Out of the Crisis - Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi - Deming E. Edwards Deming "Out of the Crisis

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Descrizione libro:

Questo libro è per coloro che hanno già capito che gli affari non si possono fare con i metodi tradizionali, perché il mondo è cambiato. Edwards Deming, eccezionale consulente del 20° secolo, uno degli autori del "miracolo economico giapponese", lancia una sfida intellettuale e morale agli stereotipi del management tradizionale. La sua teoria rivoluzionaria offre la filosofia, i metodi e le tecnologie di gestione necessarie per costruire un business sostenibile ed efficiente che bilancia gli interessi di tutte le parti interessate: consumatori, dipendenti, proprietari, fornitori, società nel suo insieme. I principi ei concetti proposti sono illustrati da numerosi esempi tratti da vari settori industria, servizi e management. Il libro interesserà manager di tutti i livelli, imprenditori, ingegneri e tecnici, nonché docenti e studenti di specialità organizzative, gestionali e ingegneristiche.

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Edwards Deming. Fuori dalla crisi: un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi

Oggi voglio presentarvi uno dei miei libri preferiti: Edwards Deming. Via d'uscita dalla crisi: un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi. – M.: Alpina Editore, 2011. – 424 p. A proposito, il libro è incluso100 migliori libri di business di tutti i tempi(secondo Jack Covert e Todd Sattersten).

Cosa c'è di così bello in questo libro? A mio avviso, fornisce le basi teoriche e in parte pratiche più potenti per i manager praticanti nella domanda, qual è la gestione delle nostre organizzazioni, su quali principi fondamentali dovrebbe essere basata. Molte lance sono state infrante intorno ai quattordici principi di gestione di Deming, che, ancora una volta, a mio parere, non dovrebbero essere affrontati dogmaticamente. Se difendi questi principi "con la schiuma in bocca", come faranno i seguaci di Deming a essere migliori di qualsiasi altro dogmatico!? Il tempo passa e i dogmi (principi) non possono rimanere incrollabili. Allo stesso tempo, i prossimi due pilastri dell'insegnamento di Deming - definizioni operative e comprensione della variabilità - sopravviveranno nei secoli!

Così…

Prefazione dei redattori scientifici

Se applicate alle attività aziendali e sociali, le definizioni operative dei concetti chiave consentono di prevenire enormi perdite economiche e contribuiscono a ridurre i rischi. Le definizioni operative sono di grande importanza per raggiungere la comprensione reciproca e l'attività cognitiva congiunta delle persone. … Cercando di capire le ragioni per cui i manager di tutto il mondo tendono a riprodurre gli stereotipi di uno stile di gestione primitivamente semplificato ("riflessivo") e conflittuale, Deming è giunto alla conclusione che la radice del problema è la mancanza della necessaria conoscenza del modelli di formazione dell'efficacia dei sistemi socio-economici.

Seguire ciecamente un certo principio, copiare modo di successo l'azione rappresenta potenzialmente una minaccia. Il successo della gestione in tali sistemi è garantito solo se nelle loro azioni i soggetti di gestione sono guidati dal "modello del mondo" in continua evoluzione. È possibile presentare un tale modello del mondo per la gestione in forme diverse. Storicamente, i famosi 14 punti di Deming - il Programma d'azione per i produttori americani - sono diventati la prima forma di questo tipo. Negli anni successivi, il Dr. Deming ha creato una nuova versione, ancora più generale, del "modello del mondo" organizzativo - un sistema di conoscenza approfondita - concetti e principi scientifici che sono condizionalmente raggruppati in quattro aree principali: comprensione delle proprietà del sistema delle organizzazioni, la dottrina dei metodi di gestione ottimali in condizioni di variabilità (variabilità a) processi, oggetti e ambiente; elementi della teoria della conoscenza; basi di conoscenza sulla psicologia individuale e di gruppo.

I fallimenti sono solitamente citati come costi elevati per l'avvio di un nuovo progetto imprenditoriale, costi esorbitanti, svalutazione delle scorte in eccesso, concorrenza - tutt'altro che la vera ragione - semplice e chiara - cattiva gestione.

Capitolo 1.Reazione a catena: qualità, produttività, riduzione dei costi, penetrazione del mercato

Lo scopo di questo capitolo è evidenziare la presenza di un sistema stabile di problemi su impresa industriale e spiegare perché, quando il sistema è stabile, la direzione è responsabile del miglioramento della qualità. …la credenza comune è che qualità e quantità siano incompatibili, non si possono avere entrambe contemporaneamente. Chi afferma questo non sa cosa sia la qualità e come raggiungerla.

Una risposta chiara e convincente alla domanda: "Perché la produttività aumenta quando aumenta la qualità?" (Fig. 1):

· Meno rielaborazioni.

· Non molte perdite.

Riso. 1. Una migliore qualità porta a una maggiore produttività

La qualità per un addetto alla produzione è, prima di tutto, un'opportunità per trarre soddisfazione dal lavoro, per essere orgoglioso delle proprie capacità. Migliorando la qualità, trasformiamo le ore di manodopera sprecate e il tempo macchina sottoutilizzato in prodotti e servizi superiori.

Cosa succede quando miglioriamo la qualità? Un'illustrazione dell'aumento della produttività sullo sfondo di una migliore qualità:

Indicatore	Prima del miglioramento (11% prodotti difettosi)	Dopo il miglioramento (5% di prodotti difettosi)
Costi generali
Il costo di produzione di prodotti di qualità
Costo di fabbricazione di prodotti difettosi

Cosa potrebbe fare il management? Il manager e due capisquadra hanno elaborato un unico criterio e si sono messi al lavoro. Dopo sette settimane di tentativi ed errori, hanno sviluppato definizioni operative, preparato campioni di prodotti accettabili e inaccettabili e li hanno esposti al pubblico. Questo è un esempio dei guadagni di produttività associati alla modifica del sistema stesso, vale a dire l'affinamento delle definizioni sviluppate dal management al fine di rendere il processo più facile da eseguire piuttosto che complicarlo (Fig. 2). Il prossimo passo è eliminare il 5% dei difetti.

Riso. 2. Ridurre il tasso di difetto dopo l'introduzione di una definizione operativa di quale lavoro è considerato accettabile

Se fossi un banchiere, non presterei soldi per nuove apparecchiature fino a quando la società che richiede un prestito non fornisce prove statistiche che sta sfruttando appieno il potenziale delle apparecchiature esistenti ...

capitolo 2

Domande guida e commenti di Lloyd Nelson (Direttore dei metodi statistici presso Nashua Corporation):

1. Il problema centrale della gestione è la mancata comprensione del significato di variabilità e l'impossibilità di estrarre le informazioni che essa contiene.

2. Se riesci a migliorare la produttività o le vendite o la qualità o qualsiasi altra cosa del (diciamo) 5% in l'anno prossimo senza un piano logico di miglioramento, perché non l'hai fatto l'anno scorso?

3. Maggior parte fattori importanti, necessari per gestire qualsiasi organizzazione, di regola, sono sconosciuti e quantitativamente indeterminati.

4. In uno stato di controllo statistico, la risposta alla comparsa di qualsiasi difetto sarà inefficace e creerà nuove difficoltà. Ciò che deve essere fatto è migliorare il processo riducendo la variabilità o modificando la media, o facendo entrambe le cose. Lo studio delle fonti delle proprietà del prodotto fin dall'inizio del processo di produzione fornisce una potente leva per il miglioramento.

“...e se non puoi venire tu stesso, non mandare nessuno”

Queste le parole di una lettera scritta da William Conway (Presidente e CEO di Nashua Corporation) a uno dei Vice Presidenti in risposta alla richiesta di inviargli un invito a visitare la Nashua Corporation. Con questa frase, il signor Conway ha affermato che se questa persona non ha tempo per fare il suo lavoro, allora non può fare nulla per lui.

14 punti per la gestione

1. Raggiungere una costanza di intenti: miglioramento continuo di prodotti e servizi per raggiungere la competitività, salvare le imprese e creare posti di lavoro.

2. Accetta nuova filosofia. Siamo in una nuova era economica. Il management occidentale deve accettare la sfida e realizzare la propria responsabilità diventando leader del cambiamento.

3. Porre fine alla dipendenza dal controllo di qualità. Elimina la necessità di ispezioni di massa integrando prima la qualità nei prodotti. La qualità non si crea testando, ma migliorando il processo di produzione.

