Poglavlje 1.

Što podrazumijevamo pod "kompetencijama"?

Definicija kompetencija
- Tipični dijagram strukture kompetencija
- Primjena kompetencija
- Kvalitete dobrog modela kompetencija
- Nalazi

Mnoge organizacije razvijaju i primjenjuju metode kompetencija, ili nešto slično, već najmanje 15 godina. Trenutno se u poslovnoj psihologiji formirao cijeli smjer koji proučava kompetencije i njihovu primjenu, što je vidljivo iz tematika članaka, časopisa, konferencija i konzultacija posvećenih korištenju kompetencija.

Što se dakle dogodilo u razvoju i primjeni kompetencija koje su kod njih izazvale toliki interes? Za mnoge organizacije odgovor je jednostavan i očigledan. Kriteriji izvedbe, razvijeni prije 10-15 godina, stvoreni su za rješavanje vrlo uskog raspona problema. Primjerice – skup kriterija samo za provođenje edukacija. A model kompetencija omogućuje stvaranje skupa kriterija koji izravno povezuje širok raspon specifičnih aktivnosti s upravljanjem osobljem. Skup općih kriterija za upravljanje osobljem ima dvije važne prednosti:

• sposobnost razvoja zajedničkog jezika za opisivanje učinka cijele organizacije. Zajednički jezik pomaže uspostaviti razumijevanje između zaposlenika različitih odjela i različitih razina organizacije. Na primjer – zajedničko razumijevanje za sve: što je dobro vodstvo i što znači učinkovit timski rad;
• mogućnost postizanja visoke razine dosljednosti u ocjenjivanju djelatnika, u odabiru kandidata za napredovanje. Svi stručnjaci jednako će razumjeti vrijedne kvalitete zaposlenika i znati što treba cijeniti, a što zanemariti.

Prije su samo profesionalci (kao što su regruteri i procjenitelji učinka) definirali i koristili kriterije slične kompetencijama. Ovi kriteriji služili su samo za visokospecijalizirane aplikacije. Linijski menadžeri susreli su se samo s nečim sličnim modelima kompetencija kada su donosili odluke o nagrađivanju. Nedavne promjene u funkcijama i organizacijskim praksama ljudskih resursa dovele su do mnogo većeg uključivanja menadžerskih praktičara u ono što se nekad nazivalo "ljudski resursi". U prošlosti su samo kadrovi i stručnjaci za obuku s vanjskim konzultantima razgovarali o postupcima odabira, oblicima obuke i metodama poticaja. Sada je postalo pravilo: konzultanti razgovaraju o svim tim problemima zajedno sa stručnjacima za ljudske resurse i linijskim menadžerima tvrtki.
Raznolikost korisnika metode kompetencija znači da postoje različita stajališta o definiciji, primjeni, strukturi i sadržaju kompetencija.
Ovo poglavlje pokriva sve što je potrebno za učinkovito korištenje kompetencija. Da biste postigli učinkovitu upotrebu kompetencija, trebate:

• izbjeći dvosmislenost u definiciji kompetencija
• strukturirati kompetencije tako da ih je lakše koristiti
• razumjeti ulogu i poznavati tehniku ​​primjene kompetencija u radu
• izraditi kompetencije u skladu sa standardima kvalitete.

Svi ovi zadaci rješavaju se na temelju primjera. Uzorak modela kompetencija nalazi se na kraju knjige u dodatak 1. Ovaj će se dodatak često koristiti kao primjer u našoj knjizi: kako ne bismo pomiješali primjere iz dodatka s drugim primjerima, osvrnut ćemo se na dodatak.

Definicija kompetencija

Postoji mnogo različitih definicija kompetencija. Ovo nikada ne bi trebalo biti neugodno. Različite organizacije i stručnjaci za kompetencije preferiraju vlastite definicije ovog koncepta od "stranaca" koje su se pojavile ranije. Ali većina definicija samo su varijacije na dvije teme koje se razlikuju po podrijetlu.

Glavne teme

Dvije temeljne teme koje dovode do kontradikcija u definiciji kompetencija:
- Opis radnih zadataka ili očekivanih rezultata rada. Ovi opisi potječu iz nacionalnih obrazovnih sustava kao što su nacionalni/škotski.
Inicijativa za povelje o strukovnim kvalifikacijama i menadžmentu (MCI).
U tim se sustavima kompetencije definiraju kao "sposobnost menadžera da djeluje u skladu sa standardima koje je usvojila organizacija" (MCI, 1992.).
- Opis ponašanja. Ova tema nastala je u radu istraživača i konzultanata specijaliziranih za područje učinkovitog upravljanja.
Različite definicije bihevioralne kompetencije različite su varijacije iste definicije: „kompetentnost je glavna karakteristika osobe čiji je vlasnik sposoban postići visoke rezultate u radu“ (Klemp, 1980).
Specifična varijacija obično je nadopunjena naznakom koje kvalitete uključuje glavna karakteristika. Na primjer: ovoj često citiranoj definiciji kompetencije dodaju se motivi, karakterne osobine, sposobnosti, samopoštovanje, društvena uloga, znanje koje osoba koristi u radu (Boyatzis, 1982).

Raznolikost opcija definicija ukazuje na to da iako se kompetencija sastoji od mnogih osobnih parametara (motiva, karakternih osobina, sposobnosti itd.), svi se ti parametri mogu identificirati i procijeniti prema ponašanju osobe. Na primjer: komunikacijske vještine u potpunosti se očituju u tome koliko učinkovito osoba pregovara, kako utječe na ljude i kako radi u timu. Bihevioralna kompetencija opisuje promatrano ponašanje ljudi kada učinkoviti izvođači pokažu osobne motive, karakterne osobine i sposobnosti u procesu rješavanja problema koji dovode do postizanja željenih rezultata u radu.

Definicija i implementacija vrijednosti

Osim motiva, karakternih osobina i sposobnosti, na ponašanje pojedinca utječu vrijednosti i principi usvojeni u organizaciji. Mnoge tvrtke su utvrdile kojim su načelima predane i komuniciraju ta načela sa svojim zaposlenicima, posebno naglašavajući ulogu koju bi te vrijednosti trebale imati u svakodnevnom poslovanju. Neke tvrtke su korporativne principe i vrijednosti uključile u model kompetencija i brinu se da ponašanje osoblja bude u skladu s prihvaćenim smjernicama.

"Dekoracija mjeseca"

Općinska služba objavila je priopćenje o vrijednostima tvrtke. Ove vrijednosti nisu bile odražene u smjernicama za ponašanje koje se koriste pri odabiru osoblja i praćenju učinka. Primjerice, navedena načela rada bila su: "kupce i dobavljače treba smatrati partnerima". A kriteriji ponašanja uključivali su takve upute: "u pregovorima inzistirati na dobivanju najbolje usluge po najnižoj cijeni" i "postaviti i održavati cijene koje donose maksimalnu korist". Kada bi vrijednosti i principi komunalne službe određivali kriterije ponašanja zaposlenika, vidjeli bismo takve upute: "pobjeda u pregovorima je pobjeda u borbi za visoku kvalitetu usluge" i "omogućiti kupcima kvalitetnu opskrbu uz dobru cijena." Razdvojenost pravila ponašanja i načela poslovanja tvrtke je očita: zaposlenici nisu dužni uvijek i svugdje ponašati se u skladu s objavljenim načelima, unatoč dobrim namjerama tvrtke. Ovo razdvajanje vrijednosti i svakodnevnog rada dalo je dojam da su vrijednosti samo "ukras mjeseca" i da u praktičnom smislu nisu bile toliko važne.

Koja je razlika između "kompetentnosti" i "kompetentnosti"?

Mnogi ljudi žele znati postoji li razlika između kompetencije i kompetencije. Formirano je zajedničko uvjerenje prema kojem pojmovi "kompetentnost" i "kompetentnost" prenose sljedeća značenja:

Sposobnost nužna za rješavanje radnih zadataka i postizanje potrebnih rezultata rada najčešće se definira kao kompetencija.
- Sposobnost koja odražava tražene standarde ponašanja definira se kao kompetencija.

U praksi mnoge organizacije uključuju zadatke, učinak i ponašanje u opis kompetencija i kompetencija te kombiniraju ova dva koncepta. Ali tipičnije je povezivati ​​opis kompetencija sa sposobnostima koje odražavaju standarde ponašanja nego s rješavanjem problema ili izvedbom.
Predmet ove knjige su kompetencije. A pojam kompetencije definiramo kroz standarde ponašanja.

Tipični dijagram okvira kompetencija

Različite organizacije različito shvaćaju kompetencije. Ali u većini slučajeva kompetencije su predstavljene u obliku neke vrste strukture, poput dijagrama na Sl. jedan.
U strukturi prikazanoj na sl. 1, pokazatelji ponašanja su glavni elementi svake kompetencije. Povezane kompetencije grupirane su u klastere. Svaka kompetencija je opisana u nastavku, počevši od glavnih blokova - s pokazateljima ponašanja.

Slika 1. Tipični dijagram strukture kompetencija

Pokazatelji ponašanja

Pokazatelji ponašanja su standardi ponašanja koji se promatraju u postupcima osobe koja ima određenu kompetenciju. Predmet promatranja je manifestacija visoke kompetencije. Manifestacije slabe, neučinkovite "negativne" kompetencije također mogu postati predmetom promatranja i proučavanja, ali se ovaj pristup rijetko koristi.
NA primjena U knjizi su pokazatelji ponašanja prikazani primjerima učinkovite kompetencije. Primjer. Bihevioralni pokazatelji kompetencije „RAD S INFORMACIJAMA“, odnosno radnje u procesu prikupljanja i analize informacija, uključuju sljedeće sposobnosti zaposlenika:

Pronalazi i koristi plodne izvore informacija.
- Točno definira vrstu i oblik traženih informacija.
- Dobiva potrebne informacije i sprema ih u formatu prikladnom za rad.

Kompetencije

Svaka kompetencija je skup povezanih pokazatelja ponašanja. Ovi pokazatelji se kombiniraju u jedan ili više blokova – ovisno o semantičkom opsegu kompetencije.

Kompetencije bez razina
Jednostavan model, odnosno model koji pokriva poslove s jednostavnim standardima ponašanja, može imati jedan popis pokazatelja za sve kompetencije. U ovom modelu svi pokazatelji ponašanja odnose se na sve aktivnosti. Na primjer: model koji opisuje rad samo viših menadžera tvrtke, u odjeljku Planiranje i organizacija, može uključivati ​​sljedeće pokazatelje ponašanja:
- Izrađuje planove koji raspoređuju radove prema rokovima i prioritetima (od nekoliko tjedana do tri godine).
- Izrađuje planove koji točno odgovaraju ciljevima odjela.
- Usklađuje aktivnosti odjela s poslovnim planom poduzeća.

Potrebna je jedinstvena lista pokazatelja ponašanja, jer su svi pokazatelji ponašanja neophodni u radu svih viših menadžera.

Kompetencije po razinama
Kada model kompetencija pokriva širok raspon poslova s ​​različitim kategorizacijama zahtjeva, pokazatelji ponašanja unutar svake kompetencije mogu se sažeti u zasebne liste ili podijeliti u “razine”. To omogućuje da se niz elemenata različitih kompetencija dovede pod jedan naslov, što je prikladno i potrebno kada model kompetencija treba pokriti širok raspon aktivnosti, poslova i funkcionalnih uloga.
Na primjer: sadržaj kompetencije "planiranje i organiziranje" može biti prikladan i za administrativnu ulogu i za ulogu menadžera. Kriteriji ponašanja ljudi koji su uključeni u planiranje i organiziranje aktivnosti različiti su za različite uloge, ali raspodjela kriterija po razinama omogućuje vam da u jedan model kompetencije uključite homogene pokazatelje ponašanja potrebnih za organiziranje i planiranje, a ne razvijate zasebne modele za svaku od njih. uloga. Pritom će neke kompetencije imati samo jednu ili dvije razine, dok će druge imati nekoliko razina. Na primjer, u primjena za svaku kompetenciju razmatra se nekoliko razina, iako većina kompetencija uključuje tri razine. No kompetencija „OSTVARIVANJE REZULTATA: planiranje“ sadrži četiri razine, a „OSTVARIVANJE REZULTATA: jasnoća upravljanja“ – samo dvije razine. Jedan od načina raspodjele kompetencija po razinama je reduciranje standarda ponašanja u skupine označene brojevima: što su zahtjevniji standardi ponašanja složeniji, to je razina viša. Neke tvrtke povezuju razine izravno s ocjenama aktivnosti. Na primjer, u nekim modelima, sve kompetencije razine 1 dodijeljene su određenim stupnjevima usluge, dok su sve kompetencije razine 2 uključene u sljedeći blok posla, itd. Obično postoji određeni odnos između razina kompetencija i složenosti aktivnosti, ali taj odnos nije uvijek izravan i nedvosmislen. Na primjer: pozicija višeg menadžera zahtijeva od zaposlenika najvišu razinu kompetencije "upravljanja odnosima", dok mlađi menadžeri mogu obavljati ograničene uloge ove vrste (rješavanje potraživanja, vođenje računa itd.). Iz tog razloga mnoge tvrtke izbjegavaju koristiti strukture koje su se u njima razvile pri sastavljanju razina kompetencija.
Druga metoda raspodjele kompetencija po razinama je podjela prema profesionalnim kvalitetama koje su zaposleniku potrebne. Ova metoda se koristi kada se model kompetencija odnosi na jednu razinu posla ili jednu ulogu. Na primjer, model može uključivati ​​popis sljedećih pokazatelja:

Početne kompetencije obično su minimalni skup zahtjeva potrebnih za prijem na posao
- izvanredne kompetencije - razina aktivnosti iskusnog zaposlenika
- negativne kompetencije - obično su to standardi ponašanja koji su kontraproduktivni za učinkovit rad na bilo kojoj razini

Ova metoda se koristi kada je potrebno ocijeniti različite stupnjeve kompetencije grupe radnika. Primjeri. Osnovni (minimalni) standardi ponašanja mogu se primijeniti pri ocjenjivanju kandidata za posao. Prilikom ocjenjivanja rada iskusnog osoblja mogu se primijeniti složenije kompetencije. U oba slučaja, negativni pokazatelji ponašanja također se mogu koristiti za identificiranje diskvalificirajućih čimbenika i razvoj modela kompetencije. Uvođenjem razina moguće je precizno procijeniti osobne kompetencije bez kompliciranja strukture modela kompetencija.
Modeli kompetencija izgrađeni po razinama imat će jedan skup standarda ponašanja za svaku razinu.

