Il processo di elaborazione e attuazione delle decisioni di gestione. a) Formulazione non sufficientemente chiara della decisione del capo

Decisione di gestione- il tipo più importante di lavoro manageriale, nonché un insieme di azioni manageriali interconnesse, mirate e logicamente coerenti che assicurano l'attuazione dei compiti manageriali. Questa azione consiste nella scelta dell'obiettivo, del programma e dei metodi dell'attività del team nel campo della risoluzione del problema o nel campo del cambiamento dell'obiettivo.

Il processo decisionale è alla base della gestione.

Sviluppo e processo decisionaleè un processo creativo nelle attività dei manager di qualsiasi livello, tra cui:

1. sviluppo e definizione degli obiettivi;

2. studio del problema sulla base delle informazioni ricevute;

3. selezione e giustificazione dei criteri di efficienza (efficacia) e delle possibili conseguenze della decisione;

4. discussione con specialisti di varie opzioni per risolvere il problema (compito); selezione e formulazione della soluzione ottimale; il processo decisionale;

5. concretizzazione della decisione per i suoi esecutori.

Sul fase decisionale sviluppare e valutare soluzioni alternative e linee d'azione basate su calcoli multivariati; vengono selezionati i criteri per la scelta della soluzione ottimale; scegliere e prendere la decisione migliore.

Sul fasi di attuazione delle decisioni vengono adottate misure per specificare la decisione e portarla agli esecutori, monitorare lo stato di avanzamento della sua attuazione, apportare gli adeguamenti necessari e valutare il risultato ottenuto dall'attuazione della decisione. Ogni decisione di gestione ha il suo risultato specifico, quindi l'obiettivo dell'attività di gestione è trovare tali forme, metodi, mezzi e strumenti che potrebbero aiutare a raggiungere il risultato ottimale in condizioni e circostanze specifiche.

Il risultato finale del lavoro è fornire agli artisti tutto il necessario e creare condizioni adeguate per il loro lavoro efficace. Dovrebbe inoltre essere costruita una rete di comunicazione per lo scambio di informazioni e dovrebbero essere adeguati adeguati rapporti di segnalazione tra i partecipanti.

Metodi decisionali finalizzate al raggiungimento degli obiettivi prefissati, possono essere diverse:

1) metodo basato sull'intuizione del manager, che è dovuto alla presenza di esperienze precedentemente accumulate e alla quantità di conoscenze in un particolare campo di attività, che aiuta a scegliere e prendere la decisione giusta;

2) metodo basato sul concetto di "buon senso", quando il dirigente, nell'assumere le decisioni, le motiva con prove coerenti, il cui contenuto è basato sull'esperienza pratica da lui maturata;

3) metodo basato su un approccio scientifico e pratico, che comporta la scelta di soluzioni ottimali basate sull'elaborazione di grandi quantità di informazioni, che aiutano a giustificare le decisioni prese. Questo metodo richiede l'uso di moderni mezzi tecnici e, soprattutto, computer elettronici. Il problema della scelta di una decisione da parte di un manager è uno dei più importanti nella moderna scienza del management. Implica la necessità di una valutazione globale da parte del leader della situazione specifica e l'indipendenza del suo processo decisionale, una delle numerose opzioni per le possibili decisioni.

Sulla base del processo decisionale di gruppo, i metodi contribuiscono:

1) Attacco cerebrale intrapreso dal gruppo come un processo di generazione di idee in cui tutte le possibili alternative sono considerate da un punto di vista critico.

2) Metodo del gruppo nominale limita le discussioni o la comunicazione reciproca a un certo limite. I membri del gruppo sono presenti alla riunione ma agiscono in modo indipendente.

3) Metodo Delfi simile al metodo del gruppo nominale, con la differenza che non è richiesta la presenza fisica di tutti i membri del gruppo. Il metodo Delphi non richiede ai membri del gruppo di incontrarsi faccia a faccia.

Questo metodo caratterizza i seguenti passaggi:

1. Viene identificato un problema e viene chiesto ai membri del gruppo di fornire possibili soluzioni rispondendo a un questionario accuratamente predisposto.

2. Ciascun membro del gruppo risponde in modo anonimo e indipendente al primo questionario.

3. I risultati del primo questionario vengono raccolti al centro, decifrati e riassunti.

4. Ciascun membro del gruppo riceve una copia dei risultati.

5. Dopo aver esaminato i risultati, gli esperti sono invitati a pronunciare nuovamente le loro decisioni. Di norma, vengono fornite nuove soluzioni o vengono apportate modifiche alla posizione originale.

6. Questi passaggi vengono ripetuti tutte le volte che è necessario fino al raggiungimento di un consenso.

DOMANDA 17. IL CONCETTO DI COMUNICAZIONE NELLA GESTIONE. CONTENUTI DEL PROCESSO DI COMUNICAZIONE.

Comunicazione il processo di trasferimento delle informazioni da una fonte a un destinatario.

Scopo della comunicazioneè quello di ottenere dal lato ricevente una comprensione accurata del messaggio inviato.

Tutti i tipi di attività di gestione si basano sullo scambio di informazioni. Pertanto, le comunicazioni sono chiamate processi di connessione. Comunicazione e informazione sono concetti diversi ma correlati. La comunicazione comprende sia ciò che viene comunicato sia il modo in cui viene comunicato. Affinché la comunicazione avvenga, sono necessarie almeno due persone.

spicca quattro elementi fondamentali durante lo scambio di informazioni.

1. Mittente- una persona che raccoglie o seleziona informazioni e le trasmette.

2. Messaggio- l'essenza delle informazioni trasmesse oralmente o codificate mediante simboli.

3. Canale- un mezzo per trasmettere informazioni.

4. Destinatario- il soggetto cui le informazioni sono destinate e chi le percepisce.

Processo di comunicazione -è il processo di scambio di informazioni tra due o più persone .

Lo scopo del processo di comunicazione è garantire la comprensione delle informazioni trasmesse da parte del destinatario.