4. Porre fine alla pratica di giudicare e selezionare i fornitori solo in base al prezzo. Invece, ridurre al minimo i costi complessivi. Sforzarsi di trovare un unico fornitore per ogni tipo di fornitura in base a relazione a lungo termine lealtà e fiducia.

5. Migliorare costantemente e continuamente il sistema di produzione e servizio per migliorare la qualità e la produttività e quindi ridurre continuamente i costi. Spegnere l'incendio non significa migliorare il processo. Anche l'identificazione e l'eliminazione delle cause speciali di variazione, determinate da punti che vanno oltre i confini della carta di controllo, non costituiscono un miglioramento. Questo è semplicemente riportare il processo al punto in cui avrebbe dovuto essere dall'inizio.

6. Entra nella formazione sul lavoro.

7. Stabilire la leadership. Il compito del management non è la supervisione, ma la leadership. L'obiettivo dei manager dovrebbe essere quello di aiutare le persone, migliorare le macchine e gli impianti in modo che funzionino meglio. È necessario riconsiderare le modalità di gestione in relazione sia ai dirigenti che agli addetti alla produzione.

8. Scaccia la paura in modo che tutti possano lavorare in modo più efficace per l'azienda.

9. Abbattere le barriere tra i dipartimenti. I dipendenti della ricerca, della progettazione, delle vendite e della produzione devono lavorare come una squadra per anticipare possibili problemi nella produzione e nel funzionamento di prodotti e nella fornitura di servizi.

10. Rifiuta slogan, slogan e definizione di obiettivi per i lavoratori che chiedono "zero difetti" e vanno a nuovo livello prestazione. Tali appelli generano solo ostilità, poiché nella maggior parte dei casi bassa qualità e produttività sono sulla coscienza del sistema e, quindi, non sono soggette ai lavoratori. La direzione, ovviamente, vuole vedere una maggiore produttività e un minor numero di prodotti difettosi. Il loro metodo è invitare i lavoratori a lavorare meglio. Il poster è indirizzato alle persone sbagliate.

11. a) Eliminare le norme ei compiti quantitativi per i lavoratori in officina. Sostituiscili con la leadership.

6) Eliminare la gestione per obiettivi. Smetti di gestire per numeri e risultati quantitativi. Sostituiscilo con la leadership. Per gestire, devi essere un leader. Per esserlo, devi capire il lavoro di cui tu e la tua gente siete responsabili. Chi è il consumatore (passo successivo) e come possiamo servirlo al meglio? Il manager principiante deve imparare a diventare un leader e gestire le fonti di miglioramento. Deve imparare dai suoi dipendenti quello che fanno, così come molte cose nuove. È molto più semplice, tuttavia, tagliare gli angoli, risparmiare sulle conoscenze richieste e concentrarsi sulla fine del processo per gestire l'output con report sulla qualità, tassi di errore, tassi di errore, inventario, vendite e personale. Tuttavia, concentrarsi sull'output non è un approccio efficace per migliorare un processo o un'attività.

12. a) Abbattere le barriere che privano i lavoratori regolari del diritto di essere orgogliosi del loro lavoro. L'assenteismo risiede principalmente nella coscienza del management. Quando le persone si sentono necessarie al lavoro, ci vanno. I maestri dovrebbero essere responsabili non degli indicatori numerici, ma della qualità.

6) Abbattere le barriere che privano manager e ingegneri dell'orgoglio per il loro mestiere. Ciò significa, tra l'altro, l'abbandono delle valutazioni o rating annuali e la gestione per obiettivi.

13. Stabilire un ampio programma di apprendimento e miglioramento personale.

14. Fai in modo che tutti in azienda lavorino insieme su un cambiamento fondamentale. La trasformazione è un lavoro per tutti (Figura 3).

Riso. 3. Ciclo di Shewhart (aka ciclo di Deming, ciclo PDCA : pianificare, fare, controllare, agire)

capitolo 3

A. Elenco delle malattie mortali

1. Mancanza di costanza di intenti nella progettazione di prodotti e servizi che manterranno l'azienda in attività e forniranno posti di lavoro.

2. Focus a breve termine: pensiero a breve termine (che è del tutto incoerente con la persistenza dell'obiettivo di mantenere un'impresa), alimentato dalla paura di un'acquisizione ostile e dalle pressioni di banchieri e azionisti.

3. Certificazione e graduatorie del personale. Il conteggio è la via del degrado. Uno dei principali risultati della valutazione delle prestazioni è il supporto per il pensiero a breve termine e le prestazioni a breve termine. Una persona deve avere qualcosa che può presentare per la valutazione. Il suo capo ha bisogno di numeri. È facile contare. E i calcoli liberano la gestione dalla necessità di sviluppare indicatori significativi.

4. Saltando i gestori da un posto all'altro.

5. Gestione basata solo su criteri quantitativi noti.

In realtà i numeri più importanti necessario dalla direzione, sono sconosciuti e quantificabili, ma una gestione di successo deve comunque tenerne conto. Per esempio:

1. L'effetto della moltiplicazione delle vendite se il cliente è soddisfatto e l'effetto inverso di un cliente deluso.

2. Miglioramento della qualità e della produttività in tutte le fasi del processo con un miglioramento della qualità riuscito in qualsiasi fase precedente.

3. Aumentare la qualità e la produttività dell'azienda, in cui il management mostra chiaramente che la sua politica è quella di mantenere l'azienda, adattandosi al mercato, e che tale politica è irremovibile nei confronti di tutti.

4. Miglioramento della qualità e della produttività a seguito del continuo miglioramento dei processi, nonché a causa del rifiuto degli standard di produzione e una migliore educazione o una migliore leadership.

5. Miglioramento della qualità e della produttività grazie a un team composto da rappresentanti del fornitore selezionato, ufficio acquisti, designer, ufficio vendite, nonché un'azienda cliente che ha sviluppato un nuovo componente o riprogettato un pezzo esistente.

6. Miglioramento della qualità e della produttività grazie al lavoro di squadra di tecnici, produttori, venditori e rappresentanti dell'azienda consumatrice.

7. Perdite dovute a perizie annuali.

8. Perdita dovuta a barriere che impediscono ai dipendenti di essere orgogliosi delle proprie capacità.

9. Dove in un'azienda di autotrasporti è possibile trovare numeri che indicano perdite dovute al funzionamento a vuoto oa una manutenzione impropria?

B. Ostacoli

· Spero in un budino istantaneo

· Il presupposto che risolvendo problemi, introducendo automazione, infissi e nuove apparecchiature, trasformeremo il settore.

· Alla ricerca di esempi... Copiare è rischioso.

· "I nostri problemi sono diversi"

· Programmi obsoleti nelle istituzioni educative

· Formazione insufficiente in metodi statistici nell'industria.

· Uso di standard militari e altre tabelle per il controllo dell'accettazione del campionamento.

· "Il nostro reparto di controllo qualità risolve tutti i problemi di qualità."

· "Abbiamo implementato la gestione della qualità". Chi parla di "implementare il controllo di qualità" purtroppo sa poco di cosa si tratta. Il miglioramento della qualità e della produttività, per essere efficace in qualsiasi azienda, deve assumere la forma di un apprendimento anno dopo anno guidato dal top management.

· Computer "disumanizzato".

· Credenza che devi solo entrare nell'ammissione. Il programmatore ha un problema simile. Al termine del lavoro, apprende di aver scritto un programma eccellente che soddisfa il TR, ma il TR stesso non era perfetto. Se solo avesse saputo lo scopo di questo programma, avrebbe potuto renderlo adatto a tale scopo anche con TR imperfetti.

· La fallacia della teoria degli "zero difetti".

· "Chiunque venga a cercare di aiutarci deve avere un'ottima conoscenza della nostra attività."

I circoli della qualità non possono mai sostituire la responsabilità incrollabile del management di ridefinire il proprio ruolo e rimodellare la cultura aziendale.

Capitolo 4. Quando? Per quanto?

Aumento? La gente si chiede quanto tempo impiegherà l'America a raggiungere il Giappone. Questa è una domanda pertinente ma fraintesa, nata da un malinteso. I giapponesi si siederanno e aspetteranno che qualcuno li raggiunga? Come puoi sorpassare qualcuno che aumenta costantemente la velocità? Ora sappiamo che non basta difendersi dai concorrenti. Chi spera di cavarsela con la "costruzione di bastioni" ha già perso.

