Vrijednosti kao alat za operativno upravljanje tvrtkom. Organizacijska kultura: norme i vrijednosti

Uvod

Poglavlje 1. Bit i uloga organizacijske kulture

1.1 Koncept "organizacijske kulture"

1.2 Značenje organizacijske kulture

1 Vrijednosti

Zaključak

Popis korištenih izvora

UVOD

Jedan od glavnih zadataka s kojima se suočavaju čelnici i menadžeri moderne organizacije je integracija cjelokupnog osoblja oko njezinih glavnih ciljeva i zadataka. U praksi se organizacijska kultura očituje: u sustavu vrijednosti svojstvenih organizaciji; u općim načelima poslovanja; u tradicijama organizacije i osobitostima njezina života; u specifičnim normama međuljudskih odnosa i kadrovske politike; u službenom credu tvrtke i neformalnim uvjerenjima njezinih zaposlenika; u komunikacijskom sustavu pa čak i u „folkloru“ uobičajenom u organizaciji. Svi ovi socio-kulturni čimbenici, od kojih je učinak mnogih izvana vrlo neprimjetan, vrlo su bitni za učinkovitost organizacija.

Predmet kontrolnog rada je proučavanje organizacijske strukture.

Predmet su norme i vrijednosti organizacijske kulture.

Svrha testa je proučavanje normi i vrijednosti organizacijske kulture.

Na temelju cilja, glavni zadaci rada su sljedeći:

1. Proučiti teorijske osnove pojma „organizacijske kulture
2. Istražite značenje organizacijske strukture
3. Ispitati norme i vrijednosti organizacijske kulture

Informacijsku bazu studija činili su udžbenici, internetski izvori.

Kontrolni rad obuhvaća uvod, dva poglavlja, četiri dijela, zaključak, popis korištenih izvora.

Prvo poglavlje daje definicije znanstvenika i konzultanata za pojam "organizacijske kulture". Otkriva se važnost organizacijske kulture.

Drugo poglavlje otkriva bit normi i vrijednosti organizacijske kulture.

Zaključno se donose zaključci o kontrolnom radu.

POGLAVLJE 1. BIT I ULOGA ORGANIZACIJSKE KULTURE

1.1 Koncept "organizacijske kulture"

U suvremenoj literaturi postoji dosta definicija pojma organizacijske kulture. Kao i mnogi drugi koncepti organizacijskih i menadžerskih disciplina, koncept organizacijske kulture nema univerzalnu definiciju. Mogući su samo različiti funkcionalni opisi kulturnog područja, koji se svaki put formuliraju ovisno o specifičnim ciljevima istraživanja, ali ne postoji cjelovita - bitna - definicija kulture koja je dobila općepriznatu rasprostranjenost.

Do sredine prošlog stoljeća različiti znanstvenici i konzultanti predložili su više od sto pedeset definicija, kako su izračunali neumorni istraživači Kroeber i Kluckhohn (1952.). Od tada su se pojavili deseci novih. Razmotrimo neke od njih.

E. Jakus (1952.): Kultura poduzeća je uobičajen način razmišljanja i djelovanja koji je postao tradicija, koju u većoj ili manjoj mjeri dijele svi zaposlenici poduzeća, a koju novopridošlice moraju naučiti i barem djelomično usvojiti kako bi članovi tima da postanu svoji. .

D. Eldridge i A. Crombie (1974.): Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njezinih ciljeva.

C. Gold (1982.): Korporativna kultura je jedinstvena obilježja percipiranih karakteristika organizacije, što je razlikuje od svih ostalih u industriji.

M. Pakanovsky i N.O. Donnel-Trujillio (1982.): Organizacijska kultura nije samo jedna od komponenti problema, ona je sam problem u cjelini. Po našem mišljenju, kultura nije ono što organizacija ima, već ono što ona jest.

W. Sathe (1982): Kultura je skup važnih stavova (često neformuliranih) koje dijele članovi određenog društva.

E. Shine (1985.): Organizacijska kultura je skup osnovnih pretpostavki koje je grupa izmislila, otkrila ili razvila kako bi naučila kako se nositi s problemima vanjske prilagodbe i unutarnje integracije. Potrebno je da ova složena funkcija dugo vremena, potvrdi svoju održivost, te se stoga mora prenijeti na nove članove organizacije kao ispravan način razmišljanja i osjećaja u odnosu na navedene probleme.

G. Morgan (1986.): Kultura u metaforičkom smislu, ovo je jedan od načina obavljanja organizacijskih aktivnosti korištenjem jezika, folklora, tradicije i drugih sredstava za prenošenje temeljnih vrijednosti, uvjerenja i ideologija koje usmjeravaju aktivnosti poduzeća u pravom smjeru.

K. Scholz (1987): Korporativna kultura je implicitna, nevidljiva i neformalna svijest organizacije koja upravlja ponašanjem ljudi i, zauzvrat, sama je oblikovana njihovim ponašanjem.

D. Drennan (1992.): Kultura organizacije je sve što je tipično za potonju: njezina karakteristična obilježja, prevladavajući stavovi, oblikovani obrasci prihvaćenih normi ponašanja.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993.): Kultura je uobičajena i relativno stabilna uvjerenja, stavovi i vrijednosti koje postoje unutar organizacije.

E. Brown (1995.): Organizacijska kultura je skup uvjerenja, vrijednosti i naučenih načina rješavanja stvarnih problema koji se formirao tijekom života organizacije i nastoji se očitovati u različitim materijalnim oblicima i ponašanju članova organizacije.

Sljedeće treba prepoznati kao uspješne definicije organizacijske kulture u posljednjih 10-15 godina:

Higgins-McAllister: Skup zajedničkih vrijednosti, normi i praksi koji razlikuje jednu organizaciju od druge. (Higgins, McAllister, 2006.)

Shane: Uvjerenja, kodeksi ponašanja, stavovi i vrijednosti, a to su nepisana pravila koja uređuju kako bi ljudi u organizaciji trebali raditi i ponašati se. (Schein, 1996.)

Cameron-Quinn: Društveno ljepilo koje drži organizaciju na okupu je "način na koji to radimo ovdje". (Cameron, Quinn, 1999., Cameron, 2004.) Posljednja neformalna definicija pripada modernim američkim istraživačima, čiji je rad zasluženo stekao široku popularnost (postoji ruski prijevod njihove knjige iz 1999. - "Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi", Peter, 2001. ).

Koristeći zajedničko koje je svojstveno mnogim definicijama, organizacijsku kulturu možemo razumjeti na sljedeći način.

Organizacijska kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklariranim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Te vrijednosne orijentacije pojedinac prenosi putem simbolički sredstva duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja.

1.2. Važnost organizacijske kulture

Društveni menadžment i organizacijska kultura međusobno su povezani i međusobno ovisni. Istodobno, menadžment ne samo da odgovara kulturi organizacije, snažno ovisi o njoj, već utječe i na formiranje i kulturu nove strategije. Stoga menadžeri moraju biti sposobni upravljati kulturom svoje organizacije. Organizacijska kultura je novo područje znanja koje je dio niza znanosti o menadžmentu. Također je proizašla iz relativno novog područja znanja – organizacijskog menadžmenta, koje proučava opće pristupe, zakonitosti i obrasce u upravljanju velikim i složenim sustavima.

Glavna svrha organizacijske kulture kao fenomena je da vam pomogne da produktivnije obavljate svoje dužnosti u organizacijama i dobijete više zadovoljstva od toga. A to će zauzvrat dovesti do poboljšanja ekonomske učinkovitosti organizacije u cjelini. Uostalom, tim ujedinjen, vođen jednim ciljem, koji radi kao dobro podmazani sat, donijet će mnogo više koristi od primjerice „zajednice redova zbunjenosti i kolebanja“. A učinkovitost poslovanja organizacije najvažniji je pokazatelj, nema sumnje da je utjecaj organizacijske kulture na njega ogroman.

Organizacijska kultura u razvijenim gospodarskim zemljama od jedinstvene pojave u praksi poduzetničke djelatnosti postaje masovna, poprima obilježja dobro usklađene i prioritetne strategije djelovanja, postaje sve značajnija uz čimbenike kao što su proizvodni kapaciteti, tehnologije, kadrovi, itd. Poduzeća koja posvećuju značajnu pozornost formiranju i održavanju organizacijske kulture postižu nesrazmjerno više (uključujući i u smislu profitabilnosti) od onih koja ne pridaju odgovarajuću važnost pitanjima organizacijske kulture.

Mnogi zapadni i ruski poduzetnici došli su do zaključka da prosperitet tvrtke ovisi o razini timske kohezije, njezinom interesu za ukupni uspjeh, o čemu uvelike ovisi njihovo materijalno blagostanje. Možda je teško pronaći tvrtku koja ne bi željela imati dobro razvijenu organizacijsku kulturu. Samo takva kultura može stvoriti “društveno-ekonomsko polje” koje će osigurati najveću produktivnost, uspjeh tvrtke i predanost njezinih zaposlenika tome.

Sada u Rusiji postoji značajan porast interesa za pitanja organizacijske kulture, ne samo od strane znanstvenika i istraživača, već i od strane osnivača poslovanja i čelnika tvrtki, što treba pripisati jednom od pozitivnih momenata naše vrijeme. No, ipak, u Rusiji je još uvijek mali broj čelnika koji svjesno pristupaju formiranju organizacijske kulture u usporedbi sa zapadnim zemljama. Omjer svjesno i nesvjesno formirane kulture u našim tvrtkama je otprilike 20% prema 80%, u zapadnim tvrtkama - 70% prema 30%, istočnim - 90% prema 10%. S jedne strane, to može biti zbog relativne mladosti ruskog poslovanja, s druge strane, postoje objektivne poteškoće s kojima se suočavaju čelnici ruskih organizacija.

Dalekovidni čelnici organizacijsku kulturu vide kao snažan čimbenik i alat za usmjeravanje svih odjela i pojedinih zaposlenika poduzeća prema zajedničkim ciljevima i vrijednostima, mobiliziranje timske inicijative, osiguravanje predanosti, olakšavanje komunikacije i postizanje međusobnog razumijevanja. Glavni zadatak poduzetničkih struktura je formiranje takve organizacijske kulture koja će maksimizirati uspjeh poduzeća.

Kultura objedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar tvrtke, čineći tim kohezivnim i produktivnim. Stvara vanjsku sliku organizacije, formira njen imidž, određuje prirodu odnosa s dobavljačima, kupcima i partnerima. Kultura pomaže usmjeriti napore na glavne strateške smjerove, određene u skladu s glavnom svrhom tvrtke - njezinom misijom.

Koncept kulture bit će posebno koristan ako nam omogući bolje razumijevanje onih aspekata života organizacija koji nam se čine tajanstvenim i zbunjujućim.

Danas se organizacijska kultura smatra glavnim mehanizmom koji omogućuje praktično povećanje učinkovitosti organizacije. Važno je za svaku organizaciju, jer upravljanjem njome možete utjecati na:

• motivacija zaposlenika;
• atraktivnost poduzeća kao poslodavca, što se očituje u fluktuaciji osoblja;
• moral svakog zaposlenika, njegov poslovni ugled;
• produktivnost i učinkovitost radne aktivnosti;
• kvaliteta rada zaposlenika;
• priroda osobnih i industrijskih odnosa u organizaciji;
• stavovi zaposlenih prema poslu;
• kreativnost zaposlenika.

Međutim, sama želja nije dovoljna. Kulturu treba shvatiti jednako ozbiljno kao i druge aspekte tvrtke. Istodobno, potrebno je znati pravilno dijagnosticirati kulturu, odrediti smjer njezina kretanja, analizirati čimbenike koji na nju imaju najveći utjecaj, te prilagoditi određene elemente i parametre kulture. Menadžeri koji pokušavaju nekako promijeniti kulturu ponašanja podređenih često nailaze na izrazito tvrdoglav otpor tim promjenama, što se ne može objasniti razumnim razlozima. Istodobno dolazi do sukoba između pojedinih odjela organizacije, komunikacijski problemi nastaju kako između pojedinih zaposlenika tako i između različitih grupa unutar organizacije. Stoga je potrebno vješto i kompetentno pristupiti procesu formiranja kulture.

Što daje organizacijska kultura? Nužnost i važnost organizacijske kulture određuje činjenica da, s jedne strane, osoba koja je prihvatila (proučila i složila se) organizacijsku kulturu lakše se snalazi u situaciji, gradi odnose i formira očekivanja u vezi s njegove aktivnosti. S druge strane, visoka organizacijska kultura omogućuje upravljanje aktivnostima ljudi, u većoj mjeri, kroz vrijednosti, tradiciju, uvjerenja, nego izravnim utjecajem na njih. Jaka kultura omogućuje donošenje brzih odluka, pomaže vam razumjeti ciljeve i ciljeve poduzeća, postavlja standarde kvalitete, određuje kriterije za ocjenjivanje i samovrednovanje aktivnosti te pomaže u izgradnji poslovnih i konstruktivnih odnosa. Slabe kulture nemaju jasno definirane vrijednosti i razumijevanje onoga što vodi uspjehu.

Organizacijska kultura kao alat upravljanja, odnosno uz pomoć kojeg lideri imaju priliku stvoriti učinkovitiju organizaciju. S gledišta ovog pristupa, kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd. koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njezinih ciljeva. . Ovaj pristup se usredotočuje na to kako upravljanjem različitim aspektima kulture (vrijednostne orijentacije, uvjerenja, norme, tehnologije, odnosi s potrošačima) možete poboljšati učinkovitost organizacije.

Zaključak: organizacijska kultura je skup najvažnijih normi, vrijednosti, uvjerenja koji ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje u organizaciji za što učinkovitije društveno upravljanje i uspješno djelovanje cijele organizacije.

2.1 Vrijednosti

Jezgra organizacijske kulture su, naravno, vrijednosti na temelju kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika o kojoj ovisi kohezija zaposlenika, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a posljedično i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Vrijednosti osiguravaju očuvanje cjelovitosti društvenog sustava (organizacije), jer vrijednosti izražavaju poseban značaj određenih materijalnih i duhovnih koristi za postojanje i razvoj sustava. Sa stajališta upravljanja osobljem organizacije važne su i vrijednosti-ciljevi koji odražavaju strateške ciljeve postojanja organizacije i vrijednosti-sredstva, odnosno one vrijedne kvalitete osoblja za ovu organizaciju (npr. disciplina). , poštenje, inicijativa) i karakteristike unutarnjeg okruženja (na primjer, timski duh) koje vam omogućuju postizanje vrijednosnog cilja.