Nazivi kompetencija i njihov opis

Kako bi se lakše razumjelo, kompetencije se obično nazivaju određenim imenom, kojem se daje odgovarajući opis.

Naziv je obično vrlo kratak pojam koji razlikuje jednu kompetenciju od drugih, a istovremeno je smislen i lako pamtljiv.
Tipični nazivi kompetencija:

menadžment veza
grupni rad
utjecaj
prikupljanje i analiza informacija
donošenje odluka
osobni razvoj
generiranje i gomilanje ideja
planiranje i organizacija
upravljanje dovršenjem zadatka do roka
postavljanje ciljeva

Osim naziva kompetencije, mnogi modeli kompetencija uključuju i opis kompetencije. Prvi pristup je stvaranje skupa kriterija ponašanja koji odgovaraju specifičnoj kompetenciji. Na primjer: kompetencija pod nazivom "Planiranje i organiziranje" može se dekodirati na sljedeći način:

"Postiže rezultate detaljnim planiranjem i organizacijom ljudi i resursa u skladu s utvrđenim ciljevima i zadacima u dogovorenim rokovima."

Tamo gdje sadržaj kompetencija obuhvaća jedan popis kriterija ponašanja, ovaj pristup funkcionira vrlo dobro.
Drugi pristup je razumno objašnjenje onoga što je sažeto, odnosno argument zašto je ova kompetencija važna za organizaciju. Ovaj pristup se najbolje koristi kada model kompetencija odražava više razina ponašanja, jer je u takvim situacijama teško sažeti sve što bi trebalo obuhvatiti sve osobne uloge koje postoje u tvrtki i sve standarde ponašanja za različite razine kompetencija.
Na primjer. Model kompetencija pod nazivom "Utjecaj" može imati 5 razina. Na jednoj razini, utjecaj se ostvaruje iznošenjem jasnih argumenata i činjenica u prilog određenom proizvodu. Na drugoj razini, utjecaj uključuje razvijanje i predstavljanje vlastite vizije svoje tvrtke i utjecaja tvrtke na tržište i razne profesionalne skupine. Umjesto da pokuša sažeti tako širok raspon standarda ponašanja, tvrtka bi to mogla reći na sljedeći način:

“Uvjeriti druge ljude na neku ideju ili način djelovanja učinkovitim uvjeravanjem. To je vrlo važno za učenje, stjecanje novih znanja, za inovacije, donošenje odluka i za stvaranje atmosfere povjerenja.”

U mnogim je slučajevima ova formulacija mnogo korisnija od kratkog popisa standarda ponašanja uključenih u kompetenciju, budući da detaljan opis objašnjava zašto tvrtka odabire baš ovaj model kompetencije, a osim toga, ovaj opis objašnjava posebne nijanse svojstvene u odabranom modelu kompetencija.

Klasteri kompetencija

Skup kompetencija je skup usko povezanih kompetencija (obično tri do pet u jednom paketu). Većina modela kompetencija uključuje klastere povezane sa:

Intelektualna aktivnost, kao što je analiza problema i donošenje odluka
- radnje, na primjer, za postizanje specifičnih rezultata
- interakcija, na primjer, za rad s ljudima.

Sve fraze u opisu modela kompetencija trebaju biti napisane na jeziku koji je općeprihvaćen i dostupan osoblju. NA primjena, na koje se povremeno pozivamo, ovi skupovi kompetencija su naslovljeni:

RAD S LJUDIMA
- RAD S INFORMACIJAMA
- POSLOVNI RAZVOJ
- OSTVARIVANJE REZULTATA.

Klasteri kompetencija obično dobivaju ovakva imena kako bi svi zaposlenici razumjeli model kompetencija.
Neke organizacije predstavljaju opise čitavih "snopova" kompetencija kako bi otkrile prirodu kompetencija uključenih u svaki skup. Na primjer, klaster kompetencija "Rad s informacijama" može se predstaviti sljedećim izrazom:

"Rad s informacijama uključuje sve vrste informacija, metode prikupljanja i analize informacija potrebnih za donošenje učinkovitih odluka - trenutnih, operativnih i budućih."

Model kompetencija

Model kompetencija je pojam za kompletan skup kompetencija (sa ili bez razina) i pokazatelja ponašanja. Modeli mogu sadržavati detaljne opise standarda ponašanja za osoblje određenog odjela ili standarda djelovanja koji vode do postizanja specifičnih ciljeva, ali mogu uključivati ​​i osnovne standarde ponašanja osmišljene da u potpunosti opisuju poslovnu strukturu ili aktivnost usmjerenu na postizanje niza različitih korporativni ciljevi. Skup detalja uključenih u opis modela kompetencija ovisi o namjeravanoj praktičnoj primjeni određenog modela.
Broj kompetencija u modelima posljednjih godina se smanjio. Nekada su bili uobičajeni modeli koji su uključivali 30 ili više različitih standarda; danas su uobičajeni modeli koji ne sadrže više od 20 kompetencija, a ponekad i samo osam. Mnogi korisnici smatraju optimalnim skup kompetencija od 8 do 12 standarda u jednom modelu.
Ali modeli s velikim skupom kompetencija i dalje se nalaze. To je zato što neke tvrtke pokušavaju pokriti sve informacije potrebne za sve prilike i sve uloge, uključujući detaljne opise zadataka i učinka te standarde ponašanja zaposlenika. Iskustvo posljednjih godina pokazalo je da je najučinkovitiji razvoj općeg modela kompetencija - kakav je dat u našoj primjena, s naznakom kako se opći model može koristiti u praksi.
Što više kompetencija model sadrži, to ga je teže primijeniti. Stručnjaci smatraju da je teško identificirati specifične kompetencije u previše detaljnom modelu, budući da razlike između pojedinačnih kompetencija u takvom modelu mogu biti suptilno male.

Zbunjeni stručnjaci
Opći financijski odjel razvio je model koji je uključivao ogroman skup kompetencija u odjeljcima Pregovaranje i Utjecaj. Tijekom ocjenjivanja osoblja, promatrači Centra za ocjenjivanje teško su identificirali standarde ponašanja nužne ispitaniku u, primjerice, kompetenciji kao što je postizanje ciljeva u timskom radu. Koja je sposobnost potrebna za timski rad - vješto pregovaranje ili snažan utjecaj na druge?

Osim toga, dokumentacija se može pretvoriti u vrlo debelu i neugodnu knjigu. A volumen dokumentacije obično je obrnuto proporcionalan broju ljudi koji proučavaju tu dokumentaciju, odnosno: što više stranica u knjizi, to ima manje čitatelja.

Volumen je vrlo važan
Prije nekoliko godina jedna je vladina agencija razvila vrlo složen model kompetencija. Model je sadržavao oko 60 kompetencija, svaka s pet razina težine. Osim toga, ovaj model je povezivao standarde ponašanja sa zadacima i rezultatima rada. To je značilo da je svaka kompetencija ilustrirana s mnogo primjera (do sedam), u kojima su također razmatrane različite razine kompetencija. Korisnicima je ovaj model gotovo nemoguće primijeniti, a sam referentni dokument od 200 stranica nije nadahnuo nikakvu vjerodostojnost koja bi nastala da su programeri stvorili ispravan model.
Agencija je, shvativši pogrešku, preradila model: definirala je standarde ponašanja koji su zajednički za sve uloge u ovoj organizaciji. Novi model uključivao je samo 12 kompetencija. Čak se i podjela svake kompetencije na razine uklapa u dokument od samo 12 stranica. Korisnici su smatrali da je novi model prikladan za njihove potrebe, a ideja o povratku izvornom modelu nikome se nije dopala.

Ako se sve kompetencije uključene u model primjenjuju na sve aktivnosti tvrtke ili odjela, tada se takav model često naziva „modelom osnovnih kompetencija”.
Temeljni model ne uključuje kompetencije koje razlikuju aktivnosti radnih skupina kojima je ovaj model namijenjen. Model temeljne kompetencije sastoji se od kompetencija koje pokrivaju standarde ponašanja koji su zajednički za sve aktivnosti, ili samo standarde za specifične vrste rada u određenoj organizaciji. Standardi ponašanja uključeni u temeljni model doista su općeniti, pa je potrebno više raditi na primjeni ovih standarda na specifične aktivnosti. Na primjer: u aplikaciji postoji kompetencija "Donošenje odluka" (u klasteru "RAD S INFORMACIJAMA"). Standardi ponašanja prve razine ove kompetencije:

Slijedi unaprijed određene postupke donošenja odluka.
- Prikuplja i koristi sve informacije potrebne za donošenje odluka.
- Redovito provjerava i dogovara granice odlučivanja koje odgovaraju njegovoj/njezinoj ulozi.
- Delegira odluke drugima kada je prikladno delegirati odluku.

Ovo su opći standardi ponašanja. Ali ako se profesionalne sposobnosti zaposlenika procjenjuju u odnosu na određenu aktivnost, tada su standardi ponašanja primjeri te konkretne aktivnosti. Za zaposlenika koji opslužuje redovite kupce, osobni standardi ponašanja mogu biti sljedeći:

Provodi postupke za korisničku podršku strogo u skladu sa standardima.
- Pribavlja i koristi informacije iz baze podataka korisničke službe i iz uputa o postupcima za korisnike; po potrebi upućuje na kolege prilikom donošenja odluka.
- Ne donosi odluke koje prelaze ovlasti koje je ustanovila uprava.

Primjer modela

Ova struktura uključuje klastere kompetencija, odnosno detaljno opisuje glavne elemente i standarde ponašanja zaposlenika tijekom određene aktivnosti. Aplikacija je napravljena na taj način. Slika 2 to ilustrira na primjerima iz klastera RAD S LJUDIMA.

Primjena kompetencija

U časopisu Kompetencije redovito se objavljuju prikazi primjene kompetencija. Prije nekoliko godina, časopis je sažeo razloge zašto različite tvrtke koriste iste kompetencije:

učinkovitost i kvaliteta rada
kultura Razmjena
obrazovanje i razvoj
zapošljavanje i selekcija
poslovni ciljevi (konkurentnost)
planiranje karijere
analiza sposobnosti
fleksibilnost
jasnoća uloge
opće strategije ljudskih resursa
podizanje standarda kvalitete
naknada
motivacija zaposlenika
poboljšanje učinkovitosti
ulaganje u razvoj osoblja
jednake prilike
Izvor: Kompetencija (1996).

Vrlo sličan popis pojavio se u istom časopisu godinu dana ranije. Autori ovih recenzija koristili su informacije čitatelja koji su općenito naveli pet razloga za traženje kompetencija u svojim tvrtkama. Drugim riječima, razloge za uvođenje kompetencija formulirali su sami korisnici, a ne časopis.
U praksi se razlozi okretanja kompetencijama mogu povezati s tri zadatka:
- zapošljavanje i selekcija
- obrazovanje i razvoj
- nagrada.

Časopis Competency iskoristio je ove razloge za sažetak teme. Iako postoji mnogo razloga za razvoj i korištenje kompetencija (vidi prvi popis), ovaj skup se ipak svodi na tri glavna zadatka.

Slika 2. SADRŽAJ MODELA TIPIČNIH KOMPETENCIJA

Možda se čini čudnim da među zadacima nema procjene osoblja. Ali tu nema ništa iznenađujuće. Razvoj i nagrađivanje kao obimni zadaci rješavani uz pomoć kompetencija mogu se podijeliti u nekoliko zasebnih funkcija rada s osobljem. A procjena osoblja i rad na poboljšanju profesionalnih kvaliteta zaposlenika jedinstven je proces u kojem su sve funkcije usko povezane jedna s drugom.
Osim racionalnijeg i praktičnijeg skupa očekivanja od primjene kompetencijskog pristupa, pojednostavljeni model kompetencija odražava promjene u ljudskim potencijalima koje su se dogodile tijekom posljednjih nekoliko godina.

