1. Introduzione…………………………………………………………………..2

2. Competenza professionale……………………………………...4

3. Tipi di competenza professionale…………………………...5

4. La cultura manageriale come componente portante della competenza professionale di un manager moderno………………………………………………………………...7

5. Competenza del manager…………………………………………………9

6. Conclusione……………………………………………………………… 14

7. Elenco della letteratura usata………………………………..15

Introduzione.

Oggi nella letteratura scientifica esiste un'interpretazione estremamente diversificata dei concetti di "competenza", "competenza" e "approccio basato sulla competenza".

Alcuni ricercatori ritengono che “il fondatore dell'approccio della competenza sia stato Aristotele, il quale studiò le possibilità della condizione umana, indicata dal greco “atere” - “una forza che si sviluppò e migliorò a tal punto da diventare un tratto caratteristico della personalità" Zimnyaya I.A. Competenze chiave come base obiettivo-risultato dell'approccio basato sulle competenze nell'istruzione.

NI Almazova definisce le competenze come conoscenze e abilità in una determinata area dell'attività umana e la competenza è l'uso qualitativo delle competenze. Un'altra definizione di competenza è stata data da N.N. Nechaev: "Una conoscenza approfondita della propria attività, dell'essenza del lavoro svolto, relazioni complesse, fenomeni e processi, possibili modi e mezzi per raggiungere gli obiettivi prefissati" Nechaev NN, Reznitskaya GI Formazione della competenza comunicativa come condizione per la formazione della coscienza professionale di uno specialista. Il più spiritoso su questo argomento è stato il famoso psicologo B.D. Elkonin: "L'approccio basato sulle competenze è come un fantasma: tutti ne parlano, ma pochi lo hanno visto" Elkonin B.D.

I rappresentanti della comunità scientifica e accademica ritengono che la competenza sia un'area disciplinare in cui un individuo è ben informato ed è pronto a svolgere attività e la competenza sia una caratteristica integrata dei tratti della personalità, che agisce come risultato della preparazione di un laureato a svolgere attività in determinate zone. In altre parole, la competenza è conoscenza e la competenza è abilità (azioni). In contrasto con il termine "qualifica", le competenze comprendono, oltre alle conoscenze e abilità prettamente professionali che caratterizzano le qualifiche, qualità come l'iniziativa, la cooperazione, la capacità di lavorare in gruppo, le capacità comunicative, la capacità di apprendere, valutare, pensare logicamente, selezionare e utilizzare le informazioni.

Dal punto di vista degli operatori economici, le competenze professionali sono la capacità di un soggetto di attività professionale di svolgere un lavoro conforme ai requisiti del lavoro. Questi ultimi sono i compiti e gli standard per la loro attuazione, adottati nell'organizzazione o nell'industria. Questo punto di vista è molto in sintonia con la posizione dei rappresentanti scuola britannica psicologia del lavoro, aderendo principalmente all'approccio funzionale, secondo il quale le competenze professionali sono intese come capacità di agire secondo gli standard di prestazione lavorativa. Questo approccio non si concentra sulle caratteristiche personali, ma sugli standard di prestazione e si basa sulla descrizione dei compiti e dei risultati attesi. A loro volta, i rappresentanti della scuola americana di psicologia del lavoro, di regola, sono sostenitori di un approccio personale: mettono in primo piano le caratteristiche di una persona che le consentono di ottenere risultati nel lavoro. Dal loro punto di vista, le competenze chiave possono essere descritte dagli standard KSAO, che includono:

conoscenza (conoscenza);

abilità (abilità);

· abilità (abilità);

altre caratteristiche (altro).

Gli esperti notano che l'uso di una formula così semplice per descrivere le competenze chiave è irto di difficoltà nel definire e diagnosticare i suoi due elementi: conoscenza e abilità (KS) sono molto più facili da definire rispetto alle abilità e altre caratteristiche (AO) (in particolare, dovute alla natura astratta di quest'ultimo). Inoltre, in tempi diversi e per autori diversi, la lettera "A" significava concetti diversi (ad esempio atteggiamento - atteggiamento) e la lettera "O" era del tutto assente nell'abbreviazione (usata per denotare condizione fisica, comportamento, eccetera.).

Tuttavia, dovresti concentrarti su abilità e abilità, perché:

Svolgono un ruolo enorme nel garantire la competitività dell'azienda guidata da questo leader;

· o le università non lo insegnano affatto (a differenza della conoscenza), oppure viene introdotto nelle singole università - nelle cosiddette università imprenditoriali. Di conseguenza, il mercato dei servizi educativi è invaso da strutture educative e formative che compensano le lacune nell'istruzione superiore.

Tra l'altro, le università aziendali, oltre a svolgere appositi programmi di formazione legati alle specificità professionali, formano anche le cosiddette soft skill (tradotto letteralmente - “soft skill”, o, in altre parole, life skills - “life skills”) . Esempi sono le capacità di comunicazione - capacità di comunicazione, capacità di negoziazione - capacità di negoziazione, ecc.

Competenza professionale.

Nei dizionari esplicativi, la competenza è definita come consapevolezza, erudizione. Sotto competenza professionale comprendere la totalità delle conoscenze professionali, abilità e modi per svolgere attività professionali. Le componenti principali della competenza professionale sono:

Competenza socio-giuridica - conoscenze e abilità nel campo dell'interazione con le istituzioni pubbliche e le persone. oltre a padroneggiare le tecniche di comunicazione e comportamento professionale;

Competenze speciali pronte per l'attuazione indipendente tipi specifici attività, la capacità di risolvere compiti professionali tipici e valutare i risultati del proprio lavoro, la capacità di acquisire autonomamente nuove conoscenze e abilità nella specialità;

Competenza personale - capacità di crescita professionale continua e formazione avanzata, nonché autorealizzazione nel lavoro professionale;

L'autocompetenza è un'idea adeguata delle proprie caratteristiche sociali e professionali e il possesso di tecnologie per superare la distruzione professionale.

A.K. Markova individua un altro tipo di competenza: la competenza professionale estrema, ad es. la capacità di agire in condizioni improvvisamente complicate, in caso di incidenti, violazioni dei processi tecnologici.

Nella psicologia del lavoro, la competenza è spesso identificata con la professionalità. Ma la professionalità, poiché il livello di svolgimento di un'attività si esaurisce, è fornita, oltre alla competenza, anche dall'orientamento professionale e dalle capacità professionalmente rilevanti.

Lo studio dello sviluppo funzionale della competenza professionale ha mostrato che nelle fasi iniziali dello sviluppo professionale di uno specialista esiste una relativa autonomia di questo processo, nella fase di svolgimento indipendente dell'attività professionale, la competenza è sempre più combinata con qualità professionalmente importanti .

I principali livelli di competenza professionale della materia di attività sono la formazione, la preparazione professionale, l'esperienza professionale e la professionalità.

Tipi di competenza professionale.

La competenza è intesa come una caratteristica individuale del grado di conformità di una persona ai requisiti della professione. La presenza di competenza è giudicata dal risultato del lavoro di una persona. Ciascun dipendente è competente nella misura in cui il lavoro da lui svolto soddisfi i requisiti per il risultato finale di tale attività professionale; valutare o misurare il risultato finale è l'unico modo scientifico per giudicare la competenza. La competenza di una determinata persona è più ristretta della sua professionalità. Una persona può essere un professionista generale nel suo campo, ma non essere competente in tutte le questioni professionali.

Esistono i seguenti tipi di competenza professionale:

- competenza speciale- il possesso dell'effettiva attività professionale ad un livello sufficientemente elevato, la capacità di progettare il proprio ulteriore sviluppo professionale;

- competenza sociale- possesso di attività professionali congiunte (di gruppo, cooperative), di cooperazione, nonché dei metodi di comunicazione professionale accettati in questa professione; responsabilità sociale per i risultati del proprio lavoro professionale;

- competenza personale- possesso di metodi di autoespressione e autosviluppo personale, mezzi per affrontare le deformazioni professionali della personalità;

- competenza individuale- possesso di tecniche di autorealizzazione e sviluppo dell'individualità nell'ambito della professione, disponibilità alla crescita professionale, capacità di autoconservazione individuale, resistenza alla invecchiamento professionale, la capacità di organizzare razionalmente il proprio lavoro senza sovraccaricare tempo e fatica, di svolgere il lavoro senza stress, senza fatica, e anche con effetto rinfrescante.

Questi tipi di competenze significano, infatti, la maturità di una persona nelle attività professionali, nella comunicazione professionale, nella formazione di una personalità professionale, la sua individualità. Questi tipi di competenza possono non coincidere in una persona. Una persona può essere un buon specialista ristretto, ma non essere in grado di comunicare, non essere in grado di svolgere i compiti del suo sviluppo. Di conseguenza, si può affermare che ha una competenza speciale elevata e una inferiore sociale, personale.

Ci sono alcuni tipi generali di competenza necessari per una persona, indipendentemente dalla professione. Queste sono alcune qualità fondamentali e tipi di comportamento professionale importanti dal punto di vista professionale, che sono alla base di un'ampia gamma di professioni e non perdono il loro significato con i cambiamenti nella produzione e nella pratica sociale.

Qualsiasi attività di gestione consiste in un certo insieme di compiti relativamente permanenti. La portata dei compiti che la società moderna deve affrontare aumenta drammaticamente la rilevanza del problema della competenza manageriale. Pertanto, il numero di competenze dovrebbe corrispondere al numero di compiti inclusi nel doveri professionali gestore.

Un leader di successo deve avere un'elevata competenza manageriale, ovvero non solo deve avere una buona conoscenza dell'area professionale (produzione, tecnologia, vendita, ecc.), ma anche avere conoscenze e abilità nel campo del management (Fig. 1). Solo allora potrà avere successo.

Fig. 1.

La competenza è il possesso di una serie di questioni in cui una persona ha conoscenza, esperienza, consente di giudicare qualcosa, determina le possibilità, le abilità di una persona in qualsiasi campo di attività. Il concetto di "competenza" viene utilizzato per valutare il livello delle qualifiche di una persona in determinate questioni, problemi, ma non nelle attività professionali in generale.

A. Novikov attribuisce il seguente significato ai concetti di "professionalità" e "competenza": contabilità, macchine edili, coltivazioni o lavori di costruzione. La competenza, oltre alla formazione tecnologica, implica una serie di altre componenti che sono principalmente di natura non professionale o transprofessionale, ma allo stesso tempo necessarie in un modo o nell'altro per ogni specialista. Questi sono, prima di tutto, tratti della personalità come l'indipendenza, la capacità di prendere decisioni responsabili, un approccio creativo a qualsiasi attività, la capacità di portarla a termine, la capacità di imparare costantemente. Questa è la flessibilità del pensiero, la presenza del pensiero astratto, sistemico e sperimentale. Questa è la capacità di condurre un dialogo e socialità, la capacità di collaborare, ecc. Un'enorme sovrastruttura non professionale di requisiti per uno specialista cresce al di sopra dell'effettiva formazione professionale - tecnologica.

Le competenze professionali possono essere suddivise nelle seguenti categorie:

Competenze relative al lavoro e al livello di intelligence;

Competenze a livello di conoscenza: cosa devi imparare e sapere;

Competenze a livello di abilità: cosa dovrebbe essere in grado di fare una persona;

Competenze a livello di comportamento: atteggiamenti, principi, norme e valori, contegno e altre qualità necessarie per occupare una determinata posizione.

L'analisi degli esperti ha permesso di determinare i seguenti tratti caratteristici delle competenze professionali:

1. multifunzionalità (padroneggiarli consente di risolvere vari problemi nella vita quotidiana, professionale o sociale);

2. appartenenti al campo meta-educativo (sono sovrasoggettivi, interdisciplinari e applicabili in una varietà di situazioni);

3. intelligenza (richiedono pensiero astratto, autoriflessione, autoidentificazione, autovalutazione, ecc.);

4. multidimensionalità (includono vari processi mentali: analitico, comunicativo, "saper fare", buon senso, ecc.).

Il termine "competenza" può anche essere definito come un insieme di conoscenze (soggetto "cosa", procedurale "come", valore semantico "perché e perché"), responsabilità pari all'autorità, e caratteristiche personali di una persona che ne assicurano l'efficacia della sua attività lavorativa.

Le competenze, a nostro avviso, sono fondamentalmente diverse dalla triade "conoscenza, abilità, abilità".

In primo luogo, definiscono unità più ampie di analisi dell'attività professionale (queste sono parti essenziali di una particolare attività).

In secondo luogo, includono qualità professionalmente importanti della personalità di un manager.

Le stesse conoscenze possono essere incluse in competenze diverse, ma allo stesso tempo cambiano in modo significativo. Pertanto, si può affermare che la competenza, per così dire, trasforma la conoscenza esistente, adattandola a una specifica materia e condizioni, rendendola indissolubilmente legata all'azione professionale. Il nucleo di competenza sono le "competenze". La loro combinazione e interrelazione costituisce la struttura interna delle competenze.

MA Kholodnaya definisce la competenza come un tipo speciale di organizzazione della conoscenza specifica per materia, che consente di prendere decisioni efficaci nel campo di attività pertinente.

V.S. Gorchakova sottolinea che la competenza come conoscenza approfondita (che, ovviamente, si forma attraverso la pratica intensiva) di qualsiasi attività disciplinare consiste di due componenti ugualmente importanti: il miglior adattamento all'attività pertinente e l'ulteriore trasformazione qualitativa di questa attività. Allo stesso tempo, l'autore distingue:

1) competenza riproduttiva di base basata sul ricreato;

2) competenza creativa, che si basa sulla trasformazione personale (incrementata o aggiunta).

In pratica vengono utilizzati tre diversi significati del concetto di "competenza":

In primo luogo, le caratteristiche uniche dell'organizzazione, costituite da conoscenze, tecnologie e processi che possono essere creati e sviluppati. Queste competenze a livello di organizzazione sono chiamate competenze di base. Queste competenze sono strettamente legate a sistema organizzativo scorecard equilibrate.

In secondo luogo, la totalità delle conoscenze, esperienze, abilità, valori, norme, modelli di comportamento di un singolo dipendente, che funge da base per il suo successo personale e la sua posizione nella società. Questa competenza individuale è strettamente correlata alla Balanced Scorecard personale.

In terzo luogo, la totalità delle conoscenze, abilità, valori, norme, comportamenti necessari per svolgere questo lavoro. Questa competenza professionale è associata a un piano di lavoro individuale ed è inclusa nel profilo delle competenze.

Alcuni libri di testo di gestione evidenziano competenza socio-psicologica, che significa:

1) la capacità di autocomprensione (che implica consapevolezza delle proprie motivazioni, opportunità nel campo della comunicazione, modelli comportamentali);

2) la capacità di comprendere le altre persone (che implica la comprensione dei bisogni, delle motivazioni delle altre persone, dei loro modelli comportamentali, delle difese psicologiche utilizzate);

3) la capacità di comprendere la relazione delle persone (che significa la capacità di percepire adeguatamente la situazione della comunicazione, le relazioni che si sviluppano nel processo di comunicazione, di essere consapevoli della propria influenza sul processo di comunicazione, di comprendere le cause di difficoltà che si presentano);

4) la capacità di prevedere le situazioni interpersonali (che è impossibile senza lo sviluppo di tutte le capacità di cui sopra, e richiede anche la conoscenza degli ostacoli alla comprensione reciproca e l'uso di tecniche di comunicazione costruttiva).

L. Iacocca ha scritto una volta dell'importanza della competenza socio-psicologica, o comunicativa, dei manager. Il fatto che studenti con abilità brillanti diventassero manager molto mediocri, spiegava con il fatto che non erano socievoli.

Più recentemente, il concetto di intelligenza sociale è emerso come più necessario per i manager rispetto all'intelligenza generale misurata in QI. Per alta efficienza Basta che i manager abbiano un'intelligenza generale di livello medio. Il test sviluppato da J. Gilford permette di misurare l'intelligenza sociale e può essere utilizzato nella selezione dei manager, ma non per il loro sviluppo.

Esempi di competenze professionali: delega, coaching, management, lavoro autonomo, orientamento al cliente, collaborazione, capacità interpersonali, organizzazione, orientamento al processo, attività proattiva, ispirazione, determinazione, capacità di persuasione, ecc.

Man mano che la capitalizzazione delle imprese nazionali si sviluppa e cresce, diventa sempre più evidente che il personaggio principale dell'organizzazione è il manager. È lui che quotidianamente prende molte decisioni ed è responsabile del lavoro di qualità delle unità strutturali. Il ruolo del capo di una moderna organizzazione russa non può essere sopravvalutato. I sociologi rilevano l'eterogeneità interna e l'inconsistenza di questo gruppo sociale, che comprende sia i dirigenti della vecchia formazione che la nuova generazione di manager che sostengono i valori di mercato e sono inseriti in essi come linee guida per lo sviluppo delle imprese e dell'economia come totale.

I cambiamenti che hanno avuto luogo nel nostro paese pongono requisiti elevati alla competenza dei dirigenti di un'organizzazione moderna.

È possibile immaginare la competenza di un manager come una combinazione di tre sfere della sua esistenza nell'organizzazione: i suoi atti (posso - è formato dalla formazione professionale), i suoi sentimenti (voglio - è formato dall'educazione e dalla cultura organizzativa) e il suo pensiero (lo so - è formato dall'educazione). Dal grado della loro gravità e dal predominio dell'uno o dell'altro, si può giudicare il livello di competenza del manager.

Il capo dell'organizzazione determina dell'80% come apparirà l'organizzazione che guida, quali tecnologie di gestione sceglierà, quali persone lavoreranno al suo interno e quali norme comportamentali prevarranno. Il tempo passa, la società cambia. Oggi il Paese sente la necessità di ricercare nuove modalità di gestione e dirigenti e manager professionisti. Compagnie russe sono necessari leader che costruiscano i loro rapporti con l'organizzazione e i dipendenti sui principi di professionalità, cooperazione, rispetto e interesse reciproci e una chiara comprensione dei reciproci obblighi.

Il moderno manager russo è in condizioni di continuo cambiamento e incertezza. Alcuni compiti nella sua attività perdono il loro significato e scompaiono del tutto, altri in qualche modo si trasformano, cambiano in qualche modo. Allo stesso tempo, emergono nuovi compiti che richiedono una ristrutturazione ancora maggiore dell'attività professionale. C'è bisogno di nuove competenze. Conducendo un'analisi specifica dei nuovi compiti che il manager deve affrontare, è possibile modellare la competenza che manca al manager e offrire un programma di formazione speciale.

Nelle diverse fasi dello sviluppo socio-economico, le competenze cambiano. Tuttavia, il moderno manager russo deve gestire compiti, risorse, persone, informazioni, qualità, progetti e cambiamenti organizzativi. Questo è un modello di competenza universale che può cambiare a seconda delle esigenze dell'organizzazione (Tabella 1).

Tabella 1

Modello di competenza del top manager

Orientamento al risultato
Livello di leadership di sviluppo	Comunica grandi aspettative ai propri dipendenti. Aiuta i dipendenti a credere nel successo e a fare ogni sforzo per raggiungere i propri obiettivi. Crea un sistema per valutare i risultati. Supporta i dipendenti nei momenti di insuccesso
Forte livello di sviluppo	Fissa obiettivi a un livello difficile ma realistico. Identifica i modi per valutare i tuoi risultati. Capace di essere persistente, attivo e selettivo durante un lungo periodo di insuccesso
Livello di sviluppo di base	Testardo, alla ricerca del successo. Non si arrende di fronte a battute d'arresto temporanee. Rivolto a un risultato specifico, non a un processo. Iniziativa
	Vuole avere successo. Non sempre mostra sufficiente perseveranza. Di fronte a battute d'arresto, possono perdere la fiducia in se stessi. In alcuni casi, prende l'iniziativa
Competenza non sviluppata	Non cerca di avere successo. Soddisfatto dei risultati ottenuti
Gestione dei conflitti
Livello di leadership di sviluppo	Stabilisce la norma di un atteggiamento costruttivo nei confronti dei disaccordi all'interno del team. Richiede ai dipendenti di negoziare tra loro, senza portare la situazione in conflitto. In caso di conflitto, agisce come un mediatore competente, aiutando le parti a concordare
Forte livello di sviluppo	Capace di individuare gli interessi profondi del suo interlocutore. Si allontana dalla discussione delle posizioni dichiarate, passando alla discussione degli interessi profondi. Ingegnoso nel trovare nuove soluzioni adatte a entrambe le parti. In grado di evitare conflitti anche quando si ha a che fare con un dipendente dalla mentalità non costruttiva
Livello di sviluppo di base	Di fronte a disaccordi, cerca una soluzione di compromesso. Chiarisce la posizione dell'altro. Mostra comprensione e rispetto per la posizione dell'altro, anche quando contraddice la propria. Capace di cambiare posizione, essere flessibile nel trovare compromessi. Con la volontà reciproca delle parti non si creano disaccordi in conflitto
Competenza sottosviluppata	Di fronte a disaccordi, cerca di negoziare. Allo stesso tempo, mantiene la sua posizione. Non flessibile. Rifiuta di capire la posizione dell'interlocutore
Competenza non sviluppata	Provoca i colleghi al conflitto. In caso di disaccordo, assume una posizione non costruttiva

La cosa più importante per un top manager è la capacità di essere un leader. Inoltre, il manager deve essere uno stratega, valutare il potenziale delle persone, gestire le conoscenze organizzative.

Pertanto, lo sviluppo delle competenze professionali e delle competenze di un moderno manager russo implica lo sviluppo e l'implementazione di una serie di moderne conoscenze professionali e abilità pratiche, la loro applicazione, la padronanza di efficaci capacità di gestione sociale e tecnologie umane.