Vrijednosti-ciljevi izraženi su u misiji organizacije i najvažniji su element organizacijske kulture. Oni se u pravilu formiraju u početnoj fazi formiranja organizacije pod izravnim utjecajem voditelja (izravno od strane voditelja, uzimajući u obzir njegove sposobnosti, razinu kompetencije, stil vođenja, pa čak i njegov karakter). Misija kao vrijednosni cilj daje subjektima vanjskog okruženja opću predodžbu o tome što je organizacija, čemu teži, koja sredstva je spremna koristiti u svojim aktivnostima, koja je njezina filozofija, što zauzvrat doprinosi na formiranje ili učvršćivanje određene slike organizacije. Vrijednosti-ciljevi doprinose formiranju jedinstva unutar organizacije i stvaranju korporativnog duha. Vrijednosti-ciljevi dovedeni u svijest zaposlenika vode ih u neizvjesnoj situaciji, stvaraju priliku za učinkovitije upravljanje organizacijom, jer osiguravaju konzistentnost postavljenih ciljeva, obogaćuju djelatnost radnika.

Vrijednosti-sredstva (vrijednosti koje vam omogućuju postizanje ciljeva organizacije, na primjer, kvaliteta osoblja, principi rada organizacije) mogu se namjerno uvesti u organizaciju i formirati (formirati) spontano - temeljeno na iskustvu radne snage ili slučajno, slučajno. Sadržaj vrijednosnih sredstava, kao i njihovo prihvaćanje i neprihvaćanje od strane članova organizacije može značajno utjecati na postizanje ciljeva organizacije. Odnosno, vrijednosti-ciljevi moraju biti u skladu s vrijednostima-sredstvima.

U nekim poduzećima općenito izostaju vrijednosti-ciljevi koji su važni za cijelu organizaciju, a koji se obično ogledaju u misiji, u drugima su poznati samo najvišem menadžmentu. Ova poduzeća ili postižu uske ciljeve bogaćenja menadžmenta, ili čelnici ne shvaćaju kakvu moćnu ujedinjujuću snagu zanemaruju ne obavještavajući osoblje o strateškom smjeru aktivnosti.

S obzirom na kulture suvremenih ruskih poduzeća, može se primijetiti da donedavno nisu imali zajedničku ideju vodilju koja odražava strateške ciljeve – misije. Ideje mogu biti u zraku i nisu formalizirane u službenim dokumentima, ali postupno, u poduzećima u razvoju, postoji svijest o nečem zajedničkom i važnom što ujedinjuje obične radnike i menadžment. Te ideje obično izražavaju na različitim razinama i menadžeri i obični radnici neovisno jedni o drugima, a obavljaju funkciju objedinjavanja. Takav vrijednosni cilj postaje temelj organizacijske kulture poduzeća ako se razvija i uvodi u svijest zaposlenika u kombinaciji s drugim elementima.

Vrijednosti-sredstva također se postupno formiraju među osobljem ruskih poduzeća, na primjer, ranije se nije smatralo lošim djelom oduzeti nešto od poduzeća, sada su to počeli strogo pratiti i kažnjavati, pa sve do otpuštanja. Naravno, svijest radnika ne može se odmah promijeniti, ali glavno je poduzeti korake u tom smjeru. Potrebno je poticati disciplinu, poštenje, odgovoran odnos prema obavljanju posla, sabranost i kažnjavati ispoljavanje negativnih aspekata karaktera, na primjer, lijenost, agresivnost (doprinosi nastanku sukoba i narušava grupnu koheziju, negativnost javljaju se emocije i asocijacije, nestaje želja za dolaskom na posao, a živčano okruženje remeti normalan radni ritam).

Vrijednosti su relativno opća uvjerenja koja određuju što je ispravno, a što pogrešno i određuju opće sklonosti ljudi. Vrijednosti mogu biti pozitivne, usmjeravajući ljude na takve obrasce ponašanja koji podržavaju postizanje strateških ciljeva organizacije, ali mogu biti i negativne, što negativno utječe na učinkovitost organizacije u cjelini.

Kada se govori o kulturi poduzeća, obično se misli na pozitivnu usmjerenost njegovih vrijednosti koje doprinose funkcioniranju i razvoju poduzeća. Što su pozitivnije vrijednosti (za menadžment) i što su im zaposlenici organizacije jači, to će pozitivniji utjecaj kulture biti na proizvodne i gospodarske aktivnosti poduzeća.

Pozitivne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:

Posao se može obaviti "odlično";

Istina se rađa u sporu;

Interesi potrošača su iznad svega;

Uspjeh tvrtke je moj uspjeh;

Raspoloženje za međusobnu pomoć i održavanje dobrih odnosa s kolegama;

Ne konkurencija, već suradnja u radu na zajedničkom cilju.

Negativne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:

Vlastima se ne može vjerovati, može se vjerovati samo prijateljima;

Ti si gazda - ja sam budala, ja sam gazda - ti si budala;

Nemojte se naginjati;

Dobro raditi nije najvažnija stvar u životu;

Kupci (kupci) su slučajni ljudi, a oni samo stvaraju neugodnosti i ometaju naš rad;

Nemojte ponavljati sav posao.

Vrijednosti se također mogu podijeliti na individualne i organizacijske, ali se one u velikoj mjeri podudaraju, ali postoje one koje pripadaju isključivo jednoj ili drugoj skupini. Na primjer, kao što su "dobrobit", "sigurnost", "inicijativa", "kvaliteta", "nezavisnost" mogu se odnositi na obje grupe, a kao što su "obitelj", "predvidljivost", "rad", "autoritet" odnose se na pojedinca, a "zamjenjivost", "fleksibilnost", "promjena" povezani su s organizacijom. Svatko stavlja svoje značenje u ime vrijednosti. U nastavku slijedi tumačenje nekih vrijednosti.

Sigurnost – može se izraziti kako u želji za čuvanjem poslovne tajne, tako iu brizi za očuvanje organizacije, te u osiguravanju neštetnih i neopasnih uvjeta rada.

Dobrobit je usmjerenost na materijalno blagostanje, kao uvjet za ostvarenje potreba čovjeka, njegove obitelji, zajednice unutar koje živi.

Moć – posjedovanje moći omogućuje vam postizanje vlastitih i organizacijskih ciljeva, povećava značaj u očima drugih, uzdiže vas iznad drugih ljudi, omogućuje vam da osjećate određene osjećaje, utječete na ljude, potičete ih na svrhovite aktivnosti, daje osobi određene prava i nameće odgovornost za rezultate aktivnosti onih koji mu podležu ljudi.

Zamjenjivost je vrijednost koja omogućuje organizaciji da fleksibilno odgovori na neočekivane promjene u okruženju i izvanredne situacije unutar same organizacije.

Harmonija je orijentacija prema korespondenciji različitih aspekata, aspekata života organizacije, bez obzira na to jesu li ti fenomeni učinkoviti ili ne, glavna stvar je ne narušiti ravnotežu, harmoniju odnosa.

Fleksibilnost - usmjerenost na fleksibilnost potiče zaposlenike na učinkovitu interakciju, zajedničko traženje optimalnog rješenja problema, načine postizanja ciljeva koji su prihvatljivi za predstavnike različitih službi, pravovremeni odgovor na promjene u okruženju (osobito relevantno u nestabilnom vanjskom okruženju) .

Disciplina - usredotočuje se na poštivanje normi koje reguliraju ponašanje zaposlenika u organizaciji, doprinosi postizanju ciljeva organizacije, jasnoj organizaciji procesa rada i koordinaciji aktivnosti različitih odjela.

Zakonitost - nedostatak usmjerenosti na zakonitost, kako od strane vođa tako i od strane podređenih, dovodi ih u ovisan, ranjiv položaj, komplicira odnose i čini situaciju neizvjesnijom.

Promjena – educiranje zaposlenika s fokusom na promjene omogućuje izbjegavanje nekih negativnih pojava (otpor promjenama, strah od neizvjesnosti, konzervativizam u odlučivanju, izbjegavanje rizika), kao i poticanje zaposlenika na inovacije, usavršavanje vještina i usavršavanje, pomaže u ubrzati proces prilagodbe rada, svladavanje novih tehnologija i tehnika.

Inicijativa - uvođenje ove vrijednosti formira aktivnu životnu poziciju zaposlenika, doprinosi razvoju organizacije, ukazuje na povoljnu socio-psihološku klimu.

Karijera - ova vrijednost pridonosi želji za poboljšanjem vještina, preuzimanjem inicijative; traženje prilika za isticanje; ako se kombinira s moralnim smjernicama, doprinosi razvoju organizacije.

Tim kao vrijednost karakterizira privrženost djelatnika ovom timu, spremnost da se puno žrtvuje za prosperitet tima i članstvo u njemu. Zaposlenik se osjeća zaštićeno, samouvjereno, sudjeluje u aktivnostima tima, boji se biti izvan njega. Orijentacija na tim ukazuje da se osoba poistovjećuje s tim, u pravilu, zbijenim timom.

Međutim, ne postaju sve organizacijske vrijednosti, koje zaposlenik kao takve spozna, pa čak i prihvati, doista njegove osobne vrijednosti. Svijest o određenoj vrijednosti i pozitivan stav prema njoj očito nisu dovoljni. Štoviše, nije ni uvijek potrebno. Stvarno nužan uvjet za ovu transformaciju je praktično uključivanje zaposlenika u aktivnosti organizacije usmjerene na ostvarenje te vrijednosti.

Samo svakodnevnim djelovanjem u skladu s organizacijskim vrijednostima, poštivanjem utvrđenih normi i pravila ponašanja, zaposlenik može postati predstavnik tvrtke koji ispunjava unutargrupna društvena očekivanja i zahtjeve.

Sve vrijednosti organizacije su hijerarhijski sustav, odnosno nisu samo skup vrijednosti koje odgovaraju jedna drugoj, već se među njima mogu izdvojiti glavne i prateće vrijednosti. Sadržaj organizacijske kulture određen je vrijednostima koje čine osnovu organizacijske kulture. Određeni skup međusobno povezanih vrijednosti karakterističan je za kulture određene organizacije i odgovara stilu vođenja, organizacijskoj strukturi, strategiji, sustavu kontrole.

Američki sociolozi Thomas Peters i Robert Waterman, autori knjige U potrazi za učinkovitim upravljanjem. (Iskustvo najboljih tvrtki), na temelju istraživanja tvrtki poput IBM-a, Boeinga, Dana, McDonald'sa, Behtela i drugih, zaključilo se da uspješne tvrtke karakterizira snažan fokus na vrijednosti.

organizacijska kultura vrijednosna norma

Norme organizacijske kulture - općeprihvaćeni standardi individualnog i grupnog ponašanja, prepoznati kao prihvatljivi u danoj organizaciji, razvijeni tijekom vremena kao rezultat interakcije njezinih članova. Norme određuju odnos prema pojavama koje su važne za organizaciju, odnos prema radu općenito. Razumijevanje normi organizacijske kulture formiraju se zajedničkim stavovima, vrijednostima i očekivanjima. Što više osoba cijeni svoju pripadnost određenoj organizaciji, to će se njezino ponašanje više podudarati s njezinim normama. U mnogim slučajevima, norme organizacijske kulture se uopće ne objavljuju niti reguliraju od strane organizacije, već na neki način postaju poznate svim njezinim članovima. Mogu se dostaviti usmeno ili, rjeđe, pismeno.

Percepcija normi organizacijske kulture od strane članova grupe često nije ista. To može dovesti do kontradikcija u interakciji i komunikaciji. Norme mogu biti različite (najčešće se to događa) za sve zaposlenike ili samo za pojedince. Osmišljeni su tako da članovima organizacije kažu kakvo se ponašanje i kakav rad od njih očekuje. Norme koje usvaja grupa imaju snažan utjecaj na ponašanje pojedinca i na smjer u kojem će grupa raditi: postići ciljeve organizacije ili im se oduprijeti.

Norme organizacijske kulture. može biti pozitivan ili negativan. Pozitivne norme organizacijske kulture su one koje podupiru ciljeve i ciljeve organizacije i potiču ponašanje usmjereno na postizanje tih ciljeva. To su norme koje potiču marljivost zaposlenika, njihovu predanost organizaciji, brigu za kvalitetu proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca. Negativne norme organizacijske kulture imaju suprotan učinak: potiču ponašanje koje ne pridonosi postizanju ciljeva organizacije. Primjer negativnih normi organizacijske kulture su one koje potiču nekonstruktivnu kritiku poduzeća, mito, iznude, darove, razne ponude, sukobe temeljene na osobnim interesima, odavanje tajni poduzeća, krađe, izostanak s posla, nisku produktivnost rada itd.

Standardi ponašanja - zahtjevi koje društvo nameće svojim članovima, a uz pomoć kojih društvo regulira, te usmjerava, kontrolira i ocjenjuje njihovo ponašanje. Prihvaćanjem i shvaćanjem u svom ponašanju određenog sustava normi i vrijednosti povezanih s njima, osoba se uključuje u skupinu ljudi koji dijele, prihvaćaju i provode ovaj sustav vrijednosti. Na primjer, u organizaciji nije prihvaćeno izravno izražavanje svojih tvrdnji i misli, zaposlenici se boje kazne (možda implicitne, neizravne). Kao rezultat takvog ponašanja, menadžment ne poznaje pravo stanje stvari, raspoloženje osoblja, potrebe i probleme glavnih zaposlenika organizacije.

Za nas su od najvećeg interesa norme koje priznaju članovi organizacije, a koje su u određenoj mjeri podložne njihovom utjecaju. Ove norme opisuju situaciju ili okolnosti u kojima se poštuju određena pravila. Oni uključuju očekivanja o tome što ljudi misle, osjećaju ili čine u određenoj situaciji. Većina normi koje reguliraju organizacijsko ponašanje provodi se kroz sankcije koje primjenjuju menadžment ili drugi članovi organizacije, i/ili kroz internalizaciju (unutarnje usvajanje, usvajanje) pravila.

Funkcije normi: norme reguliraju vlastito ponašanje i ponašanje drugih, eliminirajući potrebu da se svaki put rješava tipičan problem i, dopuštajući jednom da predvidi ponašanje drugog, olakšavaju koordinaciju zajedničkih akcija. Poštivanje pravila omogućuje vam da ne napravite tipične pogreške za ovu situaciju. I, konačno, sadrže preskriptivne, odnosno motivacijske elemente.

Glavni mehanizam za asimilaciju vrijednosti i normi je demonstracija njihovog značaja od strane najvišeg menadžmenta organizacije, njihova registracija u različitim regulatornim dokumentima, dosljednost načela kadrovske politike s prihvaćenim i željenim vrijednostima i normama. . Razvoj načela, elemenata i mjera za uvođenje organizacijske kulture mora se provoditi zajedno s menadžmentom poduzeća, koji treba odrediti glavne karakteristike željene organizacijske kulture. Ovaj proces u ruskim poduzećima tek počinje i često nisu definirani odjeli i službe koji bi se time trebali baviti (obično proučavanje, formiranje i razvoj organizacijske kulture postaje funkcija kadrovske službe).

ZAKLJUČAK

Predmet je obuhvatio tumačenje bit organizacijske kulture od strane raznih znanstvenika u različitim fazama razvoja društva. Utvrđen je i značaj koji organizacijska kultura ima u poduzeću i kako ona utječe na učinkovitost njegovih aktivnosti te se pokušava otkriti sadržaj komponenti organizacijske kulture. Kao primjer razmatra se švedska tvrtka IKEA koja ima učinkovitu i snažnu organizacijsku kulturu, što je jedan od glavnih čimbenika uspješnog djelovanja diljem svijeta.

