Teorijski aspekti stimulacije rada. Značajke stimulacije rada u poduzeću

Uvod

Zaključak

Uvod

U svijetu koji se brzo mijenja, važno je ići ukorak sa svjetskim dostignućima u poticanju rada. Nedostatak razvijenog sustava poticanja kvalitetnog i učinkovitog rada stvara preduvjete za smanjenje konkurentnosti poduzeća, što će negativno utjecati na plaće i socijalnu atmosferu u kolektivu.

Detaljan sustav poticanja učinkovitosti i kvalitete rada omogućit će mobilizaciju radnih potencijala, stvoriti potrebnu zainteresiranost radnika za rast individualnih rezultata, ispoljavanje kreativnosti te povećati razinu njihove kompetentnosti koja će se izražavati u smanjenje udjela ljudskog rada po jedinici proizvoda i povećanje kvalitete obavljenog rada.

Sustav poticaja ugrađen u cjelokupni ekonomski mehanizam pruža dodatnu mogućnost utjecaja na konkurentnost poduzeća. Povećanje razine kvalifikacija radnika komplicira sadržaj i uvjete njihova rada, učinkovitost se ocjenjuje sve većim brojem parametara. Interval u ciljevima između zaposlenika i tvrtke se smanjuje. Poboljšanjem kvalitete radne snage povećava se kvaliteta rada, a to se pak izražava u visokoj kvaliteti proizvedenih proizvoda. Sve se više uviđa važnost stvorenih dobara, da o njihovom radu ovisi i vlastita i budućnost poduzeća. Stimulacija rada je način kontrole ponašanja društvenih sustava različitih hijerarhijskih razina, jedna je od metoda motivacije radnog ponašanja objekata upravljanja.

Predmet istraživanja je stimulacija rada kadrova u organizaciji, a predmet vrsta radnog ponašanja kadrova u organizaciji.

Svrha ovog rada je utvrditi što je bit stimuliranja rada osoblja organizacije.

Za postizanje ovog cilja postavljeni su sljedeći zadaci:

· dati pojam poticaja za radnu aktivnost i njihove vrste;

· definirati koncept poticanja rada osoblja organizacije;

· ocijeniti stanje sustava poticaja rada u organizacijama;

· identificirati probleme i u skladu s tim problemskim točkama davati preporuke i prijedloge.

Struktura rada je sljedeća:

· u prvom poglavlju opisana je bit i funkcija stimulacije osoblja kako bi se te pojave mogle analizirati;

· u drugom poglavlju analiziraju se metode stimulacije poroda;

· treće poglavlje govori o sustavima poticaja i njihovim vrstama;

· četvrto poglavlje analizira socijalno-radne odnose;

· peto poglavlje analizira ulogu poticaja rada u sustavu društvenih radni odnosi.

Prilikom pisanja rada korištene su sljedeće metode:

metoda opisa;

· metoda usporedbe;

· metoda analize materijala;

· metoda sinteze informacija.

Poglavlje 1. Bit i funkcije poticaja osoblja

Stimulacija - utjecaj na ponašanje zaposlenika uz pomoć poticaja. "Poticaj je vanjska motivacija za djelovanje, čiji je uzrok interes (materijalni, moralni, osobni ili grupni), najčešće materijalna nagrada određenog oblika."

Poticaji djeluju kao poluge utjecaja ili nositelji "iritacije" koji izazivaju djelovanje određenih motiva. Pojedinačni predmeti, radnje drugih ljudi, obećanja, pružene mogućnosti i još mnogo toga mogu se ponuditi kao poticaji osobi kao naknada za njezine radnje ili ono što bi željela dobiti kao rezultat određenih radnji.

Poticanje rada podrazumijeva stvaranje uvjeta u kojima će zaposlenik, kao rezultat intenzivne radne aktivnosti, raditi učinkovitije i produktivnije, odnosno obavljati veći obim posla od unaprijed dogovorenog.

Svrha stimulacije nije samo potaknuti osobu na rad općenito, nego potaknuti je da bolje (više) radi ono što pripada radnom odnosu.

Poticanje rada je prije svega vanjska motivacija, element radne situacije koji utječe na ponašanje osobe u sferi rada, materijalna ljuska motivacije osoblja. Istovremeno, nosi i nematerijalni teret koji omogućava zaposleniku da se ostvari kao osoba i zaposlenik u isto vrijeme.

„Stimulacija ima niz funkcija:

1.Ekonomska funkcija izražava se prvenstveno u tome što poticanje rada doprinosi povećanju učinkovitosti proizvodnje, što se izražava u povećanju proizvodnosti rada i kvalitete proizvoda.

2.Moralna funkcija određena je činjenicom da poticaji za rad tvore aktivnu životnu poziciju, visoko moralnu društvenu klimu u društvu. Pritom je važno osigurati ispravan i opravdan sustav poticaja, uvažavajući tradiciju i povijesno iskustvo.

.Socijalna funkcija osigurava se formiranjem socijalne strukture društva kroz različitu razinu dohotka, što uvelike ovisi o utjecaju poticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, au konačnici i razvoj pojedinca, također su predodređeni organizacijom i poticanjem rada u društvu.

Kao poticaji mogu djelovati pojedinačni predmeti, radnje drugih ljudi, obećanja, nositelji obveza i mogućnosti, ponude osobi u nadoknadu za njezine radnje ili ono što bi željela dobiti kao rezultat određenih radnji. Osoba reagira na mnoge podražaje ne nužno svjesno. Na pojedinačne podražaje, njegova reakcija može čak biti izvan svjesne kontrole. Odgovor na specifične podražaje nije isti kod različitih ljudi. Stoga podražaji sami po sebi nemaju apsolutno značenje ili značenje ako ljudi na njih ne reagiraju. Primjerice, u uvjetima kolapsa monetarnog sustava, kada je praktički nemoguće ništa kupiti novcem, plaće i novčanice općenito gube svoju poticajnu ulogu i mogu se vrlo ograničeno koristiti u upravljanju ljudima. Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se procesom poticaja.

“Postoje određeni zahtjevi za organizaciju poticaja rada. To su složenost, diferencijacija, fleksibilnost i učinkovitost.

Složenostpodrazumijeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, čija vrijednost ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća.

Diferencijacijasredstva individualni pristup stimulirati različite slojeve i skupine radnika. Poznato je da bi se pristupi bogatim i radnicima s niskim primanjima trebali značajno razlikovati. Pristup kvalificiranim i mladim radnicima također bi trebao biti drugačiji.

Fleksibilnosti učinkovitost očituju se u stalnom revidiranju poticaja ovisno o promjenama koje se događaju u društvu i timu.

Stimulacija se temelji na određenim principima. To uključuje:

1.Dostupnost. Svaki poticaj mora biti dostupan svim zaposlenicima. Uvjeti poticaja trebaju biti jasni i demokratski.

2.Perceptibilnost. Postoji određeni prag učinkovitosti podražaja, koji značajno varira u različitim timovima. To se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga podražaja.

.Postupnost. Materijalni poticaji podložni su stalnoj korekciji naviše, što se mora uzeti u obzir, međutim, oštro povećana naknada, koja nije naknadno potvrđena, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika u vezi s formiranjem očekivanja povećanja naknade i pojavom novi niži stimulativni prag koji bi odgovarao zaposleniku.

.Minimiziranje jaza između rezultata rada i njegovog plaćanja. Na primjer, prelazak na tjednu plaću. Usklađenost s ovim načelom omogućuje vam smanjenje razine naknade jer vrijedi načelo „Bolje manje, ali brže“. Povećanje naknade, njena jasna povezanost s rezultatom rada snažan je motivacijski faktor.

.Kombinacija moralnih i materijalnih poticaja. I ti i drugi čimbenici jednako su jaki u svom utjecaju. Sve ovisi o mjestu, vremenu i predmetu utjecaja ovih čimbenika. Stoga je ove vrste poticaja potrebno razumno kombinirati, vodeći računa o njihovom svrhovitom učinku na svakog zaposlenika.

.Kombinacija pozitivnih i negativnih poticaja. U ekonomski razvijenim zemljama prevladava prijelaz s negativnih poticaja (strah od gubitka posla, glad, kazne) na pozitivne poticaje (bonusi, naknade). Ovisi o tradicijama koje su se razvile u društvu ili timu, pogledima, običajima, kao i stilu i metodama vodstva.

Stimulacija je, sa stajališta menadžmenta, taktika rješavanja problema koja zadovoljava određene motive zaposlenika (u većini slučajeva materijalne) i omogućuje mu učinkovitiji rad.

2. Poglavlje

Ukupno u svijetu postoji veliki izbor metoda za poticanje zaposlenika na produktivan rad. Koju izabrati? Ne postoji jedan jasan odgovor na ovo pitanje. Stvar je u tome što svaka tvrtka radi prema individualnom rasporedu, odnosno različiti oblici i metode motiviranja zaposlenika za rad mogu utjecati na različite timove. Također treba napomenuti da isti oblik motivacije u različito razdoblje vrijeme može imati suprotan učinak. Tako, recimo, ako je prije dvije godine godišnji bonus najboljim zaposlenicima mogao utjecati na povećanje produktivnosti cijelog tima, sada nikako nije opravdavao funkcije koje su mu dodijeljene. Ovo se objašnjava prilično jednostavno. S vremenom se potrebe ljudi mijenjaju. Ako su ih u početku zanimali financijski poticaji, onda im je uz povećanje plaća, napredovanje u karijeri najrelevantnija mogućnost studiranja u inozemstvu, predstavljanje svoje organizacije na raznim forumima i seminarima itd. Dakle, ukupno postoje tri velika područja metoda za poticanje zaposlenika organizacije na rad. Ovo je ekonomska, organizacijsko-administrativna i socio-psihološka metoda. Razmotrimo svaki od njih detaljnije.

Na ekonomsku metodu stimulacije se mogu pripisati svim vrstama financijske motivacije zaposlenika za rad. To su bonusi, postotni bonusi za uspješno obavljen posao, novčane naknade i sl. Donedavno se vjerovalo da je ova metoda motivacije najučinkovitija. Ovo se objašnjava prilično jednostavno. Svaki stručnjak dobiva posao s glavnim ciljem: financijski osigurati sebe i svoju obitelj. Stoga je dodatno financiranje određujući poticaj u radu zaposlenika. Međutim, ekonomska metoda stimuliranja rada ima svoje nijanse. Prvo, mora biti jasno usklađen s planovima rada organizacije. Novčana motivacija je neophodna za brzo, pravovremeno postizanje cilja. Stoga je potrebno uvesti ovaj oblik poticanja rada zaposlenika radi postizanja određenog cilja. Osim toga, na glavnoj skupštini preporuča se objaviti svim zaposlenicima na temelju čega će se isplaćivati ​​novčani bonus, koji će kriteriji biti odlučujući u obračunu financijskih sredstava. Kako bi se održao interes za ovu motivaciju, moguće je s vremena na vrijeme objaviti u korporativnoj publikaciji, objesiti na zajedničkom štandu preliminarne rezultate rada stručnjaka, odjela, odjela itd. Vidjevši tko je u vodstvu, a tko malo zaostaje, stručnjaci će mobilizirati svoje snage kako bi dobili željenu nagradu. Treće, financijski sustav motivacije trebao bi biti jasno opravdan, ne bi se trebao sustavno plaćati stručnjacima. Drugim riječima, ako zaposlenicima tromjesečno prikupite određeni iznos, oni to uskoro neće doživljavati kao nagradu za dobar rad, već kao očekivano, dužno povećanje plaća. Četvrto, svi zaposlenici moraju jasno razumjeti za koje aktivnosti su dobili dodatni novac. Ako naredite da stručnjacima koji su uspješno završili ugovor platite određeni iznos novca, a ne upozorite ih za što i u kojoj mjeri će taj iznos biti plaćen, tada zaposlenici jednostavno neće razumjeti zašto im je taj novac prebačen. To može izazvati nepovjerenje u očima ostatka tima u odnosu na kompetentnost postupaka vođa. Peto, novčana naknada treba biti izravno povezana s rezultatom rada. Tek tada ima najveću motivirajuću vrijednost. Ako odlučite platiti određeni iznos novca, ali ste to učinili nekoliko mjeseci nakon završetka ugovora, tada će emocije nakon uspješne transakcije već splasnuti, a vaša nagrada će se shvatiti kao dugo očekivani dospjeli dodatak na plaću.

Organizacijsko-administrativna metodapoticanje osoblja na rad temelji se ne samo na poštivanju zakona, zakona o radu Ruske Federacije, već i na priznavanju naloga rukovodećeg osoblja organizacije kao jedinih istinitih, koji ne podliježu raspravi ili sumnji. Ponekad, u mnogim organizacijama, menadžment nastoji uspostaviti neformalnu komunikaciju s podređenima. No, to ponajprije igra okrutnu šalu s redateljima. Poslije nekog vremena zaposlenici prestaju vidjeti autoritet u očima uprave, čije riječi nisu predmet rasprave. Dakle, opći sustav interakcije između zaposlenika, menadžmenta, postizanje zajedničkih ciljeva tvrtke postupno će težiti nuli. U svakoj organizaciji treba postojati određena hijerarhija koja određuje u kojoj se fazi nalazi izvršni kome zaposlenici odgovaraju, kako se formira rad cijelog poduzeća u cjelini. Samo u tom slučaju rad zaposlenika bit će usklađen, a upute će se provoditi brzo i odmah.

Socio-psihološka metodamotivacija određuje ponašanje zaposlenika. Ponekad je psihološka klima u timu puno važnija od financijske motivacije. Ako se zaposlenici osjećaju ugodno, ugodno na radnom mjestu, mogu slobodno komunicirati s kolegama, tada svoj posao obavljaju brže i učinkovitije. Osim toga, pozitivna psihološka klima u timu pomaže u izbjegavanju fluktuacije osoblja. Nije neuobičajeno da stručnjaci, primajući niske plaće, drže svoje radno mjesto i obavljaju svoje dužnosti samo zato što su se u tom timu osjećali ugodno, samouvjereno i zaštićeno. U praksi je moguće uspostaviti pozitivnu psihološku klimu u timu uz pomoć raznih treninga usmjerenih na izgradnju tima, održavanje raznih svečanih korporativnih događanja posvećenih proslavi velikih kalendarskih datuma, rođendana, izleta itd.

Zasebno možemo izdvojiti takozvane "neuobičajene" metode poticanja rada. Mogu se podijeliti u dvije skupine: one koje izazivaju pozitivnu reakciju osoblja i pridonose rastu zadovoljstva poslom i one koje izazivaju kontradiktornu reakciju osoblja (koja istovremeno može povoljno utjecati na učinak nekih zaposlenika i smanjiti produktivnost drugih).

Prva skupina neobičnih metoda stimulacije uključuje sljedeće metode:

· izražavanje zahvalnosti i nagrađivanje zaposlenika pjesmom napisanom u čast zaposlenika, čije riječi uključuju ime i postignuća zaposlenika/rezultate rada;

· filmovi o zaposlenicima, priča o radu, rezultatima;

· knjiga časti tvrtke, koja ukratko opisuje glavna postignuća zaposlenika;

· večera s direktorom za najbolje obične zaposlenike, tijekom koje se voditelj može bolje upoznati s interesima i potrebama običnih zaposlenika, saznati njihovo mišljenje o radu tvrtke, preporuke;

· pisma zahvalnosti rodbini zaposlenika;

· nagrade za Zdrav stil životaživot”, bonusi “za lojalnost tvrtki”, dodatna plaćanja za kontinuirano obrazovanje, bonusi za dobre odnose s podređenima;

· naknade za troškove godišnjeg odmora, dodatnih slobodnih dana, kreativnog odmora i sl.

Navedene metode i slične financijski poticaji posebno učinkovit kada se koristi prvi put. Ovakve nagrade se dugo pamte. Neuobičajene metode materijalnih poticaja bit će učinkovite ako se koriste sustavno. Kao rezultat korištenja takvih metoda u poduzeću, povećava se zadovoljstvo zaposlenika poslom, poboljšava se socio-psihološka klima i smanjuje fluktuacija osoblja.

Druga skupina uključuje metode koje mogu povećati i smanjiti učinkovitost rada. To će ovisiti o situaciji u kojoj se metoda primjenjuje, o zaposlenicima koji rade u poduzeću, o ciljevima koje organizacija želi postići razvijanjem sustava stimuliranja osoblja. Metode ove skupine uključuju sljedeće: kretanje po uredu na koturaljkama, stvaranje sobe za odmor, mogućnost dovođenja kućnih ljubimaca na posao, zvonjenje na kraju posla/zadatka, mogućnost da radite ono što volite na posao, prisutnost bara na radnom mjestu, bonusi za najbolju frizuru itd.

Metode druge skupine, s jedne strane, mogu povećati motivaciju zaposlenika, otkriti njihove kreativne sposobnosti, pružiti priliku da se opuste na radnom mjestu i osjećaju ugodno. S druge strane, ove metode mogu se obiti o glavu i posao pretvoriti u neprekidni odmor, uzrokovati odljev vrijednih zaposlenika/preplašiti nove zaposlenike, kojima će takvo neobično okruženje biti prepreka učinkovit rad. Kao rezultat toga, to će negativno utjecati na produktivnost rada, jer rolanje, kućni ljubimci itd. mogu stvoriti buku i neugodno okruženje za druge. Stoga tvrtke moraju unaprijed procijeniti mogući učinak korištenja neobičnih metoda poticanja rada.

Na Fortuneovoj ljestvici "Top 100 Companies to Employ" prva mjesta zauzimaju tvrtke (Google, SAS, BCG itd.) koje neobičnim metodama stimuliraju rad svojih zaposlenika. Metodologija istraživanja i rangiranja uzima u obzir kadrovsku politiku, nagrađivanje i kompenzaciju itd. Većina nestandardnih metoda stimulacije rada prvi put je razvijena i primijenjena u stranim tvrtkama. NA ruske tvrtke Neuobičajene metode poticaja počele su se koristiti kasnije, mnoge strane metode počele su se koristiti u organizacijama bez prilagodbe. Iskustvo ruskih tvrtki pokazuje da korištenje nekih stranih metoda daje suprotne rezultate. To se može objasniti činjenicom da većina ruskih zaposlenika percipira prisutnost dodatni uvjeti raditi. Stoga je bolje uvoditi neobične metode poticaja u ruske tvrtke djelomično i postupno, prateći reakciju zaposlenika i produktivnost rada.

Pri razvoju sustava poticaja rada u organizaciji potrebno je uzeti u obzir specifičnosti poduzeća, opseg djelatnosti, potrebe i motive zaposlenika, kako bi se uobičajenim i neuobičajenim metodama stimuliranja ostvarili postavljeni ciljevi. .

S obzirom na to da od ogromnog broja oblika i vrsta motiviranja stručnjaka za rad nemaju svi pozitivni rezultat, u nekim je poduzećima uobičajena praksa da stručnjak samostalno bira one oblike motiviranja koji su mu najzanimljiviji. Svaki zaposlenik tvrtke jednom godišnje dobiva kompletan popis oblika motivacije koji se provode u pojedinoj organizaciji. To može uključivati: dodatna plaćanja u gotovini, beneficije za izlete u sanatorije, ambulante, mogućnost predstavljanja organizacije na sveruskim i međunarodnim forumima, pohađanje tečajeva za naprednu obuku, poboljšanje tehničke opremljenosti radnog mjesta i još mnogo, mnogo više. Svaki zaposlenik bira 5-10 oblika motivacije koji su mu najzanimljiviji. U ovom slučaju potrebno je numerirati od najpopularnijeg oblika motivacije prema najmanje zanimljivom. Tako će upravitelj moći vidjeti što zanima svakog stručnjaka u njegovoj tvrtki, kao i analizirati potrebe svojih zaposlenika.

Poglavlje 3. Sustavi poticaja i njihove vrste

stimulacija radnog osoblja

Sustav poticaja je skup međusobno povezanih i komplementarnih poticaja čijim djelovanjem se aktivira ljudska aktivnost za postizanje postavljenih ciljeva.

Vrste poticaja za rad mogu se shematski prikazati na slici 1:

Vrijednost materijalnih poticaja raste s niskom razinom sigurnosti zaposlenika poduzeća i, naprotiv, smanjuje se sa značajnim povećanjem prosječnih vrijednosti (za državu, industriju itd.). Najčešće se koriste materijalni (novčani) poticaji, ako je moguće istaknuti rezultat pojedinog zaposlenika, grupe, jedinice. Ova vrsta poticaja predstavlja određenu poteškoću kada je u pitanju menadžerski posao.

Nenovčani (socijalni i funkcionalni) poticaji pridonose aktiviranju potrebe za sigurnošću, povjerenjem u budućnost. Ti poticaji postaju relevantni u slučaju ekonomske nestabilnosti društva, pri obavljanju poslova povećane opasnosti, za osobe s povećanom razinom anksioznosti i sl.

Sve vrste nematerijalnih poticaja mogu se podijeliti u tri vrste: korporativno-sistemske; socio-psihološki; društveni i kućanski. Temelj za takvu podjelu je izvor ovog ili onog poticaja, kako se formira “paket” poticaja, tko je odgovoran za pravilnu upotrebu određene poticaje, koje se potrebe zadovoljavaju ovim ili onim poticajem.

Korporativno-sistemske vrste nematerijalnih poticaja idealno su postavljene pri stvaranju poduzeća ili organizacije. Njihovo formiranje temelji se na konceptu poslovanja kojeg se pridržavaju vlasnici. Glavnu odgovornost za funkcioniranje ove skupine vrsta nematerijalnih poticaja snosi vrhovni menadžment organizacije koji odlučuje o njezinoj provedbi. HR službi je dodijeljena uloga developera i konzultanta.

Socio-psihološke vrste nematerijalnih poticaja, kao što naziv implicira, utječu prije svega na formiranje psihološke udobnosti zaposlenika na radnom mjestu. Odgovornost za funkcioniranje ove skupine vrsta nematerijalnih poticaja prvenstveno leži na linijskim rukovoditeljima koji izravno rade s osobljem organizacije. Uloga HR službe je pomoći linijskom rukovoditelju da shvati potrebu za socijalnom i psihološkom stimulacijom, pomoći identificirati specifične metode poticaja. Osim toga, kadrovska služba mora pružiti sveobuhvatnu tehnička podrška organiziranje potrebnih događaja.

Skupina socijalnih i kućanskih oblika poticaja neophodna je za pomoć zaposlenicima u organizaciji svakodnevnog života kako bi mogli u potpunosti posvetiti svoje snage rješavanju proizvodnih pitanja. Ali glavna vrijednost ove grupe je demonstracija brige tvrtke za zaposlenike. Kadrovska služba razvija sustav socijalnih usluga zajedno s financijerima (koji povezuju troškove socijalnih usluga s proračunom organizacije; pomažu u izračunima). No, uloga HR odjela je ključna jer će upravo ona odlučiti koje će se vrste poticaja koristiti kako bi maksimalno utjecale na zadovoljstvo zaposlenika.

Zadržimo se detaljnije na nekim vrstama nematerijalnih poticaja.

Korporativno-sistemske vrste poticaja uključuju organizacijska stimulacija -stimulacija rada, reguliranje ponašanja zaposlenika na temelju promjene njegova osjećaja zadovoljstva poslom u organizaciji. Organizacijski poticaji podrazumijevaju uključivanje zaposlenika u poslove organizacije, zaposlenicima se daje pravo glasa u rješavanju niza problema, najčešće socijalne prirode.

