Situacijska analiza poduzeća. Svrha situacijske analize

situacijska analiza– to su složeni razvoji SD-a koji se temelje na analizi jedne upravljačke situacije. Situacijska analiza omogućuje da se na temelju dublje analize situacija, uspostavljanja trendova, obrazaca i čimbenika koji određuju njihov razvoj, razumno prihvati održivi razvoj, uključujući i strateški.

Jedan od glavnih zadataka situacijske analize- utvrđivanje ne svih, već glavnih čimbenika koji značajno utječu na razvoj situacije, te odbacivanje onih čimbenika koji ne mogu imati značajan utjecaj.

Situacija - riječ je o spoju unutarnjih i vanjskih čimbenika, okolnosti, uvjeta, aktivnih i pasivnih operativnih snaga, koji zahtijevaju donošenje odgovarajućih strateških i važnih taktičkih odluka koje određuju djelovanje organizacije, kao i osiguranje prevencije kriznih pojava. Pretpostavlja se da se situacija razvija u skladu s određenim obrascima ("pravilima igre") pod utjecajem određenih unutarnjih mehanizama i događaja koji se događaju izvan organizacije;

Smjer - ovo je područje aktivnog djelovanja organizacije u kojem je potrebno usvojiti važne SD ili može doći do kriznih situacija;

Referentna situacija je tipična situacija karakteristična za ovaj smjer, koja se već ranije pojavila, za koju postoje podaci o donesenim odlukama, radnjama i rezultatima tih radnji.

Banka situacija - to su sistematizirane informacije o situacijama, obično pohranjene na strojnom mediju, opremljenom posebnim alatima za učinkovito pohranjivanje, pronalaženje i ažuriranje (ažuriranje) podataka.

Stručno povjerenstvo - skupina visokokvalificiranih stručnjaka formirana za provođenje ispitivanja (osobito, "brainstorming") u procesu situacijske analize.

Stručnjaci prve razine- visokokvalificirani stručnjaci sa stručnim znanjem iz nekog od područja ili iskustvom u rješavanju problema koji su izravno povezani s objektom situacijske analize.

Stručnjaci druge razine– visokokvalificirani stručnjaci koji su sposobni analizirati i procijeniti situaciju u cjelini;

tehnolog - specijalist s potrebnim stručnim znanjem i iskustvom u organizaciji i provođenju situacijske analize.

analitičar - stručnjak s potrebnim stručnim znanjem i iskustvom u analizi situacija u ovom području, te iskustvom u podršci situacijskoj analizi, izradi analitičkih izvješća i zaključaka.

donosilac odluka - osoba ili tijelo koje donosi odluke u analiziranoj situaciji.

problemi s profilom - glavni problemi koji utječu na razvoj i procjenu situacije u situacijskoj analizi.

Sustav ocjenjivanja - uključuje podatke o čimbenicima koji određuju situaciju, o njihovoj usporednoj važnosti, o ljestvicama za procjenu vrijednosti čimbenika, graničnim vrijednostima, pravila odlučivanja Oh.

Indeks - generalizirani pokazatelj izračunat korištenjem sustava evaluacije i karakterizira stanje situacije.

3.6.2. Faze situacijske analize

Glavne faze situacijske analize prikazane su na slici 3.10.

Priprema za situacionu analizu počinje jasnim definiranjem situacije odlučivanja. Kao što znate, u mnogim slučajevima, pravi zadatak je pola uspjeha.

U pripremnoj fazi provodi se odabir stručnjaka prve i druge razine - formiranje stručnih povjerenstava za provođenje situacijske analize, uzimajući u obzir njihovu stručnu osposobljenost.

Jedan od glavnih zadataka ove faze je priprema informacija o situaciji, unutarnjim i vanjskim čimbenicima, povezanim problemima itd., koji utječu na njezin razvoj. Preporučljivo je pripremiti smislen opis situacije, uključujući i uz pomoć ključne riječi, što može biti korisno u formiranju informacijskih tokova u procesu provođenja situacijske analize.

Situacijskoj analizi može prethoditi priprema potrebne informacijske podrške koja omogućuje bolje razumijevanje situacije, njezinih snaga i slabosti te glavnih čimbenika koji određuju njezin razvoj. Ponekad se čini prikladnim pripremati posebna analitička izvješća za stručnjake uključene u analizu situacije, članove stručnog povjerenstva.

Pružanje metodološke, informacijske potpore, kao i sadržaj računalne podrške leži na analitičkoj skupini koja bi trebala uključivati kako tehnologe za organizaciju i provođenje situacijske analize, tako i analitičare - stručnjake koji profesionalno rade u području kojem je predmet situacijske analize. pripada.

Jedan od glavnih zadataka analitičke skupine je jasno definirati i postaviti zadatak situacijske analize za stručnjake pozvane da sudjeluju u njenoj provedbi. Istovremeno, ciljevi analize situacije, ciljevi pripreme alternativnih opcija i izrade preporuka za donošenje strateških i taktičkih upravljačke odluke. Određivanje ciljeva i postavljanje zadaće situacijske analize provodi analitička grupa u procesu zajedničkog rada s donositeljem odluka.

sl.3.10. Faze situacijske analize

Analiza informacija počinje potragom za mogućim analozima. Podaci o analozima prikazani su u obliku određenog broja referentnih situacija. Ako je nastala situacija jedna od referentnih, onda se zna kako u njoj postupiti. Stoga priprema i donošenje odluka u takvoj situaciji, kao što je izrada odgovarajućih preporuka, poseban rad ne zovi.

Ako je nastala situacija takva da se čini bliskom nekoj od referentnih, onda je potrebno procijeniti koliko su postojeće razlike značajne. I u ovom slučaju, podaci o odgovarajućoj referentnoj situaciji i razlikama koje je utvrdila analitička skupina prenose se stručnom povjerenstvu za izradu konačnog zaključka.

U banci situacija, uz informacije o referentnim situacijama, mogu se pohraniti i informacije o drugim situacijama koje su se dogodile prije. Ako je nastala situacija takva da nema bliskih referentnih situacija, tada sve dostupne podatke, zajedno s podacima o prethodnim sličnim (nereferentnim) situacijama, prenosi analitička skupina stručnog povjerenstva.

Kad dosta veliki volumen informacije u ovoj fazi, često se pokaže prikladnim provesti preliminarno ispitivanje kako bi se odbacile nedovoljno smislene ili netočne informacije. Na temelju analize formira se paket informacija potrebnih za situacijsku analizu.

Faza analize informacija može se završiti izradom analitičkog pregleda za sudionike kolektivnog vještačenja o prethodno donesenim odlukama, njihovoj provedbi i učinkovitosti.

Analiza situacije . Ako situacija nije jedna od referentnih, tada je jedan od središnjih zadataka ove faze identificirati glavne čimbenike koji određuju razvoj situacije. Najčešći način rješavanja ovog problema je korištenje metoda stručnih procjena, tj. rad stručnog povjerenstva, posebice metoda brainstorminga.

Nakon utvrđivanja čimbenika utvrđuje se njihova usporedna važnost, t.j. stupanj njihovog utjecaja na razvoj situacije. Može se osigurati formiranje indeksa - posebnih sustava ocjenjivanja dizajniranih za procjenu situacije. Kako bi se osigurala stvarna uporaba sustava ocjenjivanja formiranih za situacijsku analizu, potrebno je definirati skale u kojima se mjeri svaki od glavnih čimbenika koji su uključeni u sustav ocjenjivanja.

Nakon toga možete pristupiti formiranju pravila odlučivanja, pomoću kojih se određuju stanja situacije u kojima je potrebno primijeniti određene kontrolne radnje.

Jedan od glavnih zadataka ove faze analize situacije je analiza ključnih problema profila situacije, uključujući procjenu:

prednosti i mane;

opasnosti i rizici;

izgledi za razvoj situacije u okviru problema koji se razmatraju.

Rezultat takve analize je jasniji prikaz problema koji nastaju u vezi s aktualnom situacijom.

Zadatak faze analize situacije smatra se dovršenim ako, kao rezultat njegove provedbe, donositelj odluke dobije jasnu, prilično cjelovitu sliku situacije koja je neophodna za donošenje važnih upravljačkih odluka.

U najboljem slučaju, tim za analizu može vidjeti način za postizanje ciljeva organizacije uz najmanju moguću potrošnju resursa.

Faza analize situacije završava procjenu stabilnosti situacije na moguće promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju, na najvjerojatnije promjene pokazatelja koji karakteriziraju dinamiku razvoja situacije.

Izrada scenarija za mogući razvoj situacije počinje smislenim opisom i definiranjem popisa najvjerojatnijih scenarija za razvoj situacije. Za rješavanje ovog problema može se koristiti metoda brainstorminga.

Najčešći načini razvoja scenarija uključuju formiranje popisa glavnih čimbenika koji utječu na razvoj situacije. Koristeći identificirane čimbenike formiraju se modeli razvoja situacije.

Dovode do različitih opcija za promjenu vrijednosti faktora u skladu s razvijenim modelima različite opcije promjene situacije – različiti scenariji njezina razvoja. Naravno, prije svega će se razmotriti one promjene čimbenika koje se stručnjacima čine najvjerojatnijim. Predviđene procjene promjena glavnih čimbenika određuju stručnjaci. Prilikom određivanja dinamike promjena vrijednosti čimbenika može se koristiti metoda konstruiranja ekspertnih krivulja. Prema ovoj metodi, stručnjaci dosljedno ukazuju na kritične trenutke u vremenu u kojima može doći do promjena trendova u razvoju situacije, skokova vrijednosti čimbenika itd. Nakon utvrđivanja kritičnih točaka, stručnjaci određuju očekivane vrijednosti faktora na kritičnim točkama i očekivane trendove tih vrijednosti. Stoga se razvijaju alternativni scenariji razvoja situacije.

Rezultat rada stručnjaka u ovoj fazi je izrada stručne prognoze promjena čimbenika i indeksa koji karakteriziraju situaciju, prikazanih u obliku najvjerojatnijih scenarija razvoja situacije.

Faza završava procjenom očekivane stabilnosti situacije za razvijene alternativne scenarije njezina razvoja.

Procjena situacije . Ocjenu razvoja situacije daju kako stručnjaci prve razine u pogledu profilnih problema koji nastaju očekivanim razvojem situacije, tako i stručnjaci druge razine u smislu razvoja situacije. u cjelini u smislu ostvarivanja ciljeva organizacije.

Usporedno s procjenom najvjerojatnijih scenarija razvoja situacije u ovoj fazi, također se pretpostavlja da će stručnjaci prve i druge razine generirati prijedloge za razvoj alternativnih opcija za strateško-taktičke odluke u analiziranoj situaciji.

Uputno je provesti stručna ispitivanja na usporednoj ocjeni alternativnih opcija za strateško-taktičke odluke za analiziranu situaciju u cjelini i odabiru najpoželjnijih od strane stručnjaka druge razine.

Glavna svrha provođenja ispitivanja u ovoj fazi je stvaranje za daljnje razmatranje i analizu razumnog SD-a u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Obrada podataka i ocjena rezultata ispita . Izrada scenarija za mogući razvoj situacije zahtijeva odgovarajuću obradu podataka, uključujući i matematičku. Posebice je potrebna obvezna obrada podataka dobivenih od vještaka tijekom kolektivnog ispitivanja, kada je potrebno utvrditi rezultirajuće mišljenje vještaka.

Obrada podataka potrebna je prilikom utvrđivanja čimbenika, utvrđivanja ovisnosti i indeksa koji karakteriziraju situaciju. Matematička obrada podataka potrebna je i u izradi prognoza, kada se grade ekstrapolacijske ovisnosti, ekspertne krivulje, određuju najvjerojatniji trendovi vrijednosti glavnih čimbenika itd.

Nakon što se dobiju preliminarni podaci ispitivanja tijekom situacijske analize, neophodna je njihova analiza. Dobiveni stručni podaci analiziraju se sa stajališta dosljednosti mišljenja stručnjaka koji su sudjelovali u ispitivanju. Stupanj dosljednosti procjena stručnjaka omogućuje procjenu pouzdanosti rezultata ispitivanja, kao i dobivanje smislenog tumačenja glavnih stajališta stručnjaka u prisutnosti neslaganja među njima. Trebalo bi utvrditi i, ako je moguće, otkloniti proturječnosti u procjenama stručnjaka.

Također je moguće postići povećanje pouzdanosti preporuka i prijedloga dobivenih kao rezultat ispitivanja usporedbom alternativnih opcija za strateške i taktičke odluke dobivene različitim metodama obrade podataka. Ako su rezultati obrade podataka različitim metodama dovoljno bliski, to povećava povjerenje u pouzdanost rezultata. Ako su odstupanja značajna, onda je logično utvrditi uzrok nastalih odstupanja.

