Moskovsko državno sveučilište tiskarske umjetnosti. Metode planiranja rada menadžera

ORGANIZACIJA RADA VODITELJA

TEMA 8.

1. Organizacija osobnog rada upravitelja.

2. Nadležnost i ovlasti upravitelja. Delegiranje ovlasti.

3. Organizacija poslovnih sastanaka i metode pregovaranja.

Svaki menadžer ima ograničeno radno vrijeme, koje sam odredi Zakon o radu- 8-satni radni dan. Voditelj mora svoj osobni rad organizirati na način da što učinkovitije koristi radno vrijeme. Nesposobnost da se cijeni vrijeme, da se njime racionalno upravlja, dovodi do činjenice da na kraju - žurba, napad, nekvalitetan rad.

Praksa proučavanja proračuna vremena menadžera u inozemstvu pokazala je da od svakih sto menadžera:

· samo 8% ne treba dodatno vrijeme;

· 40% treba 25% dodatnog vremena;

· ostali zahtijevaju 50% dodatnog vremena za rješavanje menadžerskih zadataka.

Za naše menadžere neimanje vremena i rad što duže postalo je svojevrsni statusni simbol (službena pozicija).

No zna li lider racionalno raspolagati vremenom koje ima za rješavanje menadžerskih problema?

Da bi učinkovito obavljali svoje dužnosti, vođa (menadžer) mora biti sposoban racionalno koristiti svoj rad. Organizacija rada menadžera usko je povezana s organizacijom svih procesa upravljanja u njemu podređenom timu i značajno utječe na uspješnost menadžmenta u cjelini.

Organizacija osobnog rada- Ovo nije osobna stvar voditelja. Neurednost radnog dana, vječna zaposlenost voditelja, nesposobnost organiziranja rada stvaraju atmosferu neizvjesnosti i psihičke nervoze u timu.

Dva su smjera u organizaciji osobnog rada voditelja:

1. Planiranje osobni rad vođa.

2. Racionalna raspodjela vremena za obavljanje određenih zadataka i određivanje prioriteta.

Planiranje osobnog rada voditelja- to je izrada plana rada za godinu, tromjesečje, mjesec, tjedan i za svaki dan. Rad na planiranju mora započeti dugoročnim planom (godina, kvartal, mjesec). Da biste to učinili, sastavlja se popis najvažnijih djela godine, tromjesečja, mjeseca, koji se stalno ponavljaju, a zatim se određuju datumi za njihov početak i završetak. To može biti posao kao što je godišnje izvješće, bilančne komisije za kvartale, mjesece, sudjelovanje na sastancima izvan poduzeća itd.

Operativno planiranje rada provodi se, u pravilu, najviše za tekući tjedan, na temelju čega se izrađuje plan za svaki dan - dnevna rutina.

Svakodnevna rutina vođe disciplinira ne samo sebe, već i njegove podređene.

Za obavljanje ponavljajućeg rada dodijeliti Određeno vrijeme dan ili određeni dan u tjednu. Na primjer, određenim danima planira se primanje posjetitelja, sastanci, au određenim satima - rad s dokumentima, zaobilaznice itd.

Pri planiranju korištenja radnog vremena potrebno je poštivati ​​sljedeće omjere:

Planski rad - 60%;

rezervno vrijeme za nepredviđene radove - 20%;

Rezerva vremena za kreativnu aktivnost - 20%.

Prilikom planiranja i raspodjele radnog vremena, menadžeru se preporučuje da uzme u obzir obrasce koje je identificirao talijanski ekonomist Vilfred Pareto (1848-1923) u tzv. Paretovom principu (omjer 80:20).

Pareto načelo općenito kaže da su unutar dane grupe pojedini mali dijelovi važniji od njihove specifična gravitacija u ovoj grupi. Kao što pokazuje komercijalna praksa, ovaj je omjer u većini slučajeva opravdan.

Na primjer:

· 20% klijenata daje 80% prometa;

20% štediša banaka posjeduje 80% ukupan iznos depoziti;

20% originalnih proizvoda određuje 80% vrijednosti gotov proizvod;

· 80% sukoba vođe bit će s 20% podređenih.

Prenošenje ovog obrasca na radnu situaciju menadžera znači da se u procesu rada 80% rezultata postiže u prvih 20% utrošenog vremena. Stoga menadžer u svakodnevnom radu treba na početku radnog dana planirati rješavanje važnih, a potom i sporednih problema. Neki lideri, intuitivno svjesni važnosti da stvari rade odmah izazovni zadaci, u svom načinu rada planiraju za ovo vrijeme od 8 00 do 10 00 , dok ne planira obavljati druge poslove.

Racionalna raspodjela vremena za obavljanje određenog posla i određivanje prioriteta Ima veliku važnost u organizaciji rada voditelja.

Preopterećenost menadžera posljedica je križanja brojnih zadataka koje treba istovremeno rješavati. Stoga je u radu menadžera vrlo važno analizirati sve menadžerske zadatke koje treba riješiti, identificirati bitna i sporedna pitanja te odabrati prave prioritete.

Profesionalnost voditelja u odlučujućoj je mjeri određena sposobnošću postavljanja prioriteta u rješavanju menadžerskih problema.

Određivanje prioriteta je složen proces, stoga u teoriji upravljanja postoje smjernice koje olakšavaju određivanje prioriteta stvari. Ovo je korištenje metode ABC analize i Eisenhowerovog principa.

Metoda odabira prioriteta korištenjem ABC analize temelji se na sljedećim obrascima, koji su potvrđeni iskustvom:

3. Manje važni i nevažni zadaci (kategorija B) čine 65% ukupnog broja zadataka, a njihova je važnost 15%.

Važne poslove (B) može obavljati pročelnik ili se mogu povjeriti drugim izvršiteljima - zamjenicima, stručnjacima.

Zadaci B su manje značajni, iako je njihov broj velik (65%). Rješenje ovih zadataka može se bezbolno povjeriti podređenima, tako da se menadžer ima priliku usredotočiti na provedbu važnih stvari.

Vrijeme za dovršenje zadataka:

65% na zadatke A - 3 sata.

20% za zadatke B - 1 sat.

15% na zadatke B - 45 min.

4 sata 45 minuta - (60%)

U situacijama kada je potrebno brzo odlučiti kojem zadatku dati prednost, preporuča se korištenje jednostavnog pomoćnog alata koji je predložio američki general D. Eisenhower.

Prema ovom principu prioriteti se postavljaju prema kriterijima kao što su hitnost i važnost. Na temelju toga postoje četiri mogućnosti za njihovu provedbu:

1. Zadaci A – hitne i važne stvari.

2. Zadaci B su manje hitni, ali važni zadaci.

3. Zadaci B su hitni, ali manje važni.

4. Manje hitne, manje važne stvari.

Jednostavnost i korisnost ovog principa je kako slijedi:

zadaće A izvode se odmah, bez odgađanja;

Zadaci B su gotovi u unaprijed određenim rokovima;

poslove B obavljaju oni kojima ih upravitelj dodijeli;

· Ostatak (manje važan i manje hitan) možete baciti u koš za smeće.

Valja napomenuti da je za primjenu ovog principa potrebna visoka profesionalnost, poslovna intuicija u prepoznavanju važnih zadataka (A) i osobna hrabrost kada neke zadatke “sipate” u papirnatu košaru.

Gore navedene preporuke mogu se činiti kompliciranima, nekima - teškim za provedbu, ali, kako pokazuje iskustvo menadžera velikih inozemnih tvrtki, nakon nekoliko godina napornog usavršavanja, to postaje navika.

OPCIJE ZADATAKA I METODOLOŠKE UPUTE ZA OBAVLJANJE POSLOVA KUĆNE KONTROLE

Zadatak za sve opcije:

PITANJE. Opišite organizacijsku strukturu vašeg poduzeća

1. Dajte kratak opis vašeg poduzeća (vrsta djelatnosti, opseg, glavni ciljevi i zadaci).

2. Predstavite organizacijsku strukturu vašeg poduzeća:

2.1. Definirajte organizacijsku strukturu vašeg poduzeća (linearnu, matričnu, funkcionalnu, itd.).

2.2. Obrazložite vrstu organizacijske strukture (koji su čimbenici utjecali na upravo takvu raspodjelu odgovornosti u ovoj organizaciji).

2.3. Predstavite organizacijsku strukturu u obliku dijagrama.

2.4. Identificirajte prednosti i nedostatke ove organizacijske strukture.

3. Donijeti zaključke o učinkovitosti postojeće organizacijske strukture i formulirati preporuke za njezino poboljšanje

pitanje. Organizacija osobnog rada upravitelja.

Za odgovor na ovo pitanje trebate:

2.1. Definiranje željenih ciljeva i njihovo razlikovanje prema sljedećim vremenskim kriterijima:

"Diferencijacija"(od lat. razlika) - oblik organizacije obrazovnih aktivnosti, uzimajući u obzir sklonosti, interese, sposobnosti učenika.

Definiranje željenih ciljeva i njihovo razlikovanje prema sljedećim vremenskim kriterijima:

• dugoročni životni ciljevi (osobni i profesionalni);

• srednjoročni ciljevi (za sljedećih 5 godina);

• kratkoročni ciljevi (za sljedećih 12 mjeseci).

Provođenje analize krajnjih sredstava, tijekom koje se uspoređuju resursi (osobni, financijski, vremenski) potrebni za postizanje ciljeva sa stvarnim stanjem. Da biste to učinili, trebate se obratiti na sastavljeni "popis inventara" ciljeva i odabrati 3-4 najvažnija cilja, odrediti sredstva potrebna za njihovo postizanje i provjeriti što još treba postići ili što započeti da bi se postigao ciljeve.

- osigurati fleksibilnost planova;

- fiksirati u planovima ne samo akcije, već i očekivane rezultate;

· - utvrditi točne rokove i privremene norme za obavljanje poslova;

Razlikujte važno od hitnih i izbjegavajte tiraniju hitnih stvari;

- stalno revidirati i prilagođavati planove u smislu potpune i pravovremene provedbe predmeta;

- planirati korištenje osobnog vremena;

- rezervirajte velika kontinuirana razdoblja za rješavanje velikih zadataka i kratka za male probleme;

- pobrinuti se da se što manje vremena troši na neproduktivne aktivnosti;

- pokušati alternativno planirati i tražiti najbolji način;

· Uskladite svoje planove s kolegama.

· Planovi se izrađuju za godinu, šest mjeseci, mjesec, zadnji plan je dnevni plan koji se temelji na tjednom planu. Utvrđuje koji se zadaci moraju obaviti tijekom dana, a oni loše osmišljeni dodaju se prethodno planiranim.

Pritom se, u biti, izdvajaju profesionalne smjernice koje pojačavaju radnu motivaciju i usmjeravaju profesionalne težnje.