Lijek za nedosljednost
Farmaceutska tvrtka nedavno je otvorila nekoliko novih linija poslovanja. Svaka poslovna linija ima svoj model kompetencija, a najveće linije imaju više modela. Mnogi od ovih modela razvijeni su za posebne namjene. To je dovelo do poteškoća, jer ljudi su se suočavali s različitim kriterijima u certificiranju, napredovanju, odabiru itd. c") zbog njihove promjenjive uloge u procesu poslovne integracije. Tvrtka je odlučila razviti model temeljne kompetencije kako bi imala jedinstveni skup kriterija zajedničkih za zapošljavanje, obuku i razvoj, plaćanje i trgovanje te upravljanje učinkom. to znači da se ljudi biraju, ocjenjuju, razvijaju i nagrađuju prema istim kriterijima - bez obzira na njihovo mjesto u tvrtki. To je dovelo do povećanja stupnja usklađenosti procesa upravljanja osobljem u tvrtki, što je postalo očito Osim toga, ljudi iz različitih HR funkcija sada govore o učinku na istom jeziku.

Na primjer: mnoge tvrtke trenutno razvijaju modele kompetencija koji pokrivaju prilično širok raspon profesionalnih uloga. Zapravo, organizacije koriste modele kompetencija za povezivanje korporativnih zadataka i rada s ljudskim resursima.

U današnje vrijeme često postoje tvrtke koje koriste samo jedan model kompetencija koji zadovoljava standarde ponašanja i učinka koji se zahtijevaju od cjelokupnog osoblja. Ovaj model sadrži osnovne standarde ponašanja u svim vrstama aktivnosti upravljanja osobljem, ali prije svega - u zapošljavanju, osposobljavanju, razvoju i evaluaciji. Na primjer, dodatak temelji se na modelu sastavljenom od kompetencija i razina koje su primjenjive na sve djelatnosti trgovačkog poduzeća koje obuhvaća 20-ak različitih zanimanja i zapošljava oko 400 ljudi.

Utjecaj na kulturu

Trenutačno se pažnja tvrtki preusmjerava na glavne djelatnosti, no potrebno je prisjetiti se nekih "sporednih" područja koja su se pojavila u ranim recenzijama časopisa Competency.
Prilikom organiziranja upravljanja osobljem na temelju predloženih kompetencija, postupanje zaposlenika određuje se standardima ponašanja koji se od njih očekuju i zahtjevima za kvalitetom rada. Stoga treba imati na umu: korištenje kompetencija će utjecati na internu kulturu tvrtke. U većini slučajeva, poboljšanje korporativne kulture glavni je cilj uvođenja sustava kompetencija. Ako pri opisivanju standarda ponašanja nisu predviđene promjene u kulturi djelovanja, onda to znači da su kompetencije krivo sastavljene i da su sukobi između onoga što je potrebno poduzeću i standarda ponašanja koje se predlaže da usvoje zaposlenici prilično veliki. Vjerojatno.
U primjeru Kulturnog sukoba model kompetencija točno odražava ono što zaposlenici smatraju najboljim načinom rada. Ovaj model ne uzima u obzir principe izgradnje organizacije, stroge rokove za postizanje ciljeva koje su viši menadžeri postavili i zahtijevali da budu ispunjeni. Ovaj model nije odgovarao idejama samih viših menadžera o tome što žele promijeniti u aktivnostima organizacije. Promjene u kulturi djelovanja nisu bile uključene u razvoj kompetencija, zahtjevi uspješnog poslovanja očito su zanemareni.

Sukob u kulturi
Tvrtka, fokusirana uglavnom na prodaju elektroničke opreme, uvela je model kompetencija za mlađe i srednje osoblje. Pokazatelji ponašanja u kompetenciji bili su grupirani oko zajedničkog rada u otvorenoj organizaciji, u kojoj je bilo dopušteno izražavati mišljenja, postavljati probleme i braniti mišljenja. Sve mlađe i srednje rukovodeće osoblje ocjenjivano je prema modelu kompetencija, a na temelju istih zahtjeva izrađeni su i planovi rada tvrtke. Sve je to učinjeno kako bi model kompetencija funkcionirao. Ali svaki mlađi ili srednji menadžer koji se pokušao ponašati u stilu suradnje odmah je naišao na otpor i hladnoću viših menadžera. Vrlo brzo su planovi rada promijenjeni kako bi "odrazili stvarno stanje stvari", au drugim slučajevima planovi jednostavno nisu uzimani u obzir.

Ako organizacija namjerava utjecati na promjenu kulture uvođenjem modela kompetencija, onda bez suglasnosti, podrške i inicijative viših menadžera ova dobra namjera neće uspjeti.

Transparentnost ciljeva i granica

Kao što je gore spomenuto, mnoge tvrtke uvode modele kompetencija kako bi pojednostavile praksu ljudskih resursa. Uspjeh svih nastojanja s takvom integracijom procesa upravljanja povezan je, prije svega, s dubinom razumijevanja funkcije koju kompetencije zapravo obavljaju. Kompetencije se mogu primijeniti u odabiru i zapošljavanju kadrova, u osposobljavanju, usavršavanju i nagrađivanju zaposlenika. One tvrtke koje koriste kompetencije kao alat za obavljanje upravo takvih zadataka, plodno rade. Ove tvrtke jasno razumiju ograničenja i stvarne mogućnosti kompetencija. Uspješne organizacije daju kompetencijama mjesto koje im pripada. A točna definicija mjesta kompetencija temelj je njihove produktivne primjene. Važno je jasno razumjeti da kompetencije pomažu učinkovitom upravljanju osobljem kada se ispravno primjenjuju.
Kompetencije uključuju opće zahtjeve za osoblje i standarde ponašanja u obliku pozitivnih uzoraka. Ali učinkovita primjena kompetencija zahtijeva cijeli blok kriterija ocjenjivanja zaposlenika.

Na primjer:

Prilikom odabira kandidata za slobodno radno mjesto uzima se u obzir profesionalno iskustvo osobe, njezine dosadašnje zasluge i kvalifikacije koje su korisne za obavljanje predloženog posla.
- Osposobljavanje uzima u obzir profesionalne zadaće i rezultate koje zaposlenik mora postići.
- Razvoj vodi računa o interesima i tvrtke i pojedinca.
- Naknada ovisi o stvarnoj vrijednosti rada, kao io potrebi poticanja i motiviranja djelatnika za kvalitetan rad.

Uvođenje kompetencija može ojačati vezu između svih ovih zadataka. No, uvođenje kompetencija samo po sebi ne jamči da će ova inovacija imati visok učinak. Učinkovitost primjene modela kompetencija ovisi o savršenstvu organizacije aktivnosti, o dostupnosti potrebnih alata za upravljanje osobljem i o vještini iskusnih ljudi. Većina modela kompetencija, koliko god pažljivo i ispravno razvijeni, neće loš proces pretvoriti u dobar i neće nadoknaditi lošu obuku, lošu tehnološku opremljenost i neiskusno osoblje. No, s druge strane, gdje se učinkovito i pravilno organiziran proces aktivnosti kombinira s dobrim upravljačkim alatima i iskusnim zaposlenicima, uvođenje kompetencija može pomoći u značajnom poboljšanju strukture upravljanja osobljem i koherentnosti zaposlenika unutar organizacije.

Kvalitete dobrog modela kompetencija

Da bi model kompetencija djelovao učinkovito, mora biti relevantan i korišten za namjeravanu svrhu. Model kompetencija trebao bi barem biti u skladu sa standardima kvalitete navedenim u tablici 1.

Tablica 1. STANDARDI KVALITETE ZA MODEL KOMPETENCIJA

Standardi kvalitete sažeti u tablici 1. pružaju dobru osnovu za ocjenjivanje i potvrđivanje modela kompetencija. Tamo gdje model ne zadovoljava standarde kvalitete, moguće je ispraviti situaciju, ali ispravak nije uvijek lak i nije uvijek pristupačan. Standarde kvalitete (aktivnost, proizvod, upravljanje) potrebno je razviti i usvojiti prije nego što se može izraditi i implementirati model kompetencija. Model kompetencija mora se izgraditi na temelju unaprijed određenih standarda: tek tada se može biti siguran da će model kompetencija odgovarati zadatku koji mu je dodijeljen.
Ovi standardi se također mogu koristiti kao paket zahtjeva za kvalitetu samog modela tijekom njegove kompilacije. Svaki od standarda kvalitete dobrog modela kompetencija istražuje se u nastavku.

Jasnoća i lakoća razumijevanja

Model kompetencija trebao bi:
- biti nedvosmislen
- opisati jednostavnim riječima
- imaju jednostavnu strukturu
- imaju koherentnu strukturnu logiku.

Kako bi bio jasan i lak za razumijevanje, model kompetencija treba sadržavati jezik i izraze koji se koriste u organizaciji. Model mora biti izgrađen na način da ga je lako pratiti. Ako je model kompetencija nejasan i korisnicima je teško koristiti model, interes za kompetencije će vjerojatno biti izgubljen.

Relevantnost

Jezik koji se koristi u modelu mora biti izvorni za ljude koji će koristiti model. Vrlo je važno hoće li model postati zajedničko vlasništvo ili će ostati oruđe za “odabrane”. “Relevantnost (sukladnost) modela kompetencija za cjelokupno osoblje” znači: svi zaposlenici prepoznaju pokazatelje ponašanja kao zahtjeve koji odgovaraju kvaliteti rada. Osim toga, svi koji će primijeniti model, i svi na koje će se ovaj model primijeniti, moraju biti svjesni potrebe i korisnosti modela kompetencija za stvar.
U općim modelima, relevantnost standarda ponašanja osoblja trebaju percipirati nositelji svih profesionalnih uloga. U posebnim modelima relevantnost može biti ograničena na uski raspon uloga ili na određenu primjenu.

Relevantnost za sve uloge – zajednički modeli
Maksimalna upotreba modela kompetencija može se postići ako su modeli relevantni za sve uloge tvrtke ili odjela. "Relevantno za sve uloge" znači: kompetencija bi trebala općenito opisati ponašanje koje je bitno za učinkovito obavljanje svih uloga obuhvaćenih modelom. Važno je da su standardi ponašanja izravno povezani sa zahtjevima posla i da su opisani primjerima takvog ponašanja koji doprinose učinkovitom obavljanju posla.

Relevantnost uloge – posebni modeli

Ako se kompetencije razvijaju za određenu primjenu ili ulogu, tada bi model kompetencija trebao biti prikladan za primjenu i ulogu za koju je namijenjen. Na primjer: model razvijen posebno za odabir osoblja trebao bi biti dovoljan u odnosu na odabir.

Računovodstvo očekivanih promjena
Kako bi model ostao relevantan, potrebno je uzeti u obzir očekivane promjene koje mogu utjecati na organizaciju poduzeća. Moguće promjene uključene su u model kompetencija kao standardi ponašanja koji opisuju kako će se zaposlenici morati nositi s poslom u bliskoj budućnosti ili dugoročno. Relevantni model treba uzeti u obzir viziju budućnosti koju imaju čelnici tvrtke i koja je uključena u planove tvrtke. Kako bi ostao relevantan, model mora uzeti u obzir:
- promjene u vanjskom okruženju
- uvođenje nove tehnologije
- sliku budućnosti koju predviđaju menadžeri kako bi informirali zaposlenike o značenju donesenih odluka.

Diskretni elementi

Jedan od glavnih načina korištenja kompetencija je procjena osoblja. To može biti procjena prijavljenih na slobodna radna mjesta tijekom odabira ili ocjena uspješnosti zaposlenika u radu. Struktura modela kompetencija ima važan utjecaj na jednostavnost i točnost procjena. Stoga je bitno da svaka od kompetencija ima jasno definirane elemente. Bez jasnih pokazatelja ponašanja stručnjacima je teško procijeniti kojoj bi kompetenciji trebali pripisati određeni primjer učinkovitog rada. Nekoliko jednostavnih pravila može vam pomoći da izbjegnete miješanje različitih kompetencija:

Jedna kompetencija ne bi trebala ovisiti o drugim kompetencijama.
- Indikatori kompetencija i ponašanja trebaju biti sadržani u samo jednom fragmentu modela.
- Kompetencije ne bi trebale biti uključene u više klastera.
- Pokazatelji ponašanja ne bi se trebali odnositi na više kompetencija
- Pokazatelji ponašanja ne bi trebali obuhvaćati više razina kompetencije.

Pokazatelji ponašanja su radni dio kompetencija koji se koriste u ocjenjivanju zaposlenika. Da bi standardi ponašanja "funkcionirali", moraju:

Opišite izravno mjerljive (uočljive) manifestacije kompetencije pojedinca.

Na primjer: obavještava kolege o promjenama prioriteta u radu; izrađuje detaljne planove za postizanje ciljeva.
- opisuju samo jedan čin ponašanja - neprihvatljivo je da su neki pokazatelji ljudskog ponašanja dobri, a drugi loši.
- ne dopustiti udvostručavanje kompetencija i razina - nedopustivo je da se indikator ponašanja uključen u jednu kompetenciju ili jednu razinu kompetencije uključi u
drugu kompetenciju ili na drugu razinu kompetencije.
- graditi od verbalnih izraza: pokazatelji ponašanja opisuju postupke osobe.
Na primjer: obavještava kolege o promjenama prioriteta u radu; izrađuje detaljne planove za postizanje ciljeva.
- uključiti dovoljnu količinu kontekstualnih informacija kako bi radnje imale jasno značenje, odnosno objasnile osobi zašto su potrebne radnje koje izvodi.
Na primjer: obavještava kolege o promjenama prioriteta u radu; izrađuje detaljne planove za postizanje ciljeva.

