Organizacija financijskog planiranja i proračuna. Noi planiranje i proračun

financijsko planiranje, budžetiranje i predviđanje su područja upravljačkog djelovanja koja su iznimno važna za stabilan razvoj poduzeća. Kako su organizirani?

Što je bit financijskog planiranja i predviđanja?

Financijsko planiranje je aktivnost gospodarski aktivnog subjekta (poduzeća, državne agencije, banke, neprofitne organizacije) povezana s raspodjelom sredstava u skladu s njegovim stvarnim potrebama. Financijsko planiranje uključuje izgradnju algoritma za trošenje tekućih financijskih sredstava, kao i onih koji se predaju na raspolaganje gospodarski aktivnom subjektu u skladu s analitičkim izračunima (ili na temelju tekućih ugovora, izdvajanja, ulaganja i drugih pouzdanih izvora).

Financijsko planiranje ima sljedeće glavne karakteristike:

određivanje određenog razdoblja unutar kojeg se očekuje provedba potrebnih kapitalnih transakcija;
određivanje ciljnih stavki rashoda i prihoda, kao i dinamika njihove provedbe;
određivanje izračunatih pokazatelja koji odražavaju iznos prihoda i rashoda (valute, mjerne jedinice volumena, količina).

Zauzvrat, financijsko predviđanje je aktivnost gospodarski aktivnog subjekta, koja je također povezana s raspodjelom sredstava u korelaciji s njegovim potrebama, međutim, odgovarajući algoritam za trošenje kapitala u predviđanju izgrađen je na temelju procijenjenog prihoda koji je nije potkrijepljeno pouzdanim izvorima. To može biti, na primjer, povećanje prihoda zbog očekivanih valutnih fluktuacija ili povećanje tečajnih cijena za određeni proizvod koji izvozi organizacija.

Glavne značajke financijskog predviđanja bitno će se razlikovati od onih koje smo gore spomenuli i karakteriziraju planiranje zbog činjenice da nam neizvjesnost u izvorima prihoda ne dopušta određivanje ciljanih stavki rashoda. Također je problematično izgraditi raspored prihoda i rashoda u ovom slučaju. Međutim, kao iu slučaju financijskog planiranja, predviđanje se obično primjenjuje u odnosu na određeno razdoblje predloženih kapitalnih transakcija, a također dopušta korištenje izračunatih pokazatelja.

Što je budžetiranje kao alat za financijsko planiranje?

U nekim slučajevima, uz pojam "financijsko planiranje" u ekonomskoj teoriji, kao iu praksi upravljanja, koristi se pojam financijskog proračuna. To je sasvim razumljivo. Činjenica je da se budžetiranje, u skladu s jednim od tumačenja ovog pojma, s pravom može smatrati jednom od sastavnica financijskog planiranja. Njegov glavni kriterij je definiranje i odobravanje od strane ekonomski aktivnog subjekta različitih stavki prihoda i rashoda poduzeća, definiranje slijeda, strukture ili rasporeda njihove provedbe. Odgovarajući raspored može se oblikovati u obliku proračuna ili, na primjer, procjene.

Budžetiranje se također može shvatiti kao tehnološki ili alat za financijsko planiranje, uz pomoć kojeg se provodi analiza izračunatih i stvarnih financijskih pokazatelja. Ova tehnologija uključuje rad u nekoliko smjerova odjednom. Naime:

u području izrade stavki financijskog plana;
u području njihovog izvršenja;
u oblasti kontrole izvršenja stavki financijskog plana.

Ovakvo tumačenje koncepta proračuna koriste ekonomisti kada razvijaju scenarije za prikupljanje, analizu i interpretaciju financijskih informacija koje odražavaju dinamiku kretanja kapitala u poduzeću, trošenje i obnavljanje resursa, te statistike o većini stavki rashoda i prihoda. Ove informacije mogu tražiti vlasnici, investitori, banke.

Kakav je odnos između financijskog planiranja i proračuna u poduzeću?

Pokušajmo sažeti kako su financijsko planiranje i proračun povezani jedno s drugim.

Najvažnije je napomenuti da pojam "proračun" ima 2 glavna tumačenja:

uže - kada se shvaća kao sastavnica financijskog planiranja, što je aktivnost gospodarski aktivnog subjekta na izradi proračuna i procjena koji odražavaju prihode i rashode;
šire – kada se proračun shvaća kao složena tehnologija ili alat za financijsko planiranje koji uključuje rad s informacijama koje odražavaju različite poslovne procese.

Ovisno o trenutnim zadaćama financijskog upravljanja, može se primijeniti prvi ili drugi pristup razumijevanju biti proračuna.

Je li proračun bitna komponenta financijskog planiranja?

U pravilu, financijsko planiranje nužno uključuje proračun, budući da je određivanje ciljanih stavki prihoda i rashoda u procesu odgovarajućeg usmjerenja aktivnosti upravljanja jedna od glavnih značajki financijskog planiranja. Štoviše, u većini je slučajeva prihvatljivo financijsko i proračunsko planiranje i predviđanje razmatrati u jednom kontekstu.

Istovremeno, kako bi algoritam upravljanja novcem bio potpun, potrebno je financijsko planiranje dopuniti drugim komponentama. Najprikladnije ih je razmatrati u korelaciji s osnovnim načelima financijskog planiranja.

Koja su osnovna načela financijskog planiranja u organizaciji?

Suvremeni ruski stručnjaci identificiraju sljedeći popis ključnih načela:

valjanost;
dosljednost;
ravnoteža;
prozirnost.

Razmotrimo detaljnije njihove specifičnosti, kao i značajke odgovarajućih komponenti financijskog planiranja.

Načelo razumnosti podrazumijeva odobravanje onih stavki rashoda koje odražavaju objektivne potrebe poslovanja, kao i onih stavki prihoda koje su potkrijepljene zakonskim jamstvima ili objektivnim obračunskim podacima. One troškove koji nisu potrebni poslovanju ili su opcijski u razdoblju koje odgovara financijskom planu potrebno je isključiti ili im dati status sekundarnih. Zauzvrat, prihod čije izvlačenje nije zajamčeno također se ne bi trebao smatrati obveznim elementom financijskog plana.

