Capitolo 1.

Cosa intendiamo per "competenze"?

Definizione delle competenze
- Diagramma tipico della struttura delle competenze
- Applicazione delle competenze
- Qualità di un buon modello di competenza
- Risultati

Molte organizzazioni sviluppano e applicano metodi di competenza, o qualcosa di simile, da almeno 15 anni. Attualmente si è formata un'intera direzione nella psicologia aziendale che studia le competenze e la loro applicazione, come si evince dai temi di articoli, riviste, conferenze e consulenze dedicate all'uso delle competenze.

Allora cosa è successo nello sviluppo e nell'applicazione delle competenze che hanno generato un tale interesse per loro? Per molte organizzazioni, la risposta è sia semplice che ovvia. I criteri di prestazione, sviluppati 10-15 anni fa, sono stati creati per risolvere una gamma molto ristretta di problemi. Ad esempio: una serie di criteri solo per lo svolgimento di corsi di formazione. E il modello delle competenze consente di creare un insieme di criteri che collega direttamente un'ampia gamma di attività specifiche con la gestione del personale. L'insieme dei criteri generali per la gestione del personale presenta due importanti vantaggi:

• la capacità di sviluppare un linguaggio comune per descrivere le prestazioni dell'intera organizzazione. Un linguaggio comune aiuta a stabilire la comprensione tra i dipendenti di diversi dipartimenti e diversi livelli dell'organizzazione. Ad esempio - una comprensione comune per tutti: cos'è una buona leadership e cosa significa un lavoro di squadra efficace;
• la possibilità di raggiungere un elevato livello di coerenza nella valutazione di un dipendente, nella selezione dei candidati alla promozione. Tutti gli esperti comprenderanno ugualmente le preziose qualità del dipendente e sapranno cosa deve essere apprezzato e cosa può essere ignorato.

In precedenza, solo i professionisti (come reclutatori e periti delle prestazioni) definivano e utilizzavano criteri simili alle competenze. Questi criteri servivano solo per applicazioni altamente specializzate. I manager di linea hanno riscontrato qualcosa di simile ai modelli di competenza solo quando hanno preso decisioni sulla ricompensa. I recenti cambiamenti nelle funzioni e nelle pratiche organizzative delle risorse umane hanno portato a un coinvolgimento molto maggiore dei professionisti manageriali in ciò che veniva chiamato "risorse umane". In passato, solo il personale e gli specialisti della formazione hanno discusso con consulenti esterni le procedure di selezione, le forme di formazione e le modalità di incentivazione. Ora è diventata una regola: i consulenti discutono di tutti questi problemi insieme agli specialisti delle risorse umane e ai manager di linea delle aziende.
La diversità degli utenti del metodo delle competenze significa che esistono punti di vista diversi sulla definizione, applicazione, struttura e contenuto delle competenze.
Questo capitolo tratta tutto ciò che è necessario per un uso efficace delle competenze. Per ottenere un uso efficace delle competenze, è necessario:

• evitare ambiguità nella definizione delle competenze
• strutturare le competenze in modo che siano più facili da usare
• comprendere il ruolo e conoscere la tecnica di applicazione delle competenze sul lavoro
• elaborare competenze secondo standard di qualità.

Tutti questi compiti vengono risolti sulla base di esempi. Un modello di competenza di esempio è fornito alla fine del libro in Appendice 1. Questa appendice sarà usata spesso come esempio nel nostro libro: per non confondere gli esempi dell'appendice con altri esempi, faremo riferimento all'appendice.

Definizione delle competenze

Ci sono molte definizioni diverse di competenze. Questo non dovrebbe mai essere imbarazzante. Diverse organizzazioni ed esperti di competenze preferiscono le proprie definizioni di questo concetto a "estranei" che sono apparse in precedenza. Ma la maggior parte delle definizioni sono solo variazioni su due temi che differiscono nelle origini.

Argomenti principali

Due temi fondamentali che danno luogo a contraddizioni nella definizione delle competenze:
- Descrizione delle attività lavorative o dei risultati attesi del lavoro. Queste descrizioni hanno le loro origini nei sistemi educativi nazionali come nazionale/scozzese.
Iniziativa per le qualifiche professionali e la Carta di gestione (MCI).
In questi sistemi, le competenze sono definite come "la capacità di un manager di agire secondo gli standard adottati dall'organizzazione" (MCI, 1992).
- Descrizione del comportamento. Questo argomento ha avuto origine dal lavoro di ricercatori e consulenti specializzati nel campo della gestione efficace.
Diverse definizioni di competenza comportamentale sono diverse varianti della stessa definizione: “la competenza è la caratteristica principale di una persona, il cui proprietario è in grado di ottenere risultati elevati nel lavoro” (Klemp, 1980).
Una variazione specifica è solitamente integrata da un'indicazione di quali qualità include la caratteristica principale. Ad esempio: a questa definizione di competenza spesso citata si aggiungono ad esempio: motivazioni, tratti caratteriali, abilità, autostima, ruolo sociale, conoscenze che una persona utilizza nel lavoro (Boyatzis, 1982).

La varietà delle opzioni di definizione indica che, sebbene la competenza consista in molti parametri personali (motivi, tratti caratteriali, abilità, ecc.), tutti questi parametri possono essere identificati e valutati dal modo in cui una persona si comporta. Ad esempio: le capacità di comunicazione si manifestano pienamente nell'efficacia con cui una persona negozia, come influenza le persone e come lavora in una squadra. La competenza comportamentale descrive il comportamento delle persone osservate quando artisti efficaci mostrano motivazioni personali, tratti caratteriali e abilità nel processo di risoluzione dei problemi che portano al raggiungimento dei risultati desiderati nel lavoro.

Definizione e attuazione dei valori

Oltre alle motivazioni, ai tratti caratteriali e alle capacità, il comportamento individuale è influenzato dai valori e dai principi adottati nell'organizzazione. Molte aziende hanno stabilito in quali principi si impegnano e comunicano questi principi ai propri dipendenti, sottolineando in particolare il ruolo che questi valori dovrebbero svolgere nelle operazioni quotidiane. Alcune aziende hanno inserito nel modello di competenza principi e valori aziendali e si assicurano che il comportamento del personale sia in linea con le linee guida accettate.

"Decorazione del mese"

Il servizio comunale ha rilasciato una dichiarazione sui valori dell'azienda. Questi valori non trovavano riscontro nelle linee guida di condotta utilizzate nella selezione del personale e nel monitoraggio delle prestazioni. Ad esempio, i principi operativi dichiarati erano: "clienti e fornitori dovrebbero essere considerati come partner". E i criteri di comportamento includevano tali istruzioni: "nelle trattative, insistere per ottenere il miglior servizio al prezzo più basso" e "fissare e mantenere prezzi che portino il massimo beneficio". Se i valori e i principi del servizio comunale determinassero i criteri di comportamento dei dipendenti, vedremmo tali istruzioni: "vincere nelle trattative è vincere la lotta per un'elevata qualità del servizio" e "fornire ai clienti forniture di alta qualità a un buon prezzo." La separazione tra le regole di comportamento ei principi dell'attività aziendale è evidente: i dipendenti non sono obbligati a comportarsi sempre e ovunque secondo i principi pubblicati, nonostante le buone intenzioni dell'azienda. Questa separazione dei valori e del lavoro quotidiano dava l'impressione che i valori fossero solo "decorazione del mese" e, in senso pratico, non fossero così importanti.

Qual è la differenza tra "competenza" e "competenza"?

Molte persone vogliono sapere se c'è una differenza tra competenza e competenza. Si è formata una credenza comune, secondo la quale i concetti di "competenza" e "competenza" veicolano i seguenti significati:

La capacità necessaria per risolvere compiti di lavoro e per ottenere i risultati di lavoro necessari è più spesso definita come competenza.
- Si definisce competenza un'abilità che riflette gli standard di comportamento richiesti.

In pratica, molte organizzazioni includono compiti, prestazioni e comportamenti nella descrizione sia delle competenze che delle competenze e combinano questi due concetti. Ma è più tipico associare la descrizione delle competenze con abilità che riflettono standard di comportamento che con la risoluzione dei problemi o le prestazioni.
L'argomento di questo libro sono le competenze. E definiamo il concetto di competenza attraverso standard di comportamento.

Diagramma tipico del quadro delle competenze

Diverse organizzazioni comprendono le competenze in modo diverso. Ma nella maggior parte dei casi, le competenze sono presentate sotto forma di una sorta di struttura, come il diagramma in Fig. uno.
Nella struttura presentata in fig. 1, gli indicatori comportamentali sono gli elementi principali di ciascuna competenza. Le competenze correlate sono raggruppate in cluster. Ogni competenza è descritta di seguito, partendo dai blocchi principali, con indicatori di comportamento.

Figura 1 Diagramma tipico della struttura delle competenze

Indicatori di comportamento

Gli indicatori comportamentali sono standard di comportamento che si osservano nelle azioni di una persona che ha una competenza specifica. Il soggetto di osservazione è una manifestazione di elevata competenza. Anche le manifestazioni di competenza "negativa" debole e inefficace possono diventare oggetto di osservazione e studio, ma questo approccio è usato raramente.
A applicazione Gli indicatori comportamentali sono presentati nel libro con esempi di competenza effettiva. Esempio. Gli indicatori comportamentali della competenza "LAVORARE CON LE INFORMAZIONI", ovvero le azioni nel processo di raccolta e analisi delle informazioni, includono le seguenti capacità dei dipendenti:

Trova e utilizza fonti di informazioni fruttuose.
- Definisce accuratamente il tipo e la forma delle informazioni richieste.
- Ottiene le informazioni necessarie e le salva in un formato conveniente per il lavoro.

Competenze

Ogni competenza è un insieme di indicatori comportamentali correlati. Questi indicatori sono combinati in uno o più blocchi, a seconda dell'ambito semantico della competenza.

Competenze senza livelli
Un modello semplice, cioè un modello che copre lavori con semplici standard di comportamento, può avere un elenco di indicatori per tutte le competenze. In questo modello, tutti gli indicatori comportamentali si riferiscono a tutte le attività. Ad esempio: un modello che descrive il lavoro dei soli dirigenti apicali dell'azienda, nella sezione Pianificazione e Organizzazione, può includere i seguenti indicatori di comportamento:
- Fa piani che allocano il lavoro secondo scadenze e priorità (da poche settimane a tre anni).
- Fa piani che corrispondono esattamente agli obiettivi del dipartimento.
- Coordina le attività del dipartimento con il business plan dell'azienda.

È necessario un unico elenco di indicatori di comportamento, poiché tutti gli indicatori di comportamento sono necessari nel lavoro di tutti i senior manager.

Competenze per livelli
Quando il modello di competenza copre un'ampia gamma di lavori con una diversa categorizzazione dei requisiti, gli indicatori comportamentali all'interno di ciascuna competenza possono essere riassunti in elenchi separati o suddivisi in "livelli". Ciò consente di riunire una serie di elementi di competenze diverse sotto un'unica voce, il che è conveniente e necessario quando il modello di competenza dovrebbe coprire un'ampia gamma di attività, lavori e ruoli funzionali.
Ad esempio: il contenuto della competenza "pianificazione e organizzazione" può essere appropriato sia per un ruolo amministrativo che per un ruolo manageriale. I criteri per il comportamento delle persone coinvolte nella pianificazione e nell'organizzazione delle attività sono diversi per i diversi ruoli, ma la distribuzione dei criteri per livelli consente di includere indicatori omogenei di comportamento necessari per l'organizzazione e la pianificazione in un modello di competenza e di non sviluppare modelli separati per ciascuno ruolo. Allo stesso tempo, alcune competenze avranno solo uno o due livelli, mentre altre avranno più livelli. Ad esempio, nel applicazione vengono considerati diversi livelli per ciascuna competenza, sebbene la maggior parte delle competenze includa tre livelli. Ma la competenza "RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI: pianificazione" contiene quattro livelli e "RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI: chiarezza di gestione" - solo due livelli. Uno dei modi per distribuire le competenze per livelli è ridurre gli standard di comportamento in gruppi indicati da numeri: più complessi sono gli standard di comportamento richiesti, più alto è il livello. Alcune aziende collegano i livelli direttamente ai gradi di attività. Ad esempio, in alcuni modelli, tutte le competenze di Livello 1 sono assegnate a livelli di servizio specifici, mentre tutte le competenze di Livello 2 sono incluse nel blocco di lavoro successivo e così via. Di solito c'è una certa relazione tra i livelli di competenza e la complessità dell'attività, ma questa relazione non è sempre diretta e univoca. Ad esempio: la posizione di senior manager richiede che il dipendente abbia il massimo livello di competenza di "gestione delle relazioni", mentre i junior manager possono svolgere ruoli limitati di questo tipo (risoluzione dei sinistri, tenuta della contabilità, ecc.). Per questo motivo, molte aziende evitano di utilizzare le strutture che si sono sviluppate in esse durante la compilazione dei livelli di competenza.
Un altro metodo per distribuire le competenze per livelli è la divisione in base alle qualità professionali di cui un dipendente ha bisogno. Questo metodo viene utilizzato quando il modello di competenza fa riferimento a un livello lavorativo oa un ruolo. Ad esempio, il modello potrebbe includere un elenco dei seguenti indicatori:

Le competenze iniziali sono solitamente l'insieme minimo di requisiti necessari per l'ammissione al lavoro
- competenze eccezionali - il livello di attività di un dipendente esperto
- competenze negative - di solito si tratta di standard di comportamento controproducenti per un lavoro efficace a qualsiasi livello

Questo metodo viene utilizzato quando è necessario valutare i diversi gradi di competenza di un gruppo di lavoratori. Esempi. Gli standard di condotta di base (minimi) possono essere applicati durante la valutazione dei candidati al lavoro. Quando si valutano le prestazioni di personale esperto, possono essere applicate competenze più complesse. In entrambi i casi, gli indicatori di comportamento negativi possono essere utilizzati anche per identificare i fattori squalificanti e sviluppare un modello di competenza. Introducendo i livelli, è possibile valutare accuratamente le competenze personali senza complicare la struttura del modello di competenza.
I modelli di competenza costruiti per livelli avranno una serie di standard di comportamento per ogni livello.