Odredite svoje prednosti

prepoznati svoje nedostatke.

naznačiti vanjske povoljne čimbenike koji potiču karijeru;

naznačiti vanjske nepovoljne čimbenike i prijetnje;

2.3. Menadžerovo osobno planiranje vremena. Postoje sljedeća pravila planiranja:

Pokrijte planom samo 60% radnog dana, ostavljajući 20% za rješavanje nepredviđenih problema i 20% za kreativne aktivnosti, uključujući naprednu obuku;

Pažljivo dokumentirajte utrošeno vrijeme kako biste imali jasnu ideju o tome;

Uvijek završi ono što si započeo;

Planirajte samo toliki obim zadataka s kojim se možete realno nositi; - osigurati fleksibilnost planova;

Zabilježite u planovima ne samo akcije, već i očekivane rezultate;

Odrediti precizne rokove i rokove za izvršenje predmeta;

Razlikujte važno od hitnog i izbjegavajte tiraniju hitnog;

Stalno pregledavati i prilagođavati planove u smislu potpune i pravovremene provedbe predmeta;

Planirajte korištenje osobnog vremena;

Rezervirajte velika neprekidna razdoblja za velike zadatke i kratka za male probleme;

Pobrinite se da neproduktivne aktivnosti traju što je moguće manje vremena;

Pokušajte planirati alternativno i potražite najbolju opciju;

Uskladite svoje planove s kolegama.

Planovi se izrađuju za godinu, pola godine, mjesec, zadnji plan je dnevni plan, koji se temelji na tjednom planu. Utvrđuje koji se zadaci moraju obaviti tijekom dana, a oni loše osmišljeni dodaju se prethodno planiranim.

1. Definirajte pojam "samoupravljanje".

2. Razmotrite proces planiranja osobnog rada menadžera na primjeru određene pozicije u organizacijskoj strukturi njegovog poduzeća:

2.1. definiranje ciljeva i njihovo razlikovanje prema vremenskim kriterijima.

2.2. Određivanje osobnih resursa za postizanje ciljeva.

2.3. Menadžerovo osobno planiranje vremena.

2.4. Samo kontrola.

3. Donesite zaključke o učinkovitosti samoupravljanja u organizaciji.

Samoupravljanje je dosljedno i svrhovito korištenje provjerenih metoda rada u svakodnevnoj praksi radi optimalnog i smislenog korištenja vremena.

Mnogi menadžeri su previše orijentirani na proces, a ne na rezultate. Ovim pristupom preferiraju:

Činiti stvari kako treba umjesto činiti prave stvari;

Riješite probleme umjesto stvaranja kreativnih alternativa;

Ispunjavati dužnost umjesto postizanja rezultata;

Smanjite troškove umjesto povećanja profita.

Svaka osoba općenito, a posebno oni koji se pripremaju za posao organizatora-menadžera ili su to već takvi, prije svega moraju moći preokrenuti situaciju koju karakteriziraju neuređeni postupci zbog vanjskih okolnosti, u situaciju usmjerenih i izvedivih zadataka. Čak i kada vam sa svih strana padnu različiti zadaci i posao je potpuno zatrpan, zahvaljujući dosljednom planiranju vremena i korištenju metoda znanstvene organizacije rada, moguće je bolje obavljati svoje aktivnosti, svaki dan izdvajajući rezervu vremena (uključujući i za slobodno vrijeme) za stvarno voditeljske funkcije.

S tim u vezi, treba napomenuti da se svi poslovi koje obavlja upravitelj mogu razlikovati na sljedeće načine:

po važnosti;

po trajanju izvršenja;

po broju sudionika u njihovoj provedbi;

o cijeni neuro-emocionalne energije;

Po prirodi itd.

Najvažniji znak za menadžera je važnost ili značaj za njega nadolazećih poslova, koji značajno varira od slučaja do slučaja.

Samoupravljanje je samorazvoj menadžera kao osobe i organizacija njegovih osobnih aktivnosti. Samoupravljanje podrazumijeva svrhovito i dosljedno korištenje provjerenih metoda rada u svakodnevnoj praksi. Posebno je učinkovit u specifičnim uvjetima prevladavanja samoorganizacije. Dnevni proces odlučivanja različite vrste zadaci se mogu zamisliti kao krug samoupravljanja. Ocrtava pet funkcija: postavljanje ciljeva, planiranje, postavljanje prioriteta, izrada dnevne rutine, kao i samokontrola i prilagodba ciljeva.

Cilj samoupravljanja je maksimalno iskoristiti svoje sposobnosti, svjesno upravljati tijekom svog života i prevladati vanjske okolnosti u osobnom životu i na poslu.

Razmotrite proces planiranja osobnog rada menadžera na primjeru određene pozicije u njegovoj organizacijskoj strukturi

Dnevni plan voditelja prodaje

Dnevni plan voditelja prodaje temelji se na iskustvu i sposobnostima svakog zaposlenika. Takav je plan sličan rasporedu i sastoji se od sljedećih stavki:

1. Rad s već uspostavljenom bazom kupaca;

2. Pretraga i identifikacija novih potencijalnih kupaca;

3. Privlačenje novih kupaca (razgovor telefonom i susret s novim kupcima);

4. Praćenje rada natjecatelja;

5. Analiza obavljenog posla (sopstvenog i odjela u cjelini)

Mjesečni plan voditelja prodaje

Plan rada voditelja prodaje za mjesec dana obično se sastavlja iz prethodnog rezultata. Odnosno, uzima se u obzir prodaja za prošli mjesec i dodaje se okvirno povećanje prodaje u sljedećem mjesecu.

Takav se plan sastavlja pažljivo i objektivno, budući da za mjesec dana nema mjeseca - jedan može biti prilično briljantan, a drugi čak i preskroman. Stoga uzimaju prosječne vrijednosti i saznaju:

· Obim proizvoda koji se mogu prodati postojećim kupcima;

Koliko možete povećati prodaju svojim trenutnim kupcima?

· Koliko je moguće pronaći i privući nove kupce i koliko im se proizvoda može prodati.

Svaki plan prodaje za menadžere pomaže kompetentno organizirati rad zaposlenika, što je moguće racionalnije iskoristiti svaku minutu njegovog radnog vremena, postići postavljene ciljeve, ispuniti ih, pa čak i značajno poboljšati prethodne rezultate i, naravno, povećati rast prodaje.

4 opcija

· Vrsta djelatnosti organizacije je prodaja i opskrba tekstilnim proizvodima.

Organizacija je diler bjeloruske tekstilne tvornice. Prodaja se odvija u cijeloj Rusiji.

Glavni ciljevi, isporuka kvalitetnih tekstilnih proizvoda po povoljnoj cijeni.

· Naša organizacija ima linearnu strukturu. Ovu strukturu karakterizira činjenica da je na čelu svake jedinice vođa koji kontrolira sve funkcije koje obavljaju podređeni zaposlenici.

Njegove odluke se prenose duž lanca od vrha do dna.

· To je jednostavna struktura za implementaciju upravljanja malim poduzećima.

direktor tvrtke

Znate li što sami možete učiniti za to (snage) i na čemu još trebate poraditi (slabosti)
strane)? Jednom riječju, potrebno je postići jasnoću svrhe.

Ovo je posljednji korak u postavljanju ciljeva. Ovo je konkretna formulacija praktičnih ciljeva za sljedeću fazu.
planiranje. "Postavite rokove - formulirajte rezultate." Istodobno, potrebno je zapamtiti fizičko stanje,
zdravstvo, samoobrazovanje i kulturno prosvjećivanje. Ne preuzimajte previše i
također postavljaju kratkoročne ciljeve u skladu s postizanjem njihovih dugoročnih globalnih ciljeva.

Izrada planova i alternativnih opcija za njihove aktivnosti. Planiranje znači priprema za provedbu
ciljeve i vrijeme. Glavna prednost koja se postiže planiranjem rada je ta
planiranje vremena donosi dobitak u vremenu, praktično iskustvo govori da vrijeme utrošeno na planiranje
dovodi do smanjenja vremena korištenja i u konačnici općenito dovodi do uštede vremena. ali
međutim, ne može se pretpostaviti da što više vremena potrošimo na planiranje, to ćemo više vremena uštedjeti. NA
vrijeme, kao i u mnogim drugim procesima, kada nastupi optimum, nakon čega daljnje planiranje nema smisla.
Ali ipak, kako mislim, ako posvetite barem 10 minuta dnevno, možete uštedjeti i do 2 sata.

Kako bismo ispravno obavljali svoje funkcije i ostvarili svoje ciljeve, prije svega moramo jasno razumjeti svoj proračun.
vrijeme i skup zadataka. Tada ćemo biti spremni delegirati manje važne stvari i smanjiti ih.
broj. Prilikom planiranja treba se pridržavati nekih osnovnih pravila:

1) Prilikom sastavljanja dnevnog plana, bolje je ostaviti 40% radnog vremena slobodnog. Odnosno, 60% - zakazano vrijeme, 20% -
nepredviđeno vrijeme, 20% - spontano vrijeme.

2) Potrebno je dokumentirati utrošeno vrijeme. U ovom slučaju potrebno je naznačiti kako i za što je potrošeno. Da. mi
ima stalno razumijevanje trošenja svog vremena i iskustva kao osnove za buduće potrebe vremena.

3) Spajanje zadataka – akcijski plan. Da biste napravili dobar plan, morate imati ideju o nadolazećem poslu
Primjerice, podijeliti ih na dugoročne, srednjoročne i kratkoročne slučajeve.

Kao što vidimo, početak je plan za nekoliko godina unaprijed. Izuzeto je iz životnog plana. Nakon
napravili plan za narednih nekoliko godina možemo napraviti plan za godinu. Pritom se mora paziti na
slučajno da se ne upušta u kasnije poslove. Zatim se izrađuje tromjesečni plan, koji služi kao alat
godišnja kontrola. Zadaci i ciljevi uzimaju se u obzir u mjesečnom planu i prenose se iz tromjesečnog plana mjeseca,
završio - Desetodnevni plan je još detaljnija, točnija prognoza za buduće razdoblje. „Dnevni plan predstavlja
je posljednji i ujedno najvažniji korak u sustavu planiranja vremena, specifično utjelovljenje (implementacija)
Postavi ciljeve!

Tema 4 PLANIRANJE OSOBNOG RADA VODITELJA

4.1 Uloga i važnost planiranja osobnog rada menadžera.

4.2 Značajke planiranja osobnog rada menadžera.

4.3 Izbor prioritetnih slučajeva upravitelja.

4.4 Delegiranje ovlasti u poslovima upravitelja.

4.1 ULOGA I VAŽNOST OSOBNOG

RADOVI MENADŽERA

Voditelj je središnja figura upravljačkog aparata, o učinkovitosti njegovog rada ovisi uspješan rad sustava upravljanja i poduzeća u cjelini. Upravitelj djeluje na temelju načela jedinstva zapovijedanja, obdaren širokim ovlastima i pravima, ali je istovremeno odgovoran za rezultate poduzeća.

Funkcije menadžera su višestruke: opće upravljanje aktivnostima poduzeća, koordinacija djelovanja odjela i službi, rad s osobljem, određivanje ciljeva i zadataka aktivnosti, donošenje odluka, zastupanje poduzeća u odnosima s drugim organizacijama, kontrola nad postupcima izvođača i sl. Za provedbu navedenih funkcija potrebne su visoke poslovne i osobne kvalitete.