Pravda u svemu

Ako su u model kompetencija uključeni visoki standardi kvalitete, tada će model biti pošten prema svima na koje se primjenjuje. Međutim, model može zadovoljiti gore navedene standarde kvalitete, ali ipak legitimizirati nanošenje nepravde u tvrtku. Nepravda može nastati zbog nedovoljne pažnje prema izvorima raznih deformacija. Na primjer: model kompetencija razvijaju samo stariji (ili samo bijeli, ili samo muški) menadžeri. Formalno zadovoljavajući sve standarde kvalitete, takav će model, međutim, biti nepravedan prema svima: može isključiti standarde ponašanja koji su karakteristični za učinkovite menadžere, ali nisu uključeni u model koji je usvojila tvrtka.

nalazima

Kompetencije se mogu definirati na različite načine, ali većina modela sada se temelji na pokazateljima ponašanja. Važna je jasnoća u definiranju modela kompetencija u odnosu na određenu situaciju. Ta se jasnoća može postići definiranjem ciljeva za koje će se koristiti razvijeni model kompetencija.
Radi lakšeg korištenja samog modela kompetencije, trebao bi biti krajnje jednostavan. Mnogim uspješnim tvrtkama lakše je primijeniti generički model kompetencija s jasnim uputama za modeliranje korisnika nego pokušati izgraditi model koji obuhvaća zahtjeve potrebne za obavljanje svih zadataka i svih uloga.
Kompetencije bi trebale sadržavati skup standarda koji se mogu primijeniti na širok raspon aktivnosti povezanih s upravljanjem osobljem. Da bi upravljanje osobljem bilo učinkovito, potrebno je:

Razne informacije
- jasan i dobro organiziran proces aktivnosti
- iskusni korisnici.

Kompetencije mogu povećati učinkovitost aktivnosti upravljanja ljudima u poduzeću, ali same kompetencije ne jamče učinkovitost upravljanja.
Kvaliteta modela kompetencija ima značajan utjecaj na jednostavnost i trajnost njegove primjene. Dobro osmišljen model kompetencija karakterizira:

jasna struktura
- Frazeologija koja se koristi u tvrtki.

Bez obzira na svrhu uvođenja modela kompetencija, sam model bi se trebao odnositi na:
- na sadašnje i buduće stanje koje je obuhvaćeno usvojenim modelom
- modernim i perspektivnim interesima tvrtke.

Slijeđenje ovih zahtjeva rezultirat će (iako bez jamstva) stvaranjem modela koji vrijedi za sve na koje će se model primjenjivati. Potencijalne izvore nejednakosti također treba uzeti u obzir pri izradi modela kompetencija, a u model treba uključiti visoke standarde ponašanja kako bi se osiguralo:

Pravda
- relevantnost
- jasnoća
- podjela po elementima
- dugo razdoblje primjene određenog modela kompetencija.

Govoreći o vrstama kompetencija, treba napomenuti dvije važne točke:
1) vrsta raznolikost kompetencija u nedostatku ljudskih standarda;
2) postojanje više klasifikacija, odnosno raznolikost vrsta. Ne postoji jedinstvena klasifikacija vrsta kompetencija, postoji mnogo različitih klasifikacija iz različitih razloga. Kretanje ovom raznolikošću vrsta vrlo je problematično. Mnoge klasifikacije su nezgodne i nejasne, što njihovu primjenu u praksi čini iznimno teškom. No, na ovaj ili onaj način, trenutna situacija utječe na praksu izgradnje modela kompetencija.
Različite tipologije mogu se pronaći u raznim teorijskim i praktičnim materijalima na temu kompetencija. U svjetskoj praksi postoje primjeri pokušaja razvoja univerzalnih tipologija i modela kompetencija koji pretendiraju da su svjetski standard. Na primjer, SHL, svjetski lider u području psihometrijske procjene i razvoja rješenja, najavio je 2004. godine stvaranje univerzalnog okvira temeljnih kompetencija od strane grupe konzultanata na čelu s profesorom Daveom Bartramom. Osnovna struktura koju je stvorila profesorska skupina uključivala je 112 komponenti na čelu s tzv. "Velikih osam kompetencija". Sasvim je moguće da će globalni trendovi ujedinjenja uskoro dovesti do toga da će se takav globalni standard ujednačiti u HR praksi. No danas model Davea Bartrama ne zadovoljava sve specifične zahtjeve za korporativne strukture kompetencija. Osim toga, kompetencije su korporativni alat, pa je praktički nemoguće stvoriti jedinstven skup kompetencija koje svaka tvrtka može koristiti, uzimajući u obzir sve specifične zahtjeve za radna mjesta.
Razmotrit ćemo vrste kompetencija na temelju korporativne ljestvice (ljestvice distribucije bilo koje vrste kompetencija) i organizacijske razine (razine organizacijske strukture na kojoj djeluje bilo koja vrsta kompetencije): korporativne, stručne i menadžerske. Ova je klasifikacija odabrana kao najoptimalnija za izgradnju modela kompetencija i njegovu primjenu u različitim područjima HR aktivnosti. Osim toga, omogućuje vam odabir tehnoloških alata za ocjenjivanje kompetencija i, sukladno tome, čini sustav kompetencija pristupačnijim za korištenje.

Vrste kompetencija

Govoreći o modeli kompetencija, potrebno je naznačiti vrste kompetencija.
1. Korporativni (ili ključni), koji su primjenjivi na bilo koju poziciju u organizaciji. Korporativne kompetencije proizlaze iz vrijednosti organizacije, koje su fiksirane u takvim korporativnim dokumentima kao što su strategija, kodeks korporativne etike itd. Razvoj korporativnih kompetencija dio je rada s korporativnom kulturom organizacije. Optimalan broj korporativnih kompetencija je 5-7. Ova razina uključuje korporativne standarde ponašanja – poslovne i osobne kvalitete koje svaki zaposlenik organizacije mora posjedovati, bez obzira na svoj položaj. Korporativne kompetencije obično su najrazumljivije, najsažetije i lako prepoznatljive. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i provedbi strateških ciljeva organizacije.
Korporativna kompetencija predstavlja kompetenciju osoblja na razini potrebnoj da organizacija postigne svoje glavne ciljeve: ekonomske, znanstvene i tehničke, industrijske i komercijalne i društvene“ (slika 6.).
Sustav korporativnih kompetencija (interni zahtjevi za kandidate) u potpunosti odražava specifičnosti svake organizacije, ciljeve i ciljeve njezine proizvodne i upravljačke strukture, organizacijsku kulturu i vrijednosti ove organizacije, te druge aspekte njezina organizacijskog ponašanja.
Nadležnosti se u pravilu reguliraju uz pomoć zacrtanog projektnog zadatka i pravne djelatnosti nositelja nadležnosti.
Možda to proizlazi iz statutarnih dokumenata ili drugih internih korporativnih pravila, dijelom iz zakonskih i podzakonskih akata, deklarativnih ciljeva poduzeća, iz kvalifikacijskog priručnika ili opisa poslova, pravilnika, naredbi itd.

Riža. 6. Formiranje i razvoj korporativnih kompetencija
G. Cannac (Francuska) definira korporativnu kompetenciju kao "racionalnu kombinaciju znanja i sposobnosti, koja se razmatra u kratkom vremenskom razdoblju, koju posjeduju zaposlenici određene organizacije".
2. Upravljački (ili menadžerski), koji su neophodni menadžerima za uspješno postizanje poslovnih ciljeva. Razvijeni su za zaposlenike koji se bave menadžerskim aktivnostima i imaju zaposlenike u linearnoj ili funkcionalnoj podređenosti. Upravljačke kompetencije mogu biti slične za menadžere u različitim industrijama i uključuju, na primjer, kompetencije kao što su: „Strateška vizija“, „Poslovno upravljanje“, „Rad s ljudima“ itd. Ova vrsta kompetencije je najlokaliziranija i najsloženija vrsta. Poduzeća najčešće razvijaju menadžerske kompetencije na više razina. Na najvišoj su razini kompetencije koje bi svi rukovoditelji u organizaciji trebali imati. Sljedeće - menadžerske kompetencije koje odgovaraju upravljačkim razinama organizacije. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične menadžerske kompetencije koje su karakteristične za konkretnu upravljačku poziciju. Razvoj menadžerskih kompetencija je složen. Velika opasnost i iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera, koji je teško moguće provesti u praksi. Zato se pri izradi preporuča u popis menadžerskih kompetencija uvrstiti optimalan skup po principu potrebnih i dovoljnih kompetencija.
3. Stručni (ili tehnički), koji su primjenjivi na određenu skupinu radnih mjesta. Izrada stručnih kompetencija za sve skupine radnih mjesta u organizaciji vrlo je naporan i dug proces. Ova vrsta kompetencije je skup osobnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za učinkovit rad na određenom radnom mjestu. Potrebno je razlikovati stručne kompetencije radnog mjesta i stručne kompetencije djelatnosti ili stručnih područja. Stručne kompetencije djelatnosti i područja su generalizirane prirode. A stručne kompetencije radnog mjesta ograničene su opsegom određene organizacije.
Profesionalna kompetencija je „integrirana karakteristika poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, koja odražava razinu specijaliziranih znanja, vještina i iskustva dovoljnu za postizanje cilja, kao i njegov kreativni potencijal, koji omogućuje postavljanje i rješavanje potrebnih zadataka. U skladu s prirodom djelatnosti zaposlenika i karakteristikama njegovog radnog procesa razlikuju se sljedeće vrste profesionalne kompetencije” (tablica 3.).
Tablica 3
Vrste profesionalne kompetencije