Nomi delle competenze e loro descrizione

Per facilitare la comprensione, le competenze sono generalmente indicate con un nome specifico, a cui viene fornita una descrizione appropriata.

Il titolo è solitamente un termine molto breve che distingue una competenza dalle altre, essendo sia significativo che facile da ricordare.
Titoli di competenza tipici:

gestione delle relazioni
lavoro di gruppo
influenza
raccolta e analisi delle informazioni
prendere decisioni
crescita personale
generazione e accumulazione di idee
pianificazione e organizzazione
gestire il completamento di un compito entro una scadenza
definizione degli obiettivi

Oltre al nome della competenza, molti modelli di competenza includono una descrizione della competenza. Il primo approccio consiste nel creare un insieme di criteri comportamentali che corrispondano a una specifica competenza. Ad esempio: una competenza denominata "Pianificazione e organizzazione" può essere decodificata come segue:

"Raggiunge risultati attraverso una pianificazione dettagliata e l'organizzazione di persone e risorse in conformità con obiettivi e obiettivi stabiliti entro tempi concordati".

Laddove il contenuto della competenza si estende su un unico elenco di criteri comportamentali, questo approccio funziona molto bene.
Il secondo approccio è una spiegazione ragionevole di ciò che viene riassunto, ovvero un argomento per cui questa particolare competenza è importante per l'organizzazione. Questo approccio è utilizzato al meglio quando il modello di competenza riflette più livelli di comportamento, perché in tali situazioni è difficile riassumere tutto ciò che dovrebbe coprire tutti i ruoli personali esistenti in azienda e tutti gli standard di comportamento per i diversi livelli di competenza.
Per esempio. Il modello di competenza denominato "Influenza" può avere 5 livelli. Ad un livello, l'influenza viene esercitata presentando argomenti e fatti chiari a sostegno di un particolare prodotto. Ad un altro livello, l'influenza include lo sviluppo e la presentazione della propria visione per la propria azienda e l'impatto dell'azienda sul mercato e su vari gruppi professionali. Invece di cercare di riassumere una gamma così ampia di standard di condotta, un'azienda potrebbe metterla in questo modo:

“Per persuadere altre persone a qualche idea o linea d'azione mediante una persuasione efficace. Questo è molto importante per l'apprendimento, l'acquisizione di nuove conoscenze, l'innovazione, il processo decisionale e per creare un'atmosfera di fiducia".

In molti casi, questa formulazione è molto più utile di un breve elenco degli standard di comportamento inclusi nella competenza, poiché la descrizione dettagliata spiega perché l'azienda sceglie questo particolare modello di competenza e, inoltre, questa descrizione spiega le sfumature speciali inerenti nel modello di competenza selezionato.

Cluster di competenze

Un gruppo di competenze è un insieme di competenze strettamente correlate (di solito da tre a cinque in un unico pacchetto). La maggior parte dei modelli di competenza include cluster relativi a:

Attività intellettuale, come l'analisi dei problemi e il processo decisionale
- azioni, ad esempio, per ottenere risultati specifici
- interazione, ad esempio, per lavorare con le persone.

Tutte le frasi nella descrizione dei modelli di competenza dovrebbero essere scritte in una lingua generalmente accettata e accessibile al personale. A applicazione, a cui periodicamente ci riferiamo, questi bundle di competenze sono intitolati:

LAVORARE CON LE PERSONE
- LAVORARE CON L'INFORMAZIONE
- SVILUPPO COMMERCIALE
- RAGGIUNGERE RISULTATI.

Ai cluster di competenze vengono solitamente assegnati nomi come questi in modo che il modello di competenza sia compreso da tutti i dipendenti.
Alcune organizzazioni presentano descrizioni di interi "pacchi" di competenze per rivelare la natura delle competenze incluse in ciascun insieme. Ad esempio, il cluster di competenze "Lavorare con l'informazione" può essere rappresentato dalla seguente frase:

"Lavorare con le informazioni include tutti i tipi di informazioni, metodi di raccolta e analisi delle informazioni necessarie per prendere decisioni efficaci: attuali, operative e prospettiche".

Modello di competenza

Un modello di competenza è un termine per un insieme completo di competenze (con o senza livelli) e indicatori comportamentali. I modelli possono contenere descrizioni dettagliate di standard di comportamento per il personale di un determinato dipartimento o standard di azione che portano al raggiungimento di obiettivi specifici, ma possono anche includere standard di comportamento di base volti a descrivere in modo completo una struttura aziendale o un'attività finalizzata al raggiungimento di una serie di obiettivi aziendali. L'insieme dei dettagli inclusi nella descrizione di un modello di competenza dipende dall'applicazione pratica prevista di un particolare modello.
Il numero di competenze nei modelli degli ultimi anni è diminuito. C'erano una volta modelli comuni che includevano 30 o più standard diversi; i modelli contenenti non più di 20 competenze sono ora comuni e talvolta solo otto. Molti utenti considerano ottimale un insieme di competenze da 8 a 12 standard in un modello.
Ma si trovano ancora modelli con una vasta gamma di competenze. Questo perché alcune aziende cercano di coprire tutte le informazioni necessarie per tutte le occasioni e tutti i ruoli, comprese descrizioni dettagliate di compiti e prestazioni e standard di comportamento dei dipendenti. L'esperienza degli ultimi anni ha dimostrato che il più efficace è lo sviluppo di un modello generale di competenze - come è riportato nel nostro applicazione, con l'indicazione di come il modello generale può essere utilizzato nella pratica.
Più competenze contiene un modello, più è difficile applicarlo. Gli esperti ritengono che sia difficile identificare competenze specifiche in un modello eccessivamente dettagliato, poiché le differenze tra le competenze individuali in un tale modello possono essere leggermente piccole.

Esperti confusi
Il Dipartimento Finanziario Generale ha sviluppato un modello che includeva un vasto insieme di competenze nelle sezioni Negoziazione e Influenza. Durante la valutazione del personale, gli osservatori dell'Assessment Center hanno riscontrato difficoltà nell'individuare gli standard di comportamento necessari al soggetto in quanto, ad esempio, la competenza come raggiungimento degli obiettivi quando si lavora in team. Quale capacità è necessaria per lavorare in una squadra: un'abile negoziazione o una forte influenza sugli altri?

Inoltre, la documentazione può trasformarsi in un tomo molto denso e scomodo. E il volume della documentazione è solitamente inversamente proporzionale al numero di persone che studiano questa documentazione, ovvero: più pagine in un libro, meno lettori ha.

Il volume è molto importante
Alcuni anni fa, un'agenzia governativa ha sviluppato un modello di competenza molto complesso. Il modello conteneva circa 60 competenze, ciascuna con cinque livelli di difficoltà. Inoltre, questo modello associava standard di comportamento con compiti e risultati del lavoro. Ciò significava che ogni competenza veniva illustrata con molti esempi (fino a sette), in cui venivano considerati anche diversi livelli di competenza. Gli utenti di questo modello hanno trovato quasi impossibile l'applicazione e il documento di riferimento di 200 pagine stesso non ha ispirato la credibilità che avrebbe se gli sviluppatori avessero creato il modello corretto.
L'agenzia, rendendosi conto dell'errore, ha rielaborato il modello: ha definito standard di comportamento comuni a tutti i ruoli di questa organizzazione. Il nuovo modello includeva solo 12 competenze. Anche la suddivisione di ciascuna competenza in livelli rientra in un documento di sole 12 pagine. Gli utenti hanno trovato il nuovo modello adatto alle loro esigenze e l'idea di tornare al modello originale non è mai piaciuta a nessuno.

Se tutte le competenze incluse in un modello si applicano a tutte le attività di un'azienda o di un dipartimento, tale modello viene spesso definito "Modello di competenza di base".
Il modello core non include competenze che differenziano le attività dei gruppi di lavoro a cui questo modello è destinato. Il modello di competenza di base consiste in competenze che coprono standard di comportamento comuni a tutte le attività, o solo standard per specifici tipi di lavoro in una particolare organizzazione. Gli standard di comportamento inclusi nel modello di base sono effettivamente generali, quindi c'è più lavoro da fare per applicare questi standard ad attività specifiche. Ad esempio: nell'Applicazione è presente una competenza "Decision Making" (nel cluster "LAVORARE CON L'INFORMAZIONE"). Standard di condotta del primo livello di questa competenza:

Segue procedure decisionali predeterminate.
- Raccoglie e utilizza tutte le informazioni necessarie per il processo decisionale.
- Riesamina e concorda regolarmente limiti decisionali adeguati al proprio ruolo.
- Delega decisioni ad altri quando è opportuno delegare la decisione.

Questi sono gli standard generali di condotta. Ma se le capacità professionali di un dipendente sono valutate in relazione a una particolare attività, gli standard di comportamento sono esempi di questa particolare attività. Per un dipendente che serve clienti abituali, gli standard di comportamento personali possono essere i seguenti:

Esegue le procedure del servizio clienti rigorosamente secondo gli standard.
- Ottiene e utilizza le informazioni dal database del servizio clienti e dalle istruzioni delle procedure del cliente; se necessario, fa riferimento ai colleghi quando prendono decisioni.
- Non prende decisioni che eccedono l'autorità stabilita dall'amministrazione.

Esempio di modello

Questa struttura include cluster di competenze, ovvero descrive in dettaglio i principali elementi e standard di comportamento dei dipendenti nel corso di una specifica attività. L'app è costruita in questo modo. La figura 2 illustra questo utilizzando esempi del cluster LAVORARE CON PERSONE.

Applicazione delle competenze

Il Competency Journal pubblica regolarmente recensioni sull'applicazione delle competenze. Alcuni anni fa, una rivista riassumeva i motivi per cui aziende diverse utilizzano le stesse competenze:

efficienza e qualità delle prestazioni lavorative
scambio culturale
educazione e sviluppo
reclutamento e selezione
obiettivi di business (competitività)
pianificazione della carriera
analisi delle capacità
flessibilità
chiarezza di ruolo
strategie generali per le risorse umane
innalzamento degli standard di qualità
compenso
motivazione dei dipendenti
miglioramento dell'efficienza
investimento nello sviluppo del personale
pari opportunità
Fonte: Competenza (1996).

Un elenco molto simile è apparso nella stessa rivista un anno prima. Gli autori di queste recensioni hanno utilizzato le informazioni dei lettori che generalmente hanno indicato cinque ragioni per cercare competenze nelle loro aziende. In altre parole, le ragioni per l'introduzione delle competenze sono state formulate dagli utenti stessi, e non dalla rivista.
In pratica, le ragioni per rivolgersi alle competenze possono essere associate a tre compiti:
- reclutamento e selezione
- educazione e sviluppo
- ricompensa.

La rivista Competency ha utilizzato questi motivi per riassumere l'argomento. Sebbene ci siano molte ragioni per sviluppare e utilizzare le competenze (vedi il primo elenco), questo insieme si riduce ancora a tre compiti principali.

Figura 2 CONTENUTO DEL MODELLO DI COMPETENZA TIPICA

Può sembrare strano che tra i compiti non ci sia una valutazione del personale. Ma non c'è niente di sorprendente qui. Lo sviluppo e la ricompensa come compiti di volume risolti con l'aiuto delle competenze possono essere suddivisi in diverse funzioni separate di lavoro con il personale. E la valutazione del personale e del lavoro per migliorare le qualità professionali dei dipendenti è un unico processo in cui tutte le funzioni sono strettamente correlate tra loro.
Oltre a un insieme più razionale e pratico di aspettative derivanti dall'applicazione dell'approccio delle competenze, il modello semplificato delle competenze riflette i cambiamenti nelle risorse umane avvenuti negli ultimi anni.

La cura per l'incoerenza
L'azienda farmaceutica ha recentemente aperto diverse nuove linee di business. Ogni linea di business ha il proprio modello di competenza e le linee più grandi hanno più di un modello. Molti di questi modelli sono stati sviluppati per scopi speciali. Questo ha dato origine a difficoltà, perché le persone hanno affrontato vari criteri nella certificazione, promozione, selezione, ecc. c") a causa dei ruoli che cambiano nel processo di integrazione aziendale. L'azienda ha deciso di sviluppare un modello di competenze di base al fine di avere un unico insieme di criteri comuni a reclutamento, formazione e sviluppo, pagamento e negoziazione e gestione delle prestazioni. Ora ciò significa che le persone sono selezionate, valutate, sviluppate e premiate secondo gli stessi criteri, indipendentemente dal loro posto in azienda. Ciò ha portato ad un aumento del grado di allineamento dei processi di gestione del personale in azienda, che è diventato evidente ai dipendenti Inoltre, le persone di diverse funzioni HR ora parlano delle prestazioni nella stessa lingua.

Ad esempio: molte aziende stanno attualmente sviluppando modelli di competenze che coprono una gamma abbastanza ampia di ruoli professionali. In effetti, le organizzazioni utilizzano modelli di competenza per collegare le attività aziendali e lavorare con le risorse umane.