L'attuazione della decisione di gestione è suddivisa in una serie di fasi:

1) Preparazione per lo sviluppo di una decisione di gestione - include elementi come l'ottenimento di informazioni sulla situazione, la definizione di obiettivi, lo sviluppo di un sistema di valutazione, l'analisi della situazione di gestione, la diagnosi della situazione e lo sviluppo di una previsione per lo sviluppo della situazione.

Le informazioni sulla situazione devono essere affidabili, sufficientemente complete e, allo stesso tempo, non ridondanti. Il materiale analitico dovrebbe essere preparato da specialisti con conoscenza ed esperienza nel campo del problema di gestione da risolvere.

Lo sviluppo di obiettivi di influenza manageriale è di grande importanza. La definizione degli obiettivi dovrebbe essere effettuata con la partecipazione diretta del decisore.

Nel processo di elaborazione delle decisioni manageriali gioca un ruolo importante un'adeguata valutazione della situazione e dei vari fattori che ne influenzano lo sviluppo.

A tal fine, è necessario formare un sistema di valutazione, che dovrebbe comprendere:

• - criteri caratterizzanti l'oggetto di valutazione;
• - un sistema di indicatori e scale con cui l'oggetto viene valutato secondo ciascuno dei criteri;
• - i principi per condurre una valutazione comparativa delle opzioni di decisione del management e la loro scelta.

L'analisi della situazione comporta l'identificazione dei fattori che determinano la dinamica del suo sviluppo. In questo caso possono essere utilizzati metodi di analisi fattoriale e di correlazione.

Il compito di diagnosticare una situazione è identificare i suoi problemi chiave e la natura della loro influenza. Questo elemento ha lo scopo di determinare i modelli di sviluppo della situazione; meccanismi di influenza mirata sul suo sviluppo; la necessità di diverse risorse necessarie per attuare la decisione di gestione.

Di grande importanza è la presentazione dei risultati attesi dell'influenza gestionale, che si ottiene a seguito dell'elaborazione di una previsione per l'evoluzione della situazione.

2) Sviluppo di una decisione di gestione - consiste nel generare soluzioni alternative, selezionare le principali opzioni per le azioni di controllo, sviluppare scenari per l'evoluzione della situazione e valutazione esperta delle principali opzioni per le azioni di controllo.

Tali procedure per la generazione di opzioni alternative come il metodo degli analoghi, il brainstorming, la sintesi delle decisioni manageriali e altre sono molto diffuse. Negli ultimi decenni hanno iniziato a svilupparsi sistemi automatizzati per la generazione di opzioni di soluzione.

Nel corso della selezione, le opzioni ovviamente impraticabili o non competitive vengono escluse. La selezione dovrebbe essere guidata dal livello di valutazione comparativa e dal requisito dell'assenza di duplicazioni.

Il compito principale dello sviluppo degli scenari è garantire che il decisore comprenda la situazione e i percorsi più probabili per il suo sviluppo. È consigliabile considerare varie opzioni per la dinamica dei cambiamenti nei principali fattori di sviluppo della situazione.

La fase successiva è una valutazione esperta delle principali opzioni per le azioni di controllo. Il suo compito è valutare la fattibilità delle opzioni considerate per le influenze manageriali e il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Su questa base, le opzioni in esame sono classificate.

3) La fase decisionale si compone di tre elementi: revisione tra pari collettiva, processo decisionale da parte del decisore, sviluppo di un piano d'azione.

La competenza collettiva fornisce una migliore validità ed efficienza delle decisioni di gestione. Tra i metodi della sua implementazione ci sono: metodi Delphi, brainstorming, commissioni, Pattern e altri.

Sulla base dei risultati degli esami di opzioni alternative, tenendo conto di informazioni aggiuntive, basate sull'esperienza personale e sull'intuizione, il decisore prende una decisione di gestione. Allo stesso tempo, può differire radicalmente da tutte le opzioni proposte.

Il passaggio all'attuazione della decisione adottata richiede il coordinamento di azioni e risorse nel tempo e nel luogo. Ciò si ottiene pianificando l'attuazione della decisione di gestione adottata. I piani devono essere adeguati nel processo di attuazione delle decisioni di gestione. Ciò si basa sulla possibilità di modificare le condizioni esterne e interne, la legislazione, le condizioni di mercato, la strategia aziendale, ecc.

4) Attuazione della decisione di gestione basata sul piano d'azione sviluppato. La fase di implementazione della soluzione consiste nel portare la soluzione agli esecutori, fornendo agli esecutori le risorse, delegando l'autorità e coordinando le azioni degli esecutori in tutte le aree dell'implementazione della soluzione.

Portare la decisione agli esecutori testamentari è uno degli elementi più importanti dell'organizzazione dell'attuazione della decisione. Viene eseguito impostando compiti da parte di una persona che prende una decisione sotto forma di ordine, istruzione, istruzione, ecc. Allo stesso tempo, il manager deve assicurarsi di comprendere l'essenza dei compiti e delle scadenze fissate per gli esecutori, il loro significato per il raggiungimento dell'obiettivo comune, per garantire che ogni esecutore comprenda i diritti e gli obblighi, la procedura per interagire con gli altri esecutori.

L'efficacia dell'attuazione della decisione adottata dipende in larga misura dalla tempestiva fornitura da parte degli esecutori delle risorse previste per la risoluzione di specifici compiti.

Ogni esecutore testamentario deve essere dotato di determinati poteri e avere una certa libertà di azione in caso di mutamento imprevisto delle condizioni di attuazione della soluzione. È necessario determinare le situazioni in cui l'esecutore ha il diritto di prendere decisioni situazionali che sono prerogativa di un livello di gestione superiore.

L'efficacia dell'attuazione di una decisione di gestione è determinata anche dalla coerenza delle azioni di tutti gli esecutori. Di norma, nel processo di attuazione di una decisione manageriale, alcune attività vengono completate prima del previsto, altre in ritardo. La risoluzione di ciò può essere raggiunta solo attraverso il coordinamento continuo del lavoro svolto, la ridistribuzione di determinate risorse (tempo, risorse finanziarie e materiali, dipendenti, ecc.).

