трудовим законодавством- 8-ми годинний робочий день. Керівник повинен так організувати свою особисту працю, щоб максимально ефективно використати робочий час. Невміння цінувати час, раціонально їм розпорядитися призводить до того, що зрештою – поспіх, штурмівщина, неякісне виконання робіт.

Практика вивчення бюджету часу менеджера там показала, що з кожної сотні менеджерів:

· Тільки 8% не потребують додаткового часу;

· 40% необхідно 25% додаткового часу;

· Інші вимагають 50% додаткового часу на вирішення управлінських завдань.

Для наших менеджерів не мати часу і працювати якомога довше стало своєрідним символом статусу (службового становища).

Але чи вміє керівник раціонально розпоряджатися тим часом, який має для вирішення управлінських завдань?

Для ефективного виконання своїх обов'язків керівник (менеджер) повинен уміти раціонально використати свою працю. Організація праці керівника тісно пов'язана з організацією всіх процесів управління у підпорядкованому йому колективі та істотно впливає на успіх управління загалом.

Організація особистої праці- Це не особиста справа керівника. Невпорядкованість робочого дня, вічна зайнятість керівника, невміння організувати свою працю створюють у колективі обстановку невизначеності, психологічної нервозності.

В організації особистої праці керівника виділяються два напрямки:

1. Планування особистої роботикерівника.

2. Раціональний розподіл часу для виконання конкретних завдань та визначення пріоритетів.

Планування особистої роботи керівника- це складання плану роботи на рік, квартал, місяць, тиждень та на кожен день. Планувати роботу слід розпочинати з довгострокового плану (рік, квартал, місяць). Для цього складається перелік найважливіших робіт року, кварталу, місяця, які постійно повторюються, а потім встановлюються терміни їх початку та закінчення. Це можуть бути такі роботи, як річний звіт, балансові комісії за кварталами, місяцями, участь у нарадах за межами підприємства та ін.

Оперативне планування роботи здійснюється, як правило, не більше ніж на поточний тиждень, на основі якого складається план на кожен день – розпорядок дня.

Розпорядок дня керівника дисциплінує як його самого, а й підлеглих.

Для виконання повторюваних робіт виділяють визначений часдня чи певний день тижня. Наприклад, у певні дні планується прийом відвідувачів, наради, а певні години – робота з документами, обхід підрозділів тощо.

У плануванні використання робочого часу мають бути дотримані такі пропорції:

· Заплановані роботи - 60%;

· Резерв часу на непередбачені роботи – 20%;

· Резерв часу на творчу діяльність – 20%.

При плануванні та розподілі робочого часу керівнику рекомендується враховувати закономірності, визначені італійським економістом Вільфредом Парето (1848-1923 рр.) у так званому принципі Парето (співвідношення 80:20).

Принцип Парето в загальному вигляді говорить, що всередині цієї групи окремі малі частини мають більшу значимість, ніж їх питома вагау цій групі. Як свідчить комерційна практика, це співвідношення виправдовується здебільшого.

Наприклад:

· 20% клієнтів дають 80% обороту;

· 20% вкладників банку володіють 80% загальної сумивкладів;

· 20% вихідних продуктів визначають 80% вартості готового продукту;

· 80% конфліктів у керівника буде з 20% підлеглих.

Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20% витрачається досягається 80% результатів. Тому керівнику у повсякденній роботі необхідно планувати на початку робочого дня вирішення важливих проблем, а потім другорядних. Деякі керівники, інтуїтивно усвідомлюючи важливість виконання одразу складних завдань, у своєму режимі роботи планують для цього час з 8 00 до 10 00 , у своїй не плануючи виконання інших питань.

Раціональний розподіл часу для виконання конкретних робіт, визначення пріоритетівмає велике значенняу створенні праці керівника.

Перевантаження керівника є наслідком перетину численних завдань, які необхідно вирішувати одночасно. Тому дуже важливо у роботі керівника проаналізувати всі управлінські завдання, які необхідно вирішити, визначити важливі питання та другорядні, правильно вибрати пріоритети.

Професіоналізм керівника вирішальною мірою визначається вмінням встановлювати пріоритети під час вирішення управлінських завдань.

Визначення пріоритетних завдань є складним процесом, тому теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ. Це використання методу АБВ-аналізу та принципу Ейзенхауера.

Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких закономірностях, які підтверджені досвідом:

3. Менш важливі та несуттєві завдання (категорія В) становлять 65% загальної кількості завдань, а їх значущість – 15%.

Важливі завдання (Б) можуть виконуватись керівником або можна доручити виконувати іншим виконавцям – заступникам, спеціалістам.

Завдання У – менш значні, хоча їх кількість велика (65%). Вирішення цих завдань можна безболісно доручити виконувати підлеглим, щоб керівник мав можливість зосередитися на виконанні важливих справ.

Час виконання завдань:

65% на завдання А – 3:00.

20% на завдання Б – 1 год.

15% на завдання В – 45 хв.

4 години 45 хвилин – (60%)

У ситуаціях, коли треба швидко прийняти рішення, якому завдання віддати перевагу, рекомендується користуватися простим допоміжним засобом, запропонованим американським генералом Д. Ейзенхауером.

Відповідно до цього принципу, пріоритети встановлюють за такими критеріями, як терміновість та важливість. За цією ознакою розрізняються чотири можливості їх виконання:

1. Завдання А – термінові та важливі відносини.

2. Завдання Б - менш термінові, але важливі відносини.

3. Завдання У – термінові, але менш важливі.

4. Менш термінові, менш важливі відносини.

Простота та корисність цього принципу полягає в наступному:

· Завдання А виконуються відразу, без зволікання;

· Завдання Б виконуються в попередньо встановлені терміни;

· Завдання В виконуються тими, кому керівник їх доручає;

· Інші (менш важливі та менш термінові) можна викинути в кошик для паперів.

Необхідно відзначити, що застосування цього принципу вимагає від керівника високого професіоналізму, ділової інтуїції у визначенні важливих завдань (А) та особисту мужність при «скиданні» якихось завдань у паперовий кошик.

Рекомендації, які викладені вище, можуть здатися складними, для деяких - важкоздійсненними, але, як свідчить досвід роботи менеджерів великих зарубіжних фірм, після декількох років наполегливого тренування це стає звичкою.

ВАРІАНТИ ЗАВДАНЬ І МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ З ВИКОНАННЯ ДОМАШНОЇ КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ

Завдання для всіх варіантів:

ПИТАННЯ. Дати характеристику організаційної структури свого підприємства

1. Дати коротку характеристику свого підприємства (вид діяльності, масштаб, основні цілі та завдання).

2. Подати організаційну структуру свого підприємства:

2.1. Дати визначення організаційної структури свого підприємства (лінійна, матрична, функціональна тощо).

2.2. Обгрунтувати вид організаційної структури (які чинники вплинули саме такий розподіл обов'язки у цій організації).

2.3. Уявити організаційну структуру як схеми.

2.4. Позначити переваги та недоліки цієї організаційної структури.

3. Зробити висновки щодо ефективності наявної організаційної структури та сформулювати рекомендації щодо її удосконалення

питання. Організація особистої роботи менеджера.

Для відповіді на це питання необхідно:

2.1. Визначення бажаних цілей та диференціація їх за такими часовими критеріями:

"Диференціація"(Від лат. Різниця) - форма організації навчальної діяльності, що враховує схильності, інтереси, здібності учнів.

Визначення бажаних цілей та диференціація їх за такими часовими критеріями:

• довгострокових життєвих цілей (особистих та професійних);

• середньострокових цілей (на найближчі 5 років);

• короткострокових цілей (на найближчі 12 місяців).

Проведення аналіз «мета-засіб», під час якого необхідні досягнення цілей ресурси (особисті, фінансові, тимчасові) порівнюються з реальною ситуацією. Для цього потрібно звернутися до складеного «інвентарного опису» цілей та вибрати 3–4 найважливіші цілі, визначити необхідні для їх досягнення кошти та перевірити, чого ще потрібно досягти або до чого приступити, щоб досягти цілей.

· - Забезпечити гнучкість планів;

· - фіксувати в планах не тільки дії, а й очікувані результати;

· - встановити точні терміни та тимчасові норми для виконання справ;

· - відрізнити важливе від термінового та уникати тиранії термінових справ;

· - постійно переглядати та коригувати плани з погляду повної та своєчасної реалізації справ;

· - Планувати використання особистого часу;

· - Резервувати великі безперервні періоди часу на вирішення великих завдань та короткі - для дрібних питань;

· - стежити, щоб на непродуктивну діяльність витрачалося якнайменше часу;

· - намагатися планувати альтернативно та шукати кращий варіант;

· - Узгоджувати свої плани з колегами.

· Плани складаються на рік, півроку, місяць, останній план складається денний план, що ставиться на основі тижневого плану. У ньому встановлюється, які справи мають бути виконані протягом дня, причому раніше запланованим додаються непродумані.

При цьому, по суті, виділяються професійні орієнтири, що посилюють трудову мотивацію та спрямовують професійні устремління.

· Визначити свої переваги;

· Визначити свої недоліки.