Individualna kompetencija – karakterizira posjedovanje metoda samoostvarenja i razvoja individualnosti unutar profesije, spremnost za profesionalni razvoj, sposobnost individualnog samoodržanja, nesklonost profesionalnom starenju, sposobnost racionalne organizacije rada bez preopterećenja. vremena i truda" ".
Gore navedene vrste kompetencija znače zrelost osobe u profesionalnim aktivnostima, profesionalnoj komunikaciji, formiranju profesionalne osobnosti, njezinoj individualnosti. Možda se ne podudaraju u jednoj osobi, koja može biti dobar uski stručnjak, ali ne može komunicirati, ne može izvršavati zadatke svog razvoja. Sukladno tome, može se ustvrditi da ima visoku posebnu kompetenciju i nižu – društvenu ili osobnu. Stoga je potrebna certifikacija osposobljenosti osoblja koja uključuje ocjenjivanje i potvrđivanje usklađenosti posebne, društvene, osobne i individualne kompetencije stručnjaka s utvrđenim normama, zahtjevima i standardima. Po analogiji s procesom formiranja vještina, ovdje možemo razlikovati:
1) nesvjesna nesposobnost - slaba izvedba, nedostatak percepcije razlika u komponentama ili radnjama. Zaposlenik ne zna što ne zna, koja su mu znanja i vještine potrebna;
2) svjesna nesposobnost – niska produktivnost, prepoznavanje nedostataka i slabosti. Zaposlenik shvaća što mu nedostaje za uspješan rad.
3) svjesna kompetencija - poboljšana izvedba, svjesni napori usmjereni na učinkovitije radnje. Zaposlenik je sposoban svjesno prilagoditi svoje aktivnosti.
4) nesvjesna kompetencija – prirodna, integrirana, automatska aktivnost s većom izvedbom. Zaposlenik je u stanju prenijeti radnju u novi kontekst, modificirati je uzimajući u obzir promjenjivu situaciju. Stečene kompetencije neće donijeti željeni učinak ako njihovi nositelji nisu zainteresirani za njihovo maksimalno korištenje. Dakle, zaposlenici u odnosu na svoju individualnu kompetenciju slijede sljedeće ciljeve:
1) prilagođavanje osobnih kvalifikacija zahtjevima radnog mjesta (radnog mjesta);
2) jamstva za zadržavanje položaja (radnog mjesta);
3) osnova za stručno napredovanje;
4) povećanje vlastite mobilnosti na tržištu rada;
5) osiguranje primanja visokog dohotka od rada;
6) povećati vlastiti prestiž.
Najšire razmjera i najviša organizacijska razina (korporativne kompetencije kao tip svojstvene su svim pozicijama organizacije koje se nalaze na svim razinama organizacijske strukture, uključujući i one najviše) su korporativne kompetencije. Ova vrsta uključuje korporativne standarde ponašanja - poslovne i osobne kvalitete koje moraju posjedovati svi zaposlenici organizacije, bez obzira na njihove položaje i dužnosti. Odnosno, to su kompetencije koje bi svaki zaposlenik ove određene organizacije trebao posjedovati. Korporativne kompetencije obično su najrazumljivije, najsažetije i lako prepoznatljive; osmišljen kako bi identificirao zaposlenika s korporativnim vrijednostima i korporativnom kulturom organizacije. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i provedbi strateških ciljeva organizacije. Prilikom čitanja dokumenata o korporativnoj politici, korporativnih kodeksa ili jednostavno oglasa za posao, često se mogu vidjeti fraze poput „naši zaposlenici imaju aktivnu životnu poziciju, teže osobnom razvoju, vjerni su kupcima, itd.“. Zapravo, iste korporativne kompetencije o kojima govorimo su “uklopljene” u takve fraze.
Kao pravi primjer korporativnih kompetencija možemo navesti izvod iz Etičkog kodeksa organizacije "XXX": tvrtka posebno cijeni:
- poštivanje osobnih prava i interesa naših zaposlenika, zahtjeva kupaca i uvjeta suradnje koje postavljaju naši poslovni partneri i društvo;
- nepristranost, koja podrazumijeva nagrađivanje u skladu s postignutim rezultatima i osigurava jednaka prava za profesionalni razvoj;
- iskrenost u odnosima i pružanju svih informacija potrebnih za naš rad.
- učinkovitost kao održivo postizanje maksimalno mogućih rezultata u svemu što radimo;
- hrabrost da se suoče s onim što je neprihvatljivo i preuzmu odgovornost za posljedice svojih odluka;
- iskazana briga u nastojanju da se ljudi zaštite od svake štete ili prijetnje njihovom životu i zdravlju te zaštite okoliša;
- povjerenje u zaposlenike, što nam omogućuje delegiranje ovlasti i odgovornosti za odluke i način na koji se one provode.
Ovi odlomci navode korporativne kompetencije organizacije. Ovaj primjer jasno pokazuje da se korporativne kompetencije često spajaju u značenju s korporativnim vrijednostima u njihovoj percepciji. Osim toga, njihov je skup gotovo identičan u tvrtkama s potpuno različitom korporativnom kulturom, vrijednostima i poslovnim stilom. Prilikom razvoja korporativnih kompetencija potrebno je odvojiti stvarno potrebne kompetencije od slogana, a također provjeriti jesu li kompetencije međusobno nekonfliktne (ne bi smjele proturječiti).
Korporativne kompetencije imaju ukupnu distribuciju, odnosno trebale bi biti karakteristične za svakog zaposlenika organizacije, što znači da se podrazumijeva da što je veći popis ovih kompetencija, to je teže osigurati da svaki zaposlenik ima potpuni skup. . Stoga se preporuča napraviti optimalan skup korporativnih kompetencija: kratak, opsežan, koji odražava samo ono bez čega bi zaposleniku bilo iznimno teško učinkovito raditi u ovoj organizaciji.
Osim toga, ne treba zaboraviti da kompetencija mora biti mjerljiva. Odnosno, prilikom uvođenja kompetencije potrebno ju je provjeriti za mogućnost evaluacije. Važno je to imati na umu upravo pri razvijanju korporativnih kompetencija, jer često postoji veliko iskušenje da se u njihov broj uključe i osobne kvalitete društvene prirode. Na primjer, "pravda". Vrlo je problematično mjeriti prisutnost ove kompetencije kod zaposlenika, budući da je pojam “fer” uglavnom relativan i teško ga je identificirati.
Profesionalne kompetencije su manje široke i lokalizirane u opsegu (manje široke - ne pokrivaju širok raspon pozicija, već su vezane za određena radna mjesta, sve do kompetencija specifičnih za bilo koje određeno radno mjesto). Obično su lokalizirani na određenim položajima (možda na jednom određenom). Ali određeni skup profesionalnih kompetencija svojstven je svakom radnom mjestu. Ova vrsta kompetencije je skup osobnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za učinkovit rad na određenom radnom mjestu. S obzirom da je naša klasifikacija kompetencija ograničena na korporativne granice, ne treba miješati profesionalne kompetencije radnog mjesta i profesionalne kompetencije djelatnosti ili strukovnih područja.
Stručne kompetencije djelatnosti i područja su generaliziranije. A stručne kompetencije radnog mjesta ograničene su opsegom određene organizacije. Na primjer, mogu postojati kompetencije zaposlenika u pedagoškoj sferi - one su karakteristične za sve stručnjake koji provode pedagoške aktivnosti, bez obzira na organizaciju u kojoj rade, ili mogu postojati profesionalne kompetencije učitelja određene organizacije za obuku. Govoreći o stručnim kompetencijama kao vrsti kompetencija, mislimo upravo na njih. Najčešće se skup stručnih kompetencija u organizaciji formalizira u tzv. radni profil.
Upravljačke kompetencije su najlokaliziranija i najsloženija vrsta kompetencija. To su kompetencije potrebne za obavljanje rukovodećih dužnosti rukovodećeg djelatnika.
Poduzeća najčešće razvijaju menadžerske kompetencije na više razina. Na najvišoj su razini kompetencije koje bi svi rukovoditelji u organizaciji trebali imati. Nadalje, menadžerske kompetencije koje odgovaraju upravljačkim razinama organizacije. Na primjer, menadžerske kompetencije top menadžera, srednjih menadžera itd. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične menadžerske kompetencije koje su karakteristične za konkretnu upravljačku poziciju. Začudo, razvoj menadžerskih kompetencija je najteži - iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera je preveliko, što je malo vjerojatno da će se provesti u praksi. Stoga se pri izradi preporuča u popis menadžerskih kompetencija uključiti optimalan skup koji se temelji na načelu potrebnih i dovoljnih kompetencija.
Razmotrimo neke od mogućnosti koje pruža pristup utemeljen na kompetencijama za organiziranje učinkovitog upravljanja osobljem.
1. Potrebno je imati na umu lanac "cilj - aktivnost - kompetencija" i primijeniti ovaj model na strateško upravljanje ljudskim potencijalima. Ovaj lanac znači da veći ciljevi obično zahtijevaju složenije aktivnosti kako bi se postigli. Složenije aktivnosti zahtijevaju veću stručnost stručnjaka. Stjecanje viših kompetencija zahtijeva vrijeme, često značajno. Uostalom, čak se i jednostavna vještina formira u prosjeku za 21 dan, a može postojati nekoliko potrebnih vještina. Osim toga, razvoj osobnih kvaliteta zahtijeva mnogo više vremena - ponekad su potrebne godine.
Načini rješavanja ovog problema mogu biti sljedeći:
. Implementirati sustav strateškog upravljanja i strateški sustav upravljanja osobljem u organizaciji. A onda, znajući koje će ciljeve zaposlenik imati za nekoliko godina i kako će ih ostvariti, možete planirati dugoročni program njegovog usavršavanja i razvoja.
. Trenutnu djelatnost zaposlenika smatrati ne samo praktičnom, već i edukativnom. U ovom slučaju možemo se okrenuti iskustvu velikog sporta, pa ćemo vidjeti da su sva natjecanja osim glavnih (Svjetsko prvenstvo, Olimpijske igre) pripremna za veća natjecanja. Odnosno, sportaš tijekom svog treninga trenira izravno u uvjetima u kojima će se morati natjecati u budućnosti i osvajati nova postignuća. Tako on formira i razvija skup onih kompetencija koje će mu trebati. Primjerice, natjecanja su edukativna. A zadatak sportaša nije samo osvojiti ih, već i poboljšati svoju razinu vještine. Štoviše, cilj pobjede na svim natjecanjima odavno je nestao - isplativije je gubiti na jednostavnim natjecanjima, ali istovremeno učiti i pripremati se za pobjedu na glavnim natjecanjima.
Primjenjujući ovaj koncept na poslovanje, možemo reći sljedeće: neka moj zaposlenik griješi ako radi greške u obuci, a ne zbog nemara. Šteta od ovih pogrešaka bit će višestruko pokrivena u budućnosti. Uostalom, kad zaposlenik podigne svoju kompetentnost, počet će ostvarivati ​​dobit, nemjerljivo veću nego što sada donosi (čak i ako sada ne griješi).
2. Upravljanje talentima. To se može formulirati na sljedeći način: ako kompetentnost talentiranog zaposlenika premašuje kompetenciju njegove pozicije u barem jednom od parametara, tada se zaposlenik osjeća nezadovoljno, a njegova kompetencija počinje opadati.
Štoviše, da bi se takav zaposlenik osjećao sretnim, potrebno je da zahtjevi njegove pozicije barem u jednom od parametara premašuju njegovu trenutnu kompetenciju. Naravno, postoji niz uvjeta: višak mora biti primjeren poziciji, trenutnim zadaćama organizacije i psihološkom tipu ovog zaposlenika; zaposlenik mora biti svjestan ovog odstupanja i raditi s njim itd.
Ipak, unatoč svim poteškoćama, ovaj zaključak otvara čitav niz mogućnosti za motiviranje i zadržavanje osoblja. Najupečatljiviji (čak i paradoksalan) primjer: umjesto povećanja iznosa plaćanja, možete zakomplicirati profesionalne aktivnosti zaposlenika. Naravno, postavlja se pitanje: kako zakomplicirati i koliko. I tu može pomoći analiza profila kompetencija ovog djelatnika.
Ovaj zaključak odražava ideje ostvarenja ljudskog potencijala. Ideja je da se strateški pravci i ciljevi određuju ne samo na temelju odluka prvih osoba organizacije, već i na temelju postojećih neostvarenih kompetencija osoblja (što, opet, analiza kompetencija zaposlenika). mogu pomoći). Ako ljudi smatraju da organizacija ne samo da osigurava njihov životni standard, već im također omogućuje da se potpunije ostvare, tada će se pojaviti fenomen koji se nedavno naziva "uključenost osoblja". Ali uključenost osoblja ne daje samo psihološki, već i ekonomski učinak. Već je nepobitno dokazano da zbog niske uključenosti zaposlenika organizacije gube goleme količine novca, neusporedive veličine s troškovima kvalitetnog upravljanja osobljem.
Atraktivnost pristupa temeljenog na kompetencijama, po našem mišljenju, leži u posebnoj metodi za analizu i vrednovanje razvoja kadrovskih kompetencija, posebno menadžerskih, na svakoj razini hijerarhije u organizaciji, zahvaljujući kojoj se te kvalitete određuju. koji određuju dobar učinak određenog posla.
Pristup temeljen na kompetencijama podrazumijeva da glavni naglasak nije samo na stjecanju znanja i vještina od strane studenata, već na integriranom razvoju kompetencija upravljačkog osoblja.
Pristup koji se temelji na kompetencijama utječe na razvoj kompetencija upravljačkog osoblja. To se može jasno vidjeti na sl. 7.


Riža. 7. Utjecaj pristupa utemeljenog na kompetencijama na razvoj kompetencija rukovodećih kadrova
Motivacijske kompetencije rukovodećeg osoblja uključuju ciljnu orijentaciju, inicijativu, samopouzdanje, zainteresiranost za rad pojedinca, odgovornost, samokontrolu, samoostvarivanje, fleksibilnost u radu, utjecaj na osoblje.
Intelektualne kompetencije menadžerskog osoblja temelje se na znanju vezanom uz temeljna načela, kao i informacijsku tehnologiju, tehnologije donošenja odluka i brzu percepciju inovacija.
Funkcionalne kompetencije menadžerskog osoblja očituju se u skupu vještina rukovodećeg osoblja (samosvijest, vođenje, međuljudska komunikacija, pregovaranje, vještine donošenja odluka, delegiranje, team building, upravljanje konfliktima, učinkovito korištenje vremena).
Međuljudske kompetencije upravljačkog osoblja doprinose stvaranju uravnoteženih odnosa, međuljudskom razumijevanju, predanosti tvrtki, spremnosti pomoći, orijentaciji na kupca, optimizmu osoblja itd.
Mnoge organizacije ne koriste gotovi razvoj, u osnovi idu svojim putem i razvijaju vlastite strukture kompetencija. To se može opravdati samo ako razvoj provode iskusni stručnjaci, jer za programere početnike, koji su često menadžeri ljudskih resursa u organizaciji, ovaj zadatak je ili izvan njihove snage ili prijeti stvaranjem netočne i neučinkovite strukture kompetencija.

Ključne kompetencije

Ključne kompetencije

Kompetencija od latinskog competo - "postižem, odgovaram pristupu." Profesionalna kompetencija je, naime, sposobnost izvršavanja svojih radnih obveza u skladu s prihvaćenim normama i standardima, odnosno uspješno, bez kontrole i stalne (neplanirane) pomoći izvana.

Svrha isticanja kompetencija je povećanje učinkovitosti (kvaliteta i kvantiteta) poduzeća. Ako osoba može pokazati potrebne vještine i rezultate rada, odgovara nam. Kompetencije su potrebne za preliminarnu i prateću međuprocjenu njegovih sposobnosti, pomoć u njenom razvoju i ispravljanju pogrešaka, za razumijevanje samog sebe na kraju.

Postoje mnoga tumačenja pojma "kompetentnosti" i, sukladno tome, pristupa njihovoj dodjeli i korištenju.

1. Ključne kompetencije - kvalitete i osobine profesionalca, koje omogućuju obavljanje zadaća dodijeljenih zaposleniku u skladu s glavnom poslovnom funkcijom organizacije i jedinice.

1. Specifičan ključ poslovne kompetencije— na razini znanja tvrtke, uzimajući u obzir osobitosti korporativne kulture.
2. Skup kompetencija za poziciju iz iscrpan skup kommolbe(biti će predstavljen u nastavku).
3. Predstavljene kompetencije i osobni i profesionalnikvalitete(vidi privitak 4 ).

