Цінності як інструмент оперативного керування компанії. Організаційна культура: норми та цінності

Вступ

Глава 1. Сутність та роль організаційної культури

1.1 Поняття «організаційної культури»

1.2 Значення організаційної культури

1 Цінності

Висновок

Список використаних джерел

ВСТУП

Однією з основних завдань, що стоять перед керівниками та менеджерами сучасної організації, є інтеграція всього персоналу навколо її основних цілей та завдань. Насправді, організаційна культура проявляється: у системі цінностей, властивої організації; у загальних засадах ведення справи; у традиціях організації та особливостях її життєдіяльності; у специфічних нормах міжособистісних відносин та кадрової політики; в офіційному кредо компанії та неформальних переконаннях її співробітників; у системі комунікацій і навіть у поширеному в організації «фольклорі». Всі ці соціокультурні чинники, дія багатьох із яких зовні дуже помітно, дуже істотні для ефективності діяльності організацій.

Об'єктом контрольної є дослідження організаційної структури.

Предметом є норми та цінності організаційної культури.

Метою контрольної є вивчення і цінностей організаційної культури.

Виходячи з поставленої мети, основними завданнями роботи є:

Вивчити теоретичні засади поняття «організаційна культура
Вивчити значення організаційної структури
Вивчити норми та цінності організаційної культури

Інформаційну базу дослідження становили підручники, ресурси мережі Інтернет.

Контрольна робота включає вступ, два розділи, чотири розділи, висновок, список використаних джерел.

У першому розділі наведено визначення вчених та консультантів терміну «організаційна культура». Виявлено значення організаційної культури.

У другому розділі розкрито сутність і цінностей організаційної культури.

У висновку зроблено висновки щодо контрольної роботи.

ГЛАВА 1. СУТНІСТЬ І РОЛЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

1.1 Поняття «організаційної культури»

У сучасній літературі існує чимало визначень поняття «організаційна культура». Як і багато інших понять організаційно-управлінських дисциплін, концепція організаційної культури немає універсального визначення. Можливі лише різноманітні функціональні описи культурної області, які щоразу формулюються залежно від конкретних цілей дослідження, але цілісного - сутнісного - визначення культури, що набуло загальновизнаного поширення, немає.

Різними вченими та консультантами вже до середини минулого століття було запропоновано понад сто п'ятдесят її визначень, як підрахували невтомні дослідники Кробер і Клакхон (Kroeber & Kluckhohn, 1952). З того часу з'явилося ще кілька десятків нових. Розглянемо деякі з них.

Е. Джакус (1952 р.): Культура підприємства - це спосіб мислення і спосіб дії, який став більшою чи меншою мірою поділяють усі працівники підприємства і який має бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали своїми. .

Д. Елдрідж та А. Кромбі (1974 р.): Під культурою організації слід розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих особистостей в організацію для досягнення поставлених перед нею цілей.

К. Голд (1982 р.): Корпоративна культура - це унікальні характеристики сприймаються особливостей організації, те, що відрізняє її від інших у галузі.

М. Пакановський та Н.О. Доннел-Тружілліо (1982 р.): Організаційна культура - це не просто одна із складових проблеми, це сама проблема загалом. На наш погляд, культура – це не те, що організація має, а те, чим вона є.

В. Сате (1982 р.): Культура є набір важливих установок (часто не формулируемых), поділюваних членами тієї чи іншої суспільства.

Е. Шайн (1985 р.): p align="justify"> Організаційна культура - це комплекс базових припущень, винайдений, виявлений або розроблений групою для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердив свою спроможність, і тому він повинен передаватися новим членам організації як правильний спосіб мислення та почуттів щодо згаданих проблем.

Г. Морган (1986 р.): Культура у метафоричному сенсі - це один із способів здійснення організаційної діяльності за допомогою використання мови, фольклору, традицій та інших засобів передачі основних цінностей, переконань, ідеології, що спрямовують діяльність підприємства у потрібне русло.

К. Шольц (1987 р.): Корпоративна культура є неявною, невидимою і неформальною свідомістю організації, яка управляє поведінкою людей і, у свою чергу, сама формується під впливом їхньої поведінки.

Д. Дреннан (1992 р.): Культура організації - це те, що з останньої притаманно: її характерні риси, превалюючі відносини, сформовані зразки прийнятих норм поведінки.

П. Добсон, А. Вільямс, М. Уолтерс (1993): Культура - це спільні всім і щодо стійкі переконання, відносини та цінності, існуючі всередині організації.

Е. Браун (1995 р.): p align="justify"> Організаційна культура - це набір переконань, цінностей і засвоєних способів вирішення реальних проблем, що сформувався за час життя організації та має тенденцію прояви в різних матеріальних формах і в поведінці членів організації.

Вдалими визначеннями організаційної культури за останні 10-15 років слід визнати такі:

Хіггінс-МакАлістер: Набір цінностей, норм і практик, що розділяються, що відрізняє одну організацію від іншої. (Higgins, McAllister, 2006)

Шейн: Переконання, норми поведінки, установки та цінності, які є неписаними правилами, визначальними як повинні працювати і поводитися люди у цій організації. (Schein, 1996)

Камерон-Куінн: Соціальний клей, який утримує організацію разом, - те, «як у нас це тут заведено». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Останнє неформальне визначення належить сучасним американським дослідникам, чиї роботи заслужено здобули широку популярність (є російський переклад їхньої книги 1999 року - «Діагностика та зміна організаційної культури», Пітер, 20).

Використовуючи те загальне, що властиво багатьом визначенням, можна розуміти організаційну культуру в такий спосіб.

Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації та отримують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідом через символічні засоби духовного та матеріального внутрішньоорганізаційного оточення.

1.2 Значення організаційної культури

Соціальне управління та організаційна культура взаємопов'язані та взаємообумовлені. У цьому управління як відповідає культурі організації, сильно залежить від неї, а й впливає формування та культури до нової стратегії. Тому менеджери повинні вміти керувати культурою своєї організації. Організаційна культура - це нова галузь знань, що входить до серії управлінських наук. Вона виділилася з порівняно нової галузі знань - організаційного управління, яке вивчає загальні підходи, закони та закономірності в управлінні великими і складними системами.

Основна мета організаційної культури, як явища, - допомогти продуктивніше виконувати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього задоволення. А це у свою чергу призведе до покращення показників економічної ефективності діяльності організації загалом. Адже згуртований, рухомий єдиною метою, працюючий, як налагоджений годинниковий механізм, колектив, принесе набагато більше користі, ніж «спільнота рядів розброду та хитання», наприклад. А ефективність бізнесу організації є найважливішим показником, поза всяким сумнівом, що вплив на неї організаційної культури є величезним.

Організаційна культура в розвинених економічних країнах з явища одиничного на практиці підприємницької діяльності стає масовим, набуває рис добре скоординованої та пріоритетної стратегії діяльності, стає все більш значущою поряд з такими факторами, як виробничі потужності, технології, персонал тощо. Підприємства, що приділяють значну увагу питанням формування та підтримки організаційної культури, домагаються незрівнянно більшого (зокрема й у плані дохідності), ніж, хто надає питанням організаційної культури належного значення.

Багато західних і російських підприємців прийшли до висновку, що процвітання фірми залежить від рівня згуртованості колективу, його зацікавленості в загальному успіху, від якого значною мірою залежить їхнє матеріальне благополуччя. Мабуть, важко знайти компанію, яка не хотіла б мати добре розвинену організаційну культуру. Тільки така культура здатна створити те «соціально-економічне поле», яке забезпечить найвищу продуктивність, успішність компанії та відданість їй її співробітників.

Нині й у Росії спостерігається значне посилення інтересу до питань організаційної культури як з боку вчених і дослідників, а й із боку засновників бізнесу та керівників компаній, що слід зарахувати до одним із позитивних моментів нашого часу. І все-таки, кількість керівників, які усвідомлено підходять до формування організаційної культури проти західними країнами, у Росії ще мало. Співвідношення усвідомлено та неусвідомлено сформованої культури у наших компаніях приблизно 20% до 80%, у західних – 70% до 30%, східних – 90% до 10%. З одного боку, це може бути пов'язане із відносною молодістю російського бізнесу, з іншого боку, є об'єктивні труднощі, з якими стикаються керівники російських організацій.

Далекоглядні керівники розглядають організаційну культуру як потужний фактор та інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих співробітників підприємства на загальні цілі та ціннісні установки, мобілізувати ініціативу колективу, забезпечувати відданість справі, полегшувати спілкування та досягати взаєморозуміння. Головним завданням підприємницьких структур є формування такої організаційної культури, яка максимально сприятиме успішній діяльності підприємства.

Культура поєднує всі види діяльності та всі взаємини всередині фірми, роблячи колектив згуртованим та продуктивним. Вона створює зовнішній образ організації, формує її імідж, визначає характер взаємовідносин із постачальниками, клієнтами та партнерами. Культура допомагає концентрувати зусилля на головних стратегічних напрямках, що визначаються відповідно до основного призначення компанії - її місії.

Концепція культури буде особливо корисною у тому випадку, якщо вона дозволить нам краще зрозуміти ті аспекти життя організацій, які видаються нам таємничими та заплутаними.

В даний час організаційна культура розглядається як головний механізм, що забезпечує практичне підвищення ефективності роботи організації. Вона важлива для будь-якої організації, оскільки керуючи нею можна впливати на:

мотивацію працівників;
привабливість фірми як роботодавця, що відбивається плинності кадрів;
моральність кожного працівника, його ділову репутацію;
продуктивність та ефективність трудової діяльності;
якість роботи працівників;
характер особистісних та виробничих відносин в організації;
відносини службовців на роботу;
творчий потенціал працівників.

Але одного бажання мало. Культурою треба займатися щонайменше серйозно, ніж інші аспекти діяльності підприємства. При цьому необхідно вміти грамотно здійснювати діагностику культури, визначати напрямок її руху, аналізувати фактори, що надають на неї найбільший вплив, здійснювати коригування тих чи інших елементів та параметрів культури. Менеджери, які намагаються якось змінити культуру поведінки підлеглих, часто стикаються з вкрай завзятим опором цих змін, які неможливо пояснити розумними причинами. У цьому відбуваються зіткнення між окремими підрозділами організації, виникають проблеми комунікації як між окремими працівниками, і між різними групами всередині організації. Тому треба вміло та грамотно підходити до процесу формування культури.

Що надає організаційна культура? Необхідність і важливість організаційної культури визначається тим, що, з одного боку, людині, яка сприйняла (вивчивши і погодившись) організаційну культуру, легше орієнтуватися в ситуації, будувати відносини, формувати очікування у зв'язку зі своєю діяльністю. З іншого боку, високий рівень організаційної культури дає можливість керувати діяльністю людей, переважно, через цінності, традиції, переконання, ніж шляхом прямого на них. Сильна культура дозволяє швидко приймати рішення, допомагає розуміти цілі та завдання підприємства, задає стандарти якості, визначає критерії оцінки та самооцінки діяльності, сприяє вибудову ділових та конструктивних відносин. У слабких культурах відсутні чітко виражені цінності та розуміння того, що призводить до успіху.

p align="justify"> Організаційна культура як інструмент управління, тобто те, за допомогою чого керівники мають можливість створити більш ефективну організацію. З точки зору зазначеного підходу, під культурою організації слід розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки тощо, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих осіб в організацію для досягнення поставлених перед нею цілей. Даний підхід акцентує увагу на тому, як здійснюючи управління різними аспектами культури (ціннісні орієнтації, переконання, норми, технології, взаємини із споживачами), можна підвищити ефективність діяльності організації.

Висновок: організаційна культура - це набір найважливіших норм, цінностей, переконань, які задають людям орієнтири їхньої поведінки й у організації реалізації найбільш ефективного соціального управління та успішної діяльності всієї організації.

2.1 Цінності

Ядром організаційної культури, безсумнівно, є цінності, з урахуванням яких виробляються і форми поведінки у організації. Саме цінності, що поділяються і декларуються засновниками та найбільш авторитетними членами організації, часто стають тією ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів та дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації.

Цінності забезпечують збереження цілісності соціальної системи (організації), через те, що у цінностях виражається особлива значимість певних матеріальних і духовних благ існування та розвитку системи. З погляду управління персоналом організації важливі як цінності-мети, що відображають стратегічні цілі існування організації, так і цінності-засоби, тобто ті цінні для даної організації якості персоналу (наприклад, дисциплінованість, чесність, ініціативність) та характеристики внутрішнього середовища (наприклад , командний дух), які дозволяють досягти цінності-мети.

Цінності-мети виражаються у місії організації та є найважливішим елементом організаційної культури. Вони формуються, як правило, на початковому етапі освіти організації під безпосереднім впливом керівника (безпосередньо керівником, з урахуванням його здібностей, рівня компетентності, стилю керівництва та навіть його характеру). Місія як цінності-мети дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що являє собою організація, чого вона прагне, які кошти вона готова використовувати у своїй діяльності, яка її філософія, що в свою чергу сприяє формуванню або закріпленню певного іміджу організації. Цінності-мети сприяють формуванню єдності всередині організації та створенню корпоративного духу. Доведені до свідомості співробітників цінності-мети орієнтують в невизначеної ситуації, створюють можливість більш ефективного управління організацією, оскільки вони забезпечують несуперечність набору цілей, збагачують діяльність працівника.