Al giorno d'oggi, ci sono spesso aziende che utilizzano un solo modello di competenza che soddisfa gli standard di comportamento e di prestazione richiesti a tutto il personale. Questo modello contiene gli standard di condotta di base in tutti i tipi di attività di gestione del personale, ma soprattutto - in reclutamento, formazione, sviluppo e valutazione. Per esempio, Appendice si basa su un modello composto da competenze e livelli applicabili a tutte le attività di una società commerciale che comprende circa 20 diverse professioni e impiega circa 400 persone.

Impatto sulla cultura

Al momento l'attenzione delle aziende si sta spostando sulle attività principali, ma è necessario ricordare alcune delle aree "secondarie" apparse nelle prime recensioni della rivista Competency.
Quando si organizza la gestione del personale in base alle competenze proposte, le azioni dei dipendenti sono determinate dagli standard di comportamento attesi da loro e dai requisiti per la qualità del lavoro. Pertanto, va ricordato: l'uso delle competenze influenzerà la cultura interna dell'azienda. Nella maggior parte dei casi, il miglioramento della cultura aziendale è l'obiettivo principale dell'introduzione di un sistema di competenze. Se nella descrizione degli standard di comportamento non sono previsti cambiamenti nella cultura dell'attività, significa che le competenze sono redatte in modo errato e i conflitti tra ciò di cui l'azienda ha bisogno e gli standard di comportamento che si propone di adottare da parte dei dipendenti sono abbastanza probabile.
Nell'esempio del conflitto culturale, il modello di competenza riflette esattamente ciò che i dipendenti possono considerare il modo migliore di lavorare. Questo modello non tiene conto dei principi di costruzione di un'organizzazione, delle rigide scadenze per il raggiungimento degli obiettivi che i senior manager si prefiggono e chiedono di raggiungere. Questo modello non corrispondeva alle idee degli stessi senior manager su cosa volevano cambiare nelle attività dell'organizzazione. I cambiamenti nella cultura dell'attività non sono stati inclusi nello sviluppo delle competenze, i requisiti di un'impresa di successo sono stati chiaramente ignorati.

Conflitto nella cultura
L'azienda, focalizzata principalmente sulla vendita di apparecchiature elettroniche, ha introdotto un modello di competenza per il personale junior e middle. Gli indicatori di comportamento delle competenze sono stati raggruppati attorno al lavoro insieme in un'organizzazione aperta, in cui è stato permesso di esprimere opinioni, sollevare problemi e difendere le opinioni. Tutti i quadri e quadri direttivi sono stati valutati secondo il modello di competenza e sulla base dei medesimi requisiti sono stati elaborati i piani di lavoro dell'azienda. Tutto questo è stato fatto per far funzionare il modello di competenza. Ma qualsiasi junior o middle manager che ha cercato di comportarsi in uno stile collaborativo è stato immediatamente accolto con resistenza e freddezza da parte dei senior manager. Molto presto, i piani di lavoro sono stati modificati per "riflettere il reale stato delle cose" e in altri casi i piani semplicemente non ne hanno tenuto conto.

Se un'organizzazione intende influenzare il cambiamento culturale introducendo un modello di competenza, senza il consenso, il supporto e l'iniziativa dei senior manager, questa buona intenzione non avrà successo.

Trasparenza di obiettivi e limiti

Come accennato in precedenza, molte aziende stanno introducendo modelli di competenza per semplificare le pratiche relative alle risorse umane. Il successo di tutti gli sforzi con una tale integrazione dei processi di gestione è associato, in primo luogo, ad una profonda comprensione della funzione che le competenze effettivamente svolgono. Le competenze possono essere applicate nella selezione e assunzione del personale, nella formazione, sviluppo e remunerazione dei dipendenti. Quelle aziende che utilizzano le competenze come strumento per svolgere proprio tali compiti lavorano in modo fruttuoso. Queste aziende comprendono chiaramente i limiti e le reali possibilità delle competenze. Le organizzazioni di successo danno alle competenze il posto che le spetta. E l'esatta definizione del luogo delle competenze è la base per la loro applicazione produttiva. È importante comprendere chiaramente che le competenze aiutano una gestione efficace del personale se applicate correttamente.
Le competenze includono i requisiti generali per il personale e gli standard di comportamento sotto forma di campioni positivi. Ma l'applicazione efficace delle competenze richiede un intero blocco di criteri di valutazione dei dipendenti.

Per esempio:

Quando si seleziona un candidato per un posto vacante, si tiene conto dell'esperienza professionale di una persona, dei suoi meriti passati e delle qualifiche utili per svolgere il lavoro proposto.
- La formazione tiene conto dei compiti professionali e dei risultati che il dipendente deve raggiungere.
- Lo sviluppo tiene conto degli interessi sia dell'azienda che dell'individuo.
- La retribuzione dipende dal valore effettivo del lavoro, nonché dalla necessità di incoraggiare e motivare il dipendente a un lavoro di qualità.

L'introduzione delle competenze può rafforzare il legame tra tutti questi compiti. Tuttavia, l'introduzione delle competenze di per sé non garantisce che questa innovazione avrà un effetto elevato. L'efficacia dell'applicazione del modello di competenza dipende dal perfezionamento dell'organizzazione delle attività, dalla disponibilità degli strumenti necessari per la gestione del personale e dalla competenza di persone esperte. La maggior parte dei modelli di competenza, non importa quanto accuratamente e correttamente sviluppati, non trasformeranno un processo sbagliato in uno buono e non compenseranno la scarsa formazione, le scarse attrezzature tecnologiche e il personale inesperto. Ma d'altra parte, laddove un processo di attività efficiente e adeguatamente organizzato è combinato con buoni strumenti di gestione e dipendenti esperti, l'introduzione di competenze può aiutare a migliorare significativamente la struttura della gestione del personale e la coerenza dei dipendenti all'interno dell'organizzazione.

Qualità di un buon modello di competenza

Affinché un modello di competenza funzioni in modo efficace, deve essere pertinente e utilizzato per lo scopo previsto. Il modello di competenza dovrebbe essere almeno coerente con gli standard di qualità elencati nella tabella 1.

Tabella 1 STANDARD DI QUALITÀ PER IL MODELLO DI COMPETENZA

Gli standard di qualità riassunti nella tabella 1 forniscono una buona base per valutare e validare il modello di competenza. Laddove il modello non soddisfi gli standard di qualità, è possibile correggere la situazione, ma la correzione non è sempre facile e non sempre conveniente. Gli standard di qualità (attività, prodotto, gestione) devono essere sviluppati e adottati prima di poter elaborare e implementare un modello di competenza. Il modello delle competenze deve essere costruito sulla base di standard predeterminati: solo così si può essere sicuri che il modello delle competenze corrisponda al compito assegnatogli.
Tali standard possono essere utilizzati anche come pacchetto di requisiti per la qualità del modello stesso durante la sua compilazione. Ciascuno degli standard di qualità di un buon modello di competenza è esplorato di seguito.

Chiarezza e facilità di comprensione

Il modello di competenza dovrebbe:
- essere inequivocabile
- descrivere in termini semplici
- avere una struttura semplice
- avere una logica strutturale coerente.

Per essere chiaro e di facile comprensione, il modello di competenza dovrebbe contenere il linguaggio e le frasi utilizzate all'interno dell'organizzazione. Il modello deve essere costruito in modo tale che sia facile seguire questo modello. Se il modello delle competenze non è chiaro e gli utenti hanno difficoltà a utilizzarlo, è probabile che l'interesse per le competenze vada perso.

Rilevanza

La lingua utilizzata nel modello deve essere nativa delle persone che utilizzeranno il modello. È molto importante se il modello diventa una proprietà comune o rimane uno strumento per gli “eletti”. Per “rilevanza (conformità) del modello di competenza per tutto il personale” si intende: tutti i dipendenti riconoscono gli indicatori di comportamento come requisiti corrispondenti alla qualità del lavoro. Inoltre, tutti coloro che applicheranno il modello, e tutti coloro ai quali questo modello verrà applicato, devono essere consapevoli della necessità e dell'utilità del modello di competenza per la causa.
Nei modelli generali, la rilevanza degli standard di comportamento del personale dovrebbe essere percepita dai portatori di tutti i ruoli professionali. Nei modelli speciali, la rilevanza può essere limitata a una gamma ristretta di ruoli oa un'applicazione specifica.

Rilevanza per tutti i ruoli - modelli comuni
Il massimo utilizzo dei modelli di competenza può essere raggiunto se i modelli sono rilevanti per tutti i ruoli dell'azienda o del dipartimento. Per “rilevante per tutti i ruoli” si intende: la competenza deve descrivere in termini generali i comportamenti essenziali per l'efficace svolgimento di tutti i ruoli ricoperti dal modello. È importante che gli standard di condotta siano direttamente correlati ai requisiti del lavoro e che siano descritti da esempi di tali comportamenti che contribuiscono all'efficace svolgimento del lavoro.

Rilevanza ruolo - Modelli speciali

Se vengono sviluppate competenze per un'applicazione o un ruolo specifico, il modello di competenza dovrebbe essere appropriato per l'applicazione e il ruolo per cui era destinato. Ad esempio: in relazione alla selezione dovrebbe essere sufficiente un modello sviluppato ad hoc per la selezione del personale.

Contabilità dei cambiamenti previsti
Affinché il modello rimanga rilevante, è necessario tenere conto dei cambiamenti attesi che possono incidere sull'organizzazione dell'impresa. Eventuali modifiche sono incluse nel modello di competenza come standard di comportamento che descrivono come i dipendenti dovranno affrontare il lavoro nel prossimo futuro oa lungo termine. Il modello di riferimento dovrebbe tenere conto della visione del futuro che hanno i leader dell'azienda e che è inclusa nei piani dell'azienda. Per rimanere rilevante, il modello deve tenere conto di:
- cambiamenti nell'ambiente esterno
- introduzione di nuove tecnologie
- un'immagine del futuro, prevista dai manager per informare i dipendenti sul significato delle decisioni prese.

Elementi discreti

Uno dei modi principali per utilizzare le competenze è la valutazione del personale. Questa può essere una valutazione dei candidati alle offerte di lavoro durante la selezione o una valutazione del successo dei dipendenti nel lavoro. La struttura del modello di competenza ha un'influenza importante sulla semplicità e l'accuratezza delle valutazioni. Pertanto, è essenziale che ciascuna delle competenze abbia elementi chiaramente definiti. Senza chiari indicatori di comportamento, è difficile per gli esperti valutare a quale competenza dovrebbero attribuire un particolare esempio di prestazione efficace. Alcune semplici regole possono aiutarti a evitare di mescolare competenze diverse:

Una competenza non dovrebbe dipendere da altre competenze.
- Le competenze e gli indicatori di comportamento dovrebbero essere contenuti in un solo frammento del modello.
- Le competenze non dovrebbero essere incluse in più cluster.
- Gli indicatori di comportamento non dovrebbero riferirsi a competenze multiple
- Gli indicatori di comportamento non dovrebbero abbracciare più livelli di competenza.

Gli indicatori di comportamento sono la parte operativa delle competenze utilizzate nella valutazione dei dipendenti. Affinché gli standard di condotta "funzionano", devono:

Descrivere manifestazioni direttamente misurabili (osservabili) della competenza di un individuo.

Ad esempio: informa i colleghi sui cambiamenti nelle priorità di lavoro; elabora piani dettagliati per il raggiungimento degli obiettivi.
- descrivere un solo atto di comportamento - è inaccettabile che alcuni indicatori del comportamento umano siano buoni e altri cattivi.
- non consentono la duplicazione di competenze e livelli - è inaccettabile che un indicatore comportamentale incluso in una competenza o un livello di competenza sia incluso in
un'altra competenza o a un livello diverso di competenza.
- costruire da espressioni verbali: gli indicatori di comportamento descrivono le azioni di una persona.
Ad esempio: informa i colleghi sui cambiamenti nelle priorità di lavoro; elabora piani dettagliati per il raggiungimento degli obiettivi.
- includere una quantità sufficiente di informazioni contestuali in modo che le azioni abbiano un significato chiaro, ovvero spieghino alla persona perché le azioni che compiono sono necessarie.
Ad esempio: informa i colleghi sui cambiamenti nelle priorità di lavoro; elabora piani dettagliati per il raggiungimento degli obiettivi.

Giustizia in tutto

Se nel modello di competenza sono inclusi standard di qualità elevati, il modello sarà equo nei confronti di tutti coloro a cui viene applicato. Tuttavia, il modello può soddisfare gli standard di qualità di cui sopra, ma, tuttavia, legittimare l'impianto di ingiustizie nell'azienda. L'ingiustizia può sorgere a causa di un'attenzione insufficiente alle fonti di varie deformazioni. Ad esempio: un modello di competenza è sviluppato solo da manager più anziani (o solo bianchi o solo maschi). Rispondendo formalmente a tutti gli standard di qualità, un tale modello, tuttavia, sarà iniquo nei confronti di tutti: può escludere gli standard di comportamento caratteristici dei manager efficaci, ma non inclusi nel modello adottato dall'azienda.

risultati

Le competenze possono essere definite in diversi modi, ma la maggior parte dei modelli si basa ora su indicatori comportamentali. La chiarezza è importante nella definizione del modello di competenza in relazione a una particolare situazione. Questa chiarezza può essere raggiunta definendo gli obiettivi per i quali verrà utilizzato il modello di competenza sviluppato.
Per facilità d'uso del modello di competenza stesso, dovrebbe essere estremamente semplice. Molte aziende di successo trovano più facile applicare un modello di competenza generico con istruzioni chiare per modellare gli utenti piuttosto che provare a costruire un modello che catturi i requisiti necessari per svolgere tutte le attività e tutti i ruoli.
Le competenze dovrebbero contenere una serie di standard che possono essere applicati a un'ampia gamma di attività relative alla gestione del personale. Affinché la gestione del personale sia efficace, è necessario:

Informazioni varie
- un processo di attività chiaro e ben organizzato
- utenti esperti.

