Організація фінансового планування та бюджетування. Noi Планування та бюджетування

Фінансове планування, бюджетування, і навіть прогнозування — напрями діяльності менеджменту, винятково значущі стабільного розвитку підприємства. Як здійснюється їх організація?

У чому полягає сутність фінансового планування та прогнозування?

Фінансове планування - діяльність економічно активного суб'єкта (підприємства, державної структури, банку, НКО), пов'язана з розподілом коштів відповідно до його актуальних потреб. Фінансове планування передбачає вибудовування алгоритму витрачання поточних фінансових коштів, і навіть тих, які переходять у розпорядження економічно активного суб'єкта відповідно до аналітичними розрахунками (чи з поточних контрактів, асигнувань, інвестицій та інших надійних джерел).

Фінансове планування має такі основні ознаки:

визначення конкретного періоду, у якого передбачається здійснення необхідних операцій із капіталом;
визначення цільових статей витрат та доходів, а також графіка їх здійснення;
визначення розрахункових показників, що відображають розмір доходів та витрат (валют, одиниць виміру обсягу, кількості).

У свою чергу, фінансове прогнозування — діяльність економічно активного суб'єкта, яка також пов'язана з розподілом коштів у кореляції з його потребами, проте відповідний алгоритм витрачання капіталу при прогнозуванні вибудовується, виходячи з передбачуваного доходу, не підкріпленого надійними джерелами. Таким може бути, наприклад, зростання виручки внаслідок очікуваних валютних коливань чи зростання біржових ціни той чи інший товар, експортований організацією.

Основні ознаки фінансового прогнозування суттєво відрізнятимуться від зазначених нами вище та характеризують планування через те, що невизначеність у джерелах доходів не дозволяє визначити цільові статті витрат. Вибудувати графік доходів та витрат також у цьому випадку проблематично. Однак, як і у випадку з фінансовим плануванням, прогнозування зазвичай застосовується щодо конкретного періоду здійснення передбачуваних операцій із капіталом, а також допускає залучення розрахункових показників.

Що таке бюджетування як інструмент фінансового планування?

У ряді випадків поряд із терміном «фінансове планування» в економічній теорії, а також у практиці менеджменту використовується поняття фінансового бюджетування. Це цілком зрозуміло. Справа в тому, що бюджетування, відповідно до одного з трактувань даного терміна, правомірно розглядати як один із компонентів фінансового планування. Головний його критерій - визначення та затвердження економічно активним суб'єктом різних статей доходів та витрат підприємства, визначення послідовності, структури або графіка їх виконання. Відповідний графік може формуватися у вигляді бюджету або, наприклад, кошторису.

Під бюджетуванням може також розумітись технологія або інструмент фінансового планування, за допомогою яких здійснюється аналіз розрахункових та фактичних фінансових показників. Ця технологія передбачає проведення роботи відразу в кількох напрямках. А саме:

у галузі розробки пунктів фінансового плану;
у сфері їх виконання;
у сфері контролю за виконанням пунктів фінансового плану.

Дане трактування поняття бюджетування застосовується економістами розробки сценаріїв збору, аналізу та інтерпретації фінансової інформації, що дозволяє відобразити динаміку руху капіталу для підприємства, витрати і поповнення ресурсів, статистику найбільш видаткових і дохідних статей. Ця інформація може вимагатися власниками, інвесторами, банками.

Як співвідносяться фінансове планування та бюджетування на підприємстві?

Спробуємо резюмувати, як співвідносяться між собою фінансове планування та бюджетування.

Головне, що слід зазначити, термін «бюджетування» має 2 основні трактування:

більш вузьку - коли під таким розуміється компонент фінансового планування, що є діяльність економічно активного суб'єкта зі складання бюджетів та кошторисів, що відображають доходи та витрати;
ширшу — коли під бюджетуванням розуміється комплексна технологія чи інструмент фінансового планування, які передбачають роботу з інформацією, що відбиває різні господарські процеси.

Залежно від поточних завдань фінансового менеджменту може застосовуватися або перший або другий підхід до розуміння сутності бюджетування.

Чи є бюджетування невід'ємним компонентом фінансового планування?

Як правило, фінансове планування обов'язково включає бюджетування, оскільки визначення цільових статей доходів та витрат у процесі відповідного напряму діяльності менеджменту є однією з головних ознак фінансового планування. Більше того, здебільшого можна розглядати в єдиному контексті фінансово-бюджетне планування та прогнозування.

Разом про те, щоб алгоритм управління капіталом був повноцінним, фінансове планування вимагає доповнення іншими компонентами. Їх найзручніше розглянути в кореляції з основними принципами фінансового планування.

Які основні засади фінансового планування в організації?

Сучасні російські експерти виділяють наступний перелік ключових принципів:

обґрунтованість;
системність;
збалансованість;
прозорість.

Розглянемо їх специфіку, а також особливості відповідних компонентів фінансового планування докладніше.

Принцип обгрунтованості передбачає затвердження тих статей витрат, що відбивають об'єктивні потреби бізнесу, і навіть тих статей доходів, які підтверджуються юридичними гарантіями чи даними об'єктивного расчета. Ті витрати, що не потрібні бізнесу або необов'язкові в рамках періоду, що відповідає фінансовому плану, повинні виключатися або набувати статусу другорядних. У свою чергу доходи, вилучення яких не гарантоване, також не повинні розглядатися як обов'язковий елемент фінансового плану.

