Ekonomska funkcija poticanja rada izražava se u tome što pridonosi povećanju učinkovitosti proizvodnje, što se izražava u povećanju produktivnosti rada i kvalitete proizvoda.

Moralna funkcija određena je činjenicom da poticaji za rad formiraju aktivnu životnu poziciju, visoko moralnu društvenu klimu u društvu. Važno je osigurati ispravan i opravdan sustav poticaja, uzimajući u obzir tradiciju i povijesno iskustvo.

Društvenu funkciju osigurava formiranje socijalne strukture društva kroz različitu razinu dohotka, koja uvelike ovisi o utjecaju poticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, a u konačnici i razvoj pojedinca, predodređeni su organizacijom i poticanjem rada u društvu.

Trenutno se razlikuju sljedeća načela stimulacije.

Dostupnost. Svaki poticaj trebao bi biti dostupan svim zaposlenicima, a uvjeti poticaja trebaju biti demokratski i razumljivi za sve djelatnike.

Osjetljivost. Praksa pokazuje da postoji određeni prag učinkovitosti poticaja. Značajno se razlikuje u različitim zemljama i regijama. To se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga podražaja.

Postupnost. Materijalni poticaji su podložni stalnim promjenama prema gore. To se mora uzeti u obzir u praksi. Jednom jako napuhana naknada, a zatim nepotvrđena, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika u vezi s očekivanjem povećanja naknade i pojavom novog nižeg praga poticaja.

Diferencijacija. To znači individualni pristup stimuliranju različitih slojeva i skupina radnika.

Fleksibilnost i učinkovitost. Oni se očituju u stalnoj reviziji poticaja ovisno o promjenama unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Složenost podrazumijeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja. Njihova vrijednost ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća. Složenost također podrazumijeva prisutnost antipodražaja.

Materijalni poticaji se uvjetno mogu podijeliti na novčane i nenovčane. Prvi uključuju plaće, bonuse, beneficije, plaćanje redovitih godišnjih odmora, bolovanja. Drugi uključuje bonove, školarine itd. Nematerijalni poticaji uključuju prestiž rada, pažnju prema ljudima, povlaštene uvjete zapošljavanja, javno priznanje, svakodnevnu komunikaciju menadžmenta i zaposlenika u neformalnom okruženju, sudjelovanje zaposlenika u upravljanju, pažljiv odnos uprave prema proizvodnim i osobnim problemima zaposlenika, te pomoć u njihovom rješavanju. Općenito se dijele u tri velike skupine: društvene, moralne, kreativne.

Nematerijalni poticaji obuhvaćaju sve što pomaže jačanju osjećaja samopoštovanja (Prilog 8.).

Sustav poticanja rada uključuje i različite oblike materijalnih kazni. To uključuje uskraćivanje, u cijelosti ili djelomično, bonusa ili drugih dodatnih plaćanja uz plaću; nadoknada od radnika štete prouzrokovane poslodavcu; odbijanje pružanja cijele ili dijela materijalne koristi koja se obično pruža zaposleniku.

Oblici nematerijalne kazne uključuju smanjenje društvenog statusa zaposlenika u timu (oduzimanje počasnih zvanja, razrješenje s obavljanih funkcija i sl.), premještanje na niže radno mjesto, stegovne sankcije, privremeno oduzimanje jednog ili više pogodnosti.

Dakle, poticanje rada podrazumijeva stvaranje uvjeta pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unaprijed utvrđene rezultate, postaje nužan i dovoljan uvjet za zadovoljavanje značajnih i društveno uvjetovanih potreba zaposlenika, formirajući njegove radne motive. Trenutno se u praksi ruskih i stranih tvrtki koriste sljedeći sustavi poticaja (vidi Dodatak 4)

Temelj suvremenog pristupa poticanju radne aktivnosti kadrova je pristup koji se temelji na prijelazu s pozicije menadžmenta osoblja na poziciju upravljanja ljudskim potencijalima. Prepoznajući ljudske resurse kao najvrjedniji i jedinstveni resurs tvrtke, sustav upravljanja ljudskim potencijalima zauzeo je poziciju ekonomske isplativosti održavanja, razvoja i unapređenja ovog resursa. Zahvaljujući ovom pristupu, proučavanje i razvoj motivacijske sfere zaposlenika i sustava za poticanje njegove radne aktivnosti postali su jedan od najvažnijih aspekata usluga upravljanja osobljem i nužan uvjet za učinkovito djelovanje organizacije. Na poticaje za zaposlenike organizacije izravno utječe učinkovitost upravljanja osobljem, uvjeti rada, organizacija rada i sustav nagrađivanja.

U tržišnoj ekonomiji, u odnosu zaposlenika i poduzeća, središnje mjesto zauzima ukupnost svih vrsta naknada koje osigurava poduzeće. Pritom se pod nagrađivanjem podrazumijeva sve ono što je za zaposlenika vrijedno ili mu se može činiti vrijednim.

Klasifikacija oblika nagrađivanja osoblja važna je za sve aspekte radnih odnosa. Poslodavac ga može koristiti za provedbu svojih menadžerskih funkcija kako bi utjecao na osoblje. Zaposleniku poznavanje oblika nagrađivanja omogućuje donošenje odluke pri odabiru mjesta rada; usporedite svoja trenutna primanja s budućim kako biste ostvarili svoje materijalne, društvene i duhovne potrebe, upoznali norme svoje odgovornosti prema poslodavcu i promijenili svoje radno ponašanje. Analiza biti nagrađivanja kao elementa procesa motivacije rada omogućuje nam da ga prema izvoru naknade razvrstamo u odnos "vanjsko okruženje - osobnost". Postoje dvije vrste nagrada: vanjska i unutarnja.

Vanjske nagrade su oblici utjecaja na proizvodno ponašanje zaposlenika koje koristi organizacija. Mogu se klasificirati:

Prema obliku izražavanja - materijalni i nematerijalni (zahvale, diplome);

Po mjernim jedinicama - novčanim i prirodnim;

Prema načinu primanja od strane zaposlenika - izravni (plaće) i neizravni (socijalna plaćanja i naknade, darovi);

Po uvjetima plaćanja - tekuća (plaća), jednokratna (godišnja naknada, naknada za obavljanje posebno važnih poslova), periodična (bonusi)

Po trajanju utjecaja - kratkoročni i dugoročni;

Po obveznim isplatama - obvezne plaće, regres, bolovanje i sl.) i fakultativno (dodatne naknade);

Po organizacijskim i pravnim oblicima - u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije, lokalnim propisima, kolektivnim ugovorima i ugovorima;

Prema izvorima primitka - državni ili korporativni.

Unutarnja nagrada je psihičko stanje pojedinca, određeno osjećajem zadovoljstva radom, sadržajem rada, značajem obavljenog posla. Oblici utjecaja na interne naknade uključuju: uključivanje osoblja u donošenje odluka, davanje veće odgovornosti; sloboda djelovanja i ovlasti; prilika za razvoj karijere; raznovrsnost aktivnosti.

Uloga i mjesto naknade u sustavu upravljanja kadrovima prikazani su u Dodatku 4. Visina naknade ovisi o prevladavajućem obliku vlasništva u društvenoj proizvodnji, stupnju razvijenosti nacionalnog gospodarstva, politici države u osiguranju minimalne plaće, nacionalno bogatstvo zemlje itd.

Proces određivanja materijalne naknade zaposlenika trebao bi, s jedne strane, uzeti u obzir djelatnost zaposlenika, s druge strane, motivirati ga za postizanje željene razine aktivnosti.

Iako financijska nagrada igra temeljnu ulogu u motivaciji, bez uzimanja u obzir drugih čimbenika, ona ne postiže svoje ciljeve. Mora se kombinirati sa socio-psihološkim i organizacijsko-administrativnim čimbenicima: priznanjem tima, sudjelovanjem u donošenju upravljačkih odluka, moći, privilegijama, zanimljivim radom, napredovanjem itd.

Materijalna motivacija smatra se sredstvom za zadovoljenje ne samo fizioloških potreba, već i potrebe za sigurnošću. Visina naknade može se promatrati kao odraz stupnja poštovanja i razine položaja. Ako povećanje naknade odražava zasluge zaposlenika, onda je to pokazatelj visokog uvažavanja zaposlenika od strane menadžmenta, prestiža i posebnog statusa.

Glavna vrijednost sustava nagrađivanja je poticanje proizvodnog ponašanja zaposlenika, poticanje proizvodnog ponašanja zaposlenika poduzeća, usmjeravajući ga na postizanje svojih strateških ciljeva. Oni. povezati materijalne interese zaposlenika sa strateškim ciljevima organizacije. Ova ključna odredba definira sljedeće ciljeve sustava nagrađivanja.

Privlačenje osoblja u organizaciju. U tom smislu sustav nagrađivanja trebao bi biti konkurentan u odnosu na kategoriju zaposlenika koju organizacija zahtijeva.

Zadržavanje zaposlenika u organizaciji. Kada naknada u organizaciji ne odgovara onome što nudi tržište rada, zaposlenici mogu početi napuštati nju. Kako bi izbjegli ovu situaciju, menadžeri moraju osigurati konkurentnost sustava nagrađivanja. Da biste to učinili, potrebno je postići sljedeće ciljeve.

Poticanje proizvodnog ponašanja. Naknada treba usmjeriti zaposlenike na one radnje koje su neophodne za uspješno funkcioniranje organizacije. Produktivnost, kreativnost, iskustvo, predanost organizaciji treba poticati kroz sustav nagrađivanja.

Kontroliranje troškova rada. Dobro osmišljen sustav kompenzacije omogućuje organizaciji da kontrolira troškove rada, istovremeno osiguravajući da su pravi ljudi dostupni.

Učinkovitost i jednostavnost. Sustav nagrađivanja trebao bi biti jasan svakom zaposleniku organizacije (inače može izazvati neodgovarajuću reakciju osoblja i dovesti do pogrešnih radnji koje želi potaknuti), a također ne zahtijeva značajna materijalna sredstva za osiguranje svog funkcioniranja.

Usklađenost sa zakonskim zahtjevima. U svim je zemljama nagrađivanje zaposlenika u određenoj mjeri regulirano državnim zakonodavstvom, čije ignoriranje može dovesti do sudskih i administrativnih sankcija protiv organizacije.

Navedeni ciljevi sustava nagrađivanja mogu u određenoj mjeri biti kontradiktorni, pa menadžment organizacije mora pronaći njihov optimalan omjer prilikom kreiranja i upravljanja ovim sustavom. Dakle, u vrijeme stvaranja nove organizacije, zadatak minimiziranja troškova rada obično se žrtvuje zadatku privlačenja kvalificiranog osoblja. U vrijeme ekonomskih poteškoća tvrtke često odgađaju zapošljavanje novih radnika i usredotočuju se na smanjenje troškova osoblja.

Dakle, glavna svrha nagrađivanja osoblja je osigurati provedbu strateških ciljeva organizacije privlačenjem, zadržavanjem i stimuliranjem osoblja.

Naknada rada - redovito primljena naknada za proizvedene proizvode ili izvršene usluge, uključujući plaćanje godišnjih odmora, praznika i drugog neradnog vremena. Ova stavka novčanog prihoda osim toga uključuje stimulativne isplate i naknade, naknade vezane uz način rada i uvjete rada, kao i plaćanja za hranu, stanovanje, gorivo, koji su redovne prirode. Dakle, naknada je širi pojam od plaće.

Stoga se plaće odnose na vanjsku naknadu zaposlenika, uglavnom u gotovini, koju isplaćuje organizacija za obavljeni rad. Odnosno, plaće su usmjerene na nagrađivanje osoblja za obavljeni posao (usluge) i motiviranje za postizanje željene razine produktivnosti rada.

Sustavi nagrađivanja koji djeluju u Rusiji i drugim zemljama s tržišnim gospodarstvom, kao jedan od elemenata, predviđaju isplatu dodatnih plaćanja i naknada. Naknade su namijenjene kao naknada ili poticaj u vezi s relativno stalnim čimbenicima rada i proizvodnje, relativno stabilnim karakteristikama razine stručne spreme i poslovnim kvalitetama. Doplate su namijenjene kompenziranju utjecaja na zaposlenika promjenjivih čimbenika u organizaciji rada i proizvodnje, kao i poticanju visokih, nadstandardnih postignuća u radu.