Le competenze possono aumentare l'efficacia delle attività di gestione delle persone in un'azienda, ma le competenze da sole non garantiscono l'efficacia della gestione.
La qualità di un modello di competenza ha un impatto significativo sulla facilità e durata della sua applicazione. Un modello di competenza ben progettato è caratterizzato da:

struttura chiara
- Fraseologia utilizzata in azienda.

Qualunque sia lo scopo dell'introduzione di un modello di competenza, il modello stesso dovrebbe riguardare:
- allo stato attuale e futuro, oggetto del modello adottato
- agli interessi moderni e prospettici dell'azienda.

A seguito di tali requisiti si tradurrà (seppur senza garanzia) nella creazione di un modello valido per tutti coloro ai quali il modello si applicherà. Quando si crea un modello di competenza, dovrebbero essere considerate anche le potenziali fonti di iniquità e nel modello dovrebbero essere inclusi standard di comportamento elevati per garantire:

giustizia
- pertinenza
- chiarezza
- divisione per elementi
- un lungo periodo di applicazione di un particolare modello di competenza.

Parlando dei tipi di competenze, si dovrebbero notare due punti importanti:
1) diversità di specie delle competenze in assenza di standard HR;
2) l'esistenza di più classificazioni, cioè la diversità delle specie. Non esiste un'unica classificazione dei tipi di competenze, esistono molte classificazioni diverse per vari motivi. Navigare in questa varietà di specie è molto problematico. Molte classificazioni sono scomode e oscure, il che rende la loro applicazione pratica estremamente difficile. Ma, in un modo o nell'altro, la situazione attuale influenza la pratica di costruire un modello di competenza.
Una varietà di tipologie può essere trovata in vari materiali teorici e pratici sul tema delle competenze. Nella pratica mondiale, ci sono esempi di tentativi di sviluppare tipologie universali e modelli di competenza che affermano di essere lo standard mondiale. Ad esempio, SHL, leader mondiale nel campo della valutazione psicometrica e dello sviluppo di soluzioni, ha annunciato nel 2004 la creazione di un quadro di competenze di base universale da parte di un gruppo di consulenti guidati dal professor Dave Bartram. La struttura di base creata dal gruppo del docente comprendeva 112 componenti, facenti capo alle cosiddette "Big Eight competences". È del tutto possibile che le tendenze all'unificazione globale portino presto al fatto che tale standard globale diventerà unificato nella pratica delle risorse umane. Ma oggi il modello di Dave Bartram non soddisfa tutti i requisiti specifici per le strutture delle competenze aziendali. Inoltre, le competenze sono uno strumento aziendale, quindi è praticamente impossibile creare un unico insieme di competenze che qualsiasi azienda può utilizzare, tenendo conto di tutti i requisiti specifici per le posizioni.
Prenderemo in considerazione i tipi di competenze in base alla scala aziendale (la scala di distribuzione di qualsiasi tipo di competenza) e al livello organizzativo (il livello della struttura organizzativa in cui opera qualsiasi tipo di competenza): aziendale, professionale e manageriale. Questa classificazione è stata scelta come la più ottimale per costruire un modello di competenza e utilizzarlo in varie aree delle attività HR. Inoltre, consente di selezionare gli strumenti tecnologici per la valutazione delle competenze e, di conseguenza, di rendere più fruibile il sistema delle competenze.

Tipi di competenze

Parlando di modelli di competenza, è necessario designare tipi di competenze.
1. Corporate (o chiave), che sono applicabili a qualsiasi posizione nell'organizzazione. Le competenze aziendali derivano dai valori dell'organizzazione, che sono fissati in documenti aziendali come strategia, codice etico aziendale, ecc. Lo sviluppo delle competenze aziendali fa parte del lavoro con la cultura aziendale dell'organizzazione. Il numero ottimale di competenze aziendali è 5-7. Questo livello include gli standard di condotta aziendali: qualità aziendali e personali che ogni dipendente dell'organizzazione deve possedere, indipendentemente dalla sua posizione. Le competenze aziendali tendono ad essere le più comprensibili, concise e facilmente identificabili. Contribuiscono alla formazione della cultura aziendale e all'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione.
La competenza aziendale rappresenta la competenza del personale al livello necessario affinché l'organizzazione raggiunga i suoi principali obiettivi: economici, scientifici e tecnici, industriali e commerciali e sociali” (Fig. 6).
Il sistema delle competenze aziendali (requisiti interni per i candidati) riflette pienamente le specificità di ciascuna organizzazione, gli obiettivi e gli obiettivi delle sue strutture produttive e gestionali, la cultura organizzativa e i valori di questa organizzazione e altri aspetti del suo comportamento organizzativo.
Le competenze sono generalmente regolate con l'ausilio dei termini di riferimento delineati e dell'attività legale del titolare della competenza.
Forse ciò deriva da documenti statutari o altre regole aziendali interne, in parte da leggi e statuti, dagli obiettivi dichiarativi di un'impresa, da un manuale delle qualifiche o descrizioni di mansioni, regolamenti, ordini, ecc.

Riso. 6. Formazione e sviluppo delle competenze aziendali
G. Cannac (Francia) definisce la competenza aziendale come "una combinazione razionale di conoscenze e capacità, considerate in un breve periodo di tempo, che i dipendenti di una determinata organizzazione possiedono" .
2. Management (o manageriale), che sono necessari ai manager per raggiungere con successo gli obiettivi di business. Sono sviluppati per dipendenti impegnati in attività manageriali e con dipendenti in subordinazione lineare o funzionale. Le competenze manageriali possono essere simili per i manager di diversi settori e includere, ad esempio, competenze come: "Visione strategica", "Gestione aziendale", "Lavorare con le persone", ecc. Questo tipo di competenza è il tipo più localizzato e complesso. Molto spesso, le aziende sviluppano competenze manageriali multi-livello. Al livello più alto ci sono le competenze che dovrebbero avere tutti i dirigenti di un'organizzazione. Avanti - competenze manageriali corrispondenti ai livelli manageriali dell'organizzazione. Le ultime in questa gerarchia sono competenze manageriali specifiche che sono caratteristiche di una specifica posizione manageriale specifica. Lo sviluppo delle competenze manageriali è complesso. Grande pericolo e tentazione di creare un modello di supermanager ideale, che difficilmente è possibile attuare nella pratica. Ecco perché, durante lo sviluppo, si raccomanda di includere nell'elenco delle competenze manageriali un insieme ottimale basato sul principio delle competenze necessarie e sufficienti.
3. Professionisti (o tecnici), applicabili ad uno specifico gruppo di posizioni. L'elaborazione delle competenze professionali per tutti i gruppi di posizioni in un'organizzazione è un processo molto laborioso e lungo. Questo tipo di competenza è un insieme di caratteristiche personali, nonché conoscenze, abilità e abilità necessarie per un lavoro efficace in una particolare posizione lavorativa. È necessario distinguere tra le competenze professionali di una posizione e le competenze professionali di attività o aree professionali. Le competenze professionali delle attività e degli ambiti sono di natura generalizzata. E le competenze professionali della posizione sono limitate dall'ambito di una particolare organizzazione.
La competenza professionale è "una caratteristica integrata dell'attività e delle qualità personali di un dipendente, che riflette il livello di conoscenze specialistiche, abilità ed esperienza sufficienti per raggiungere l'obiettivo, nonché il suo potenziale creativo, che consente di impostare e risolvere il necessario compiti. A seconda della natura dell'attività del dipendente e delle caratteristiche del suo processo lavorativo, si distinguono le seguenti tipologie di competenza professionale” (Tabella 3).
Tabella 3
Tipi di competenza professionale