· Вказати зовнішні сприятливі, що сприяють кар'єрі фактори;

· Вказати зовнішні несприятливі фактори та загрози;

2.3. Планування індивідуального часу менеджера. Існують такі правила планування:

Охопити планом лише 60% робочого дня, залишаючи 20% на вирішення непередбачених проблем та 20% – на творчу діяльність, у тому числі на підвищення кваліфікації;

Ретельно документувати витрати часу, щоб мати про нього чітке уявлення;

Завжди доводити до кінця розпочату справу;

Планувати лише такий обсяг завдань, з яким реально можна впоратися; - Забезпечити гнучкість планів;

Фіксувати у планах не лише дії, а й очікувані результати;

Встановити точні терміни та тимчасові норми для виконання справ;

Відрізнити важливе від термінового та уникати тиранії термінових справ;

Постійно переглядати та коригувати плани з погляду повної та своєчасної реалізації справ;

планувати використання особистого часу;

Резервувати великі безперервні періоди часу вирішення великих завдань і короткі – для дрібних питань;

Слідкувати, щоб на непродуктивну діяльність витрачалося якнайменше часу;

Намагатися планувати альтернативно та шукати найкращий варіант;

Узгоджувати свої плани із колегами.

Плани складаються роком, півроку, місяць, останній план складається денний план, який ставиться з урахуванням тижневого плану. У ньому встановлюється, які справи мають бути виконані протягом дня, причому раніше запланованим додаються непродумані.

1. Дати визначення поняттю «самоменеджмент».

2. Розглянути процес планування особистої роботи менеджера на прикладі конкретної посади в організаційній структурі свого підприємства:

2.1. визначення цілей та диференціація їх за тимчасовими критеріями.

2.2. Визначення особистих ресурсів задля досягнення цілей.

2.3. Планування індивідуального часу менеджера.

2.4. Самоконтроль.

3. Зробити висновки щодо ефективності самоменеджменту в організації.

Самоменеджмент є послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того щоб оптимально і зі змістом використовувати свій час.

Багато менеджерів надто орієнтовані процес діяльності, а чи не з його результати. При такому підході вони віддають перевагу:

Правильно робити справи натомість, щоб робити правильні справи;

Вирішувати проблеми замість створення творчих альтернатив;

Виконати обов'язок замість того, щоб досягати результатів;

Зменшувати витрати замість того, щоб підвищувати прибуток.

Кожній людині взагалі і особливо тому, хто готує себе до роботи організатора-менеджера або вже є таким, насамперед, необхідно вміти перетворити ситуацію, на яку типова невпорядкованість дій, обумовлена ​​зовнішніми обставинами, на ситуацію спрямованих і здійсненних завдань. Навіть тоді, коли на вас з усіх боків звалюються різні завдання і робота прямо-таки захльостує, можна завдяки послідовному плануванню часу та використанню методів наукової організації праці краще здійснювати свою діяльність, щодня виділяючи резерв часу (у тому числі і для дозвілля) для справді. керівних функцій.

У зв'язку з цим слід зазначити, що це справи, виконувані менеджером, можуть відрізнятися за такими признакам:

· За значимістю;

· За тривалістю виконання;

· За кількістю беруть участь у їх виконанні;

· За витратами нервово-емоційної енергії;

· За характером і т. д.

Найважливішим для менеджера ознакою є важливість чи значимість йому майбутніх справ, що значно варіює від однієї справи до іншого.

Самоменеджмент - це саморозвиток менеджера як особистості та організація його особистої діяльності. Самоменеджмент передбачає цілеспрямоване та послідовне використання перевірених методів роботи у повсякденній практиці. Він особливо ефективний у специфічних умовах переважання самоорганізації. Щоденний процес вирішення різного родузадач можна як коло самоменеджмента. У ньому позначено п'ять функцій: постановка цілей, планування, визначення пріоритетів, складання порядку дня, а також самоконтроль та коригування цілей.

Мета само-менеджменту – використовувати свої можливості по максимуму, свідомо управляти ходом свого життя та долати обставини ззовні в особистому житті та на роботі.

Розглянути процес планування особистої роботи менеджера на прикладі конкретної посади в організаційній структурі свого

План менеджера з продажу на день

План менеджера з продажу на день складається виходячи з досвіду та здібностей кожного працівника. Такий план схожий на розклад і складається з наступних пунктів:

1. Робота з напрацьованою базою клієнтів;

2. Пошук та виявлення нових потенційних клієнтів;

3. Залучення нових клієнтів (розмови по телефону та зустрічі з новими клієнтами);

4. Спостереження за роботою конкурентів;

5. Аналіз виконаної роботи (як власної, і відділу загалом)

План менеджера з продажу на місяць

План роботи менеджера з продажу на місяць зазвичай складається із попереднього результату. Тобто враховуються продажі за минулий місяць та додається приблизне зростання продажів у наступному місяці.

Такий план складається ретельно і об'єктивно, тому що місяць на місяць не доводиться – один може бути досить блискучим, а інший навіть надто скромним. Тому беруть середні значення та з'ясовують:

· Обсяг продуктів, який можна реалізувати вже напрацьованим клієнтам;

· На скільки саме можна збільшити обсяг продажів своїм клієнтам;

· Скільки можливо знайти та залучити нових клієнтів і скільки їм продукту можна буде продати.

Кожен план продажів для менеджерів допомагає грамотно організувати роботу співробітника, правильно і максимально раціонально використовувати кожну хвилину його робочого часу, домагатися поставлених завдань та цілей, виконувати їх і навіть значно покращувати колишні результати та, зрозуміло, збільшувати зростання продажів.

4 варіант

· Видом діяльності організації є продаж та постачання текстильної продукції.

Організація є дилером Білоруського текстильного заводу. Продаж здійснюється по всій Росії.

Основні цілі, доставка якісної текстильної продукції за вигідною ціною.

· Наша організація має лінійну структуру. Ця структура характеризується тим, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, який контролює всі функції, що здійснюються підлеглими йому працівниками.

Його рішення передаються по ланцюжку зверху донизу.

· Це проста структура для здійснення управління малим підприємством.

Генеральний директор

Чи знаєте Ви, що Ви самі можете зробити для цього (сильні сторони) і над чим Вам ще треба працювати (слабкі
сторони)? Одним словом, необхідно досягти ясності мети.

Це останній щабель при постановці цілей. Це конкретне формулювання практичних цілей для наступної стадії
планування. «Встановити терміни – сформулювати результати». При цьому необхідно пам'ятати про фізичний стан,
здоров'я, про самоосвіту і про своє культурне просвітництво. Необхідно не брати на себе надто багато і
встановлювати також короткострокові цілі, узгоджені з досягненням своїх довгострокових глобальних цілей.

Розробка планів та альтернативних варіантів своєї діяльності. Планування означає підготовку до реалізації
цілей та впорядкування часу. Головна перевага, яка досягається шляхом планування роботи полягає в тому, що
планування часу приносить виграш у часі, практичний досвід каже, що час витрачений на планування
призводить до скорочення часу використання і в кінцевому підсумку призводить до економії часу загалом. але
при цьому не можна вважати те, що чим більше часу ми витрачаємо на планування, тим більше ми заощадимо. В
часу, як у багатьох інших процесів, коли настає оптимум, після якого подальше планування немає сенсу.
Але все ж таки, як я думаю, якщо приділяти хоча б 10 хвилин на день, то можна з економити до 2-х годин.

Щоб правильно виконувати свої функції та досягати цілей, ми перш за все повинні чітко уявити собі свій бюджет
часу та сукупність своїх завдань. Тоді ми будемо готові доручити менш важливі справи і зменшувати їх
число. При плануванні слід дотримуватись деяких основних правил:

1) При складанні плану дня краще залишити 40% робочого часу вільним. Тобто 60% – запланований час, 20% –
непередбачений час, 20% – спонтанний час.

2) Необхідно документувати витрачений час. При цьому треба вказувати, як і на що воно було витрачено. Т.ч. ми
має постійне уявлення про витрати свого часу та досвід як основу для майбутньої потреби у часі.

3) Зведення завдань воєдино – план дій. Щоб скласти хороший план необхідно мати уявлення про майбутні справи,
Приклад розділити їх на довгострокові, середні- та короткострокові відносини.

Як бачимо початком служить план кілька років уперед. Він виводиться із плану життя. Після того як
складено план на найближчі кілька років ми можемо скласти план на рік. При цьому треба стежити за тим, щоб
випадково не займатися пізнішими справами. Далі складається квартальний план, який є інструментом
контролю над річним. Враховані в місячному плані завдання та цілі переносяться з квартального плану місяця,
закінчився – Декадний план – це ще більш детальний, точний прогноз майбутнього періоду. "Денний план представляє
собою останню і водночас найважливіша щабель у системі планування часу, конкретне втілення (реалізацію)
поставлених цілей”!

Тема 4 ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОЇ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА

4.1 Роль та значення планування особистої роботи менеджера.

4.2 Особливості планування особистої праці менеджера.

4.3 Вибір пріоритетних справ менеджера.

4.4 Делегування повноважень у діяльності менеджера.

4.1 РОЛЬ І ЗНАЧЕННЯ ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОГО

РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА

Керівник є центральною фігурою апарату управління, від результативності його праці залежить успішна праця системи управління та підприємства загалом. Керівник діє виходячи з принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас відповідає за результати роботи підприємства.

Функції керівника багатогранні: загальне керівництво діяльністю підприємства, координація дій підрозділів та служб, робота з кадрами, визначення цілей та завдань діяльності, прийняття рішень, представництво підприємства у відносинах з іншими організаціями, контроль за діями виконавців та ін. Виконання зазначених функцій вимагає від керівника високих ділових та особистих якостей.