Capitolo 5. Domande per aiutare i manager

Questo capitolo contiene domande che possono fornire al management una base per comprendere le proprie responsabilità.

Capitolo 6. La qualità e il consumatore

La qualità dovrebbe essere misurata come risultato dell'interazione di tre elementi (Fig. 4)

Riso. 4. Tre angoli di qualità

Capitolo 7 Qualità e produttività nei servizi

Tutto quello che abbiamo imparato sui 14 punti e le malattie della dirigenza vale per entrambi organizzazioni di produzione così come alle società di servizi. In questo capitolo ci concentreremo sul settore dei servizi. Il grafico di Ishikawa (Figura 5) ci aiuta a trovare il nostro obiettivo da rispettare giorno dopo giorno in una tipica azienda di servizi.

Riso. 5. Componenti dei costi del servizio clienti compagnia elettrica(Schema dello "scheletro di pesce" di Ishikawa)

Capitolo 8 Alcuni nuovi principi per l'insegnamento e la leadership

L'obiettivo della leadership.La leadership dovrebbe mirare ad aumentare la produttività delle persone e delle macchine, migliorare la qualità, aumentare la produzione e allo stesso tempo far sentire le persone orgogliose del proprio lavoro. Formulato nella negazione, l'obiettivo della leadership non dovrebbe essere quello di scoprire e correggere i difetti della persona. Eliminare le cause degli errori è ciò che aiuterà le persone a lavorare meglio con meno sforzo. Il leader è anche responsabile del miglioramento del sistema, ovvero crea opportunità per tutti per migliorare costantemente le proprie prestazioni e godersi sempre di più il lavoro.

Ovviamente, è estremamente importante formare nuove persone a svolgere bene il proprio lavoro non appena lo iniziano. Quando la curva di apprendimento si appiattisce, il grafico di controllo mostrerà se e quando lo studente ha raggiunto uno stato di controllo statistico. Una volta raggiunto questo stato, l'ulteriore addestramento con lo stesso metodo non darà nulla. Se il lavoro di una persona è lontano dallo stato di controllabilità statistica, la formazione continua può comunque produrre effetti.

Dovresti informare il lavoratore dell'errore? Tenere conto:

1. È stato raggiunto lo stato operativo del controllo statistico? o

2. Il lavoratore non ha raggiunto lo stato di controllo statistico.

Per prima cosa, parliamo del primo lavoratore. In uno stato di controllo statistico, la risposta alla domanda deve essere negativa. A meno che la sua carta non mostri una particolare causa di variazione, nel qual caso avrebbe dovuto notarla già sulla sua carta di controllo ed eliminarla. Il principio sottostante qui suggerito è che nessuno dovrebbe essere incolpato o punito per risultati che non può controllare. La violazione di questo principio può solo portare a delusione e insoddisfazione per il lavoro e, di conseguenza, a una diminuzione del livello di produzione.

Un esempio di controllo errato . Un controllo errato porta a tre tipi di problemi: 1) frustrazione degli addetti alla produzione; 2) incomprensioni punti sulla carta di controllo; 3) i prodotti difettosi sono consegnati al consumatore.

Il metodo per trattare gli errori di controllo è la determinazione operativa di cosa è accettabile e cosa non lo è. La definizione operativa include il metodo di prova, l'esempio ei criteri in base ai quali si decide se un'opera può essere classificata come difettosa o accettabile. Una definizione operativa è una definizione il cui significato può essere comunicato ad altri; è un linguaggio attraverso il quale le persone possono capirsi.

Capitolo 9. Definizioni operative, conformità, efficienza

Secondo molti industriali, niente è più importante per il business delle definizioni operative. Tutto ciò che è significativo inizia nel cervello umano con concetti (pensieri, idee, immagini). L'unico modo per trasmettere il significato di qualsiasi parola, prescrizione, istruzione, specificazione, indicatore, proprietà, regolamento, legge, sistema, decreto è attraverso una descrizione di ciò che accade quando viene eseguita una determinata operazione o prova.

Una definizione operativa consente di dare a un concetto una forma definita e chiara a tutti. Il significato di aggettivi come "buono", "affidabile", "omogeneo", "rotondo", "stanco", "sicuro", "non sicuro", "disoccupato", non può essere veicolato fino a quando non sono espressi attraverso termini operativi di campioni , test e criteri. Il concetto di definizione ordinaria è inesprimibile: non può essere comunicato a nessuno. Una definizione operativa è quella con cui uomo di buon senso può essere d'accordo.

Le definizioni operative includono:

1. Metodo di prova specifico per un campione di materiale o sottoassieme

2. Criterio (o criteri) per prendere una decisione.

3. Decisione: sì o no, l'oggetto o il materiale soddisfa o non soddisfa i criteri.

La pratica è più precisa della pura scienza; più accurato dell'apprendimento. Secondo Shewhart, gli standard di conoscenza e abilità richiesti nelle industrie manifatturiere e dei servizi sono più rigorosi di quelli della scienza pura. Senza definizioni operative, la ricerca sui problemi sarà costosa e inefficiente, e quasi certamente porterà a dibattiti e controversie senza fine.

Capitolo 10. Norme e regolamenti degli organi statali

Mi oppongo alla proposta di trasferire al governo la funzione di normalizzazione. Non è un sistema flessibile. Non consente a uno dei produttori di deviare dallo standard per creare un specializzato e affari utili. Gli standard creati in tali condizioni di solito assumono la forma di procedure di contenimento, controllo e limitazione. Restringono la scelta per i consumatori.

Capitolo 11. Cause generali e specifiche di variazione e opportunità di miglioramento. sistema stabile.

Il problema principale del management e della leadership, secondo il collega Lloyd Nelson, è l'incapacità di interpretare le informazioni contenute nelle variazioni. …le azioni necessarie per ridurre le cause speciali di variazione sono fondamentalmente diverse dalle azioni necessarie per ridurre il numero di variazioni ed errori causati dal sistema stesso. I manager devono capire perché con il miglioramento della qualità, i costi diminuiscono. È molto importante per l'industria e la scienza capire la differenza tra un sistema stabile e instabile e come presentare correttamente i dati per trarre una conclusione ragionevole sulla stabilità del sistema.

La carta di controllo indica l'esistenza di cause di variazione che esulano dal sistema. Lei non rivela il motivo. Di conseguenza, il primo passo nell'esaminare i dati è capire se sono ottenuti in uno stato di controllo statistico. Il modo più semplice per analizzare i dati è disporre i punti nell'ordine in cui sembrano vedere se c'è qualche vantaggio da ottenere dalla distribuzione generata dai dati.

Sulla fig. 6 mostra la distribuzione dei risultati delle misurazioni di 50 molle dello stesso tipo utilizzate in una telecamera di un certo tipo. Le molle sono state misurate in tensione con una forza di 20 g. La distribuzione sembra piuttosto simmetrica... Qualsiasi tentativo di utilizzare la distribuzione mostrata in fig. 6 è inutile. Ad esempio, il calcolo della deviazione standard per una data distribuzione non fornirà un valore che può essere utilizzato per la previsione. Non dice nulla sul processo perché è instabile.

Riso. 6. Dati normalmente distribuiti ma statisticamente non controllati

Un processo è riproducibile solo se è stabile.

Un errore comune nell'interpretazione delle osservazioni è presumere che ogni evento (difetto, errore, incidente) possa essere attribuito a qualcuno (di solito qualcuno a portata di mano) o collegato a un evento particolare. Il fatto è che la maggior parte dei problemi del terziario e della produzione sono legati al sistema. A volte il difetto è davvero locale e può essere attribuito all'incompetenza o alla pigrizia del lavoratore. Chiameremo difetti di sistema cause generali e difetti associati a eventi transitori e fugaci, cause speciali.

La confusione di cause generali e speciali porta all'interruzione dei piani, a una maggiore variabilità ea un aumento dei costi. Sulla base della mia esperienza, posso fornire la seguente valutazione per la maggior parte dei problemi e delle opportunità di miglioramento:

· Il 94% dei problemi appartiene al sistema (responsabilità di gestione);

· Il 6% dei problemi è speciale.

Una buona gestione e un buon controllo presuppongono la capacità di fare calcoli per separare i due tipi di cause.

Possiamo ora formulare due fonti di spreco derivanti dalla confusione tra cause di variazione specifiche e generali.