Competenza individuale - "caratterizza il possesso di modalità di autorealizzazione e sviluppo dell'individualità all'interno della professione, la disponibilità alla crescita professionale, la capacità di autoconservazione individuale, la non suscettibilità all'invecchiamento professionale, la capacità di organizzare razionalmente il proprio lavoro senza sovraccaricare tempo e fatica" ".
I suddetti tipi di competenza significano la maturità di una persona nelle attività professionali, la comunicazione professionale, la formazione di una personalità professionale, la sua individualità. Possono non coincidere in una persona, che può essere un buon specialista ristretto, ma non essere in grado di comunicare, non essere in grado di svolgere i compiti del suo sviluppo. Di conseguenza, si può affermare che ha una competenza speciale elevata e una inferiore - sociale o personale. Pertanto, è richiesta la certificazione delle competenze del personale, che comporta la valutazione e la conferma della conformità della competenza speciale, sociale, personale e individuale di uno specialista a norme, requisiti e standard stabiliti. Per analogia con il processo di formazione delle abilità, qui possiamo distinguere:
1) incompetenza inconscia - scarse prestazioni, mancanza di percezione delle differenze nei componenti o nelle azioni. Il dipendente non sa ciò che non sa, di quali conoscenze e competenze ha bisogno;
2) incompetenza consapevole - bassa produttività, riconoscimento di carenze e debolezze. Il dipendente si rende conto di ciò che gli manca per un lavoro di successo.
3) competenza consapevole - prestazioni migliorate, sforzi consapevoli volti ad azioni più efficaci. Il dipendente è in grado di adeguare consapevolmente le proprie attività.
4) competenza inconscia - attività naturale, integrata, automatica con prestazioni più elevate. Il dipendente è in grado di trasferire l'azione in un nuovo contesto, modificarla tenendo conto dell'evoluzione della situazione. Le competenze acquisite non porteranno l'effetto desiderato se i loro vettori non sono interessati al loro massimo utilizzo. Pertanto, i dipendenti in relazione alla propria competenza individuale perseguono i seguenti obiettivi:
1) adeguamento delle qualifiche personali ai requisiti della posizione (luogo di lavoro);
2) garanzie di mantenimento della posizione (luogo di lavoro);
3) le basi per l'avanzamento professionale;
4) aumentare la propria mobilità nel mercato del lavoro;
5) garantire la ricezione di un reddito da lavoro elevato;
6) aumentare il proprio prestigio.
Le più ampie per scala e il più alto per livello organizzativo (le competenze aziendali come tipo sono inerenti a tutte le posizioni dell'organizzazione situate a tutti i livelli della struttura organizzativa, compresi quelli più alti) sono le competenze aziendali. Questo tipo include gli standard di condotta aziendali: qualità aziendali e personali che tutti i dipendenti dell'organizzazione devono possedere, indipendentemente dalle loro posizioni e doveri. Cioè, queste sono le competenze che ogni dipendente di questa particolare organizzazione dovrebbe possedere. Le competenze aziendali tendono ad essere le più comprensibili, concise e facilmente identificabili; progettato per identificare un dipendente con i valori aziendali e la cultura aziendale dell'organizzazione. Contribuiscono alla formazione della cultura aziendale e all'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione. Quando si leggono documenti di politica aziendale, codici aziendali o semplicemente annunci di lavoro, si possono spesso vedere frasi come "i nostri dipendenti hanno una posizione di vita attiva, lottano per lo sviluppo personale, sono fedeli ai clienti, ecc.". In effetti, le stesse competenze aziendali di cui stiamo parlando sono "cablate" in tali frasi.
A titolo di esempio concreto di competenza aziendale, si può citare un estratto del Codice Etico dell'organizzazione “XXX”: l'azienda apprezza in particolare:
- rispetto dei diritti e degli interessi personali dei nostri dipendenti, delle esigenze dei clienti e delle condizioni di cooperazione proposte dai nostri partner commerciali e dalla società;
- imparzialità, che implica una remunerazione coerente con i risultati conseguiti e prevede pari diritti alla crescita professionale;
- onestà nei rapporti e nel fornire ogni informazione necessaria al nostro operato.
- efficienza come raggiungimento sostenibile dei massimi risultati possibili in tutto ciò che facciamo;
- il coraggio di affrontare ciò che è inaccettabile e assumersi la responsabilità delle conseguenze delle proprie decisioni;
- attenzione prestata al fine di proteggere le persone da qualsiasi danno o minaccia alla loro vita e salute e alla protezione dell'ambiente;
- fiducia nei dipendenti, che ci consente di delegare autorità e responsabilità per le decisioni e come vengono attuate.
Questi paragrafi elencano le competenze aziendali dell'organizzazione. Questo esempio mostra chiaramente che le competenze aziendali spesso si fondono nel significato con i valori aziendali nella loro percezione. Inoltre, il loro set è quasi identico in aziende con cultura aziendale, valori e stile di business completamente diversi. Quando si sviluppano le competenze aziendali, è necessario separare le competenze realmente necessarie dagli slogan e anche verificare che le competenze non siano in conflitto tra loro (non dovrebbero contraddirsi a vicenda).
Le competenze aziendali hanno una distribuzione totale, ovvero dovrebbero essere caratteristiche di ciascun dipendente dell'organizzazione, il che significa che è inteso che maggiore è l'elenco di queste competenze, più difficile è garantire che ogni dipendente abbia un set completo . Pertanto, si raccomanda di rendere ottimale un insieme di competenze aziendali: brevi, capienti, che riflettano solo ciò che sarebbe estremamente difficile per un dipendente senza lavorare efficacemente in questa organizzazione.
Inoltre, non dobbiamo dimenticare che la competenza deve essere misurabile. Cioè, quando si introduce una competenza, è necessario verificarne la possibilità di valutazione. È importante ricordarlo proprio quando si sviluppano le competenze aziendali, poiché spesso c'è una grande tentazione di includere nel loro numero qualità personali di natura sociale. Ad esempio, "giustizia". È molto problematico misurare la presenza di questa competenza in un dipendente, poiché il concetto di “equo” è in gran parte relativo e difficile da identificare.
Le competenze professionali sono meno ampie e localizzate in scala (meno ampie - non coprono un'ampia gamma di posizioni, ma sono legate a posizioni specifiche, fino a competenze specifiche per una posizione specifica). Di solito sono localizzati in posizioni specifiche (forse in una specifica). Ma un certo insieme di competenze professionali è inerente a qualsiasi posizione lavorativa. Questo tipo di competenza è un insieme di caratteristiche personali, nonché conoscenze, abilità e abilità necessarie per un lavoro efficace in una particolare posizione lavorativa. Dato che la nostra classificazione delle competenze è limitata ai confini aziendali, non si devono confondere le competenze professionali della posizione e le competenze professionali delle attività o aree professionali.
Le competenze professionali delle attività e delle aree sono più generalizzate. E le competenze professionali della posizione sono limitate dall'ambito di una particolare organizzazione. Ad esempio, potrebbero esserci competenze di un dipendente nella sfera pedagogica: sono caratteristiche di tutti gli specialisti che conducono attività pedagogiche, indipendentemente dall'organizzazione in cui lavorano, oppure potrebbero esserci competenze professionali di un insegnante di una particolare organizzazione di formazione. Parlando di competenze professionali come un tipo di competenze, intendiamo esattamente loro. Molto spesso, un insieme di competenze professionali in un'organizzazione è formalizzato nel cosiddetto profilo di posizione.
Le competenze manageriali sono il tipo più localizzato e complesso di competenze. Queste sono le competenze necessarie per lo svolgimento di compiti dirigenziali da parte di un impiegato direttivo.
Molto spesso, le aziende sviluppano competenze manageriali multi-livello. Al livello più alto ci sono le competenze che dovrebbero avere tutti i dirigenti di un'organizzazione. Inoltre, competenze manageriali corrispondenti ai livelli manageriali dell'organizzazione. Ad esempio, le competenze manageriali dei top manager, dei quadri, ecc. Le ultime in questa gerarchia sono competenze manageriali specifiche che sono caratteristiche di una specifica posizione manageriale specifica. Stranamente, lo sviluppo delle competenze manageriali è il più difficile: la tentazione di creare un modello di supermanager ideale è troppo grande, cosa che difficilmente verrà implementata nella pratica. Pertanto, durante lo sviluppo, si raccomanda di includere nell'elenco delle competenze manageriali un insieme ottimale basato sul principio delle competenze necessarie e sufficienti.
Consideriamo alcune delle opportunità che l'approccio basato sulle competenze offre per organizzare una gestione efficace del personale.
1. È necessario ricordare la filiera “obiettivo – attività – competenza” e applicare tale modello alla gestione strategica delle risorse umane. Questa catena significa che obiettivi più grandi di solito richiedono attività più complesse per raggiungerli. Le attività più complesse richiedono una maggiore competenza specialistica. L'acquisizione di competenze superiori richiede tempo, spesso considerevole. Dopotutto, anche una semplice abilità si forma in media in 21 giorni e potrebbero esserci diverse abilità necessarie. Inoltre, lo sviluppo delle qualità personali richiede molto più tempo, a volte ci vogliono anni.
I modi per risolvere questo problema possono essere i seguenti:
. Implementare un sistema di gestione strategica e un sistema di gestione strategica del personale nell'organizzazione. E poi, sapendo quali obiettivi avrà il dipendente in pochi anni e come li raggiungerà, puoi pianificare un programma a lungo termine per la sua formazione e sviluppo.
. Considera le attività attuali del dipendente non solo pratiche, ma anche educative. In questo caso, possiamo rivolgerci all'esperienza del grande sport e vedremo che eventuali competizioni diverse dalle principali (Campionati del Mondo, Giochi Olimpici) sono propedeutiche a competizioni più grandi. Cioè, un atleta nel corso del suo allenamento si allena direttamente nelle condizioni in cui gareggerà in futuro e vincerà nuovi traguardi. Pertanto, forma e sviluppa un insieme di quelle competenze di cui avrà bisogno. Ad esempio, i concorsi sono educativi. E il compito dell'atleta non è solo quello di vincerli, ma anche di migliorare il suo livello di abilità. Inoltre, l'obiettivo di vincere tutte le competizioni è ormai scomparso: è più redditizio perdere in competizioni semplici, ma allo stesso tempo studiare e prepararsi per vincere le competizioni principali.
Applicando questo concetto al business, possiamo dire questo: lascia che il mio dipendente commetta errori se sono errori di formazione e non per negligenza. Il danno di questi errori sarà coperto molte volte in futuro. Del resto, quando un dipendente aumenta la sua competenza, comincerà a portare profitto, incommensurabilmente maggiore di quello che porta adesso (anche se adesso non commette errori).
2. Gestione del talento. Ciò può essere formulato come segue: se la competenza di un dipendente di talento supera la competenza della sua posizione in almeno uno dei parametri, il dipendente si sente insoddisfatto e la sua competenza inizia a declinare.
Inoltre, affinché un tale dipendente si senta felice, è necessario che i requisiti della sua posizione superino la sua attuale competenza in almeno uno dei parametri. Naturalmente ci sono alcune condizioni: l'eccesso deve essere adeguato alla posizione, ai compiti attuali dell'organizzazione e al tipo psicologico di questo dipendente; il dipendente deve essere consapevole di questa discrepanza e lavorare con essa, ecc.
Tuttavia, nonostante tutte le difficoltà, questa conclusione apre tutta una serie di opportunità per motivare e trattenere il personale. L'esempio più eclatante (anche paradossale): invece di aumentare l'importo dei pagamenti, puoi complicare l'attività professionale di un dipendente. Naturalmente, sorge la domanda: come complicare e quanto. Ed è qui che l'analisi del profilo di competenza di questo dipendente può aiutare.
Questa conclusione fa eco alle idee sulla realizzazione del potenziale umano. L'idea è che le direzioni e gli obiettivi strategici siano determinati non solo sulla base delle decisioni delle prime persone dell'organizzazione, ma anche sulla base delle competenze esistenti non realizzate del personale (che, ancora, l'analisi delle competenze dei dipendenti può aiutare). Se le persone sentono che l'organizzazione non solo garantisce il loro tenore di vita, ma consente loro anche di realizzare se stesse più pienamente, allora si verificherà un fenomeno che è stato recentemente chiamato "coinvolgimento del personale". Ma il coinvolgimento del personale ha un effetto non solo psicologico, ma anche economico. È già stato inconfutabilmente dimostrato che a causa del basso coinvolgimento dei dipendenti, le organizzazioni perdono enormi quantità di denaro, di dimensioni incomparabili con i costi di una gestione del personale di alta qualità.
L'attrattiva dell'approccio basato sulle competenze, a nostro avviso, risiede in un metodo speciale per analizzare e valutare lo sviluppo delle competenze del personale, in particolare quelle manageriali, a ciascun livello della gerarchia dell'organizzazione, grazie al quale tali qualità vengono determinate che determinano il buon andamento di un determinato lavoro.
L'approccio basato sulle competenze implica che l'enfasi principale non sia solo sull'acquisizione di conoscenze e abilità da parte degli studenti, ma sullo sviluppo integrato delle competenze del personale manageriale.
L'approccio basato sulle competenze ha un impatto sullo sviluppo delle competenze del personale manageriale. Questo può essere visto chiaramente in Fig. 7.


Riso. 7. L'influenza dell'approccio basato sulle competenze sullo sviluppo delle competenze del personale direttivo
Le competenze motivazionali del personale manageriale comprendono orientamento agli obiettivi, iniziativa, fiducia in se stessi, interesse per il lavoro dell'individuo, responsabilità, autocontrollo, autorealizzazione, flessibilità nel lavoro, influenza sul personale.
Le competenze intellettuali del personale direttivo si basano sulle conoscenze relative ai principi di base, nonché alle tecnologie informatiche, alle tecnologie decisionali e alla rapida percezione delle innovazioni.
Le competenze funzionali del personale direttivo si manifestano nell'insieme delle competenze del personale direttivo (consapevolezza di sé, leadership, comunicazione interpersonale, negoziazione, capacità decisionali, delega, team building, gestione dei conflitti, uso efficiente del tempo).
Le competenze interpersonali del personale direttivo contribuiscono alla formazione di relazioni equilibrate, comprensione interpersonale, dedizione all'azienda, disponibilità ad aiutare, orientamento al cliente, ottimismo del personale, ecc.
Molte organizzazioni non utilizzano sviluppi già pronti, fondamentalmente percorrono la propria strada e sviluppano le proprie strutture di competenze. Ciò può essere giustificato solo se lo sviluppo viene eseguito da specialisti esperti, poiché per gli sviluppatori alle prime armi, che spesso sono manager delle risorse umane in un'organizzazione, questo compito è al di là delle loro forze o minaccia di creare una struttura di competenze errata e inefficiente.

Competenze chiave

Competenze chiave

Competenza dal latino competo - "io raggiungo, corrispondo all'approccio". La competenza professionale, infatti, è la capacità di adempiere ai propri obblighi di lavoro secondo norme e standard accettati, cioè con successo, senza controllo e un aiuto esterno costante (non pianificato).

Lo scopo dell'evidenziazione delle competenze è quello di aumentare l'efficienza (qualitativa e quantitativa) dell'azienda. Se una persona può dimostrare le competenze e i risultati del lavoro necessari, ci si addice. Sono necessarie competenze per una valutazione intermedia preliminare e di monitoraggio delle sue capacità, assistenza nel suo sviluppo e correzione degli errori, per comprendere se stessi alla fine.

Ci sono molte interpretazioni del concetto di "competenza" e, di conseguenza, approcci alla loro allocazione e utilizzo.

1. Competenze chiave - qualità e tratti della personalità di un professionista, consentendo di svolgere i compiti assegnati al dipendente in conformità con la principale funzione aziendale dell'organizzazione e dell'unità.

1. Chiave specifica competenze aziendali— a livello di know-how aziendale, tenendo conto delle peculiarità della cultura aziendale.
2. Un insieme di competenze per una posizione da insieme esaustivo di competizioni(verrà presentato di seguito).
3. Competenze presentate sia personale che professionalequalità(vedi allegato 4 ).

La presenza di competenze non esclude in alcun modo l'elenco papàparametri di valutazione del lavoro, quali competenze possono comprendere, altrimenti disorientano solo dirigenti e dipendenti stessi, trasformando la valutazione in una procedura troppo superficiale e inefficiente. Come sostituire, ad esempio, gli indicatori quantitativi del lavoro dei dipendenti o la valutazione del loro aspetto e della loro disciplina con le competenze?!

Competenze- questi sono semplificati, ridotti alla comprensione assoluta e (o) sintetizzati, isolati dalle definizioni "folcloristiche" (preferibilmente nel linguaggio di lavoro di dirigenti e dipendenti) delle proprietà professionali e personali dei dipendenti di successo, secondo le quali è più facile o in un insieme con altri criteri (parametri) valutare il lavoro dei dipendenti di questa azienda, subordinatamente alla presenza di un linguaggio comune di cultura aziendale.

Competenze come competenze e abilità. Le differenze sono che un'abilità è un'azione specifica con un risultato atteso, mentre una competenza non è solitamente descritta in termini di risultato finale, ma può e in definitiva dovrebbe essere descritta o creata da esso.

In pratica, tutti questi approcci si intersecano e si completano a vicenda. Ad esempio, nell'ambito della valutazione o attestazione annuale delle prestazioni, anche i dipendenti della maggior parte delle aziende vengono valutati in base a una serie di competenze. Sulla base di quest'ultimo, le funzioni HR possono elaborare profili di successo per ciascuna posizione e raggiungere i livelli di sviluppo delle competenze per l'anno a venire in termini di sviluppo della carriera e professionalità di un dipendente all'interno dell'azienda. Per ogni gruppo di posizioni di una certa specializzazione, può e deve esistere una propria gerarchia di competenze, possibilmente da un elenco esaustivo comune. All'interno di questa gerarchia, ci sono 4-7 aree che sono più apprezzate: competenze chiave o di base.

Per il capo del reparto vendite, i più importanti sono:

■ qualità comunicative;

■ capacità organizzative;

■ orientamento al cliente;

■ approcci imprenditoriali e finanziari. Per un editore letterario sono importanti:

■ pazienza;

■ attenzione;

■ la capacità di convincere;

■ alfabetizzazione "innata".

Di seguito è riportato un esempio con le priorità stabilite per tre profili professionali (Tabella 1).

È quasi sempre chiaro ai professionisti all'interno dell'azienda cosa intendono per "socialità" o "progressività di vedute", ma per evitare malintesi, è comunque meglio fissare in cosa consiste e cosa è nelle attività di un determinato gruppo di dipendenti. Le capacità di comunicazione di una segretaria per un cliente possono includere:

■ autoregolazione positiva;

■ esperienza di consulenza telefonica;

■ orientamento alla vita per aiutare le persone;

■ socialità personale.

La socialità è “la capacità, percependo positivamente qualsiasi cliente, qualsiasi chiamata, di poterne rapidamente comprendere l'essenza e la direzione e rispondere secondo determinate norme culturali e nel campo dell'informazione di determinati parametri” (formulazione della competenza “socialità segretaria” da una delle società Internet. — Nota. aut.).