Цінності-кошти (цінності, що дозволяють досягати мети організації, наприклад, якості персоналу, принципи роботи організації) можуть як цілеспрямовано впроваджуватися в організацію, і утворюватися (формуватися) стихійно - з урахуванням досвіду трудового колективу чи випадково, збіг обставин. Зміст цінностей-засобів, а також прийняття та неприйняття їх членами організації може істотно впливати на досягнення цілей організації. Тобто цінності-мети мають бути узгоджені з цінностями-засобами.

На деяких підприємствах важливі для всієї організації цінності-цілі, які зазвичай позначаються на місії, взагалі відсутні, на інших відомі лише вищому керівництву. Ці підприємства або досягають вузькі мети - збагачення керівництва або керівники не розуміють, якою потужною об'єднуючою силою вони нехтують, не інформуючи персонал про стратегічний напрямок діяльності.

Розглядаючи культури сучасних російських підприємств можна назвати, що донедавна вони мали загальної напрямної ідеї, відбиває стратегічні мети - місії. Ідеї можуть витати в повітрі і не бути оформлені в офіційних документах, але поступово, в підприємствах, що розвиваються, з'являється усвідомлення чогось спільного і важливого, що поєднує простих працівників і керівництво. Ці ідеї зазвичай висловлюють різних рівнях і керівники, і прості працівники незалежно друг від друга, і виконують об'єднуючу функцію. Така цінність-мета стає основою організаційної культури підприємства, якщо її розвивають та впроваджують у свідомість працівників у комплексі з іншими елементами.

Цінності-кошти також поступово формуються у персоналу російських підприємств, наприклад, раніше не вважалося поганим вчинком що-небудь віднести з підприємства, тепер за цим стали суворо стежити і карати, аж до звільнення. Звичайно, відразу свідомість працівників не переробити, але головне – робити кроки у цьому напрямі. Необхідно заохочувати дисциплінованість, чесність, відповідальне ставлення до виконання своєї роботи, зібраність і карати прояв негативних сторін характеру, наприклад, лінощів, агресивності (вона сприяє виникненню конфліктів та порушує групову згуртованість, виникають негативні емоції та асоціації, зникає бажання приходити на роботу ситуація порушує нормальний трудовий ритм).

Цінності – це відносно загальні переконання, які визначають, що правильно і що неправильно, та встановлюють спільні уподобання людей. Цінності можуть бути позитивними, що орієнтують людей на такі зразки поведінки, які підтримують досягнення стратегічних цілей організації, але можуть бути негативними, які негативно впливають на ефективність організації в цілому.

Коли говорять про культуру підприємства, зазвичай мають на увазі позитивну спрямованість її цінностей, які сприяють функціонуванню та розвитку підприємства. Чим більше позитивних цінностей (для керівництва) і що сильніше їм віддані співробітники організації, то більше позитивний вплив культура надаватиме виробничо-господарську діяльність підприємства.

Позитивні цінності, виражені такими висловлюваннями:

Робота може бути виконана на "відмінно";

У суперечці народжується істина;

Інтереси споживача понад усе;

Успіх компанії – це мій успіх;

Настрій на взаємодопомогу та підтримання добрих стосунків із колегами;

Не конкуренція, а співпраця у роботі на спільну мету.

Негативні цінності, виражені такими висловлюваннями:

Початку довіряти не можна, довіряти можна лише друзям;

Ти начальник – я дурень, я начальник – ти дурень;

Не висовуйся;

Добре працювати – це не найголовніше у житті;

Покупці (клієнти) – це випадкові люди, і вони лише додають незручності та заважають нашій роботі;

Усієї роботи не переробити.

Цінності можна також поділити на індивідуальні та організаційні, проте вони багато в чому збігаються, але є й такі, що відносяться виключно до однієї групи, або до іншої. Наприклад, такі як «благополуччя», «безпека», «ініціатива», «якість», «незалежність» можуть належати до обох груп, а такі як «родина», «передбачуваність», «робота», «авторитетність» відносяться до індивідуальних. , А «взаємозамінність», «Гнучкість», «Зміна» пов'язані з організацією. Кожен вкладає свій сенс у назву цінності. Нижче запропоновано інтерпретацію деяких цінностей.

Безпека - може виражатися й у прагненні зберегти комерційну таємницю, й у турботі про збереження організації, й у забезпеченні шкідливих і не небезпечних умов праці.

Благополуччя - націленість на матеріальне благополуччя, як умова реалізації потреб людини, її сім'ї, спільності, у межах якої вона живе.

Влада - володіння владою дозволяє досягати цілей своїх та організаційних, підвищує значимість в очах оточуючих, підносить над іншими людьми, дозволяє відчути певні почуття, впливати на людей, спонукати їх до цілеспрямованої діяльності, наділяє людину певними правами і накладає відповідальність за результати діяльності підвладних людей.

Взаємозамінність - цінність, що дозволяє організації гнучко реагувати на несподівані зміни у навколишньому середовищі та позаштатні ситуації у самій організації.

Гармонія - орієнтація відповідність різних аспектів, сторін життєдіяльності організації незалежно від цього ефективні дані явища чи ні, головне не порушувати рівновагу, гармонійність відносин.

Гнучкість - націленість на гнучкість спонукає працівників до ефективної взаємодії, спільним пошукам оптимального вирішення проблеми, прийнятних представників різних служб способів реалізації намічених цілей, своєчасне реагування зміни навколишнього середовища (особливо актуальна у нестабільному зовнішньому середовищі).

Дисципліна - орієнтує дотримання норм, регулюючих поведінка співробітників у створенні, сприяє досягненню цілей організації, точної організації трудового процесу, узгодженості діяльності різних підрозділів.

Законність - відсутність орієнтації на законність як із боку керівників, і із боку підлеглих, ставить в залежне, вразливе становище, ускладнює відносини, робить ситуацію більш невизначеною.

Зміна - виховання у співробітниках націленості на зміни дозволяє уникнути деяких негативних явищ (опір змін, страх невизначеності, консерватизм у прийнятті рішень, уникнення ризику), а також спонукати працівників до інноваційної діяльності, підвищення кваліфікації та навчання, сприяє прискоренню процесу трудової адаптації, освоєнню нових технологій та техніки.

Ініціатива - використання цієї цінності формує активну життєву позицію працівника, сприяє розвитку організації, свідчить про сприятливому соціально-психологічному кліматі.

Кар'єра - ця цінність сприяє прагненню підвищувати кваліфікацію, виявляти ініціативу; пошуку можливості відзначитись, виділитися; якщо поєднується з моральними орієнтирами, сприяє розвитку організації.

Колектив як цінність характеризує відданість співробітника даному колективу, готовність багатьом пожертвувати заради процвітання колективу та членства у ньому. Співробітник почувається захищеним, впевненим у собі, беручи участь у діяльності колективу, він боїться опинитися поза ним. Орієнтація на колектив свідчить у тому, що людина ідентифікує себе з цим, зазвичай, згуртованим, колективом.

Проте, в повному обсязі організаційні цінності, усвідомлювані і навіть прийняті співробітником як такі, справді стають його особистісними цінностями. Усвідомлення тієї чи іншої цінності та позитивного ставлення до неї явно замало. Більше того, це навіть не завжди потрібне. Насправді необхідною умовою цієї трансформації є практичне включення співробітника в діяльність організації, спрямовану на реалізацію цієї цінності.

Тільки щодня діючи відповідно до організаційних цінностей, дотримуючись встановлених норм і правил поведінки, співробітник може стати представником компанії, що відповідає внутрішньогруповим соціальним очікуванням та вимогам, що висуваються.

Усі цінності організації є ієрархічну систему, тобто. вони просто є набором відповідних одне одному цінностей, але з них можна назвати основні та супутні цінності. Зміст організаційної культури визначається тими цінностями, що є основою організаційної культури. Певний набір пов'язаних між собою цінностей уражає культур конкретної організації та відповідає стилю керівництва, організаційної структурі, стратегії, системі контролю.

Американські соціологи Томас Пітерс і Роберт Вотерман, автори книги «У пошуках ефективного управління. (Досвід найкращих компаній)», на підставі обстежень таких компаній як IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel та інших, дійшли висновку, що процвітаючі фірми відрізняються міцною орієнтацією на цінності.

організаційна культура цінність норма

Норми організаційної культури - загальноприйняті стандарти індивідуального і групового поведінки, визнані прийнятними у цій організації, що склалися з часом у результаті взаємодії її членів. Норми визначають ставлення до явищ, важливим для організації, ставлення до роботи загалом. Розуміння норм організаційної культури формується установками, цінностями і очікуваннями, що розділяються. Чим більшою мірою людина цінує свою приналежність до тієї чи іншої організації, тим більшою мірою її поведінка співпадатиме з її нормами. У багатьох випадках норми організаційної культури взагалі не оголошуються та не регламентуються організацією, але якимось чином стають відомими всім її членам. Вони можуть доводитися в усній або, рідше, у письмовій формі.

Сприйняття норм організаційної культури членами групи нерідко буває неоднаковим. Це може призвести до виникнення протиріч у взаємодії та спілкуванні. Норми можуть бути різними (найчастіше так і буває) для всіх співробітників або тільки для окремих осіб. Вони покликані підказати членам організації, яке поведінка і робота очікуються від них. Норми, прийняті групою, мають сильний вплив на поведінку окремої особи і на те, в якому напрямку працюватиме група: на досягнення цілей організації або на протидію їм.

Норми організаційної культури. можуть мати позитивний та негативний характер. Позитивними нормами організаційної культури вважаються ті, які підтримують цілі та завдання організації та заохочують поведінку, спрямовану на досягнення цих цілей. Це ті норми, які заохочують старанність працівників, їхню відданість організації, турботу про якість продукції або турботу про задоволення покупця. Негативні норми організаційної культури мають протилежний ефект: вони заохочують таку поведінку, яка сприяє досягненню цілей організації. Прикладом негативних норм організаційної культури можуть бути такі, які заохочують неконструктивну критику підприємства, хабарі, здирство, подарунки, різні підношення, конфлікти грунті особистих інтересів, розкриття секретів підприємства, крадіжки, прогули, низький рівень продуктивність праці тощо.

Норми поведінки - вимоги, які суспільство пред'являє своїм членам, і за допомогою яких суспільство регулює, а також спрямовує, контролює та оцінюють їхню поведінку. Приймаючи і реалізуючи у своїй поведінці певну систему і пов'язаних із нею цінностей, людина виявляється включеним у групу осіб, які розділяють, приймають і реалізують цю систему цінностей. Наприклад, висловлювати прямо свої претензії та думки не прийнято в організації, працівники бояться покарання (можливо неявного, непрямого). Внаслідок такої поведінки керівництво не знає справжнього стану справ, настрою персоналу, потреби та проблеми основних працівників організації.

Для нас найбільший інтерес представляють норми, визнані членами організації, які певною мірою піддаються їхньому впливу. Ці норми описують ситуацію чи обставини, у яких виконуються певні правила. Вони включають очікування того, що люди думають, відчувають або роблять у цій ситуації. Більшість норм, що регламентують організаційну поведінку, впроваджуються через санкції, які застосовують керівництво або інші члени організації, та/або через інтеріоризацію (внутрішнє засвоєння, прийняття) правил.

Функції норм: норми регламентують власну поведінку людини та поведінку інших, позбавляючи необхідності щоразу вирішувати типове завдання та, дозволяючи передбачити поведінку іншого, полегшують координацію спільних дій. Дотримання норм дозволяє не робити типові для цієї ситуації помилки. І, нарешті, вони містять наказують, відповідно, мотивуючі елементи.

Основним механізмом засвоєння цінностей і норм є демонстрація їхньої значущості з боку вищого керівництва організації, оформлення їх у різних нормативних документах, узгодженість принципів кадрової політики з прийнятими та бажаними цінностями та нормами. Розробку принципів, елементів та заходів щодо впровадження організаційної культури необхідно здійснювати спільно з керівництвом підприємства, яке має визначати основні характеристики бажаної організаційної культури. Цей процес на російських підприємствах тільки починається і часто не визначені відділи та служби, які повинні цим займатися (зазвичай вивчення, формування та розвиток організаційної культури стає функцією служби персоналу).

ВИСНОВОК

У роботі були висвітлені трактування сутності організаційної культури різними вченими на різних етапах розвитку життя суспільства. Також обґрунтовано значення, яке відіграє організаційна культура на підприємстві та те, як вона впливає на ефективність її діяльності, а також зроблено спробу розкрити зміст компонентів організаційної культури. Як приклад розглянуто шведську компанію ІКЕА, яка має ефективну та міцну організаційну культуру, яка є одним із головних факторів її успішної діяльності у всьому світі.