Дотримання принципу системності у фінансовому плануванні передбачає визначення статей витрат, які формують спільність витрат, однак пов'язаних між собою і покликаних ставати логічним елементом інвестиційної політики фірми. В ефективній організації дуже рідко буває так, що будь-яка стаття витрат не пов'язана з іншими, хоча б з погляду спрямованості на вирішення спільних завдань бізнесу.

Фінансові плани повинні вибудовуватися збалансовано з погляду перебування оптимального співвідношення реальних потреб фірми та ресурсів, які вона располагает. Ще один аспект збалансованості - опрацьованість сценаріїв появи різних дисбалансів у бізнес-моделі фірми, продиктованих, наприклад, зовнішніми факторами.

Фінансове планування має бути прозорим для всіх суб'єктів та інших зацікавлених осіб, що беруть участь у його формуванні. Прозорість може виражатися в аспекті наявності повного доступу до цифр, що вказуються в статтях доходів і витрат, до методів їх визначення, інтерпретацій даних методів, щоб усі, хто бере участь у фінансовому управлінні компанією, розуміли, чим обумовлена структура того чи іншого фінансового плану.

Таким чином, бюджетування як процес складання статей доходів та витрат, а також як один з невід'ємних у більшості випадків елементів фінансового планування доповнюється переліком методів, які:

спрямовані на виявлення обґрунтованості статей доходів та витрат;
дозволяють оцінити якість дотримання принципу системності при вибудовуванні фінансових планів;
дозволяють формувати збалансовані фінансові плани;
дозволяють забезпечити прозорість формування фінансових планів.

Розглянемо докладніше специфіку відповідних методів, одночасно зіставляючи їх із специфікою фінансового прогнозування.

Основні методи фінансового планування та прогнозування

Отже, вище ми визначили чотири основні групи методів, які слід розглядати як невід'ємні елементи фінансового планування.

Першої групи методів — тих, що спрямовані на виявлення обґрунтованості статей доходів та витрат фірми, можуть відповідати:

розрахункова аналітика;
нормування (зазвичай, не використовується під час прогнозування);
Статистика.

За допомогою розрахунково-аналітичних та статистичних інструментів економічно активний суб'єкт визначає ключові та другорядні статті доходів та витрат, а за допомогою нормування - фіксує граничні значення витрат за кожною із статей.

До другої групи методів — тих, що призначені для забезпечення дотримання принципу системності, можна віднести:

економічний аналіз;
екстраполяцію;
фінансову математику

Задіявши економічний аналіз та фінансову математику, економічний суб'єкт досліджує щодо збалансованості поточні фінансові плани. Використовуючи екстраполяцію, фінансист може покращити критерії оцінки системності планів за рахунок використання даних, що відображають ефективність планування у попередні періоди.

Третя група методів фінансового планування — тих, що спрямовані на будівництво збалансованих фінансових планів, — може включати:

балансовий розрахунок;
моделювання (один із базових при прогнозуванні);
багатоваріантність розрахунків.

Використовуючи метод балансового розрахунку, економічний суб'єкт визначає ідеальні сценарії співвідношення доходів та витрат у рамках тих чи інших звітних періодів – теоретично. Моделювання та багатоваріантність розрахунків покликані наблизити цю теорію до практики.

До четвертої групи методів фінансового планування — тих, що спрямовані на забезпечення прозорості будівництва планів, можна віднести:

правову експертизу документообігу;
експертну оцінку інфраструктури документообігу;
Внутрішньокорпоративні комунікації.

З допомогою правової експертизи джерел, використовуваних під час фінансового планування, економічний суб'єкт визначає рівні доступу до них із боку тих чи інших співробітників фірми. Задіявши експертну оцінку інфраструктури документообігу, фінансист визначає, наскільки оперативно та ефективно з точки зору трудомістких витрат та витрачання інших значущих ресурсів такий доступ може бути реалізований. Внутрішньокорпоративні комунікації – спілкування з підлеглими, анкетування, планерки – дозволять з'ясувати, як іде освоєння роботи з документами за наявної інфраструктури та рівні доступу на практиці.

Як правило, у прогнозуванні дані методи не задіяні, тому що перед співробітниками фірми не ставиться будь-яких практичних завдань. Прогнози використовують фінансисти.

Основні етапи фінансового планування

Давайте розглянемо, у межах яких етапів здійснюється організація фінансового планування для підприємства. Є велика кількість підходів до їхнього визначення. Багато сучасних російських фахівців воліють дотримуватися концепції, за якою правомірно виділяти 3 етапи:

стратегічний;
тактичний;
оперативний.

У межах стратегічного етапу планування формуються фінансові плани довгострокову перспективу, зазвичай, кілька років. Проробляються концептуальні засади роботи підприємства, ключові цілі, завдання бізнесу. Бюджетування на даному етапі планування виконує не надто важливу функцію: у джерелах, у яких фіксуються бюджети та кошториси, інформація за статтями доходів та витрат відображається, як правило, досить поверхово. Головна роль у складанні стратегічних фінансових планів зазвичай належить власникам та топ-менеджерам компанії.

Тактичне планування, своєю чергою, передбачає формування фінансових планів на середньострокову перспективу, найчастіше межах року. Опрацьовується зміст окремих корпоративних проектів, конкретних напрямів розвитку підприємства. Головну роль формуванні тактичних фінансових планів, зазвичай, грають менеджери середньої ланки — керівники відділів, підрозділів. Однак може знадобитися узгодження відповідних планів на рівні топ-менеджерів та власників фірми.