Rezultati dobiveni tijekom obrade podataka, kao i rezultati evaluacije provedenih ispitivanja, koriste se u pripremi materijala za donositelje odluka.

Rezultat rada stručnjaka u ovoj fazi situacijske analize je procjena alternativnih opcija SD dobivenih tijekom situacijske analize, utvrđivanje preporuka i prijedloga za donositelje odluka na temelju rezultata obavljenog rada.

Izrada analitičkih materijala na temelju rezultata situacijske analize . Glavni zadatak ove faze je priprema analitičkih materijala koji sadrže preporuke u različitim područjima:

donošenje strateških i taktičkih odluka u analiziranoj situaciji;

mehanizmi za njihovu provedbu;

kontrola izvršenja odluka;

potpora provedbi donesenih odluka;

analiza rezultata, uključujući ocjenu učinkovitosti donesene odluke i njihovu provedbu.

Sav rad na organiziranju i provođenju situacijske analize u svim fazama, njezinu metodološku i informacijsku potporu provode analitička, odnosno radna skupina, s dodijeljenim zadacima i ovlastima.

Učinkovito korištenje situacijske analize za rješavanje menadžerskih problema od posebne važnosti za organizaciju danas je nemoguće bez odgovarajuće računalne podrške.

Razvoj najperspektivnijeg pristupa u menadžmentu danas (situacijski) bio je rezultat korištenja znanstvenih dostignuća za rješavanje stvarnih praktičnih problema. Prednost takve analize je „uronjenost“ u situaciju kako bi se donijela ispravna informirana odluka. Dublje razumijevanje problema omogućuje predviđanje kriza i fleksibilan odgovor na promjene. Što je situacijska analiza organizacije?

situacijski pristup

Ovaj pristup s ekonomske točke gledišta učinkovitiji je od ostalih područja upravljanja. Njegova je bit u tome da je menadžeru svrsishodnije koristiti one alate koji su potrebniji u određenim okolnostima. Oblik, metoda, stil vođenja trebaju biti raznoliki, fleksibilni i mijenjati se po potrebi. Oni su sekundarni, a situacija (okolnosti koje utječu na tvrtku u ovom trenutku) stavlja se na prvo mjesto.

Primjenom situacijske analize poduzeća, menadžeri su u mogućnosti brzo shvatiti koja je metoda učinkovita, što znači koristiti za postizanje korporativnih ciljeva.

Važnost situacijske analize

Situacijska analiza je alat pristupa upravljanju kroz "uranjanje" u problematično okruženje. Može se nazvati dijelom situacije u kojoj se organizacija nalazi u određenom razdoblju. Što menadžmentu daje njegovu upotrebu?

Slika stvarnog stanja u poduzeću.
Popis problema koji prijete njegovom razvoju.
Prognoza i perspektiva.
Informacije za razvoj mjera ekonomske zaštite.

Zadaci situacijske analize uključuju složene studije organizacije, procjenu ispravnosti donesene odluke.

Gdje se koristi analiza slučaja?

Tehnologije vezane uz pripremu, donošenje i provedbu upravljačkih odluka na temelju analize problematičnih područja nazivaju se situacijskom analizom. Proces upravljanja je kontinuiran, zatvoren i sastoji se od funkcija, od kojih svaka uključuje korištenje ovog pristupa:

situacijska analiza postojećeg stanja;
donošenje upravljačkih odluka ;
izrada i provedba planova;
organizacija koordiniranog rada odjela;
opskrba resursima;
motivacija i stimulacija osoblja;
kontrolna funkcija i izlaz iz problematičnih područja.

Analiza situacija na treningu

Situacijska analiza je učinkovita nastavna metoda koja olakšava svladavanje menadžmenta, poslovnog planiranja, psihologije, poduzetništva i drugih znanosti. Postalo je sastavni dio poslovne igre. Metode analize situacije mogu se koristiti u mnogim aktivnostima, i to vrlo uspješno. Studenti u ovom sustavu primjenjuju proučenu teoriju u praksi, uče donositi ispravne odluke za budućnost ili u provedbi taktičkih programa.

Zadaci situacijske analize

Glavni problem koji rješava analiza praktičnih situacija je kompetentan i sustavan rad s informacijama. Ostala područja istraživanja u ovom području uključuju:

Prikupljanje i obrada informacija o dijagnozi situacije.
Definicija "informacija" i "bijelih mrlja".
Utvrđivanje čimbenika koji razvijaju situaciju.
Izgradnja strategije za rješavanje problema.
Procjena rizika.
Formuliranje kriterija i okvira.
Uspostavljanje zajedničkog jezika sa sudionicima rasprave.

Metode situacijske analize

Metoda	Karakteristično
metoda slučaja	Korak po korak analiza situacije koja bi trebala biti bliska stvarnim problemima u radu menadžera. Priprema za analizu izvodi se pojedinačno. Analiza situacije u skupinama. Kolektivna rasprava. Rezimirajući.
Ideja	Razvoj novih ideja, nestandardnih rješenja u nerješivim teškim situacijama. Ideje koje svaki sudionik iznese redom se bilježe, ali se ne ocjenjuju. Zabranjeno ih je kritizirati. To se radi kako bi se prikupila velika banka prijedloga, koji se ocjenjuju ili raspravljaju u drugoj fazi. Odlučna riječ ostaje na vođi.
Upitnici na dvije razine	Metoda ne uključuje kolektivnu raspravu. Sudionici pojedinačno ispunjavaju upitnike (1. krug), a zatim ih stručnjaci pregledavaju (2. krug). Analitička grupa radi s rezultatima. Nakon obrade podaci se šalju upravitelju.
Faktorska analiza i modeliranje	Proračun utjecaja svakog faktora prema statističkoj formuli.
Višedimenzionalna skala	Matematička evaluacija podataka kako bi se smanjio broj čimbenika i opravdali rezultati.
Ekonomski scenariji	Koristi se u ekonomiji i financijskom menadžmentu za mjerenje i ocjenjivanje financijskih rezultata.
stablo odlučivanja	Koristi se za veliki broj pravaca razvoja situacije - podscenarija.

Tehnologija

Situacijska analiza uključuje korištenje banke standardnih situacija, u kojima možete pronaći analogiju specifičnog životnog problema poduzeća. Kada je zadatak blizu već postojećeg standarda, tada njegovo rješavanje ne zahtijeva puno energije. Ako je situacija jedinstvena, onda je za njenu analizu potrebno pronaći čimbenike koji su utjecali na tijek događaja. Za njihovu evaluaciju koristi se jedna od metoda, na primjer, brainstorming. Izvodi se u dvije faze:

Generiranje ideja. Kako će se situacija razvijati? Kako utjecati na nju?
Raspravlja se o idejama. Odluka se donosi kolektivno.

Prednost situacijske analize je u tome što se temelji na stvarnim problemima koji se pojavljuju u životu organizacije. Njegove tehnologije kao konačni proizvod daju ne samo donesenu menadžersku odluku, već i podatke za prilagodbu strategije.

Sistemski pristup

Bit sustavnog pristupa menadžmentu je primjena teorije koja promatra poduzeće kao kompleks elemenata. Kombinacijom strukture, osoblja, resursa, tehnologije i ciljeva formira se sustav upravljanja – organizacija. Sistemski pristup temelji se na sljedećim principima:

sve aktivnosti u poduzeću su međusobno povezane;
upravljačke odluke utječu na svaki element sustava;
rješavanje problema jednog elementa ne bi trebalo stvarati probleme u drugom području.

Sustavni pristup postao je temelj za razvoj upravljačkih zadataka u različitim područjima. Postao je temelj za nastanak teorije nepredvidivih slučajeva: nove situacije u kojima se vođa nalazi jedinstvene su i istodobno povezane s već stečenim iskustvom.

Bit sistemsko-situacijskog pristupa i analize

Kombinacija sustavnog i situacijskog pristupa omogućuje primjenu u praksi složene analize situacija. Organizacija je sustav elemenata povezanih s vanjskim okruženjem. Veliki brojčimbenici unutar poduzeća i izvan njega prisiljavaju menadžment na primjenu različitih metoda upravljanja. Sustavno-situacijska analiza omogućuje odabir najprilagođenijih metoda upravljanja zadanim uvjetima. Razmotrimo njegove značajke na primjeru kombinirane SWOT analize.

Smisao SWOT analize je provođenje samokontrole aktivnosti tvrtke. Samoanaliza se sastoji od četiri područja:

snage i slabosti organizacije (čimbenici unutarnjeg okruženja);
prilike i prijetnje (vanjsko okruženje).

Svrha situacijske analize je dobiti potpunu sliku stanja poduzeća u vrijeme istraživanja. Rezultat bi trebao biti revizija pozicije organizacije, odmak od postojećih mišljenja prema novim razvojnim programima. Predmet situacijske analize u ovom slučaju je okruženje: potrošači, konkurenti, posrednici i drugi vanjski čimbenici. Predmet analize sustava su organizacija i unutarnji čimbenici.

Analiza situacije, čiji se primjer može vidjeti na temelju SWOT tablice, omogućuje vam da formirate detaljnu ideju o prednostima i slabostima bilo kojeg poduzeća.

Sve aktivnosti organizacije obuhvaćene su sistemsko-situacijskom analizom. Primjer temeljen na SWOT tablici pokazuje kako prikupiti informacije za identificiranje novih strategija. Tijekom analize identificiraju se zadaci i metode za provedbu strategije i uvođenje promjena u poduzeću.

Analiza situacije omogućuje vam da detaljno opišete situaciju na tržištu. Sveobuhvatan prikaz aktivnosti tvrtke omogućuje prepoznavanje trenutnih problema i kriza. Rezultati analize pouzdana su osnova za donošenje odluka, deskriptivna osnova za preporuke i određivanje prioriteta.

Situacijska, ili "SWOT (SWOT) analiza" (prva slova engleske riječi: prednosti - prednosti, slabosti - slabosti, prilike - prilike i prijetnje - opasnosti, prijetnje), može se provoditi kako za organizaciju u cjelini tako i za pojedine vrste poslovanja. Njegovi rezultati se dalje koriste u izradi strateških planova i marketinških planova.

Analiza snaga i slabosti karakterizira proučavanje unutarnjeg okruženja organizacije. Interno okruženje ima nekoliko komponenti, od kojih svaka uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije (vrste poslovanja), čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima. Interno okruženje uključuje marketinške, financijske, proizvodne te kadrovske i organizacijske komponente, od kojih svaka ima svoju strukturu. U tablici. 2.1 daje primjer mogućeg oblika za analizu snaga i slabosti organizacije.

Osim toga, unutarnje okruženje, takoreći, potpuno je prožeto organizacijskom kulturom, koja bi, kao i pojedine komponente unutarnjeg okruženja, trebala biti podvrgnuta najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije. Budući da organizacijska kultura nema jasnu manifestaciju, njezina je formalna analiza vrlo teška. Iako, naravno, možete pokušati izvesti pomoću zadanog obrasca za procjenu čimbenika kao što je prisutnost misije koja ujedinjuje aktivnosti zaposlenika; prisutnost određenih zajedničkih vrijednosti; ponos na svoju organizaciju; sustav motivacije koji je jasno povezan s rezultatima rada zaposlenika; psihološka klima u timu itd.

Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija djeluje kao jaka, stabilna struktura koja opstaje u konkurentskoj borbi. No, također može biti da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je u uspješnom razvoju čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske kulture za strateško planiranje je u tome što ona ne samo da određuje odnos između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim korisnicima i koje metode bira za provođenje natjecanja.

Ako kombiniramo podatke u tablici. 2.1, tada je moguće izgraditi matricu "važnost - učinkovitost" (slika 2.9), u čijim se ćelijama donose zaključci na temelju rezultata analize onih komponenti unutarnjeg okruženja koje se nalaze u tim stanicama.

Kako bi dugoročno uspješno preživjela, organizacija mora biti sposobna predvidjeti s kakvim poteškoćama može naići u budućnosti i koje joj se nove mogućnosti mogu otvoriti. Stoga se strateško planiranje, proučavanje vanjskog okruženja, usredotočuje na otkrivanje kakvim prijetnjama i kakvim prilikama je vanjsko okruženje ispunjeno.

Metodologija SWOT analize uključuje prvo identificiranje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje organizacijskih strategija.

Prvo, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja se popis njezinih slabosti i snaga, kao i popis prijetnji (opasnosti) i prilika.