Slijeđenje načela dosljednosti u financijskom planiranju podrazumijeva definiranje troškovnih stavki koje čine zajedništvo troškova, na ovaj ili onaj način međusobno povezanih i osmišljenih da postanu logičan element investicijske politike poduzeća. U učinkovitoj organizaciji iznimno je rijetko da neka stavka rashoda nije povezana s drugima, barem u smislu fokusiranja na rješavanje uobičajenih poslovnih problema.

Financijske planove treba graditi uravnoteženo u smislu iznalaženja optimalnog omjera stvarnih potreba poduzeća i resursa kojima ono raspolaže. Drugi aspekt ravnoteže je razrada scenarija za nastanak raznih neravnoteža u poslovnom modelu poduzeća, diktiranih, primjerice, vanjskim čimbenicima.

Financijsko planiranje treba biti transparentno za sve subjekte i druge dionike uključene u njegovo formiranje. Transparentnost se može izraziti u aspektu potpunog pristupa brojkama navedenim u stavkama prihoda i rashoda, metodama za njihovo utvrđivanje, tumačenjima tih metoda - kako bi svi koji sudjeluju u financijskom upravljanju tvrtke razumjeli što određuje strukturu određenog financijskog plana.

Dakle, proračun kao proces sastavljanja stavki prihoda i rashoda, kao i jedan od najsastavnijih elemenata financijskog planiranja u većini slučajeva, dopunjen je popisom metoda koje:

s ciljem utvrđivanja valjanosti stavki prihoda i rashoda;
omogućiti procjenu kvalitete poštivanja načela dosljednosti u izradi financijskih planova;
omogućiti formiranje uravnoteženih financijskih planova;
omogućiti transparentnost u izradi financijskih planova.

Razmotrimo detaljnije specifičnosti relevantnih metoda, istodobno ih uspoređujući sa specifičnostima financijskog predviđanja.

Osnovne metode financijskog planiranja i predviđanja

Dakle, gore smo identificirali 4 glavne skupine metoda koje treba smatrati sastavnim elementima financijskog planiranja.

Prva skupina metoda – one koje su usmjerene na utvrđivanje valjanosti stavki prihoda i rashoda poduzeća – može odgovarati:

analitika poravnanja;
normalizacija (obično se ne koristi u predviđanju);
statistika.

Uz pomoć računskih, analitičkih i statističkih alata, gospodarski aktivan subjekt utvrđuje ključne i sporedne stavke prihoda i rashoda, a racioniranjem utvrđuje granične vrijednosti troškova za svaku od stavki.

Druga skupina metoda - one koje su osmišljene da osiguraju pridržavanje načela dosljednosti - uključuje:

ekonomske analize;
ekstrapolacija;
financijska matematika.

Koristeći ekonomsku analizu i financijsku matematiku, ekonomski subjekt ispituje ravnotežu trenutnih financijskih planova. Koristeći ekstrapolaciju, financijer može poboljšati kriterije za ocjenu dosljednosti planova korištenjem podataka koji odražavaju učinkovitost planiranja u prethodnim razdobljima.

Treća skupina metoda financijskog planiranja - onih usmjerenih na izgradnju uravnoteženih financijskih planova - može uključivati:

bilanca stanja;
modeliranje (jedno od temeljnih u predviđanju);
multivarijatni proračuni.

Metodom bilančnog izračuna gospodarski subjekt utvrđuje idealne scenarije omjera prihoda i rashoda unutar pojedinih izvještajnih razdoblja – tj. teorijska razina. Modeliranje i multivarijatni izračuni osmišljeni su kako bi ovu teoriju približili praksi.

Četvrta skupina metoda financijskog planiranja - onih kojima je cilj osigurati transparentnost građevinskih planova - uključuje:

pravno vještačenje prometa dokumenata;
stručna procjena infrastrukture za upravljanje dokumentima;
interne korporativne komunikacije.

Pravnim ispitivanjem izvora koji se koriste u financijskom planiranju, gospodarski subjekt utvrđuje razine pristupa istima od strane pojedinih zaposlenika poduzeća. Koristeći stručnu procjenu infrastrukture za upravljanje dokumentima, financijer utvrđuje koliko brzo i učinkovito takav pristup može biti implementiran u smislu troškova rada i utroška drugih značajnih resursa. Interne korporativne komunikacije - komunikacija s podređenima, upitnici, planski sastanci - omogućit će vam da saznate kako teče razvoj rada s dokumentima s postojećom infrastrukturom i razinama pristupa u praksi.

U pravilu se ove metode ne koriste u predviđanju, jer se pred zaposlenike tvrtke ne postavljaju nikakvi praktični zadaci. Predviđanja koriste sami financijeri.

Glavne faze financijskog planiranja

Pogledajmo faze unutar kojih se provodi organizacija financijskog planiranja u poduzeću. Tamo je veliki broj pristupa njihovom definiranju. Mnogi moderni ruski stručnjaci radije se pridržavaju koncepta, prema kojem je legitimno razlikovati 3 faze:

strateški;
taktički;
operativni.

U fazi strateškog planiranja izrađuju se dugoročni financijski planovi, najčešće višegodišnji. Razrađene su konceptualne osnove rada poduzeća, ključne svrhe, zadaće poslovanja. Proračun za ovoj fazi planiranje ne obavlja vrlo važnu funkciju: u izvorima u kojima su fiksirani proračuni i procjene, informacije o stavkama prihoda i rashoda odražavaju se, u pravilu, prilično površno. Glavnu ulogu u izradi strateških financijskih planova obično imaju vlasnici i top menadžeri poduzeća.

Taktičko planiranje pak podrazumijeva izradu financijskih planova za srednjoročno razdoblje, najčešće unutar godine dana. Razrađuju se sadržaji pojedinih korporativnih projekata, pojedina područja razvoja poduzeća. Glavnu ulogu u formiranju taktičkih financijskih planova, u pravilu, imaju srednji menadžeri - voditelji odjela i odjela. Međutim, može biti potrebno koordinirati relevantne planove na razini top menadžera i vlasnika poduzeća.

Operativno financijsko planiranje podrazumijeva izradu kratkoročnih algoritama za upravljanje kapitalom poduzeća, obično unutar kvartala. Proračun u ovoj fazi obavlja najvažniju funkciju - stavke prihoda i rashoda u okviru operativnog planiranja utvrđuju se što detaljnije i lokaliziranije. Glavnu ulogu u operativnom planiranju imaju obični zaposlenici, koji u nekim slučajevima razumiju zamršenost lokalnih poslovnih procesa mnogo bolje od svojih menadžera. Uloga upravitelja opet se može svesti na odobravanje relevantnih planova.

