Proces podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. a) Niewystarczająco jasne sformułowanie decyzji przez kierownika

Decyzja zarządu- najważniejszy rodzaj pracy kierowniczej, a także zestaw powiązanych ze sobą, celowych i logicznie spójnych działań kierowniczych, zapewniających realizację zadań kierowniczych. Działanie to polega na wyborze celu, programu i metod działania zespołu w zakresie rozwiązania problemu lub w zakresie zmiany celu.

Podejmowanie decyzji to podstawa zarządzania.

Rozwój i podejmowanie decyzji to proces twórczy w działaniach menedżerów każdego szczebla, w tym:

1. rozwój i wyznaczanie celów;

2. badanie problemu na podstawie otrzymanych informacji;

3. wybór i uzasadnienie kryteriów skuteczności (skuteczności) oraz możliwych konsekwencji decyzji;

4. dyskusja ze specjalistami różnych możliwości rozwiązania problemu (zadanie); wybór i sformułowanie optymalnego rozwiązania; podejmowanie decyzji;

5. konkretyzacja orzeczenia dla jego wykonawców.

Na etap podejmowania decyzji opracowywanie i ocena alternatywnych rozwiązań i kierunków działania w oparciu o obliczenia wielowymiarowe; dobierane są kryteria wyboru optymalnego rozwiązania; wybór i podjęcie najlepszej decyzji.

Na etapy wdrażania decyzji podejmowane są działania w celu doprecyzowania decyzji i przekazania jej wykonawcom, monitorowania postępów w jej wykonaniu, dokonania niezbędnych korekt i oceny wyniku uzyskanego z wykonania decyzji. Każda decyzja zarządcza ma swój specyficzny skutek, dlatego celem działalności zarządczej jest znalezienie takich form, metod, środków i narzędzi, które mogą pomóc w osiągnięciu optymalnego wyniku w określonych warunkach i okolicznościach.

Efektem końcowym pracy jest zapewnienie wykonawcom wszystkiego, co niezbędne i stworzenie odpowiednich warunków do ich efektywnej pracy. Należy również zbudować sieć komunikacyjną w celu wymiany informacji i dostosować odpowiednie relacje sprawozdawcze między uczestnikami.

Metody podejmowania decyzji mające na celu osiągnięcie zamierzonych celów, mogą być różne:

1) metoda oparta na intuicji managera, co wynika z obecności wcześniej zgromadzonego doświadczenia i ilości wiedzy w danej dziedzinie działalności, co pomaga w wyborze i podjęciu właściwej decyzji;

2) metoda oparta na koncepcji „zdrowego rozsądku”, gdy kierownik, podejmując decyzje, uzasadnia je spójnymi dowodami, których treść opiera się na zgromadzonym przez niego doświadczeniu praktycznym;

3) metoda oparta na podejściu naukowym i praktycznym, polegający na wyborze optymalnych rozwiązań opartych na przetwarzaniu dużej ilości informacji, co pomaga w uzasadnieniu podejmowanych decyzji. Metoda ta wymaga użycia nowoczesnych środków technicznych, a przede wszystkim komputerów elektronicznych. Problem wyboru decyzji przez menedżera jest jednym z najważniejszych we współczesnej nauce o zarządzaniu. Oznacza to potrzebę kompleksowej oceny przez lidera konkretnej sytuacji i samodzielności podejmowania przez niego decyzji jednej z kilku opcji możliwych decyzji.

W oparciu o grupowe podejmowanie decyzji metody przyczyniają się do:

1) Atak mózgu podejmowane przez grupę jako proces generowania pomysłów, w którym wszystkie możliwe alternatywy są rozważane z krytycznego punktu widzenia.

2) Metoda grup nominalnych ogranicza dyskusje lub komunikację między sobą do pewnego limitu. Członkowie grupy są obecni na spotkaniu, ale działają niezależnie.

3) Metoda Delphi podobna do metody grup nominalnych, z tą różnicą, że fizyczna obecność wszystkich członków grupy nie jest wymagana. Metoda Delphi nie wymaga, aby członkowie grupy spotykali się twarzą w twarz.

Ta metoda charakteryzuje następujące kroki:

1. Zidentyfikowany zostaje problem, a członkowie grupy proszeni są o przedstawienie możliwych rozwiązań, odpowiadając na starannie przygotowany kwestionariusz.

2. Każdy członek grupy anonimowo i samodzielnie odpowiada na pierwszą ankietę.

3. Wyniki pierwszej ankiety są zbierane w ośrodku, odczytywane i podsumowywane.

4. Każdy członek grupy otrzymuje kopię wyników.

5. Po zapoznaniu się z wynikami eksperci proszeni są o ponowne podjęcie decyzji. Z reguły pojawiają się nowe rozwiązania lub zmiany w pierwotnym położeniu.

6. Te kroki są powtarzane tak często, jak to konieczne, aż do osiągnięcia konsensusu.

PYTANIE 17. KONCEPCJA KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU. TREŚĆ PROCESU KOMUNIKACJI.

Komunikacja proces przekazywania informacji ze źródła do odbiorcy.

Cel komunikacji jest osiągnięcie od strony odbierającej dokładnego zrozumienia przesłanej wiadomości.

Wszystkie rodzaje działań zarządczych opierają się na wymianie informacji. Dlatego komunikacja nazywana jest procesami łączenia. Komunikacja i informacja to różne, ale powiązane pojęcia. Komunikacja obejmuje zarówno to, co jest komunikowane, jak i sposób komunikowania. Do komunikacji potrzebne są co najmniej dwie osoby.

wyróżniać się cztery podstawowe elementy podczas wymiany informacji.

1. Nadawca- osoba, która zbiera lub selekcjonuje informacje i przekazuje je.

2. Wiadomość- istota informacji przekazywanych ustnie lub zakodowanych za pomocą symboli.

3. Kanał- sposób przekazywania informacji.

4. Odbiorca- osoba, do której informacja jest przeznaczona i kto ją odbiera.

Proces komunikacji - to proces wymiany informacji między dwiema lub więcej osobami .

Celem procesu komunikacji jest: zapewnienie zrozumienia przekazywanych informacji po stronie ich odbiorcy.