“Prema ispitivanju osoblja niza malih poduzeća<#"justify">· Raznolikost vještina podrazumijeva obavljanje profesionalnih zadataka, uzimajući u obzir različite sposobnosti zaposlenika. Jednoličan, jednoličan rad koji ne zahtijeva korištenje raznih vještina smanjuje motivaciju zaposlenika.

· Izvršenje zadataka je sposobnost obavljanja određenih operacija, radnih zadataka od početka do kraja.

· Značaj rada je utjecaj koji obavljeni posao ima na druge ljude (unutar organizacije ili u široj okolini).

Autonomija koja se daje izvođaču je stupanj slobode i pravo planiranja, utvrđivanja rasporeda rada i obavljanja poslova po vlastitom nahođenju. Mogućnosti samostalnog donošenja odluka povećavaju osjećaj osobne odgovornosti za obavljeni posao. Osoba koja dijeli ciljeve i vrijednosti svog poduzeća sposobna je sebi postavljati zadatke, pronaći načine za njihovo rješavanje i kontrolirati se. Stoga je potrebno utjecati ne na samog zaposlenika kao takvog, već na njegove stvarne ciljeve i životne vrijednosti kako bi se kroz njih utjecalo na ponašanje zaposlenika. Dakle, pred menadžerom je težak zadatak - dobro proučiti potrebe, potrebe, očekivanja onih ljudi s kojima radi. Tada će se svakome moći postaviti individualni ciljevi i ciljevi u skladu s individualnim interesima zaposlenika.

Od voditelja se traži stvaranje uvjeta za ispoljavanje individualnosti i samostalnosti u radu. Voditelj si ni u kojem slučaju ne smije dopustiti sitno skrbništvo nad zaposlenicima. To je depresivno i izaziva osjećaj nepovjerenja kod podređenih. Menadžer treba od zaposlenika tražiti konačni rezultat njegova rada, a ne uplitati se bez razloga u proces njegove provedbe.

Povratna informacija je informacija o učinkovitosti svog rada koju prima zaposlenik. Ako je rad organiziran na način da ljudi dobiju informacije o rezultatima svog rada, tada bolje razumiju koliko učinkovito rade. Ako se posao ne obavlja dovoljno uspješno, to motivira zaposlenike da ulože dodatne napore, da naprave određene promjene u svom radu. Uspješan završetak posla sam po sebi dodatni je poticaj koji povećava razinu motivacije izvođača. Promatranja pokazuju da nedostatak informacija o vlastiti radčesto dovodi do pasivnosti. Osoba koja radi na nečemu doživljava kao poticaj ako je informirana o stanju svog posla. To povećava rezultate rada za 12-15%.

Preporuča se da se na vidnom mjestu gdje se okupljaju zaposlenici poduzeća postave štandovi s informacijama i opisom tehnoloških procesa proizvodnje, gdje se ponovno ističe značaj i ovisnost rezultata svake faze tehnološkog procesa. .

Organizacijski poticaji također uključuju kadrovske promjene i rotaciju. Zanimljivo je da gotovo svako kadrovsko preslagivanje povezano s povećanjem profesionalnog ili službenog statusa za "preuređenog" (u vlastitim očima, a ne objektivno!) ima pozitivan učinak. Očigledno je to zbog aktualizacije motivacije postignuća, zadovoljenja potrebe za priznanjem (pozitivna ocjena iz značajni ljudi), potreba za rizikom može čak rezonirati s potrebom za samoispunjenjem. Rotacijom treba postupati pažljivije. S jedne strane, može ujediniti ljude, zadovoljiti afilijativne potrebe (tj. potrebu osobe za komunikacijom s drugim ljudima), potrebu za pozitivnom procjenom i motivacijom za postignućem, potrebu za rizikom i samoostvarenjem, prisiljavajući osobu da pokuša na novom mjestu ne biti ništa lošiji od drugoga, s druge strane imati potpuno suprotan učinak, rađajući sustav kolektivne neodgovornosti.

Restrukturiranje, uvođenje fleksibilne funkcionalne strukture može biti jedan od načina organizacijskog poticaja . Dobivanje novog raspona odgovornosti u procesu restrukturiranja odgovara potrebi za rizikom, samoostvarenjem i povećanjem odgovornosti.

Pri ocjenjivanju i praćenju važno je da osoba čiji se rad ocjenjuje bude upoznata sa zahtjevima za rezultate svoga rada. Dakle, ocjenjivanje i kontrola potiču ne samo želju za radom s velikim prinosima, davanjem sve od sebe na poslu, već i raspoloženje za postizanje potrebnih rezultata rada, za obavljanje posla u skladu s utvrđenim zahtjevima ili čak bolje.

Ali treba imati na umu da pogreške u procjeni i kontroli nad radom osoblja mogu smanjiti motivaciju zaposlenika. Može imati i nedostatak kontrole i pretjerana, sitna kontrola ili nepravedno ocjenjivanje Negativan utjecaj na želju zaposlenika da „pruži najbolje“.

Ocjena njegovog jučerašnjeg rada s usana šefa u jutarnjih pet minuta pomoći će zaposleniku da prilagodi svoje postupke i rad.

Kreativno poticanje i razvoj inovativnosti- poticaji koji se temelje na zadovoljavanju potreba zaposlenika u samoostvarenju, samousavršavanju, samoizražavanju (obuka, službena putovanja). Mogućnosti samoostvarenja ovise o stupnju obrazovanja, stručnoj osposobljenosti zaposlenika, o njihovom kreativnom potencijalu. Ovdje je poticaj proces rada, u čijem sadržaju ima stvaralačkih elemenata. Kreativni poticaji pretpostavljaju uvjete da zaposlenik slobodno bira metode rješavanja problema, birajući iz skupa rješenja ono optimalno koje daje najveći rezultat. U isto vrijeme, osoba pokazuje svoj potencijal, samoostvaruje se u procesu rada, dobiva zadovoljstvo od ovog procesa. Povećanje složenosti radnih operacija i zadataka koje zaposlenik rješava temelj je za proširenje opsega kreativnih poticaja.

Stimulacija slobodnog vremena. Ovaj element nematerijalnog poticaja osmišljen je kako bi kompenzirao povećane fizičke ili neuro-emocionalne troškove zaposlenika, čini način rada ugodnijim za osobu i omogućuje vam da radite druge stvari.

Osim toga, zbog nedostatka slobodnog vremena, mnogi zaposlenici rade s osjećajem kroničnog umora i doživljavaju konstantno neuroemocionalno preopterećenje. Sustav poticanja radne aktivnosti pretpostavlja optimalan omjer rada i slobodnog vremena, budući da ljudi, osim samog posla, mogu imati i druge jednako važne stvari koje treba raditi, na primjer, baviti se sportom, hobijem ili se jednostavno odmarati. Ako je zaposleniku potrebno slobodno vrijeme, a potpuno je zaokupljen poslom, on će ga izbjegavati, čime se smanjuje produktivnost rada.

Američka studija koju je proveo Robert Half International, tvrtka za zapošljavanje sa sjedištem u Menlo Parku u Kaliforniji, pokazala je da bi 76% ispitanih odustalo od mogućnosti karijere u zamjenu za fleksibilno radno vrijeme, a gotovo 66% reklo je da bi prihvatili niže plaće radi toga slobodnog režima.

Njegovi specifični oblici izražavanja su: fleksibilno radno vrijeme ili produženi, dodatni odmor.

Korporativna kultura -skup najvažnijih odredbi aktivnosti organizacije, određenih njezinom misijom i strategijom razvoja te nalazeći izraz u ukupnosti društvenih normi i vrijednosti koje dijeli većina zaposlenika. Prisutnost cijelog kompleksa elemenata korporativna kultura zaposlenicima daje osjećaj pripadnosti tvrtki, osjećaj ponosa na nju. Od različitih ljudi, zaposlenici se pretvaraju u jedan tim, sa svojim zakonima, pravima i obvezama.

Vrlo ozbiljan stimulirajući (ili obeshrabrujući) faktor je korporativni stil odnosa između nadređenih i podređenih, stil sastanaka i sastanaka.

Informiranje je najvažniji element stimulacije osoblja. Ako su članovi organizacije loše informirani o stvarima koje su im od najveće važnosti, to naglo smanjuje njihovo raspoloženje za rad s velikim utjecajem. Potreba za informiranošću, prevladavanjem stanja neizvjesnosti, nedorečenosti u najvažnijim pitanjima, jedna je od osnovnih ljudskih potreba.

Stalci s informacijama o poduzeću, njegovoj misiji, strateškim ciljevima, planovima za sljedeći mjesec, tromjesečje; podaci o voditeljima proizvodnje; Sretan rođendan; Postavljanje gradskih novina na štandove na ulazu razveselit će sve djelatnike, smanjiti napetost u kolektivu, povećati povjerenje u organizaciju i donesene odluke.

Priroda kretanja informacija u poduzeću je od velike važnosti. Što zaposlenik dobiva aktualnije informacije o aktivnostima poduzeća, o razlozima donošenja određenih upravljačkih odluka, to više zadovoljava potrebu za kontrolom, to njegova aktivnost postaje smislenija. “Loše vijesti” mogu ih čak i potaknuti ako se sustav razmjene informacija postavi na redovite temelje i nije tendenciozan ili propagandistički.

Kohezija menadžerskog tima kao cjeline igra veliku ulogu u motiviranju zaposlenika . Priroda odnosa u upravljačkoj karici uvijek ima snažan motivacijski ili demotivirajući učinak na osoblje. Ovaj faktor je izravno povezan s osnovnim potrebama za sigurnošću i stabilnošću. „Kadrovske preslagivanja“ (za razliku od opravdanih i planiranih) gotovo su uvijek demotivirajuća. Demotivira i razmetljivo "jedinstvo" menadžera.

Korporacijski simboli, korporativni stil, korporativni dodaci. Poznato je da je prisutnost takvog arsenala često vrlo učinkovita u motiviranju zaposlenika, zadovoljenju potreba za identitetom, pripadnošću određenoj društvenoj skupini. Treba napomenuti da sama simbolika ne bi trebala proturječiti nečijim idejama o prestižu i društvenim procjenama, normama prihvaćenim u određenoj kulturi, treba raditi na povećanju njezinog značaja u vlastitim očima. Malo je vjerojatno da će u Rusiji netko ponosno nositi ogromnu značku s imenom čak i vrlo prestižne tvrtke. Novi zaposlenici često su ozbiljno motivirani izdavanjem brendiranih dodataka: rokovnik, torbica za papire i računalo, brendirani pribor, novčanik za dokumente za automobil i drugi reprezentativni pribor.

Tradicije, rituali, događaji također imaju poticajnu ulogu. Korporativna kultura ne bi trebala stvarati probleme, već služiti kao resurs tvrtke. Potrebno je održavati i razvijati one njezine elemente koji djeluju na potrebu za stabilnošću, zadovoljavaju afilijativne potrebe, potrebu za pripadanjem značajnoj društvenoj skupini. Pretjerana strast prema korporativnim događanjima može imati upravo suprotan učinak, pretvarajući posao u zabavnu zabavu.

Mnogima je pripadnost timu snažan poticaj. Često ovaj čimbenik ne samo da sprječava zaposlenike da traže novi posao, već i formira njihovu želju za povećanjem učinkovitosti. Da biste stvorili kohezivni tim, možete, na primjer, organizirati ekstremne igre, natjecanja u prirodi. Kao što praksa pokazuje, radi pobjede ljudi se počinju dijeliti na vođe i izvođače, bez obzira na položaj, počinju izmišljati načine za rješavanje zadataka. Zaposlenici, osim nezaboravnih senzacija, imaju nove snažne kontakte.

Mora se imati na umu da su odnosi unutar tima važan pokazatelj učinkovitosti procesa rada i, osim toga, neizravno (a ponekad i izravno) utječu na zadovoljstvo kupaca. U radnom kolektivu u kojem se odnosi grade na suradnji zaposlenici su sposobniji, kreativniji i otporniji na stres. Ovo radno okruženje potiče zaposlenike.

F. Whiteley je pisao o važnosti korporativne kulture u sustavu poticaja osoblja: „Stvaranje atmosfere povjerenja i sudjelovanja tima u postavljanju ciljeva izgleda više obećavajuće za poboljšanje učinkovitosti nego rigorozna analiza radnih uvjeta i stupnja individualno zadovoljstvo poslom.”

Napredovanje u karijeri jedan je od najučinkovitijih poticaja jer, prvo, povećava materijalne nagrade; drugo, širi se krug ovlasti i sukladno tome zaposlenik postaje uključen u donošenje važnih odluka; treće, povećava se stupanj odgovornosti, zbog čega osoba radi učinkovitije i izbjegava pogreške i pogreške; Četvrto, poboljšava pristup informacijama. Jednom riječju, napredovanje omogućava zaposleniku da se afirmira, da se osjeća značajnim, što ga naravno zanima za njegov rad.

Motivirajući učinak stalno ažuriranih planova karijere u kombinaciji s razgovorima jedan na jedan sa zaposlenicima poznat je većini vođa.

Stimulacija učenjem- razvoj kadra kroz poboljšanje njegovih kvalifikacija.

Osposobljavanje osoblja obuhvaća aktivnosti osposobljavanja unutar i izvan organizacije te samoosposobljavanje. Planirano školovanje kadrova omogućuje korištenje vlastitih proizvodnih resursa zaposlenika bez traženja novih visokokvalificiranih kadrova na vanjskom tržištu rada.

U praksi su se razvila dva oblika osposobljavanja osoblja organizacije: na radnom mjestu i izvan njega.

Osposobljavanje na radnom mjestu je jeftino i brzo, odlikuje ga bliska povezanost sa svakodnevnim radom i olakšava ulazak u proces učenja radnika koji nisu navikli učiti u učionici. Važna metoda učenja na radnom mjestu je: metoda povećanja znanja, promjena radnog mjesta, rotacija. Mnoge strane tvrtke koriste ovaj oblik obuke za obuku osoblja izravno za svoju organizaciju. Primjeri su svjetski poznate tvrtke kao što su: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Ove tvrtke svake godine zapošljavaju mlade djelatnike, s ciljem daljnjeg usavršavanja, a potom i neposrednog uključivanja u aktivnosti. Glavna motivacija mladih zaposlenika je prilika za napredovanje na ljestvici karijere: stjecanjem iskustva, stručnih znanja i vještina, mnogi od njih kao rezultat dobivaju poziciju u tvrtki.

Obuka izvan radnog mjesta je učinkovitija, ali je povezana s dodatnim financijskim troškovima i odvraćanjem zaposlenika od njegovih službenih dužnosti. Pritom se svjesno mijenja okruženje, a radnik se odvaja od svakodnevnog rada. Najvažnije metode učenja izvan radnog mjesta su: predavanja, provođenje poslovnih igara, razrada konkretne proizvodne situacije, održavanje seminara.

Redovitost i planiranost izvođenja studija i grupnih treninga djeluje kao motivacijski čimbenik jer je u korelaciji s potrebama za profesionalnim i osobnim razvojem, a ulijeva osjećaj stabilnosti i sigurnosti. U tom smislu dobro su se pokazali treninzi izgrađeni na principu postizanja uspjeha sudionika u rješavanju grupnih problema sve veće složenosti.

Socio-psihološka stimulacija -stimulacija rada, koja regulira ponašanje zaposlenika na temelju korištenja predmeta i pojava posebno dizajniranih da izraze društveno priznanje zaposlenika i doprinesu povećanju njegova ugleda. Moralni poticaji mogu se izraziti u nagrađivanju zaposlenika vrijednim darom, ali će se ova radnja odnositi na nematerijalne poticaje, budući da je moralni značaj dara, kao izraza zahvalnosti poslodavcu, mnogo veći od njegove cijene.

Moralna stimulacija uključuje sljedeće glavne elemente:

Stvaranje uvjeta u kojima bi ljudi doživljavali profesionalni ponos za najbolje obavljanje dodijeljenog posla, uključenost u njega, osobnu odgovornost za njegove rezultate; osjetiti vrijednost rezultata. Da bi posao bio zadovoljan, zadatak mora sadržavati određeni rizik i priliku za uspjeh.

Prisutnost izazova, pružanje mogućnosti da svatko na svom mjestu pokaže svoje sposobnosti, da se iskaže u radu, u njegovim rezultatima, da ima dokaze da nešto može, a to “nešto” mora dobiti ime svog kreator. Primjerice, istaknuti zaposlenici dobivaju pravo potpisati dokumente u kojima su sudjelovali, čime osjete svoju važnost.

Ispovijed. Suština priznanja je da se posebno istaknuti zaposlenici spominju na skupštinama, u posebnim izvješćima najvišem menadžmentu organizacije. Priznanje je jedan od najsnažnijih poticaja. Ljudi moraju znati ne samo koliko su dobro postigli svoje ciljeve ili obavili svoj posao, već i da su njihova postignuća pravilno vrednovana. Pritom pohvala treba biti pravovremena, a pohvala povezana s određenim postignućima.

Osobno priznanje podrazumijeva da će posebno istaknuti zaposlenici biti istaknuti u posebnim izvješćima najvišem menadžmentu organizacije. Mogu se osobno prezentirati predstojniku. Takvim radnicima povodom praznika i obljetnica uprava osobno čestita.

Svaka zaslužna izvedba izvođača pa čak i manji rezultati trebaju biti popraćeni pohvalom. Međutim, ima neke zahtjeve. Pohvala treba biti dozirana, dosljedna, redovita, kontrastna (potrebne su stanke, jer ako se ova metoda koristi prečesto, njena učinkovitost slabi). Trebate pohvaliti za obavljeni posao kao za važan međurezultat na putu do značajnog konačnog cilja. Zaposlenik mora razumjeti za što ga se hvali i koliko je značajan njegov uspjeh. Osim toga, pohvala mora imati objektivne kriterije, jer je neiskrena pohvala ili njezin izostanak demotivirajuća.

U slučaju da je zaposlenik nedavno bio kritiziran i kao rezultat toga njegova produktivnost je postala normalna, onda to treba pohvaliti. U svakom drugom slučaju, normalna produktivnost se ne hvali.

U skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije, uzorno obavljanje radnih dužnosti, povećanje produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda, kontinuiran i besprijekoran rad, inovativnost u radu i druga postignuća mogu se nagraditi objavom zahvalnosti, vrijednim darom, počasna listina, upis u Knjigu časti i Časnu ploču. Pravila interni propisi mogu se dodijeliti i druge nagrade, kao što su počasne titule njihove organizacije. Zakon o radu predviđa slučaj kada se poticajne mjere ne mogu primijeniti na zaposlenika tijekom trajanja stegovne kazne. U ovom slučaju prijevremeno povlačenje kazne može biti svojevrsni poticaj.

Još jedan čimbenik koji svakako snažno utječe na učinkovitost radnika je radni uvjetiu kojem zaposlenik mora raditi. Stoga bi uklanjanje fizičke i moralne nelagode trebalo biti glavni prioritet menadžmenta.

Ovi uvjeti uključuju: optimalna organizacija radno mjesto, odsutnost ometajućih zvukova (osobito monotonih), dovoljno osvjetljenja, tempo, raspored rada i drugi čimbenici. Iako se oduvijek pokušava standardizirati uvjete rada, brojna su istraživanja pokazala da idealno radno mjesto ne postoji. Potrebno je stvoriti mogućnost odmaka od monotonog ka zanimljivijem, kreativnijem, sadržajnijem procesu rada.

Pružanje usluga u kućanstvu.Ova vrsta poticaja nastala je u Sjedinjenim Državama kao kompenzacijski odgovor na tada formiranu kulturu dugog radnog vremena. Korištenje ove vrste poticaja je vrlo važno, jer je rezultat barem djelomičnog rješavanja svakodnevnih problema zaposlenika da se mogu u potpunosti koncentrirati na obavljanje svojih dužnosti, a da pritom ne izgube kvalitetu svakodnevnog života.

Usluge kućanstva mogu se obavljati na račun unutarnjih resursa poduzeća ili uz uključivanje vanjskih pružatelja usluga.

Ova vrsta poticaja posebno je važna za top menadžment, zaposlene žene, zaposlenice s teškim radnim vremenom.

Predstavitimože se pripisati socio-psihološkim i socijalnim vrstama stimulacije. Ovisi za što je napravljen. Ako su darovi "danski", onda, u pravilu, organizacija ima određene ideje o njihovoj minimalnoj i maksimalnoj vrijednosti. Ove ideje mogu se odražavati u tradicijama, ili mogu biti u normativni dokumenti. Trošak darova u tim slučajevima prvenstveno ovisi o financijskom stanju organizacije.

Ako se dodjeljuju darovi za bilo kakva postignuća, onda treba voditi računa o tome kakvi se darovi i za koja postignuća dodjeljuju. Mora postojati diferencijacija u vrijednosti dara ovisno o razini postignuća kako se vrijednost dara u očima zaposlenika ne bi nivelirala. Primjer takve diferencijacije naveden je u stranoj literaturi.<#"justify">Primjer postignuća vrijednosti dara Ispod £25 · Dobrovoljna pomoć drugima u slučaju velikog opterećenja; · Pružanje dodatne pomoći klijentu; · Rad do kasno ili vikendom bez plaćanja prekovremenog rada kako bi se važan zadatak obavio na vrijeme; · Privremeno preuzimanje dodatnog zadatka izvan uobičajenih dužnosti; · Pokažite ponašanje u skladu s vrijednostima tvrtke. Od £25 do £150 · Poboljšanje metoda rada; · Pružanje klijentima stalno visoke razine usluge; · Smanjenje troškova ili preporuke za njihovo smanjenje, ako to nije dio funkcionalnosti; · Pokazivanje ponašanja u skladu s vrijednostima tvrtke koje ima značajan kratkoročni utjecaj na uspješnost tvrtke. Od £500 do £1,000 · Stvaranje značajnog dodatnog prihoda, ako to nije dio funkcionalnosti; · Značajne uštede ako nije dio funkcionalnosti; · Uspješan završetak velikog projekta; ako nije dio funkcionalnosti; · Pokazivanje ponašanja u skladu s vrijednostima tvrtke koje ima značajan dugoročni utjecaj na njezin rad.

Naravno, u ruskim uvjetima iznosi će biti nešto drugačiji, ali sam princip je sasvim razumljiv i prihvatljiv za upotrebu.

Poglavlje 4. Socijalni i radni odnosi u organizaciji

Društvene, ekonomske, političke promjene koje su se dogodile u Rusiji u posljednjem desetljeću radikalno su promijenile socijalnu strukturu društva, oživjele kvalitativno nove društvene procese, stvorile osnovu za formiranje novih društvenih, uključujući socijalne i radne odnose.

“Društveni odnosi su odnosi između članova društvenih zajednica i tih zajednica glede njihovog društvenog položaja, stila i načina života, u konačnici, glede uvjeta za formiranje i razvoj ličnosti, društvenih zajednica.” U kontekstu istraživanja posebno je važno naglasiti da su društveni odnosi izvorno neraskidivo povezani s radnim odnosima i njima su uvjetovani.

U Zakonu o radu Ruske Federacije u čl. 15 radni odnosi definirani su kao „odnosi koji se temelje na sporazumu između zaposlenika i poslodavca o osobnom obavljanju radne funkcije od strane zaposlenika (rad u određenoj specijalnosti, kvalifikaciji ili položaju) uz naknadu, podređenosti zaposlenika unutarnjem propisa o radu, a poslodavac osigurava uvjete rada predviđene zakonodavstvom o radu, kolektiv.

Ova definicija odražava bit radnog odnosa između zaposlenika i poslodavca radi plaće, a ne odražava druge neposredno povezane odnose. Pojam "društveni i radni odnosi" uključuje širi raspon procesa koji nastaju u radnoj aktivnosti.