Важливою якістю менеджера є вміння реагувати на зміни, що відбуваються на підприємстві та поза ним, часто за умов дефіциту інформації та часу. У зв'язку з цим виникає небезпека хибності рішень.

Менеджери діють за умов, що вони постійно відчувають тиск власників, вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та інших. Як наслідок, чимало менеджерів відчувають стреси, що негативно позначається на ефективності їх праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати всі завдання самостійно, встигнути на всі наради, прийняти всіх відвідувачів, глибоко вникнути у всі питання діяльності підприємства. Вони приїжджають на роботу першими та їдуть із неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Зрештою ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.

Для менеджера, який має нестачу часу на вирішення виробничих, фінансових, соціальних та інших проблем, характерні:

Безплановість у використанні робочого часу та слабке опрацювання ключових сфер діяльності;

Нервозність, поспішність та сумбурність у діях;

Нетерплячість у прийнятті рішень та у відносинах з рівними за рангом та з підлеглими;

Недостатній рівень поділу управлінської праці у підрозділах та низький ступінь делегування функцій та відповідальності підлеглим;

Відсутність порядку на робочому місці;

Надмірність і безсистемність роботи з документами та кореспонденцією, що надходить;

Використання принципу "що не встиг на роботі – дороблю вдома".

Вітчизняні дослідження, під час яких визначалися основні причини навантаження керівників вищого та середнього рівнів та причини неефективного використання робочого часу, показали такі результати (у порядку їхньої значущості):

Недостатня кваліфікація управлінського персоналу – 66 %;

Невлаштованість інформації – 50 %;

Низький рівень механізації праці в управлінні – 50 %;

Неорганізованість виробничих процесів - 32%;

Нечітке розподіл прав та обов'язків - ЗО %;

Велика кількість нарад –28%.

Аналіз використання робочого дня вітчизняними керівниками свідчить про таке: тривалість робочого дня перевищує норму на 3 години, а корисна зайнятість у своїй становить лише 5-6 годин; заступники директора "перероблятимуть" по 2-3 години, а корисна зайнятість відповідно становить 5 та 6 годин. Керівники підрозділів використовують час приблизно так само, як і головні спеціалісти. Коли йдеться про корисну зайнятість, то мають на увазі перелік робіт, видів діяльності, прийняття рішень тощо, що входять до компетенції лише цих керівників.

Час - один із ресурсів, який не відновлюється. Нестача часу виконання поставлених завдань призводить до штучного подовження робочого дня, нераціонального його використання. Нестача часу – це результат відсутності чіткості, плановості та організованості роботи керівників. Встановлено, що непередбачена трихвилинна телефонна розмова нерідко призводить до втрати 15-20 хвилин, необхідних для того, щоб знову зосередитись та відновити початкову працездатність.

Уміння розважливо та раціонально використовувати робочий час, постійно вдосконалювати процес його планування – ознаку організованого керівника. Під плануванням робочого дня досить часто розуміють простий перелік поточних справ наступного дня. Враховуючи лише перелік робіт і не знаючи їх тривалості, на практиці, у кращому випадку, обмежуються спробою оцінити обсяг майбутньої зайнятості без аналізу бюджету часу. Але облік витрат робочого дня із усіх видів робіт дає можливість отримати повну картину завантаження.

Проблема ефективного використання робочого часу та його планування є актуальною для керівників будь-якого рівня.

Для керівників найвищого організаційного рівня - голова ради, президента, віце-президента корпорації притаманні дуже напружений ритм та величезний обсяг роботи, які визначаються особливістю завдань, змінами у зовнішній та внутрішній середовищах організації. Керівник такого рівня не може бути впевненим у вірності прийнятого рішення, оскільки організація продовжує діяти, а зовнішнє та внутрішнє середовище продовжує змінюватися, тобто постійно існує ризик припуститися помилки. Проведені дослідження показали, що робочий тиждень керівників вищої ланки управління триває 60-80 годин на тиждень і витрачається на:

Заплановано засідання, зустрічі – 50 %.

Не заплановані зустрічі – 10%.

Робота з документами – 22%.

Поїздки, огляди – 3%.

Розмови по телефону – 6%.

Керівники середньої ланки, які відповідають за поточну роботу організації, є буфером між керівниками найвищої та нижчої ланок. Вони готують інформацію, на якій базуються рішення керівників вищої ланки, та віддають розпорядження та конкурентні завдання лінійним керівникам та спеціалістам.

Деякі дослідження свідчать, що керівники середнього рівня витрачають близько 89% часу на спілкування зі своїми підлеглими та співробітниками. Існує й інша думка, згідно з якою керівник середнього рівня лише до 34% свого робочого часу залишається наодинці.

Характеризуючи роботу керівників нижчої ланки, необхідно зазначити, що їхня робота є напруженою і наповнена частими перервами, переходами від вирішення одного завдання до іншого. Середня тривалість виконання одного завдання становить близько 48 секунд.

Термін виконання рішень також короткий. Вони майже завжди реалізуються менш як за два тижні.

У США опитали понад тисячу керівників вищої та середньої ланки. Результат виявився таким: з кожної сотні керівників лише одному вистачає робочого часу на вирішення всіх питань; десяти потрібно часу на 10% більше, сорока - 25% часу додатково, іншим не вистачає 50% часу.

Ефективність використання часу означає, що робочий день попередньо розписується до останньої хвилини. Така ефективність з точки зору гнучкої та мобільної роботи була б абсурдом. У той самий час ефективність значить і " вичавлювання поту " . Навпаки, ефективність пов'язана з безперервністю, яка допускає планове початок у використанні часу та дає можливість відпочити після роботи, зібратися з силами для успішного продовження діяльності.

Планувати особистий час керівника необхідно як і, як та інші види діяльності організації та її ресурси.

Планування покликане забезпечити раціональне використання найціннішого ресурсу – часу. Чим краще розподілений (тобто спланований) час, тим краще він може бути використаний у особистих та професійних інтересах керівника. Планування як складова частина раціональної організаціїособистої праці керівника означає підготовку до реалізації цілей та структуризації часу. Планування щоденної роботи, середньо- та довгострокових завдань та результатів дозволяє не лише раціонально використати час, а й досягти успіху та бути впевненим у собі.

Аналогічно тому, як організація планує стратегію своєї діяльності, кожна людина має думати про майбутнє і не піддаватися перебігу подій.

Головна перевага планування роботи у тому, що це призводить до значної економії часу загалом.

Існує оптимум витрат часу планування, після якого подальше збільшення часу планування стає неефективним від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день). Такий оптимум має становити не більше 1%.

Успішна діяльність організації можлива лише за умови, що планування у ній здійснюється цілеспрямовано. Проте керівництво багатьох організацій через зайву самовпевненість не приділяє належної уваги розробці плану і тому вимушено вдаватися до "вольового" управління, що призводить до аврального режиму роботи і, зрештою, - до заниженої якості результату. Цілі таких керівників, як правило, змінюються щодня, і їхній спосіб роботи яскраво демонструє, як не потрібно реалізовувати план.

Якщо є впевненість, що завдання добре вивчене і досить просте для того, щоб можна було її вирішити без застосування формальних методів планування, то ця обставина виправдовує прагнення заощадити час на плануванні та використовувати його для організації та координації. Тому деякі організації можуть досягти певного рівня успіху, не докладаючи значних зусиль на формальне планування. Більше того, саме лише планування та сам план не гарантують успіху. Проте формальне планування може створити низку цінних та суттєвих факторів для успіху організації.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає в наступному:

1. Якщо комплекс робіт вирішує конкретне завданняі спрямований на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщо потрібно задля досягнення цієї мети. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою мети та більше повним планомїї реалізації.

2. Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення мети. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей.

3. Планування полегшує пошук кращих та ефективніших шляхів досягнення цілей організації.

4. Планування виявляє та встановлює зони потенційних проблем та несподіваних наслідків.

5. Планування забезпечує основи для оцінки видатків та розробки бюджетів, календарних планів та ресурсів.

6. Планування є основою контролю. Щоб контроль був ефективним, його варто пов'язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для забезпечення ефективності процесу управління загалом. Ефективний кількісний метод його здійснення - це складання графіків, розкладів та бюджету.

7. Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії та взаємовідносини. Оскільки воно служить на формування цілей, то допомагає створити єдність спільних цілей у межах організації.

8. Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати під час досягнення цілей. Формальне планування сприяє зниженню ризику у процесі прийняття рішень.

Виділяють такі складові планування.

Першою складовою планування є збільшення масштабу завдань, їхньої комплексності. Кожна виконана робота привносить свою частку в розв'язання задачі, а розв'язання кожного завдання - у досягнення цілей організації. У плані концентруються всі прийняті рішення щодо досягнення цих цілей. При плануванні ми намагаємося відповісти на такі запитання:

Що має бути зроблено?

Коли це буде?

Хто це робитиме?

Де це буде зроблено?

Що для цього потрібно? та ін.

Комплексність породжує необхідність у спеціалізації, а оскільки кожен спеціаліст "розмовляє своєю мовою", відповідає за свою ділянку життєдіяльності організації, має свою точку зору, то спеціалізація може призвести до порушення узгоджених дій. Тому необхідно об'єднати думки всіх фахівців, щоб скоординувати їх на досягнення цілей організації.

Друга складова планування - це значення часу. Якщо підприємство збирається налагодити випуск якоїсь продукції раніше за конкурентів, воно має вкластися у відповідні терміни, які передбачаються в планах.