Wdrażanie decyzji zarządczej dzieli się na kilka etapów:

1) Przygotowanie do opracowania decyzji zarządczej – obejmuje takie elementy jak pozyskanie informacji o sytuacji, wyznaczenie celów, opracowanie systemu ocen, analiza sytuacji zarządczej, diagnozowanie sytuacji i opracowanie prognozy rozwoju sytuacji.

Informacja o sytuacji musi być rzetelna, wystarczająco kompletna, a jednocześnie nie zbędna. Materiał analityczny powinien być przygotowany przez specjalistów posiadających wiedzę i doświadczenie w zakresie rozwiązywanego problemu zarządzania.

Ogromne znaczenie ma rozwój celów wpływu menedżerskiego. Definiowanie celów powinno odbywać się przy bezpośrednim udziale decydenta.

W procesie opracowywania decyzji zarządczych istotną rolę odgrywa odpowiednia ocena sytuacji i różnych czynników wpływających na jej rozwój.

W tym celu konieczne jest stworzenie systemu ocen, który powinien obejmować:

• - kryteria charakteryzujące przedmiot oceny;
• - system wskaźników i skal, według których obiekt jest oceniany według każdego z kryteriów;
• - zasady przeprowadzania oceny porównawczej opcji decyzji zarządczych i ich wyboru.

Analiza sytuacji polega na identyfikacji czynników determinujących dynamikę jej rozwoju. W takim przypadku można zastosować metody analizy czynnikowej i korelacji.

Zadaniem diagnozy sytuacji jest zidentyfikowanie jej kluczowych problemów i charakteru ich oddziaływania. Ten element ma na celu określenie wzorców rozwoju sytuacji; mechanizmy celowego wpływu na jego rozwój; potrzeba różnych zasobów wymaganych do wdrożenia decyzji zarządczej.

Duże znaczenie ma przedstawienie oczekiwanych rezultatów wpływu menedżerskiego, który jest osiągany w wyniku opracowania prognozy rozwoju sytuacji.

2) Opracowanie decyzji zarządczej – polega na wygenerowaniu rozwiązań alternatywnych, wyborze głównych opcji działań kontrolnych, opracowaniu scenariuszy rozwoju sytuacji oraz eksperckiej ocenie głównych opcji działań kontrolnych.

Powszechne są takie procedury generowania alternatywnych opcji, jak metoda analogów, burza mózgów, synteza decyzji menedżerskich i inne. W ostatnich dziesięcioleciach zaczęły się rozwijać zautomatyzowane systemy do generowania opcji rozwiązań.

W trakcie selekcji odsiewa się oczywiście nieopłacalne lub niekonkurencyjne opcje. Przy wyborze należy kierować się poziomem oceny porównawczej oraz wymogiem braku powielania.

Głównym zadaniem tworzenia scenariuszy jest zapewnienie, że decydent rozumie sytuację i najbardziej prawdopodobne ścieżki jej rozwoju. Wskazane jest rozważenie różnych opcji dynamiki zmian głównych czynników rozwoju sytuacji.

Kolejnym etapem jest ocena ekspercka głównych opcji działań kontrolnych. Jego zadaniem jest ocena wykonalności rozważanych opcji wpływów kierowniczych i osiągnięcia założonych celów. Na tej podstawie uszeregowane są rozważane opcje.

3) Etap podejmowania decyzji składa się z trzech elementów: zbiorowej oceny wzajemnej, podejmowania decyzji przez decydenta, opracowania planu działania.

Zbiorowa wiedza specjalistyczna zapewnia lepszą ważność i efektywność decyzji zarządczych. Wśród metod jego realizacji są: metody Delphi, burza mózgów, prowizje, Pattern i inne.

Na podstawie wyników badań opcji alternatywnych, z uwzględnieniem dodatkowych informacji, opartych na osobistych doświadczeniach i intuicji, decydent podejmuje decyzję zarządczą. Jednocześnie może radykalnie różnić się od wszystkich proponowanych opcji.

Przejście do realizacji przyjętej decyzji wymaga koordynacji działań i zasobów w czasie i miejscu. Osiąga się to poprzez planowanie realizacji przyjętej decyzji zarządczej. Plany wymagają dostosowania w procesie wdrażania decyzji zarządczych. Opiera się to na możliwości zmiany warunków zewnętrznych i wewnętrznych, ustawodawstwa, warunków rynkowych, strategii przedsiębiorstwa itp.

4) Wdrożenie decyzji zarządczej na podstawie opracowanego planu działania. Etap wdrożenia rozwiązania obejmuje doprowadzenie rozwiązania do wykonawców, udostępnienie wykonawcom zasobów, delegowanie uprawnień oraz koordynację działań wykonawców we wszystkich obszarach wdrożenia rozwiązania.

Dostarczenie orzeczenia wykonawcom jest jednym z najważniejszych elementów organizacji wykonania orzeczenia. Odbywa się to poprzez wyznaczanie zadań przez osobę podejmującą decyzję w formie rozkazu, instrukcji, instrukcji itp. Jednocześnie menedżer musi upewnić się, że rozumie istotę zadań i terminów wyznaczonych wykonawcom, ich znaczenie dla osiągnięcia wspólnego celu, aby każdy wykonawca rozumiał prawa i obowiązki, procedurę interakcji z innymi wykonawców.

Skuteczność realizacji podjętej decyzji w dużej mierze zależy od terminowego udostępnienia wykonawcom środków zaplanowanych na rozwiązanie konkretnych zadań.

Każdy wykonawca musi posiadać określone uprawnienia i pewną swobodę działania na wypadek nieprzewidzianej zmiany warunków realizacji rozwiązania. Konieczne jest określenie sytuacji, w których wykonawca ma prawo do podejmowania decyzji sytuacyjnych będących prerogatywą wyższego szczebla kierownictwa.

O skuteczności realizacji decyzji zarządczej decyduje także spójność działań wszystkich wykonawców. Z reguły w procesie wdrażania decyzji menedżerskiej część zadań kończy się przed terminem, część z opóźnieniem. Rozwiązanie tego można osiągnąć tylko poprzez ciągłą koordynację wykonywanej pracy, redystrybucję niektórych zasobów (czasu, zasobów finansowych i materialnych, pracowników itp.).