Društveni i radni odnosi omogućuju uspostavljanje i određivanje društvena uloga, društveni položaj kako pojedinca tako i grupe u cjelini.

Kada se govori o razvoju organizacije, najčešće se misli na rast prodaje i profita, stjecanje većeg tržišnog udjela, konsolidaciju, modernizaciju, optimizaciju kadrova itd. Tako je, ali organizacija su ljudi. Od toga kako se razvijaju odnosi u radnom timu, koliko su racionalne interakcije sudionika u procesu rada, raspodjela dužnosti i funkcija, kolika je razina iskorištenosti ljudskih potencijala, ovise osobni rezultati rada zaposlenika i učinkovitost. ekonomska aktivnost općenito. “Skladni, uravnoteženi društveni i radni odnosi u poduzeću uvjet su njegovog prosperiteta. Tamo gdje postoji sukob, kršenje prava radnika, mobing ((od engleskog mob - gomila) - oblik psihičkog nasilja u vidu uznemiravanja zaposlenika u kolektivu, u pravilu, s ciljem njegovog naknadno otpuštanje), druge manifestacije "asimetrije", progresivni razvoj ako je moguće, vrlo je kratkotrajan, sa značajnim transakcijskim troškovima.

U suvremenim uvjetima formiranja ekonomije znanja promijenili su se pristupi upravljanju u organizaciji. „Tehnokratski“ pristup, sa svojom strogom organizacijom rada i disciplinom, strogom regulacijom procesa rada, zamjenjuje se „humanističkim“ pristupom koji uvažava psihološke karakteristike radnika, njihove osobne težnje i interese. Na njezinoj osnovi njeguje se još progresivniji - "inovativno-intelektualni" pristup. Usmjeren je na najpotpunije korištenje intelektualnog, kreativnog potencijala osobe. Ključ razvoja organizacije su njezini intelektualni resursi čiji su nositelji, između ostalog, i zaposlenici.

Suvremene tehnologije kako u proizvodnji tako iu upravljanju sve su manje čimbenik koji ograničava funkcije čovjeka i polje odlučivanja. Naprotiv, sloboda djelovanja u podjeli rada i konstrukciji rada svojstvena je tehničkim rješenjima, a razvojem računalne tehnologije još više raste. Na primjer, programer sam bira programski jezik, način upravljanja i vrstu dijaloškog načina. Postoji diversifikacija oblika i načina zapošljavanja, ugovori o radu, upravljanje radom. Kriterij uspjeha na tržištu roba je novost tehnoloških rješenja, individualnost, originalnost. Tržište rada na to odgovara povećanim zahtjevima za kvalitetom ljudskih resursa u pogledu kvalifikacija, sposobnosti kreativnosti, razvoja novih ideja i spremnosti na učenje. Priroda društveno-radnih odnosa (SRT) i veza se mijenja. "Timski" oblik organizacije rada, koji uključuje ljudske resurse, postaje sve traženiji. Uvjet za njegovu visoku učinkovitost je partnerstvo i međusobno razumijevanje između sudionika, formiranje povoljne psihološke klime - svojevrsne "noosfere" kreativnosti na radnom mjestu.

Kao odgovor na izazove ekonomije znanja, u sustavu upravljanja radom na makro razini postavljaju se sljedeći ciljevi:

· daljnja humanizacija i demokratizacija:

sustavi upravljanja,

institucije i obrasci ugovora;

·socijalizacija:

jačanje društvene odgovornosti poslodavca i zaposlenika,

razvoj socijalnog partnerstva;

· ispravak pravnog polja:

zatezanje državna kontrola i mehanizam zaštite ljudskih prava na radu u sadašnjoj fazi, nakon čega slijedi njegovo slabljenje formiranjem neformalnih institucionalnih mehanizama;

unapređenje zakonodavstva u smjeru pravne registracije hitnih i nestandardnih socijalnih i radnih odnosa.

Alati za upravljanje razvojem STO ovise o nizu čimbenika:

situacije u vanjskom okruženju (u gospodarstvu u cjelini i na ovom tržištu);

koncept upravljanja i strategija razvoja poduzeća (organizacije);

sustavi organizacije rada, posebno radna mjesta;

kadrovska politika;

radni standardi itd.

Specifični ciljevi upravljanja razvojem postavljaju se uzimajući u obzir proračunska ograničenja i ovise o fazi životnog ciklusa organizacije. Oni su različiti u svakoj fazi.

Smatra se da su faze životnog ciklusa organizacije slične fazama živih organizama, u kojima postoje razdoblja mladosti, prosperiteta i starosti. Priroda razvoja organizacija, kao i drugih živih organizama, očituje se u odnosu faktora fleksibilnosti i upravljivosti. Ona se mijenja, utječući na prirodu problema u sustavu socijalno-radnih odnosa. Značajna neravnoteža dovodi do kritične mase "asimetrije", zaustavljanja prirodnog razvoja organizacije, obnovljenog uz pomoć vanjskih konzultanata ili kroz unutarnje restrukturiranje. "Kontrolabilnost" je u ovom kontekstu istovjetna "kontrolabilnosti", "birokraciji" (osobito u makro aspektu). Ako je u ranim fazama razvoja organizacije naglasak na jačanju kontrole, centralizaciji i formalizaciji pravila u upravljanju benzinskim postajama, onda je u kasnijim fazama na decentralizaciji, demokratizaciji i fleksibilizaciji odnosa između sudionika u proces rada. Upravljanje razvojem SRT-a u organizaciji treba biti usmjereno na održavanje ravnoteže fleksibilnosti – upravljivosti (upravljivosti). Jačanje prvog ili drugog aspekta određeno je fazom životnog ciklusa organizacije, podložnom apriornoj težnji za razvojem. Omjer "fleksibilnosti - upravljivosti" STO u različitim fazama životnog ciklusa organizacije.

Poglavlje 5. Analiza uloge poticaja rada u sustavu socijalno-radnih odnosa

Razvoj učinkovitih rješenja u području poticanja rada nemoguće je bez detaljne analize. Definicija ciljeva i zadataka koji uzimaju u obzir specifičnosti određene organizacije (područje djelovanja, stanje osoblja, njegova profesionalna specijalizacija), kao i izbor istraživačkih metoda, čija će uporaba pružiti potrebne informacije, omogućuje vam stvaranje potrebne osnove za analizu motivacijskog sustava. Sljedeći korak u studiji bit će procjena usklađenosti postojećeg sustava motivacije s načelima učinkovitog upravljanja osobljem.

Proučavanje sustava poticaja provodi se kako bi se utvrdilo u kojoj mjeri motivacijske aktivnosti doprinose učinkovitosti poduzeća.

Ciljevi istraživanja postojećeg sustava motivacije:

analiza rezultata i učinkovitosti kadrovskog rada;

analiza zadovoljstva osoblja poslom;

analiza motivacijske aktivnosti poduzeća.

Za rješavanje ovih problema koriste se sljedeće osnovne metode proučavanja motivacijskog sustava:

analiza problema organizacije;

analiza dokumenata;

analiza vanjski faktori;

sociološko istraživanje;

promatranje.

Analiza problema organizacijesastoji se, prvo, u prikupljanju informacija o planovima poduzeća i trenutnoj produktivnosti rada, kretanju osoblja, i drugo, u procjeni utjecaja ovih pokazatelja na rezultate poduzeća. Na prisutnost organizacijskih problema na polju motivacije uvijek ukazuje:

razina prometa, ako njegovi pokazatelji za dovoljno dugo razdoblje (najmanje šest mjeseci) prelaze 7 - 10%;

Smanjenje tijekom navedenog razdoblja, dinamika produktivnosti rada, ako ovaj trend nije povezan sa sezonskom prirodom aktivnosti organizacije.

Osim toga, ako su planovi poduzeća povezani s promjenama unutar same organizacije, to izravno ukazuje na potrebu poboljšanja sustava motivacije.

Analiza dokumenata.Dokumenti poduzeća pružaju službene informacije o svim elementima motivacijskog sustava. Dakle, propis o plaćama otkriva strukturu primijenjenih oblika i sustava materijalnih naknada, kao i uvjete za primanje zaposlenika; propisom o certificiranju utvrđuju se načini i postupak utvrđivanja rezultata i učinkovitosti rada osoblja; interni propisi sadrže skup zahtjeva (pravila) za ponašanje zaposlenika, kao i popis disciplinskih sankcija itd.

Analiza vanjskih čimbenikaprovodi se kako bi se pravovremeno identificirali uvjeti vanjskog okruženja (tržište rada, konkurentska poduzeća, radno zakonodavstvo), koji stvaraju povoljne uvjete za provedbu određene motivacijske politike i kompliciraju njezinu provedbu.

Svrha sociološkog istraživanja je proučavanje stava zaposlenika prema oblicima i metodama poticaja koji se koriste, postojećim stilovima rukovođenja, postojećim odnosima, koje se provodi pismeno (upitnici) ili usmeno (intervjui) na unaprijed određene teme i relevantne teme. teme za ove teme.

Promatranje se sastoji u proučavanju reakcije zaposlenika na događaje koji su u tijeku, uključujući primjenu ili uvođenje određenih poticaja. Zbir problema s kojima se zaposlenici susreću u svom radu omogućuje specificiranje smjerova istraživanja. Na primjer, nezadovoljstvo zaposlenika nepažnjom menadžera na njihove prijedloge može ukazivati ​​na prisutnost aktivnih motiva postignuća, čija je provedba ograničena postojećim stilom vodstva.

Analiza rezultata rada i učinkovitosti osobljaglavni je zadatak čijim će se rješenjem jasno definirati granice i smjer predstojećih istraživanja. Zapravo, u tijeku takve analize razjašnjava se sama potreba za unaprjeđenjem sustava motivacije, te se specificiraju njegovi zadaci.

Za analizu rezultata rada osoblja potrebno je prikupiti sljedeće podatke:

pokazatelji koji karakteriziraju dinamiku produktivnosti rada (količina, kvaliteta, uvjeti rada);

pokazatelji koji odražavaju trendove u fluktuaciji osoblja;

planovi poduzeća koji definiraju zahtjeve za glavne rezultate rada.

Analiza planova poduzećanužna je karika u strukturi proučavanja motivacijskog sustava. Planiranje aktivnosti osigurava stabilnost organizacije. Planovi izražavaju zahtjeve za rezultatima (produktivnošću) rada osoblja u određenom vremenskom razdoblju. Provode se ako se temelje na standardima rada koji uzimaju u obzir sposobnosti zaposlenika, uključujući i fizičke. Prekoračenje plana može biti samo zbog primjene viška napora zaposlenika. Dakle, ako se planovi konstantno ostvaruju iznad normativnih (planiranih) pokazatelja, to ne govori o nevjerojatnom entuzijazmu zaposlenika, već o zaostatku. regulatorni okvir o uvjetima određene proizvodnje (na primjer, korištenje visokoučinkovite opreme smanjuje troškove rada) ili neusklađenosti između korištenih metoda materijalnih poticaja i postignutih rezultata. Zapravo, razlozi za neispunjenje planova mogu biti isti, osim u slučajevima kada, na primjer, materijali nisu isporučeni na vrijeme, oprema je otkazala itd. U svakom slučaju, svako stabilno promatrano odstupanje rezultata rada od planiranih pokazatelja ukazuje na neučinkovito korištenje osoblja, kao i nesavršenost strukture troškova za njegovo održavanje.

Ocjenjivanje svih ovih podataka treba započeti analizom produktivnosti rada, uzimajući u obzir sljedeće generalizacije.

Ako se produktivnost rada stabilno održava na razini planiranih pokazatelja, razina prometa unutar šest mjeseci ne prelazi 7-10%, a nema promjena u aktivnostima poduzeća, tada daljnja istraživanja nemaju smisla. Budući da je sustav motivacije uravnotežen s obzirom na ciljeve organizacije, tj. primijenjeni oblici i metode stimuliranja vezani su kako uz zadaće poduzeća tako i uz očekivanja zaposlenika.

Ako se uoče odstupanja za bilo koji od gore navedenih parametara ili za nekoliko njih, potrebno je izraditi i planirati opsežnu studiju motivacijskog sustava.

Analiza zadovoljstva poslom.

Nezadovoljstvo radom očituje se u niskim rezultatima rada, velikoj fluktuaciji osoblja, njegovoj nestabilnosti, visokom morbiditetu, kršenju standarda ponašanja, uključujući sigurnosna pravila, i smanjenju radne aktivnosti. Ove pokazatelje treba procijeniti u cjelini. Na primjer, visoka produktivnost rada može biti popraćena velikom fluktuacijom, a, obrnuto, niska produktivnost rada - niskom fluktuacijom. U oba slučaja može se tvrditi da na ponašanje osoblja utječu čimbenici organizacijske okoline koji su odgovorni za stvaranje normalne radne atmosfere.

„Čimbenici koji utječu na formiranje visokog zadovoljstva poslom su: materijalna naknada; radni uvjeti; odnosi s upravom i kolegama; Sadržaj rada; status zaposlenika; izgledi i prilike; garancije i stabilnost.

plaće, ako omogućuje stjecanje beneficija potrebnih za zaposlenika.

materijalne nagrade, ako odgovaraju uloženom trudu zaposlenika i ako ih on prihvaća kao pravedne.

procjena zasluga, koja se očituje u individualnim sposobnostima i svojstvima zaposlenika, ako ističe njegova postignuća.

profesionalni razvoj, ako omogućuje proširenje individualnih radnih mogućnosti.

Sve ove čimbenike treba uzeti u obzir samo u kombinaciji, budući da isključivanje barem jedne strukture studije dovodi do iskrivljenja rezultata analize. Na primjer, bez uzimanja u obzir faktora profesionalne samoostvarenja (sadržaj, status, razvoj), mogu se dobiti podaci koji ukazuju na visoko zadovoljstvo poslom osoblja. Međutim, u stvarnosti će ovi podaci samo pokazati da su neke kategorije zaposlenika, u pravilu najbrojnije u kadrovskoj strukturi, potpuno zadovoljne visinom nagrađivanja, što objašnjava njihovu lojalnost organizaciji. Stoga, kada se provodi istraživanje zadovoljstva radom zaposlenika poduzeća, ključni, generalizirajući aspekti, uzimajući u obzir utjecaj svih ovih čimbenika organizacijskog okruženja na motivacijsku sferu zaposlenika, su materijalno zadovoljstvo, psihološka udobnost i zadovoljstvo radnim uvjetima.

Zadovoljstvo plaćama.

Materijalno zadovoljstvo karakterizira stupanj usklađenosti s očekivanjima zaposlenika u pogledu plaće. Ova se komponenta zadovoljstva poslom formira u sustavu individualne procjene visine zarade od strane zaposlenika ovisno o visini njegovih potraživanja usporedbom njezine vrijednosti s plaćom drugih zaposlenika, uključujući i one u drugim organizacijama, kao i usporedbom potrebne radne napore i naknade. Drugim riječima, zaposlenik je zadovoljan plaćom ako ona osigurava stjecanje potrebnih dobara i ako materijalnu nagradu doživljava pravednom. Ocjenjuju se: stupanj zadovoljstva visinom naknade (opće zadovoljstvo), omjer njezinih dijelova (osnovna plaća i fleksibilna plaćanja), zadovoljstvo postupkom imenovanja i visinom bonusa.

Psihološka udobnostovisi o tome kako zaposlenik procjenjuje kvalitetu međuljudskih odnosa, svoj položaj u poduzeću, sadržaj svog posla, prilike profesionalni razvoj i rast, kao i stavove prema organizaciji kao cjelini. Ako zaposlenik ne doživljava konstantno negativne emocije u odnosu na kolege, menadžer je zadovoljan svojim položajem i ocjenom rezultata svog rada, uživa u svojim aktivnostima, ima pozitivan stav prema organizaciji i realno zamišlja svoju budućnost u njoj. , onda se može tvrditi da je u stanju psihičke ugode. Naravno, u stvarnom životu povremeno se javljaju situacije koje zaposlenika izvlače iz tog stanja – sukobi, neslaganja, proturječja, poteškoće u obavljanju određenih radnih zadataka, nedostatak obuke ili prepreka u njezinoj provedbi. Ako takve situacije neprestano stvaraju napetost u radnom okruženju, to dovodi do trajne psihičke nelagode. Stoga se za procjenu osobne komponente zadovoljstva poslom koriste kriteriji kao što su razina konfliktnosti u timu, mogućnost podizanja statusa zaposlenika (obuka, napredovanje) te lojalnost zaposlenika organizaciji.

Zadovoljstvo radnim uvjetima.

Uvjeti rada važan su čimbenik zadovoljstva poslom. Stanje radne okoline (radno mjesto, oprema, tehnologije, alati, materijali, komunikacije, vanjski odnosi), dostupnost resursa (materijal, informacije), raspored rada (načini rada i odmora) zaposlenik procjenjuje u smislu pogodnosti, fizička udobnost, sigurnost radnog procesa sve potrebno. Nezadovoljstvo radnim uvjetima nastaje ako oni štete zdravlju zaposlenika ili predstavljaju prijetnju životu (neispravna oprema), ometaju normalno obavljanje posla (zastoji, nedostatak potrebnih materijala i opreme), ne daju priliku za obnovu fizičkog fitness (prekratke pauze ili njihov izostanak, proizvoljno radno vrijeme, prekovremeni sati). Ocijeniti: sigurnost procesa rada, sigurnost, udobnost, regulaciju.

Dakle, provođenje svih navedenih analiza doprinosi mogućnosti sagledavanja uloge stimulacije rada u sustavu socijalno-radnih odnosa.

Zaključak

Neiskusnom oku neprimjetan, proces gubljenja interesa zaposlenika za rad, njegova pasivnost donosi tako opipljive rezultate kao što je fluktuacija osoblja, menadžer iznenada otkriva da mora ulaziti u sve detalje bilo kojeg posla koji obavljaju podređeni, a koji zauzvrat , ne pokazuju ni najmanju inicijativu . Učinkovitost organizacije pada.

Kako bi spriječio gubitak potencijalne dobiti, menadžer mora postići maksimalan povrat od svojih podređenih. Da bi učinkovito upravljao tako skupim resursom kao što su ljudi, menadžer treba istaknuti određene parametre posla dodijeljenog podređenima, čijom promjenom može utjecati na psihička stanja izvođača te ih na taj način motivirati ili demotivirati.

Općenito, stimulacija je koncept koji se koristi za objašnjenje slijeda radnji ponašanja usmjerenih prema određenom cilju, koji može varirati ovisno o različitim okolnostima i situacijama. Koncept "podražaja" uključuje trenutke aktivacije, upravljanja i provedbe svrhovitog ljudskog ponašanja. Uz pomoć stimulacije možete odgovoriti na pitanje: zašto se ta osoba ponaša ovako, a ne drugačije.

Tijekom izrade kolegija svi zadaci su obavljeni.

Posebno su razmotrene teorijsko-metodološke osnove proučavanja poticaja rada, metode, sustavi i njihove vrste poticaja rada, društveno-radni odnosi, te analiza uloge poticaja rada u sustavu. socijalnih i radnih odnosa.

Time su postignuti ciljevi kolegija i sociološkog istraživanja.

Izgledi za daljnji rad na ovoj temi leže u potrazi za najnaprednijim modelima poticaja rada za osoblje, kao i identificiranju načina za stvaranje najudobnijih radnih uvjeta, kako za zaposlenike organizacije tako i za njezine vođe, na temelju međusobnog povjerenja i poštovanje.

“Dakle, zaključno se može primijetiti da svaki vođa, ako želi postići učinkovit učinak svojih podređenih, ne smije zaboraviti na poticaje za njihov rad. Tradicionalno se smatra da kada zaposlenik dobije plaću za svoj rad, onda treba biti zadovoljan. U slučaju lošeg odnosa prema službenim dužnostima, može dobiti otkaz. Dakle, ima poticaja. Ne bi se smjela dopustiti takva pogrešna misao.”

Gotovo svatko ima svoje stajalište o tome kako poboljšati svoj rad. Na temelju zainteresirane podrške menadžmenta, bez straha od sankcija, rad treba organizirati tako da zaposlenik ne izgubi želju za ostvarenjem svojih planova.

Svaka osoba teži uspjehu. Uspjeh su postignuti ciljevi za čije postizanje je zaposlenik uložio sve napore. Uspjeh bez priznanja dovodi do razočaranja, ubija inicijativu. To se neće dogoditi ako menadžer ima potrebna znanja iz područja poticanja rada osoblja i uspješno ih primjenjuje u praksi.

Bibliografija

1. Zakon o radu Ruske Federacije od 30. prosinca 2001. N 197-FZ

Armstrong M, Stevens T. Pay. Praktični vodič za izgradnju optimalnog sustava nagrađivanja i nagrađivanja osoblja. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 str.

3. Genkin BM Ekonomija i sociologija rada: udžbenik. za sveučilišne studente ekonomije. specijalista. B. M. Genkin. - 5. izd., dod. - M.: Norma, 2011. - 402 str.

Egorshin, A. P. Kvaliteta života stanovništva regije A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Stanovništvo. - 2010. - N 1. - Bibliografija: str. 27 (3 naslova) . Ilustr.: grafikoni, tablice.

Zhulina E. G. Društveni čimbenici u formiranju kvalitete radnog života / E. G. Zhulina // Građanin i pravo. - 2008. - N 5. - Bibliografija. fusnote

6. Ivanova S. 50 savjeta za nematerijalnu motivaciju. - M.: Alpina Publisher, - 2012. - 238 str.

Ivashkovskaya I. V., Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Formiranje korporacije u kontekstu životnog ciklusa organizacije // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.

Loylova I.V. Kako “ubiti” motivaciju zaposlenika // upravljanje osobljem. - 2013. - Broj 11 (141).

9. Mazaeva N. Kvaliteta radnog života važna je komponenta upravljanja osobljem / N. Mazaeva // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Trajno obrazovanje i kvaliteta radnog života mladih / Makhmutova A. // Čovjek i rad. - 2009. - N 1.

Mikhailov A. Uvjeti rada kao element kvalitete radnog života / Mikhailov A. // Čovjek i rad. - 2010. - N 2. - Bibliografija. fusnote

12. Nelson B. "1001 način motiviranja zaposlenika." Moskva: OOO I. D. Williams, 2011. (enciklopedijska natuknica).

Protasov V.F. Neravnoteža "poticaja" i "mrkve" // Upravljanje osobljem. - 2006. - Broj 21 (151).

14. Raizberg B. A. Osnove ekonomije: udžbenik. dodatak / B.A. Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 str.

15. Whiteley F. "Motivacija". ur. Williams, 2010.

16. Khavricheva E. Naplata za dobar posao. Nefinancijski poticaji za osoblje malih poduzeća / / "Osoblje. Upravljanje osobljem" - 2007 - br. 5.

17. Tsygankov V. Kvaliteta radnog života. Kakav model bira Rusija? / Vladimir Tsygankov // Čovjek i rad. - 2010. - N 9.

Tsygankov V. O pitanju procjene kvalitete radnog života / Vladimir Tsygankov // Čovjek i rad. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Osnove radne motivacije: udžbenik. - M. : KNORUS, 2011.

Korištene stranice:

1. Rječnik http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Ekonomski rječnik

Http://www.rb.ru - poslovni portal "Ruski biznis"

4. http://www.money.cnn.com - servis CNN-a, Fortune & Money

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Ekonomska funkcija poticanja rada izražava se u tome što pridonosi povećanju učinkovitosti proizvodnje, što se izražava u povećanju proizvodnosti rada i kvalitete proizvoda.

Moralna funkcija određena je činjenicom da poticaji za rad tvore aktivnu životnu poziciju, visoko moralnu društvenu klimu u društvu. Važno je osigurati ispravan i opravdan sustav poticaja, uvažavajući tradiciju i povijesno iskustvo.