Le competenze sono fondamentalmente diverse dalla triade "conoscenza, abilità, abilità". In primo luogo, definiscono unità più ampie di analisi dell'attività professionale (queste sono parti essenziali di una particolare attività). In secondo luogo, includono qualità professionalmente importanti della personalità di un manager. Il nucleo di competenza sono le "competenze". La loro combinazione e interrelazione costituisce la struttura interna delle competenze.

Si può pensare alla competenza di un manager come a una combinazione di tre aree della sua esistenza nell'organizzazione: le sue azioni, i suoi sentimenti ei suoi pensieri. Dal grado della loro gravità e dal predominio dell'uno o dell'altro, si può giudicare il livello di competenza del manager.

I ricercatori moderni dell'approccio basato sulle competenze (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) distinguono le seguenti competenze principali dei manager 11 Lukashenko M. A. Competenze professionali di un manager www.bglitvak.ru:

· Focalizzato sui risultati e sui risultati. La capacità di essere responsabili dell'attuazione delle decisioni, la capacità di fissare nuovi obiettivi ambiziosi dopo aver raggiunto quelli precedenti. Comportamento orientato al compito e alla relazione.

· Flessibilità. La capacità di rispondere in modo rapido e adeguato alle situazioni di emergenza, di vedere e identificare il problema, di trovare il modo per risolverlo, di formare un team per l'attuazione, di valutare i risultati.

· Capacità di apprendimento, autoapprendimento. Apprendimento, ricettività a nuovi metodi e tecnologie, capacità di applicare nella pratica cose nuove. La capacità di introspezione. Disponibilità ad analizzare i propri successi e le proprie mancanze, guardare le cose familiari con occhi diversi, usare saggiamente l'esperienza di qualcun altro.

· Influenza, capacità di convincere. La capacità di difendere la propria opinione. Logica nel condurre conversazioni costruttive. Conoscenza delle tecniche di influenza. La capacità di identificare e utilizzare le motivazioni delle persone. Capacità di chiedere le domande giuste e determinare il grado di consapevolezza e lo stato emotivo del partner.

· Capacità di ascoltare gli altri e accettare feedback. La capacità di creare canali di comunicazione bidirezionale: astrarre dalle proprie opinioni e pensieri, concentrarsi sulle parole dell'interlocutore. Buona memoria uditiva e visiva. Proprietà diversi modi feedback. Capacità di incoraggiare e criticare efficacemente gli altri.

· Capacità di presentazione e negoziazione. Capacità di determinare gli obiettivi e gli obiettivi della presentazione, gli interessi del pubblico. Costruire un'introduzione spettacolare, collegare le frasi, il corpo principale e la fine della presentazione. Possesso di strategie di persuasione e capacità di parlare in pubblico. Conoscenza delle fasi di un efficace processo negoziale. La capacità di identificare gli interessi dei partecipanti, di scegliere la migliore alternativa. Capacità di discutere, offrire, condurre contrattazioni di posizione. Padronanza delle tecniche di manipolazione e capacità di resistervi.

· Attenzione al cliente. Conoscenza delle politiche e degli standard del servizio clienti. Orientamento alle esigenze attuali e future dei clienti. Capacità di comportarsi correttamente con diverse tipologie di clienti “difficili”. La capacità di costruire partnership con i clienti, la capacità di riconoscere ulteriori opportunità e rischi in relazione ai clienti.

Le competenze di un manager comprendono anche: capacità analitiche, creatività, capacità organizzative, capacità di lavorare in team, ecc.

Pertanto, per ogni tipo di attività di gestione esistono competenze speciali. La differenza nelle competenze dei dipendenti è dovuta alla differenza nei loro compiti funzionali, nonché alla richiesta delle loro capacità, conoscenze e qualità personali necessarie per svolgere tali compiti.

Considerando le competenze professionali, la maggior parte dei ricercatori individua: competenze semplici (di base) e competenze chiave.

QUALI COMPETENZE DEVE AVERE UN RESPONSABILE DELLE VENDITE
Sukhanova I.M.
"Gestione delle vendite", maggio 2007.

Prima di parlare delle competenze del capo del reparto vendite, dobbiamo decidere come comprendere cosa sia una competenza.

Così, definizione classica: competenza - (dal latino competo - raggiungo; corrispondo, mi avvicino). Ha diversi significati: 1) la portata dei poteri conferiti da legge, statuto o altro atto a un determinato organismo o funzionario; 2) Conoscenza, esperienza in una determinata area.

La seguente definizione è importante per la nostra comprensione: competenza- questa è la capacità personale di uno specialista di risolvere una determinata classe di compiti professionali. Comprenderemo anche i requisiti formalmente descritti per le qualità personali, professionali e di altro tipo del capo del reparto vendite come competenza.

Un insieme di competenze; viene chiamata la disponibilità di conoscenze ed esperienze necessarie per un'attività efficace in una determinata area disciplinare competenza.

Le competenze possono essere suddivise in:

• competenze aziendali - necessarie per tutti i dipendenti dell'azienda,

• competenze manageriali - necessarie per i leader aziendali (tutti o solo un certo livello),

• competenze speciali (specifiche) richieste solo da una determinata categoria di dipendenti ( es: responsabile vendite).

Facciamo un esempio delle competenze aziendali di una delle società impegnate commercio all'ingrosso attrezzatura. Indipendentemente dalla posizione ricoperta, ciascun dipendente di questa società deve possedere le seguenti competenze:

• Padroneggiare e utilizzare nuove conoscenze e abilità, ad es. non solo lo studio costante, ma anche l'utilizzo nel lavoro delle nuove conoscenze, abilità, esperienze proprie e altrui ottenute a seguito di tale studio;

• Comunicazione e cooperazione efficaci, ad es. la capacità di lavorare con successo insieme ad altri membri dell'organizzazione, per realizzare azioni coordinate per raggiungere gli obiettivi dell'azienda;

• L'orientamento ai bisogni dei clienti implica la volontà del dipendente di comprendere e soddisfare il più possibile i bisogni dei clienti, di valutare l'utilità delle azioni intraprese in termini di ulteriore soddisfazione dei bisogni dei clienti. Inoltre, il dipendente dovrebbe trattare i colleghi di lavoro come clienti interni;

• Concentrarsi sui risultati, ad es. comprensione da parte del dipendente dei compiti a lui assegnati e dell'azienda e capacità di realizzarne sistematicamente l'attuazione.

Come esempio di competenze manageriali, offriamo un insieme di competenze per un middle manager di una delle aziende che sviluppa e vende soluzioni IT:

Professionalità - Possesso di conoscenza ed esperienza universali in almeno una delle attività dell'azienda.

Organizzazione - distribuzione (controllo) risorse : la capacità di fornire ai dipendenti le risorse ei poteri necessari al raggiungimento degli obiettivi prefissati; stabilire il controllo minimo necessario; monitorare i risultati raggiunti, correlandoli con il piano stabilito.

organizzazione – determinazione delle priorità personali e degli obiettivi corrispondenti ai compiti dell'azienda; distribuzione ragionevole dell'orario di lavoro; lavoro produttivo con documenti e soluzione efficace di problemi amministrativi; elaborazione ottimale delle informazioni, evidenziando punti importanti senza eccessivi dettagli; capacità di lavorare sotto carico pesante.

Comunicazione - la capacità di "ascoltare e ascoltare" messaggi e informazioni, di condurre discorsi pre-preparati e spontanei adeguati al pubblico e all'argomento e garantire il raggiungimento dei risultati desiderati.

Sviluppo dei subordinati , cioè. sviluppo delle competenze e delle capacità rilevanti dei dipendenti in base a specifiche esigenze professionali; definire compiti professionali complessi; consentendo ai dipendenti di assumersi maggiori responsabilità. Creare un ambiente che incoraggi le persone a raggiungere e sviluppare le proprie capacità; incoraggiamento nei dipendenti di energia, entusiasmo, devozione, fiducia e ricerca dell'eccellenza.

Delegazione di autorità – quelli. il trasferimento di parte delle funzioni del capo a un subordinato, subordinatamente al trasferimento di responsabilità per l'incarico assegnato.

Contatti esterni – sviluppo e mantenimento di rapporti costruttivi con clienti, fornitori, rappresentanti pubblici e governativi; manifestazione di particolare attenzione al cliente, puntualità nella fornitura dei prodotti e nell'erogazione dei servizi. Rappresentare l'azienda nei rapporti con le organizzazioni esterne, svolgendo attività con costante attenzione alla reputazione aziendale.

Abilità comunicative - la capacità di interagire efficacemente con gli altri; la capacità di ottenere supporto a qualsiasi livello organizzativo.

Gestione dei conflitti - la capacità di comprendere una varietà di punti di vista, di esercitare il controllo su situazioni stressanti e di crisi; capacità di risolvere conflitti e disaccordi.

Esposizione costante e incoraggiamento all'attenzione qualità lavorare a tutti i livelli, sia all'interno che all'esterno dell'azienda; atteggiamento critico verso risultati mediocri.

Raggiungimento degli obiettivi prefissati; accettazione di un sistema di responsabilità per i risultati e la prestazione del lavoro con un senso di responsabilità per la produttività del lavoro.

Innovazione - adoperandosi per lo sviluppo e l'applicazione di nuovi metodi di lavoro progressivi.

Livello intellettuale - mente, capacità di pensare logicamente, educazione.

Quando si inizia a sviluppare un modello di competenza per un responsabile vendite, ha senso definire prima le competenze aziendali e manageriali e solo successivamente passare allo sviluppo di competenze specifiche. Competenze speciali o specifiche decifrano il concetto di "Professionalità" per una specifica posizione di responsabile dell'ufficio vendite. Torneremo su questo tipo di competenze un po' più avanti e ora daremo un'occhiata più da vicino alle competenze manageriali del responsabile del reparto vendite.

Sono le competenze manageriali che vengono al primo posto per il capo del reparto vendite e ne garantiscono l'efficacia. È vero, spesso il capo del reparto vendite dimentica di essere il capo e il suo compito principale è gestire il reparto e ama troppo le vendite personali. Inoltre, per una migliore comprensione dell'essenza dell'attività manageriale, ha senso che il responsabile dell'ufficio vendite immagini l'intera gamma possibile di competenze manageriali. L'elenco di queste competenze è piuttosto ampio, pertanto non tutte dovrebbero essere inserite in un vero e proprio documento, il cosiddetto “ritratto delle competenze”, ma solo le più importanti per una specifica posizione in una specifica organizzazione. Ciò viene fatto al fine di rendere tale documento un vero e proprio strumento di lavoro, poiché un elenco di competenze troppo ampio è sia percepito che difficile da valutare.

Quindi, le competenze manageriali possono essere suddivise in cinque gruppi:

• 1) Le competenze richieste per ricoprire il ruolo di leader.

• 2) Competenze che caratterizzano un alto livello di intelligenza.

• 3) Competenze necessarie per migliorare l'efficienza del lavoro (proprio e dei subordinati).

• 4) Competenze che determinano lo sviluppo proprio del manager.

• 5) Definizione delle competenze

Cominciamo con le competenze richieste per ricoprire il ruolo di leader. Questi includono:

1. Leadership, ovvero la capacità di raggiungere risultati eccezionali attraverso le persone.

2. Management come raggiungimento di risultati eccezionali attraverso una gestione efficace delle risorse, dei sistemi e dei processi.

3. Sviluppo dei dipendenti (mentoring,).

Si noti che a volte i concetti di "leadership" e "gestione" sono percepiti come sinonimi. Questo non è del tutto vero. Grazie alla leadership, il leader guida le persone, le ispira, le accende con un'idea. Potrebbe non prestare molta attenzione a come è organizzato razionalmente il lavoro dei dipendenti, ma non passerà dallo sconforto e dalla perdita di entusiasmo. D'altra parte, le qualità manageriali consentono al manager di gestire i processi di lavoro, garantendone razionalità, ponderatezza e coordinamento.

In un'azienda, abbiamo visto un vivido esempio di sviluppo della leadership in un responsabile delle vendite e di sviluppo manageriale in un'altra. L'azienda disponeva di due reparti vendite divisi per principio di prodotto. Un reparto ha venduto un prodotto, un altro reparto ne ha venduto un altro. Il capo del primo dipartimento raccoglieva spesso spontaneamente i suoi dirigenti e descriveva loro con entusiasmo le prospettive di lavoro dell'azienda, mostrando loro gli entusiasmanti orizzonti di nuove vittorie. Ha anche tenuto spesso conversazioni personali, incoraggiato i dipendenti. È vero, ha lasciato i passaggi specifici (cosa e come fare) alla loro discrezione. Credeva che la cosa principale fosse il desiderio di ottenere risultati e cosa e come fare è la seconda domanda. I manager spesso commettevano errori e lavoravano in modo molto irregolare, ma con entusiasmo, grazie al quale riuscivano a realizzare il piano, anche se spesso dovevano rifare il lavoro. Il capo di un altro dipartimento, al contrario, riuniva riunioni di pianificazione rigorosamente secondo il programma, assegnava compiti chiari, forniva le risorse necessarie per risolvere i compiti, controllava l'esecuzione e aiutava nella soluzione di compiti complessi. Ma non riteneva necessario dire nulla sulla necessità del lavoro che stavano facendo. Credeva che questo fosse già comprensibile, quindi perché perdere tempo con questo. Di conseguenza, i suoi subordinati hanno lavorato abbastanza bene, ottenuto buoni risultati, ma non si sono battuti per risultati speciali, hanno trattato il lavoro come una necessità inevitabile. È ovvio che entrambi i leader avevano riserve di sviluppo, una di qualità manageriali, l'altra di qualità di leadership.

Consideriamo ora le competenze che caratterizzano l'alto livello di intelligenza del manager.

Questa è, in primo luogo, una tale competenza come "Analisi e risoluzione dei problemi" ovvero, raggiungere soluzioni reciprocamente accettabili attraverso l'identificazione dei problemi, il raggiungimento delle parti interessate, lo sviluppo di soluzioni multiple e la risoluzione dei conflitti.

La seconda competenza è "Orientamento al risultato" o focalizzare le aspirazioni sul raggiungimento di un obiettivo, missione o compito.

La terza competenza « Prendere decisioni», perché è importante scegliere la migliore sequenza di azioni in base all'analisi della situazione.

E infine, la quarta competenza - "Creatività o Innovazione". Questa competenza è caratterizzata dall'adattamento di metodi tradizionali o dallo sviluppo di nuovi approcci, concetti, metodi, modelli, immagini, processi, tecnologie e sistemi.

I responsabili delle vendite spesso devono affrontare problemi che non hanno una soluzione chiara. È in questi casi che è richiesta la competenza di questo gruppo.

Ad esempio, il capo di un dipartimento viene a sapere che il suo manager e un dipendente del cliente stanno effettuando transazioni dubbie che coinvolgono un'altra società terza. E non parliamo solo di tangenti, ma anche di azioni che, se rese pubbliche, danneggeranno la reputazione di entrambe le società, oltre a incidere sul clima morale della squadra. Il leader deve considerare la situazione da tutte le parti e determinare quali opzioni sono generalmente possibili e quali conseguenze possono portare. Il semplice licenziamento di un manager senza scrupoli non risolverà il problema, poiché c'è ancora un dipendente del cliente le cui azioni non sono state migliori delle azioni del manager. E non puoi licenziarlo. Inoltre, è necessario trattare con una società terza, recuperando da essa i danni subiti. Il manager deve capire che in questa situazione deve risolvere diversi problemi contemporaneamente: non solo per fermare le frodi e risarcire i danni alla sua azienda, ma anche per prevenire la possibilità che si ripetano in futuro e, soprattutto, per preservare la reputazione di entrambe le società. Le azioni ordinarie in una situazione del genere non sono adatte, quindi il leader dovrà affrontare il problema in modo creativo, trovare un modo non convenzionale per risolvere la situazione.

Molto importanti per un leader sono le competenze necessarie per migliorare l'efficienza del lavoro. Questi includono competenze come "Pianificazione" ed "Efficacia personale".

Pianificazione - Un approccio sistematico alle attività, una preparazione indipendente e un'azione in conformità con il piano sviluppato.

Questa competenza, secondo le nostre osservazioni, è il “punto di crescita” più tipico per molti responsabili delle vendite. Molti di loro incontrano grandi difficoltà non solo nell'elaborazione di un piano oggettivo e basato sui fatti, ma anche nella sua successiva attuazione.

Il capo del reparto vendite di una grande azienda è cresciuto da venditori e aveva più di 15 anni di esperienza nelle vendite. Ricordava perfettamente i tempi in cui nessuno pianificava nulla, ma, tuttavia, le vendite sono cresciute a un ritmo incredibile. Poi le vendite iniziarono a calare e lui, già capo del reparto vendite, fu incaricato dalla direzione dell'azienda di elaborare un piano e seguirlo. Ha resistito meglio che ha potuto: come puoi pianificare qualcosa nella nostra vita, ha detto, perché non sai cosa ti aspetta domani. Ma la leadership ha insistito e non c'era nessun posto dove andare. Ho dovuto fare progetti. Ma lo ha fatto solo per spettacolo e ha dimenticato il piano nello stesso momento in cui lo ha consegnato alla leadership. Naturalmente, con un tale atteggiamento, non ha esaminato il piano fino al momento in cui è stato necessario scrivere un rapporto, non ne ha controllato l'attuazione tra i subordinati e non ha intrapreso alcuna azione per raggiungerlo. I subordinati, vedendo l'atteggiamento del leader, hanno trattato la pianificazione di conseguenza e hanno lavorato come dovevano, e alcuni solo per il loro umore: è andata bene - venderò, ma se non ha funzionato, non vale la pena sforzarsi , devi aspettare.

La competenza “Efficacia Personale” combina le seguenti caratteristiche:

Non meno importante per le attività del leader è il proprio sviluppo. E qui possiamo considerare le competenze che uniscono il desiderio del manager per il proprio sviluppo, ovvero: "Apprendimento continuo" e "Flessibilità".

La competenza di “apprendimento continuo” è molto importante per un responsabile vendite, ma molto spesso vediamo in loro il cosiddetto “autosviluppo interrotto”. In altre parole, una persona che ha raggiunto il livello di capo del reparto vendite ha già ottenuto davvero molto professionalmente e ad un certo punto inizia a credere di sapere già tutto e di poter fare tutto. Ma la vita non si ferma. Come sapete, la conoscenza nel mondo moderno diventa obsoleta molto rapidamente. Anche 10 - 15 anni fa, la conoscenza diventava obsoleta ogni cinque anni. Quelli. uno specialista, se voleva mantenere le sue qualifiche ad alto livello, doveva seguire una formazione almeno ogni cinque anni. Oggi la conoscenza diventa obsoleta ogni 2-3 anni.

L'insufficiente livello di sviluppo della competenza di “apprendimento continuo” si manifesta molto chiaramente nel processo di vari training, quando i partecipanti, invece di percepire nuove informazioni e pensare a come utilizzarle nel proprio lavoro, dichiarano: “ma non è come quello con noi”. Questa vicinanza a nuove conoscenze o semplicemente approcci porta al fatto che uno specialista sviluppa modelli professionali. E questo, a sua volta, porta alla rigidità.

La "flessibilità" come competenza manageriale del capo del reparto vendite è particolarmente importante nel contesto delle innovazioni in azienda. Se il leader è inflessibile, sarà molto difficile per lui non solo comprendere il significato dei cambiamenti, ma anche scegliere metodi di comportamento adeguati a seconda della situazione. Flessibilità implica anche la capacità di passare rapidamente da un'attività all'altra, di tenere costantemente a fuoco tutti i diversi affari del dipartimento, di non dimenticare o perdere di vista i dettagli.

Vorrei prestare particolare attenzione all'ultimo gruppo di competenze: l'orientamento al cliente. In questo caso, il cliente si riferisce sia ai clienti esterni dell'azienda che ai propri dipendenti che sono clienti interni. Competenza "Attenzione al cliente"- è anticipazione, soddisfazione dei bisogni, desideri e aspettative del cliente.

Tuttavia, l'orientamento al cliente non deve essere confuso con un atteggiamento ossequioso nei suoi confronti e il desiderio di compiacere in tutto ciò che non solo non porta alla partnership e alla cooperazione, ma può influire negativamente sull'azienda nel suo insieme.

Il capo del reparto vendite di un'azienda manifatturiera e commerciale comprendeva l'orientamento al cliente in un modo molto particolare. Entrato in carica, la prima cosa che ha fatto è stata sostituire il contratto standard con un cliente, che prevedeva un anticipo, con un contratto con pagamento differito di 30 giorni. Naturalmente, i clienti erano contenti solo di questo. Ma se prima, iniziando a discutere del contratto, la contrattazione iniziava con un anticipo, ora la stessa contrattazione è iniziata già da 30 giorni. Di conseguenza, il ritardo medio nei pagamenti per l'azienda è aumentato da 15 giorni a 45. Naturalmente, ciò è stato vantaggioso per i clienti, ma l'azienda ha subito perdite significative.

Ecco perché la comprensione dell'orientamento al cliente dovrebbe tener conto del fatto che la propria azienda non dovrebbe subire perdite significative a causa di questo orientamento. È importante trovare un terreno comune e soluzioni reciprocamente vantaggiose, quindi la cooperazione sarà più forte.

In realtà, dopo questa competenza, possiamo dire che per il responsabile dell'ufficio commerciale può fungere da "ponte" tra competenze manageriali e speciali (specifiche).

Per comprendere quest'ultimo è necessario essere molto chiari su quali funzioni, oltre alle funzioni manageriali, svolgerà il responsabile dell'ufficio vendite.