Третьою складовою планування є обмеженість ресурсів. План повинен бути розроблений так, щоб використання обмежених ресурсів було оптимальним і щоб ресурсами можна було маневрувати.

Четверта складова. Важливу роль грають витрати, капітальні вкладення та його рентабельність. Проект є непродуктивним доти, доки продукція не буде реалізована. Тому необхідно передбачити всі шляхи якомога раніше прибутку. Ця обставина ще раз наголошує на необхідності суворого дотримання плану.

П'ята складова. Через війну ускладнення господарських завдань, витрат виробництва результаті зростання цін, і непередбачуваності економічної ситуації збільшується і елемент ризику реалізації цілей організації. Тому умовою фінансування плану реалізації цілей організації не є просто план, а план, який можна реалізувати.

Шоста складова. На процес реалізації плану, отже й досягнення цілей організації, впливають різноманітні складові. На цей випадок необхідно попередньо запобігти небажаним наслідкам ситуації, що змінилася. Таке планування використовується для прийняття рішень у будь-якій непередбаченій ситуації. Варто особливо наголосити, що зміна плану та аналіз наслідків таких змін можливі лише за умови існування самого плану. Тому, плануючи реалізацію цілей організації, ми закладаємо основу контролю та управління.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

гарну роботуна сайт">

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Федеральна Державна Освітня Установа

Середнього професійного типу

Красноярський Будівельний Технікум

Навчально-дослідницька робота

Планування та організація роботи менеджера

Красноярськ 2008

1. Цілі та завдання

2. Вступ

3. Планування

4. Функції планування

5. Загальна характеристикаорганізації

6. Функції організації

7. Вимоги до менеджера

8. Організація праці менеджера

9. Виховна функція менеджера

10. Управлінська функція менеджера

11. Додаток 1

12. Додаток 2

13. Додаток 3

14. Висновок

15. Список літератури

1. Цілі і завдання

I Познайомити Вас, що являє собою планування та організація праці менеджера,

- Функції менеджера як керівника колективу

- Організація праці менеджера

- Планування праці менеджера

- Основні вимоги до особисто - ділових якостей менеджера.

II Довести, що якісне планування роботи менеджера - це висока відповідальність в організацію

III Показати приклад діяльності менеджера.

Завдання:

I Дослідження діяльності менеджера в організації

Які ролі виконує менеджер

Ефективність організації праці менеджера

Ділові якості менеджера

II Дослідити який результат має у професійній діяльності роль менеджера.

2. Вступ

Мета планування – забезпечення досягнення намічених цілей, виконання поставлених завдань. Тому у плані має бути передбачено механізм оперативної адаптації планових рішень до конкретної ситуації. Такий механізм зумовлює тісний зв'язок довгострокових та короткострокових планів.

Перед кожною організацією мають бути поставлені певні цілі, на досягнення яких спрямована їхня діяльність. Такими цілями можуть бути: отримання доходу, заняття важливою, цікавою, перспективною, престижною діяльністю, отримання потрібної та корисної інформації, забезпечення влади, соціальної захищеності, безпеки Кожна організація очікує від своїх працівників наявність певних знань, кваліфікації, досвіду, визнання своїх цілей та цінностей, активної участі у справах, старанності, відповідальності, дисципліни, підпорядкування встановленим правилам та нормам поведінки.

Організація праці менеджера. Для того, щоб менеджер міг ефективно планувати свій час, треба знати, куди і на які роботи йде робочий і не робочий час. У зв'язку з цим менеджеру доцільно проводити спеціальні спостереження, вивчати власні витрати часу протягом дня, тижня, місяця.

Для раціональної організації своєї праці менеджер повинен уміти чітко визначати тривалість кожної запланованої роботи, терміни її початку та закінчення. Починати слід із довгострокового плану. Для цього слід скласти перелік найважливіших робіт за рік, квартал, місяць, а потім встановити терміни початку та закінчення цих робіт.

Принципово важливо складати плани на день письмово. Це забезпечує розвантаження пам'яті та створює хороші мотиви до роботи. Ділова активність менеджера ставати цілеспрямованою та орієнтованою на суворе дотримання розробленого плану. Крім того, план, продуманий і зафіксований на папері, менш схильний до впливу різних перешкод.

Менеджер повинен володіти діловою красномовністю. Основна мета вступу полягає в тому, щоб впливати на думки слухачів, схилити їх до своєї точки зору. Добре виступити – це не просто викласти всі наявні дані, а максимально привернути увагу слухачів та схилити їх на свій бік. Для того, щоб виступ пройшов ефективно, до нього треба ґрунтовно підготуватися.

Менеджер у своїй повсякденній діяльності повинен систематично відвідувати робочі місця для безпосередніх контактів з підлеглими та отримання необхідної інформації.

Найважливіше значення у роботі менеджера має вміння плідно впливати на підлеглих, керувати ними.

Менеджер повинен основну увагу приділяти результатам роботи, а не процесу.

Менеджеру необхідно суворо стежити за розпорядком дня, вміти відрізняти суттєве від другорядного. Деякі з менеджерів помиляються, вважаючи, що мають бути присутнім усім без винятку переговорах, обговореннях і торжествах. Багато заходів можуть успішно проводити заступники, а сам менеджер може тим часом займатися виконанням таких робіт, які він нікому не може доручити. Потрібен часі спокійна обстановка дуже бажані менеджеру для вирішення більшості проблем.

Менеджер повинен відучити підлеглих вдаватися до нього з кожною своєю проблемою та навчити приходити з уже готовими рішеннями, пропозиціями та порадами. Такий підхід не тільки збереже час менеджера, а й стимулюватиме творчі можливостіпрацівників.

ь Компетентність

ь Комунікабельність

ь Стресостійкість

ь моральність

ь Сміливість у прийнятті рішень

1) Наявність загальних знань у галузі управління підприємством.

2) Компетентність у питаннях економіки та технології виробництва.

3) Вміння володіти ситуацією, проявляти ініціативу та активно перерозподіляти ресурси підприємства у найбільш ефективних сферах діяльності.

4) Розробка прийняття та реалізація обґрунтованих та ефективних управлінських рішень на основі погодження з нижчестоящими менеджерами та підлеглими.

5) Наявність практичного досвіду та знань у галузі аналізу економічної ситуації на підприємствах.

6) Вміння аналізувати діяльність та дії підприємств – конкурентів.

3. Планування

Планування - це формування образу майбутнього у свідомості суб'єкта. Це обов'язкова причина здійснення поставленої мети. Планування одна із найважливіших функцій управління.

Мета планування – забезпечення досягнення намічених цілей, виконання поставлених завдань. Тому у плані має бути передбачено механізм оперативної адаптації планових рішень до конкретної ситуації. Такий механізм зумовлює тісний зв'язок довгострокових та короткострокових планів.

Процес планування складається щонайменше з п'яти елементів.

Перший етап – прогнозування. Під прогнозуванням розуміється робота, яку виконує менеджер, який намагається зазирнути в майбутнє. Сюди входить систематичний аналіз певного кола чинників із метою передбачення можливостей. На цьому етапі дається оцінка ризику. Якщо менеджер систематично займатиметься прогнозуванням, то такий прогноз допоможе виробляти обґрунтований підхід до всіх планів діяльності підприємства. У прогнозуванні використовуються 3 виміри (як далеко, вперед ми намагаємося зазирнути?); напрям (які тенденції майбутнього?); величина (наскільки великі будуть зміни?).

Другий етап - з'ясування та вибір варіантів розвитку. У практиці управління дуже рідкісними є ситуації, що вимагають єдино правильного підходу. Тому менеджер повинен зробити якісну оцінкуальтернатив, порівняти їх з погляду прибутковості, а як і з допомогою необхідних ресурсів, і вибрати найбільш підходящий варіант.

Третій етап – формулювання цілей. На всіх рівнях управління "працює" загальне правило: коли рішення про певний спосіб дій прийнято, належить наміряти чітку мету та граничний термін її досягнення (цифри використовуються там, де це необхідно, де вони полегшують процес прийняття рішень).

Четвертий етап - розробка програми дій та складання графіка робіт. Програма дій є наміченою або впорядкованою серією майбутніх дій, які необхідні для реалізації поставленої спільної мети. Упорядкування такої програми починається з аналізу тих чи інших завдань без надмірної деталізації. Усі подробиці відпрацьовуються пізніше і передаються до виконання, зазвичай, лінійним менеджером. Щоб програма була ефективною, необхідно встановити черговість виконання зазначених завдань. Причому потрібно виділити ті, що мають отримати тимчасовий пріоритет у фінансуванні.

Головне – тимчасова послідовність програми. Перший крок - виявлення обсягу готівкового часу, який має менеджер. Наступні кроки включають визначення тривалості кожного етапу.

П'ятий етап – формування бюджету (бюджетування). Це дуже важливий етап, оскільки він включає вартісну оцінку програми та розподіл усіх ресурсів, насамперед, фінансових. Бюджет може використовуватися контролю за виконанням плану та якості менеджменту підприємства.

Загальні правила планування:

1. ефективне планування обов'язково має починатися згори. Усі плани мають бути скоординовані та узгоджені на рівні вищого керівництва. Але успіх буде неможливим без залучення управлінського персоналу нижчих рівнів.

2. у плануванні не можна покладатися на випадок. Цінність планування полягає у наявності систематичного підходу до вирішення проблем, попередження труднощів завтрашнього дня, а також у виявленні та використанні довготривалих можливостей.