Važna kvaliteta menadžera je sposobnost reagiranja na promjene koje se događaju u poduzeću i izvan njega, često u uvjetima nedostatka informacija i vremena. U tom smislu postoji opasnost od pogrešnih odluka.

Menadžeri djeluju u uvjetima u kojima stalno osjećaju pritisak vlasnika, top menadžera, podređenih, potrošača, poslovnih partnera itd. Kao rezultat toga, mnogi menadžeri doživljavaju stres, što negativno utječe na njihovu radnu učinkovitost.

Razlog nezadovoljavajućeg rada mnogih voditelja, posebice početnika, je nesposobnost upravljanja vremenom. Takvi menadžeri nastoje sami dovršiti sve zadatke, stići na vrijeme za sve sastanke, primiti sve posjetitelje, duboko proći u sva pitanja poduzeća. Oni prvi dolaze na posao, a posljednji odlaze. Pritom mnoge stvari ostaju nedovršene. U konačnici, učinkovitost njegovog rada je minimalna, javlja se osjećaj nezadovoljstva sobom, podređenima, nesigurnost u vlastitim snagama. Razlog tome je nemogućnost planiranja rada.

Za menadžera koji nema vremena za rješavanje proizvodnih, financijskih, društvenih i drugih problema tipični su:

Neplansko korištenje radnog vremena i loša razvijenost ključnih područja djelovanja;

Nervoza, žurba i zbunjenost u postupcima;

Nestrpljivost u donošenju odluka i u ophođenju s vršnjacima i podređenima;

Nedovoljna razina podjele rukovodećeg rada u odjelima i nizak stupanj delegiranja funkcija i odgovornosti na podređene;

Nedostatak reda na radnom mjestu;

Višak i nesustavan rad s dokumentima i pristiglom korespondencijom;

Koristeći princip "ono što nisam imao vremena na poslu - završit ću kod kuće."

Domaća istraživanja, tijekom kojih su utvrđeni glavni razlozi preopterećenosti najviših i srednjih menadžera te razlozi neučinkovitog korištenja radnog vremena, pokazala su sljedeće rezultate (redom po važnosti):

Nedovoljna kvalifikacija rukovodećeg osoblja - 66%;

Neorganiziranost informacija - 50%;

Niska razina mehanizacije rada u upravljanju - 50%;

Neorganiziranost proizvodnih procesa - 32%;

Nejasna podjela prava i obveza - 30%;

Veliki broj sastanaka -28%.

Analiza korištenja radnog vremena domaćih čelnika ukazuje na sljedeće: trajanje radnog vremena prelazi normu za 3 sata, dok je korisno zaposlenje samo 5-6 sati; zamjenici ravnatelja će "obraditi" 2-3 sata, a korisno zapošljavanje je 5, odnosno 6 sati. Voditelji odjela koriste vrijeme na isti način kao i glavni stručnjaci. Kada govorimo o korisnom zapošljavanju, mislimo na popis poslova, aktivnosti, odlučivanja i sl. koji su samo u nadležnosti ovih rukovoditelja.

Vrijeme je jedan od resursa koji nije obnovljiv. Nedostatak vremena za izvršavanje zadanih zadataka dovodi do umjetnog produljenja radnog dana, njegovog neracionalnog korištenja. Nedostatak vremena rezultat je nedovoljne jasnoće, planiranja i organizacije rada menadžera. Utvrđeno je da nepredviđeni trominutni telefonski razgovor često dovodi do gubitka od 15-20 minuta, što je potrebno za ponovnu koncentraciju i nastavak početnih performansi.

Sposobnost razboritog i racionalnog korištenja radnog vremena, stalnog poboljšanja procesa njegovog planiranja znak je organiziranog vođe. Planiranje radnog vremena često se shvaća kao jednostavan popis aktualnih poslova za sljedeći dan. Uzimajući u obzir samo popis poslova i ne znajući njihovo trajanje, u praksi su, u najboljem slučaju, ograničeni na pokušaj procjene obujma budućeg zapošljavanja bez analize vremenskog budžeta. No, računanje utroška radnog vremena od svih vrsta posla omogućuje potpunu sliku opterećenja.

Problem učinkovitog korištenja radnog vremena i njegovog planiranja relevantan je za menadžere bilo koje razine.

Za čelnike najviše organizacijske razine - predsjednika uprave, predsjednika, potpredsjednika korporacije, postoji vrlo intenzivan ritam i ogroman posao, koji su predodređeni posebnošću zadataka, promjenama u vanjskom i unutarnje okruženje organizacije. Lider ove razine ne može biti siguran u ispravnost donesene odluke, budući da organizacija nastavlja s radom, a vanjsko i unutarnje okruženje se nastavlja mijenjati, odnosno uvijek postoji opasnost od pogreške. Istraživanja su pokazala da radni tjedan višeg menadžmenta traje 60-80 sati tjedno i troši se na:

Planirani sastanci, sastanci - 50%.

Neplanirani sastanci - 10%.

Rad s dokumentima - 22%.

Putovanja, ankete - 3%.

Razgovor telefonom - 6%.

Srednji menadžeri, koji su odgovorni za svakodnevno vođenje organizacije, djeluju kao tampon između najviših i najnižih menadžera. Pripremaju informacije na kojima se temelje odluke viših rukovoditelja te daju naloge i konkurentne zadatke linijskim menadžerima i stručnjacima.

Neka istraživanja pokazuju da menadžeri srednje razine provode oko 89% svog vremena u komunikaciji sa svojim podređenima i zaposlenicima. Postoji još jedna ideja prema kojoj prosječni menadžer ostaje sam samo do 34% svog radnog vremena.

Opisujući rad nižih menadžera, treba napomenuti da je njihov rad intenzivan i ispunjen čestim prekidima, prijelazima iz rješavanja jednog problema u drugi. Prosječno trajanje jednog zadatka je oko 48 sekundi.

Vrijeme za donošenje odluka također je kratko. Gotovo uvijek se rasprodaju za manje od dva tjedna.

U Sjedinjenim Državama intervjuirano je više od tisuću viših i srednjih menadžera. Rezultat se pokazao sljedeći: od svakih sto menadžera samo jedan ima dovoljno radnog vremena da riješi sve probleme; desetorici treba 10% više vremena, četrdesetorici 25% više vremena, a drugima 50% više vremena.

Vremenska učinkovitost ne znači da je radni dan unaprijed rezerviran do zadnje minute. Takva učinkovitost u smislu fleksibilnog i mobilnog rada bila bi apsurdna. Pritom, učinkovitost ne znači "stiskanje znoja". Naprotiv, učinkovitost je povezana s kontinuitetom, što omogućuje planirani početak korištenja vremena i pruža mogućnost opuštanja nakon posla, prikupljanja snage za uspješan nastavak aktivnosti.

Potrebno je planirati osobno radno vrijeme voditelja na isti način kao i sve ostale aktivnosti organizacije i njenih resursa.

Planiranje je osmišljeno kako bi se osiguralo racionalno korištenje najvrjednijeg resursa – vremena. Što je vrijeme bolje raspoređeno (odnosno planirano), to se bolje može iskoristiti u osobnim i profesionalnim interesima voditelja. Planiranje kao sastavni dio racionalna organizacija Osobni rad menadžera znači pripremu za realizaciju ciljeva i strukturiranje vremena. Planiranje svakodnevnog rada, srednjoročnih i dugoročnih zadataka i rezultata omogućuje ne samo racionalno korištenje vremena, već i postizanje uspjeha i samopouzdanje.

Kao što organizacija planira svoju strategiju, svaka osoba mora razmišljati unaprijed i ne popuštati u tijeku događaja.

Glavna prednost raspoređivanja posla je ta što ukupno rezultira značajnom uštedom vremena.

Postoji optimalno vrijeme utrošeno na planiranje, nakon čega naknadno povećanje vremena planiranja postaje neučinkovito od ukupnog razdoblja planiranja (godina, mjesec, tjedan, dan). Ovaj optimum ne smije biti veći od 1%.

Uspješan rad organizacije moguć je samo pod uvjetom da se planiranje u njoj provodi namjerno. Međutim, vodstvo mnogih organizacija, zbog pretjeranog samopouzdanja, ne pridaje dužnu pažnju izradi plana i stoga je prisiljeno posegnuti za "snažnom" upravljanjem, što dovodi do hitnog načina rada i, u konačnici, na podcijenjenu kvalitetu rezultata. Ciljevi takvih vođa se svakodnevno mijenjaju, a njihov način rada jasno pokazuje kako ne treba provoditi plan.

Ako postoji uvjerenje da je problem dobro shvaćen i dovoljno jednostavan da ga se riješi bez upotrebe formalnih metoda planiranja, tada ova okolnost opravdava želju da se uštedi vrijeme na planiranju i koristi za organizaciju i koordinaciju. Stoga neke organizacije mogu postići određenu razinu uspjeha bez puno formalnog napora u planiranju. Štoviše, samo planiranje i sam plan ne jamči uspjeh. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz vrijednih i bitnih čimbenika za uspjeh organizacije.

Praktični značaj planiranja osobnog rada menadžera je sljedeći:

1. Ako radni paket odluči specifičan zadatak a usmjereni na krajnje ciljeve upravljačkih aktivnosti, tada dobro osmišljeni planovi osiguravaju njihovo postizanje. Planiranjem se određuje što je, tko, kada, gdje, kako, koliko i zašto je potrebno za postizanje zadanog cilja. Dakle, to je sredstvo za stvaranje veze između postavljanja ciljeva i više puni plan njegovu provedbu.

2. Planiranje omogućuje procjenu praktičnih mogućnosti postizanja ciljeva. To je jedino sredstvo za formalno predviđanje budućih problema i prilika.

3. Planiranje olakšava pronalaženje boljih i učinkovitijih načina za postizanje ciljeva organizacije.

4. Planiranje otkriva i utvrđuje područja potencijalnih problema i neočekivanih posljedica.

5. Planiranje daje osnovu za procjenu troškova i izradu proračuna, rasporeda i resursa.

6. Planiranje je osnova za kontrolu. Da bi kontrola bila učinkovita, mora biti usko povezana s planiranjem. Takva je koordinacija vrlo važna za osiguranje učinkovitosti procesa upravljanja u cjelini. Učinkovita kvantitativna metoda za njegovu provedbu je planiranje, planiranje i proračun.

7. Planiranje pomaže u određivanju pravih radnih interakcija i odnosa. Budući da služi za formiranje ciljeva, pomaže u stvaranju jedinstva zajedničkih ciljeva unutar organizacije.

8. Planiranje vam omogućuje da predvidite okolnosti koje treba uzeti u obzir prilikom postizanja ciljeva. Formalno planiranje pomaže u smanjenju rizika u procesu donošenja odluka.

Postoje sljedeće komponente planiranja.