Оперативне фінансове планування передбачає опрацювання короткострокових алгоритмів управління капіталами компанії, зазвичай, у межах кварталу. Бюджетування на даному етапі виконує найважливішу функцію - статті доходів та витрат у рамках оперативного планування визначаються якомога детальніше та локалізовано. Головну роль в оперативному плануванні відіграють рядові співробітники, які в ряді випадків набагато краще за своїх керівників розбираються в тонкощах локальних бізнес-процесів. Роль менеджерів знову ж таки може зводитися до затвердження відповідних планів.

Внутрішньофірмове фінансове планування (на підприємстві на прикладі заводу)

Розглянемо, яким можливо сценарій практичної реалізації планування, з прикладу заводу.

Перший етап фінансового планування, якщо дотримуватися концепції, яку ми розглянемо вище, — стратегічний. У його рамках керівництво заводу:

визначається із джерелами інвестицій на весь термін реалізації плану;
затверджує коефіцієнти дивідендів, які передбачається витягувати протягом відповідного терміну;
стверджує цільові темпи розвитку бізнесу (зростання, стабілізація, згортання виробництва, поступове виведення фірми з ринку), а також ключові фактори, що визначають цей вибір.

Оскільки економічним суб'єктом у прикладі виступає завод, то переліченим вище пунктам можуть відповідати такі показники:

інвестиції - кредитні кошти в рамках державної програми імпортозаміщення;
середньорічний коефіцієнт дивідендів – 30%;
темпи розвитку бізнесу - зростання за рахунок освоєння нових ринків у Північно-Західному федеральному окрузі.

Дізнатися більше про особливості розрахунку дивідендів у бізнесі ви можете у статтях:

На тактичному етапі компетентні працівники підприємства:

формують необхідну документальну базу для бюджетування на відповідному рівні - наприклад, якщо тактичний план будується на рік, то це можуть бути внутрішньокорпоративні плани прибутку та збитків, рух грошових коштів, балансу;
затверджують перелік методів фінансового планування, що задіюються, вибудовують інфраструктуру, необхідну для їх реалізації;
складають необхідні роз'яснення та інструкції для фахівців, відповідальних за реалізацію тактичного етапу фінансового планування.

У свою чергу, в рамках оперативного планування компетентні співробітники заводу, як ми зазначили вище, особливо активно залучають методи бюджетування, оскільки в цьому випадку важлива деталізація господарських процесів. p align="justify"> Робота в даному напрямку головним чином пов'язана з розробкою різних типів документації. В основному це джерела, які використовуються з метою:

планування та обліку балансів, проводок, кошторисів;
планування та обліку кредитних зобов'язань, як правило, промислові підприємства активно займають кошти з метою інвестування у основні фонди;
планування та обліку валютних угод, емісії - діяльність промислових компаній часто пов'язана з експортом та імпортом, випуском акцій.

Ці документи, таким чином, покликані транслювати на рівень локальних господарських процесів ті показники, що визначені на тактичному етапі планування.

Фінансове планування - це планування всіх доходів та напрямів витрачання коштів підприємства для забезпечення його розвитку. Фінансове планування здійснюється за допомогою складання фінансових планів різного змісту та призначення залежно від завдань та об'єктів планування.
Значення фінансового плану на підприємствах полягає в тому, що він:
Містить орієнтири, відповідно до яких підприємство діятиме;
дає можливість визначити життєздатність проекту в умовах конкуренції;
Служить важливим інструментом отримання фінансової підтримки зовнішніх інвесторів.
Як правило, розрізняють короткострокове та довгострокове планування. Значення деяких із прийнятих рішень поширюється дуже тривалу перспективу. Це відноситься, наприклад, до рішень у таких галузях, як придбання елементів основного капіталу, кадрова політика, визначення асортименту продукції, що випускається. Такі рішення визначають діяльність підприємства на багато років уперед і мають бути відображені у довгострокових планах (бюджетах), де ступінь деталізації зазвичай буває досить невисоким. Довгострокові плани повинні бути свого роду рамкову конструкцію, складовими елементами якої є короткострокові плани.
В основному на підприємствах використовується короткострокове планування і мають справу з плановим періодом, що дорівнює одному року. Це пояснюється тим, що за період такої протяжності, як можна припустити, відбуваються всі типові для життя підприємства події, оскільки за цей термін вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. За часом річний бюджет (план) можна поділити на місячні чи квартальні бюджети (плани).
Бюджетування - це процес побудови та виконання бюджету підприємства на основі бюджетів окремих підрозділів.
2) Бюджетування - це процес планування руху ресурсів на підприємстві на заданий майбутній період.
3) Бюджетування - це фінансове планування у компанії
Бюджетування - це технологія організації менеджерського (управлінського) обліку, що передбачає розробку та використання системи бюджетів для планування та оперативного управління організацією.
Основні етапи підготовки бюджету:
Підготовка прогнозу продажу.
Визначення очікуваного обсягу виробництва.
Розрахунок виробничих витрат та експлуатаційних витрат.
Визначення руху коштів та інших фінансових показників.
Складання запланованих фінансових звітів.
Бюджетування представляє управлінський інструмент розподілу (планування) ресурсів, охарактеризованих у фінансових і натуральних показниках задля досягнення стратегічних цілей бізнесу. Бюджетування також можна як процес аналізу раніше прийнятих рішень (контроль), через який підприємство оцінює доцільність фактичного використання активів підприємства, "добротності і якості використовуваних джерел".
Основна складність бюджетного процесу визначається тим, що прийняття управлінських рішень пов'язане з майбутніми подіями та необхідністю прогнозування. Невизначеність зовнішнього оточення може викликати спокусу стверджувати про неможливість планування. Однак тут все навпаки: якщо існує стабільне оточення, то і не існує потреби в плануванні. Планування у разі - простий перенесення фактичних даних у майбутні періоди. Саме невизначеність диктує необхідність, складність, але також важливість планування. Можливо помилки планування - найдорожчі з усіх корпоративних.
Структурне бюджетування є цілісну систему, що включає всі основні питання: від обґрунтування цілей і завдань до контролю над їх виконанням.
Стандартним способом організації бюджетування є розбиття та планування доходів, витрат та інших показників фінансової діяльності організації за статтями різного рівня подробиці.
Важливою особливістю є взаємозв'язок різних показників фінансового плану – доходи залежить від продажів, витрати залежить від планованого обсягу виробництва, і т.п.