Financijsko planiranje unutar poduzeća (u poduzeću na primjeru pogona)

Razmotrimo kakav scenarij za praktičnu provedbu planiranja može biti na primjeru postrojenja.

Prva faza financijskog planiranja, ako se pridržavamo koncepta o kojem smo gore govorili, je strateška. U svom okviru, upravljanje pogonom:

utvrđuje se s izvorima ulaganja za cijelo razdoblje plana;
odobrava koeficijente dividende koje se trebaju izvući u relevantnom razdoblju;
odobrava ciljane stope razvoja poslovanja (rast, stabilizacija, smanjenje proizvodnje, postupni izlazak poduzeća s tržišta), kao i ključne čimbenike koji određuju ovaj izbor.

Budući da je tvornica gospodarski subjekt u našem primjeru, sljedeći pokazatelji mogu odgovarati gornjim točkama:

ulaganja - kreditna sredstva u okviru državnog programa supstitucije uvoza;
prosječni godišnji omjer dividende - 30%;
stope poslovnog razvoja — rast zbog razvoja novih tržišta u Sjeverozapadnom saveznom okrugu.

Više o značajkama izračuna dividende u poslovanju možete saznati u člancima:

U taktičkoj fazi, nadležni zaposlenici poduzeća:

formirati potrebnu dokumentarnu osnovu za proračun na odgovarajućoj razini - na primjer, ako je taktički plan izgrađen za godinu dana, to mogu biti unutarkorporacijski planovi za dobit i gubitak, novčani tijek, bilancu;
odobriti popis uključenih metoda financijskog planiranja, izgraditi infrastrukturu potrebnu za njihovu provedbu;
sastaviti potrebna objašnjenja i upute za stručnjake odgovorne za provedbu taktičke faze financijskog planiranja.

S druge strane, u okviru operativnog planiranja, nadležni djelatnici tvornice, kao što smo gore napomenuli, posebno su aktivni u korištenju metoda proračuna, jer je u ovom slučaju detaljizacija poslovnih procesa važna. Rad u ovom smjeru uglavnom se odnosi na izradu raznih vrsta dokumentacije. U osnovi, to su izvori koji se koriste u svrhu:

planiranje i računovodstvo stanja, knjiženja, predračuna;
planiranje i računovodstvo kreditnih obveza, u pravilu, industrijska poduzeća aktivno posuđivati sredstva u svrhu ulaganja u dugotrajnu imovinu;
planiranje i računovodstvo deviznih transakcija, emisije - aktivnosti industrijskih poduzeća često su povezane s izvozom i uvozom, izdavanjem dionica.

Ovi su dokumenti, dakle, osmišljeni da prevedu na razinu lokalnih gospodarskih procesa one pokazatelje koji su određeni u taktičkoj fazi planiranja.

Financijsko planiranje je planiranje svih prihoda i pravaca trošenja sredstava poduzeća kako bi se osigurao njegov razvoj. Financijsko planiranje provodi se izradom financijskih planova različitog sadržaja i namjene, ovisno o zadaćama i predmetima planiranja.
Vrijednost financijskog plana u poduzećima je u tome što:
Sadrži smjernice u skladu s kojima će se tvrtka ponašati;
Pruža mogućnost utvrđivanja održivosti projekta u konkurentskom okruženju;
Služi kao važan alat za dobivanje financijske potpore od vanjskih investitora
U pravilu se razlikuje kratkoročno i dugoročno planiranje. Značaj nekih odluka koje se donose proteže se na vrlo dugi rok. To se, primjerice, odnosi na odluke u područjima kao što su stjecanje elemenata fiksnog kapitala, kadrovska politika i definiranje asortimana proizvoda. Takve odluke određuju aktivnosti poduzeća za dugi niz godina i trebaju se odražavati u dugoročnim planovima (proračunima), gdje je razina detalja obično prilično niska. Dugoročni planovi trebaju biti neka vrsta okvira, čiji su sastavni elementi kratkoročni planovi.
U osnovi, poduzeća koriste kratkoročno planiranje i bave se planskim razdobljem koje je jednako jednoj godini. To se objašnjava činjenicom da se tijekom razdoblja takve duljine, kao što se može pretpostaviti, događaju svi događaji tipični za život poduzeća, budući da su sezonske fluktuacije u konjunkturi izravnane tijekom tog razdoblja. Po vremenu se godišnji proračun (plan) može podijeliti na mjesečne ili tromjesečne proračune (planove).
Budžetiranje je proces izrade i izvršenja proračuna poduzeća na temelju proračuna pojedinih odjela.
2) Budžetiranje je proces planiranja kretanja resursa unutar poduzeća za određeno buduće razdoblje.
3) Budžetiranje je financijsko planiranje u poduzeću
Budžetiranje je tehnologija za organiziranje menadžerskog (upravljačkog) računovodstva, koja omogućava razvoj i korištenje proračunskog sustava za planiranje i operativno upravljanje organizacijom.
Glavne faze pripreme proračuna:
Priprema prognoze prodaje.
Određivanje očekivanog obima proizvodnje.
Kalkulacija troškova proizvodnje i pogonskih troškova.
Određivanje novčanog toka i drugih financijskih pokazatelja.
Izrada planiranih financijskih izvješća.
Budžetiranje je upravljački alat za raspodjelu (planiranje) resursa, karakteriziranih u monetarnom i naturalnom smislu, za postizanje strateških poslovnih ciljeva. Budžetiranje se također može zamisliti kao proces analize prethodnih odluka (kontrola), kroz koji poduzeće ocjenjuje izvedivost stvarnog korištenja sredstava poduzeća, "kvalitetu i kvalitetu korištenih izvora".
Glavna složenost proračunskog procesa određena je činjenicom da je donošenje menadžerskih odluka povezano s budućim događajima i potrebom za predviđanjem. Neizvjesnost vanjskog okruženja može biti primamljiva za tvrdnju da je planiranje nemoguće. No, upravo je suprotno: ako postoji stabilno okruženje, nema potrebe za planiranjem. Planiranje je u ovom slučaju jednostavan prijenos stvarnih podataka u buduća razdoblja. Nesigurnost je ta koja diktira potrebu, složenost, ali i važnost planiranja.Možda su pogreške u planiranju najskuplje od svih korporativnih.
Strukturni proračun je cjeloviti sustav koji uključuje sva glavna pitanja: od utvrđivanja ciljeva i zadataka do praćenja njihove provedbe.
Standardni način organiziranja proračuna je raščlamba i planiranje prihoda, rashoda i drugih pokazatelja financijskih aktivnosti organizacije po stavkama različite razine pojedinosti.
Važna značajka je odnos između različitih pokazatelja financijskog plana - prihodi ovise o prodaji, rashodi ovise o planiranom obujmu proizvodnje itd.