5) La fase di monitoraggio dell'attuazione e dell'analisi dei risultati dell'evoluzione della situazione dopo l'impatto gestionale.

Il monitoraggio dell'attuazione delle attività e delle azioni pianificate garantisce l'efficacia dell'organizzazione. A seconda della natura dell'oggetto di controllo, vengono utilizzati vari tipi di controllo. I principali tipi di controllo sono il controllo continuo e il controllo discreto. Se è impossibile esercitare il controllo nel processo di esecuzione delle decisioni gestionali, si applica il controllo sui risultati finali dell'influenza gestionale. Il compito principale del controllo è la registrazione tempestiva delle deviazioni dallo sviluppo ottimale del processo, dal risultato intermedio o finale pianificato. Sulla base dei risultati del controllo, il piano e le azioni di controllo vengono adeguati al fine di raggiungere più pienamente l'obiettivo di gestione prefissato.

Il coordinamento tempestivo delle azioni è possibile solo sulla base di un monitoraggio continuo dell'attuazione dei piani adottati, deviazioni dagli obiettivi fissati.

L'analisi ha lo scopo di valutare l'efficacia delle decisioni gestionali prese e dovrebbe includere:

• - valutazione dei punti di forza e di debolezza delle decisioni e dei piani;
• - ulteriori opportunità e prospettive;
• - rischi aggiuntivi.

I risultati dell'analisi possono servire come incentivo a rivalutare le capacità dell'organizzazione, indurre il management a ripensare e cambiare la propria missione e strategia.

Nello studio dei processi decisionali, sia in teoria che nella pratica gestionale, fino a tempi recenti, l'attenzione principale era rivolta alla fase di sviluppo delle alternative decisionali e alle questioni relative alla ricerca dell'opzione migliore. Si credeva addirittura che fosse lo sviluppo di una soluzione che occupava la maggior parte del tempo e dei fondi stanziati per risolvere un problema sorto.

La pratica di gestione, tuttavia, mostra il contrario. È l'attuazione delle decisioni, essendo la fase più complessa, dispendiosa in termini di tempo e di lunga durata del PPR, che assorbe la maggior parte del tempo e delle risorse, che è anche l'anello più debole nel processo dell'attività manageriale.

Il divario attualmente osservato nella prassi gestionale tra l'adozione di una decisione manageriale e la sua attuazione, che si esprime sia nel ritardo nei tempi di attuazione sia nell'insufficiente efficacia delle decisioni attuate, è in gran parte una conseguenza dell'insufficiente attenzione dei dirigenti nei confronti un'area così importante del loro lavoro come la gestione personale. Il fatto è che non una singola soluzione, nemmeno la più notevole, viene implementata automaticamente, per la sua attuazione è necessario compiere determinati sforzi, per organizzare l'attuazione. Pertanto, una delle funzioni principali della gestione è la leadership (leadership), la cui essenza è la gestione personale. Le componenti della leadership sono il comando e il controllo. Il potere in un'organizzazione si esprime in una reale opportunità di prendere decisioni finali da solo e comandare - nell'organizzazione e nel controllo della loro attuazione, ad es. nella distribuzione delle risorse, nella selezione e collocamento di esecutori in grado di eseguire autonomamente gli ordini, e nella creazione di efficaci incentivi all'esecuzione.

Come già notato, nelle condizioni della gestione moderna, a causa della partecipazione di un gran numero di specialisti nel processo di sviluppo e decisione, stanno diventando sempre più collegiali. Ciò dà motivo di presumere che il rapporto tra gli sforzi dei manager spesi per il processo decisionale e per l'organizzazione e il monitoraggio della loro attuazione debbano cambiare. Il baricentro nelle attività del leader si sta gradualmente spostando dalla sfera delle decisioni alla sfera dell'organizzazione e del monitoraggio della loro attuazione, oltre a mantenere la continuità e la stabilità dell'intero processo di preparazione, elaborazione e attuazione delle decisioni. Ciò, tuttavia, non riduce affatto, ma, al contrario, accresce la responsabilità dei manager, e, di conseguenza, il loro ruolo nell'organizzazione.

Quindi, per la corretta attuazione delle decisioni prese, l'organizzazione deve disporre di un meccanismo per la loro attuazione. La complessità dell'organizzazione dell'attuazione delle decisioni risiede nella necessità di coordinare molte decisioni di gestione interconnesse ed eseguite simultaneamente che si trovano in diverse fasi di attuazione. La fase di attuazione della decisione di gestione è costituita dalle seguenti procedure:

sviluppo di un piano di implementazione della soluzione;

gestione dell'attuazione;

controllo dell'attuazione delle decisioni;

valutazione dei risultati di attuazione.

Considerando il contenuto di ciascuna delle procedure di cui sopra, possiamo determinare i seguenti compiti principali del meccanismo organizzativo per l'attuazione delle decisioni di gestione.

Sviluppo di un piano di implementazione della soluzione.

Definizione di un complesso di opere necessarie.

Determinazione della quantità richiesta di risorse.

Determinazione del numero degli esecutori.

Distribuzione del lavoro, delle risorse e degli esecutori per oggetti, compiti e scadenze.

Gestione dell'implementazione della soluzione.

Svolgere attività istruttive e metodologiche con gli esecutori.

Gestione personale nel corso dell'attuazione delle decisioni.

Fornire assistenza agli artisti in caso di difficoltà.

Controllo dell'implementazione della soluzione.

Monitoraggio del rispetto delle principali caratteristiche della soluzione implementata.

Monitoraggio del rispetto delle scadenze

Controllo sullo stato della situazione problematica.

Identificazione delle cause delle deviazioni durante l'implementazione della soluzione.

Apportare (se necessario) modifiche al programma di implementazione della soluzione.

