Rodzaje kolektywów pracy i cechy ich zarządzania. Koncepcja zespołu

Kolektyw jest złożonym zjawiskiem społecznym, którego klasyfikację można przeprowadzić według wielu cech. Grupy można podzielić według ich statusu na urzędnik oraz nieformalny. Te pierwsze to osoby prawne działające w przestrzeni prawnej, takie jak np. personel przedsiębiorstwa i jego oddziałów. Te ostatnie opierają się na nigdzie nie odnotowanej, a nawet deklarowanej chęci współpracy ludzi i rzeczywistej praktyce takiej współpracy.

W zależności od charakteru połączeń wewnętrznych rozróżniają grupy formalne i nieformalne. Oficjalnie tworzone kolektywy zakładają obecność obu typów powiązań, przy czym formalne ponoszą główny ciężar, a nieformalne je uzupełniają. W grupach nieformalnych połączenia są wyłącznie nieformalne.

Powiązania formalne to relacje między stanowiskami, charakteryzują się hierarchią; nieformalne istnieją między jednostkami, niezależnie od tego, jakie miejsce zajmują na oficjalnej drabinie kariery.

Granice zespołów formalnych i nieformalnych najczęściej się nie pokrywają, ponieważ niektórzy pracownicy mogą nie zostać do nich przyjęci lub z własnej inicjatywy pozostać neutralni.

Zgodnie z mechanizmem powstawania można wyróżnić spontaniczny oraz świadomie zorganizowane grupy. Pierwsza obejmuje np. ucznia, a druga – nauczanie. Jednocześnie spontanicznie powstające kolektywy mogą być świadomie ustrukturyzowane w przyszłości (a więc w zależności od badanych język obcy grupy szkoleniowe są kompletowane) i świadomie organizowane – przypadkowo np. alfabetycznie.

Na podstawie warunków istnienia zespoły dzielą się na tymczasowy oraz stały. Zespół tymczasowy jest zwykle przeznaczony do rozwiązania jakiegoś jednorazowego zadania.

Ważną cechą, według której można klasyfikować grupy, jest: stopień wolności, udostępniane swoim członkom. Po pierwsze, jest to swoboda wstąpienia do drużyny, która różni się w dość znacznym zakresie – od bezwarunkowego obowiązku służby poborowej w wojsku po całkowite dobrowolne wejście do danego klubu. Po drugie, możemy mówić o wolności aktywnego udziału w działaniach zespołu. W jednym przypadku jest to wymagane stale, w drugim może mieć charakter epizodyczny, a nawet formalny.

Zgodnie z funkcjami przydziel zespoły skoncentrowane na osiągnięciu określonego celu, zarówno oficjalne, jak i nieoficjalne Partia polityczna, personel) wspólny interes(różne społeczeństwa); Komunikacja(kluby zainteresowania). Z kolei klasyfikację funkcjonalną można uzupełnić i uszczegółowić o klasyfikację według rodzaju działalności.

Realizacja pewnych funkcji zakłada pewien stopień wewnątrzzbiorowego podziału pracy, który w rzeczywistości może być bardzo zróżnicowany. W niektórych kolektywach istnieje tylko jako ilościowa, stwarzając możliwość całkowitej wymienności pracowników. W innych występuje specyfika poszczególnych rodzajów pracy w ramach tej samej jakości, co już ogranicza wymienność. Po trzecie, istnieje głęboki jakościowy podział pracy, który w zasadzie uniemożliwia jakąkolwiek wymienność.

Drużyny są podzielone na kategorie według ich wielkości. mały oraz duży, co więcej, w tym przypadku nie na podstawie liczby uczestników, ale na możliwości lub niemożności bezpośredniego utrzymywania trwałych więzi między członkami. W dużych zespołach jest to prawie niemożliwe do wdrożenia, ale w małych jest to realne.

Małe zespoły, tworzone w ramach dużych i zrzeszające najbardziej aktywnych członków, którzy zarządzają znaczną częścią spraw, to tzw. podstawowy. Zwykle są to od dwóch do pięciu osób, których łączy osobiste interesy, które łączą w większości nieformalne więzi.

Zespoły samozarządzające mogą różnić się na tak szczególnej podstawie, jak stopień zbiorowości podejmowanych decyzji. Jeżeli jest ona minimalna, to wspólnie ustalane są tylko główne obszary działalności, które doprecyzowywane są indywidualnie i każdy działa niezależnie od siebie. W pozostałych przypadkach jest też samodzielnie ustalane, kto co będzie robił, ale bieżące działania nie są skoordynowane, a członkowie zespołu udzielają sobie nawzajem pomocy tylko wtedy, gdy jest to konieczne. Przy maksymalnym stopniu rozwoju zbiorowości następuje nie tylko koordynacja pracy wszystkich, ale także jej ocena.

Każdy zespół opracowuje własny system kontroli społecznej - zestaw sposobów wpływania na swoich członków poprzez przekonania, nakazy, zakazy, uznawanie zasług itd., za pomocą których ich zachowanie jest dostosowywane do ustalonych wartości i standardy.

System KONTROLI SPOŁECZNEJ opiera się po pierwsze na nawykach, czyli zakorzenionych sposobach zachowania się w określonych sytuacjach; po drugie, zwyczaje to rodzaje zachowań, które zbiorowość wysoko ceni z moralnego punktu widzenia i zmusza swoich członków do uznania i poparcia; po trzecie, na sankcje, które mają charakter formalny i nieformalny i stanowią reakcję grup na zachowanie jednostki w sytuacjach istotnych społecznie; po czwarte, o formalnych i nieformalnych sposobach nadzorowania zachowań i działań ludzi.

3. vop. CHARAKTERYSTYKA PSYCHOLOGICZNA ZBIORU

Kolektywy różnią się między sobą mikroklimatem, stanem psychicznym pracowników oraz stopniem ich spójności.

Klimat psychologiczny zespołu jest tworzony przez zestaw okoliczności, w których odbywają się działania ludzi. Okoliczności te rodzą pewne postawy członków zespołu, które przejawiają się w ich stosunku do innych i treści pracy. Znaczenie sprzyjającego klimatu psychicznego można ocenić na przykład po tym, że zły nastrój zmniejsza wydajność zespołu około półtora raza. Ponieważ okoliczności są w dużej mierze podatne na ukierunkowany wpływ, klimat psychologiczny można do pewnego stopnia skorygować.

Stan psychiczny zespołu charakteryzuje się stopniem zadowolenia z podejmowanych działań i osiąganych wyników. Na stopień zadowolenia mają wpływ takie okoliczności, jak charakter i treść wykonywanej działalności, stosunek do niej ludzi (miłość lub niechęć), prestiż, wynagrodzenie, perspektywy rozwoju, związane z tym możliwości (rozwiązania niektórych własnych problemów, zob. świat, poznaj ciekawego lub pomocni ludzie itp.).

Pewną rolę odgrywają specyficzne cechy zespołu, na przykład miejsce jego działania. Zadowolenie w dużej mierze zależy od zdolności członków zespołu do świadomego życia zgodnie z jego prawami, przestrzegania ustalonych wymagań i procedur.

Spójność zespołu przejawia się w sile przyciągania do niej jego członków, ich zdolności do wspólnego wpływania na jednostkę, zachęcania ich do pozostawania w grupie i uniemożliwiania jej opuszczenia. Spójność wynika z wzajemnego przyciągania się ludzi w poszukiwaniu pomocy lub wsparcia w osiąganiu określonych celów, wzajemnych preferencji emocjonalnych -

mi, rozumiejąc rolę zasady kolektywnej w zapewnianiu pewnych celów, pewnych gwarancji.

Spójność zespołu, zadowolenie osób z pobytu w nim zależą również od ich psychologicznej i społeczno-psychologicznej zgodności. Podstawą pierwszego jest zgodność temperamentów członków zespołu; podstawą drugiego jest zgodność cech zawodowych i moralnych.