Više o temi Pitanje 71. Financijsko planiranje i budžetiranje u poduzećima.:

Poglavlje 11. VRSTE I METODE FINANCIJSKOG PLANIRANJA I PROGNOZIRANJA. BUDŽETIRANJE KAO NOVA TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA PLANIRANJEM U PODUZEĆU
82. Financijsko planiranje (FP) u poduzeću, budžetiranje kao alat za tekuće planiranje
FINANCIJSKO PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE U PODUZEĆU
Tema 18. Financijsko planiranje u poduzeću. Budžetiranje
127. Bit i uloga proračuna. Odnos proračuna i financijskog planiranja. Glavne vrste proračuna

Budžetiranje. U ekonomskoj literaturi, posebice engleskoj, mogu se susresti dva blisko povezana pojma: planiranje (planning) i proračun (budgeting). Jasno je da oba ova pojma označavaju procese izrade plana, odnosno proračuna. Ne postoji stroga i općeprihvaćena razlika između ovih pojmova. Konkretno, prilično je uobičajen pristup prema kojem je plan širi pojam od proračuna, budući da uključuje cijeli niz na određeni način posloženih radnji usmjerenih na postizanje određenih ciljeva, a te se radnje ne mogu opisati samo uz pomoć formaliziranih, kvantitativnih procjena, ali i nabrajanjem niza neformalnih postupaka. Proračun je uži pojam koji podrazumijeva kvantitativni prikaz akcijskog plana i to u pravilu u novčanom iznosu. Dakle, ovdje je naglasak, prvo, na dominantnoj troškovnoj komponenti u budžetiranju i, drugo, na značajno većoj izvjesnosti, razrađenosti i detaljizaciji proračuna.

U najopćenitijem obliku proračun (budget) se može definirati kao popis (procjena) nadolazećih prihoda i rashoda (troškova) koji se odnose na određeno vremensko razdoblje u smislu procjene troškova; uvjetni pojam u sustavu upravljačkog računovodstva, koji označava postupak usklađivanja priljeva i odljeva određenog resursa (imovine) ili mijenjanje nekog pokazatelja (npr. proračun za izravne troškove sirovina i materijala, proračun proizvodnje, proračun za varijabilne režijske troškove itd.).

U centraliziranim financijama proračun se prvenstveno koristi za usklađivanje očekivanih (planiranih) prihoda i rashoda države, njezinih subjekata i lokalnih vlasti. Ako je prihodovna strana proračuna veća od rashodne, govore o proračunskom suficitu; ako se dogodi suprotno - o njegovom deficitu; jednakost prihodovnog i rashodnog dijela proračuna karakterizira kao uravnoteženi proračun. Postoje različite teorije o tome koja je vladina politika u odnosu na proračun iu kojoj gospodarskoj situaciji poželjnija.

U decentraliziranim financijama, koncept "proračuna" također ima određenu distribuciju u svom tradicionalnom smislu kao dokument koji sistematizira sve prihode i rashode određenog gospodarskog subjekta koji se odnose na određeno razdoblje. Uspoređujući prihode i troškove, možete prikazati različite financijske rezultate - srednje i konačne. Proračun se u pravilu sastavlja u procjenama troškova, međutim u praksi upravljačkog računovodstva postoje iznimke od ovog pravila. Jedan primjer proračuna bio bi izvještaj o dobiti i gubitku sastavljen u procjenama predviđanja; drugim riječima, koristi se struktura prihoda i troškova predviđena formatom izvještajnog računovodstvenog obrasca, ali pripremljena na temelju očekivanih i (ili) planiranih pokazatelja. U praksi zapadnih poduzeća postoji i koncept proračunske bilance, kao bilance koja se sastavlja na kraju planskog razdoblja i odražava očekivano (ili planirano kao smjernica) stanje imovine, kapitala i obveze. Proračunska bilanca i račun dobiti i gubitka temelj su takozvanih pro forma financijskih izvješća, izrađenih u velikoj zapadnoj tvrtki u procesu financijskog planiranja njezinih aktivnosti. Također je poznato da se proračun shvaća kao plan rada poduzeća specificiran uz pomoć pokazatelja troškova; podrazumijeva se da potonji nije nužno razvijen u smislu procjena troškova. U velikim strukturiranim korporacijama može postojati sustav međusobno povezanih proračuna, poredanih po razinama upravljanja, centrima odgovornosti, proizvodnim linijama itd.

Konkretno, jedan od najčešćih pristupa planiranju tekućih aktivnosti velike tvrtke je izgradnja tzv. master proračuna, koji je sustav međusobno povezanih operativnih i financijskih proračuna. Operativni proračuni (oni uključuju proračune za prodaju, proizvodnju, sirovine, upravljanje i komercijalne troškove, itd.) povezani su s planiranjem i izvršenjem tekućih proizvodnih aktivnosti; važni su prvenstveno za linijske rukovoditelje; financijski proračuni (uključuju proračune gotovine, prihoda i rashoda, izvora formiranja i smjerove raspodjele financijskih sredstava) od relativno su velike važnosti za top menadžere i menadžment financijske službe. Opis proračuna dan je u [Kovalev, 2007(a)].

Očito je da se i planiranje i proračun teoretski provode s različitim stupnjevima fleksibilnosti i varijabilnosti u početnim parametrima i (ili) ciljevima; posebice su moguće dvije mogućnosti djelovanja: a) utvrđivanje planskih ciljeva čije poštivanje mora biti rigorozno; b) uspostavljanje koridora moguće varijacije čimbenika (ciljnih pokazatelja) s naknadnim prilagođavanjem vrijednosti odgovarajućih pokazatelja.