3. Для ефективного планування потрібна надійна інформація. Часто якість плану прямо зумовлена ​​якістю аналітичних передумов. Планування та збирання інформації тісно пов'язані між собою. Порівняння фактичних результатів із планами минулих років є основою розробки планів наступного року, т.к. без урахування таких результатів будь-які плани будуть марними. Виконання планів потребує постійного контролю, за необхідності – перегляду та коригування.

4. для ефективного планування суттєвими є психологічні фактори. Дуже важливими і значущими є контакти між керуючими різного рівня, між керівництвом та працівниками підприємства. Потрібно прагнути спілкування і взаєморозуміння для людей як запоруці успішного планування.

Приклади планування робочого дня різних людей. Додаток 1 – розпорядок дня директора фірми. Додаток 2 – розпорядок дня медсестри. І Додаток 3 – розпорядок дня спортсменки.

4. Функція планування

Планування базується на низці принципів, які необхідно враховувати у процесі його здійснення.

Основним з них вважається участь максимальної кількості працівників організації в роботі над планом вже на ранніх етапах його складання. Він зумовлений тим, що люди швидше і охочіше виконуватимуть ті завдання, які самі собі поставили, ніж "спущені зверху", оскільки вони їм ближчі і зрозуміліші.

Інший принцип планування – його безперервність, зумовлена ​​відповідним характером господарської діяльностіорганізації. Відповідно до нього планування розглядається не як одиничний акт, бо як постійно повторюваний процес, у якого всі поточні плани розробляються з урахуванням виконання минулих і те, що вони послужать основний складання планів у майбутньому. Цим забезпечується певна наступність планів.

Безперервність планування вимагає дотримання принципу гнучкості, що передбачає необхідність коригування або перегляду будь-якої миті раніше прийнятого рішення відповідно до обставин, що змінюються. Задля більшої гнучкості у плани закладаються звані подушки, дають у певних межах свободу маневру.

Єдність і взаємопов'язаність окремих елементів організації вимагають дотримання у плануванні її діяльності принципу, узгодження планів у вигляді координації та інтеграції. Координація здійснюється "з горизонталі", тобто. між підрозділами рівня, а інтеграція - " по вертикалі " , тобто. між вищестоящими та нижчестоящими підрозділами.

Важливий принцип планування - економічність: витрати на складання плану менші за ефект, що отримується після його виконання.

Ще один принцип планування – створення необхідних умовдо виконання плану.

Перераховані вище принципи універсальні, придатні для різних рівнівуправління, у той самий час кожному їх можуть застосовуватися також свої специфічні принципи.

p align="justify"> Процес планування у великих західних фірмах здійснює плановий комітет, членами якого зазвичай є керівники підрозділів, а також плановий відділ і його структури на місцях. Діяльність планових органів координується першою особою організації чи його заступником. У завдання планових органів входить визначити, які підрозділи братимуть участь у реалізації тих чи інших організаційних цілей, у формі це відбуватиметься, як забезпечується ресурсами. Усе це формалізується у проекті планових показників, який спрямовується на розгляд майбутнім виконавцям. Останнє, ознайомившись із нею, вносять свої доповнення, виправлення, зауваження, які у планових організаціях.

Якщо організація багато рівнева, планування потрібно здійснювати одночасно всіх рівнях, оскільки вони одне планове рішення перестав бути незалежним від інших.

Практика показує, що у американських компаніях плани складаються, зазвичай, у виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2/3 американських компаній планують "знизу нагору"; 1/3 – на основі взаємодії всіх рівнів управління; планування "згори донизу" взагалі відсутнє.

У британських компаніях також переважає формування планів у виробничих відділеннях, де готується вихідний план. Плановий відділ підприємства виробляє директиви, які у лінійний плановий відділ (виробничого підрозділу) з урахуванням його показників під час упорядкування вихідного плана. Тут так само, як в американських компаніях, в основу планування кладеться принцип "планує виконавець".

У японських компаніях нововведення найчастіше вводяться "згори вниз". Тактика оперативної діяльності розробляється зазвичай відділом управління персоналом, а прийняття рішень має груповий характер.

Залежно від економічних можливостей організації можна використовувати 3 підходи до складання планів.

Якщо її ресурси обмежені та появи нових у майбутньому не передбачається, то цілі ставляться насамперед, з урахуванням наявних ресурсів і надалі не переглядаються, навіть якщо з'являються якісь сприятливі можливості, тому що на їх реалізацію може просто не вистачити коштів. Такий підхід використовується переважно невеликими організаціями, головною метою яких є виживання.

Більш багаті фірми можуть дозволити собі змінювати плани, підлаштовуватися під нові можливості, залучаючи їх використання додаткові кошти, надлишками яких вони мають. Таким чином, складені якось плани не обов'язково залишаться незмінними, а залежно від ситуації можуть коригуватися. Такий підхід до планування отримав назву адаптаційного.

Нарешті, організації, що мають значні ресурси, можуть використовувати оптимізаційний підхід до планування, що виходить не з ресурсів, а з цілей. Тож якщо проект очікує бути прибутковим, коштів на нього не шкодують.

Відомі такі методи розробки планів:

· Балансові;

· Нормативні;

· Математичні.

Балансовий метод ґрунтується на взаємній ув'язці ресурсів, які буде мати організація, і потреб у них у рамках планового періоду. Реалізуються через складання системних балансів: матеріально - речових, вартісних та трудових, які у свою чергу за тимчасовим горизонтом можуть бути звітними, плановими та прогнозованими, а за метою створення - аналітичними та робітниками.

Нормативний метод полягає в тому, що в основу планових будівель на певний період закладаються норми витрат різних ресурсівна одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових коштіві т.п.). Норми, які використовуються при плануванні, можуть бути натуральними, вартісними та тимчасовими.

Математичний метод зводиться до оптимізаційних розрахунків на основі різноманітних моделей. До найпростіших моделей відносять статистичні. За допомогою статистичних моделей можна визначити майбутні доходи, ґрунтуючись на поточних вкладеннях та заданих процентних ставках, здійснюються інші фінансові розрахунки (в області фінансового планування). Застосування різних методів має межі, які визначаються браком часу, бюрократизмом і інерційністю співробітників.

Перспективне планування у створенні створюється більш ніж рік. Як правило, мова йдепро середньострокове планування до п'яти років, однак вирішення багатьох великих проблем, з якими стикається організація при реалізації стратегії, у цей час не укладається і доводиться складати довгострокові плани, які термін дії досягає 10 років і більше. Перспективні плани зазвичай розробляються у вигляді сукупності цілей, цільових комплексних програм, стратегічних планів, бізнес - планів.

У рамках перспективного планування створюються плани:

– Розробка нових виробів

– Зниження витрат

– Інновації

– Маркетинг

– Виробництва

– Інвестиції

– Матеріально-технічного постачання

– Розвиток систем управління

– Фінансові

– Соціальний розвиток.

За допомогою таких планів на основі стандартних процедур відбувається визначення кроків, які необхідно зробити в майбутньому для досягнення цілей організації, насамперед отримання заданого обсягу продукції, прибутку тощо.

5. Прощастя характеристика організації

Під організацією розуміють групи осіб, об'єднаних спільною метою та взаємодіючих задля її досягнення. Організація перетворює в основі наявних технологій матеріальні, трудові, інформаційні та матеріальні, що знаходяться в її розпорядженні. фінансові ресурсиі з допомогою забезпечує досягнення поставлених цілей.

Широке використання ринкових відносин веде до посилення ролі організації у житті сучасного суспільства. В даний час в більшості випадків люди вступають у господарські відносини між собою не від власного імені, А як представники відповідних організацій. Вони можуть бути власниками, менеджерами чи співробітниками. Після свого створення організації набувають того чи іншого ступеня самостійності.

Перед кожною організацією мають бути поставлені певні цілі, на досягнення яких спрямована їхня діяльність. Такими цілями можуть бути: отримання доходу, заняття важливою, цікавою, перспективною, престижною діяльністю, отримання потрібної та корисної інформації, забезпечення влади, соціальної захищеності, безпеки. Кожна організація очікує від своїх працівників наявність певних знань, кваліфікації, досвіду, визнання своїх цілей та цінностей, активної участі у справах, старанності, відповідальності, дисципліни, підпорядкування встановленим правилам та нормам поведінки. Організація є єдністю функції та структури.

Структура організації:

1. Технічна - сукупність матеріальних об'єктів та процесів. (Приміщення, обладнання, технології)

Зазвичай, технічну структуру змінити не можна, тобто. вона тверда. В виробничої організаціїТехнічна структура багато в чому визначає професійний та кваліфікаційний склад персоналу, впливає на характер та зміст праці працівників, взаємини між людьми.

2. Соціальна - утворюється сукупністю самих її і зв'язку з-поміж них.

Сюди включають:

– Формальні та не формальні групи.

– Посади.

– Службові та особисті взаємини.

– Цінності.

– Норми поведінки.

Всі елементи соціальної структури є мінливими, і тому вона називається "м'якою".

3. Соціотехнічна – сукупність робочих місць.

Соціотехнічна структура поєднує працівників просторово та технологічно. Вона інтегрує собі жорстку технічну та гнучку соціальну структуру.

Діяльність організації підпорядковується ряду законів, серед яких можна виділити:

· Закон синергії - (грец. - співпраця, співдружність) свідчить, що можливості організації як єдиного цілого перевищують суму можливостей її окремих елементів. Через війну виникає реальний виграш від об'єднання у створенні її членів, прикриває втрати, пов'язані з обмеженням їх самостійності.