1. Attribuire variazione o errore ad una causa particolare quando in realtà la causa appartiene al sistema (cause generali)

2. Attribuire una variazione o un errore a un sistema (cause generali) quando in realtà tale causa è particolare.

regolamento è caratteristica comune errori #1. L'inazione, invece di cercare una causa specifica, è un sintomo comune dell'errore n. 2.

Shewhart ha riconosciuto il fatto che anche i buoni manager commettono errori di un tipo o dell'altro di tanto in tanto. Si rese conto che erano necessarie regole pratiche per cercare di ridurre al minimo la perdita economica netta causata da entrambi i tipi di errori. A tal fine, ha calcolato i limiti di controllo di tre sigma. Essi, in un'ampia gamma di circostanze sconosciute future e passate, forniscono una guida solida ed economica per ridurre al minimo la perdita economica da entrambi i tipi di errori.

Un processo stabile, cioè quello in cui non vi sono segni di particolari cause di variazione, secondo Shewhart, è chiamato statisticamente controllato, o stabile. Nello stato di controllo statistico sono già state eliminate tutte le cause speciali precedentemente individuate. La restante variabilità è determinata dal caso, cioè da cause generali, a meno che non si manifesti improvvisamente una nuova causa speciale. Questo non significa che non abbiamo nulla da fare in uno stato di controllo statistico, solo che non dobbiamo reagire in modo eccessivo a boom e bust, una tale reazione porterà solo a variazioni aggiuntive e aumenterà il numero di problemi. Il passo successivo è uno sforzo continuo per migliorare il processo. Il miglioramento del processo è efficace solo quando viene raggiunto e mantenuto uno stato di controllo statistico.

Esperimento Funnel Monte Carlo. Un esempio spaventoso della regola 4 è nella formazione di un nuovo dipendente. Questo nuovo arrivato in pochi giorni insegna lui stesso al prossimo nuovo arrivato. Allo stesso tempo, i metodi che vengono insegnati degradano indefinitamente. Ma chi lo sa?

I limiti di controllo non sono limiti di tolleranza. I limiti di controllo, non appena si è realmente giunti allo stato di controllabilità statistica, caratterizzano questo processo e danno una previsione per il domani. La carta di controllo è la voce del nostro processo. La distribuzione di una caratteristica di qualità che si trova in uno stato statisticamente controllato è stabile e prevedibile, giorno dopo giorno, settimana dopo settimana. Anche la produzione ei costi sono prevedibili. Ora puoi pensare al sistema kanban o alle consegne just-in-time.

Inoltre, come ha sottolineato William Conway, ingegneri e tecnologi diventano più inventivi, più creativi, prendono più iniziative per migliorare il processo, non appena vedono che è in uno stato statisticamente controllato. Sentono che un ulteriore miglioramento è il loro lavoro. Senza metodi statistici, i tentativi di migliorare un processo sono congetture, che di solito peggiorano solo le cose.

Due modi principali per utilizzare le carte di controllo

1. Per dare un giudizio. Il processo (in passato) era in uno stato statisticamente controllato?

2. Per giustificare l'azione (continua). La carta di controllo può essere utilizzata anche per ottenere e mantenere uno stato di controllo statistico durante la produzione. In questo caso, il processo è già stato portato in uno stato statisticamente controllato. Propaghiamo i limiti di controllo nel futuro e tracciamo i punti uno per uno.

A volte è utile costruire un diagramma di controllo per ogni membro del gruppo di lavoro. Il lavoratore, vedendo un punto al di fuori dei limiti di controllo, può quasi sempre identificare immediatamente la causa speciale ed escluderla. Tale mappa viene analizzata solo dal lavoratore e dal suo diretto superiore.

Ci sono molte idee sbagliate sulla riproducibilità. È assolutamente sbagliato, ad esempio, prendere un certo numero di prodotti, ad esempio 8, 20, 50 o 100, misurarli e utilizzare 6 deviazioni standard ottenute da queste misurazioni come misura della riproducibilità del processo. Il primo passo dovrebbe essere quello di analizzare i dati utilizzando un diagramma di flusso del processo per decidere se il processo di produzione e il sistema di misurazione dimostrano la controllabilità statistica. In tal caso, la riproducibilità del processo risulterà evidente dalla carta di controllo. In caso contrario, la riproducibilità non esiste.

L'esperimento con le perline rosse è così caratteristico da essere descritto separatamente.

Il controllo statistico non esclude la presenza di prodotti difettosi. Il controllo statistico è uno stato in cui le variazioni sono casuali e stabili, nel senso che i loro limiti sono prevedibili. Il processo può trovarsi in uno stato statisticamente controllato, producendo prodotti difettosi. Di per sé, la controllabilità statistica del processo non è l'obiettivo finale. Una volta che il processo è stabile, si può lavorare seriamente per migliorare la qualità e l'economia della produzione.

Un esempio di incomprensione. La linea d'azione è mappata in base al giudizio, non al calcolo. Come abbiamo appreso, i limiti della carta di controllo riguardano cosa aspettarsi dal processo, non come vorremmo che fosse. Supponiamo che un lavoratore tracci una linea su una mappa che mostra la percentuale di articoli difettosi al giorno. Disegna (ad esempio) una linea al 4%, che ritiene sarebbe un obiettivo ragionevole. Mi ha mostrato un punto in alto sopra questa linea. Qui, ha detto, c'è un punto che è andato fuori controllo. "Dove sono i calcoli del limite di controllo?" Ho chiesto. “Non contiamo; stiamo solo mettendo la linea dove pensiamo dovrebbe essere". Sfortunatamente, alcuni libri di testo inducono il lettore a consentire l'impostazione di limiti di controllo in base a tolleranze o altri requisiti.

Le persone fanno parte del sistema ; hanno bisogno di aiuto. Mentre la direzione è responsabile del sistema, o della sua mancanza, I propria esperienza convinto che pochi sappiano cosa costituisce un sistema. Quando parlo di un sistema, molte persone pensano all'hardware e all'elaborazione dei dati. Pochi sanno che assumere, formare, supervisionare e assistere gli addetti alla produzione fa parte del sistema.

Capitolo 12

Vengono forniti degli esempi, sottolineando che la responsabilità del miglioramento del sistema spetta al management, che è obbligato a comprendere la situazione e ad agire secondo le circostanze.

Capitolo 13

Per ogni problema c'è una soluzione: semplice, elegante e sbagliata
(Forse preso in prestito da H. Mencken)

Gli esempi in questo libro mostrano che le persone non comprendono quattro principi fondamentali:

· Diversi punti in un gruppo devono essere al di sopra della media del gruppo.

· Non tutti i punti giaceranno sulla linea mediana (tranne rare coincidenze).

· È raro che lo stato del controllo statistico sia accompagnato da variazioni qualitative e quantitative, tuttavia salti di punti su e giù soddisfano il criterio della casualità. In altre parole, le variazioni sono stabili. La caratteristica di qualità controllata è stabile, costante; suona ora dopo ora. Responsabilità di ridurre la variazione e di più valore adeguato il punto di aggiustamento spetta quasi interamente al management.

· Non ci sono solo cause speciali, ma anche generiche di perdite e variazioni dovute al sistema.

Capitolo 14

Questo capitolo contiene due rapporti di audit di qualità preparati per il management dell'azienda, che ne descrivono i problemi reali e forniscono raccomandazioni per la loro eliminazione. …l'ostacolo è la convinzione del management che gli addetti alla produzione siano responsabili di tutti i problemi perché stanno facendo il loro lavoro in modo sbagliato. La reazione naturale delle persone a qualsiasi problema di produzione è dare la colpa agli operatori. Nella mia esperienza, la maggior parte dei problemi di produzione derivano da cause comuni, che solo il management può risolvere o ridurre.

Come per motivi speciali. Ho scoperto che la tua azienda non ha un sistema reazione con l'operaio di produzione, mediante il quale viene informato quando egli stesso deve agire per migliorare il proprio lavoro. Le cause speciali possono essere rilevate solo con i giusti metodi statistici. Affinché i lavoratori possano padroneggiare gli strumenti statistici, è necessaria una formazione approfondita. Devi formare centinaia di lavoratori per utilizzare semplici carte di controllo.