Фірма не може функціонувати, якщо його працівники не володіють, крім набору необхідних умінь і навичок, зведенням писаних і неписаних правил, законів життя даної фірми, не вибирають певного ставлення до своєї роботи, своєї фірми, колег і клієнтів. Саме разом ці навички, вміння, погляди, норми поведінки, правила організації та створюють корпоративну культуру фірми. До провідних чинників, визначальним організаційну культуру конкретної фірми, відносяться цінності, що вказуються вищим керівництвом. Мається на увазі ставлення до клієнтів, держорганізацій, прагнення до світових стандартів та розширення своїх послуг, систем навчання, норм поведінки та інших цінностей.

Успіх фірми може більшою мірою залежати від сили організаційної культури, ніж багатьох інших чинників організації. Сильні культури полегшують комунікацію і прийняття рішень, спрощують співробітництво з урахуванням довіри. Організаційна культура, дуже складний параметр організації, найсильніше впливає на організаційну ефективність, тому засобом досягнення максимальної ефективності є розуміння та управління організаційною культурою з боку менеджерів.

Вивчивши тему курсової роботи можна зробити такі висновки:

незважаючи на широкий спектр напрямів дослідження проблем організаційної культури та її впливу на ефективність діяльності підприємства у науковому світі не склалося єдиної концепції управління процесами формування та розвитку організаційної культури, до кінця не відпрацьовано методологічні підходи та методичний інструментарій вирішення даних проблем;
однак, не викликає сумніву той факт, що організаційна культура є одним із найважливіших факторів ефективності організації, що дозволяє успішно керувати. Особиста віра, цінності та стиль поведінки керівника організації багато в чому визначає культуру організації. На формування, її змісту та окремих параметрів впливають фактори зовнішнього та внутрішнього оточення.
підтримки культури в організації використовую ряд методів, серед яких можна виділити: гасла; історії, легенди, міфи та обряди; зовнішні та статусні символи; поведінка керівництва; кадрова політика та ін;
Організаційна культура - дуже суперечливе поняття, будучи найсильнішим каталізатором, у разі невдач - є найбільшим гальмом у реалізації стратегічних планів, вироблених керівництвом.

На закінчення необхідно відзначити той факт, що в даний час деякі організації враховують можливість використання організаційної культури як одного з прогресивних інструментів управління діями та поведінкою працівників при здійсненні ними своїх обов'язків та, головне, що не всі розглянуті компоненти організаційної культури можуть бути задіяні керівництвом різних організацій. Можливість їх використання залежить від ступеня розвитку культури організації, що у свою чергу залежить від галузі, в якій функціонує компанія, що застосовується технології виробництва та динамічності зовнішнього середовища. Однак, науково доведено і практикою перевірено, що організаційна культура фірми є одним з важливих факторів ефективного соціального управління, тому треба грамотно підходити до процесу створення та формування культури для того, щоб «вижити» та успішно розвиватися у такому складному та конкурентному зовнішньому середовищі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛОВ

Борисова Є.А. Керує персоналом для сучасних керівників. – СПб.: Пітер, 2004.
Весєлова Н.Г. Соціальне управління та елементи його культури. / За ред. В.А. Трайнева. - М: Дашков, 2002.
Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: посібник з кадрової роботи. - М: Юрист, 2001.
Грошев І.В. Організаційна культура. - М: Юніті, 2004.
Зайцев Л.А., Соколова М. І. Організаційна поведінка. - М: Економіст, 2006.
Капітонов Е.А. Корпоративна культура та PR Вид-во: Бер, 2003.
Капітонов Е.А. Корпоративна культура: Теорія та практика Вид: Альфа-прес, 2005.
Карпов А.В., Скітяєва І.М., Волкова Н.В. Організаційна культура: поняття та реальність. - М: Інститут психології РАН, 2002.
Кевін М. Томсон, Рецепти корпоративної культури. Як змінити звичну поведінку. - Баланс Бизнес Букс, 2005 р.
Козлов В.В. Управління організаційною культурою. - М: Інфра-М, 2001.
Козлов В.Д., Козлова О.О. Корпоративна культура: "костюм" успішного бізнесу. – 2000.
Могутнова Н.М. Корпоративна культура: поняття, підходи. - М: Соціс, 2005
Пригожин О.І. Організаційна культура та її перетворення // Суспільні науки та сучасність, 2003, №5, с. 12-23.
Публікація. Організаційна культура, як інструмент тонкого управління (Інтерв'ю з Гербертом Волпертом)// АКР, грудень 2008
Соломанідіна Т.О. Організаційна культура підприємства. - М: Управління персоналом, 2003.
Федорова А. А. Корпоративна культура у системі управління організацією: Дис. канд. екон. наук, Москва, 2005
Шейн Е. Організаційна культура та лідерство. / Пер. з англ., 3 видання. За ред. В.А. Співака. – СПб.: Пітер, 2008.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Власники бізнесу та наймані керівники, націлені на довгострокову успішність своїх підприємств, замислюються не лише про стратегію та тактику їх розвитку. Сучасні середовищні фактори та внутрішні організаційні умови наполегливо спонукають їх до перегляду широкого спектру різних аспектів своєї діяльності: взаємин з діловими партнерами, клієнтами, конкурентами, владою, бізнес-спільнотою, своїми співробітниками. Вирішенням цих питань займається менеджмент практично всіх вітчизняних підприємств. Мотивація зрозуміла: або ти змінюєшся, причому змінюєшся досить швидко і серйозно, або сходиш з дистанції, і твоє місце займає інший, динамічніший і прагматичніший конкурент. У ситуації жорсткої конкуренції на всіх ринкових сегментах часу на розгойдування ні в кого немає.

Компанії, які сподіваються вийти з чергової кризи зміцнілими та якісно іншими, проводять ревізію своїх організаційних норм, стандартів та правил. Вони задають собі велику кількість правильних питань, щоб отримати правильні відповіді: Хто ми? Чого досягли і чим пишаємось зараз? Куди та навіщо (за чим) ми йдемо? Що допомагає нам бути успішними? Що нам треба змінити в собі (припинити, продовжити, почати робити), щоб використати кризову ситуацію на користь нашого бізнесу та підвищення ефективності роботи компанії? Піддаються перегляду самі основи, у яких тримається підприємство, – основи не фінансові, матеріальні, а психологічні, філософські.
Залишилися в минулому часи гасел, корпоративного галасу, красивих фраз та показної лояльності. На зміну багато в чому декларованим, невідомо ким породженим та директивно спущеним зверху організаційним цінностям приходять цінності, які виробляють та пропонують самі керівники та співробітники та керуються ними у своїй роботі.

Сильні корпоративні культури, подібно до сильних сімейних культур, ростуть зсередини і створюються лідерами, а не консультантами.
Американський менеджер К. Хікман

Під категорією «корпоративні цінності» розуміється набір гласних або негласних правил, за допомогою яких співробітники визначають пріоритети, формують систему поведінки та правила, завдяки яким можна досягти успіху.
Цінності можуть бути:
етичними;
соціально-економічними;
комунікативними.
Деякі з цінностей не є новими, вони й раніше декларувалися в цих та інших компаніях. Змінилося їх змістовне наповнення, вони стали якісно іншими, але найважливіша зміна сталася щодо персоналу до них.

Довіра. На думку багатьох власників бізнесу та найманих керівників, останні системні кризи є кризами довіри, які руйнують взаємозв'язки, обвалюють ринки, розривають угоди. Довіра – це основа, базис успішної командної роботи на підприємстві та найважливіша її складова у будь-які часи. Поточні середовищні реалії змушують по-новому подивитись цю організаційно-управлінську цінність. В основі довіри лежить розуміння того, що кожен член команди бажає успіху своєму колезі. Він може вільно і щиро говорити про те, що його хвилює, не турбуючись з приводу зустрічної критики з боку колег, оскільки конструктивна критика в компанії спрямована на плідне вирішення поточних завдань і питань.

«Довіряю я, довіряю мені. Відповідно, довіра – це дорога із двостороннім рухом». В основі довіри, на думку багатьох керівників, лежить поєднання трьох важливих характеристик: компетентності, порядності та надійності колег. Істинна довіра на підприємстві проявляється тоді, коли кожен може спертися на кожного, знаючи, що його не підведуть.

Коли ти довіряєш своєму колезі, то впевнений, що поставлене завдання буде виконано, він тебе не підведе і тобі не потрібен постійний контроль. Це дозволяє витрачати менше часу на ділову комунікацію, швидше та ефективніше відбувається обмін інформацією між керівником та підлеглими.

Підхід у взаємодії із колегами всередині компанії з позиції «WIN-WIN». Ця організаційна цінність є наслідком попередньої та виражається у взаємній підтримці та готовності надати допомогу своїм колегам. Команда не буде у виграші, якщо одні її члени досягатимуть своїх цілей за рахунок інших. Виграє кожен – виграють усі. Цей підхід дозволяє отримати прийнятний результат для кожної зі сторін шляхом взаємних поступок (знаходження компромісу). Ця позиція є найефективнішою при побудові довгострокових партнерських відносин.

Лідер у команді. Якщо раніше поняття «лідер у команді» мало на увазі наявність особи, яка приймає управлінське рішення, то в нинішніх умовах вона розглядається як важливий ресурс для більш результативної дії. У команді, орієнтованій на ефективну роботу, важлива наявність того, хто знає куди рухатися, як, з ким, навіщо, і водночас, що володіє довірою членів команди: «лідери притягують потенційних лідерів». Ідеально, коли керівник в одній особі поєднує формальний та неформальний лідерський статус. Керівник структурного підрозділу підприємства повинен бути лідером своєї команди. За довгі роки управлінської роботи досвідчені керівники, які є визнаними лідерами у своїх колективах, відкрили простий управлінський постулат: першим і найважливішим обов'язком керівника-лідера є перебування поруч зі своїми підлеглими в будь-яких, а тим більше складних ситуаціях. Тому головне правило, якого має дотримуватися керівник-лідер у кризових умовах, – зберігати спокій та впевненість самому та вселяти їх у своїх підлеглих. У непростій ситуації це зробити досить складно, але на те він і лідер, щоб, реалістично оцінюючи поточні умови, залишатися оптимістом і заражати їм своїх співробітників: як капітан на кораблі, котрий тверезо оцінює дії свої та команди, незважаючи на шторм, керівник-лідер чітко бачить результат та веде команду до нього.

Орієнтація на результат. Як уже зазначалося в попередніх розділах, у докризові часи багато вітчизняних компаній будувалися за моделлю сімейного типу, відносна складова в них нерідко домінувала над діловою, результуючою стороною роботи. Так склалося історично, і особливої потреби та бажання щось змінювати у менеджменту таких підприємств не було. Відповідно і попит із співробітників за результати не був жорстким: через різноманітні прорахунки та недоліки в роботі винного могли пожурити, покарати – але не особливо сильно.

Дії всіх членів команди мають бути спрямовані на досягнення мети, отримання конкретного результату. А для цього необхідно чітко уявляти ціль як образ майбутнього результату і утримувати її в голові в процесі роботи. Далі – орієнтування роботи та підлеглих на результат, а не на процес. Важливо, щоб результат був зрозумілий і сприймаємо однаково всіма в команді. Орієнтація на результат – це, по-перше, здатність чітко представляти цей результат, по-друге, утримувати це у процесі роботи, по-третє, мати сильну мотивацію на його досягнення.
Новаторство, а чи не стереотипність. Сучасні умови ведення бізнесу змушують менеджмент та співробітників компаній шукати нові нестандартні варіанти вирішення бізнес-завдань, виявляти творчий підхід до справи, включати свою креативність. Творчість сприймається як діяльність, творить щось нове, оригінальне; як вихід межі вже наявних знань, подолання, перекидання кордонів; як процес створення за допомогою дій нових продуктів. Творче мислення у бізнесі має місце тоді, коли людина, яка вирішує будь-яку проблему, винаходить нове рішення, яке раніше не існувало.

Той, у кого з гармат є лише молоток, схильний на будь-яку проблему дивитися, як на цвях.
Американський психолог А. Маслоу (1908-1970)

Під креативністю розуміється здатність людини відмовитися від стереотипних видів мислення, виявити нові способи вирішення проблем, розвиток конструктивного, нестандартного мислення та поведінки. Креативність як особистісна характеристика значною мірою поєднується з інтелектом, мотивацією, ініціативою, наполегливістю, старанністю та рішучістю. Творчість важлива для новаторства. Якщо творчість відноситься до ідей, то новаторство відноситься до товарів та послуг, що виникають у результаті появи творчих ідей. Новаторство – це застосування чи адаптація корисних ідей у бізнесі як протилежність стереотипності – прихильності до перевірених шляхів та звичних варіантів вирішення бізнес-завдань. Його організаційна цінність передбачає прагнення керівників та співробітників до розвитку, використання нетрадиційних методів у вирішенні стандартних проблем та у досягненні поставлених цілей.