Prva komponenta planiranja je povećanje opsega zadataka, njihove složenosti. Svaki obavljeni rad doprinosi svojom česticom rješenju problema, a rješenje svakog zadatka postizanju ciljeva organizacije.U planu su koncentrirane sve odluke koje se donose u pogledu ostvarenja tih ciljeva. Prilikom planiranja nastojimo odgovoriti na sljedeća pitanja:

Što treba učiniti?

Kada će to biti učinjeno?

Tko će to učiniti?

Gdje će se to učiniti?

Što to zahtijeva? i tako dalje.

Složenost stvara potrebu za specijalizacijom, a budući da svaki stručnjak "govori svojim jezikom", odgovoran je za svoje područje života organizacije, ima svoje stajalište, tada specijalizacija može dovesti do kršenja koordiniranog djelovanja. . Stoga je potrebno objediniti mišljenja svih stručnjaka kako bi uskladili svoje djelovanje za postizanje ciljeva organizacije.

Druga komponenta planiranja je sve veća važnost vremena. Ako će poduzeće pokrenuti proizvodnju nekih proizvoda ispred svojih konkurenata, onda mora ulagati u odgovarajući vremenski okvir predviđen planovima.

Treća komponenta planiranja su ograničeni resursi. Plan mora biti osmišljen tako da korištenje ograničenih resursa bude optimalno i da se resursima može manevrirati.

Četvrta komponenta. Važnu ulogu imaju troškovi, kapitalna ulaganja i njihova isplativost. Projekt je neproduktivan dok se ne ostvari rezultat. Stoga je potrebno što prije predvidjeti sve načine profitiranja. Ova okolnost još jednom naglašava potrebu za striktnim poštivanjem plana.

Peta komponenta. Uslijed kompliciranja gospodarskih zadataka, troškova proizvodnje kao posljedica rasta cijena i nepredvidivosti ekonomske situacije, povećava se i element rizika u provedbi ciljeva organizacije. Dakle, uvjet za financiranje plana za provedbu ciljeva organizacije nije samo plan, već plan koji se može provesti.

Šesta komponenta. Na proces provedbe plana, a time i na postizanje ciljeva organizacije, utječu različite komponente. U tom slučaju potrebno je unaprijed spriječiti neželjene posljedice promijenjene situacije. Takvo planiranje koristi se za donošenje odluka u svakoj nepredviđenoj situaciji. Vrijedi naglasiti da je promjena plana i analiza posljedica takvih promjena moguća samo ako sam plan postoji. Stoga, planirajući provedbu ciljeva organizacije, postavljamo temelje za kontrolu i upravljanje.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Dobar posao na stranicu">

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Savezna državna obrazovna ustanova

Srednji profesionalni tip

Krasnojarsk građevinski fakultet

Odgojno-istraživački rad

Planiranje i organizacija rada voditelja

Krasnojarsk 2008

1. Ciljevi i zadaci

2. Uvod

3. Planiranje

4. Funkcije planiranja

5. opće karakteristike organizacijama

6. Funkcije organizacije

7. Zahtjevi za menadžera

8. Organizacija rada upravitelja

9. Obrazovna funkcija menadžera

10. Menadžerska funkcija menadžera

11. Dodatak 1

12. Dodatak 2

13. Dodatak 3

14. Zaključak

15. Literatura

1. Ciljevi i zadaci

I Upoznati Vas sa planiranjem i organizacijom rada menadžera,

- Funkcije menadžera kao vođe tima

- Organizacija rada upravitelja

- Planiranje rada menadžera

- Glavni zahtjevi za osobno - poslovne kvalitete menadžera.

II Dokazati da je kvalitetno planiranje rada menadžera visoka odgovornost za organizaciju

III Pokažite aktivnost menadžera na primjeru.

Zadaci:

I Proučavanje aktivnosti menadžera u organizaciji

Koje su uloge menadžera

Učinkovitost organizacije rada menadžera

Poslovne kvalitete menadžera

II Istražiti kakav rezultat ima uloga menadžera u profesionalnoj djelatnosti.

2. Uvod

Svrha planiranja je osigurati postizanje zacrtanih ciljeva, ispunjenje postavljenih zadataka. Stoga bi plan trebao predvidjeti mehanizam za brzu prilagodbu planiranih odluka konkretnoj situaciji. Takav mehanizam uzrokuje blisku povezanost između dugoročnih i kratkoročnih planova.

Pred svaku organizaciju treba postaviti određene ciljeve na koje su usmjerene njihove aktivnosti. Takvi ciljevi mogu biti: ostvarivanje prihoda, bavljenje važnim, zanimljivim, perspektivnim, prestižnim aktivnostima, stjecanje potrebnih i korisna informacija, pružanje moći, socijalne sigurnosti, sigurnosti. Svaka organizacija od svojih zaposlenika očekuje određena znanja, kvalifikacije, iskustvo, prepoznavanje svojih ciljeva i vrijednosti, aktivno sudjelovanje u poslovanju, marljivost, odgovornost, disciplinu, poštivanje utvrđenih pravila i normi ponašanja.

Organizacija rada upravitelja. Da bi menadžer mogao učinkovito planirati svoje vrijeme, mora znati gdje i na koji posao se troši radno i neradno vrijeme. U tom smislu, preporučljivo je da menadžer provodi posebna zapažanja, proučava vlastito vrijeme provedeno tijekom dana, tjedna, mjeseca.

Za racionalnu organizaciju svog rada, menadžer mora biti sposoban jasno odrediti trajanje svakog planiranog posla, vrijeme njegovog početka i završetka. Počnite s dugoročnim planom. Da biste to učinili, trebate napraviti popis najvažnijih poslova za godinu, tromjesečje, mjesec, a zatim postaviti datum početka i završetka tih radova.

Neophodno je napraviti planove za dan u pisanom obliku. To osigurava rasterećenje pamćenja i stvara dobre motive za rad. Poslovna aktivnost menadžera postaje svrsishodna i usmjerena na strogo poštivanje izrađenog plana. Osim toga, plan koji je osmišljen i fiksiran na papiru manje je podložan raznim smetnjama.

Menadžer mora imati poslovnu elokvenciju. Glavna svrha uvoda je utjecati na razmišljanja slušatelja, uvjeriti ih u svoje stajalište. Dobro govoriti ne znači samo iznijeti sve dostupne podatke, već što je moguće više privući pozornost publike i pridobiti je na svoju stranu. Da bi izvedba bila učinkovita, potrebno se za nju temeljito pripremiti.

Menadžer u svojim svakodnevnim aktivnostima mora sustavno posjećivati ​​radna mjesta radi izravnog kontakta s podređenima i dobivati ​​potrebne informacije.

Najvažnija stvar u radu menadžera je sposobnost plodnog utjecaja na podređene i upravljanje njima.

Menadžer bi se trebao usredotočiti na rezultate rada, a ne na proces.

Menadžer treba strogo slijediti dnevnu rutinu, kako bi mogao razlikovati bitno od sporednog. Neki od menadžera se varaju, smatrajući da su dužni bez iznimke biti prisutni na svim pregovorima, raspravama i proslavama. Zamjenici mogu uspješno provesti mnoge događaje, a sam upravitelj u ovom trenutku može biti angažiran na obavljanju takvog posla koji nikome ne može povjeriti. Potrebno vrijeme i mirno okruženje vrlo su poželjni da menadžer riješi većinu problema.

Menadžer mora odviknuti svoje podređene da mu pribjegavaju sa svakim svojim problemom i naučiti ih da dolaze s gotovim rješenjima, prijedlozima i savjetima. Ovaj pristup ne samo da će uštedjeti vrijeme upravitelja, već će ga i potaknuti kreativne mogućnosti radnika.

b Kompetencija

ʹ Društvenost

b Otpornost na stres

moralnost

b Hrabrost u donošenju odluka

1) Prisutnost općeg znanja iz područja upravljanja poduzećem.

2) Osposobljenost za pitanja ekonomije i tehnologije proizvodnje.

3) Sposobnost kontroliranja situacije, preuzimanja inicijative i aktivne preraspodjele resursa poduzeća u najučinkovitijim područjima djelovanja.

4) Razvoj, donošenje i provedba zdravih i učinkovitih upravljačkih odluka temeljenih na dogovoru s nižim rukovodiocima i podređenima.

5) Dostupnost praktičnog iskustva i znanja u području analize ekonomske situacije u poduzećima.

6) Sposobnost analize aktivnosti i djelovanja poduzeća – konkurenata.

3. Planiranje

Planiranje je formiranje slike budućnosti u umu subjekta. To je preduvjet za provedbu ciljeva. Planiranje je jedna od najvažnijih funkcija upravljanja.

Svrha planiranja je osigurati postizanje zacrtanih ciljeva, ispunjenje postavljenih zadataka. Stoga bi plan trebao predvidjeti mehanizam za brzu prilagodbu planiranih odluka konkretnoj situaciji. Takav mehanizam uzrokuje blisku povezanost između dugoročnih i kratkoročnih planova.

Proces planiranja sastoji se od najmanje pet elemenata.

Prva faza je predviđanje. Predviđanje se odnosi na posao koji obavlja menadžer koji pokušava vidjeti budućnost. To uključuje sustavnu analizu određenog niza čimbenika kako bi se predvidile dostupne mogućnosti. U ovoj fazi daje se procjena rizika. Ako se menadžer sustavno bavi predviđanjem, tada će takva prognoza pomoći u razvoju razumnog pristupa svim planovima za poduzeće. Predviđanje koristi 3 dimenzije (koliko unaprijed pokušavamo gledati?); smjer (koji su trendovi budućnosti?); magnitude (koliko će velika biti promjena?).

Druga faza je pojašnjenje i odabir razvojnih opcija. U praksi upravljanja vrlo su rijetke situacije koje zahtijevaju jedini ispravan pristup. Stoga upravitelj mora procjena kvalitete alternative, usporedite ih u smislu isplativosti, kao i uz pomoć potrebnih resursa i odaberite najprikladniju opciju.

Treća faza je formuliranje ciljeva. Djeluje na svim razinama upravljanja opće pravilo: nakon što se odluči o smjeru djelovanja, mora se postaviti jasan cilj i rok za njegovo postizanje (brojevi se koriste gdje je potrebno, gdje olakšavaju proces donošenja odluka).

Četvrta faza je izrada akcijskog programa i izrada rasporeda rada. Program djelovanja je planirani ili naručeni niz nadolazećih radnji koje su neophodne za postizanje postavljenog zajedničkog cilja. Sastavljanje takvog programa počinje analizom određenih zadataka bez pretjeranih detalja. Sve detalje naknadno razrađuje i predaje na izvršenje, u pravilu, linijski voditelj. Da bi program bio učinkovit, potrebno je dati prioritet provedbi ovih zadataka. Nadalje, potrebno je izdvojiti one koji bi trebali dobiti privremeni prioritet u financiranju.

Glavna stvar je vremenski slijed programa. Prvi korak je identificirati količinu vremena na raspolaganju menadžeru. Sljedeći koraci - uključuju određivanje trajanja svake faze.