Tvrtka ne može funkcionirati ako njezini zaposlenici ne posjeduju, pored skupa potrebnih vještina i sposobnosti, skup pisanih i nepisanih pravila, zakone života ove tvrtke, ne izaberu određeni stav prema svom poslu, prema svom tvrtku, kolege i klijente. Upravo te vještine, sposobnosti, stavovi, norme ponašanja, pravila organizacije zajedno stvaraju korporativnu kulturu poduzeća. Vodeći čimbenici koji određuju organizacijsku kulturu određene tvrtke uključuju vrijednosti na koje ukazuje najviši menadžment. To se odnosi na odnos prema klijentima, državnim organizacijama, želju za svjetskim standardima i širenjem njihovih usluga, sustavima obuke, normama ponašanja i nizom drugih vrijednosti.

Uspjeh tvrtke može ovisiti više o snazi ​​organizacijske kulture nego o mnogim drugim organizacijskim čimbenicima. Jake kulture olakšavaju komunikaciju i donošenje odluka te olakšavaju suradnju temeljenu na povjerenju. Organizacijska kultura, vrlo složen parametar organizacije, ima najjači utjecaj na organizacijski učinak, pa je sredstvo za postizanje maksimalne učinkovitosti razumijevanje i upravljanje organizacijskom kulturom od strane menadžera.

Nakon proučavanja teme nastavnog rada, mogu se izvući sljedeći zaključci:

• unatoč širokom spektru područja istraživanja problema organizacijske kulture i njezinog utjecaja na učinkovitost poduzeća, u znanstvenom svijetu nije postojao jedinstven koncept upravljanja procesima formiranja i razvoja organizacijske kulture, metodološki pristupi i metodološki alati za rješavanje ovih problema nisu u potpunosti razvijeni;
• međutim, nema sumnje da je organizacijska kultura jedan od najvažnijih čimbenika učinkovitosti organizacije, koji vam omogućuje uspješno upravljanje. Osobno uvjerenje, vrijednosti i stil ponašanja čelnika organizacije uvelike određuju kulturu organizacije. Na formiranje, njegov sadržaj i pojedinačne parametre utječu čimbenici vanjskog i unutarnjeg okruženja.
• za održavanje kulture u organizaciji koristim niz metoda, među kojima su: slogani; priče, legende, mitovi i rituali; vanjski i statusni simboli; ponašanje menadžmenta; kadrovska politika itd.;
• organizacijska kultura – vrlo kontroverzan koncept, koji je najjači katalizator u slučajevima neuspjeha – najveća je kočnica provedbi strateških planova koje je razvio menadžment.

Zaključno, treba napomenuti da trenutno malo organizacija uzima u obzir mogućnost korištenja organizacijske kulture kao jednog od progresivnih alata za upravljanje postupcima i ponašanjem zaposlenika u obavljanju njihovih dužnosti i, što je najvažnije, da ne sve od razmatranih komponenti organizacijske kulture mogu se uključiti u upravljanje raznim organizacijama. Mogućnost njihove uporabe ovisi o stupnju razvijenosti kulture organizacije, koja pak ovisi o industriji u kojoj tvrtka posluje, korištenoj proizvodnoj tehnologiji i dinamici vanjskog okruženja. No, znanstveno je dokazano i praksom potvrđeno da je organizacijska kultura poduzeća jedan od važnih čimbenika učinkovitog društvenog upravljanja, stoga je potrebno kompetentno pristupiti procesu stvaranja i formiranja kulture kako bi se „preživjelo ” i uspješno se razvijati u tako složenom i konkurentnom vanjskom okruženju.

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

1. Borisova E.A. Upravljanje osobljem za moderne lidere. - Sankt Peterburg: Petar, 2004.
2. Veselova N.G. Društveni menadžment i elementi njegove kulture. / Ed. V.A. Traineva. - M.: Daškov, 2002.
3. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: priručnik o kadrovskom radu. - M.: Odvjetnik, 2001.
4. Groshev I.V. Organizacijska kultura. - M.: Jedinstvo, 2004.
5. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizacijsko ponašanje. - M.: Ekonomist, 2006.
6. Kapitonov E.A. Izdavačka kuća korporativne kulture i PR-a: ožujak, 2003.
7. Kapitonov E.A. Korporativna kultura: teorija i praksa, Alfa-press, 2005.
8. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Organizacijska kultura: pojam i stvarnost. - M.: Institut za psihologiju Ruske akademije znanosti, 2002.
9. Kevin M. Thomson, Recepti za korporativnu kulturu. Kako promijeniti uobičajeno ponašanje. - Bilansne poslovne knjige, 2005
10. Kozlov V.V. Upravljanje organizacijskom kulturom. - M.: Infra-M, 2001.
11. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Korporativna kultura: "odijelo" uspješnog poslovanja. - 2000.
12. Mogutnova N.N. Korporativna kultura: koncept, pristupi. - M.: Sotsis, 2005
13. Prigogine A.I. Organizacijska kultura i njezina transformacija // Društvene znanosti i suvremenost, 2003., br.5, str. 12-23 (prikaz, stručni).
14. Objavljivanje. Organizacijska kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju s Herbertom Wolpertom) // AKP, prosinac 2008.
15. Solomanidina T.O. Organizacijska kultura poduzeća. - M.: Upravljanje osobljem, 2003.
16. Fedorova A. A. Korporativna kultura u sustavu upravljanja organizacijom: Dis. cand. Ekonomija znanosti, Moskva, 2005
17. Shane E. Organizacijska kultura i vodstvo. / Per. s engleskog, 3. izdanje. Ed. V.A. Spivak. - Sankt Peterburg: Petar, 2008.

podučavanje

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Vlasnici poduzeća i zaposleni menadžeri koji su usmjereni na dugoročni uspjeh svojih poduzeća ne razmišljaju samo o strategiji i taktici svog razvoja. Suvremeni čimbenici okoliša i unutarnji organizacijski uvjeti uporno ih tjeraju na preispitivanje širokog spektra različitih aspekata svojih aktivnosti: odnosa s poslovnim partnerima, kupcima, konkurentima, vlastima, poslovnom zajednicom i njihovim zaposlenicima. U rješavanju ovih problema angažiran je menadžment gotovo svih domaćih poduzeća. Motivacija je jasna: ili se promijeniš, i promijeniš se prilično brzo i ozbiljno, ili napustiš utrku, a na tvoje mjesto dođe drugi, dinamičniji i pragmatičniji natjecatelj. U situaciji žestoke konkurencije u svim tržišnim segmentima, nitko nema vremena za nadogradnju.

Tvrtke koje se nadaju da će iz sljedeće krize izaći snažnije i kvalitativno drugačije revidiraju svoje organizacijske norme, standarde i pravila. Postavljaju si mnogo pravih pitanja kako bi dobili prave odgovore: Tko smo mi? Što smo postigli i na što smo trenutno ponosni? Kamo i zašto (zašto) idemo? Što nam pomaže da budemo uspješni? Što trebamo promijeniti u sebi (prestati, nastaviti, početi raditi) kako bismo kriznu situaciju iskoristili u interesu našeg poslovanja i povećali učinkovitost tvrtke? Revidiraju se i sami temelji na kojima počiva poduzeće - temelji nisu financijski, materijalni, već psihološki, filozofski.
Prošla su vremena slogana, korporativnog hypea, lijepih fraza i razmetljive lojalnosti. Organizacijske vrijednosti koje se uvelike deklariraju, nitko ih ne generira i usmjerava odozgo, zamjenjuju se vrijednostima koje razvijaju i nude sami menadžeri i zaposlenici i njima se u svom radu rukovode.

Jake korporativne kulture, poput jakih obiteljskih kultura, rastu iznutra i stvaraju ih vođe, a ne konzultanti.
Američki menadžer K. Hickman

Kategorija "korporativne vrijednosti" odnosi se na skup javnih ili neizrečenih pravila po kojima zaposlenici određuju prioritete, formiraju sustav ponašanja i pravila kroz koja se može postići uspjeh.
Vrijednosti mogu biti:
etički;
društveno-ekonomski;
komunikativna.
Neke od vrijednosti nisu nove, već su ranije deklarirane u ovim i drugim tvrtkama. Promijenio se njihov sadržaj, postali su kvalitativno drugačiji, ali najvažnija promjena dogodila se u odnosu osoblja prema njima.

Samouvjerenost. Prema mnogim vlasnicima poduzeća i unajmljenim menadžerima, najnovije sustavne krize su krize povjerenja koje uništavaju odnose, ruše tržišta, prekidaju poslove. Povjerenje je temelj, temelj uspješnog timskog rada u poduzeću i njegova najvažnija komponenta u svakom trenutku. Trenutna ekološka stvarnost tjera nas da iznova pogledamo ovu organizacijsku i upravljačku vrijednost. U središtu povjerenja je razumijevanje da svaki član tima želi uspjeh svog kolege. Može slobodno i iskreno govoriti o onome što ga brine, bez brige o protukritikama kolega, budući da je konstruktivna kritika u tvrtki usmjerena na plodonosno rješavanje aktualnih problema i novonastalih problema.

“Vjerujem, vjeruj mi. Prema tome, povjerenje je dvosmjerna ulica.” Temelj povjerenja, prema mnogim čelnicima, je kombinacija tri važne karakteristike: kompetentnost, integritet i pouzdanost kolega. Pravo povjerenje u poduzeće očituje se kada se svatko može osloniti na svakoga, znajući da neće iznevjeriti.

Kada vjerujete svom kolegi, sigurni ste da će zadatak biti obavljen, neće vas iznevjeriti i ne trebate stalno praćenje. To vam omogućuje da manje vremena trošite na poslovnu komunikaciju, brže i učinkovitije dolazi do razmjene informacija između menadžera i podređenih.

Pristup u interakciji s kolegama unutar tvrtke s pozicije „WIN-WIN“. Ova organizacijska vrijednost posljedica je prethodne i izražava se u međusobnoj podršci i spremnosti da pomognu svojim kolegama. Tim neće imati koristi ako neki od njegovih članova ostvare svoje ciljeve na štetu drugih. Svi pobjeđuju – svi pobjeđuju. Ovaj pristup omogućuje postizanje prihvatljivog rezultata za svaku od strana kroz međusobne ustupke (pronalaženje kompromisa). Ova pozicija je najučinkovitija u izgradnji dugoročnih partnerstava.

Vođa tima. Ako je ranije pojam "vođa tima" značio prisutnost donositelja menadžerskih odluka, onda se u sadašnjim uvjetima smatra važnim resursom za učinkovitije djelovanje. U timu usmjerenom na učinkovit rad važno je imati nekoga tko zna kamo se kretati, kako, s kim, za što, a ujedno tko ima povjerenje članova tima: „lideri privlače potencijalne vođe“. U idealnom slučaju, kada lider kombinira formalni i neformalni status vodstva u jednoj osobi. Voditelj strukturne jedinice, poduzeća mora biti vođa svog tima. Tijekom dugogodišnjeg menadžerskog rada, iskusni menadžeri koji su priznati lideri u svojim timovima otkrili su jednostavan menadžerski postulat: prva i najvažnija dužnost vođe-lidera je biti blizak svojim podređenima u bilo kojem, a još više u teškim , situacije. Stoga je glavno pravilo kojega se vođa-vođa mora pridržavati u krizi jest ostati miran i samouvjeren te ih usaditi u svoje podređene. U teškoj situaciji to je prilično teško učiniti, ali on je vođa, kako bi realno procijenio trenutne uvjete, ostao optimističan i time zarazio svoje zaposlenike: poput kapetana na brodu, trezveno procjenjuje svoje i postupke svog tima , unatoč buri, vođa-lider jasno vidi rezultat i vodi momčad do njega.

Orijentacija na rezultat. Kao što je navedeno u prethodnim poglavljima, u vrijeme prije krize mnoge su domaće tvrtke građene po modelu obiteljskog tipa, a relacijska komponenta u njima često je dominirala poslovanjem, što je rezultiralo stranom posla. To se dogodilo povijesno, a menadžment takvih poduzeća nije imao posebnu potrebu ili želju ništa mijenjati. Sukladno tome, zahtjev zaposlenika za rezultatima nije bio težak: za razne vrste pogrešnih proračuna i nedostataka u radu počinitelj je mogao biti izgrđen, kažnjen - ali ne previše.

Radnje svih članova tima trebale bi biti usmjerene na postizanje cilja, na postizanje određenog rezultata. A za to je potrebno jasno zamisliti cilj kao sliku budućeg rezultata i imati ga na umu u procesu rada. Dalje - orijentacija rada i podređenih na rezultat, a ne na proces. Važno je da rezultat bude razumljiv i jednako percipiran od strane svih u timu. Orijentacija na rezultat je, prvo, sposobnost jasnog prezentiranja tog istog rezultata, drugo, zadržavanje ove ideje u procesu rada, i treće, jaka motivacija za postizanjem istog.
Inovacija, a ne stereotipi. Suvremeni uvjeti poslovanja prisiljavaju menadžment i zaposlenike tvrtki da traže nove nestandardne mogućnosti rješavanja poslovnih problema, da pokažu kreativan pristup poslovanju, da uključe svoju kreativnost. Na kreativnost se gleda kao na aktivnost koja stvara nešto novo, originalno; kao prevazilaženje granica već postojećeg znanja, prevladavanje, prevrtanje granica; kao proces stvaranja novih proizvoda djelovanjem. Kreativno razmišljanje u poslovanju događa se kada osoba koja rješava problem izmisli novo, dosad nepostojeće rješenje tog problema.

Svatko tko ima samo čekić kao alat sklon je na svaki problem gledati kao na čavao.
američki psiholog A. Maslow (1908.–1970.)

Kreativnost se shvaća kao sposobnost osobe da napusti stereotipne tipove mišljenja, otkriva nove načine rješavanja problema, razvija konstruktivno, nestandardno mišljenje i ponašanje. Kreativnost kao osobina osobnosti u velikoj je mjeri kombinirana s inteligencijom, motivacijom, inicijativom, ustrajnošću, marljivošću i odlučnošću. Kreativnost je neophodna za inovaciju. Ako se kreativnost odnosi na ideje, onda se inovacija odnosi na dobra i usluge koje proizlaze iz pojave kreativnih ideja. Inovacija je primjena ili prilagodba korisnih ideja u poslovanju za razliku od stereotipa – pridržavanje provjerenih načina i poznatih opcija za rješavanje poslovnih problema. Njegova organizacijska vrijednost podrazumijeva želju menadžera i zaposlenika za razvojem, korištenje netradicionalnih metoda u rješavanju standardnih problema i postizanju ciljeva.

Proučavajući i implementirajući nove ideje, možete podići bilo koji sustav na kvalitativno novu razinu.Glavna stvar je da žudnja za promjenom ne postane sama sebi svrha. Inovacija u poduzeću je preduvjet za njegov opstanak tijekom krize. Sposobnost predviđanja budućnosti, držanja koraka s vremenom, promicanja pozitivnih promjena, poboljšanja procesa i organiziranja nesmetanog rada - ove osobine mogu osigurati uspjeh tvrtke čak i u vremenima nestabilnosti i intenziviranja konkurencije. Stjecanje održivih tržišnih prednosti i, kao rezultat, velikog tržišnog udjela moguće je samo kroz inovacije.