Il processo di lavoro con le competenze viene eseguito al meglio in una sequenza tecnologica simile a quella mostrata di seguito. Ciò consentirà loro di essere utilizzati con il massimo impatto e beneficio per tutte le parti interessate all'interno dell'azienda.

Ciclo di lavoro completo con competenze in tutta l'organizzazione.

1. Descrizione elenco esaustivo competenze che sono importanti per il successo del lavoro di un gruppo di dipendenti, esperti.

1. Assegnazione di competenze di base (chiave, core) o, eventualmente, competenze macro. Le macro competenze sono combinazioni uniche di conoscenze, abilità ed esperienze professionali, espresse nelle tecnologie per la creazione e la distribuzione di prodotti (saper fare manageriale, risultati intellettuali e organizzativi), difficili da sviluppare e inutili da copiare.
2. Raggiungere il livello di dettaglio richiesto.

Tavolo 1. Priorità dei tre profili professionali 1

Competenze	Posizione
	commercio rappresentante attivo i saldi	segretario	gestore
Capacità di stabilire rapidamente un rapporto con estranei	Necessario	Non importa	Auspicabile
Comunicazione educata e amichevole	Necessario	Necessario	Necessario
La capacità di convincere	Necessario	Auspicabile	Necessario
Capacità di parlare pubblicamente	Non importa	Non importa	Necessario
Il bisogno di comunicazione	Necessario	Non importa	Auspicabile
Discorso ben pronunciato	Necessario	Auspicabile	Necessario
Discorso grammaticalmente corretto	Necessario	Necessario	Necessario

1 La tabella 1 è basata sul libro Ivanova S. L'arte del reclutamento: come valutare una persona in un'ora. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. Creazione di profili di successo delle posizioni (magari nell'ambito delle descrizioni dei lavori, dei requisiti per le posizioni e dei posti vacanti) - standard.
2. Descrizione dei livelli target di sviluppo delle competenze (utilizzando punteggi o scale) in relazione allo sviluppo e ai compiti dell'azienda, nonché allo sviluppo individuale dei dipendenti.
3. Fissare obiettivi raggiungibili e definire una serie di attività di sviluppo: tirocini, formazione, ecc. Pianificare le attività secondarie per raggiungere il livello target di sviluppo delle competenze, ad esempio "diventare più influenti": essere in grado di attirare l'attenzione, essere assertivi, giustificare le idee , ascoltare attivamente, ottenere supporto, incoraggiare gli altri ad agire, a negoziare.

7. Individuazione degli indicatori di raggiungimento del livello (ottenere il supporto dal sotto-compito "diventare più influenti": ottenere il sostegno di tutti i membri del consiglio di amministrazione).

Un esempio di rappresentazione a più livelli (scala) di una competenza (schedulazione dei livelli di una delle competenze chiave del blocco Leadership nel blocco Competenza manageriale) può essere trovato in Tabella. 2.

Tavolo 2. Leadership nella previsione del futuro, ispirazione dei dipendenti, pianificazione strategica (come funzione di "lookout") per valutare i top manager.

Livello	Competenza manageriale
	Crea il futuro dell'azienda. Sviluppa e implementa standard utili per coinvolgere i dipendenti in un'efficace pianificazione futura. Valuta sistematicamente e continuamente l'efficacia di questi standard e la partecipazione dei dipendenti
	Partecipa attivamente alla creazione del futuro dell'azienda. Polyvolume dimostra la capacità di creare e formulare una visione del futuro dell'organizzazione. Coinvolge gli altri nel processo di formazione di un'immagine del futuro. Rafforza la fiducia in questo futuro attraverso il loro comportamento e i valori dimostrati (esempio personale)
	In grado di valutare l'importanza di sviluppare un'immagine del futuro per l'azienda, partecipa allo sviluppo di modi per raggiungerlo quando appare il tempo libero o riceve istruzioni dirette dagli azionisti
Il quarto	Quasi non pensa ai modi per ottenere un'immagine del futuro, è preoccupato per le faccende quotidiane
	Usa le voci, "pensa ciò che non è", incerto sul futuro, ossessionato dalle attività di routine, annegato nelle faccende quotidiane, psicologicamente attaccato ad esse

I principi dell'evidenziazione delle competenze chiave, dell'elaborazione di standard per l'esecuzione del lavoro e del servizio clienti sono meglio "visti" attraverso il processo di classificazione dei dipendenti.

Processo graduale di classificazione e standardizzazione del lavoro dei dipendenti

1. Individuazione dei gradi (grandi gruppi di dipendenti, simili per posizione manageriale, poteri e, di conseguenza, livello di retribuzione) e al loro interno categorie di dipendenti.

2. Identificazione e descrizione dei blocchi base di competenze o criteri per la valutazione dei dipendenti. Ad esempio, capacità manageriali, capacità di vendita, conoscenze professionali e specialistiche, qualità personali, ecc.

3. Prescrivere le competenze all'interno dei blocchi di competenze di base per l'intera gamma di categorie di dipendenti di tutti i dipartimenti dell'azienda. Ad esempio, per descrivere il blocco “competenze manageriali”, è necessario rispondere alla domanda: quali competenze manageriali sono fondamentalmente necessarie per le diverse categorie di dipendenti? La capacità di condurre riunioni (può essere suddivisa in modo più dettagliato in base alle capacità di tenere una riunione), la capacità di scrivere un piano aziendale (può essere scritto in modo più dettagliato: argomenti, volumi, attività, ecc.) e molti altri. altri

4. Identificazione delle competenze chiave (più significative) e secondarie per le diverse categorie di dipendenti e in funzione delle specificità del lavoro di specifici dipartimenti e posizioni. Ad esempio, per gli operatori di call center, i dati esterni avranno un valore minimo e le capacità di comunicazione telefonica (firmate in dettaglio), la velocità di digitazione su un PC e la quantità di operativa, ovvero memoria a breve termine, velocità di commutazione dell'attenzione e personale "non irritabilità" avrà un valore massimo.

Se necessario, assegnare diversi valori di peso (indice) alle competenze chiave e secondarie per i blocchi delle competenze di base e all'interno dei blocchi di competenze di base. I blocchi di competenze chiave sono indicizzati l'uno rispetto all'altro in base a pesi diversi assegnati loro. Ciò consente di evidenziare la cosa principale nelle attività del dipendente, nonché di entrare in una contabilità comparativa dell'efficacia, dell'utilità delle attività dei dipendenti nei diversi dipartimenti.

Alcuni dipendenti possono essere confrontati con altri, nonché con standard di punti per l'abbinamento di una posizione, categoria all'interno di un'azienda o divisione, poiché ogni dipendente nel processo di certificazione guadagna un certo numero totale di punti.

6. Ad ogni livello di sviluppo di una competenza separata all'interno del blocco di competenze di base e, se necessario, all'intero blocco di base dato viene assegnato un proprio punteggio (ad esempio, da 1 a 5), ​​che viene poi descritto verbalmente in dettaglio come un grado o standard per lo svolgimento delle attività. Nella descrizione degli standard di prestazione, a seconda delle necessità, possono essere applicati altri approcci, oltre a descrivere le competenze: qualità personali e professionali, abilità, conoscenze e loro livello di sviluppo:

■ requisiti di processo: una descrizione di processi aziendali o algoritmi di attività, o interazione con dipendenti e dipartimenti;

■ requisiti per la qualità della prestazione lavorativa;

■ contabilizzazione degli indicatori quantitativi (volumi di lavoro svolto e (o) merce, assortimento ed economici, ecc.) e temporanei dei risultati (termini), indicatori della produttività del lavoro;

■ tenere conto delle innovazioni, delle conseguenze di immagine intra-aziendale, intradivisionale ed esterna delle attività del dipendente.

7. Inoltre, oltre ad essere utilizzati nell'attestazione, gli standard di prestazione lavorativa trovano la loro giusta collocazione nelle descrizioni delle mansioni, negli allegati ad esse, nei requisiti per le posizioni e offerte di lavoro, nelle descrizioni delle categorie di dipendenti e altro personale e nei documenti a livello di sistema.

Se sono già iscritti, la preparazione della certificazione del personale risulta notevolmente semplificata.

Fasi di creazione di standard di prestazione lavorativa, che dovrebbe essere legato a posizioni e lavori.

1. Identificazione delle competenze generali (elenco dettagliato o competenze specifiche per l'organizzazione nel suo insieme) dei dipendenti dell'organizzazione.

1. Evidenziare le competenze chiave per i dipendenti di un certo tipo e livello. Ad esempio, per tutti i magazzinieri e i manager di un certo livello.
   1. Se necessario, dotare le competenze di valori di ponderazione.
   2. Descrizione dei livelli di riferimento delle prestazioni lavorative per ciascuna competenza chiave, indicatore, parametro), criterio in specifici luoghi di lavoro o per posizioni tipiche - creazione di standard per le prestazioni lavorative, servizio clienti per gruppi di dipendenti, una specifica categoria di dipendenti, ecc.

I seguenti criteri per valutare il successo di un dipendente, il cosiddetto standard digitale:

"1" - livello iniziale (insoddisfacente);

"2" - al di sotto del livello richiesto;

"3" - abbastanza soddisfa (livello medio) - lo standard per la posizione;

"4" - migliore della media;

"5" - supera le aspettative.

(L'attenzione è rivolta principalmente ai valori estremi - "zone di rischio" dovute a palese non conformità o maggiore conformità. - Nota. aut.)

Quando si determina riferimento di livello Vengono utilizzate scale di valutazione ancorate al comportamento (BARS), che combinano metodi di valutazione e descrittivi. Il dipendente viene valutato dal manager in termini di conformità del suo comportamento a valori comportamentali di scala preselezionati (come dovrebbe essere, come non dovrebbe essere). Se questa metodologia viene convertita in un test, i dipendenti stessi possono valutare se stessi. Se il test è “aperto” al dipendente, allora la metodologia è già uno strumento di autoapprendimento.

Un punteggio di centralità del cliente potrebbe essere simile al seguente:

■ un dipendente può ignorare un cliente in attesa se crede di non essere promettente;

■ trascorre con il cliente tutto il tempo necessario, inoltre consulta il cliente per telefono ed e-mailposta;

t può rifiutarsi di consultare un cliente se non dispone delle informazioni necessarie;

■ percepisce un cliente irritato come un fenomeno naturale, lavora con lui con calma e rispetto;

e in mancanza della necessaria conoscenza riceve la loro indipendenzama usa anche nel suo lavoro;

■ fa commenti corretti al cliente se è infastidito. (Le scelte corrette sono in corsivo. — Nota. aut.)

I principi dell'orientamento al cliente possono altrimenti essere definiti una manifestazione di "squadra" in relazione al cliente (cliente— parte del businessfamiglie, un membro del nostro team) e le basi ideologiche per lo sviluppo degli standard di servizio.

La tabella 3 mostra un esempio di assegnazione di criteri con pesi diversi, sulla base di valutazioni di esperti dell'importanza per il buon funzionamento di un particolare criterio.

Tavolo 3. Valutazione di un dipendente mediante il metodo del rating e attribuzione delle componenti di peso dei criteri di valutazione (coefficienti)

	Criterio di valutazione, competenza	Peso specifico (coefficiente)	Punti	Voto finale, in punti
	Velocità di esecuzione, prestazioni			3×4= 12
	Aspetto
	Disciplina, presenza sul posto di lavoro
	Abilità comunicative all'interno del team (supporto allo spirito di squadra)
	Comunicazione con agenti esterni
Somma dei punti per criteri significativi: 24
Somma dei punti per i criteri secondari: 6
Punteggio finale complessivo di 30 (per confronto con altri operatori)

Nota. I criteri di valutazione chiave e più significativi sono evidenziati in corsivo. Secondo loro, viene effettuato un confronto di questo dipendente con altri o con un punto standard di conformità.

Nella tabella sopra, tre parametri chiave di valutazione sono contrassegnati in corsivo. Sono i più significativi. Secondo loro, prima di tutto, si può giudicare l'idoneità di uno specialista confrontandolo con altri dipendenti o con uno standard puntuale di conformità.

Lo standard di punteggio di conformità è accettato in anticipo. Non può essere inferiore a una certa somma di punti per criteri (chiave) significativi o al punteggio finale complessivo, ecc.

Il punteggio finale totale è pari alla somma dei punteggi secondo i criteri, moltiplicata anticipatamente per i pesi specifici (coefficienti).

La norma è quando il 70-80% dei dipendenti soddisfa i criteri di successo specificati. I restanti dipendenti sono divisi approssimativamente equamente: al di sotto e al di sopra della barra dei criteri specificati. Se un dipendente è il 30% al di sopra degli standard stabiliti, allora è necessario pensare a trasferirlo a una posizione più alta o ampliare i suoi poteri. Con quelli le cui prestazioni sono al di sotto della barra di criteri o standard specificati, devi fare il contrario.

Al fine di combinare numerose differenze terminologiche e pratiche negli approcci all'allocazione e all'uso delle competenze per la valutazione del personale a livello semantico, creeremo una semplice sequenza di "dipendenze".

■ Affinché una persona sia in grado di realizzare un vaso di terracotta (ad esempio, un hotel afferma di essere originale e utilizza tali vasi come souvenir gratuiti per gli ospiti), deve comprendere il suo mentore, avere una certa abilità e desiderio naturali ( motivazione), seguire un corso di studi (acquisire esperienza utile nel volume richiesto). Quindi avrà le conoscenze necessarie di natura pratica e teorica: sarà competente.

■ Per poterlo assumere, dobbiamo scoprire se vuole lavorare con noi e in questa direzione ulteriormente, qual è la sua motivazione (per determinare la natura e la durata delle possibili relazioni, modi di controllare e motivare), se ha perso le sue capacità lavorative e di comunicazione, mentre non ha lavorato.