Peta faza je formiranje proračuna (budžetiranje). Ovo je vrlo prekretnica, budući da uključuje troškovnik programa i raspodjelu svih sredstava, prvenstveno financijskih. Proračun se može koristiti za kontrolu provedbe plana i kvalitete upravljanja poduzećem.

Opća pravila planiranja:

1. Učinkovito planiranje nužno mora početi od vrha. Svi planovi moraju biti koordinirani i dogovoreni na razini višeg menadžmenta. Ali uspjeh neće biti moguć bez uključivanja upravljačkog osoblja na nižim razinama.

2. planiranje se ne može prepustiti slučaju. Vrijednost planiranja je u sustavnom pristupu rješavanju problema, sprječavanju poteškoća sutra te u identificiranju i iskorištavanju dugoročnih prilika.

3. Učinkovito planiranje zahtijeva pouzdane informacije. Često je kvaliteta plana izravno unaprijed određena kvalitetom analitičkih premisa. Planiranje i prikupljanje informacija usko su povezani. Usporedba stvarnih rezultata s planovima prethodnih godina služi kao osnova za izradu planova za sljedeću godinu, jer. bez uzimanja u obzir takvih rezultata, svi planovi će biti beskorisni. Provedba planova zahtijeva stalno praćenje, ako je potrebno - reviziju i prilagodbu.

4. za učinkovito planiranje bitne su psihološki čimbenici. Vrlo važni i značajni kontakti između menadžera različitih razina, između menadžmenta i zaposlenika poduzeća. Potrebno je težiti komunikaciji i međusobnom razumijevanju među ljudima kao jamstvu uspješnog planiranja.

Primjeri planiranja radnog dana različitih ljudi. Dodatak 1 - dnevna rutina direktora poduzeća. Prilog 2 - dnevna rutina medicinske sestre. I Dodatak 3 - dnevna rutina sportaša.

4. Funkcija planiranja

Planiranje se temelji na nizu principa koji se moraju uzeti u obzir u procesu njegove provedbe.

Glavni je sudjelovanje maksimalnog broja zaposlenika organizacije u radu na planu već u najranijim fazama njegove pripreme. To je zbog činjenice da su ljudi vjerojatnije i spremniji izvršavati zadatke koje su si zadali nego što su ih "lansirali odozgo", budući da su im bliži i razumljiviji.

Drugi princip planiranja je njegov kontinuitet, zbog odgovarajuće prirode ekonomska aktivnost organizacijama. Sukladno tome, planiranje se ne promatra kao jedan čin, već kao proces koji se neprestano ponavlja u kojem se svi tekući planovi razvijaju uzimajući u obzir ispunjenje prošlosti i činjenicu da će služiti kao osnova za planiranje u budućnosti. . Time se osigurava određeni kontinuitet planova.

Kontinuitet planiranja zahtijeva poštivanje načela fleksibilnosti, što podrazumijeva potrebu prilagođavanja ili revizije u bilo kojem trenutku ranije donesene odluke u skladu s promjenjivim okolnostima. Kako bi se osigurala fleksibilnost, u planove su postavljeni tzv. jastuci koji daju slobodu manevriranja u određenim granicama.

Jedinstvo i međusobna povezanost pojedinih dijelova organizacije zahtijeva poštivanje načela u planiranju njezinih aktivnosti, usklađivanje planova u vidu koordinacije i integracije. Koordinacija se provodi "horizontalno", t.j. između odjela iste razine, a integracija - "vertikalno", t.j. između viših i nižih jedinica.

Važno načelo planiranja je ekonomičnost: trošak izrade plana manji je od učinka dobivenog nakon njegove provedbe.

Drugi princip planiranja je stvaranje potrebni uvjeti dovršiti plan.

Gore navedena načela su univerzalna, prikladna za razne razine menadžmenta, istodobno, svaki od njih može primijeniti i svoja specifična načela.

Proces planiranja u velikim zapadnim tvrtkama provodi odbor za planiranje, čiji su članovi obično voditelji odjela, kao i odjel za planiranje i njegove terenske strukture. Djelatnost tijela za planiranje koordinira prva osoba organizacije ili njegov zamjenik. Zadatak tijela za planiranje je odrediti koje će jedinice sudjelovati u provedbi određenih organizacijskih ciljeva, u kojem obliku će se to odvijati i kako će se to osigurati resursima. Sve je to formalizirano u projektu planiranih pokazatelja koji se šalje na razmatranje budućim izvršiteljima. Potonji, nakon što se upoznaju s njima, unose vlastite dopune, ispravke, komentare, koji se razmatraju u planerskim organizacijama.

Ako je organizacija višerazinska, planiranje se mora provoditi istovremeno na svim razinama, budući da su to jedna odluka planiranja koja nije neovisna o drugima.

Praksa pokazuje da se u američkim tvrtkama planovi u pravilu izrađuju u proizvodnim odjelima. Prema nekim podacima, oko 2/3 američkih tvrtki planira "odozdo prema gore"; 1/3 - na temelju interakcije svih razina upravljanja; uopće nema planiranja odozgo prema dolje.

U engleskim tvrtkama također prevladava formiranje planova u proizvodnim odjelima gdje se priprema početni plan. Odjel za planiranje tvrtke izrađuje direktive koje idu odjelu za planiranje linija (proizvodnoj jedinici) kako bi uzeli u obzir njegovu učinkovitost u pripremi izvornog plana. Ovdje se, baš kao iu američkim tvrtkama, planiranje temelji na principu "izvođač planira".

U japanskim tvrtkama inovacije se najčešće uvode odozgo prema dolje. Taktiku operativnih aktivnosti obično razvija odjel za upravljanje osobljem, a odlučivanje je grupne prirode.

Ovisno o ekonomskim mogućnostima organizacije mogu se koristiti 3 pristupa planiranju.

Ako su njezini resursi ograničeni i ne očekuju se novi u budućnosti, tada se ciljevi postavljaju na prvom mjestu, uzimajući u obzir raspoloživa sredstva i ne revidiraju se dalje, čak i ako se pojave neke povoljne prilike, jer ih jednostavno možda neće biti dovoljno sredstava za njihovu provedbu. Ovaj pristup uglavnom koriste male organizacije čiji je glavni cilj opstanak.

Bogatija poduzeća mogu si priuštiti promjenu planova, prilagođavanje novim prilikama, privlačenje dodatnih sredstava za svoje korištenje čiji višak imaju. Dakle, jednom izrađeni planovi ne moraju nužno ostati nepromijenjeni, već se mogu prilagoditi ovisno o situaciji. Ovaj pristup planiranju naziva se adaptivni.

Konačno, organizacije sa značajnim resursima mogu koristiti optimizacijski pristup planiranju koji se ne temelji na resursima, već na ciljevima. Stoga, ako se očekuje da će projekt biti profitabilan, nema pošteđenih troškova.

Poznate su sljedeće metode planiranja:

· Ravnoteža;

· Regulatorni;

· Matematički.

Metoda bilance temelji se na međusobnom povezivanju resursa koje će organizacija imati i potreba za njima unutar planskog razdoblja. One se provode putem kompilacije sistemskih bilanca: materijalnih, troškovnih i radnih, koje zauzvrat mogu biti izvještajne, planske i predvidive u smislu vremenskog horizonta, te analitičke i radne u smislu ciljeva kreiranja.

Normativna metoda sastoji se u činjenici da se cijene troškova postavljaju kao osnova za planirane zgrade za određeno razdoblje. razni resursi po jedinici proizvodnje (sirovine, materijali, oprema, radno vrijeme, Novac itd.). Norme koje se koriste u planiranju mogu biti prirodne, troškovne i vremenske.

Matematička metoda se svodi na optimizacijske izračune temeljene na različitim vrstama modela. Najjednostavniji modeli su statistički. Uz pomoć statističkih modela moguće je odrediti buduće prihode na temelju tekućih ulaganja i zadanih kamatnih stopa, provode se i drugi financijski izračuni (u području financijsko planiranje). Korištenje različitih metoda ima svoje granice koje su uvjetovane nedostatkom vremena, birokracijom i inertnošću zaposlenika.

Dugoročno planiranje u organizaciji stvara se više od godinu dana. Obično, pričamo o srednjoročnom planiranju do pet godina, međutim, rješenje mnogih velikih problema s kojima se organizacija susreće prilikom implementacije strategije u ovom trenutku ne odgovara i potrebno je izraditi dugoročne planove, a njihova valjanost doseže 10 godina ili više. Dugoročni planovi se obično razvijaju u obliku skupa ciljeva, ciljanih složenih programa, strateških planova, poslovnih planova.

U sklopu dugoročnog planiranja izrađuju se planovi za:

– Razvoj novih proizvoda

– Smanjenje troškova

– Inovacija

– Marketing

– proizvodnja

– Ulaganja

– Logistika

– Razvoj sustava upravljanja

– Financijski

– društveni razvoj.

Kroz takve planove, na temelju standardnih procedura, određuju se koraci koje treba poduzeti u budućnosti za postizanje ciljeva organizacije, prije svega, dobivanje zadanog obima proizvodnje, dobiti i sl.

5. Oopće karakteristike organizacije

Organizacija se shvaća kao skupina ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljem i koji međusobno djeluju kako bi ga postigli. Organizacija transformira, na temelju postojećih tehnologija, materijal, rad, informacije i financijska sredstva te uz njihovu pomoć osigurati postizanje ciljeva.

Široko uvođenje tržišnih odnosa dovodi do jačanja uloge organizacije u životu suvremenog društva. Trenutno, u većini slučajeva, ljudi stupaju u ekonomske odnose jedni s drugima ne iz vlastitog imena već kao predstavnici relevantnih organizacija. Oni mogu biti vlasnici, menadžeri ili zaposlenici. Nakon svog osnivanja, organizacije stječu određeni stupanj neovisnosti.

Pred svaku organizaciju treba postaviti određene ciljeve na koje su usmjerene njihove aktivnosti. Takvi ciljevi mogu biti: ostvarivanje prihoda, bavljenje važnim, zanimljivim, perspektivnim, prestižnim aktivnostima, stjecanje potrebnih i korisnih informacija, osiguravanje moći, socijalne sigurnosti i sigurnosti. Svaka organizacija od svojih zaposlenika očekuje određena znanja, kvalifikacije, iskustvo, prepoznavanje svojih ciljeva i vrijednosti, aktivno sudjelovanje u poslovanju, marljivost, odgovornost, disciplinu, poštivanje utvrđenih pravila i normi ponašanja. Organizacija je jedinstvo funkcije i strukture.

Struktura organizacije:

1. Tehnički - skup materijalnih objekata i procesa. (prostorije, oprema, tehnologije)

U pravilu se tehnička struktura ne može mijenjati, tj. žilava je. NA organizacija proizvodnje tehnička struktura u velikoj mjeri određuje stručni i kvalifikacijski sastav osoblja, utječe na prirodu i sadržaj rada radnika, na odnos među ljudima.

2. Društveni – formira se ukupnošću samih njegovih sudionika i veza među njima.

Ovo uključuje:

– Formalne i neformalne grupe.

– Pozicije.

– Posao i osobni odnosi.

– vrijednosti.