L'operaio di produzione, quando ha raggiunto lo stato di controllo statistico, aveva già messo in lavorazione tutto quello che aveva. È responsabilità della direzione fornire una maggiore uniformità dei materiali in ingresso, una maggiore uniformità delle operazioni a monte, una migliore configurazione delle apparecchiature, una migliore manutenzione, modifiche al processo, modifiche alla sequenza o qualche altro cambiamento fondamentale.

…nonostante l'abbondanza di numeri a cui viene data così tanta attenzione nella tua azienda, non ne scopri le cause alla radice Pessima qualità. Computer costosi che elaborano molti dati non miglioreranno la qualità.

Va anche menzionato l'idea sbagliata che hanno molti manager, ovvero che per lavorare con un processo, il consulente deve sapere tutto su di esso. La pratica mostra il contrario. Una persona competente in ogni luogo, dal lavoratore al top management, sa tutto del suo lavoro, tranne come migliorarlo. L'aiuto per migliorare può venire solo dall'esterno.

Capitolo I5. Piano per ridurre al minimo il costo medio del controllo dei materiali in entrata e dei prodotti finiti

Il principio del controllo degli input "tutto o niente" è descritto separatamente.

La teoria di cui sopra si applica a una banca, un grande magazzino, una società commerciale con errori di busta paga e la maggior parte delle altre situazioni. Il flusso di lavoro si sposta da una fase all'altra, il punto finale è il conto del consumatore, oi numeri sull'assegno, o il rapporto. Il lavoro può passare attraverso diverse fasi prima che l'errore venga scoperto. A questo punto, il costo per ripararlo potrebbe essere 20,50 o 100 volte il costo per trovarlo e ripararlo nel punto di origine.

Trovare errori nelle operazioni di servizio è forse ancora più difficile che nella produzione. Il verificatore può rilevare solo la metà degli errori commessi, o in caso migliore due su tre. La mia esperienza è che il lavoro parallelo dei dipendenti e il confronto dei risultati con l'ausilio di una macchina è l'unico modo soddisfacente per verificare il lavoro critico.

Il consenso che risulta da una discussione in cui le persone non hanno paura di esprimere la propria opinione e porre domande, parla di un sano spirito di squadra e benefici attraverso l'interazione e l'apprendimento reciproco. Sfortunatamente, l'accordo nella fase di controllo o altrove può solo significare che uno imponga la sua opinione sull'altro.

Capitolo 16

Il problema principale della gestione, della leadership e della produzione, come l'ha formulato il mio amico Lloyd Nelson e come abbiamo sottolineato nei capitoli precedenti, è un malinteso sulla natura delle variazioni e l'incapacità di interpretarle. Gli sforzi e l'applicazione di metodi per migliorare la qualità e la produttività nella maggior parte delle aziende e delle agenzie governative sono frammentati, non richiedono una leadership competente complessiva, né un sistema coerente di miglioramento continuo. Tutti, indipendentemente dalla loro posizione, hanno bisogno di formazione e sviluppo. In un clima di sforzi frammentati, le persone si muovono nella propria direzione, non potendo portare grandi benefici all'azienda, e ancor di più svilupparsi.

Le aziende fanno scorta di componenti materiali ma ignorano la necessità di conoscenza.

Capitolo 17

Il lettore deve aver notato con quale tenacia, pagina dopo pagina, ho chiesto termini di riferimento e istruzioni di lavoro chiaramente definiti.

I dati sugli incidenti non influiscono sulla riduzione del loro numero. Il primo passo per ridurre la frequenza degli incidenti è determinare chi o cosa li causa: se il sistema è in errore, una persona specifica o un determinato insieme di condizioni. I metodi statistici forniscono l'unico vero modo per analizzare la natura degli incidenti e ridurne il numero.

Le persone tendono a cercare il colpevole direttamente sulla scena. La tipica reazione di quasi ogni persona a evento spiacevole- attribuirlo a negligenza o guasto dell'apparecchiatura di qualcun altro. È più saggio astenersi da conclusioni affrettate che sono piene di una conclusione errata, è sbagliato decisione, continui problemi, aumento del numero di incidenti. Il sistema garantisce che il numero medio di incidenti (per posizione e ora) sia imprevedibile.

Appendice. Trasformazioni in Giappone

Le passioni serie imperversano intorno alla scrittura del nome dell'autore... J Da un lato, il sito webAssociazioni Demingil nome è scritto Edoardo. D'altra parte, nell'ortografia inglese c'è sicuramente una lettera s-Edwards . Finalmente un nome così sostanzialmente no in inglese. Ma il cognome Edwards è molto popolare ed è anche tra i100 cognomi inglesi più comuni. Non so cosa pensare… Partendo dal presupposto che sarò sottoposto a terribili critiche, rischio di ipotizzare che scrivendo William Edwards Deming la prima parola è il nome, la seconda e la terza sono il doppio cognome... J

A mio avviso, la prefazione di Yu. Adler, Yu. Rubanik, V. Shper è di grande importanza indipendente. Degna di nota è anche la bibliografia alla fine della prefazione.

Edwards Deming

Via d'uscita dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi

traduttori Yu. Adler, V. Shper

Editori scientifici Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Redattore tecnico N. Lisitsina

Editore N. Velichenko

Editore per la messa in servizio S. Turco

Correttore O. Ilinskaja

Disposizione del computer K. Svishchev

Direttore artistico S. Timonov

Illustratore D. Izotov

Tutti i diritti riservati. L'opera è destinata esclusivamente ad uso privato. Nessuna parte della copia elettronica di questo libro può essere riprodotta in qualsiasi forma o con qualsiasi mezzo, inclusa la pubblicazione su Internet e reti aziendali, per uso pubblico o collettivo senza il permesso scritto del titolare del copyright. Per la violazione del diritto d'autore, la legislazione prevede il pagamento di un risarcimento al titolare del diritto d'autore per un importo fino a 5 milioni di rubli (articolo 49 del LOAP), nonché la responsabilità penale sotto forma di reclusione fino a 6 anni (articolo 146 del codice penale della Federazione Russa).

* * *

Prefazione all'edizione russa

Con l'accordo, il piccolo cresce, con il disaccordo, il più grande viene distrutto.

Da Sallustio

La mia conoscenza della filosofia di gestione del Dr. Williams Edwards Deming è iniziata con un incontro con Grigory Nosonovich Fidelman, un ammiratore e divulgatore delle idee dello scienziato di fama mondiale nella comunità imprenditoriale russa. Grigory Nosonovich mi ha regalato due libri: "Gestione alternativa", che ha scritto in collaborazione con Yu.P. Adler e V.S. Dedikov e "Lo spazio del dottor Deming" di Henry Neave. Dopo aver letto entrambi i libri, mi sono reso conto che la filosofia di gestione descritta in questo libro e quelle sopra elencate non è altro che la base per lo sviluppo di un'impresa in grado di raggiungere un livello internazionale di competitività.

Dopo aver letto questo libro, scoprirai 14 principi per costruire un business competitivo a livello globale, otterrai risposte a domande su come unire le persone attorno a un obiettivo, come ottenere il lavoro di squadra nel vero senso della parola, come creare un'atmosfera di fiducia tra dipendenti, tra dipendenti e management, tra dirigenti e proprietari. È difficile sopravvalutare l'importanza di un simile derivato del lavoro di squadra come "saggezza collettiva", nella fase dello sviluppo qualitativo dell'azienda e per aumentare ulteriormente la redditività dell'azienda, nulla può sostituirlo. Il filo rosso che attraversa il libro è il significato della categoria "fiducia". business di successo, quanto è difficile coltivarlo e con quanta riverenza si deve trattare una materia così sottile. Un aspetto importante benessere finanziario- costruire la gestione aziendale non sulla base anche degli indicatori numerici più oggettivi, ma sulla base della comprensione della variabilità (variabilità) di tali indicatori e della natura della variazione. Un altro aspetto di grande importanza è l'impegno per la qualità. Il lettore scoprirà le possibilità illimitate che il miglioramento continuo della qualità offre quando sia l'azienda che il cliente vincono di conseguenza.

Questo libro è particolarmente utile per i proprietari e l'alta dirigenza delle aziende. Sono sicuro che non rimarrai deluso. Anche se ti limiti a leggere questo lavoro e non applichi i principi esposti nel libro, otterrai spunti di riflessione, arricchiti dalla conoscenza di un approccio al business completamente diverso, capirai che scommettendo sulla vittoria nel lungo periodo, è importante e bisogna affidarsi alle persone che lavorano in azienda, alle loro conoscenze ed esperienze. E sentirai sicuramente la loro gratitudine per la fiducia, ti ripagheranno con duro lavoro e devozione.