Valutazione dei risultati di attuazione.

Valutazione periodica dell'effettiva efficacia della soluzione.

Prevedere la fine del termine dell'azione effettiva della soluzione.

Determinazione della necessità di adeguare la corrente o adottare una nuova decisione.

Accumulo, sistematizzazione di esperienze e sviluppo di algoritmi per l'implementazione di soluzioni standard.

Il modello del processo di attuazione delle decisioni manageriali è mostrato in fig. 10.1.

Gerchikova Irina Nikonovna

Decisione di gestioneè il risultato di una specifica attività manageriale di gestione. Il processo decisionale è alla base della gestione. Lo sviluppo e il processo decisionale sono un processo creativo nelle attività dei manager a qualsiasi livello, tra cui:

• sviluppo e definizione degli obiettivi;
• studiare il problema sulla base delle informazioni ricevute;
• selezione e giustificazione dei criteri di efficienza (efficacia) e possibili conseguenze della decisione;
• discussione con specialisti di varie opzioni per risolvere il problema (compito); selezione e formulazione della soluzione ottimale; il processo decisionale;
• specificazione della decisione per i suoi esecutori.

La tecnologia di gestione considera una decisione di gestione come un processo costituito da tre fasi: preparazione alla decisione: processo decisionale; implementazione della soluzione.

Sul fasi di preparazione decisione di gestione, viene effettuata un'analisi economica della situazione a livello micro e macro, compresa la ricerca, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni, nonché vengono identificati e formati i problemi che devono essere affrontati.

Sul fase decisionale sviluppare e valutare soluzioni alternative e linee d'azione basate su calcoli multivariati; vengono selezionati i criteri per la scelta della soluzione ottimale; scegliere e prendere la decisione migliore.

Sul fasi di attuazione delle decisioni vengono adottate misure per specificare la decisione e portarla agli esecutori, monitorare lo stato di avanzamento della sua attuazione, apportare gli adeguamenti necessari e valutare il risultato ottenuto dall'attuazione della decisione. Ogni decisione di gestione ha il suo risultato specifico, quindi l'obiettivo dell'attività di gestione è trovare tali forme, metodi, mezzi e strumenti che potrebbero aiutare a raggiungere il risultato ottimale in condizioni e circostanze specifiche.

Le decisioni di gestione possono essere giustificate, prese sulla base di analisi economiche e calcoli multivariati, e intuitive, che, pur risparmiando tempo, contengono la possibilità di errori e incertezze.

Le decisioni prese dovrebbero basarsi su informazioni affidabili, attuali e prevedibili, analisi di tutti i fattori che influenzano le decisioni, tenendo conto della previsione delle sue possibili conseguenze.

I manager sono tenuti a studiare costantemente e in modo completo le informazioni in entrata al fine di predisporre e prendere decisioni gestionali sulla base di esse, che devono essere coordinate a tutti i livelli della piramide gestionale gerarchica intra-aziendale.

La quantità di informazioni che deve essere elaborata per sviluppare decisioni di gestione efficaci è così grande che ha superato da tempo le capacità umane. Sono le difficoltà di gestione della moderna produzione su larga scala che hanno portato all'uso diffuso dei computer elettronici, allo sviluppo di sistemi di controllo automatizzati, che hanno richiesto la creazione di un nuovo apparato matematico e di metodi economici e matematici.

Metodi decisionali finalizzate al raggiungimento degli obiettivi prefissati, possono essere diverse:

1) un metodo basato sull'intuizione del manager, dovuto alla presenza della sua esperienza precedentemente accumulata e alla quantità di conoscenze in un particolare campo di attività, che aiuta a scegliere e prendere la decisione giusta;
2) un metodo basato sul concetto di “buon senso”, quando il dirigente, nell'assumere le decisioni, le sostanzia con evidenza coerente, il cui contenuto è basato sulla sua esperienza pratica;
3) un metodo basato su un approccio scientifico e pratico, che implica la selezione di soluzioni ottimali basate sull'elaborazione di grandi quantità di informazioni, che aiuta a giustificare le decisioni prese. Questo metodo richiede l'uso di moderni mezzi tecnici e, soprattutto, computer elettronici. Il problema della scelta di una decisione da parte di un manager è uno dei più importanti nella moderna scienza del management. Implica la necessità di una valutazione globale da parte del leader della situazione specifica e l'indipendenza del suo processo decisionale, una delle numerose opzioni per le possibili decisioni.

Poiché il manager ha l'opportunità di scegliere le decisioni, è responsabile della loro attuazione. Le decisioni adottate sono sottoposte agli organi esecutivi e sono soggette a controllo sulla loro attuazione. Pertanto, la gestione deve essere propositiva, l'obiettivo della gestione deve essere noto. Nel sistema di controllo deve essere rispettato il principio della scelta di una decisione da prendere da un determinato insieme di decisioni. Più scelta, più efficace è la gestione. Nella scelta di una decisione di gestione, le vengono imposti i seguenti requisiti: la validità della decisione; scelta ottimale; validità della decisione; brevità e chiarezza; specificità nel tempo; rivolgendosi agli artisti; efficienza di esecuzione.

33. Requisiti per le decisioni di gestione.

Requisiti della tecnologia di gestione e aree decisionali critiche

I requisiti per la gestione della tecnologia possono essere riassunti come segue:

• la formulazione dei problemi, lo sviluppo e la selezione delle soluzioni dovrebbero essere concentrati a livello della gerarchia gestionale ove vi siano informazioni pertinenti a tal fine;
• le informazioni dovrebbero provenire da tutte le funzioni dell'azienda ubicate a diversi livelli di gestione e che svolgono varie funzioni;
• la scelta e l'adozione di una decisione dovrebbero riflettere gli interessi e le capacità di quei livelli di gestione che saranno incaricati dell'attuazione della decisione o che sono interessati alla sua attuazione;
• devono essere rigorosamente osservate la subordinazione nei rapporti nella gerarchia dirigenziale, la rigorosa disciplina, le elevate esigenze e l'obbedienza incondizionata.