Zatim se uspostavlja veza između njih. Za to se sastavlja SWOT matrica koja ima sljedeći oblik (slika 2.10). S lijeve strane izdvajaju se dva dijela (snage i slabosti), u koje se, sukladno tome, unose sve snage i slabosti organizacije identificirane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice nalaze se i dvije sekcije (prilike i prijetnje) u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na sjecištu dionica formiraju se četiri polja; "SIV" (snaga i prilike); "SIS" (sila i prijetnje); "SLV" (slabost i prilika); "SLU" (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja, istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaknuti one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije. Za one parove koji su odabrani iz područja "SIV", treba razviti strategiju za korištenje snaga organizacije kako bi se povratile prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za one parove koji se nađu u “SLV” polju, strategiju treba graditi na način da zbog prilika koje su se pojavile pokušavaju prevladati slabosti u organizaciji. Ako je par na polju SIS-a, tada bi strategija trebala uključivati korištenje snage organizacije za uklanjanje prijetnji. Konačno, za parove u SLU području, organizacija mora razviti strategiju koja će joj omogućiti da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnju koja se nadvija nad njom.

Za uspješnu primjenu SWOT metodologije važno je biti u stanju ne samo otkriti prijetnje i prilike, već i pokušati ih procijeniti u smislu koliko je važno da organizacija uzme u obzir svaku od identificiranih prijetnji i mogućnosti u strategiji svog ponašanja.

Za procjenu prilika koristi se metoda pozicioniranja svake konkretne prilike na matrici prilika (slika 2.11).

Ova matrica je izgrađena na sljedeći način: stupanj utjecaja prilike na aktivnosti organizacije (jako, umjereno, malo) odgađa se odozgo; na strani je vjerojatnost da će organizacija uspjeti iskoristiti priliku (visoka, srednja i niska). Unutar matrice, deset polja mogućnosti imaju različita značenja za organizaciju. Mogućnosti koje spadaju u polja "BC", "VU" i "SS" od velike su važnosti za organizaciju i moraju se iskoristiti. Prilike koje padaju na polja "SM", "NU" i "NM" praktički ne zaslužuju pozornost. S obzirom na mogućnosti koje spadaju u preostala područja, menadžment bi trebao donijeti pozitivnu odluku o njihovom korištenju ako organizacija ima dovoljno resursa.

Slična se matrica sastavlja za procjenu opasnosti (slika 2.12). One prijetnje koje padaju na polja "VR", "VC" i "SR" predstavljaju vrlo veliku opasnost za organizaciju i zahtijevaju hitnu i obveznu eliminaciju. Prijetnje koje spadaju u polja "BT", "SK" i "HP" također bi trebale biti u vidnom polju višeg rukovodstva i biti prioritetno eliminirane. Što se tiče prijetnji koje se nalaze na terenima "NK", "ST" i "VL", ovdje je potreban pažljiv i odgovoran pristup njihovom otklanjanju.

Prijetnje koje su pale u preostala područja također ne bi smjele izaći iz vida menadžmenta organizacije, njihov razvoj također treba pažljivo pratiti, iako nije postavljen prioritet njihovog otklanjanja.

Što se tiče specifičnog sadržaja razmatranih matrica, preporuča se identificirati prilike i prijetnje u tri smjera: tržište, proizvod i aktivnosti za prodaju proizvoda na ciljnim tržištima (cijene, distribucija i promocija proizvoda). Izvor prilika i prijetnji mogu biti potrošači, konkurenti, promjene čimbenika makrookoliša, na primjer, zakonodavni okvir, carinska politika. Preporučljivo je provesti ovu analizu tako što ćete odgovoriti na sljedeća pitanja u vezi s prilikama i prijetnjama u tri područja:

1. Priroda prilike (prijetnje) i razlog njezina nastanka.

2. Koliko dugo će postojati?

3. Koju moć ona ima?

4. Koliko je vrijedan (opasan)?

5. Koliki je opseg njegovog utjecaja?

Za analizu okoline može se primijeniti i metoda sastavljanja njezina profila. Ovu metodu je prikladno primijeniti za sastavljanje profila odvojeno od makro-okruženja, neposrednog okruženja i unutarnjeg okruženja. Metodom profiliranja okoliša moguće je procijeniti relativnu važnost za organizaciju pojedinih čimbenika okoliša.

Metoda profiliranja okoline je sljedeća. Odvojeni čimbenici okoliša upisani su u tablicu profila okoliša (tablica 2.2). Svaki faktor je dat stručnim putem:

procjena njegove važnosti za industriju na ljestvici: 3 - jaka važnost, 2 - umjerena važnost, 1 - slaba važnost;

procjena njegovog utjecaja na organizaciju na ljestvici: 3 - jak, 2 - umjeren, 1 - slab, 0 - bez učinka;

· Ocjena smjera utjecaja na skali: +1 - pozitivan utjecaj, - 1 - negativan utjecaj.

Tablica 2.2

Profil okoliša

Nadalje, sve tri stručne ocjene se množe, te se dobiva integralna ocjena koja pokazuje stupanj važnosti ovog čimbenika za organizaciju. Iz ove procjene menadžment može zaključiti koji su čimbenici okoliša relativno važniji za njihovu organizaciju i stoga zaslužuju najozbiljniju pozornost, a koji čimbenici zaslužuju manje pažnje.

Dodatak 2 sadrži upitnik koji se može koristiti kao pomoć u provođenju situacijske analize.

Uvod
1.1 Situacijska analiza kao funkcija upravljanja
1.2 Metodologija situacijske analize4

2. SWOT analiza Barter LLC (hoteli Meridian)

Zaključak
Popis korištenih izvora

Uvod

Jedna od iznimno učinkovitih metoda introspekcije i samokontrole nad rezultatima ekonomske aktivnosti poduzeća i menadžmenta marketinške aktivnosti je situacijska analiza. Svrha mu je pokazati najvišem menadžmentu i voditeljima pojedinih odjela svojevrsni "rez" situacije u kojoj se poduzeće nalazi u trenutku analize. Dobro provedena situacijska analiza omogućuje menadžmentu čak i prosperitetnog poduzeća da se riješi iluzija i trezveno sagleda pravo stanje stvari u poduzeću, identificira nove, obećavajući smjerovi razvoj osnovne djelatnosti, uključujući razvoj poslovnog plana koji gleda u budućnost, marketinškog plana ili strateškog marketinškog programa.

Marketinška (situacijska) analiza, koja u kompleksu pokriva cjelokupnu proizvodnu i gospodarsku djelatnost poduzeća, u konačnici bi trebala dovesti do promicanja novih ideja i ciljeva, razvoja i evaluacije načina za njihovo postizanje, relevantnih strateških pravaca razvoja i donošenje upravljačkih odluka za njihovu provedbu. Takva se analiza može provesti samo ako je vodi glavni direktor (direktor) poduzeća ili dioničkog društva.

Situacijska analiza jedan je od izvora za izradu predviđanja poduzeća, poslovnih planova i drugih dijelova dugoročnih planova. NA međunarodnoj praksi Uobičajeno je da se situacijska analiza provodi jednom ili dvaput godišnje, ne samo kako bi se upravljalo marketinškim aktivnostima, već i kontroliralo.

Glavni predmet situacijske analize je neposredno okruženje poduzeća, sustav u kojem ono djeluje: to su potrošači, konkurenti, trgovci, posrednici u prodaji, kao i dobavljači.

Svrha kolegija je provođenje situacijske analize poduzeća.

Ciljevi istraživanja:

Razmotriti teorijske aspekte provođenja situacijske analize;

Provedite situacijsku analizu na primjeru LLC "Barter" (Hotel "Meridian")

Kao izvori informacija za pisanje ovog rada korišteni su sljedeći dokumenti: bilance, literatura o financijskoj i gospodarskoj djelatnosti poduzeća, publikacije gospodarskih časopisa i novina.

1. Teorijski aspekti koncepta situacijske analize

1.1 Situacijska analiza kao funkcija upravljanja

Većina ljudi planira svoje aktivnosti za dan (mjesec, godinu, itd.), a zatim organizira resurse koji će biti potrebni za dovršetak plana. Ovaj svakodnevni posao uključuje niz menadžerskih funkcija. Oni. upravljanje treba promatrati kao ciklički proces koji se sastoji od specifične vrste menadžerske aktivnosti, nazvane funkcije upravljanja.

Danas ostaje povijesno utvrđena kontradikcija u definiranju funkcija, u njihovoj diferencijaciji i integraciji.

Mogu se formulirati neke početne pozicije. Bit, sadržaj upravljanja očituje se u funkcijama. Dakle, kontrolna funkcija je funkcija kontrolnog procesa.

Upravljanje je funkcija biološkog, društvenog, tehničkog, organizacijski sustavi, koji osigurava očuvanje njihove strukture, podržava određeni način aktivnosti.

Funkcija upravljanja - smjer ili vrsta upravljačke aktivnosti, koju karakterizira poseban skup zadataka i provodi se posebnim tehnikama i metodama.

Planiranje je izrada plana koji određuje što treba postići i kojim polugama, u skladu s vremenom i prostorom.

Računovodstvo je dosljedan odraz činjenica o gospodarskim aktivnostima određene organizacije.

Kontrola je jedna od vodećih funkcija upravljanja. Kontrola je proces mjerenja (usporedbe) stvarno postignutih rezultata s planiranim.

Analiza situacije -- to su složene tehnologije za pripremu, donošenje i provedbu upravljačke odluke, temeljene na analizi jedne upravljačke situacije.

Situacijska analiza proizlazi iz specifičnih situacija, problema koji nastaju u stvarnim aktivnostima organizacije, a koje se moraju donijeti menadžerskom odlukom. Tehnologije situacijske analize omogućuju ne ograničavanje na donošenje menadžerskih odluka u specifičnoj upravljačkoj situaciji. Omogućuju na temelju dublje analize situacija uspostavljanje trendova, obrazaca i čimbenika koji određuju njihov razvoj, razumnije donošenje dugoročnih upravljačkih odluka, sve do prilagodbe strateških ciljeva organizacije.

Situacijski pristup pokušava povezati specifične tehnike i koncepte sa specifičnim situacijama kako bi se na najučinkovitiji način postigli ciljevi organizacije. Dnevni poslovi i aktualni problemi predmet su situacijske analize. Situacijski pristup pretpostavlja da aktivnosti organizacija, posebno onih srodnog profila, imaju mnogo zajedničkog. Pritom je svaka situacija individualna, a upravljačka odluka se mora donijeti u konkretnoj situaciji koja se u ovom trenutku razvila za objekt kontrole.

U situacijskoj analizi razvijene su univerzalne tehnologije, metode, tehnike koje oko koji su prikladni ne samo za jednu određenu situaciju odlučivanja, već i za e logotip situacijske klase.

Međutim, samo posebno provedena analiza upravo situacije koja za objekt kontrole u trenutku donošenja odluke, omogućuje stručna e ne birati jednu ili drugu, ponekad i jedinu, specifičnu tehnologiju upravljanja, metodu, tehniku, rješenje itd. i vodi do cilja.

Situacijski pristup može se predstaviti kao da se sastoji od sljedećih glavnih komponenti, koje se u kompaktnijem obliku mogu formulirati na sljedeći način:

- proučavanje suvremenih tehnologija situacijske analize

- predviđanje posljedica odluka

- tumačenje situacije s odabirom najvažnijih čimbenika (varijabli) i procjenom moguće posljedice njihove promjene

- Donošenje učinkovite odluke.

Prilikom provođenja situacijske analize koriste se posebno razvijene tehnologije koje se uglavnom temelje na korištenju moderne metode poučavanje, analiza i obrada stručnih informacija.

Definicija situacijskih varijabli igra središnju ulogu u situacijskom pristupu. Oni su ključ za razumijevanje situacije, a time i za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

Stoga je jedan od glavnih problema koji se rješava situacijskom analizom utvrđivanje čimbenika koji određuju razvoj situacije. Ako želimo izdvojiti sve čimbenike koji u ovom ili onom stupnju utječu na razvoj situacije, onda će ovaj zadatak biti, s jedne strane, nerealan, a s druge strane besmislen. To će biti nerealno jer na razvoj situacije utječe, možda i neznatno, puno čimbenika.

Zadatak utvrđivanja svih čimbenika koji utječu na razvoj situacije je besmislen jer svaka cjelovita analiza situacije dovedena do konačne logične točke postaje praktički nemoguća. Nemoguće je pratiti sve veze i interakcije čimbenika. Složenost analize naglo se povećava. Kvaliteta dobivenog rezultata, zbog gore navedenih razloga, ne raste, već se smanjuje.

Stoga je jedan od glavnih zadataka situacijske analize identificirati ne sve, već glavne čimbenike koji imaju značajan utjecaj na razvoj situacije, te odbaciti one čimbenike koji ne mogu imati značajan utjecaj.