Вивчаючи та впроваджуючи нові ідеї, можна підняти на якісно новий рівень будь-яку систему. Головне, щоб потяг до змін не став самоціллю. Новаторство у компанії – обов'язкова умова її виживання під час кризи. Вміння передбачати майбутнє, йти в ногу з часом, сприяти позитивним змінам, удосконалювати процес та організувати безперебійний режим роботи – ці якості здатні забезпечити компанії успіх навіть у періоди нестабільності та загострення конкурентної боротьби. Набуття стійких ринкових переваг і, як наслідок, великої частки ринку можливе лише шляхом нововведень.

Заробляти, а не отримувати. Криза змусила всіх - власників, менеджмент, персонал - рахувати гроші і співвідносити реальний внесок співробітника в результат роботи підприємства з гонораром, який він отримує. Власник великого холдингу, людина ділова і прагматична, висловив думку про те, що в бізнесі можна оцифрувати все: «Співробітник повинен розуміти, що він приносить своїй компанії, своїй команді і собі своїми діями. Співробітник у компанії повинен оцінюватися лише за рівнем його знань та вмінь, здатністю досягати високих результатів у своїй професійній діяльності. Грошова винагорода працівника має бути визнанням його компетентності та професіоналізму.
Клієнторієнтованість. Боротьба за клієнта - про це зараз багато пишуть практично у всіх ділових виданнях і говорять на різних тренінгах, семінарах, конференціях, форумах і т. д. Тема досить популярна і актуальна. При цьому і теоретиками, і практиками зазначається, що в даний час немає такого сегменту, на якому була б конкуренція, що ринок стає гранично жорстким і ця тенденція згодом тільки посилюватиметься, і лише підприємства, орієнтовані на клієнта, здатні здобути перемогу в непростій конкурентної боротьби.
Але чи так справи насправді? Чи справді вітчизняні компанії реально вступили в гонку за клієнта, змагаючись у тому, хто покаже найкращий сервіс і не на словах, а насправді розгорнеться до клієнта?

Замальовка з натури
Один із центральних готелів обласного центру, 8.30 ранку. У зоні ресепшн сидить адміністратор – дівчина років з двадцять п'ять, щось пише. У хол через центральні двері з двома валізами входить гість, дівчина піднімає на нього очі та знову продовжує писати. Гість впритул підходить до стійки реєстрації, адміністратор ніяк не реагує на його появу.
Гість. Доброго ранку!
Адміністратор (сидячи, здивовано дивлячись на гостя). Ну-у-у!

Чому людина, яка приходить працювати в сервісну область, часом поводиться далеко не «несервісно»? Причини цього можна поділити на організаційні та особистісні.
По-перше, це відбувається через те, що в організації відсутні прописані та впроваджені у практику роботи клієнтів стандарти обслуговування покупців.

Як наочний приклад можна навести сюжет із відомого фільму «Москва сльозам не вірить».
Співробітниця хімчистки (приймальниця Людмила) видає клієнтам виконані замовлення. Викладає на прилавок плаття – замовлення чергової клієнтки.

Клієнтка (помітивши пляму на сукні). Ой, дівчино, пляма, дивіться.
Приймальник (жорстко, повчально). Ці плями не очищаються. Акуратніше носити треба! (Роздратовано пакує сукню в папір.)

Ось так, за твої гроші тобі не тільки якісно не виконали замовлення, але ще й прилюдно принизили, прочитавши, як школярку, що провинилася, нашкодила.

По-друге, стандарти обслуговування можуть існувати на папері, але персонал або не навчений їх виконанню, або пройшов відповідне навчання, але не бажає їм (стандартам) слідувати, не керується ними на практиці. У багатьох компаніях є свої навчальні центри для розвитку різних робочих навичок персоналу, у тому числі навичок обслуговування. Тренінг як метод навмисних змін у перекладі російською мовою означає не лише «навчання», «розвиток», але ще й «дресура».
У тому ж сюжеті з фільму «Москва сльозам не вірить» та сама героїня при взаємодії з іншим клієнтом (генералом) вже використовує слова «будь ласка», «прошу вас», усміхається, виявляє по відношенню до нього ввічливість та запобігливість. Як то кажуть, "може, якщо хоче". А від кого залежить прояв та реалізація бажання співробітника створити клієнту гарний настрій? Відповідь очевидна – від керівника цього працівника.

Звідси випливає третя причина: у компанії немає санкцій за порушення стандартів обслуговування, а якщо вони і є, то застосовуються вкрай рідко. Понад те, у деяких випадках безпосередній керівник у конфліктних ситуаціях із клієнтом відкрито чи опосередковано займає бік свого підлеглого, коли той явно не правий.

По-четверте, причиною низької клієнторієнтованості підприємства є слабкий підбір персоналу, який у деяких компаніях перетворюється на «заповнення вакансій».

На жаль, не кожна людина, яка приходить на роботу в клієнтську сферу, розуміє та приймає постулат, що його робота – це гра. І що в цій роботі він – співробітник служби сервісу, який постійно повинен створювати клієнту відчуття того, що він (клієнт) у ситуації ділової взаємодії психологічно перебуває трохи вище за «клієнтника», що він – головна, центральна фігура захоплюючого дійства, яке називається «продаж» ». Клієнт голосує своїм гаманцем або на користь компанії, або на користь конкурента. При цьому він бажає отримати не тільки продукт (послугу), але й забрати гарний настрій.

Для клієнторієнтованих, відкритих, доброзичливих, оптимістично налаштованих продавців, зазвичай, не характерний синдром емоційного вигоряння. Основним фактором, що впливає на цю ситуацію, є те, що вони з любов'ю виконують свою роботу, їм вона приносить як задоволення від процесу, так і користь (у вигляді зароблених, а не просто отриманих грошей) від результату. Недарма у корпоративному кодексі деяких компаній чітко прописано, що «гроші заробляються, а не лунають, а заробіток грошей залежить від таланту, можливостей та неліни, а не від потреби в грошах». І як основний шлях до джерела заробітку там же позначені: «якісний сервіс, якісний сервіс, якісний сервіс…» Тричі написане словосполучення «якісний сервіс» – це не описка, а констатація основної передумови як до індивідуального заробітку продавця-консультанта, так і до успіху компанії у своєму ринковому сегменті.

Також значущим фактором позитивного настрою та хорошого самопочуття співробітника клієнтського підрозділу компанії є потужний енергоінформаційний обмін: що більше ти віддаєш, то більше отримуєш. Один із базових екзистенційних принципів каже: «Як ти до світу, так і світ до тебе. Усміхнися світу!» Для успішних «клєєнщиків» посмішка є важливим, якщо не сказати, основним – інструментом у роботі.

Керівникам підвищення клієнторієнтованості своїх організацій треба виконувати такі правила:
прийняти як аксіому, що підбір клієнтського персоналу є однією з основних управлінських функцій, що реалізується у безперервній кадровій роботі. Залежно від специфіки товару у різних торгових організаціях оновлюваність персоналу може становити 100 % на рік. Будь-який фахівець у галузі HR-менеджменту скаже, що це нормально, що це сучасна ринкова даність, на яку необхідно рахуватися. Тому в організації треба проводити постійну скрупульозну селекцію кандидатів, у яких виражені клієнторієнтовані якості;
виявляти високу щоденну вимогливість до персоналу щодо дотримання корпоративних стандартів роботи з клієнтами;
реалізовувати у межах компанії різні програми, створені задля підвищення лояльності персоналу. Відомо, що лише прихильний до свого підприємства співробітник може зробити клієнта прихильником компанії.

Зараз приходить розуміння того, що клієнт у компанії – найголовніша її цінність. Це клієнт приносить компанії свої гроші, впливає на її розвиток та стійкість. Лояльність клієнта компанії дозволяє їй виживати у найважчі часи. Тому боротьба за клієнтів посилюватиметься, і в ній будуть переможцями тільки ті, хто не на словах, а насправді повернеться до них обличчям. У зв'язку з цим необхідно зазначити, що інвестують у того, кому довіряють. Довіряють тому, хто має позитивну репутацію. Позитивна репутація у того, про кого йде хороша поголоска на ринку - від клієнтів, ділових партнерів, бізнес-спільноти. А хороша поголоска не виникає сама по собі, вона завжди є результатом конкретних дій кожного співробітника компанії і, насамперед, фахівців з роботи з клієнтами.

Інтернальність. Ця організаційна цінність розглядається як встановлення кожного члена команди: («Все залежить тільки від мене!»), його впевненість у тому, що існує реальна можливість впливати на перебіг подій, пов'язаних із бізнесом компанії. Це якість, яка мотивує до пошуку шляхів впливу на динамічні зміни ситуації на противагу впаданню у стан безпорадності та пасивності. Даний член команди впевнений, що будь-яку важку ситуацію можна перетворити таким чином, що вона узгоджуватиметься з його професійними та життєвими планами, навіть виявиться в чомусь йому корисною. Він робить конкретні дії на своїй ділянці та досягає мети. Ці цінності, вироблені самими керівниками та співробітниками, мають компліментарний чи взаємодоповнюючий характер, тісно пов'язані між собою і випливають одна з одної. Прихильність кожного члена команди до цих цінностей, дотримання ним у своїй роботі дозволять компаніям успішно подолати різні кризові явища та вийти з них зміцнілими та ефективними.

Основною функцією цінностей та ціннісних орієнтацій є регулятивна функція, а саме регулювання поведінкою особистості у певних соціальних умовах. Яким чином здійснюється ця функція цінностей?

Особа, щоб почуватися повноправним членом суспільства, повинна оцінювати себе свою діяльність та свою поведінку з позицій відповідності їх вимогам культури. Відповідність життя та діяльності особистості прийнятим у суспільстві нормам і правилам створює в неї відчуття власної соціальної повноцінності, яка є умовою нормального соціального самопочуття, і навпаки, відчуття невідповідності поведінки вимогам суспільства занурює людину у стан дискомфорту, може спричинити важкі переживання особистості. Таким чином, людина потребує постійного контролю за ступенем своєї соціальної повноцінності. Зовнішній контроль за ступенем соціальної повноцінності здійснюється завдяки інституту громадської думки, правовим органам тощо. Внутрішній контроль здійснюється самим індивідом з позицій і вимог суспільства, засвоєних їм у процесі соціалізації, і постає як самоконтроль. Самоконтроль є дієвим механізмом розвитку особистості, оскільки передбачає подальше коригування поведінки її відповідно до зазначених норм.

Оцінка особистістю своєї соціальної повноцінності здійснюється завдяки цінностям, які виступають як "один із властивих особи шаблонів для оцінки, для усвідомленого або неусвідомленого "вимірювання" допустимих у конкретних обставинах зразків соціальної поведінки". В.Б. Ольшанський порівнює цінності зі своєрідними маяками, які допомагають "помітити в потоці інформації те, що найважливіше (у позитивному чи негативному сенсі) для життєдіяльності людини; це такі орієнтири, дотримуючись яких людина зберігає свою визначеність, внутрішню послідовність своєї поведінки".

Як підкреслює Е. Фромм, більшість людей коливаються між різними системами цінностей і тому ніколи не розвиваються повністю у тому чи іншому напрямку; у них немає ні особливих чеснот, ні особливих вад; вони схожі на монету, що стерлася, тому що в них немає самості, немає тотожності собі .

Отже, цінності - це ядро структури особистості, що визначає її спрямованість, вищий рівень регуляції соціальною поведінкою особистості.

В основі моделі ціннісних орієнтацій Рокича лежить припущення, що цінності можуть трансформуватися під впливом виховання та культури. Виділяється два класи цінностей: цінні власними силами (термінальні) і використовувані задля досягнення звичайних цілей (інструментальні).

Як інструментальні цінності зазвичай розглядаються особистісні риси, якими повинна мати людина: ввічливий, відповідальний, інтелігентний, хоробрий, обдарований уявою, честолюбний, контролюючий, логічний, ніжний, чесний, корисний, здатний, чистий, прощаючий, веселий, незалежний широким світоглядом.

Термінальними цінностями, тобто. до чого варто прагнути в житті, розглядаються такі: повноцінне кохання, щастя, безпека, задоволення, внутрішня гармонія, почуття завершеності, мудрість, порятунок, комфортне життя, натхнення, свобода, дружба, краса, визнання, повага, надійна сім'я, рівність, загальний мир.

Систематизація культурних цінностей дозволила виділити такі групи цінностей: вітальні, екзистенційні, утилітарні, прецедентні, соціальні та етичні. До вітальних цінностей відносяться здоров'я, молодість, стрункість, природна природність, безпека. Серед екзистенційних цінностей є такі, як ефективність, якість, економія часу та грошей, орієнтація на світові стандарти, сучасність. Утилітарними цінностями є гроші, безпека, успіх у бізнесі, успіх, престиж, мода, розвага. Прецедентні цінності – це імена відомих людей, уривки з художніх творів, назви художніх фільмів, назви та тексти пісень. До соціальних цінностей було віднесено жіночу емансипацію, індивідуальність, сім'ю, друзів, родичів. Серед етичних цінностей були відзначені повага та любов, турбота та доброзичливість.