In generale sono richieste le seguenti competenze:

• Conoscenza delle basi del marketing (posizionamento, segmentazione, politica di assortimento, pricing, canali di distribuzione, promozione delle vendite)

• Capacità di pianificare le vendite in generale ea vario titolo (nell'ambito di gruppi di clienti, gruppi di assortimento, territori di vendita, termini di pagamento);

• Capacità di preparare offerte di pacchetti per vari gruppi di clienti;

• Capacità di gestire i crediti;

• Capacità di formare un magazzino ottimale ed equilibrato;

• Capacità di organizzare e controllare eventi per lo sviluppo della base clienti;

• Capacità di ottimizzare la base clienti sulla base di una nuova (o adattata) strategia di marketing;

• Abilità nella formazione della politica dei prezzi e dell'assortimento dell'azienda;

• Competenze nel lavoro a contratto, pratiche burocratiche;

• Abilità nel lavoro analitico (analisi delle vendite, dell'andamento finanziario e delle attività di promozione; analisi delle condizioni di mercato; analisi della base clienti);

• Competenze per la realizzazione di campagne di promozione di beni prioritari o “appesi”.

• Capacità di negoziazione e regolamento situazioni di conflitto con i clienti;

• Competenza (a livello di utente avanzato) con software quali 1C, Infin, Bank-Client, Consultant-Plus, ecc.

Se il capo del reparto vendite lavora con clienti chiave, anche le seguenti competenze possono essere sue competenze speciali:

• Conoscenza della linea di prodotti dell'azienda.

• Capacità di presentare qualsiasi prodotto (servizio).

• Capacità di lavorare con le obiezioni dei clienti.

• Comprendere i vantaggi competitivi di prodotti (servizi), aziende, personale.

• Capacità di mantenere relazioni a lungo termine con i clienti.

• Lavorare con i clienti sui crediti scaduti.

• Conoscenza delle norme e regole del flusso documentale in azienda, archiviazione delle informazioni riservate e altro.

Si considerino, ad esempio, le competenze specifiche del responsabile dell'ufficio vendite di una delle società.

"Ritratto delle competenze" (esclusi corporate e manageriali).

Il responsabile dell'ufficio vendite deve avere esperienza pratica (almeno 3 anni) nelle seguenti aree:

1. Lavora con i clienti dell'azienda:

• ricerca e sviluppo di potenziali clienti nelle principali aree di attività della Società;

• corrispondenza di lavoro;

• preparazione e svolgimento di riunioni d'affari;

• mantenere i contatti con i clienti dopo il completamento dei lavori.

2. Lavorare con i documenti:

• predisposizione della documentazione e presentazione delle domande di partecipazione alle gare;

• esecuzione di contratti e predisposizione di contratti;

• lavorare con gli account;

• lavorare con informazioni riservate, la loro registrazione, contabilità e conservazione;

• gestione delle scritture di vendita;

• lavoro analitico con i documenti d'archivio (appalti andati a buon fine, falliti, ragioni dei fallimenti, ecc.).

3. Organizzazione del lavoro per evadere gli ordini dei clienti:

• organizzazione della realizzazione dell'intero complesso dei lavori sui progetti disponibili in produzione;

• smistamento della circolazione delle merci e mantenimento di una banca dati dei clienti;

• selezione di complessi co-esecutori del progetto e organizzazione dell'interazione con essi;

• gestione degli appalti.

Se la tua organizzazione ha implementato (o sta implementando) un sistema di qualità, il capo del reparto vendite dovrebbe avere le seguenti competenze specifiche:

• la capacità di descrivere il processo aziendale di vendita;

• conoscere i requisiti di uno standard di qualità (es. ISO);

• avere esperienza nell'implementazione di CRM o altri sistemi di gestione delle vendite.

Il capo dell'ufficio vendite può richiedere la conoscenza delle basi del marketing, ricerche di mercato, conoscenza dei mercati di vendita regionali, capacità di lobbying, esperienza nella costruzione di reti di vendita, esperienza nell'apertura di uffici di rappresentanza, filiali e magazzini e molto altro.

Ancora una volta, richiamiamo l'attenzione sul fatto che non è un caso che queste competenze siano dette speciali o addirittura specifiche: riflettono direttamente le specificità del business e le esigenze di una determinata azienda per la stessa posizione. Come abbiamo già detto, queste competenze rientrano nel concetto di “Professionalità”.

Quali opportunità ci si aprono con una chiara comprensione delle competenze del capo del reparto vendite?

In primo luogo, consentirà al capo dell'organizzazione, dell'unità commerciale o del dipartimento delle risorse umane di valutare i candidati a questa posizione secondo criteri uniformi.

In secondo luogo, creerà una comprensione del "dipendente efficace", aiuterà a determinare i criteri per il completamento con successo del lavoro. Per il dipendente stesso, questo sarà di aiuto nell'individuare i suoi punti di forza e di debolezza, individuando le principali esigenze di sviluppo e formazione.

In terzo luogo, saremo in grado di prendere una decisione obiettiva in merito alla promozione dei dipendenti, al loro sviluppo all'interno dell'azienda.

Ci sono situazioni in cui puoi lavorare con calma senza costruire modelli di competenza? Sì. Nel caso in cui l'azienda sia proprio all'inizio del suo sviluppo, a volte viene formata secondo il principio della "famiglia amichevole", quando non esiste una chiara divisione per posizione e tutti i dipendenti sono quasi completamente intercambiabili. In questa fase della formazione dell'organizzazione, è troppo presto per parlare di competenze come di una sorta di strumento manageriale. Tuttavia, analizzando la migliore esperienza dei dipendenti, metodi di lavoro efficaci, già in questa fase organizzativa, è necessario parlare delle basi per descrivere le competenze aziendali, e nel tempo, sia manageriali che speciali.

Soffermiamoci ora sulla domanda: "Come possiamo valutare la presenza di determinate competenze?". I metodi di valutazione qui possono essere: colloqui, test professionali, graduatorie, valutazione a 360 gradi e, come metodo più completo, il centro di valutazione (Assessment Center). Tuttavia, se stiamo parlando della semplicità della valutazione, della sua accettabilità, redditività e allo stesso tempo della correttezza dei suoi risultati, allora possiamo parlare dei seguenti metodi.

Lo strumento più conveniente nella situazione di selezione dei candidati per una posizione, come mostra l'esperienza, è un colloquio comportamentale. Si avvicina al centro di valutazione in modo corretto, richiede da una a due ore invece di uno o due giorni, è più facile da condurre, è meno costoso e accettabile per i responsabili delle vendite con un diverso insieme di competenze richieste. Come parte di tale colloquio, fai domande e chiedi di descrivere il comportamento del richiedente in una situazione particolare che corrisponderebbe alla competenza che ti interessa.

Ad esempio, siamo interessati alla competenza "Orientamento al cliente". Possiamo porre al candidato domande come: "Parlaci del tuo rapporto con i clienti". "Descrivi il tuo comportamento in una situazione in cui un cliente aveva un grosso credito." "Come hai agito in una situazione in cui un cliente ti ha contattato con un reclamo sul comportamento dei tuoi subordinati?"

In una situazione di valutazione o certificazione (ad esempio, per nominare candidati alla riserva per ricoprire la posizione di capo del reparto vendite) in un'azienda, il metodo più ottimale sarebbe o una semplice graduatoria dei dipendenti per competenze, oppure una Valutazione a 360 gradi. Questa sarà una valutazione di un dipendente dell'azienda basata sui dati sulle sue azioni in situazioni lavorative reali e sulle sue qualità aziendali. Viene eseguito in base al comportamento apparente di una persona. Vengono valutate le competenze del dipendente, le sue qualità professionali e personali. Le informazioni saranno presentate sotto forma di una valutazione classificata in base a vari indicatori (competenze). Nel caso di una valutazione a 360 gradi, i dati si ottengono interrogando il dipendente stesso, il suo diretto superiore, i colleghi e, in alcuni casi, i clienti della persona valutata.

Si consideri l'esempio della valutazione di diversi dipendenti che si candidano per la posizione di capo delle vendite. Durante la valutazione, sono state le competenze manageriali ad essere importanti, poiché ciascuno dei dipendenti si è dimostrato un buon venditore. Per ciascuna delle competenze manageriali, hanno ottenuto i seguenti punteggi medi*:

*Scala di valutazione da 1 a 5, dove:

1 - l'indicatore migliore, la competenza è sviluppata

5 - indicatore peggiore - la competenza non è sviluppata

Punteggi medi a 360 gradi.

Competenza	Dipendenti
				Maksimov
Comando
Gestione
Analisi e risoluzione dei problemi
Orientamento al risultato
Prendere decisioni
Creatività/innovazione
Pianificazione/organizzazione
Efficienza personale
L'apprendimento permanente
Flessibilità
Assistenza clienti

Dal tavolo si può vedere che ci sono due candidati per la posizione di capo del reparto vendite: Ivanov e Petrov. Per la scelta finale, è necessario determinare la priorità di ciascuna competenza per questa posizione in questa particolare azienda. Se l'organizzazione è gerarchica, con regolamenti prescritti, Petrov può essere la più efficace. Se l'azienda è innovativa, tende allo sviluppo, con relazioni democratiche, Ivanov sarà un candidato più interessante per la posizione di capo del reparto vendite.

Quindi, abbiamo considerato le opzioni per le competenze aziendali, manageriali e speciali del capo del reparto vendite. Abbiamo toccato il tema dei metodi di valutazione delle competenze nelle diverse situazioni. In conclusione, vorrei sottolineare che ha senso che ogni azienda sviluppi il proprio modello unico (sebbene basato su conoscenze e approcci generali) di competenze di sales manager. Questo approccio consentirà di "affilare" questo strumento alle esigenze specifiche dell'azienda e farlo funzionare davvero.

Allegato 1.

Applicazione (riquadro)

Descrizione delle competenze manageriali del responsabile dell'ufficio vendite

• In grado di gestire gli altri per ottenere risultati
	Comando	Raggiungere risultati eccezionali attraverso le persone. • Ispirare gli altri con le tue opinioni • Assumersi rischi per il bene di principi, valori o obiettivi • Costruire la fiducia dimostrando la corrispondenza tra parole e fatti • Dimostrare ottimismo e aspettative positive dagli altri • Coinvolgere le persone nelle decisioni che le influenzeranno • Lavoro accurato, onesto e significativo con domande relative alla valutazione dei dipendenti • Adattare metodi e approcci ai bisogni e alle motivazioni degli altri • Prendere decisioni per evitare o ridurre al minimo gli impatti negativi sulle persone • Dimostrazione di lealtà verso i subordinati
	Gestione	Ottieni risultati eccezionali attraverso una gestione efficace di risorse, sistemi e processi. • Accettazione dei rischi al fine di raggiungere obiettivi, risultati e compiti • Stabilire standard di sviluppo elevati • Tenere le persone in linea e concentrarsi su obiettivi e obiettivi prioritari • Individuazione degli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi e al loro superamento • Chiara definizione degli obiettivi • Delega di responsabilità e autorità appropriate • Assicurarsi che le risorse disponibili siano sufficienti per raggiungere gli obiettivi • Controllo sul raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi prefissati • Prendere decisioni che producono una linea di fondo o reddito
	Sviluppo / tutoraggio dei dipendenti	Aiutare e supportare la crescita professionale degli altri • Espressione di fiducia nel successo degli altri • Determinazione delle esigenze di sviluppo di ciascun dipendente • Supporto all'iniziativa e al miglioramento del lavoro • Fornire opportunità di apprendimento • Fornire opportunità per lavorare su una sfida nuova, difficile o ambiziosa • Riconoscimento e supporto per il successo • Formazione, tutoraggio e tutoraggio per lo sviluppo degli altri • Trattare un errore come un'opportunità di apprendimento • Desiderio sincero di sostenere, sviluppare gli altri e fornire assistenza professionale • Desiderio aperto di condividere le proprie conoscenze ed esperienze di successo
• Ha un alto livello di intelligenza, è in grado di determinare la giusta direzione
	Analisi e risoluzione dei problemi	Raggiungere soluzioni reciprocamente accettabili attraverso l'identificazione dei problemi, il contatto con le parti interessate, lo sviluppo di più soluzioni e la risoluzione dei conflitti. • Ascoltare e discutere le opzioni con clienti, dipendenti, colleghi per risolvere i problemi • Chiara definizione di problemi e vincoli e avvio di una discussione obiettiva aperta • Ottenere informazioni esplicative per sviluppare soluzioni giustificate o raccomandazioni per l'azione • Individuazione e confronto di alternative, valutazione di benefici e rischi, anticipazione delle conseguenze delle decisioni • Ricerca di indicatori non verbali di conflitti o problemi irrisolti • Anticipare potenziali problemi o situazioni di crisi e intraprendere le azioni necessarie per evitare tali situazioni • Individuazione delle fonti di conflitto e ricerca di soluzioni che soddisfino gli interessi di tutte le parti • Comprendere e applicare una varietà di metodi di risoluzione dei conflitti • Distaccarsi dal problema per obiettività e soluzioni soddisfacenti.
	Orientamento al risultato	Concentrare le aspirazioni sul raggiungimento di un obiettivo, missione o compito. • Non c'è bisogno di una guida per raggiungere l'obiettivo • Conformità scadenze per raggiungere l'obiettivo • Identificazione di opportunità per un più rapido/più efficiente raggiungimento dell'obiettivo • Stabilire obiettivi ambiziosi e sforzarsi di raggiungerli • Sviluppo e implementazione di strategie ottimali per raggiungere gli obiettivi • Misurazione delle prestazioni e valutazione delle prestazioni per comprendere il grado di raggiungimento del risultato • Comprendere l'urgenza nel perseguimento di un obiettivo • Dimostrazione di perseveranza nel superare le difficoltà nel raggiungimento dell'obiettivo • Assumere rischi calcolati per ottenere risultati
	Prendere decisioni	Scegliere la migliore sequenza di azioni in base all'analisi della situazione. • Prendere decisioni imparziali sulla base di fatti e leggi • Assunzione di valutazione quantitativa di decisioni, azioni e risultati • Comprendere l'impatto delle decisioni sull'organizzazione e le loro conseguenze • Spiegazione delle ragioni razionali per prendere decisioni • Dimostrazione di coerenza nel processo decisionale • Coinvolgere gli altri nel processo decisionale per ottenere opinioni ed esperienze diverse • Prendere decisioni tempestive in condizioni di stress difficili
	Creatività/innovazione	Adattamento del tradizionale o sviluppo di nuovi approcci, concetti, metodi, modelli, immagini, processi, tecnologie e/o sistemi. • Identificazione di modelli, processi, sistemi o relazioni univoci • La presenza di punti di vista non tradizionali, l'uso di nuovi approcci • Semplificazione di dati, idee, modelli, processi o sistemi • Sfidare teorie, metodi e procedure consolidate • Sostegno e promozione della creatività/innovazione • Modifica di concetti, metodi, modelli, schemi, processi, tecnologie e sistemi esistenti • Sviluppo e applicazione di nuove teorie per spiegare e risolvere situazioni complesse • Applicazione di teorie e/o metodi non accettati • Sviluppo di nuovi concetti rivoluzionari, metodi, modelli, schemi, processi, tecnologie, sistemi, prodotti, servizi, industrie.
• Interviene per migliorarne le prestazioni
	Pianificazione/organizzazione	Un approccio sistematico all'attività è la preparazione e l'azione indipendenti in conformità con il piano sviluppato. • Sviluppo di piani competitivi e realistici basati su obiettivi strategici • Agire tenendo conto delle esigenze future e sfruttando i potenziali benefici • Preparazione per gli imprevisti • Valutare le risorse necessarie e la capacità di garantirne la disponibilità momento giusto • Equilibrio tra i bisogni quotidiani e le attività pianificate • Tenere traccia dei piani e adattarli secondo necessità • Organizzazione di un ordine logico e chiaro, azioni eseguite in modo impeccabile • Uso efficace volta
	Efficienza personale	Dimostrazione di iniziativa, fiducia in se stessi, autoaffermazione e volontà di assumersi la responsabilità delle proprie azioni. • Possesso di una fiducia decisiva e di fiducia nelle proprie capacità • Mostrare iniziativa e intraprendere tutte le azioni possibili per raggiungere l'obiettivo • Radiazione di fiducia in se stessi • Torna agli errori per l'analisi e la correzione • Riconoscere gli errori e lavorare per prevenirli • Assumersi la responsabilità personale per il raggiungimento degli obiettivi personali e professionali • Azioni efficaci e raggiungimento degli obiettivi anche in condizioni difficili
• Si impegna per il proprio sviluppo
	L'apprendimento permanente	Iniziativa nell'apprendimento, applicazione di nuovi concetti, tecnologie e/o metodi. • Entusiasmo e interesse per l'apprendimento • Iniziativa per acquisire e sviluppare le competenze e le conoscenze richieste per la posizione di responsabile delle vendite • Padroneggiare tutte le nuove informazioni attraverso la lettura e altri metodi di apprendimento • Interesse attivo per nuove tecnologie, processi e metodi • Accettazione o ricerca di nuove posizioni aperte che richiedono nuove conoscenze o abilità • Impegnarsi molto/sostenere il costo della formazione • Piacere genuino dell'apprendimento • Individuazione dei luoghi di applicazione pratica della conoscenza • Immagine della “fonte della conoscenza”, tra le altre
	Flessibilità	Abilità nell'adattarsi al cambiamento. • Risposta rapida ai cambiamenti di direzioni, priorità, orari. • Dimostrata una rapida adozione di nuove idee, approcci e/o metodi • Efficienza nel passaggio tra più priorità e attività • Modifica dei metodi o della strategia per adattarsi meglio alle mutevoli circostanze • Adattare il tuo stile di lavoro a persone diverse • Mantenere la produttività durante il periodo di transizione, anche nel caos • Accettazione e/o mantenimento della modifica.
• Incentrato sul consumatore
	Assistenza clienti	Preveggenza, soddisfazione (con un margine) dei bisogni, desideri e aspettative del cliente. • Impegno ad anticipare, identificare e comprendere i desideri, i bisogni e le convinzioni del cliente • Comprendere la risposta prioritaria al cliente • Monitoraggio delle richieste dei clienti • Tolleranza e cortesia nel lavorare con il cliente • Risoluzione di problemi e reclami per la soddisfazione del cliente • Lavorare con il massimo ritorno per la soddisfazione del cliente • Costruire relazioni con i clienti • Costruire partnership con il cliente per raggiungere i suoi obiettivi • Azioni a tutela dei bisogni del cliente • Assumersi rischi professionali per soddisfare le esigenze del cliente

Caratteristiche più dettagliate per ciascuna delle competenze sono presentate in Appendice.

tutoraggio- si tratta di un modello di relazione professionale, che prevede un partenariato tra un insegnante esperto e un giovane insegnante, in procinto di adattarsi alle nuove condizioni. Il modello si basa su un approccio costruttivista al processo cognitivo, inteso come processo di analisi costante dell'esperienza personale di uno specialista e di adattamento di uno specialista a una realtà in continua evoluzione, che è parte integrante e necessaria dell'attività professionale auto-miglioramento.

Competenze professionali del gestore- la sua capacità di svolgere il lavoro secondo le esigenze della posizione. A loro volta, questi ultimi sono solitamente chiamati compiti, standard per la loro attuazione, che sono accettati in una particolare organizzazione, industria.

Competenze professionali chiave del capo dell'organizzazione

• Orientamento al raggiungimento;
• Lavoro di successo con i dati, processo decisionale;
• Organizzazione delle attività, controllo;
• Motivazione, sviluppo dei dipendenti;
• Capacità di influenzare i subordinati;
• Capacità di organizzare il proprio lavoro.

Per il leader è importante concentrarsi sui risultati, la capacità di porsi obiettivi abbastanza realizzabili, ma allo stesso tempo ambiziosi. È altrettanto importante essere in grado di lavorare con le informazioni e prendere le decisioni giuste in base alla loro analisi. Un leader competente è in grado di organizzare correttamente il lavoro, le attività di controllo. Le capacità professionali e le competenze manageriali del manager includono la sua capacità di creare condizioni per i subordinati che consentano a questi ultimi di svolgere il proprio lavoro con desiderio.

Naturalmente, il leader deve essere in grado di influenzare le decisioni dei suoi subordinati. Per questo è necessario avere:

• Abilità oratoria;
• Autorità tra i dipendenti;
• Capacità di condurre riunioni e guidare un gruppo;
• La capacità di navigare rapidamente in situazioni impreviste.

A sua volta, l'organizzazione del proprio lavoro presuppone la capacità di una persona che occupa una posizione di leadership di pianificare, organizzare e distribuire correttamente il proprio orario di lavoro. È importante essere in grado di stabilire le priorità, utilizzare la delega come un modo per risparmiare tempo e sviluppare le abilità dei subordinati.

Altre competenze professionali del capo dell'organizzazione

• Conoscenza delle basi del marketing per posizionare l'azienda nel mercato.
• Capacità di gestire le finanze, utilizzare strumenti di investimento.
• Comprendere le leggi di mercato per organizzare correttamente le vendite.
• Implementazione competente dell'amministrazione aziendale, ecc.

Queste competenze sono in gran parte basate sulle qualifiche del leader. Sono determinati da un insieme di conoscenze professionali che una persona che ricopre una posizione manageriale dovrebbe avere. In questo caso, è necessario che il manager abbia non solo esperienza lavorativa, ma anche un'adeguata formazione, poiché, ad esempio, la capacità di utilizzare gli strumenti di investimento si basa sulla conoscenza del processo di lavoro con gli investimenti.

Sviluppo delle competenze professionali di un manager

Le competenze chiave di un manager sono più basate sulle caratteristiche personali. Il loro miglioramento ti consente di ottenere il risultato desiderato e diventare il manager più competente. A tal fine, è meglio avvalersi dell'aiuto di professionisti per sviluppare le competenze professionali di un manager. La formazione alla leadership offre l'opportunità di sviluppare o migliorare le capacità manageriali.

I corsi di formazione per manager ti consentono di imparare a gestire progetti, cambiamenti e altri componenti del lavoro di leadership, sviluppare il pensiero strategico e la competenza comunicativa. Con il loro aiuto, si scopre di conoscere molti aspetti importanti di una gestione competente, che consente di gestire in modo più efficace un'azienda in una varietà di condizioni.

introduzione

La rilevanza del tema e la formulazione del problema di ricerca.