Warunkami zapewniającymi zgodność socjopsychologiczną są:

Ø zgodność osobistych możliwości każdego pracownika ze strukturą i treścią jego działań, co zapewnia jej normalny przebieg, brak zazdrości w odniesieniu do sukcesów innych;

Ø bliskość lub zbieżność postaw moralnych, które tworzą podstawę wzajemnego zaufania między ludźmi;

Ø jednorodność głównych motywów działania i indywidualnych aspiracji członków zespołu, przyczyniająca się do ich lepszego wzajemnego zrozumienia;

Ø możliwość rzeczywistej komplementarności i organicznego połączenia zdolności każdego w jednym procesie pracy i twórczym;

Ø racjonalna dystrybucja funkcje między członkami zespołu, w których nikt nie może odnieść sukcesu kosztem drugiego.

Spójność zespołu pozwala na poprawę indywidualnej adaptacji, bardziej aktywne angażowanie ludzi w działania, daje poczucie osobistego bezpieczeństwa.

Oprócz kompatybilności spójność zespołu opiera się na postrzeganiu siebie nawzajem przez jego członków, co polega na otrzymywaniu i przetwarzaniu istotnych informacji oraz tworzeniu subiektywnego obrazu każdego i grupy jako całości.

Następujące główne okoliczności, zarówno obiektywne, jak i subiektywne, wpływają na postrzeganie innych.

Po pierwsze, jest to sytuacja, w której dochodzi do otrzymania informacji lub znajomości z ludźmi: jeśli jest pozytywna, postrzeganie z reguły okazuje się bardziej życzliwe niż obiekt na to zasługuje, jeśli jest negatywna, wszystko wydaje się dużo gorzej niż jest w rzeczywistości.

Po drugie, na percepcję wpływa zdolność widzenia rzeczywistej sytuacji. Osoba znająca się na rzeczy i wyrozumiała jest zwykle spokojniejsza w stosunku do innych ludzi, wydarzeń, które mają miejsce, nie jest skłonna do dramatyzowania lub odwrotnie wysławiania czegokolwiek i na ogół bardziej trzeźwo ocenia wydarzenia.

Po trzecie, percepcja w dużej mierze zależy od osobistych i społecznych właściwości danego podmiotu. Cechy osobiste to życzliwość, tolerancja, brak kompleksów, postawa, rozmowa, wygląd zewnętrzny. Zbliżone do właściwości osobistych i cech „kwestionariuszy”, takich jak płeć, wiek, wykształcenie, zawód, narodowość, religia itp.

Ci, którzy nie pasują do tych cech, zwykle są wobec siebie ostrożni.

Po czwarte, na adekwatność percepcji innych w dużej mierze wpływają stereotypy, czyli zbiory uproszczonych wyobrażeń o złożonych zjawiskach otaczającej rzeczywistości. Stereotypy dają wstępne wyobrażenie, choć oparte na cudzym zdaniu, o tym, czego dana osoba jeszcze nie spotkała, a to w pewnym stopniu ułatwia orientację w otaczającej rzeczywistości. Jednocześnie, usuwając niepewność zastanej sytuacji, stereotypy w dużej mierze zniekształcają rzeczywistość, rozwijają konserwatyzm w świadomości i myśleniu. Często stare stereotypy służą jako podstawa do tworzenia nowych, gdyż zgodnie z psychologicznym prawem pierwszeństwa, istniejąca informacja warunkuje przyswojenie kolejnych.

4 pytania.. TWORZENIE ZESPOŁU

Działający, zgrany zespół nie pojawia się od razu – poprzedza go długi proces formowania się i rozwoju, którego powodzenie determinuje szereg okoliczności, które w niewielkim stopniu zależą od tego, czy zespół powstaje spontanicznie, czy też jest formowany świadomie i celowo .

Głównie rozmawiamy o jasnych i zrozumiałych celach nadchodzących działań zespołu, odpowiadających wewnętrznym aspiracjom ludzi, dla osiągnięcia których są gotowi całkowicie lub częściowo zrezygnować z wolności decyzji i działań i poddać się władzy grupowej.

Inne ważny warunek Pomyślne uformowanie zespołu to obecność pewnych, nawet niewielkich, osiągnięć w procesie wspólnego działania, wyraźnie ukazujących jego wyraźną przewagę nad jednostką. Jeśli mówimy o kolektywu nieformalnym, te osiągnięcia same w sobie będą wystarczającą nagrodą dla jego członków. W formalnym zespole, w którym udział jest obowiązkowy, należy zachęcać do wszelkich osiągnięć.

Zgrany zespół nie może istnieć bez kompatybilności tworzących go ludzi i prawidłowego podziału obowiązków między nimi zgodnie z możliwościami i pragnieniami każdego z nich, co pozwala na współpracę i skuteczne rozwiązywanie pojawiających się problemów.

Do sukcesu oficjalnej drużyny potrzebny jest silny lider, a nieoficjalny lider, któremu ludzie są gotowi być posłuszni i którym są gotowi podążać do celu, pomimo trudności i trudności.

Wreszcie każdy zespół musi znaleźć swoje miejsce, swoją „niszę” w formalnej lub nieformalnej strukturze przedsiębiorstwa, gdzie mógłby w pełni realizować swoje cele i potencjał, nie przeszkadzając innym.

Początek formowania oficjalnej drużyny to decyzja w tej sprawie, należycie sformalizowana prawnie. Dla nieoficjalnego zespołu „urodziny” to zazwyczaj jakieś niezwykłe wydarzenie lub osiągnięcie pewnej granicy w rozwoju sytuacji, które wywołują przypływ emocji, skłaniają do jednoczenia się i nawiązywania określonych relacji. Po powstaniu nieformalnego zespołu następuje długi proces jego organizacji i samoorganizacji, składający się z kilku etapów. Na pierwszym etapie w zachowaniu ludzi dominuje indywidualizm. Poznają się, obserwując innych i pokazując im własne możliwości. W tych zespołach, które nie podlegają dalszym zmianom, wyznaczany jest lider. Na drugim etapie ludzie zbliżają się, nawiązują się między nimi kontakty niezbędne do pracy i nawiązują relacje. Główne zasady zachowanie. Na trzecim etapie zespół stabilizuje się, kształtują się cele, nawiązuje się rzetelna współpraca między ludźmi, co pozwala na uzyskanie gwarantowanych rezultatów.

Wraz ze wzrostem dojrzałości zespołu staje się coraz bardziej wymagające zadania i zaufanie, które istnieje między ludźmi dobra znajomość wzajemnie w niektórych przypadkach pozwalają im funkcjonować na zasadach samorządności.

Jednocześnie na każdy kolektyw czekają dwa poważne niebezpieczeństwa: pojawienie się rozszczepionych grup dążących do ściśle egoistycznych celów i dążących do przejęcia władzy oraz biurokratyzacja i towarzysząca jej stagnacja. Przejawia się to w tzw. grupowaniu, charakteryzującym się tym, że członkowie zespołu skupiają się głównie na własnych zainteresowaniach, nie zwracając uwagi na potrzeby i potrzeby innych, są bezkrytycznie związani ze sobą i swoją rolą w zespole, uważają się za nieomylnych, niezniszczalnych, niezwyciężonych. Taki zespół charakteryzuje się jednomyślnością i konformizmem.

Efektywność pracy zespołu zależy od wielu czynników. Rozważ główne czynniki.

1. Wielkość zespołu. Badania wykazały, że zespoły składające się z 5 do 11 osób zwykle podejmują trafniejsze decyzje niż te, które przekraczają tę liczbę. W mniejszych zespołach pracownicy mogą obawiać się, że ich osobista odpowiedzialność za podejmowanie decyzji jest zbyt oczywista.Wraz ze wzrostem liczebności zespołu komunikacja między jego członkami staje się trudniejsza, coraz trudniej jest osiągnąć porozumienie w sprawie działań i zadań. Zwiększenie liczebności zespołu wzmacnia również tendencję do nieformalnego dzielenia go na grupy, co może prowadzić do pojawienia się niespójnych celów.