Prendere decisioni manageriali implica l'uso dei seguenti fattori: gerarchia; target gruppi interfunzionali; regole e procedure formali; piani; collegamenti orizzontali.

1) Usando la gerarchia nel processo decisionale è svolto dalla maggior parte delle aziende al fine di coordinare le attività e rafforzare l'accentramento nella gestione.
Nelle aziende americane, i manager di solito delegano la loro autorità decisionale al livello in cui sono disponibili più informazioni necessarie e che è direttamente coinvolto nell'attuazione di una determinata decisione. I manager americani, quando prendono le decisioni, preferiscono non entrare in contatto diretto con subordinati che sono più di un livello gerarchico al di sotto, per non violare il principio dei collegamenti nella gestione.

2) Utilizzo di gruppi target interfunzionali nel processo decisionale abbastanza comune nelle aziende americane. Tali task force sono generalmente istituiti su base temporanea. I loro membri sono selezionati da vari dipartimenti e livelli di gestione. Lo scopo della creazione di tali gruppi è utilizzare la conoscenza e l'esperienza speciali dei membri del gruppo per prendere decisioni specifiche e complesse. I gruppi target sono spesso coinvolti nella creazione di nuovi prodotti. Poi includono ingegneri, specialisti di marketing, addetti alla produzione, finanzieri e fornitori. Inizialmente, preparano informazioni ad alto livello professionale, sulla base delle quali il top management decide di destinare investimenti di capitale per lo sviluppo e l'implementazione di nuovi prodotti. Il capo del gruppo interfunzionale target è uno dei suoi membri o un capo superiore, che può essere sostituito da un altro specialista nel corso del lavoro.

3) Uso di regole e procedure formali nel processo decisionale è un modo efficace per coordinare le azioni. Tuttavia, regolamenti e regole irrigidiscono il sistema di gestione, che rallenta i processi di innovazione e rende difficile la modifica dei piani a causa del mutare delle circostanze.

4) Usare le spine nel processo decisionale finalizzato al coordinamento delle attività della società nel centro. La pianificazione è quel tipo importante di attività di gestione su cui i manager trascorrono una parte significativa del loro tempo. Nel corso dell'elaborazione dei piani si realizza un processo di conciliazione di interessi e obiettivi tra i diversi livelli di governo. I sistemi di controllo e contabilità sono adattati nelle aziende americane per risolvere problemi manageriali e sulla base di questi vengono sviluppati piani. I manager monitorano costantemente l'implementazione degli indicatori pianificati e hanno l'opportunità di correggerli se tale necessità è giustificata di fronte ai vertici dell'azienda o ai capi dei reparti di produzione.

34. Condizioni e fattori che determinano la qualità e l'efficacia delle decisioni di gestione.

La qualità delle decisioni manageriali dovrebbe essere intesa come il grado della sua conformità alla natura dei compiti da risolvere per il funzionamento e lo sviluppo dei sistemi di produzione. In altre parole, fino a che punto SD prevede ulteriori modalità di sviluppo del sistema produttivo nelle condizioni di formazione dei rapporti di mercato.

I fattori che determinano la qualità e l'efficacia delle decisioni di gestione possono essere classificati secondo diversi criteri, sia di natura interna (legati ai sistemi di controllo e gestione) che esterni (influenza ambientale). Questi fattori includono:

1. le leggi del mondo oggettivo associate all'adozione e all'attuazione della SD;
2. una chiara dichiarazione dell'obiettivo - perché viene adottata la SD, quali risultati reali possono essere raggiunti, come misurare, correlare l'obiettivo ei risultati raggiunti;
3. il volume e il valore delle informazioni disponibili - per l'adozione di successo di SD, l'importante non è il volume delle informazioni, ma il valore determinato dal livello di professionalità, esperienza, intuizione del personale;
4. Tempo di sviluppo SD - di norma, una decisione manageriale viene sempre presa in condizioni di pressione del tempo e circostanze di emergenza (mancanza di risorse, attività dei concorrenti, condizioni di mercato, comportamento incoerente dei politici);
5. strutture organizzative di gestione;
6. forme e modalità di attuazione delle attività di gestione;
7. metodi e tecniche per lo sviluppo e l'implementazione di SD (ad esempio, se l'azienda è in testa, la metodologia è una, se ne segue altre, è diversa);
8. soggettività della valutazione dell'opzione di scelta della soluzione. Quanto più straordinaria è la SD, tanto più soggettiva è la valutazione.
9. lo stato dei sistemi di controllo e di gestione (clima psicologico, autorità del capogruppo, composizione professionale e qualificata del personale, ecc.);
10. un sistema di valutazioni esperte del livello di qualità ed efficacia della SD.

Le decisioni di gestione dovrebbero basarsi su leggi oggettive e modelli di sviluppo sociale. D'altra parte, SD dipende in modo significativo da molti fattori soggettivi: la logica dello sviluppo di soluzioni, la qualità della valutazione della situazione, la strutturazione di compiti e problemi, un certo livello di cultura del management, il meccanismo di attuazione delle decisioni, la disciplina esecutiva, ecc. allo stesso tempo, va sempre ricordato che anche decisioni ponderate possono risultare inefficaci se non possono anticipare possibili mutamenti della situazione, dello stato del sistema produttivo.

35. Potenza e controllo. Forme di potere.

36. Leadership e leadership. Approcci di base al problema della leadership.

37. Classificazione dei principali stili di leadership.

Esistono diverse classificazioni degli stili di leadership, ma la più comune si basa sulle idee di Kurt Lewin. Secondo esso spiccano autocratico(autoritario), democratico e liberale stili che differiscono per il grado di concentrazione del responsabile delle funzioni di gestione e la partecipazione di lui e del team da lui guidato al processo decisionale.