5) Etap monitorowania realizacji i analizy wyników rozwoju sytuacji po wpływie zarządczym.

Monitorowanie realizacji zaplanowanych działań i działań zapewnia efektywność organizacji. W zależności od charakteru obiektu sterowania stosowane są różne rodzaje sterowania. Główne rodzaje kontroli to kontrola ciągła i dyskretna. W przypadku braku możliwości sprawowania kontroli w procesie wykonywania decyzji zarządczych stosuje się kontrolę ostatecznych skutków oddziaływania zarządczego. Głównym zadaniem kontroli jest terminowe rejestrowanie odchyleń od optymalnego rozwoju procesu, planowanego wyniku pośredniego lub końcowego. Na podstawie wyników kontroli plan i działania kontrolne są dopasowywane w celu pełniejszego osiągnięcia wyznaczonego celu zarządzania.

Terminowa koordynacja działań jest możliwa tylko w oparciu o ciągłe monitorowanie realizacji przyjętych planów, odchyleń od wyznaczonych celów.

Analiza ma na celu ocenę skuteczności podjętych decyzji zarządczych i powinna obejmować:

• - ocena mocnych i słabych stron decyzji i planów;
• - dodatkowe możliwości i perspektywy;
• - dodatkowe zagrożenia.

Wyniki analizy mogą służyć jako zachęta do ponownej oceny możliwości organizacji, skłaniać kierownictwo do przemyślenia i zmiany jej misji i strategii.

W badaniu procesów decyzyjnych, zarówno w teorii, jak iw praktyce zarządzania, do niedawna główny nacisk kładziono na etap opracowywania alternatyw decyzyjnych oraz kwestie związane ze znalezieniem najlepszej opcji. Uważano nawet, że to opracowanie rozwiązania zajmuje większość czasu i środków przeznaczonych na rozwiązanie powstałego problemu.

Praktyka zarządzania pokazuje jednak inaczej. To właśnie realizacja decyzji, będąca najbardziej złożonym, czasochłonnym i długotrwałym etapem PPR, pochłaniającym większość czasu i zasobów, jest zarazem najsłabszym ogniwem w procesie działalności menedżerskiej.

Obserwowana obecnie luka w praktyce zarządczej między podjęciem decyzji zarządczej a jej wdrożeniem, wyrażająca się zarówno opóźnieniem w czasie wdrożenia, jak i niedostateczną skutecznością wdrażanych decyzji, jest w dużej mierze konsekwencją niedostatecznej uwagi menedżerów tak ważnym obszarem ich pracy, jak zarządzanie osobowe. Faktem jest, że żadne, nawet najbardziej niezwykłe rozwiązanie nie jest wdrażane automatycznie, do jego wdrożenia konieczne jest podjęcie pewnych wysiłków, aby zorganizować wdrożenie. Dlatego jedną z głównych funkcji zarządzania jest przywództwo (przywództwo), którego istotą jest zarządzanie osobowe. Składnikami przywództwa są dowodzenie i kontrola. Władza w organizacji wyraża się w realnej możliwości samodzielnego podejmowania ostatecznych decyzji, a dowodzenie - w organizacji i kontroli ich realizacji, tj. w dystrybucji zasobów, selekcji i rozmieszczaniu wykonawców, którzy są w stanie samodzielnie wykonywać zamówienia oraz tworzeniu skutecznych zachęt do realizacji.

Jak już wspomniano, w warunkach nowoczesnego zarządzania, ze względu na udział dużej liczby specjalistów w procesie opracowywania i podejmowania decyzji, stają się one coraz bardziej kolegialne. Pozwala to przypuszczać, że stosunek wysiłków menedżerów włożonych w podejmowanie decyzji oraz organizowanie i monitorowanie ich realizacji powinien ulec zmianie. Środek ciężkości w działaniach lidera stopniowo przesuwa się ze sfery podejmowania decyzji do sfery organizowania i monitorowania ich realizacji, a także zachowania ciągłości i stabilności całego procesu przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji. To jednak bynajmniej nie zmniejsza, a wręcz przeciwnie, zwiększa odpowiedzialność menedżerów, a co za tym idzie, ich rolę w organizacji.

Tak więc, aby skutecznie wdrożyć podjęte decyzje, organizacja musi dysponować mechanizmem ich realizacji. Złożoność organizacji wdrażania decyzji polega na konieczności skoordynowania wielu powiązanych ze sobą, jednocześnie wykonywanych decyzji zarządczych, które znajdują się na różnych etapach realizacji. Na etap realizacji decyzji zarządczej składają się następujące procedury:

opracowanie planu wdrożenia rozwiązania;

zarządzanie wdrażaniem;

kontrola wykonania decyzji;

ocena rezultatów wdrożenia.

Biorąc pod uwagę treść każdej z powyższych procedur, możemy określić następujące główne zadania organizacyjnego mechanizmu realizacji decyzji zarządczych.

Opracowanie planu wdrożenia rozwiązania.

Definicja zespołu niezbędnych prac.

Określenie wymaganej ilości zasobów.

Określenie liczby wykonawców.

Podział pracy, zasobów i wykonawców według obiektów, zadań i terminów.

Zarządzanie wdrażaniem rozwiązania.

Prowadzenie zajęć instruktażowych i metodycznych z wykonawcami.

Zarządzanie personalne w trakcie realizacji decyzji.

Udzielanie pomocy wykonawcom w przypadku trudności.

Kontrola wdrożenia rozwiązania.

Monitorowanie zgodności z głównymi cechami wdrożonego rozwiązania.

Monitorowanie przestrzegania terminów

Kontrola stanu sytuacji problemowej.

Identyfikacja przyczyn odchyleń podczas wdrażania rozwiązania.

Dokonywanie (jeśli to konieczne) zmian w programie wdrażania rozwiązania.

Ocena rezultatów wdrożenia.

Okresowa ocena faktycznej skuteczności rozwiązania.

Prognozowanie końca terminu skutecznego działania rozwiązania.

Ustalenie konieczności dostosowania aktualnej lub podjęcia nowej decyzji.

Gromadzenie, systematyzacja doświadczeń i opracowywanie algorytmów implementacji standardowych rozwiązań.