– Kodeks ponašanja.

Svi elementi društvene strukture su promjenjivi, pa se zbog toga naziva "Meka".

3. Sociotehnički – skup poslova.

Sociotehnička struktura prostorno i tehnološki ujedinjuje radnike. On integrira krutu tehničku i fleksibilnu društvenu strukturu.

Djelatnost organizacije podliježe brojnim zakonima, među kojima su:

· Zakon sinergije – (grč. – suradnja, zajedništvo) kaže da sposobnosti organizacije u cjelini premašuju zbroj sposobnosti njenih pojedinih dijelova. Kao rezultat, postoji stvarna dobit od udruživanja u organizaciju za njezine članove, pokrivajući gubitke povezane s ograničavanjem njihove neovisnosti.

· Zakon zbrajanja unutarnjih procesa i funkcija suprotno usmjerenih. Na primjer, podjela - asocijacija, specijalizacija - univerzalizacija, diferencijacija - integracija, i obrnuto. To vam omogućuje da istovremeno koristite prednosti oba, stoga značajno povećavate društvene mogućnosti.

Zakon održanja proporcionalnosti. Treći zakon organizacije zahtijeva održavanje proporcionalnosti između njega i njegovih dijelova u svim mogućim promjenama. To vam omogućuje da u većoj mjeri ostvarite dostupne mogućnosti. Primjerice, s napuhanim kadrom zaposlenici lutaju i ometaju jedni druge, dok u isto vrijeme, s manjkom kadra, organizacija nije u mogućnosti niti obavljati tekući posao. U tim slučajevima nastaju ekonomski gubici koji se razumnim pristupom poslovanju mogu izbjeći.

Zakon sastava. Bit zakona je da funkcioniranje svih dijelova organizacije bez iznimke podliježe zajedničkom cilju. Pojedinačni zadaci svakog od njih su specificirani i detaljni.

Zakon održanja proporcionalnosti.

· Zakon samoodržanja sugerira da svaka organizacija nastoji očuvati sebe kao cjelinu. Za to je potrebno ispuniti niz uvjeta. To uključuje sprječavanje ozbiljnih šokova koji mogu dovesti do gubitka stabilnosti, na primjer, sukoba, zamjene ključnih figura, kao i uštedu resursa, širenje opsega aktivnosti.

· Zakon sastava – funkcioniranje svih dijelova organizacije, bez iznimke, podliježe zajedničkom cilju. Pojedinačni zadaci svakog od njih su specificirani i detaljni.

· Zakon svijesti kaže da samo dobro informirani članovi organizacije mogu donositi smislene i učinkovite odluke.

Zakon nužne raznolikosti: Održivost organizacije zahtijeva da ispuni minimalni skup razne vrste aktivnosti i imao stručnjake različitih razina upravljanja i obuke.

Zakon ontogeneze ( individualni razvoj, koji pokriva sve promjene od početka do kraja života), život svake organizacije sastoji se od tri glavne faze koje se sukcesivno zamjenjuju: formiranje, razvoj i izumiranje. Zadatak vodstva je skratiti prvu fazu što je više moguće, produžiti drugu i odgoditi početak treće.

Zanimljivo je klasificirati organizaciju prema nizu kriterija.

Na temelju trenutno prihvaćene klasifikacije mogu se razlikovati sljedeće vrste organizacije:

– Prema načinu nastanka - prirodni i umjetni.

– Po pravni status- službene i neslužbene.

– Po prirodi unutarnjih kontakata – formalnih i neformalnih.

– U odnosu na svoje članove – primarni i sekundarni.

– Prema osobitostima raspodjele moći između organizacije i sudionika – unitarna i pluralistička.

– Prema značajkama funkcioniranja - mehanički i organski.

– Za poslovne i društvene svrhe.

S gledišta pojave razlikuju se prirodne i umjetne organizacije.

Prvi odrastaju, kao sami od sebe i usmjereni su na rješavanje vlastitih problema (klub interesa). Na temelju toga se formira njihova struktura i raspoređuju resursi. Takve su organizacije neovisne i fleksibilne. Koordinacija djelovanja sudionika temelji se na zajednički dogovor. To im pomaže da se prilagode promjenama i čini ih otpornijima.

Umjetne organizacije (primjerice, ministarstva) stvaraju se prema posebnom planu za postizanje ciljeva unaprijed određenih izvana. Potonji određuju njihovu strukturu. Koordinacija osigurava jedinstveno središte. Predodređenost ciljeva i strukture dovodi do toga da se u praksi takve organizacije, iako stabilne i predvidljive, ali prilično fleksibilne, ne prilagođavaju dobro promjenama.

Organizacije koje se prirodno pojavljuju u početku su obično neformalne; pravno nezakonito. Komunikacija između njihovih sudionika je neformalna. S vremenom takve organizacije u većini slučajeva stječu pravni status, sustav internih normi i propisa te se na taj način formaliziraju. A u utrobi službenih organizacija nastaju neformalne skupine i razvijaju se neformalni odnosi. Formalne i neformalne (neformalne) organizacije zajedno čine stvarnu. Granice formalne organizacije i neformalnog tima najčešće se ne poklapaju, jer neki zaposlenici možda neće biti primljeni u takav tim ili će na vlastitu inicijativu ostati samostalni.

Nijedna organizacija u pravilu ne može biti samo formalna ili samo neformalna – to su njezini ekstremni oblici, ali zapravo ona sadrži i te i druge elemente. Ovisno o situaciji, udio formalnih i neformalnih odnosa stalno se mijenja. Jedan dio organizacije funkcionira na temelju pretežno formalnih načela, kao što je računovodstvo; drugi - neformalni: znanstvene, marketinške i druge jedinice. S gledišta karakteristika odnosa sa sudionicima, s jedne strane, razlikuju se unitarne i pluralističke organizacije, a s druge, primarne i sekundarne.

Unitarne (lat. - jedinstvo) organizacije su bliski tim koji radi na postizanju ciljeva postavljenih izvana. Jedinstvo, smjer djelovanja i disciplina ovdje se održavaju uz pomoć tvrde moći, potiskivanja inicijative, ograničavanja slobode ljudi. Unitarne organizacije su obično primarne u odnosu na svoje članove. Primat znači da organizacija za ljude koje ujedinjuje djeluje kao nešto vanjsko, nastalo i postoji neovisno o njima. Budući da su uključeni u već postojeću organizaciju, ljudi prepoznaju njezinu nadmoć nad sobom, nemogućnost utjecaja na rješavanje temeljnih pitanja i pokoravaju se njezinim zahtjevima.

Pluralistička (lat - plural) organizacija - dobrovoljno udruženje sudionika zainteresiranih za vlastitu dobrobit, ostvareno kroz zajedničku. Stoga se u njihovim okvirima uglavnom odvija interakcija temeljena na ugovorima i sporazumima, a moć se koristi za koordinaciju aktivnosti neovisnih sudionika. Takve su organizacije obično sekundarne, t.j. kreiraju sami sudionici, koji ih obdaruju određena pravila i resurse. Ove organizacije postoje i korporativne i asocijativne.

Do korporativne organizacije uključuju one čiji su članovi spremni privremeno žrtvovati svoju neovisnost kako bi postigli svoje ciljeve. Organizacija usklađuje svoje pojedinačne ciljeve i doprinosi njihovoj realizaciji podređujući se zajedničkom cilju, koji formalno djeluje kao njezin cilj. Primjer takve organizacije je dioničko društvo. Organizacije asocijativnog tipa stvaraju sudionici za svakodnevnu koordinaciju aktivnosti bez gubitka i neovisnosti.

Na temelju karakteristika interakcije pojedinih elemenata organizacije dijele se na mehaničke i organske.

Strojarske organizacije karakteriziraju nepovredivost granica, prevlast krutih "vertikalnih" veza, službena priroda odnosa, sveobuhvatna regulacija i programiranje aktivnosti. sve takve organizacije su državna poduzeća kao i velika i srednja poduzeća.

Organske organizacije karakteriziraju: zamagljene granice, značajna neovisnost pojedinačnih veza, njihova široka specijalizacija, sloboda izbora opcija za aktivnosti, evaluacija njezinih rezultata na temelju stvarnog tržišnog učinka, a ne centralno utvrđenih pokazatelja, prevladavanje neformalnih odnosa. Takve organizacije bolje mehanički komuniciraju s okolinom i prilagođavaju se stalnim promjenama u njoj. Obično su povezani sa znanstvenim istraživanjem, razvojem, primjenom njihovih rezultata u praksi.

Organizacije se mogu podijeliti prema ciljevima koji su im postavljeni. U tom smislu postoje poslovne i javne organizacije. Poslovne organizacije osiguravaju zadovoljenje potreba za raznim dobrima i uslugama. Javne organizacije osmišljene su tako da zadovolje potrebe svojih članova za međusobnom pomoći, komunikacijom, samoizražavanjem.

Učinkovitost različiti tipovi Organizacije su definirane po tome koliko doprinosi postizanju vrijednih ciljeva uz minimiziranje troškova i raznih vrsta štetnih učinaka.

Organizaciju karakterizira šest glavnih karakteristika:

1) Prisutnost cilja – daje smisao postojanju bilo koje organizacije, bez cilja ne može biti organizacije. Najčešće je cilj zadovoljiti potrebe ljudi koji su u to uključeni.

2) Izolacija od okoline – očituje se u izoliranosti unutarnjih procesa i prisutnosti granica koje ga odvajaju od vanjskog okruženja.

3) Odnos pojedinih dijelova – te veze mogu biti ekonomske, upravljačke, društvene, informacijske, tehnološke itd.

4) Sposobnost samoregulacije uz pomoć unutarorganizacijskog centra - uključuje samostalno rješavanje određenih pitanja unutarnji život te sposobnost implementacije vanjskih naredbi, uzimajući u obzir specifične okolnosti. Takvu regulaciju provodi unutarorganizacijski centar, koji koordinira aktivnosti sudionika, osiguravajući im integraciju, jedinstvo i integritet organizacije. Takav centar može biti upravni odbor, inicijativna skupina ili pojedinac.

5) Organizacijska kultura- jedinstvo normi ponašanja i vrijednosti tima, s jedne strane, i odgovarajućih materijalnih elemenata, s druge strane.

6) Otpornost na vanjske i unutarnje smetnje – sposobnost funkcioniranja i razvoja u uvjetima vanjskih i unutarnjih remetljivih utjecaja uz održavanje ravnoteže. Održivost se odnosi na strukturu organizacije i njezine funkcije.

6 . Funkcija organizacije

Organizacija kao funkcija upravljanja osigurava racionalizaciju tehničkih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih aktivnosti svakog poduzeća. Funkcija organizacije usmjerena je na reguliranje aktivnosti menadžera i izvođača. Organizacija osigurava postojanje odgovornosti i ovlasti, kao i mogućnost delegiranja istih.

Važan aspekt organizacije kao funkcije menadžmenta je izgradnja organizacije, koja uključuje stvaranje upravljačkog aparata koji u najvećoj mjeri odgovara strateškim planovima organizacije i osigurava njezinu učinkovitu interakciju s okoliš kao i postizanje postavljenih ciljeva.