In effetti, una volta che inizi a leggere The Way Out of the Crisis, così come The Space of Dr. Deming di Henry Neave, capisci il significato della parola "consenso". Di recente, sono stati sviluppati molti strumenti per creare un business di successo, uno dei più popolari è la Balanced Scorecard (BSC) di Robert Kaplan e David Norton. Il più grande società internazionali hanno cominciato ad attuare frettolosamente il BSC, perché ritenevano che questa fosse la chiave che avrebbe dato loro un nuovo impulso allo sviluppo. Tuttavia, l'evidenza suggerisce che solo meno del 10% delle aziende occidentali ha implementato con successo il BSC e quindi ha implementato le proprie strategie. Si segnala che la ragione principale dei fallimenti è il basso coinvolgimento dei dipendenti di fascia media e inferiore alla media nell'attuazione dei piani strategici. Naturalmente, varie società di consulenza specializzate nello sviluppo del BSC e nella sua implementazione offrono tutti i modi per risolvere questo problema. Tuttavia, tutto quanto sopra è la punta dell'iceberg, ciò che è nascosto sott'acqua, molti non hanno mai visto. Tutto ciò che è scritto in questo libro, solo in misura maggiore, apre la parte sottomarina di questa "montagna di ghiaccio" e darà risposte a molte domande che il caro lettore, sembrerebbe, abbia già disperato di ottenere una risposta.

E.N. Begimbetov, Presidente del Consiglio di Amministrazione della London-Almaty Insurance Company

Prefazione dei redattori scientifici

Il messaggio del piantagrane

Solo la conoscenza può cambiare il mondo e nient'altro.

Yukio Mishima

Questo libro è apparso un quarto di secolo fa ed è stato pubblicato per la prima volta negli Stati Uniti. Il motivo per scriverlo è stata la crisi che l'industria americana stava attraversando in quel momento. Il libro ha provocato un acceso dibattito e ha diviso i dibattiti in sostenitori entusiasti e oppositori implacabili. La polemica non si è fermata fino ad oggi, anche se dopo la morte dell'autore nel dicembre 1993 (all'età di 94 anni), la sua natura è leggermente cambiata. Il libro è stato ristampato più volte, questa traduzione è basata sull'edizione del 2002. Allora perché stiamo tornando ai problemi di un'epoca passata?

Ci sono opere fatte per l'occasione che non perdono la loro attualità dopo anni, o forse vivranno per secoli. Questo è il libro che hai tra le mani in questo momento. Questo libro è stato un tentativo di rispondere alla domanda sulle cause della crisi dell'industria americana di fronte all'offensiva competitiva giapponese alla fine degli anni '70 e all'inizio degli anni '80. Di conseguenza, è apparso un lavoro che riassume i principi e le modalità di un nuovo approccio alla gestione, che non può che definirsi rivoluzionario.

Sfortunatamente, fino a poco tempo fa, il lettore russo non ha avuto l'opportunità di conoscere in dettaglio l'insegnamento di Deming. E sebbene il primo tentativo di pubblicare questo lavoro del professore in russo sia stato fatto nel 1994 (1), la qualità della traduzione e della pubblicazione non ha permesso al libro di conquistare il lettore di massa.

Per quanto ne sappiamo, la prima pubblicazione su Deming in russo è apparsa sulla rivista Course on Quality (1991) (2). Era una versione rivista del primo capitolo del libro di Nancy Mann (4). Quasi subito dopo, un ampio articolo su Deming è apparso sulla rivista "America" (5), pubblicata in russo. È stato scritto dal talentuoso giornalista americano L. Dobyns, autore del testo per il famoso servizio televisivo "Se il Giappone può, perché non possiamo noi?", che è stato mostrato dalla compagnia televisiva NBC nel 1980. È stato dopo questo riferiscono che Deming è diventato famoso in America. Nel 1998 è stato pubblicato un libro di Y. Adler e L. Makhovikova “Dovrebbe essere povero un paese?”, che descriveva brevemente l'essenza degli insegnamenti di Deming (6).

Tuttavia, per quanto scrivano su Deming e sui suoi insegnamenti, finora, secondo l'opinione generale, la migliore introduzione al mondo del concetto di management da lui creato è il libro del suo allievo e amico Dr. Henry Neave. Anche il percorso di questo libro per il lettore è stato lungo e difficile. La prima parte della traduzione del libro è stata pubblicata dal Comitato per Scuola superiore RF nel 1996 (7). Ho dovuto aspettare cinque anni per la seconda parte, fino a quando non è stata pubblicata dalla casa editrice Standards and Quality (8). Solo nel 2005 le due parti si sono finalmente unite nel libro The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, edito da Alpina Business Books (9). Nella prefazione a questa edizione, abbiamo detto che, per completa felicità, al lettore di lingua russa manca solo un'adeguata traduzione russa del libro di Deming "Out of the Crisis". E ora voglio credere che il momento felice sia arrivato. Ora il lettore russo può conoscere gli insegnamenti di Deming non solo attraverso rifacimenti e interpretazioni di talento, ma ancora, ma anche "ascoltare la voce" del medico stesso, che darà senza dubbio un effetto sinergico.

Deming ha creato una teoria innovativa della gestione. Secondo Albert Einstein, il segno distintivo di una teoria veramente nuova e rivoluzionaria è che sembra "anormale", "pazza" ai contemporanei. Dal momento stesso della sua comparsa, la teoria di Deming ha lanciato non solo una sfida intellettuale, ma anche morale a tutti coloro che stanno cercando di studiarla e, inoltre, di metterla in pratica. E la prova di ciò sono le numerose e spesso aspre critiche a Deming. Anche se le sue argomentazioni sono basate su approccio sistemico e la teoria della variabilità, a quanto pare, società moderna la maggioranza non è pronta ad accettare queste argomentazioni (10).

Informazioni dettagliate:

Questo libro è per coloro che hanno già capito che gli affari non si possono fare con i metodi tradizionali, perché il mondo è cambiato. Edwards Deming, un eccezionale consulente del 20° secolo, uno degli autori del "miracolo economico giapponese", lancia una sfida intellettuale e morale agli stereotipi del management tradizionale. La sua teoria rivoluzionaria offre la filosofia, i metodi e le tecnologie di gestione necessarie per costruire un business sostenibile ed efficiente che bilancia gli interessi di tutte le parti interessate: consumatori, dipendenti, proprietari, fornitori, società nel suo insieme. I principi ei concetti proposti sono illustrati da numerosi esempi provenienti da vari settori, servizi e management. Il libro interesserà manager di tutti i livelli, imprenditori, ingegneri e tecnici, nonché docenti e studenti di specialità organizzative, gestionali e ingegneristiche.

Edwards Deming - Fuori dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi leggi online

Via d'uscita dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi. Edwards Deming, autore del libro, titolo: Out of the Crisis. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi. Genere: Management, reclutamento, anno di pubblicazione 2014, Mosca, editore Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edwards Deming

Via d'uscita dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi

Traduttori Yu. Adler, V. Shper

Editori scientifici Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper

Editore tecnico N. Lisitsyna

Editore N. Velichenko

Caporedattore S. Turco

Revisore di bozze O. Ilyinskaya

Layout del computer K. Svishchev

Direttore artistico S. Timonov

Illustrator D. Izotov

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Prefazione all'edizione russa

Con l'accordo, il piccolo cresce, con il disaccordo, il più grande viene distrutto.

Da Sallustio

Dopo aver letto questo libro, scoprirai 14 principi per costruire un business competitivo a livello globale, otterrai risposte a domande su come unire le persone attorno a un obiettivo, come ottenere il lavoro di squadra nel vero senso della parola, come creare un'atmosfera di fiducia tra dipendenti, tra dipendenti e management, tra dirigenti e proprietari. È difficile sopravvalutare l'importanza di un simile derivato del lavoro di squadra come "saggezza collettiva", nella fase dello sviluppo qualitativo dell'azienda e per aumentare ulteriormente la redditività dell'azienda, nulla può sostituirlo. Il significato della categoria "fiducia" per un'impresa di successo scorre come un filo rosso nel libro, quanto sia difficile farla crescere e con quanta riverenza si debba trattare una questione così sottile. Un aspetto importante del benessere finanziario è la costruzione della gestione aziendale non sulla base anche degli indicatori numerici più oggettivi, ma sulla base della comprensione della variabilità (variabilità) di tali indicatori e della natura della variazione. Un altro aspetto di grande importanza è l'impegno per la qualità. Il lettore scoprirà le possibilità illimitate che il miglioramento continuo della qualità offre quando sia l'azienda che il cliente vincono di conseguenza.