Danas je poznato i koristi se nekoliko tehnologija za utvrđivanje glavnih čimbenika utjecaja kao rezultat analize određene situacije, jer: skaliranje slučaja situacijskog upravljanja

· "Moždani napad"

· Anketa u dva kruga

Višedimenzionalno skaliranje

· Faktorska analiza

Metoda slučaja

Metoda "brainstorminga" jedna je od glavnih u organizaciji i provođenju ispita. Značajnu ulogu u "brainstormingu" ima voditelj, koji vodi sastanak stručnog povjerenstva.

U stvarnim proizvodnim aktivnostima to može biti sastanak koji saziva menadžer kako bi razgovarao o određenom problemu koji je nastao i utvrdio glavne čimbenike koji ga određuju. daljnji razvoj u svrhu razvoja i donošenja upravljačkih odluka.

"Brainstorming" u situacijskoj analizi u pravilu se sastoji od dva kruga. U prvom krugu se generiraju ideje, a u drugom krugu identificirane ideje se raspravljaju, evaluiraju i razvija se kolektivno stajalište.

Prva tura provodi se na način da svatko od prisutnih može slobodno izraziti svoje mišljenje o tome što određuje razvoj situacije, s njegove točke gledišta, prema kojim se obrascima razvija, koje kontrolne radnje od strane menadžmenta organizacije mogu biti učinkovite i vode do cilja. U ovom krugu voditelj mora podržati bilo koje od izraženih mišljenja, dajući osobi koja ga je izrazila priliku da potpunije iznese svoje stajalište i razvije ga. Istodobno, treba održavati atmosferu dobre volje, oslobađajući osobu koja izražava svoje stajalište od pretjeranih ograničenja.

Svako izraženo stajalište, ideja mora se raspravljati i ne može se proglasiti lažnom, čak i ako se moderatoru skupa čini gotovo sigurno neperspektivnom.

Ako u procesu "brainstorminga" u prvom krugu voditelj podržava samo obećavajuće, sa njegovog stajališta, ideje, onda to često donosi očito niže rezultate.

Naglašavamo da je zadatak prvog kruga „brainstorminga“ u utvrđivanju čimbenika koji određuju razvoj situacije dobiti što potpuniju sliku o čimbenicima koji mogu utjecati na razvoj situacije.

U drugom krugu od čimbenika identificiranih u prvom krugu treba zadržati samo najznačajnije. Kako bismo to opravdano učinili i među njima odabrali one koji su stvarno definirajući, potrebno ih je kritički vrednovati.

Ovdje se može koristiti tzv. metoda prosuđivanja. Specijalisti koji sudjeluju u drugoj fazi podijeljeni su na pristaše i protivnike izraženog mišljenja.

Pristaše pokušavaju pružiti potrebne dokaze u korist izraženog stajališta, a protivnici ih pokušavaju opovrgnuti. Voditelj, na temelju rezultata rasprave, donosi konačnu odluku o uključivanju jednog ili drugog čimbenika među one koji stvarno određuju razvoj situacije.

Ako se tijekom situacijske analize koja je u tijeku, pokaže da su neki čimbenici neopravdano smatrani temeljnim, bit će isključeni. Ako se identificiraju dodatni značajni čimbenici, oni se također mogu uvrstiti među glavne.

Anketa u dva kruga. U prvom krugu dvokružne ankete svaki od stručnjaka koje menadžer pozove da sudjeluju u radu na identificiranju najvažnijih čimbenika koji određuju razvoj situacije ispunjava posebno dizajniran upitnik u kojem navodi takve čimbenike i dati obrazloženje za njihovo razvrstavanje kao najvažnije. Čimbenike uključene u upitnik stručnjak rangira prema stupnju njihovog utjecaja na razvoj situacije.

U drugom krugu provodi se unakrsni pregled upitnika ispunjenih u prvom krugu. To znači da upitnike koje je ispunio jedan stručnjak ocjenjuju drugi i slažu se ili ne slažu s njegovim procjenama. Neslaganje s mišljenjem stručnjaka mora se argumentirati.

Stručnjaci koji ocjenjuju mišljenje stručnjaka također rangiraju čimbenike prikazane u upitniku.

Rezultate drugog kruga obrađuje analitička skupina koja na temelju podataka iznesenih u upitnicima formira popis čimbenika koji, prema mišljenju stručnjaka, određuju razvoj situacije.

To uzima u obzir rezultate rangiranja čimbenika koje je naznačio svaki od stručnjaka, kao i stručnjaka koji su ocijenili njegovo mišljenje.

Analitička skupina također određuje rezultirajući rang čimbenika koje su naveli stručnjaci.

Sve informacije dobivene od stručnjaka, nakon obrade od strane analitičke grupe, idu upravitelju na donošenje konačne odluke o čimbenicima koji određuju razvoj situacije.

Dvokružno “brainstorming” i dvokružno ispitivanje spadaju u univerzalne metode situacijske analize i mogu se koristiti ne samo za određivanje čimbenika koji određuju razvoj situacije, već i za rješavanje drugih problema situacijske analize.

Faktorska analiza. Faktorska analiza temelji se na pretpostavci da se na temelju statističkih podataka može dobiti analitička ovisnost koja odražava stupanj utjecaja čimbenika i promjene njihovih vrijednosti na planirane ili stvarne pokazatelje koji karakteriziraju situaciju.

Faktorska analiza rješava problem određivanja:

- čimbenike potrebne za utvrđivanje svih značajnih ovisnosti koje utječu na razvoj situacije;

- koeficijenti (ponekad se nazivaju opterećenja) koji karakteriziraju utjecaj svakog od identificiranih čimbenika na pokazatelje koji odražavaju stanje i razvoj situacije.

Primjena metode faktorske analize omogućuje, na temelju obrade statističkih informacija, razvrstavanje čimbenika na bitne i nebitne, glavne i neglavne, unutarnje i vanjske.

Koeficijenti utjecaja svakog od odabranih čimbenika izračunati na temelju obrade podataka omogućuju, s jedne strane, da se odredi rangiranje čimbenika po važnosti, odnosno rasporedi čimbenici silaznim redoslijedom njihove važnosti, a s druge strane , kako bi se dobila formula za izračun očekivanih vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju situaciju, s jednom ili drugom promjenom vrijednosti čimbenika.

Rezultati dobiveni faktorskom analizom omogućuju razumniju procjenu očekivanih promjena situacije uz određene očekivane promjene čimbenika zbog nastalih trendova ili upravljačkih utjecaja, čija se svrsishodnost utvrđuje u procesu korištenja tehnologija situacijske analize.

Višedimenzionalno skaliranje. Višak informacija o čimbenicima koji određuju razvoj situacije često dovodi do smanjenja kvalitete situacijske analize koja se provodi. Osnovna zadaća metode višedimenzionalnog skaliranja je upravo smanjenje broja čimbenika koji se moraju uzeti u obzir pri analizi i ocjeni očekivanih promjena situacije kao posljedica određenih menadžerskih odluka. Odbijanje upravljačke akcije od strane menadžmenta organizacije također je jedna od mogućih opcija za donošenje upravljačke odluke.

Smanjenje broja čimbenika koje je potrebno uzeti u obzir u situacijskoj analizi ponekad se naziva smanjenjem.

Jednako važan zadatak koji se rješava metodom višedimenzionalnog skaliranja, uz smanjenje dimenzije, također je smisleno tumačenje rezultirajućeg skupa čimbenika.

Početne informacije za višedimenzionalno skaliranje mogu biti procjene sličnosti i razlike stručnjaka različitih opcija za razvoj situacije. Određene su različite procjene blizine i razlika različita značenja pokazatelji koji karakteriziraju stanje situacije. Početni skup je također preliminarni skup određenih kriterija, iako njihov broj u pravilu premašuje broj stvarno važnih kriterija.

Napominjemo važnu točku da pri korištenju metode višedimenzionalnog skaliranja faktori koji stvarno određuju razvoj situacije možda neće biti poznati. Postavljaju se tijekom primjene metode.

Na temelju matematičke obrade početnih informacija utvrđuju se čimbenici koji stvarno utječu na razvoj situacije.

Metoda višedimenzionalnog skaliranja dobila je naziv jer se, kao rezultat transformacije početnih informacija, glavni pokazatelji koji karakteriziraju promjenu situacije procjenjuju relativno malim brojem čimbenika, mjerenih u relativno malom broju ljestvica.

Svaki faktor identificiran na ovaj način dobiva smisleno tumačenje od strane stručnjaka uključenih u situacijsku analizu.

Korištenje metode višedimenzionalnog skaliranja doprinosi utvrđivanju najznačajnijih čimbenika koji određuju razvoj situacija.

Među metodama koje se također mogu koristiti u situacijskoj analizi za određivanje čimbenika koji određuju razvoj situacije i stupnja njihovog utjecaja na njezin razvoj su metode za formiranje sustava evaluacije u višekriterijskoj ocjeni, metode za formiranje generaliziranih kriterija, kvalimetrijskih metoda itd.

Ostalo važna točka nakon utvrđivanja čimbenika koji određuju razvoj situacije, radi se o proučavanju mehanizama koji određuju taj razvoj, interakciji čimbenika, utjecaju ponekad suprotno orijentiranih sila, konkurenciji itd.

Modeliranje situacije može pomoći u boljem razumijevanju situacije i dinamike njezina razvoja. Dobro razvijen model omogućuje potpuniju analizu situacije, razumijevanje pokretačkih snaga njezina razvoja, uloge određenih čimbenika. Prvi primjer modeliranja situacije je dobivanje ovisnosti pokazatelja koji karakteriziraju razvoj situacije, kada se mijenjaju vrijednosti najznačajnijih čimbenika.

Tako, na primjer, ako je jedan od glavnih pokazatelja koji karakteriziraju gospodarsku aktivnost poduzeća dobit (P), a glavni čimbenici koji utječu na dobit koju prima poduzeće su:

- konkurentnost proizvoda (F k),

- obujam proizvodnje (F p),

- trošak proizvedenih proizvoda (F s),

- trenutna potražnja za proizvodima na prodajnim tržištima (F SG |)

I tip ovisnosti je postavljen.

gdje su K k, K p, K s, K cn koeficijenti koji karakteriziraju usporednu težinu utvrđenih faktora, tada možemo izračunati očekivanu vrijednost dobiti za jednu ili drugu vrijednost faktora o kojima ona ovisi.

U organizacijama koje koriste modeliranje moguće je razviti prognoze za prilično dugoročnu perspektivu. Vrijeme razdoblja predviđanja uvelike ovisi o prirodi aktivnosti organizacije. Ali uz stabilno gospodarstvo, to može biti prilično pouzdana prognoza za 5 godina. Prognoza, razvijena korištenjem prilagođenih modela, može uključivati ključne financijske i operativne pokazatelje. Omogućuje vam da ispravno procijenite očekivani razvoj situacije i donesete odluke koje vode do cilja.

Ako je gospodarstvo nestabilno, tada su korisniji modeli koji se mogu koristiti za izradu kratkoročnih prognoza za razdoblje neposrednog planiranja.

U organizacijama koje su uspjele stvoriti adekvatne i pouzdane modele za analizu situacija, njihovo korištenje omogućuje menadžmentu da stvarno upravlja razvojem situacija, svjesno bira jedan ili drugi smjer razvoja, a ne bude prepušten samo slučaju.

Proces razvoja i donošenja menadžerskih odluka prilično je dinamičan, uvelike može ovisiti o smjeru u kojem će se situacija razvijati, kakva će biti taktika konkurenata, kakva će potražnja za proizvodima biti na prodajnim tržištima, kakve promjene prolaze tehnologije koje se koriste u aktivnostima organizacije, koje nove generacije opreme su potrebne itd.

Provodeći situacijsku analizu i na njezinoj osnovi donoseći menadžerske odluke, nemoguće je unaprijed opisati sve faze u kojima će se situacija razvijati za mnoge menadžerske cikluse.

Ali moguće je, planirajući aktivnosti organizacije na temelju tehnologija situacijske analize, predvidjeti najvjerojatnije scenarije za razvoj situacije odlučivanja i pripremiti najpoželjnija alternativna rješenja u svakoj od mogućih grana razvoj situacije.

Metoda slučaja. Korak po korak analiza situacija (metoda slučaja) učinkovit je način analize menadžerskih situacija. U ovom slučaju, predložene situacije trebaju biti bliske problemima s kojima se menadžeri moraju suočiti u životu. Vještine stečene kao rezultat analize mogu biti korisne u daljnjim praktičnim aktivnostima.

Analiza se sastoji od četiri koraka:

individualna priprema analize;

neformalna grupna rasprava;

rasprava u publici;

sažetak ishoda učenja na kraju lekcije.