Zaraditi, a ne primati. Kriza je natjerala sve - vlasnike, menadžment, osoblje - da prebroje novac i povežu stvarni doprinos zaposlenika rezultatu rada poduzeća s naknadom koju prima. Vlasnik velikog holdinga, poslovna i pragmatična osoba, izrazio je ideju da se sve u poslovanju može digitalizirati: “Zaposlenik mora razumjeti što svojim djelovanjem donosi svojoj tvrtki, svom timu i sebi. Zaposlenika u poduzeću treba ocjenjivati ​​samo po razini njegovog znanja i vještina, sposobnosti postizanja visokih rezultata u svojim profesionalnim aktivnostima. Naknada zaposlenika treba biti priznanje za njegovu kompetentnost i profesionalnost.
Fokus na klijenta. O borbi za klijenta trenutno se puno piše u gotovo svim poslovnim publikacijama i raspravlja se na raznim edukacijama, seminarima, konferencijama, forumima itd. Tema je prilično popularna i relevantna. Istodobno, i teoretičari i praktičari primjećuju da trenutno ne postoji segment u kojem ne bi bilo konkurencije, da tržište postaje izrazito oštro i taj će se trend s vremenom samo intenzivirati, a samo poduzeća orijentirana na kupca mogu pobijediti u teškoj natjecateljskoj borbi.
Ali je li to doista tako? Jesu li domaće tvrtke doista ušle u utrku za klijenta, natječući se tko će pokazati najbolju uslugu i, ne riječima, nego djelom, okrenuti se prema klijentu?

Skica iz prirode
Jedan od centralnih hotela regionalnog centra, 8.30 sati. U recepciji sjedi administrator - djevojka od dvadeset i pet godina nešto piše. Kroz središnja vrata u hodnik ulazi gost s dva kofera, djevojka podiže pogled prema njemu i opet nastavlja pisati. Gost dolazi blizu recepcije, administrator nikako ne reagira na njegov izgled.
Gost. Dobro jutro!
Administrator (sjedi, iznenađeno bulji u gosta). Pa-u-u!?

Zašto se osoba koja dolazi raditi u uslužni prostor ponekad ponaša daleko "neuslužno"? Razloge za to možemo podijeliti na organizacijske i osobne.
Prije svega, to je zbog činjenice da organizacija nema standarde korisničke usluge propisane i implementirane u praksi stručnjaka za klijente.

Kao ilustrativan primjer možemo navesti zaplet iz poznatog filma "Moskva ne vjeruje suzama".
Djelatnica kemijskog čišćenja (Lyudmila, recepcionerka) izdaje dovršene narudžbe kupcima. Stavlja haljinu na pult - narudžba druge klijentice.

KLIJENT (primijetivši mrlju na haljini). Oh, djevojko, vidi, vidi...
Recepcionar (tvrdo, moralizirajuće). Ove mrlje se ne čiste. Morate biti oprezni da ga nosite! (Razdraženo pakira haljinu u papir.)

Dakle, za svoj novac ne samo da niste kvalitetno ispunili narudžbu, već su vas i javno ponizili, izgrdivši vas kao delikventnu, nestašnu učenicu.

Drugo, standardi usluga mogu postojati na papiru, ali osoblje ili nije osposobljeno za njihovu primjenu, ili je prošlo odgovarajuću obuku, ali ih ne želi slijediti (standarde), ne vodi se njima u praksi. Mnoge tvrtke imaju vlastite centre za obuku za razvoj različitih radnih vještina osoblja, uključujući i uslužne vještine. Obuka kao metoda namjernih promjena u prijevodu na ruski znači ne samo "obuku", "razvoj", već i "obuku".
U istoj radnji iz filma "Moskva suzama ne vjeruje", ista junakinja u interakciji s drugim klijentom (generalom) već koristi riječi "molim", "molim", smiješi se, pokazuje uljudnost i uljudnost prema njemu. Kako se ono kaže, "možda ako želi". A tko određuje manifestaciju i provedbu želje zaposlenika da stvori dobro raspoloženje za klijenta? Odgovor je očit - od čelnika ovog zaposlenika.

To dovodi do trećeg razloga: tvrtka nema sankcije za kršenje standarda usluga, a ako postoje, primjenjuju se iznimno rijetko. Štoviše, u nekim slučajevima, neposredni nadređeni u konfliktnim situacijama s klijentom otvoreno ili neizravno staje na stranu svog podređenog kada je očito u krivu.

Četvrto, razlog za nisku orijentaciju poduzeća prema kupcima je loš odabir osoblja, koji se u nekim tvrtkama pretvara u „popunjavanje slobodnih radnih mjesta“.

Nažalost, ne razumije svaka osoba koja dolazi raditi u područje klijenta i ne prihvaća postulat da je njegov posao igra. I da je u tom poslu djelatnik uslužnog odjela, koji kod klijenta mora stalno stvarati osjećaj da je on (klijent) u situaciji poslovne interakcije psihički malo viši od „kupca“, da je on glavna, središnja figura u uzbudljivoj akciji zvanoj “prodaja”. Klijent svojim novčanikom glasuje ili u korist tvrtke ili u korist konkurenta. Istodobno, želi dobiti ne samo proizvod (uslugu), već i ponijeti dobro raspoloženje sa sobom.

Za kupce orijentirane, otvorene, prijateljske, optimistične prodavače, u pravilu, sindrom emocionalnog izgaranja nije tipičan. Glavni čimbenik koji utječe na ovu situaciju je da svoj posao rade s ljubavlju, to im donosi i zadovoljstvo iz procesa i korist (u obliku zarađenog, a ne samo primljenog novca) od rezultata. Nije uzalud da korporativni kodeks nekih tvrtki jasno kaže da se "novac zarađuje, a ne distribuira, a zarada ovisi o talentu, prilikama i lijenosti, a ne o potrebi za novcem". A kao glavni put do izvora prihoda navode i: “kvalitetna usluga, kvalitetna usluga, kvalitetna usluga...” Izraz “kvalitetna usluga” napisan tri puta nije tipkarska greška, već izjava o glavnom preduvjetu i za pojedinačnu zaradu prodajnog asistenta i za uspjeh tvrtke u svom tržišnom segmentu.

Također, značajan čimbenik pozitivnog raspoloženja i dobrobiti zaposlenika odjela za klijente tvrtke je moćna razmjena energetskih informacija: što više dajete, više primate. Jedno od osnovnih egzistencijalnih načela kaže: „Kakav si ti svijetu, takav je i svijet tebi. Nasmiješi se svijetu!" Za uspješne "mušterije" osmijeh je važan, ako ne i glavni alat u radu.

Lideri kako bi povećali usmjerenost na kupca svoje organizacije moraju slijediti sljedeća pravila:
prihvatiti kao aksiom da je odabir osoblja klijenta jedna od glavnih upravljačkih funkcija koja se provodi u kontinuiranom kadrovskom radu. Ovisno o specifičnostima proizvoda u raznim prodajnim organizacijama, kadrovska obnova može biti 100% godišnje. Svaki stručnjak iz područja upravljanja ljudskim resursima reći će da je to normalno, da je to moderna tržišna realnost s kojom se mora računati. Stoga organizacija mora provoditi stalan savjesni odabir kandidata koji su izrazili kvalitete usmjerene na klijenta;
pokazati visoke dnevne zahtjeve prema osoblju u pogledu usklađenosti s korporativnim standardima rada s klijentima;
provoditi različite programe unutar tvrtke usmjerene na povećanje lojalnosti osoblja. Poznato je da samo zaposlenik koji je predan svom poduzeću može učiniti klijenta pristalicom tvrtke.

Sada dolazi shvaćanje da je klijent u tvrtki njena najvažnija vrijednost. Klijent je taj koji tvrtki donosi novac, utječe na njezin razvoj i održivost. Odanost klijenta tvrtke omogućuje opstanak u najtežim vremenima. Stoga će se borba za kupce intenzivirati, a pobjednici će biti samo oni koji im se, ne riječima, već djelima, okrenu. S tim u vezi treba napomenuti da ulažu u nekoga u koga vjeruju. Vjerujte nekome s pozitivnom reputacijom. Pozitivna reputacija za nekoga tko ima dobru reputaciju na tržištu – od kupaca, poslovnih partnera, poslovne zajednice. A dobra priča ne nastaje sama od sebe, ona je uvijek rezultat specifičnih radnji svakog zaposlenika tvrtke i, prije svega, stručnjaka za korisničku podršku.

Unutrašnjost. Ova organizacijska vrijednost se vidi kao stav svakog člana tima: ("Sve ovisi samo o meni!"), njegovo uvjerenje da postoji stvarna prilika da utječe na tijek događaja vezanih uz poslovanje tvrtke. To je kvaliteta koja motivira na pronalaženje načina utjecaja na dinamičke promjene situacije, za razliku od padanja u stanje bespomoćnosti i pasivnosti. Ovaj član tima uvjeren je da se svaka teška situacija može preobraziti na način da bude u skladu s njegovim profesionalnim i životnim planovima, pa i da mu na neki način bude korisna. Poduzima konkretne akcije u svom području i postiže cilj. Ove vrijednosti, koje su razvili sami menadžeri i zaposlenici, komplementarne su ili komplementarne, usko su povezane jedna s drugom i slijede jedna od druge. Predanost svakog člana tima ovim vrijednostima, slijedeći ih u svom radu, omogućit će tvrtkama da uspješno prevladaju različite krizne pojave i iz njih izađu snažnije i učinkovitije.

Glavna funkcija vrijednosti i vrijednosnih orijentacija je regulatorna funkcija, odnosno regulacija ponašanja pojedinca u određenim društvenim uvjetima. Kako se ta funkcija vrijednosti provodi?

Osoba, da bi se osjećala punopravnim članom društva, mora procijeniti sebe, svoje aktivnosti i svoje ponašanje sa stajališta usklađenosti sa svojim kulturnim zahtjevima. Usklađenost života i aktivnosti pojedinca s normama i pravilima prihvaćenim u društvu stvara u njoj osjećaj vlastite društvene korisnosti, što je uvjet normalnog društvenog blagostanja, i, naprotiv, osjećaj nedosljednosti. ponašanja sa zahtjevima društva uranja osobu u stanje nelagode, može uzrokovati ozbiljna iskustva pojedinca. Dakle, osobi je potrebno stalno praćenje stupnja njegove društvene korisnosti. Vanjska kontrola stupnja društvene korisnosti provodi se zahvaljujući instituciji javnog mnijenja, pravnim osobama itd. Unutarnju kontrolu provodi sam pojedinac sa stajališta normi i zahtjeva društva, koje je on asimilirao u procesu socijalizacije, i djeluje kao samokontrola. Samokontrola je učinkovit mehanizam za razvoj pojedinca, jer uključuje naknadnu prilagodbu njenog ponašanja u skladu s navedenim normama.

Procjena njegove društvene korisnosti pojedinca provodi se zahvaljujući vrijednostima koje djeluju kao "jedan od predložaka koji je inherentan pojedincu za procjenu, za svjesno ili nesvjesno "mjerenje" društvenog ponašanja prihvatljivog u određenim okolnostima." V.B. Olshansky uspoređuje vrijednosti s svojevrsnim svjetionicima koji pomažu "uočiti u protoku informacija što je najvažnije (u pozitivnom ili negativnom smislu) za život osobe; to su smjernice, pridržavajući se kojih osoba održava svoju sigurnost, unutarnja dosljednost njegova ponašanja."

Kako E. Fromm naglašava, većina ljudi koleba se između različitih sustava vrijednosti i stoga se nikada u potpunosti ne razvija u jednom ili onom smjeru; nemaju ni posebnih vrlina ni posebnih poroka; oni su kao izlizani novčić, jer nemaju sebe, nemaju samoidentitet.

Dakle, vrijednosti su srž strukture osobnosti, koja određuje njezin smjer, najvišu razinu regulacije društvenog ponašanja ličnosti.

Rokeachov model vrijednosnih orijentacija temelji se na pretpostavci da se vrijednosti mogu transformirati pod utjecajem odgoja i kulture. Postoje dvije klase vrijednosti: vrijedne same po sebi (terminalne) i koje se koriste za postizanje običnih ciljeva (instrumentalne).

Kao instrumentalne vrijednosti obično se smatraju osobine ličnosti koje bi osoba trebala posjedovati: pristojna, odgovorna, inteligentna, hrabra, maštovita, ambiciozna, kontrolirajuća, logična, nježna, poštena, uslužna, sposobna, čista, opraštajuća, vesela, neovisna, poslušna, s široki pogledi.

Terminalne vrijednosti, t.j. ono čemu vrijedi težiti u životu smatraju se: potpuna ljubav, sreća, sigurnost, zadovoljstvo, unutarnji sklad, osjećaj potpunosti, mudrost, spas, ugodan život, inspiracija, sloboda, prijateljstvo, ljepota, priznanje, poštovanje, pouzdana obitelj , jednakost, univerzalni mir.

Sistematizacija kulturnih vrijednosti omogućila je izdvajanje sljedećih skupina vrijednosti: vitalne, egzistencijalne, utilitarne, presedanske, društvene i etičke. Vitalne vrijednosti uključuju zdravlje, mladost, sklad, prirodnost, sigurnost. Među egzistencijalnim vrijednostima su učinkovitost, kvaliteta, ušteda vremena i novca, usmjerenost na svjetske standarde, modernost. Korisne vrijednosti su novac, sigurnost, poslovni uspjeh, sreća, prestiž, moda, zabava. Vrijednosti padeža su imena poznatih ljudi, ulomci iz fikcija, naslovi igranih filmova, naslovi i tekstovi. Ženska emancipacija, individualnost, obitelj, prijatelji i rodbina svrstani su u društvene vrijednosti. Među etičkim vrijednostima bile su poštovanje i ljubav, briga i dobra volja.

Duhovne vrijednosti pokazatelj su organizacijske kulture i ključna kategorija koja određuje uspjeh, zadovoljstvo poslom i profesionalni prestiž. Za svakog vođu, pokušaj upravljanja organizacijom bez poznavanja sustava vrijednosti i vrijednosnih orijentacija svojih podređenih završit će neuspjehom. Vrijednosti vezuju osoblje za glavne ciljeve organizacije, zadatke, sredstva, simbole i znakove prestiža.

Formiranje svake organizacije počinje definiranjem osnovnih, početnih vrijednosti. Osmišljeni su tako da kombiniraju ideje osnivača organizacije s individualnim interesima i potrebama zaposlenika. Često na samom početku, izbor jednog ili drugog sustava vrijednosti fiksiran je na podsvjesnoj razini osoblja organizacije i određuje sve njezine aktivnosti.