Sve vrste doplata i naknada mogu se podijeliti u dvije velike skupine: kompenzacijske i poticajne. Kompenzacijski dodaci i dodaci, pak, također su podijeljeni u dvije velike skupine. Prvo, to su doplate i naknade koje nemaju ograničenja u područjima djelatnosti. Obično su obvezni za poduzeća svih oblika vlasništva. Riječ je o doplatama za rad vikendom i praznicima, za maloljetne radnike zbog skraćenja radnog dana i sl. Drugo, dodatne isplate i naknade koje se primjenjuju u određenim područjima primjene rada. Uglavnom su i obvezni, ali o njihovoj veličini možete se sami dogovoriti s poslodavcem. Ove vrste naknada imaju ograničen opseg. Neki od njih se osnivaju kako bi se nadoknadili dodatni poslovi koji nisu povezani s glavnim funkcijama zaposlenika (na primjer, zaposlenik mora obavljati funkcije menadžera, ali se ne oslobađa glavnog posla). Ostale vrste naknada pokrivaju područje s nepovoljnim uvjetima rada ili su zbog posebne prirode posla. Poduzeća, određujući dodatke i dodatke, imaju priliku uzeti u obzir sve značajke rada u određenim područjima rada. Dodatna plaćanja kompenzacijske prirode vezana uz uvjete rada i rad noću najmasovnija su vrsta naknada. Organizacije su trenutno dobile potpunu neovisnost, kako u određivanju visine tih isplata, tako iu oblicima naknada.

Poticaji uključuju doplate i dodatke za jačanje materijalnog interesa zaposlenika za poboljšanje proizvodnih rezultata: dodatke za stručno osposobljavanje, za obavljanje posebno važnih poslova, za radni staž i sl. Poticajne isplate poduzeće utvrđuje samostalno u okviru raspoloživih sredstava. Iznosi i uvjeti tih isplata utvrđuju se kolektivnim ugovorima.

Glavne vrste obveznih dodataka i naknada navedene su u Zakonu o radu Ruske Federacije, regulatornim dokumentima ruske vlade.

Organizacija ne može zaposliti i zadržati radnu snagu osim ako plaća konkurentne cijene i ima ljestvicu plaća koja potiče ljude da rade na određenom mjestu. Za takvu usporedbu često se koristi koncept prosječne plaće. Prema članku 139. Zakona o radu, obračun prosječne plaće u bilo kojem načinu rada temelji se na stvarnoj plaći koja mu je pripala i vremenu stvarnog rada u dvanaest mjeseci koji su prethodili trenutku isplate. Kolektivnim ugovorom mogu se predvidjeti i druga razdoblja za obračun prosječne plaće, ako se time ne pogoršava položaj radnika.

Iznos naknade zaposlenima prema količini i kvaliteti njihovog rada, kao i naknade u vezi s uvjetima rada, čini fond plaća. Uključuje

Obračunati iznosi naknade u novcu i naturi za odrađene i neodrađene sate,

Isplate naknada koje se odnose na način rada i uvjete rada,

Poticajni bonusi i bonusi

Bonusi, jednokratne stimulativne isplate,

Sustavno plaćanje hrane, stanovanja i goriva.

Zaposlenike prvenstveno zanima novčana naknada za troškove rada, što im omogućuje normalnu reprodukciju radne snage i njihovih obitelji. Financijski uspješne tvrtke u Rusiji počele su koristiti dodatne oblike nagrađivanja osoblja, koji često postaju odlučujući pri odabiru mjesta rada i dojmova o njemu. To uključuje dodatna socijalna davanja i plaćanja, kao i nematerijalne vrste naknada koje nisu izravno vezane uz plaće, ali povećavaju njihovu motivaciju i predanost tvrtki, donose im unutarnje zadovoljstvo samim radom: beneficije vezane uz raspored rada , praznici u društvu itd.

Kao što je već navedeno, naknade zaposlenicima igraju važnu ulogu u privlačenju, motiviranju i zadržavanju zaposlenika koji su joj potrebni u organizaciji. Istovremeno, naknada može imati dvostruki učinak na zaposlenike – motivirajući i demotivirajući.

Razlozi negativnog stava osoblja prema postojećem sustavu nagrađivanja u organizaciji:

Standardi produktivnosti rada postavljeni su nepravedno;

Sustav nagrađivanja povećava stope proizvodnje bez povećanja plaća;

Sustav nagrađivanja zahtijeva veći povrat nego što je predviđeno normalnim intenzitetom rada tijekom radnog dana;

Sustav nagrađivanja stvara nezdravu konkurenciju među zaposlenicima;

Rast produktivnosti rada dovodi do smanjenja broja radnih mjesta;

Povećanje plaća posljedica je uspostave strožih normi;

Formule za obračun plaća su složene i teško razumljive;

Zarada varira, što otežava planiranje obiteljskog proračuna radnika;

Umjesto povećanja plaća koristi se sustav nematerijalne naknade;

Sustav nagrađivanja stvara trenja između zaposlenika i menadžmenta.

Oblici protesta protiv “niskih” naknada mogu biti u obliku sabotaže radnog procesa, smanjenih napora za obavljanje posla, otpuštanja ili povećanja izostanaka.

Stoga, ako je sustav nagrađivanja pogrešno konstruiran ili pogrešno adresiran, tada zadaci koji su dodijeljeni organizaciji neće biti ispunjeni.

Učinkovit sustav nagrađivanja potiče produktivnost zaposlenika, usmjerava njihove aktivnosti u pravom smjeru za organizaciju i povećava učinkovitost korištenja ljudskih resursa. Dakle, prelazak građevinsko-montažnog povjerenstva sa sustava službenih plaća na brigadni oblik naknade, u kojem se za svaki projekt uspostavlja fond plaća, koji brigada dobiva po završetku radova, doveo je do značajnog povećanja produktivnost rada.

Kao što je već spomenuto, sve što se u okviru sustava motivacije može ponuditi kao poticaj za rad i što je vrijedno zaposleniku naziva se eksterna nagrada. Prije svega, to su plaće, razne isplate, bonusi, socijalna davanja itd. Ova naknada je osmišljena tako da zaposleniku nadoknadi troškove njegovog rada u procesu proizvodnje, pa se naziva kompenzacijskim paketom. Politika kompenzacije - ovo je sustav vanjskih nagrađivanja zaposlenika za rezultate njegovog rada u organizaciji.

U skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije, naknade se podrazumijevaju kao novčane isplate utvrđene radi nadoknade zaposlenicima troškova povezanih s obavljanjem njihovih radnih funkcija. Istodobno, razlikuju se izravne i neizravne naknade. Pod izravnim naknadama podrazumijevaju se tekuća plaćanja vezana uz odrađene sate ili količinu obavljenog rada u gotovini ili bezgotovinskom obliku, kao i plaćanja u naravi koja redovito utječu na proizvodno ponašanje zaposlenika. To uključuje: osnovnu plaću, sve vrste bonusa, jednokratne poticaje, poticajne bonuse.

Posebna važnost koja se trenutno pridaje nefinancijskim nagradama dovela je do njihove posebne dodjele, iako je to nepobitno. U Dodatku 6. prikazani su kao oblik vanjske naknade, budući da kreirana od strane organizacije, ali u isto vrijeme djeluju kao poveznica između vanjskih i unutarnjih nagrada.

Provedba kompenzacijske politike provodi se kroz izradu i provedbu kompenzacijskog paketa. Kompenzacijski paket - svi oblici eksternog nagrađivanja osoblja. To uključuje izravne i neizravne naknade, koje uključuju osnovne plaće, sve vrste bonusa, jednokratne poticaje, dodatke, dodatne isplate, jamstva i naknade propisane Zakonom o radu Ruske Federacije, socijalna davanja i naknade, dodatna plaćanja od strane poslodavca. dobit, nenovčane nagrade .

Središnje pitanje upravljanja naknadama je utvrđivanje visine plaće svakog od zaposlenika tvrtke. Tradicionalni algoritam za rješavanje ovog problema može se predstaviti na sljedeći način:

Opis poslova

Klasifikacija poslova

Analiza tržišta rada

Određivanje cijene radnog mjesta

Platni spisak

Učinkovitost utjecaja kompenzacijskog sustava obično je lako identificirati uz pomoć socioloških istraživanja i testova, razgovora i drugih socioloških i psiholoških alata. Istodobno, treba imati na umu da se osoba navikne na veličinu svoje plaće već za 3-4 mjeseca, a na druge motivatore u prosjeku godišnje. S tim u vezi, potrebno je diverzificirati oblike dodatnih nagrada kako bi se povećala učinkovitost motivacijskog rada.

Pritom je potrebno da sustav obračuna kompenzacijskog paketa zaposleniku bude jasan, mora biti svjestan za što prima naknadu i kako se ona može povećati. Međutim, motivi zbog kojih je osoba došla na posao obično slabo kontroliraju njegovo ponašanje kada već radi. Posljednjih godina radnici mijenjaju posao ne samo zbog visine zarade, već u većini slučajeva zbog nedostatka dugoročne perspektive. A to svjedoči o izgledima za razvoj društvenih čimbenika u organizacijskim kulturama poduzeća koji su najkonzistentniji upravo tim motivima osoblja.

Očito, kako organizacija nagrađuje svoje zaposlenike ima puno veze s njezinim uspjehom, pa je upravljanje naknadama strateški važno područje organizacijskog upravljanja. Istovremeno, naknade koje izravno utječu na materijalne interese zaposlenika iznimno su osjetljivo područje gdje je cijena pogreške iznimno visoka. Pogrešne odluke mogu dovesti do bolnih posljedica u vidu demotivacije zaposlenika, stagnacije ili smanjenja produktivnosti rada, velike fluktuacije. U tom smislu, sve promjene na ovom području treba dobro promisliti i sukladno tome provoditi.

Glavna svrha sustava naknada je osigurati provedbu strateških ciljeva organizacije privlačenjem, zadržavanjem i stimuliranjem osoblja. Stoga je nužan uvjet za stvaranje učinkovitog sustava kompenzacija definiranje strateških ciljeva tvrtke i karakteristika osoblja potrebnih za njihovo postizanje. Zatim, iz skupa kompenzacijskih sustava koji danas postoje, trebate odabrati one koji usmjeravaju zaposlenike na postizanje organizacijskih ciljeva i koji su u skladu s njezinom organizacijskom kulturom.

Uz osnovnu plaću, važnu ulogu u sustavu motivacije radne aktivnosti zaposlenika ima i sustav dodatnog nagrađivanja osoblja. Omogućuje najveću individualizaciju rada, uzimajući u obzir ogroman broj čimbenika, uključujući i one koji ovise o kompetenciji i aktivnosti samog zaposlenika. U različitim organizacijama različito je izgrađen sustav dodatnih naknada. To je zbog određenih čimbenika:

Značajke strategije poduzeća i kompenzacijske politike;

Opća ekonomska tržišna situacija u zemlji;

Specifičnosti djelatnosti tvrtke, uključujući posebne vrste dodatnih naknada osoblja;

Značajke osnovnog sustava nagrađivanja, koje se obično nadograđuju na sustav dodatnih naknada.

Sustav dodatne naknade uključuje:

1) program povećanja plaća, stimulativni bonusi i dodaci, neizravne naknade, paušalni iznosi;

2) bonus sustav;

3) socijalni paket - socijalna davanja, naknade i socijalni programi.

Program povećanja plaća temelji se na godišnjoj evaluaciji ili ocjeni rada zaposlenika. Time se motivira sve potpunije otkrivanje radnog potencijala zaposlenika.

Bonusi su materijalni motivator izgrađen na misiji tvrtke, njenim dugoročnim i kratkoročnim ciljevima. Bonus je naknada koja se isplaćuje uz plaću za rezultate koji premašuju radnu normu. Društveno-ekonomska uloga nagrade je poticanje količine i kvalitete proizvoda (usluga). No ne na svakom radnom mjestu zaposlenik može izravno utjecati na količinu proizvedenih usluga ili robe i njihovu kvalitetu. No, upravo je tu usmjeren glavni potencijal rasta produktivnosti rada. Upravo na tim radnim mjestima zapošljava se osoblje o kojem ovisi učinkovitost proizvodnje.

U svakoj fazi razvoja tvrtka određuje specifične ciljeve za postizanje kojih se bonusi usmjeravaju.

Postoji individualni bonus koji slavi ulogu pojedinačnih zaposlenika i kolektivni bonus koji ima za cilj motiviranje određenih društvenih skupina.

Opća načela bonusa su naknada za svaki, pa i najmanji uspjeh, pravodobnost, potencijalna neograničena veličina bonusa, redoviti pregled kriterija bonusa u vezi s promjenama uvjeta organizacije i njezine ekonomske situacije.

Kako bi bonus imao ulogu učinkovitog motivacijskog faktora, njegova vrijednost mora biti najmanje 30% glavne plaće. Suvremena praksa pokazuje da vrijednost bonusa na najnižoj razini upravljanja može doseći 40%, a na vrhu - 50%.