Iz svega navedenog proizlazi da je analiza organizacije upravljanja složeni međusobno povezani proces proučavanja strukture i sadržaja upravljačkog ciklusa, organizacije menadžerskog rada, informacijske, tehničke i matematičke podrške, sastava tijela i troškova upravljanja. Omogućuje vam da date potpuni opis elemenata, strukturnih jedinica i razina sustava upravljanja, procijenite njihovo stanje i opravdate smjerove daljnjeg razvoja. Ovisno o postavljenim ciljevima i zadacima, analiza može obuhvatiti različite dijelove kontrolnog sustava. Analiza je poveznica između svih upravljačkih funkcija i provodi se ciklički.

1.2 Metodologija analize situacije

Provođenje situacijske analize u pravilu je učinkovito samo kada se provodi profesionalno, koristeći suvremene tehnologije i posebno razvijene metode.

Analiza situacije dopušta , na temelju dubljeg razumijevanja situacije i dinamike njezina razvoja razvijati i donositi informiranije upravljačke odluke, te predvidjeti moguću pojavu kriznih situacija i pravodobno poduzeti mjere za njihovo sprječavanje.

Posebno je relevantno provođenje situacijske analize u rješavanju složenih složenih problema, kao i problema koji su od posebne važnosti za organizaciju.

Prateći suvremeno razumijevanje zadataka i mogućnosti situacijske analize, opisati ćemo njezine glavne faze koje čine jedinstvenu tehnologiju. Pri tome ćemo se pridržavati sljedeće terminologije.

Situacija-- radi se o spoju unutarnjih i vanjskih čimbenika, okolnosti, uvjeta, aktivnih i pasivnih operativnih snaga, koji zahtijevaju donošenje odgovarajućih strateških i važnih taktičkih odluka koje određuju djelovanje organizacije, kao i osiguranje prevencije kriznih pojava.

Pretpostavlja se da se situacija razvija u skladu s određenim obrascima ("pravilima igre") pod utjecajem određenih unutarnjih mehanizama i događaja koji se događaju izvan organizacije.

Referentna situacija -- tipična situacija karakteristična za ovaj smjer, koja se već ranije pojavila, za koju postoje podaci o donesenim odlukama, radnjama i rezultatima tih radnji.

Banka situacija -- to su sistematizirane informacije o situacijama, obično pohranjene na strojnom mediju, opremljenom posebnim alatima za učinkovito pohranjivanje, pronalaženje i ažuriranje (ažuriranje) podataka.

Stručna komisija -- skupina visokokvalificiranih stručnjaka formirana za provođenje ispitivanja (osobito, "brainstorming") u procesu situacijske analize.

analitičar -- stručnjak s potrebnim stručnim znanjem i iskustvom u analizi situacija u ovom području, te iskustvom u podršci situacijskoj analizi, izradi analitičkih izvješća i zaključaka.

donosilac odluka -- osoba ili tijelo koje donosi odluke u analiziranoj situaciji.

Indeks-- generalizirani pokazatelj izračunat korištenjem sustava evaluacije i karakterizira stanje situacije.

Opišimo glavne faze situacijske analize.

Faza 1. Priprema za situacijsku analizu

Preporučljivo je početi se pripremati za situacijsku analizu s jasnom definicijom situacije donošenja odluka. Kao što znate, u mnogim slučajevima, pravi zadatak je pola uspjeha. A uspjeh je u našem slučaju prije svega ispravno shvaćena situacija i učinkovita menadžerska odluka.

Neophodno je da svi stručnjaci pozvani da sudjeluju u analizi situacije nedvosmisleno i jednako razumiju ciljeve analize koja se provodi i zadatke koji im stoje pred njima.

Ponekad se čini prikladnim pripremiti posebna analitička izvješća za stručnjake uključene u analizu situacije, članove stručnog povjerenstva formiranog za procjenu situacije i razvoj alternativnih opcija upravljanja.

Suvremene tehnologije za provođenje situacijske analize, koje bi trebale pružiti prilično potpunu i dubinsku analizu situacije i razvoj zdravih upravljačkih odluka, zahtijevaju odgovarajuću metodološku, organizacijsku, informacijsku i računalnu potporu.

Kako bi se osiguralo da se analiza situacije provodi u skladu sa moderne tehnologije, potrebno je imati radnu skupinu, koja bi trebala osigurati organizacijsku podršku za postupke situacijske analize, njegovu tehničku stranu.

Osiguravanje metodičkog, informacijskog i sadržajnog dijela računalne potpore je na analitičkoj skupini, koja bi trebala uključivati kako tehnologe za organizaciju i provođenje situacijske analize, tako i analitičare - stručnjake koji se profesionalno bave područjem kojem predmet situacijske analize pripada.

Jedan od glavnih zadataka analitičke skupine je jasno definirati i postaviti zadatak situacijske analize za stručnjake pozvane da sudjeluju u njenoj provedbi. Ciljevi analize situacije, ciljevi pripreme alternativnih opcija i izrade preporuka za donošenje strateških i taktičkih upravljačkih odluka od strane donositelja odluka trebaju biti jasno formulirani.

Određivanje ciljeva i postavljanje zadaće situacijske analize provodi analitička grupa u procesu zajedničkog rada s donositeljem odluka.

U fazi pripreme za situacijsku analizu analitička skupina utvrđuje profilne specijalizacije stručnjaka I. razine potrebne za procjenu stanja u onim područjima situacijske analize koja se utvrđuju prilikom postavljanja ciljeva analize.

Također se utvrđuju uvjeti za stručnjake 2. razine.

U pripremnoj fazi provodi se odabir stručnjaka 1. i 2. razine - formiranje stručnih povjerenstava za provođenje situacijske analize, uzimajući u obzir njihovu stručnu osposobljenost.

Jedna od glavnih zadaća ove faze je i priprema informacija o situaciji, unutarnjim i vanjskim čimbenicima, povezanim problemima itd., koji utječu na njezin razvoj.

Preporučljivo je pripremiti smisleni opis situacije, uključujući i uz pomoć ključnih riječi, što može biti korisno u formiranju tokova informacija u procesu provođenja situacijske analize.

Faza 2. Analiza informacija

Analiza primljenih informacija o situaciji odlučivanja počinje potragom za mogućim analozima. Podaci o analozima prikazani su u obliku određenog broja (u pravilu nekoliko) referentnih situacija. Referentnu situaciju karakterizira činjenica da se o njoj dosta zna, a posebno o tome koje su odluke donesene, kakvi su rezultati donesenih odluka i koje odluke vode do cilja.

Ako je nastala situacija jedna od referentnih, onda se zna kako u njoj postupiti. Stoga priprema i donošenje odluka u takvoj situaciji kao što je izrada odgovarajućih preporuka ne izaziva velike poteškoće. Podaci o sličnoj referentnoj situaciji dostavljaju se stručnom povjerenstvu za izradu konačnog mišljenja.

Ako je nastala situacija takva da se čini bliskom nekoj od referentnih situacija, tada je potrebno procijeniti koliko su razlike značajne.

Ponekad razlike u situaciji, na prvi pogled, ne baš značajne, mogu dovesti do istih radnji do suprotnih rezultata. I u ovom slučaju, informacije o odgovarajućoj referentnoj situaciji prenose se stručnom povjerenstvu za izradu konačnog zaključka. U tom slučaju se moraju navesti razlike koje je ustanovila analitička skupina.

U banci situacija, uz referentne, mogu se pohraniti i podaci o drugim situacijama koje su se dogodile prije.

Ako je nastala situacija takva da nema bliskih referentnih situacija, tada sve dostupne podatke o situaciji, zajedno s podacima o prethodnim sličnim (nereferentnim) situacijama, prenosi analitička skupina stručnog povjerenstva.

Uz dovoljno veliku količinu informacija o situaciji u ovoj fazi, često se pokaže prikladnim provesti preliminarno ispitivanje kako bi se odbacile nedovoljno smislene ili nepouzdane informacije.

U tom slučaju također može biti korisno procijeniti stupanj dupliciranja informacija i klasificirati primljene informacije.

Na temelju analize formira se paket informacija o situaciji koji je neophodan za situacijsku analizu.

Faza analize informacija može se završiti pripremom analitičkog pregleda informacija o stanju za sudionike kolektivne ekspertize radi donošenja strateških i taktičkih odluka, uključujući podatke o:

Prethodno donesene strateške i taktičke odluke u analiziranoj situaciji i sličnim;

Mehanizmi za njihovu provedbu;

Kontrola izvršenja odluka;

Prateći napredak njihove provedbe;

Rezultati procjene učinkovitosti donesenih odluka;

Rezultati evaluacije učinkovitosti njihove provedbe.

Ove informacije treba uzeti u obzir u svim fazama razvoja strateških i taktičkih odluka ili pripreme preporuka.

Faza 3. Analiza situacije

Ako situacija nije jedna od referentnih, tada je jedan od središnjih zadataka ove faze identificirati glavne čimbenike koji određuju razvoj situacije. Najčešći način rješavanja ovog problema je korištenje metode stručnih ocjena, odnosno rada stručnog povjerenstva. Za rješavanje ovog problema, posebice, može se koristiti metoda "brainstorming" kao jedan od najučinkovitijih načina rada stručnog povjerenstva na utvrđivanju glavnih čimbenika koji određuju razvoj situacije.

Da bi se utvrdili glavni čimbenici koji određuju razvoj situacije, mogu se koristiti i druge metode o kojima smo ranije govorili.

Nakon utvrđivanja čimbenika utvrđuje se njihov usporedni značaj, odnosno stupanj njihovog utjecaja na razvoj situacije.

Može se predvidjeti formiranje indeksa - posebnih sustava procjene koji su osmišljeni za procjenu stanja sa stajališta donositelja odluka i strateških ciljeva razvoja situacije.

Kako bi se osigurala stvarna uporaba sustava ocjenjivanja formiranih za situacijsku analizu, potrebno je odrediti skale u kojima bi se trebao mjeriti svaki od glavnih čimbenika uključenih u sustav ocjenjivanja.

Nakon što se utvrde glavni čimbenici koji određuju razvoj situacije, njihov usporedni značaj i skale na kojima se svaki čimbenik treba mjeriti, može se pristupiti formiranju odlučujućih pravila za procjenu situacije.

Primjer korištenja pravila odlučivanja može biti korištenje gornje ovisnosti, koja karakterizira gospodarsku aktivnost poduzeća uz pomoć takvih glavnih čimbenika koji utječu na dobit koju poduzeće prima kao što su konkurentnost proizvoda, obujam proizvodnje, cijene proizvoda i trenutne potražnje za proizvodima na tržištima.

Ako je dobit unutar planiranih raspona, onda nema potrebe za dodatnim kontrolnim radnjama.

Ako se ispostavi da je dobit ispod prihvatljive granične vrijednosti, tada je potrebno poduzeti mjere koje bi doprinijele uspješnijoj gospodarskoj aktivnosti poduzeća.

Kao što se vidi iz gornjeg primjera, uz kriterij, a to je ovisnost koja karakterizira ekonomski uspjeh poduzeća, u pravilo odluke mora postojati vrijednost praga (vrijednosti praga), uz pomoć koje se utvrđuje potreba donošenja određene upravljačke odluke.

Vrijednosti praga u pravilu odluke odgovaraju različitim razinama stanja situacije - od kritične (nedopustive) do najpoželjnije.

U pravilu odluke može postojati više vrijednosti praga. Ovisno o vrijednosti koju uzima ovisnost koja karakterizira stanje situacije, te kako ona korelira s vrijednostima praga, analizirana situacija dobiva jednu ili drugu ocjenu, mogu se dati određene preporuke o svrsishodnosti radnji koje treba poduzeti.

Korištenjem pravila odlučivanja određuju se stanja situacije u kojima je nužna primjena određenih kontrolnih radnji.

U formiranju pravila odlučivanja mogu se koristiti indeksi koji karakteriziraju stanje situacije.

Jedan od glavnih zadataka ove faze situacijske analize je analiza ključnih problema profila situacije, uključujući procjenu slabosti i snaga, opasnosti i rizika, te perspektiva razvoja situacije u okviru problemi koji se razmatraju.

Rezultat ove analize je jasnije razumijevanje problema koji se pojavljuju za organizaciju u vezi sa trenutnom situacijom.

Analiza profilnih problema situacije, koja omogućuje da se pri donošenju menadžerskih odluka dovoljno u potpunosti predstave glavni problemi koje menadžment organizacije mora riješiti, omogućuje nam da prijeđemo na analizu situacije u cjelini.

Provođenje analize situacije u cjelini također uključuje procjenu slabosti i snaga situacije u cjelini, opasnosti i rizika te perspektiva razvoja situacije.