2. Skład zespołu. Skład rozumiany jest jako stopień podobieństwa osobowości i punktów widzenia, podejść, które pracownicy stosują w rozwiązywaniu problemów. Aby znaleźć optymalne rozwiązanie, zaleca się używanie różnych stanowisk, dlatego dobrze jest, gdy zespół składa się z różnych osobowości. Jedni zwracają uwagę na ważne szczegóły, problemy, inni chcą spojrzeć na cały obraz, jeszcze inni podchodzą do problemu z pozycji systemowej i rozważają relacje różnych aspektów. Wiele punktów widzenia przyniesie owoce.

3. normy grupowe. W kolektywach pracy istniejące normy mają silny wpływ na zachowanie jednostki i kierunek, w którym zespół będzie pracował: osiąganie celów organizacji lub stawianie im oporu. Normy mają na celu poinformowanie członków zespołu, jakiego zachowania się od nich oczekuje i jakiej pracy się od nich oczekuje. Mają tak silny wpływ, że tylko wtedy, gdy ich działania są skorelowane z normami, można liczyć na uznanie zespołu, jego wsparcie. Dotyczy to zarówno grup formalnych, jak i nieformalnych.

4. konsensus grupowy - jest to skłonność osoby do tłumienia swoich poglądów na pewne zjawisko, aby nie zakłócać harmonii zbiorowości. W takim przypadku spór uważany jest za podważający poczucie przynależności do zespołu, dlatego należy go unikać. W atmosferze jednomyślności grupowej najważniejszym zadaniem jednostki jest trzymanie się wspólnej linii podczas omawiania problemu, nawet jeśli istnieją inne informacje lub przekonania. Ten trend może być samonapędzający się. Ponieważ nikt nie wyraża opinii różniących się od innych i nie przedstawia innego punktu widzenia, wszyscy zakładają, że wszyscy inni myślą w ten sam sposób. W rezultacie problem jest rozwiązywany mniej efektywnie, ponieważ niezbędne informacje i alternatywne rozwiązania nie są omawiane ani oceniane.

5. K konflikt. Jak zauważono powyżej, różnice zdań zwykle prowadzą do bardziej efektywnej pracy zespołowej, ale zwiększają również prawdopodobieństwo konfliktu. Choć aktywna wymiana poglądów jest korzystna, może prowadzić do sporów wewnątrzgrupowych, przejawów otwartego konfliktu, które zawsze są szkodliwe.

6. status członków zespołu. Status jednostki w organizacji lub zespole może być określony przez wiele czynników, w tym staż pracy w hierarchii, tytuł zawodowy, wykształcenie, talenty społeczne, świadomość i doświadczenie. Zazwyczaj członkowie grupy o odpowiednio wysokim statusie mogą wywierać większy wpływ na decyzje zespołu niż członkowie grupy o niskim statusie. Jednak nie zawsze prowadzi to do zwiększenia wydajności.

Osoba, która przez krótki czas pracowała w przedsiębiorstwie, może mieć bardziej wartościowe pomysły i doświadczenia dotyczące problemu niż osoba o wysokim statusie. Aby podejmować skuteczne decyzje, konieczne jest uwzględnienie wszystkich informacji istotnych dla danego zagadnienia i obiektywne zważenie wszystkich pomysłów. Dla efektywnego funkcjonowania kolektywu konieczne może być podjęcie starań, aby nie dominowały opinie członków o wyższym statusie.

7. Role członków zespołu. Krytycznym czynnikiem decydującym o efektywności pracy zespołu jest zachowanie każdego z jego członków. Zespół funkcjonuje efektywnie, gdy pracownicy starają się przyczynić do realizacji jego celów i interakcji społecznych. Istnieją dwa główne obszary ról w tworzeniu dobrze funkcjonującego zespołu. Role docelowe są rozdzielone w taki sposób, aby móc wybierać zadania zbiorowe i je wykonywać (inicjowanie działań, poszukiwanie informacji, zbieranie opinii, badanie, koordynacja, uogólnianie). Role wspierające to zachowania, które przyczyniają się do utrzymania i rewitalizacji życia i działań zespołu (zachęcanie, zapewnienie uczestnictwa, ustalanie kryteriów, pracowitość, wyrażanie uczuć zespołu).

Poza programem konkursowym grupy etnograficzne i indywidualni wykonawcy są zapraszani jako uczestnicy i goście festiwalu.

KREATYWNOŚĆ WOKALNA (solo, duet, zespół, chóry)

Wstęp………………………………………………………………..3

Zespół i jego rodzaje………………………………………………………4

Tworzenie i rozwój kolektywu pracowniczego…………………..7

Psychologiczne cechy siły roboczej…………10

Nowa osoba w zespole………………………………………....14

Wniosek………………………………………………………….....16

Referencje………………………………………………………………………………………………………17
Wstęp

Przeprowadzone w Rosji reformy gospodarcze znacząco zmieniły status przedsiębiorstwa. Pojawiły się organizacje, obok tych opartych na własności państwowej, prywatne, mieszane, z odpowiedzialnością zbiorową. Rynek stawia organizację w całkowicie nowej relacji z organizacje rządowe, z produkcją i innymi partnerami, pracownikami. Tworzone są nowe regulatory gospodarcze i prawne. W związku z tym zmienia się relacja między liderami organizacji, między menedżerami a podwładnymi, między wszystkimi pracownikami w organizacji. Zmienia się również stosunek do personelu organizacji, ponieważ orientacja społeczna reformy ekonomiczne zwraca ich twarzą do osoby, personelu organizacji.

W związku z tym trafność wybranego tematu jest oczywista. Obecnie szczególnie dotkliwy jest problem zarządzania personelem organizacji, ponieważ każda organizacja stara się maksymalnie zoptymalizować swoje działania, aby były bardziej efektywne. Aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa (organizacji), konieczny jest całkowity wysiłek personelu. A zarządzanie zespołem odgrywa w tym kluczową rolę.

Celem tej pracy jest uznanie kolektywu pracowniczego za integralną część organizacji.

Aby osiągnąć ten cel, postawiono następujące zadania:

1. rozważ rodzaje kolektywów pracowniczych;

2. badać tworzenie i rozwój siły roboczej;

3. zdefiniuj cechy psychologiczne kolektyw pracowniczy;

4. rozważ sytuację „Nowa osoba w zespole”;

5. analizować koncepcję zarządzania personelem.

Zespół i jego rodzaje

Menedżer musi wykazywać zainteresowanie nie tylko indywidualną osobą ludzką. Decydujący wpływ na powodzenie pracy ma kolektyw pracowniczy, jego spójność, efektywność i celowość. Aby skutecznie zarządzać zespołem pracowników, trzeba wiedzieć, czym jest zespół, jak się tworzy i rozwija, jakie są zespoły, a także wszystko, co wiąże się ze wspólnymi działaniami ludzi.

Kolektyw pracowniczy - to grupa ludzi pracy, których łączy wspólna praca, zainteresowania i cele . Potrzeba łączenia pracy własnej z pracą innych ludzi powstała obiektywnie, niezależnie od czyjejś woli. Same warunki ludzkiej egzystencji zmuszały go do wspólnej pracy tam, gdzie jedna osoba fizycznie nie mogła się spełnić niezbędna praca(wspólne polowania, rybołówstwo, wycinanie lasów pod grunty orne, żniwa, budowanie mieszkań, miejsc kultu, dróg itp.). Ludzie zostali zmuszeni do zjednoczenia wysiłków w sprawach wojskowych. Wspólna, kolektywna praca to nie tylko suma indywidualnych wysiłków wielu osób. Stał się bardziej produktywny, skuteczny i wydajny, pozwolił każdemu członkowi zespołu wykorzystać całą swoją wiedzę i umiejętności, zdobyte najlepsze doświadczenie praca. Duży społeczny podział pracy i specjalizacja stworzyły warunki do współpracy przemysłowej. Wraz z rozwojem sił wytwórczych, proces doskonalenia pracy zbiorowej, tworzenie zrównoważonych kolektywy pracy w fabrykach i zakładach. Samotni rzemieślnicy odeszli produkcja społeczna w odległą przeszłość. Praca zbiorowa może osiągnąć znacznie lepsze rezultaty niż praca rozproszona tej samej liczby osób. Wynika to z ogromnego potencjału siły roboczej.