Ще за темою Питання 71. Фінансове планування та бюджетування на підприємствах.

Глава 11 ВИДИ І МЕТОДИ ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ І ПРОГНОЗУВАННЯ. БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК НОВА УПРАВЛІНСЬКА ТЕХНОЛОГІЯ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
82. Фінансове планування (ФП) для підприємства, бюджетування як інструмент поточного планування
ФІНАНСОВЕ ПЛАНУВАННЯ І БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Тема 18. Фінансове планування для підприємства. Бюджетування
127. Сутність та роль бюджетування. Зв'язок бюджетування із фінансовим плануванням. Основні види бюджетів

Бюджетування. В економічній літературі, особливо англомовної, можна зустрітися з двома близькими поняттями: планування (planning) та бюджетування (budgeting). Зрозуміло, що ці терміни означають собою процеси складання відповідно до плану і бюджету. Якогось суворого і загальноприйнятого розмежування цих понять немає. Зокрема, досить поширений підхід, згідно з яким план - це ширше поняття, ніж бюджет, оскільки він включає в себе весь певним чином упорядкований спектр дій, спрямованих на досягнення деяких цілей, причому ці дії можуть описуватися не тільки за допомогою формалізованих, кількісних оцінок, але й шляхом перерахування ряду неформалізованих процедур. Бюджет - це вужче поняття, що передбачає кількісне уявлення плану дій, причому, зазвичай, у вартісному вираженні. Таким чином, тут акцент робиться, по-перше, на домінанту вартісної складової у бюджетуванні і, по-друге, на значно більшу визначеність, опрацьованість і деталізованість бюджету.

У найбільш загальному вигляді бюджет (budget) можна визначити, як розпис (кошторис) що відносяться до певного тимчасового періоду майбутніх доходів і витрат (витрат) у термінах вартісних оцінок; умовний термін у системі управлінського обліку, що означає процедуру узгодження приток та відтоків деякого ресурсу (активу) або зміни певного показника (наприклад, бюджет прямих витрат сировини та матеріалів, бюджет виробництва, бюджет змінних накладних витрат та ін.).

У централізованих фінансах бюджет використовується насамперед для узгодження очікуваних (планованих) доходів та витрат держави, її суб'єктів та місцевих органів влади. Якщо доходна частина бюджету перевищує видаткову, говорять про профіцит бюджету; якщо має місце зворотне – про його дефіцит; рівність доходної та видаткової частин бюджету характеризується як збалансованість бюджету. Існують різні теорії щодо того, яка політика держави щодо формування бюджету та в якій економічній ситуації є більш переважною.

У децентралізованих фінансах поняття «бюджет» також має певне поширення у традиційному його розумінні як документа, в якому систематизовано всі доходи та витрати даного економічного суб'єкта, що належать до певного періоду. Зіставляючи доходи та витрати, можна виводити різні фінансові результати – як проміжні, так і фінальний. Бюджет, зазвичай, складається у вартісних оцінках, проте у практиці управлінського обліку є виняток із цього правила. Одним із прикладів бюджету може бути звіт про прибутки та збитки, складений у прогнозних оцінках; інакше кажучи, використовується структура доходів і витрат, передбачена форматом звітної бухгалтерської форми, але що готується з урахуванням очікуваних і (чи) планованих показників. У практиці західних компаній є також поняття бюджетованого балансу (budgeted balance sheet), як балансу, складеного на кінець запланованого періоду і відображає очікуваний (або запланований як орієнтир) стан активів, капіталу та зобов'язань фірми. Бюджетовані баланс та звіт про прибутки та збитки становлять основу так званої прогнозної фінансової звітності (pro forma financial statements), що розробляється у великій західній компанії у процесі фінансового планування її діяльності. Відомо також розуміння бюджету як конкретизованого за допомогою вартісних показників плану роботи фірми; при цьому мається на увазі, що останній розробляється необов'язково у вартісних оцінках. У великих структурованих корпораціях може існувати система взаємопов'язаних бюджетів, упорядкованих за рівнями управління, центрами відповідальності, технологічним лініям та ін.

Зокрема, один із дуже поширених підходів до планування поточної діяльності великої фірми полягає в побудові так званого генерального бюджету (master budget), що є системою взаємопов'язаних операційних та фінансових бюджетів. Операційні бюджети (до них відносяться бюджети продажів, виробництва, сировини та матеріалів, управлінських та комерційних витрат та ін.) мають відношення до планування та виконання поточної виробничої діяльності; вони важливі насамперед для лінійних керівників; фінансові бюджети (до них відносяться бюджети грошових коштів, доходів та витрат, джерел формування та напрямків розподілу фінансових ресурсів) мають відносно велику значущість для топ-менеджерів та керівництва фінансової служби. Характеристика бюджетів наведено у роботі [Ковальов, 2007 (a)].