Najbolji rezultat situacijske analize bit će ako na temelju nje donositelj odluka ili analitički tim mogu vidjeti način za postizanje ciljeva organizacije uz najmanji utrošak resursa.

Faza 4. Izrada scenarija za mogući razvoj situacije

Razvoj scenarija počinje smislenim opisom i definiranjem popisa najvjerojatnijih scenarija za razvoj situacije.

Za rješavanje ovog problema može se koristiti metoda "brainstorming". Utvrđivanje liste najvjerojatnijih scenarija razvoja situacije čini glavni fokus analitičkog rada na određivanju najvjerojatnijih smjerova razvoja situacije.

Najčešći načini razvoja scenarija, uključujući one koji će biti navedeni u nastavku, uključuju formiranje popisa glavnih čimbenika koji utječu na razvoj situacije. Koristeći identificirane čimbenike formiraju se modeli razvoja situacije. Prilikom formiranja modela situacije mogu se koristiti indeksi koji karakteriziraju njezino stanje.

Različite opcije za promjenu vrijednosti čimbenika u skladu s razvijenim modelima dovode do različitih opcija za promjenu situacije - do različitih scenarija za njezin razvoj.

Naravno, prije svega će se razmotriti one promjene vrijednosti čimbenika koje se stručnjacima čine najvjerojatnijim. Očekivane promjene glavnih čimbenika koji karakteriziraju razvoj situacije služe kao osnova za izradu prognoze.

Prediktivne procjene promjena vrijednosti glavnih čimbenika određuju stručnjaci. Prilikom utvrđivanja dinamike promjena vrijednosti faktora može se koristiti metoda konstrukcije ekspertnih krivulja.

Prema ovoj metodi, stručnjaci dosljedno ukazuju na kritične točke u vremenu u kojima može doći do promjena trendova razvoja situacije, skokova vrijednosti čimbenika i sl. promjena tih vrijednosti. Stoga se razvijaju alternativni scenariji razvoja situacije.

Dobiveni rezultati trebaju biti podvrgnuti dodatnoj analizi od strane stručnjaka. Stručnjaci nakon temeljitog proučavanja dinamike razvoja situacije, donošenja prosudbi u obranu svog predloženog scenarija razvoja situacije, a od strane protivnika - prigovora na realnost određene razvojne opcije, mogu izvršiti prilagodbe. na predviđene scenarije razvoja situacije.

Razvijene opcije za razvoj situacije trebale bi biti podvrgnute temeljitoj analizi u smislu identificiranja glavnih opasnosti, rizika, snaga, izgleda za razvoj situacije.

Rezultat rada stručnjaka u ovoj fazi je izrada stručne prognoze promjena čimbenika i indeksa koji karakteriziraju situaciju, prikazanih u obliku najvjerojatnijih scenarija razvoja situacije.

Faza završava procjenom očekivane stabilnosti situacije za razvijene alternativne scenarije njezina razvoja.

Faza 5. Procjena situacije

Nakon što su identificirani najvjerojatniji scenariji mogućeg razvoja situacije, identificirani su glavni rizici, rizici, snage i izgledi, stručnjaci ih ocjenjuju u smislu mogućnosti postizanja ciljeva koje je postavila organizacija.

Ocjenu razvoja situacije u ovoj fazi daju kako stručnjaci 1. razine u pogledu profilnih problema koji nastaju očekivanim razvojem situacije, tako i stručnjaci 2. razine u smislu razvoja situacije kao npr. cjelinu u smislu ostvarivanja ciljeva organizacije.

Procjenu stanja mogu, ovisno o predviđenom postupku, izvesti vještaci pojedinačno, ili može biti u postupku timski rad stručno povjerenstvo.

Paralelno s procjenom najvjerojatnijih scenarija razvoja situacije u ovoj fazi, također treba generirati prijedloge za razvoj alternativnih opcija taktičkih rješenja ključnih profilnih problema situacije od strane stručnjaka 1. razine i stručnjaka 2. razina - razviti alternativne opcije za strateške i taktičke odluke u analiziranoj situaciji .

Naravno, trebaju se generirati upravo oni prijedlozi koji u najvećoj mogućoj mjeri mogu osigurati postizanje ciljeva koji stoje pred organizacijom.

Ako su upravljačke odluke donesene na temelju rezultata situacijske analize od velike važnosti za organizaciju, preporučljivo je provesti posebna ispitivanja za usporednu procjenu alternativnih opcija za taktičke odluke o ključnim profilnim problemima situacije i odabiru najviše one poželjnije.

Preporučljivo je provesti stručne preglede na usporednoj ocjeni alternativnih opcija strateških i taktičkih odluka za analiziranu situaciju u cjelini i odabiru najpoželjnijih od strane stručnjaka 2. razine.

Glavna svrha provođenja ispitivanja u ovoj fazi je stvaranje za daljnje razmatranje i analizu razumnih upravljačkih odluka i kontrolnih radnji za postizanje ciljeva organizacije.

Faza 6. Obrada podataka i ocjena rezultata ispita

Izrada scenarija za mogući razvoj situacije zahtijeva odgovarajuću obradu podataka, uključujući i matematičku. Posebice je potrebna obvezna obrada podataka dobivenih od vještaka tijekom kolektivnog ispitivanja, kada je potrebno utvrditi rezultirajuće mišljenje vještaka.

Nabrojimo najvažnije slučajeve kada je obrada podataka neophodna za utvrđivanje rezultata kolektivnih stručnih procjena u situacijskoj analizi. Potrebno je za:

Strukturiranje informacija,

Formiranje stručnih povjerenstava,

odbijanje i sistematizacija informacija,

Formiranje sustava ocjenjivanja,

Izrada stručnih prognoza za razvoj situacije,

Izrada alternativnih scenarija za razvoj situacije,

Generiranje alternativnih opcija za strateške i taktičke odluke,

Usporedna procjena alternativnih opcija za strateške i taktičke odluke.

Nakon što se dobiju preliminarni podaci o rezultatima ispitivanja tijekom situacijske analize, potrebno je raditi na njihovoj analizi.

Dobiveni stručni podaci analiziraju se sa stajališta dosljednosti mišljenja stručnjaka koji su sudjelovali u ispitivanju. Stupanj dosljednosti procjena stručnjaka omogućuje procjenu pouzdanosti rezultata ispitivanja, kao i dobivanje smislenog tumačenja glavnih stajališta stručnjaka u prisutnosti neslaganja među njima.

U usporednoj ocjeni nekoliko alternativnih opcija za mogući razvoj događaja, nekoliko mogućih alternativnih opcija kontrolnih radnji i odluka uz pomoć kojih se one mogu provesti, mogu se pojaviti proturječnosti u procjenama stručnjaka. Takve proturječnosti treba identificirati i, ako je moguće, eliminirati.

U nekim slučajevima pokazuje se prikladnim dodatno provjeriti točnost procjena stručnjaka. Procjena točnosti stručnih procjena je a priori, kada se provodi prije procijenjenog događaja, a posteriori - nakon procijenjenog događaja.

Stoga je obrada podataka prilikom analize rezultata ispitivanja neophodna za:

Stručne konsenzus procjene,

Procjene stupnja nedosljednosti stručnih ocjena,

Apriorne i aposteriorne procjene točnosti stručnih procjena.

Također je moguće postići povećanje pouzdanosti preporuka i prijedloga dobivenih kao rezultat ispitivanja uspoređivanjem rezultata usporedne procjene alternativnih opcija za strateške i taktičke odluke,

dobivene različitim metodama obrade podataka.

Ako su rezultati obrade podataka različitim metodama dovoljno bliski, to povećava povjerenje u pouzdanost rezultata.

Ako su odstupanja u dobivenim rezultatima značajna, onda je logično utvrditi uzrok odstupanja koja su nastala.

Rezultati dobiveni tijekom obrade podataka, kao i rezultati evaluacije provedenih ispitivanja, koriste se u pripremi materijala za donositelja odluke o provedenoj situacijskoj analizi.

Procjena rezultata ispita, uključujući obradu podataka u ocjenjivanju kvalitete stručnjaka, također se može koristiti za izračun njihove ocjene. Na temelju ocjene stručnjaka donose se odluke o naknadnom uključivanju stručnjaka u situacijsku analizu.

Rezultat rada stručnjaka u ovoj fazi situacijske analize je procjena alternativnih opcija upravljačkih odluka dobivenih tijekom situacijske analize, utvrđivanje preporuka i prijedloga za donositelje odluka na temelju rezultata obavljenog posla.

Faza 7. Priprema analitičkih materijala na temelju rezultata situacijske analize.

Ova faza je konačna. Sažima sav obavljen posao. Glavni zadatak ove faze je priprema analitičkih materijala koji sadrže preporuke o:

Donošenje strateških i taktičkih odluka u analiziranoj situaciji,

Mehanizmi za njihovu provedbu

nadzor nad izvršenjem odluka,

Prateći provedbu donesenih odluka,

Analiza rezultata, uključujući ocjenu učinkovitosti donesenih odluka i njihovu provedbu.

Sav rad na organiziranju i provođenju situacijske analize u svim fazama, njezinu metodološku i informacijsku potporu provode analitička, odnosno radna skupina, s dodijeljenim zadacima i ovlastima.

Tako, posebno, zadaci koje rješavaju analitičke i radne skupine uključuju:

Razvoj sustava za praćenje nastanka kritičnih situacija koje zahtijevaju situacijsku analizu;

Izrada monitoringa za nadzirana područja aktivnosti;

Odabir, prilagodba i razvoj metoda za analizu i sistematizaciju informacija;

Odabir i prilagodba modula statističke analize podataka;

Definiranje i ažuriranje popisa praćenih aktivnosti;

Određivanje referentnih situacija za svako praćeno područje aktivnosti;

Formiranje i ažuriranje banke situacija (referentnih i prethodno analiziranih);

Formiranje i ažuriranje banke stručnjaka;

Priprema alata, uključujući matematički aparat, za određivanje čimbenika koji karakteriziraju razvoj situacije i indeksa za ocjenu njihovog stanja;

Identifikacija i ažuriranje čimbenika koji karakteriziraju stanje, procjena njihove komparativne važnosti, razvoj indeksa za ocjenu stanja;

Izbor i prilagodba metoda za formiranje sustava ocjenjivanja;

Odabir i prilagodba metoda za organiziranje, provođenje i utvrđivanje rezultata "brainstorming" za procjenu situacije, uključujući:

Sheme za prezentiranje informacija;

Sheme za postizanje stabilizacije mišljenja i zaustavljanje "brainstorminga";

Identifikacija razvijenih alternativa;

Odabir i prilagodba stručnih metoda predviđanja promjena pokazatelja i indeksa koji karakteriziraju situaciju;

Odabir i prilagodba metoda razvoja scenarija;

Izbor i prilagodba metoda za utvrđivanje rezultata kolektivnih stručnih ocjena;

Odabir i prilagodba metoda za ocjenu stupnja konzistentnosti stručnih prosudbi i određivanje "koalicija" stručnjaka istomišljenika;

Odabir, prilagodba i razvoj metoda za ocjenu kvalitete stručnih mišljenja, uključujući ocjenu točnosti;

Izbor i prilagodba metoda za analizu osjetljivosti situacije.

Učinkovito korištenje situacijske analize za rješavanje menadžerskih problema od posebne važnosti za organizaciju danas je nemoguće bez odgovarajuće računalne podrške.

Provođenje situacijske analize na suvremenoj tehnološkoj razini zahtijeva razvoj i korištenje baza podataka (situacija, scenarija, stručnjaka, rezultata situacijske analize primljenih informacija) i posebnih automatiziranih sustava dizajniranih za obradu podataka i podršku osnovnim postupcima situacijska analiza.

Takvi sustavi uključuju automatizirani sustavi podrška situacijskoj analizi temeljenoj na metodi analogija, automatizirani sustavi za dijagnosticiranje situacija, obrada statističkih informacija, višedimenzionalno skaliranje, faktorska analiza, klaster analiza, automatizirani sustavi za procjenu situacija, automatizirani sustavi za stručnu procjenu (ASEA) dizajnirani za primanje, obradu i analizirati stručne informacije itd.

Ako situacijska analiza zauzima značajno mjesto u razvoju menadžerskih odluka u organizaciji i provodi se redovito, tada je preporučljivo stvoriti posebnu organizacijsku strukturu, čija je glavna zadaća pružanje i potpora situacijskoj analizi.

Konkretno, može biti prikladno uspostaviti centar za situacijsku analizu ili situacijsku sobu.

2. SWOT analiza hotela Meridian

SWOT je skraćenica od četiri engleske riječi "Strong" ("snage"), "Weak" ("slabosti"), "Opportunitis" ("prilike"), "Threats" ("prijetnje"). Oni. ova metoda analize potrebna je za prepoznavanje snaga i slabosti hotela, njegovih mogućnosti i komercijalnih prijetnji.