Svjetsko iskustvo većine organizacija pokazuje da u njima dominiraju sljedeće vrijednosti:

• Najbolji smo u svom poslu (ili nastojimo postati najbolji);
• · kvaliteta naših aktivnosti može biti samo izvrsna;
• svaki detalj je važan u našoj aktivnosti (ili u našoj aktivnosti nema sitnica);
• Da ne bismo zaostajali, moramo pobjeđivati ​​svaki dan (pobjeđivati ​​ne nekoga, nego pobijediti zajedno sa svim poteškoćama i problemima okolne stvarnosti);
• Ne možemo si dopustiti da budemo arogantni zbog uspjeha ili obeshrabreni od neuspjeha;
• · sve oko sebe treba tretirati kao pojedince, a ne kao zupčanike u složenom stroju;
• · Najvažnije prepoznajemo neformalno poticanje uspjeha i razvoj unutarorganizacijskih odnosa i kontakata.

Kao što vidite, postoji jasna tendencija uspostavljanja takvih odnosa kako unutar organizacije tako i izvan nje, što ni u kom slučaju neće dovesti do gubitka časti, dostojanstva, zdravlja i sigurnosti ljudi (kupaca, zaposlenika, partnera, konkurenata) , ali će uvijek doprinijeti dobrom i skladnom uređenju poslovnih odnosa.

Među vodećim individualnim vrijednostima zaposlenika organizacije su poštovanje prema kolegama, kreativno zadovoljstvo, marljivost, odaziv, pravednost, skromnost, tolerancija, inicijativa, kompetitivnost, profesionalni ponos i profesionalna čast. Postoje i specifične vrijednosti u pojedinim profesijama. Na primjer, u medicini - suosjećanje, očuvanje liječničke tajne; u jurisprudenciji - nepotkupljivost i vjernost zakonima; u vojnoj organizaciji - domoljublje, dužnost, čast, vjernost riječi; u novinarstvu želja za istinom i njezinim javnim razotkrivanjem.

Ako ste slučajno pogriješili, tvrtka će vam oprostiti. Ako odstupite od moralnog kodeksa tvrtke, nemate oprosta. (Iz vrijednosti firme "Matsushita")

Prema L.D. Stolyarenko, organizacijske vrijednosti mogu se podijeliti na konzervativne i liberalne. Kriteriji za takvu diferencijaciju su takvi "probni kameni" kao

• odnos prema novom i starom;
• spremnost na rizik;
• stupanj povjerenja u delegiranje ovlasti;
• Specifičnosti unutarorganizacijskih komunikacija itd.

Kako bismo izbjegli negativne ocjene konzervativnih vrijednosti, odmah ističemo da je najvažniji aspekt svakog konzervativizma kontinuitet. Kontinuitet pretpostavlja oslanjanje na iskustvo, razumnost, predviđanje. Studije pokazuju da su moral, planiranje, dosljednost i sigurnost visoko cijenjeni u organizacijama s konzervativnim sustavom vrijednosti. Konzervativne vrijednosti su stereotipne, a ne transformativne, jer po svojoj prirodi gravitiraju prema svemu što je poznato, pouzdano, dobro provjereno i sigurno. Smisao konzervativizma (i to u umjerenim omjerima i koristima) leži u tome što ga rađaju i u najvećoj mjeri diktira iskustvo, dugogodišnja praksa, tradicija i racionalizam, kao svojevrsna filozofija života.

Vrijednosti konzervativnog tipa uglavnom izražavaju najiskusniji zaposlenici organizacije i predstavnici starije generacije.

Osjećaju se opušteno, primajući jasne i stroge upute od neposrednog nadređenog, kada im se daju očiti, jasni i razumljivi zadaci. U svom radu ne traže nikakvo posebno "smisao".

Najjasnije se sustav konzervativnih vrijednosti očituje u odnosu između šefa i podređenih. Najčešće se radi o "pognutom dodiru", servilnom, lišenom bilo kakvog kritičkog stava podređenih. Lider koji afirmira konzervativne vrijednosti radije jača svoje kontrolne funkcije do krajnjih granica, umjesto da koristi potencijalne sposobnosti povjerene organizacije. Uvijek će težiti rješavanju neposrednog i dobro poznatog problema, a ne daljoj budućnosti, čije napredovanje zahtijeva rizik. Konzervativni vođa birat će rutinske metode za prevladavanje krize umjesto korištenja modernih pristupa i avangardnih tehnologija.

Opasnost od pretjeranog uživanja u konzervativnim vrijednostima u organizaciji je sljedeća:

• · u današnjim gospodarskim uvjetima koji zahtijevaju dinamiku, izvanredne pristupe i inovativne tehnologije, konzervativni pristup može biti neučinkovit, pa čak i poguban;
• · u uvjetima promjene sustava duhovnih koordinata, kardinalne promjene u svijesti i razmišljanju ljudi, u njihovom odnosu prema poslu, ne uzimajući u obzir te promjene i pokušaji izravnog pritiska na osoblje su neučinkoviti;
• Konzervativne vrijednosti (sa svim pozitivnim u njima) potiskuju takve kvalitete svojstvene svakoj punopravnoj osobi kao što su hrabrost, otvorenost, inicijativa, energija. To pak demotivira pojedinca, dovodi do pada radne aktivnosti i narušavanja poslovnih odnosa općenito.

Liberalne vrijednosti odražavaju promjenu u masovnoj javnoj svijesti u odnosu na rad i profesionalnu samoostvarenje. Odlikuje ih jasan naglasak na ljudskoj, a ne samo na tehnološkoj strani djelatnosti. Oslanjanje na ove vrijednosti omogućuje svakom zaposleniku da pokaže svoj kreativni potencijal, pruža punu motivaciju, moralno zadovoljstvo. Učinkovita i slobodna unutarorganizacijska komunikacija horizontalno i vertikalno, pozitivni stavovi prema inovacijama, mogućnost slobodnog izražavanja mišljenja najindikativnije su od liberalnih vrijednosti. Svi se oni mogu svesti u tri skupine.

Prva skupina vrijednosti uključuje sustav uvjerenja, stavova i očekivanja u pogledu samog rada. Jačanje njegove kreativne prirode, novih mogućnosti u izboru sredstava i pristupa omogućuje formiranje kvalitativno novog stava prema radu kao najvažnijoj vrijednosti, kao istinskom fenomenu ljudskog života.

Vrijednosti druge skupine obuhvaćaju međuljudsku komunikaciju u organizacijskom okruženju. Pritom dolazi do izražaja ravnoteža vertikalne i horizontalne komunikacije (a za niz problema dominacija horizontalne komunikacije), uvažavanje i uvažavanje mišljenja pojedinih zaposlenika, visok stupanj delegiranja ovlasti i povjerenje. Sve to stvara poseban korporativni duh (duh solidarnosti) u modernim organizacijama.

Treća skupina temelji se na individualnim vrijednostima koje imaju najveći utjecaj na dobrobit pojedinca, njezino povjerenje u ispravnost odabranog puta. Duh liberalizma posebno se očituje u vrijednostima kao što su profesionalna kompetencija, svijest o razvoju svih procesa u organizaciji, važnost vlastitog "ja" svakog zaposlenika, optimizacija organizacijskih ciljeva osobnim planovima i ciljevima svakog zaposlenika.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Uvod

Sa stajališta aksiologije (doktrine vrijednosti), vrijednosti su svojstva društvenog objekta da zadovolji određene potrebe pojedinca ili grupe. Odnosi vrijednosti ne nastaju sve dok subjekt nije sam otkrio problematičnost zadovoljavanja hitne potrebe.

Jezgra kulture svake organizacije su, naravno, vrijednosti na temelju kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika o kojoj ovisi kohezija zaposlenika, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a posljedično i postizanje osiguravaju se strateški ciljevi organizacije.

U odnosu na organizaciju, vrijednosti se mogu definirati kao ciljni i poželjni događaj, budući da osoba uvijek zauzima poziciju evaluacije u odnosu na sve elemente vanjskog okruženja koje ga okružuje. Vrijednosti u ovom slučaju služe kao poticaj, nužan uvjet za svaku vrstu interakcije.

Zbog društvene nejednakosti koja postoji kako u društvu tako iu svakoj organizaciji, vrijednosti među ljudima su neravnomjerno raspoređene. Na neravnomjernoj raspodjeli vrijednosti grade se odnosi moći i podređenosti, sve vrste ekonomskih odnosa, odnosi prijateljstva, partnerstva itd. Raspodjelu vrijednosti u društvenoj skupini, na primjer, među zaposlenicima tvrtke, sociolozi nazivaju vrijednosnom slikom ove grupe ili organizacije. Što se tiče pojedinog zaposlenika, unutar organizacije, u okviru zajedničke vrijednosne slike, svaki od njih zauzima individualnu vrijednosnu poziciju. Vrijednosti i pozicije mijenjaju se u procesu međuljudske interakcije i razmjene vrijednosti.

Svrha ovog kolegija je analiza koncepta vrijednosti (vrijednostnih orijentacija) u organizaciji.

Ciljevi studije su sljedeći:

1. definirati pojam i vrste organizacijskih vrijednosti,

2. okarakterizirati mehanizam upravljanja vrijednostima u organizaciji,

3. opisati proces formiranja organizacijskih vrijednosti.

Predmet istraživanja je proces razvoja vrijednosti u organizaciji.

Predmet proučavanja su vrijednosne orijentacije, odnosno vrijednosti organizacije.

Imati zajedničke vrijednosti pomaže ljudima da razumiju jedni druge, surađuju i pružaju pomoć i podršku. Nepostojanje zajedničkih vrijednosti (objektivnih ili subjektivnih) ili proturječnost vrijednosti dijeli ljude u tabore, pretvara ih u protivnike, suparnike i protivnike. Stoga suvremena teorija i praksa menadžmenta posvećuju veliku pozornost pitanjima upravljanja vrijednostima, te je stoga ova tema toliko relevantna.

Problemima proučavanja i razvoja organizacijskih vrijednosti posvećena je velika količina literature, domaćih i stranih autora. Među njima su djela E. H. Sheina, S. V. Shcherbina, G. Hofstedea, K. Camerona, R. Quinna, E.S. Yakhontova.

1. Organizacijski razvoj

vrijednost zaposlenika korporativnog upravljanja

Želja za učinkovitim upravljanjem drugim ljudima, ostvarivanjem vlastitih ciljeva, stvaranjem organizacija i upravljanjem njima jedna je od najstarijih i, naizgled, vječnih.

Štoviše, interes za upravljanje ljudima ne samo da nikada nije izblijedio, nego je svaki put u novoj fazi razvoja čovječanstva dobivao nove poticaje, jačao, činio se sve važnijim.

Ideje o tome zašto je potrebno upravljati ljudima, koji su ciljevi, a posljedično i načini i metode upravljanja, što je bit, sadržaj upravljanja - stalno su se mijenjali.

Nekada su ljudi bili prisiljeni organizirati se, a samim time i nekako riješiti probleme upravljanja, jer sami nisu mogli preživjeti. Kasnije su se organizacija i uprava pokazali potrebnima za izvršavanje vojnih i političkih zadaća.

Pojavom skupe tehnologije ljudi su morali naučiti upravljati kako je ne bi uništili.

No, menadžment se kao znanost posebno intenzivno počeo razvijati u dvadesetom stoljeću. A tu je prije svega kriv razvoj tehnologije i tehnologije. Kada je cijena greške postala prilično visoka, kada je postalo jasno da je u složenim, dobro uhodanim tehničkim sustavima upravo osoba ta koja je najčešći uzrok kvara, najveća opasnost, morali smo to shvatiti ozbiljno.

Iskustvo stvaranja i upravljanja opremom i tehničkim sustavima uvjerilo se u svemoć znanosti, te su stoga pokušali razviti upravljanje ljudima s gledišta racionalnosti, objektivne svrsishodnosti.

Ako je matematika toliko unaprijedila znanost i tehnologiju, onda je možemo pokušati primijeniti u upravljanju ljudima i konačno optimizirati ovaj proces. Postoji veliki broj modela optimalnih organizacija.

Paralelno se razvijala i socijalna psihologija – znanost o osobi u grupama, u zajednicama, u organizacijama, ali je imala malo utjecaja na praktično upravljanje, u najboljem slučaju služila je kao lijep dodatak ili sredstvo za rješavanje tehnoloških problema: odabir ljudi u sukladno specificiranim zahtjevima, poboljšanje psihološke klime, manipulacije za povećanje produktivnosti itd.

Nakon Drugoga svjetskog rata situacija u menadžmentu se počinje mijenjati, odražavajući stvarnost: novi ciljevi i zadaci, novo razumijevanje menadžmenta, novo mjesto i važnost osobe u organizaciji.

Organizacijski razvoj (OD) je posebna vrsta djelatnosti koja je usmjerena na racionalizaciju procesa proizvodnje i upravljanja u suvremenom poduzeću.

Koncept organizacijskog razvoja formiran je na temelju različitih tehnika iz područja psihologije, sociologije i antropologije, kojima se postupno rješavaju praktični problemi poslovanja poduzeća i poduzeća. Sam izraz "organizacijski razvoj" skovali su Robert Blake, Herb Shepard i Jane Mouton tijekom svog mandata u ESSO Corporation (sada Exxon) u kasnim 1950-ima. S vremenom se OR počelo shvaćati kao skup napora koordiniranih jednim ciljem, uz pomoć kojih se proučavaju, identificiraju, uključuju u proizvodnju i razvijaju, štoviše, ljudski potencijali poduzeća (tržišnog sektora) te načini koji povećavaju ne samo opću razinu organiziranosti gospodarskih subjekata, već i njihovu sposobnost da samostalno planiraju svoje aktivnosti i rješavaju probleme koji se pri tome pojavljuju.

Glavna razlika između OR i drugih vrsta i oblika rada s osobljem i menadžerima poduzeća je razmatranje organizacije kao cjelovitog sustava međusobno povezanih i međusobno povezanih elemenata. OR je dosljedna primjena sustavnog pristupa funkcionalnim, strukturnim, tehničkim i osobnim odnosima u organizaciji. PR programi se temelje na sustavnoj analizi problema organizacije i potrebe njezinog menadžmenta da promijeni poduzeće. Svrha takvih programa je povećanje organizacijske učinkovitosti korištenjem OR tehnika. Temeljna ideja koncepta OR je da je nemoguće postići održivi pozitivan rast poduzeća samo kroz pojedinačne impulse, "gurke". Naprotiv, organizacijama je u pravilu potrebna neovisna sustavna strategija koju treba graditi i provoditi na temelju kombinacije vanjskih napora (koristeći najbolje prakse u razvoju, znanstvena dostignuća, pozivanje konzultanata i stručnjaka) i internih resursa poduzeće.