· Закон доповнення внутрішніх процесів та функції протилежно спрямованими. Наприклад, поділ – об'єднання, спеціалізація – універсалізація, диференціація – інтеграція, і навпаки. Це дозволяє одночасно використовувати вигоди того й іншого, отже, суттєво збільшити суспільні можливості.

· Закон збереження пропорційності. Третій закон організації вимагає збереження пропорційності між нею та її частинами за будь-яких можливих змін. Це дозволяє більшою мірою реалізувати наявні можливості. Наприклад, при роздутих штатах працівники тиняються без діла і заважають один одному, в той же час, за нестачі персоналу, організація буває не в змозі виконувати навіть поточну роботу. У цих випадках виникають економічні втрати, які за розумного підходу до справи можна уникнути.

· Закон композиції. Суть закону - функціонування всіх без винятку елементів організації підпорядковується загальної мети. Індивідуальні завдання кожної з них уточнюються і деталізують її.

· Закон збереження пропорційності.

· Закон самозбереження, припускає, що кожна організація прагне зберегти себе як ціле. Це потребує дотримання низки умов. До них можна віднести недопущення серйозних потрясінь, які можуть призвести до втрати стійкості, наприклад, конфліктів, заміни ключових фігур, а також економію ресурсів, розширення сфери діяльності.

· Закон композиції - функціонування всіх без винятку елементів організації підпорядковується спільній меті. Індивідуальні завдання кожної з них уточнюються і деталізують її.

· Закон поінформованості, стверджує: лише добре поінформовані члени організації можуть приймати осмислені та ефективні рішення.

· Закон необхідної різноманітності: стійкість функціонування організації вимагає, щоб вона виконувала мінімальний набір різних видівдіяльності і мала спеціалістами різного управління та рівня підготовки.

· Закон онтогенезу ( індивідуальний розвиток, що охоплюють всі зміни від зародження до закінчення життя), життя будь-якої організації складається з трьох основних фаз, що послідовно змінюють один одного: становлення, розвитку та згасання. Завдання керівництва - у максимальному скороченні першої фази, продовження другої та відстрочення наступу третьої.

Цікавим є класифікація організації за низкою ознак.

З прийнятої нині класифікації можна назвати такі види организации:

– За способом виникнення - природні та штучні.

– за правового стану- офіційні та неофіційні.

– За характером внутрішніх контактів – формальні та не формальні.

– По відношенню до своїх членів - первинні та вторинні.

– За особливостями розподілу влади між організацією та учасниками – унітарні та плюралістичні.

– За особливостями функціонування - механічні та органічні.

– За цілями ділові та громадські.

З погляду виникнення розрізняють природні та штучні організації.

Перші виростають, хіба що самі собою й спрямовані вирішення своїх проблем (клуб за інтересами). Виходячи з цього, формується їхня структура, і розподіляються ресурси. Такі організації незалежні та гнучкі. Координація дій учасників ґрунтується на взаємній угоді. Це допомагає їм пристосуватися до змін та надає більшої стійкості.

Штучні організації (наприклад, міністерства) створюються за певним планом досягнення заздалегідь заданих ззовні цілей. Останнє визначають їхню структуру. Координацію забезпечує єдиний центр. Заданість цілей та структури призводить до того, що на практиці такі організації, хоча стабільні та прогнозовані, але досить гнучкі, погано пристосовуються до змін.

Природно що виникають організації спочатку є неофіційними, тобто. юридично незаконеними. Зв'язок між їхніми учасниками має неформальний характер. Згодом такі організації здебільшого набувають правовий статус, систему внутрішніх і регламентів і, таким чином, формалізуються. А в надрах офіційних організацій виникають неофіційні групи та складаються неформальні відносини. Офіційна та неофіційна (неформальна) організації у сукупності утворюють реальну. Кордони формальної організації та неформального колективу найчастіше не збігаються, т.к. деякі працівники в такий колектив можуть не прийматися або з власної ініціативи зберігають незалежність.

Як правило, жодна організація не може бути або лише формальною, або лише неформальною - це її крайні форми, а насправді вона містить як ті, так і інші елементи. Залежно від ситуації частка формальних та неформальних відносин постійно коливається. Одна частина організації функціонує з урахуванням переважно формальних принципів, наприклад бухгалтерія; інша - неформальні: наукові, маркетингові та інші підрозділи. З погляду особливостей взаємовідносин із учасниками, з одного боку, виділяють унітарні та плюралистические організації, з другого - первинні і вторинні.

Унітарні (лат. – єдність) організації – згуртована команда, що працює задля досягнення цілей, заданих ззовні. Єдність, спрямованість дій та дисципліна підтримуються тут за допомогою жорсткої влади, придушення ініціативи, обмеження свободи людей. Унітарні організації зазвичай є первинними стосовно своїх членів. Первинність означає, що організація для об'єднують нею людей постає як щось зовнішнє, що виникло і існуюче незалежно від них. Включаючись до вже чинної організації, люди визнають її верховенство над собою, неможливість впливати на вирішення принципових питань, підпорядковуються її вимогам.

Плюралістична (лат - множинний) організація - добровільне об'єднання учасників, зацікавлених у власній вигоді, що досягається через загальну. Тому в їх межах має місце переважно взаємодія, заснована на договорах та угодах, а влада використовується для координації діяльності самостійних учасників. Такі організації зазвичай вторинні, тобто. створюються самими учасниками, які наділяють їх певними правиламита ресурсами. Ці організації існують як корпоративні та асоціативні.

До корпоративним організаціямвідносяться ті, члени яких готові для досягнення своєї мети тимчасово жертвувати своєю незалежністю. Організація узгоджує їх індивідуальні цілі та сприяє їх реалізації шляхом підпорядкування загальної мети, що формально виступає як її мета. Приклад такої організації – акціонерне товариство. Організації асоціативного типу створюються учасниками для повсякденної координації без втрати чи незалежності.

З особливостей взаємодії окремих елементів організації поділяються на механічні та органічні.

Механічні організації характеризуються непорушністю кордонів, переважання жорстких " вертикальних " зв'язків, офіційним характером відносин, всебічної регламентацією і запрограмованістю діяльності. такими організаціями є всі державні підприємства, а також великі та середні фірми.

Органічним організаціям властиві: розмитість кордонів, значна самостійність окремих ланок, їх широка спеціалізація, свобода вибору варіантів діяльності, оцінка її результатів з урахуванням реального ринкового ефекту, а чи не централізовано встановлених показників, переважання неформальних відносин. Такі організації краще за механічні взаємодіють з оточенням і пристосовуються до постійних змін у ньому. Зазвичай вони пов'язані з науковими дослідженнями, розробками, їх результатів у практику.

Організації можна розділити за цілями, що їх ставляться. У зв'язку з цим існують ділові та громадські організації. Ділові організації забезпечують задоволення потреб у різних товарах та послугах. Громадські організації призначені для задоволення потреб своїх учасників у взаємодопомозі, спілкуванні, самовираженні.

Ефективність різних типіворганізації визначаються тим, наскільки вона сприяє досягненню цілей при мінімізації витрат і різноманітних несприятливих впливів.

Організацію характеризують шість основних ознак:

1) Наявність мети - надає сенс існування будь-який організації, без мети може бути організації. Найчастіше мета полягає у задоволенні потреб людей, що входять до неї.

2) Відокремленість від оточення - проявляється у замкнутості внутрішніх процесів та наявності кордонів, що відокремлюють її від зовнішнього оточення.

3) Взаємозв'язок окремих елементів - ці зв'язку може бути економічними, управлінськими, соціальними, інформаційними, технологічними та інших.

4) Здатність до саморегулювання за допомогою внутрішньоорганізаційного центру - передбачає самостійне вирішення тих чи інших питань внутрішнього життята можливість з урахуванням конкретних обставин реалізувати зовнішні команди. Таке регулювання здійснюється внутрішньоорганізаційним центром, що координує діяльність учасників, що забезпечує їм інтеграцію, єдність та цілісність організації. Таким центром може бути дирекція правління, ініціативна група, окрема особа.

5) Організаційна культура- єдність норм поведінки та цінностей колективу з одного боку та відповідних матеріальних елементів – з іншого.

6) Стійкість до зовнішніх та внутрішніх обурень - здатність функціонувати та розвиватися в умовах зовнішніх та внутрішніх обурювальних впливів зберігати при цьому рівновагу. Стійкість належить до структури організації та її функцій.

6 . Функція організації

Організація як функція менеджменту забезпечує впорядкування технічної, економічної, соціально-психологічної та правової діяльності будь-якого підприємства. Функція організації орієнтована на регламентацію діяльності менеджерів та виконавців. Організація передбачає наявність відповідальності та повноважень, а також можливості їх делегувати.

Важливий аспект організації як функції менеджменту - побудова організації, що передбачає створення апарату управління, що максимально відповідає стратегічним планам організації та забезпечує її ефективну взаємодію з довкілляма також досягнення намічених цілей.