Kada je SWOT analiza završena, upravitelju hotela se daje cjelovita slika poslovanja u svom objektu: identificiraju se čimbenici koji nose komercijalne rizike, identificiraju se pozitivni i negativni aspekti objekta. Takva se analiza koristi ne samo za procjenu konkurentnosti hotela, već je izuzetno korisna i za određivanje strategije razvoja ustanove: na temelju težine čimbenika, upravitelj može lako odrediti prioritete za razvoj hotela.

Dakle, ako hotel nije specijaliziran za doček stranih gostiju, onda će faktor "znanje stranog jezika od strane hotelskog osoblja" imati prilično malu težinu. Tada ravnatelj možda neće obraćati puno pažnje na ovaj faktor, jer postoje važniji zadaci. U istom slučaju, kada hotel prima uglavnom strane goste, takvom čimbeniku treba dati dovoljno veliku težinu. Sada direktor vidi da bi hitno trebao početi podučavati hotelsko osoblje stranom jeziku na tečajevima hotelskog poslovanja, jer drugi faktori imaju puno manju težinu.

DOO "Barter" je društvo za upravljanje Hotelom Meridian. Hotel Meridian smješten je u najslikovitijem dijelu rta Churkin, daleko od gradske vreve i bučnih cesta. Hotel "Meridian" je moderan i udoban kompleks europske razine, smješten u jednoj od najslikovitijih četvrti Vladivostoka.

Iz hotela se pruža prekrasan pogled na poslovni centar grada, zaljev Zlatni rog i most.

Nedaleko od hotela nalazi se ribarska luka Vladivostok, Regionalni dijagnostički centar, mnoge trgovine i kafići. Adresa: Vladivostok, ul. Očakovska, 5

Hotel "Meridian" nudi 140 soba različitog stupnja udobnosti. Hotel Meridian nudi sobe različitih kategorija:

standard;

Svaka soba ima sve što vam je potrebno za dobar odmor i boravak: udoban namještaj, kućanski aparati, LCD TV sa kabelskom TV, telefon s pristupom međunarodnim i međugradskim komunikacijama, pristup internetu putem WI-FI tehnologije.

Ispod same kupole hotela nalazi se restoran "Sedam nebesa" - idealno mjesto za romantičnih susreta, domjenke i praznike. Posjetitelji restorana moći će uživati ne samo u ukusnim jelima kuhara, već iu veličanstvenom pogledu na grad i more.

Na prvom katu hotela "Meridian" nalazi se kozmetički salon "Estet Hall", jedan od najboljih u Vladivostoku. Majstori su pobjednici i sudionici brojnih stručnih natjecanja, s bogatim iskustvom i priznanjima u svom području.

Gosti "Meridiana" mogu koristiti i dodatne usluge praonice rublja, saune, spremišta, 24-satno čuvanog parkinga. Kombinacija visoke kvalitete usluge i pristupačne cijene- to je glavna prednost, zahvaljujući kojoj se mnogi gosti grada odlučuju za hotel Meridian.

Slični dokumenti

Situacijski pristup upravljanju. Pojam situacijske analize, svrha i metodologija njezine provedbe. Provođenje situacijske analize u poduzeću LLC "Tomas". SWOT analiza i procjena pozicije tvrtke u odnosu na konkurente. Metode teorije odlučivanja.

seminarski rad, dodan 17.05.2009

Povijesni preduvjeti za nastanak suvremenih metoda upravljanja. Glavni pravci metode istraživanja operacija. Analiza procesnog pristupa u menadžmentu. Koncepti sustavnog i situacijskog pristupa. Sveobuhvatne karakteristike LLC "DiS".

seminarski rad, dodan 10.02.2011

Pojava znanosti o upravljanju, formuliranje njezinih principa i ciljeva. Škole u znanosti o menadžmentu. Kvantitativni, procesni, sustavni i situacijski pristupi. Funkcije upravljanja: planiranje, organizacija rada, motivacija, kontrola, komunikacija.

test, dodano 30.06.2009

Formiranje moderna znanost upravljanje. Procesni pristup kao koncept. Procesni pristup u novim standardima upravljanja. Koncept upravljanja poduzećem koji se temelji na sustavnom pristupu informacijama. Teorijske osnove situacijskog pristupa.

seminarski rad, dodan 10.03.2014

Proizvodni sustav kao objekt kontrole. Karakterizacija čimbenika koji utječu na učinkovitost sistemsko-situacijskog pristupa u upravljanju. Analiza iskustva primjene sistemsko-situacijskog pristupa u upravljanju na teritoriju Ruske Federacije i inozemstva.

seminarski rad, dodan 21.10.2013

Bit i utemeljitelji situacijskog pristupa, njegove značajke u modernim uvjetima. Primjena situacijskog pristupa u procesu upravljanja carinske vlasti. Problematična pitanja u donošenju menadžerskih odluka u upravljanju carinama.

seminarski rad, dodan 25.05.2015

"Napad mozga" - metoda emancipacije i aktivacije mišljenja. Jedna od najpoznatijih i najkorištenijih metoda za pronalaženje ideja je kreativna suradnja grupe stručnjaka. Proučavanje metode "brainstorminga" u analizi rada prehrambenog poduzeća.

test, dodano 03.09.2010

Razlika između sistemskog i situacijskog pristupa upravljanju. Uloga situacijskog pristupa u razvoju teorije upravljanja. Mogućnosti sustavnog pristupa. Problem najbolje korelacije između stupnjeva adekvatnosti i optimalnosti menadžerske odluke.

kontrolni rad, dodano 03.12.2009

Koncept "sustavno-situacijskog pristupa upravljanju". Čimbenici koji utječu na učinkovitost sistemsko-situacionog pristupa u upravljanju organizacijom. Analiza učinkovitosti primjene metode u radu Pedagoškog fakulteta u Kemerovu.

test, dodano 20.10.2009

Ciljevi situacijskog upravljanja u logističkim sustavima za proizvodnju proizvoda, radova, usluga. Struktura elemenata operativno upravljanje: funkcije regulacije, planiranja, računovodstva, kontrole, analize i regulacije. Načela učinkovitog upravljanja.

Situacijska analiza, odnosno analiza političkih situacija, jedna je od najpopularnijih, široko korištenih metoda analize u primijenjenim politološkim istraživanjima. Konkretno, situacijska analiza jednostavno je nezamjenjiva u razvoju strategija za političke aktere, stvaranju predviđanja njihova ponašanja u specifičnim političkim uvjetima.

Metodološka osnova situacijske analize je sustavni pristup, o čemu smo već govorili u vezi s modeliranjem. Politička situacija sa stajališta sustavnog pristupa je „takav spoj uvjeta i okolnosti politički život, koji ... može biti izoliran iz političkog procesa kao njegov relativno dovršeni fragment. Takav spoj uvjeta i okolnosti u pravilu nastaje u vezi s političkim događajem ili pojavom koji se dogodio ili se planira (primjerice, izbori, donošenje značajnog zakona i sl.). Politička situacija ima unutarnju strukturu i veze, ima svojstva sustava i može se odvojiti od političkog procesa kao sustav iz okoline. Sukladno tome, politička situacija ima prostorne, vremenske i informacijske granice (okvire).

Ne samo u teoriji, već iu specifičnom tehnološkom algoritmu situacijske analize, određivanje granica situacije, odvajanje od općeg političkog procesa prva je i vrlo važna faza. Na primjer, sadržaj našeg primijenjeno istraživanje je analiza predizborne situacije u pojedinom predmetu Ruska Federacija. Tada će ključni budući događaj koji predodređuje jedinstvenu kombinaciju političkih uvjeta i interakcije aktera (organizirajući situaciju u cjelini) biti predstojeći izbori za zakonodavne i predstavničko tijelo vlasti u ovoj regiji. Situacija će biti predizborne prirode, počevši od aktivacije ključnih igrača (to se u pravilu događa mnogo prije službenog početka predizborne kampanje) pa do održavanja izbora - time se postavlja vremenski okvir za situaciju. Prostorni okvir određen je specifičnostima proučavanog događaja i u pravilu će se podudarati s geografskim granicama regije.

Druga važna faza situacijske analize je identifikacija najaktivnijih i najutjecajnijih političkih subjekata (aktera) uključenih u analiziranu situaciju. U smislu sistemskog pristupa, provodi se “dekompozicija sustava”: njegovo pojednostavljenje podjelom na sastavne elemente. Pojedini politički čelnici, elitne skupine, političke stranke, financijske i industrijske skupine, pa čak i cijele institucije (na primjer, Vlada, Ustavni sud ili Državna duma) mogu djelovati kao politički akteri. Na praktičnoj razini, zadatak identificiranja ključnih aktera daleko je od jednostavnog, a najteže je odrediti optimalnu "dubinu" njihova odabira.

Dakle, u situaciji vladine krize povezane s prijetnjom izglasavanja nepovjerenja aktualnom premijeru, može se zaustaviti na “najgrublje” razini subjektivnog raščlanjivanja situacije, koja odgovara postojećem regulatornom okviru. Prema Ustavu Ruske Federacije, glavni akteri (subjekata odlučivanja) u ovom slučaju su Državna duma, premijer i predsjednik. Međutim, u većini slučajeva takav čisto institucionalni pristup identificiranju aktera neće biti dovoljan. Zasigurno je donji dom ruskog parlamenta interno heterogen u smislu potpore za izglasavanje nepovjerenja, postoje "skupine potpore" aktualne vlade i skupine zastupnika koji se zalažu za njezinu smjenu. Takvo ustrojstvo zamjeničkog zbora može se, ali i ne mora podudarati s njegovom frakcijskom podjelom. Može postojati poseban položaj određenih utjecajnih zastupnika i tako dalje. Sve to moramo uzeti u obzir kada odlučujemo o rasporedu glavnih aktera.

Naravno, mnogo će ovisiti o dubini analitičareva razumijevanja svake konkretne situacije, ali postoji i opće pravilo koje se može nazvati „pravilom razumne dovoljnosti”: popis aktera trebao bi odražavati glavne interesne skupine uključene u danoj situaciji, ali u isto vrijeme, broj aktera ne bi trebao prijeći taj prag kada analiza postane pretjerano glomazna. Dakle, teoretski, svih 450 zastupnika Državne dume možemo identificirati kao aktere u situaciji vladine krize, budući da formalno svaki od njih donosi odluku (glasuje) o ovom pitanju. Međutim, u praksi bi bilo iznimno teško analizirati interakcije tolikog broja aktera. Stoga ćemo najvjerojatnije pribjeći grupiranju zastupnika na temelju podrške aktualnoj vlasti (npr. skupina čvrstih pristaša, skupina nepomirljivih protivnika, skupina neodlučnih itd.). Ograničenje broja varijabli uključenih u analizu tipično je za kvalitativne metode općenito.

Odabir liste aktera situacije prate njihove karakteristike. Ovo je treća faza situacijske analize koja se također provodi u skladu s nizom pravila sistemskog pristupa. Ključne pozicije na kojima se vrši karakterizacija političkih aktera su interesi i ciljevi aktera koji iz njih proizlaze, sadržaj njihovog djelovanja, resursi, tipične taktike i strategije.

Interesi i dugoročni ciljevi

Za stvaranje ispravne analitičke slike političke situacije od velike je važnosti adekvatno razumijevanje interesa aktera. Često se politički ciljevi ne temelje na apstraktnoj želji za moći, već na potrebi zaštite specifičnih interesa u sferi kontrole nad određenim objektima vlasništva u proizvodnom sektoru, dozvolama za razvoj podzemlja itd. Primjerice, kada se analizira sudjelovanje predstavnika velike aluminijske financijsko-industrijske grupacije (FIG) u izbornoj kampanji u određenoj regiji, potrebno je razumjeti kakvu ulogu igra njezina imovina u datom subjektu Federacije u sustavu globalni poslovni interesi. Stoga će imovina u elektroprivredi biti od strateškog značaja za ovaj posao, budući da značajan dio troškova proizvodnje aluminija čini trošak električne energije. Sukladno tome, interes FIG-a za jačanje političkih pozicija u regiji bit će dugoročne i strateške prirode.