Model procesu realizacji decyzji zarządczych przedstawiono na ryc. 10.1.

Gerczikowa Irina Nikonowna

Decyzja zarządu jest wynikiem określonej czynności zarządczej kierownictwa. Podejmowanie decyzji to podstawa zarządzania. Rozwój i podejmowanie decyzji to proces twórczy w działaniach menedżerów każdego szczebla, w tym:

• rozwój i wyznaczanie celów;
• badanie problemu na podstawie otrzymanych informacji;
• wybór i uzasadnienie kryteriów skuteczności (skuteczności) oraz ewentualnych konsekwencji decyzji;
• dyskusja ze specjalistami różnych opcji rozwiązania problemu (zadania); wybór i sformułowanie optymalnego rozwiązania; podejmowanie decyzji;
• określenie orzeczenia dla jego wykonawców.

Technologia zarządzania traktuje decyzję zarządczą jako proces składający się z trzech etapów: przygotowanie decyzji: podejmowanie decyzji; wdrożenie rozwiązania.

Na etapy przygotowania decyzji zarządczych przeprowadzana jest ekonomiczna analiza sytuacji na poziomie mikro i makro, w tym wyszukiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji, a także identyfikowane i formułowane są problemy, które należy rozwiązać.

Na etap podejmowania decyzji opracowywanie i ocena alternatywnych rozwiązań i kierunków działania w oparciu o obliczenia wielowymiarowe; dobierane są kryteria wyboru optymalnego rozwiązania; wybór i podjęcie najlepszej decyzji.

Na etapy wdrażania decyzji podejmowane są działania w celu doprecyzowania decyzji i przekazania jej wykonawcom, monitorowania postępów w jej wykonaniu, dokonania niezbędnych korekt i oceny wyniku uzyskanego z wykonania decyzji. Każda decyzja zarządcza ma swój specyficzny skutek, dlatego celem działalności zarządczej jest znalezienie takich form, metod, środków i narzędzi, które mogą pomóc w osiągnięciu optymalnego wyniku w określonych warunkach i okolicznościach.

Decyzje zarządcze mogą być uzasadnione, podejmowane na podstawie analizy ekonomicznej i kalkulacji wielowymiarowej oraz intuicyjne, co choć oszczędza czas, zawiera możliwość błędów i niepewności.

Podejmowane decyzje powinny opierać się na rzetelnych, aktualnych i przewidywalnych informacjach, analizie wszystkich czynników wpływających na decyzje, z uwzględnieniem przewidywania jej ewentualnych konsekwencji.

Od menedżerów wymaga się stałego i kompleksowego badania napływających informacji w celu przygotowania i podejmowania na ich podstawie decyzji zarządczych, które muszą być skoordynowane na wszystkich poziomach wewnątrzfirmowej hierarchicznej piramidy zarządzania.

Ilość informacji, które trzeba przetworzyć, aby opracować skuteczne decyzje zarządcze, jest tak duża, że ​​już dawno przekroczyła ludzkie możliwości. To właśnie trudności w zarządzaniu nowoczesną produkcją na dużą skalę doprowadziły do ​​powszechnego stosowania komputerów elektronicznych, rozwoju zautomatyzowanych systemów sterowania, co wymagało stworzenia nowego aparatu matematycznego oraz metod ekonomicznych i matematycznych.

Metody podejmowania decyzji mające na celu osiągnięcie zamierzonych celów, mogą być różne:

1) metodę opartą na intuicji kierownika, która wynika z obecności jego wcześniej zgromadzonego doświadczenia oraz ilości wiedzy w danej dziedzinie działalności, która pomaga w wyborze i podjęciu właściwej decyzji;
2) metodę opartą na pojęciu „zdrowego rozsądku”, gdy kierownik podejmując decyzje uzasadnia je spójnymi dowodami, których treść opiera się na jego praktycznym doświadczeniu;
3) metodę opartą na podejściu naukowym i praktycznym, polegającą na wyborze optymalnych rozwiązań opartych na przetwarzaniu dużej ilości informacji, która pomaga uzasadnić podejmowane decyzje. Metoda ta wymaga użycia nowoczesnych środków technicznych, a przede wszystkim komputerów elektronicznych. Problem wyboru decyzji przez menedżera jest jednym z najważniejszych we współczesnej nauce o zarządzaniu. Oznacza to potrzebę kompleksowej oceny przez lidera konkretnej sytuacji i niezależność jego decyzji o podjęciu jednej z kilku opcji możliwych decyzji.

Ponieważ menedżer ma możliwość wyboru decyzji, odpowiada za ich realizację. Podejmowane decyzje są przekazywane organom wykonawczym i podlegają kontroli nad ich wykonaniem. Dlatego zarządzanie musi być celowe, cel zarządzania musi być znany. W systemie kontroli należy przestrzegać zasady wyboru decyzji, która ma zostać podjęta z pewnego zbioru decyzji. Im większy wybór, tym efektywniejsze zarządzanie. Przy wyborze decyzji zarządczej nakłada się na nią następujące wymagania: ważność decyzji; optymalny wybór; ważność decyzji; zwięzłość i jasność; specyfika w czasie; kierowanie do wykonawców; sprawność wykonania.

33. Wymagania dotyczące decyzji zarządczych.

Wymagania dotyczące technologii zarządzania i krytyczne obszary podejmowania decyzji

Wymagania dotyczące zarządzania technologią można podsumować w następujący sposób:

• formułowanie problemów, opracowywanie i wybór rozwiązań powinny być skoncentrowane na poziomie hierarchii zarządzania, gdzie dostępne są odpowiednie informacje;
• informacje powinny pochodzić ze wszystkich działów firmy znajdujących się na różnych szczeblach zarządzania i pełniących różne funkcje;
• wybór i przyjęcie decyzji powinny odzwierciedlać interesy i możliwości tych szczebli kierownictwa, którym zostanie powierzone wykonanie decyzji lub które są zainteresowane jej wykonaniem;
• podporządkowanie w relacjach w hierarchii zarządzania, ścisła dyscyplina, wysokie wymagania i niekwestionowane posłuszeństwo muszą być bezwzględnie przestrzegane.