Come iniziare a mettere in evidenza le competenze chiave? Dall'analisi del contenuto del lavoro in relazione alla principale funzione aziendale dell'organizzazione.

1. Analisi del lavoro dell'intero apparato di vendita e coordinamento delle responsabilità di tutti i dipendenti, nonché determinazione delle modalità di interconnessione tra tutti i lavori.

1. Selezione di alcuni lavori per l'analisi.
   1. Raccogliere le informazioni necessarie osservando il lavoro effettivo dei dipendenti, intervistando le persone sul posto di lavoro e intervistando i dipendenti tramite questionari” 1 .

1 Fatrell C. Direzione vendite. - San Pietroburgo: Neva, 2004. - S. 220.

Sulla base dell'analisi del contenuto dell'opera si possono redigere molti documenti importanti:

■ elenco delle competenze chiave e aggiuntive, requisito delle norme;

■ descrizione del lavoro, requisiti di qualificazione, ecc.

Identificazione delle competenze chiave e altri criteri di valutazione

Agenzia di reclutamento "Per motivi familiari", Mosca. La principale funzione aziendale è quella di mettere in contatto personale qualificato con genitori e figli degni. Missione: i migliori tutor e tate per lo sviluppo personale attivo dei bambini. Vantaggio competitivo: personale davvero di alta qualità, condizioni reali di selezione, verifica dei dipendenti proposti.

Il lavoro dell'agente (azioni principali, funzioni) per collegare le due parti partner consiste nel condurre interviste con tate e tutor, valutare le loro capacità personali e professionali, mantenere database su PC, scoprire i bisogni di genitori e figli, introdurre le parti a l'un l'altro, concludendo accordi di reciproci obblighi, tracciando il successo del lavoro dei dipendenti nelle famiglie, partecipando alla risoluzione di situazioni difficili.

Sulla base di tutte le informazioni di cui sopra, chiave comptendenze i dipendenti:

■ insight (capire le persone);

■ capacità di condurre trattative in più fasi (personalmente e telefonicamente);

■ socialità e buona volontà naturale;

■ capacità analitica di effettuare calcoli accurati;

■ autorganizzazione e organizzazione del tempo;

■ capacità di lavorare in team.

Queste formulazioni sono comprensibili per tutti i dipendenti dell'agenzia di collocamento senza riassumere la base scientifica - a livello di un linguaggio comune di comunicazione.

Qualità aggiuntive: ottima memoria per eventi e volti, capacità di risoluzione dei conflitti.

Requisiti aggiuntivi: possedere un'esperienza di successo nel lavoro con bambini e adolescenti come tata, tutor, insegnante e psicologo; inclinazione naturale a lavorare con i bambini - amore per i bambini, impegno per i valori della famiglia; buona salute fisica.

Requisiti particolari: stampa ad alta velocità su PC, buona capacità di attenzione, conoscenza delle basi della redazione dei contratti di servizio.

Puoi vedere che le competenze chiave sono sfociate senza problemi in requisiti aggiuntivi, ecc. Ciò sottolinea ancora una volta che queste competenze sono fondamentali, ma non le uniche nel loro genere. Il segreto è che le proprietà della nostra attenzione e della nostra memoria ci costringono a ricorrere a vari tipi di strutturazione, perché non c'è modo di coprire immediatamente un elenco di 40 voci obbligatorie. Ma questo non significa che l'approccio all'identificazione delle competenze chiave sia casuale e temporaneo. Al contrario, è del tutto naturale: prima individuiamo la cosa principale, poi quella senza la quale la cosa principale non avrebbe senso e, infine, il desiderabile. (Vedere la sezione sulla stesura di una domanda e altre sezioni.)

Ma non è tutto, possiamo aggiungere alcune qualità e caratteristiche personali ai criteri di valutazione di cui sopra.

C. Fattrell nel libro già citato sopra fornisce un approccio ancora più classico, storicamente e logicamente precedente a quanto sopra, ovvero i requisiti di qualificazione.

“La maggior parte dei responsabili delle vendite definisce le seguenti caratteristiche minime richieste di un agente di vendita.

1. L'intelligenza è la capacità mentale necessaria per svolgere compiti di alto livello di complessità.
2. Istruzione: diploma di un istituto di istruzione con rendimento scolastico superiore alla media.
3. Una forte personalità è focalizzata sul raggiungimento del successo, fiducia in se stessi, iniziativa, una visione positiva della vita, senso del tatto, maturità e avere un piano realistico pronto per salire la scala della carriera.

4. Esperienza - lo svolgimento diligente del proprio lavoro, che va al di là dei semplici doveri d'ufficio; se una persona ha appena terminato gli studi, la sua partecipazione attiva alle attività delle organizzazioni educative e allo sviluppo di progetti è superiore alla media.

1. Caratteristiche fisiche: buona prima impressione, bell'aspetto, vestiti puliti e buona forma fisica.

1 Fatrell C. Direzione vendite. - San Pietroburgo: Neva, 2004. - S. 222.

Perché la società occidentale può permettersi standard così elevati in relazione a un agente commerciale apparentemente ordinario, mentre noi in Russia non possiamo? Questo diventerà possibile quando pagheremo il degno veramente degno. Questi chiaramente non sono sufficienti. Come risultato di un'educazione impropria con minacce e intimidazioni, i nostri figli non sviluppano capacità logiche adeguate, si perde la capacità di pensare in modo indipendente e si perde il desiderio per lo sviluppo completo della personalità, si forma la mancanza di volontà, vale a dire la volontà e un forte desiderio di raggiungere gli obiettivi che contraddistinguono il leader* e qualsiasi persona di successo. Pertanto, per un venditore nel settore dei servizi, sarà di particolare importanza hanno sviluppato capacità logiche in una combinazione armoniosa e con lo sviluppo di figurativo, sensuale, sensuale (pensiero dell'emisfero destro) più il suo qualità volitive nel raggiungimento degli obiettivi e la capacità di convincere se stessi e gli altri. L'Appendice 9 fornisce un test semplice ma molto efficace per determinare la natura del pensiero negli altri e in se stessi. Può anche essere usato come test di autocomprensione indovinando, senza usare una chiave, quale delle tre domande in ogni item si riferisce a uno o un altro stile di apprendimento e di pensiero: emisfero destro, emisfero sinistro o emisfero uguale.

Prima di fare test più complessi (multivariati, multimodali), valuta te stesso e gli altri su questo semplice e dimenticato: il tuo dipendente, candidato è più orientato al processo (cervello destro) o al risultato (cervello sinistro) o è un tipo misto? Diversi tipi di attività richiedono persone diverse: alcuni si concentrano sui dettagli, perdendo la cosa principale, altri, vedendo la cosa principale, dimenticano i dettagli.

Questo test non misura il livello di sviluppo della personalità, anche se risulta che la persona sottoposta al test è uguale all'emisfero, ciò richiede una conversazione separata. Il test può essere utilizzato per la formazione nella creazione di questionari compatti che vengono utilizzati per valutare rapidamente qualcuno. 10-15 domande seguite da una discussione delle risposte selezionate, alcune domande da un colloquio strutturato standard - e capisci già come una persona costruirà la sua strategia per raggiungere gli obiettivi, come elaborerà le informazioni, cosa vuole ottenere, cosa è la sua mappa delle idee sul lavoro, ecc.

Ci sono solo tre fattori nel test e, quindi, puoi facilmente comprendere la realtà dietro le tre direzioni psicologiche delle domande: elaborazione delle informazioni da parte dell'emisfero sinistro e il modo per raggiungere l'obiettivo, emisfero destro, misto. Se sei fortunato "attraverso il prisma della prova", vedrai un'immagine, un modello di una personalità sviluppata, integrata, che pensa logicamente e figurativamente bene, con capacità analitiche e intuitive ben formate, che si sente bene sia nel processo di lavoro e nella pressione del tempo per raggiungere gli obiettivi aziendali.

Non abbiate fretta di usare la chiave per il test. Ordina le risposte da solo e solo dopo confronta con la chiave - e avrai l'opportunità di iniziare una carriera come psicodiagnostico, se non l'hai ancora iniziata. A questo proposito, citiamo un ottimo libro che può essere consigliato come rito di passaggio alla psicodiagnostica professionale.

“Con un corretto approccio allo sviluppo e all'interpretazione dei questionari di prova multivariati, è necessario tenere conto della seguente massima psicometrica: è possibile (con più o meno difficoltà) porsi una domanda del genere (e, quindi, un molte domande) che, in un'analisi multivariata della matrice, darà un vettore che passa nelle vicinanze di un punto predeterminato dello spazio multidimensionale delle caratteristiche. Ne consegue che qualsiasi locus of trait space (incluso uno sparso che non fornisce un raggruppamento di elementi in questo particolare elenco, non fornisce una scala) può essere riempito con un gruppo di domande correlate e ottenere una nuova scala che misuri qualcosa di intermedio rispetto a quanto misurato dal questionario nella sua versione originale.

La scelta dell'uno o dell'altro sistema di scale (caratteristiche) è in gran parte determinata dall'intenzione dello sviluppatore o dall'elenco iniziale che ha a sua disposizione" 1 .

A seguito delle suddette considerazioni, ad altri criteri di valutazione dei dipendenti dell'agenzia di collocamento “Per motivi familiari” si aggiungono alcuni “tocchi correttivi”, poiché le competenze chiave precedentemente individuate sono il risultato di queste qualità e tratti di personalità: forte volontà, sviluppo della logicacapacità e pensiero figurativo-sensoriale(intelligenza sensuale, emotiva).

Vari incentivi incoraggiano i dipendenti a lavorare in modo efficace: retribuzione, sviluppo professionale, prospettive di carriera... La capacità di svolgere compiti professionali è determinata dalle potenzialità del dipendente, dalla formazione che riceve, in particolare nell'organizzazione, nonché da quelle fisiche e morali condizione. Non ci sono impiegati cattivi, ce ne sono di inadatti alla tua azienda. Mentalmente o per iscritto con il capo dell'organizzazione o il capo del dipartimento, compilando un ritratto del dipendente ideale, uno specialista delle risorse umane moderno e competente seleziona i candidati in base alle loro competenze. Come determinare le caratteristiche che un nuovo arrivato deve avere per lavorare con successo in una posizione?

Il concetto di competenza

Il concetto di competenza deriva dal latino competo ("corrispondente, idoneo") e indica la capacità personale di uno specialista di risolvere problemi professionali a un certo livello.

Dal punto di vista della valutazione del personale, la competenza è intesa come un insieme di aspetti personali, professionali, ecc. qualità che sono richieste a tutti i dipendenti dell'azienda oa qualsiasi gruppo particolare di dipendenti. Questo è ciò che dovrebbero mostrare nel loro lavoro.

Attualmente, ci sono molte definizioni del concetto di "competenza" e gli esperti offrono interpretazioni diverse, ma due approcci sono considerati i principali.

americano approccio è quello di descrivere il comportamento del dipendente. In altre parole, qui le competenze sono le caratteristiche principali di un dipendente, avendo le quali è in grado di comportarsi correttamente sul lavoro, ottenendo risultati elevati.

Nell'ambito di europeo L'approccio delle competenze è considerato come una descrizione delle attività lavorative o del risultato atteso del lavoro. Caratterizzano la capacità di un dipendente di agire in conformità con gli standard adottati nell'organizzazione.

Un insieme di competenze (competenza) è un insieme di caratteristiche personali individuali (resistenza allo stress, propensione al lavoro di squadra, focalizzazione sui risultati, capacità di fissare obiettivi chiari, pianificare e organizzare, leadership, raccogliere e analizzare informazioni, generare e accumulare idee, ecc. .), abilità (capacità di negoziare, identificare i bisogni del cliente, lavorare in gruppo, capacità di comunicazione, ecc.), modelli di comportamento (comportamento tipico in una particolare situazione, adattabilità, ecc.).

Tipi di competenze

La competenza di un dipendente è un concetto abbastanza difficile da dare una definizione chiara, poiché questo termine non è decifrato nei dizionari. Qualsiasi specialista interpreta questo concetto a modo suo, a seconda dei compiti in cui lo utilizza. La competenza è un concetto piuttosto ampio. Questa è la capacità del candidato di far fronte efficacemente alle principali mansioni previste per una determinata posizione. Deve essere in grado di risolvere compiti aggiuntivi che si presenteranno di fronte a lui durante il processo di lavoro, nonché svolgere compiti specifici, se necessario in futuro.

A seconda del momento della loro formazione, si distinguono i seguenti tipi di competenze:

1) acquisiti sul lavoro, così come nel corso della formazione e delle attività quotidiane, conoscenze e abilità. Tali competenze possono essere valutate attraverso prove attitudinali;

2) naturale- tratti di personalità di base (estroversi o introversi, equilibrio emotivo o ansia, costanza o spontaneità, ecc.). La valutazione delle competenze naturali si basa su test di personalità;

3) adattivo- queste competenze consentono all'individuo di raggiungere gli obiettivi in ​​un nuovo ambiente per lui. La valutazione delle competenze adattative viene effettuata anche con l'ausilio di test di personalità. La loro fonte è nelle capacità emotive dell'individuo, che possono essere sia innate che sviluppate durante la vita.