Socijalna funkcija osigurava se formiranjem socijalne strukture društva kroz različitu razinu dohotka, što uvelike ovisi o utjecaju poticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, au konačnici i razvoj pojedinca, predodređeni su organizacijom i poticanjem rada u društvu.

Trenutno se razlikuju sljedeća načela stimulacije.

Dostupnost. Svaka stimulacija treba biti dostupna svim zaposlenicima, a uvjeti stimulacije trebaju biti demokratski i razumljivi svim zaposlenicima.

Perceptibilnost. Praksa pokazuje da postoji određeni prag učinkovitosti poticaja. Značajno se razlikuje u različitim zemljama i regijama. To se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga podražaja.

Postupnost. Materijalni poticaji podložni su stalnim promjenama prema gore. To se u praksi mora uzeti u obzir. Jednom oštro prenapuhana naknada, tada nepotvrđena, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika u vezi s očekivanjem povećanja naknade i pojavom novog nižeg poticajnog praga.

Diferencijacija. To znači individualan pristup stimuliranju različitih slojeva i skupina radnika.

Fleksibilnost i učinkovitost. Očituju se u stalnoj reviziji poticaja ovisno o promjenama u unutarnjem i vanjskom okruženju organizacije.

Složenost podrazumijeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja. Njihova vrijednost ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća. Složenost također podrazumijeva prisutnost antipodražaja.

Materijalne poticaje možemo uvjetno podijeliti na novčane i nenovčane. Prvi uključuju plaće, bonuse, beneficije, plaćanje redovitih godišnjih odmora, bolovanja. Drugi uključuje vaučere, školarinu itd. Nematerijalni poticaji uključuju prestiž rada, pažnju prema ljudima, povlaštene uvjete zapošljavanja, javno priznanje, svakodnevnu komunikaciju između uprave i zaposlenika u neformalnom okruženju, sudjelovanje zaposlenika u upravljanju, pažljiv odnos uprave prema proizvodnim i osobnim problemima djelatnika, te pomoć u njihovom rješavanju. Općenito se dijele u tri velike skupine: društvene, moralne, kreativne.

Nematerijalni poticaji uključuju sve ono što pomaže jačanju osjećaja samopoštovanja (Prilog 8).

Sustav poticaja za rad uključuje i različite oblike materijalnog kažnjavanja. To uključuje uskraćivanje, u cijelosti ili djelomično, bonusa ili drugih dodatnih plaćanja na plaće; nadoknada od radnika štete pričinjene poslodavcu; odbijanje pružanja svih ili dijela materijalnih pogodnosti koje se obično pružaju zaposleniku.

Oblici nematerijalnog kažnjavanja uključuju smanjenje društvenog statusa zaposlenika u kolektivu (oduzimanje počasnih zvanja, udaljenje s dužnosti i sl.), premještaj na niže radno mjesto, disciplinske sankcije, privremeno oduzimanje jednog ili više pogodnosti.

Dakle, poticanje rada uključuje stvaranje uvjeta pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unaprijed utvrđene rezultate, postaje nužan i dovoljan uvjet za zadovoljenje značajnih i društveno uvjetovanih potreba zaposlenika, formirajući njegove radne motive. Trenutno se u praksi ruskih i stranih tvrtki koriste sljedeći sustavi poticaja (vidi Dodatak 4)

Osnova suvremenog pristupa poticanju radne aktivnosti kadrova je pristup koji se temelji na prijelazu s pozicije upravljanja kadrovima na poziciju upravljanja ljudskim resursima. Prepoznajući ljudske resurse kao najvrjedniji i jedinstveni resurs poduzeća, sustav upravljanja ljudskim resursima zauzeo je stajalište ekonomske opravdanosti održavanja, razvoja i unapređenja ovog resursa. Zahvaljujući ovom pristupu, proučavanje i razvoj motivacijske sfere zaposlenika i sustav za poticanje njegove radne aktivnosti postali su jedan od najvažnijih aspekata usluga upravljanja osobljem i nužan uvjet za učinkovito djelovanje organizacije. Na poticaje zaposlenicima organizacije izravno utječu učinkovitost upravljanja osobljem, radni uvjeti, organizacija rada i sustav nagrađivanja.

U tržišnom gospodarstvu, u odnosu između zaposlenika i poduzeća, središnje mjesto zauzima ukupnost svih vrsta nagrađivanja koje osigurava poduzeće. Pritom se pod nagradom podrazumijeva sve ono što je za zaposlenika vrijedno ili mu se može činiti vrijednim.

Klasifikacija oblika nagrađivanja osoblja važna je za sve aspekte radnih odnosa. Poslodavac ga može koristiti za provedbu svojih upravljačkih funkcija kako bi utjecao na osoblje. Zaposleniku poznavanje oblika nagrađivanja omogućuje donošenje odluke pri izboru mjesta rada; usporedite svoje trenutne prihode s budućim kako biste ostvarili svoje materijalne, društvene i duhovne potrebe, upoznali norme svoje odgovornosti prema poslodavcu i promijenili svoje radno ponašanje. Analiza suštine nagrađivanja kao elementa procesa motivacije za rad omogućuje nam da ga razvrstamo prema izvoru nagrađivanja na relaciji "vanjsko okruženje - osobnost". Postoje dvije vrste nagrada: vanjske i unutarnje.

Vanjske nagrade su oblici utjecaja na proizvodno ponašanje zaposlenika koje koristi organizacija. Mogu se klasificirati:

Prema obliku izražavanja - materijalne i nematerijalne (zahvalnice, diplome);

Po mjernim jedinicama - novčane i naturalne;

Prema načinu primitka od strane zaposlenika - izravni (plaće) i neizravni (socijalna davanja i naknade, darovi);

Po načinu plaćanja - tekuće (plaća), jednokratno (godišnja naknada, naknada za obavljanje posebno važnih poslova), periodična (bonusi)

Po trajanju utjecaja - kratkoročni i dugoročni;

Obveznim isplatama - obvezne plaće, regres, bolovanje itd.) i fakultativnim (dodatne beneficije);

Po organizacijskim i pravnim oblicima - u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije, lokalni propisi, kolektivni ugovor i sporazumi;

Prema izvorima primitka - državni ili korporativni.

Unutarnja nagrada je psihološko stanje pojedinca, određeno osjećajem zadovoljstva radom, sadržajem rada, značajem obavljenog posla. Oblici utjecaja na interno nagrađivanje uključuju: uključivanje osoblja u donošenje odluka, davanje veće odgovornosti; sloboda djelovanja i autoriteta; prilika za rast karijere; razne aktivnosti.

Uloga i mjesto nagrađivanja u sustavu upravljanja osobljem prikazani su u Prilogu 4. Visina nagrađivanja ovisi o prevladavajućem obliku vlasništva u društvena proizvodnja, stupnju razvijenosti nacionalnog gospodarstva, politici države u osiguranju minimalne plaće, nacionalnom bogatstvu zemlje i dr.

Proces određivanja materijalne naknade zaposlenika treba s jedne strane uzeti u obzir aktivnost zaposlenika, as druge strane motivirati ga da postigne željenu razinu aktivnosti.

Iako financijska nagrada igra temeljnu ulogu u motivaciji, bez uzimanja u obzir ostalih čimbenika, ona ne postiže svoje ciljeve. Mora se kombinirati sa socio-psihološkim i organizacijsko-administrativnim čimbenicima: priznanjem tima, sudjelovanjem u donošenju menadžerskih odluka, moći, privilegijama, zanimljiv rad, promocija itd.

Materijalna motivacija se smatra sredstvom zadovoljenja ne samo fizioloških potreba, već i potrebe za sigurnošću. Iznos naknade može se promatrati kao odraz stupnja poštovanja i razine obnašanja položaja. Ako povećanje naknade odražava zasluge zaposlenika, onda je to pokazatelj visokog uvažavanja zaposlenika od strane uprave, prestiža i posebnog statusa.

Glavna vrijednost sustava nagrađivanja je poticanje proizvodnog ponašanja zaposlenika, poticanje proizvodnog ponašanja zaposlenika poduzeća, usmjeravajući ga na postizanje strateških ciljeva. Oni. povezati materijalne interese zaposlenika sa strateškim ciljevima organizacije. Ova ključna odredba definira sljedeće ciljeve sustava nagrađivanja.

Privlačenje osoblja u organizaciju. U tom smislu sustav nagrađivanja treba biti konkurentan u odnosu na kategoriju zaposlenika koje organizacija zahtijeva.

Zadržavanje zaposlenika u organizaciji. Kada primanja u organizaciji ne odgovaraju onome što tržište rada nudi, zaposlenici je mogu početi napuštati. Kako bi izbjegli ovu situaciju, menadžeri moraju osigurati konkurentnost sustava nagrađivanja. Za to je potrebno postići sljedeće ciljeve.

Poticanje proizvodnog ponašanja. Naknada bi trebala usmjeravati zaposlenike na one radnje koje su potrebne za uspješno funkcioniranje organizacije. Produktivnost, kreativnost, iskustvo, predanost organizaciji treba poticati kroz sustav nagrađivanja.

Kontrola troškova rada. Dobro promišljen sustav kompenzacije omogućuje organizaciji da kontrolira troškove rada, istovremeno osiguravajući da su pravi ljudi dostupni.

Učinkovitost i jednostavnost. Sustav nagrađivanja treba biti jasan svakom zaposleniku organizacije (inače može izazvati neadekvatnu reakciju osoblja i dovesti do pogrešnih radnji koje se namjerava stimulirati), a također ne zahtijeva značajna materijalna sredstva za osiguranje njegovog funkcioniranja.

Usklađenost sa zakonskim zahtjevima. U svim je zemljama nagrađivanje zaposlenika donekle regulirano državno zakonodavstvo, čije ignoriranje može dovesti do sudskih i upravnih sankcija protiv organizacije.

Navedeni ciljevi sustava nagrađivanja mogu u određenoj mjeri biti u suprotnosti jedni s drugima, pa menadžment organizacije mora pronaći njihov optimalan omjer prilikom kreiranja i vođenja ovog sustava. Dakle, u vrijeme stvaranja nove organizacije, zadatak minimiziranja troškova rada obično se žrtvuje zadatku privlačenja kvalificiranog osoblja. U vrijeme ekonomskih poteškoća, tvrtke često odgađaju zapošljavanje novih radnika i fokusiraju se na smanjenje troškova osoblja.

Dakle, glavna svrha nagrađivanja osoblja je osigurati provedbu strateških ciljeva organizacije privlačenjem, zadržavanjem i stimuliranjem osoblja.

Naknada za rad - redovito primljena naknada za proizvedene proizvode ili obavljene usluge, uključujući isplatu godišnjih odmora, praznika i drugog neradnog vremena. U ovu stavku novčanih primanja uključene su, osim toga, stimulacije i naknade, naknade vezane uz način rada i uvjete rada, kao i isplate prehrane, stanovanja, ogrjeva, koje su redovnog karaktera. Dakle, naknada je širi pojam od plaće.

Stoga se plaće odnose na vanjsku naknadu zaposlenika, uglavnom u novcu, koju isplaćuje organizacija za obavljeni posao. Odnosno, plaće imaju za cilj nagraditi osoblje za obavljeni rad (usluge) i motivirati ih da postignu željenu razinu produktivnosti rada.

Sustavi nagrađivanja koji djeluju u Rusiji i drugim zemljama s tržišnim gospodarstvom, kao jedan od elemenata, predviđaju isplatu dodatnih plaćanja i naknada. Namjena dodataka je kompenzacija ili poticaj u vezi s relativno stalnim faktorima rada i proizvodnje, relativno stabilnim karakteristikama razine stručne spreme i poslovnih kvaliteta. Doplate su namijenjene kompenzaciji utjecaja promjenljivih čimbenika organizacije rada i proizvodnje na radnika, kao i stimuliranju visokih, nadstandardnih postignuća u radu.

Sve vrste doplata i naknada mogu se podijeliti u dvije velike skupine: kompenzacijske i poticajne. Kompenzacijski dodaci i dodaci također se dijele u dvije velike skupine. Prvo, to su dodatna plaćanja i naknade koje nemaju ograničenja u područjima djelatnosti. Obično su obvezni za poduzeća svih oblika vlasništva. Riječ je o doplatama za rad vikendom i praznicima, maloljetnim radnicima zbog skraćenja radnog dana itd. Drugo, dodatna plaćanja i naknade koje se primjenjuju u određenim područjima primjene rada. Uglavnom su i obvezne, no njihovu veličinu možete sami dogovoriti s poslodavcem. Ove vrste isplata naknade imaju ograničen opseg. Neki od njih su uspostavljeni kako bi se nadoknadio dodatni rad koji nije povezan s glavnim funkcijama zaposlenika (na primjer, zaposlenik mora obavljati funkcije menadžera, ali nije oslobođen glavnog posla). Ostale vrste dodataka odnose se na područje s nepovoljnim uvjetima rada ili su zbog posebne prirode posla koji se obavlja. Poduzeća, postavljajući dodatke i dodatke, imaju priliku uzeti u obzir sve karakteristike rada u određenim područjima rada. Dodaci kompenzacijske naravi vezani uz uvjete rada i rad noću najmasovniji su oblik naknada. Trenutno su organizacije dobile potpunu neovisnost, kako u određivanju iznosa tih isplata tako iu oblicima kompenzacije.

Stimulacije uključuju dodatne isplate i dodatke usmjerene na jačanje materijalnog interesa zaposlenika za poboljšanje proizvodnih rezultata: dodatke za stručnu osposobljenost, za obavljanje posebnih važan posao, za dugotrajnu službu itd. Isplate poticaja poduzeće utvrđuje samostalno u okviru raspoloživih sredstava. Visine i rokovi ovih isplata utvrđuju se kolektivnim ugovorima.

Glavne vrste obveznih doplata i dodataka navedene su u Zakonu o radu Ruske Federacije, regulatornim dokumentima ruske vlade.

Organizacija ne može zaposliti i zadržati radnu snagu ako ne plaća konkurentne stope i nema ljestvicu plaća koja potiče ljude da rade na određenoj lokaciji. Za provođenje takve usporedbe često se koristi koncept prosječne plaće. Prema članku 139. Zakona o radu, izračun prosječne plaće u bilo kojem obliku rada temelji se na stvarno obračunatoj plaći i stvarnom radnom vremenu za dvanaest mjeseci koji prethode trenutku isplate. Kolektivnim ugovorom mogu se predvidjeti i druga razdoblja za obračun prosječne plaće, ako se time ne pogoršava položaj radnika.

Visina primanja koja se isplaćuju zaposlenicima u skladu s količinom i kvalitetom njihova rada, kao i naknade vezane uz uvjete rada, čine fond plaća. Uključuje

Obračunati iznosi primanja u novcu i naravi za odrađene i neodrađene sate,

Naknade vezane uz način rada i uvjete rada,

Poticajni bonusi i bonusi

Bonusi, jednokratne poticajne isplate,

Sustavno plaćanje hrane, stanovanja i goriva.

Zaposlenike prvenstveno zanima novčana naknada troškova rada, koja im omogućuje normalnu reprodukciju radne snage i njihove obitelji. Financijski uspješne tvrtke u Rusiji počele su koristiti dodatne oblike nagrađivanja osoblja, koji često postaju odlučujući pri odabiru radnog mjesta i dojmova o njemu. Tu spadaju dodatna socijalna davanja i plaćanja, kao i nematerijalni oblici nagrađivanja koji nisu izravno vezani uz plaću, ali povećavaju njihovu motivaciju i predanost poduzeću, donose im unutarnje zadovoljstvo samim radom: beneficije vezane uz raspored rada , praznici tvrtke itd.

Kao što je prethodno navedeno, naknada zaposlenicima igra važnu ulogu u privlačenju, motiviranju i zadržavanju zaposlenika koji su joj potrebni u organizaciji. Istovremeno, nagrađivanje može imati dvojak učinak na zaposlenike – motivirajući i demotivirajući.

Razlozi za negativan stav osoblja prema trenutnom sustavu nagrađivanja u organizaciji:

Standardi produktivnosti rada postavljeni su nepravedno;

Sustav nagrađivanja povećava stope proizvodnje bez povećanja plaća;

Sustav nagrađivanja zahtijeva veći povrat nego što je to predviđeno normalnim intenzitetom rada tijekom radnog dana;

Sustav nagrađivanja stvara nezdravu konkurenciju među zaposlenicima;

Rast produktivnosti rada dovodi do smanjenja broja radnih mjesta;

Povećanje plaća posljedica je uspostave strožih normi;

Formule za izračun plaća su složene i teško razumljive;

Primanja variraju, što otežava planiranje obiteljskog budžeta radnika;

Umjesto povećanja plaća, koristi se sustav nematerijalnog nagrađivanja;

Sustav nagrađivanja stvara trvenje između zaposlenika i uprave.

Oblici prosvjeda protiv “niskih” primanja mogu biti u obliku sabotaže radnog procesa, smanjenja napora u obavljanju posla, otkaza ili povećanja izostanaka s posla.

Stoga, ako je sustav nagrađivanja pogrešno konstruiran ili mu se pogrešno pristupi, tada zadaci dodijeljeni organizaciji neće biti ispunjeni.

Učinkovit sustav nagrađivanja potiče produktivnost zaposlenika, usmjerava njihove aktivnosti u pravom smjeru za organizaciju i povećava učinkovitost korištenja ljudskih resursa. Dakle, prijelaz građevinskog i montažnog povjerenstva sa sustava službenih plaća na brigadni oblik nagrađivanja, u kojem se za svaki projekt utvrđuje fond plaća, koji brigada dobiva po završetku posla, doveo je do značajnog povećanja produktivnost rada.

Kao što je već spomenuto, sve što se u okviru sustava motivacije može ponuditi kao poticaj za rad, a ima vrijednost za zaposlenika, naziva se eksterna nagrada. Prije svega, to su plaće, razne isplate, bonusi, socijalne naknade itd. Ovo nagrađivanje ima za cilj nadoknaditi zaposleniku troškove njegova rada u procesu proizvodnje, pa se naziva kompenzacijski paket. Politika nagrađivanja - to je sustav vanjskog nagrađivanja zaposlenika za rezultate njegovog rada u organizaciji.

U skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije, naknade su novčane isplate utvrđene kako bi se zaposlenicima nadoknadili troškovi povezani s obavljanjem njihovih radnih funkcija. Pritom se razlikuju izravne i neizravne naknade. Pod izravnom kompenzacijom podrazumijevaju se tekuća plaćanja koja se odnose na odrađene sate ili količinu obavljenog rada u novčanom ili bezgotovinskom obliku, kao i plaćanja u naravi koja redovito utječu na proizvodno ponašanje zaposlenika. Tu spadaju: osnovna plaća, sve vrste bonusa, jednokratne stimulacije, stimulativni bonusi.

Posebna važnost koja se trenutno pridaje nefinancijskim nagradama dovela je do njihove posebne alokacije, iako je to neporecivo. U Dodatku 6 prikazani su kao oblik eksternog nagrađivanja, jer koje stvara organizacija, ali istodobno djeluju kao poveznica između vanjskih i unutarnjih nagrada.

Provedba politike naknada provodi se kroz izradu i implementaciju paketa naknada. Kompenzacijski paket - svi oblici eksternog nagrađivanja osoblja. To uključuje izravne i neizravne naknade, koje uključuju osnovne plaće, sve vrste bonusa, jednokratne poticaje, dodatke, dodatne isplate, jamstva i naknade propisane Zakonom o radu Ruske Federacije, socijalne isplate i beneficije, dodatne isplate od strane poslodavca. dobit, nefinancijske nagrade .

Središnje pitanje upravljanja naknadama je određivanje iznosa plaća svakog od zaposlenika poduzeća. Tradicionalni algoritam za rješavanje ovog problema može se predstaviti na sljedeći način:

Opis poslova

Sistematizacija poslova

Analiza tržišta rada

Određivanje cijene radnog mjesta

Platni spisak

Učinkovitost utjecaja kompenzacijskog sustava obično je lako utvrditi uz pomoć socioloških anketa i testova, razgovora i drugih socioloških i psiholoških alata. Pritom treba imati na umu da se na visinu svoje plaće čovjek navikne već za 3-4 mjeseca, a na ostale motivatore u prosjeku godišnje. U tom smislu potrebno je diverzificirati oblike dodatnog nagrađivanja kako bi se povećala učinkovitost motivacijskog rada.

Pritom je potrebno da zaposleniku bude jasan sustav obračuna paketa naknada, mora znati za što dobiva svoju naknadu i kako se ona može povećati. Međutim, motivi zbog kojih je osoba došla na posao obično slabo kontroliraju njeno ponašanje kada već radi. Radnici posljednjih godina ne mijenjaju posao samo zbog visine zarade, već u većini slučajeva zbog nedostatka dugoročne perspektive. A to svjedoči o izgledima za razvoj društvenih čimbenika u organizacijskim kulturama poduzeća koji su najdosljedniji upravo tim motivima osoblja.

Očito, način na koji organizacija nagrađuje svoje zaposlenike ima puno veze s njezinim uspjehom, stoga je upravljanje naknadama strateški važno područje organizacijskog upravljanja. Istovremeno, naknade, koje izravno zadiru u materijalne interese zaposlenika, iznimno su osjetljivo područje gdje je cijena pogreške iznimno visoka. Pogrešne odluke mogu dovesti do bolnih posljedica u vidu demotivacije zaposlenika, stagnacije ili smanjenja produktivnosti rada, velike fluktuacije. S tim u vezi, sve promjene na ovom području treba dobro osmisliti i sukladno tome provoditi.

Glavna svrha sustava nagrađivanja je osigurati provedbu strateških ciljeva organizacije privlačenjem, zadržavanjem i stimuliranjem osoblja. Stoga je nužan uvjet za stvaranje učinkovitog sustava nagrađivanja definiranje strateških ciljeva poduzeća i karakteristika osoblja potrebnih za njihovo postizanje. Zatim, iz niza sustava nagrađivanja koji danas postoje, potrebno je odabrati one koji zaposlenike usmjeravaju na postizanje organizacijskih ciljeva i koji su u skladu s njezinom organizacijskom kulturom.

Uz osnovnu plaću, važnu ulogu u sustavu motivacije radne aktivnosti zaposlenika ima i sustav dodatnog nagrađivanja osoblja. Omogućuje najveću individualizaciju rada, uzimajući u obzir ogroman broj čimbenika, uključujući i one koji ovise o sposobnosti i aktivnosti samog zaposlenika. U različitim organizacijama sustav dodatnog nagrađivanja izgrađen je različito. To je zbog određenih čimbenika:

Značajke strategije poduzeća i politike nagrađivanja;

Opća ekonomska tržišna situacija u zemlji;

Specifičnosti djelatnosti poduzeća, uključujući posebne vrste dodatnog nagrađivanja osoblja;

Značajke osnovnog sustava nagrađivanja, koje se obično nadovezuju na dodatni sustav nagrađivanja.

Sustav dodatnog nagrađivanja uključuje:

1) program povećanja plaća, stimulativnih nagrada i dodataka, neizravnih naknada, paušala;

2) sustav bonusa;

3) socijalni paket - socijalna plaćanja, beneficije i socijalni programi.

Program povećanja plaća temelji se na godišnjoj evaluaciji ili ocjeni rada zaposlenika. Time se motivira sve potpunije otkrivanje radnog potencijala zaposlenika.