Il successo del progressivo sviluppo del sistema di gestione in Russia moderna dipende in gran parte dalla qualità della gestione delle organizzazioni.

I compiti che le organizzazioni e le imprese devono affrontare oggi richiedono la formazione di nuove competenze tra i suoi leader, la disponibilità a risolvere situazioni non standard, implementare attività innovative e utilizzare attivamente le risorse e le tecnologie dell'informazione.

Allo stesso tempo, i crescenti requisiti di competenza dei dirigenti superano significativamente la corrispondente competenza degli attuali amministratori.

La maggior parte dei problemi e delle difficoltà emergenti nella gestione sono legati proprio alla mancanza di competenza professionale dei manager.

L'evidente mancanza di tale competenza manageriale spesso ostacola l'attuazione di specifici progetti, programmi di sviluppo delle organizzazioni, delle imprese realizzati nell'ambito della modernizzazione dell'economia domestica, e costituisce un serio ostacolo al reale sviluppo del sistema di gestione in generale e una particolare organizzazione in particolare.

A questo proposito, la necessità di ripensare gli obiettivi, i contenuti, l'organizzazione e le tecnologie per formare la competenza professionale dei manager sta diventando un problema statale.

La rilevanza di questo argomento è associata sia alle carenze della fondatezza scientifica del contenuto stesso del concetto di competenza manageriale professionale, sia ai metodi non sviluppati della sua formazione tra i leader e gli specialisti di un'organizzazione moderna.

Lo scopo del lavoro è determinare le condizioni organizzative e gestionali per l'efficacia della formazione delle competenze professionali dei capi delle organizzazioni.

L'oggetto dello studio è la competenza professionale di manager e specialisti delle organizzazioni moderne.

L'oggetto dello studio è il processo di formazione della competenza professionale di manager e specialisti in un'organizzazione moderna, le condizioni e le modalità di sviluppo.

Obiettivi - identificare gli approcci esistenti all'interpretazione del concetto di competenza professionale e alla sua formazione, inclusa la definizione della struttura e delle dinamiche di sviluppo, riassumere le forme e i metodi di lavoro sulla formazione della competenza professionale del personale direttivo, sviluppare e testare un programma di formazione basato sulle tecnologie Internet che aiuti ad aumentare la competenza professionale dei leader educativi generali istituzioni nel campo della gestione.

Verificare sperimentalmente l'efficacia delle misure proposte per formare la competenza professionale dei dirigenti.

La base teorica di questo lavoro è: ricerca fondamentale nel campo del management e delle competenze (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Hedouri, ecc.); lavori di ricercatori domestici sulla gestione (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M.M. Potashnik, V.A. Slastenin, P.I. Tretyakov, K.M. Ushakov, T.I. Shamova e altri);

sviluppo di problemi di formazione della competenza professionale nella gestione nel suo insieme (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I. Franchuk e altri);

lavora sui problemi della professionalità delle competenze professionali (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M .N.Karpetova, N.E.Kostyleva, I.F.Krivchansky, Yu.G.Kuznetsov, A.K. Markova, V.E.Morozova, V.P.Namchuk, I.I.Prodanov, AV .Solozhin).

1. Fondamenti teorici della competenza professionale

1.1 Il concetto di competenza. Il sistema delle competenze professionali del manager

Una delle priorità della politica del leader su stadio attualeè quello di fornire un sistema di gestione per il personale altamente qualificato.

Il concetto di "competenza" include un contenuto complesso e capiente che integra caratteristiche professionali, socio-psicologiche, legali e di altro tipo. In una forma generalizzata, la competenza di uno specialista è un insieme di abilità, qualità e tratti della personalità necessari per un'attività professionale di successo in un determinato campo.

Nella ricerca psicologica vengono presi in considerazione i seguenti tipi di competenza: comunicativa, professionale e pedagogica. Competenza professionaleè il risultato di una formazione professionale.

Un alto livello di competenza professionale aumenta la competitività di uno specialista.

Allo stato attuale, non esiste un approccio univoco alla definizione del concetto di "competenza professionale" nella letteratura scientifica. Il concetto di "competenza professionale" è considerato come: un insieme di conoscenze e abilità che determinano l'efficacia del lavoro; portata delle competenze per completare l'attività; una combinazione di qualità e proprietà personali; un complesso di conoscenze e qualità personali professionalmente significative; vettore di professionalizzazione; unità di disponibilità teorica e pratica al lavoro; la capacità di svolgere tipi complessi di azioni culturalmente appropriati, ecc. La varietà e la diversità delle interpretazioni del concetto di "competenza professionale" sono dovute alla differenza negli approcci scientifici: attività personale, sistema-strutturale, informativa, culturale e altri ai problemi scientifici risolti dai ricercatori.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ danno la propria definizione di competenza: "la competenza è il livello delle capacità di una persona, che riflette il grado di conformità a una certa competenza e consente di agire in modo costruttivo in condizioni sociali mutevoli". L'autore individua soprattutto la competenza culturale generale come base della competenza professionale, considerando che le principali direzioni della competenza culturale generale di uno studente con un approccio orientato alla personalità sono le potenzialità personali.

Autore Zimnyaya I.A. /2/ ritiene che la competenza sia "l'unità di conoscenze, abilità e attitudini nel processo dell'attività professionale, determinata dalle esigenze della posizione, dalla situazione specifica e dagli obiettivi aziendali dell'organizzazione".

La formazione della competenza professionale è il processo di influenza, che implica un certo standard, da cui è guidato il soggetto di influenza; un processo che implica una certa completezza, il raggiungimento di un certo livello di standard.

La formazione della competenza professionale è un processo controllato di formazione della professionalità, ad es. Questa è l'educazione e l'autoeducazione di uno specialista.

Nella letteratura scientifica, i criteri di competenza professionale definiscono il significato sociale dei risultati del lavoro di uno specialista, la sua autorità, lo stato sociale e lavorativo in un particolare ramo della conoscenza (attività).

Secondo E.H. Ogareva /3/, la competenza è una categoria valutativa, caratterizza una persona come soggetto di attività specializzata nel sistema del lavoro sociale; e presuppone:

) una profonda comprensione dell'essenza dei compiti e dei problemi svolti;

) buona conoscenza dell'esperienza disponibile in questo campo, padronanza attiva delle sue migliori realizzazioni;

) la capacità di scegliere mezzi e modalità di azione adeguati alle specifiche circostanze del luogo e del tempo;

) senso di responsabilità risultati raggiunti;

) la capacità di imparare dagli errori e apportare modifiche nel processo di raggiungimento degli obiettivi.

La formula delle competenze sviluppata da M.A. Choshanov /4/. Si presenta così: competenza è mobilità delle conoscenze + flessibilità del metodo + pensiero critico.

La competenza in senso generale è intesa come le capacità personali di un funzionario, le sue qualifiche (conoscenze, esperienza), che gli consentono di prendere parte allo sviluppo di una certa gamma di decisioni o decidere da solo per la presenza di determinate conoscenze e abilità.

McClelland /7/ può essere considerato l'antenato dell'approccio alla gestione del personale basato sulle competenze. Lo psicologo McClelland ha lavorato all'Università di Harvard dalla fine degli anni '60. Ha posto le basi per la definizione delle competenze come alcuni dei fattori che incidono sull'efficacia dell'attività professionale. Nel 1973 scrisse un articolo pubblicato sull'American Psychologist intitolato: "Testing Competence, Not Intelligence".

L'essenza della metodologia proposta da McClelland /7/ consisteva nel confrontare i dipendenti di maggior successo con quelli di minor successo al fine di determinare i fattori di performance. La sfida era capire quale caratteristiche psicologiche e le caratteristiche del comportamento sono le ragioni del successo in questa attività professionale. Tuttavia, l'approccio basato sulle competenze è diventato ampiamente noto dopo la pubblicazione del libro di Boyatzis (Boyatzis, 2002) "The Competent Manager: A Model for Effective Performance" /5/.

Quindi, la definizione classica: competenza - (dal latino competo - raggiungo; corrispondo, mi avvicino). Ha diversi significati:

la gamma di poteri conferiti per legge, statuto o altro atto a un determinato organismo o funzionario;

conoscenza ed esperienza in un determinato ambito.

Per la nostra comprensione, la seguente definizione è importante: la competenza è la capacità personale di uno specialista di risolvere una certa classe di compiti professionali. Comprenderemo anche i requisiti formalmente descritti per le qualità personali, professionali e di altro tipo di un leader come competenza.

Il sistema delle competenze professionali del manager

In condizioni di intenso cambiamento sociale, aumenterà sempre di più la necessità di leader altamente qualificati con competenze professionali che soddisfino i requisiti moderni. Oggi, i più importanti per i manager sono i tratti della personalità "di mercato", come il pensiero creativo flessibile, l'iniziativa, l'imprenditorialità, l'attenzione ai risultati, la capacità di assumersi responsabilità e l'elevata resistenza allo stress. Allo stesso tempo, l'importanza delle capacità di auto-organizzazione e organizzazione del lavoro dei subordinati, le capacità di comunicazione interpersonale (la capacità di stabilire contatti e risolvere i conflitti interpersonali, stabilire interazioni con le autorità superiori), le capacità di pianificare le proprie attività e aumentano le attività degli altri, la capacità di motivare il personale, formare squadre e gestirle. Pertanto, si può affermare che i cambiamenti sociali impongono i requisiti per l'espansione di un certo tipo di competenze professionali di un manager, che possono essere raggruppate nella categoria delle competenze socio-psicologiche.

Soffermiamoci sulla definizione del concetto di "competenza professionale", oltre a evidenziare i criteri per il successo professionale e l'efficacia di un leader.

Il concetto di "competenza" (competentia - appartenere di diritto) era precedentemente definito come il possesso di conoscenze che permette di giudicare qualcosa ed esprimere un giudizio autorevole e pesante. . Oggi, "competenza" è più spesso definita come

)la somma di abilità, abilità e conoscenze sufficienti e adeguate per ciò che deve essere fatto (svolgere determinate funzioni lavorative)

) una combinazione di qualità mentali, come stato mentale che consente di agire in modo indipendente e responsabile (competenza effettiva)

C'è un altro aspetto dell'interpretazione del concetto di competenza: questa è la capacità legalmente accettata di una persona autorevole di compiere determinati atti o azioni in condizioni specifiche, i termini di riferimento. In questo senso, la competenza è vicina al concetto di competenza, che è definito come una sfera, una serie di questioni a cui una persona è autorizzata decidere sul posto di lavoro (la sua forza, potere, ecc.).

Oggi, sempre più spesso, tale comprensione della competenza nella gestione delle risorse umane è descritta attraverso un sistema di competenze, inteso come un insieme di qualità del dipendente necessarie per svolgere efficacemente il lavoro in una particolare posizione lavorativa.

In termini sociali, la competenza può essere vista come un "comportamento competente" ovvero la capacità di utilizzare in modo ottimale le proprie caratteristiche individuali per un'interazione costruttiva con il mondo. In questo senso, è interessante l'interpretazione della competenza proposta da J. Raven: la competenza è un'abilità specifica necessaria per l'efficace svolgimento di un'azione specifica in una specifica area disciplinare, comprese conoscenze altamente specializzate, un tipo speciale di abilità pensare, così come la comprensione della responsabilità delle proprie azioni. Sii un fotografo competente, uno scienziato, un genitore, un leader, ecc. - significa possedere competenze specifiche di diverso livello (osservare, essere profondamente conoscitori della materia, sollevare autonomamente domande, scrivere lettere commerciali, dimostrare la propria tesi, far fronte a conflitti interpersonali, ecc.).

Nella moderna psicologia del lavoro, organizzativa e psicologia professionale"competenza" è più spesso usata nel contesto dell'attività professionale.

La competenza professionale è la componente principale dei sottosistemi di professionalità dell'individuo e dell'attività, l'ambito della gestione professionale, la gamma di problematiche da risolvere, il sistema di conoscenze in continua espansione che consente di svolgere attività professionali con elevata produttività.

F.S. Ismagilova /8/ in competenza professionale comprende la consapevolezza del dipendente di una determinata attività professionale, ambito professionale in cui in cui agisce, nonché la capacità di mettere in pratica efficacemente le proprie qualifiche ed esperienze professionali. Nella struttura della competenza professionale, l'autore individua elementi di base come la conoscenza, l'esperienza (competenze, perdite, intuizione professionale), cultura professionale e le qualità personali del dipendente.

Pertanto, la definizione di competenza professionale include una serie di caratteristiche interconnesse, quali: gnostica o cognitiva, che riflette la presenza delle necessarie conoscenze professionali; regolamentare, consentendo l'uso delle conoscenze professionali esistenti per risolvere problemi professionali; stato riflessivo, che conferisce il diritto di agire in un certo modo in virtù del riconoscimento dell'autorità; una caratteristica normativa che riflette i termini di riferimento, l'ambito della competenza professionale; caratteristica comunicativa, perché il reintegro delle conoscenze o dell'attività pratica viene sempre effettuato nel processo di comunicazione o interazione.

È possibile allocare un sistema di competenze di base di un manager (BCC). SBC è un modello analitico di un professionista, presenta indicatori normativi e morfologici generalizzati della struttura della professione e della struttura psicologica dell'attività professionale. Un tale modello può essere utilizzato per risolvere problemi applicati, in particolare per creare il massimo modello efficace formazione professionale che soddisfi i requisiti posti dalla modernità a quei tipi di competenza professionale che un leader dovrebbe possedere. I principali componenti strutturali dell'SBC sono; competenza intellettuale; competenza strumentale; competenza individuale-personale; competenza comunicativa.

competenza intellettuale comprende componenti dell'area disciplinare e aree di manifestazione della personalità nella struttura della professione; competenza strumentale riflette nella struttura della professione la sua area disciplinare, comprese le conoscenze sulla materia del lavoro e gli aspetti del lavoro, nonché le principali attività, abilità, tecnologie, ecc. utilizzate per raggiungere con successo risultato; individuo-personale competenza riflette nella struttura della professione l'area della manifestazione della personalità, incluso insieme necessario le qualità di un leader, il cui possesso lo rende non solo professionalmente idoneo, ma un professionista di successo; competenza comunicativa include le caratteristiche di un professionista della comunicazione, riflettendo le componenti più importanti della sfera professionale della comunicazione.

Tutte le competenze di base sono descritte attraverso un sistema di fattori che riflettono le qualità specifiche di un professionista, le sue conoscenze, abilità e capacità. Diamo un'occhiata a ciascuna delle competenze in modo più dettagliato.

La competenza intellettuale è la presenza di capacità analitiche unite alla capacità di pensare in termini di relazioni complesse. Ciò richiede la capacità di apensiero razionale e astratto unito alla spontaneità. Questo è un prerequisito per la capacità di vedere la situazione nel suo insieme, riconoscerne le componenti più importanti e proporre strategie che portino a una soluzione del problema. D.Hapt /9/ definisce tali abilità come percettivo-analitiche, la capacità di vedere "la foresta dietro gli alberi" o la capacità di osservare la terra dall'alto.

La competenza intellettuale può essere rappresentata da fattori che riflettono l'intelletto stesso e le capacità percettivo-analitiche, che includono: livello generale consapevolezza e capacità percettive, che coprono la raccolta di dati, l'elaborazione delle informazioni, il pensiero logico-verbale, la capacità di astrarre e trovare schemi, il pensiero visivo-efficace, la capacità di risolvere rapidamente problemi pratici e la flessibilità concettuale. Queste abilità sono di base e garantiscono il successo nel prendere decisioni informate e responsabili, consentono di agire in una situazione incerta e problematica in caso di mancanza di informazioni basate su conclusioni logiche.

Inoltre, questo tipo di competenza può includere la cosiddetta "intelligenza sociale", un repertorio di conoscenze che un individuo utilizza per interpretare gli eventi e fare progetti in situazioni. Vita di ogni giorno/otto/. Sono rappresentazioni, memorie personali e regole interpretative che costituiscono la struttura cognitiva dell'individuo; insieme fanno esperienza e un certo approccio dell'individuo ai problemi della vita sociale.

Il concetto di competenza strumentale racchiude le caratteristiche della sfera operativa del dirigente, che svolge la parte esecutiva dell'attività.

Questi, prima di tutto, includono la conoscenza del tema del lavoro e degli aspetti del lavoro, nonché le principali attività, azioni, tecniche, abilità, metodi di lavoro, tecnologie, tecniche utilizzate per raggiungere con successo il risultato. Oggi è conoscenza e padronanza non solo nel campo della tecnologia e della produzione del territorio in cui il leader opera direttamente, ma anche competenza in settori quali marketing, finanza, diritto, informatica, conoscenza lingue straniere, lavoro d'ufficio, ecc.

Per analogia con l'oggetto del lavoro (biotico, tecnico, sociale, segnico-simbolico, artistico) tradizionalmente identificato nei sistemi soggettivi di base del lavoro, Durmanova I.V. propone di suddividere condizionatamente la sfera di competenza strumentale in due componenti /6/:

) la principale area di competenza nel sistema umano-umano, che determina lo scopo professionale, il contenuto principale del lavoro e l'attività principale del manager;

) l'ambito della competenza strumentale aggiuntiva, che comprende un insieme di competenze di conoscenze, abilità e abilità relative a uno qualsiasi dei sistemi disciplinari di base e "al servizio" dell'attività principale del leader.

La competenza individuale-personale comprende le caratteristiche dell'organizzazione mentale del soggetto di attività nel sistema "uomo-società". La competenza individuale-personale contiene fattori che determinano le risorse interne e le manifestazioni esterne della personalità e dell'individualità del leader. In conformità con i requisiti moderni per i manager, i più significativi di questi fattori sono; valori chiari, obiettivi personali chiari, capacità di autogestione, autocontrollo e organizzazione, stabilità emotiva, indipendenza e autosufficienza, indipendenza e fiducia in se stessi, capacità di prendere decisioni e capacità di risolvere problemi manageriali, responsabilità e coscienziosità, efficienza, suscettibilità alle innovazioni, imprenditorialità, potenziale attività creativa e autosviluppo attivo /6/.

La competenza comunicativa è intesa come un insieme di abilità e abilità necessarie per una comunicazione efficace, adeguate ai compiti comunicativi e sufficienti per risolverli. Questo tipo di competenza sarebbe logicamente attribuita ai fattori della sfera principale di competenza strumentale, ma da allora Il lavoro di un manager moderno consiste per il 70-90% di comunicazione, (secondo la ricerca di J. Kotter e E.V. Sidorenko) /10,11/, è possibile individuare la capacità di comunicare come un tipo separato di base competenza che richiede uno sviluppo speciale. La competenza comunicativa può includere fattori come socialità, sensibilità comunicativa, coraggio sociale, diplomazia e intuizione nelle relazioni di gruppo, capacità di resistere alle pressioni associate a un'ampia comunicazione, capacità di influenzare gli altri, adattabilità situazionale /6/.

Per i leader moderni, il possesso di abilità e abilità nell'ambito della competenza comunicativa sta diventando sempre più rilevante e richiede il suo sviluppo non solo attraverso l'esperienza di vita, come era nella stragrande maggioranza prima, ma anche attraverso una formazione speciale.

Il sistema delle competenze di base, costruito sulla base di modelli professionali di manager già esistenti, inclusi i fattori delle competenze strumentali, intellettuali, individuali-personali e comunicative, descrive le caratteristiche chiave della professione. Questo elenco è necessario e sufficiente per fare affidamento su di esso nella formazione dei leader. Se ripercorriamo come vengono presentati gli elementi strutturali della professione nel processo di formazione professionale, possiamo notare che tradizionalmente il focus è solo sull'area disciplinare, che è solo una delle componenti della professione. Questa tendenza persiste da molto tempo, nonostante il punto di vista, ormai generalmente accettato, che l'apprendimento sia più efficace se la personalità dello studente è inclusa nel processo di apprendimento. Ciò è particolarmente significativo per la professione del manager, dove il principale "strumento" di lavoro è la personalità stessa del professionista. A questo proposito, la formazione dei dirigenti dovrebbe essere svolta in relazione a ciascuno delle aree della professione elencate, rappresentate nel SBC, e affinché il processo non sia “strappato” dalla realtà, dalle tendenze del tempo e della situazione, deve essere costruito tenendo conto delle moderne esigenze e delle esigenze del soggetti stessi.

1.2 Approccio moderno alla comprensione della competenza professionale

Il termine "competenza professionale" è molto spesso usato sia nella letteratura russa che in quella straniera. È generalmente accettato che l'approccio basato sulle competenze abbia avuto origine negli Stati Uniti e una delle prime pubblicazioni che ha "scoperto" questo problema è stato l'articolo di D. McClelland "Testing for Competence Rather Than for "Intelligence") / 7 / .

In letteratura esistono diversi approcci all'interpretazione del concetto di "competenza". Pertanto, l'Oxford English Dictionary (7a edizione) definisce questo concetto (competenza) come la capacità di fare qualcosa con successo o in modo efficace /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ definisce la competenza come la capacità di svolgere un'attività specifica secondo uno standard prescritto. Panfilova A.P. /14/ con i dipendenti definisce la competenza come la capacità di una persona di raggiungere determinati risultati. VS Bezrukova /15/ intende la competenza come "il possesso di conoscenze e abilità che consentono di esprimere giudizi, valutazioni, opinioni professionalmente competenti".

Gli scienziati li RSPU. AI Herzen considera la competenza come una caratteristica integrale di una persona, che determina la sua capacità di risolvere problemi e compiti tipici che si presentano in situazioni di vita reale, utilizzando conoscenze, esperienze educative e di vita, valori e inclinazioni. Allo stesso tempo, “capacità” è intesa non come “predisposizione”, ma come “abilità”: “capace” significa “capace di fare”.