Prilikom izgradnje upravljačkog aparata treba voditi računa o specifičnostima djelatnosti odjela određenog poduzeća, njihovoj podređenosti i međusobnoj povezanosti, koja se izražava u izboru vrste organizacijske strukture za upravljanje pojedinim poduzećem. Postoje sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

– Linearna

– funkcionalna

– Kombinirano

– sustav upravljanja projektima

– matrica

Linearnu upravljačku strukturu karakterizira činjenica da se na čelu svake jedinice nalazi jedan menadžer koji vrši isključivo vodstvo nad podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Temelji se na vertikalnoj podjeli menadžerskog rada i vodi do upravljanja po razinama te omogućuje brzo donošenje odluka i osiguravanje njihove provedbe bez pribjegavanja sustavima poticaja. Linearna struktura upravljanja ima niz nedostataka: nedovoljna kompetentnost pojedinih menadžera, subjektivnost u odlučivanju, ne uvijek objektivan odabir osoblja.

Funkcionalna struktura upravljanja podrazumijeva specijalizaciju obavljanja pojedinih upravljačkih funkcija. Za provedbu takvih funkcija dodjeljuju se posebne jedinice (ili pojedinačni izvršitelji). Funkcionalna organizacija upravljanja temelji se na horizontalnoj podjeli menadžerskog rada, koja podrazumijeva podjelu velike količine posla na zasebne dijelove.

Prednosti funkcionalnog upravljanja su u cjelovitijem rješavanju posebnih pitanja. Glavni nedostatak funkcionalne upravljačke strukture je neznatno smanjenje odgovornosti izvođača za posao, budući da svaki izvođač dobiva upute (ponekad i konfliktne) od određenog broja menadžera.

Kombinirane (linearno-funkcionalne) upravljačke strukture mogu uvelike otkloniti nedostatke i linearnog i funkcionalnog upravljanja. Specifičnost kombiniranih upravljačkih sustava je stvaranje funkcionalnih servisa za pripremu podataka za linijskog rukovoditelja radi kompetentnog rješavanja nastalih problema proizvodnje i upravljanja.

Sustav upravljanja projektima koristi se u poduzećima u kojima se provodi česta restrukturiranja upravljačkog aparata u svezi s uvođenjem nove opreme i tehnologije. Za financiranje tehničke obnove na određeno vrijeme stvaraju se upravljačka tijela koja organiziraju i kontroliraju provedbu cjelokupnog projekta razvoja novih tehnologija, uključujući modernizaciju opreme, obuku osoblja, logistiku itd. U pravilu se takav sustav upravljanja, nakon rješavanja zadatka koji mu je dodijeljen, eliminira ili značajno mijenja.

Struktura upravljanja matricom obično se kreira za određenu liniju kako bi se osigurala provedba izvanrednih ciljanih programa. Ova se struktura temelji na kombinaciji linearne strukture upravljanja i upravljanja projektima.

Za učinkovitu provedbu funkcija oba odjela i pojedinih stručnjaka i izvođača, potrebno je uzeti u obzir zahtjeve načela organizacije:

· Ciljevi. Organizacija i njezine pojedinačne jedinice rade na postizanju zajedničkog cilja.

· Elastičnost organizacije. Prilikom definiranja zadataka i odgovornosti potrebno je uspostaviti optimum između slobode djelovanja pojedinih zaposlenika i upravnih propisa.

· Održivost. Upravljački sustav mora biti izgrađen na način da njegovi elementi ne prolaze temeljne promjene pod utjecajem vanjskog i unutarnjeg okruženja.

· Stalno poboljšanje. Sustavno organizacijski rad unaprijediti proces organiziranja i provedbe odluka.

· Neposredna podređenost. Svaki zaposlenik mora imati jednog šefa.

· Opseg kontrole. Menadžer je osposobljen za nadzor rada ograničenog broja podređenih.

· Bezuvjetna odgovornost. Menadžer je uvijek odgovoran za postupke svojih podređenih.

· Proporcionalnost odgovornosti datim ovlastima.

· Iznimke. Odluke koje se ponavljaju svode se na rutinske, čija se provedba povjerava nižim upravljačkim razinama.

· Prioritet značajke. Upravljačka funkcija stvara upravljačko tijelo, a ne obrnuto.

Za poboljšanje učinkovitosti proizvodnih aktivnosti menadžera potrebno je odrediti norme upravljivosti, t.j. izračunati broj podređenih kojima menadžer može racionalno upravljati. Potreba za utvrđivanjem standarda upravljivosti također je posljedica činjenice da se rad koristi za stvaranje modernih visokokvalitetnih proizvoda. veliki broj ljudi i jedna osoba nije u stanju planirati, organizirati i kontrolirati svoje aktivnosti. U tom smislu, menadžer formira hijerarhijske razine upravljanja, što potvrđuje niz problema.

Prvo, potrebno je povećati troškove upravljanja koji se troše na uspostavljanje horizontalnih i vertikalnih veza te na koordinaciju aktivnosti različitih razina upravljanja.

Drugo, gubitak i izobličenje informacija se povećava kada se prenose s jedne razine na drugu.

Treće, povećava se vrijeme za donošenje upravljačkih odluka, organiziranje njihovog izvršenja i praćenje izvršenja.

Stoga se javlja kumulativni problem troškova na razini kontrole, koji postavlja pitanje s koliko podređenih menadžer može učinkovito upravljati.

Najtradicionalniji odgovor na pitanje upravljivosti ili raspona kontrole je sljedeći:

· Od četiri do osam ljudi (za najviši nivo menadžmenta);

· Od osam do šesnaest ljudi (za srednju i nižu razinu menadžmenta).

Previše kontrole može uzrokovati teški problemi. Ako raspon upravljivosti nije pravilno ograničen, doći će do zbrke i resetiranja u radu upravitelja.

7. Zahtjevi za menadžera

Posljednjih godina naširoko se uvode nove metode upravljanja koje postavljaju povećane zahtjeve pred menadžere.

Menadžer je član organizacije koji upravlja ljudima, određuje ciljeve aktivnosti i donosi upravljačke odluke.

Menadžeri su subjekti menadžerske aktivnosti i imaju tri skupine uloga u organizaciji:

1) Menadžer djeluje kao vođa koji formira odnose unutar i izvan poduzeća, motivira zaposlenike za postizanje ciljeva, koordinira napore svojih podređenih i djeluje kao predstavnik poduzeća. Menadžer mora igrati ulogu vođe, vođe za sve svoje podređene. Ovu ulogu određuje ne samo položaj u hijerarhiji upravljanja, već i posebna vrsta odnosa s podređenima, kao i stil vođenja.

2) Informacijske uloge. Voditelj prikuplja podatke o internim i vanjsko okruženje, distribuira ga u obliku činjenica i propisa te objašnjava politiku i glavne ciljeve poduzeća. Biti "pretvarač" informacija druga je važna uloga menadžera. Ova uloga odgovara poziciji menadžera u poduzeću i sastoji se od složenog kreativnog procesa transformacije različitih primljenih informacija.

3) Uloge u razvoju i provedbi upravljačkih odluka. Menadžer određuje smjerove i izglede razvoja poduzeća, odlučuje o raspodjeli raspoloživih resursa, vrši operativne prilagodbe planova itd. Dakle, druga uloga menadžera u organizaciji je razvoj, donošenje i provedba menadžerskih odluka. Obavljajući ovu ulogu, menadžer organizira rad na odabiru potrebnih sredstava za postizanje postavljenih ciljeva.

Zahtjevi za poslovnog menadžera su:

7) Dostupnost općih znanja iz područja upravljanja poduzećem.

8) Osposobljenost za pitanja ekonomije i tehnologije proizvodnje.

9) Sposobnost kontroliranja situacije, preuzimanja inicijative i aktivne preraspodjele resursa poduzeća u najučinkovitija područja djelovanja.

10) Razvoj, donošenje i provedba zdravih i učinkovitih upravljačkih odluka temeljenih na dogovoru s nižim rukovodiocima i podređenima.

11) Dostupnost praktičnog iskustva i znanja iz područja analize ekonomske situacije u poduzećima.

12) Sposobnost analize aktivnosti i djelovanja poduzeća – konkurenata.

Pa ipak, najvažniji uvjet za menadžera bilo koje razine je sposobnost upravljanja ljudima. Ova vještina uključuje:

¤ Poznavanje u savršenstvu svojih neposredno podređenih, njihovih sposobnosti i sposobnosti za obavljanje konkretnog posla koji im je dodijeljen.

¤ Poznavanje uvjeta koji obvezuju poduzeće i zaposlenike, štiteći interese oba na poštenoj osnovi.

¤ Eliminacija nesposobnih radnika radi održavanja jedinstva i jasnoće funkcioniranja poduzeća.

Uspjeh menadžerovog rada uvelike ovisi o njegovim sposobnostima, osobnim poslovnim kvalitetama i iskustvu. Uz osobne i poslovne kvalitete, uspješnost rada menadžera uvelike ovisi o njegovom iskustvu koje se shvaća kao menadžerska znanja, vještine i sposobnosti. Profesionalna vještina menadžera raste, u pravilu, s dužinom njegovog rada. Međutim, ova je tvrdnja istinita kada u procesu praktične aktivnosti menadžer mora rješavati nove probleme, t.j. raditi kreativno. Sposobnost menadžera da kreativno rješava probleme omogućuje mu učinkovit rad u situacijama neizvjesnosti koje se često javljaju u suvremenim uvjetima u poduzećima.

Voditelj poduzeća mora uzeti u obzir utjecaj na proizvodne djelatnosti takozvani osobni čimbenici, koji uključuju:

· Želja za poboljšanjem položaja

· Želja za povećanjem prihoda

· Rizik da osoba kao rezultat sudjelovanja u procesu promjene može pretrpjeti gubitke ili u samom zadnje utočištečak i izgubiti posao

· Negativan stav prema promjeni ako, prema mišljenju jedne ili druge osobe, nastaju strukture s povlaštenim statusom

· Strah od donošenja pogrešne odluke

· Nespremnost preuzimanja odgovornosti i inicijative.