Bonusi su materijalni motivator izgrađen na misiji poduzeća, njegovim dugoročnim i kratkoročnim ciljevima. Bonus je naknada koja se isplaćuje uz plaću za rezultate koji prelaze radnu normu. Društveno-ekonomska uloga nagrade je poticanje kvantitete i kvalitete proizvoda (usluga). Ali ne na svakom radnom mjestu zaposlenik može izravno utjecati na količinu proizvedenih usluga ili dobara i njihovu kvalitetu. Međutim, upravo je tu usredotočen glavni potencijal za rast produktivnosti rada. Upravo na tim radnim mjestima zapošljavaju se kadrovi o kojima ovisi učinkovitost proizvodnje.

U svakoj fazi razvoja, tvrtka određuje specifične ciljeve za postizanje kojih se bonusi usmjeravaju.

Postoji individualni bonus, koji slavi ulogu pojedinačnih zaposlenika, i kolektivni bonus, čiji je cilj motivirati određene društvene skupine.

Opća načela bonusa su naknada za bilo koji, čak i najmanji uspjeh, pravovremenost, potencijalna neograničena veličina bonusa, redovito preispitivanje kriterija bonusa u vezi s promjenama u uvjetima organizacije i njezinoj ekonomskoj situaciji.

Da bi bonus imao ulogu učinkovitog motivacijskog faktora, njegova vrijednost mora iznositi najmanje 30% glavne plaće. Suvremena praksa pokazuje da vrijednost bonusa na najnižoj razini menadžmenta može doseći 40%, a na vrhu - 50%.

Sustav bonusa skup je elemenata poticaja za rad koji međusobno djeluju i tvore holistički postupak isplate bonusa. Sadrži šest glavnih elemenata:

1) Indikatori bonusa.

2) Izvor bonusa.

3) Ljestvica bonusa.

4) Krug bonusa.

5) Veličina odbitka bonusa.

6) Uvjeti bonusa.

Osnove za bonuse su ušteda resursa, povećanje količine prodaje i dobiti, smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete, razne vrste znanstvenih dostignuća, uspješan rad na provedbi preventivnih izvanrednih usluga organizaciji.

Dodatni bonus nema samo ekonomski, već i moralni i psihološki značaj: pogoršava želju da zaradite više novca, da postanete lider u svom području.

Novi smjer u bonusima za ruske organizacije su bonus programi.

Bonus - premija iz dobiti po rezultatima prethodne godine. Može biti godišnji, polugodišnji, božićni, novogodišnji. Ti se programi dobrim dijelom temelje na subjektivnom mišljenju menadžmenta koga i u kojem iznosu nagraditi. Zaposlenici ne znaju do detalja što moraju učiniti da bi dobili naknadu i koliko će biti nagrađeni. Ne postoji objektivna procjena osnove naknade i ona nije zajamčena. Neki programi, poput Zaposlenika mjeseca, imaju element iznenađenja.

Ideja bonus programa temelji se na principu poticanja traženog modela ponašanja kod zaposlenika koji odražava vrijednosti tvrtke i koje je ona prepoznala, iako je ideja usmjeravanja ponašanja zaposlenika na postizanje ciljevi poduzeća nisu eksplicitno izraženi.

Mnogi bonus programi potiču osjećaj lojalnosti, pripadnosti tvrtki. S ove točke gledišta, oni djeluju kao element komunikacije. Prednost ovih programa je njihova fleksibilnost jer se kriteriji po kojima se dodjeljuju bonusi mogu jednostavno mijenjati.

Međutim, bonus sustavi imaju brojne nedostatke:

Odnos između naknade i rada zaposlenika može biti slab, što smanjuje motivaciju osoblja;

Bonus programi su prilično skupi, jer. proračun za njihova plaćanja utvrđuje se unaprijed, na početku financijske godine;

Zaposlenici mogu postati "obvezni" plaćati bonuse;

U nedostatku jasnih kriterija može doći do sukoba.

Trenutno članak 144. Zakona o radu Ruske Federacije daje poduzeću pravo da samostalno odredi vrste i iznose bonusa u dogovoru s relevantnim predstavničkim tijelom zaposlenika ili ih utvrdi kolektivnim ugovorom.

U suvremenim uvjetima, kao što praksa pokazuje, apsolutno nije dovoljno koristiti poticaje za rad samo za zadovoljenje potreba za hranom, stanovanjem i odjećom. Te potrebe pri dovoljno visokoj razini njihova zadovoljenja prestaju biti od najveće važnosti za zaposlenika i postaju nešto što se podrazumijeva. Posebnu ulogu počinje igrati društveni podsustav organizacije, koji uključuje skup međugrupnih i međuljudskih odnosa koji se razvijaju u vezi s radnom aktivnošću. U svakoj organizaciji takve komponente društvene strukture kao što su klasa, spol i dob, etničke, regionalne, strukovne i druge društvene grupe. Prisutnost zajedničkih interesa i ciljnih orijentacija omogućuje grupama da razviju društvene norme ponašanja i regulacijske mehanizme. U tom smislu, grupe mogu djelovati kao sredstvo društvene kontrole i utjecati na ponašanje radnika. Oni fiksiraju određene orijentacije, inspiriraju stavove, utječu na motivaciju ponašanja. Zadaća menadžmenta je, s jedne strane, optimalno spojiti ljude različitih kvaliteta i osobina u radnu snagu, as druge strane, odabrati vođu čije će kvalitete odgovarati karakteristikama tog tima i ciljevima tima. razvoj poduzeća. Za uspješnu provedbu ovih zadataka, menadžer mora proučiti sljedeće potrebe: društvene potrebe(u komunikaciji), naklonost, uspjeh, nacionalni ponos, autoritet, samopotvrđivanje itd. Te se potrebe otkrivaju u sljedećim glavnim područjima društvene motivacije:

Pružanje poslova prema sklonostima, interesima i stručnom usavršavanju;

Pravovremeni službeni i profesionalni razvoj;

Osjećaj povjerenja u svoju budućnost;

Kreativna atmosfera, koja daje priliku za samoizražavanje u radu;

Povećanje demokratskog vodstva;

Očuvanje zdravlja radnika;

Mogućnosti usavršavanja i napredovanja u karijeri;

Jednake mogućnosti zapošljavanja i napredovanja u karijeri;

Sudjelovanje u upravljanju;

Stvaranje povoljne socio-psihološke situacije u timu temeljene na međusobnom poštovanju i povjerenju;

Pravda u svemu: u uspostavljanju standarda rada, raspodjeli rada, ocjenjivanju rada, nagrađivanju.

U skladu s tim smjernicama u kampanji se razvija socijalni paket. Socijalni paket poduzeća uključuje poticaje koji zahtijevaju ulaganje poduzeća (benefit) i poticaje koji ne zahtijevaju. U poduzećima se raspodjela određenih socijalnih davanja i beneficija može izvršiti i ciljano, ovisno o kvalitativnim karakteristikama zaposlenika, i neadresirano, bez obzira na doprinos i položaj.

Sustav korisnika je sustav koji zahtijeva ulaganja. Razlikuje poticaje koji se obično dijele neovisno o radnom doprinosu zaposlenika ili visini radnog mjesta - skupina A i one koji o njima ovise - skupina B.

Sustav beneficijara tvrtke.

Grupa A uključuje:

1) Organizacija prehrane za zaposlenike na teret poduzeća.

2) Zdravstveno osiguranje i zdravstvena njega zaposlenika i njihovih obitelji.

3) Isplata bolovanja, godišnjih odmora, bonova.

4) Plaćanje putni troškovi zaposlenici čiji posao uključuje putovanja.

5) Plaćanje putnih karata ili naknada troškova goriva za zaposlenike koji na poslu koriste vlastiti automobil.

6) Osiguranje kombinezona na radnom mjestu.

7) Mjere za unapređenje kulture rada, estetike radnog mjesta, poboljšanja uvjeta i organizacije rada.

8) Fleksibilni programi radnog vremena.

9) Programi sportskih, kulturnih i korporativnih događanja.

10) Programi razvoja karijere, stručnog i kvalifikacijskog razvoja kadrova po principu "jednakosti šansi".

11) Mirovinski korporativni programi.

Grupa B uključuje:

1) Programi kreditiranja, subvencije, popusti, fleksibilna socijalna plaćanja i beneficije.

2) Pružanje osobnog računa, mobilnog telefona, automobila itd.

3) Prodaja amortizirane vrijedne opreme po povlaštenim cijenama.

4) Edukacija na teret tvrtke.

5) Individualni sustavi osiguranja zaposlenika i njihovih obitelji.

6) Osposobljavanje u srodnim zanimanjima.

7) Programi pomoći zaposlenicima koji piju alkohol, na radu su postali invalidi ili su oboljeli od profesionalne bolesti te braniteljima.

8) Za top menadžere sustav trogodišnjih, petogodišnjih ugovora s isplatama bonusa na kraju godine.

Osim beneficija, važnu ulogu imaju i nematerijalni poticaji koji ne zahtijevaju ulaganja, ali imaju veliku ulogu u motivaciji radne aktivnosti zaposlenika. To uključuje:

Priznanje zasluga zaposlenika u obliku pohvale, zahvalnosti, javno;

Čestitke na značajni datumi ne samo zaposlenici tvrtke, već i članovi njihovih obitelji;

Organizacija postupka upoznavanja s tvrtkom i zaposlenicima za novozaposlene djelatnike;

Ekran uspjeha na kojem se objavljuju najbolji rezultati i imena najboljih zaposlenika;

Dodjela internih naslova;

Stvaranje klubova po specijalnostima, gdje bi zaposlenici mogli razmjenjivati ​​novosti i iskustva u rješavanju novonastalih problema.

Međutim, unatoč jeftinosti, jednostavnosti i brzini djelovanja ovih poticaja na osoblje, oni se još uvijek vrlo slabo i malo koriste.

Kao što je već spomenuto, dio programa razvijenih u okviru socijalnog paketa odnosi se ne samo na zaposlenike organizacije, već i na članove njihovih obitelji. Integriranim pristupom rješavanju ovih pitanja moguće je odrediti krug sudionika programa, vrijeme provedbe, materijalne izvore i nositelje provedbe programa. Svrha socijalnih programa je povećanje dobrobiti radnika, njihova socijalna sigurnost, team building, stjecanje zajedničke koristi od zajedničkog rješavanja problema s kojima se svaki zaposlenik suočava.

Posebno mjesto u socijalnoj motivaciji zaposlenika zauzima komunikacija među ljudima jer važno je da čovjek ne samo ima posao, nego i da se osjeća korisnim na poslu, da se osjeća punopravnim članom tima. S tim u vezi, menadžeri organizacije imaju zadatak dobro proučiti svoje podređene, njihove potrebe i mogućnosti, a potom stvoriti takve uvjete rada u kojima će većina ljudi sebi stvoriti poticaje za rad. Stav predstavlja specifično IBM iskustvo koje se temelji na holističkom pristupu zaposlenicima. Holizam je filozofija cjelovitosti, u kojoj se ljudska osoba prepoznaje kao najviši i konkretan oblik organske cjelovitosti. Jedan aspekt ovog pristupa je uključenost menadžmenta u način života osoblja. Riječ je o načinu razmišljanja menadžmenta u kojem potrebe zaposlenika zauzimaju jedno od najvažnijih mjesta među prioritetima poduzeća. Ovaj pristup podrazumijeva uspostavu jedinstvenog statusa i jednakih prava za sve zaposlenike, bez obzira na položaj, dob ili spol, jamči poštivanje pojedinca, prilike za napredovanje, osiguranje rada prema sposobnostima, otvorenu i poštenu procjenu rezultata i odgovarajuću naknadu. Provedba ovih pravila postiže se uz pomoć odgovarajućih procedura, legaliziranih u korporaciji i koje predstavljaju zanimljivo iskustvo:

1) Program "Govori!". Svaki zaposlenik može anonimno napisati pritužbu i uputiti je tijelu nadležnom za rješavanje ovog problema. Odgovor se daje u roku od deset dana, a anonimnost je osigurana sudjelovanjem u programu posebnog koordinatora iz Službe za upravljanje kadrovima. Otprilike trećina zaposlenika tvrtke koristi se ovim postupkom svake godine.

2) Program "Otvorena vrata" svakom zaposleniku daje pravo kontaktirati rukovoditelja bilo kojeg ranga, a on nema pravo formalno tretirati probleme zaposlenika i spuštati njegov "slučaj" preko nadležnih organa.

3) Intervju "preko glave" glave. Svaki bi zaposlenik jednom godišnje trebao razgovarati sa svojim nadređenim. A zbog činjenice da inicijativa dolazi od uprave, a ne od podređenih, zaposlenik ne riskira da bude označen kao cinkaroš.

4) Istraživanja javnog mnijenja provode se svake dvije godine, na dobrovoljnoj osnovi, i pokrivaju sve aspekte rada od plaće do ocjene neposrednog nadređenog. O rezultatima se raspravlja na sastanku u timu, gdje ih šef predstavlja, a također prijavljuje svoju ocjenu. Nakon toga, zajedno s podređenima, razvija akcijski plan za uklanjanje nedostataka i odobrava ga s višim rukovodstvom.

Provedba ovakvih događaja omogućuje IBM-u da bude jedna od najuspješnijih tvrtki u svijetu.

Važan čimbenik socijalne motivacije je ozakonjeno pravo zaposlenika na pogrešku jer nije isključeno ni u jednom radu. Ne griješe samo oni koji ništa ne rade. Iskreno prepoznavanje pogreške od strane zaposlenika, bez obzira na poziciju, stvara atmosferu otvorenosti, povjerenja i međusobnog pomaganja. Istodobno, prečesto korištenje ovog prava na štetu funkcija i djelatnosti poduzeća može postaviti pitanje svrsishodnosti ostanka ovog zaposlenika na radnom mjestu ili radnom mjestu.

Osoba ima inherentne potrebe za postignućem, samoizražavanjem i uspjehom, koje ostvaruje braneći svoje interese u poduzeću. Ali to pod uvjetom da je krajnji cilj borbe poboljšanje rada organizacije. Takav funkcionalni sukob ima golemu pozitivnu vrijednost jer. kao rezultat toga, ciljevi zaposlenika i organizacije su upareni za obostrano zadovoljenje potreba. Kadrovska politika poduzeća trebala bi se temeljiti na načelima visoke moralnosti i morala, jer ovo će osigurati visoko inteligentnu radnu snagu motiviranu za postizanje organizacijskih ciljeva. Tome pridonosi i uspostavljanje jedinstvenog socijalnog statusa za sve zaposlenike, koji svakom zaposleniku osigurava jednaka prava i uvjete s ostalima. Ne bi trebalo biti osobnog parkinga, posebna skupa oprema za vođu i njegovu elitu, poželjna je zajednička blagovaonica za sve osoblje. Ne bi smjele postojati diskriminirajuće mjere prema spolu, rasi, nacionalnosti u odnosu na zaposlenike.

Najvažniji društveni motivator uspješne radne aktivnosti je osiguranje rada zaposleniku u skladu s njegovim interesima i sklonostima, a što doprinosi maksimalnom otkrivanju njegovih radnih i kreativnih potencijala. U ovom slučaju dolazi do zadovoljstva poslom, osoba dobiva priliku upotrijebiti svoje znanje i vještine, zakomplicirati posao, dodajući mu nove funkcije. Da bi rad pružao zadovoljstvo, potrebno je šire primjenjivati ​​unapređenje organizacije rada. Svima je poznato da prestiž profesije raste kako se povećava složenost posla i otvaraju se mogućnosti za otkrivanje sposobnosti pojedinca. Primitivna tehnologija, nizak stupanj organizacije rada, monotonija i rutina ne stvaraju pozitivnu motivaciju za rad i djeluju antistimulativno. One dovode do niskog samopoštovanja zaposlenika, neiskorištenosti njihovih radnih potencijala.

Nepogodan raspored rada, nedostatak pravedne raspodjele i kooperacije rada između pojedinih radnika također negativno utječu na radnu motivaciju. Da bi se izbjegle takve negativne pojave, potrebno je ispuniti nekoliko zahtjeva koji će značajno povećati učinkovitost rada.

Prvo, rokove i rezultate rada treba jasno definirati konkretnim pokazateljima. Specifični zadaci trebali bi se odražavati u projektnom zadatku.

Drugo, potrebno je postaviti realne rokove za izvršenje zadatka, uzimajući u obzir ritam proizvodnje i mogućnosti zaposlenika, čime će se smanjiti broj preopterećenja i hitnih poslova.

Treće, potrebno je izvršiti izravnu i neizravnu kontrolu nad ispunjavanjem zadatka i, na temelju njegovih rezultata, pravodobno donijeti potrebne odluke, uključujući motivaciju za radnu aktivnost zaposlenika.

ostalo važan smjer motivacija je upravljanje razvojem karijere zaposlenika. U posljednje vrijeme posebna se pažnja posvećuje razvoju nespecijalizirane karijere, budući da moderna ekonomija uključuje zapošljavanje zaposlenika u nekoliko struka ili specijalnosti zbog brzog razvoja tehnologije i tehnologije proizvodnje. Razvoj nespecijalizirane karijere omogućuje zaposleniku promjenu posla i specijalizacije unutar iste organizacije, a tvrtka zadržava lojalne zaposlenike. Istovremeno, proizvodni proces se upoznaje na svestraniji način, što pomaže zaposleniku da otkrije svoje potencijale, da prouči proizvodnju sa svih strana, da ga obogati novim znanjima, vještinama i da se osjeća sigurnije u timu. Ovo je svojevrsno rješenje problema doživotnog zaposlenja u jednom poduzeću, što stvara atmosferu povjerenja u budućnost zaposlenika, formira želju za radom "u dobroj vjeri".

Priznavanje zaposleniku mogućnosti razvoja nespecijalizirane karijere odgovara stvarnom stanju na tržištu rada, kada je osoba zbog nezaposlenosti ili okolnosti prisiljena promijeniti više zanimanja tijekom svog radnog vijeka. Ovakav pristup ublažava rješenje ovog pitanja i okreće ga prema interesima zaposlenika.

Zadovoljenju društvenih potreba služi i profesionalno napredovanje zaposlenika, koje je neraskidivo povezano s rastom materijalnog blagostanja, jer svako napredovanje zaposlenika uključuje promjenu njegove zarade. Rast kvalifikacija i uspješno napredovanje na ljestvici karijere priznanje su zasluga zaposlenika u timu, njegova podrška i promicanje te služe kao najsnažniji čimbenici društvene motivacije. U isto vrijeme, čak i naziv pozicije može igrati ulogu u zapošljavanju zaposlenika ili borbi protiv fluktuacije. Svako radno mjesto ima svoju kritičnu vremensku referentnu točku za godine rada, nakon koje naglo dolazi do pokretljivosti radne snage ako nema izgleda za napredovanje. Za mlade stručnjake to je obično tri godine, za ostale kategorije radnika - 4-8 godina.

Svaki položaj zahtijeva od zaposlenika određenu razinu stručna sprema. Želja za napredovanjem na ljestvici karijere to je jača, što više priroda posla odgovara osobnim interesima zaposlenika, njegovoj sposobnosti samopotvrđivanja i samoizražavanja u radu. S druge strane, te su mogućnosti određene trajanjem i kvalitetom osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika. Stoga stručno usavršavanje zaposlenika postaje jedan od najvažnijih društvenih motivatora. Mnogi ljudi počinju raditi za malo novca kako bi stekli potrebne stručne vještine za praktičan rad u svojoj specijalnosti ili kako bi se mogli osposobiti o trošku tvrtke.

Kako bi bila učinkovita i konkurentna, korporativna politika osposobljavanja trebala bi se temeljiti na sljedećim odredbama.

Prvo, izbor oblika razvoja osoblja poduzeća treba provesti menadžment, budući da je menadžment organizacije odgovoran za razvoj osoblja. Neposredni nadređeni zaposlenika koji je poslan na obuku trebao bi biti izravno uključen u formuliranje ciljeva obuke, a zatim pažljivo pratiti obrazovni proces zaposlenika, vrednovati rezultate i donositi odluke o nastavku obrazovanja. Menadžeri bi trebali podržati i poticati zaposlenike u njihovom nastojanju da stječu nova znanja.

Drugo, programe učenja mora biti u skladu s korporativnim ciljevima proizvodnje i tržišne strategije.

Regionalna obilježja poslovanja također će igrati važnu ulogu: situacija sa zapošljavanjem i stručnjacima na tržištu rada, prosječna dob zaposlenika, odnosi s lokalnim vlastima, doprinos tvrtke društveno-ekonomskom razvoju regije. Ovisno o kombinaciji ovih vanjskih čimbenika, razlikovat će se ciljevi, oblici osposobljavanja i pravci razvoja potrebnih kompetencija zaposlenika.

Treće, ishodi učenja pažljivo se ocjenjuju.

Skup socijalnih plaćanja i beneficija ovisi o nizu čimbenika: veličini poduzeća, njegovoj industrijskoj pripadnosti, financijskoj i gospodarskoj situaciji, utjecaju sindikata itd. U kontekstu smanjenja izdvajanja države za socijalne namjene dolazi do pomicanja fokusa relevantnih programa na razinu organizacija. U takvim okolnostima država treba na sve moguće načine poticati razvoj fondova društvene potrošnje u organizacijama. Porezna politika bi tu trebala biti glavni instrument.

U organizacijama u kojima postoje razvijeni sustavi raznih socijalnih davanja i beneficija, fluktuacija je niska, zaposlenici su lojalniji administraciji i drže do posla. To se posebno odnosi na visokokvalificirane radnike jer, primjerice, mirovine koje osiguravaju dug radni staž podrazumijevaju stvaranje visokokvalificirane radne snage s dugogodišnjim iskustvom u određenoj struci, što je u interesu organizacije.

Obujam svih isplata i naknada iz sredstava poduzeća premašuje iznose isplata i naknada iz državnih izvora. Potreba organizacija da kontroliraju troškove dodatnih plaćanja dovela je do pojave fleksibilnih sustava naknada. Poanta "fleksibilnosti" je u tome što širok raspon dodatnih plaćanja omogućuje zaposlenicima da izaberu one koje su im potrebnije. Dakle, sustav beneficija u velikoj mjeri uvažava trenutne potrebe zaposlenika. Istodobno, socijalne usluge organizacije ne mogu se individualizirati, već moraju biti dostupne svim zaposlenicima.

Bez obzira jesu li socijalne usluge vitalne (podrška za život) ili se nude za privlačenje kvalificiranog osoblja, one postaju poseban oblik sudjelovanja zaposlenika u ekonomskom uspjehu poduzeća. Ovaj oblik organizacije dobrovoljnog socijalnog servisa ima svoje obrazloženje u tome da nije samo maksimizacija profita cilj poduzetničke aktivnosti, već i društveni razvoj pojedinca, koji osigurava uspjeh poduzeća. Iz tog razloga, volonterske socijalne usluge organizacije ne trebaju izravni dokazi profitabilnost. Ove volonterske usluge središnji su dio socijalne politike organizacije.

Tradicionalni pristup pružanju socijalnih usluga je da svi zaposlenici iste razine imaju iste beneficije. Međutim, to ne uzima u obzir razlike među ljudima. Percipirana vrijednost socijalnih transfera i naknada ovisi o čimbenicima kao što su dob, spol, bračni status, veličina obitelji, zdravlje i tako dalje. Tako su, na primjer, ljudi s velikim obiteljima zabrinuti za povlaštenu medicinsku skrb, plaćanje za obrazovanje djece, starije osobe - beneficije nakon odlaska u mirovinu, mlade radnike - plaćanje za stručno osposobljavanje, godišnji odmor. A u slučajevima kada oba supružnika rade u istom poduzeću, to je dovelo do činjenice da imaju standardni skup socijalnih plaćanja i beneficija, imaju potrebu samo za onim vrstama koje odgovaraju potrebama obitelji u cjelini. Pojavila se potreba za novim pristupom formiranju socijalnog paketa koji bi uz uštedu novca omogućio zadovoljenje odgovarajućih potreba radnika. Tako su zahtjevi suvremenog gospodarstva doveli do pojave sustava „socijalne kafeterije“ u kojem zaposlenik u određenim granicama bira onaj skup programa socijalnih usluga i plaćanja koji mu je u tom trenutku najrelevantniji, tj. dodatno ga motivira.