Čini se da je druga opcija poželjnija za velike raznolike industrije koje imaju rezerve kapaciteta i razne opcije njihovu upotrebu ovisno o prevladavajućim tržišnim uvjetima. Ova se opcija provodi pomoću

10-1030 teme fleksibilnog proračuna. Proračun se naziva fleksibilnim ako ima sljedeće karakteristike: 1) odabran je ciljani pokazatelj (u načelu je moguće identificirati nekoliko pokazatelja), uz koji su vezani drugi značajni čimbenici; 2) postavljene su formalne ovisnosti između ciljanog pokazatelja i glavnih zavisnih čimbenika; 3) osiguran je sustav simulacijskog modeliranja, u kojem postavljanje različitih vrijednosti ciljnog pokazatelja dovodi do formiranja multivarijantnih proračuna; 4) osiguran je sustav povratnih informacija koji omogućuje tekuće prilagodbe ukupnih proračuna. Kao ciljni pokazatelj najčešće se uzima obujam proizvodnje (u fizičkim jedinicama); načelno je moguća situacija kada su pojedini parametri vezani za različite osnovice (to je potrebno npr. za raspodjelu pojedinih vrsta režijskih troškova). Osim toga, početno je postavljena određena osnovna verzija vrijednosti glavnih parametara, odstupanja od kojih variraju tijekom simulacije.

Budžetiranje odražava rutinski aspekt planiranja aktivnosti poduzeća i provodi se u ponavljajućem načinu s određenom pravilnošću. Istodobno, u bilo kojem poduzeću s vremena na vrijeme postoji potreba za preispitivanjem postojeće strukture proizvodnje i odabirom novog smjera razvoja poduzeća. Njegovo opravdanje provodi se u sklopu poslovnog planiranja.

Poslovno planiranje. Dovoljna je svaka strategija razvoja velika tvrtka uključuje stalnu potragu za načinima za poboljšanje svojih aktivnosti. To se odnosi na proširenje obujma proizvodnje, povećanje učinkovitosti postojećih industrija, uvođenje novih tehnološke linije, diversifikacija djelatnosti, ulazak na nova tržišta itd. Drugim riječima, ne samo dinamičan razvoj, već i banalno preživljavanje u oštrom konkurentskom okruženju temelji se na sljedećoj očitoj tezi: čak iu postojećoj, dobro uhodanoj proizvodnji potrebno je s vremena na vrijeme uvesti elemente inovacije, novosti, rutinske dodatnosti. U pravilu je ukupnost svih radnji za opravdavanje, razvoj, implementaciju, implementaciju i praćenje inovacija jasno identificirana, na neki način formalizirana i općenito definirana kao poslovni dizajn. Ključni element u opravdavanju izvedivosti sljedećeg poslovnog projekta je postupak izrade poslovnog plana.

Poslovni plan je dokument koji u koncentriranom obliku odražava ključne pokazatelje koji opravdavaju izvedivost određenog projekta, jasno i jasno otkrivajući bit predloženog novog smjera aktivnosti tvrtke ili poboljšanja koje se uvodi. Proces pisanja poslovnog plana prilično je složen i zahtijeva napore različitih odjela tvrtke ili uključivanje projektne organizacije treće strane. Financijski pokazatelji čine samo mali, iako vrlo značajan dio toga. Svi se oni, naime, prikazuju u dva oblika: izvještaj o dobiti i gubitku i izvještaj o novčanom tijeku, sastavljeni prema prognoziranim podacima. Stupanj detalja podataka potrebnih u ovom slučaju (primjerice, nomenklatura stavki troškova proizvodnje i distribucije) određen je složenošću projekta, stupnjem povjerljivosti, krugom ljudi za koje se izrađuje poslovni plan. sastavljen, itd.

Strogo regulirana struktura poslovnog plana, naravno, ne postoji. Ovisi o svrsi poslovnog plana, karakteristikama poduzeća, proizvodima i drugim čimbenicima. Poslovni plan treba dovoljno jasno i uvjerljivo istaknuti sljedeća pitanja u vezi s predloženim poslom: a) bit posla (projekta); b) materijalnu, tehničku, resursnu i tehnološku potporu; c) marketinške aktivnosti; d) organizaciju predmeta, uključujući njegovo osoblje; e) stupanj pouzdanosti i mjere za njegovo poboljšanje; f) financijsku potporu. Jedna od mogućih opcija za strukturiranje poslovnog plana može izgledati ovako:

Naslovnica

Uvodni dio.

Značajke i status odabranog poslovnog područja.

Bit predloženog posla (projekta).

Očekivana tržišna kvota i opravdanje njezine vrijednosti.

4. Proračun poduzeća i proces izrade proračuna

4.1. Struktura proračuna poduzeća

Budžetiranje je proces planiranja budućih aktivnosti poduzeća, čiji se rezultati dokumentiraju sustavom proračuna.

Obično se izrada proračuna provodi kao dio operativnog planiranja. Na temelju strateških ciljeva poduzeća proračuni rješavaju probleme raspodjele ekonomskih resursa kojima organizacija raspolaže. Izrada proračuna daje kvantitativnu sigurnost odabranim izgledima za postojanje poduzeća.

Glavni zadaci proračuna uključuju sljedeće:

osiguravanje kontinuiranog planiranja;
osiguranje koordinacije, suradnje i komunikacije poslovnih jedinica;
opravdanost troškova poduzeća;
stvaranje baze za ocjenu i kontrolu planova poduzeća;
usklađenost sa zahtjevima zakona i ugovora.

Prednosti dobrog proračuna i praćenja više će nego nadmašiti troškove njihove provedbe i razvoja. Naravno, puno ovisi o specifičnostima poduzeća, ali čak male firme preporuča se korištenje proračuna (na primjer, u skraćenoj verziji).