Postavljaju se ozbiljni zahtjevi prema stručnoj osposobljenosti menadžera. Najvažniji od njih:

l Razumijevanje prirode menadžerskog rada i procesa upravljanja

b Stručna kompetencija

o Poznavanje radnih obaveza

o Sposobnost prikupljanja, analize i obrade informacija

l Organizacijske vještine

l Kreativno razmišljanje

b Visok moralni karakter

Organizacija rada voditelja

Struktura radnog vremena, %
	Nadzornik	Voditelj Odjela	Direktor
Operativni rad
Sastanci, sastanci
Poslovi e-pošte, telefonski pozivi
Ostani sa šefom
Socijalni rad
Brifing za razgovore
Ostali radovi

Znakovi elegancije

	Bijela, plava, ružičasta, boje slonovače	Bilo koja boja		Da odgovara kravatu
mornarsko plava	Bijela, svijetlo ružičasta, boje slonovače	Crveno-crno
tamno plava	Bijela, slonovače	Bordo, sivo-crvena	Crna, tamno smeđa	Grey, Bordeaux
Tamno siva		Bijelo-crveno-plavo		Tamnoplava, kestenjasta
tamnozelene	Slonovače, svijetlo ružičasta	Crveno-zeleno-smeđe	Smeđa	Smeđa
Pijesak	Svijetlo plava, roza	tamno plava	Svijetlo smeđa	svijetlo plava
Svijetlo smeđa	Bijela, ružičasta, duhan	Zelena, bordo, crveno-crna	Crveno-smeđa, kava
Tamno smeđa	Bijela, bež, svijetlo ružičasta	Zeleno-smeđa, crveno-crna	Smeđa	Kava, Bordeaux
		Srebrno siva, crveno crna		Dimna, crna, tamno ljubičasta

Potrebne kvalitete menadžera:

b Kompetencija

ʹ Društvenost

b Otpornost na stres

moralnost

o Sposobnost kreativnog rješavanja problema

b Hrabrost u donošenju odluka

Obrasci ponašanja menadžera:

· Sam rješava problem, koristeći dostupne informacije.

· Zahtijeva potrebne informacije od podređenih i samostalno rješava problem.

· Raspravlja o problemu s podređenima i donosi samostalnu odluku.

· Raspravlja o problemu s podređenima i odabire zajednički dogovoreno rješenje.

· Rješenje problema povjerava podređenima, pružajući im potrebne informacije.

· Povjerava potragu za informacijama i rješavanje problema podređenima.

Stil upravljanja:

· Kompromis

· demokratski

· Dezorganizacija

8 . Organizacija rada upravitelja

Pojam organizacije rada rukovoditelja uključuje: obračun i analizu troškova radnog i neradnog vremena, planiranje rada i vremena utrošenog na njihovu provedbu, izradu i donošenje upravljačkih odluka, pripremu i održavanje uredskih sastanaka, organizaciju poslovi, poboljšanje uvjeta rada, usavršavanje.

Unapređenje organizacije rada menadžera podrazumijeva strogo poštivanje načela znanstvene organizacije rada rukovodećih kadrova. Ova načela uključuju specijalizaciju, proporcionalnost, izravan tijek, kontinuitet, ritam, sustavni i integrirani pristup.

Načelo specijalizacije podrazumijeva dubinsku podjelu rada u upravljačkom aparatu radi koncentriranja pojedinih homogenih poslova u određenu funkcionalnu cjelinu.

Načelo proporcionalnosti predviđa poštivanje određenih omjera (u broju rukovodećeg osoblja, kvalifikacijama zaposlenika) između raznih dijelova(karike) upravljačkog aparata kako bi se njegove funkcije i postupci obavljali pravodobno i kvalificirano, te međusobno usklađivali bez uskih grla i napada.

Načelo izravnosti zahtijeva pri organiziranju radnih procesa razvijanje najkraćeg puta za kretanje informacija i dokumentacije od mjesta nastanka do mjesta uporabe.

Načelo kontinuiteta osigurava minimiziranje različitih tehnoloških prekida u procesima upravljanja. Primjena ovog principa znači prije svega smanjenje gubitka radnog vremena zaposlenika.

Načelo ritma u odnosu na upravljački aparat znači zahtjev za ujednačenim radom svih njegovih karika, podređenost cjelokupnog procesa rada određenom planiranom režimu, koji se utvrđuje planskim i tehnološkim dokumentima.

Načelo sustavnog i integriranog pristupa proučavanju radne aktivnosti menadžerskih radnika i prije svega menadžera zahtijeva uključivanje širokog spektra stručnjaka iz različitih područja u proučavanje organizacijskih problema - ekonomista, psihologa, sociologa. , pravnici, fiziolozi itd.

Da bi menadžer mogao učinkovito planirati svoje vrijeme, mora znati gdje i na koji posao se troši radno i neradno vrijeme. U tom smislu, preporučljivo je da menadžer provodi posebna zapažanja, proučava vlastito vrijeme provedeno tijekom dana, tjedna, mjeseca.

Uspjeh aktivnosti menadžera poduzeća ne ovisi samo o materijalno-tehničkim uvjetima, već i o tome kako upravlja svojom najvrjednijom imovinom - vremenom.

Osnovna pravila, čija će provedba pomoći upravitelju postići uštedu vremena.

1. Formirajte radne blokove u koje ćete uključiti izvođenje velikih ili složenih zadataka. Ako kombinirate izvedbu nekoliko malih, ali sličnih poslova (na primjer, telefonski razgovori, odgovaranje na pisma vaših dopisnika, razgovor o radnim pitanjima sa zaposlenicima) u radne blokove, tada će ušteda vremena biti očita.

2. Namjerno otići u mirovinu i odrediti neradno vrijeme. Za obavljanje iznimno važnih zadataka potrebno je moći raditi tiho, bez ikakvih smetnji izvana. Neprihvatljivo je da su vrata vašeg ureda uvijek otvorena za sve.

3. Kada pregovarate, postavite pravila, kao i odredite nužni troškovi vrijeme za obavljanje određenih zadataka. O svemu treba razgovarati, ali ne duže od sat vremena. Ovo vrijeme bi trebalo biti dovoljno za saslušanje svih stajališta i donošenje važnih odluka.

4. Pridržavati se načela određivanja prioriteta u obavljanju svih vrsta poslova. Jedini način da se nosite s protokom predmeta, zadataka, poslovnih sastanaka, dogovora jest jasno i nedvosmisleno postaviti prioritete za sustav poslova, fokusirajući se na postizanje vlastitih ciljeva i izvršavanje zaista važnih zadataka.

5. Kad god je moguće, činite samo one stvarno važne stvari.

6. Iskoristite sve prednosti delegiranja kao plaćene usluge. Niti jedna poslovna osoba koja cijeni svoje vrijeme ne bi trebala sve raditi sama. Te zadaće, čiju bi provedbu mogli preuzeti vaši podređeni, oni svakako moraju obavljati.

7. Preporučljivo je obavljati velike zadatke u malim dijelovima. Ciljeve i projekte također treba podijeliti u male dijelove i provoditi u dovoljno dugom vremenskom razdoblju. Da biste to učinili, svaki dan treba posvetiti ovom poslu oko dva sata. Kada se postigne prvi međucilj, otkrit će se i određeni rezultati koji će motivirati provedbu preostalih zadataka.

8. Glavne zadatke radite rano ujutro, što stvara osjećaj uspjeha. Tajna uspjeha mnogih menadžera je u tome što oni rano jutro kod kuće ili na radnom mjestu, neposredno prije početka radnog dana, uspiju dovršiti novi za njih važan posao ili ga barem pokrenuti. Takvo odlučno vodstvo se u svakom slučaju isplati.

Znanje i praktična upotreba osnovna pravila za ispravna konstrukcija Radno vrijeme menadžera i njegovih podređenih omogućuje, u specifičnim proizvodnim uvjetima, povećanje učinkovitosti radne aktivnosti pododjela organizacija.

Prilikom organiziranja osobnog planiranja rada, menadžer se treba pridržavati sljedećeg slijeda:

· Određivanje vremena utrošenog na redovite zadatke

· Analiza sadržaja planiranih predmeta i određivanje vremena potrebnog za njihovu provedbu.

· Izrada dugoročnog plana

· Snimanje aktualnih poslova i izrada plana za radni dan

· Snimanje aktualnih poslova i izrada plana za radni dan.

· Planiranje vremena upravitelja obično ima 2 cilja:

· Iskoristite raspoloživo vrijeme za vrlo učinkovite aktivnosti;

· Ostvarite svoje ciljeve sa što manje vremena.

Što menadžer kompetentnije i pažljivije planira svoje vrijeme, to će ga plodnije moći koristiti u svojim osobnim i profesionalnim interesima. Svjetsko iskustvo pokazuje da povećanje vremena planiranja dovodi do smanjenja vremena izvršenja i, u konačnici, do uštede vremena općenito.

Menadžeri koji redovito planiraju svoj radni dan unutar 10 minuta mogu uštedjeti do 2 sata radnog vremena i puno učinkovitije se nositi sa svim zadacima s kojima se susreću.

Slični dokumenti

Razmatranje teorijskih osnova organizacije rada menadžera i preporuke za njeno unapređenje. Bit upravljačkih aktivnosti, zahtjevi za vođom, funkcije planiranja i uloga menadžera. Koncept moći, vodstva i stilova vođenja.

tečajni rad, dodano 28.10.2010


Teorijska osnova uloga menadžera u organizaciji. Stručno znanje i mehanizam za aktiviranje menadžera u organizaciji. Životni ciklus menadžer. Uloga menadžera u formiranju modernog menadžera na primjeru čelnika poduzeća LLC "ROSNO".

seminarski rad, dodan 26.12.2011


Opisi upravljačkih funkcija: planiranje, organizacija, motivacija, koordinacija i kontrola. Proučavanje sustava mjera za opremanje radnog mjesta sredstvima i predmetima rada i njihov funkcionalni smještaj. Analiza uloge informacija u radu menadžera.

seminarski rad, dodan 19.06.2011


Metodološke karakteristike problema racionalne organizacije rada menadžera. Analiza rada upravitelja tvrtke Sirius LLC i troškova njegovog radnog vremena. Formuliranje preporuka za poboljšanje učinkovitosti radnog vremena.

seminarski rad, dodan 06.04.2016


Glavne značajke menadžera kao profesionalnog menadžera. Zahtjevi za menadžere sadašnjoj fazi. Karakteristične značajke upravitelja XXI stoljeća. Obilježja suvremenih pristupa razumijevanju uloge menadžera u organizaciji.

sažetak, dodan 01.08.2012


Utvrđivanje značajki i specifičnosti rada menadžera - stručnjaka koji se profesionalno bavi menadžerskim poslovima u poduzeću. Razmatranje dužnosti i metoda rada kadrovskog menadžera u organizaciji "Rusko svjetlo".

seminarski rad, dodan 23.01.2012


Opći koncept, funkcije, glavni zadaci, specifičnosti i obvezne kvalitete menadžera. Faze planiranja menadžerske karijere. Postavljanje kratkoročnih i dugoročnih profesionalnih ciljeva, načina i mogućnosti za njihovo postizanje. SWOT analiza karijere menadžera.

kreativni rad, dodano 16.04.2011


seminarski rad, dodan 23.05.2014


Analiza rada višeg menadžera u CJSC "Deposit-plus". Njegovo mjesto i uloga u organizaciji. Funkcije menadžera: planiranje aktivnosti tima, raspodjela zadataka podređenima, održavanje sastanaka, ispunjavanje obrazaca za izvješćivanje, pregovaranje.

izvješće o praksi, dodano 19.04.2014


Povijest nastanka, osnovni pojmovi, bit i struktura strateškog planiranja kao sredstva za postizanje ciljeva organizacije. Razvoj strateških ciljeva i alternativnih razvojnih mogućnosti. Obrazloženje za izbor strategije aktivnosti.