Ovaj sustav prvi je predložio profesor Rainer Marr sa Sveučilišta u Münchenu, koji ga je nazvao sustavom "kafeterija" i predložio sljedeći skup plaćanja i beneficija u ovom sustavu:

1) Gotovinsko plaćanje (mjesečno/godišnje).

Nagrađivanje osiguravanjem slobodnog vremena: - prijevremena mirovina; - dugotrajni odmor; - skraćeni radni tjedan; - skraćeno radno vrijeme;

2) Usluge osiguranja.

3) Veće mirovine

Usluge u materijalnom obliku: - tvornički stanovi; - kod kuće; - mogućnosti za sport; - službeni automobil (uključujući leasing);

4) Učešće u dobiti.

5) Udio u vlasništvu

6) Povlašteni krediti zaposlenicima.

Ovaj skup pogodnosti može se značajno proširiti i nadopuniti ovisno o financijskim mogućnostima poduzeća. Ovaj sustav radi na sljedeći način. Za svakog zaposlenika uprava organizacije otvara poseban račun i rezervira određeni iznos novca za plaćanje utvrđenog iznosa socijalnih davanja i naknada. Osim toga, sami zaposlenici mogu prema dogovoru s upravom prenijeti određene doprinose iz svoje plaće, čime se proširuju mogućnosti za dobivanje dodatnih oblika socijalne pomoći. To zaposleniku daje mogućnost kupnje povlaštenih naknada za njega, a poduzetniku - da strogo kontrolira troškove socijalnih naknada. Poduzetnik ima koristi i od toga što sredstva društveni razvoj oslobođeni su poreza i mogu se koristiti za samofinanciranje poduzeća. Socijalne usluge usmjerene na zaposlenike trebale bi:

Pomozite uskladiti ciljeve zaposlenika s organizacijskim ciljevima;

Pomaže u formiranju osjećaja lojalnosti zaposlenika prema organizaciji;

Socijalno zaštititi radnika i po potrebi dopuniti zakonom osigurane socijalne usluge;

Poticati vlastitu inicijativu zaposlenika u rješavanju problema;

Formirati i održavati povoljnu socio-psihološku klimu u timu;

Stvorite pozitivnu sliku o organizaciji među zaposlenicima i javnosti.

Iako sustav odabira socijalnih davanja i naknada po sustavu „kafeterije“ ima očigledne prednosti, nije bez određenih nedostataka. Na primjer, ukupni trošak beneficija raste jer izaziva dodatne administrativne troškove, ali neke beneficije su jeftinije (kao što je osiguranje osoblja) ako se primaju u velikim količinama. Drugi problem je potreba da se radnici obrazuju o rasponu dostupnih usluga i njihovoj potencijalnoj vrijednosti za radnike danas iu budućnosti.

Treba napomenuti da se sustavi socijalne motivacije radnika razvijaju uporedo s promjenama u gospodarstvu. Počinju igrati sve važniju ulogu u poticanju osoblja na učinkovitiji rad, usađivanju osjećaja pripadnosti životu organizacije i zadovoljstva na poslu. S tim u vezi, upravljanje socijalnom motivacijom zaposlenika postalo je bitna komponenta učinkovitog upravljanja osobljem, što zahtijeva posebnu pozornost stručnjaka za upravljanje osobljem.

Studije motivacije koje su provele agencije za zapošljavanje i konzultantske agencije (npr. Ernst & Young, Kelly Service) pokazale su da su plaće glavni faktor za ruske radnike prilikom prijave za posao. Najvažnijim ga je nazvalo 79% ispitanika, a slijede sadržaj posla (67%) i prilike za karijeru (53%). U usporedbi sa studijama na 500 bankarskih radnika u Velikoj Britaniji, građevinske firme, tvrtke na terenu informacijske tehnologije i osiguravajućih društava, popis motivacijskih čimbenika je nešto drugačiji. Najvažnije je, prema britanskim radnicima, raditi dalje složeni projekti(39%), zatim timski duh - (21%), treći motivator je plaća - (20%), potom - izgledi za rast (16%). Visoka motivirajuća uloga plaća u Rusiji objašnjava se upravo lošijom gospodarskom situacijom u zemlji u usporedbi s Velikom Britanijom i mnogim drugim zapadnoeuropskim zemljama. Stoga nematerijalni oblici poticaja u Ruskoj Federaciji tek počinju oživljavati.

U SSSR-u su se nefinancijske nagrade nazivale moralnim poticajem. Ovaj oblik bio je uobičajen 60-ih i 70-ih godina, no u 90-ima njegova popularnost pada i praktički se prestaje koristiti. Moralni poticaj zaposlenicima bila je Ploča časti na kojoj su se nalazila imena ili fotografije najistaknutijih radnika, zahvalnice, spomen-znakovi, osobni znak kvalitete i dr. Ti se obrasci mogu koristiti i danas ako se popune novim sadržajem. Tako je ZAO Multon, proizvođač sokova Dobry, uz njegove izjave objavio fotografije zaposlenika tvrtke. Zanimljiva su iskustva poznatih američkih tvrtki. Na primjer, u kompaniji Walt Disney na glavnoj ulici Disneyland parka izlozi kafića posvećeni su najvrjednijim zaposlenicima, au kompaniji Southwet Airlines u čast zaposlenika tvrtke izdana je posebna letjelica unutar koje su njihova imena su ovjekovječeni.

Posljednjih godina zaigrali su poticaji vezani uz mogućnost korištenja opreme tvrtke za realizaciju vlastitih projekata, pozivi kao govornici ili predavači, kao i organizacija svih vrsta okruglih stolova za razmjenu i prijenos iskustava. sve važniju ulogu. Ove vrste poticaja izravno su povezane s internim nagrađivanjem osoblja i sadržajno su poveznica između internog i eksternog nagrađivanja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO RUSKE FEDERACIJE ZA CIVILNU OBRANU, HITNE SITUACIJE I POMOĆ U KATASTROFAMA AKADEMIJA DRŽAVNE VATROGASNE SLUŽBE

ESEJ

Disciplina: Osnove upravljanja osobljem

Na ovu temu:Stimulacija radaradnika

Izvršio: student 3. godine gr 5111

Lutoshkina Yu.A.

Provjerio: Predavač katedre

Soprunova E.A.

Moskva 2014

anotacija

Uvod

1. Stimulacija rada

Zaključak

Bibliografija

anotacija

U svijetu koji se brzo mijenja, važno je ići ukorak sa svjetskim dostignućima u poticanju rada. Nepostojanje razvijenog sustava poticaja rada stvara preduvjete za smanjenje konkurentnosti poduzeća, što će negativno utjecati na plaće i socijalnu atmosferu u kolektivu.

Razrađen sustav poticaja omogućit će mobilizaciju radnih potencijala, stvaranje potrebnog interesa zaposlenika za rastom, ispoljavanjem kreativnog potencijala i povećanjem razine njihove kompetencije. To se može izraziti u poboljšanju kvalitete obavljenog posla.

Uvod

Motiviranje i stimuliranje osoblja jedna je od najtežih aktivnosti za menadžere, a sposobnost motiviranja i stimuliranja podređenih velika je umjetnost. Tvrtke u kojima je rukovodeće osoblje ovladalo ovom vještinom u pravilu zauzimaju vodeća mjesta na tržištu.

Nijedan sustav upravljanja neće dobro funkcionirati ako nije razvijen učinkovit sustav poticaja rada koji potiče svakog pojedinog zaposlenika i tim u cjelini na postizanje osobnih i zajedničkih ciljeva.

Sustav poticaja rada djelotvoran je alat za upravljanje kadrovima samo ako je ispravno osmišljen i pravilno korišten u praksi.

Ova tema je relevantna, jer. razvoj uspješnih mjera za poticanje osoblja u trgovačkom poduzeću jedan je od nužnih uvjeta za povećanje produktivnosti rada u trgovačkom poduzeću, a time i povećanje dobiti poduzeća u cjelini.

1. Stimulacija rada

Poticanje rada je način upravljanja radnim ponašanjem zaposlenika, koji se sastoji u ciljanom utjecaju na ponašanje osoblja utječući na uvjete njegovog života, koristeći motive koji pokreću njegovu aktivnost.

Poticanje rada je prije svega vanjska motivacija, element radne situacije koji utječe na ljudsko ponašanje u sferi rada, materijalna ljuska motivacije osoblja. Istovremeno, nosi i nematerijalni teret koji omogućava zaposleniku da se ostvari kao osoba i kao zaposlenik u isto vrijeme. Stimulacija ima ekonomske, socijalne i moralne funkcije.

Ekonomska funkcija se izražava u tome što poticanje rada pridonosi povećanju učinkovitosti proizvodnje, što se izražava u povećanju proizvodnosti rada i kvalitete proizvoda.

Moralna funkcija određena je činjenicom da poticaji za rad tvore aktivnu životnu poziciju, visoko moralnu klimu u društvu. Pritom je važno osigurati ispravan i opravdan sustav poticaja, uvažavajući tradiciju i povijesno iskustvo.

Socijalna funkcija osigurava se formiranjem socijalne strukture društva kroz različitu razinu dohotka, što uvelike ovisi o utjecaju poticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, au konačnici i razvoj pojedinca, predodređeni su formiranjem i poticanjem rada u društvu.

Poticaj se često karakterizira kao utjecaj na zaposlenika izvana (izvana) kako bi ga se potaknulo na učinkovit rad. Postoji određeni dualizam u podražaju. Dualizam poticaja leži u činjenici da je, s jedne strane, sa stajališta uprave poduzeća, on sredstvo za postizanje cilja (povećanje produktivnosti radnika, kvalitete njihova rada, itd.) S druge strane, sa stajališta zaposlenika, stimulacija je mogućnost ostvarivanja dodatnih pogodnosti (pozitivna stimulacija) ili mogućnost njihovog gubitka (negativna stimulacija). U tom smislu razlikujemo pozitivnu stimulaciju (mogućnost posjedovanja nečega, postizanje nečega) i negativnu stimulaciju (mogućnost gubitka neke stvari potrebe).

Kada poticaji prođu kroz psihu i svijest ljudi i transformiraju ih oni postaju unutarnji poticaji ili motivi za ponašanje zaposlenika. Motivi su svjesni poticaji. Poticaj i motiv ne slažu se uvijek jedan s drugim, ali među njima nema razlike. Kineski zid". To su dvije strane, dva sustava utjecaja na radnika, potičući ga na određene radnje. Dakle, poticajni učinak na osoblje usmjeren je prvenstveno na poboljšanje funkcioniranja zaposlenika poduzeća, a motivacijski učinak usmjeren je na pospješivanje profesionalnog i osobnog razvoja zaposlenika. U praksi je potrebno koristiti mehanizme kombiniranja motiva i poticaja rada. No važno je razlikovati stimulativne i motivacijske mehanizme ponašanja zaposlenika i uprave poduzeća, uvidjeti važnost njihove interakcije i međusobnog obogaćivanja.

Poticaji mogu biti materijalni i nematerijalni. U prvu skupinu spadaju novčani (plaće, bonusi i sl.) i nenovčani (vaučeri, besplatno liječenje, troškovi prijevoza i sl.). Drugu skupinu poticaja čine: društveni (prestiž rada, mogućnost profesionalnog i karijernog rasta), moralni (poštovanje drugih, nagrade) i kreativni (mogućnost samousavršavanja i samoostvarenja).

Postoje određeni zahtjevi za organizaciju poticaja rada. To su složenost, diferencijacija, fleksibilnost i učinkovitost.

Složenost podrazumijeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, čija vrijednost ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća.

Diferencijacija znači individualan pristup stimuliranju različitih slojeva i skupina radnika. Poznato je da bi se pristupi bogatim i radnicima s niskim primanjima trebali značajno razlikovati. Pristup kvalificiranim i mladim radnicima također bi trebao biti drugačiji.

Fleksibilnost i učinkovitost očituje se u stalnom revidiranju poticaja ovisno o promjenama koje se događaju u društvu i timu.

Stimulacija se temelji na određenim principima.

Dostupnost. Svaki poticaj mora biti dostupan svim zaposlenicima. Uvjeti poticaja trebaju biti jasni i demokratski.

Perceptibilnost. Postoji određeni prag učinkovitosti podražaja, koji značajno varira u različitim timovima. To se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga podražaja.

Postupnost. Materijalni poticaji podložni su stalnoj korekciji naviše, što se mora uzeti u obzir, međutim, oštro povećana naknada, koja nije naknadno potvrđena, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika u vezi s formiranjem očekivanja povećanja naknade i pojavom novi niži stimulativni prag koji bi odgovarao zaposleniku.

Minimiziranje jaza između rezultata rada i njegovog plaćanja. Na primjer, prelazak na tjednu plaću. Usklađenost s ovim načelom omogućuje vam smanjenje razine naknade, jer. vrijedi načelo „Manje je bolje, ali odmah“. Povećanje naknade, njena jasna povezanost s rezultatom rada snažan je motivator.

Kombinacija moralnih i materijalnih poticaja. I ti i drugi čimbenici jednako su jaki u svom utjecaju. Sve ovisi o mjestu, vremenu i predmetu utjecaja ovih čimbenika. Stoga je ove vrste poticaja potrebno razumno kombinirati, vodeći računa o njihovom svrhovitom učinku na svakog zaposlenika.

kombinacija poticaja i destimulacija. Njihova razumna kombinacija je neophodna. U ekonomski razvijenim zemljama prevladava prijelaz s antistimulacija (strah od gubitka posla, gladi, kazni) na poticaje. Ovisi o tradicijama koje su se razvile u društvu, timu, pogledima, običajima.

Oblici poticaja su materijalne nagrade i dodatni poticaji.

Plaće -- najvažniji dio sustava nagrađivanja i stimulacije, jedan od alata utjecaja na učinkovitost radnika. Ovo je vrh ledenog brijega sustava poticaja zaposlenika u tvrtki, ali u isto vrijeme plaće u većini slučajeva ne prelaze 70% primanja zaposlenika. Među oblicima materijalnih poticaja, osim plaća, mogu se pripisati bonusi. Bonusi u mnogim slučajevima zamjenjuju trinaestu plaću. Bonusu prethodi procjena ili certifikacija osoblja. U nekim organizacijama bonusi iznose do 20% prihoda zaposlenika godišnje. Poticaji kao što su podjela dobiti i sudjelovanje u kapitalu postaju sve važniji.

Nematerijalni poticaji također postaju važni ne samo zato što dovode do društvenog sklada, već i pružaju priliku za izbjegavanje poreza.

Nematerijalni poticaji uključuju takve osnovne oblike kao što su plaćanje troškova prijevoza, popusti na kupnju robe poduzeća, medicinska skrb, životno osiguranje, plaćanje za privremenu nesposobnost, godišnji odmor, mirovine i neki drugi.

2. Razlike između "motiva za rad" i "poticaja za rad"

Podražaj je uvijek vanjski impuls u odnosu na osobu. Riječ "podražaj" dolazi iz grčkog jezika, gdje je označavala štap za gonjenje stoke. Dakle, izvorno značenje izraza "primijeniti poticaje za poboljšanje učinka" postaje odmah jasno. uzeti štap ili bič i staviti ga u akciju. Trenutno se promijenilo značenje ovog pojma, kao i metode, principi i tehnologije stimulacije.

Motiv je skup unutarnjih poriva osobe za obavljanjem radnji, njegova namjera da nešto učini, želje, težnje, na primjer, namjera da dobro radi.

Usporedimo li značenje pojmova "poticaj" i "motiv", vidjet ćemo da upravo "motivi", a ne "podražaji", pokreću čovjekove postupke i djela. Podražaji (vanjski porivi) imaju za cilj samo pobuditi motive (unutarnje porive) u čovjeku, tj. želje i namjere. Sve dok se vanjski poticaj (“podražaj”) ne pretvori u unutarnju želju i namjeru (“motiv”), on na čovjeka ne djeluje.

Dakle, poticaj može, ali i ne mora postati motiv. Vanjski poticaj pretvara se u unutarnji motiv tek kada zadovolji čovjekovu potrebu.

Samo poticaj koji zadovoljava potrebu motivira. Podražaj koji ne zadovoljava potrebe osobe ne motivira. U tom smislu svaka motivacija ima nematerijalnu osnovu, budući da se temelji upravo na potrebama. Čak i ako su te nematerijalne potrebe zadovoljene materijalnim poticajima, tada je osoba još uvijek pod kontrolom nematerijalnih motiva – njegovih želja.

Dakle, u svjetlu poticanja rada kadrova, svaki voditelj ima zadatak otkriti potrebe svake pojedine osobe, povezati ih s vanjskim poticajem koji će najpotpunije zadovoljiti identificirane potrebe osobe, pod uvjetom da obavlja posao potrebni poduzeću, ali i stvoriti uvjete za obavljanje ovog posla za zadovoljenje njihovih potreba.

3. Sustavi poticaja u organizaciji

Plaća (nominalna). Naknada zaposlenika, uključujući glavne (rad po komadu, vrijeme, plaća) i dodatne (bonusi, dodaci za stručne vještine, dodatne naknade za uvjete rada, rad s nepunim radnim vremenom, adolescenti, dojilje, za rad praznicima, za prekovremeni rad, za vođenje tima, isplatu ili naknadu za godišnji odmor itd.)

Plaća (realna). Osiguranje realnih plaća: povećanjem tarifnih stopa u skladu s minimumom koji utvrđuje država; uvođenje kompenzacijskih plaćanja; indeksacija plaća u skladu s inflacijom.

Bonusi. Jednokratne isplate iz dobiti poduzeća (naknada, bonus, dodatna naknada). U inozemstvu su to godišnji, polugodišnji, božićni, novogodišnji bonusi, vezani u pravilu uz radni staž i visinu primljene plaće. Postoje sljedeće vrste bonusa: za odsutnost izostanaka, izvoz, za zasluge, za radni staž.

Podjela dobiti. Isplate udjela u dobiti nisu jednokratni bonus. Utvrđuje se udio dobiti iz kojeg se formira poticajni fond. Odnosi se na kategorije osoblja koje stvarno mogu utjecati na dobit (najčešće ovo rukovodećeg osoblja). Udio ovog dijela dobiti korelira s rangom menadžera u hijerarhiji i određuje se kao postotak njegovog prihoda (osnovne plaće).

Učešće u kapitalu. Kupnja dionica poduzeća (dd) i primanje dividendi: kupnja dionica po povlaštenim cijenama, besplatno primanje dionica.

Dodatni planovi plaćanja. Planovi su najčešće povezani sa zaposlenicima prodajnih organizacija i potiču traženje novih tržišta: darovi tvrtke, subvencioniranje troškova poslovanja, pokrivanje osobnih troškova neizravno vezanih uz posao (službena putovanja ne samo za zaposlenika, već i za njegovog supružnika ili prijatelj na putovanju). Riječ je o neizravnim troškovima koji se ne oporezuju i stoga su atraktivniji.

Stimulacija slobodnog vremena. Reguliranje radnog vremena na način da se: zaposleniku za aktivan i kreativan rad osiguraju dodatni slobodni dani, godišnji odmori, mogućnost izbora vremena godišnjeg odmora i sl.; organizacija fleksibilnog radnog vremena; smanjenje duljine radnog dana zbog visoke produktivnosti rada.

Radni ili organizacijski poticaji. Regulira ponašanje zaposlenika na temelju mjerenja njegovog osjećaja zadovoljstva poslom i podrazumijeva prisutnost kreativnih elemenata u njegovom radu, mogućnost sudjelovanja u upravljanju, napredovanje na istoj poziciji te kreativna poslovna putovanja.

Poticaji koji reguliraju ponašanje zaposlenika na temelju iskazivanja društvenog priznanja. Uručenje certifikata, znački, zastavica, postavljanje fotografija na Ploču časti. U inozemnoj praksi koriste se počasna zvanja i nagrade, javno poticanje (izbjegavaju, osobito u Japanu, javne opomene). U Sjedinjenim Državama za moralne poticaje koristi se model temeljen na zaslugama. Stvoreni su krugovi (“zlatni krug” itd.)

Plaćanje troškova prijevoza ili održavanja vlastitim prijevozom. Raspodjela sredstava za: plaćanje troškova prijevoza; kupnja prijevoza: s potpunom uslugom (prijevoz s vozačem za starije osoblje); uz djelomičnu uslugu za osobe povezane s čestim putovanjima.

Sredstva štednje. Organizacija štednih fondova za zaposlenike poduzeća uz plaćanje kamata koje nisu niže od utvrđenih u Štedionici Ruske Federacije. Preferencirani načini akumulacije sredstava.

Ugostiteljstvo. Raspodjela sredstava za catering u poduzeću; subvencije za hranu.

Prodaja robe koju proizvodi organizacija. Dodjela sredstava za popust na prodaju ove robe.

programi stipendiranja. Raspodjela sredstava za školovanje (pokrivanje troškova školovanja sa strane).

Programi obuke osoblja. Pokrivanje troškova organiziranja osposobljavanja (prekvalifikacije).

Programi medicinske skrbi. Organizacija medicinske skrbi ili sklapanje ugovora sa medicinske ustanove. Raspodjela sredstava za ove namjene.

Savjetodavne usluge. Organiziranje savjetodavnih usluga ili sklapanje ugovora s njima. Raspodjela sredstava za ove namjene.

stambenih programa. Raspodjela sredstava za vlastita gradnja stanovanja ili gradnje pod zajedničkim uvjetima.

Programi vezani uz odgoj i obrazovanje djece. Dodjela sredstava za organizaciju predškolskog i školskog (fakulteta) obrazovanja djece, unuka zaposlenika društva; povlaštene stipendije.

Fleksibilna socijalna plaćanja. Tvrtke određuju određeni iznos za “stjecanje” potrebnih pogodnosti i usluga. Zaposlenik, u okviru utvrđenog iznosa, ima pravo samostalno birati pogodnosti i usluge.

Životno osiguranje. Osiguranje na teret tvrtke život zaposlenika i za simboličan odbitak - članovi njegove obitelji. Na teret sredstava obustavljenih iz primanja zaposlenika, u slučaju nezgode, isplaćuje se iznos u visini godišnjeg primanja zaposlenika; u slučaju nesreće sa smrtnim ishodom, plaćeni iznos se udvostručuje.

Programi invalidnina. Pokriće troškova privremene nesposobnosti.

Zdravstveno osiguranje. Kako sami radnici, tako i njihove obitelji.

Beneficije i naknade koje nisu povezane s rezultatima (standardne prirode). Isplate koje formalno nisu povezane s postizanjem određenih rezultata (naknada za prijelaz u službu iz drugih tvrtki - troškovi povezani s selidbom, prodajom, kupnjom stanova, nekretnina, zapošljavanjem supruge (supruga) itd.; bonusi i dr. isplate (u vezi s odlaskom u mirovinu ili otkazom. Ove isplate, koje su u inozemstvu dobile naziv "zlatni padobrani", namijenjene su vrhunskim menadžerima, obično uključuju dodatnu plaću, bonuse, dugoročne naknade, obvezne (omogućene u tvrtki) mirovinske isplate itd. Pružanje takvih isplata naglašava visok status zaposlenika u usporedbi s drugima.