In effetti, una volta che inizi a leggere The Way Out of the Crisis, così come The Space of Dr. Deming di Henry Neave, capisci il significato della parola "consenso". Di recente, sono stati sviluppati molti strumenti per creare un business di successo, uno dei più popolari è la Balanced Scorecard (BSC) di Robert Kaplan e David Norton. Le più grandi aziende internazionali hanno iniziato ad attuare frettolosamente il BSC, perché ritenevano che questa fosse la chiave che avrebbe dato loro un nuovo impulso allo sviluppo. Tuttavia, l'evidenza suggerisce che solo meno del 10% delle aziende occidentali ha implementato con successo il BSC e quindi ha implementato le proprie strategie. Si segnala che la ragione principale dei fallimenti è il basso coinvolgimento dei dipendenti di fascia media e inferiore alla media nell'attuazione dei piani strategici. Naturalmente, varie società di consulenza specializzate nello sviluppo del BSC e nella sua implementazione offrono tutti i modi per risolvere questo problema. Tuttavia, tutto quanto sopra è la punta dell'iceberg, ciò che è nascosto sott'acqua, molti non hanno mai visto. Tutto ciò che è scritto in questo libro, solo in misura maggiore, apre la parte sottomarina di questa "montagna di ghiaccio" e darà risposte a molte domande che il caro lettore, sembrerebbe, abbia già disperato di ottenere una risposta.

E.N. Begimbetov, presidente del consiglio della London-Almaty Insurance Company

Prefazione dei redattori scientifici

Il messaggio del piantagrane

Solo la conoscenza può cambiare il mondo e nient'altro.

Yukio Mishima

Tuttavia, per quanto scrivano su Deming e sui suoi insegnamenti, finora, secondo l'opinione generale, la migliore introduzione al mondo del concetto di management da lui creato è il libro del suo allievo e amico Dr. Henry Neave. Anche il percorso di questo libro per il lettore è stato lungo e difficile. La prima parte della traduzione del libro è stata pubblicata dal Comitato per l'istruzione superiore della Federazione Russa nel 1996 (7). Ho dovuto aspettare cinque anni per la seconda parte, fino a quando non è stata pubblicata dalla casa editrice Standards and Quality (8). Solo nel 2005 le due parti si sono finalmente unite nel libro The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, edito da Alpina Business Books (9). Nella prefazione a questa edizione, abbiamo detto che, per completa felicità, al lettore di lingua russa manca solo un'adeguata traduzione russa del libro di Deming "Out of the Crisis". E ora voglio credere che il momento felice sia arrivato. Ora il lettore russo può conoscere gli insegnamenti di Deming non solo attraverso rifacimenti e interpretazioni di talento, ma ancora, ma anche "ascoltare la voce" del medico stesso, che darà senza dubbio un effetto sinergico.

Deming ha creato una teoria innovativa della gestione. Secondo Albert Einstein, il segno distintivo di una teoria veramente nuova e rivoluzionaria è che sembra "anormale", "pazza" ai contemporanei. Dal momento stesso della sua comparsa, la teoria di Deming ha lanciato non solo una sfida intellettuale, ma anche morale a tutti coloro che stanno cercando di studiarla e, inoltre, di metterla in pratica. E la prova di ciò sono le numerose e spesso aspre critiche a Deming. E sebbene le sue argomentazioni si basino su un approccio sistematico e sulla teoria della variabilità, sembra che la società moderna per la maggior parte non sia pronta ad accettare queste argomentazioni (10).

Ciò significa che la teoria enunciata offre non solo una nuova base concettuale, scientifica e metodologica di gestione, ma anche una diversa visione del mondo, una diversa orientamento al valore. Ha bisogno di una profonda trasformazione pratica contemporanea in cui gli interessi, i bisogni delle persone - consumatori, dipendenti, dirigenti - e la società nel suo insieme sono soggetti a un'interpretazione ristretta e miope degli interessi economici dei proprietari di capitale. Non c'è da stupirsi che i contemporanei di Deming negli Stati Uniti lo chiamassero il "professore rosa", il "rivoluzionario del capitalismo".

Puoi capire le origini di questa teoria rivoluzionaria se ricordi con chi studiò Deming, sulle cui idee si basava.

Deming aveva ottimi insegnanti e colleghi. Il primo insegnante e amico maggiore di Deming fu Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), un eminente statistico che si descrisse come un "ingegnere duro". Shewhart è accreditato come il padre fondatore dei metodi di controllo dei processi statistici, ha creato il concetto di qualità conveniente. Sebbene Deming non abbia mai dimenticato di esprimere la sua gratitudine a Shewhart, ha sviluppato in modo significativo la sua dottrina della natura statistica della variabilità (variazione) e l'ha trasferita dalla sfera della produzione a tutti i tipi di processi nei sistemi sociali.

Va notato che Deming studiò anche con l'eminente astronomo Sir Ernest Brown e il grande statistico e genetista Sir Ronald Fisher. Ha collaborato con uno dei più grandi statistici americani del secolo scorso, John Tukey, e con il grande statistico indiano Prasant Chandra Mahalanobis.

Aggiungi a questo quello di Deming tempo diverso ha collaborato con brillanti esperti nel campo dei censimenti e delle indagini statistiche, ha collaborato con i massimi maestri di metodi statistici nel controllo qualità, Roming e Dodge.

Pertanto, le basi della visione del mondo e della metodologia di Deming come scienziato e ricercatore si sono formate nel campo delle scienze esatte, principalmente nel campo della teoria statistica e delle sue applicazioni alla risoluzione dei problemi nella pratica. Non è un caso che anche dopo essere diventato un riconosciuto guru, l'autore del concetto originario di management, sul suo biglietto da visita si sia autodefinito “specialista-statistico”.

E sebbene la logica del lavoro abbia successivamente portato Deming ben oltre la sfera di interesse degli statistici professionisti, essi continuano comunque a considerarlo loro (13). Nel 2000, in occasione della celebrazione del centesimo compleanno di Deming, il noto statistico americano Jerry Hahn fece circolare ai suoi colleghi un interessante questionario su Deming e la sua eredità (14). Il questionario chiedeva cosa faceva e cosa non andava bene il dottor Deming. Naturalmente, furono proprio gli aspetti statistici dell'insegnamento di Deming ad essere discussi in modo più netto. Molti statistici non erano pronti a condividere il suo punto di vista. Il fatto è che Deming ha rivisto radicalmente la teoria classica dell'inferenza statistica. Lo ha allineato con la teoria della variabilità sviluppata da Shewhart e integrata da lui stesso. Ciò ha portato a molti anni di polemiche ea varie interpretazioni delle carte di controllo di Shewhart. Il pomo della discordia è l'idea della controllabilità statistica dei processi, che risale alle idee classiche sulla rappresentatività del campione. Ma solo Shewhart e Deming hanno dato a questi concetti un significato operativo, rendendoli così adatti uso pratico. Inoltre, nel l'anno scorso iniziò il rapido sviluppo della direzione, che con mano leggera Deming chiamava "pensiero statistico". Libri, articoli e dissertazioni sono dedicati a questo argomento. Notiamo solo una delle prime monografie su questo argomento (15) e le nostre opere (16, 17) e diamo riferimenti alle opere dei suoi più stretti seguaci nella statistica: Brian Joyner (18) e Donald Wheeler (19).

La discussione sulle idee statistiche di Deming probabilmente non si placherà presto. È interessante notare che la studentessa di Deming, Joyce Orsini, crede che tutti gli sforzi di Deming abbiano avuto successo, almeno in parte. E su quelli che non sono stati ancora implementati, è troppo presto per giudicare. Arriverà il momento per loro.

Ma questa è, per così dire, una discussione "casalinga", che interessa solo agli specialisti. Per noi l'importante è che siano state le inesorabili conseguenze delle leggi statistiche a costringere Deming a riconsiderare i principi di gestione.