Podejmowanie decyzji zarządczych wiąże się z wykorzystaniem następujących czynników: hierarchia; docelowe grupy wielofunkcyjne; formalne zasady i procedury; plany; połączenia poziome.

1) Korzystanie z hierarchii w podejmowaniu decyzji jest realizowana przez większość firm w celu skoordynowania działań i wzmocnienia centralizacji w zarządzaniu.
W firmach amerykańskich menedżerowie zazwyczaj delegują swoje uprawnienia decyzyjne na poziom, na którym jest więcej potrzebnych informacji i który jest bezpośrednio zaangażowany w realizację konkretnej decyzji. Amerykańscy menedżerowie przy podejmowaniu decyzji wolą nie wchodzić w bezpośredni kontakt z podwładnymi, którzy znajdują się więcej niż jeden poziom w hierarchii poniżej, aby nie naruszać zasady powiązań w zarządzaniu.

2) Wykorzystanie docelowych grup interdyscyplinarnych w podejmowaniu decyzji dość powszechne w firmach amerykańskich. Takie zespoły zadaniowe są zazwyczaj tworzone tymczasowo. Ich członkowie wybierani są z różnych działów i szczebli zarządzania. Celem tworzenia takich grup jest wykorzystanie szczególnej wiedzy i doświadczenia członków grupy do podejmowania konkretnych i złożonych decyzji. Grupy docelowe są najczęściej zaangażowane w tworzenie nowych produktów. Następnie są to inżynierowie, specjaliści od marketingu, pracownicy produkcyjni, finansiści i dostawcy. Początkowo przygotowują informacje na wysokim profesjonalnym poziomie, na podstawie których najwyższe kierownictwo decyduje o alokacji inwestycji kapitałowych na rozwój i wdrażanie nowych produktów. Kierownikiem docelowej grupy wielofunkcyjnej jest jeden z jej członków lub wyższy kierownik, którego w trakcie pracy może zastąpić inny specjalista.

3) Stosowanie formalnych zasad i procedur w podejmowaniu decyzji to skuteczny sposób na koordynację działań. Jednak przepisy i zasady usztywniają system zarządzania, co spowalnia procesy innowacyjne i utrudnia zmianę planów ze względu na zmieniające się okoliczności.

4) Używanie cierni w podejmowaniu decyzji mające na celu koordynację działań firmy w centrum. Planowanie jest tym ważnym rodzajem działalności zarządczej, na której menedżerowie spędzają znaczną część swojego czasu. W trakcie opracowywania planów realizowany jest proces łączenia interesów i celów pomiędzy różnymi szczeblami władzy. Systemy kontroli i księgowości są dostosowywane w firmach amerykańskich do rozwiązywania problemów menedżerskich i na ich podstawie opracowywane są plany. Menedżerowie na bieżąco monitorują realizację zaplanowanych wskaźników i mają możliwość ich korygowania, jeśli taka potrzeba jest uzasadniona na oczach najwyższego kierownictwa firmy lub kierowników działów produkcyjnych.

34. Uwarunkowania i czynniki determinujące jakość i skuteczność decyzji zarządczych.

Jakość decyzji zarządczych należy rozumieć jako stopień ich zgodności z charakterem zadań do rozwiązania dla funkcjonowania i rozwoju systemów produkcyjnych. Innymi słowy, w jakim stopniu SD dostarcza dalszych dróg rozwoju systemu produkcyjnego w warunkach kształtowania się relacji rynkowych.

Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych można sklasyfikować według różnych kryteriów – zarówno czynników o charakterze wewnętrznym (związanych z systemem kontroli i zarządzania), jak i zewnętrznych (wpływ na środowisko). Czynniki te obejmują:

1. prawa obiektywnego świata związane z przyjęciem i wdrażaniem SD;
2. jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne wyniki można osiągnąć, jak mierzyć, skorelować cel i osiągnięte wyniki;
3. ilość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia, intuicji personelu;
4. czas rozwoju SD – co do zasady decyzja menedżerska podejmowana jest zawsze w warunkach presji czasu i sytuacji awaryjnych (brak zasobów, aktywność konkurencji, warunki rynkowe, niekonsekwentne zachowania polityków);
5. struktury organizacyjne zarządzania;
6. formy i metody realizacji działań zarządczych;
7. metody i techniki rozwoju i wdrażania SD (np. jeśli firma jest liderem, metodologia jest jedna, jeśli podąża za innymi, jest inna);
8. subiektywność oceny opcji wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna ocena.
9. stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet lidera, skład zawodowy i kwalifikacyjny personelu itp.);
10. system ocen eksperckich poziomu jakości i skuteczności SD.

Decyzje zarządcze powinny opierać się na obiektywnych prawach i wzorcach rozwoju społecznego. ZR w istotny sposób zależy natomiast od wielu subiektywnych czynników – logiki opracowywania rozwiązań, jakości oceny sytuacji, strukturalizacji zadań i problemów, pewnego poziomu kultury zarządzania, mechanizmu wdrażania decyzji, dyscypliny wykonawczej itp. jednocześnie należy zawsze pamiętać, że nawet starannie przemyślane decyzje mogą być nieskuteczne, jeśli nie mogą przewidzieć ewentualnych zmian sytuacji, stanu systemu produkcyjnego.

35. Władza i kontrola. Formy władzy.

36. Przywództwo i przywództwo. Podstawowe ujęcia problemu przywództwa.

37. Klasyfikacja głównych stylów przywództwa.

Istnieje kilka klasyfikacji stylów przywództwa, ale najczęstsza z nich opiera się na ideach Kurta Lewina. Według niego wyróżniać się autokratyczny(autorytatywny), demokratyczny I liberał style różniące się stopniem koncentracji kierownika funkcji kierowniczych oraz udziałem jego i kierowanego przez niego zespołu w podejmowaniu decyzji.

Styl autokratyczny (autorytarny) implikuje ścisłe przywództwo - rozkazy, instrukcje, które wymagają od grupy ścisłego przestrzegania. Lider, który się do tego stosuje, określa wszystkie działania grupy, określa wszystkie techniki i działania.