При побудові апарату управління слід враховувати специфіку діяльності підрозділів даного підприємства, їхню підпорядкованість та взаємозв'язок, що виявляється у виборі типу організаційної структури управління конкретного підприємства. Розрізняють такі типи організаційних структур управління:

– Лінійну

– Функціональну

– Комбіноване

– Систему управління проектом

– Матричну

Лінійна структура управління характеризується тим, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник-єдиноначальник, який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління. Вона базується на вертикальному поділі управлінської праці та призводить до управління за рівнями і дозволяє швидко приймати рішення та забезпечувати їх виконання, не вдаючись до систем стимулювання. Лінійна структура управління має ряд недоліків: недостатня компетентність деяких керівників, суб'єктивність після прийняття рішень, який завжди об'єктивний підбір кадрів.

Функціональна структура управління передбачає спеціалізацію виконання окремих функцій управління. Для таких функцій виділяються спеціальні підрозділи (чи окремі виконавці). Функціональна організація управління виходить з горизонтальному поділі управлінського праці, що передбачає розподіл великого обсягу роботи деякі частини.

Переваги функціонального управління - у більш комплектному вирішенні спеціальних питань. Основний мінус функціональної структури управління - деяке зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки (іноді суперечливі) від низки менеджерів.

Комбіновані (лінійно-функціональні) структури управління дозволяють значною мірою усувати недоліки як лінійного, і функціонального управління. Специфіка комбінованих систем управління полягає у створенні функціональних служб для підготовки даних для лінійного керівника з метою компетентного вирішення виробничих і управлінських завдань, що виникають.

Система управління проектом застосовується на підприємствах, де здійснюються часті перебудови апарату управління у зв'язку з впровадженням нової техніки та технології. З метою фінансування технічного оновлення створюються на певний період органи управління, які організують та контролюють виконання всього проекту освоєння нових технологій, включаючи модернізацію обладнання, підготовку кадрів, матеріально-технічне забезпечення тощо. Як правило, така система управління після вирішення покладеної на неї завдання ліквідується або значно змінюється.

Матрична структура управління зазвичай створюється на певний рядок для забезпечення реалізації екстраординарних цільових програм. Ця структура базується на суміщенні лінійної структури управління та управління за проектом.

Для ефективної реалізації функцій як підрозділів, так і окремих фахівців та виконавців необхідно враховувати вимоги принципів організації:

· Цілі. Організація та її окремі підрозділи працюють задля досягнення спільної мети.

· Еластичність організації. При визначенні завдань та відповідальності має бути встановлений оптимум між свободою дій окремих працівників та адміністративними розпорядженнями.

· Стійкість. Систему управління необхідно будувати так, щоб її елементи не зазнавали корінних змін під впливом зовнішнього та внутрішнього середовища.

· Безперервного вдосконалення. Необхідна систематична організаційна роботащодо вдосконалення процесу організації та реалізації рішень.

· Прямий супідрядності. Будь-який працівник повинен мати одного начальника.

· Об'єм контролю. Менеджер відповідно до кваліфіковано контролювати роботу обмеженої кількості підлеглих.

· Безумовна відповідальність. Менеджер завжди відповідає за дії своїх підлеглих.

· Пропорційності відповідальності даним повноваженням.

· Винятки. Рішення характеру, що повторюється, зводяться до рутинних, виконання яких доручається нижчестоящим управлінським ланкам.

· Пріоритет функцій. Управлінська функція породжує орган управління, а чи не навпаки.

На підвищення ефективності виробничої діяльності менеджерів необхідно визначити норми керованості, тобто. розрахувати кількість підлеглих, якими раціонально може керувати менеджер. Необхідність визначення норм керованості обумовлена ​​ще тим, що для створення сучасних високоякісних виробів використовується праця великої кількостілюдей та одна людина виявляється не в змозі планувати, організовувати та контролювати їхню діяльність. У зв'язку з цим менеджер формує ієрархічні рівні управління, що підтверджує низку проблем.

По-перше, виникає необхідність збільшення витрат на управління, які йдуть на встановлення горизонтальних та вертикальних зв'язків та на координацію діяльності різних рівнів управління.

По-друге, збільшуються втрати та спотворення інформації при передачі її з одного рівня на інший.

По-третє, збільшується час прийняття управлінських рішень, організацію їх виконання і контроль виконання.

Таким чином, виникає сукупна проблема вартості рівня управління, яка ставить питання про кількість підлеглих, яким ефективно може управляти менеджер.

Найбільш традиційною відповіддю на питання про норми керованості або діапазон управління є наступний:

· Від чотирьох до восьми осіб (для верхнього рівня керування);

· Від восьми до шістнадцяти осіб (для середнього та нижчого рівня управління).

Занадто велика норма керованості може спричинити виникнення складних проблем. Якщо норма керованості нічого очікувати відповідним чином обмежена, виникнуть плутанина і перезавантаження у роботі менеджера.

7. Вимоги до менеджера

За останні роки широке впровадження отримують нові методи господарювання, що висувають підвищені вимоги до менеджерів.

Менеджер - це член організації, який здійснює керівництво людьми, що визначає цілі діяльності та приймає управлінські рішення.

Менеджери суб'єкти управлінської діяльності та грають три групи ролей в організації:

1) Менеджер виступає як керівник, який формує відносини всередині та поза підприємством, мотивує працівників на досягнення цілей, координує зусилля своїх підлеглих та виступає як представник підприємства. Менеджер має виконувати роль керівника, лідера всім своїх підлеглих. Ця роль визначається не тільки становищем в ієрархії управління, а й особливим типом відносин з підлеглими, а також стилем керівництва.

2) інформаційні ролі. Менеджер збирає інформацію про внутрішню та зовнішньому середовищі, Поширює її як фактів і нормативних установок і пояснює політику та основні цілі діяльності підприємства. Бути "перетворювачем" інформації - ось друга важлива роль менеджера. Це відповідає положенню менеджера для підприємства й у складному творчому процесі перетворення одержуваної різноманітної інформації.

3) Ролі з вироблення та реалізації управлінського рішення. Менеджер визначає напрями та перспективи розвитку підприємства, вирішує питання розподілу наявних ресурсів, здійснює оперативні коригування планів тощо. Таким чином, ще однією роллю менеджера в організації є розробка, прийняття та реалізація управлінських рішень. Виконуючи цю роль, менеджер організує роботу з вибору необхідних засобів досягнення встановлених цілей.

До менеджера підприємства висуваються такі вимоги:

7) Наявність загальних знань у сфері управління підприємством.

8) Компетентність у питаннях економіки та технології виробництва.

9) Вміння володіти ситуацією, проявляти ініціативу та активно перерозподіляти ресурси підприємства у найбільш ефективних сферах діяльності.

10) Розробка прийняття та реалізація обґрунтованих та ефективних управлінських рішень на основі погодження з нижчестоящими менеджерами та підлеглими.

11) Наявність практичного досвіду та знань у галузі аналізу економічної ситуації на підприємствах.

12) Уміння аналізувати діяльність та дії підприємств – конкурентів.

І все ж таки найважливішою вимогою до менеджера будь-якого рівня є вміння керувати людьми. Це вміння включає:

¤ Знання досконало своїх безпосередніх підлеглих, їх здібностей і можливостей виконання конкретної роботи, що доручається їм.

¤ Знання умов, що пов'язують підприємство та працівників, захист інтересів тих та інших на справедливій основі.

¤ Усунення нездатних працівників з метою утримання єдності та чіткості функціонування підприємства.

Успішність роботи менеджера багато в чому залежить від його здібностей, особистісно ділових якостей та досвіду. Поряд з особистісно - діловими якостями успішність роботи менеджера значною мірою залежить від його досвіду, під яким розуміють управлінські знання, уміння та навички. Професійна майстерність менеджера зростає, як правило, разом із стажем його роботи. Проте це твердження справедливе, як у практичної діяльності менеджеру доводиться вирішувати нові завдання, тобто. працювати творчо. Здатність менеджера творчо вирішувати проблеми дозволяє йому ефективно працювати у ситуаціях невизначеності, які часто виникають у сучасних умовах на підприємствах.

Менеджер підприємства повинен враховувати вплив на виробничу діяльністьтак званих факторів особистого характеру, до яких належать:

· Прагнення поліпшення службового становища

· Бажання збільшити свої доходи

· Ризик того, що в результаті участі в процесі змін людина може зазнати збитків або в самому крайньому випадкунавіть позбутися роботи

· Негативне ставлення до змін, якщо, на думку тієї чи іншої особи, у результаті виникають структури з привілейованим статусом

· Боязнь прийняти неправильне рішення

· Не бажання брати він відповідальність і виявляти ініціативу.

Нині пред'являються серйозні вимоги до професійної компетенції менеджерів. Найважливіші з них:

ü Розуміння природи управлінської праці та процесу менеджменту

ü Професійна компетентність

ü Знання посадових обов'язків

ü Вміння збирати, аналізувати та переробляти інформацію

ь Організаторські здібності

ь Творче мислення

ь Високі моральні якості

Організація праці керівника

Структура робочого часу, %
	Начальник цеху	Начальник відділу	Директор
Оперативна робота
Наради, оперативки
Робота з поштою, телефонні розмови
Перебування у начальства
Суспільна праця
Розмови інструктаж
Інші роботи

Знаки елегантності

	Біла, блакитна, рожева, слонова кістка	будь-якого кольору		У тон краватці
Темно синій	Біла, світло-рожева, слонова кістка	Червоно-чорний
Темно-блакитний	Біла, слонова кістка	Бордовий, сіро-червоний	Чорні, темно-коричневі	Сірі, бордо
Темно-сірий		Біло-червоно-блакитний		Темно-блакитні, темно-бордові
Темно-зелений	Слонова кістка, світло-рожева	Червоно-зелено-коричневий	Коричневі	Коричневі
Пісочний	Світло-блакитна, рожева	Темно-блакитний	Світло-коричневі	Світло-блакитні
Світло коричневий	Біла, рожева, тютюнова	Зелений, бордовий, червоно-чорний	Червоно-коричневі, кавові
Темно коричневий	Біла, бежева, світло-рожева	Зелено-коричневий, червоно-чорний	Коричневі	Кавові, бордо
		Сріблясто-сірий, червоно-чорний		Димчасті, чорні, темно-фіолетові

Необхідні якості менеджера:

ь Компетентність

ь Комунікабельність

ь Стресостійкість

ь моральність

ü Здатність творчо вирішувати проблеми

ь Сміливість у прийнятті рішень

Схеми поведінки керівника:

· Вирішує проблему самостійно, використовуючи наявну інформацію.