Il concetto di competenza può essere operazionalizzato (secondo il ricercatore australiano T. Hoffmann) /20/ in tre modi:

come risultati visibili e registrati dell'attività;

come alcuni standard di prestazione;

come proprietà personali che determinano l'efficacia di una particolare attività.

La competenza professionale è definita nella letteratura (A.D. Goneev, A.G. Pashkov e altri) /16/ come una caratteristica integrale delle qualità aziendali e personali di uno specialista, che riflette non solo il livello di conoscenza, abilità, esperienza sufficiente per raggiungere gli obiettivi di attività professionale, ma anche la posizione sociale e morale dell'individuo.

Il concetto di "competenza professionale" comprende i seguenti tre aspetti (Lebedeva N.M.) /18/:

problema pratico: l'adeguatezza del riconoscimento e della comprensione della situazione, l'impostazione adeguata e l'attuazione efficace di obiettivi, obiettivi, norme in una determinata situazione;

semantico - adeguata comprensione della situazione produttiva in un contesto socio-culturale più generale;

valore - la capacità di valutare correttamente la situazione, la sua essenza, gli obiettivi, gli obiettivi e le norme dal punto di vista dei propri valori e generalmente significativi.

Alcuni ricercatori stranieri (R. Hagerty, A. Mayhew e altri) /19/ considerano qualsiasi professionista portatore delle seguenti competenze professionali, che insieme costituiscono il nucleo (invariante) delle qualifiche professionali:

tecnico;

comunicativo;

contestuale (proprietà del contesto sociale in cui esiste la professione);

adattivo (la capacità di anticipare ed elaborare i cambiamenti nella professione, adattarsi ai mutevoli contesti professionali);

concettuale;

integrativa (la capacità di pensare nella logica della professione, di stabilire le priorità e di risolvere i problemi nello stile professionale appropriato, ecc.).

speciale - un elevato livello di conoscenza, tecniche e tecnologie utilizzate nel lavoro professionale e che offrono l'opportunità di crescita professionale di uno specialista, un cambiamento nel profilo del lavoro, l'efficacia dell'attività creativa;

sociale - la capacità di assumersi responsabilità e prendere decisioni, partecipare a processi decisionali congiunti, risolvere conflitti in modo non violento, interagire in modo produttivo con rappresentanti di altre culture e religioni;

psicologico, per la comprensione che senza una cultura della suscettibilità emotiva, senza le capacità e capacità di riflessione, senza l'esperienza di interazione interpersonale empatica e di autorealizzazione, la professionalità rimane parziale, incompleta;

informativo, che include il possesso di nuove tecnologie dell'informazione;

comunicativo, coinvolgente la conoscenza delle lingue straniere, un alto livello di cultura del linguaggio;

ecologico competenza basata sulla conoscenza delle leggi generali dello sviluppo della natura e della società, sulla responsabilità ambientale per le attività professionali;

valeologico competenza, che significa le conoscenze e le abilità nel campo del mantenimento della salute e in materia di uno stile di vita sano

Nel Regno del Bahrain è consuetudine distinguere due componenti competenza professionale laureati - chiave e di base.

Per competenza chiave si intende la capacità di un dipendente di risolvere i problemi che gli si presentano nel corso della sua carriera professionale. Le competenze chiave riflettono le specificità di una materia specifica o di un'area di attività professionale sovrasoggettiva. Negli istituti di istruzione professionale, le competenze chiave vengono sviluppate attraverso discipline come "educazione spirituale", "problemi moderni", "tecnologie dell'informazione" e molte altre.

La competenza di base è intesa come una componente della competenza necessaria per determinati tipi di attività professionale (ingegneristica, pedagogica, medica, ecc.), che garantisce lo sviluppo professionale di un individuo in un mondo in rapido cambiamento. La competenza di base si sviluppa attraverso corsi di formazione come "come risolvere i problemi", "collaborazione", "piccoli progetti".

Affinché i corsi "lavorare con gli altri", "problem solving" contribuiscano alla formazione delle competenze di base degli studenti, il processo educativo degli istituti di istruzione professionale secondaria è costruito come un processo di ricerca da parte degli studenti di modi per risolvere i problemi. Agli studenti vengono assegnati compiti, durante i quali considerano i problemi che la società sta affrontando attualmente, ad esempio l'esplosione delle comunicazioni, o la crisi energetica, o l'inquinamento ambientale, ecc. Questo tipo di incarico è la ricerca.

Alcuni compiti richiedono agli studenti di risolvere un problema particolare: ad esempio, se una persona ha trovato lavoro in un'altra città e ha bisogno di trovare un appartamento in cui vivere.

Le attività possono contenere requisiti per lo sviluppo di un progetto per raggiungere un obiettivo. Gli studenti sono tenuti a giustificare le cause di questo problema, scoprire quali soluzioni a questo problema esistono oggi, trovare e giustificare alternative soluzioni.

Nel corso del completamento dei compiti, lo studente è costretto a rivolgersi a cataloghi, libri di consultazione, riviste, risorse Internet, ecc.

Nello svolgere tali compiti, gli studenti sviluppano anche la competenza informativa (la capacità di raccogliere ed elaborare informazioni da diverse fonti, di stabilire contatti/connessioni con altre persone in situazioni diverse, utilizzando sia orali che scritti, comprese le forme di comunicazione elettroniche (e-mail - per comunicare con l'insegnante e gli studenti, ricerca web - per completare l'attività, ecc.).

La valutazione del lavoro degli studenti viene effettuata sulla base del monitoraggio delle loro attività. Il prodotto dell'attività degli studenti può essere una relazione, una presentazione, un progetto.

Pertanto, la formazione della competenza professionale avviene nel processo di apprendimento, che assicura la trasformazione di un tipo di attività (cognitiva) in un'altra (professionale). L'attuazione di tale processo richiede un nuovo contenuto dell'istruzione professionale e nuova organizzazione spazio educativo e professionale. Questo è possibile attraverso l'uso di e - apprendimento un. Lo sviluppo di strumenti elettronici multimediali apre opportunità didattiche fondamentalmente nuove per il campo dell'istruzione. L'informatizzazione funge da meccanismo principale per l'attuazione di un nuovo paradigma educativo, come una nuova qualità del sistema educativo, come mezzo per implementare la funzione di previsione del sistema educativo, nonché del sistema di comunicazione della scienza e dell'istruzione.

1.3 Accrescere la competenza professionale del personale direttivo al livello delle moderne esigenze

In una situazione di cambiamenti in atto nella gestione, lo sviluppo professionale e la riqualificazione professionale diventano sempre più importanti per un manager. Nel concetto di modernizzazione gestione russa per il periodo fino al 2010, si sottolinea che il compito principale della moderna gestione è raggiungere il rispetto delle esigenze attuali e future dell'individuo, della società e dello Stato. La riforma della gestione moderna pone nuove richieste ai leader. Un leader che pensa liberamente e attivamente, prevede i risultati delle sue attività e, di conseguenza, modella il processo di gestione, è il garante della risoluzione dei compiti assegnati. Il compito prioritario del sistema di formazione avanzata nella fase attuale, secondo il Concetto di modernizzazione della gestione russa, è aumentare livello professionale leader e la formazione di una squadra che soddisfi le esigenze della vita moderna. Oggi è aumentata la richiesta di un leader altamente qualificato, creativo, socialmente attivo e competitivo.

Esistono determinate caratteristiche di qualificazione dei manager, requisiti generali per uno specialista, compiti ufficiali e funzionali di un manager, ecc. E quali qualità di un leader possono indicare che un manager è professionalmente competente e il livello della sua competenza soddisfa i requisiti di una gestione innovativa. Quale lavoro manageriale può essere considerato professionalmente competente? Professionalmente competente è un tale lavoro di un leader, in cui l'attività manageriale, la comunicazione manageriale viene svolta a un livello sufficientemente alto, si realizza la personalità del leader e si ottengono buoni risultati nella gestione. Lo sviluppo della competenza professionale è lo sviluppo dell'individualità creativa del leader, la formazione della disponibilità ad accettare il nuovo, lo sviluppo e la suscettibilità alle innovazioni manageriali. Il clima psicologico nella squadra, i risultati dello sviluppo economico dell'organizzazione dipendono direttamente dal livello di professionalità dei manager, dalla loro capacità di gestire continuamente. In base a tali requisiti è possibile determinare i principali approcci allo sviluppo della professionalità manageriale:

un approccio. Supporto scientifico e metodologico continuo per lo sviluppo della professionalità attraverso l'assistenza ai dirigenti dell'organizzazione. L'obiettivo principale del lavoro metodologico è il miglioramento continuo delle qualifiche del manager, la promozione continua della sua erudizione e competenza nel campo della gestione.

Questa opzione per lo sviluppo della professionalità si realizza attraverso le seguenti forme di lavoro:

Innalzare il livello professionale e culturale del manager;

Stimolazione della sua attività ufficiale e sociale;

Migliorare i metodi e lo stile di interazione con i dipendenti sui principi di umanizzazione, democratizzazione, pubblicità;

Formazione di competenze e capacità di analisi del processo di gestione in generale e di introspezione delle proprie attività di gestione in particolare;

Forme pratiche di lavoro scientifico - metodico:

Conferenze, seminari, corsi di formazione, seminari scientifico-pratici e problematici, il lavoro di laboratori creativi e gruppi creativi temporanei di natura formale e informale, discussioni, tavola rotonda, giochi organizzativo-attivi, organizzazione di corsi di alta formazione, organizzazione e svolgimento di gare di abilità professionale, consulenze individuali.

un approccio. Sviluppo della professionalità attraverso corsi di formazione continua on the job con ottenimento di un documento stato campione. Tale modulo può essere implementato di persona e in contumacia sulla base di convenzioni con istituti abilitati alla formazione avanzata. Tali corsi risolvono il problema dell'interruzione del processo produttivo. L'opportunità di imparare da specialisti di prim'ordine era estremamente richiesta dai leader del paese.

un approccio. Attuazione del sistema cumulativo di alta formazione, tenendo conto del sistema di controllo individuale capo .

Il criterio per valutare l'efficacia dello sviluppo della professionalità sarà la dinamica positiva del livello di professionalità dei dirigenti, nonché il livello di soddisfazione dei dirigenti e la domanda dei servizi offerti.

Oggi esistono corsi permanenti per la formazione avanzata di manager e specialisti che utilizzano Internet. Tra le più popolari, si possono elencare le seguenti istituzioni: Center for Scientific and Technical Information "Progress" - il più grande centro in Russia per la formazione e la formazione avanzata, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Valutazione e analisi della competenza professionale dei dirigenti Istituto d'Istruzione FGSUVU n. 1

.1 una breve descrizione di istituto di istruzione FGSUVU n. 1

L'istituto statale per l'istruzione e l'istruzione speciale per bambini e adolescenti con comportamento deviante "Scuola professionale speciale n. 1 di tipo chiuso" a Ishimbay (di seguito denominata Scuola) è un istituto educativo ed educativo speciale statale per bambini e adolescenti con comportamento deviante della subordinazione federale.

La scuola professionale speciale n. 1 di tipo sepolto nella città di Ishimbay è stata istituita con ordinanza del Gosprofobra della RSFSR del 06/03/1969 n. 192 e con ordinanza del Dipartimento di istruzione professionale del Bashkir ASSR del 08 /15/1969 n. 165.

Nome ufficiale completo della scuola: Istituzione educativa ed educativa speciale dello Stato federale per bambini e adolescenti con comportamento deviante "Scuola professionale speciale n. 1 di tipo chiuso", Ishimbay, Repubblica del Bashkortostan.

Il nome ufficiale abbreviato della Scuola è FGSUVU "SPU No. 1".

Luogo della scuola: 453210, Repubblica del Bashkortostan, Ishimbay, st. Severnaya, 29.

Sulla base dell'ordinanza del governo Federazione Russa del 30.08.2004 n. 1139-r La scuola è sotto la giurisdizione dell'Agenzia federale per l'istruzione (di seguito denominata Fondatore), che esercita le funzioni ei poteri del fondatore.

I rapporti tra il Fondatore e la Scuola non regolati dalla Carta sono determinati dalla legislazione della Federazione Russa e dall'accordo concluso tra il Fondatore e la Scuola.

La Scuola nelle sue attività è guidata dalla Costituzione della Federazione Russa, dal Codice Civile della Federazione Russa, dalla Legge della Federazione Russa "Sull'istruzione", legge federale"Sui fondamenti del sistema per la prevenzione dell'abbandono e della delinquenza giovanile", il codice di bilancio della Federazione Russa, il codice fiscale della Federazione Russa, altri atti legislativi e regolamentari, il regolamento modello su un istituto di istruzione speciale per bambini e adolescenti con comportamento deviante, approvato come modificato dalle risoluzioni del Governo della Federazione Russa del 08/01/1997 n. 19 del 23/12/2002 n. 919, atti normativi delle autorità esecutive federali competenti e locali autogoverno, atti del Fondatore, questa Carta. La scuola, in conformità con gli standard educativi statali, attua i principali programmi educativi di istruzione professionale primaria generale, generale di base, secondaria (completa) generale e primaria.

La scuola può attuare programmi educativi di istruzione aggiuntiva. La scuola è un'organizzazione senza scopo di lucro e non ha come obiettivo principale il profitto.

La scuola è una persona giuridica. La Scuola acquisisce i diritti di persona giuridica dalla data della sua registrazione statale. La scuola ha proprietà separate di proprietà federale e ad essa assegnate sulla base del diritto di gestione operativa, un bilancio indipendente, conti personali aperti nel modo prescritto presso il Tesoro federale per contabilizzare i fondi del bilancio federale e i fondi ricevuti da imprenditori e altre attività generatrici di reddito, nella valuta della Federazione Russa e conti per la contabilizzazione di fondi in valuta estera aperti in conformità con la legislazione valutaria della Federazione Russa, un sigillo rotondo con il suo nome completo e l'immagine dell'emblema statale di la Federazione Russa, francobolli, carta intestata e altri dettagli necessari, mantiene il lavoro d'ufficio, archivi, presentazione di rendiconti finanziari e statistici secondo i moduli stabiliti dalle autorità esecutive federali competenti, relazioni annuali sulle sue attività.

I compiti principali della Scuola sono:

creazione delle condizioni necessarie per soddisfare i bisogni dell'individuo nell'ottenere l'istruzione primaria generale, generale di base, secondaria (completa) generale e professionale primaria, una professione specifica di un livello adeguato di qualificazione, sviluppo intellettuale, culturale, fisico e morale;

creazione delle condizioni necessarie per la riabilitazione psicologica, medica e sociale degli alunni;

la formazione di una posizione civica e diligenza tra gli alunni, lo sviluppo della responsabilità, dell'indipendenza e dell'attività creativa;

conservazione e valorizzazione dei valori morali e culturali della società.

La licenza, la certificazione e l'accreditamento statale della Scuola vengono effettuati secondo la procedura stabilita dalla legislazione della Federazione Russa. La scuola riceve il diritto di condurre attività educative e benefici stabiliti dalla legislazione della Federazione Russa, dalla data di rilascio della licenza. Sulla base del certificato di accreditamento statale, la Scuola ha il diritto di rilasciare ai suoi laureati un documento statale sul livello di istruzione appropriato e di utilizzare un sigillo raffigurante l'emblema di stato della Federazione Russa. La scuola forma autonomamente la sua struttura, ad eccezione della creazione, riorganizzazione, ridenominazione e liquidazione di sedi distaccate. La scuola può avere nella sua struttura, dipartimenti, corsi preparatori, aule e laboratori, laboratori didattici e formativi e fattorie, campi di addestramento, dormitori, unità strutturali di istruzione complementare e altre unità strutturali.

La gestione della Scuola è svolta in conformità con la legislazione della Federazione Russa e la sua Carta e si basa sui principi di unità di comando e autogoverno.

La competenza del Fondatore è determinata dalla legislazione della Federazione Russa, dalla Carta e dall'accordo stipulato tra il Fondatore e la Scuola.

Il Fondatore svolge in relazione alla Scuola, tra cui:

portare i limiti degli obblighi di bilancio;

registrazione dell'autorizzazione ad aprire un conto personale per la contabilizzazione dei fondi ricevuti da attività imprenditoriali e altre attività generatrici di reddito e approvazione di stime di entrate e spese del bilancio federale;

altri poteri di bilancio stabiliti dalla legislazione della Federazione Russa.

Lo statuto della Scuola, le sue modifiche e integrazioni sono accettate dall'assemblea generale dei dipendenti e dei rappresentanti degli alunni e approvate dal Fondatore.

La gestione diretta delle attività della Scuola è affidata al Direttore. Il Direttore della Scuola è nominato secondo la procedura stabilita dal Fondatore sulla base del contratto di lavoro concluso.

Il direttore, in conformità con la legislazione della Federazione Russa, nomina e licenzia i dipendenti, determina i doveri dei dipendenti.

Il Dirigente Scolastico si occupa di:

mancato svolgimento di funzioni di propria competenza;

attuazione di programmi educativi incompleti;

qualità dell'istruzione dei laureati;

vita, salute degli alunni e dei dipendenti durante il processo educativo;

uso improprio dei fondi del bilancio federale;

accettazione di obblighi eccedenti i limiti rettificati degli obblighi di bilancio;

ottenere crediti (prestiti);

altre violazioni della legislazione di bilancio della Federazione Russa.

Il direttore è obbligato a fornire una formazione avanzata al personale docente secondo le modalità prescritte.

Le forme di autogoverno della Scuola sono: il Consiglio Direttivo, il Consiglio di Scuola, l'assemblea generale dei dipendenti e dei rappresentanti degli alunni, il Consiglio Pedagogico. L'assemblea generale dei dipendenti e dei rappresentanti degli alunni (di seguito denominata Assemblea Generale) si tiene per adottare lo Statuto, modifiche e (o) integrazioni ad esso, eleggere il Consiglio di Scuola, risolvere altre questioni di sua competenza legislativa e altri atti normativi, lo Statuto, e comunicati all'Assemblea Generale dal Consiglio di Scuola o dal Direttore. La decisione di convocare l'Assemblea e la data della sua tenuta spetta al Consiglio di Scuola o al Direttore.

Le principali attività del Consiglio di Scuola sono:

sviluppo del programma per lo sviluppo della Scuola e il miglioramento del processo educativo;

discussione dello Statuto della Scuola, modifiche e integrazioni ad esso, nonché altri atti che regolano l'operato della Scuola.

elaborazione e approvazione del Regolamento sulla procedura per la formazione e la spesa dei fondi fuori bilancio;

ascoltando le relazioni del dirigente scolastico;

coordinare le domande per l'assegnazione di riconoscimenti statali e di settore ai dipendenti della Scuola, conferendo loro titoli onorifici;

altre materie riferite alla sua competenza dalla normativa e da altri atti normativi normativi, dalla Carta della Scuola.

Il personale della Scuola comprende la direzione e corpo insegnanti, supporto educativo e altro personale.

La nomina, il licenziamento, la regolamentazione dei rapporti di lavoro dei dipendenti della Scuola sono effettuati in conformità con Codice del Lavoro della Federazione Russa e la legge della Federazione Russa "Sull'istruzione" e altri atti normativi.

2.2 Determinazione del livello di competenza professionale dei dirigenti di un istituto di istruzione al momento dell'assegnazione di una categoria di qualifica

competenza professionalità qualifica del capo

Esistono diverse interpretazioni del concetto di "istituzione educativa" e diversi approcci per definirne la struttura. Eccone alcuni (Tabella 1). Per valutare la competenza del dirigente di un istituto di istruzione, è importante evidenziare quegli approcci che consentono di considerare il fenomeno della competenza dal punto di vista di criteri, indicatori e strumenti per misurare la competenza professionale del dirigente di un istituto di istruzione istituzione. La determinazione del livello di competenza professionale dei dirigenti di un istituto di istruzione al momento dell'assegnazione di una categoria di qualifica (durante il processo di certificazione) è presentata in (Tabella 2).