Stile autocratico (autoritario). implica una guida rigorosa: ordini, istruzioni che richiedono al gruppo di rispettare rigorosamente. Un leader che aderisce a questo determina tutte le attività del gruppo, prescrive tutte le tecniche e le azioni.

Questo stile è caratterizzato da una chiara definizione degli obiettivi dell'attività, una forma energica di dare ordini, ordini, intolleranza a tutto ciò che va contro l'opinione del leader. I membri del gruppo di un tale leader sono costantemente in uno stato di incertezza sulle loro azioni future, conoscono solo i loro compiti particolari.

La comunicazione tra i partecipanti è ridotta al minimo dal capogruppo, in modo che si svolga solo attraverso la sua mediazione o sotto la sua supervisione. Se necessario, il leader divide i subordinati in gruppi, indipendentemente dalla loro opinione. Nella lode e nella critica, si attiene solo alla propria opinione.

• Duro. Un tale leader è severo, ma corretto, mantiene i rapporti già stabiliti nella squadra anche quando la situazione cambia; aderente alla subordinazione, tratta bene i subordinati che "sanno il loro posto". Molti accettano questo metodo di leadership perché riduce la loro responsabilità personale per il fallimento della squadra. Allo stesso tempo, i subordinati credono di adempiere solo agli obblighi individuali.
• del maestro. Un tale leader impone la sua posizione di cura paterna per i subordinati, presta attenzione al miglioramento del loro benessere materiale, interferisce nei loro affari, anche personali. Questo stile di leadership è particolarmente comune tra gli allenatori delle squadre sportive. La protezione e la tutela esagerate dei subordinati possono causare una risposta aggressiva in questi. Faranno una seria resistenza a un leader che, dicono, non gli permetterà nemmeno di "respirare". Altri si abituano a un tale sistema di leadership e talvolta si sforzeranno di mantenerlo, poiché tutte le loro azioni e desideri in questo caso sono già "programmati". Di conseguenza, questo sottostile di leadership riduce l'attività commerciale e sociale dei subordinati e in alcuni casi li priva della capacità di condurre una vita indipendente.
• Incoerente. Questo è un leader inetto, disorganizzato, di regola dispotico. Mostra l'apparenza del potere, ma non ha fiducia in se stesso, preferisce proporre una risorsa più debole, ma sottomessa, rispetto a una più consapevole, ma indipendente. Meschino schizzinoso, pronto al compromesso, che lo aiuterà a sottrarsi alle responsabilità in caso di fallimento.

In stile democratico gruppo di gestione è in un modo o nell'altro connesso all'organizzazione delle attività. Il leader consente ai membri del gruppo di partecipare (e anche ne accoglie favorevolmente) nella determinazione del contenuto delle sue attività, distribuisce le responsabilità tra di loro, incoraggia e sviluppa le relazioni tra i subordinati, cercando di ridurre le tensioni all'interno del gruppo; crea un'atmosfera di cameratismo e cooperazione commerciale. Tutti i membri del gruppo generalmente conoscono tutte le fasi principali dell'attività. Quando qualcuno chiede consiglio, il manager offre una scelta non tra uno, ma diversi modi per raggiungere l'obiettivo. I dipendenti sono divisi in gruppi secondo il loro desiderio. Il leader cerca di essere obiettivo nella sua lode e critica dei partecipanti.

La posizione di un leader che aderisce a uno stile democratico può essere descritta come "primo tra pari". Il suo potere è necessario per l'adempimento razionale dei compiti della squadra, ma non si basa su ordini e repressioni. Un tale leader è più accessibile ai subordinati che si sentono a proprio agio con lui e comunicano volentieri. Concedere ai subordinati in alcuni casi l'indipendenza e l'iniziativa contribuisce alla formazione di comportamenti socialmente maturi in essi.

Tuttavia, l'assenza di rigidità e aggressività, un tale leader deve compensare il maggiore coinvolgimento nel lavoro del solito. Persistenza, coerenza e tatto sono le principali "armi" dei leader che dimostrano questo stile di leadership.

In stile liberale il leader interviene, partecipa all'organizzazione delle attività del gruppo solo quando i membri di quest'ultimo si rivolgono a lui, e il suo intervento si concretizza sotto forma di consiglio e spiegazione. I membri del gruppo hanno la completa libertà di prendere le proprie decisioni. I materiali e le informazioni vengono loro forniti solo quando lo richiedono essi stessi. I leader che dimostrano questo stile raramente fanno commenti.

38. Griglia di gestione R. Blake e J. Mouton.

All'inizio degli anni '80 è apparso il concetto di "griglia di gestione", creato dagli psicologi americani Robert Blake e Jane Mouton.

L'asse verticale di questo grafico classifica "preoccupazione per le persone" su una scala da 1 a 9. L'asse orizzontale classifica "preoccupazione per la produzione" anche su una scala da 1 a 9. Lo stile di leadership è determinato da entrambi questi criteri. Blake e Mouton descrivono la posizione centrale e le quattro posizioni estreme del reticolo come

1. 1. - paura della povertà. Basta uno sforzo minimo da parte del manager per ottenere una qualità del lavoro che eviti il ​​licenziamento.

1. 9. - casa di riposo. Il leader si concentra su relazioni umane buone e cordiali, ma si preoccupa poco delle prestazioni dei compiti.

5. 5. - organizzazione. Il leader raggiunge una qualità accettabile di esecuzione dei compiti, trovando un equilibrio tra efficienza e buon morale.

9. 9. - squadra. Attraverso una maggiore attenzione ai subordinati e l'efficienza, il leader assicura che i subordinati si uniscano consapevolmente agli obiettivi dell'organizzazione. Ciò garantisce sia morale alto che alta efficienza.

La griglia manageriale comprende due componenti del lavoro del manager. Il primo è l'attenzione alla risoluzione dei problemi e dei compiti di produzione, il secondo è l'attenzione alle persone. Il termine "produzione" indica non solo la produzione di beni materiali, ma anche l'attuazione di vendite, accordi, servizio clienti, ecc.