Prisutnost kompetencija ni na koji način ne isključuje popis godišnjeparametri evaluacije rada, koje kompetencije mogu uključivati, inače samo dezorijentiraju same menadžere i zaposlenike, pretvarajući ocjenjivanje u previše površan i neučinkovit postupak. Kako, primjerice, kvantitativne pokazatelje rada zaposlenika ili ocjenu njihovog izgleda i discipline zamijeniti kompetencijama?!

Kompetencije- to su pojednostavljene, svedene na apsolutno razumijevanje i (ili) sintetizirane, izolirane od "folklornih" definicija (po mogućnosti na radnom jeziku menadžera i zaposlenika) profesionalnih i osobnih svojstava uspješnih zaposlenika, prema kojima je najlakše brzo ili u skupu s drugim kriterijima (parametrima) ocjenjuju rad zaposlenika ove tvrtke, uz prisutnost zajedničkog jezika korporativne kulture.

Kompetencije kao vještine i sposobnosti. Razlike su u tome što je vještina specifična radnja s očekivanim rezultatom, dok se kompetencija obično ne opisuje u smislu krajnjeg rezultata, ali se može i u konačnici treba opisati ili iz njega stvoriti.

U praksi se svi ovi pristupi međusobno presijecaju i nadopunjuju. Primjerice, u sklopu godišnjeg ocjenjivanja ili atestiranja, zaposlenici u većini tvrtki također se ocjenjuju nizom kompetencija. Na temelju potonjeg, HR odjeli mogu izraditi profile uspješnosti za svaku poziciju i ciljane razine razvoja kompetencija za narednu godinu u smislu razvoja karijere i profesionalnosti zaposlenika unutar tvrtke. Za bilo koju skupinu radnih mjesta određene specijalizacije može i treba postojati vlastita hijerarhija kompetencija, po mogućnosti iz zajedničkog iscrpnog popisa. Unutar ove hijerarhije postoji 4-7 područja koja se najviše cijene – ključne, odnosno osnovne kompetencije.

Za voditelja odjela prodaje najvažniji su:

■ komunikacijske kvalitete;

■ organizacijske sposobnosti;

■ usmjerenost na klijenta;

■ poduzetnički i financijski pristupi. Za književnog urednika važni su:

■ strpljenje;

■ pažnja;

■ sposobnost uvjeravanja;

■ "urođena" pismenost.

U nastavku je primjer s postavljenim prioritetima za tri profesionalna profila (tablica 1).

Praktičarima unutar tvrtke gotovo je uvijek jasno što podrazumijevaju pod "društvenošću" ili "progresivnošću pogleda", ali kako bi se spriječili nesporazumi, ipak je bolje popraviti od čega se sastoji i što je u aktivnostima tvrtke. određene grupe zaposlenih. Komunikacijske vještine tajnice za klijenta mogu uključivati:

■ pozitivno samoprilagođavanje;

■ iskustvo telefonskog savjetovanja;

■ životna orijentacija pomoći ljudima;

■ osobna društvenost.

Društvenost je „sposobnost, pozitivno percipirajući bilo kojeg klijenta, bilo koji poziv, da može brzo razumjeti njegovu bit i smjer i odgovoriti u skladu s određenim kulturnim normama iu informacijskom polju zadanih parametara” (formulacija kompetencije „društvenost tajnice” iz jedne od internetskih tvrtki. — Bilješka. aut.).

Proces rada s kompetencijama najbolje je provoditi u tehnološkom slijedu sličnom dolje prikazanom. To će im omogućiti da se koriste s najvećim učinkom i koristima za sve dionike unutar tvrtke.

Cijeli ciklus rada s kompetencijama u cijeloj organizaciji.

1. Opis iscrpan popis kompetencije koje su važne za uspješan rad grupe djelatnika, stručnjaka.

1. Dodjela osnovnih (ključnih, temeljnih) kompetencija ili, eventualno, makro kompetencija. Makro kompetencije su jedinstvene kombinacije profesionalnih znanja, vještina i iskustva, izražene u tehnologijama za stvaranje i distribuciju proizvoda (menadžersko znanje, intelektualni i organizacijski rezultati), koje je teško razviti i beskorisno kopirati.
2. Postignite potrebnu razinu detalja.

Stol 1. Prioriteti tri profesionalna profila 1

Kompetencije	Položaj
	trgovina predstavnik aktivan prodajni	tajnica	menadžer
Sposobnost brzog uspostavljanja odnosa sa strancima	Neophodan	nije briga	Poželjno
Ljubazna, prijateljska komunikacija	Neophodan	Neophodan	Neophodan
Sposobnost uvjeravanja	Neophodan	Poželjno	Neophodan
Sposobnost javnog govora	nije briga	nije briga	Neophodan
Potreba za komunikacijom	Neophodan	nije briga	Poželjno
Dobro održan govor	Neophodan	Poželjno	Neophodan
Gramatički ispravan govor	Neophodan	Neophodan	Neophodan

1 Tablica 1 temelji se na knjizi Ivanova S. Umijeće zapošljavanja: kako ocijeniti osobu u jednom satu. — M.: Alpina Business Books, 2004. — Str. 15.

1. Izrada profila uspješnosti pozicija (možda u okviru opisa poslova, zahtjeva za radna mjesta i slobodna radna mjesta) - standardi.
2. Opis ciljanih razina razvoja kompetencija (koristeći bodove ili ljestvice) u vezi s razvojem i zadacima poduzeća, kao i individualnim razvojem zaposlenika.
3. Postavljanje ostvarivih ciljeva i definiranje niza razvojnih aktivnosti: stažiranje, usavršavanje i sl. Rasporedite podzadatke za postizanje ciljane razine razvoja kompetencija, na primjer, „postani utjecajniji“: biti u stanju privući pozornost, biti asertivan, opravdavati ideje , aktivno slušati, pridobiti podršku, potaknuti druge na djelovanje, pregovaranje.

7. Identifikacija pokazatelja postignuća razine (zadobiti podršku iz podzadatka „postani utjecajniji“: pridobiti potporu svih članova upravnog odbora).

Primjer stupnjevitog (razmjernog) predstavljanja kompetencije (raspoređivanje razina jedne od ključnih kompetencija bloka Leadership u bloku Menadžerske kompetencije) nalazi se u tablici. 2.

Stol 2. Vodstvo u predviđanju budućnosti, nadahnuće zaposlenika, strateško planiranje (kao funkcija "lookout") za ocjenjivanje top menadžera.

Razina	Upravljačka kompetencija
	Kreira budućnost tvrtke. Razvija i provodi korisne standarde za uključivanje zaposlenika u učinkovito planiranje budućnosti. Sustavno i kontinuirano ocjenjuje učinkovitost ovih standarda i sudjelovanje zaposlenika
	Aktivno sudjeluje u kreiranju budućnosti tvrtke. Polyvolume pokazuje sposobnost stvaranja i formuliranja vizije budućnosti organizacije. Uključuje druge u proces formiranja slike budućnosti. Svojim ponašanjem i pokazanim vrijednostima jača vjeru u budućnost (osobni primjer)
	Sposoban je procijeniti važnost razvoja slike budućnosti za tvrtku, sudjeluje u razvoju načina da se to postigne kako se pojavi slobodno vrijeme ili prima izravne upute od dioničara
Četvrta	Gotovo da ne razmišlja o načinima za postizanje slike budućnosti, zaokupljen je svakodnevnim poslovima
	Koristi glasine, "misli ono što nije", nije siguran u budućnost, opsjednut rutinskim aktivnostima, utapa se u svakodnevne poslove, psihički vezan za njih

Načela isticanja ključnih kompetencija, izrade standarda za obavljanje poslova i usluge korisnicima najbolje se „vide“ kroz proces ocjenjivanja zaposlenika.

Korak po korak proces ocjenjivanja i standardizacije rada zaposlenika

1. Identifikacija razreda (velike skupine zaposlenika, sličnih po upravljačkom statusu, ovlastima i, posljedično, visini plaćanja) i unutar njih kategorija zaposlenika.

2. Identifikacija i opis temeljnih blokova kompetencija ili kriterija za ocjenjivanje zaposlenika. Na primjer, menadžerske vještine, prodajne vještine, profesionalna i specijalistička znanja, osobne kvalitete itd.

3. Propisivanje kompetencija unutar temeljnih blokova kompetencija za cijeli niz kategorija zaposlenika svih odjela tvrtke. Na primjer, da biste opisali blok "upravljačke vještine", morate odgovoriti na pitanje: koje su menadžerske vještine temeljno potrebne za različite kategorije zaposlenika? Sposobnost vođenja sastanaka (može se detaljnije raščlaniti po vještinama održavanja sastanka), sposobnost pisanja poslovnog plana (može se detaljnije napisati - teme, svesci, zadaci itd.), i mnogi drugi. drugi

4. Identifikacija ključnih (najznačajnijih) i sekundarnih kompetencija za različite kategorije zaposlenika i ovisno o specifičnostima rada pojedinih odjela i radnih mjesta. Primjerice, za operatere pozivnih centara vanjski podaci imat će minimalnu vrijednost, a vještine telefonske komunikacije (detaljno potpisane), brzinu tipkanja na računalu i količinu operativne, odnosno kratkoročne memorije, brzinu prebacivanja pažnje i osobne "nerazdražljivost" imat će maksimalnu vrijednost.

Po potrebi dodjela različitih vrijednosti težine (indeksa) ključnim i sekundarnim kompetencijama po blokovima osnovnih kompetencija i unutar osnovnih blokova kompetencija. Blokovi temeljnih kompetencija indeksirani su jedan u odnosu na drugi različitim ponderima koji su im dodijeljeni. To vam omogućuje da istaknete glavnu stvar u aktivnostima zaposlenika, kao i da uđete u usporedno računovodstvo učinkovitosti, korisnosti aktivnosti zaposlenika u različitim odjelima.

Neki zaposlenici se mogu usporediti s drugima, kao i s bodovnim standardima za usklađivanje pozicije, kategorije u gospodarstvu ili diviziji, budući da svaki zaposlenik u procesu certifikacije dobiva određeni ukupan broj bodova.

6. Svakom stupnju razvoja posebne kompetencije unutar osnovnog bloka kompetencija i, po potrebi, cijelom zadanom osnovnom bloku dodjeljuje se vlastiti bod (npr. od 1 do 5), koji se zatim usmeno detaljno opisuje kao rang ili standard za obavljanje djelatnosti. Prilikom opisivanja standarda uspješnosti, ovisno o potrebi, uz opisivanje kompetencija mogu se primijeniti i drugi pristupi: osobne i profesionalne kvalitete, vještine, znanja i njihov stupanj razvijenosti:

■ zahtjevi procesa - opis poslovnih procesa ili algoritama aktivnosti ili interakcija sa zaposlenicima i odjelima;

■ zahtjevi za kvalitetom obavljanja posla;

■ obračun kvantitativnih (količina obavljenog posla i (ili) robnih, asortimanskih i ekonomskih pokazatelja i sl.) i privremenih pokazatelja postignuća (roka), pokazatelja produktivnosti rada;

■ uzimanje u obzir inovacija, intrakorporativnih, unutardivizijskih i eksternih imidž posljedica aktivnosti zaposlenika.

7. Nadalje, osim što se koriste u certificiranju, standardi rada nalaze svoje zasluženo mjesto u opisima poslova, prilozima uz njih, zahtjevima za radna mjesta i slobodna radna mjesta, opisima kategorija zaposlenika i drugim kadrovskim i sistemskim dokumentima.

Ako su već registrirani, priprema certifikacije osoblja uvelike je pojednostavljena.

Faze izrade standarda radnog učinka, koje treba vezati za pozicije i poslove.

1. Identifikacija općih (detaljan popis ili specifične kompetencije za organizaciju u cjelini) kompetencija zaposlenika organizacije.

1. Isticanje ključnih kompetencija za zaposlenike određene vrste i razine. Na primjer, za sve skladišne ​​djelatnike i voditelje određene razine.
   1. Ako je potrebno, davanje kompetencija vrijednostima ponderiranja.
   2. Opis referentnih razina radnog učinka za svaku ključnu kompetenciju, pokazatelj, parametar), kriterij na pojedinim radnim mjestima ili za tipična radna mjesta - kreiranje standarda za rad, korisničku podršku za grupe zaposlenika, određenu kategoriju zaposlenika itd.

Sljedeći kriteriji za ocjenu uspješnosti djelatnika, tzv digitalni standard:

"1" - početna razina (nezadovoljavajuća);

"2" - ispod potrebne razine;

"3" - sasvim zadovoljava (srednja razina) - standard za poziciju;

"4" - bolje od prosjeka;

"5" - premašuje očekivanja.

(Pozornost se prvenstveno skreće na ekstremne vrijednosti - "zone rizika" zbog jasne neusklađenosti ili povećane usklađenosti. - Bilješka. auth.)

Prilikom utvrđivanja referenca razine Koriste se bihevioralno usidrene ljestvice ocjenjivanja (BARS) koje kombiniraju ocjenjivačke i deskriptivne metode. Zaposlenika ocjenjuje menadžer u smislu usklađenosti njegovog ponašanja s unaprijed odabranim vrijednostima ponašanja (kako bi trebalo biti, kako ne bi trebalo). Ako se ova metodologija pretvori u test, zaposlenici mogu sami sebe ocjenjivati. Ako je test "otvoren" za zaposlenika, onda je metodologija već alat za samoučenje.