Potencjalne możliwości kolektywu pracowniczego zależą również od jego typu. Specyficzną klasyfikację kolektywu pracowniczego określa szereg kryteriów. Zgodnie ze statutem wyróżniają urzędnik oraz nieformalny zespoły, zgodnie z mechanizmem kształcenia - tworzony z rozkazu kierownictwa i formowany spontanicznie, zgodnie z charakterem stosunków wewnętrznych - formalny oraz nieformalny.

Oficjalne zespoły są prawnie zarejestrowane i działają w ramach norm i zasad prawnych ustanowionych w tym przedsiębiorstwie. Stosunki i relacje pracownicze budowane są w oparciu o obowiązki służbowe pracowników zgodnie z hierarchią podporządkowania. Działania członków takich zespołów rządzą się regułami i zasadami racjonalnej biurokracji.

Grupy nieformalne nigdzie nie są prawnie sformalizowane i powstają na podstawie działań pracowników, którzy chcą nawiązywać kontakty i relacje międzyludzkie nie na podstawie stanowisk, ale na podstawie osobistych sympatii, wspólnych wartości i celów życiowych. Powiązania wewnętrzne w nich są nieformalne, ale widać tu także hierarchię podporządkowania w zależności od zachowania lidera i bliskości do niego poszczególnych członków takiego zespołu.

Kolektywy pracowników nadal mogą być tymczasowy oraz stały w zależności od ich żywotności. Różnią się też wielkością: małe – od trzech do pięciu lub siedmiu uczestników, średnie – od jednego do dwóch lub trzech tuzinów osób, a duże – od kilkudziesięciu do kilkuset pracowników. Poziom komunikacji i interakcji w takich kolektywach pracy jest inny, a średnie i duże kolektywy mogą również obejmować szereg małych kolektywów i być dalej podzielone na grupy i podgrupy. Dlatego każda osoba może formalnie być członkiem dwóch lub więcej zespołów utworzonych oficjalnie, ale może być członkiem tylko jednego zespołu nieformalnego, w przeciwnym razie od razu będzie „za burtą”, ponieważ gra zarówno twoja, jak i nasza w zespole nieformalnym jest nie wybaczone.

Aby określić rodzaj zespołu, ważnym znakiem zawodowym jest zawód i specjalność pracowników. Na przykład zespół pracowników wydziału uniwersyteckiego, zespół budowniczych trustu budowlanego, zespół ciągników PGR lub kołchozu, zespół wojskowy pułku rakiet przeciwlotniczych itp. We wszystkich kolektywach istnieje wewnątrzprodukcyjny podział pracy, którego stopień określają funkcje danego kolektywu lub grupy pracowników. Może być ilościowy, jeśli pracownicy są zaangażowani w jednorodną pracę (na przykład w gospodarstwie państwowym istnieje kilka zespołów upraw polowych lub ciągników, tworzone są zespoły zmianowe z całodobowym cyklem pracy itp.) lub według specjalności(kiedy zastąpienie emerytowanego pracownika o odpowiedniej specjalizacji i kwalifikacjach ze względu na specyfikę tej pracy jest dość trudne, a czasem niemożliwe). kolektywy pracy nowoczesne przedsiębiorstwa np. produkcja sprzętu kosmicznego i lotniczego, radiowe urządzenia elektroniczne a sprzęt, łączność, sprzęt AGD, przedsiębiorstwa kompleksu wojskowo-przemysłowego i inne składają się z dziesiątek, a nawet setek specjalistów, personelu obsługi i wsparcia. Zarządzanie kolektywami pracy, gdzie naukowy, techniczny i technologiczny poziom wyszkolenia pracowników jest wysoki, może być prowadzone przez kierownika posiadającego wystarczające doświadczenie i dobre wykształcenie w tej specjalności, oraz decyzje zarządcze i czyje działania odpowiadają nowoczesna scena rozwój postępu naukowo-technicznego. Podwyższony poziom zawodowy pracowników wyraźnie ułatwia organizację i koordynację pracy kolektywu. Kolektyw pracowniczy będzie mógł w pełni ujawnić swój potencjał, jeśli menedżer zaplanuje swoją pracę, począwszy od rotacji personelu, aż po najdrobniejsze kwestie natury organizacyjnej i motywacyjnej. W zależności od rodzaju zespołu i jego składu, kierownik musi stworzyć niezawodny i dyskretny system monitorowania pracy i identyfikowania stosunku wszystkich członków zespołu do sprawy.

2. Tworzenie i rozwój kolektywu pracowniczego

W nowoczesne warunki menedżerowie są włączani w prace zarządcze przedsiębiorstwa w większości przypadków, gdy siła robocza została już utworzona. Może powstać kilka lub wiele lat temu i być „stary”, albo uformowany niedawno i być „młody”. Zespół może składać się z osób różnej płci i wieku, czysto męskich, żeńskich lub mieszanych. W niektórych przypadkach z reguły po zdobyciu praktycznego doświadczenia zawodowego kierownik musi samodzielnie tworzyć zespoły robocze. Wynika to ze specyfiki produkcji i zadań, które pojawiają się w trakcie jej zarządzania. Kierownik tworzy grupy robocze, komisje tymczasowe i stałe, komisje, oddziały, powiązania itp. Każdy kolektyw pracy od momentu powstania przechodzi przez szereg etapów życia, zaczyna żyć własnym życiem, doskonalić się, zmieniać, „dorastać”, nabierać sił i w pełni ujawniać swój potencjał, czyli m.in. stać się dojrzałym.

Menedżer tworzący zespół musi wiedzieć, że istnieją sprawdzone metody doboru pracowników do przyszłego zespołu roboczego. .

metoda socjograficzna. Jego wdrożenie może się powieść tylko wtedy, gdy pracownicy znają się wystarczająco długo. Wszyscy pracownicy proszeni są o wybranie z zespołu dwóch osób, z którymi są gotowi do współpracy. Na podstawie otrzymanych informacji tworzony jest socjogram lub schemat preferencji w danym zespole. Posługując się takim schematem, menedżer wyznacza krąg osób gotowych do współpracy w oparciu o zaufanie i wzajemną sympatię. Metoda takiej ankiety wśród pracowników pomaga menedżerowi określić nie tylko sympatie, ale i antypatie, przewidzieć rozwój sytuacji konfliktowych w powstającym zespole. Tutaj jest okazja, aby „znaleźć” przyszłego lidera.

W kołach naukowych i instytucjach edukacyjnych przy tworzeniu zespołów jest wykorzystywana tajne głosowanie na zgłoszonych kandydatów. To samo dzieje się podczas przypisywania stopnie oraz tytuły, w przypadku nominacji do nagród i wyróżnień, na wyższe miejsca.

Jeżeli kolektyw pracy osiągnął stopień dojrzałości, jest spójny i zorganizowany, to możliwe jest inne podejście do tworzenia na jego podstawie nowego kolektywu. pracownicy w tym przypadku mów otwarcie przed wszystkimi, oferując lub odrzucając tego lub innego kandydata. Grupy utworzone w ten sposób z reguły od razu zaczynają się wdrażać podjęte decyzje i wyznaczaj cele.