Tabella 1 - Definizione del concetto "Competenza professionale"

AutoreDefinizione del concetto Struttura della competenza professionaleI.V. Grishina Competence è una qualità professionale integrale di un leader, una fusione della sua esperienza, conoscenza, abilità e abilità, un indicatore sia della prontezza per il lavoro di leadership che della capacità di prendere decisioni di gestione informate. La competenza professionale di un dirigente scolastico è una formazione personale multidimensionale complessa che comprende componenti funzionalmente interconnesse: - motivazionali - un insieme di motivazioni adeguate agli obiettivi e agli obiettivi della gestione; -cognitivo - la totalità delle conoscenze necessarie alla gestione; - operativo - un insieme di abilità nella risoluzione pratica dei problemi; - personale - un insieme di qualità personali importanti per la gestione; - riflessivo - un insieme di capacità per anticipare, valutare, "rallentare" la propria attività, scegliere una strategia di gestione. Selitskaya La competenza pedagogica di un manager è una caratteristica professionale di base della personalità di un manager, una delle componenti chiave della struttura portante della struttura complessiva delle competenze dei manager.Egli individua tre paradigmi guida che costituiscono la base fondamentale delle basi concettuali per la formazione di un competenza pedagogica del manager: sociologica, socioculturale e dell'attività. Sostanzia la scelta dell'approccio all'attività come base fondamentale per creare le condizioni per la formazione della competenza pedagogica del manager. Pilshchikova La competenza di un insegnante-direttore è presentata come: - il grado di possesso di un insieme di conoscenze, abilità e abilità nel campo della gestione pedagogica, dell'economia, dell'imprenditorialità; - capacità per attività di marketing e ricerca, analisi e selezione di modalità ottimali per risolvere problemi in condizioni di incertezza; - disponibilità a sviluppare, adottare e attuare decisioni di gestione efficaci nella direzione dell'obiettivo; - formazione di qualità personali significative, pensiero economico e orientamenti motivazionali e valoriali; - unità di prontezza teorica, normativa - giuridica e pratica per la gestione pedagogica, attività economica e imprenditorialità; disponibilità all'informazione supporto delle attività di gestione, comunicazione efficace nella comunicazione d'impresa. Tabella 2 - Determinazione del livello di competenza professionale

ParametriCriteriIndicatoriToolkitCompetenza del capo di un'istituzione educativaQualificheConoscenza: - strategie per lo sviluppo dell'istruzione in Russia e principi della politica educativa; - obiettivi, contenuti, forme, metodi di formazione e istruzione, concetti e tecnologie moderne; - tipi di istituzioni educative, loro posto e ruolo nel sistema di formazione continua, requisiti per i risultati delle loro attività; - Fondamenti dell'economia dell'educazione; - fondamenti normativi e giuridici per il funzionamento e lo sviluppo del sistema educativo; - fondamenti teorici della gestione, principali scuole e concetti di gestione, caratteristiche della gestione nel campo dell'istruzione; - principi di analisi e costruzione dei sistemi educativi e modalità di pianificazione delle loro attività; - sistemi e modalità di incentivazione materiale e morale dei dipendenti; - stili di gestione efficace del team; - metodi moderni controllo delle attività educative, finanziarie ed economiche e del lavoro d'ufficio nell'istituto; - requisiti per la tenuta dei registri in un istituto di istruzione. collaudo; Esame; Colloquio Professionalità Capacità di: - analizzare le attività dell'istituto di istruzione, identificare i problemi più significativi e trovare modalità efficaci per risolverli; - sviluppare la documentazione normativa e organizzativa dell'OS (contratti, carte, regole, ecc.); - sviluppare programmi per lo sviluppo di un'istituzione educativa; - costruire la struttura organizzativa della gestione dell'OS; - pianificare e organizzare il controllo sulle attività dell'ente; - motivare gli artisti a raggiungere i propri obiettivi risultati elevati nell'attività lavorativa e nella formazione avanzata; - prevenire e risolvere i conflitti nel team; - organizzare lo sviluppo delle innovazioni; - tenere riunioni di lavoro, colloqui, organizzare lavori di gruppo Progetto orientato alla pratica Discussione Giochi di affari Produttività dell'istituto scolastico: - conservazione del contingente di studenti; - sviluppo di standard educativi da parte degli studenti; - risultati di attività educative innovative. Responsabile: - lo stato del quadro normativo normativo per il funzionamento e lo sviluppo dell'istituto scolastico; - programmi per lo sviluppo di un'istituzione (suddivisione); - lo stato della base educativa e materiale (materiale e tecnica) dell'istituto (disponibilità, uso, sviluppo); - caratteristiche quantitative e qualitative della movimentazione del personale; - clima socio-psicologico nel team gestito; - qualità e livello sanitario - condizioni igieniche; - lo stato del lavoro d'ufficio Generalizzazione dell'esperienza

Considera l'approccio di PI Tretyakov /22/.

La fattibilità professionale e le competenze degli insegnanti - dirigenti come indicatori della qualità dell'istruzione sono presentate nella Tabella 3.

Tabella 3 - Attitudine professionale e competenza degli insegnanti.

Parametri Criteri Indicatori Toolkit Competenze gnostiche (ricerca) e autoeducative Applicazione di metodi e tecnologie per identificare la relazione tra obiettivo, contenuto, condizioni, oggetti 1) trovare il necessario informazioni educative; 2) fissare obiettivi, pianificare, organizzare il proprio processo educativo individuale e la traiettoria di sviluppo personale di altri soggetti del processo educativo; 3) identificare, risolvere, controllare e correggere i problemi della propria autoeducazione; 4) trovare e beneficiare dell'esperienza; 5) valutare l'efficacia e l'efficienza dell'istruzione ricevuta; 6) esplorare i vantaggi e gli svantaggi nelle attività, nel sistema delle relazioni; 7) esplorare i fattori dell'educazione produttiva, analizzare lo stato del campo problematico in teoria e pratica; 8) indagare i fattori che influenzano l'autorganizzazione dei partecipanti al processo educativo; 9) esplorare i vantaggi e gli svantaggi delle proprie attività; 10) fare affidamento sui punti di forza della propria personalità per risolvere i problemi. collaudo; Esame; Auto diagnosi; Generalizzazione dell'esperienza Competenze organizzative e comunicative Costruire un modello ottimale di relazioni e di interazione tra tutti i soggetti del processo educativo e un'efficace autorganizzazione personale 1) organizzare le proprie attività legate alla soluzione dei problemi educativi; 2) organizzare l'interazione, l'assistenza reciproca e il supporto tra tutti i partecipanti al processo educativo; 3) distribuire efficacemente il proprio tempo e il tempo dei partecipanti al processo educativo per le varie attività; 4) utilizzare l'influenza indiretta sull'organizzazione delle attività di tutti i partecipanti al processo educativo; 5) insegnare l'auto-organizzazione delle attività dei partecipanti al processo educativo; 6) costruire relazioni basate sull'attuazione di programmi di sviluppo (indipendenza, fiducia in se stessi, ecc.); 7) stimolare lo sviluppo; 8) insegnare la comunicazione (la capacità di stabilire contatti, coordinare azioni, ascoltare e ascoltare gli altri, risolvere conflitti, ecc.); 9) prendere decisioni, responsabilità; 10) applicare le tecnologie informatiche Business game Competenze strutturali e progettuali Possesso di metodi teorici di azione nello sviluppo di un processo olistico e sessioni di formazione basate su tecnologie pedagogiche progressiste 1) elaborare un programma di autoeducazione personale (piano); 2) redigere il programma educativo della scuola; 3) redigere mappe tecnologiche del passaggio materiale didattico; 4) stabilire connessioni intra, interdisciplinari e cicliche delle discipline studiate; 5) progettare un'organizzazione modulare e multiprofilo di UVP; 6) determinare le forme, i metodi e le tecnologie più razionali del processo educativo; 7) scegliere la struttura più razionale del processo olistico; 8) determinare la struttura più produttiva della sessione di formazione; 9) sviluppare la riflessione personale e collettiva Progetto orientato alla pratica Competenze sociali e personali Determinazione degli obiettivi personali e sociali 1) considerare criticamente fenomeni ed eventi nel mondo, la Russia, una particolare regione; 2) determinare le connessioni tra passato, presente e futuro; 3) valutare le tendenze sociali e personali relative alla salute, all'ambiente, al consumo delle varie tipologie di risorse; 4) avviare una discussione e sviluppare un'opinione; 5) superare difficoltà, conflitti; 6) esprimere se stessi e le proprie qualità migliori. Colloquio; Discussione; Business game Competenze adattive Capacità di far fronte a situazioni moderne e prevedibili 1) utilizzare nuove informazioni per aggiornare le attività; 2) applicare nuove tecnologie per migliorare l'efficienza del lavoro; 3) mostrare tolleranza, flessibilità, resistenza ai rapidi cambiamenti; 4) mostrare disponibilità a trasformare se stessi e l'attività degli altri; 5) rispondere adeguatamente in termini di crescita personale ai cambiamenti della società Tavola rotonda; Giochi d'affari; Questionario

2.3 Analisi dei risultati dei cambiamenti nella competenza professionale degli insegnanti e dei dirigenti di un'istituzione educativa

L'analisi dei risultati della misurazione dei cambiamenti nella competenza professionale degli insegnanti è stata effettuata secondo i criteri e gli indicatori (secondo T.G. Brazhe) /34/. Sono stati valutati i seguenti parametri di competenza professionale: valore-motivazionale, attività cognitivo ed emotivo-procedurale.

Parametro di valore motivazionale

Al CBPC, insieme alla certificazione, l'atteggiamento dell'insegnante nei confronti dell'assimilazione di nuove conoscenze, della prontezza all'apprendimento e dello sviluppo professionale e personale (mobilità) non viene deliberatamente diagnosticato.

Nei corsi problematici, di norma, viene determinata l'attitudine dell'insegnante all'assimilazione di nuove conoscenze, la prontezza all'apprendimento e lo sviluppo professionale e personale.

Sul problema dell'introduzione dell'istruzione specialistica è stata organizzata un'indagine sui docenti nell'ambito del modulo disciplinare-metodologico.

Lo scopo principale dell'utilizzo dei questionari è stato quello di identificare il significato personale dell'acquisizione delle conoscenze, la struttura della motivazione professionale, il grado di disponibilità ad implementare le conoscenze e le abilità acquisite nell'attività pedagogica post-corso. I questionari includevano domande a risposta multipla e domande aperte.

Questo toolkit diagnostico non è abbastanza perfetto, tuttavia, consente di determinare le tendenze principali.

Quindi, tra i principali motivi che incoraggiano gli insegnanti a partecipare all'attuazione delle idee di istruzione specializzata, sono stati nominati i seguenti: il desiderio di tenere più pienamente conto delle caratteristiche individuali degli studenti, la convinzione che ciò aumenterà l'efficienza del lavoro.

Parametro attività cognitiva

I risultati della diagnostica di input, effettuata con l'uso dei KIM degli insegnanti, indicano che la maggior parte degli insegnanti ha padroneggiato la materia a livello di base. Allo stesso tempo, sono state individuate difficoltà nello sviluppo singoli elementi contenuti che tradizionalmente creano difficoltà agli studenti.

I risultati della diagnostica finale testimoniano la padronanza di nuovi elementi del contenuto della materia e della metodologia del suo insegnamento da parte della maggior parte dei partecipanti al corso.

La valutazione dei risultati del proprio lavoro comporta notevoli difficoltà per gli insegnanti: di norma, i risultati sono determinati dalla percentuale di progresso degli studenti e dal numero di laureati che sono entrati in altre istituzioni educative. Come risultato della formazione nei corsi, gli insegnanti acquisiscono la capacità di determinare l'efficacia del loro lavoro utilizzando varie tecniche diagnostiche.

Nel complesso, gli insegnanti sono orientati alla letteratura professionale, anche se nella maggior parte dei casi si rivolgono a soggetti - e meno spesso - a giornali o monografie pedagogiche generali. Nel corso della padronanza del programma di preparazione del corso, gli insegnanti studiano la letteratura metodologica pertinente, familiarizzano con la ricerca moderna nel campo della materia di base e dei metodi di insegnamento.

Inoltre, è in aumento il livello di coinvolgimento degli insegnanti nelle soluzioni innovative, nonché la padronanza dei metodi di ricerca pedagogica. Durante il corso, gli insegnanti sviluppano la capacità di analizzare la propria esperienza e quella dei colleghi.

È stato rivelato che nel corso dell'esecuzione dei compiti di controllo dell'input degli operatori professionali e pedagogici, sul numero massimo di punti possibile, l'intero numero di punti viene solitamente ottenuto da uno o due studenti. Gli indicatori medi raggiunti nei gruppi sono il 70-60% del numero totale di compiti.

Allo stesso tempo, gli indicatori più bassi nel gruppo sono forniti dagli studenti che non hanno uno speciale, incluso formazione degli insegnanti e con poca esperienza lavorativa. Un numero inaccettabilmente piccolo di punti per un anno di preparazione al corso viene solitamente ottenuto da uno o due studenti.

L'analisi dei risultati della diagnostica di input ha mostrato che la difficoltà maggiore è tradizionalmente causata da questioni relative alla teoria e alla metodologia delle materie di insegnamento (professioni). Va notato che i risultati dell'analisi dell'attuazione dei KIM testimoniano la conoscenza "instabile" da parte degli studenti di alcuni documenti dello standard educativo statale (fino al 55% di risposte errate).

Allo stesso tempo, la maggior parte degli studenti ha mostrato una discreta conoscenza dei contenuti delle proprie aree educative.

Tuttavia, in generale, il livello di competenza professionale della maggior parte degli insegnanti che frequentano i corsi può essere riconosciuto sufficiente (entro l'intervallo normale).

Quando si eseguono i compiti della diagnostica attuale e finale, si può notare quanto segue:

a) quando si crea un "biglietto da visita" del proprio istituto di istruzione, si eseguono progetti orientati alla pratica e compiti di metodi diagnostici e didattici nelle materie un ammontare significativo gli insegnanti hanno difficoltà a mostrare la presenza di risultati positivi stabili nella formazione e nell'istruzione;

b) i compiti legati alla conoscenza della nuova letteratura nell'ambito della materia e dei metodi di insegnamento, atteggiamento autocritico-riflessivo verso se stessi, con il possesso di soluzioni tradizionali esistenti ai problemi professionali, con una descrizione (ma non analisi! ) dell'esperienza dei colleghi sono generalmente portati a termine con successo;

c) la difficoltà tradizionale è raggiungere la profondità e la validità dell'analisi dell'efficacia delle proprie attività, la coerenza e la validità delle conclusioni circa le indicazioni per il miglioramento delle attività professionali, nonché la capacità di dimostrare la capacità di analizzare le informazioni problematiche ottenute dalla letteratura, per comprendere (e talvolta anche valutare) un'idea metodologica promettente, giustificare in modo convincente le proprie conclusioni.

d) è difficile per gli insegnanti risolvere problemi legati all'andare oltre la situazione "standard". Il livello di possesso di un complesso di abilità di ricerca e il loro utilizzo nella pratica non può essere molto apprezzato dalla maggior parte degli studenti. Tuttavia, è in questo indicatore di competenza professionale che si riscontra una notevole dinamica (anche sulla scala dei corsi a breve termine).

Utilizzando gli opportuni strumenti diagnostici (prova scritta), si registra il seguente quadro della formazione della competenza psicologica e pedagogica degli studenti "all'ingresso": circa il 60% degli studenti dimostra la presenza di idee sui principali modelli di educazione, quasi Il 15% è in grado di analizzare sia le proprie attività che i fenomeni pedagogici in generale (propria diagnostica pedagogica), il 60% degli studenti conosce i requisiti per una lezione moderna e il 20% è orientato nella struttura delle competenze professionali di un insegnante.

I risultati della diagnostica finale, le pratiche mostrano che i microgruppi affrontano i compiti a un livello accettabile. Si esprimono chiaramente problemi reali della loro pratica pedagogica, rivelano i loro aspetti pedagogici, educativi, metodologici, psicologici e valeologici. I problemi dello sviluppo del talento creativo degli studenti, del comportamento deviante degli adolescenti, della stimolazione dell'attività cognitiva degli studenti in classe, ecc., sono di attualità.

I gruppi forniscono la logica scientifica per le soluzioni proposte. Durante gli interventi, il pubblico dimostra una buona conoscenza della teoria pedagogica e un approccio creativo allo sviluppo del problema prescelto. I capigruppo, completando i loro discorsi, analizzano il lavoro di gruppo, sintetizzano le soluzioni proposte ai problemi. Gli studenti partecipano attivamente alle discussioni sulle questioni in esame.

Come si vede, la valutazione dei cambiamenti nelle competenze psicologiche e pedagogiche degli studenti a seguito della formazione in corsi è eccessivamente generale e indifferenziata.

Parametro emotivo-procedurale

La soddisfazione degli studenti per le condizioni organizzative e pedagogiche del processo di apprendimento, il contenuto delle lezioni, la conformità del contenuto e l'organizzazione dei corsi nel suo insieme alle esigenze e agli interessi professionali dell'insegnante può essere valutata soddisfacente (secondo il questionario degli studenti subito dopo i corsi).

L'analisi dei risultati di uno studio sociologico sui risultati ritardati della formazione avanzata rivela un grado generalmente elevato di soddisfazione sia per gli insegnanti stessi che per i loro dirigenti.

Sarebbe opportuno analizzare i risultati della misurazione dei cambiamenti nella competenza professionale dei leader del sistema educativo secondo l'approccio di I.V. Grishna /25/.

Darò alcuni esempi che caratterizzano i risultati della misurazione della competenza professionale dei manager. In una certa misura, possono essere utilizzati per giudicare l'andamento della competenza professionale del personale direttivo.

I risultati della diagnostica di input hanno mostrato quanto segue: il 57% degli studenti non conosce le principali disposizioni dei documenti legali sulle attività di un istituto di istruzione; 35% gli studenti mostrano un livello di conoscenza medio o inferiore alla loro principale compiti funzionali; 8%gli studenti hanno conoscenza teorica delle disposizioni dei documenti che regolano le attività di un istituto di istruzione non solo nelle modalità di funzionamento, ma anche nelle modalità di sviluppo, applicano le conoscenze nelle loro attività pratiche.

La diagnosi finale ha mostrato quanto segue.

Un elevato livello di competenza professionale è stato dimostrato dal 38,4%. Sono:

Avere una comprensione sistematica della struttura e delle tendenze di sviluppo dei sistemi educativi russi e regionali;

comprendere la diversità dei processi economici nel mondo moderno, il loro rapporto con altri processi in atto nella società.

fondamenti teorici e modelli di funzionamento e sviluppo di un'istituzione educativa, compresi i processi di transizione;

principi per l'adozione e l'attuazione delle politiche economiche e decisioni di gestione.

identificare problemi di natura economica, sociale, politica nell'analisi di situazioni specifiche, proporre modalità per risolverli e valutarne i risultati attesi;

sistematizzare e sintetizzare le informazioni, preparare certificati e revisioni sulle attività professionali;

utilizzare metodi di base e speciali di analisi del sistema e analisi dei problemi, gestire le informazioni nell'ambito delle proprie attività professionali;

sviluppare e giustificare opzioni per decisioni di gestione economica efficaci;

valutare criticamente da diverse angolazioni (industriale, motivazionale, istituzionale, ecc.) i cambiamenti nel campo dell'istruzione, le tendenze nello sviluppo degli oggetti nel campo dell'attività professionale;

utilizzare la tecnologia informatica in modalità utente per risolvere problemi gestionali.

terminologia manageriale speciale e vocabolario della specialità;

capacità di autocontrollo di nuove conoscenze, utilizzando moderne tecnologie educative;

capacità di argomentazione professionale nell'analisi di situazioni standard nell'ambito delle prossime attività di innovazione.

Il 54% si è mostrato al livello medio di competenza professionale.

Il 7,6% si è mostrato a un livello basso.

La diagnostica finale della competenza professionale dei capi delle istituzioni educative nelle discipline: "Teoria economica" e "Fondamenti dell'organizzazione dell'attività economica dell'istituzione educativa" ha mostrato quanto segue.

% (livello alto) senza difficoltà ha dato la definizione di principale categorie economiche(bisogno, domanda, offerta, prezzo, valore, costi, costi, costi opportunità, budget, fondi fuori bilancio, canali di finanziamento, finanziamento del budget normativo, ecc.) e concetti (comportamento dei consumatori, finanziamento, budgeting, produzione di servizi (beni ) ecc.); nel risolvere problemi logici, hanno stabilito liberamente le dipendenze esistenti, ad esempio il rapporto tra una diminuzione dei dazi doganali sulle auto straniere e il mercato dei prodotti automobilistici, tra un aumento della produzione di petrolio e il bilancio dell'istruzione, ecc.

La % (livello basso e al di sotto della media) ha riscontrato difficoltà in questo, ad es. confuso il contenuto dei concetti o non poteva formularli affatto. Inoltre, non potevano collegare (o avevano una scarsa comprensione) le principali disposizioni di atti legislativi, calcoli teorici e leggi economiche con le loro attività pratiche. Ad esempio, applica la legge dei costi opportunità altissimi nella programmazione scolastica; non ha potuto indicare i canali di finanziamento dell'istituto di istruzione; non sono stati in grado di confrontare i volumi di finanziamento di bilancio e fondi fuori bilancio. Inoltre, non sono stati in grado di risolvere problemi logici, ad esempio per stabilire un collegamento tra il mercato della produzione di maschere antigas e il mercato della produzione di pannolini per bambini (questione di micro e macroeconomia ed esperienza di vita).

% (livello medio) ha commesso errori nella determinazione delle principali categorie e leggi economiche in vigore nell'economia e, in particolare, nell'economia dell'istruzione. Potrebbero collegare indipendentemente la loro esperienza e la teoria delle questioni economiche (leggi).

CompetenzaNumero di dirigentiAlto livelloMedio livelloBasso livello38,4%54%7,6%

Pertanto, a seguito dell'analisi della competenza professionale:

non viene svolto un lavoro sistematico per analizzare i risultati della misurazione dei cambiamenti nelle competenze professionali.

non esiste un apparato di criteri univoci per valutare i cambiamenti nella competenza professionale degli studenti;

lo studio della competenza professionale è limitato dal parametro cognitivo; gli obiettivi dello studio di altri parametri non sono fissati: valore motivazionale, attività, ecc.

3. Modi per migliorare e sviluppare la competenza professionale dei dirigenti di un'istituzione educativa

3.1 Condizioni, principi e forme di organizzazione dell'ambiente per lo sviluppo professionale dei dirigenti scolastici

Nel terzo capitolo ho esaminato i problemi, le cause, le conseguenze, i modi per risolvere la competenza professionale di uno specialista moderno. Modi per risolvere il problema di formare la competenza professionale di uno specialista moderno Tabella 4

Evidenziando l'ambiente educativo come condizione fondamentale per la scelta individuale da parte del leader dei valori dell'attività professionale, credo che il ruolo attivo dell'ambiente educativo sia quello di promuovere l'autorivelazione di una persona, "tirare" il suo potenziale al livello di capacità attualizzate, che sono alla base dell'autosviluppo professionale e personale attivo. I principi fondamentali dell'organizzazione dell'ambiente educativo sono:

progettazione collettiva e implementazione del concetto di interazione educativa;

multivariabilità dei contenuti dell'istruzione, delle modalità e delle forme di ingresso in essa, fino ai singoli programmi di alta formazione;

integrità e continuità nei contenuti e nelle logiche delle diverse forme organizzative di alta formazione;

stimolo e sostegno di qualsiasi attività educativa;

priorità dell'interazione personale piuttosto che funzionale tra organizzatori e ascoltatori;

clima emotivo favorevole all'apprendimento.