Styl ten charakteryzuje się jasnym wyznaczeniem celów działania, energiczną formą wydawania rozkazów, rozkazów, nietolerancją na wszystko, co jest sprzeczne z opinią lidera. Członkowie grupy takiego lidera są stale w stanie niepewności co do swoich przyszłych działań, znają tylko swoje konkretne zadania.

Komunikacja między uczestnikami jest ograniczona do minimum przez lidera, tak aby odbywały się one wyłącznie za jego pośrednictwem lub pod jego nadzorem. W razie potrzeby lider dzieli podwładnych na grupy, niezależnie od ich opinii. W pochwałach i krytyce trzyma się tylko własnego zdania.

• Ciężko. Taki lider jest surowy, ale uczciwy, utrzymuje już nawiązane relacje w zespole, nawet gdy sytuacja się zmienia; zwolennik podporządkowania, dobrze traktuje podwładnych, którzy „znają swoje miejsce”. Wielu akceptuje tę metodę przywództwa, ponieważ zmniejsza osobistą odpowiedzialność za niepowodzenie zespołu. Jednocześnie podwładni uważają, że wypełniają tylko indywidualne obowiązki.
• Mistrzowskie. Taki przywódca narzuca swoje stanowisko ojcowskiej opieki swoim podwładnym, zwraca uwagę na poprawę ich dobrobytu materialnego, ingeruje w ich sprawy, nawet osobiste. Ten styl przywództwa jest szczególnie powszechny wśród trenerów drużyn sportowych. Przesadna ochrona i opieka nad podwładnymi może wywołać u nich agresywną reakcję. Stawią poważny opór liderowi, który, jak mówią, nie pozwoli im „nawet oddychać”. Inni przyzwyczajają się do takiego systemu przywództwa i czasami będą dążyć do jego utrzymania, ponieważ każde z ich działań i pragnień w tym przypadku jest już „zaprogramowane”. W efekcie ten podstyl przywództwa ogranicza aktywność biznesową i społeczną podwładnych, a w niektórych przypadkach pozbawia ich możliwości samodzielnego życia.
• Niespójny. Jest to z reguły nieudolny, niezmontowany, despotyczny przywódca. Pokazuje pozory władzy, ale nie jest pewny siebie, woli wystawić słabszy, ale uległy atut niż bardziej wykształcony, ale niezależny. Drobny wybredny, gotowy na kompromisy, które pomogą mu uniknąć odpowiedzialności w przypadku porażki.

Na styl demokratyczny grupa zarządzająca w taki czy inny sposób jest związana z organizacją działań. Lider pozwala członkom grupy na udział (a nawet z zadowoleniem przyjmuje to) w określaniu treści jej działań, rozdziela między nich odpowiedzialność, zachęca i rozwija relacje między podwładnymi, dążąc do zmniejszenia napięć wewnątrzgrupowych; tworzy atmosferę koleżeństwa i współpracy biznesowej. Wszyscy członkowie grupy na ogół znają wszystkie główne etapy działalności. Gdy ktoś prosi o radę, menedżer proponuje wybór nie jednego, ale kilku sposobów osiągnięcia celu. Pracownicy są podzieleni na grupy zgodnie z ich pragnieniem. Lider stara się być obiektywny w chwaleniu i krytyce swoich uczestników.

Pozycję lidera, który hołduje demokratycznemu stylowi, można opisać jako: „pierwszy wśród równych”. Jego władza jest niezbędna do racjonalnego wypełniania zadań stojących przed zespołem, ale nie opiera się na rozkazach i represjach. Taki lider jest bardziej dostępny dla podwładnych, którzy czują się z nim swobodnie i chętnie się komunikują. Nadanie podwładnym w niektórych przypadkach samodzielności i inicjatywy przyczynia się do kształtowania w nich zachowań dojrzałych społecznie.

Jednak brak sztywności i agresywności, taki lider musi rekompensować większe niż zwykle zaangażowanie w pracę. Wytrwałość, konsekwencja i takt to główne „bronie” liderów, którzy demonstrują ten styl przywództwa.

Na liberalny styl lider interweniuje, uczestniczy w organizowaniu działań grupy tylko wtedy, gdy członkowie tej ostatniej zwracają się do niego, a jego interwencja realizowana jest w formie rady i wyjaśnień. Członkowie grupy mają pełną swobodę w podejmowaniu własnych decyzji. Materiały i informacje są im przekazywane tylko wtedy, gdy sami o to poproszą. Liderzy, którzy demonstrują ten styl, rzadko komentują.

38. Siatka zarządzania R. Blake i J. Mouton.

Na początku lat 80. pojawiła się koncepcja „siatki zarządzania”, stworzona przez amerykańskich psychologów Roberta Blake'a i Jane Mouton.

Oś pionowa tego wykresu oznacza „zorientowanie się na ludzi” w skali od 1 do 9. Oś pozioma oznacza „zorientowanie na produkcję” również w skali od 1 do 9. Styl przywództwa jest determinowany przez oba te kryteria. Blake i Mouton opisują środkową i cztery skrajne pozycje sieci jako

1. 1. - strach przed ubóstwem. Osiągnięcie takiej jakości pracy, która pozwoli uniknąć zwolnienia, wymaga jedynie minimalnego wysiłku ze strony kierownika.

1. 9. - dom wypoczynkowy. Lider skupia się na dobrych, ciepłych relacjach międzyludzkich, ale mało dba o wykonanie zadań.

5. 5. - organizacja. Lider osiąga akceptowalną jakość wykonania zadań, znajdując równowagę między wydajnością a dobrym morale.

9. 9. - zespół. Poprzez zwiększoną dbałość o podwładnych i efektywność, lider zapewnia, że ​​podwładni świadomie włączają się w cele organizacji. Zapewnia to zarówno wysokie morale, jak i wysoką skuteczność.

Siatka menedżerska obejmuje dwa elementy pracy menedżera. Pierwsza to dbałość o rozwiązywanie problemów i zadań produkcyjnych, a druga to dbałość o ludzi. Pod pojęciem „produkcja” rozumie się nie tylko produkcję dóbr materialnych, ale także realizację sprzedaży, rozliczenia, obsługę klienta itp.

Mała uwaga na rozwiązywanie problemów produkcyjnych i ludzi prowadzi do tak zwanego „nieszczęsnego” stylu zarządzania (1.1).