Ocjena usmjerenosti na korisnika može izgledati ovako:

■ zaposlenik može zanemariti klijenta koji čeka ako smatra da ne obećava;

■ s klijentom provodi onoliko vremena koliko je potrebno, dodatno konzultira klijenta telefonom i e-mailompošta;

t može odbiti konzultirati klijenta ako nema potrebne informacije;

■ razdraženog klijenta doživljava kao prirodni fenomen, s njim mirno i s poštovanjem radi;

a u nedostatku potrebnih znanja dobiva svoje samostalneali i koristi u svom radu;

■ daje poštene primjedbe klijentu ako je živciran. (Točni izbori su u kurzivu. — Bilješka. auth.)

Načela usmjerenosti na klijenta inače se mogu nazvati manifestacijom "tima" u odnosu na klijenta (kupac— dio poslovanjaobitelji,član našeg tima) i ideološke osnove za razvoj standarda usluge.

U tablici 3. prikazan je primjer dodjele kriterija s različitim težinama, na temelju stručnih procjena važnosti za uspješno djelovanje pojedinog kriterija.

Stol 3. Ocjenjivanje zaposlenika metodom ocjenjivanja i dodjeljivanje težinskih komponenti kriterija ocjenjivanja (koeficijenata)

	Kriterij ocjenjivanja, kompetencija	Specifična težina (koeficijent)	Bodovi	Konačna ocjena, u bodovima
	Brzina izvođenja, performanse			3×4= 12
	Izgled
	Disciplina, prisutnost na radnom mjestu
	Komunikacijske vještine unutar tima (podrška timskom duhu)
	Komunikacija s vanjskim agentima
Zbroj bodova po značajnim kriterijima: 24
Zbroj bodova za sekundarni kriterij: 6
Ukupna konačna ocjena 30 (za usporedbu s drugim operaterima)

Bilješka. Ključni, najznačajniji kriteriji ocjenjivanja istaknuti su kurzivom. Prema njima, provodi se usporedba ovog zaposlenika s ostalima ili s bodovnim standardom usklađenosti.

U gornjoj tablici tri ključna parametra ocjenjivanja označena su kurzivom. Oni su najznačajniji. Prema njima, prije svega, može se ocijeniti prikladnost stručnjaka uspoređujući ga s drugim zaposlenicima ili s bodovnim standardom usklađenosti.

Standardna ocjena usklađenosti prihvaća se unaprijed. Ne smije biti niži od bilo kojeg određenog zbroja bodova za značajne (ključne) kriterije ili ukupnu konačnu ocjenu, itd.

Ukupni konačni rezultat jednak je zbroju bodova prema kriterijima, unaprijed pomnoženim specifičnim ponderima (koeficijentima).

Norma je kada 70-80% zaposlenika ispunjava navedene kriterije uspješnosti. Preostali zaposlenici podijeljeni su približno jednako: ispod i iznad trake navedenih kriterija. Ako je zaposlenik 30% viši od zadanih standarda, onda je potrebno razmišljati o njegovom premještaju na višu poziciju ili proširenju ovlasti. S onima čija je izvedba ispod granice zadanih kriterija ili standarda, trebate učiniti suprotno.

Kako bismo spojili brojne terminološke i praktične razlike u pristupima raspodjeli i korištenju kompetencija za procjenu osoblja na semantičkoj razini, kreirat ćemo jednostavan slijed “ovisnosti”.

■ Da bi osoba mogla izraditi glinenu posudu (npr. hotel tvrdi da je originalan i koristi takve posude kao besplatne suvenire za goste), mora razumjeti svog mentora, imati određenu prirodnu vještinu i želju ( motivacija), pohađati tečaj (steći korisno iskustvo u potrebnom obimu). Tada će imati potrebna znanja praktične i teorijske prirode – bit će kompetentan.

■ Da bismo ga zaposlili, trebamo saznati želi li s nama raditi iu tom smjeru dalje, koja je njegova motivacija (odrediti prirodu i trajanje mogućih odnosa, načine kontrole i motiviranja), da li izgubio je svoje radne vještine i komunikacijske vještine, dok nije radio.

Kako započeti s isticanjem temeljnih kompetencija? Iz analize sadržaja rada u odnosu na glavnu poslovnu funkciju organizacije.

1. Analiza rada cjelokupnog prodajnog aparata i koordinacija odgovornosti svih zaposlenika, kao i utvrđivanje kako su svi poslovi međusobno povezani.

1. Odabir određenih poslova za analizu.
   1. Prikupljanje potrebnih informacija promatranjem stvarnog rada zaposlenika, intervjuiranjem ljudi na radnom mjestu i anketiranjem zaposlenika putem upitnika” 1 .

1 Fatrell C. Upravljanje prodajom. - Sankt Peterburg: Neva, 2004. - S. 220.

Na temelju analize sadržaja rada mogu se sastaviti mnogi važni dokumenti:

■ popis ključnih i dodatnih kompetencija, zahtjevi standarda;

■ opis posla, kvalifikacijski zahtjevi, itd.

Identifikacija ključnih kompetencija i drugih kriterija ocjenjivanja

Agencija za zapošljavanje "Iz obiteljskih razloga", Moskva. Glavna poslovna funkcija: povezivanje kvalificiranog osoblja s dostojnim roditeljima i djecom. Misija: najbolji učitelji i dadilje za aktivan osobni razvoj djece. Konkurentska prednost: stvarno kvalitetno osoblje, realni uvjeti odabira, provjera predloženih djelatnika.

Posao agenta (glavne radnje, funkcije) na povezivanju dviju partnerskih strana sastoji se od vođenja razgovora s dadiljama i odgojiteljima, procjene njihovih osobnih i profesionalnih sposobnosti, održavanja baze podataka na PC-u, otkrivanja potreba roditelja i djece, upoznavanja stranaka s međusobno, sklapanje ugovora o međusobnim obvezama, praćenje uspješnosti rada zaposlenika u obiteljima, sudjelovanje u rješavanju teških situacija.

Na temelju svih navedenih informacija, ključ komptendencije zaposlenici će:

■ uvid (razumijevanje ljudi);

■ sposobnost vođenja višefaznih pregovora (osobno i telefonski);

■ društvenost i prirodna dobra volja;

■ analitička sposobnost za točne izračune;

■ samoorganizacija i organizacija vremena;

■ sposobnost timskog rada.

Ove formulacije razumljive su svim zaposlenicima agencije za zapošljavanje bez sažimanja znanstvene osnove - na razini zajedničkog jezika komunikacije.

Dodatne kvalitete: izvrsno pamćenje događaja i lica, vještine rješavanja sukoba.

Dodatni uvjeti: vlastito uspješno iskustvo u radu s djecom i adolescentima kao dadilja, tutor, učitelj i psiholog; prirodna sklonost radu s djecom – ljubav prema djeci, privrženost obiteljskim vrijednostima; dobro fizičko zdravlje.

Posebni zahtjevi: velika brzina ispisa na PC-u, dobar raspon pažnje, poznavanje osnova sastavljanja ugovora o uslugama.

Vidite da su se ključne kompetencije glatko prelile u dodatne zahtjeve itd. Ovo još jednom naglašava da su te kompetencije ključne, ali ne i jedine takve vrste. Tajna je u tome što nas svojstva pažnje i pamćenja tjeraju da pribjegavamo raznim vrstama strukturiranja, jer ne postoji način da odmah pokrijemo popis od 40 obveznih stavki. Ali to ne znači da je pristup identificiranju ključnih kompetencija slučajan i privremen. Naprotiv, sasvim je prirodno: prvo izdvajamo ono glavno, zatim ono bez čega ono glavno ne bi imalo smisla i na kraju ono poželjno. (Pogledajte odjeljak o izradi prijave i druge odjeljke.)

No, to nije sve, gore navedenim kriterijima ocjenjivanja možemo dodati neke osobne kvalitete i karakteristike.

C. Fattrell u već spomenutoj knjizi daje još klasičniji pristup, koji povijesno i logički prethodi gore navedenim, odnosno kvalifikacijskim zahtjevima.

“Većina menadžera prodaje definira sljedeće minimalne potrebne karakteristike prodajnog agenta.

1. Inteligencija je mentalna sposobnost potrebna za obavljanje zadataka visoke razine složenosti.
2. Obrazovanje - završena obrazovna ustanova s ​​natprosječnim akademskim uspjehom.
3. Jaka osobnost je usmjerenost na postizanje uspjeha, samopouzdanje, inicijativu, pozitivan pogled na život, osjećaj takta, zrelosti i imati gotov realan plan za napredovanje na ljestvici karijere.

4. Iskustvo - marljivo obavljanje posla, koje nadilazi jednostavne službene dužnosti; ako je osoba tek završila studij, tada je njezino aktivno sudjelovanje u aktivnostima obrazovnih organizacija i razvoju projekata iznadprosječno.

1. Fizičke karakteristike - ostavlja dobar prvi dojam, dobar izgled, uredna odjeća i dobra fizička forma.

1 Fatrell C. Upravljanje prodajom. - Sankt Peterburg: Neva, 2004. - S. 222.

Zašto si zapadno društvo može priuštiti tako visoke standarde u odnosu na naizgled običnog trgovačkog agenta, dok mi u Rusiji ne možemo? To će postati moguće kada platimo vrijedne stvarno vrijedne. Ovo očito nije dovoljno. Kao posljedica nepravilnog odgoja uz prijetnje i zastrašivanje, naša djeca ne razvijaju pravilno logičke sposobnosti, sposobnost samostalnog mišljenja i gubi se želja za sveobuhvatnim razvojem ličnosti, formira se nedostatak volje, odnosno volja i vrlo snažna želja za postizanjem ciljeva koji razlikuju vođu * i svaku uspješnu osobu. Stoga će za prodavača u uslužnom sektoru to biti od posebne važnosti imaju razvijene logičke sposobnosti u skladnoj kombinaciji i s razvojem figurativnog, senzualnog, senzualnog (razmišljanje desne hemisfere) plus njegovo voljnih osobina u postizanju ciljeva i sposobnosti uvjeravanja sebe i drugih. Dodatak 9 daje jednostavan, ali vrlo učinkovit test za određivanje prirode mišljenja kod drugih i kod sebe. Također se može koristiti kao test samorazumijevanja nagađanjem, bez korištenja ključa, koje se od tri pitanja u svakoj točki odnosi na jedan ili drugi stil učenja i razmišljanja: desna hemisfera, lijeva hemisfera ili jednaka hemisfera.

Prije nego što napravite složenije testove (multivarijantni, multimodalni), procijenite sebe i druge na ovom jednostavnom i zaboravljenom: je li vaš zaposlenik, podnositelj zahtjeva više orijentiran na proces (desni mozak) ili rezultat (lijevica mozga) ili je mješoviti tip? Različite vrste aktivnosti zahtijevaju različite ljude: neki se koncentriraju na detalje, propuštajući glavnu stvar, drugi, videći glavnu stvar, zaboravljaju na pojedinosti.

Ovaj test ne mjeri razinu razvoja osobnosti, čak i ako se pokaže da je osoba koja se testira ima jednaku hemisferu, to zahtijeva poseban razgovor. Test se može koristiti za obuku u izradi kompaktnih upitnika koji se koriste za brzu evaluaciju nekoga. 10-15 pitanja nakon kojih slijedi rasprava o odabranim odgovorima, nekoliko pitanja iz standardnog strukturiranog intervjua - i već razumijete kako će osoba izgraditi svoju strategiju za postizanje ciljeva, kako će obrađivati ​​informacije, što želi postići, što je njegova karta ideja o poslu itd. .

U testu su samo tri čimbenika, te stoga vrlo lako možete razumjeti stvarnost koja stoji iza tri psihološka smjera pitanja: lijevo-moždana obrada informacija i način postizanja cilja, desna moždana, mješovito. Ako imate sreće „kroz prizmu testa“, vidjet ćete sliku, model razvijene, integrirane osobnosti, koja logično i figurativno dobro razmišlja, s dobro oblikovanim analitičkim i intuitivnim sposobnostima, koja se dobro osjeća i u procesa rada iu vremenskom pritisku za postizanje poslovnih ciljeva.

Nemojte žuriti koristiti ključ za test. Sami razvrstajte odgovore i tek onda usporedite s ključem – i imat ćete priliku započeti karijeru psihodijagnostika, ako je još niste započeli. S tim u vezi citiramo iz izvrsne knjige koja se može preporučiti kao obred prijelaza u profesionalnu psihodijagnostiku.

„Uz ispravan pristup izradi i tumačenju multivarijatnih testnih upitnika, potrebno je uzeti u obzir sljedeću psihometrijsku maksimu: moguće je (s manje ili više poteškoća) doći do takvog pitanja (a samim tim i puno pitanja) koji će, u multivarijantnoj analizi matrice, dati vektor koji prolazi u susjedstvu bilo koje unaprijed određene točke višedimenzionalnog prostora obilježja. Iz ovoga slijedi da se bilo koji lokus prostora osobina (uključujući i rijetki koji ne daje grupiranje stavki na ovom posebnom popisu, ne daje ljestvicu) može popuniti grupom koreliranih pitanja i dobiti novu ljestvicu koja mjeri nešto srednje u odnosu na ono što je upitnik mjerio u svojoj izvornoj verziji.