Sustav bonusa je skup elemenata poticaja za rad koji međusobno djeluju i čine holistički postupak isplate bonusa. Uključuje šest glavnih elemenata:

1) Indikatori bonusa.

2) Izvor bonusa.

3) Bonus skala.

4) Krug bonusa.

5) Veličina odbitka bonusa.

6) Uvjeti bonusa.

Osnovi za bonuse su ušteda resursa, povećanje obima prodaje i dobiti, smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete, razne vrste znanstvenih dostignuća, uspješan rad na provedbi preventivnih izuzetnih usluga organizaciji.

Dodatni bonus ima ne samo ekonomski, već i moralni i psihološki značaj: pojačava želju da se zaradi više novca, da postane lider u svom području.

Novi smjer u bonusima za ruske organizacije su bonus programi.

Bonus - premija od dobiti po rezultatima prethodne godine. Može biti godišnji, polugodišnji, božićni, novogodišnji. Ovi se programi u velikoj mjeri temelje na subjektivnom mišljenju uprave, koga i u kojem iznosu nagraditi. Zaposlenici ne znaju detaljno što moraju učiniti da bi dobili nagradu i koliko će biti nagrađeni. Ne postoji objektivna procjena osnovice naknade i nije zajamčena. Neki programi, poput Zaposlenika mjeseca, imaju element iznenađenja.

Ideja bonus programa temelji se na principu stimuliranja potrebnog modela ponašanja kod zaposlenika, koji odražava vrijednosti tvrtke i prepoznaje od nje, iako je ideja usmjeravanja ponašanja zaposlenika na postizanje ciljevi tvrtke nisu eksplicitno izraženi.

Mnogi bonus programi potiču osjećaj lojalnosti, pripadnosti tvrtki. S ove točke gledišta, oni djeluju kao element komunikacije. Prednost ovih programa je njihova fleksibilnost, jer se kriteriji po kojima se dodjeljuju bonusi mogu lako mijenjati.

Međutim, bonus sustavi imaju niz nedostataka:

Odnos između naknade i rada zaposlenika može biti slab, što smanjuje motivaciju osoblja;

Bonus programi su prilično skupi, jer. proračun za njihova plaćanja utvrđuje se unaprijed, na početku financijske godine;

Zaposlenici mogu postati “obvezni” isplatiti bonuse;

U nedostatku jasnih kriterija može doći do sukoba.

Trenutno, članak 144. Zakona o radu Ruske Federacije daje poduzeću pravo da samostalno određuje vrste i iznose bonusa u dogovoru s relevantnim predstavničkim tijelom zaposlenika ili ih utvrđuje kolektivnim ugovorom.

U suvremenim uvjetima, kako pokazuje praksa, apsolutno nije dovoljno poticaje za rad koristiti samo za zadovoljavanje potreba za hranom, stanovanjem i odjećom. Te potrebe uz dovoljno visoku razinu njihovog zadovoljstva prestaju biti od najveće važnosti za zaposlenika i postaju nešto što se podrazumijeva. Posebnu ulogu počinje igrati društveni podsustav organizacije, koji uključuje skup međugrupnih i međuljudskih odnosa koji se razvijaju u vezi s radnom aktivnošću. U svakoj organizaciji zastupljene su komponente društvene strukture kao što su klasa, spol i dob, etničke, regionalne, strukovne i druge društvene skupine. Prisutnost zajedničkih interesa i ciljnih orijentacija omogućuje skupinama da razviju društvene norme ponašanja i regulacijske mehanizme. U tom smislu, grupe mogu djelovati kao sredstvo društvene kontrole i utjecati na ponašanje radnika. Popravljaju određene orijentacije, inspiriraju stavove, utječu na motivaciju ponašanja. Zadaća menadžmenta je, s jedne strane, optimalno kombinirati ljude različitih kvaliteta i karakteristika u radnoj snazi, a s druge strane odabrati voditelja čije bi kvalitete odgovarale karakteristikama ovog tima i ciljevima tima. razvoj tvrtke. Za uspješnu provedbu ovih zadataka za menadžera potrebno je proučiti sljedeće potrebe: društvene potrebe (u komunikaciji), naklonost, uspjeh, nacionalni ponos, autoritet, samopotvrđivanje itd. Te se potrebe otkrivaju u sljedećim glavnim područjima društvene motivacije:

Osiguravanje rada prema sklonostima, interesima i stručnoj osposobljenosti;

Pravovremeni službeni i profesionalni razvoj;

Osjećaj samopouzdanja u svoju budućnost;

Kreativna atmosfera, davanje mogućnosti za samoizražavanje u radu;

Povećanje demokratskog vodstva;

Održavanje zdravlja radnika;

Mogućnosti za usavršavanje i napredovanje u karijeri;

Jednake mogućnosti za zapošljavanje i napredovanje u karijeri;

Sudjelovanje u upravljanju;

Stvaranje povoljne socio-psihološke situacije u timu temeljene na međusobnom uvažavanju i povjerenju;

Pravda u svemu: u uspostavljanju standarda rada, raspodjeli rada, ocjenjivanju rada, nagrađivanju.

U skladu s tim smjernicama u kampanji se razvija socijalni paket. Socijalni paket tvrtke uključuje i poticaje koji zahtijevaju ulaganje tvrtke (korist) i poticaje koji ne zahtijevaju. U poduzećima se raspodjela određenih socijalnih davanja i naknada može vršiti kako ciljano, ovisno o kvalitativnim karakteristikama zaposlenika, tako i neadresirano, bez obzira na doprinos i položaj.

Sustav korisnika je sustav koji zahtijeva ulaganja. Razlikuje poticaje koji se obično raspoređuju bez obzira na radni doprinos zaposlenika ili razinu radnog mjesta - skupina A, i one koji o njima ovise - skupina B.

Korisnički sustav tvrtke.

Grupa A uključuje:

1) Organizacija prehrane za zaposlenike o trošku poduzeća.

2) Zdravstveno osiguranje i zdravstvena skrb za zaposlenike i njihove obitelji.

3) Plaćanje bolovanja, godišnjih odmora, bonova.

4) Plaćanje putnih troškova zaposlenika čiji je rad vezan uz putovanja.

5) Plaćanje putnih karata ili naknada troškova plina zaposlenicima koji na poslu koriste vlastiti automobil.

6) Opskrba kombinezonom na radnom mjestu.

7) Mjere unapređenja kulture rada, estetike radnog mjesta, poboljšanja uvjeta i organizacije rada.

8) Fleksibilni programi radnog rasporeda.

9) Programi sportskih, kulturnih i korporativnih događanja.

10) Programi razvoja karijere, stručnog i kvalifikacijskog rasta kadrova po principu „jednakosti šansi“.

11) Mirovinski korporativni programi.

Grupa B uključuje:

1) Programi kreditiranja, subvencije, popusti, fleksibilna socijalna plaćanja i beneficije.

2) Omogućavanje osobnog računa, mobitela, automobila itd.

3) Prodaja amortizirane vrijedne opreme po povlaštenim cijenama.

4) Obrazovanje na trošak tvrtke.

5) Individualni sustavi osiguranja za zaposlenike i njihove obitelji.

6) Osposobljavanje u srodnim profesijama.

7) Programi pomoći zaposlenicima koji piju alkohol, postaju invalidi ili su stekli profesionalnu bolest na radu i braniteljima.

8) Za top menadžere, sustav trogodišnjih, petogodišnjih ugovora s isplatama bonusa na kraju godine.

Osim beneficija, važnu ulogu imaju i nematerijalni poticaji koji ne zahtijevaju ulaganja, ali imaju ogromnu ulogu u motiviranju radne aktivnosti zaposlenika. To uključuje:

Priznanje zasluga zaposlenika u obliku pohvale, zahvalnosti, javno izrečene;

Čestitamo na značajnim datumima ne samo zaposlenicima tvrtke, već i njihovim obiteljima;

Organizacija postupka upoznavanja s tvrtkom i zaposlenicima za novoprimljene djelatnike;

Zaslon uspjeha, na kojem su objavljeni najbolji rezultati i imena najboljih zaposlenika;

Dodjela internih zvanja;

Stvaranje klubova po specijalnostima u kojima bi zaposlenici mogli razmjenjivati ​​novosti i iskustva u rješavanju nastalih problema.

Međutim, unatoč jeftinosti, jednostavnosti i brzini utjecaja ovih poticaja na osoblje, oni se i dalje koriste vrlo slabo i malo.

Kao što je već spomenuto, dio programa razvijenih u okviru socijalnog paketa odnosi se ne samo na zaposlenike organizacije, već i na članove njihovih obitelji. Integrirani pristup rješavanju ovih pitanja omogućuje određivanje kruga sudionika u programu, vremena provedbe, materijalnih izvora i odgovornih za provedbu programa. Svrha socijalnih programa je povećanje dobrobiti radnika, njihove socijalne sigurnosti, team building, ostvarivanje zajedničke koristi od zajedničkog rješavanja problema s kojima se susreće svaki zaposlenik.

Posebno mjesto u društvenoj motivaciji zaposlenika zauzima komunikacija među ljudima, jer važno je da čovjek ne samo da ima posao, nego i da se osjeća korisnim na poslu, da se osjeća punopravnim članom tima. U tom smislu, menadžeri organizacije imaju zadatak da dobro prouče svoje podređene, njihove potrebe i mogućnosti, a zatim stvore takve radne uvjete pod kojima će većina ljudi sebi stvarati poticaje za rad. Stav predstavlja specifično IBM iskustvo koje se temelji na holističkom pristupu zaposlenicima. Holizam je filozofija integriteta, u kojoj se ljudska osoba prepoznaje kao najviši i konkretan oblik organskog integriteta. Jedan aspekt ovog pristupa je uključenost menadžmenta u način života osoblja. To je način razmišljanja menadžmenta, u kojem potrebe zaposlenika zauzimaju jedno od najvažnijih mjesta među prioritetima tvrtke. Ovaj pristup podrazumijeva uspostavljanje jedinstvenog statusa i jednakih prava za sve zaposlenike, bez obzira na položaj, dob i spol, jamči poštivanje pojedinca, mogućnosti karijere, pružanje posla prema vlastitim sposobnostima, otvorenu i poštenu ocjenu rezultata i odgovarajuću naknadu. Provedba ovih pravila postiže se uz pomoć odgovarajućih procedura, legaliziranih u korporaciji i predstavlja zanimljivo iskustvo:

1) Program "Govori!". Svaki zaposlenik može anonimno napisati pritužbu i poslati je nadležnom tijelu za rješavanje ovog problema. Odgovor se daje u roku od deset dana, a anonimnost je osigurana sudjelovanjem u programu posebnog koordinatora iz službe za upravljanje kadrovima. Oko trećine zaposlenika tvrtke koristi se ovim postupkom svake godine.

2) Program "Otvorena vrata" svakom zaposleniku daje pravo kontaktirati menadžera bilo kojeg ranga, a on nema pravo formalno tretirati probleme zaposlenika i spuštati njegov "slučaj" preko nadležnih.

3) Intervju "preko glave" glave. Svaki bi zaposlenik jednom godišnje trebao razgovarati s nadzornikom svog menadžera. A zbog činjenice da inicijativa dolazi od uprave, a ne od podređenih, zaposlenik ne riskira da bude žigosan kao cinkaroš.

4) Istraživanja javnog mnijenja provode se svake dvije godine, na dobrovoljnoj bazi, i pokrivaju sve aspekte rada od plaće pa do ocjene neposrednog nadređenog. O rezultatima se raspravlja na sastanku u timu, gdje ih šef predstavlja, a također izvještava o vlastitoj ocjeni. Nakon toga, zajedno s podređenima, izrađuje akcijski plan za otklanjanje nedostataka i odobrava ga s višom upravom.

Provedba ovakvih događaja omogućuje IBM-u da bude jedna od najuspješnijih tvrtki u svijetu.

Važan čimbenik društvene motivacije je ozakonjeno pravo zaposlenika na pogrešku, jer nije isključeno ni u jednom djelu. Samo oni koji ništa ne rade ne griješe. Iskreno priznanje pogreške od strane zaposlenika, bez obzira na poziciju, stvara atmosferu otvorenosti, povjerenja i međusobne pomoći. Istodobno, prečesto korištenje ovog prava na štetu funkcija i djelatnosti poduzeća može postaviti pitanje svrsishodnosti ostanka ovog zaposlenika na svom radnom mjestu ili radnom mjestu.