Духовні цінності є індикатором організаційної культури та ключовою категорією, що визначає успіх, задоволеність працею та професійний престиж. Для будь-якого керівника провалом закінчиться спроба управління організацією без знання системи цінностей та ціннісних орієнтацій своїх підлеглих. Цінності долучають персонал до основних цілей організації, завдань, засобів, символів та знаків престижу.

Формування будь-якої організації починається з визначення базових, вихідних цінностей. Вони мають об'єднати ідеї творців організації з індивідуальними інтересами та потребами співробітників. Часто зроблений на початку вибір тієї чи іншої системи цінностей закріплюється на підсвідомому рівні у персоналу організації та визначає всю його діяльність.

Світовий досвід більшості організацій показує, що в них домінують такі цінності:

· Ми - найкращі у своїй справі (або ми прагнемо стати кращими);
· Якість нашої діяльності може бути чудовим;
· У нашій діяльності важлива кожна дрібниця (або в нашій діяльності немає дрібниць);
· щоб не відстати, ми повинні щодня перемагати (перемагати не когось, а перемагати разом з усіма складнощами та проблемами навколишньої дійсності);
· ми можемо собі дозволити ні зазнайства від успіхів, ні зневіри від невдач;
· До всіх оточуючих слід ставитися як до особистостей, а не як до гвинтиків у складній машині;
· Найважливішим ми визнаємо неформальне заохочення успіху та розвиток внутрішньоорганізаційних зв'язків та контактів.

Як бачимо, виявляється чітка тенденція встановлення таких відносин як усередині організації, так і за її межами, які в жодному разі не призведуть до втрати честі, гідності, здоров'я та безпеки людей (клієнтів, співробітників, партнерів, конкурентів), а завжди сприятимуть доброму та гармонійному регулюванню ділових зв'язків.

Серед провідних індивідуальних цінностей співробітників організації виділяються повага колег, творче задоволення, працьовитість, чуйність, справедливість, скромність, терпимість, ініціативність, змагальність, професійна гордість та професійна честь. Існують і свої специфічні цінності в окремих професіях. Наприклад, у медицині - співчуття, збереження лікарської таємниці; в юриспруденції - непідкупність та вірність законам; у військовій організації - патріотизм, обов'язок, честь, вірність слову; у журналістиці - прагнення до істини та її публічного розкриття.

Якщо ти припустився випадкової помилки, фірма вибачить тебе. Якщо ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення. (З цінностей фірми "Мацусіта")

На думку Л.Д. Столяренко, організаційні цінності можуть бути поділені на консервативні та ліберальні. Критеріями для такої диференціації є такі «пробні камені», як

· Ставлення до нового та старого;
· Готовність до ризику;
· Ступінь довіри при делегуванні повноважень;
· Специфіка внутрішньоорганізаційних комунікацій та ін.

Щоб уникнути негативних оцінок консервативних цінностей, відразу ж підкреслимо, що найважливішою стороною будь-якого консерватизму є спадкоємність. Наступність передбачає опору на досвід, розумність, передбачливість. Дослідження показують, що у організаціях із консервативною системою цінностей високо цінуються мораль, плановість, послідовність, безпека. Консервативні цінності орієнтовані на стереотипний, а не перетворювальний початок, тому що за своєю природою вони тяжіють до всього відомого, надійного, добре перевіреного та безпечного. Сенс консерватизму (а поміркованих пропорціях і користь) у тому, що він максимально народжений і продиктований досвідом, багаторічною практикою, традиціями і раціоналізмом, як своєрідної життєвої філософією.

Виразниками цінностей консервативного типу переважно є найдосвідченіші співробітники організації та представники старшого покоління.

Вони почуваються «у своїй тарілці», одержуючи чіткі та суворі вказівки від свого безпосереднього начальника, коли перед ними ставлять очевидні, ясні та зрозумілі завдання. Вони не прагнуть шукати якогось особливого «сенсу» у своїй роботі.

Найнаочніше система консервативних цінностей проявляється у відносинах між начальником та підлеглими. Найчастіше це «зігнуто-зворушливе», раболіпне, позбавлене будь-якої критичності ставлення підлеглих. Керівник, що стверджує консервативні цінності, воліє до межі посилювати свої контрольні функції, замість використовувати потенційні можливості довіреної організації. Він завжди буде прагнути вирішення найближчої і добре відомої йому проблеми, а не далекої перспективи, просування до якої вимагає ризику. Консервативний керівник вибере рутинні методи для подолання кризи замість використання сучасних підходів та авангардних технологій.

Небезпека надмірного захоплення консервативними цінностями в організації полягає в наступному:

· У сучасних економічних умовах, що потребують динамізму, неординарних підходів та інноваційних технологій, консервативний підхід може виявитися неефективним і навіть згубним;
· В умовах зміни системи духовних координат, кардинальних змін у свідомості та мисленні людей, у їхньому відношенні до праці не облік цих змін та спроби прямого тиску на персонал неефективні;
· Консервативні цінності (при всьому позитивному в них) пригнічують такі властиві кожній повноцінній людині якості, як сміливість, відкритість, ініціатива, енергійність. Це, своєю чергою, демотивує особистість, призводить до спаду трудової активності та до зриву ділових відносин загалом.

Ліберальні цінності відображають зміну масової суспільної свідомості стосовно роботи та професійної самореалізації. Їх відрізняє явний акцент на людські, а не лише на технологічні сторони діяльності. Опора на ці цінності дозволяє кожному співробітнику виявити свої творчі можливості, забезпечує повноцінну мотивацію, моральну задоволеність. Ефективні та вільні внутрішньоорганізаційні комунікації по горизонталі та вертикалі, позитивні установки до нововведень, можливість вільно висловити свою думку є найбільш показовою для ліберальних цінностей. Усю їхню сукупність можна звести до трьох груп.

Перша група цінностей включає систему вірувань, установок та очікувань щодо самої роботи. Посилення її творчого характеру, нові можливості у виборі засобів і підходів дозволяє сформувати якісно нове ставлення до праці як найважливішої цінності, як справжнього феномену людського життя.

Цінності другої групи охоплюють міжособистісні комунікації в організаційному середовищі. На перший план при цьому виходить урівноваженість вертикальних і горизонтальних комунікацій (а по ряду проблем - домінування горизонтальних комунікацій), повага та облік думок окремих співробітників, високий ступінь делегування повноважень та довіри. Все це створює особливий корпоративний дух (дух солідарності) у сучасних організаціях.

Основу третьої групи становлять індивідуальні цінності, що надають найбільше впливом геть самопочуття особистості, її впевненість у правоті обраного шляху. Дух лібералізму особливо проявляється у таких цінностях, як професійна компетентність, поінформованість розвитку всіх процесів у створенні, значимість власного «Я» кожного співробітника, оптимізація організаційних цілей з особистими планами і цілями кожного сотрудника.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

З погляду аксіології (вчення про цінності), цінності є властивості суспільного предмета задовольняти певним потребам окремої людини чи групи. Ціннісні відносини не виникають доти, доки суб'єкт не виявив собі проблематичність задоволення актуальної потреби.

Ядром культури будь-якої організації, безсумнівно, є цінності, з урахуванням яких виробляються і форми поведінки у організації. Саме цінності, що поділяються і декларуються засновниками та найбільш авторитетними членами організації, часто стають тією ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів та дій, а, отже, забезпечується досягнення стратегічних цілей організації.

Стосовно організації цінності можна визначити як цільову та бажану подію, оскільки особистість завжди займає позицію оцінки по відношенню до всіх елементів навколишнього зовнішнього середовища. Цінності в даному випадку служать стимулом, необхідною умовою для будь-якої взаємодії.

Через соціальну нерівність, що існує як у суспільстві, так і в будь-якій організації, цінності серед людей розподіляються нерівномірно. Саме на нерівному розподілі цінностей будуються відносини влади та підпорядкування, усі види економічних відносин, відносини дружби, партнерства тощо. Розподіл цінностей у соціальній групі, наприклад, серед співробітників компанії, соціологи називають ціннісним чином цієї групи чи організації. Що стосується окремого співробітника, то всередині організації в рамках загального ціннісного образу кожен із них займає індивідуальну ціннісну позицію. Ціннісні образи та позиції змінюються у процесі міжособистісної взаємодії та обміну цінностями.

Мета цієї курсової роботи - аналіз поняття цінностей (ціннісних орієнтацій) у створенні.

Завдання дослідження такі:

1. визначити поняття та види організаційних цінностей,

2. дати характеристику механізму управління цінностями у створенні,

3. описати процес формування організаційних цінностей.

Об'єкт дослідження - процес розвитку цінностей на організації.

Предмет дослідження - ціннісні орієнтації, чи цінності організації.

Наявність спільних цінностей допомагає людям розуміти одне одного, співпрацювати та надавати допомогу та підтримку. Відсутність спільних цінностей (об'єктивна чи суб'єктивна) чи суперечність цінностей поділяє людей по таборах, перетворює їх на опонентів, суперників та противників. Тому сучасна теорія та практика менеджменту приділяє велику увагу питанням управління цінностями, і тому ця тема є такою актуальною.

Питанням вивчення та розвитку організаційних цінностей присвячено велику кількість літератури як вітчизняних, і зарубіжних авторів. Серед них – роботи Е. Х. Шейна, С. В. Щербини, Г. Хофстеде, К. Камерона, Р. Куїнна, О.С. Яхонтової.

1. Організаційний розвиток

ціннісний корпоративний управління співробітник

Прагнення ефективно управляти іншими людьми, реалізовуючи у своїй свої цілі, створювати організації та управляти ними - одне з найдавніших і, певне, вічних.

Причому інтерес до управління людьми не тільки ніколи не згасав, але щоразу на новому етапі розвитку людства набував нових стимулів, ставав все сильнішим, здавався все більш важливим.

Уявлення у тому, навіщо треба керувати людьми, які мети, отже, і шляхи, і методи управління, у чому власне суть, зміст управління - постійно змінювалися.

Колись люди були змушені організовуватися, а, отже, і вирішувати проблеми управління, тому що не могли вижити поодинці. Пізніше, організація та управління виявилися необхідними для вирішення військових та політичних завдань.

З появою дорогої техніки людьми довелося вчитися керувати для того, щоб вони її не руйнували.

Але особливо інтенсивно управління вже, як наука, стало розвиватися у ХХ столітті. І винен тут насамперед розвиток техніки та технології. Коли ціна помилки стала досить високою, коли стало зрозуміло, що у складних, налагоджених технічних системах, саме людина є найчастішою причиною збою, становить найбільшу небезпеку, довелося зайнятися їм серйозно.

Досвід створення та управління технікою та технічними системами переконав у всесильності науки, тому й управління людьми спробували розвивати з погляду раціональності, об'єктивної доцільності.

Якщо математика так сильно просунула науку та техніку, то можна спробувати застосувати її в управлінні людьми та оптимізувати нарешті цей процес. Виникає велика кількість моделей оптимальних організацій.

Паралельно розвивалася і соціальна психологія - наука про людину в групах, у спільнотах, в організаціях, але вона мало впливала на практичний менеджмент, у кращому випадку служила гарним доповненням або засобом вирішення технологічних завдань: підбір людей відповідно до заданих вимог, покращення психологічного клімату, маніпуляції щодо підвищення продуктивності тощо.

Після Другої Світової війни ситуація в менеджменті починає змінюватися, відображаючи реалії: нові цілі та завдання, нове розуміння управління, нове місце та значення людини в організаціях.

Організаційний розвиток (ОР) представляє особливий вид діяльності, спрямований на упорядкування виробничих та управлінських процесів на сучасному підприємстві.

Концепція організаційного розвитку сформувалася з урахуванням різних технік в галузі психології, соціології та антропології, застосовувалися на вирішення практичних проблем діяльності підприємств і фірм, поступово. Сам термін "організаційний розвиток" був уведений у вжиток Робертом Блейком, Хербом Шепардом і Джейн Моутон у період їх роботи наприкінці 50-х років у корпорації ESSO (нині Exxon). Згодом ОР стало розумітися як сукупність скоординованих єдиною метою зусиль, за допомогою яких людські ресурси підприємства (сектору ринку) вивчаються, ідентифікуються, залучаються у виробництво та розвиваються, причому такими шляхами та способами, що підвищують не лише загальний рівень організованості економічних суб'єктів, але також їх здатність самостійно планувати свою діяльність і вирішувати проблеми, що виникають у ході неї.

Основна відмінність ОР від інших видів та форм роботи з персоналом та менеджерами підприємств полягає у розгляді організації як цілісної системи взаємодіючих та взаємовідносних елементів. ОР є послідовне застосування системного підходу до функціональних, структурних, технічних та особистісних взаємовідносин в організації. Програми ОР ґрунтуються на систематичному аналізі проблем організації та потреби її керівництва у зміні свого підприємства. Ціль такого роду програм полягає у збільшенні організаційної ефективності на основі використання технік ОР. Принципова ідея концепції ОР полягає в тому, що досягти сталого позитивного зростання підприємства не можна лише за рахунок окремих імпульсів, "підштовхувань". Навпаки, організації, як правило, потребують самостійної систематичної стратегії, яка має будуватися та реалізовуватися на основі поєднання зовнішніх зусиль (використання передового досвіду розвитку, досягнень науки, запрошення консультантів та спеціалістів) та внутрішніх ресурсів підприємства.