Doprinosi u mirovinski fond. Takav alternativni državni fond za dodatnu mirovinu može se stvoriti iu samom poduzeću i prema ugovoru s nekim fondom sa strane.

Posudbene zadruge. Povlašteni krediti za stambenu izgradnju, kupnju roba, usluga i sl.

Zaključak

motivation stimulation osoblje rad

Stimulacija radnika i namještenika u poduzeću zauzima jedno od središnjih mjesta u upravljanju kadrovima, budući da je neposredni uzrok njihovog ponašanja. Orijentacija zaposlenika na postizanje ciljeva organizacije u biti je glavna zadaća upravljanja osobljem.

Stimulacija - utjecaj ne izravno na pojedinca, već na vanjske okolnosti uz pomoć pogodnosti, poticaja koji potiču zaposlenika na određeno ponašanje.

Stimulacija rada je učinkovita samo kada su vlasti u stanju postići i održati razinu rada za koju plaćaju. Cilj poticaja nije poticanje čovjeka na rad općenito, već poticanje da radi bolje (više) ono što pripada radnim odnosima. Ovaj cilj se može postići samo sa sistemski pristup stimulacija rada.

Bibliografija

1. “Upravljanje poticajima” - Kokno P.A.

2. “Motivacija na tržištu rada” - Katulsky E.

3. "Enciklopedija menadžmenta"

Domaćin na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Tržište rada i njegovi subjekti kao oblik motivacije zaposlenika. Analiza sustava motivacije i stimulacije rada zaposlenika poduzeća LLC "Stroymekhanizatsiya". Stvaranje uvjeta za produktivan rad: organizacija procesa poticanja i motiviranja rada.

diplomski rad, dodan 15.05.2008


Pojam, suština i funkcije stimulacije i motivacije rada, stranih i Rusko iskustvo organizacija procesa rada. Povijest stvaranja i karakteristika djelatnosti hotela "Sibir". Formiranje novih sustava za poticanje rada osoblja.

seminarski rad, dodan 02.06.2013


Stimulacija rada kao važna komponenta strukture motivacije osoblja. Najčešće i netradicionalne metode materijalnog i nematerijalnog poticanja rada, njihova učinkovitost, međusobni odnos, pozitivni i negativni aspekti.

kontrolni rad, dodano 21.10.2010


Bit i uloga motivacije za rad u djelovanju poslovnog subjekta. Procjena utjecaja moralne i organizacijske motivacije rada u organizaciji. Razvoj smjernica za poboljšanje sustava materijalnih poticaja za osoblje u organizaciji.

diplomski rad, dodan 23.02.2016


Bit i vrste motivacije osoblja. Vrste radnih motiva i potreba. Bit nagrađivanja i klasifikacija poticaja. Temeljna načela i oblici stimuliranja zaposlenika. Sustav poticaja rada, faze stvaranja i zahtjevi koji se na njega postavljaju.

sažetak, dodan 19.05.2012


Motivacija rada i njezin značaj u upravljanju organizacijom. Sustav poticaja za rad u Japanu. Primjena Ruckerovog sustava. Procjena materijalnih poticaja za zaposlenike u RUE "Bjeloruski metalurški kombinat". Procesne teorije motivacije.

seminarski rad, dodan 24.08.2013


Opće teorijske osnove za poticanje rada osoblja. Pojam i suština stimulacije rada. Glavne vrste stimulacije rada. Vanjske i unutarnje nagrade. Iskustva domaćih i stranih poduzeća u razvoju poticaja rada.

seminarski rad, dodan 05.01.2009


Sustav motivacije osoblja poduzeća, metode stimuliranja osoblja u trgovini. Shema motivacijskog procesa. Glavni pristupi povećanju motivacijske aktivnosti zaposlenika. Sustav za stvaranje motivacijskih i poticajnih uvjeta rada.

seminarski rad, dodan 24.10.2013


Teorijska osnova stimulacija rada osoblja poduzeća. Analiza i ocjena stranih i domaćih iskustava u organiziranju i poticanju rada osoblja organizacije na primjeru SAD-a i Ruske Federacije. Značajke stimulacije rada sustavom nagrađivanja.

seminarski rad, dodan 06.05.2010


Vrijednost motivacije i stimulacije kadrova u procesu rada poduzeća. Razmatranje glavnih teorija motivacije. Analiza sustava motivacije i stimulacije rada zaposlenika poduzeća JSC "Yuzhsky pekara". Usredotočite se na ljudski faktor.

Stimulacija rada je učinkovita ako osoblje pozitivno gleda na promjene i spremno se prilagoditi situaciji. Ali za neke je vrlo važna stabilnost u radu, odsutnost značajnih varijacija u situaciji i novi pristupi. Ulaganje u takve stručnjake ne donosi željeni povrat. Ovaj članak će raspravljati o tome kako uhvatiti ovu crtu, kao i zamršenosti organiziranja poticaja za rad.

Kakva može biti motivacija zaposlenika

Da je glavna svrha radne aktivnosti ljudi samo primanje plaće, tada bi bilo mnogo manje bogatih građana koji su postigli uspjeh. Osoba ne treba samo novac, može doživjeti uzbuđenje, imati interes za posao, želju da se ispuni. Rad ljudima treba ne samo kao izvor prihoda, već i kao način da primijene svoje sposobnosti i dobiju moralno zadovoljstvo od toga.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposlenici neće naučiti kako raditi. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenski pritisak.

U članku smo objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se riješite rutine i prestanete raditi danonoćno. Naučit ćete kome se može, a kome ne smije povjeriti posao, kako pravilno dati zadatak da se izvrši i kako kontrolirati osoblje.

Funkcije ovog procesa su različite: ekonomske, socijalne, socio-psihološke, obrazovne. Svrha stimulacije rada je motivirati osoblje za postizanje što boljih rezultata.

1. Sustav i metode stimuliranja osoblja.

Sustavi poticanja rada specijalista i njihove motivacije u različitim organizacijama su različiti. Međutim, nisu svi učinkoviti. U nedostatku rezultata, gospodarstvenici shvaćaju da sustav poticaja treba unaprijediti. Kada se takve aktivnosti razvijaju ili moderniziraju, moraju se uzeti u obzir određeni zahtjevi za metode poticaja:

• objektivnost; trebala bi postojati izravna ovisnost naknade o uloženom trudu;
• predvidljivost; osoblje mora znati za što radi;
• adekvatnost; nagrada kvantitativno odgovara uloženim naporima;
• pravovremenost; bonus treba osigurati odmah nakon izvršenja naloga, zadatka;
• značaj poticajna mjera za zaposlenika;
• pravednost; zaposlenik mora znati prema kojim se pravilima osiguravaju bonusi.

Mišljenje stručnjaka

Kome od osoblja prije treba poticaj?

Oleg Krinicin,

Kad zaposlimo kandidata, ispitujemo ga i testiramo. Na temelju rezultata već utvrđujemo motivacijski profil novog zaposlenika. Voditelj proučava dobivene podatke i bira najviše prikladne načine poticanje osobe, čija je svrha poticanje rada.

Naša tvrtka ne može postići 100% lojalnost osoblja, što je zbog mentaliteta ruskih građana i ograničenih financijskih resursa tvrtke. Ali takvi se rezultati događaju. Na primjer, stručnjaci mnogih japanskih poduzeća cijeli život rade na jednom mjestu. Mitsubishi zapošljava nekoliko generacija iste obitelji. Nepostojanje velikih troškova za stimulaciju rada, obuku osoblja je zbog prisutnosti kontinuiteta i lojalnog stava tima.

Kada ulažu u zaposlenike, ruske tvrtke moraju se usredotočiti na top menadžment. To je glavna karika u cijelom lancu motivacije i stimulacije. Ako je osoblje vrhunskih menadžera malo, možete im osigurati dio posla, a tada će biti motivirani za provođenje učinkovitih aktivnosti.

Ako zaposlenik ima visoku plaću, onda je situacija drugačija. Kad čovjeku ne treba novac, onda ga treba stimulirati drugim metodama. Cilj svog rada ne vidi kao dobivanje financijskih sredstava, već kao priliku da se ispuni, razvije svoje sposobnosti, razvije jedinstveni projekt, rješenje.

U ovom slučaju stručnjak nije vođen nuždom, već interesom. Koliko će poticaji za rad biti učinkoviti u takvoj situaciji ovisi o tome može li osoba rasti u ovoj organizaciji. Kako bi zadržali vrijedne kadrove u stanju poduzeća, njegova uprava mora biti dovoljno snalažljiva.

Postoje sljedeće faze provedbe metoda motivacije i stimulacije rada:

• formiranje kadrovske strukture, određivanje veličine stalnog dijela plaće;
• utvrđivanje ključnih pokazatelja uspješnosti u aktivnostima grupe za izračun varijabilne komponente nagrađivanja;
• formiranje mehanizama poticaja.

Ova metoda je razvijena u SAD-u. Trenutno se često prakticiraju strane metode poticanja ruskih poduzetnika. Donošenje organizacijskih odluka povjereno je radnoj skupini koju čine najviši menadžeri. Svakako stvorite sustav adekvatnog nagrađivanja rada, uključujući bonuse. Da bi dobili bonus dio, osoblje mora raditi učinkovito. Zadatak radne skupine je formiranje određenih uvjeta, čije će poštivanje jamčiti izdavanje predviđenih bonusa.

2. Klasifikacija poticaja.

Poticaji se dijele na kolektivne i pojedinačne, materijalne i nematerijalne.

Zauzvrat, materijal može biti monetarni i nenovčani. Prvi uključuje plaću, naknade, bonuse, dodatke i dodatke. Nenovčane - potrošačke usluge, stambeno zbrinjavanje, izdavanje bonova, poboljšanje uvjeta rada.

Nematerijalni poticaji dijele se na:

• društveni(možete povjeriti stručnjaku razvoj i donošenje odluka, upravljanje proizvodnim procesima, pružiti priliku za rast karijere, ponuditi prestižan posao);
• moralni(sadržati najavu zahvalnosti, pohvale, dodjelu ordena, diploma, medalja, dodjelu titula);
• psihološki(to uključuje poboljšanje uvjeta socio-psihološke klime u timu, sudjelovanje u njegovim poslovima);
• kreativan(pružanje mogućnosti odabira najbolje metode za postizanje cilja, povećanje složenosti proizvodnih zadataka).

Koliko su učinkoviti materijalni poticaji za rad

Financijske metode stimulacije rada pomažu zainteresirati osoblje za postizanje zadataka koji su im dodijeljeni. Financijska naknada za obavljanje njihovih funkcija moćna je poluga koja vam omogućuje optimizaciju aktivnosti zaposlenika. Plaća ih motivira za obavljanje radnih obveza.

Ključna ideja radne aktivnosti je savjestan pristup dodijeljenim zadacima. Da bi se postigla zainteresiranost stručnjaka za kvalitetniji rad u odnosu na kolege, nužna je materijalna stimulacija za rad.

Sustav financijskog nagrađivanja uključuje izravne i neizravne metode. Izravna - to su izravna plaćanja, a neizravna - naknada za razne troškove zaposlenika.

Izravni načini materijalnog poticaja:

• plaća;
• premija;
• dividende zaposlenicima u raspodjeli dobiti društva;
• prirezi, dodaci, naknade, mogućnost dobivanja kredita, povoljni kredit.

Neizravne metode poticaja su sljedeće preferencije:

• medicinska njega, profesionalno osiguranje, dobivanje bonova za zdravstvene ustanove;
• besplatni obroci;
• naknada dijela troškova zaposlenika (za gorivo, mobilne komunikacije, najam stana, preseljenje itd.);
• pravilna organizacija aktivnosti;
• stimulacija uvjeta rada.

Prednosti i nedostaci materijalnih poticaja

Koristeći materijalne poticaje, čelnici organizacije ulažu u učinkovite proizvodne djelatnosti tim. Poticaji za plaćanje zaposlenika omogućuju vam da:

• dobiti želju zaposlenika za natjecanjem;
• stvoriti uvjete za samoostvarenje zaposlenika; ako su zadovoljni rezultatima svojih aktivnosti, tada će postojati želja za postizanjem novih visina;
• probuditi želju profesionalno uspješnih članova tima da zadrže svoj ugled, dati osobni primjer drugima.

Međutim, poticaji na plaće nisu uvijek učinkoviti. Na primjer, poticanje kreativnih radnika materijalnim metodama nije dobra ideja. Također treba uzeti u obzir da mogućnosti mladih stručnjaka i radnika pred mirovinom nisu jednake. Prvi nemaju dovoljno iskustva, dok drugi često ne pozdravljaju nove tehnologije. To dovodi do razdora u timu.

Glavni način motiviranja i stimuliranja rada osoblja je plaća. Obično je to glavni prihod radnika. Stoga im je u interesu da razina plaća bude što veća.

Iznos naknade izravno ovisi o tome kako je vrijeme provedeno na zadatku u korelaciji s produktivnošću rada. Oblik plaćanja može biti po komadu ili na vrijeme. Prvi uključuje obračun naknade na temelju obavljenog volumena i vremena - ovisno o broju sati provedenih na radu. Kombinacija ovih glavnih metoda temelji se na formiranju različitih pristupa obračunu plaća.

Potrebno je da osoblje razumije kako funkcionira sustav obračuna za rad, on mora biti logičan. Zaposlenici moraju znati kako mogu povećati svoje prihode bez pribjegavanja zabranjenim postupcima.

Uspješnim stručnjacima treba osigurati dostojna radna mjesta. Važno je da osjećaju svoju važnost za poduzeće. Ako zaposlenici rade sa zadovoljstvom, znaju da se o njima brine, onda će biti zainteresirani za rast tvrtke kao i za vlastiti.

Koje su značajne prednosti i mane različitih oblika materijalnog poticaja rada

1. Bonus: prednosti i mane.

Treba pratiti ovisnost iznosa dodatnih plaćanja o radnom stažu i osobnoj ocjeni zaposlenika. Korištenje sustava bonusa opravdano je kada je nemoguće točno procijeniti produktivnost rada ili postoji mnogo čimbenika koji utječu na konačni rezultat.

Nagrade imaju sljedeće prednosti:

• doprinose poboljšanju proizvodnih pokazatelja;
• pomozite okupiti tim.

Postoje bonusi i nedostaci:

• metodologija za njihov izračun usmjerena je na tipične proizvodne vrijednosti;
• ne postoji jamstvo objektivnog pristupa u procjeni značaja postignuća;
• ako se ne isplaćuju bonusi, tada osoblje postaje manje zainteresirano za obavljanje zajedničkih zadataka.

2. Bonusi kao oblik materijalnog poticaja.

Bonus se razlikuje od premije po tome što se isplaćuje jednokratno, a ne periodično.

Da biste dobili ovu vrstu nagrade, potrebna vam je ljestvica profesionalnih postignuća. Iznos bonusa ima gornju granicu i isplaćuje se u pravilu neovisno o rezultatima financijske aktivnosti poduzeća. Regulatorni dokumenti koje je razvila tvrtka propisuju vrste takvih novčanih poticaja na koje zaposlenici imaju pravo (za nepostojanje prekršaja, radni staž itd.). Neke tvrtke svojim zaposlenicima isplaćuju bonuse u iznosu od 20% njihove godišnje zarade. Takva je naknada poznata kao trinaesta plaća.

Bonus kao jedan od oblika stimulacije rada ima sljedeće prednosti:

• omogućuje vam da zainteresirate svakog zaposlenika za činjenicu da tvrtka dobije dobar profit;
• osigurava smanjenje "odljeva" u poduzeću.

Nedostaci ovakvog sustava stimuliranja rada zaposlenika su sljedeći:

• često se bonusi ne isplaćuju stručnjacima koji su se nedavno pridružili tvrtki, iako su prilično uspješni;
• profitabilnost organizacije ne ovisi uvijek o učinku osoblja;
• procjena osobnog doprinosa zaposlenika zajedničkoj stvari provodi se tek nakon nekog vremena (obično se bonusi isplaćuju godišnje, jednom u šest mjeseci ili kvartalno);
• budući da na tržištu nema stabilnosti, nema jamstava pravodobnog izdavanja bonusa osoblju; u tom smislu, preporuča se isplata naknade jednom svaka 3 mjeseca;
• vrlo je teško točno odrediti veličinu bonusa: motivacija se smanjuje iu slučaju premalih iu vrlo velikim isplatama.

3. Pokloni za zaposlenike.

Prestiž tvrtke raste kada se zaposlenicima daju darovi. Novčane poticaje karakterizira brzo navikavanje osoblja, ali osoba dobiva moralno zadovoljstvo od darova. Dobri načini poticanja - označite zaposlenika na počasnoj listi, dodijelite diplomu, predočite certifikat za proizvode.

Treba obratiti pozornost na značajne datume u osobnom životu svakog zaposlenika (godišnjica, radni staž). U tom slučaju dar se može kombinirati s gotovinskim plaćanjem. Dobra opcija je organizirati korporativni događaj. To doprinosi izgradnji tima.

Darivanje ima sljedeće prednosti:

• osoba osjeća da je tim prepoznaje kao profesionalca;
• zaposlenici nastoje dokazati da im dar nije dan uzalud;
• osoblje je svjesno da ga se vlasti sjećaju;
• Svatko je uvijek sretan s darovima.

Od nedostataka se može primijetiti samo razvoj ravnodušnosti zaposlenika u slučaju učestalog davanja darova ili njihove beskorisnosti.

Mišljenje stručnjaka

Poticaji za sve

Marija Kravčenko,

Generalni direktor grupe tvrtki Novturinvest, Veliki Novgorod

U našoj organizaciji sustav motivacije je individualan za svaki odjel. Na primjer, normaliziran je broj soba koje poslužuje sobarica. Čišćenje svake sobe iznad potrebnog iznosa se dodatno naplaćuje. Ako osoba mentorira novozaposlene radnike, obučava ih, također se tereti dodatnim iznosom. U restoranu se zaposlenici dodatno plaćaju za govorenje stranih jezika, posluživanje banketa itd. Ako osoba radi više od godinu dana, dobiva bonus uz plaću za godišnji odmor i djelomično nadoknađuje troškove karte za dječji kamp .

Prekoračenje godišnjeg plana i štednja potiče se isplatom bonusa u visini plaće. Svaki menadžer ima popust na hotelski smještaj, police dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, obroke u restoranima. Natjecanje "Najbolji zaposlenik" održava se svake godine, što omogućuje prepoznavanje najperspektivnijih članova tima. Svako tromjesečje odabiremo tri najbolja zaposlenika i organiziramo čajanku s glavnim direktorom na kojoj mogu razgovarati o svojim problemima.

Ovakva organizacija motivacije i poticanja rada ima brojne prednosti. Odnos s osobljem naše tvrtke nije ograničen na financijske čimbenike. Učinkovitost poticaja za rad često je puno veća u slučaju dara.

6 metoda financijskih poticaja za smanjenje premija osiguranja poslodavaca

U slučaju povećanja primanja zaposlenika, poduzeće mora platiti više poreza. Stoga se sustav poticaja za plaće ne koristi uvijek. Postoje načini materijalne motivacije za smanjenje poreznog opterećenja. Sljedeće naknade pomoći će smanjiti premije osiguranja.

1. Plaćanje najma stambenog prostora.

Da bi radili u poduzeću Agrotekhmash-T, dvoje zaposlenika moralo se preseliti u drugi grad. Troškove najma stana tvrtka je nadoknađivala svaki mjesec. Za 2 godine iznos isplata iznosio je 960 tisuća rubalja. Zaposlenici regulatornih tijela izjavili su da su te naknade dio zarade i zahtijevali su prijenos 124,4 tisuće rubalja. naknade i kazne.

Argumenti tvrtke. Postoji naredba koju je odobrio direktor i predviđa kontroverznu naknadu: "Zaposleniku se isplaćuje mjesečna naknada u iznosu od 20 tisuća rubalja vezano za naseljavanje u novom mjestu stanovanja u vezi s preseljenjem (iznajmljivanjem stana)." Odnosno, obveza poslodavca je nadoknaditi troškove zaposlenika uzrokovane promjenom prebivališta, posebno za najam stana (članak 169. Zakona o radu Ruske Federacije).

Savjet. Saznajte tko u vašoj tvrtki iznajmljuje stan i ponudite naknadu za te troškove. Financijska služba će izračunati koja će opcija biti korisna za obje strane.

2. Troškovi za osobni automobil.

Petero zaposlenika tvrtke Avangard-plus dobilo je naknadu za troškove održavanja osobnih automobila. Naredba koju je odobrio direktor predviđala je mjesečnu isplatu od 1200 rubalja. zbog putujuće prirode posla. Kontrolori su smatrali potrebnim da tvrtka plati premije osiguranja za tri godine (44,3 tisuće rubalja), budući da je naknada posljedica radnih uvjeta i izdaje se sustavno.

Argumenti tvrtke. Uz ugovor o radu, tvrtka ima sklopljene dodatne ugovore sa zaposlenicima. Dostavljeni su čekovi goriva i maziva i putni listovi koji su dokaz o korištenju automobila u službene svrhe. A u slučaju korištenja osobnog alata, vozila, tehničke opreme u svom radu, zaposlenik ima pravo na isplatu naknade (članak 188. Zakona o radu Ruske Federacije).

Savjet. Možete nadoknaditi troškove goriva najvišim menadžerima i ključnim stručnjacima. Razlog tome je putna priroda posla (odlaze na sastanke s klijentima i partnerima).

3. Troškovi za osobni mobitel.

Zaposlenici CJSC im. T. G. Shevchenko dobio je kompenzaciju troškova mobilnih komunikacija. Iznos isplata iznosio je 151,3 tisuće rubalja. Kontrolori su sumnjali da brojevi pripadaju zaposlenicima i da su pozivi upućeni upravo za posao. Naveli su da bi se rješavanje poslovnih pitanja trebalo odvijati putem fiksnog uredskog telefona. Tvrtka je bila dužna platiti 384 tisuće rubalja. premije osiguranja.

Argumenti tvrtke. Osnova za izdavanje naknade za troškove mobilnih komunikacija je nalog pročelnika. Tvrtka se bavi poljoprivredom, rade stručnjaci uvjeti na terenu te stoga može samo koristiti Mobiteli. S tim u vezi, poslodavac im je dužan nadoknaditi troškove.

Savjet. Saznajte koliko najviši rukovoditelji i voditelji računa troše na poslovne pozive svaki mjesec. Ako je 3 – 5% iznosa prihoda, možete im ponuditi naknadu umjesto povećanja plaće.

4. Pretplate na fitnes klub.

Ruske željeznice zaposlenicima su dale naknadu za sportske troškove. Kontrolori su najavili potrebu plaćanja 119,2 tisuća rubalja. naknade i kazne. Djelatnici porezne inspekcije odlučili su da na ovaj način tvrtka potiče zaposlenike te da stoga iznos naknade treba uključiti u osnovicu za premiju osiguranja.

Argumenti tvrtke. Ruske željeznice imaju kolektivni ugovor koji regulira naknade zaposlenicima za posjete fitnes klubovima. Uvjeti su posebno navedeni. Određivanje iznosa naknade ovisi o podružnicama koje se oslanjaju na vlastiti proračun. Njihova najveća veličina nije veća od 20 tisuća rubalja. po osobi godišnje. Ova sredstva nisu način stimulacije, ona se isplaćuju bez obzira na stupanj stručne spreme i radno mjesto koje obavljaju. Kao rezultat toga, ne bi im se trebale naplaćivati ​​naknade.