Uvođenje budžetiranja u poduzeće susreće se s dvije skupine problema: metodološkim i organizacijskim problemima. Iskustvo autora dokazuje da je, u pravilu, najteža u proračunu faza njegove implementacije u poduzeću. Privatizirana poduzeća naslijedila su ogromno iskustvo u sastavljanju dokumenata koji su nepotrebni poduzeću u tržišnom gospodarstvu. Stoga je odluka najvišeg menadžmenta da provede budžetiranje u novoj realnoj ljestvici vrijednosti od temeljne važnosti. I od ovog trenutka, u biti, počinje ozbiljan rad, čije su glavne faze sljedeće:

proučavanje interne i vanjske dokumentacije poduzeća, njegove strukture i interakcije odjela, mehanizama upravljačkog računovodstva itd.;
potraga za najmanje bolnim načinima uključivanja upravljačkog tima poduzeća u proces proračuna;
izrada plana provedbe proračuna (sve daljnje radnje bit će određene planom provedbe);
revizija starih ili razvoj novih internih standarda;
stvaranje informacijske baze za proračun, koja omogućuje razvoj novih izvješća za odjele koji su bliski specifičnostima poduzeća;
stvaranje novih ili reorganizacija starih jedinica za provedbu proračunskog procesa;
razvoj ili nabava softvera i njegova instalacija na internoj mreži poduzeća;
trening.

Dugotrajan proces implementacije proračunskog sustava može trajati mjesecima ili čak godinama. Osim vremenskih troškova, zahtijeva visokokvalificirane stručnjake u području proračuna i računalne tehnologije. U pravilu, ukrajinska poduzeća nisu u mogućnosti sama izvesti ove radove; angažiranje konzultantske tvrtke je jeftinije i mnogo pouzdanije.

Prijeđimo sada na proces proračuna kao takav.

Proračuni se pripremaju i za strukturne odjele i za tvrtku u cjelini. Proračuni odjela svode se na jedinstveni proračun poduzeća koji se naziva glavni ili glavni. Američki financijski menadžeri kažu Master Budget.

Sa stajališta slijeda pripreme dokumenata za pripremu glavnog proračuna, postoje dvije komponente proračuna, od kojih je svaka cjelovita faza planiranja:

Priprema operativnog proračuna;
Priprema financijskog proračuna.

Popis operativnih proračuna u pravilu je ograničen na sljedeći popis:

proračun prodaje;
proračun proizvodnje;
proračun zaliha;
proračun za izravne troškove materijala;
režijski proračun proizvodnje;
proračun za izravne troškove rada;
proračun poslovnih troškova;
proračun za troškove upravljanja;
prognoza dobiti i gubitka.

Financijski proračuni uključuju

investicijski proračun;
gotovinski proračun;
prognoza ravnoteže.

Prikladno je predstaviti slijed formiranja glavnog proračuna u obliku dijagrama toka (slika 3). Ovaj dijagram toka ne predstavlja sve moguće odnose između proračuna, ali opisuje logičan slijed proračunskog procesa.

Riža. 3. Blok dijagram formiranja glavnog proračuna

Prije nego što pređemo na proučavanje metodologije za pripremu glavnog proračuna, razmotrit ćemo neke aspekte filozofije proračuna:

Proračuni mogu biti nedostižni ako su postavljeni marketinški i proizvodni ciljevi nedostižni.
Proračuni mogu biti neprihvatljivi ako su uvjeti za postizanje ciljeva nepovoljni za poduzeće.
Učinkovitost usvojenih proračuna ocjenjuje se u procesu dijagnosticiranja stanja poduzeća.
Pri izradi proračuna treba se oslanjati na dokumente koji su po obliku i strukturi bliski knjigovodstvenim dokumentima.
Izvršite proračun bez upotrebe računalnih alata (lokalnih računalna mreža) i povezani softver nemoguće u stvarnom vremenu i vrijednostima.

Nekoliko riječi o privremenosti proračuna. Tradicionalno se godina dijeli na 12 mjeseci i sastavljaju sve proračunske tablice za svaki mjesec zasebno. Mora se shvatiti da je u ovom slučaju cijeli mjesec predstavljen jednom vremenskom točkom. Često to ne odgovara financijskom upravitelju i on nastoji izraditi daljnji detaljniji proračun, rastavljajući mjesec na tjedne ili desetljeća. Takav se slučaj može smatrati idealnim. glavni problem njegova praktična provedba je operativno osiguranje proračunskog procesa početnim podacima. Praktična istina ovdje je vrlo jednostavna: programiranje procesa planiranja samo je dio zadatka. Puno je teže pružiti informacijsku podršku ovom procesu u stvarnom vremenu.

U nastavku sukcesivno dajemo Kratak opis svakom privatnom proračunu u ukupnom sustavu proračunskog procesa.

4.2. Obilježja privatnih proračuna poduzeća

Proces proračuna započinje pripremom proračuna prodaje.

Proračun prodaje - operativni proračun koji sadrži podatke o planiranom obujmu prodaje, cijeni i očekivanom prihodu od prodaje svake vrste proizvoda. Uloga ovog proračuna je toliko velika da dovodi do potrebe za stvaranjem zasebnog odjela s vlastitom infrastrukturom, koji se stalno i učinkovito bavi istraživanjem tržišta, analizom portfelja proizvoda itd. U pravilu je to odjel marketinga. Kvaliteta budžetiranja prodaje direktno utječe na proces budžetiranja i uspješno poslovanje poduzeća.

Prilikom pripreme proračuna prodaje potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

koje proizvode proizvoditi;
u kojim količinama će se provoditi (s podjelom na određena vremenska razdoblja);
kako odrediti cijenu proizvoda;
koliki će postotak od prodaje biti plaćen u tekućem mjesecu, koliki postotak u sljedećem, isplati li se planirati loš dug.

Općenito, tvrtka u sadašnjem razdoblju već proizvodi nekoliko vrsta proizvoda. U skladu sa strateškim planom tvrtke, odjel marketinga procjenjuje poslovni portfelj i daje prognoze o održivosti i obujmu prodaje pojedine vrste proizvoda.

Na obujam prodaje proizvoda utječu sljedeći čimbenici:

makroekonomski pokazatelji sadašnjeg i budućeg stanja zemlje (prosječna razina plaća, stopa rasta proizvodnje po djelatnostima, stopa nezaposlenosti i dr.);
dugoročni trendovi prodaje za različite proizvode;
politika cijena, kvaliteta proizvoda, usluga;
natjecanje;
sezonske fluktuacije;
obujam prodaje prethodnih razdoblja;
proizvodni kapacitet poduzeća;
relativna profitabilnost proizvoda;
opseg reklamne kampanje.