Na što su točno usmjereni napori PR profesionalaca? Prije svega, postići ravnotežu između kratkoročnih rezultata (broj proizvedenih proizvoda i njihova prodaja, produktivnost rada, profitabilnost poslovanja) i vrijednosti povezanih s dugoročnim (dugoročnim) očekivanjima razvoja poduzeća (team building, zadovoljstvo zaposlenika radom, spremnost na promjene na tržištu i razvoj poslovanja). Sukladno tome, rezultati djelovanja stručnjaka OR su: optimizacija organizacijske, funkcionalne i organizacijske i upravljačke strukture poduzeća, povećanje njegove spremnosti na promjene i razvoj, modificiranje ponašanja ljudi u pravcu pozitivnijeg stava jednih prema drugima, osiguravanje individualnih i grupno samopoštovanje osoblja poduzeća, ujedinjavanje timskih napora čelnika poduzeća, postizanje ukupnog zadovoljstva poslom. Osim toga, čak i izrazito pragmatični menadžeri i poduzetnici u OR vide druge, „konkretnije“ rezultate: poboljšanje kvalitete proizvoda, povećanje produktivnosti proizvodnje, jačanje pozicije tvrtke na tržištu, smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje profitabilnosti poslovanja itd.

Glavne faze programa organizacijskog razvoja.

OR je kontinuirani proces poboljšanja organizacije, koji se sastoji od nekoliko faza. Ove faze mogu se jako razlikovati u različitim organizacijama i aktivnostima različitih stručnjaka, ali u osnovi ostaju iste.

Faza 1. Svijest o potrebi promjene.

Prije nego što se program promjena može implementirati, potreba za promjenom mora biti prepoznata i manje-više jasno izražena u organizaciji. Takva je potreba obično uzrokovana poteškoćama s kojima se susreće u životu organizacije. Osim toga, važno je da njeni čelnici i zaposlenici imaju želju promijeniti situaciju na bolje. Ponekad je opći osjećaj nelagode zaposlenika organizacije teško izraziti u nekim više ili konkretnim zaključcima i namjerama. U tome im može pomoći i PR stručnjak.

Faza 2. Ulazak u organizaciju agenta promjene.

Nositelj promjene uključuje se u rad na poboljšanju organizacije ako spozna (prepozna) potrebu za promjenom i razvojem organizacije. Agent promjena može biti menadžer ili zaposlenik organizacije, tada će djelovati kao interni agent za promjene, a u slučaju kada je pozvani stručnjak ili konzultant, djeluje kao vanjski agent promjena. Agent promjene mora odrediti kako će biti uključen u sustav organizacije klijenta i koja će biti njegova uloga. Na primjer, agent promjene može započeti svoj rad na temelju izravnog odobrenja najvišeg menadžmenta tvrtke ili bez takvog ovlaštenja, samo uz opće odobrenje i podršku zaposlenika organizacije.

U ovoj fazi važno je da menadžment i zaposlenici organizacije ispravno odrede odnos prema nositelju promjena i njegovom radu.

Faza 3. Stvaranje sustava radnih odnosa agensa promjene.

Nakon što se unutar organizacije prepozna potreba za promjenom i "unajmi" agent za promjenu, poslovni odnosi se počinju razvijati između agenta promjena i organizacije klijenta. Razvoj ovih odnosa važan je čimbenik u konačnom uspjehu ili neuspjehu programa OR. U ovoj fazi važno je pomoći agentu promjene uspostaviti otvorene odnose povjerenja sa zaposlenicima organizacije, stvoriti atmosferu vlasništva nad tekućim promjenama u organizaciji.

Faza 4. Faza prikupljanja informacija.

Nakon što agent promjene "uđe" u organizaciju i uspostavi radni odnos s klijentom, potrebno je započeti prikupljanje podataka o stanju poduzeća (firme). Ovo je važna aktivnost koja se provodi pod vodstvom i metodologijama agenta promjena kako bi se bolje razumjelo status quo.

Iako je većina tvrtki u mogućnosti koristiti ogromnu količinu proizvodnih informacija u svojim svakodnevnim aktivnostima, često one ne moraju predstavljati cjelovitu sliku stanja organizacije. Opseg ili dubina potrebnih informacija može se promijeniti putem intervjua ili posebnih upitnika. Posebno su važne potpune informacije o najakutnijim i najhitnijim problemima organizacije. Stoga je važno da menadžeri i zaposlenici laici ne doživljavaju agente promjena kao svojevrsni „kontrolor“, od čijeg znanja teško da može biti ikakve koristi.

Faza 5. Dijagnostička faza.

Nakon što se upoznaju s informacijama vezanim uz problemsku situaciju organizacije, agent promjene i klijent zajednički analiziraju materijal i donose zaključke o situaciji. Dijagnostička faza se tada obično koristi za identificiranje problema koje je potrebno riješiti i za identificiranje čimbenika koji utječu na situaciju. Izrada i dogovaranje "dijagnoze" treba se provesti uz blisku interakciju između menadžmenta poduzeća klijenta i stručnjaka OR.

Faza 6. Izrada akcijskih planova, strategija i tehnika za njihovu provedbu.

Dijagnostička faza omogućuje vam da prijeđete izravno na provedbu akcija ili programa usmjerenih na rješavanje problema i povećanje organizacijske učinkovitosti. Ovi programi koriste posebne OR tehnike kao što su grupni trening, programi osposobljavanja menadžera, team building, međugrupni razvoj, rješavanje sukoba i još mnogo toga. Korištenje ovih oblika rada zahtijeva određeno vrijeme, ali, kako praksa pokazuje, u konačnici pobjeđuju one tvrtke koje ih ne čine potpuno fakultativnim, već barem dio svog radnog vremena posvećuju njihovoj implementaciji.

Faza 7. Praćenje, prilagodba i stabilizacija akcijskih programa.

Nakon što je program promjena pokrenut, važno je pratiti njegove rezultate i stabilizirati željene promjene. Svaku fazu OR programa potrebno je pratiti kako bi se dobile povratne informacije o odgovoru ljudi u organizaciji na stalne napore za promjenu organizacije. Zaposlenici organizacije moraju znati rezultate promjena kako bi odredili svoje buduće djelovanje. Kada se promjene uvedu, položaj organizacije se stabilizirao, potrebno je praćenje kako bi se utvrdile mjere za konsolidaciju novih obrazaca djelovanja koji su se formirali u organizaciji. Ako se to ne učini, sustav ima tendenciju regresije na prijašnji režim ili način postojanja. Organizacija klijenta na kraju mora steći sposobnost održavanja inovacije bez stalne vanjske podrške.

Problem stabilizacije promjena i ponašanja zaposlenika, koji bi se mogli vratiti prijašnjem modelu ponašanja, stvaran je i vrlo važan problem u provedbi OR programa u mnogim tvrtkama.

Faza 8. Završetak programa OR.

Završna faza je ispravan završetak OP programa. Ako se organizacijski sustav doista promijenio i stabilizirao u svojoj novoj kvaliteti, onda nestaje potreba za agentom promjene. Ako se organizacija klijenta kreće prema neovisnosti, stječući vlastitu sposobnost samoobnavljanja (a to je, prije svega, u interesu same organizacije), tada postupno dovršavanje aktivnosti agenta promjene izgleda prirodno i lako se izvodi. . Međutim, također se može dogoditi da organizacija klijenta postane previše ovisna o agentu promjene. Tada kraj njihove veze može postati prilično komplicirano i kontroverzno pitanje. Stoga čelnici naručitelja moraju unaprijed sami odlučiti kada će i u kojem obliku PR program biti završen.

U Rusiji se opseg uporabe OR stalno širi, iako se profesija stručnjaka za organizacijski razvoj još uvijek javlja kao društvena institucija. Postoji nekoliko centara za obuku i tvrtki koje obučavaju stručnjake za organizacijski razvoj: Škola savjetnika za upravljanje (direktor A.I.Prigozhin), Konzultantski centar "Step" (predsjednik E.N.Emelyanov). U lipnju 1996. započela je s radom moskovska inicijativna skupina O.D.Network, koja je ujedinila više od 50 stručnjaka u različitim suradnjama, na ovaj ili onaj način provodeći ideje OR. Jačaju se profesionalni kontakti ruskih stručnjaka sa inozemnim obrazovnim institucijama i konzultantskim tvrtkama. Na temelju Interneta i drugih računalnih mreža stvaraju se telekomunikacijski resursi koji ruskim i američkim stručnjacima omogućuju brzu interakciju.

2. Vrijednosti kao subjekt organizacijskog razvoja

Vrijednostom se može nazvati nešto što je za pojedinca od posebne važnosti, a što je spreman zaštititi i zaštititi od zadiranja i uništavanja drugih ljudi. Svaka osoba ima svoje osobne vrijednosti. Među tim vrijednostima postoje jedinstvene, karakteristične samo za određenog pojedinca, i vrijednosti koje ga spajaju s određenom kategorijom ljudi. Na primjer, sloboda kreativnosti, inovativne ideje, poštivanje intelektualnog vlasništva karakteristični su za kreativne ljude.

Istraživači osobne vrijednosti dijele na osnovne i instrumentalne. Temeljne vrijednosti su one koje su značajne za osobu same po sebi. Primjeri uključuju uspjeh, mir i sklad, sigurnost i slobodu, zdrav razum i spas duše. Instrumentalne vrijednosti uključuju stvari koje su važne kao sredstvo ili način za postizanje ciljeva, kao što su hrabrost i velikodušnost, sposobnost i pogled, pomoć i neovisnost.

Utjecaj osobnih vrijednosti na ljudsko ponašanje ovisi o stupnju njihove jasnoće i dosljednosti. Zamagljivanje vrijednosti uzrokuje nedosljednost djelovanja, jer je lakše utjecati na takvu osobu nego na osobu s jasnim i nedvojbenim vrijednostima. Snaga osobnosti izravno ovisi o stupnju kristalizacije osobnih vrijednosti: stupnju njihove jasnoće za osobu i odsutnosti proturječnosti između različitih vrijednosti. Jasne i dosljedne vrijednosti očituju se u aktivnoj životnoj poziciji, odgovornosti osobe za sebe i situaciju oko sebe, spremnosti na rizik za postizanje ciljeva, inicijativi i kreativnosti. Kriteriji za jasnoću osobnih vrijednosti su:

redovita razmišljanja o tome što je važno i nevažno, dobro i loše;

jasnoća smisla života;

sposobnost preispitivanja svojih vrijednosti;

otvorenost svijesti novom iskustvu;

želja za razumijevanjem stavova i stajališta drugih;

otvoreno izražavanje stavova i spremnost na raspravu;

Dosljednost ponašanja, podudarnost riječi i djela;

Ozbiljan odnos prema pitanjima vrijednosti;

iskazivanje čvrstine i čvrstine u temeljnim pitanjima;

odgovornost i aktivnost.

Postoje vrijednosti koje su važne za sve ljude i imaju univerzalno značenje, kao što su mir, sloboda, dobrobit voljenih, poštovanje i ljubav. Dodijeliti vrijednosti dobrobiti, koje se shvaćaju kao one vrijednosti koje su neophodan uvjet za održavanje tjelesne i mentalne aktivnosti ljudi. Poznati sociolog S.S. Frolov na njih odnosi sljedeće vrijednosti: dobrobit (uključuje zdravlje i sigurnost), bogatstvo (posjedovanje raznih materijalnih dobara i usluga), vještina (profesionalnost u određenim djelatnostima), obrazovanje (znanje, informacijski potencijal i kulturne veze), poštovanje ( uključuje status, prestiž, slavu i ugled).

Skupina moralnih vrijednosti uključuje dobrotu, pravednost, vrlinu i druge moralne kvalitete. Takva vrijednost kao što je moć smatra se jednom od najuniverzalnijih i najznačajnijih, jer vam omogućuje stjecanje bilo koje druge vrijednosti.

Korporativne vrijednosti i norme, sa stajališta savjetnika za upravljanje i organizacijske kulture, mogu uključivati, na primjer, sljedeće:

1. svrha organizacije i njezino "lice" (visoka razina tehnologije; najviša kvaliteta; vodstvo u svojoj industriji; odanost duhu struke; inovativnost i drugo);

2. staž i moć (ovlasti svojstvene položaju ili osobi; poštivanje starešinstva i moći; staž kao kriterij moći i sl.);

3. važnost različitih vodećih pozicija i funkcija (važnost vodećih pozicija, uloga i ovlasti odjela i službi);

4. tretman ljudi (briga za ljude i njihove potrebe; nepristranost i favoriziranje; privilegije; poštivanje prava pojedinca; mogućnosti osposobljavanja i razvoja; karijera; pravednost u plaćama; motivacija ljudi);

5. kriteriji odabira za rukovodeća i nadzorna mjesta (starost ili učinak; prioriteti u internoj selekciji; utjecaj neformalnih odnosa i grupa, itd.);

6. organizacija rada i disciplina (dobrovoljna ili obvezna disciplina; fleksibilnost u mijenjanju uloga; korištenje novih oblika organizacije rada i sl.);

7. stil vođenja i upravljanja (autoritarni, savjetodavni ili suradnički stilovi; korištenje ciljnih skupina; osobni primjer; fleksibilnost i prilagodljivost);

8. procesi donošenja odluka (tko donosi odluku, s kim se savjetuje; individualno ili kolektivno odlučivanje; potreba za dogovorom, mogućnost kompromisa i sl.);

9. širenje i razmjena informacija (informacije zaposlenika; jednostavnost razmjene informacija);

10. priroda kontakata (sklonost osobnim ili pisanim kontaktima; krutost ili fleksibilnost u korištenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; važnost pridavana formalnim aspektima; mogućnost kontakta s višim rukovodstvom; korištenje sastanaka; tko je pozvan i na koje sastanke; pravila ponašanja prilikom održavanja sastanaka);

11. priroda socijalizacije (tko s kim komunicira za vrijeme i nakon rada; postojeće barijere; posebni uvjeti za komunikaciju);

12. Načini rješavanja sukoba (želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisa; sklonost korištenju službenih ili neformalnih načina; sudjelovanje najvišeg menadžmenta u rješavanju konfliktnih situacija i sl.);

13. Evaluacija izvedbe (stvarna ili formalna; skrivena ili otvorena; od koga; kako se rezultati koriste).

Organizacijske vrijednosti se ponekad nazivaju "korporativnim DNK", budući da vrijednosti definiraju osebujne značajke određene tvrtke, njen poseban stil unutarnjeg života i očituju se u prepoznatljivoj slici tvrtke. Vrijednosti tvrtke su skup vrijednosti koje deklarira i njeguje menadžment, a podržava ih i većina osoblja. Ovaj skup je rezultat spontanog djelovanja vrijednosti zajedničkih većini zaposlenika i, ujedno, rezultat svjesnih napora menadžmenta.

Dakle, značaj organizacijskih vrijednosti leži u činjenici da one omogućuju članovima organizacije da se kreću u nestabilnom okruženju i neizvjesnosti, postavljajući neke smjernice za djelovanje. Vrijednosti reguliraju ponašanje zaposlenika u određenim ključnim situacijama i navikavaju nove sudionike na općeprihvaćene obrasce ponašanja u organizaciji.