Poca attenzione alla risoluzione dei problemi di produzione e delle persone porta al cosiddetto stile di gestione "miserabile" (1.1).

I manager oscillano tra lo stile 1.9 (gestione delle relazioni) e lo stile 9.1 (gestione basata su obiettivi di performance). Per aumentare il rendimento, i leader "serrano le viti", e quando i rapporti tra le persone iniziano a soffrire, il loro "pendolo" torna alla posizione 1.9.

Nel mezzo del reticolo c'è lo stile "golden mean" o l'equilibrio tra "carota e bastone".

Il punto 9.9 è caratterizzato dal rapporto tra l'attenzione alle persone e la risoluzione dei problemi di produzione. Lo stile di leadership è caratterizzato dal raggiungimento di risultati attraverso le relazioni o il fattore umano.

Blake e Mouton sono partiti dal fatto che lo stile di leadership più efficace - lo stile ottimale - era il comportamento del leader in posizione 9. 9. A loro avviso, un tale leader combina un alto grado di attenzione ai suoi subordinati e la stessa attenzione alle prestazioni. Si sono anche resi conto che ci sono molte attività in cui è difficile identificare in modo chiaro e inequivocabile lo stile di leadership, ma hanno creduto che la formazione professionale e un atteggiamento consapevole verso gli obiettivi consenta a tutti i leader di avvicinarsi allo stile 9.9, aumentando così la loro efficacia.

La griglia di gestione di Blake e Mouton ha avuto un impatto significativo sulla diagnosi delle organizzazioni e sulle attività dei manager, consentendo di identificare i limiti e, su questa base, di sviluppare e implementare programmi di sviluppo organizzativo.

• Le principali fasi di preparazione e attuazione delle decisioni di gestione
• Forme collettive di sviluppo delle decisioni manageriali

Uno degli aspetti più importanti che caratterizzano le attività di qualsiasi organizzazione è il processo di sviluppo, adozione e attuazione di una decisione di gestione. Passando a questo aspetto, consideriamo l'organizzazione come un corpo sociale la cui funzione è lo sviluppo e (o) l'attuazione delle decisioni di gestione. Il processo decisionale come atto mentale si verifica in una varietà di manifestazioni dell'attività umana, ovunque si presenti una situazione problematica. Pertanto, la prima cosa da fare quando si inizia a considerare questo argomento è determinare le specificità della decisione di gestione, ad es. decisioni sviluppate, adottate e attuate nelle condizioni dell'organizzazione, nelle condizioni delle attività congiunte organizzate. Riguarderà principalmente gli aspetti psicologici e pedagogici delle decisioni di gestione.

Specificità della decisione di gestione e tipi di compiti di gestione

In che modo una decisione manageriale differisce dalle decisioni prese da una persona come individuo nella sua vita quotidiana?

La caratteristica principale di una decisione di gestione è che viene eseguita nelle condizioni di un'organizzazione creata per svolgere una specifica funzione target, ad esempio il rilascio di prodotti o il rilascio di specialisti. Questa funzione target, che determina il significato dell'esistenza di questa organizzazione, determina anche la soluzione di tutti i problemi che sorgono nel processo di gestione dell'organizzazione. Dalla caratteristica principale, tutto il resto è derivato. Diamo un nome ad alcuni di loro.

La prima caratteristica è la datità della decisione presa. Un dipendente incluso in un'organizzazione, che occupa una certa posizione al suo interno, trova già pronti non solo obiettivi, mezzi e metodi per risolvere i problemi emergenti, ma, di regola, anche la motivazione che determina il significato della sua attività. Inoltre, la maggior parte delle decisioni assunte dal dipendente risulta essere piuttosto rigidamente determinata, se non dalle proprie decisioni passate assunte in precedenza, quindi comunque dalle decisioni prese dai vertici aziendali. Ricordiamo che la questione del grado di indipendenza delle decisioni prese dal dipendente è la questione principale di tutte le teorie dell'organizzazione.

La seconda caratteristica: lo sviluppo e l'organizzazione dell'esecuzione di una decisione di gestione non è solo un processo di pensiero, ma un'attività sociale che prevede la partecipazione di molte persone, la divisione delle funzioni tra loro, l'organizzazione dell'interazione e il passaggio di un numero di fasi temporali nel processo di sviluppo di una soluzione. Ancora una volta, la questione più importante in qualsiasi teoria dell'organizzazione è la misura in cui le persone partecipano al processo decisionale. Ma in ogni organizzazione il soggetto di una decisione manageriale non è un individuo, ma un gruppo di persone, anche in forme estreme di arbitrarietà amministrativa. Come mai? La risposta a questo è data dalla terza caratteristica.

La terza caratteristica è la dipendenza da fonti di informazione soggettive. L'idea del compito manageriale che è sorto, le condizioni e i mezzi per risolverlo, che è formata dal decisore, è in gran parte determinata dalle informazioni che altre persone gli dicono su sua richiesta, ordine o richiesta. Queste informazioni riflettono in qualche modo l'opinione o l'atteggiamento della persona che segnala o trasmette le informazioni. Pertanto, ogni decisione, per quanto indipendente possa sembrare, presuppone altre opinioni con cui si allinea o si oppone.

La quarta caratteristica è la responsabilità per le conseguenze della decisione. Qualsiasi decisione manageriale, essendo parte integrante del processo di gestione di un'organizzazione associata alla distribuzione di risorse materiali e finanziarie, e rappresentando non solo un atto mentale, ma anche sociale, implica responsabilità per i risultati e le conseguenze. Pertanto, il dirigente può trasferire ai suoi subordinati tutte le procedure relative alla preparazione, ricerca, elaborazione e attuazione della decisione, ma restano prerogativa la presa di decisione e la responsabilità delle sue conseguenze, ovverosia. diritto esclusivo, capo.