Problema Cause Conseguenze Soluzioni 1. Non esiste un lavoro sistematico sull'analisi dei risultati della misurazione dei cambiamenti nelle competenze professionali. Sistema insufficientemente completo, operativo e affidabile per monitorare gli effetti dei corsi Gestione inefficace della qualità dell'organizzazione e dell'efficacia della formazione nel quadro dei corsi 1. Analisi del contenuto curricula e tecnologie dell'apprendimento in termini di rispetto dei criteri di competenza professionale del personale docente e dirigente del sistema educativo. 2. Correzione dei contenuti dei curricula e delle tecnologie didattiche 3. Competenza del Ministero dell'Istruzione sui programmi sviluppati La competenza professionale come indicatore chiave non è più una priorità. 3. Correzione dei contenuti dei curricula e delle tecnologie didattiche 3. Lo studio della competenza professionale è limitato dal parametro cognitivo; non ci sono obiettivi di studio di altri parametri: valore-motivazionale, attività, ecc. Crescita del numero di procedure di controllo e misurazione e mancanza di una base scientifica e metodologica unificata, valutazione dei metodi Deboli legami. Mancanza di condivisione di esperienze positive1. Correzione di tali procedure di controllo e misurazione come l'implementazione di metodi diagnostici e formativi, progetti orientati alla pratica, esami, interviste, test, abstract, dettati. 2. È stato studiato il metodo di organizzazione competente di tali procedure di controllo e misurazione quali test, interrogatori, business (giochi di ruolo), dibattiti, autodiagnosi, presentazione del "portafoglio" dell'ascoltatore. 3. Sviluppo e procedura approvata per l'esame degli strumenti diagnostici. 4. Sviluppo di indicatori formalizzati; metodologia per raccogliere, elaborare, archiviare, distribuire e utilizzare le informazioni sui risultati della misurazione della competenza professionale; 5. In conformità con i criteri di competenza professionale - sviluppare forme di schede di esperti per valutare la competenza professionale del personale docente e dirigente e la struttura della presentazione (parere di esperti) compilata dal capo dell'istituto di istruzione per l'educatore certificato , tra cui: il direttore dell'istituto di istruzione, il vicedirettore dell'istituto di istruzione per SD, il vicedirettore dell'UO per VR.

Figura 4 - Problemi di formazione della competenza professionale di uno specialista moderno

Il "mantenimento" di questi principi nell'organizzazione e nell'attuazione di programmi di formazione avanzata è un compito relativamente nuovo e piuttosto difficile nel contesto della crescente diversità di opinioni etiche, psicologiche, pedagogiche, antropologiche e della crescente complessità del valore dell'autodeterminazione degli insegnanti.

Il servizio metodologico comunale, oltre ai corsi, può avere forme di organizzazione dello sviluppo professionale come:

laboratori pedagogici come forme di ingresso attività di ricerca;

organizzazione di seminari (sulla base di scuole innovative): seminari di immersione, seminari di problematizzazione, seminario di riflessione, seminario di progetto, seminario metodologico, seminario di esperti, seminario di consulenza, ecc.;

una conferenza dei leader per discutere i problemi dell'istruzione nel comune;

stage manageriali per giovani leader nell'ambito di un evento manageriale;

"punto di consulenza" in MMS (RMK);

"sala marketing" nell'istruzione "edilizia" comunale;

club professionistico aperto, ecc.

Le forme proposte di organizzazione del lavoro metodologico con i responsabili dell'istruzione si espandono e completano quelle tradizionalmente utilizzate. Notiamo qui, tuttavia, che il lavoro metodologico rimane ancora una delle forme centrali che svolgono due funzioni reciprocamente intersecanti: lo sviluppo dei metodi di insegnamento e lo sviluppo professionale di un insegnante. Poiché gestione e insegnamento non sono fenomeni identici, è improbabile che si possa parlare, ad esempio, dell'associazione metodologica dei dirigenti scolastici o dei dirigenti scolastici.

Pertanto, la formazione avanzata dei dirigenti dell'istruzione sulla base del servizio metodologico comunale viene svolta non solo attraverso varie forme ma anche in una specifica comunità professionale. Si tratta di associazioni professionali manageriali, sulla base delle quali possono svolgersi i processi di sviluppo professionale dei manager dell'istruzione e la ricerca di nuovi meccanismi per il cambiamento delle attività di gestione. Ad esempio: un'assemblea di dirigenti scolastici, uno studio di gestione, una società di dirigenti scolastici, ecc. A differenza degli insegnanti che delegano rappresentanti delle loro comunità professionali al livello di istruzione comunale, i dirigenti sono immediatamente uniti professionalmente a questo livello.

Pertanto, nell'ambito di un'associazione professionale comunale, possono sorgere piccoli (o temporanei) gruppi professionali in aree di interesse professionale. È la comunità professionale che è oggetto di cambiamento, crea (o comprende) pratiche di gestione innovative, contiene anche il modus dei cambiamenti individuali.

Il problema principale nella ricerca di modalità e forme di interazione tra docenti, metodologi e dirigenti dell'istruzione (nell'attuazione degli obiettivi del programma educativo) è il problema dei motivi della loro scelta. Nel risolverlo, è necessario fare affidamento su posizioni teoriche filosofiche, psicologiche e pedagogiche, consistenti nella scoperta e consapevolezza dei significati personali, orientamento all'infinito della conoscenza, creazione di sé nel mondo e del mondo in sé, i valori ​​di comprensione, co-riconoscimento, co-creazione, libertà di scelta. Queste basi portano alla necessità di creare nuove forme e ripensare quelle tradizionali.

Nell'attuazione pratica del programma possono essere utilizzate lezioni, workshop, discussioni, tavole rotonde, dibattiti, mini-training, workshop, giochi di ruolo, mini-conferenze, discussioni posizionali, ecc. Inoltre, le stesse ragioni dettano la varietà dei principi per organizzare i gruppi di studio nel lavoro di gruppo.

Uno dei modi di autorealizzazione di un manager, in quanto partecipante alla preparazione del corso, sono metodi interattivi apprendimento basato sull'interazione-comunicazione personale di ciascuno dei partecipanti al processo educativo. Tradizionalmente, tali tecnologie appartengono alle cosiddette forme di attività mentale collettiva nel processo educativo e di ricerca. Inoltre, a nostro avviso, i metodi interattivi possono fungere da stimolo all'iniziativa creativa ed educativa degli studenti, fornendo un effetto non direzionale e risonante sulle sfere interne dell'individuo.

3.2 Lo sviluppo delle competenze come obiettivo principale dell'educazione

A sistema moderno istruzione, c'è un gigantesco pregiudizio verso l'apprendimento, con la conoscenza teorica che domina sulle abilità pratiche.

E sebbene il TSB definisca l'istruzione come "formazione e educazione", in pratica, tutti di solito dimenticano con successo l'educazione. (L'espressione "formazione professionale" è ampiamente nota, ma quasi nessuno ha sentito l'espressione "formazione professionale".) Cosa porta questo? Tutte le conoscenze e le abilità, e anche quelle poche abilità che i giovani specialisti hanno acquisito, non possono applicarle con successo. Come mai?

§ Mancano delle qualità appropriate.

§ Mancano di esperienza.

§ Non vogliono essere professionisti!

§ Sono "fuori dal mondo", perché l'ambiente in cui hanno "cucinato" nel processo di apprendimento sono studenti e insegnanti, non professionisti.

Nell'istruzione professionale moderna mancano solo queste quattro componenti:

§ educazione professionale.

§ pratica professionale.

§ Attualizzazione della scelta professionale.

§ Immersione in un ambiente professionale.

Inoltre, per una più accurata analisi e pianificazione della formazione professionale, vale la pena dividere: a) formazione delle conoscenze (a condizione che questa sezione della formazione professionale può essere definita "formazione") e formazione delle abilità (a condizione, questa sezione può essere chiamato "formazione", perché la formazione è il metodo principale per sviluppare abilità e abilità). La formazione differisce dalla pratica professionale in quanto non viene svolta in condizioni reali, ma in condizioni di formazione agevolate e l'oggetto della formazione non è l'intera attività nel suo insieme, ma le capacità e le capacità professionali individuali.

Nella moderna formazione professionale, sia a livello della comunità professionale che a livello delle strutture statali, c'è stata la tendenza a descrivere la formazione professionale come un processo di sviluppo delle competenze necessarie di uno specialista. E anche se finora questo è avvenuto solo a parole e sulla carta, speriamo che "il processo sia iniziato". Ma sorge spontanea la domanda: cosa si intende per competenza?

Di norma, per competenza si intende il possesso da parte di uno specialista di un insieme di competenze necessarie per il suo lavoro, o la conformità di questo specialista ai requisiti della sua posizione, o la capacità di uno specialista di svolgere efficacemente le sue attività professionali. E perché parola chiave nella definizione di competenza c'è la parola “competenza”, quindi è proprio quella che va definita con precisione.

Le definizioni del concetto di "competenza" variano. Inoltre, le abilità individuali (gestione dei conflitti), i tratti della personalità (socialità, responsabilità, mentalità analitica) e gli atteggiamenti psicologici (orientamento al raggiungimento) sono talvolta citati come esempi di competenze. Ma di per sé nessuna di queste componenti (conoscenze, abilità, attitudini, ecc.) non è una competenza in relazione alle attività di uno specialista, ma ne è solo uno degli elementi.

Tuttavia, se mettiamo in evidenza l'essenza, allora tutti questi esempi e definizioni parlano della stessa cosa: di alcune caratteristiche individuali che consentono a uno specialista di essere efficace nel suo campo di attività. È vero, a volte la competenza è intesa come il requisito di una posizione per uno specialista, ma, secondo me, si tratta più o meno della stessa cosa, ma in un contesto diverso.

Propongo quindi la seguente definizione di competenza: "La competenza è un complesso di caratteristiche individuali di uno specialista, necessarie e sufficienti per l'attuazione efficace e garantita delle sue attività professionali in determinate condizioni e ad un determinato livello di qualità".

Una definizione simile è data dal Dizionario di Economia e Finanza: "La competenza è l'unità di conoscenze, esperienza professionale, capacità di agire e capacità comportamentali di un individuo, determinata dall'obiettivo, dalla situazione e dalla posizione".

È vero, qui si è tentato di rivelare la composizione delle competenze, tuttavia, secondo me, è più conveniente farlo creando un modello della struttura delle competenze.

Dopo aver considerato la competenza dal punto di vista del buon senso, oltre che attraverso il prisma di una serie di vividi esempi di formazione professionale efficace, ho individuato una serie di elementi chiave, entrambi coincidenti con il già noto (conoscenze, abilità, attitudini), e non.

L'elemento più significativo (che forma un sistema!) in questo modello era l'algoritmo individualizzato variabile dell'attività dello specialista: la sua tecnologia, il suo "saper fare".

Infatti, nelle attività svolte da uno specialista di successo, puoi sempre vedere una certa struttura. E uno specialista professionista può sempre descrivere questa struttura ("prima faccio questo, poi questo, se sì - lo faccio, se sì - poi così", ecc.). È questo algoritmo che porta al risultato pianificato e tutte le altre componenti della competenza (conoscenze, abilità, attitudini) sono ausiliari in relazione ad esso. E più alta è la qualifica di uno specialista, più complessa è la sua attività, più incerte sono le condizioni di questa attività, più è richiesto un algoritmo complesso, più variabile e più individualizzato.

Tuttavia, considerando l'attività professionale in un arco temporale più o meno lungo, si può notare che al variare delle condizioni dell'attività o all'aumentare dei requisiti per i suoi risultati, lo specialista ha la necessità di migliorare l'attività stessa. Di norma, ciò si realizza attraverso due direttrici principali: a) formazione indipendente eb) introduzione di nuove forme nella pratica.

La necessità di ciò deriva direttamente dal modello di attività professionale efficace (figura 1):

Figura 1 - Un ciclo chiuso di attività professionale efficace.

Pertanto, è necessario includere due elementi aggiuntivi nella struttura delle competenze: metodi di autoformazione e metodi di innovazione.

PUSK - Quadro completo delle competenze universali

Figura 2 - Quadro completo delle competenze universali

Formazione aziendale - salvavita

Dal momento che la moderna istruzione professionale è orientata verso l'apprendimento (e principalmente teorico), allora per formazione efficace quasi tutti gli specialisti necessitano di meccanismi compensativi.

A l'anno scorso la formazione aziendale è diventata la principale di queste forme.

Se consideriamo la formazione aziendale come una forma speciale di istruzione professionale a breve termine, sarebbe corretto affermare che lo scopo della formazione aziendale è sviluppare le competenze dei partecipanti alla formazione al livello di cui hanno bisogno.

Questo approccio consente di facilitare il lavoro sia del business coach (dando una linea guida durante la definizione degli obiettivi di formazione), sia del cliente (aiutando a identificare i bisogni di formazione), e del cliente - un partecipante alla formazione (motivandolo a partecipare pienamente al addestramento).

Tuttavia, ci sono una serie di domande spinose qui:

Come definire il profilo di competenza richiesto?

Come misurare il livello delle componenti "sottili" di competenza?

Come sviluppare in modo più efficace diversi aspetti della competenza?

Sulla base della mia esperienza personale e professionale, e sempre in base al buon senso, vedo le seguenti risposte a queste domande:

Per definire un profilo di competenza è necessario:

Definire chiaramente l'obiettivo.

Determinare possibili modi per raggiungerlo e, sulla base dei risultati dell'analisi delle risorse esterne e interne, scegliere quella migliore.

Attività modello per raggiungere un determinato obiettivo in un determinato modo, ad es. creare un algoritmo per questa attività.

Determina quali attitudini, conoscenze, abilità, qualità, esperienza uno specialista deve implementare questo algoritmo- cioè. creare un profilo delle competenze richieste. Per fare ciò, puoi testare diversi specialisti che svolgono tali attività; in alcuni casi è sufficiente condurre un esperimento mentale.

Per misurare le componenti "fine" della competenza, è necessario trovare attività relativamente semplici, i cui risultati siano misurabili e correlati con il parametro di competenza testato (cioè selezionare o creare un sistema di test).

Con una certa perseveranza e un approccio creativo, è possibile misurare anche qualità "sottili" come l'empatia (il metodo differenziale semantico è adatto), l'energia e la resistenza allo stress (il metodo di trattenere il respiro è adatto), ecc. Inoltre, puoi sempre utilizzare il metodo di valutazione degli esperti: l'importante è formulare accuratamente il compito per l'esperto e sviluppare una scala di misurazione adeguata e conveniente.

Anche in assenza di un profilo di competenza professionale, può essere compilato con l'aiuto degli stessi partecipanti alla formazione. Prendendo per 10 punti il ​​livello ideale di sviluppo di ciascuno dei parametri per l'attività in corso o pianificata, il partecipante riceverà un profilo ideale sua competenza.

Valutando il livello attuale di ciascun parametro, sarà in grado di creare un profilo attuale di propria competenza.

Figura 3 - Tre profili di competenza

Al termine della formazione, il partecipante, insieme al formatore, può analizzare i propri risultati e delineare i passi successivi, creando e selezionando metodi per un ulteriore lavoro autonomo per raggiungerlo. A proposito, questi risultati, insieme al programma di autoformazione e al programma di implementazione del materiale appreso durante la formazione, possono essere molto utili per lo specialista delle risorse umane responsabile di questo dipendente.

Dal punto di vista del professore dell'Università statale di Mosca V.I. attività di specialisti nella gestione delle risorse umane" /25/.

Inoltre, l'analisi delle competenze è necessaria per la gestione strategica di tutte le attività dell'organizzazione, nonché per l'efficace gestione della cultura aziendale.

Senza fissare l'obiettivo di un'analisi approfondita di questo problema, considereremo solo alcune delle possibilità che l'approccio competente offre per organizzare un'efficace gestione del personale.

Ricordando la catena obiettivo-attività-competenza e applicando questo modello alla gestione strategica delle risorse umane, possiamo giungere ad almeno due conclusioni molto interessanti.

Prima conclusione:

Obiettivi più grandi tendono a richiedere attività più complesse da raggiungere. Un'attività più complessa richiede una maggiore competenza di uno specialista. E l'acquisizione di competenze superiori richiede tempo, spesso considerevole. Dopotutto, anche una semplice abilità si forma in media in 21 giorni e potrebbero esserci diverse abilità necessarie.

Inoltre, lo sviluppo delle qualità personali richiede molto più tempo - a volte ci vogliono anni!

Quali possono essere le vie per risolvere questo problema, a parte, ovviamente, il continuo cambio di personale (che non è sempre possibile e sempre costoso)?

Implementare un sistema di gestione strategica e un sistema di gestione strategica del personale nell'organizzazione.

E poi, sapendo quali obiettivi il dipendente dovrà affrontare in pochi anni e come li raggiungerà, puoi pianificare un programma a lungo termine per la sua formazione e sviluppo.

Considerare l'attività attuale del dipendente non solo come pratica, ma anche educativa.

Applicando questo concetto al business, possiamo dire questo: lascia che il mio dipendente commetta errori se sono errori di formazione e non per negligenza. Il danno di questi errori sarà coperto molte volte in futuro. Del resto, quando un dipendente aumenta la sua competenza, comincerà a realizzare un profitto, incommensurabilmente maggiore di quello che porta adesso (anche se adesso non commette errori).

La seconda conclusione che deriva dall'approccio per competenze è relativa alla cosiddetta "gestione dei talenti". Questa conclusione può essere formulata come segue:

Se la competenza di un dipendente di talento supera la competenza della sua posizione in almeno uno dei parametri, il dipendente si sente insoddisfatto e la sua competenza inizia a declinare.

Inoltre, affinché un tale dipendente si senta felice, è necessario che i requisiti della sua posizione superino la sua attuale competenza in almeno uno dei parametri.

Naturalmente ci sono alcune condizioni: l'eccesso deve essere adeguato alla posizione, ai compiti attuali dell'organizzazione e al tipo psicologico di questo dipendente; il dipendente deve essere consapevole di questa discrepanza e lavorare con essa, ecc.

Ma, nonostante tutte le difficoltà, questa conclusione apre tutta una serie di opportunità per motivare e trattenere il personale. L'esempio più eclatante (anche paradossale): invece di aumentare l'importo dei pagamenti, puoi complicare l'attività professionale di un dipendente. Naturalmente, sorge la domanda: come complicare e quanto?

Ed è qui che l'analisi del profilo di competenza di questo dipendente può aiutare.

Questa conclusione fa eco alle idee sulla realizzazione del potenziale umano. L'idea è che le direzioni e gli obiettivi strategici siano determinati non solo sulla base delle decisioni delle prime persone dell'organizzazione, ma anche sulla base delle competenze esistenti non realizzate del personale (che, ancora, l'analisi delle competenze dei dipendenti può aiutare). Se le persone sentono che l'organizzazione non solo garantisce il loro tenore di vita, ma consente loro anche di realizzare se stesse più pienamente, allora si verificherà un fenomeno che è stato recentemente chiamato "coinvolgimento del personale". Ma il coinvolgimento del personale ha un effetto non solo psicologico, ma anche economico!

È già stato inconfutabilmente dimostrato che a causa del basso coinvolgimento dei dipendenti, le organizzazioni perdono enormi quantità di denaro, che non sono paragonabili per dimensioni ai costi di una gestione del personale di alta qualità.

Secondo la ricerca Gallup, anche in un Paese disciplinato come la Germania, solo il 15% dei dipendenti nelle imprese è interessato al proprio lavoro e ne è soddisfatto, il che provoca ingenti danni a causa della bassa produttività del lavoro, dei frequenti cambi di lavoro e, sorprendentemente, dell'assenteismo. Pertanto, introducendo un approccio basato sulle competenze nel campo della gestione del personale, non solo è possibile migliorare il clima psicologico e trattenere dipendenti di talento, ma anche ridurre i costi finanziari dell'organizzazione, aumentando di più volte i profitti!

3.3 Il modello proposto per valutare la competenza professionale del capo di un istituto di istruzione

Sulla base dell'uso di questi criteri, indicatori e strumenti, si possono distinguere i seguenti livelli di competenza professionale del capo di un istituto di istruzione:

) Bisogno-motivazionale;

) Operativo e tecnico;

) Riflessivo-valutativo.

L'approccio di T.G. Brazhe /34/. Ritengo opportuno utilizzare l'approccio proposto dal T.G. Brazhe /34/. I criteri sviluppati per valutare la competenza professionale di un manager sono simili ai criteri per la competenza professionale di un insegnante. Questo approccio è la base per diagnosticare l'attività professionale del capo di un istituto di istruzione durante la certificazione per la categoria più alta.

Sulla base dell'analisi del contenuto e della struttura del concetto di "competenza professionale del capo di un istituto di istruzione", vari approcci per valutare la competenza professionale di un capo, propongo un modello per valutare la competenza professionale di un capo di un istituto di istruzione, che è più accettabile nel sistema di formazione avanzata. Questo modello si basa sulla sintesi dell'approccio proposto da I.V. Grishina /24/, e gli indicatori di competenza professionale utilizzati per valutare il livello di competenza professionale del dirigente di un istituto di istruzione durante la certificazione.

Competenza professionale del gestore

Criteri - qualificazione, efficienza delle risorse, efficienza socio-psicologica, efficienza tecnologica.

Consideriamo questi criteri in modo più dettagliato:

) Qualificazione.