Uformowany kolektyw pracowniczy, jak każdy żywy organizm, przechodzi kilka etapów swojego rozwoju: pierwszy odpowiada niemowlęciu adolescencja; druga- Kropka efektywna praca oraz dojrzały wiek; trzeci- osłabienie potencjału, starzenie się iw końcu eliminacja lub odnowa.

pierwszy etap, który można nazwać okresem formowania się zespołu, charakteryzuje się na początku zewnętrznym spokojem, celową sprawnością i jednocześnie ukryte napięcie, uważne badanie przez pracowników siebie nawzajem, wysiłek, aby ukryć swoje uczucia i stłumić emocje. Ale z biegiem czasu wszystko to wybucha, stopniowo każdy pracownik rozwija pomysły na temat innych, tj. "kto jest kim". W połowie i pod koniec tego okresu kształtują się osobiste sympatie i antypatie, silne i słabe strony w zespole wyróżniają się pracownicy, liderzy, grupy nieformalne i ugrupowania. Na tej podstawie mogą powstać konflikty niekonstruktywnego porządku. Przy słabym i nieudolnym przywództwie na tym etapie możliwy jest rozłam, a nawet upadek całego biznesu, zwłaszcza podczas niepowodzeń i zakłóceń w pracy.

Drugi etapżycie kolektywu pracy nazywa się okresem dojrzałości. Z reguły trwa długi czas. Czasem ludzie pracują w takich zespołach kilka lat, a czasem całe życie zawodowe. W takiej pracy tworzą się kolektywy, tradycje, obyczaje, normy zachowania, przyzwyczajenia i własny klimat psychologiczny. Osiąga się wysoki poziom wydajności pracy, rozwijane są wszystkie zalety pracy zbiorowej.

Trzeci etapżycie zespołu może być zarówno dość długie, jak i bardzo krótkie. To prawie zawsze okres niepokojów, przeżyć, a czasem osobistych tragedii, niszczenia nadziei i poszukiwania sposobów na ożywienie zespołu lub jego przekształcenie, czy likwidację.

Ta pozycja w zespole wynika z połączenia wielu okoliczności.

1. Okoliczności zewnętrzne. Należą do nich: wybuch kryzysu gospodarczego lub finansowego, katastrofa, upadłość samego przedsiębiorstwa, gwałtowne zmniejszenie popytu na produkty, przejście do produkcji nowych produktów, zmiana struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i jego personelu w kontekście przekształceń itp.

2. Przyczyny wewnętrzne które pojawiły się w grupie. Przede wszystkim jest to niezadowolenie z pracy przedsiębiorstwa lub jego kierownictwa, tworzenie grup i klanów, spiski, destrukcyjne działania niektórych pracowników, prowadzące do zniszczenia jedności.

Praca zbiorowa może osiągnąć znacznie lepsze rezultaty niż praca rozproszona tej samej liczby osób. Wynika to z ogromnego potencjału siły roboczej.

Praca zespołowa pozwala:

przekazywanie swojej wiedzy i umiejętności innym członkom zespołu, otrzymując w zamian uznanie i wdzięczność, a w razie potrzeby zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności;

wyznaczać cele znacznie wyższego rzędu i rozwiązywać bardzo złożone i obszerne zadania niż praca w pojedynkę;

mieć współczucie, empatię z kolegami i otrzymywać ich wsparcie nie tylko w procesie pracy, ale także w sprawach domowych i innych ważnych sprawach;

wykazać się zdolnościami, kreatywnością i inicjatywą każdego pracownika, przedstawiać nowe pomysły, racjonalistyczne propozycje;

zwiększyć poczucie odpowiedzialności nie tylko za własna praca ale także aby ich towarzysze wspólnie decydowali i osiągali realizację podjętych decyzji, działali zgodnie z zasadą „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”;

Rozważ klasyfikację drużyn.

Skład zespołów jest jednorodny (jednorodny) i niejednorodny (różnorodny).

Zespoły heterogeniczne, których różnice między członkami mogą dotyczyć płci, wieku, zawodu, statusu, poziomu wykształcenia itp., są skuteczniejsze w rozwiązywaniu złożonych problemów twórczych. Dlatego dzisiaj, gdy produkcja nakłada na ludzi różne wymagania, pożądane jest, aby kolektyw pracy składał się z odmiennych osobowości o różnych zdolnościach.

Jednorodne zespoły lepiej radzą sobie z prostymi zadaniami, zwłaszcza w ruchliwych środowiskach. Ponieważ ich członkowie lepiej się rozumieją, możliwości ich wzajemnego oddziaływania i kształtowania się wspólnoty poglądów i stanowisk są tutaj większe.

Ze względu na status zespoły można podzielić na personel organizacji lub oddziału, są one prawnie zarejestrowane i działają w przestrzeni prawnej. Te ostatnie opierają się na nigdzie nie zapisanej chęci ludzi do współpracy. Siła takich kolektywów polega na tym, że nie da się ich prawnie i organizacyjnie złapać i przywiązać do norm i zasad.

W zależności od charakteru powiązań wewnętrznych rozróżnia się zespoły formalne i nieformalne.

W związkach formalnych są one przepisywane z góry, w nieformalnych tworzą się samoistnie.

Formalny zespół jednoczy ludzi tylko jako reprezentantów stanowisk, między którymi interakcja jest wstępnie zdeterminowana technologią pracy.

Jednak człowiek nie może obejść się bez osobistych kontaktów, w tym przy rozwiązywaniu problemów czysto oficjalnych. W rezultacie, wraz z formalnym, nieformalny zespół wyłania się jako system niezaprogramowanych relacji biznesowych i emocjonalnych.

Granice zespołów formalnych i nieformalnych mogą się nie pokrywać, ponieważ niektórzy pracownicy nie są przyjmowani do zespołów nieformalnych lub z własnej inicjatywy pozostają neutralni.

Ale większość ludzi jest jednocześnie członkami obu i dlatego z jednej strony wpływają na nią oficjalne cele organizacji, az drugiej cele kolektywu.

Zwykle zespół nieformalny powstaje w związku z koniecznością zrekompensowania głównych mankamentów formalnego, które polegają na bezosobowym podejściu do ludzi i nieefektywności komunikacji. W związku z tym istnieją dwa rodzaje nieformalnych kolektywów, z których każdy pełni określoną rolę w zarządzaniu.

Nieformalny pomaga rozwiązywać problemy formalne w inny sposób niż ten oficjalnie zalecany. Ponieważ nie da się przewidzieć i szczegółowo opisać działań pracowników, zwłaszcza w zakresie zarządzania, w przypadku trudności, aby nie narażać pracy, często muszą oni nawiązywać nieprzewidziane, choć nie zakazane, kontakty osobiste. Pomaga to przezwyciężyć niewydolność funkcjonalną zespołu formalnego (informacja, że ​​„przyjeżdża audytor”, co pozwoliło burmistrzowi Gogolu na wcześniejsze przygotowania, szybko nadeszła systemem nieformalnych kanałów).

Psychologiczny kolektyw nieformalny (grupa nieformalna, która nie ma orientacji produkcyjnej) nie jest w ogóle związany z odpowiadającym mu kolektywem formalnym.

W jej ramach ludzie zaspokajają swoje potrzeby komunikacji, pomocy i wsparcia, których nie zapewnia im oficjalne kierownictwo.

Takich struktur nieformalnych może być tyle, ile członkowie zespołu mają powody do komunikacji (zbliżanie się do preferowanych osobowości, poszukiwanie korzyści itp.).

Z biegiem czasu oficjalne zespoły zaczynają stopniowo ewoluować, odchodząc od planu, według którego zostały stworzone, i żyć własnym życiem.

Wręcz przeciwnie, te nieformalne są sformalizowane.

Na podstawie warunków istnienia zespoły dzielą się na tymczasowe, przeznaczone do rozwiązania zadania jednorazowego oraz stałe.

Ważną cechą, według której można klasyfikować kolektywy, jest stopień swobody zapewniany ich członkom.