Un'altra componente, quella delle scienze naturali, del metodo manageriale di Deming, grazie alla quale i concetti del ciclo di apprendimento permanente - PDCA (20) e le definizioni operative, hanno preso un posto centrale in esso, ha, se si vuole, una base filosofica. All'inizio del XX secolo. la comunità scientifica, la fisica, la filosofia della scienza hanno vissuto una profonda crisi associata ai tentativi di comprendere qualitativamente nuovo risultati scientifici relative alle regolarità della struttura del micro e macromondo. I "prodotti" scientifici più importanti di questa crisi furono la teoria quantistica e la teoria della relatività. Filosoficamente, questo turbolento periodo di cambio di paradigma scientifico ha dato origine al concetto di positivismo logico. Uno dei maggiori rappresentanti della comunità fisica che ha contribuito alla formazione di questa direzione filosofica è stato il fisico e filosofo inglese, premio Nobel per il suo lavoro nel campo della fisica delle alte pressioni, Paul Bridgman. Ha formulato il principio dell'operazionalismo, che ha identificato concetti scientifici, che vengono utilizzati dalla comunità scientifica, con metodi (operazioni) per misurare i parametri ad essi corrispondenti (21). Successivamente, le costruzioni filosofiche moderne più sviluppate hanno sostituito il positivismo come base della filosofia. conoscenza scientifica. Tuttavia, l'estensione da parte di W. Shewhart ed E. Deming del principio dell'operazionalismo al campo delle applicazioni tecniche e commerciali si è rivelata eccezionalmente fruttuosa. "Gli affari sono molto più precisi della scienza", ha scritto Deming. Se applicate alle attività aziendali e sociali, le definizioni operative dei concetti chiave consentono di prevenire enormi perdite economiche e contribuiscono a ridurre i rischi. Le definizioni operative sono di grande importanza per il raggiungimento della comprensione reciproca e congiunta attività cognitiva delle persone.

I principi ei concetti proposti sono illustrati da numerosi esempi provenienti da vari settori, servizi e management. Il libro interesserà manager di tutti i livelli, imprenditori, ingegneri e tecnici, nonché docenti e studenti di specialità organizzative, gestionali e ingegneristiche.

caratteristiche del libro

Data di scrittura: 1986
Data di trasferimento: 2007
Nome: Via d'uscita dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi

Volume: 620 pagine, 121 illustrazioni
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Traduttore: V. Shper, Yu. Adler
Titolare del copyright: Alpina Digital

Prefazione al libro "Fuori dalla crisi"

La mia conoscenza della filosofia di gestione del dottor Williams Edwards Deming è iniziata con un incontro con Grigory Nosonovich Fidelman, un ammiratore e divulgatore delle idee dello scienziato di fama mondiale nella comunità imprenditoriale russa. Grigory Nosonovich mi ha regalato due libri: "Gestione alternativa", che ha scritto in collaborazione con Yu.P. Adler e V.S. Dedikov e "Lo spazio del dottor Deming" di Henry Neave. Dopo aver letto entrambi i libri, mi sono reso conto che la filosofia di gestione descritta in questo libro e quelle sopra elencate non è altro che la base per lo sviluppo di un'impresa in grado di raggiungere un livello internazionale di competitività.

Dopo aver letto questo libro, scoprirai 14 principi per costruire un business competitivo a livello globale, otterrai risposte a domande su come unire le persone attorno a un obiettivo, come ottenere il lavoro di squadra nel vero senso della parola, come creare un'atmosfera di fiducia tra dipendenti, tra dipendenti e management, tra dirigenti e proprietari. È difficile sopravvalutare l'importanza di un simile derivato del lavoro di squadra come "saggezza collettiva", nella fase dello sviluppo qualitativo dell'azienda e per aumentare ulteriormente la redditività dell'azienda, nulla può sostituirlo. Il significato della categoria "fiducia" per un'impresa di successo scorre come un filo rosso nel libro, quanto sia difficile farla crescere e con quanta riverenza si debba trattare una questione così sottile. Un aspetto importante del benessere finanziario è la costruzione della gestione aziendale non sulla base anche degli indicatori numerici più oggettivi, ma sulla base della comprensione della variabilità (variabilità) di tali indicatori e della natura della variazione. Un altro aspetto di grande importanza è l'impegno per la qualità. Il lettore scoprirà le possibilità illimitate che il miglioramento continuo della qualità offre quando sia l'azienda che il cliente vincono di conseguenza.

In effetti, una volta che inizi a leggere The Way Out of the Crisis, così come The Space of Dr. Deming di Henry Neave, capisci il significato della parola "consenso". Di recente, sono stati sviluppati molti strumenti per creare un business di successo, uno dei più popolari è la Balanced Scorecard (BSC) di Robert Kaplan e David Norton. Le più grandi aziende internazionali hanno iniziato ad attuare frettolosamente il BSC, perché ritenevano che questa fosse la chiave che avrebbe dato loro un nuovo impulso allo sviluppo. Tuttavia, l'evidenza suggerisce che solo meno del 10% delle aziende occidentali ha implementato con successo il BSC e quindi ha implementato le proprie strategie. Si segnala che la ragione principale dei fallimenti è il basso coinvolgimento dei dipendenti di fascia media e inferiore alla media nell'attuazione dei piani strategici. Naturalmente, varie società di consulenza specializzate nello sviluppo del BSC e nella sua implementazione offrono tutti i modi per risolvere questo problema. Tuttavia, tutto quanto sopra è la punta dell'iceberg, ciò che è nascosto sott'acqua, molti non hanno mai visto. Tutto ciò che è scritto in questo libro, solo in misura maggiore, apre la parte sottomarina di questa "montagna di ghiaccio" e darà risposte a molte domande che il caro lettore, sembrerebbe, abbia già disperato di ottenere una risposta.

Prefazione dei redattori scientifici

Tuttavia, per quanto scrivano su Deming e sui suoi insegnamenti, finora, secondo l'opinione generale, la migliore introduzione al mondo del concetto di management da lui creato è il libro del suo allievo e amico Dr. Henry Neave. Anche il percorso di questo libro per il lettore è stato lungo e difficile. La prima parte della traduzione del libro è stata pubblicata dal Comitato per l'istruzione superiore della Federazione Russa nel 1996 (7). Ho dovuto aspettare cinque anni per la seconda parte, fino a quando non è stata pubblicata dalla casa editrice Standards and Quality (8). Solo nel 2005 le due parti si sono finalmente unite nel libro The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, edito da Alpina Business Books (9). Nella prefazione a questa edizione, abbiamo detto che, per completa felicità, al lettore di lingua russa manca solo un'adeguata traduzione russa del libro di Deming "Out of the Crisis". E ora voglio credere che il momento felice sia arrivato. Ora il lettore russo può conoscere gli insegnamenti di Deming non solo attraverso rifacimenti e interpretazioni di talento, ma ancora, ma anche "ascoltare la voce" del medico stesso, che darà senza dubbio un effetto sinergico.

Deming ha creato una teoria innovativa della gestione. Secondo Albert Einstein, il segno distintivo di una teoria veramente nuova e rivoluzionaria è che sembra "anormale", "pazza" ai contemporanei. Dal momento stesso della sua comparsa, la teoria di Deming ha lanciato non solo una sfida intellettuale, ma anche morale a tutti coloro che stanno cercando di studiarla e, inoltre, di metterla in pratica. E la prova di ciò sono le numerose e spesso aspre critiche a Deming. E sebbene le sue argomentazioni si basino su un approccio sistematico e sulla teoria della variabilità, sembra che la società moderna per la maggior parte non sia pronta ad accettare queste argomentazioni (10).

Ciò significa che la teoria enunciata offre non solo una nuova base concettuale, scientifica e metodologica di gestione, ma anche una diversa visione del mondo, un diverso orientamento al valore. Richiede una profonda trasformazione della pratica moderna, in cui gli interessi ei bisogni delle persone - consumatori, dipendenti, dirigenti - e della società nel suo insieme sono soggetti a un'interpretazione ristretta e miope degli interessi economici dei proprietari di capitale. Non c'è da stupirsi che i contemporanei di Deming negli Stati Uniti lo chiamassero il "professore rosa", il "rivoluzionario del capitalismo".

Puoi capire le origini di questa teoria rivoluzionaria se ricordi con chi studiò Deming, sulle cui idee si basava.

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(frammento introduttivo del libro)

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