· Запитує необхідну інформацію у підлеглих та самостійно вирішує проблему.

· Обговорює проблему з підлеглими та приймає самостійне рішення.

· Обговорює проблему з підлеглими та обирає спільно узгоджене рішення.

· Доручає вирішення проблеми підлеглим, забезпечивши їх необхідною інформацією.

· Доручає пошук інформації та вирішення проблеми підлеглим.

Стиль управління:

· Компромісний

· Демократичний

· Дезорганізація

8 . Організація праці менеджера

У поняття організації праці менеджера включають: облік та аналіз витрат робочого і не робочого часу, планування робіт і витрат часу на їх виконання, розробку та прийняття управлінських рішень, підготовку та проведення службових нарад, організацію робочих місць, вдосконалення умов праці, підвищення кваліфікації.

Удосконалення організації праці менеджерів має на увазі чітке дотримання принципів наукової організації праці управлінського персоналу. До таких принципів відносяться спеціалізація, пропорційність, прямоточність, безперервність, ритмічність, системний та комплексний підхід.

Принцип спеціалізації передбачає поглиблений розподіл праці в апараті управління з метою концентрації окремих однорідних робіт у певному функціональному підрозділі.

Принцип пропорційності передбачає дотримання певних співвідношень (у чисельності управлінського персоналу, кваліфікації працівників) між різними частинами(ланками) апарату управління з тим, щоб її функції та процедури виконувались своєчасно та кваліфіковано, а так само сполучалися між собою гармонійно без вузьких місць та штурмівщини.

Принцип прямоточності потребує організації трудових процесів розробки найкоротшого шляху руху інформації та документації від місця виникнення до місця використання.

Принцип безперервності передбачає зведення до мінімуму різних технологічних перерв у управління. Реалізація цього принципу означає насамперед скорочення втрат робочого часу працівників.

Принцип ритмічності стосовно апарату управління означає вимогу рівномірної роботи всіх його ланок, підпорядкування всього трудового процесу певному планомірному режиму, який встановлюється плановими та технологічними документами.

Принцип системного та комплексного підходу до дослідження трудової діяльності працівників управлінської праці та насамперед менеджерів вимагає залучення до дослідження проблем організації широкого кола фахівців різного профілю – економістів, психологів, соціологів, юристів, фізіологів та ін.

Для того, щоб менеджер міг ефективно планувати свій час, треба знати, куди і на які роботи йде робочий і не робочий час. У зв'язку з цим менеджеру доцільно проводити спеціальні спостереження, вивчати власні витрати часу протягом дня, тижня, місяця.

Успіх діяльності менеджера підприємства залежить лише від матеріально - технічних умов, а й від цього, як і розпоряджається найціннішим своїм надбанням - часом.

Основні правила, виконання яких допоможе менеджеру досягти економії часу.

1. Формуйте робочі блоки, в які ви включатимете виконання великих або складних за характером завдань. Якщо об'єднувати виконання кількох невеликих за обсягом, але схожих за характером робіт (наприклад, телефонні розмови, відповіді листи своїх кореспондентів, обговорення робочих питань із співробітниками) в робочі блоки, то економія часу буде очевидна.

2. Навмисно усамітнюйтесь і встановлюйте неприйнятний годинник. Для виконання надзвичайно важливих завдань необхідно мати можливість працювати спокійно, без перешкод ззовні. Неприпустимо, щоб двері вашого кабінету були відчинені завжди і для кожного.

3. під час проведення переговорів встановлюйте регламент, і навіть визначайте необхідні витратичасу для виконання певних завдань. Обговорювати слід усе, що завгодно, але не більше години. Цього часу цілком вистачить для того, щоб вислухати всі точки зору та прийняти основні рішення.

4. Дотримуйтесь принципу встановлення пріоритетів під час виконання всіх видів робіт. Єдина можливість впорається з потоком справ, завдань, ділових зустрічей, домовленостей - це чітко і однозначно встановлює пріоритети у системі справ, орієнтуючись на досягнення власних цілей та виконання справді важливих завдань.

5. По можливості виконуйте лише справді важливі справи.

6. Повністю використовуйте делегування як оплачувану послугу. Жоден ділова людина, яка дорожчає своїм часом, не повинна робити все сама. Ті завдання, виконання яких могли б взяти на себе ваші підлеглі, обов'язково мають виконати саме вони.

7. Великі завдання доцільно виконувати невеликими частинами. Цілі та проекти слід також ділити невеликі порції та виконувати їх протягом досить тривалого часу. Для цього слід щодня відводити на цю роботу приблизно дві години. При досягненні першої проміжної мети виявляться і певні результати, які будуть мотивувати виконання завдань, що залишилися.

8. Головні завдання виконуйте рано-вранці, що створює відчуття успіху. Секрет успіху багатьох менеджерів у тому, що вони ще раннім ранкомвдома або на робочому місці безпосередньо до початку робочого дня встигають виконати нову важливу для них справу або принаймні розпочати її. Подібне вирішальне випередження у будь-якому разі окупається.

Знання та практичне використанняосновних правил для правильної побудовиробочого часу менеджера та його підлеглих дозволяє у конкретних виробничих умовах підвищити ефективність трудової діяльності підрозділ організацій.

При організації планування особистої роботи менеджеру слід дотримуватися такої послідовності:

· Визначення витрат часу на постійні відносини

· Аналіз змісту планованих справ та визначення часу, необхідного для їх виконання.

· Складання перспективного плану

· Запис поточних справ та складання плану робочого дня

· Записи поточних справ та складання плану робочого дня.

· Планування часу менеджера, як правило, має 2 цілі:

· Вживати існуючий час для високоефективної діяльності;

· Досягти поставлених завдань із можливо меншою витратою часу.

Чим грамотніше та ретельніше менеджер спланує свій час, тим родючіше зможе використати його у своїх особистих та професійних інтересах. Світовий досвід свідчить: збільшення витрат часу планування призводить до скорочення часу виконання і зрештою до економії часу загалом.

Менеджери, які регулярно протягом 10 хвилин планують свій робочий день, можуть заощадити до 2 годин робочого часу і значно ефективніше справляються з усіма завданнями, що стоять перед ними.

Подібні документи

Розгляд теоретичних основ організації праці менеджера та рекомендації щодо його вдосконалення. Суть управлінської діяльності, вимоги до керівника, функції планування та роль менеджера. Поняття влади, лідерства та стилів керівництва.

курсова робота, доданий 28.10.2010


Теоретичні основиролі менеджера у створенні. Професійні знання та механізм активізації менеджера в організації. Життєвий циклменеджера. Роль менеджера у формуванні сучасного керуючого з прикладу керівника підприємства ТОВ "РОСНО".

курсова робота , доданий 26.12.2011


Опис функцій управління: планування, організації, мотивації, координації та контролю. Вивчення системи заходів щодо оснащення робочого місця засобами та предметами праці та їх функціонального розміщення. Аналіз ролі інформації у роботі менеджера.

курсова робота , доданий 19.06.2011


Методологічна характеристика проблеми раціональної організації праці менеджера. Аналіз роботи менеджера компанії ТОВ "Сіріус" та витрат його робочого часу. Формулювання рекомендацій щодо підвищення ефективності використання робочого часу.

курсова робота , доданий 06.04.2016


Основні риси менеджера як професійного керуючого. Вимоги, які пред'являються до менеджерів на сучасному етапі. Характерні риси менеджера ХХІ ст. Характеристика сучасних підходів до розуміння ролі менеджера у створенні.

реферат, доданий 01.08.2012


Визначення особливостей та специфічних характеристик роботи менеджера - спеціаліста, що професійно займається управлінською діяльністю на підприємстві. Розгляд обов'язків та методів роботи менеджера з персоналу в організації "Російське світло".

курсова робота , доданий 23.01.2012


Загальне поняття, функції, основні завдання, специфіка та обов'язкові якості менеджера Етапи планування кар'єри менеджера. Постановка коротко- та довгострокових професійних цілей, шляхи та можливості їх досягнення. SWOT – аналіз кар'єри менеджера.

творча робота, доданий 16.04.2011


курсова робота , доданий 23.05.2014


Аналіз роботи старшого менеджера у ЗАТ "Депозит-плюс". Його місце та роль в організації. Функції менеджера: планування діяльності колективу, розподіл завдань підлеглих, проведення зборів, заповнення форм звітності, проведення переговорів.

звіт з практики, доданий 19.04.2014


Історія виникнення, основні поняття, сутність та структура стратегічного планування як засобу досягнення цілей організації. Розробка стратегічних цілей та альтернативних варіантів розвитку. Обґрунтування вибору стратегії діяльності.