Osoba ima inherentne potrebe za postignućem, samoizražavanjem i uspjehom, koje ostvaruje braneći svoje interese u poduzeću. Ali to je pod uvjetom da je krajnji cilj borbe poboljšanje rada organizacije. Takav funkcionalni sukob ima ogromnu pozitivnu vrijednost, jer. kao rezultat toga, ciljevi zaposlenika i organizacije su upareni radi obostranog zadovoljavanja potreba. Kadrovska politika poduzeća treba se temeljiti na načelima visokog morala i morala, jer to će osigurati visoko inteligentnu radnu snagu motiviranu za postizanje organizacijskih ciljeva. Tome doprinosi i uspostava jedinstvenog socijalnog statusa za sve zaposlenike, koji svakom zaposleniku osigurava jednaka prava i uvjete s drugima. Ne bi trebalo biti osobnog parkinga, posebne skupe opreme za vođu i njegovu elitu, poželjna je zajednička blagovaonica za sve osoblje. U odnosu na zaposlenike ne bi smjele postojati diskriminatorne mjere u pogledu spola, rase, nacionalnosti.

Najvažniji društveni motivator uspješne radne aktivnosti je pružanje posla zaposleniku u skladu s njegovim interesima i sklonostima, a koji doprinosi maksimalnom otkrivanju njegovog radnog i stvaralačkog potencijala. U tom slučaju dolazi do zadovoljstva poslom, osoba dobiva priliku iskoristiti svoja znanja i vještine, zakomplicirati posao, dodajući mu nove funkcije. Da bi rad davao zadovoljstvo, potrebno je šire primijeniti poboljšanje organizacije rada. Svima je poznato da prestiž profesije raste kako se povećava složenost posla i otvaraju se mogućnosti za otkrivanje sposobnosti pojedinca. Primitivna tehnologija, niska razina organizacije rada, monotonija i rutina ne stvaraju pozitivnu motivaciju za rad i djeluju antistimulativno. Dovode do niskog samopoštovanja zaposlenika, neiskorištenosti njegovog radnog potencijala.

Nezgodan raspored rada, nedostatak pravedne raspodjele i suradnje među pojedinim radnicima također negativno utječu na radnu motivaciju. Kako bi se izbjegle takve negativne pojave, potrebno je ispuniti nekoliko zahtjeva koji će značajno povećati učinkovitost rada.

Prvo, termini i rezultati rada trebaju biti jasno definirani u specifičnim pokazateljima. Specifični zadaci trebaju se odraziti u projektnom zadatku.

Drugo, potrebno je postaviti realne rokove za izvršenje zadatka, uzimajući u obzir ritam proizvodnje i mogućnosti zaposlenika, što će smanjiti broj neopterećenja i hitnih radova.

Treće, potrebno je provoditi izravnu i neizravnu kontrolu nad ispunjenjem zadatka i na temelju njegovih rezultata pravovremeno donositi potrebne odluke, uključujući i one o motivaciji radne aktivnosti zaposlenika.

Drugi važan smjer motivacije je upravljanje razvojem karijere zaposlenika. U posljednje vrijeme posebna se pozornost posvećuje razvoju nespecijalizirane karijere, budući da suvremeno gospodarstvo zbog brzog razvoja tehnologije i proizvodne tehnologije podrazumijeva zapošljavanje djelatnika u više struka ili specijalnosti. Razvoj nespecijalizirane karijere omogućuje zaposleniku promjenu posla i specijalizacije unutar iste organizacije, a tvrtka zadržava lojalni kadar. Pritom je proizvodni proces poznat na svestraniji način, što pomaže zaposleniku da otkrije svoj potencijal, da proučava proizvodnju sa svih strana, da ga obogati novim znanjima, vještinama i da se osjeća sigurnije u timu. Ovo je svojevrsno rješenje problema doživotnog zapošljavanja u jednom poduzeću, koje stvara atmosferu povjerenja i povjerenja u budućnost zaposlenika, stvara želju za radom “u dobroj vjeri”.

Priznanje zaposleniku mogućnosti razvoja nespecijalizirane karijere odgovara stvarnom stanju na tržištu rada, kada je osoba, uslijed nezaposlenosti ili okolnosti, tijekom radnog vijeka prisiljena promijeniti više zanimanja. Ovakav pristup ublažava rješenje ovog problema i okreće ga interesima zaposlenika.

Zadovoljavanju društvenih potreba služi i profesionalno napredovanje zaposlenika, koje je neraskidivo povezano s rastom materijalnog blagostanja, budući da svako napredovanje zaposlenika podrazumijeva promjenu njegove zarade. Rast kvalifikacija i uspješno napredovanje na ljestvici karijere priznanje su zasluga zaposlenika u timu, njegova podrška i napredovanje te služe kao najmoćniji čimbenici društvene motivacije. U isto vrijeme, čak i naziv radnog mjesta može igrati ulogu u zapošljavanju zaposlenika ili suzbijanju fluktuacija. Svako radno mjesto ima svoju kritičnu vremensku točku brojanja odrađenih godina, nakon čega naglo nastaje mobilnost radne snage ako nema izgleda za napredovanje. Za mlade stručnjake to je obično tri godine, za ostale kategorije radnika - 4-8 godina.

Bilo koja pozicija zahtijeva od zaposlenika određenu razinu stručne kvalifikacije. Želja za napredovanjem na ljestvici karijere to je jača, što priroda posla koji se obavlja više odgovara osobnim interesima zaposlenika, njegovoj sposobnosti samopotvrđivanja i samoizražavanja u radu. Zauzvrat, ove mogućnosti su određene trajanjem i kvalitetom osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika. Stoga stručno usavršavanje zaposlenika postaje jedan od najvažnijih društvenih motivatora. Mnogi ljudi počinju raditi za male novce kako bi stekli potrebne stručne vještine za praktičan rad u svojoj specijalnosti ili kako bi se mogli školovati o trošku tvrtke.

Kako bi bila učinkovita i konkurentna, politika korporativnog osposobljavanja trebala bi se temeljiti na sljedećim odredbama.

Prvo, izbor oblika razvoja osoblja tvrtke treba provoditi menadžment, budući da je menadžment organizacije odgovoran za razvoj osoblja. Neposredni rukovoditelj zaposlenika upućenog na osposobljavanje treba biti izravno uključen u formuliranje ciljeva osposobljavanja, a zatim pažljivo pratiti obrazovni proces zaposlenika, evaluirati rezultate i donositi odluke o nastavku usavršavanja. Menadžeri bi trebali podržavati i poticati zaposlenike u njihovoj potrazi za stjecanjem novih znanja.

Drugo, programi obuke moraju biti u skladu s korporativnim ciljevima proizvodne i tržišne strategije.

Važnu ulogu imat će i regionalne značajke poslovanja: situacija sa zapošljavanjem i stručnjacima na tržištu rada, prosječna dob zaposlenih, odnosi s lokalnim vlastima, doprinos tvrtke društveno-ekonomskom razvoju regije. Ovisno o kombinaciji ovih vanjskih čimbenika razlikovat će se ciljevi, oblici izobrazbe i smjerovi razvoja potrebnih kompetencija zaposlenika.

Treće, ishodi učenja pažljivo se vrednuju.

Skup socijalnih davanja i naknada ovisi o nizu čimbenika: veličini poduzeća, pripadnosti djelatnosti, financijskoj i gospodarskoj situaciji, utjecaju sindikata itd. U kontekstu smanjenja državne potrošnje u socijalne svrhe, dolazi do pomicanja fokusa relevantnih programa na razinu organizacija. S obzirom na te okolnosti, država bi trebala na svaki mogući način poticati razvoj fondova društvene potrošnje u organizacijama. Porezna politika bi ovdje trebala biti glavni instrument.

U organizacijama u kojima postoje razvijeni sustavi raznih socijalnih davanja i naknada, fluktuacije su niske, zaposlenici su lojalniji administraciji, drže se posla. To se posebno odnosi na visokokvalificirane radnike jer, primjerice, mirovine koje osiguravaju dug radni staž podrazumijevaju stvaranje visokokvalificirane radne snage s dugogodišnjim iskustvom u određenoj struci, što je u interesu organizacije.

Obim svih plaćanja i naknada iz sredstava poduzeća premašuje iznose plaćanja i naknada iz državnih izvora. Potreba da organizacije kontroliraju troškove dodatnih plaćanja dovela je do pojave fleksibilnih sustava naknada. Poanta "fleksibilnosti" je da širok raspon doplata omogućuje zaposlenicima da izaberu one koje su im potrebnije. Dakle, sustav naknada u velikoj mjeri uzima u obzir trenutne potrebe zaposlenika. Pritom se socijalne usluge organizacije ne mogu individualizirati, već moraju biti dostupne svim zaposlenicima.

Bez obzira jesu li socijalne usluge vitalne (potpora za život) ili se nude za privlačenje kvalificiranog osoblja, one postaju poseban oblik sudjelovanja zaposlenika u gospodarskom uspjehu poduzeća. Ovaj oblik dobrovoljnog organiziranja socijalnih usluga ima svoje obrazloženje da cilj poduzetničke aktivnosti nije samo maksimizacija profita, već i društveni razvoj pojedinca koji osigurava uspjeh poduzeća. Iz tog razloga, organizacijama dobrovoljnih socijalnih usluga nije potreban izravan dokaz profitabilnosti. Ove dobrovoljne usluge središnji su dio socijalne politike organizacije.

Tradicionalni pristup pružanju socijalnih usluga je da svi zaposlenici iste razine imaju iste beneficije. Međutim, to ne uzima u obzir razlike među ljudima. Uočena vrijednost socijalnih transfera i naknada ovisi o čimbenicima kao što su dob, spol, bračni status, veličina obitelji, zdravlje i tako dalje. Tako su, na primjer, ljudi s velikim obiteljima zabrinuti za povlaštenu medicinsku skrb, plaćanje školovanja djece, starije osobe - beneficije koje se pružaju nakon umirovljenja, mlade radnike - plaćanje za stručno osposobljavanje, godišnji odmor. A u slučajevima kada oba supružnika rade u istom poduzeću, to je dovelo do činjenice da imaju standardni set socijalnih davanja i naknada, imaju potrebu samo za onim vrstama koje odgovaraju potrebama obitelji u cjelini. Potreban je bio novi pristup formiranju socijalnog paketa koji je, uštedom novca, omogućio zadovoljavanje odgovarajućih potreba radnika. Dakle, zahtjevi suvremenog gospodarstva doveli su do pojave sustava „društvene kafeterije“, u kojem zaposlenik u određenim granicama bira skup programa socijalnih usluga i plaćanja koji mu je trenutno najrelevantniji, tj. ga više motivira.

Ovaj sustav prvi je predložio profesor Rainer Marr sa Sveučilišta u Münchenu, koji ga je nazvao sustavom "kafeterije" i predložio sljedeći skup plaćanja i beneficija u ovom sustavu:

1) Gotovinsko plaćanje (mjesečno/godišnje).

Naknada osiguravanjem slobodnog vremena: - prijevremeno umirovljenje; - dugotrajni odmor; - skraćeni radni tjedan; - skraćeno radno vrijeme;

2) Usluge osiguranja.

3) Veće isplate mirovina

Usluge u materijalnom obliku: - tvornički stanovi; - Kuće; - mogućnosti za sport; - službeni automobil (uključujući leasing);

4) Učešće u dobiti.

5) Sudjelovanje u vlasništvu

6) Preferencijalni krediti zaposlenima.

Ovaj skup pogodnosti može se značajno proširiti i nadopuniti ovisno o financijskim mogućnostima poduzeća. Ovaj sustav radi na sljedeći način. Za svakog zaposlenika uprava organizacije otvara poseban račun i rezervira određeni iznos novca za plaćanje utvrđenog iznosa socijalnih davanja i naknada. Osim toga, sami zaposleni mogu prenijeti određene doprinose iz svojih plaća u dogovoru s upravom, čime se proširuju mogućnosti dobivanja dodatnih vrsta socijalne pomoći. Time se zaposleniku pruža mogućnost kupnje povlaštenih naknada za njega, a poduzetniku - da strogo kontrolira troškove socijalnih naknada. Poduzetnik također ima koristi od činjenice da su fondovi socijalnog razvoja oslobođeni poreza i mogu se koristiti za samofinanciranje poduzeća. Socijalne službe usmjerene na zaposlenike trebale bi:

Pomozite uskladiti ciljeve zaposlenika s organizacijskim ciljevima;

Pomaže u formiranju osjećaja lojalnosti zaposlenika organizaciji;

Socijalno zaštititi radnika i po potrebi dopuniti zakonski osigurane socijalne usluge;

Poticati vlastitu inicijativu zaposlenika u rješavanju njihovih problema;

Formirati i održavati povoljnu socio-psihološku klimu u timu;

Stvoriti pozitivnu sliku organizacije među zaposlenicima i javnosti.