Koncept "cilja" dobio je ključnu važnost u analizi sustava. Može se tvrditi da se sustavni pristup upravljanju temelji na ideji da se radnje koje izvode ljudi prezentiraju u obliku zadataka za odabir ciljeva ili načina za njihovo postizanje, uzimajući u obzir najbolje korištenje raspoloživih resursa. Akademik D.M. Gvishiani je smatrao "formuliranje ciljeva i pojašnjenje njihove hijerarhije prije početka bilo kakve aktivnosti vezane uz upravljanje i, posebno, donošenje odluka", jednom od bitnih značajki analize sustava. Izraz "hijerarhija ciljeva" odražava najznačajnije u sustavno-analitičkom shvaćanju ovog problema: svaki sustav ima jedan ili više ciljeva, dok su zadaci svakog od njegovih podsustava funkcionalno podređeni tim ciljevima. Dakle, ono što je na jednoj razini razmatranja cilj, na drugoj, višoj razini, može se pokazati samo sredstvom za postizanje cilja. Stoga, svaki zadani cilj može biti samo jedan element u velikom rasponu mogućnosti i alternativa na putu koji vodi ka ostvarenju cilja više. Općenito. Ovdje se provodi jedno od najvažnijih načela sustava - načelo hijerarhije, koje kaže da se svaka komponenta sustava, pak, smatra sustavom, a sustav koji se proučava u ovom slučaju je jedna od komponenti sustava. širi sustav.

U sklopu situacijske analize važno je, ako je moguće, rekonstruirati hijerarhiju ciljeva svakog od političkih aktera na temelju razumijevanja njihovih strateških interesa.

Resursi za političko sudjelovanje

Potencijalno je skup resursa političke borbe vrlo opsežan. Istaknimo najznačajnije od njih:

administrativni resurs. Osigurava se zauzimanjem političkog aktera ili s njim povezanih osoba određene (u pravilu vodeće) pozicije u strukturama vlasti, prvenstveno izvršne. "Dividende" koje se dobivaju od kontrole nad administrativnim resursima prilično su raznolike, posebice u uvjetima ruske političke kulture, i specifične su za mnoge regije.

Na primjer, u Moskvi, tijekom predizbornih kampanja, administrativni resurs pruža "mrežne" kanale komunikacije s biračima, vezane uz vertikalu moći (stariji kod kuće i na trijemovima, javne organizacije veterana i invalida, sveobuhvatni centri za socijalnu skrb, obrazovne i zdravstvene ustanove itd.). U uvjetima prilično niske izborne aktivnosti najvećeg dijela stanovništva, takav je resurs od iznimne važnosti.

U regijama gdje postoje velika teško dostupna područja, administrativni resursi mogu značajno uštedjeti na troškovima prijevoza. Na primjer, u autonomnom okrugu Koryak s većinom naselja postoji samo zračna komunikacija, a jedan sat leta helikopterom košta oko 30 tisuća rubalja.

Informacijski resurs. Pojam se koristi u tri glavna konteksta. U prvom slučaju to se odnosi na mogućnost prisutnosti u području javnog informiranja putem kontrole ili prijateljskih odnosa s medijima. Istovremeno, mediji se mogu koristiti ne samo za formiranje javnog mnijenja u masovnim političkim kampanjama (primjerice, predizborne kampanje), već iu okviru kampanja lobiranja za formiranje mišljenja određenih elitnih skupina.

U drugom slučaju podrazumijeva se resurs povezan s pristupom određenim informacijama. Štoviše, u politici je visok udio “sjenskih”, nejavnih procesa. Pristup informacijama u ovom kontekstu je od posebne važnosti jer pridonosi formiranju adekvatnijeg razumijevanja situacije i posljedično donošenju optimalnijih odluka.

U trećem slučaju govore o izvoru utjecaja na tokove informacija koji teku do donositelja odluka. Ovo je isključivo lobistički resurs, a njegova uloga u trenutnoj ruskoj političkoj situaciji samo raste. Dakle, kada se određeni kandidat promovira za poziciju guvernera određene regije, mogućnost prenošenja pozitivnih informacija o tom kandidatu ključnim donositeljima odluka (u ovom slučaju je to prvenstveno predsjednik Ruske Federacije i njegov ovlašteni predstavnik u ovom saveznom okrugu) postaje od posebne važnosti.

Resurs masovne potpore značajnog dijela stanovništva. Politički akter može imati takav resurs ili izravno (zahvaljujući vlastitoj popularnosti) ili uz potporu vođa javnog mnijenja. Taj je resurs posebno važan u predizbornim kampanjama, ali ne samo. Politički akter koji uživa podršku javnosti u pravilu ima širi spektar alternativa u svom djelovanju. Kroz masovnu potporu može legitimirati mnoge odluke koje manje popularni političari ne bi donijeli.

organizacijski resurs. U ruskim uvjetima često se pruža na račun administrativnog resursa. Strukture hijerarhije moći postaju organizacijska infrastruktura za provođenje jedne ili druge političke linije. Organizacijski resurs neovisan o vertikali moći može se stvoriti, posebice, kroz potporu političke stranke ili javne organizacije koja ima „osnovnu“ mrežu svojih pristaša.

Izvor potpore političke stranke. Takav resurs ima "dvostruku dimenziju". Može biti, kao što je već spomenuto, sastavni dio organizacijskog resursa, što je posebno važno u masovnim političkim kampanjama, a također i ako Politička stranka ima određenu popularnost – resurs za mobilizaciju građana za podršku određenim političkim inicijativama, kandidatima u predizbornim kampanjama itd.

Kadrovski resurs, ili "timski resurs". Mogućnost postavljanja kvalificiranih ljudi u odgovarajuća područja rada uvijek je važna prednost. Dakle, prisutnost snažnog analitičara (ili grupe analitičara) pridonijet će adekvatnoj interpretaciji pristiglih informacija, formiranju optimalne strategije političkog ponašanja. Talentirani menadžeri mogu kreirati ili "prilagoditi" organizacijsku strukturu političke kampanje i tako dalje.

osobni resurs. U pravilu se u ovaj pojam ulažu dva značenja. Prvo, osobni resurs ima "biografsku", "reputacijsku" komponentu, budući da i pri sudjelovanju u izbornim kampanjama i pri promicanju vodećih pozicija važno je imati odgovarajuću reputaciju, iskustvo itd. Drugo, osobni resurs shvaća se kao prisutnost određenih karakternih osobina koje su tražene u različitim političkim situacijama. Dakle, za javnog političara, posebno koji sudjeluje u predizbornoj kampanji, važno je imati "karizmu", sposobnost zaokupljanja mase, govorništvu, jake komunikacijske sposobnosti i vještine, psihološka sigurnosna granica (sposobnost "primiti udarac").

financijski resurs. Njegov značaj za političke aktere u suvremenim uvjetima, posebice za masovne političke kampanje, očit je. Uz snažnu financijsku bazu moguće je nadoknaditi "praznine" u takvim resursima kao što su kontrola nad medijima (putem objavljivanja plaćenih materijala), osoblje (privlačenjem kvalificiranih stručnjaka uz visoke plaće) itd. Možda je samo osobni resurs potpuno neovisan o financijskim mogućnostima.

Svaki odabrani politički akter karakterizira prisutnost ili odsutnost jednog ili drugog resursa, kao i stupanj učinkovitosti u korištenju raspoloživih resursa. Rezultat analize resursa svakog od aktera uključenih u situaciju je stručni pregled njihov utjecaj u datoj situaciji.

Djelovanje i tipična taktika političkog aktera

Informacija o konkretnim akcijama političkog aktera, koje on provodi u danoj situaciji, omogućuje nam da formuliramo hipoteze o taktičkoj liniji koje se pridržava. Pritom je važno ne ograničavati se samo na trenutnu situaciju, nadopunjujući je retrospektivnom analizom ponašanja političkih aktera, t.j. analiza njihovih postupaka u prošlosti. Posebna pažnja treba dati situacijama koje su na ovaj ili onaj način slične onoj koja se proučava u sadašnjem vremenu. Kao što pokazuje praksa, često pojedini, pa čak i grupni politički subjekti u sličnim uvjetima djeluju na sličan način: u takvim slučajevima govore o utvrđenom “skriptu” ponašanja, skupu tipičnih reakcija na tipične okolnosti. Primjerice, jedan politički vođa u određenim situacijama provodi model konfliktnog ponašanja, drugi - kompromisni. Identifikacija tipičnih taktika djelovanja političkih aktera značajno poboljšava prediktivne sposobnosti situacijske analize, omogućuje vam bolje predviđanje radnji subjekata situacije.

Biografska analiza bitna je pomoć u dijagnosticiranju tipičnih taktika djelovanja pojedinih aktera. pažljivo proučavanje životni put ovog ili onog političara omogućuje nam da napravimo razumne pretpostavke o stilu političkog vodstva tog aktera, osobitostima njegove percepcije političke stvarnosti. Dakle, u većini slučajeva, političar koji dolazi iz partijske i komsomolske nomenklature sovjetske ere značajno će se razlikovati u tipičnoj taktici ponašanja od političara koji dolazi iz modernog poslovnog okruženja.

Sistemski pristup u situacijskoj analizi nadopunjuje se aktivno-psihološkim. To je posebno vrijedno za primijenjenu političku analizu i predviđanje, gdje se uzimanje u obzir objektivnih i sistemskih karakteristika političke situacije mora kombinirati s razumijevanjem karakteristika psihološke percepcije situacije od strane njenih subjekata. “Što ostaje od toga (fenomen društvene situacije. - A.A.) i hoće li se značenje uopće razumjeti nakon što se svede na vanjsku konstelaciju raznih međusobno povezanih, ali samo izvana prepoznatljivih tipova ponašanja? - napisao je K. Manheim u knjizi "Ideologija i utopija". „Sasvim je očito da se situacija koja se razvila u ljudskom društvu može okarakterizirati samo ako uzmemo u obzir percepciju njegovih sudionika, kako osjećaju napetost povezanu s njom i kako reagiraju na tu napetost koju su shvatili u određeni način”. Drugim riječima, kao dio situacijske analize, važno je pokušati „vidjeti situaciju“ očima svakog od sudionika koji definiraju situaciju.

Razotkrivanje strukture političke situacije

Struktura političke situacije shvaća se kao skup stabilnih veza između njenih elemenata – političkih aktera. Kategorije koje se koriste za karakterizaciju ovih odnosa mogu varirati ovisno o ciljevima i zadacima studije, karakteristikama individualni pristup stručni analitičar. Jedan uobičajeni pristup koristi sljedeće kategorije karakterizacije veze:

Po vrsti odnosa: savezništvo (savezništvo, partnerstvo), opozicija, neutralnost;

Prema stupnju implementacije ove vrste odnosa u konkretnoj situaciji: stvarni (na primjer, stvarni politički savez, kada grupa subjekata poduzima zajedničke akcije za postizanje zajedničkog cilja) i potencijalni (kada postoje samo preduvjeti za koordinaciju aktivnosti). U pravilu se zaključak o mogućnosti potencijalnog savezništva ili opozicije donosi na temelju analize stupnja usklađenosti interesa političkih aktera;

Prema predviđenom stupnju snage/dugoročna priroda postojećeg tipa odnosa: taktički i strateški. Razumijevanje zajedništva dugoročnih interesa i ciljeva političkih aktera također je od najveće važnosti za ispravnu dijagnozu snage postojećih odnosa. Primjerice, može se razviti taktičko partnerstvo između dva kandidata za određeno izabrano ili imenovano mjesto u slučaju da je za oboje korisno oslabiti poziciju određenog trećeg kandidata. Međutim, vjerojatnost formiranja strateškog saveza je vrlo mala, jer se ciljevi kandidata (koji zauzimaju poziciju) sukobljavaju. Drugi primjer: određena financijsko-industrijska grupa je u taktičkoj opoziciji s određenim visokim dužnosnikom N (recimo, guvernerom regije). Svrha ove skupine nije ukloniti ovog dužnosnika i zamijeniti ga njegovim vlastitim štićenikom (što bi bilo stanje strateške opozicije), već izvršiti pritisak na N kako bi se dobile preferencije u području djelovanja profiliranog za FIG. U slučaju rješavanja ovog problema, FIG poduzima korake za uspostavljanje partnerstva s guvernerom N.

Utvrđivanje strukture situacije, utvrđivanje veza i odnosa između njezinih subjekata složen je, složen zadatak. Temelj za formiranje pretpostavki o tome su u pravilu rezultati stručne ankete i istraživanja otvorenih izvora (prije svega medija). Istodobno, s obzirom na latentnu prirodu mnogih odnosa u politici, sve pretpostavke u tom pogledu moraju biti pažljivo ispitane u skladu s pravilima testiranja hipoteza i operacionaliziranja koncepata. Primjerice, postoji stručno mišljenje da se odnos između guvernera N i čelnika federalnog prirodnog monopola M značajno pogoršao u posljednje dvije godine. Za provjeru ove hipoteze potrebno je jasno formulirati skup uočenih empirijskih znakova koji potvrđuju ili krivotvore ovu pretpostavku. Prije svega, trebate odgovoriti na sljedeća pitanja.

Također preporučujemo

Učitavam...

Dom > Poljoprivreda