Pitanja o strategijama i taktikama određivanja cijena proizvoda široko su obrađena u literaturi. Odabir najprihvatljivije od mogućih opcija provodi se na temelju analize tržišta, ciljeva i stanja poduzeća.

Što se tiče pitanja plaćanja prodanih proizvoda, napominjemo da se svi proizvodi prodani kupcima mogu platiti sljedećim vrstama plaćanja: avansno plaćanje, plaćanje po primitku proizvoda i prodaja robe na kredit, tj. s odgodom plaćanja. Najbolja opcija za predviđanje prirode plaćanja za proizvode je kumulativni rad na statističkoj analizi iskustva tvrtke, razvrstavanje svih postojećih ugovora na temelju roka za plaćanje proizvoda, procjena stupnja ispunjavanja obveza kupaca i izdavanje rezultat u sljedećem obliku (tablica 16).

tab. 16. Koeficijenti relativnog plaćanja proizvoda

Općenito, proračunu prodaje nameću se sljedeći zahtjevi:

proračun bi trebao odražavati barem mjesečni ili tromjesečni obujam prodaje u prirodnom i troškovnom smislu;
proračun se sastavlja uzimajući u obzir potražnju za proizvodima, geografiju prodaje, kategorije kupaca, sezonske čimbenike;
proračun uključuje očekivani novčani tok od prodaje, koji će kasnije biti uključen u prihodovnu stranu proračuna novčanog toka;
u procesu predviđanja novčanih tokova od prodaje, potrebno je uzeti u obzir koeficijente naplate, koji pokazuju koji dio proizvoda je plaćen u mjesecu otpreme, u sljedećem mjesecu, nenaplativi dug (kao što je prikazano u tablici 16. ).

Istovremeno s proračunom prodaje preporučljivo je izraditi i proračun troškova prodaje, iako je on u dijagramu toka za sastavljanje glavnog proračuna bliži računu dobiti i gubitka. Prvo, proračun prodaje izravno je povezan s proračunom prodaje; drugo, komercijalne troškove planiraju iste divizije.

Kako bi marketinški odjel mogao dobro planirati prodaju i komercijalne troškove, potrebno je uzeti u obzir sljedeće:

izračun troškova prodaje treba biti u korelaciji s obujmom prodaje;
nemojte očekivati povećanje prodaje dok planirate smanjiti financiranje aktivnosti unapređenja prodaje;
većina marketinških troškova planira se kao postotak volumena prodaje - vrijednost ovog omjera ovisi o fazi životnog ciklusa proizvoda;
poslovni troškovi mogu se grupirati prema mnogim kriterijima ovisno o segmentaciji tržišta;
značajan dio marketinških troškova čine troškovi promidžbe proizvoda - to određuje prioritete u upravljanju komercijalnim troškovima;
proračun troškova prodaje uključuje troškove skladištenja, osiguranja i skladištenja proizvoda.

Proračun proizvodnje je proizvodni program kojim se utvrđuje planirani opseg i obujam proizvodnje u proračunskom razdoblju (u fizičkom smislu).

Temelji se na proračunu prodaje, uzima u obzir kapacitet proizvodnje, povećanje ili smanjenje zaliha, kao i iznos vanjskih nabava. Za izračun količine robe koja se proizvodi koristi se sljedeća univerzalna formula:

TMC gotovih proizvoda na početku razdoblja + Planirani obujam proizvodnje =

Planirani obujam prodaje + TMC gotovih proizvoda na kraju razdoblja.

Potreban obujam proizvodnje se tako određuje kao planirani obujam prodaje plus željene zalihe proizvoda na kraju razdoblja minus zalihe gotovih proizvoda na početku razdoblja. Teško je odrediti optimalnu zalihu proizvoda na kraju razdoblja. S jedne strane, velika zaliha proizvoda pomoći će odgovoriti na neočekivane poraste potražnje i prekide u opskrbi sirovinama, s druge strane, novac uložen u zalihe ne donosi prihod.

Zalihe gotovih proizvoda na kraju razdoblja u pravilu se izražavaju kao postotak od prodaje sljedećeg razdoblja. Ova vrijednost treba uzeti u obzir pogrešku u predviđanju obujma prodaje i povijesti odnosa s kupcima.

Istovremeno s proračunom proizvodnje potrebno je izraditi proračun proizvodnje dionice. Treba odražavati planirane razine zaliha sirovina, materijala i gotovih proizvoda. Proračun se priprema u smislu vrijednosti i namijenjen je kvantificiranju zabrinutosti dobavljača poduzeća u vezi s prekidima u opskrbi sirovinama, netočnostima u predviđanjima prodaje itd. Informacije iz proračuna zaliha također se koriste u pripremi bilance predviđanja list i bilans uspjeha.

Proračun izravnih materijala je kvantitativni izraz planova izravnih troškova poduzeća za korištenje i kupnju ključnih sirovina i materijala. Mehanizam kompilacije naširoko koriste ukrajinska poduzeća, ali kvaliteta kompilacije ostavlja mnogo za poželjeti (precjenjivanje koeficijenata rashoda, itd.).

Metodologija kompilacije temelji se na sljedećem:

svi troškovi se dijele na izravne i neizravne;
izravni troškovi sirovina i materijala - troškovi sirovina i materijala od kojih je izrađen konačni proizvod;
proračun za izravne troškove materijala temelji se na proračunu proizvodnje i proračunu prodaje;
obujam nabave sirovina i materijala izračunava se kao obujam upotrebe plus zalihe na kraju razdoblja i minus zalihe na početku razdoblja;
proračun izravnih troškova za materijal sastavlja se uzimajući u obzir vrijeme i postupak otplate obveza za materijal.

Uz predračun za izravne troškove materijala, sastavlja se plan plaćanja za nabavljeni materijal.

Izravni proračun rada je kvantitativni izraz planova troškova poduzeća za plaće ključnog proizvodnog osoblja.

Prilikom pripreme proračuna za izravne troškove rada, uzmite u obzir:

sastavlja se na temelju proračuna proizvodnje, podataka o produktivnosti rada i stopa plaća za glavno proizvodno osoblje;
u proračunu izravnih troškova rada izdvaja se fiksni i komadni dio plaće.