Iako sustav odabira socijalnih davanja i naknada u sustavu “kafeterije” ima očite prednosti, nije bez određenih nedostataka. Na primjer, ukupni trošak naknada raste jer izazivaju dodatne administrativne troškove, ali su neke naknade jeftinije (kao što je osiguranje osoblja) ako se primaju u velikim količinama. Drugo pitanje je potreba educiranja radnika o rasponu dostupnih usluga i njihovoj potencijalnoj vrijednosti za radnike danas i u budućnosti.

Treba napomenuti da se sustavi socijalne motivacije radnika razvijaju s promjenama u gospodarstvu. Počinju igrati sve važniju ulogu u poticanju osoblja na učinkovitiji rad, usađivanju osjećaja pripadnosti životu organizacije i zadovoljstva radom. S tim u vezi, upravljanje društvenom motivacijom zaposlenika postalo je bitna komponenta učinkovitog upravljanja osobljem, što zahtijeva posebnu pažnju stručnjaka za upravljanje osobljem.

Studije motivacije koje su provele agencije za zapošljavanje i savjetovanje (npr. Ernst & Young, Kelly Service) pokazale su da su plaće glavni čimbenik za ruske radnike kada se prijavljuju za posao. Najvažnijim ga je proglasilo 79% ispitanika, a slijede sadržaj posla (67%) i mogućnosti za karijeru (53%). U usporedbi s studijama 500 britanskih radnika zaposlenih u bankama, građevinskim tvrtkama, IT tvrtkama i osiguravajućim tvrtkama, popis motivirajućih čimbenika je nešto drugačiji. Najvažniji je, prema britanskim radnicima, rad na složenim projektima (39%), zatim timski duh - (21%), treći motivator su plaće - (20%), zatim izgledi za rast (16%). Visoka motivirajuća uloga plaća u Rusiji objašnjava se upravo lošijom gospodarskom situacijom u zemlji u odnosu na Veliku Britaniju i mnoge druge zapadnoeuropske zemlje. Stoga nematerijalni oblici poticaja u Ruskoj Federaciji tek počinju oživljavati.

U SSSR-u su se nenovčane nagrade nazivale moralnim ohrabrenjem. Ovaj je oblik bio uobičajen u 60-im i 70-im godinama, ali je u devedesetima njegova popularnost pala i praktički se prestala koristiti. Moralni poticaj zaposlenicima bila je Počasna ploča na kojoj su postavljena imena ili fotografije najistaknutijih radnika, časti, spomen znakovi, osobni brend kvalitete i sl. Ovi se obrasci i danas mogu koristiti ako su ispunjeni novim sadržajem. Tako je ZAO Multon, proizvođač sokova Dobry, uz svoje izjave objavio fotografije zaposlenika tvrtke. Zanimljivo je iskustvo poznatih američkih tvrtki. Primjerice, u The Walt Disney Company, u glavnoj ulici Disneyland Parka, izlozi kafića posvećeni su najvrednijim zaposlenicima, a u Southwet Airlinesu izdat je poseban avion u čast zaposlenika tvrtke u kojem su njihova imena ovjekovječen.

Posljednjih godina počeli su se razvijati poticaji vezani uz mogućnost korištenja opreme tvrtke za realizaciju vlastitih projekata, pozive kao govornika ili predavača, kao i organiziranje svih vrsta okruglih stolova za razmjenu i prijenos iskustava. sve važniju ulogu. Ove vrste poticaja izravno su povezane s internim nagrađivanjem osoblja i sadržajno su poveznica između internih i eksternih naknada.

Priznanja od strane menadžmenta i kolega povećavaju zadovoljstvo ljudi svojim radom, boravkom u firmi, kontaktima s onima koji ih okružuju u svakodnevnom poslovnom okruženju. Priznanje omogućuje osobi da vjeruje u pouzdanost i stabilnost pozicije tvrtke, da dobije zadovoljstvo od svog statusa, od svoje pozicije u timu. Konačno, priznanje omogućuje svakome da osjeti svoju individualnost i teži njenom daljnjem razvoju. Postoji nekoliko oblika poticaja zaposlenika.
1. Materijalna naknada za povećane troškove rada. Mogu imati različite oblike. Plaće, materijalne naknade mogu biti u obliku raznih provizija, pružanja mogućnosti kupnje dionica po nominalnoj vrijednosti i sudjelovanja u dobiti. Vrsta materijalne naknade može biti različite vrste socijalnih jamstava - plaćanje školovanja, zdravstvene skrbi, prehrane na teret poduzeća itd.
2. Novčana nagrada za visoke performanse, velika inženjerska i znanstvena dostignuća koja su od presudne važnosti za tvrtku, za prijedloge koji se odnose na prevenciju različitih problema. Nagrade uopće ne moraju biti velike, glavna stvar je neočekivana i takva da svi znaju za njih.
3. Promocija. No pogađa samo one koji ostvare karijeru, a njih ne može biti puno zbog ograničenog broja slobodnih mjesta.
4. Potaknite slobodno vrijeme.
5. Javno priznanje zasluga tima i pojedinog zaposlenika kroz opširno informiranje o njima u tiražnom tisku i na posebnim štandovima, uručenje prigodnih znakova i svjedodžbi, izjavu zahvalnosti na skupovima, dodjelu turističkih putovanja, ulaznica.
6. Osobno priznanje od strane uprave tvrtke ili odjela.

Evo nekoliko korisnih savjeta o učinkovitoj motivaciji zaposlenika koje su dali američki znanstvenici D. Yankelovich i D. Imerver. Smatraju da bi naknada trebala biti izravno povezana s aktivnostima koje dovode do povećanja učinkovitosti poduzeća u cjelini. Pritom svaki zaposlenik mora izričito dobiti “svoj” dio zarađenog. Za učinak koji premašuje prosjek, ljudi moraju izraziti opipljivo javno priznanje. Pritom treba izbjegavati sukobe interesa zaposlenika i njihova proturječnost s ciljevima poduzeća. Preporuča se potaknuti podređene da zajedno s menadžerima razviju one pokazatelje po kojima će se potom ocjenjivati. Ali u isto vrijeme, ne biste trebali stvarati značajan jaz između obećanja uprave i stvarne naknade zaposlenicima, stvarati posebne privilegije za nadređene, povećavajući ionako veliki jaz između njih i onih koji zapravo obavljaju svakodnevni posao .

Nedavno su u Rusiji implementirani bonus modeli nagrađivanja privlačenjem zaposlenika:
♦ sudjelovati u prihodima: svakom zaposleniku isplaćuje se naknada iz iznosa dohotka, čiji se iznos utvrđuje na temelju rezultata njegove procjene izvršenja proizvodnog zadatka (naknada se isplaćuje i kada nema dobiti od proizvodnje aktivnosti);
♦ sudjelovati u dobiti: zaposlenici primaju diferenciranu godišnju naknadu iz dobiti poduzeća;
♦ na kapital: zaposlenici primaju bonuse u obliku dionica po nominalnoj vrijednosti.
Posljednjih godina najčešće se koriste sustavi grupnih bonusa za zaposlenike koji su povezani s povećanjem produktivnosti rada:
♦ Scanlon sustav prema kojem se dio ušteđenog iznosa kao rezultat smanjenja cijene prodanih proizvoda u udjelu troškova rada za zaposlenike (u odnosu na standard) raspoređuje među zaposlenike;
♦ sustav Rucker koji omogućuje isplatu zaposlenicima dijela ušteđenih sredstava uslijed smanjenja udjela ukupnih troškova rada u neto proizvodnji u odnosu na standardnu ​​vrijednost;
♦ sustav ImproShare, koji čini bonuse zaposlenicima ovisnima o njihovom prekoračenju izlaznih standarda.

Osim toga, naširoko se koriste individualni sustavi bonusa, kao što su bonusi za rad bez grešaka, za inovaciju, za dovršetak određenog zadatka (za kvalitetu proizvoda, smanjenje količine otpada, itd.).

Kako bi se formirao interes za konačne rezultate poduzeća i njihovih strukturnih odjela, visina bonusa zaposlenima u mnogima od njih ovisi o tim rezultatima. Visina naknade obično naglo raste s povećanjem razine utjecaja na konačni rezultat (na primjer, s 5-7% fiksnog dijela plaće za radnike, na 50-120% za top menadžment). U slučaju pogoršanja rada, najveće gubitke u plaćama imaju stručnjaci administrativnog aparata i rukovoditelji, a što je veći, to je njihov rang viši.

Analizirajući problem plaća u vezi s korporatizacijom ruskih poduzeća, treba napomenuti sljedeće. Transformacijom državnog poduzeća u dioničko društvo, princip raspodjele dobiti dramatično se mijenja. Sada svaki aktivni dioničar snosi stvarnu ekonomsku odgovornost za uspješno funkcioniranje poduzeća i mora dobiti dio dobiti, prvenstveno u obliku dividende, i svoje dionice. U tom smislu, vrlo je važno da dioničari trećih strana ne dopuštaju pretjeranu preraspodjelu dobiti u korist radnog kolektiva, kao što je često slučaj u privatiziranim poduzećima u Rusiji. Takva poduzeća praktički ne isplaćuju dividende, ne ulažu dovoljno sredstava u razvoj proizvodnje, ali imaju puno veću razinu plaća od one koja prevladava u regiji, grade i prodaju stambene objekte za svoje zaposlenike po povlaštenim uvjetima, daju im povoljne kredite, itd.

No, glavna zadaća svake komercijalne organizacije je ostvarivanje dobiti u interesu svih sudionika, a društveni razvoj radne snage i njezino poticanje iz dobiti samo je jedan od alata za postizanje tog cilja.

Jednako važna točka je kardinalno poboljšanje normiranja rada. To je postalo moguće zbog prestanka državne regulacije tarifa, u kojoj su norme imale funkciju reguliranja plaća koja im nije bila karakteristična (razvijene su namjerno podcijenjene). Za racionalizaciju plaća potrebno je revidirati primijenjene standarde proizvodnje.

Korištenje bilo kakvih bonus sustava trebalo bi biti ograničeno samo na one industrije ili profesionalne grupe u kojima stvarno "rade" na poboljšanju učinkovitosti.

U tom smislu možemo formulirati glavne smjerove za poboljšanje plaća u privatiziranim poduzećima, uzimajući u obzir rusku praksu upravljanja:
Dio profita koji ide na stimulaciju i socijalne potrebe tima treba smanjiti i ozbiljno ograničiti. Samo dio dobiti dobivene kao rezultat rasta produktivnosti rada trebao bi se usmjeriti na bonuse osoblju za krajnje rezultate rada.

Glavni dio plaća većine zaposlenih trebao bi biti fiksni dio (tarifa s prirezima). Iznos bonusa trebao bi biti neznatan za radnike (7-10%), a povećavati za ostale profesionalne skupine kako njihov utjecaj na konačne rezultate raste (do 50-100% na razini menadžmenta poduzeća).

Racioniranje rada treba postati važan element i obuhvatiti maksimalan broj radnika i namještenika.

“Rigidne” tarifne skale treba zamijeniti “fleksibilnim” koje predviđaju nekoliko stopa za svaku tarifnu kategoriju.

Korištenje bilo kakvih posebnih bonus sustava (za ekonomičnost goriva, dugotrajan rad alata, itd.) treba ograničiti na one industrije i profesije u kojima stvarno utječu na povećanje učinkovitosti proizvodnje, diferencirajući veličinu bonusa unutar skupina osoblja prema stupanj utjecaja zaposlenih.

Čelnike poduzeća i njihovih odjela treba stimulirati kako trenutne rezultate (maksimizacija dobiti), tako i dugoročne rezultate (visoka učinkovitost u budućnosti). Za poticanje dugoročnih rezultata preporuča se korištenje sustava opcija.

Uvod

U suvremenom menadžmentu motivacijski aspekti su od velike važnosti. Motivacija osoblja je glavno sredstvo osiguravanja optimalnog korištenja resursa, mobilizacije postojećih ljudskih resursa. Glavni cilj procesa motivacije je dobiti maksimalan povrat od korištenja raspoloživih radnih resursa, što vam omogućuje povećanje ukupne izvedbe i profitabilnosti poduzeća.

Evolucija primjene različitih metoda motivacije pokazala je kako pozitivne tako i negativne strane njihove primjene, a to je prirodan proces, budući da u teoriji i praksi menadžmenta ne postoji idealan model poticaja koji bi zadovoljio različite zahtjeve. Postojeći modeli motivacije vrlo su različiti u fokusu i djelotvornosti.