На що конкретно спрямовані зусилля фахівців ОР? Насамперед, на досягнення балансу між та короткостроковими результатами (кількістю продукції та її продажів, продуктивністю праці, прибутковістю справи) та цінностями, що асоціюються з перспективними (довготривалими) очікуваннями розвитку підприємства (згуртування команди, задоволення працівників від роботи, підготовленість до змін на ринку та у розвитку бізнесу). Відповідно результатами діяльності фахівців ОР є: оптимізація організаційно-функціональної та організаційно-управлінської структур підприємства, підвищення його готовності до зміни та розвитку, модифікація поведінки людей у бік більш позитивного ставлення один до одного, забезпечення індивідуальної та групової самоповаги персоналу підприємства, згуртування командних зусиль лідерів підприємства, досягнення загальної задоволеності з роботи. Крім того, навіть вкрай прагматично налаштовані керуючі та підприємці бачать в ОР та інші, більш "конкретні" результати: покращення якості продукції, підвищення продуктивності виробництва, зміцнення становища підприємства на ринку, зниження плинності кадрів, збільшення прибутковості справи тощо.

Основні стадії програм організаційного розвитку.

ОР є безперервний процес вдосконалення організації, що з кількох стадій. Ці стадії можуть сильно варіюватися у різних організаціях та у діяльності різних фахівців, проте переважно залишаються незмінними.

Стадія 1. Усвідомлення потреби у зміні.

Перед тим як програма змін реалізовуватиметься, в організації повинна бути усвідомлена і більш-менш чітко виражена потреба у зміні. Така потреба, зазвичай викликається труднощами у житті організації. Крім того, важливо, щоб у її керівників і співробітників було бажання змінити стан справ на краще. Іноді загальне відчуття дискомфорту працівникам організації складно висловити у якихось більш-менш певних висновках та намірах. У цьому їм також допоможе спеціаліст ОР.

Стадія 2. Входження до організації агента зміни.

Агент зміни включається в роботу з удосконалення організації, якщо він усвідомлює (визнає) необхідність зміни та розвитку організації. Агентом зміни може бути менеджер чи співробітник організації, тоді він виступатиме як внутрішній агент зміни, а у разі, коли він є запрошеним експертом або консультантом, він виступає як зовнішній агент зміни. Агент зміни повинен визначити, як він включатиметься в систему організації-клієнта і яка буде його роль. Наприклад, агент зміни може починати свою роботу на основі прямої санкції вищого керівництва компанії або без такої санкції за наявності тільки загального схвалення та підтримки співробітників організації.

На цій стадії для керівництва та співробітників організації важливо правильно визначити ставлення до агента зміни та його роботи.

Стадія 3. Створення системи робочих взаємин агента зміни.

Після того як в організації упізнана потреба зміни та агент зміни "прийнятий на роботу", починаються розвиватися ділові зв'язки між ним самим та організацією-клієнтом. Розвиток цих відносин є важливим чинником можливого успіху чи невдачі програми ГР. На цьому етапі важливо допомогти агенту зміни встановити відкриті довірчі відносини зі співробітниками організації, сформувати в організації атмосферу причетності змін, що відбуваються.

Стадія 4. Стадія збирання інформації.

Після того, як агент зміни "увійшов" в організацію та встановив робочі відносини з клієнтом, необхідно розпочати збирання відомостей про стан підприємства (фірми). Це важлива діяльність, яка виконується під керівництвом і за методиками та агентами зміни на користь найкращого розуміння існуючого стану справ.

Хоча більшість фірм у повсякденній діяльності здатні використовувати величезний обсяг виробничої інформації, найчастіше вона може й не уявляти вичерпну картину стану організації. Рамки або глибину необхідної інформації можуть змінюватися за допомогою інтерв'ю або спеціальних опитувальників. Особливо важлива повна інформація про найбільш гострі та актуальні проблеми організації. Тому важливо, щоб менеджери та рядові співробітники не бачили в агентах зміни свого роду "перевіряючих", від обізнаності яких навряд чи може бути якась користь.

Стадія 5. Діагностична фаза.

Після знайомства з інформацією, що відноситься до проблемної ситуації організації, агент зміни та клієнт спільно аналізують матеріал та роблять висновки про ситуацію. Діагностична фаза далі зазвичай використовується для визначення проблем, які потребують вирішення та для ідентифікації факторів, що впливають на ситуацію. Винесення та погодження "діагнозу" має здійснюватися при тісній взаємодії керівництва підприємства-замовника та спеціалістів ОР.

Стадія 6. Вироблення планів дій, стратегій та технік їх реалізації.

Діагностична фаза дозволяє безпосередньо перейти до здійснення дій або програм, націлених на вирішення проблем та збільшення організаційної ефективності. У цих програмах застосовуються спеціальні техніки ОР, такі як груповий тренінг, програми навчання менеджерів, командоутворення, міжгруповий розвиток, вирішення конфліктів та багато іншого. Використання цих форм роботи вимагає певного часу, але, як свідчить практика, виграють, зрештою, ті фірми, які роблять їх повністю факультативними, а відводять їхнього реалізації, по крайнього заходу, частину робочого дня.

Стадія 7. Моніторинг, коригування та стабілізація програм дій.

Коли програма змін запущена, важливо вести спостереження за її результатами та здійснювати стабілізацію бажаних змін. Кожна стадія програми ОР потребує моніторингу для отримання зворотного зв'язку про реакцію співробітників організації на зусилля щодо зміни організації. Співробітникам організації необхідно знати результати змін, щоб визначати надалі лінію своєї поведінки. Коли зміни проведено, становище організації стабілізувалося, моніторинг необхідний визначення заходів із закріплення нових зразків діяльності, сформованих у створенні. Якщо цього зробити, система виявляє тенденцію до регресу до колишнього режиму чи способу існування. Організація-клієнт, зрештою, має набути здатності зберігати інновації без постійної зовнішньої підтримки.

Проблема стабілізації змін та поведінки працівників, які можуть повернутися до колишньої моделі поведінки - це реальна і дуже важлива проблема реалізації програм ОР у багатьох компаніях.

Стадія 8. Завершення програми ГР.

Кінцевою стадією є коректне завершення програми ГР. Якщо організаційна система дійсно змінилася та стабілізувалася у своїй новій якості, то потреба в наявності агента-зміни зникає. Якщо організація-клієнт рухається у напрямі незалежності, набуття власної спроможності до самооновлення (а це, насамперед, на користь самої організації), то поступове завершення діяльності агента змін виглядає природним і легко виконується. Однак, може статися і так, що організація-клієнт стає надто залежною від агента змін. Тоді завершення їхніх відносин може стати досить складним питанням, що неоднозначно вирішується. Тому керівники організації-замовника мають заздалегідь вирішити собі, як у якій формі програма ОР буде завершено.

У Росії її сфера використання ОР неухильно розширюється, хоча професія фахівця з організаційному розвитку ще тільки складається як соціальний інститут. Працюють кілька навчальних центрів та фірм, в яких готують спеціалістів з організаційного розвитку: Школа консультантів з управління (директор А.І.Пригожин), Консалтинг-центр "Крок" (президент Є.Н.Ємельянов). У червні 1996 року розпочала роботу ініціативна група Moscow O.D.Network, різними співробітництва об'єднує понад 50 фахівців, у тому чи іншому вигляді реалізують ідеї ОР. Зміцнюються професійні контакти російських фахівців із зарубіжними освітніми установами та консультаційними фірмами. На основі Internet та інших комп'ютерних мереж створюються телекомунікаційні ресурси, які дозволяють оперативно взаємодіяти фахівцям Росії та США.

2. Цінності як організаційного розвитку

Цінністю можна назвати те, що має особливу важливість для індивіда, і те, що він готовий оберігати і захищати від посягань та руйнування з боку інших людей. Свої особистісні цінності має кожна людина. Серед цих цінностей зустрічаються унікальні, характерні лише для даного індивіда, та цінності, які поєднують його з певною категорією людей. Наприклад, свобода творчості, інноваційні ідеї, повага до інтелектуальної власності - характерні для творчих людей.

Дослідники поділяють особистісні цінності на базові та інструментальні. До базових цінностей відносять ті, які значущі людини самі собою. Як приклад можна назвати успіх, мир і гармонію, безпеку та свободу, здоровий глузд і порятунок душі. До інструментальних цінностей відносять те, що має значення як засіб або спосіб досягнення цілей, наприклад сміливість і великодушність, здібності та кругозір, допомога та незалежність.

Вплив особистісних цінностей на поведінку людини залежить від ступеня їхньої ясності та несуперечності. Розмитість цінностей зумовлює непослідовність вчинків, оскільки впливати на таку людину легше, ніж на людину з чіткими та безперечними цінностями. Сила особистості безпосередньо залежить від ступеня кристалізації особистісних цінностей: ступеня їхньої ясності для людини та відсутності протиріч між різними цінностями. Ясні та несуперечливі цінності виявляються в активній життєвій позиції, відповідальності людини за себе та навколишню ситуацію, готовності йти на ризик для досягнення цілей, ініціативи та творчості. Критеріями ясності особистісних цінностей є:

· регулярні роздуми про те, що важливо та неважливо, добре та погано;

· ясність сенсу життя;

· здатність поставити під сумнів свої цінності;

· Відкритість свідомості для нового досвіду;

· Прагнення зрозуміти погляди та позиції інших;

· Відкрите вираження своїх поглядів та готовність до дискусії;

· Послідовність поведінки, відповідність слів і справи;

· Серйозне ставлення до питань цінностей;

· Вияв твердості та стійкості з принципових питань;

· відповідальність та активність.

Є цінності, які важливі для всіх людей і мають загальнолюдське значення, наприклад, мир, свобода, благополуччя близьких, повага і любов. Виділяють цінності добробуту, під якими розуміють ті цінності, які є необхідною умовою підтримки фізичної та розумової активності людей. Відомий соціолог С.С. Фролов відносить до них такі цінності: благополуччя (включає здоров'я та безпеку), багатство (володіння різними матеріальними благами та послугами), майстерність (професіоналізм у певних видах діяльності), освіченість (знання, інформаційний потенціал та культурні зв'язки), повага (включає у собі статус, престиж, славу та репутацію).

До групи моральних цінностей відносять доброту, справедливість, чесноти та інші моральні якості. Така цінність як влада вважається однією з найбільш універсальних та значущих, оскільки дозволяє набувати будь-яких інших цінностей.

Корпоративні цінності та норми, з погляду консультантів з управління та організаційної культури, можуть включати, наприклад, наступне:

1. призначення організації та її «обличчя» (високий рівень технології; вища якість; лідерство у своїй галузі; відданість духу професії; новаторство та інші);

2. старшинство та влада (повноваження, властиві посаді або особі; повага старшинства та влади; старшинство як критерій влади тощо);

3. значення різних керівних посад та функцій (важливість керівних постів, ролі та повноваження відділів та служба);

4. поводження з людьми (піклування про людей та їхні потреби; об'єктивне ставлення та фаворитизм; привілеї; повага до індивідуальних прав; навчання та можливості підвищення кваліфікації; кар'єра; справедливість при оплаті; мотивація людей);

5. критерії вибору на керівні та контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; вплив неформальних відносин та груп тощо);

6. організація роботи та дисципліна (добровільна або примусова дисципліна; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи та інше);

7. стиль керівництва та управління (стилі авторитарний, консультативний або співпраці; використання цільових груп; особистий приклад; гнучкість та здатність пристосовуватися);

8. процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації; індивідуальне чи колективне прийняття рішень; необхідність згоди, можливість компромісів тощо);

9. поширення та обмін інформацією (інформованість співробітників; легкість обміну інформацією);

10. характер контактів (перевага особистим або письмовим контактам; жорсткість або гнучкість у використанні встановлених каналів службового спілкування; значення, що надається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом; застосування зборів; хто запрошується і на які збори; норми поведінки при проведенні зборів);

11. характер соціалізації (хто з ким спілкується під час та після роботи; існуючі бар'єри; особливі умови спілкування);

12. шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту та йти на компроміс; перевага застосування офіційних або неофіційних шляхів; участь вищого керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій тощо);

13. оцінка ефективності роботи (реальна чи формальна; прихована чи відкрита; ким здійснюється; як використовуються результати).

Організаційні цінності іноді називають «корпоративною ДНК», оскільки цінності визначають відмінні риси даної компанії, її особливий стиль внутрішньої життєдіяльності та виявляються у впізнаваному іміджі компанії. Цінності компанії - це сукупність цінностей, які декларує та культивує менеджмент, а також підтримує більшість персоналу. Ця сукупність є результатом спонтанної дії загальних більшість працівників цінностей і водночас результатом свідомих зусиль менеджменту.