Zgodnie z funkcjami wyróżnia się grupy instrumentalne, nastawione na rozwiązanie konkretnego problemu oraz emocjonalne, których celem jest zaspokojenie osobistych potrzeb i porozumiewanie się. Z kolei klasyfikację funkcjonalną można uzupełnić i uszczegółowić o klasyfikację według rodzaju działalności. Realizacja funkcji zakłada pewien stopień wewnętrznego podziału pracy.

Grupy dzielą się na małe i duże.

W małym stopniu między wszystkimi uczestnikami są stałe osobiste kontakty.

Daje im to dodatkową elastyczność i ogólnie wyższą wydajność oraz satysfakcję z pracy. Liczba członków małego zespołu z reguły nie przekracza 20 (optymalnie 5-7).

Małe zespoły, których członków łączą nie tylko wspólne interesy, cele, świadomie odróżniają się od otoczenia, ale także utrzymują między sobą nie tylko osobiste, ale i przyjacielskie kontakty emocjonalne, nazywane są pierwotnymi (jednocześnie mały zespół może być wtórny).

Zwykle są to grupy jednorodne, składające się z 2-5 osób. Zastąpienie w nich uczestników gwałtownie pogarsza klimat wewnętrzny, a nawet go po prostu niszczy.

Duże grupy, w których praktycznie nie ma bezpośrednich połączeń między ludźmi, nazywane są drugorzędnymi. Zazwyczaj formuje się je zgodnie z zasadą celu, tj. „do zadania”, więc główne znaczenie przypisuje się tutaj nie cechom osobistym uczestników, ale ich zdolności do wykonywania określonych funkcji. Do zarządzania takimi zespołami potrzebni są specjalni menedżerowie.

Jeśli obowiązki (zarówno wykonawców, jak i menedżerów) są jasno rozdzielone, ludzi tutaj można bezboleśnie zastąpić, bo zawsze znajdzie się osoba z niezbędną wiedzą i umiejętnościami.

Bezosobowy charakter relacji w dużych zespołach powoduje, że ich uczestnicy wykazują stosunkowo niską aktywność zawodową, często ze sobą kolidującą. Dlatego takie zespoły są skuteczne w wykonywaniu przede wszystkim prostych, ale zakrojonych na szeroką skalę prac.

Z punktu widzenia stosunku do pracy wyróżnia się następujące typy zespołów:

• 1) niezdolny i niechętny do pracy. Zwykle są to „pstrokacizny” i składają się z pracowników o niskich kwalifikacjach;
• 2) częściowo zdolny i częściowo chętny do pracy. Obejmują one znaczny odsetek osób, które nie mają niezbędna wiedza i doświadczenie, ale sporo inicjatywy i wykonawczej;
• 3) zdolny i chętny do pracy. Ich uczestnicy charakteryzują się wysokim poziomem zawodowym, jednorodnością społeczną i twórczą aktywnością.

To pozwala im przekazywać szerokie uprawnienia, aż do samorządu.

Wstęp

1. Kolektyw pracowniczy: pojęcie i typy

2. Nieformalne kolektywy (grupy)

3. Tworzenie i diagnostyka kolektywu pracowniczego

4. Wpływ i władza

5. Udział pracowników w zarządzaniu

6. Zarządzanie konfliktami

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Nowoczesne rosyjskie zarządzanie ukształtowało się w warunkach przejścia od nadmiernie scentralizowanej gospodarki planowej do gospodarki rynkowej w krótkim czasie. W dużej mierze odziedziczył cechy dawnego systemu administracyjno-dowodzenia. I to jest całkiem naturalne. Wiele nowoczesnych organizacji wykorzystujących nowe formy organizacyjno-prawne powstaje na bazie dawnych przedsiębiorstw sowieckich. Wiele kluczowych w nich stanowisk zajmują menedżerowie wychowani w czasach sowieckich.

Jednocześnie organizacje – podmioty gospodarcze od kilku lat działają w otoczeniu rynkowym, choć dotychczas bardzo nieefektywnie, Rosyjska gospodarka i nabył niektóre z najważniejszych cech charakterystycznych dla badanych relacje rynkowe.

Kolektyw pracowniczy rozumiany jest jako stowarzyszenie pracowników, którzy realizują wspólne aktywność zawodowa.

We współczesnym zarządzaniu istnieją różne sposoby rozwiązywania problemów: specyficzne metody rozwiązywania problemów zarządczych, modelowanie procesów zarządczych, informacja i pomoc techniczna podejmowanie decyzji itp. W Rosji statystyki teoretyczne i stosowane, modele ekonomiczne i matematyczne do rozwiązywania problemów, obliczenia inżynierskie itp. są dość dobrze opracowane. Mniej rozwinięta automatyzacja przetwarzania informacji, zarządzania produkcją, podejmowania decyzji. Jednak skuteczność zarządzania zależy nie tylko od metod rozwiązywania problemów, ale w dużej mierze także od mechanizmu i systemu ekonomicznego. państwowa regulacja. Dlatego wiele modeli zarządzania (strategicznych i operacyjnych), z powodzeniem stosowanych za granicą, nie zawsze może być skutecznie stosowanych w Rosji, co wyjaśnia różne stopnie dojrzałość relacji rynkowych.

cel praca kontrolna jest zapewnienie integralnego i systematycznego zrozumienia siły roboczej i jej cech.

A to znaczenie. Dziś, w kontekście światowego kryzysu gospodarczego, ważniejsze niż kiedykolwiek jest zrozumienie procesów zachodzących w zatrudnieniu jako jednego z elementów systemu zarządzania jako całości.

C - gole. Celem tego testu jest przegląd typów kolektywów pracy i ich cech.

Z - zadania. Dlatego w swojej pracy postawiłem sobie następujące zadania: badanie różnych typów kolektywów pracy, tworzenie i diagnozowanie kolektywu pracy oraz udział pracowników w zarządzaniu za pomocą przewodniki po studiach zarządzanie w ilości 8 źródeł.

Za podstawę pracy kontrolnej przyjęto podręcznik podstaw zarządzania autorstwa autorów Semenov A. K., Nabokov V. I. 2008. Podręcznik ten omawia bardziej szczegółowo rodzaje zespołów roboczych, tworzenie i diagnozowanie zespołu roboczego oraz udział pracowników w zarządzaniu.

Obecny poziom rozwoju produkcji determinuje zapotrzebowanie na pracę kolektywną, która z kolei determinuje obecność kolektywu pracy. Efektywne działanie organizacji zakłada znajomość praw rządzących funkcjonowaniem kolektywów pracy i ich stosowaniem.

Kolektyw pracowniczy jest rozumiany jako stowarzyszenie pracowników zaangażowanych we wspólne działania pracownicze. Współdziałają ze sobą w taki sposób, że każda osoba wpływa na inne osoby i jednocześnie jest pod ich wpływem. Kolektywy pracy tworzą przywództwo, kiedy dokonują podziału pracy w celu zorganizowania produkcji, handlu lub innego procesu. Stowarzyszenie to posiada jedność organizacyjną i łączy je wspólne cele. Zarządzanie musi opierać się na jednym testamencie, co zapewnia obecność lidera wybranego lub wyznaczonego przez właściciela nieruchomości.

Skuteczność działania zespołów (grup) zależy od wielu czynników:

wielkość oraz skład grup roboczych pod względem płci i wieku;

normy grupowe;

spójność ludzi;

stopień konfliktu;

status i role funkcjonalne członków grupy;

poziom wykształcenia członków grupy i innych.

Grupa efektywna to grupa, której wielkość odpowiada jej zadaniom i obejmuje osoby o odmiennych cechach charakteru, a normy grupowe przyczyniają się do realizacji celów organizacji i tworzenia ducha zespołowego, w którym panuje zdrowy poziom konfliktu a członkowie grupy o wysokim statusie nie dominują.