Savjet. Prilikom sastavljanja kolektivnog ugovora mora se naznačiti da su plaćanja namijenjena plaćanju nastave u fitnes klubovima, sportskim kompleksima i centrima za fizičku kulturu. Ne bi bilo suvišno navesti vrstu obuke: plaćeni odjeljci, krugovi, individualne lekcije. To je potrebno kako bi se uzele u obzir preferencije osoblja, smanjio iznos premija osiguranja i izbjegli sporovi tijekom inspekcije od strane kontrolora.

5. Vrtići za djecu zaposlenika.

Saratovska tvornica za izradu električnih instrumenata nazvana po V.I. Sergo Ordzhonikidze osigurao je zaposlenicima naknadu za troškove plaćanja računa za vrtiće. Tijekom revizije inspektori su naveli da su troškovi nadoknađeni u okviru radnog odnosa i zatražili isplatu 211,1 tisuća rubalja. naknade i kazne.

Argumenti tvrtke. Stavak 5. čl. 65 Saveznog zakona od 29. prosinca 2012. br. 273-FZ „O obrazovanju u Ruskoj Federaciji” predviđa naknadu za održavanje djece u predškolskim ustanovama. Prema kolektivnom ugovoru, ti se troškovi moraju nadoknaditi obiteljima s 3 i više djece, kao i samohranim majkama. U ugovoru je jasno naznačen iznos naknade: 80% troškova za prvo dijete, 50% – na drugom 30% – na trećem i sljedećim. Osnova za naknadu troškova je prijava zaposlenika i dokumenti koji potvrđuju pravo na isplate.

Savjet. Ova metoda omogućuje vam da zadržite stručnjake s djecom na radnom mjestu. Treba napomenuti da su usluge privatnih predškolskih ustanova prilično skupe. Stoga je prilikom sastavljanja ugovora potrebno propisati najviši iznos naknade.

6. Kupnja kuće uz hipoteku.

Prilikom provjere tvrtke Gazprom UGS pokazalo se da ima dugove za prijenos premija osiguranja za 3 godine u iznosu od 668,9 tisuća rubalja. Razlog je neuvrštavanje u osnovicu za obračune sa sredstvima subvencija zaposlenicima za djelomičnu otplatu početne otplate hipoteke.

Argumenti tvrtke. Predviđeno je stambeno zbrinjavanje zaposlenika. Dokumentom je predviđena naknada dijela predujma za hipotekarni kredit u iznosu od 10 posto vrijednosti nekretnine. Uredba također zahtijeva od tvrtke da poboljša životne uvjete zaposlenika.

Savjet. Metoda je skupa. Potrebno je jasno definirati uvjete za primanje naknada, ne dopustiti da ovise o postignućima u radu. No, može se primijetiti da se prije svega za subvenciju mogu prijaviti mladi stručnjaci koji su studirali u smjeru poslodavca ili mlade obitelji, zaposlenici s 2 ili više djece. Ovo je način ne samo za motiviranje osoblja, već i za privlačenje novih zaposlenika.

Koje zadatke rješava moralna stimulacija rada?

1. Nematerijalni (moralni) poticaji za osoblje trebali bi riješiti taktičke zadatke vašeg poslovanja.

Korištene metode poticaja trebale bi motivirati osoblje da postigne svoje ciljeve. Primjerice, ako razvijate mrežu poslovnica, potrebno je formirati tim koji će se pridržavati standarda središnjice. Bit će korisno poticati nematerijalno učenje. To mogu biti razni treninzi i seminari.

2. Nematerijalni poticaji za osoblje trebaju obuhvatiti sve kategorije zaposlenika.

U pravilu se poticaji primjenjuju na zaposlenike ili odjele čije aktivnosti izravno utječu na profitabilnost poduzeća. No, treba motivirati i tajnice, računovođe, radnike u proizvodnji.

3. Nematerijalni poticaji za osoblje trebaju uzeti u obzir stupanj razvoja poduzeća.

Ako je posao u obiteljskom vlasništvu, entuzijazam je ključni pokretač. S rastom tvrtke, praćenim povećanjem broja zaposlenika, formalizacijom procesa, javlja se potreba za sustavom motivacije koji vam omogućuje da uzmete u obzir zasluge kako pojedinog zaposlenika, tako i cijelog tima.

4. Pravilan izbor načina nematerijalnog poticanja osoblja.

Često mislimo da će ono što nas motivira motivirati i druge. Ali nije. Za pravilno određivanje načina poticaja potrebno je prikupiti podatke o zaposlenicima. Tu je Maslowljeva piramida potreba korisna. Koristeći ga, možete razviti sustav nematerijalnih poticaja:

• fiziološke potrebe; važnost ove skupine za radnika znači potrebu za visokom razinom plaća;
• potreba za zaštitom i sigurnošću; U ovom slučaju prioritet su dobri odnosi u timu. U tom smislu potrebno je minimizirati podatke o negativnim radnim trenucima. – otpuštanja i bankrota;
• društvene potrebe; ova kategorija radnika treba podršku menadžera i kolega, moraju stalno biti među ljudima;
• potreba za poštovanjem i samopoštovanjem; takvi zaposlenici trebaju stalnu pažnju, žele biti sigurni da će njihova postignuća biti cijenjena;
• potreba za samoostvarenjem; ako je osoba kreativna, onda je ovaj faktor za nju ključan. Odgovara mu kreativan rad, lako rješava nestandardne zadatke.

Ne smijemo zaboraviti da zaposleniku uvijek nešto treba. Kada se željeno ostvari, njegove će potrebe biti na višoj razini.

5. Učinak novosti.

Ne morate poticati osoblje svaki dan. Ako su programi poticaja za zaposlenike organizacije slični, to ih može tlačiti. Preporuča se razviti novu shemu motivacije svakih šest mjeseci.

Koji su načini nematerijalnog stimuliranja osoblja

Puno je nefinancijskih poticaja. Najviše visoka efikasnost imaju sljedeće:

• motivacijski sastanci;
• čestitke na značajnim datumima;
• natjecanja i natjecanja;
• popusti na usluge/proizvode organizacije;
• recenzije kolega;
• odlazak na poticajna putovanja;
• informiranje o postignućima zaposlenika;
• pomoć u rješavanju obiteljskih problema.

Svakodnevno možete potaknuti osoblje na postizanje boljih rezultata na sljedeće načine socijalnog poticanja rada:

• prilikom pozdravljanja zaposlenike oslovljavati imenom;
• kada se obraćate podređenima (usmeno ili pismeno), uvijek recite "Hvala";
• mjesečno kupujte stvari za ured;
• stolovi zaposlenika ne smiju biti bezimeni - na njih postavite identifikacijske pločice s imenima;
• slušajte svoje podređene;
• razviti posebnu nagradu za one čiji se rad obično zanemaruje;
• Svaki tjedan odvojite vrijeme za razgovor s podređenima s kojima niste mogli komunicirati; razgovarati s njima o postojećim problemima i radnim trenucima.
• reći zaposlenicima o potrebi rješavanja važnog pitanja, pitati njihovo mišljenje o ovom problemu, njihovim rješenjima.

Koji će pojedinačni načini moralne stimulacije rada biti najučinkovitiji

Kako nematerijalno stimulirati zaposlenike? Svačiji unutarnji motivi su različiti. Neki su spremni raditi za malu nagradu u nadi da će napredovati na ljestvici karijere, drugi sanjaju da budu odgovorni za provedbu novog projekta, treći žele postati mentori ... To jest, osoba uvijek može pronaći polugu koji je odgovoran za entuzijazam i lojalnost.

Zaposlenik želi biti cijenjen

U pravilu, zaposlenik koji je gladan priznanja traži od uprave da ocijeni njegov rad. Svoja postignuća dijeli s kolegama i jako se uzrujava ako ne uspije.

Nematerijalni poticaji za takve zaposlenike su sljedeći:

1. Pred stručnjaka postavite nerješiv zadatak. Svakako navedite da vam je važno njegovo mišljenje kao stručnjaka.
2. Ocijenite zasluge zaposlenika u javnosti (na primjer, tijekom sastanka). Nema potrebe za patetikom - samo pričajte o uspjesima i fokusirajte se na točke koje treba finalizirati.
3. Službeno se zahvalite. Ovo je učinkovit način. Na skupštini svakako recite za što je točno zaposlenik označen.
4. Učinite zaposlenika mentorom mladim stručnjacima. Tako ćete jasno dati do znanja da je on važan za tvrtku, te podići njegov ugled u timu.

Zaposlenik usmjeren na razvoj karijere

Ambicioznog radnika odmah se primijeti. Zadatke izvršava brzo i učinkovito, iznad očekivanja. Otvoreno govori o razlogu svoje revnosti - želi zauzeti točno određenu poziciju. To je za svaku pohvalu u slučaju dovoljnog znanja i učinkovitosti.

Kako stimulirati takvu osobu?

Ako ga razmatrate kao kandidata za mjesto voditelja, recite mu o tome, navodeći vjerojatne datume preuzimanja položaja i uvjete koji će to omogućiti.

U razdoblju prije imenovanja povjerite zaposleniku provedbu projekta, posebno odredite ciljeve i rokove za njegovu realizaciju. Postavši voditelj radne skupine moći će procijeniti svoj potencijal. Kandidata možete provjeriti i kada ste sigurni da nema ništa osim ambicija. U ovom slučaju, iskustvo upravljanja projektima omogućit će mu da shvati da mu prije svega nije potrebna karijera, već profesionalni rast.

Kreativnost je ključna za zaposlenika

Neki rado traže nove pristupe radu, vrlo pažljivi prema detaljima. Takvi zaposlenici su generatori obećavajućih ideja za organizaciju.

Poticanje produktivnosti kreativnih pojedinaca može se odvijati u nekoliko scenarija.

Ako je radnik kreativan, onda mora biti slobodan u svom djelovanju. Samo treba postaviti cilj i odrediti rok za njegovo postizanje.

Bolje je kreativne djelatnike uključiti u obavljanje zadataka za koje prvo trebate pronaći rješenje. Oni će moći ponuditi vrlo zanimljive i neočekivane opcije. Za ovu kategoriju zaposlenika vrlo je važan osjećaj da su potrebni i važni za tvrtku. To je jamac njihove lojalnosti firmi.

Za zaposlenika je najvažniji rast materijalnih primanja

Takav je zaposlenik nezadovoljan svojom zaradom i to ne skriva. On može ukazati da je bolje zamijeniti pismo ili zahvalnost materijalnim poticajima. Njegova revnost za dužnosti se povećava ako mu se obeća bonus. Rado ide na posao. Zadržati takvog zaposlenika, uštedjeti na plaćama, teško je.

Plaće i poticaji u ovom su slučaju međusobno povezani.

1. Obećajte nagraditi zaposlenika ili povećati plaću ako se financijska situacija tvrtke poboljša (ako je to predviđeno). U isto vrijeme, zapamtite da se obećanja moraju održati.
2. Ponudite povećanje količine posla uz odgovarajuće povećanje zarade (ako je moguće).
3. Postavite ovisnost naknade o uspješnosti poduzeća. Na primjer: ako tvrtka dosegne određenu razinu unutar određenog vremenskog okvira, veličina bonusa bit će takva i takva. Praksa dokazuje učinkovitost smanjenja fiksnog dijela plaće uz istovremeno povećanje varijabilnog. Čimbenici koji utječu na visinu varijabilnog nagrađivanja vezani su uz ciljeve poduzeća. Na primjer, želite povećati svoj tržišni udio. Tada se aktivnosti voditelja prodaje mogu ocijeniti prema sljedećim rezultatima: a) obujam prodaje u rubljima (ili jedinicama proizvodnje); b) broj sklopljenih ugovora mjesečno, novih kupaca; c) još jedan parametar koji je trenutno značajan za poduzeće (opseg prodaje nelikvidnih proizvoda ili onih koji se prvi put stavljaju na tržište, dinamika rasta opsega prodaje).

Načini stimuliranja osoblja koji će utjecati na sve

Komunikacija s timom trebala bi biti dovoljna. Možete razgovarati na sastancima, osobno sa zaposlenicima, putem interneta, korporativnih novina. Budite iskreni. Recite nam u kojem slučaju osoblje može računati na povećanje plaće, podijeliti odgovornost za situaciju s timom.

Na primjer, objasnite da je tvrtka trenutno ograničena u sredstvima, ali se poduzimaju određene mjere da se situacija popravi, a uspjeh se može očekivati ​​samo ako cijeli tim dobro radi: odjel logistike mora otpremiti proizvode na vrijeme, sprječavajući ih od kvarenja, trgovci trebaju privući nove kupce, voditelji prodaje moraju pronaći individualni pristup svakom kupcu, smanjiti potraživanja, odjel za financije treba pravovremeno prijaviti vjerojatnost gotovinskih jazova.

Kako se metodom kažnjavanja može stimulirati rad

Poticaji mogu biti ili nagrađujući ili kažnjavajući. Potonji uključuju:

• uskraćivanje dijela plaće za izostanak s posla;
• neplaćanje premija i bonusa.

Najučinkovitiji poticaj ima takav poticaj kao što je plaća. Važno je napomenuti da Zakon o radu Ruske Federacije zabranjuje korištenje stegovnih sankcija u obliku odbitka od plaće. S tim u vezi, bolje je da iznos zarade nije fiksan.

Lideri često moraju koristiti metodu „mrkve i batine“. Bič je kazna. Samopouzdanje radnika će se ugrijati ako mu se uskrate materijalne nagrade. Ali te se metode moraju primjenjivati ​​zakonito i pošteno.

Zaposlenici mogu biti kažnjeni ako:

• njihov izostanak s radnog mjesta iz neopravdanog razloga ili izostanak s posla;
• neispunjavanje službenih dužnosti;
• nemaran odnos prema imovini organizacije;
• ignoriranje profesionalne etike i pravila odijevanja;
• namjerno nanošenje štete poduzeću (krađa).

Novčane kazne kao način stimuliranja rada imaju prednosti samo za poslodavca. Primijenivši ih, on i kažnjava, i poučava, i potplaćuje.

Nedostaci metoda kažnjavanja su sljedeći:

• ako se primjenjuju nepravedno, tada bi regulatorna tijela mogla biti zainteresirana za situaciju (ako postoji pritužba);
• vrijedan zaposlenik nakon izricanja kazni može dati otkaz.

Mišljenje stručnjaka

Ne koristimo kaznene poticaje

Oksana Morozova,

Direktor ljudskih resursa, RosLogistics

Od svih oblika poticaja, naša organizacija preferira isplatu bonusa zaposlenicima. Ne koristimo ovaj alat kao kaznu. Fokusiramo se na pozitivni vektor.

Osoblje često tvrdi ovako: ako bonusi nisu osigurani, onda ne možete dati sve od sebe. Tvrtke bi svojim zaposlenicima trebale usaditi kulturu učinkovitog i kvalitetnog rada uz zajamčenu novčanu nagradu.

Bonusi se trebaju isplaćivati ​​samo kada se postižu posebna postignuća. Međutim, njihova veličina nije bitna. Značajnije su povratne informacije i pravednost. Varijabilni dio zarade kao način stimuliranja rada s visokom učinkovitošću najbolje je koristiti za zaposlenike komercijalnih odjela. Visina bonusa može biti 100% ili više od plaće, ovisno o specifičnostima djelatnosti.

U uredbi o nagrađivanju treba napomenuti da nepostojanje stegovnih sankcija ne bi trebalo biti preduvjet za dobivanje bonusa. Također je potrebno zapamtiti o ispravnom izvršenju kazni za kršenje rasporeda rada.

Neke organizacije koriste mješoviti sustav nagrađivanja, na primjer, postoji plaća i dio bonusa koji se obračunava kada se ispuni utvrđena norma.

Stvarna metoda poticaja koja je vrlo učinkovita je davanje popusta zaposlenicima na proizvode tvrtke.

Informacije o stručnjacima

Oleg Krinicin, Generalni direktor LLC "Intelligence Technologies" – privatna naftna tvrtka. Završio je graničnu školu Alma-Ata KGB-a SSSR-a.

Marija Kravčenko, generalni direktor grupe tvrtki Novturinvest, Veliki Novgorod. Područje djelatnosti: hotelijersko-restoranske usluge. Broj zaposlenih: 360.

Oksana Morozova, direktor ljudskih resursa, RosLogistics. Ima diplomu Lipetskog drž Pedagoško sveučilište u smjeru "strani jezici", a također studira na MBA programu međunarodne poslovne škole Moscow Business School u specijalnosti HR-professional.

Pri zapošljavanju osoblja, menadžer uvijek želi privući dostojne i perspektivne zaposlenike čiji će rad donijeti koristi i značajne koristi. Da biste zainteresirali i zadržali ljude u svom timu, potreban vam je kompetentan sustav njihovih materijalnih poticaja.

Zakon o dodatnim isplatama zaposlenicima je lakonski - to se spominje u članku 129. Zakona o radu Ruske Federacije, gdje su bonusi i naknade uključeni u opći koncept plaće. Poticanje rada zaposlenika također je propisano člankom 191. Zakona o radu Ruske Federacije, gdje je poslodavcu dana potpuna sloboda u reguliranju takvih plaćanja internim dokumentima. Drugim riječima, bonusi su pravo poslodavca, a ne njegova obveza.

Što mogu biti materijalni poticaji za osoblje

Rad zaposlenika je prilično skup resurs za bilo koje poduzeće, ali se ne može precijeniti njegova važnost u aktivnostima poduzeća. Zadovoljan zaposlenik radi bolje, produktivniji je i spremniji otkriti svoje potencijale - to zahtijeva promišljeno poticanje njegovih interesa.

Vrste materijalnih poticaja za osoblje - novčane i nenovčane. Novčani materijalni poticaji uključuju sljedeće oblike:

1. Plaća ().
2. Bonusi i poticaji za postignuća u radu, dodaci, novčane pomoći, ponekad udio u dobiti ili temeljnom kapitalu.
3. Dodaci i naknade (u ovom slučaju država aktivno sudjeluje, braneći sve vrste jamstava za teške uvjete rada, prekoračenje standarda rada, vrste rada, plaće, godišnji odmori itd.).
4. Zajmovi i povlašteni zajmovi osoblju.

Uzeti zajedno, novčani poticaji su ekonomska motivacija zaposlenika, jer se zahvaljujući takvom poticaju ostvaruje ekonomska potreba osobe za hranom, odjećom, kućanskim potrepštinama i stanovanjem.

Nenovčani materijalni poticaji temelje se, prije, na moralnim potrebama radnika. Kao kompenzaciju možete, primjerice, platiti mobilnu komunikaciju, osigurati besplatne obroke, izdati bonove za lječilište za cijelu obitelj, osigurati osobni automobil, osigurati članstvo u teretani ili poklone za ključne datume. U novčanom smislu, zaposlenik ne prima posebne isplate, međutim, stvoreni uvjeti za njegov rad izvrstan su motiv za povećanje produktivnosti rada.

Sve ove metode utjecaja na razinu predanosti zaposlenika u radu su učinkovite. Ali ljudi su različiti – svatko ima svoje potrebe, interese, unutarnje “poluge” djelovanja. U nekim poduzećima, kao oblik materijalnih poticaja, osmišljen je sustav novčanih kazni i kazni za različite greške: kašnjenje, pušenje na radnom mjestu, propust, loš učinak itd. Naravno, takve se mjere ne mogu primijeniti na plaće zaposlenika (), ali se mogu nametnuti na isplate bonusa (njihovo uskraćivanje ili smanjenje).

U nekim poduzećima, kao oblik materijalnih poticaja, osmišljen je sustav novčanih kazni i kazni za različite greške: kašnjenje, pušenje na radnom mjestu, propust, loš učinak itd.

Uredba o materijalnom poticaju zaposlenika

Poticanje zaposlenika je dobrovoljna stvar poslodavca, ali prisutnost takvih plaćanja podrazumijeva izradu i odobrenje internog dokumenta koji odražava politiku poticaja osoblja. Odredba o financijskim poticajima treba sadržavati:

1. Opći podaci o poduzeću, pojmovi korišteni u tekstu, osoblje i svrhe izrade dokumenta.
2. Podaci o tome kome, za koje zasluge i s kojom učestalošću dodjeljuju nagrade. Osoblje možete rasporediti u odjele, radionice, odjele, grupe - ovisno o specifičnostima djelatnosti tvrtke. Bonusi se mogu temeljiti na rezultatima godine, kvartala, mjeseca, količini obavljenog posla itd. - ovo također treba specificirati.
3. Metodologija utvrđivanja visine premija. Ili naznaku da ovaj iznos određuje menadžment ovisno o okolnostima i da nije ograničen.
4. Postupak odobravanja bonusa i odbitaka (ako su predviđeni u poduzeću).
5. Završne odredbe. Ovdje možete naznačiti tko je odgovoran za praćenje provedbe ove Uredbe.

Propis potpisuje uprava i dostavlja se zaposlenicima. Njegova prisutnost u poduzeću, naravno, podiže status poslodavca u odnosu na osoblje, budući da u timu nema napetosti, postoji jasnoća, transparentnost i predvidljivost plaćanja. Svaki od zaposlenika zna što i u kojoj mjeri mora učiniti da bi dobio bonus. Izmjene Pravilnika bolje je izvršiti izdanom naredbom.

Isplate poticaja u dokumentima

Osim Pravilnika o materijalnim poticajima za zaposlenike tvrtke, podatke o mogućim bonusima i dodatnim plaćanjima treba navesti u ugovoru o radu sa svakim zaposlenikom () iu kolektivnom ugovoru, ako postoji.

Bonus ili stimulativni dodatak na plaću - primitak za radnika na koji se plaća porez na dohodak u iznosu od 13% (), a obustavlja poslodavac. Doprinosi za osiguranje PFR-a, FSS-a i MHIF-a za ova plaćanja u korist osoblja također se naplaćuju, na temelju članka 7. Saveznog zakona br. 212-FZ.

Bonus ili stimulativni dodatak na plaću - primanje zaposlenika na koje se plaća porez na dohodak u iznosu od 13%.

Sami bonusi isplaćuju se na temelju Pravilnika koji je izradilo poduzeće - jednom mjesečno ili godišnje, na temelju rezultata obavljenog rada ili zatvaranja projekta. Fond bonusa uključen je u fond plaća i uzima se u obzir u troškovima robe, rada i usluga kao troškovi rada (). Međutim, za to su potrebni dokumentarni dokazi o takvim troškovima (zapisi o radu, kolektivni ugovori, pravilnici, naredbe).

Unaprjeđenje sustava materijalnih poticaja

Kako bi sustav bonusa i poticaja koji ste osmislili i odobrili doista funkcionirao, motivirajući ljude na plodonosniji rad, pridržavajte se nekih pravila:

1. Rad zaposlenika mora biti vrednovan objektivno – naknada mora biti primjerena i primjerena njegovom doprinosu ukupnom rezultatu, značajna i pravedna.
2. Zaposlenik mora biti svjestan kako će se njegov rad ocjenjivati ​​i kakvu će naknadu dobiti.
3. Zaposlenik mora biti pravodobno nagrađen.

Ako u timu vlada opresivna atmosfera, neprijateljstvo, napetost, preispitajte svoj sustav materijalnih poticaja. U svoj tim možete privući iskusnog HR menadžera (ili čak psihologa) i povjeriti mu ovaj posao.

Materijalni poticaji zaposlenicima mogu se iskazati u novčanom i nenovčanom obliku, u obliku bonusa, stimulacija, dodataka, naknada, beneficija i raznih bonusa. Razvijanjem postojećeg sustava bonusa zaposlenika podižete potencijal svog poduzeća, povećavate produktivnost rada i dovodite sebe kao poslodavca na kvalitativno novu razinu.