Vodstvo organizacije može razviti izvrsne planove i strategije, pronaći optimalne strukture i stvoriti učinkovite sustave za prijenos i obradu informacija, instalirati najsuvremeniju opremu u organizaciji i koristiti najbolje tehnologije. Međutim, sve će to biti poništeno ako članovi organizacije ne rade kako treba, ako se ne nose dobro sa svojim dužnostima, ne ponašaju se primjereno u timu, nastoje svojim radom pomoći organizaciji da ostvari svoje ciljeve i ispuni svoje misija.. Spremnost osobe da radi svoj posao jedan je od ključnih čimbenika uspjeha za funkcioniranje svake organizacije. Čovjek nije stroj, ne može se “upaliti” kada je njegov rad potreban, a “ugasiti” kada nestane potrebe za njegovim radom. I ovdje "u pomoć" dolazi alat za povećanje učinkovitosti aktivnosti - motivacija. Stoga je potrebno proučiti i sistematizirati i potrebe i motivaciju većine zaposlenika.

U Rusiji postoje mnogi problemi povezani s motivacijskom politikom:

1) problem odnosa s menadžmentom,

2) nezadovoljstvo veličinom plaća,

3) uvjeti života i rada općenito u poduzeću.

Glavna prepreka rješavanju ovih problema je nespremnost rukovodstva da razmišlja o uvjetima života i rada ljudi koji izravno stvaraju profit. U tržišnim uvjetima posebnu pozornost treba posvetiti nematerijalnim poticajima, stvarajući fleksibilan sustav naknada za zaposlenika.

Relevantnost problema motivacije ne osporava ni znanost ni praksa, jer ne samo povećanje društvene i kreativne aktivnosti određenog zaposlenika (menadžera, radnika), već i konačni rezultati aktivnosti poduzeća različitih organizacijskih i pravni oblici vlasništva, proizvodna i neproizvodna područja djelatnosti.

Predmet istraživanja je motivacija i poticanje rada osoblja organizacije.

Predmet istraživanja je trgovina Adidas LLC.

Svrha ovog rada je poboljšati motivaciju osoblja u poduzeću.

· Koncept motivacije i stimulacije osoblja; temeljni pojmovi i pojmovi motivacije rada;

analizirati sustav motivacije i poticaja za osoblje u

1. Motivacija i stimulacija rada osoblja organizacije

1.1 Koncept motivacije i poticaja za osoblje; osnovni pojmovi i pojmovi motivacije rada

Do danas je, pod utjecajem isključivo subjektivnih uvjeta, učinkovitost aktivnosti zaposlenika, njihova društvena i kreativna aktivnost značajno smanjena pod utjecajem neučinkovitog sustava motivacije i drugih čimbenika (političkih, ekonomskih, pravnih, organizacijskih i tehnoloških). Zato se problem razvoja i implementacije tehnologija i metoda stimulacije i motivacije u suvremenom menadžmentu osoblja posvećuje sve više pažnje.

Motivacija je proces stimuliranja pojedinca ili grupe na poduzimanje radnji koje vode do postizanja ciljeva organizacije. Motivacija je proces motiviranja sebe i drugih za postizanje osobnih ili organizacijskih ciljeva.

Motivacija ima dva oblika:

1) vanjska motivacija - kako to učiniti da "motivirate" ljude;

2) intrinzična motivacija - samogenerirajući čimbenici - koji utječu na ljude, podržavajući određene pothvate i potičući ih da se kreću u određenom smjeru.

Učinkovita motivacija zahtijeva:

1) analizirati model glavnog procesa motivacije: potreba - potrošač - djelovanje i utjecaj iskustva i očekivanja;

2) poznavati čimbenike koji utječu na motivaciju - "skup potreba" koji pokreću kretanje prema ciljevima i uvjete pod kojima se potrebe mogu zadovoljiti;

3) otkriti da motivacija ne može jednostavno težiti stvaranju osjećaja zadovoljstva i užitka – povećana doza nje može dovesti do samozadovoljstva i inertnosti.

Proces motivacije počinje s nekom percipiranom nezadovoljenom potrebom. Zatim se definira cilj koji sugerira da je za zadovoljenje potrebe potreban neki način djelovanja kojim se može postići cilj i zadovoljenje potrebe.

Snaga motivacije ovisi o iskustvu i očekivanjima. Iskustvo opadanja akcija poduzetih da bi se zadovoljila potreba pokazuje ljudima da neke radnje pomažu u postizanju cilja. Neki donose nagrade, a neki će doći do neuspjeha, kazne. Radnje koje dovode do uspješnog ponašanja i nagrađivanja ponavljaju se kada se ponovno ukaže potreba. Neuspjeh ili kazne sugeriraju da se moraju tražiti druga, alternativna sredstva za postizanje cilja. To je zakon afekta, otkriven u psihološkim istraživanjima u okviru koncepta biheviorizma (bihevioralne psihologije). U kojoj mjeri iskustvo određuje buduće ponašanje ovisi o mjeri u kojoj je osoba sposobna prepoznati sličnosti između prethodne i sadašnje situacije.

Utjecaj očekivanja: ljudi aktivno djeluju kada su sigurni da će odabrana taktika dovesti do željenog cilja. Snaga očekivanja može se temeljiti i na objektivnoj procjeni vjerojatnosti postizanja cilja uz pomoć određene taktike djelovanja i na prošlom iskustvu, ali osoba se suočava s potpuno novim situacijama - u takvim će uvjetima motivacija biti najmanje.

Proučavanje ljudskog ponašanja i mehanizama prisile na određenu radnju dovelo je do pojave pojmova među kojima su:

Procesne teorije motivacije.

Iz Maslowove hijerarhijske teorije može se izdvojiti sljedeće da postoji glavni obrazac koji je zajednički svim ljudima, koji potiče od temeljnih fizioloških potreba da se postupno penju hijerarhijskim stepenicama do potrebe za samoostvarenjem – najviše duhovne potrebe čovjeka. Maslow identificira 5 osnovnih razina ljudskih potreba-motivacija:

1. Osnovne fiziološke potrebe: hrana, odmor, sklonište. Jedno od glavnih sredstava za njihovo zadovoljenje je novac, visoka zarada. Dakle, materijalni poticaji, plaće, socijalna davanja su sredstva za zadovoljenje osnovnih fizioloških potreba,

2. Potreba za sigurnošću (očuvanje života, zdravlja, povjerenja u budućnost, u mirovine).

3. Potreba za društvenom zajednicom (biti prihvaćen u timu, dobiti priznanje, podršku, prijateljski odnos ljudi).

4. Potreba za poštovanjem i samopoštovanjem (iskusiti osjećaj vlastite važnosti i potrebe za poduzećima, društveni prestiž, želja da se vidi poštovanje drugih, visok društveni status).

5. Potreba za samoostvarenjem, samoizražavanjem (želja za ostvarenjem svojih sposobnosti).

Potrebe više razine postaju relevantne ako su osnovne I, II razine dovoljno zadovoljene.

Preporučljivo je izdvojiti tri glavne razine zadovoljenja fizioloških potreba egzistencije: minimalnu, normalnu i razinu luksuza.

Minimalna razina zadovoljenja egzistencijalnih potreba (SM) osigurava opstanak osobe i mogućnost nastanka društvenih i duhovnih potreba.

Normalna razina (SN) može se definirati i subjektivno i objektivno. U prvom slučaju preporučljivo je kao kriterij za postizanje razine CH uzeti u obzir vrijeme kada je osoba zauzeta razmišljanjem o zadovoljavanju potreba za hranom, odjećom, stanovanjem i sigurnošću. Za razinu CH, ovo vrijeme ne smije prelaziti 10% vremena buđenja. Objektivna procjena može biti potrošački proračun, koji stručnjaci smatraju dovoljnim za ovu vrstu djelatnosti.

D. McKeland je razvio svoju klasifikaciju potreba koje motiviraju vođe:

1) potreba za postizanjem - kako - potreba za natjecateljskim uspjehom;

2) u naklonosti (u toplim, prijateljskim odnosima s drugima);

3) u vlasti – potreba za kontrolom, ovisno o tome koja potreba prevladava – pojavit će se drugačiji tip vođe.

Za razliku od Maslowa i Mackelanda, Herzbergova dvofaktorska teorija temelji se na sljedećim pretpostavkama:

1. Neki uvjeti rada, ako ih nema, dovode do nezadovoljstva, ali njihova prisutnost ne stvara jaku motivaciju. Takvi se uvjeti nazivaju potpornim ili higijenskim.

2. S druge strane, postoje uvjeti koji stvaraju visoku razinu motivacije u slučaju njihove prisutnosti. Ali njihov izostanak ne dovodi do snažnog nezadovoljstva. Nazivaju se motivacijskim čimbenicima.

Postoje i druge klasifikacije ljudskih potreba. Neki autori ističu ljudske potrebe kao postojanje, povezanost i rast, drugi - postignuće, suučesništvo i moć. Drugi pak nude dvofaktorsku shemu za klasifikaciju potreba ljudi, uključujući kombinaciju higijenskih i motivirajućih čimbenika ljudskog ponašanja. Sve poznate sheme klasifikacije ljudskih potreba uglavnom su općenite ili čak uvjetne, budući da ne uzimaju u obzir u dovoljnoj mjeri sve individualne potrebe različitih kategorija osoblja. U principu, kako ispravno primjećuje M.X. Meskon, ljudi se mogu pripisati jednoj ili drugoj prilično širokoj kategoriji, koju karakterizira neka potreba više ili niže razine, ali jasna peterorazinska hijerarhijska struktura potreba ljudi, očito, jednostavno ne postoji.

Teorija potreba koju je predložio Clayton Alderfero polazi od činjenice da se ljudske potrebe mogu grupirati u tri skupine: potrebe postojanja; komunikacijske potrebe; potrebe rasta. Ove grupe potreba su sasvim jasno povezane sa skupinama potreba Maslowove teorije.

Tri su skupine potreba hijerarhijski raspoređene. Međutim, Alderfer je vjerovao da pokret ide u oba smjera, a ne samo odozdo prema gore, kao u Maslowovoj teoriji. Gore, ako nije zadovoljena potreba niže razine, i dolje, ako nije zadovoljena potreba više razine.

Prisutnost dvaju smjerova kretanja u zadovoljavanju potreba otvara dodatne mogućnosti u motiviranju ljudi u organizaciji. Ako, na primjer, organizacija nema dovoljno kapaciteta da zadovolji nečiju potrebu za rastom, tada, frustrirana, može prijeći na potrebu za komunikacijom s povećanim interesom. U tom slučaju, organizacija će mu moći pružiti prilike da zadovolji tu potrebu, povećavajući potencijal za motiviranje određenog zaposlenika.

McClellandov koncept postao je raširen, klasificirajući potrebe na sljedeći način:

1) potreba za postignućem, koja se očituje u želji osobe da postigne svoje ciljeve učinkovitije nego što je to činio prije;

2) potreba za sudjelovanjem, koja se očituje u obliku želje za prijateljskim odnosima s drugima;

3) potreba za dominacijom, koja se razvija na temelju učenja, životnog iskustva i sastoji se u činjenici da osoba nastoji kontrolirati resurse i procese koji se događaju u njegovoj okolini.

Ako su potrebe prisutne u osobi, one imaju zamjetan utjecaj na njegovo ponašanje, prisiljavajući ga da uloži napore i poduzme radnje koje bi trebale dovesti do zadovoljenja tih potreba. Potrebe se stječu pod utjecajem životnih okolnosti, iskustva i obuke.

Međutim, treba napomenuti da svi navedeni modeli i koncepti nisu idealni, te da svaki ima svoje prednosti i nedostatke, čije je proučavanje posvećeno sljedećem poglavlju kolegija.

Kad zapošljava osoblje, menadžer uvijek želi privući dostojne i perspektivne zaposlenike čiji će rad donijeti dobrobit i značajnu korist. Da biste zainteresirali i zadržali ljude u svom timu, potreban vam je kompetentan sustav njihovih materijalnih poticaja.

Zakon o dodatnim plaćanjima zaposlenicima je lakonski - to se spominje u članku 129. Zakona o radu Ruske Federacije, gdje su bonusi i dodaci uključeni u opći koncept plaća. Poticanje rada zaposlenika također je propisano člankom 191. Zakona o radu Ruske Federacije, gdje je poslodavcu dana potpuna sloboda u reguliranju takvih isplata internim dokumentima. Drugim riječima, bonusi su pravo poslodavca, a ne njegova obveza.

Što mogu biti materijalni poticaji za osoblje

Rad zaposlenika je prilično skup resurs za svako poduzeće, ali se njegova važnost u djelatnostima poduzeća ne može precijeniti. Zadovoljan zaposlenik bolje radi, produktivniji je i spremniji otkriti svoj potencijal - to zahtijeva promišljeno poticanje njegovih interesa.