Dlatego głównym wsparciem jest zespół dla menedżera racjonalna organizacja praca zespołu jest jego rzeczywistym zadaniem. Praca zespołowa niezbędne, gdy z tego czy innego powodu nie jest możliwe jednoznaczne rozmieszczenie obowiązki służbowe między pracownikami.

Praktyka działań zarządczych w nowoczesnych warunkach wykształciła kilka rodzajów grup roboczych. Grupa robocza- to pewien zbiór ludzi, którzy postrzegają siebie jako grupę o jakimś wspólnym celu, organizacyjnie w nim sformalizowanym. Główne typy tych grup, które są głównie adresowane, przedstawiono w tabeli. jeden.

Niektórzy specjaliści odnoszą się do grup roboczych (kolektywów) jeszcze dwa bardzo specyficzne typy grup. Tak więc grupa (zespół) lidera składa się z lidera i jego bezpośrednich podwładnych, którzy z kolei mogą być również liderami. Typowa grupa zespołowa to prezes i wiceprezesi firmy. Tę samą grupę tworzą dyrektor sklepu i szefowie jego działów.

Kolejna grupa to komisja stała (zarząd, komisja rewizyjna, komisja rewizyjna) wynagrodzenie, grupa planistyczna, zarząd firmy i unii konsumenckiej, rada dyrektorów itp.) w ramach organizacji – organ kolegialny będący uzupełnieniem istniejącej struktury zarządzania. Pracując na bieżąco, wydaje się być nałożony na strukturę zarządzania, która już teraz zapewnia wykonywanie wszystkich funkcji zarządzania. Nie zawsze mając prawo do podejmowania decyzji, organy te uczestniczą w ich przygotowaniu. Osobliwość jest to grupowe podejmowanie decyzji i realizacja działań.

Tabela 1 – Rodzaje, struktura i wyniki działań grup roboczych

Rodzaje grup roboczych	Struktura i funkcje	Wyniki wydajności
1	2	3
Oddział specjalny	posiada uprawnienia kadry kierowniczej wyższego szczebla opracowuje i wdraża nowe formy organizacji pracy, nowe technologie i projekty łączy ze sobą poszczególne funkcje podejmowanie decyzji grupowych obejmuje kadrę kierowniczą, przedstawicieli związkowych itp. podejmuje decyzje w sprawie sprawy operacyjne	zaangażowani liderzy wysokiego szczebla mogą przygotowywać i wdrażać zmiany na dużą skalę
Grupa robocza autonomiczna	zwykle ma status centrum zysku, wytwarza produkty od początku do końca, czasami wykonuje trzy zadania: dostarczanie zasobów do głównej działalności, wytwarzanie towarów (usług), służenie określonemu konsumentowi, uczestnicy opanowują wszystkie rodzaje pracy i mogą okresowo zmieniać miejsca pracy (rotacja ) wszystkie funkcje zarządcze wykonywane są przez grupę ma wysoki poziom samodzielności, pracownicy w niej - również do 15 pracowników	może radykalnie poprawić produktywność radykalnie zmieniać organizacja tworzy synergie, a ekonomia skali eliminuje potrzebę nadzoru
Grupa robocza - grupa biznesowa	mała, autonomiczna komórka biznesowa z funkcjami administracyjnymi skoncentrowana na konkretnym rynku ma status centrum zysku jest słabo ustrukturyzowana bez hierarchii stanowisk i formalnych instrukcji maksymalne delegowanie praw i obowiązków bezpośrednio do osób prowadzących interesy w grupie każdy odpowiada za wszystko, posiada tyle uprawnień, ile potrzeba wysoko wykwalifikowana i szeroka kadra, okresowa rotacja zmniejsza koordynację decyzji kierownictwo firmy (przy minimalnym aparacie) posiada minimum funkcji kierowniczych, głównie określania polityki i ogólnych zasad, pomiar wyników	grupa zwraca firmę w stronę konsumenta, przybliża ją i pozwala elastycznie reagować na zmiany popytu inicjatywa pracowników w wyznaczaniu i osiąganiu celów zwiększa motywację ludzi i efektywność ich pracy
Grupa robocza tradycyjna	jednostki funkcjonalne lub produkcyjne, które wykonują ograniczony zakres funkcji struktura jest w przeważającej mierze hierarchiczna jednostka funkcjonalna zrzesza kierownika i specjalistów, którzy realizują wspólną funkcję zarządzania oraz mają podobne cele i zainteresowania jednostka produkcyjna zrzesza kierownika i pracowników zaangażowanych w produkcję niektórych części i różnią się rodzajem wykonywanej pracy i kwalifikacjami	poprawa wyników działalności grupy osiągana jest poprzez stosowanie systemów motywacyjnych do pracy, zgodnie z końcowymi rezultatami pracy
Grupy problem-cel i program-cel (pierwsza ma na celu rozwiązanie powstałego problemu, druga - opracowanie programu w ramach planu rozwoju organizacji)	do 10-12 osób jest wykorzystywanych czasowo w małych i średnich organizacjach, uczestnicy są w pełni włączani do grupy lub pracują w niej na część etatu, powstają ze względu na konieczność przygotowania rozwiązań dla szerokiej gamy problemy, które pojawiły się przed organizacją	pozwalają na prowadzenie poważnych badań zapewniają szybką mobilizację wysiłków w celu rozwiązania problemu

Obecny poziom rozwoju produkcji determinuje zapotrzebowanie na pracę kolektywną, która z kolei determinuje obecność kolektywu pracy. Efektywne działanie organizacji zakłada znajomość praw rządzących funkcjonowaniem kolektywów pracy i ich stosowaniem.

Kolektyw pracowniczy jest rozumiany jako stowarzyszenie pracowników zaangażowanych we wspólne działania pracownicze. Współdziałają ze sobą w taki sposób, że każda osoba wpływa na inne osoby i jednocześnie jest pod ich wpływem. Kolektywy pracy tworzą przywództwo, kiedy dokonują podziału pracy w celu zorganizowania produkcji, handlu lub innego procesu. Stowarzyszenie to posiada jedność organizacyjną i łączy je wspólne cele. Zarządzanie musi opierać się na jednym testamencie, co zapewnia obecność lidera wyznaczonego lub wybranego przez właściciela nieruchomości.

Skuteczność działania zespołów zależy od wielkości i składu grup roboczych, norm grupowych, spójności ludzi, stopnia konfliktu, statusu i ról funkcjonalnych członków grupy. Grupa efektywna to grupa, której wielkość odpowiada jej zadaniom i obejmuje osoby o odmiennych cechach charakteru, a normy grupowe przyczyniają się do realizacji celów organizacji i tworzenia ducha zespołowego, w którym panuje zdrowy poziom konfliktu a członkowie grupy o wysokim statusie nie dominują.

Zespół dla menedżera jest głównym wsparciem, więc racjonalna organizacja pracy zespołu jest jego pilnym zadaniem. Praca zespołowa jest niezbędna tam, gdzie z jakiegoś powodu nie jest możliwe jasne rozdzielenie obowiązków służbowych między pracowników.

Aby stworzyć sprawny, zorganizowany zespół o normalnym klimacie moralnym i psychologicznym, należy przeprowadzić badania socjologiczne, psychologiczne i inne.