Ako poduzeće ima akumulirane zaostale plaće ili poduzeće sumnja da neće moći isplatiti plaće na vrijeme, tada se uz proračun za izravne troškove rada izrađuje i plan otplate zaostalih plaća. Ovaj plan se sastavlja po istom principu kao i plan plaćanja za nabavljene sirovine i materijal.

Proračun općih troškova proizvodnje je kvantitativni izraz planova za sve troškove poduzeća povezane s proizvodnjom proizvoda, isključujući izravne troškove materijala i rada.

Opći troškovi proizvodnje uključuju fiksne i varijabilne dijelove. Fiksni dio (amortizacija, tekući popravci i sl.) planira se ovisno o stvarnim potrebama proizvodnje, dok se varijabilni dio koristi standardiziranim pristupom. Pod normom se podrazumijeva zbroj troškova po jedinici osnovnog pokazatelja. Za ocjenu troškovnih standarda koriste se različiti osnovni pokazatelji. Standardi su izračunati na temelju podataka iz prethodnih razdoblja uz moguća usklađenja za inflaciju i neke tržišne čimbenike.

Proračun troškova upravljanja je planski dokument koji prikazuje troškove aktivnosti koje nisu izravno povezane s proizvodnjom i plasmanom proizvoda.

Troškovi upravljanja uključuju troškove održavanja odjela za osoblje, automatiziranog sustava upravljanja, odjela za zdravlje i sigurnost, grijanje i rasvjetu neindustrijskih prostora, komunikacijske usluge, poreze, kamate na primljene zajmove itd. Većina administrativnih troškova je fiksne prirode, varijabilni dio planira se uz pomoć standarda, u kojem ulogu baznog pokazatelja, u pravilu, ima količina prodane robe (u fizičkom ili novčanom smislu). ).

Nakon što ste sastavili gore opisane preliminarne proračune, možete prijeći na formiranje glavnog financijskog proračuna, koji počinje formiranjem predviđenog računa dobiti i gubitka za tvrtku.

Pro forma izvještaj o dobiti i gubitku je oblik financijskog izvješća pripremljen prije početka planskog razdoblja, koji odražava rezultate planiranih aktivnosti. Radi utvrđivanja i obračuna plaćanja poreza na dohodak u novčanim izdacima u proračunu gotovine sastavlja se pro forma račun dobiti i gubitka.

Pro forma račun dobiti i gubitka sastavlja se na temelju podataka sadržanih u proračunima prodaje, nabavnoj vrijednosti prodane robe i poslovnim rashodima. Istodobno se dodaju podaci o ostaloj dobiti, ostalim rashodima i visini poreza na dobit.

Najkritičniji korak ovdje je procjena troškova. Kako bi proces procjene troškova bio adekvatan procesu operativnog financijskog planiranja, potrebno je izgraditi troškovni model koji automatski preračunava trošak ovisno o promjenama faktora potrošnje resursa i cijena. Cjelokupni skup resursa koje poduzeće troši predstavljen je u obliku standardnog skupa, koji se može proširiti ovisno o planovima za razvoj novih vrsta proizvoda poduzeća. Za svaku vrstu resursa postavljen je koeficijent potrošnje cik, koji određuje potrošnju i-ti resurs k-ti proizvod. Osim toga, cijena svake i-ti resurs pi. Model obračuna troškova može se vizualizirati u obliku sljedeće dvije tablice.

tab. 17. Model procjene troška u obliku koeficijenata troškova

Uz pomoć prikazanu u tablici. 17 i 18 podaci, trošak se izračunava pomoću sljedeće jednostavne formule:

Planirani račun dobiti i gubitka sadrži u sažetom obliku predviđanje svih profitabilnih operacija poduzeća i na taj način omogućuje menadžerima da prate utjecaj pojedinačnih procjena na procjenu godišnje dobiti. Ako je procijenjeni neto prihod neuobičajeno nizak u usporedbi s prodajom ili kapitalom, potrebna je dodatna analiza svih komponenti procjene i njezina revizija.

Sljedeći korak, jedan od najvažnijih i najtežih koraka u proračunu, je proračun za gotovinu.

Novčani proračun je planski dokument koji odražava buduća plaćanja i novčane primitke. Prihodi se razvrstavaju prema izvoru primitka sredstava, a rashodi - prema smjerovima korištenja. Očekivano stanje gotovine na kraju razdoblja uspoređuje se s minimalnim iznosom gotovine koji se mora stalno održavati (veličinu minimalnog iznosa određuju menadžeri poduzeća). Razlika je ili u nepotrošenom višku novca ili u manjku gotovine.

Minimalni iznos gotovine je neka vrsta međuspremnika koji vam omogućuje da spasite situaciju u slučaju pogrešaka u upravljanju gotovinom iu slučaju nepredviđenih okolnosti. Ovaj minimalni iznos gotovine nije fiksan. U pravilu će biti nešto veći u razdobljima visoke poslovne aktivnosti nego u recesijskim. Osim toga, radi poboljšanja učinkovitosti upravljanja gotovinom, značajan dio tog iznosa može se držati na depozitnim računima.

Novčani proračun sastavlja se zasebno za tri vrste aktivnosti: osnovne, investicijske i financijske. Ova podjela je vrlo zgodna i vizualno predstavlja novčane tokove.

Podaci o proračunu prodaje, različitim proizvodnim i operativnim proračunima te kapitalnom proračunu odražavaju se u gotovinskom proračunu. Također treba uzeti u obzir isplate dividendi, kapital ili dugoročne planove financiranja duga i druge projekte koji zahtijevaju novčane izdatke.

Na završna faza proračunskog procesa, sastavlja se bilanca predviđanja.

Predviđena bilanca je oblik financijskog izvješćivanja koji sadrži podatke o budućem stanju poduzeća na kraju predviđenog razdoblja.

Predviđena bilanca pomaže otkriti određene nepovoljne financijske probleme s kojima se menadžment nije planirao nositi (primjerice, smanjenje likvidnosti poduzeća). Predviđanje ravnoteže omogućuje izračune različitih financijskih pokazatelja. Konačno, predviđena bilanca služi kao kontrola za sve ostale proračune za nadolazeće razdoblje - doista, ako su svi proračuni metodički ispravni, bilanca bi trebala "konvergirati", tj. zbroj imovine treba biti jednak zbroju obveza poduzeća i vlastitog kapitala.