Vrste materijalnih poticaja za osoblje - novčane i nenovčane. Novčani materijalni poticaji uključuju sljedeće oblike:

1. Plaća ().
2. Bonusi i poticaji za postignuća u radu, doplate, novčana pomoć, ponekad i udio u dobiti ili temeljni kapital.
3. Naknade i naknade (u ovom slučaju država aktivno sudjeluje, štiteći sve vrste jamstava za teške uvjete rada, prekoračenje standarda rada, vrste posla, plaće, godišnji odmori itd.).
4. Zajmovi i povlašteni zajmovi osoblju.

Zajedno, novčani poticaji su ekonomska motivacija zaposlenika, budući da se upravo zahvaljujući takvom poticaju ostvaruje ekonomska potreba osobe za hranom, odjećom, kućnim potrepštinama i stanovanjem.

Nenovčani materijalni poticaji temelje se, prije, na moralnim potrebama radnika. Kao naknadu možete, na primjer, platiti mobilnu komunikaciju, osigurati besplatne obroke, izdati bonove za lječilište za cijelu obitelj, osigurati osobni automobil, osigurati članstvo u teretani ili poklone za ključne datume. U novčanom smislu, zaposlenik ne prima posebna plaćanja, međutim, stvoreni uvjeti za njegov rad izvrstan su motiv za povećanje produktivnosti rada.

Sve ove metode utjecaja na razinu predanosti zaposlenika u radu su učinkovite. Ali ljudi su različiti – svatko ima svoje potrebe, interese, unutarnje “poluge” djelovanja. U nekim poduzećima, kao oblik materijalnog poticaja, promišlja se sustav novčanih kazni i kazni za različite greške: kašnjenje, pušenje na radnom mjestu, previd, neuspješnost itd. Naravno, takve se mjere ne mogu primijeniti na plaće zaposlenika (), ali mogu biti nametnute na bonuse (oduzimanje ili smanjenje).

U nekim poduzećima, kao oblik materijalnog poticaja, promišlja se sustav novčanih kazni i kazni za različite greške: kašnjenje, pušenje na radnom mjestu, previd, neuspješnost itd.

Uredba o materijalnom poticaju zaposlenika

Poticanje zaposlenika je dobrovoljna stvar poslodavca, ali postojanje takvih isplata podrazumijeva izradu i odobrenje internog dokumenta koji odražava politiku stimuliranja osoblja. Odredba o financijskim poticajima trebala bi uključivati:

1. Opći podaci o poduzeću, koncepti korišteni u tekstu, osoblje i svrhe izrade dokumenta.
2. Informacije o tome kome, za koje zasluge i s kojom učestalošću dodjeljuju nagrade. Osoblje možete rasporediti u odjele, radionice, odjele, grupe - ovisno o specifičnostima djelatnosti tvrtke. Bonusi se mogu temeljiti na rezultatima godine, kvartala, mjeseca, količini obavljenog posla itd. - to također treba precizirati.
3. Metodologija utvrđivanja visine premija. Ili naznaka da taj iznos određuje uprava ovisno o okolnostima i da nije ograničen.
4. Postupak odobravanja bonusa i odbitaka (ako su predviđeni u poduzeću).
5. Završne odredbe. Ovdje možete naznačiti tko je odgovoran za praćenje provedbe ove Uredbe.

Propis potpisuje uprava i priopćava ga zaposlenicima. Njegova prisutnost u poduzeću, naravno, podiže status poslodavca u odnosu na osoblje, jer nema napetosti u timu, postoji jasnoća, transparentnost i predvidljivost plaćanja. Svaki od zaposlenika zna što i u kojoj mjeri treba obaviti da bi dobio bonus. Izmjene Pravilnika je bolje izvršiti izdanom naredbom.

Poticajne isplate u dokumentima

Uz Uredbu o materijalnim poticajima za zaposlenike tvrtke, informacije o mogućim bonusima i dodatnim isplatama trebale bi biti navedene u ugovoru o radu sa svakim zaposlenikom () i u kolektivnom ugovoru, ako postoji.

Bonus ili poticajni dodatak na plaću - dohodak za zaposlenika na koji se plaća porez na dohodak u iznosu od 13% (), koji zadržava poslodavac. Doprinosi za osiguranje u PFR, FSS i MHIF za ove uplate u korist osoblja također se naplaćuju, na temelju članka 7. Federalnog zakona br. 212-FZ.

Bonus ili stimulativni dodatak na plaću – dohodak za radnika na koji se plaća porez na dohodak u iznosu od 13%.

Sami bonusi se isplaćuju na temelju Pravilnika koje je izradilo poduzeće - jednom mjesečno ili godišnje, na temelju rezultata obavljenog posla ili zatvaranja projekta. Bonus fond je uključen u fond plaća i uzima se u obzir u troškovima robe, rada i usluga kao troškovi rada (). No, za to su potrebni dokumentirani dokazi o takvim troškovima (evidencija o radu, kolektivni ugovori, propisi, nalozi).

Unapređenje sustava materijalnih poticaja

Kako bi sustav bonusa i poticaja za osoblje koji ste osmislili i odobrili stvarno funkcionirao, motivirajući ljude na plodonosniji rad, slijedite neka pravila:

1. Rad zaposlenika mora se vrednovati objektivno - nagrada mora biti primjerena i primjerena njegovom doprinosu ukupnom rezultatu, značajna i poštena.
2. Zaposlenik mora biti svjestan kako će se ocjenjivati ​​njegov rad i kakvu će nagradu dobiti.
3. Zaposlenik mora biti pravovremeno nagrađen.

Ako u timu vlada opresivna atmosfera, neprijateljstvo, napetost, preispitajte svoj sustav materijalnih poticaja. U svoj tim možete privući iskusnog HR menadžera (ili čak psihologa) i povjeriti mu taj posao.

Materijalni poticaji za osoblje mogu se izraziti u novčanom i nenovčanom obliku, u obliku bonusa, poticaja, naknada, naknada, beneficija i raznih bonusa. Razvojem postojećeg sustava bonusa za zaposlenike podižete potencijal svog poduzeća, povećavate razinu produktivnosti rada i dovodite sebe kao poslodavca na kvalitativno novu razinu.

istraživanja, a ne o pedagoškim vještinama.

Suvremeni općeobrazovni sustav nalazi se u prilično teškim okolišnim uvjetima koji od voditelja zahtijevaju strateško upravljanje. Voditelj suvremenog obrazovnog sustava mora biti fleksibilan, kombinirati kvalitete učitelja i menadžera.

Upravljanje suvremenim obrazovnim sustavom zahtijeva veliki napor od strane voditelja. Stil njegova vođenja uvelike određuje uspjeh ili neuspjeh cijele institucije. Kao i u svakoj organizaciji, na stil utječu karakteristike vanjskog okruženja i organizacijska kultura same organizacije.

KNJIŽEVNOST

1. Durkheim E. Sociologija obrazovanja /

E. Durkheim. - M., 1996.

2. Školski menadžment: teorijske osnove i metode / Ed. V.S. Lazarev. -M., 1997.

3. Drucker P. Učinkovito upravljanje / P. Drucker. - M., 2001.

4. Menadžment u školskom menadžmentu / Ur. T.I. Šamova. - M., 1992.

5. Šamova T.I. Istraživački pristup u upravljanju školom / T.I. Šamov. - M., 1992.

6. Tretyakov P.I. Praksa suvremenog upravljanja školom / P.I. Tretjakov. -M., 1995.

7. Ushakov K.M. Organizacijska kultura: koncept i tipologija / K.M. Ushakov // Ravnatelj škole, 1995. - br. 2.

8. Ushakov K.M. Organizacijska kultura: model razine ocjenjivanja / K.M. Ushakov // Ravnatelj škole, 1995. - br. 3.

9. Sobkin V.S. Sociologija obrazovanja / V.S. Sobkin. - M., 1994.

10. Egorshin A.P. Menadžment, marketing i ekonomija obrazovanja / A.P. Egorshin, V.A. Kručinin, T.V. Taljnikov. - N. Novgorod, 2001.

11. Grigoryan V.G., Toporovsky V.P. Osnove menadžmenta. Pedagoški menadžment / V.G. Grigoryan, V.P. Toporovski. - SPb., 1999.

O.V. Lobtsova, čl. predavač na katedri

Državno medicinsko sveučilište i P, ChitGU

STIMULACIJA ZAPOSLENIKA

Znanstveni interesi: državno i općinsko upravljanje, problemi poticanja rada zaposlenika, državna politika u području socijalno-radnih odnosa.

U članku se razmatraju neki pristupi definiranju pojma "poticaj rada", funkcije i vrste poticaja, zahtjevi za organizaciju poticaja rada. Razmatraju se bit i funkcije plaće kao osnove poticanja rada te su opisani različiti pristupi određivanju plaća u povijesnom razvoju. U radu se posebna pozornost posvećuje poticajnoj ulozi plaća i nekim problemima koji se javljaju u području organiziranja plaća ■

O.V. Lobtsova, Državno sveučilište Chita NEKI ASPEKTI STIMULACIJE RADA RADNIKA

Članak govori o nekim pristupima pojmu "stimulacija rada", funkcijama i vrstama stimulacije, zahtjevima organizacije poticanja rada. Članak razmatra bit i funkcije plaće kao osnove stimulacije rada; opisuje i različite pristupe pojmu "plaća" u povijesti. Članak posvećuje veliku pozornost stimulativnoj ulozi plaće i nekim problemima organizacije plaća ■

Temelj svakog društva su motivi koji potiču ljude na rad. U uvjetima tržišnih odnosa ukupnost materijalnih potreba i interesa odražava želju ljudi da potpunije zadovolje svoje svakodnevne potrebe. Interesi su usko povezani s nastankom ljudskog društva i djeluju kao poticaji za razvoj u svim njegovim fazama.

Za ispravno korištenje stimulativnog učinka interesa, prema V.K. Fedinin, potrebni su određeni oblici i metode motivacije. Ako interes nije potkrijepljen odgovarajućim poticajem, zaposlenik neće biti zainteresiran za postizanje određenog rezultata. Stoga je jedna od zadaća svakog poduzeća i države u cjelini stvaranje adekvatnog mehanizma za poticanje rada.

Među znanstvenicima ne postoji jedinstveno stajalište o definiciji koncepta "stimulacije rada". Profesor N.A. Volgin smatra da je poticaj „pogon za djelovanjem, čiji je uzrok interes (materijalni, moralni, osobni, kolektivni ili javni) kao oblik zadovoljenja potreba“.

O.S. Vikhansky i A.I. Naumovska stimulacija naziva se vanjska motivacija, u kojoj je ljudska aktivnost pod utjecajem motiva koji proizlaze iz otvorenog

interakcija između osobe i zadatka, kada vanjsko okruženje uzrokuje motive koji potiču osobu na rješavanje problema.

Prema A.Ya. Kibanova, motivacija i stimulacija, kao metode upravljanja radom, suprotne su po smjeru: „motivacija je usmjerena na promjenu postojećeg stanja, stimulacija je usmjerena na njegovo učvršćivanje, ali se u isto vrijeme nadopunjuju”.

G.P. Shabanova smatra da je proces korištenja raznih poticaja za motiviranje ljudi stimulacija, t.j. jedno od sredstava pomoću kojih se motivacija može ostvariti.

T.D. Makarenko stimulaciju smatra procesom vanjskog utjecaja na bilo koji društveni sustav, bilo da se radi o osobi ili timu.

Kao što vidite, postoje različiti pristupi utvrđivanju suštine poticaja, ali im je zajedničko da su poticaji vanjske poluge utjecaja na zaposlenika, osmišljene da ga zainteresiraju za postizanje rezultata koje poslodavac želi ostvariti.

Po našem mišljenju, stimulacija rada je skup ekonomskih, organizacijskih i socio-psiholoških poluga utjecaja na zaposlenika, uzimajući u obzir njegove unutarnje poticaje i

usmjerena na osiguranje interesa osoblja za rezultate rada koji odgovaraju ciljevima organizacije, sa sljedećim funkcijama:

Ekonomski – izražava se u činjenici da poticanje rada doprinosi povećanju učinkovitosti proizvodnje, što se izražava u povećanju produktivnosti rada i kvalitete proizvoda;

Moralni - poticaji za rad formiraju aktivnu životnu poziciju, visoko moralnu društvenu klimu u društvu, a to je neophodno

dimo uzeti u obzir tradiciju i povijesno iskustvo;

Društveni – kroz različitu razinu dohotka, koja uvelike ovisi o utjecaju poticaja na različite ljude, formira se društvena struktura društva.