3. Formiranje organizacijskih vrijednosti

Teško da je moguće dati bilo kakav generalizirani popis korporativnih vrijednosti, budući da je organizacijska kultura gotovo uvijek originalna mješavina vrijednosti, stavova, normi, navika, tradicija, ponašanja i rituala koji su jedinstveni za ovu organizaciju. Težnja za zajedničkim vrijednostima može ujediniti ljude u grupe, stvarajući snažnu snagu u postizanju ciljeva. Ovaj aspekt vrijednosti naširoko se koristi u organizacijskoj kulturi, jer vam omogućuje usmjeravanje aktivnosti ljudi na postizanje svojih ciljeva.

Prema S. Handiju, u jednoj organizaciji u procesu njezine evolucije mogu se pratiti sve vrste kultura. Dakle, u fazi nastanka prevladava kultura moći, u fazi rasta - kultura uloge, u fazi razvoja može se formirati kultura zadatka ili kultura pojedinca. Bilo koja od četiri vrste kulture može se koristiti u fazi propadanja.

Obično je korporativna kultura koja postoji u organizacijama složen skup pretpostavki koje prihvaćaju bez dokaza svi članovi tima i koji postavljaju opći okvir ponašanja.

E. Shein smatra da kulturu treba proučavati na tri razine: artefakti, proklamirane vrijednosti i temeljne ideje. Ove razine karakteriziraju dubinu proučavanja organizacijske kulture.

Artefakti su vidljive organizacijske strukture i procesi. Artefakti se mogu vidjeti, čuti, dodirnuti. Kao posljedica toga, objekti ove razine mogu se lako opisati. Artefakti uključuju uniforme, govorne obrasce, arhitekturu i raspored zgrada, simboliku, obrede i rituale organizacije. Artefakti se obično ne pojavljuju niotkuda. Oni proizlaze iz dubljih razina kulture, izraz su vrijednosti koje su uspostavljene u organizaciji tijekom njenog formiranja, uvedene od strane osnivača i kasnijih voditelja i zaposlenika.

Vrijednosti (ili vrijednosne orijentacije) kojih se pojedinac može pridržavati druga su opća kategorija koju autori uključuju u definiciju organizacijske kulture. Vrijednosti vode pojedinca u tome koje ponašanje treba smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim. Na primjer, u nekim organizacijama se vjeruje da je “klijent uvijek u pravu”, pa je u njima neprihvatljivo okrivljavati klijenta za neuspjeh članova organizacije. Kod drugih može biti obrnuto. Međutim, u oba slučaja, prihvaćena vrijednost pomaže pojedincu da shvati kako bi trebao postupiti u određenoj situaciji.

Deklarirane vrijednosti su izjave i postupci članova organizacije koji odražavaju zajedničke vrijednosti i uvjerenja. Proklamirane vrijednosti postavlja uprava tvrtke u sklopu strategije ili iz nekog drugog razloga. Zaposlenici su svjesni tih vrijednosti i sami se odlučuju prihvatiti te vrijednosti, pretvarati se i prilagođavati se situaciji ili ih odbaciti. Ako je menadžment dovoljno uporan u potrazi za određenim vrijednostima, ako se pojave artefakti koji odražavaju značaj tih vrijednosti za organizaciju, tada vrijednosti prolaze test. Nakon određenog vremena postaje jasno vodi li poštivanje proklamiranih vrijednosti do pobjeda ili poraza u poslovanju.

U prvoj opciji, ako organizacija ne uspije, u njoj će se promijeniti vođa ili će bivši vođa preispitati strategiju i politiku. A onda će proklamirane vrijednosti otići, biti promijenjene. U drugoj opciji, ako organizacija postigne svoje ciljeve, zaposlenici će steći povjerenje da su na pravom putu. Sukladno tome, odnos prema proklamiranim vrijednostima tvrtke postat će drugačiji. Ove vrijednosti će ići na dublju razinu - razinu osnovnih ideja.

Temeljna su uvjerenja temelj kulture organizacije, koje njezini članovi možda nisu svjesni i smatraju nepromjenjivim. Upravo ta osnova određuje ponašanje ljudi u organizaciji, donošenje određenih odluka.

Osnovni pojmovi povezani su s temeljnim aspektima postojanja, a to mogu biti: priroda vremena i prostora; ljudska priroda i ljudska djelatnost; priroda istine i načini njenog dobivanja; ispravan odnos između pojedinca i grupe; relativnu važnost rada, obitelji i samorazvoja; pronalaženje od strane muškaraca i žena njihovu pravu ulogu i prirodu obitelji. Svaki član nove grupe donosi svoju kulturnu "prtljagu", koju je stekao u prethodnim grupama; kada nova grupa razvije vlastitu povijest, može promijeniti dio ili sve ove ideje povezane s najvažnijim područjima svog iskustva. Iz tih novih ideja formira se kultura ove posebne skupine.

Zaposlenici koji ne slijede osnovne ideje prije ili kasnije će biti "u nemilosti", jer će između njih i njihovih kolega nastati "kulturna barijera".

Svaka organizacija obavlja svoje aktivnosti u skladu s onim vrijednostima koje su bitne za njezine zaposlenike. Prilikom stvaranja organizacijskih kultura potrebno je uzeti u obzir društvene ideale i kulturne tradicije zemlje. Osim toga, za potpunije razumijevanje i asimilaciju vrijednosti od strane zaposlenika organizacije, važno je osigurati drugačiju manifestaciju korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postupno prihvaćanje ovih vrijednosti od strane članova organizacije omogućit će postizanje stabilnosti i velikog uspjeha u razvoju organizacije. Doista, danas ne računaju samo na činjenicu da će uspjeti materijalno, već se radije osjećaju psihički ugodno u organizaciji čije kulturne vrijednosti odgovaraju njihovim osobnim vrijednosnim orijentacijama.

Formiranje vrijednosti poduzeća događa se spontano u procesu razvoja organizacije kroz:

Postupna kristalizacija zajedničkih vrijednosti temeljenih na iskustvu interakcije među zaposlenicima;

Prihvaćanje od strane članova organizacije vrijednosti neformalnih vođa i autoriteta;

Kopiranje impresivnih obrazaca ponašanja drugih ljudi;

Gotovo neprimjetna promjena vrijednosti kao rezultat promjene stavova, motivacije, životnih izgleda.

Vrijednosti tvrtke formiraju se svjesno zahvaljujući dobro promišljenoj politici upravljanja, koja uključuje:

Razvoj strateški važnih organizacijskih vrijednosti;

Promicanje ovih vrijednosti riječima i postupcima koji nisu u suprotnosti s osobnim i grupnim vrijednostima;

Pružanje podrške nositeljima vrijednosti;

Potaknite kopiranje i replikaciju ponašanja u skladu s organizacijskim vrijednostima.

Vrijednosti tvrtke izražene su u organizacijskim pravilima, normama i tradicijama koje striktno ili meko reguliraju ponašanje zaposlenika:

Ponašanje u obavljanju službenih dužnosti i zadataka;

Poslovno ponašanje;

Ponašanje u okviru međuljudske komunikacije zaposlenika.

Razvojem i stalnim poboljšanjem pravila i propisa koji doprinose produktivnom radu osoblja, menadžment istovremeno njeguje određene vrijednosti tvrtke. Tako u nizu tvrtki postoje pravila koja potiču vrijednost discipline i osobne odgovornosti (npr. pravilo o kaznama za kršenje internih propisa, koje se odnosi na sve kategorije zaposlenika bez iznimke), te norme koje reguliraju konstruktivnu verbalnu komunikacija zaposlenika temeljena na poštivanju zaposlenika i kupaca (na primjer, korištenjem fraze "Nisam točno rekao" umjesto "Pogrešno ste me razumjeli").

Upravljanje vrijednošću uključuje rješavanje tri međusobno povezana problema:

Postignite potpunu jasnoću o ključnim čimbenicima uspjeha organizacije.

Izdvajanje zajedničkih vrijednosti organizacije, postizanje njihovog punog razumijevanja i prepoznavanja od strane zaposlenika.

Postizanje dogovora i jasnoće o tome što svaki zaposlenik mora raditi svaki dan da bi bio uspješan.

Formiranje korporativne kulture provodi se na temelju vrijednosti i organizacijskih normi. Norme su generalizirana pravila koja reguliraju ponašanje zaposlenika koja dovode do postizanja ciljeva organizacije. Stvaranje korporativnog sustava vrijednosti odgovor je na pitanja:

Što radimo?

Za što smo dobri?

Za što smo sposobni?

Kakvi su naši stavovi u životu?

Kakav je naš plan?

Koji je interes našeg poslovanja za kupce, zaposlenike tvrtke, naše partnere?

Gdje je moje osobno mjesto u ukupnom planu razvoja?

Vrijednosti bi trebale odgovoriti na potrebu ljudi da budu uvjereni da je cilj koji rade bitni izvan određenog posla, određene pozicije, određenog suradnika ili određene plaće.

Teškoća održavanja potrebne razine korporativne kulture leži u činjenici da novozaposleni zaposlenici sa sobom donose ne samo nove ideje i individualne pristupe rješavanju profesionalnih problema, već i vlastite vrijednosti, stavove i uvjerenja. Pojedinačne osobne vrijednosti zaposlenika mogu značajno uzdrmati ustaljene kulturne vrijednosti unutar organizacije. Za održavanje postojećeg sustava kulturnih vrijednosti organizacije potrebno je stalno utjecati na formiranje vrijednosnih orijentacija zaposlenika kako bi se što više približili vrijednostima same organizacije.

Općenito, kadrovska politika određuje određeni stil upravljanja kadrovima, metode interne komunikacije, pristupe i kriterije nagrađivanja i kažnjavanja, kao i regrutacije, odabira i napredovanja kadrova, što zauzvrat dovodi do formiranja odgovarajućih vrijednosti koje posluju u datoj tvrtki.

4. Utjecaj vrijednosti na postizanje ciljeva

Upravljanje vrijednostima kao element upravljanja ostvarenjem ciljeva poduzeća i ljudskim resursima uključuje prepoznavanje, formiranje i njegovanje vrijednosti koje, s jedne strane, odgovaraju strategiji tvrtke, as druge strane dijele ih oni koji predstavljaju ljudski resurs za provedbu odabrane strategije. Upravljanje vrijednostima usmjereno je na vanjsko okruženje i na unutarnje okruženje poduzeća.

Moderna organizacija je otvoreni sustav čiji je ključ opstanka i razvoja sposobnost uspješnog prilagođavanja stalnim promjenama političkih, pravnih, društveno-ekonomskih i tehničkih uvjeta. Sposobnost menadžmenta da izolira i koristi one univerzalne vrijednosti koje povećavaju prilagodljive sposobnosti i stvaraju konkurentske prednosti za tvrtku u interakciji s kupcima i potrošačima, kupcima i dobavljačima, partnerima i investitorima. To omogućuje menadžmentu da se poziva na zajedničke vrijednosti u dijalogu, što određuje stvaranje povoljne atmosfere suradnje temeljene na zajedničkim interesima. Tako apel jedne od ruskih pivovarskih tvrtki da podrži rusku nogometnu reprezentaciju nailazi na iskreni odgovor vojske brojnih milijuna nogometnih navijača, što joj pomaže u promicanju svojih proizvoda na tržištima u uvjetima žestoke konkurencije.

Menadžment dobiva još više koristi kada koristi zajedničke, organizacijske vrijednosti u upravljanju osobljem. Njegovanje i korištenje zajedničkih vrijednosti u kadrovskoj politici doprinosi integraciji svih kategorija zaposlenika na temelju privrženosti strategiji, pravilima i normama tvrtke.

Budući da se ljudi teže ujedinjavanju s onima koji su im bliski i razumljivi, svaku tvrtku karakterizira proces integracije osoblja na temelju sličnih očekivanja, životnih načela, uobičajenih normi ponašanja. Ova integracija može biti spontan proces, nitko ne zna gdje je usmjeren, ili kontrolirani proces. U potonjem slučaju, menadžment pomaže osoblju da poveže provedbu strategije tvrtke s afirmacijom vrijednosti koje dijele zaposlenici. U nekim slučajevima, te zajedničke vrijednosti treba samo identificirati i radnike podsjetiti na njihovu važnost. U drugim slučajevima, menadžment mora naporno raditi kako bi povećao vrijednost onoga što je sastavni čimbenik uspjeha strategije, ali nije svojstven internoj kulturi zaposlenika.

Uzgoj zajedničkih vrijednosti i njihovo prevođenje u učinkovite regulatore organizacijskog djelovanja dovode do integracije i konsolidacije napora svih kategorija zaposlenika, optimizacije korištenja ljudskih resursa, a također stvaraju tako važnu konkurentsku prednost tvrtka kao predanost zaposlenika svojoj tvrtki.

Predanost je predan stav, izražen u dosljednoj liniji ljudskog ponašanja, u kojem se interesi osobe i njezine organizacije što je više moguće podudaraju. Predanost postaje način života, a lojalnost organizaciji postaje životno načelo. Predanost osoblja rezultat je promišljenog i profesionalnog rada menadžmenta, rada svih upravljačkih sustava organizacije (upravljačkih, kontrolnih, društvenih, političkih, tehničkih). Predanost zaposlenika organizacije prirodno se izražava kroz:

Poboljšanje učinkovitosti organizacijskih aktivnosti, uključujući produktivnost rada, učinkovito korištenje radnog vremena i drugih resursa;

Povećanje zadovoljstva zaposlenika uvjetima i rezultatima rada;

Sposobnost upravljanja organizacijom kao jedinstvenim organizmom kroz pravila i norme koje podržavaju vrijednosti;

Uspostavljanje optimalne razine povjerenja i međusobnog razumijevanja između menadžmenta i osoblja;

Privlačenje i zadržavanje u organizaciji talenata, zaposlenika s visokom razinom profesionalizma, koji imaju priliku birati mjesto i uvjete svog rada.

Privrženost zaposlenika tvrtki očituje se u odnosu na strateške ciljeve i politike, vrijednosti i stilove upravljanja, kao i na menadžere tvrtke. Predstavnici psihologije upravljanja otkrili su da se stavovi ljudi prema nečemu razlikuju po stupnju razumijevanja, prepoznavanja i implementacije u ponašanju. Osobni stav prema nečemu izravno je povezan s mogućnošću zadovoljenja interesa. Ako su ciljevi i politika poduzeća suprotni interesima zaposlenika, on će biti sklon otporu i izbjegavanju aktivnog sudjelovanja. Ako se ciljevi i politika tvrtke ne sukobljavaju s interesima zaposlenika, on će biti lojalan. Ako zaposlenik razumije da su ciljevi i politike tvrtke u skladu s njegovim interesima, može se računati na njegovu lojalnost tvrtki.

Predanost zaposlenika tvrtke očituje se u optimističnoj procjeni budućnosti, samokontroli, unutarnjoj motivaciji za radnom aktivnošću i ponosu pripadnosti tvrtki.

Osobne vrijednosti imaju snažan utjecaj na motivaciju i ponašanje osobe. Dakle, ljudi s različitim vrijednostima biraju različite načine implementacije sličnih motiva. Na primjer, želja za savjesnim obavljanjem radnih obveza u nestandardnoj situaciji potaknut će jednog zaposlenika da čeka jasne naloge menadžera, a drugog da pokaže inicijativu i poduzetnost.