Очевидно, що і планування, і бюджетування теоретично здійснюються з різним ступенем гнучкості та варіабельності вихідних параметрів та (або) цільових показників; зокрема, можливі два варіанти дій: а) встановлення планових завдань, слідування яким має бути неухильним; б) встановлення коридорів можливого варіювання факторів (цільових показників) з подальшим коригуванням значень кореспондуючих показників.

Саме другий варіант є кращим для великих багатопрофільних виробництв, що мають резерви потужностей і різні варіанти їх використання в залежності від кон'юнктури ринку, що складається. Цей варіант реалізується за допомогою сис-

10-1030 теми гнучкого бюджетування (flexible budgeting). Гнучким називається бюджет, що має наступні характеристики: 1) обраний цільовий показник (в принципі, можлива ідентифікація декількох показників), до якого прив'язуються інші значущі фактори; 2) задані формальні залежності між цільовим показником та основними залежними факторами; 3) передбачена система імітаційного моделювання, в якій завдання різних значень цільового показника призводить до формування багатоваріантних бюджетів; 4) передбачена система зворотного зв'язку, що дозволяє вносити поточні коригування в сукупність бюджетів. Як цільового показника найчастіше береться обсяг виробництва (у натуральних одиницях); в принципі, можлива ситуація, коли окремі параметри прив'язані до різних баз (подібне необхідно, наприклад, для розподілу окремих видів накладних витрат). Крім того, спочатку визначається певний базисний варіант значень основних параметрів, відхиленнями від яких варіюють в ході імітаційного моделювання.

Бюджетування відображає рутинний аспект планування діяльності фірми і реалізується в режимі, що повторюється, з заданою регулярністю. Разом з тим у будь-якій фірмі періодично виникає необхідність перегляду структури виробництва, що склалася, і вибору нового напряму розвитку фірми. Його обґрунтування виконується у межах бізнес-планування.

Бізнес планування. Стратегія розвитку будь-якої досить великої компанії передбачає постійний пошук шляхів удосконалення її діяльності. Маються на увазі розширення обсягів виробництва, підвищення ефективності діючих виробництв, впровадження нових технологічних ліній, диверсифікація діяльності, вихід на нові ринки та ін Іншими словами, не тільки динамічний розвиток, але і банальне виживання в жорсткому конкурентному середовищі ґрунтуються на наступній очевидній тезі : навіть у діюче, налагоджене виробництво необхідно іноді впроваджувати елементи новаторства, новизни, рутинної додатковості. Як правило, сукупність всіх дій з обґрунтування, розробки, впровадження, реалізації та моніторингу нововведень, що вводяться, чітко ідентифікується, якимось чином формалізується і в цілому визначається як бізнес-проектування. Ключовим елементом обґрунтування доцільності чергового бізнес-проекту є процедура складання бізнес-плану.

Бізнес-план - це документ, що відображає в концентрованій формі ключові показники, що обґрунтовують доцільність деякого проекту, чітко і наочно розкриває суть передбачуваного нового напряму діяльності фірми або вдосконалення, що вводиться. Процес складання бізнес-плану досить складний і вимагає зусиль різних підрозділів фірми або залучення сторонньої проектної організації. Фінансові показники становлять лише невелику, хоч і дуже істотну його частину. Всі вони, по суті, представлені двома формами: звітом про прибутки та збитки та звітом про рух грошових коштів, що складається за прогнозними даними. Ступінь деталізації необхідних у своїй даних (наприклад, номенклатура статей витрат виробництва та звернення) визначається складністю проекту, ступенем конфіденційності, колом осіб, котрим складається бізнес-план, тощо.

Жорстко регламентованої структури бізнес-плану, звісно, немає. Вона залежить від призначення бізнес-плану, особливостей підприємства, продукції та інших факторів. Бізнес-план повинен досить чітко та переконливо висвітлити такі питання щодо передбачуваного бізнесу: а) сутність бізнесу (проекту); б) матеріальне, технічне, ресурсне та технологічне забезпечення; в) заходи щодо маркетингу; г) організацію справи, включаючи її кадрове забезпечення; д) ступінь надійності та заходи щодо її підвищення; е) фінансове забезпечення. Один із можливих варіантів структурування бізнес-плану може виглядати так:

Титульна сторінка

Вступна частина.

Особливості та стан обраної сфери бізнесу.

Сутність передбачуваного бізнесу (проекту).

Очікувана квота ринку та обґрунтування її величини.

4. Бюджет підприємства та процес розробки бюджету

4.1. Структура бюджету підприємства

Бюджетування – це процес планування майбутньої діяльності підприємства, результати якого оформлюються системою бюджетів.

Зазвичай створення бюджетів здійснюється у рамках оперативного планування. З стратегічних цілей фірми, бюджети вирішують завдання розподілу економічних ресурсів, що у розпорядженні організації. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність вибраним перспектив існування фірми.

До основних завдань бюджетування належить таке:

забезпечення поточного планування;
забезпечення координації, кооперації та комунікації підрозділів підприємства;
обґрунтування витрат підприємства;
створення бази для оцінки та контролю за планами підприємства;
виконання вимог законів та контрактів.

Вигоди якісного складання бюджетів та контролю за їх виконанням із надлишком окупають витрати на їх впровадження та розробку. Безумовно, дуже залежить від специфіки діяльності підприємства, але навіть невеликим фірмам рекомендується застосування бюджетування (наприклад, у скороченому варіанті).