La quinta caratteristica è l'influenza del "fattore umano". La decisione di gestione è un momento di gestione sociale, il che significa che gli oggetti della gestione sono sistemi che includono le persone. A questo proposito, una decisione manageriale viene presa e attuata in condizioni di forte feedback, sia positivo che negativo, cioè il gestore stesso è soggetto a gravi influenze dall'oggetto della gestione. Il feedback positivo si manifesta sotto forma di approvazione, supporto, richieste per accelerare le cose; il feedback negativo può manifestarsi sotto forma di critica che mette in discussione la correttezza della decisione o vanifica gli sforzi per attuarla.

Essendo un momento del processo gestionale, il compito manageriale sorge e si forma in connessione con le dinamiche dell'attività manageriale. Esistono due modi per formare compiti di gestione in base a due tipi di gestione: gestione per deviazioni e gestione mirata al programma.

Nel primo caso, il problema sorge a causa di una deviazione dalla modalità operativa specificata, a seguito di una violazione nel funzionamento dell'oggetto di controllo. Nel secondo caso, il compito si forma come risultato della definizione di un obiettivo e dello sviluppo di un programma d'azione che implica determinate condizioni, diverse da quelle previste, per l'attuazione dell'obiettivo. Così, nel primo caso, il compito si forma indipendentemente dal leader, è incluso in esso, costretto ad agire e cercare una soluzione dalla forza delle circostanze che si sono verificate. Nel secondo caso, il compito è creato dal leader stesso, determinato dai suoi obiettivi e dalle sue azioni, ad es. è il prodotto del proprio lavoro.

Tenendo conto che le azioni di qualsiasi manager sono sotto il controllo e la subordinazione della direzione superiore, dovrebbe essere determinato un altro modo per formare compiti manageriali: riceverli dall'organizzazione superiore.

Si noti che abbiamo davanti a noi non solo modi per formare compiti manageriali, ma anche diversi tipi di leadership e diversi tipi di leader (funzionari, riformatori, esecutori). Funzionario- un leader che conosce il suo mestiere e lavora in modo indipendente, ma solo nell'ambito di un dato sistema di regole e norme, fungendo da custode dell'ordine. Riformatore- il leader è propositivo, intraprendente, sforzandosi non solo di eliminare i disordini e le violazioni emergenti nel sistema, ma di trasformare il sistema stesso, cambiando le regole stabilite e l'ordine esistente. Infine, esecutore- il tipo di capo che è abituato a lavorare su ordini, su istruzioni, su incarico. Ogni tipo di attività manageriale richiede un certo tipo di leader per il suo permesso.

Oltre ai compiti di gestione, distinti dal metodo di occorrenza, si possono distinguere compiti che differiscono per le peculiarità di comprensione dell'oggetto di controllo. Stiamo parlando della differenza tra il compito stesso e il conflitto.

Un compito può essere definito come la discrepanza tra ciò che viene dato (condizioni esistenti) e ciò che deve essere raggiunto (condizioni necessarie per raggiungere l'obiettivo). In altre parole, come discrepanza tra il desiderato e l'attuale, come mancanza, mancanza, imperfezione, che dovrebbe essere eliminata, colmata. A differenza del compito conflitto- questa è contraddizione, incoerenza, incompatibilità di due opinioni, due punti di vista sullo stesso argomento. Di norma, questa contraddizione è determinata dalla differenza di interessi, motivazioni e obiettivi dei partecipanti al conflitto. Così, il compito è una contraddizione tra l'individuo e l'oggetto del controllo. MA il conflitto è una contraddizione tra individui.

Nell'attività manageriale si incontrano entrambi i tipi di compiti manageriali, ma non tutti i manager risolvono entrambi con successo allo stesso modo. La differenza nella capacità di risolvere diversi tipi di compiti manageriali si manifesta chiaramente nell'adozione di due stili decisionali: ingegneria e politico, riflettendo gli approcci alle questioni emergenti, rispettivamente, come compito e come conflitto.

Il primo, caratterizzato dall'uso predominante di regole formali del potere amministrativo, si basa sull'atteggiamento nei confronti delle persone come oggetti di gestione. Le relazioni umane affettive vengono soppresse o ignorate. Le manifestazioni di indipendenza e di iniziativa sono considerate come violazioni dell'ordine stabilito, come deviazioni nel sistema controllato. Qualsiasi problema che si presenta è considerato da un tale leader come un compito in cui le persone agiscono come un mezzo, uno strumento per la sua risoluzione. La decisione viene presa unilateralmente.

Il secondo stile, politico, prevede invece la manifestazione di iniziativa e indipendenza tra i dipendenti come condizione necessaria per una gestione di successo. L'umore dei dipendenti, le relazioni interpersonali e affettive tra di loro sono considerati un fattore che determina l'efficacia del lavoro del team.

I dipendenti agiscono non come semplici esecutori testamentari, ma come persone che hanno la propria opinione, che sono in grado di dare consigli, aiutare a trovare una soluzione e prendere autonomamente una decisione nella propria attività. La decisione viene presa durante la discussione concordando vari punti di vista.

Lo stile ingegneristico del processo decisionale è caratterizzato in questo senso dalla volontà di ridurre ogni situazione problematica alla soluzione di un problema; questo approccio è anche chiamato tecnocratico. Lo stile politico è caratterizzato dalla volontà di ridurre ogni situazione problematica ad una soluzione del conflitto, inteso come scontro di opinioni, punti di vista, interessi e obiettivi dei vari individui, questo approccio è anche chiamato umano, umanistico.

La questione dell'efficacia o dell'accettabilità di un particolare stile decisionale dovrebbe essere decisa nello stesso modo in cui è stato deciso sopra per quanto riguarda gli stili di leadership: tenendo conto delle condizioni in cui viene presa la decisione. La pura tecnocrazia, che significa un completo disprezzo per gli interessi umani, può essere inaccettabile quanto la politica eccessiva, in cui qualsiasi passo compiuto dal leader viene valutato da lui dal punto di vista di ciò che dirà a riguardo la "contessa Marya Alekseevna".