A seconda del livello, differiscono:

1) aziendale competenze. Supportano l'idea centrale dell'esistenza e dei valori dell'azienda e sono applicabili a qualsiasi posizione in essa. Queste qualità aziendali e personali dovrebbero essere inerenti a ogni dipendente dell'azienda;

2) manageriale competenze applicabili alle posizioni apicali a tutti i livelli dirigenziali. Includono abilità e qualità personali, un insieme di abilità e abilità necessarie ai manager per risolvere con successo i compiti aziendali stabiliti;

3) speciale competenze (un sistema di conoscenze, abilità e abilità speciali (professionali) richieste per l'efficace svolgimento delle proprie funzioni da parte dei dipendenti). Sono sviluppati in relazione a determinati gruppi di posizioni in diversi dipartimenti o per posizioni specifiche.

Alcune organizzazioni sviluppano solo competenze chiave, altre sviluppano solo competenze manageriali e alcune aziende sviluppano solo competenze speciali per posizioni in vari dipartimenti.

A seconda dell'area di applicazione si distinguono le seguenti tipologie di competenze:

1) educativo e cognitivo. Si tratta di un insieme di abilità e capacità dell'attività cognitiva, possesso dei meccanismi di pianificazione, analisi, autovalutazione, valutazione del successo della propria attività, capacità di agire in situazioni non standard, ecc.;

2) informativo. Determinare la capacità di un dipendente di ricercare, selezionare, analizzare, elaborare e trasmettere autonomamente le informazioni necessarie;

3) comunicativo. Caratterizzano il possesso di capacità di interazione con gli altri, la capacità di lavorare in gruppo, di agire in vari ruoli sociali. Questa competenza si manifesta nell'efficacia di una persona nel negoziare, nella forza della sua influenza sulle persone.

Le competenze sono create dalla personalità stessa. Questo è influenzato dal carattere, dal temperamento, dal livello di intelligenza, dalle caratteristiche del pensiero, dalle capacità e dalle motivazioni personali. Il comportamento individuale è anche significativamente influenzato dai valori e dai principi dell'organizzazione. Pertanto, molte aziende hanno iniziato a portarli all'attenzione dei propri dipendenti, includendo principi e valori aziendali nel modello di competenza, e assicurarsi che il comportamento del personale sia in linea con le linee guida accettate.

Modello di competenza

Per un uso efficace, è consuetudine combinare le competenze secondo caratteristiche comuni in blocchi, che, a loro volta, formano i cosiddetti modello di competenza. Questo è un insieme di competenze necessarie per svolgere con successo un determinato lavoro. I modelli possono contenere una descrizione dettagliata dello standard di comportamento per il personale di un'intera funzione o di specifiche posizioni, che predetermina il raggiungimento di specifici obiettivi. Nell'ambito del modello vengono determinati un insieme di competenze, il loro livello e gli indicatori del comportamento "corretto" dei dipendenti. Tutto dipende dall'applicazione pratica prevista di un particolare modello.

È importante capire se nella tua azienda è necessario lo sviluppo di un modello di competenza e non seguire ciecamente l'esempio degli altri. Non esiste una soluzione universale, ogni organizzazione opera secondo le proprie regole, il che significa che in ogni caso è richiesto un modello di competenza originale. Tuttavia, gli esperti identificano diverse caratteristiche comuni di un modello efficace:

Facilità di comprensione;

Semplicità nella struttura e nella descrizione;

Rilevanza per ciascun dipendente;

Correttezza verso tutti i partecipanti.

Non dovresti creare modelli con un ampio set di competenze, cercando di coprire tutte le informazioni: un modello complesso è difficile da implementare. È necessario che gli standard di comportamento inclusi nelle competenze siano adatti a tutti gli utenti e le previste forme di applicazione del modello siano coerenti con i valori aziendali.

Conclusione

Le competenze possono essere utilizzate per valutare o selezionare i candidati, oppure possono diventare la base su cui verrà costruito l'intero sistema di lavoro con il personale. Nella maggior parte dei casi, le aziende lavorano con competenze principalmente per valutare i dipendenti, nonché nella loro formazione per aumentare l'efficienza del lavoro, la motivazione e migliorare gli standard di qualità. La valutazione basata sulle competenze apre una serie di prospettive per un'azienda:

Possibilità di sviluppare standard uniformi di efficienza del lavoro, che, in particolare, contribuiscono all'instaurazione di una comprensione reciproca tra dipendenti di diversi dipartimenti e livelli;

La capacità di identificare i punti di forza e di debolezza di ciascun dipendente e utilizzare queste informazioni per il suo sviluppo;

La capacità di valutare la conformità dei dipendenti al livello richiesto e pianificare la loro carriera (ad esempio, raccomandare l'inclusione nella riserva del personale dell'organizzazione);

La possibilità di modificare il pacchetto retributivo per i dipendenti qualificati che superano con successo la valutazione.

A loro volta, i dipendenti hanno una migliore comprensione di ciò che fanno, quali requisiti sono loro imposti, di quali qualità hanno bisogno per avere successo nel loro lavoro e hanno anche l'opportunità di conoscere i loro punti di forza e di debolezza, il potenziale generale e le prospettive di carriera.

L'efficacia dell'applicazione del modello delle competenze dipende dall'uso sapiente degli strumenti di gestione del personale. E non dimenticare che il rispetto formale del modello di competenza non compensa la scarsa attrezzatura, così come la scarsa formazione, l'inesperienza del dipendente.

"Dipartimento risorse umane di un'organizzazione commerciale", 2015, N 4

competere- corrispondere, in forma) - questa è la capacità personale di uno specialista (dipendente) di risolvere una determinata classe di compiti professionali. Per competenza si intendono anche i requisiti formalmente descritti per le qualità personali, professionali, ecc. dei dipendenti dell'azienda (o di alcuni gruppi di dipendenti). In questa comprensione, le competenze sono utilizzate nella valutazione del personale.

Un insieme di competenze; viene chiamata la disponibilità di conoscenze ed esperienze necessarie per un'attività efficace in una determinata area disciplinare

A seconda del volume semantico, le competenze possono avere livelli.

Competenze senza livelli– un modello che copre tipi di lavoro con semplici standard di comportamento. Ha un elenco di indicatori per tutte le competenze. Qui, tutti gli indicatori comportamentali si applicano non esclusivamente a tutti i ruoli funzionali.

Competenze per livelli- un modello che descrive un'ampia gamma di lavori con requisiti diversi per la loro attuazione. Gli indicatori comportamentali all'interno di ciascuna competenza sono elenchi (livelli) separati. Ciò consente di presentare diverse competenze sotto un unico titolo, fornendo comodità per l'uso pratico del modello di competenza quando è necessario coprire un'ampia gamma di ruoli funzionali. L'introduzione dei livelli di competenza consente una valutazione più adeguata delle competenze personali senza complicare la struttura dei profili di competenza ideali.

Tipi di competenze

Esistono i seguenti tipi di competenze:

• Educativo e cognitivo la competenza è un insieme di abilità e abilità dell'attività cognitiva. Possesso dei meccanismi di definizione degli obiettivi, pianificazione, analisi, riflessione, autovalutazione del successo della propria attività. Possesso di metodi di azione in situazioni non standard, metodi euristici di risoluzione dei problemi. Possesso di capacità di misurazione, uso di metodi di conoscenza statistici e di altro tipo.

• Informativo la competenza è la capacità di ricercare, analizzare, selezionare, elaborare e trasmettere in autonomia le informazioni necessarie.

• Comunicativo La competenza è la capacità di interagire con altre persone, la capacità di lavorare in gruppo. Introduzione ai vari ruoli sociali.

Competenze nella valutazione del personale

Le competenze sono utilizzate in aziende. In questo caso, l'insieme delle competenze è un modello di competenza che descrive le qualità di cui il personale di una determinata azienda ha bisogno per avere successo. Può essere distintocompetenze aziendali- necessario per tutti i dipendenti dell'azienda,competenze manageriali- necessarie per i dirigenti aziendali (tutti o solo di un certo livello), nonché competenze speciali (specifiche) necessarie solo per una determinata categoria di dipendenti (Per esempio:responsabili delle vendite

Un tipico errore associato alla valutazione della competenza di un candidato è quando un reclutatore valuta attentamente la zona "può" e non valuta affatto la zona "vuole". Di conseguenza, prendiamo una persona: una persona testata che ha completato un'attività di prova e ... allo stesso tempo otteniamo un dipendente lento e con scarse prestazioni. E perché? Sì, semplicemente non vuole lavorare, la sua motivazione non soddisfa gli standard adottati dall'azienda. Scopriamo cosa è incluso nella zona "voglie".
1. "Piace"
Cerca di assumere persone a cui piace davvero la maggior parte di ciò che possono fare. Questo è facile da verificare usando il metodo "tre vantaggi e tre svantaggi". Ad esempio, se a una persona non piace parlare in pubblico, non si esibirà bene. Tutti noi, anche se siamo molto onesti e responsabili, vogliamo liberarci rapidamente di ciò che non ci piace. Al contrario, possiamo essere creativi, realizziamo noi stessi, lavoriamo come un orologio solo quando ci piace il nostro lavoro. Lasciare che i dipendenti facciano ciò che vogliono è una grande motivazione.
2. "Benefici"
- materiale (denaro, bonus);
- immateriale (prestigio, status, riconoscimento, rapporti nel team, rapporti con il leader);
- vitale (tutto ciò che riguarda il benessere fisico, la salute, la sicurezza).
Una buona è la motivazione del candidato, che corrisponde alle capacità dell'azienda. La motivazione in sé e per sé non è buona o cattiva. Se per una persona il motivo principale sono i soldi, allora questo sarà un ottimo impiegato per un'azienda che paga più di altre, dove è possibile influenzare lo stipendio con l'aiuto dei suoi risultati. E allo stesso tempo, sarà un dipendente disgustoso che se ne andrà rapidamente se l'azienda paga al di sotto della media di mercato. Se gli stipendi nella tua azienda sono bassi, ma hai una grande squadra, allora assumi qualcuno per cui le relazioni di squadra sono importanti.
3. "Valori"
I valori del candidato non devono entrare in conflitto con i valori dell'azienda. Altrimenti, il conflitto è inevitabile. Tienilo sempre a mente quando fai domanda per un lavoro.

Modello di competenza

Modello di competenzaè un insieme di competenze necessarie per l'esecuzione di successo di questo lavoro in questa organizzazione. Il modello di competenza può includere un'ampia varietà di conoscenze, abilità, abilità e caratteristiche personali individuali. Il requisito principale per loro è che devono essere descritti sotto forma di indicatori di comportamento.

Lo sviluppo del modello di competenza include:
1. Fase preparatoria (impostazione degli obiettivi e degli obiettivi del progetto, pianificazione del progetto, creazione di un team per raccogliere e analizzare le informazioni).
2. Sviluppo diretto di un modello di competenza.
selezione dei criteri di prestazione;
determinazione del campione campione;
scelta della specifica tecnica di analisi;
raccolta di informazioni;
analisi delle informazioni e progettazione di un modello di competenza;
verifica della validità della bozza del profilo di competenza.
3. Avviare il modello al lavoro.
Modi per sviluppare un modello o un profilo di competenza:
1. Intervista per ottenere esempi comportamentali
Il metodo di intervista del caso di studio comportamentale consente di determinare le competenze necessarie per prestazioni di lavoro di alta qualità. Chiedendo alle persone di concentrarsi sulle situazioni critiche che incontrano sul lavoro, puoi raccogliere dati sulle competenze più importanti. Gli intervistati raccontano brevi storie vivide su come hanno affrontato le aree più difficili e importanti del loro lavoro e allo stesso tempo hanno mostrato le competenze necessarie per svolgere questo lavoro.
2. Lavora con un gruppo di esperti
Il ruolo degli esperti può essere manager, migliori dipendenti o esperti di terze parti. Un gruppo di esperti nel processo di discussione determina le caratteristiche personali dei dipendenti necessarie per svolgere il lavoro ai livelli minimi accettabili e massimi.
3. Biblioteche di competenze
L'utilizzo delle librerie di competenze garantisce la raccolta di una grande quantità di dati per l'analisi statistica in breve tempo. Tuttavia, i dati di tali biblioteche e raccolte sono limitati e, pertanto, quando vengono utilizzati, le competenze che non erano incluse nella raccolta dai suoi compilatori spesso vengono perse. Le biblioteche non offrono l'opportunità di identificare nuove competenze o fornire informazioni dettagliate sulle sfumature delle competenze. Le librerie di competenze vengono spesso utilizzate come fonte ausiliaria di informazioni che consentono di integrare il profilo di competenza creato con nuove competenze che non potrebbero essere corrette in altre fasi dello sviluppo del profilo.
4. Metodo delle griglie di repertorio
Il capo organizza i dipendenti in gruppi secondo alcuni dei segni, che lui stesso definisce come una caratteristica importante del buon fine del lavoro. Pertanto, vengono rivelate qualità che sono inerenti solo ai dipendenti ad alte prestazioni.
5. Analisi del compito di lavoro
I dipendenti o i supervisori elencano in dettaglio ogni attività, funzione o azione che un dipendente esegue durante lo svolgimento del lavoro. Questo metodo fornisce descrizioni del lavoro molto dettagliate, utili per analizzare alcune delle competenze durante lo sviluppo di un profilo di competenza. Ad esempio, una specificazione dei termini di riferimento richiesti per un lavoro può essere utilizzata per stabilire le abilità cognitive richieste per un lavoro.
6. Osservazione diretta
I dipendenti che svolgono compiti di lavoro vengono osservati con una registrazione scritta degli indicatori di comportamento che dimostrano durante l'esecuzione di questi compiti. Questo è un buon modo per identificare o testare le competenze proposte dai gruppi di esperti in revisioni o interviste di casi di studio. Tuttavia, questo metodo è costoso e inefficiente per la raccolta iniziale di esempi comportamentali.