Впровадження бюджетування для підприємства стикається з двома групами проблем: методичні проблеми та організаційні. Досвід автора доводить, що, як правило, найважчим у бюджетуванні є етап його застосування на підприємство. Приватизовані підприємства отримали у спадок величезний досвід складання документів, непотрібних підприємству ринкової економіки. Тому важливою є рішення вищого менеджменту про запровадження бюджетування у новому реальному масштабі цінностей. І з цього моменту сутнісно починається серйозна робота, основні етапи якої полягають у наступному:

вивчення внутрішньої та зовнішньої документації підприємства, його структури та взаємодії підрозділів, механізмів управлінського обліку тощо;
пошук найменш болючих шляхів залучення управлінської команди підприємства у процес бюджетування;
розробка плану застосування бюджетування (всі подальші дії будуть визначені планом застосування);
перегляд старих чи розробка нових внутрішніх стандартів;
створення інформаційної бази для бюджетування, що передбачає розробку нових звітів щодо підрозділів, наближених до специфіки діяльності підприємства;
створення нових чи реорганізація старих підрозділів для здійснення процесу бюджетування;
розробка або придбання програмного забезпечення та його встановлення на внутрішній мережі підприємства;
навчання персоналу.

Трудомісткий процес застосування системи бюджетування може тривати місяцями і роками. Крім тимчасових витрат, він вимагає наявності висококваліфікованих фахівців у галузі бюджетування та комп'ютерної техніки. Як правило, українські підприємства не в змозі самостійно провести ці роботи, залучення консалтингової фірми обходиться дешевшим і значно надійнішим.

Тепер перейдемо до процесу бюджетування як такого.

Бюджети складаються як структурних підрозділів, так підприємствам загалом. Бюджети підрозділів зводяться до єдиного бюджету підприємства званий основним чи головним. Американські фінансові менеджери кажуть Master Budget.

З погляду послідовності підготовки документів для складання основного бюджету виділяють дві складові частини бюджетування, кожна з яких є закінченим етапом планування:

Підготовка операційного бюджету;
Підготовка фінансового бюджету

Перелік операційних бюджетів зазвичай вичерпується наступним списком:

бюджет продажів;
бюджет виробництва;
бюджет виробничих запасів;
бюджет прямих витрат за матеріали;
бюджет виробничих накладних видатків;
бюджет прямих витрат за оплату труда;
бюджет комерційних видатків;
бюджет управлінських видатків;
прогнозний звіт про прибуток.

До фінансових бюджетів відносяться

інвестиційний бюджет;
бюджет коштів;
прогнозний баланс

Послідовність формування основного бюджету зручно у вигляді блок-схеми (рис. 3). Ця блок-схема не відбиває всіх можливих взаємозв'язків між бюджетами, але визначає логічну послідовність процесу бюджетування.

Рис. 3. Блок-схема формування основного бюджету

Перш ніж приступати до вивчення методики підготовки основного бюджету, розглянемо деякі аспекти філософії бюджетування:

Бюджети можуть бути недосяжними, якщо недосяжні поставлені маркетингові та виробничі цілі.
Бюджети може бути неприйнятними, якщо умови досяжності цілей невигідні підприємствам.
Ефективність прийнятих бюджетів оцінюють у процесі діагностики стану підприємства.
При складанні бюджетів слід спиратися на документи, за формою та структурою наближені до документів бухгалтерської звітності.
Здійснювати бюджетування без застосування обчислювальних засобів (локальної комп'ютерної мережі) та відповідного програмного забезпечення неможливо у реальному масштабі часу та цінності.

Декілька слів щодо тимчасового характеру бюджету. Традиційним вважається розбиття року на 12 місяців та складання всіх бюджетних таблиць для кожного місяця окремо. Необхідно усвідомлювати, що в цьому випадку цілий місяць є однією точкою часу. Найчастіше це не влаштовує фінансового менеджера, і він прагне проводити подальше детальніше бюджетування з розбивкою місяця на тижні або декади. Такий випадок можна вважати ідеальним. Головна проблема його практичної реалізації – це оперативне забезпечення процесу бюджетування вихідними даними. Практична істина дуже проста: запрограмувати процес планування – це лише частина завдання. Набагато складніше забезпечити інформаційну підтримку цього процесу у реальному масштабі часу.

Надалі послідовно дамо коротку характеристику кожному із приватних бюджетів у загальній системі процесу бюджетування.

4.2. Характеристика приватних бюджетів підприємства

Процес бюджетування починається із складання бюджету продажів.

Бюджет продажів – операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажів, ціну та очікуваний дохід від реалізації кожного виду продукції. Роль цього бюджету настільки велика, що призводить до необхідності створення окремого підрозділу зі своєю інфраструктурою, який якісно та постійно займається вивченням ринку, аналізом портфеля продукції тощо. Як правило, це відділ маркетингу. Якість складання бюджету продажів безпосередньо впливає на процес бюджетування та успішну роботу компанії.

При складанні бюджету продажів слід відповісти на такі питання:

яку продукцію випускати;
у яких обсягах її буде реалізовано (з розбивкою на певні проміжки часу);
яку встановити ціну продукції;
який відсоток продажів буде сплачено в поточному місяці, який наступного, чи варто планувати безнадійну заборгованість.

У випадку компанія у поточному періоді вже випускає кілька видів продукції. Підкоряючись стратегічному плану компанії, відділ маркетингу оцінює господарський портфель та висуває прогнози щодо життєздатності та обсягів реалізації того чи іншого виду продукції.