Отже, значення організаційних цінностей у тому, що вони дозволяють членам організації орієнтуватися за умов нестабільного навколишнього середовища проживання і невизначеності, задаючи деякі орієнтири діяльності. Цінності регулюють поведінку співробітників у тих чи інших ключових ситуаціях та привчають нових учасників до загальноприйнятих в організації моделей поведінки.

3. Формування організаційних цінностей

Навряд чи можна навести будь-який узагальнений перелік корпоративних цінностей, оскільки організаційна культура майже завжди є оригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки та ритуалів, властивих лише цій організації. Прагнення загальним цінностям здатне об'єднувати людей групи, створюючи потужну силу у досягненні поставленої мети. Цей аспект цінностей широко використовується в організаційній культурі, оскільки дозволяє спрямовувати активність людей на досягнення поставленої мети.

На думку С. Ханді, в одній організації у процесі її еволюції можна простежити всі типи культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання – культура ролі, на стадії розвитку може формуватися культура завдання чи культура особистості. На стадії розпаду може бути використаний кожен із чотирьох типів культур.

Зазвичай існуюча в організаціях корпоративна культура - складний комплекс припущень, які бездоказово приймаються всіма членами колективу і задають загальні рамки поведінки.

Е.Шейн вважає, що культуру потрібно вивчати на трьох рівнях: артефактів, цін, що проголошуються, і базових уявлень. Ці рівні характеризують глибину дослідження оргкультури.

Артефакти – це видимі організаційні структури та процеси. Артефакти можна побачити, почути, помацати. Як наслідок, об'єкти цього рівня легко можна описати. До артефактів відносяться форма одягу, мовні обороти, архітектура та планування будівлі, символіка, обряди та ритуали організації. Зазвичай артефакти виникають не так на порожньому місці. Вони випливають із більш глибоких рівнів культури, є виразом цінностей, які встановилися в організації за час її становлення, були привнесені засновником та наступними керівниками та співробітниками.

Цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другою загальною категорією, що включається авторами визначення організаційної культури. Цінності орієнтують індивіда в тому, яку поведінку слід вважати допустимою або неприпустимою. Так, у деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди має рацію», тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу в роботі членів організації. В інших – може бути все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він має діяти у конкретній ситуації.

Під проголошуваними цінностями розуміються висловлювання та дії членів організації, які відображають спільні цінності та переконання. Проголошені цінності задаються керівництвом компанії як частина стратегії або з інших причин. Співробітникам відомо про ці цінності, і вони самі роблять вибір, набувати цих цінностей, зробити вигляд і адаптуватися до ситуації, або відкинути. Якщо керівництво у своєму прагненні затвердити певні цінності досить завзято, якщо з'являються артефакти, що відображають значущість цих цінностей для організації, цінності проходять перевірку. Через певний проміжок часу стає зрозуміло, до перемог чи поразок у бізнесі призводить прихильність до цінностей, що проголошуються.

У першому варіанті, якщо організація не досягне успіху, в ній зміниться лідер або колишній лідер перегляне стратегію і політику. І тоді цінності, що проголошуються, відійдуть, будуть змінені. У другому варіанті, якщо організація досягне своїх цілей, співробітники знайдуть впевненість у тому, що йдуть правильною дорогою. Відповідно, і ставлення до цінностей компанії, що проголошуються, стане іншим. Ці цінності перейдуть більш глибокий рівень -- рівень базових уявлень.

Базові уявлення - це основа культури організації, яку її члени можуть усвідомлювати і вважати незаперечною. Саме ця основа визначає поведінку людей в організації, ухвалення тих чи інших рішень.

Базові уявлення мають відношення до фундаментальних аспектів існування, якими можуть бути: природа часу та простору; природа людини та людської активності; природа істини та способи її набуття; правильні взаємини індивіда та групи; відносна важливість роботи, сім'ї та саморозвитку; здобуття чоловіками та жінками своєї істинної ролі та природа сім'ї. Кожен член нової групи привносить свій культурний «багаж», який він придбав у попередніх групах; коли ж у нової групи з'являється власна історія, може змінити частково чи цілком ці уявлення, пов'язані з найважливішими областями її досвіду. З цих нових уявлень і складається культура даної конкретної групи.

Співробітники, які не слідують базовим уявленням, рано чи пізно виявляться «в опалі», оскільки між ними та їхніми колегами виникне «культурний бар'єр».

Кожна організація здійснює свою діяльність відповідно до тих цінностей, які мають важливе значення для її співробітників. Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали та культурні традиції країни. Крім того, для більш повного розуміння та засвоєння цінностей співробітниками організації важливо забезпечити різний прояв корпоративних цінностей у рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить досягати стабільності та великих успіхів у розвитку організації. Адже сьогодні розраховують не тільки на те, що матеріально процвітатимуть, а й також вважають за краще психологічно комфортно почуватися в організації, культурні цінності якої відповідають їх особистісним ціннісним орієнтаціям.

Формування цінностей компанії відбувається спонтанно у розвитку організації у вигляді:

поступової кристалізації спільних цінностей на основі досвіду взаємодії працівників;

Прийняття членами організації цінностей неформальних лідерів та авторитетів;

Копіювання вражаючих моделей поведінки інших;

Майже непомітна зміна цінностей як наслідки зміни відносин, мотивації, життєвих перспектив.

Формування цінностей компанії відбувається усвідомлено завдяки продуманій політиці менеджменту, яка включає:

· Розробку стратегічно важливих організаційних цінностей;

Пропаганду цих цінностей з використанням слів та дій, що не суперечать особистісним та груповим цінностям;

Надання підтримки носіям цінностей;

Стимулювання копіювання та тиражування поведінки, що відповідає організаційним цінностям.

Цінності компанії знаходять вираження в організаційних правилах, нормах та традиціях, які жорстко чи м'яко регламентують поведінку працівників:

Поведінка щодо виконання посадових обов'язків та завдань;

Поведінка щодо здійснення ділової взаємодії;

Поведінка у межах міжособистісного спілкування працівників.

Розробляючи та постійно вдосконалюючи правила та норми, що сприяють продуктивній роботі персоналу, менеджмент одночасно культивує певні цінності компанії. Так, у ряді компаній існують правила, що стимулюють цінність дисципліни та персональної відповідальності (наприклад, правило штрафних санкцій за порушення внутрішнього розпорядку, яке поширюється на всі категорії працівників без винятку), та норми, що регулюють конструктивну вербальну комунікацію працівників на основі поваги працівників та клієнтів ( наприклад, використання фрази "Я не точно сказав" замість "Ви мене не зрозуміли").

Управління цінностями передбачає вирішення трьох взаємопов'язаних проблем:

Досягнення повної ясності щодо ключових чинників успіху організації.

Виокремлення спільних цінностей організації, досягнення їхнього повного розуміння та визнання працівниками.

Досягнення згоди та ясності щодо того, що кожен працівник повинен робити день у день для успішної роботи.

Формування корпоративної культури складає основі цінностей і організаційних норм. Під нормами розуміються управляючі поведінкою співробітників узагальнені правила, які призводять до досягнення цілей організації. Створення системи корпоративних цінностей – це відповіді на запитання:

Що ми робимо?

На що ми придатні?

На що ми здатні?

Якими є наші життєві установки?

Який у нас план?

Який інтерес наш бізнес для клієнтів, співробітників компанії, наших партнерів?

Де особисто моє місце у загальному плані розвитку?

Цінності повинні відповідати потреби людей отримувати підтвердження в тому, що справа, якою вони займаються, має значення, що виходить за рамки конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі та конкретного окладу.

Труднощі підтримки необхідного рівня корпоративної культури у тому, що новоприйняті співробітники приносять із собою як нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, а й власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особисті цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати формування ціннісних орієнтацій співробітників максимального зближення їх із цінностями самої організації.

У цілому нині кадрова політика зумовлює певний стиль управління персоналом, методи внутрішньої комунікації, підходи та критерії заохочення і покарання, і навіть найму, відбору та просування персоналу, що у своє чергу призводять до формування відповідних цінностей, що у даної компанії.

4. Вплив цінностей досягнення цілей

Управління цінностями як елемент управління досягненням цілей компанії та людськими ресурсами включає в себе виявлення, формування та культивування цінностей, які, з одного боку, відповідають стратегії компанії, з іншого боку, поділяються тими, хто є людським ресурсом реалізації обраної стратегії. Управління цінностями орієнтоване на зовнішнє середовище та на внутрішнє середовище компанії.

Сучасна організація є відкриту систему, запорукою виживання та розвитку якої є здатність успішно адаптуватися до постійних змін політико-правових, соціально-економічних та технічних умов. Вміння менеджменту вичленювати та використовувати ті загальнолюдські цінності, які підвищують адаптивні здібності та створюють конкурентні переваги компанії при взаємодії з клієнтами та споживачами, замовниками та постачальниками, партнерами та інвесторами. Це дозволяє менеджменту за умов діалогу апелювати до спільних цінностей, що визначає створення сприятливої атмосфери співробітництва з урахуванням спільності інтересів. Так заклик однієї з російських пивоварних компаній підтримати російську збірну з футболу знаходить душевний відгук багатомільйонної армії футбольних уболівальників, що допомагає їй просувати свою продукцію на ринках в умовах жорсткої конкуренції.

Ще більше переваг отримує менеджмент при використанні спільних організаційних цінностей в управлінні персоналом. Культивування та використання спільних цінностей у кадровій політиці сприяє інтеграції всіх категорій працівників на основі прихильності до стратегії, правил і норм компанії.

Оскільки людям властиво поєднуватися з тими, хто їм близький і зрозумілий, кожна компанія характеризується процесом інтеграції персоналу на основі подібних очікувань, життєвих принципів, звичних норм поведінки. Ця інтеграція може бути спонтанним процесом, невідомо куди спрямованим або керованим процесом. У разі менеджмент допомагає персоналу пов'язувати реалізацію стратегії компанії із затвердженням цінностей, які поділяють працівники. У деяких випадках ці спільні цінності треба лише виявити та нагадувати працівникам про їх значущість. В інших випадках менеджменту доводиться проводити серйозну роботу щодо підвищення значущості того, що є невід'ємним фактором успіху стратегії, але не властиве внутрішній культурі працівників.

Культивування спільних цінностей та переведення їх у дієві регулятори організаційної діяльності призводять до інтеграції та консолідації зусиль усіх категорій працівників, оптимізації використання людських ресурсів, а також створюють таку важливу конкурентну перевагу компанії, як відданість працівників своєї компанії.

Прихильність - це віддане ставлення, що виражається у послідовній лінії поведінки людини, у якому максимально збігаються інтереси людини та її організації. Прихильність стає стилем життя, а відданість організації - життєвим принципом. Прихильність персоналу результат продуманої та професійної роботи менеджменту, дії всіх систем управління організацією (управління, контрольної, соціальної, політичної, технічної). Прихильність працівників організації закономірно виражається через:

підвищення ефективності організаційної діяльності, включаючи продуктивність праці, ефективне використання робочого часу та інших ресурсів;

Підвищення задоволеності працівників умовами та результатами праці;

Можливості управління організацією як єдиним організмом за допомогою правил та норм, що підтримують цінності;

Встановлення оптимальних рівнів довіри та взаєморозуміння між менеджментом та персоналом;

Залучення та утримання в організації талантів, працівників з високим рівнем професіоналізму, які мають можливість обирати місце та умови своєї роботи.

Прихильність працівника компанії проявляється у відношенні до стратегічних цілей та політики, цінностей та стилів управління, а також менеджерів компанії. Представники психології управління виявили, що ставлення людей до чогось різняться за рівнем розуміння, визнання та реалізації у поведінці. Особистісне ставлення до чогось безпосередньо пов'язані з можливістю задоволення інтересів. Якщо цілі та політика компанії суперечать інтересам працівника, він буде схильний чинити опір і ухилятися від активної участі. Якщо цілі та політика компанії не суперечать інтересам працівника, він буде лояльний. Якщо працівник розуміє, що цілі та політика компанії відповідають його інтересам, можна розраховувати на його відданість компанії.

Прихильність працівника підприємства проявляється в оптимістичній оцінці майбутнього, самоконтролю, внутрішньої мотивації до трудової активності та гордості за приналежність до підприємства.

Особистісні цінності мають сильний вплив на мотивацію та поведінку людини. Так, люди з різними цінностями обирають різні методи реалізації подібних мотивів. Наприклад, бажання сумлінно виконати посадові обов'язки у нестандартній ситуації спонукає одного працівника чекати ясних розпоряджень від керівника, а іншого – виявити ініціативу та підприємливість.

Цінності є керівними життєвими принципами, оскільки за ними люди звіряють, що дійсно важливе і значуще, а що не суттєво. Так, цінність сім'ї спонукає деяких жінок відмовлятися від кар'єри, пов'язаної з ненормованим робочим графіком та відрядженнями, якщо члени сім'ї висловлюють несхвалення пріоритету професійних амбіцій.