Indicatori chiave - conoscenza:

tipi di istituzioni educative, loro posto e ruolo nel sistema di formazione continua, requisiti per i risultati delle loro attività;

fondamenti di economia dell'educazione;

fondamenti normativi e giuridici per il funzionamento e lo sviluppo del sistema educativo;

fondamenti teorici della gestione, principali scuole e concetti di gestione, caratteristiche della gestione nel campo dell'istruzione;

principi di analisi e costruzione dei sistemi educativi e modalità di pianificazione delle loro attività;

sistemi e metodi di incentivi materiali e morali per i dipendenti;

stili di leadership di squadra efficaci.

metodi moderni di controllo delle attività educative, finanziarie ed economiche e del lavoro d'ufficio nell'istituto;

requisiti per la tenuta dei registri in un istituto di istruzione.

Strumenti:

Test

Questionario

Colloquio

Discussione

Gioco d'affari (di ruolo).

Autovalutazione (autodiagnosi, introspezione)

Progetto orientato alla pratica

Diagnostica dell'attività professionale

Portafoglio

Generalizzazione dell'esperienza

Competenza (parere di esperti)

) Efficienza delle risorse - il grado di opportunità di utilizzare e sviluppare tutte le risorse della scuola: umane, materiali, finanziarie

Caratteristiche principali:

A) Attuazione da parte degli insegnanti dei loro interessi e capacità professionali:

valutazione dello sviluppo dell'attività creativa degli insegnanti

valutazione di innovazioni e innovazioni

valutazione dell'attuazione da parte degli insegnanti dei bisogni di sviluppo e di autoespressione

B) Organizzazione razionale del lavoro a scuola:

valutazione della razionalità dell'orario scolastico (secondo l'indagine)

A) Uso razionale materiale scolastico, fondi, personale:

Valutazione dell'utilizzo degli insegnanti in base al loro profilo di formazione professionale;

Lo stato della base educativa e materiale (materiale e tecnica) dell'istituzione (disponibilità, utilizzo, sviluppo)

) Efficienza socio-psicologica - il grado di influenza delle attività di gestione sull'équipe scolastica

Caratteristiche principali:

A) Soddisfazione degli insegnanti e degli studenti della scuola:

valutazione del grado di soddisfazione dei docenti e degli studenti della scuola (con il proprio lavoro e studio)

B) Clima socio-psicologico:

valutazione del livello di clima socio-psicologico nella scuola

C) Motivazione dei membri del team scolastico per un lavoro di qualità:

valutazione delle motivazioni del comportamento lavorativo dei membri del team scolastico

) Efficienza tecnologica - il livello di attuazione delle principali funzioni gestionali: informativo-analitica, motivazionale-mirata, progettuale e prognostica, organizzativa ed esecutiva, di controllo e diagnostica, normativa

Caratteristiche principali:

A) Conformità della struttura di gestione agli obiettivi della scuola:

valutazione della conformità della struttura di gestione agli obiettivi della scuola;

B) Razionalità di assegnazione del tempo da parte del dirigente scolastico:

valutazione della razionalità dell'assegnazione degli orari da parte del dirigente scolastico

C) Razionalità della tecnologia di controllo:

valutazione della disponibilità del manager a svolgere funzioni di gestione e del grado della loro attuazione (sulla base delle caratteristiche della qualifica)

D) La capacità del leader di gestire e sviluppare la scuola:

Valutazione della capacità del leader di gestire lo sviluppo della scuola;

la capacità di analizzare le attività di un'istituzione educativa, identificare i problemi più significativi e trovare modi efficaci per risolverli;

sviluppare la documentazione normativa e organizzativa di un istituto di istruzione (contratti, carta, regole);

capacità di pianificare e organizzare il controllo sulle attività dell'ente.

3.4 Analisi e valutazione della qualità degli strumenti diagnostici utilizzati

La valutazione della qualità degli strumenti diagnostici utilizzati è stata effettuata secondo le seguenti tipologie di procedure di controllo:

) diagnostica degli ingressi;

) diagnostica corrente;

) diagnostica finale, comprendente: metodi diagnostici e di addestramento; progetti orientati alla pratica.

Le procedure di controllo e misurazione (CIP) svolgono i seguenti compiti:

A) diagnostica di input - ottenere informazioni che consentano di differenziare dirigenti e docenti in possesso di qualità professionalmente significative (al fine di determinare la validità delle affermazioni per la categoria dichiarata); ottenere informazioni che consentono di adattare la metodologia per lo svolgimento delle lezioni, tenendo conto degli interessi e delle esigenze degli studenti; ottenere informazioni che consentano agli studenti di autodiagnosticare il livello di competenza professionale; approvazione delle procedure di controllo e misurazione.

B) diagnostica attuale - tracciando i risultati intermedi e l'efficacia del processo di preparazione del corso, individuando problemi, difficoltà degli studenti, su questa base - adeguando i contenuti e le forme di formazione.

C) controllo finale - valutazione del successo degli studenti che superano i percorsi formativi del corso e determinazione del grado di rispondenza della loro competenza professionale alla categoria dichiarata (per coloro che sono certificati per la categoria).

La diagnostica degli input viene svolta nei corsi di formazione avanzata di base (CBPC), nei corsi sui problemi e nei corsi di riqualificazione per i dirigenti delle istituzioni educative.

È efficace la diagnostica di input presso il CBPC, che viene eseguita sotto forma di un controllo di input e di un successivo colloquio.

Il contenuto dei KIM (materiali di controllo e misurazione) include le principali problematiche del Contenuto minimo educazione generale sui singoli soggetti. Durante l'organizzazione del test, di norma, il tempo per il completamento dei compiti è ridotto rispetto agli standard stabiliti per gli studenti. Questo toolkit permette in modo abbastanza oggettivo di valutare la conoscenza del contenuto della materia da parte dell'insegnante a livello di base.

I KIM sono costituiti da tre blocchi (parti). Nel primo blocco (parte A), ogni domanda è accompagnata da risposte, una delle quali è corretta. Nel secondo blocco (parte B), ogni domanda ha sei risposte, molte delle quali possono essere corrette. Nel terzo blocco (parte C) a ciascuna domanda deve essere data risposta per iscritto.

Nel primo blocco, per ogni risposta corretta, l'ascoltatore riceve 1 punto, nel secondo blocco, ogni risposta corretta è stimata in due punti, nel terzo blocco - 7 punti.

Durante lo sviluppo di KIM (materiali di controllo e misurazione) per KBPC (corsi di formazione avanzata di base) per dipendenti senior delle istituzioni NPO (Istruzione professionale primaria), materiali sviluppati dai dipendenti dell'IRPO MO RF (Istituto per lo sviluppo dell'istruzione professionale del Ministero della Educazione della Federazione Russa), dipartimenti di EiUO, (Economia e gestione dell'organizzazione), Pedagogia e psicologia, Teoria e metodi dell'istruzione professionale ed EMC (complessi educativi e metodologici) dell'istruzione professionale.

In conformità con la specifica dei KIM per i gestori, anche la diagnostica di input è composta da tre blocchi (parti), il primo dei quali (parte A) è un test con risposta a scelta multipla, il secondo (parte B) è compiti con un breve risposta libera (compilazione delle parole mancanti nelle frasi), la terza (parte C) - compiti sotto forma di risposte a domande eseguite nello stile del ragionamento libero su un determinato argomento (risposta dettagliata gratuita).

Attribuisco gli aspetti positivi della diagnostica di input al fatto che il controllo di input è accompagnato da un colloquio (individualmente con ogni studente). Durante il colloquio vengono chiarite le ragioni delle possibili difficoltà riscontrate durante l'attuazione dei KIM.

La differenziazione viene effettuata sulla base dei risultati della sintesi dei risultati del controllo di input e del successivo colloquio. Di solito ci sono tre gruppi condizionali di ascoltatori:

) avere gravi lacune nelle conoscenze;

) possedere conoscenze e abilità sufficienti;

) che hanno dimostrato un elevato livello di competenza professionale (compreso il numero di coloro che si candidano per la categoria più alta è determinato separatamente).

La differenziazione della formazione è ottenuta grazie all'"accesso" a percorsi didattici individuali per gli studenti, tenendo conto dei risultati della diagnostica di input.

Una caratteristica della diagnostica di input presso il CBPC dei capi delle istituzioni educative è la sua natura integrata. La diagnostica di input comprende 40 domande sui seguenti blocchi di discipline: management, economia, diritto, pedagogia, psicologia. Le domande di diagnostica di input sono finalizzate a determinare il livello di preparazione dello studente per le attività di gestione e la validità delle sue rivendicazioni alla prima o alla più alta categoria di qualifica. Ogni risposta corretta vale 1 punto. La diagnostica consente di determinare 3 livelli di prontezza del manager per le attività di gestione: alto - oltre l'80% di risposte corrette (32 punti o più); medio - dal 60 all'80% di risposte corrette (da 24 a 32 punti); breve - meno del 60% di risposte corrette (fino a 24 punti). La diagnostica specificata è completata dalla diagnostica dell'oggetto di input per le singole discipline. La questione dell'opportunità di utilizzare una combinazione di diagnostica integrata e di soggetto rimane aperta e richiede una discussione e una decisione appropriata. La necessità di migliorare gli strumenti diagnostici utilizzati è indiscutibile.

Il controllo della corrente viene utilizzato nel corso della preparazione del corso e include la valutazione dell'esecuzione da parte degli studenti di compiti per il lavoro indipendente, delle loro prestazioni nelle classi pratiche, ecc.

Nell'ambito del CBPC, il controllo finale, così inteso, comprende procedure di controllo e misurazione obbligatorie per tutti gli studenti (indipendentemente dalla certificazione per qualsiasi categoria):

a) presentazione del “biglietto da visita” del proprio istituto di istruzione;

b) sviluppo di KIM per professione, materia;

c) dettatura concettuale e terminologica;

d) un esame in forma di seminario - una discussione regolamentata.

Esperienza positiva nell'uso di forme innovative di diagnostica attuale è disponibile presso il Dipartimento di O&M (nel blocco economico). Di particolare rilievo è il supporto metodologico delle procedure di controllo e misurazione. Ad esempio, vengono utilizzate le seguenti forme di diagnostica corrente:

scrittura di saggi .

Attuazione di un compito orientato alla pratica (mini-progetto).

Obiettivi che vengono fissati durante l'attuazione di questa lezione orientata alla pratica:

identificazione, analisi, generalizzazione e diffusione dell'esperienza positiva dell'attività economica dell'ente;

sviluppo di materiali di alta qualità su questioni organizzative, economiche e gestionali del lavoro di un'istituzione educativa;

individuazione e sostegno di meccanismi economici progressivi per la vita delle istituzioni educative.

Compiti di una lezione orientata alla pratica:

sviluppare (descrivere) un metodo (tecnologia) efficace delle attività dell'istituto per attrarre fondi fuori bilancio;

condurre un esame insieme al docente dei metodi (tecnologie) presentati allo scopo di attrarre fondi fuori bilancio, valutarne la validità giuridica, l'efficienza economica e l'opportunità socio-pedagogica;

condurre una discussione completa nel gruppo;

fare dopo la discussione sulla necessità di adeguamenti e raccomandazioni per le tecnologie proposte.

I materiali sono valutati sulla base dei risultati di un esame delle caratteristiche legali, economiche e di altro tipo dei metodi (tecnologie) per attrarre fondi fuori bilancio. Le migliori opere sono determinate sulla base di una selezione di qualifica, in funzione della qualità, del volume e della profondità di studio dei materiali presentati. Nella valutazione viene data preferenza a materiali contenenti la descrizione di pratiche specifiche che ne hanno confermato la sostenibilità e l'efficacia nelle effettive attività delle istituzioni educative.

Conclusione

I dati disponibili nel primo capitolo indicano che allo stato attuale non si è formato un approccio unitario alla definizione del concetto di “competenza professionale”.

È difficile risolvere il problema della diagnosi dell'aumento del livello di competenza professionale nel processo di sviluppo professionale di un insegnante nel sistema di formazione professionale aggiuntiva. Quasi tutti i ricercatori osservano che le difficoltà di misurazione sono legate al fatto che non è chiaro come dovrebbero essere determinate le modifiche necessarie, quanto saranno direttamente correlate a un impatto specifico durante il periodo di preparazione del corso.

I ricercatori ritengono che la valutazione della competenza professionale venga effettuata confrontando i risultati ottenuti con eventuali norme, valori medi, nonché confrontandoli con i risultati di precedenti diagnostiche al fine di identificare la natura dell'avanzamento nello sviluppo e nella crescita professionale di un insegnante e leader. Il processo educativo di attuazione di programmi educativi a breve e medio termine (da 72 a 144 ore) per la formazione avanzata è unico, poiché è solitamente volto a risolvere problemi urgenti che emergono nella pratica pedagogica. Pertanto, per eseguire la diagnostica, è necessario disporre di indicatori che caratterizzino il livello di competenza professionale degli studenti prima e dopo aver padroneggiato il programma educativo corrispondente.

La qualità dei risultati di apprendimento nel processo di riqualificazione professionale di oltre 500 ore di aula è valutata dal grado di conformità agli standard educativi statali.

Poiché non esiste una definizione univoca del concetto di "competenza professionale" e non esiste un modello generalmente accettato per valutare la qualità dei risultati educativi nel sistema di formazione professionale aggiuntiva, si è reso necessario determinare le proprie posizioni. Ci sembra che la definizione più ragionevole del concetto di "competenza professionale", proposta da T.G. Brazhe /34/.

Sulla base di tale definizione si possono individuare i principali parametri di competenza professionale da valutare:

• valore motivazionale;
• attività cognitiva;
• processo emotivo.

Sulla base dell'analisi del secondo capitolo, del contenuto e della struttura del concetto di "competenza professionale del capo di un istituto di istruzione", vari approcci per valutare la competenza professionale di un capo, propongo un modello per valutare la competenza professionale di un capo di un istituto di istruzione, che è più appropriato nel sistema di formazione avanzata. Questo modello si basa sulla sintesi dell'approccio proposto da I.V. Grishina /24/, e gli indicatori di competenza professionale utilizzati per valutare il livello di competenza professionale del dirigente di un istituto di istruzione durante la certificazione.

Competenza professionale del gestore

Criterio - qualificazione; indicatori:

) Conoscenza:

Strategie per lo sviluppo dell'istruzione in Russia e principi della politica educativa;

2) Efficienza delle risorse: il grado di opportunità di utilizzare e sviluppare tutte le risorse della scuola: personale, materiale, finanziario.

) Efficienza socio-psicologica - il grado di influenza delle attività di gestione sull'équipe scolastica.

) Efficienza tecnologica - il livello di attuazione delle principali funzioni gestionali: informativo-analitico, motivazionale-target, progettuale e prognostico, organizzativo ed esecutivo, di controllo e diagnostico, normativo.

A seguito dello studio della qualità degli strumenti diagnostici e dei risultati della misurazione dei cambiamenti nella competenza professionale degli insegnanti e dei capi delle istituzioni educative, condotto nel terzo capitolo, sono state individuate le seguenti contraddizioni:

tra la necessità di gestire la qualità dell'organizzazione e l'efficacia della formazione nel quadro dei corsi e un sistema insufficientemente completo, operativo e affidabile per monitorare gli effetti dei corsi.

tra l'installazione sulla competenza professionale e la mancanza di disponibilità dei dipendenti a utilizzare questo concetto per valutare il successo del lavoro con gli studenti.

tra l'aumento dei materiali di controllo e misurazione e delle procedure di controllo e misurazione introdotti e di nuova creazione e l'insufficiente elaborazione metodologica, educativa, scientifica e metodologica di tali questioni, che ostacola l'uso sistematico e la diffusione di questa esperienza positiva.

Per superare le note contraddizioni, credo sia necessario:

1) Determinare in via prioritaria il lavoro di indirizzo per garantire la qualità della formazione aggiuntiva degli insegnanti, migliorando tutti i tipi di attività volte a mantenere la competenza professionale dei dipendenti del sistema educativo regionale, creando, testando e implementando un sistema di monitoraggio della qualità dell'APE.

Per fare ciò, devi lavorare su:

Migliorare il programma, il supporto metodologico e tecnologico per la formazione avanzata degli educatori, tenendo conto dei criteri e degli indicatori della loro competenza professionale. Per questo:

analizzare i contenuti del curriculum e delle tecnologie didattiche nell'ottica del rispetto dei criteri di competenza professionale del personale docente e dirigente del sistema educativo.

adeguare di conseguenza il contenuto dei curricula e delle tecnologie di apprendimento.

condurre un esame dei programmi sviluppati.

sviluppo e miglioramento di strumenti diagnostici per ottenere informazioni sui risultati immediati dei cambiamenti nella competenza professionale del personale docente e dirigente. Per questo:

adeguare tali procedure di controllo e misurazione come l'implementazione di metodi diagnostici e di formazione, progetti orientati alla pratica, esami, interviste, test, abstract, dettati.

sviluppo e approvazione della procedura per l'esame degli strumenti diagnostici;

chiarimento dei criteri e degli indicatori di uno studio sociologico della qualità dell'APE al fine di ottenere informazioni sui risultati indiretti dei cambiamenti nella competenza professionale del personale docente e dirigente;

sviluppo di indicatori formalizzati; modalità di raccolta, elaborazione, conservazione, distribuzione e utilizzo delle informazioni sui risultati della misurazione della competenza professionale; realizzazione di un sistema informativo per il monitoraggio della qualità dell'APE;

) Programmare eventi per discutere i risultati dell'attuazione delle decisioni di questo Consiglio Accademico, riunioni operative; incontri con i vicerettori; riunioni di dipartimento; educazione industriale.

Elenco delle fonti utilizzate

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. Diagnostica e sviluppo delle competenze nella comunicazione, - M .: Casa editrice dell'Università di Mosca, 2000

2. Zimnyaya I. A. Competenze chiave - nuovo paradigma risultati dell'istruzione, L'istruzione superiore oggi, 2009 - N. 5

Ogarev E.I. Competenze educative: aspetto sociale. - San Pietroburgo: Ed. RAO IOV, 2005. - 170 pag.

Choshanov, M. Tecnologia flessibile di apprendimento del modulo problema [Testo] / M. Choshanova. - M.: Nar. istruzione, 2004. - 157 p.

5.Richard E. Boyatzis Il manager competente<#"justify">APPENDICE A

Rappresentazioni errate e metafore-controsupporto ad esse

Mitologema pedagogico Metafora-controsupporto L'insegnante può rieducare lo studente L'insegnante può creare le condizioni per questo. A. Bikeeva Ci sono due opinioni, l'opinione dell'insegnante e quella sbagliata Non sono d'accordo con nessuna delle parole che dici, ma sono pronto a dare la mia vita per il tuo diritto di pronunciarle. Voltaire Il compito del maestro è insegnare, esigere, insistere I giovani, pensando a come vivere, chiesero al vecchio: "È possibile distinguere subito l'intelligente dallo sciocco?" Il vecchio disse, alzando gli occhi: "Posso facilmente distinguerli: un uomo saggio studia tutta la sua vita, un pazzo insegna tutta la sua vita". P. ZheleznovI bambini non dovrebbero essere rumorosi Non sarai mai in grado di creare uomini saggi se uccidi i bambini cattivi. J.J. Rousseau Gli alunni non dovrebbero discutere con l'insegnante Lo studente non supererà mai l'insegnante se vede in lui un modello e non un rivale. V.G. Belinsky La funzione dell'insegnante è il trasferimento della conoscenza Un cattivo insegnante presenta la verità, un buon insegnante insegna a trovarla. A. Diesterweg Non è vergognoso e non dannoso non sapere.Nessuno può sapere tutto, ma è vergognoso e dannoso fingere di sapere ciò che non conosci. L. Tolstoj Le piccole cose nel comportamento degli studenti possono essere trascurate Non essere in grado di distinguere tra cose grandi e piccole Un segno di buon lavoro dell'insegnante è l'assoluta assenza di conflitti Il conflitto senza conflitti è l'opposto Al momento è impossibile diventare un buon insegnante. APPENDICE B

Caratteristiche della competenza professionale di un laureato

La competenza professionale di un insegnante è una complessa educazione psicologica individuale basata sull'integrazione di esperienza, conoscenze teoriche, abilità pratiche e qualità personali significative. Allo stesso tempo, si associa la professionalità pedagogica alto livello realizzazione personale caratteristiche individuali, con grafia individuale, stile di attività individuale.

ComponentiIndicatori del livello di qualifica del laureatoProfessionalitàCapacità di analisi; utilizzare attivamente le conoscenze acquisite nelle attività professionali; trarre conclusioni basate sull'analisi dei propri successi e fallimenti; disponibilità a utilizzare una varietà di tecniche, metodi e mezzi per organizzare le attività professionali Iniziativa Scelta indipendente del profilo della formazione, compresa la pratica professionale, focalizzazione sulla padronanza dei valori dell'istruzione Creatività Ricerca della creatività professionale, dedizione, capacità di scegliere e utilizzare adeguatamente metodi, forme e mezzi per raggiungere gli scopi e gli obiettivi dell'educazione, concentrarsi sull'attività trasformativa e di riflessione, sull'autocontrollo Adattabilità Disponibilità a un cambiamento operativo nella direzione e motivazione dell'attività professionale in funzione dei cambiamenti nella sfera sociale situazione - attività di ricerca Certezza posizionale Manifestazione delle funzioni personali nell'attività educativa e professionale reale ness, capacità comunicative a livello semantico-valore, empatico, autostima adeguata. APPENDICE B

Diagnostica dallo studio delle capacità comunicative degli studenti universitari (30 persone)

Livello 2 corso 4 corso 1.Alto livello 2.Medio livello 3.Basso livello26% 40% 34%46% 34% 20%

Il livello di abilità comunicative di corso in corso aumenta, grazie alle attività educative e pratiche.

APPENDICE D

Struttura organizzativa di gestione.

Tutoraggio

Hai bisogno di aiuto per imparare un argomento?

I nostri esperti ti consiglieranno o forniranno servizi di tutoraggio su argomenti di tuo interesse.
Presentare una domanda indicando subito l'argomento per conoscere la possibilità di ottenere una consulenza.