На обсяг реалізації продукції впливають такі фактори:

макроекономічні показники поточного та перспективного стану країни (середній рівень заробітної плати, темп зростання виробництва продукції по галузях, рівень безробіття тощо);
довгострокові тенденції продажів для різних товарів;
цінова політика, якість продукції, обслуговування;
конкуренція;
сезонні коливання;
обсяг продажів попередніх періодів;
виробничі потужності підприємства;
відносна прибутковість продукції;
масштаб рекламної кампанії

Питання про стратегії та тактики встановлення цін на продукцію широко висвітлені в літературі. Вибір найбільш прийнятного з можливих варіантів здійснюється на основі аналізу ринку, цілей та стану компанії.

Переходячи до питання оплати реалізованої продукції, відзначаємо, що вся реалізована покупцям продукція може бути оплачена такими видами платежів: передоплата, оплата за фактом отримання продукції і на продаж товару в кредит, тобто. з тимчасовим відстроченням платежу. Найкращим варіантом прогнозування характеру оплати продукції є сукупна робота з статистичного аналізу досвіду компанії, сортування всіх існуючих контрактів за ознакою терміну оплати продукції, оцінка ступеня виконання покупцями своїх зобов'язань та видача результату у такому вигляді (табл. 16).

Табл. 16. Коефіцієнти відносної оплати продукції

У цілому нині до бюджету продажів пред'являються такі требования:

бюджет повинен відображати принаймні місячний або квартальний обсяг продажів у натуральних та вартісних показниках;
бюджет складається з урахуванням попиту продукції, географії продажів, категорій покупців, сезонних чинників;
бюджет включає очікуваний грошовий потік від продажів, який надалі буде включений до доходної частини бюджету потоків грошових коштів;
у процесі прогнозу грошових потоків від продажу необхідно враховувати коефіцієнти інкасації, які показують, яка частина продукції оплачена на місяць відвантаження, наступного місяця, безнадійний борг (як це показано у табл. 16).

Поруч із бюджетом продажів доцільно становити бюджет комерційних витрат, хоча на блок-схемі складання основного бюджету він перебуває ближче до звіту про прибутки та збитки. По-перше, бюджет комерційних видатків безпосередньо пов'язаний із бюджетом продажів; по-друге, комерційні витрати плануються тими самими підрозділами.

Щоб відділ маркетингу якісно виконав свою роботу зі складання бюджету продажу та комерційних видатків, необхідно враховувати наступне:

розрахунок комерційних витрат має співвідноситися з обсягом продажу;
не слід очікувати підвищення обсягу продажу, одночасно плануючи зниження фінансування заходів щодо стимулювання збуту;
більшість витрат за збут планується у відсотковому відношенні обсягу реалізації – величина цього відношення залежить від стадії життєвого циклу товару;
комерційні витрати можуть групуватися за багатьма критеріями залежно від сегментації ринку;
значну частину витрат за збут становлять витрати на просування товару - це визначає пріоритети під управлінням комерційними витратами;
до бюджету комерційних витрат включають витрати на зберігання, страхування та складування продукції.

Бюджет виробництва – це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяги виробництва в бюджетному періоді (у натуральних показниках).

Він спирається на бюджет продажу, враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів, і навіть величину зовнішніх закупівель. Для розрахунку обсягу товарів, які мають бути вироблені, використовується наступна універсальна формула:

ТМС готової продукції початку періоду + Запланований обсяг виробництва =

Запланований обсяг продажів + ТМС готової продукції наприкінці періоду.

Необхідний обсяг випуску продукції визначається, таким чином, як запланований обсяг продажу плюс бажаний запас продукції на кінець періоду мінус запаси готової продукції початку періоду. Складним моментом визначення оптимального запасу продукції наприкінці періоду. З одного боку, великий запас продукції допоможе відреагувати на непередбачені стрибки попиту та перебої з постачанням сировини, з іншого боку гроші, вкладені у запаси, не приносять доходу.

Як правило, запас готової продукції на кінець періоду виражають у відсотках щодо продажу наступного періоду. Ця величина повинна враховувати похибку прогнозу обсягу продажу та історію відносин із покупцями.

Одночасно з бюджетом виробництва слід складати бюджет виробничих запасів.Він повинен відображати заплановані рівні запасів сировини, матеріалів та готової продукції. Бюджет готується у вартісному вираженні і покликаний кількісно уявити побоювання постачальників підприємства щодо перебоїв у постачанні сировини, неточності прогнозу продажу та ін. Інформація бюджету виробничих запасів використовується також при складанні прогнозного балансу та звіту про прибутки та збитки.

Бюджет прямих витрат на матеріали – це кількісне вираження планів щодо прямих витрат компанії на використання та придбання основних видів сировини та матеріалів. Механізм складання широко застосовується українськими підприємствами, але якість складання залишає бажати кращого (завищення витратних коефіцієнтів тощо).

Методика складання виходить із наступного:

всі витрати поділяються на прямі та непрямі;
прямі витрати на сировину та матеріали – витрати на сировину та матеріали, з яких виробляється кінцевий продукт;
бюджет прямих витрат на матеріали складається на основі виробничого бюджету та бюджету продажів;
обсяг закупівель сировини та матеріалів розраховується як обсяг використання плюс запаси на кінець періоду та мінус запаси на початок періоду;
Бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуванням термінів та порядку погашення кредиторської заборгованості на матеріали.

На додаток до бюджету прямих витрат за матеріали становлять графік оплати придбаних матеріалів.

Бюджет прямих витрат за оплату праці – це кількісне вираження планів щодо витрат підприємства на оплату праці основного виробничого персоналу.