Govoreći kao jedan od načina upravljanja, stimulacija rada

podrazumijeva korištenje različitih oblika i metoda regulacije radnog ponašanja. Stimulacija se dijeli na materijalnu i nematerijalnu (vidi dijagram

STIMULACIJA

Monetarna

Plaća

Odbici dobiti

Doplate

Naknade

Povoljni krediti

MATERIJAL

društveni:

Med. servis

Osiguranje

Vaučeri

Prehrana

Funkcija plaćanja prijevoza:

Poboljšanje organizacije rada

Poboljšanje uvjeta rada

nenovčane

NEMATERIJALNA

društvenim

psihološki:

Javno prihvaćanje

Povećanje prestiža

kreativno:

Trening

Pripravnički staž

Službena putovanja

slobodno vrijeme:

Dodatni praznici i dani

Fleksibilno radno vrijeme

Shema vrsta poticaja

Prva skupina poticaja uključuje novčane (plaće, bonusi i sl.) i nenovčane (vaučeri, besplatno liječenje, troškovi prijevoza i sl.). Druga skupina poticaja uključuje društvene (prestiž rada, mogućnost profesionalnog

i razvoj karijere), moralni (poštivanje drugih, nagrade) i kreativni (mogućnost samousavršavanja i samoostvarenja).

Karakteristična značajka poticaja je značajno povećanje uloge premija. Istovremeno, pre-

Poslanstvo djeluje ne samo kao sredstvo povećanja plaća, već i kao oblik priznanja zasluga pojedinog radnika u razvoju društvene proizvodnje.

Svjetsko iskustvo pokazuje da oblike moralnog poticanja treba stalno unapređivati ​​kako ne bi postali uobičajeni i ne obezvrijeđeni.

Materijalni i moralni poticaji ne isključuju, već se nadopunjuju. Ključ uspjeha i učinkovitosti takve kombinacije trebaju biti ispravni oblici njihove interakcije, a to je moguće ako se sva ekonomska pitanja rješavaju sa stajališta interesa društva, tima i pojedinca.

Prema S. A. Shapiru, postoje određeni zahtjevi za organizaciju poticaja za rad:

Složenost podrazumijeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, čija vrijednost ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća;

Diferencijacija znači individualni pristup stimuliranju različitih slojeva i skupina radnika;

Fleksibilnost i učinkovitost očituje se u stalnoj reviziji poticaja ovisno o promjenama koje se događaju u društvu i timu.

Smatramo da je potrebno ovaj popis dopuniti još jednim zahtjevom - to je povezanost s rezultatima rada i postignućima osobe u organizaciji. Dakle, praksa raspodjele bonusa povodom državnih praznika koja se koristi u tijelima uprave proporcionalna je plaćama zaposlenika i nema veze s poslom, precrtava sav motivacijski utjecaj ove vrste.

nagrade.

Velika većina stručnjaka iz područja radnih odnosa smatra da su novčani poticaji, odnosno plaće, osnova za poticanje rada.

Plaće su najvažniji dio sustava nagrađivanja i poticaja za rad, jedan od alata za utjecaj na učinkovitost rada zaposlenika. Ispunjavanje stimulativne funkcije plaćom je općeprihvaćeno stajalište, ali bit ovog poticaja ima različita tumačenja.

Evoluciju koncepta "plaća" treba pratiti:

Konvencija MOR-a br. 95 (1949.): Plaća je svaka naknada ili zarada izračunata u novcu i utvrđena sporazumom ili nacionalnim zakonom, koju, na temelju pisanog ili usmenog ugovora o radu, poslodavac plaća za rad koji se obavlja ili treba biti izvršeni, ili za usluge koje se pružaju ili će se pružiti;

D. Riccardo (1955): nadnice - cijena rada, ovisno o troškovima sredstava za život i fluktuacijama ponude i potražnje;

K. Marx (1963): plaće su novčani izraz vrijednosti i cijene radne snage;

N.M. Rimashevskaya (1972): plaće predstavljaju udio radnika u ukupnom proizvodu društva, koji on prima prema redoslijedu raspodjele prema radu;

P.F. Petrochenko (1978): nadnice - dio nacionalnog dohotka u novčanom smislu, koji država izdvaja za zadovoljavanje osobnih potreba radnika i namještenika, raspoređuje se među

mi u skladu s količinom i kvalitetom utrošenog rada;

V.S. Bogatyrenko (1984): nadnice - udio radnika i namještenika izražen u novcu u fondu individualne potrošnje nacionalnog dohotka, koji čini glavni oblik potrebnog proizvoda i raspoređuje se u skladu s količinom i kvalitetom utrošenog rada. njih u društvenoj proizvodnji;

A.N. Rofe (1999): nadnice - iznos plaćenih sredstava za obavljeni rad, osnova za određivanje koje je cijena rada;

I JA. Kibanov (2002): plaće su cijena rada na tržištu rada, čije su materijalno i materijalno oličenje trošak robe (prehrambeni i neprehrambeni proizvodi), usluga, poreza i drugih plaćanja koja osiguravaju reprodukciju rada, zadovoljenje fizičkih i duhovnih potreba kao najvećeg zaposlenika i članova njegove obitelji;

Savezni zakon br. 197 (2002): plaće - naknade za rad ovisno o kvalifikacijama zaposlenika, složenosti, količini, kvaliteti i uvjetima obavljenog posla, kao i naknade i poticajne isplate.

Zakon o radu Ruske Federacije (2004): plaće - sustav odnosa koji se odnosi na osiguravanje uspostavljanja i provedbe plaćanja od strane poslodavca zaposlenicima za njihov rad u skladu sa zakonima, drugim regulatornim pravnim aktima, kolektivnim ugovorima, sporazumima, lokalnim propisima i ugovora o radu.

Analiza gore navedenih pristupa određivanju suštine plaća omogućuje nam sljedeće zaključke:

vode: priroda plaća je prilično složena i stoga je postojanje mnogih definicija ove kategorije sasvim opravdano. Svaki od njih je legitiman, ali karakterizira samo neke aspekte koncepta koji se otkriva. Na temelju navedenog pokušat ćemo dati sljedeću definiciju: plaća je iznos novčanih sredstava izraženih u novcu, koji odražava kvalitetu, količinu i složenost utrošenog rada i troškovni je ekvivalent iznosa životnih sredstava potrebnih za reprodukcija radne snage u uvjetima tržišnih odnosa.

Glavna funkcija plaća je poticanje zaposlenika na učinkovit rad. Plaća je poticajni faktor ako:

Jedinstveno je povezan s rezultatima obavljenog posla;

Plaća je usko povezana s radom tijekom vremena, t.j. ne bi smjeli postojati dugi intervali između obavljanja posla i njegovog plaćanja;

Plaće zapravo, a ne simbolično, povećavaju dohodak radnika

U svjetlu navedenog, zadaća organiziranja sustava plaća u poduzeću je diferenciranje plaća, koje bi, s jedne strane, trebale poticati zaposlenike na učinkovit rad, a s druge strane, biti ekonomski opravdane prema vrijednosti rezultate njihovog rada.

Prema Yu.P. Kokin, poticajna funkcija plaće očituje se u formiranju određenog proizvodnog rezultata za poslodavca iz korištenja radne snage koju je on stekao, t.j. dopuštajući mu da na kraju

dobiti očekivanu dobit ili bruto dohodak, za zaposlenika - formirati interes za produktivan rad.

Dakle, R.A. Yakovlev piše: „Sustavom poticaja treba smatrati sustav nagrađivanja koji u specifičnim uvjetima proizvodnje osigurava optimalno rješenje dvaju zadaća: postizanje pokazatelja radne aktivnosti potrebnih poslodavcu i osiguravanje zaposleniku uvjeta za samoostvarenje u proces radne aktivnosti na temelju osobnog interesa za to. Prisilno, s druge strane, cilja na postizanje pokazatelja koje postavlja poslodavac na dovoljno visokoj (tvrdoj) razini i ne dopušta nikakva odstupanja prema dolje. Ako se to dogodi, smatra se da zaposlenik ne ispunjava zahtjeve poslodavca.

U kontekstu restrukturiranja gospodarskih, političkih i ideoloških odnosa povezanih s prijelazom na tržišno gospodarstvo, pitanje organiziranja plaća posebno je aktualno.

Među najvažnijim problemima u području organizacije plaća, prema znanstvenicima kao što su N.A. Volgin i R. A. Yakovlev, su:

Razvoj novog shvaćanja suštine plaća;

Jasno definiranje prirode minimalne plaće, njezine razine, dinamike i regulacije kao osnove za izgradnju cjelokupnog sustava diferencijacije plaća po složenosti i uvjetima rada;

Tražiti optimalnu kombinaciju centraliziranog reguliranja plaća s proširenjem prava poduzeća u području plaća;

Razvoj osnova kolektivnog pregovaranja o radnim odnosima općenito, a posebice odnosa raspodjele prema radu.

Smatramo da postoji još nekoliko važnih problema, od kojih se jedan odnosi na državnu regionalnu regulaciju plaća. Dakle, sustav zoniranja teritorija Ruske Federacije u pet zona, ovisno o stupnju nelagode, procijenjenom prirodnim i klimatskim,

gospodarsko-geografskim, socio-psihološkim uvjetima i drugim čimbenicima, zahtijeva prilagodbu. Tim se problemom u svojim radovima bave stručnjaci Ministarstva rada i socijalnog razvoja Ruske Federacije kao što su M. Suslova i L. Shirokova.

Više V.I. Lenjin je napisao da sama država u svojim aktivnostima ne samo da uvjerava, već i nagrađuje dobre radnike boljim životnim uvjetima. Zbog čega je potrebno samo šire predstaviti ovu ideju kako bi se ovaj posao praktičnije postavio na teren.

Valja napomenuti da je sustav državne regionalne regulacije formiran još u uvjetima planskog gospodarstva i uzeo je u obzir tri glavna čimbenika koji su danas izgubili na važnosti:

1) razlike u potrebama stanovništva zaposlenog u radu jednake težine i složenosti;

2) razlike u razini potrošačkih cijena po regijama;

3) potreba za privlačenjem stanovništva u područja zemlje u kojima postoji nedostatak radne snage.

Prema Simonovoj teoriji stimulacije

lah i doprinosa, svaki pojedinac ima veliki broj potreba koje nastoji zadovoljiti. Želja da ih se zadovolji je ono što pojedinca tjera na rad. Iz radne aktivnosti zaposlenik dobiva pozitivne impulse, kao što su plaća, prestiž, poštovanje, sigurnost itd. Mnogi pojedinci, s obzirom na rastuće poticaje, spremni su povećati svoj doprinos rada kako bi naknadno zadovoljili svoje potrebe na višoj razini, raspolažući s više sredstava.

Dakle, poticaje rada treba organizirati na način da se osigura rast plaća u skladu s veličinom ekonomskog učinka, t.j. plaće moraju odgovarati ne samo troškovima, već i njegovim rezultatima.

Analiza pokazuje da plaće zapravo zauzimaju značajno mjesto u sustavu poticaja rada. Ipak, za neke kategorije radnika (u područjima obrazovanja, zdravstva, kulture i sporta) nisu od najveće važnosti plaće, već društveni značaj rada, smisao i sadržaj obavljenog posla. Takvi ljudi imaju kompleks moralnih poticaja (dodjela ordena i medalja, svjedodžbi i diploma, dodjela počasnih

naslovi, tisak itd.) inspirira vas na rad.

Treba istaknuti nedostatak trajnih istraživanja o problemima moralnih poticaja, što je vjerojatno posljedica sve veće uloge materijalnog blagostanja u suvremenom svijetu.

KNJIŽEVNOST

1. Volgin N.A. Naknada rada: proizvodnja, društvena sfera, javna služba / N.A. Volgin. - M.: Ispit, 2004.

2. Kokin Yu. Osnove politike dohotka i plaća za budućnost / Yu. Kokin // Čovjek i rad. - 2001. - Broj 1.

3. Makarenko T.D. Problemi formiranja tržišnog mehanizma za reguliranje plaća / T.D. Makarenko. - Irkutsk: IGEA, 1998. - 125 str.

4. Upravljanje organizacijskim osobljem: udžbenik / ur. I JA. Kibanova. - 3. izd., dop. i prerađena. - M.: INFRA-M, 2005. -638 str.

5. Fedinin V.K. Odnos materijalnih i moralnih poticaja za rad / V.K. Fedinin. - M.: Ekonomija, 1971. - 44 str.

6. Shapiro S.A. Motivacija i stimulacija osoblja / S.A. Shapiro. - M.: Ex-mo, 2005. - 236 str.

7. Yakovlev R.A. Koncept reforme plaća / R.A. Jakovljev. - M.: Istraživački institut rada, 1998. - 125 str.