Menedżerowie oscylują między stylem 1.9 (zarządzanie relacjami) a stylem 9.1 (zarządzanie oparte na celach wydajnościowych). Aby zwiększyć zwrot, przywódcy „dokręcają śruby”, a gdy relacje między ludźmi zaczynają cierpieć, ich „wahadło” wraca do pozycji 1.9.

W środku kraty znajduje się styl „złoty środek” lub równowaga między „marchewka i kij”.

Punkt 9.9 charakteryzuje związek między dbałością o ludzi a rozwiązywaniem problemów produkcyjnych. Styl przywództwa charakteryzuje się osiąganiem wyników poprzez relacje lub czynnik ludzki.

Blake i Mouton wyszli z tego, że najskuteczniejszym stylem przywództwa – stylem optymalnym – było zachowanie lidera na pozycji 9. 9. Ich zdaniem taki lider łączy w sobie wysoki stopień uwagi dla swoich podwładnych i taką samą uwagę do wydajności. Zdali sobie również sprawę, że jest wiele działań, w których trudno jednoznacznie i jednoznacznie określić styl przywództwa, ale wierzyli, że szkolenie zawodowe i świadome podejście do celów pozwala wszystkim liderom zbliżyć się do stylu 9. 9, zwiększając tym samym ich skuteczność.

Siatka zarządzania Blake'a i Moutona miała istotny wpływ na diagnozę organizacji i działań menedżerów, umożliwiając identyfikację ograniczeń i na tej podstawie opracowanie i wdrożenie programów rozwoju organizacji.

• Główne etapy przygotowania i realizacji decyzji zarządczych
• Zbiorowe formy rozwoju decyzji zarządczych

Jednym z najważniejszych aspektów charakteryzujących działalność każdej organizacji jest proces opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczej. Wracając do tego aspektu, postrzegamy organizację jako ciało społeczne, którego funkcją jest opracowywanie i (lub) wdrażanie decyzji zarządczych. Podejmowanie decyzji jako akt mentalny występuje w różnych przejawach ludzkiej aktywności – wszędzie tam, gdzie pojawia się sytuacja problemowa. Dlatego pierwszą rzeczą do zrobienia, gdy zaczynasz rozważać ten temat, jest: określić specyfikę decyzji zarządczej, tj. decyzje opracowane, przyjęte i wdrożone w warunkach organizacji, w warunkach zorganizowanych wspólnych działań. Dotyczyć będzie głównie psychologicznych i pedagogicznych aspektów decyzji zarządczych.

Specyfika decyzji zarządczej i rodzaje zadań zarządczych

Czym różni się decyzja kierownicza od decyzji podejmowanych przez człowieka jako jednostkę w jego codziennym życiu?

Główną cechą decyzji zarządczej jest to, że jest ona przeprowadzana w warunkach organizacji stworzonej do wykonywania określonej funkcji docelowej, na przykład uwolnienia produktów lub zwolnienia specjalistów. Ta funkcja docelowa, która określa sens istnienia tej organizacji, warunkuje również rozwiązanie wszystkich problemów, które pojawiają się w procesie zarządzania organizacją. Cała reszta pochodzi z głównej funkcji. Wymieńmy niektóre z nich.

Pierwszą cechą jest jednoznaczność podejmowanej decyzji. Pracownik wchodzący w skład organizacji, zajmujący w niej określone stanowisko, znajduje gotowe nie tylko cele, środki i metody rozwiązywania pojawiających się problemów, ale z reguły nawet motywację, która określa sens jego działalności. Ponadto większość decyzji podejmowanych przez pracownika okazuje się być dość sztywno zdeterminowana, jeśli nie jego wcześniejszymi decyzjami, to w każdym razie decyzjami wyższej kadry kierowniczej. Przypomnijmy, że kwestia stopnia samodzielności decyzji podejmowanych przez pracownika jest głównym zagadnieniem wszystkich teorii organizacji.

Druga cecha – opracowanie i organizacja wykonania decyzji zarządczej to nie tylko proces myślowy, ale aktywność społeczna, która obejmuje udział wielu osób, podział funkcji między nimi, organizację interakcji i przejście liczba etapów czasowych w procesie tworzenia rozwiązania. Ponownie, najważniejszą kwestią w każdej teorii organizacji jest stopień, w jakim ludzie uczestniczą w procesie podejmowania decyzji. Ale w każdej organizacji podmiotem decyzji kierowniczej nie jest jednostka, ale grupa ludzi, nawet w skrajnych formach arbitralności administracyjnej. Czemu? Odpowiedzią na to jest trzecia cecha.

Trzecią cechą jest zależność od subiektywnych źródeł informacji. Wyobrażenie powstałego zadania menedżerskiego, warunki i sposoby jego rozwiązania, które kształtuje decydent, w dużej mierze determinują informacje, które na jego prośbę, rozkaz lub prośbę przekazują mu inne osoby. Informacje te w jakiś sposób odzwierciedlają opinię lub postawę osoby zgłaszającej lub przekazującej informacje. Dlatego każda decyzja, bez względu na to, jak samodzielna może się wydawać, zakłada inne opinie, z którymi się zgadza lub którym się sprzeciwia.

Czwartą cechą jest odpowiedzialność za konsekwencje decyzji. Każda decyzja menedżerska, będąca integralną częścią procesu zarządzania organizacją, związanego z dystrybucją zasobów materialnych i finansowych, będąca nie tylko aktem mentalnym, ale i społecznym, pociąga za sobą odpowiedzialność za skutki i konsekwencje. Dlatego menedżer może przenieść na swoich podwładnych wszystkie procedury związane z przygotowaniem, poszukiwaniem, opracowaniem i wykonaniem decyzji, ale podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za jej skutki pozostają prerogatywą, tj. wyłączne prawo, lider.