Надання допомоги та підтримки працівникам у проясненні їх особистісних цінностей та культивування значущих для організації цінностей стають повсякденним завданням професійних менеджерів. Прояснення особистісних цінностей включає:

1. Вивчення, оцінку та критичне осмислення існуючих цінностей.

2. Порівняння особистісних цінностей працівника з цінностями підприємства.

3. Виявлення позиції працівника з питань, які ним раніше ігнорувалися.

Успіх надання допомоги працівникам у проясненні та формуванні особистісних цінностей, що відповідають стратегічним цілям компанії, визначається делікатністю менеджерів та проявом щирої пошани до цінностей працівника.

Якщо організаційні цінності сформульовані неконкретно й надто спільно, то, як правило, вони не «працюватимуть» на цілі менеджменту. Наприклад, багато компаній декларують такі цінності, як «наші люди – наша цінність», «клієнти – наша цінність», «ми цінуємо наш бізнес» тощо. Такі формулювання сприймаються більшістю людей як формальні та суто декларативні. Треба сформулювати цінності те щоб кожен міг зрозуміти, що чи кого менеджмент цінує і чому; що у цій компанії оберігається і підтримується. Так недостатньо відзначити, що персонал є цінністю організації. Для того, щоб ця цінність «заробила» на підвищення ефективності організаційної діяльності, менеджерам слід вирішити питання, які саме працівники цінні, про кого компанія виявляє особливу турботу.

Тільки ясне розуміння стратегічних цілей організації дозволяє менеджменту визначити пріоритетні цінності і так сформулювати їх, щоб вони спонукали персонал відповідної активності. Наприклад, при стратегії компанії на інтеграцію та розвиток персоналу, командну роботу цінність персоналу можна сформулювати так: «Ми цінуємо командних гравців», «Ми цінуємо допомогу та підтримку колегам», «Ми цінуємо працівників, які вдосконалюють свою майстерність». При стратегічній орієнтації на стабільність функціонування компанії цінність персоналу можна сформулювати так: «Ми цінуємо дисциплінованих та відповідальних працівників», «Ми цінуємо тих, хто демонструє стабільну результативність», «Ми цінуємо наставництво».

Якщо стратегічною орієнтацією компанії є вихід на нові ринки, то цінністю стають працівники-новатори, підприємці, творці та ті, хто має унікальну, високотехнологічну компетентність. Стратегічна орієнтація зниження витрат і розширення частки ринку -- актуальними стають працівники, які мають рисами стратегічного бачення, цілеспрямованістю і результативністю. Таким чином, стратегічні пріоритети детермінують фокус менеджменту на ті цінності, які мають критичне значення для успіху та дозволяють мінімізувати деструктивний вплив протилежних цінностей.

Висновок

Проведений у роботі аналіз дозволяє укласти: цінності є потужним регулятором індивідуальної та групової поведінки. Вони є життєві принципи, визначальні як цілі, але вибір особистістю методів реалізації поставлених целей. Ступінь ясності та несуперечності індивідуальних цінностей проявляється у силі життєвої позиції особистості, її активності, ініціативності, творчості та внутрішньої мотивації до досягнень. Тому увага менеджменту до особистісних цінностей працівників доцільна з погляду вдосконалення організаційної діяльності.

Професіоналізм менеджменту полягає у здатності здійснювати управління цінностями компанії. Дане управління передбачає виявлення спільних цінностей різних категорій працівників, які є факторами результативності, що створюють переваги чи обмеження діяльності компанії. Управління цінностями також включає формування та культивування загальних цінностей, оптимальних для стратегії компанії.

Підтримка цінностей компанії здійснюється за допомогою дії правил, норм та традицій. Ефективне управління цінностями передбачає відсутність суперечностей між декларованими та діючими цінностями, а також між цінностями, з одного боку, та правилами та нормами компанії – з іншого. Ефективне управління цінностями компанії включає уважне та шанобливе ставлення менеджменту до цінностей працівників.

Формування організаційних цінностей - це спроба конструктивного впливу соціально-психологічну атмосферу, поведінка співробітників. Формуючи у межах організаційної культури певні установки, систему цінностей чи «модель світу» у персоналу організації, можна прогнозувати, планувати та стимулювати бажану поведінку. Однак при цьому завжди необхідно враховувати корпоративну культуру, що стихійно склалася в даній організації. Часто в бізнес-середовищі керівники намагаються сформувати філософію свого підприємства, де декларують прогресивні цінності, норми, і отримують результати, що не відповідають своїм бажанням і вкладенням коштів.

Відбувається це частково і тому, що організаційні норми і цінності, що штучно впроваджуються, вступають у конфлікт з реально існуючими і тому активно відкидаються більшістю членів організації.

Формування організаційної культури зазвичай здійснюється у процесі професійної адаптації персоналу.

Література

1. Абрамова С.Г., Костенчук І.О. Про поняття «корпоративна культура». – М., 1999. – С.45-46.

2. Богатирьов М. Р. Організаційна культура: Сутність та роль у системі управління: дисертація к. е. н. – МДУ, 2005.

3. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник.-3-тє вид.-М.: Гардаріки, 2008. - с. 420-467.

4. Діалог організаційних культур у створенні загальноєвропейського простору вищої освіти: Реалізація принципів Болонського процесу у міжнародних освітніх програмах за участю Росії С.В. Луков (керівник), Б.М. Гайдін, В.А. Гнєвашева, К.М. Кисліцин, Е.К. Погірський; Моск. гуманіт. ун-т, Ін-т фундамент. та приклад. досліджень; Міжнар. акад. наук, Від. гуманіт. наук Рус. секції - М: Изд-во Моск. гуманіт. ун-ту, 2010. - 260 с.

5. Істомін Є.П. Формування організаційної культури та довіри

6. Камерон К., Куїнн Р. Діагностика та зміна організаційної культури. Пер.с англ. - С-Пб.: Пітер, 2001. - 100 с.

7. Луков С.В. Людина у дзеркалі організаційних культур Електронний журнал «Знання. Розуміння. Уміння». - 2010. - № 7 - Біоетика та комплексні дослідження людини.

8. Співак В.А. Корпоративна культура: теорія та практика. - С-Пб.: Пітер, 2001 - 135 с.

9. Максименко О.О. Організаційна культура: системно-психологічні описи: Навч. посібник. - Кострома: КДУ ім. Н.А. Некрасова, 2003. – 168 с.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Забезпечення ефективності робіт із управління людськими ресурсами. Формування, розвиток трудових ресурсів. Підвищення якості трудового життя персоналу. Сучасний підхід щодо управління людськими ресурсами на автомобільному заводі "КАМАЗ".

курсова робота , доданий 03.12.2008

Аспекти ціннісних орієнтацій менеджерів та його впливом геть трудову активність. Формування цінностей та його класифікація. Визначення ціннісних орієнтацій за методикою М. Рокіча. Аналіз ціннісних орієнтацій як елемент формування іміджу першої особи.

курсова робота , доданий 05.03.2011

Зміна організаційної культури у сучасній організації. Оцінка економічної ефективності системи управління людськими ресурсами для підприємства. Залучення та утримання найкращих фахівців за рахунок переваг у компанії та управлінні працею.

контрольна робота , доданий 19.04.2015

Основні функції управління людськими ресурсами. Підбір та збереження необхідної організації персоналу. Професійне навчання та розвиток. Оцінка діяльності кожного з працівників з погляду реалізації цілей організації. Винагорода.

контрольна робота , доданий 25.01.2009

Завдання управління людськими ресурсами за умов ринкових відносин. Принципи концепції управління людськими ресурсами РАТ "ЄЕС Росії". Організація та структурування служби управління людськими ресурсами: функції та структура кадрової служби.

реферат, доданий 27.08.2009

Концепція управління людськими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЛР. Етапи керування ЧР. Загальна характеристика підприємства ТОВ "Світ книг". Аналіз системи стратегічного планування та системи управління людськими ресурсами на підприємстві.

курсова робота , доданий 20.04.2017

Поняття та структура кадрових ресурсів, визначення їх основних суб'єктів управління. Сутність та важливість управління людськими ресурсами, напрями його дослідження з різних точок зору. Функції управління для підприємства та її механізми у Росії.

презентація , доданий 12.03.2014

Основні проблеми організаційної поведінки та її компоненти: особистість, група, організація. Ефективність роботи з управління персоналом у сучасних умовах. Досягнення цілей компанії у вигляді її співробітників як базова функція менеджера.

презентація , доданий 24.12.2010

Сутність та характеристики людських ресурсів. Концепція управління людськими ресурсами у створенні. Еволюція, сучасний стан, особливості та шляхи вдосконалення механізму управління людськими ресурсами в Російській Федерації.

дипломна робота , доданий 09.06.2010

Концепція управління людськими ресурсами. Диджиталізація як головний тренд керування персоналом. Області використання великих даних та інструментів людей аналітики в управлінні людськими ресурсами. Культурні профілі співробітників США та Росії.

Що важливіше за цілі? У цій статті описано основну умову досягнення цілей організації.

Прохання не плутати тему з психологією, оскільки вона пов'язана з аксіологією — розділом філософії. Без неї цілепокладання неефективне. По правді сказати, стратегічне планування як процес безпосередньо залежить від цінностей організації. Це, якщо хочете, фундамент, а всякі матриці, аналізи і що з ними – лише прості інструменти.
У цьому циклі статей розглядається виключно важлива тема малого бізнесу – цінності організацій. Чи не того малого, який визначений у законі, а та класифікація, написана в нашій статті «В».

Цінності є уявлення про належне, про найкраще, про найважливіше, заради чого варто трудитися, жертвувати часом, силами і чимось ще. Уявлення про досконалість у різних сферах життя.
А.І. Пригожин

У будь-якому невеликому бізнесі все, або майже все, вирішує одна людина - керівник і/або засновник. Якщо це не так, то таке підприємство не бізнес, а клуб за інтересами.
Навіть коли на початку роботи збирається кілька друзів-партнерів для започаткування організації. Як правило, рано чи пізно серед них виділяється лідер. Інші або йдуть, або самоусуваються, працюючи на других ролях, в тилу, так би мовити. Це добре, якщо смиренність і розсудливість переважило і людина залишилася, якщо ж пішов ... погано, звичайно.

Мала комерційна організація не досягне поставленої мети, якщо вони суперечать цінностям керівника цієї організації. Понад те, мети підприємства слід розробляти з «оглядом» цінності керівника.
ВКФ «Стратего»

Наприклад, якщо основна цінність у керівника – комфорт, то зростання бізнесу, а тим паче розвитку, очікувати не варто, та й прибутковості теж.

Важливу роль грає пріоритет цих цінностей у керівника та й у будь-якого співробітника організації. На першому місці можуть бути сімейні цінності, на другому, духовні і на якомусь десятому лише цінності організації, в якій людина трудиться. Попри таку черговість, людина може напоказ декларувати одне, а результату для бізнесу не буде. Розпізнати правду важко, навіть діагностика цінностей не завжди зможе допомогти, але щось виявить, звичайно. Я не кажу, що цінності організації мають бути на самому верху, аж ніяк. Однак у керівника вони повинні бути хоча б, на другому, після сімейних, наприклад. Бувають випадки, коли цінності організації стоять на першому місці, тоді будуть жертви в особистому житті, зате з'являються великі підприємства.
У середньому та великому бізнесі, проблема розбіжності цінностей не стоїть так гостро та фатально, таких керівників швидко змінюють, знаходячи відповідну заміну на ринку праці.

Серед них виділяють:
Базові цінності. Це ті, які задано з моменту зародження будь-якої організації. Їх дві: керованість та клієнтоорієнтованість. Вони притаманні всім організаціям, які працюють на ринку тривалий час.
У свою чергу, керованість характеризується також двома змінними - це узгодженість цілей і дій і реалізація рішень.

Провідні цінності. Ті, які організація набуває у процесі свого розвитку. Наприклад, підприємливість, стабільність, якість тощо. …

Тут треба зазначити, що ми вважаємо, багато придбаних цінностей керівника додаються до провідних цінностей організації, якою він керує, а іноді й у базові теж.

Система цінностей організації чи ідеологія підприємства.

Ідеологія складається з базових та провідних цінностей організації, які у свою чергу створюють систему взаємопов'язаних та не суперечать один одному принципів роботи організації.
Ідеологія підприємства для її стратегії є тим орієнтиром, за який можна «чіплятися» при побудові і за який не можна заступати при впровадженні стратегії, а саме виконання завдань відповідно до заданих цілей.
Як результат всієї цієї замітки може стати висновок у тому, що з перших дій, поруч із визначенням бачення, у справі розробки стратегії для малої комерційної організації є визначення цінностей її засновників і людини, який нею керуватиме.

Література:

- А.І. Пригожин «Цілі та цінності. Нові методи роботи з майбутнім»
- А.І. Пригожин «Методи розвитку організацій»
- Майкл Портер "Конкурентна перевага"

Головна > Сільське господарство

Цінності як інструмент оперативного керування компанії. Організаційна культура: норми та цінності

Репетиторство

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Подібні документи

Система цінностей організації чи ідеологія підприємства.

Рекомендуємо також