Ważne dla działalności przedsiębiorstwa są uprawnienia członków kolektywu pracowniczego, które określa Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, inne ustawy federalne, dokumenty założycielskie organizacja, układ zbiorowy. Tak więc zgodnie z art. 21 Kodeks pracy Pracownik RF ma prawo do:

zawarcie, zmiana i rozwiązanie umowa o pracę w sposób i na zasadach określonych w niniejszym Kodeksie, innych ustawach federalnych;

zapewnienie mu pracy określonej umową o pracę;

miejsce pracy spełniające wymagania standardy państwowe organizacja i bezpieczeństwo pracy oraz układ zbiorowy;

terminowe iw pełni wypłacane wynagrodzenia zgodnie z posiadanymi kwalifikacjami, złożonością pracy, ilością i jakością wykonywanej pracy;

odpoczynek zapewniony przez ustanowienie normalnego czasu pracy, skrócony czas pracy dla niektórych zawodów i kategorii pracowników, zapewnienie tygodniowych dni wolnych, dni wolnych od pracy, płatnych urlopów rocznych;

pełna rzetelna informacja o warunkach pracy i wymogach ochrony pracy w miejscu pracy;

szkolenie zawodowe, przekwalifikowanie i podnoszenie kwalifikacji zgodnie z procedurą ustanowioną w niniejszym Kodeksie i innych ustawach federalnych;

stowarzyszenia, w tym prawo do tworzenia i przystępowania do związków zawodowych w celu ochrony ich praw pracowniczych, wolności i uzasadnione interesy;

udział w zarządzaniu organizacją w formach przewidzianych w niniejszym Kodeksie, innych ustawach federalnych i układzie zbiorowym;

prowadzenie negocjacji zbiorowych oraz zawieranie układów zbiorowych i porozumień przez ich przedstawicieli, a także informowanie o realizacji układu zbiorowego, porozumień;

ochronę ich praw pracowniczych, wolności i uzasadnionych interesów wszelkimi sposobami nie zabronionymi przez prawo;

rozwiązywanie indywidualnych i zbiorowych sporów pracowniczych, w tym prawa do strajku, zgodnie z procedurą ustanowioną w niniejszym Kodeksie i innych ustawach federalnych;

odszkodowanie za szkody wyrządzone pracownikowi w związku z wykonywaniem jego obowiązków pracowniczych oraz odszkodowanie za szkody moralne w sposób określony w niniejszym Kodeksie, innych przepisach federalnych;

obowiązkowe ubezpieczenie społeczne w przypadkach przewidzianych w ustawach federalnych.

Te kolektywy pracownicze nazywane są formalnymi. Organizacja formalna to system Stosunki społeczne określone regulaminami, instrukcjami, zamówieniami i normami przedsiębiorstw. Opiera się na uznaniu przez liderów idealnego zachowania członków organizacji. Formalna organizacja lub struktura jest niezbędna, aby przedsiębiorstwo (lub jakakolwiek instytucja) mogło w ogóle funkcjonować. Formalną strukturę wyznaczają główne zadania tego przedsiębiorstwa. Do realizacji tych zadań formuje się technicznie określone stanowisko grup ludzi, ustala się ich obowiązki służbowe.

Struktura formalna to system ról i funkcji, które ludzie pełnią w odniesieniu do głównych zadań organizacji. W rozwoju tej struktury wielka jest rola władzy, uprawnień, którymi dysponują organizacje. Jego główne elementy:

* podział pracy (system specjalizacji poziomej);

* pionowe podporządkowanie stanowisk;

* system komunikacji.

Oprócz nich w organizacjach istnieją nieformalne zespoły - spontanicznie tworzone grupy ludzi, które wchodzą w regularną interakcję, aby osiągnąć określone cele. Cele te są powodem istnienia organizacji nieformalnych. Co więcej, w dużej organizacji istnieje nie jedna, ale kilka organizacji nieformalnych.

Organizacje nieformalne mają wiele wspólnego z formalnymi, w które wydają się być wpisane. Są one w pewien sposób zorganizowane w taki sam sposób jak organizacje formalne, czyli tzw. mieć hierarchię i liderów.

Liderzy organizacji nieformalnych poszukują władzy i stosują środki wobec członków grup w taki sam sposób, jak liderzy organizacji formalnych. Różnica polega na tym, że liderzy organizacji formalnych są wspierani w formie delegowanych uprawnień i działają w ramach przydzielonego im konkretnego obszaru funkcjonalnego. Podstawą nieformalnych liderów jest uznanie ich grup. W swoich działaniach opierają się na ludziach i ich relacjach. Lider nieformalny pełni dwie główne funkcje: pomoc grupie w osiąganiu jej celów oraz wspieranie jej egzystencji, interakcje społeczne. Czasami te funkcje są wykonywane różni ludzie- dwóch liderów.

W organizacjach nieformalnych również istnieją zasady czy normy zachowania, ale nie są one spisane. Wspiera ich system nagród i sankcji. Jeśli jednak organizacja formalna, jej struktura i typ są budowane przez kierownictwo świadomie, zgodnie z zaplanowanym planem, to struktura i rodzaj organizacji nieformalnej powstają w wyniku interakcji społecznych.

Proces tworzenia zespołu jest bardzo długi. Zachodni eksperci dzielą ten proces na 5 kroków:

Na pierwszym etapie ludzie jednoczą się nieświadomie, spontanicznie reagując na wszelkie zdarzenia awaryjne;

W drugim etapie są zwykle bardziej świadome emocje;

Na trzecim etapie nieformalny kolektyw zbiera się już w zorganizowany sposób, aby wspólnie walczyć z jakimś zewnętrznym stałym niebezpieczeństwem;

Na czwartym etapie czynnikiem jednoczącym ludzi jest już coś pozytywnego, na przykład zakorzenienie się w walce konkurencyjnej, przynależność do prestiżowego klubu itp.

Na piątym etapie ludzie spotykają się, aby rozwiązywać duże długoterminowe cele, które można rozwiązać tylko wspólnie.

Poziom spójności zespołu zależy od etapu jego dojrzałości.

Istnieje kilka powodów, dla których ludzie dołączają do organizacji nieformalnych:

1) potrzebę poczucia przynależności do tej organizacji;

2) pomoc, jaką pracownicy otrzymują od organizacji nieformalnych, a której nie otrzymują od kierowników;

3) ochronę pracowników, np. przestrzeganie wymagań warunków pracy. Co więcej, funkcja ochronna staje się najważniejsza, gdy liderowi nie ufa się;

4) ludzka potrzeba komunikacji. Ludzie chcą wiedzieć, co się wokół nich dzieje, ale w wielu formalnych organizacjach nie są dobrze poinformowani. Co więcej, menedżerowie czasami celowo ukrywają informacje przed swoimi pracownikami;

5) wzajemna sympatia ludzi. Często dołączają do nieformalnych grup, aby być bliżej tych, z którymi sympatyzują.

Organizacje nieformalne mogą stwarzać problemy: obniżanie efektywności przedsiębiorstwa, szerzenie fałszywych plotek i opór wobec postępujących zmian itp. Jednocześnie, jeśli normy grupowe przekraczają te oficjalnie ustalone, organizacje nieformalne mogą przynosić korzyści (zaangażowanie w przedsiębiorstwo, wysoki zespół ducha i wyższa wydajność pracy). Aby poradzić sobie z potencjalnymi problemami i korzyściami organizacji nieformalnych, menedżerowie muszą je rozpoznać, współpracować z nimi, rozważyć ich decyzje, wysłuchać opinii ich liderów i członków, zaangażować organizacje nieformalne w podejmowanie decyzji i powstrzymać plotki poprzez szybkie dostarczanie oficjalnych informacji Informacja.

Ponadto stosunek struktur formalnych i nieformalnych wpływa na organizację działań menedżera, ponieważ ma on do wykonania wiele zadań i funkcji, których realizacja bezpośrednio zależy od zgodności postaw formalnych z tymi działaniami i ich rezultatami, które ostatecznie się objawiają .

W ostatnim czasie duże uznanie zyskała idea zapewnienia zgodności struktur formalnych i nieformalnych, harmonizujących ich wzajemne oddziaływanie. Często można zaobserwować, że nieformalne powiązania członków organizacji odpowiadają formalnemu planowi organizacji. Interakcja struktur formalnych i nieformalnych niekoniecznie jest jakąś przypadkową aberracją. To się dzieje cały czas. Musi to być brane pod uwagę przez menedżerów, aby starać się wykorzystać współdziałanie obu struktur w interesie biznesu.