Piąta cecha to wpływ „czynnika ludzkiego”. Decyzja zarządcza to moment zarządzania społecznego, co oznacza, że ​​przedmiotem zarządzania są systemy obejmujące ludzi. W związku z tym decyzja menedżerska jest podejmowana i realizowana w warunkach silnego sprzężenia zwrotnego, zarówno pozytywnego, jak i negatywnego, tj. sam kierownik podlega poważnym wpływom ze strony przedmiotu zarządzania. Pozytywna informacja zwrotna przejawia się w formie aprobaty, wsparcia, żądania przyspieszenia; Negatywna informacja zwrotna może przejawiać się w formie krytyki, która podważa słuszność podjętej decyzji lub unieważnia starania o jej wdrożenie.

Będąc momentem procesu zarządzania, zadanie kierownicze powstaje i kształtuje się w związku z dynamiką działalności kierowniczej. Istnieją dwa sposoby kształtowania zadań zarządczych zgodnie z dwoma typami zarządzania - zarządzaniem przez odchylenia i zarządzaniem programowym.

W pierwszym przypadku problem powstaje w wyniku odchylenia od określonego trybu pracy, w wyniku naruszenia w działaniu obiektu sterowania. W drugim przypadku zadanie powstaje w wyniku wyznaczenia celu i opracowania programu działania, który zakłada pewne, odmienne od zamierzonych, warunki realizacji celu. Tak więc w pierwszym przypadku zadanie kształtuje się niezależnie od lidera, jest on w nim włączony, zmuszony do działania i poszukiwania rozwiązania siłą zaistniałych okoliczności. W drugim przypadku zadanie tworzy sam lider, zdeterminowany jego celami i działaniami, tj. jest produktem jego własnej pracy.

Biorąc pod uwagę, że działania każdego menedżera są pod kontrolą i podporządkowaniem wyższego kierownictwa, należy określić jeszcze jeden sposób kształtowania zadań kierowniczych - otrzymywanie ich od wyższej organizacji.

Zauważ, że mamy przed sobą nie tylko sposoby kształtowania zadań kierowniczych, ale także różne typy przywództwa i różne typy liderów (funkcjonariusz, reformator, wykonawca). Funkcjonariusz- lidera, który zna się na swoim biznesie i pracuje samodzielnie, ale tylko w ramach danego systemu zasad i norm, pełniąc rolę strażnika porządku. Reformator- lider jest proaktywny, przedsiębiorczy, dąży nie tylko do eliminowania pojawiających się zaburzeń i naruszeń w systemie, ale do przekształcenia samego systemu, zmiany ustalonych reguł i istniejącego porządku. Wreszcie, wykonawca- typ lidera, który jest przyzwyczajony do pracy na rozkazy, na instrukcje, na przydział. Każdy rodzaj zadań kierowniczych wymaga zgody określonego typu lidera.

Oprócz zadań zarządczych, rozróżnianych metodą występowania, można wyróżnić zadania różniące się cechami rozumienia obiektu sterowania. Mówimy o różnicy między samym zadaniem a konfliktem.

Zadanie można zdefiniować jako rozbieżność między tym, co jest dane (warunki istniejące) a tym, co należy osiągnąć (warunki konieczne do osiągnięcia celu). Innymi słowy jako rozbieżność między pożądanym a rzeczywistym, jako brak, brak, niedoskonałość, którą należy wyeliminować, wypełnić. W przeciwieństwie do zadania konflikt- to sprzeczność, niespójność, niezgodność dwóch opinii, dwóch punktów widzenia na ten sam temat. Z reguły sprzeczność ta jest determinowana różnicą interesów, motywów i celów uczestników konfliktu. Więc, zadaniem jest sprzeczność między jednostką a przedmiotem kontroli. ALE konflikt jest sprzecznością między jednostkami.

W działalności menedżerskiej spotyka się oba rodzaje zadań kierowniczych, ale nie każdy menedżer z równym powodzeniem rozwiązuje oba. Różnica w umiejętności rozwiązywania różnych typów zadań kierowniczych wyraźnie przejawia się w przyjmowaniu dwóch stylów decyzyjnych – Inżynieria I polityczny, odzwierciedlając podejście do pojawiających się problemów, odpowiednio, jako zadania i jako konfliktu.

Pierwsza z nich, charakteryzująca się dominującym wykorzystaniem formalnych reguł władzy administracyjnej, opiera się na stosunku do ludzi jako obiektów zarządzania. Afektywne relacje międzyludzkie są tłumione lub ignorowane. Przejawy niezależności i inicjatywy uważane są za naruszenie ustalonego porządku, za odchylenia w kontrolowanym systemie. Każdy problem, który się pojawia, jest traktowany przez takiego lidera jako zadanie, w którym ludzie działają jako środek, narzędzie do jego rozwiązania. Decyzja jest podejmowana jednostronnie.

Drugi styl, polityczny, wręcz przeciwnie, polega na przejawianiu inicjatywy i niezależności wśród pracowników jako niezbędnego warunku pomyślnego zarządzania. Nastroje pracowników, relacje międzyludzkie, afektywne między nimi są uważane za czynnik decydujący o efektywności pracy zespołu.

Pracownicy nie są prostymi wykonawcami, ale ludźmi, którzy mają własne zdanie, potrafią doradzić, pomóc w znalezieniu rozwiązania, podjąć własną decyzję we własnym biznesie. Decyzję podejmuje się podczas dyskusji, uzgadniając różne punkty widzenia.

Inżynierski styl podejmowania decyzji charakteryzuje się w tym sensie pragnieniem zredukowania każdej problematycznej sytuacji do rozwiązania problemu; to podejście jest również nazywane technokratycznym. Styl polityczny charakteryzuje się chęcią sprowadzenia każdej sytuacji problemowej do rozwiązania konfliktu, rozumianego jako zderzenie poglądów, punktów widzenia, interesów i celów różnych jednostek, podejście to nazywane jest też ludzkim, humanistycznym.

Kwestia skuteczności lub akceptowalności określonego stylu podejmowania decyzji powinna być rozstrzygana w taki sam sposób, jak rozstrzygnięto powyżej w odniesieniu do stylów przywództwa: biorąc pod uwagę warunki, w jakich podejmowana jest decyzja. Czysta technokracja, czyli całkowite lekceważenie ludzkich interesów, może być tak samo nie do przyjęcia, jak przesadna polityka, w której każdy krok przywódcy jest przez niego oceniany z punktu widzenia tego, co powie o tym „hrabina Maria Aleksiejewna”.