Під час підготовки бюджету прямих витрат за оплату праці враховують:

він складається виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці та ставок оплати праці основного виробничого персоналу;
у бюджеті прямих витрат на оплату праці виділяють фіксовану та відрядну частину оплати праці.

Якщо на підприємстві накопичилася заборгованість з оплати праці або підприємство підозрює, що не зможе виплачувати заробітну плату у встановлений термін, то додатково до бюджету прямих витрат на оплату праці складається графік погашення заборгованості із заробітної плати. Цей графік складається за тим самим принципом, що і графік оплати придбаних сировини та матеріалів.

Бюджет виробничих накладних витрат – це кількісне вираження планів щодо всіх витрат компанії, пов'язаних із виробництвом продукції, за винятком прямих витрат на матеріали та оплату праці.

Виробничі накладні витрати включають постійну і змінну частини. Постійна частина (амортизація, поточний ремонт тощо) планується залежно від реальних потреб виробництва, а змінна частина використовує підхід, заснований на нормативах. Під нормативом розуміється сума витрат за одиницю базового показника. Для оцінки нормативів витрат використовують різноманітні базові показники. Розрахунок нормативів провадиться на основі даних попередніх періодів з можливими коригуваннями на інфляцію та деякі кон'юнктурні фактори.

Бюджет управлінських витрат – це плановий документ, у якому наведено витрати на заходи, які безпосередньо не пов'язані з виробництвом та збутом продукції.

До управлінських витрат відносять витрати на утримання відділу кадрів, відділу АСУ, ОТіЗ, опалення та освітлення приміщень невиробничого призначення, послуги зв'язку, податки, відсотки за отриманими кредитами тощо. Більшість управлінських витрат носить постійний характер, змінна частина планується з допомогою нормативу, у якому роль базового показника, зазвичай, грає обсяг проданих товарів (у натуральному чи грошах).

Склавши описані вище попередні бюджети, можна приступати до формування основного фінансового бюджету, що починається з формування прогнозного звіту про прибутки та збитки підприємства.

Прогнозний звіт про прибутки та збитки – це форма фінансової звітності, складена на початок планового періоду, яка відбиває результати планованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки та збитки складається для того, щоб визначити та врахувати виплату податку на прибуток у відпливі коштів у бюджеті коштів.

Прогнозний звіт про прибутки та збитки складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажу, собівартості реалізованої продукції та поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати та величину податку на прибуток.

Найбільш відповідальним етапом є оцінка собівартості. Для того щоб зробити процес оцінки собівартості адекватним процесу оперативного фінансового планування, необхідно побудувати модель собівартості, за допомогою якої відбувається автоматичний перерахунок собівартості залежно від зміни факторів споживання ресурсів та цін. Вся сукупність споживаних підприємством ресурсів представляється як стандартного набору, який може розширюватися залежно від планів освоєння підприємством нових видів продукції. Для кожного виду ресурсу встановлюється витратний коефіцієнт c ik, який визначає споживання i-горесурсу k-импродуктом. Крім цього оцінюється вартість кожного i-горесурсу p i. Модель оцінки собівартості наочно можна як двох наступних таблиць.

Табл. 17. Модель оцінки собівартості як витратних коефіцієнтів

За допомогою представлених у табл. 17 та 18 даних розрахунок собівартості проводиться за допомогою наступної простої формули:

Плановий звіт про прибутки та збитки містить у стислій формі прогноз усіх прибуткових операцій підприємства і тим самим дозволяє менеджерам простежити вплив індивідуальних кошторисів на річний кошторис прибутків. Якщо кошторисна чиста прибуток незвичайно мала порівняно з обсягом продажів чи власним капіталом, необхідні додатковий аналіз всіх складових кошторису та його перегляд.

Наступним кроком, одним із найважливіших і складних кроків у бюджетуванні, є складання бюджету коштів.

Бюджет коштів – це плановий документ, який відбиває майбутні платежі та надходження грошей. Надходження класифікується за джерелом надходження коштів, а витрата - за напрямами використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду порівнюється з мінімальною сумою грошових коштів, яка має постійно підтримуватись (розміри мінімальної суми визначаються менеджерами підприємства). Різниця є або невитрачений надлишок грошей, або нестача грошових коштів.

Мінімальна грошова сума є свого роду буфер, який дозволяє врятувати становище при помилках в управлінні рухом готівки та у разі непередбачених обставин. Ця мінімальна сума коштів не є фіксованою. Як правило, вона буде дещо більшою протягом періодів високої ділової активності, ніж під час спаду. Крім того, для підвищення ефективності управління коштами значна частина зазначеної суми може перебувати на депозитних рахунках.

Бюджет коштів складають окремо за трьома видами діяльності: основною, інвестиційною та фінансовою. Такий поділ дуже зручно та наочно представляє грошові потоки.

Дані бюджету продажів, різним бюджетам виробничих і поточних витрат, і навіть з бюджету капітальних витрат відбиваються у бюджеті коштів. До уваги також мають бути прийняті виплати дивідендів, плани фінансування за рахунок власних коштів або довгострокових кредитів, а також інші проекти, які потребують грошових витрат.

На завершальному етапі процесу бюджетування складається прогнозний баланс.

Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.

Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства). Прогнозний баланс дозволяє виконувати розрахунки різних показників. Нарешті, прогнозний баланс служить як контроль решти бюджетів на майбутній період – дійсно, якщо всі бюджети складено методично правильно, баланс має “зійтись”, тобто. сума активів повинна дорівнювати сумі зобов'язань підприємства та його власного капіталу.

Головна > Охорона здоров'я