Vrijednosti su životna načela, jer ih ljudi koriste da uspoređuju što je stvarno važno i značajno, a što nije bitno. Dakle, vrijednost obitelji potiče neke žene da napuste karijere povezane s nepravilnim radnim rasporedom i poslovnim putovanjima ako članovi obitelji izraze neodobravanje prioriteta profesionalnih ambicija.

Pomaganje i podrška zaposlenicima u razjašnjavanju njihovih osobnih vrijednosti i njegovanju vrijednosti koje su značajne za organizaciju postao je svakodnevni zadatak profesionalnih menadžera. Razjašnjavanje osobnih vrijednosti uključuje:

1. Proučavanje, evaluacija i kritičko promišljanje postojećih vrijednosti.

2. Usporedba osobnih vrijednosti zaposlenika s vrijednostima tvrtke.

3. Otkrivanje stava zaposlenika o pitanjima koja je on prethodno ignorirao.

Uspjeh pomoći zaposlenicima da razjasne i razviju osobne vrijednosti koje su u skladu sa strateškim ciljevima tvrtke određen je osjetljivošću menadžera i ispoljavanjem iskrenog poštovanja prema vrijednostima zaposlenika.

Ako su organizacijske vrijednosti formulirane nejasno i previše općenito, tada, u pravilu, neće "raditi" za ciljeve upravljanja. Na primjer, mnoge tvrtke deklariraju takve vrijednosti kao što su "naši ljudi su naša vrijednost", "kupci su naša vrijednost", "mi cijenimo naše poslovanje" i tako dalje. Takve formulacije većina ljudi percipira kao formalne i čisto deklarativne. Vrijednosti je potrebno formulirati na način da svatko može razumjeti što ili koga menadžment cijeni i zašto; što je zaštićeno i podržano u ovoj tvrtki. Dakle, nije dovoljno napomenuti da je osoblje vrijednost organizacije. Kako bi ta vrijednost “zaradila” za povećanje učinkovitosti organizacijskih aktivnosti, menadžeri bi trebali odlučiti koji su zaposlenici vrijedni, o kojima tvrtka posebno brine.

Samo jasno razumijevanje strateških ciljeva organizacije omogućuje menadžmentu da identificira prioritetne vrijednosti i formulira ih na takav način da potiču osoblje na aktivnost. Primjerice, strategijom tvrtke za integraciju i razvoj osoblja, timski rad, vrijednost osoblja može se formulirati na sljedeći način: „Cijenimo timske igrače“, „Cijenimo pomoć i podršku kolega“, „Cijenimo zaposlenike koji poboljšati svoje vještine". Sa strateškim fokusom na stabilnost funkcioniranja tvrtke, vrijednost osoblja može se formulirati na sljedeći način: "Cijenimo disciplinirane i odgovorne zaposlenike", "Cijenimo one koji pokazuju stabilan rad", "Vrijedimo mentorstvo".

Ako je strateško usmjerenje tvrtke širenje na nova tržišta, onda su vrijednost inovatori, poduzetnici, kreatori i oni s jedinstvenim, visokotehnološkim kompetencijama. Strateška usmjerenost na smanjenje troškova i širenje tržišnog udjela - zaposlenici sa obilježjima strateške vizije, svrhovitosti i učinka postaju relevantni. Dakle, strateški prioriteti određuju fokus menadžmenta na one vrijednosti koje su ključne za uspjeh i minimiziraju destruktivni utjecaj suprotstavljenih vrijednosti.

Zaključak

Analiza provedena u radu omogućuje nam da zaključimo da su vrijednosti snažan regulator ponašanja pojedinca i grupe. To su životna načela koja određuju ne samo ciljeve, već i odabir načina za postizanje ciljeva od strane pojedinca. Stupanj jasnoće i dosljednosti pojedinačnih vrijednosti očituje se u snazi ​​životnog položaja pojedinca, njegovoj aktivnosti, inicijativi, kreativnosti i unutarnjoj motivaciji za postizanjem. Stoga je pažnja menadžmenta na osobne vrijednosti zaposlenika preporučljiva u smislu poboljšanja organizacijskih aktivnosti.

Profesionalnost menadžmenta leži u sposobnosti upravljanja vrijednostima tvrtke. Ovo upravljanje uključuje identificiranje zajedničkih vrijednosti različitih kategorija zaposlenika, koje su faktori uspješnosti koji stvaraju prednosti ili ograničenja za tvrtku. Upravljanje vrijednostima također uključuje formiranje i njegovanje zajedničkih vrijednosti koje su optimalne za strategiju tvrtke.

Održavanje vrijednosti tvrtke provodi se kroz djelovanje pravila, normi i tradicije. Učinkovito upravljanje vrijednostima podrazumijeva odsutnost proturječnosti između deklariranih i postojećih vrijednosti, kao i između vrijednosti, s jedne strane, i pravila i normi poduzeća, s druge strane. Učinkovito upravljanje vrijednostima tvrtke uključuje pažljiv i uvažavajući odnos menadžmenta prema vrijednostima zaposlenika.

Formiranje organizacijskih vrijednosti je pokušaj konstruktivnog utjecaja na socio-psihološku atmosferu, ponašanje zaposlenika. Formirajući određene stavove, sustav vrijednosti ili "model svijeta" među osobljem organizacije u okviru organizacijske kulture, moguće je predvidjeti, planirati i stimulirati željeno ponašanje. Međutim, uvijek je potrebno voditi računa o korporativnoj kulturi koja se spontano razvila u ovoj organizaciji. Često u poslovnom okruženju menadžeri pokušavaju formirati filozofiju svog poduzeća, gdje deklariraju progresivne vrijednosti, norme i postižu rezultate koji ne odgovaraju njihovim željama i ulaganjima.

To se dijelom događa zato što umjetno uvedene organizacijske norme i vrijednosti dolaze u sukob sa stvarnim i stoga ih većina članova organizacije aktivno odbacuje.

Formiranje organizacijske kulture obično se provodi u procesu profesionalne prilagodbe osoblja.

Književnost

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. O konceptu "korporativne kulture". - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Organizacijska kultura: Bit i uloga u sustavu upravljanja: disertacija dr. sc. n. - Moskovsko državno sveučilište, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik.-3. izd.-M.: Gardariki, 2008. - str. 420-467 (prikaz, stručni).

4. Dijalog organizacijskih kultura u stvaranju zajedničkog europskog prostora visokog obrazovanja: Implementacija načela Bolonjskog procesa u međunarodnim obrazovnim programima uz sudjelovanje Rusije S.V. Lukov (voditelj), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorsky; Moskva humanit. un-t, In-t temelj. i primjer. istraživanje; Međunarodni akad. znanosti, Dep. humanit. znanosti Rus. sekcije - M .: Izdavačka kuća Moskve. humanit. un-ta, 2010. - 260 str.

5. Istomin E.P. Formiranje organizacijske kulture i povjerenja

6. Cameron K., Quinn R. Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi. Prijevod s engleskog. - Sankt Peterburg: Petar, 2001. - 100 str.

7. Lukov S.V. Čovjek u zrcalu organizacijskih kultura Elektronički časopis “Znanje. Razumijevanje. Vještina". -- 2010. -- № 7 - Bioetika i sveobuhvatne ljudske studije.

8. Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. - Sankt Peterburg: Petar, 2001. - 135 str.

9. Maksimenko A.A. Organizacijska kultura: sistemsko-psihološki opisi: Proc. - Kostroma: KSU im. NA. Nekrasova, 2003.- 168 str.

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Osiguravanje učinkovitosti rada na upravljanju ljudskim potencijalima. Formiranje, razvoj radnih resursa. Poboljšanje kvalitete radnog vijeka osoblja. Suvremeni pristup upravljanju ljudskim potencijalima u automobilskoj tvornici "KAMAZ".

seminarski rad, dodan 03.12.2008


Aspekti vrijednosnih orijentacija menadžera i njihov utjecaj na radnu aktivnost. Formiranje vrijednosti i njihova klasifikacija. Definicija vrijednosnih orijentacija prema metodi M. Rokeacha. Analiza vrijednosnih orijentacija kao elementa formiranja slike prvog lica.

seminarski rad, dodan 05.03.2011


Promjena organizacijske kulture u suvremenoj organizaciji. Procjena ekonomske učinkovitosti sustava upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću. Privlačenje i zadržavanje najboljih talenata kroz prednosti upravljanja tvrtkom i radnom snagom.

test, dodano 19.04.2015


Osnovne funkcije upravljanja ljudskim potencijalima. Odabir i zadržavanje osoblja koje zahtijeva organizacija. Stručno usavršavanje i usavršavanje. Evaluacija aktivnosti svakog od zaposlenika u smislu ostvarivanja ciljeva organizacije. Nagrada.

test, dodano 25.01.2009


Zadaće upravljanja ljudskim potencijalima u uvjetima tržišnih odnosa. Principi koncepta upravljanja ljudskim potencijalima RAO "UES of Russia". Organizacija i strukturiranje službe upravljanja ljudskim potencijalima: funkcije i struktura kadrovske službe.

sažetak, dodan 27.08.2009


Koncept upravljanja ljudskim resursima (HRM). Karakteristike HRM sustava. Faze upravljanja ljudskim resursima. Opće karakteristike poduzeća LLC "Svijet knjiga". Analiza sustava strateškog planiranja i sustava upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću.

seminarski rad, dodan 20.04.2017


Pojam i struktura ljudskih resursa, definiranje njihovih glavnih subjekata upravljanja. Bit i važnost upravljanja ljudskim potencijalima, smjer njegovog istraživanja s različitih stajališta. Funkcije upravljanja u poduzeću i njegovi mehanizmi u Rusiji.

prezentacija, dodano 12.03.2014


Glavni problemi organizacijskog ponašanja i njegove komponente: osobnost, grupa, organizacija. Učinkovitost rada na upravljanju kadrovima u suvremenim uvjetima. Ostvarivanje ciljeva poduzeća preko svojih zaposlenika kao osnovna funkcija menadžera.

prezentacija, dodano 24.12.2010


Bit i karakteristike ljudskih resursa. Koncept upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Evolucija, trenutno stanje, značajke i načini poboljšanja mehanizma upravljanja ljudskim resursima u Ruskoj Federaciji.

rad, dodan 09.06.2010


Koncept upravljanja ljudskim resursima. Digitalizacija kao glavni trend upravljanja osobljem. Područja korištenja velikih podataka i alata za analizu ljudi u upravljanju ljudskim resursima. Kulturni profili američkih i ruskih zaposlenika.

Što je važnije od golova? Ovaj članak opisuje glavni uvjet za postizanje ciljeva organizacije.

Nemojte brkati temu s psihologijom, jer je više vezana uz aksiologiju – granu filozofije. Bez toga postavljanje ciljeva je neučinkovito. Istina, strateško planiranje kao proces izravno ovisi o vrijednostima organizacije. Ovo je, ako želite, temelj, a sve vrste matrica, analiza i sličnih su samo jednostavni alati.
Ova serija članaka bavi se kritično važnom temom za mala poduzeća — organizacijskim vrijednostima. Ne onaj mali koji je definiran u zakonu, već klasifikacija napisana u našem članku "".

Vrijednosti su ideje o onome što treba, o najboljem, o najvažnijem, za što vrijedi raditi, žrtvovati vrijeme, trud i nešto drugo. Ideje savršenstva u različitim sferama života.
A.I. Prigogine

U svakom malom poduzeću o svemu, ili gotovo svemu, odlučuje jedna osoba – voditelj i/ili osnivač. Ako to nije tako, onda takvo poduzeće nije posao, već interesni klub.
Čak i kada se na početku rada okupi nekoliko prijatelja partnera da osnuju organizaciju. U pravilu se među njima prije ili kasnije ističe vođa. Ostali ili odlaze ili se sami povlače, radeći sa strane, u pozadini, da tako kažem. Dobro je da je poniznost i razboritost prevladala i da je osoba ostala, ali ako je otišao... loše, naravno.

Mala komercijalna organizacija neće postići svoje ciljeve ako su u suprotnosti s vrijednostima čelnika ove organizacije. Štoviše, ciljeve poduzeća treba razvijati s pogledom na vrijednosti lidera.
PKF "Stratego"

Primjerice, ako je glavna vrijednost lidera udobnost, onda ne treba očekivati ​​poslovni rast, a još više razvoj, a ni profitabilnost.

Važnu ulogu igra prioritet ovih vrijednosti za voditelja i za svakog zaposlenika organizacije. Na prvom mjestu mogu biti obiteljske vrijednosti, na drugom duhovne vrijednosti, a na nekom desetom mjestu samo vrijednosti organizacije u kojoj osoba radi. Unatoč ovom slijedu, osoba može razmetljivo izjaviti jednu stvar, ali neće biti rezultata za posao. Istinu je teško prepoznati, čak ni dijagnostika vrijednosti ne može uvijek pomoći, ali će, naravno, nešto otkriti. Ne kažem da vrijednosti organizacije trebaju biti na samom vrhu, nikako. No, voditelj ih mora imati, barem na drugom, nakon primjerice obitelji. Postoje trenuci kada su vrijednosti organizacije na prvom mjestu, tada će biti žrtava u osobnom životu, ali se pojavljuju velika poduzeća.
U srednjim i velikim poduzećima problem neusklađenosti vrijednosti nije tako akutan i fatalan, takvi se lideri brzo mijenjaju, pronalazeći prikladnu zamjenu na tržištu rada.

Među njima su:
Temeljne vrijednosti. To su oni koji su postavljeni od osnutka svake organizacije. Dvije su od njih: upravljivost i usmjerenost na kupca. Oni su svojstveni svim organizacijama koje već dugo djeluju na tržištu.
Zauzvrat, upravljivost također karakteriziraju dvije varijable - to je dosljednost ciljeva i akcija te izvedivost odluka.

Vodeće vrijednosti. One koje organizacija stječe tijekom svog razvoja. Na primjer, poduzetništvo, stabilnost, kvaliteta itd. …

Ovdje treba napomenuti da vjerujemo da se mnoge od stečenih vrijednosti vođe pridodaju temeljnim vrijednostima organizacije koju vodi, a ponekad i temeljnim.

Sustav vrijednosti organizacije ili ideologija poduzeća.

Ideologija se sastoji od temeljnih i vodećih vrijednosti organizacije, koje zauzvrat stvaraju sustav međusobno povezanih i nekontradiktornih principa rada organizacije.
Ideologija poduzeća za njegovu strategiju je mjerilo kojega se možete „držati“ prilikom izgradnje i za koje se ne možete zalagati pri implementaciji strategije, odnosno izvršavanje zadataka u skladu s postavljenim ciljevima.
Kao rezultat cijele ove bilješke, jedan od prvih koraka, uz definiranje vizije, u razvoju strategije male poslovne organizacije je utvrđivanje vrijednosti njezinih osnivača i osobe koja će je voditi.

Književnost:

— A.I. Prigogin, Ciljevi i vrijednosti. Nove metode rada s budućnošću»
— A.I. Prigozhin "Metode razvoja organizacija"
— Michael Porter "Konkurentska prednost"