Izbor jednog ili drugog sustava mjerila (značajki) uvelike je određen namjerom programera ili početnim popisom koji mu je na raspolaganju" 1 .

Kao rezultat gore navedenih razmatranja, drugim kriterijima za ocjenjivanje zaposlenika agencije za zapošljavanje "Iz obiteljskih razloga" dodaju se neki "korektivni dodaci", budući da su prethodno identificirane ključne kompetencije rezultat ovih kvaliteta i osobina osobnosti: jaka volja, razvoj logičkesposobnosti i figurativno-osjetilno mišljenje(senzualna, emocionalna inteligencija).

Različiti poticaji potiču zaposlenike na učinkovit rad: naknada, profesionalni razvoj, izgledi za karijeru... Sposobnost obavljanja profesionalnih dužnosti određena je potencijalom zaposlenika, osposobljenošću koju dobiva, posebice u organizaciji, kao i fizičkim i moralnim stanje. Ne postoje loši zaposlenici, postoje oni nepodobni za vašu tvrtku. Mentalno ili pismeno s voditeljem organizacije ili voditeljem odjela, sastavljajući portret idealnog zaposlenika, moderan i kompetentan HR stručnjak odabire kandidate prema njihovim kompetencijama. Kako odrediti karakteristike koje pridošlica mora imati da bi uspješno radio na poziciji?

Pojam kompetencije

Pojam kompetencije dolazi od latinskog competo ("odgovarajući, prikladan") i označava osobnu sposobnost stručnjaka da rješava profesionalne probleme na određenoj razini.

Sa stajališta kadrovske procjene, pod kompetencijom se podrazumijeva niz osobnih, profesionalnih itd. kvalitete koje se traže od svih zaposlenika tvrtke ili od bilo koje određene skupine zaposlenika. To bi trebali pokazati u svom radu.

Trenutno postoji mnogo definicija pojma "kompetentnost" i stručnjaci nude različita tumačenja, ali dva se pristupa smatraju glavnima.

američki pristup je opisivanje ponašanja zaposlenika. Drugim riječima, ovdje su kompetencije glavne karakteristike zaposlenika, s kojima se on može korektno ponašati na poslu, postižući visoke rezultate.

Kao dio europski kompetencijski pristup smatra se opisom radnih zadataka ili očekivanim rezultatom rada. Oni karakteriziraju sposobnost zaposlenika da djeluje u skladu sa standardima usvojenim u organizaciji.

Skup kompetencija (kompetencija) je skup individualnih osobnih karakteristika (otpornost na stres, sklonost timskom radu, usmjerenost na rezultate, sposobnost postavljanja jasnih ciljeva, planiranja i organiziranja, vođenje, prikupljanje i analiziranje informacija, generiranje i akumuliranje ideja itd. .), vještine (sposobnost pregovaranja, identificiranje potreba kupaca, rad u grupi, komunikacijske vještine itd.), obrasci ponašanja (tipično ponašanje u određenoj situaciji, prilagodljivost itd.).

Vrste kompetencija

Kompetencija zaposlenika je pojam koji je prilično teško jasno definirati, budući da se ovaj pojam ne dešifrira u rječnicima. Svaki stručnjak tumači ovaj koncept na svoj način, ovisno o zadacima u kojima ga koristi. Kompetencija je prilično širok pojam. To je sposobnost kandidata da se učinkovito nosi s glavnim dužnostima predviđenim za određeno radno mjesto. Mora biti sposoban rješavati dodatne zadatke koji će se pojaviti pred njim tijekom radnog procesa, kao i obavljati određene zadatke, ako budu potrebni u budućnosti.

Ovisno o trenutku njihova formiranja, razlikuju se sljedeće vrste kompetencija:

1) stečena na poslu, kao i tijekom obuke i svakodnevnih aktivnosti, znanja i vještina. Te se kompetencije mogu procijeniti putem testova sposobnosti;

2) prirodnim- osnovne crte ličnosti (ekstroverti ili introverti, emocionalna ravnoteža ili anksioznost, postojanost ili spontanost, itd.). Procjena prirodnih kompetencija temelji se na testovima osobnosti;

3) prilagodljiva- ove kompetencije omogućuju pojedincu postizanje ciljeva u novom za njega okruženju. Procjena adaptivnih kompetencija provodi se i uz pomoć testova osobnosti. Njihov izvor je u emocionalnim sposobnostima pojedinca, koje mogu biti i urođene i tijekom života razvijene.

Ovisno o razini, razlikuju se:

1) korporativni kompetencije. Podržavaju temeljnu ideju postojanja i vrijednosti tvrtke i primjenjivi su na bilo koju poziciju u njoj. Ove poslovne i osobne kvalitete trebale bi biti svojstvene svakom zaposleniku tvrtke;

2) menadžerski kompetencije primjenjive na više pozicije na svim razinama upravljanja. Uključuju sposobnosti i osobne kvalitete, skup vještina i sposobnosti potrebnih menadžerima za uspješno rješavanje postavljenih poslovnih zadataka;

3) poseban kompetencije (sustav posebnih (stručnih) znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za učinkovito obavljanje svojih dužnosti od strane zaposlenika). Razvijaju se u odnosu na određene skupine radnih mjesta u različitim odjelima ili za određena radna mjesta.

Neke organizacije razvijaju samo ključne kompetencije, druge razvijaju samo menadžerske kompetencije, a neke tvrtke razvijaju samo posebne kompetencije za radna mjesta u različitim odjelima.

Ovisno o području primjene, razlikuju se sljedeće vrste kompetencija:

1) obrazovni i kognitivni. To je skup vještina i sposobnosti kognitivne aktivnosti, posjedovanje mehanizama planiranja, analize, samoprocjene, procjene uspješnosti vlastite aktivnosti, sposobnosti djelovanja u nestandardnim situacijama itd.;

2) informativni. Utvrditi sposobnost zaposlenika da samostalno traži, odabire, analizira, obrađuje i prenosi potrebne informacije;

3) komunikativna. Karakteriziraju posjedovanje vještina interakcije s drugima, sposobnost rada u skupini, djelovanje u različitim društvenim ulogama. Ta se kompetencija očituje u djelotvornosti osobe u pregovaranju, u snazi ​​njenog utjecaja na ljude.

Kompetencije stvara sama osobnost. Na to utječu i karakter, i temperament, i razina inteligencije, i značajke mišljenja, i sposobnosti, i osobni motivi. Na ponašanje pojedinca također značajno utječu vrijednosti i principi organizacije. Stoga su mnoge tvrtke na njih počele obraćati pažnju svojim zaposlenicima, uključujući korporativna načela i vrijednosti u model kompetencija, te brinuti da ponašanje osoblja bude u skladu s prihvaćenim smjernicama.

Model kompetencija

Za učinkovito korištenje uobičajeno je kombinirati kompetencije prema zajedničkim obilježjima u blokove, koji pak tvore tzv. model kompetencija. Riječ je o skupu kompetencija koje su potrebne za uspješno obavljanje određenog posla. Modeli mogu sadržavati detaljan opis standarda ponašanja osoblja cijelog odjela ili pojedinih radnih mjesta, što predodređuje postizanje određenih ciljeva. U okviru modela utvrđuje se skup kompetencija, njihova razina i pokazatelji "ispravnog" ponašanja zaposlenika. Sve ovisi o namjeravanoj praktičnoj primjeni određenog modela.

Važno je razumjeti je li u vašoj tvrtki potreban razvoj modela kompetencija, a ne slijepo slijediti primjer drugih. Ne postoji univerzalno rješenje, svaka organizacija djeluje po svojim pravilima, što znači da je u svakom slučaju potreban originalni model kompetencija. Ipak, stručnjaci identificiraju nekoliko zajedničkih značajki učinkovitog modela:

Lakoća razumijevanja;

Jednostavnost strukture i opisa;

Relevantnost za svakog zaposlenika;

Pravednost prema svim sudionicima.

Ne biste trebali stvarati modele s velikim skupom kompetencija, pokušavajući pokriti sve informacije: složeni model je teško implementirati. Neophodno je da standardi ponašanja uključeni u kompetencije budu primjereni svim korisnicima, a predviđeni oblici primjene modela u skladu s korporativnim vrijednostima.

Zaključak

Kompetencije se mogu koristiti za evaluaciju ili odabir kandidata ili mogu postati temelj na kojem će se graditi cjelokupni sustav rada s kadrovima. U većini slučajeva tvrtke rade s kompetencijama prvenstveno radi evaluacije zaposlenika, kao i u njihovoj obuci kako bi se povećala učinkovitost rada, motivacija i poboljšali standardi kvalitete. Procjena temeljena na kompetencijama otvara nekoliko perspektiva za tvrtku:

Mogućnost razvoja jedinstvenih standarda radne učinkovitosti, što posebno doprinosi uspostavljanju međusobnog razumijevanja između zaposlenika različitih odjela i razina;

Sposobnost prepoznavanja snaga i slabosti svakog zaposlenika i korištenja tih informacija za njegov razvoj;

Sposobnost procjene usklađenosti zaposlenika s potrebnom razinom i planiranja njihove karijere (na primjer, preporučiti za uključivanje u kadrovsku pričuvu organizacije);

Mogućnost promjene kompenzacijskog paketa za kvalificirane zaposlenike koji uspješno polože ocjenu.

Zauzvrat, zaposlenici bolje razumiju što rade, koji su zahtjevi pred njima, koje kvalitete su im potrebne da bi uspjeli u svom poslu, a također dobivaju priliku upoznati svoje prednosti i slabosti, sveukupni potencijal i izglede za karijeru.

Učinkovitost primjene modela kompetencija ovisi o vještoj upotrebi alata upravljanja osobljem. I ne zaboravite da formalna usklađenost modela kompetencija ne nadoknađuje lošu opremu, kao ni lošu obuku, neiskustvo zaposlenika.

"HR odjel komercijalne organizacije", 2015., br. 4

natjecati se- odgovarati, odgovarati) - to je osobna sposobnost stručnjaka (zaposlenika) da riješi određenu klasu profesionalnih zadataka. Pod kompetencijom se podrazumijevaju i formalno opisani zahtjevi za osobnim, profesionalnim i sl. kvalitetama zaposlenika tvrtke (ili za neku skupinu zaposlenika). U tom shvaćanju, kompetencije se koriste u procjeni osoblja.

Skup kompetencija; dostupnost znanja i iskustva potrebnih za učinkovito djelovanje u danom predmetnom području naziva se

Ovisno o semantičkom volumenu, kompetencije mogu imati razine.

Kompetencije bez razina– model koji pokriva vrste rada s jednostavnim standardima ponašanja. Ima jednu listu pokazatelja za sve kompetencije. Ovdje se svi pokazatelji ponašanja neisključivo odnose na sve funkcionalne uloge.

Kompetencije po razinama- model koji opisuje širok raspon poslova s ​​različitim zahtjevima za njihovu provedbu. Pokazatelji ponašanja unutar svake kompetencije su zasebne liste (razine). To omogućuje da se nekoliko različitih kompetencija predstavi pod jednim naslovom, pružajući pogodnost za praktičnu upotrebu modela kompetencija kada je potrebno pokriti širok raspon funkcionalnih uloga. Uvođenje razina kompetencija omogućuje adekvatniju procjenu osobnih kompetencija bez kompliciranja strukture idealnih profila kompetencija.

Vrste kompetencija

Postoje sljedeće vrste kompetencija:

• Obrazovni i kognitivni kompetencija je skup vještina i sposobnosti kognitivne aktivnosti. Posjedovanje mehanizama postavljanja ciljeva, planiranja, analize, promišljanja, samoprocjene uspješnosti vlastite aktivnosti. Posjedovanje metoda djelovanja u nestandardnim situacijama, heurističkih metoda rješavanja problema. Posjedovanje mjernih vještina, korištenje statističkih i drugih metoda znanja.

• Informativno kompetencija je sposobnost samostalnog pretraživanja, analize, odabira, obrade i prijenosa potrebnih informacija.

• Komunikativna Kompetencija je sposobnost interakcije s drugim ljudima, sposobnost rada u grupi. Upoznavanje s raznim društvenim ulogama.

Kompetencije u procjeni osoblja

Kompetencije se koriste u tvrtke. U ovom slučaju, skup kompetencija je model kompetencija koji opisuje kvalitete koje su potrebne osoblju u određenoj tvrtki da bi bio uspješan. Može se razlikovatikorporativne kompetencije- potrebno za sve zaposlenike tvrtke,menadžerske kompetencije- potrebne menadžerima poduzeća (sve ili samo određene razine), kao i posebne (specifične) kompetencije potrebne samo za određenu kategoriju zaposlenika (Na primjer:menadžeri prodaje

Tipična pogreška povezana s procjenom kompetencije kandidata je kada regruter pažljivo procjenjuje zonu "može" i uopće ne procjenjuje zonu "želi". Kao rezultat toga, uzimamo osobu - testiranu osobu koja je izvršila probni zadatak, a ... u isto vrijeme dobivamo tromog zaposlenika koji slabo radi. I zašto? Da, on jednostavno ne želi raditi, njegova motivacija ne zadovoljava standarde koje je usvojila tvrtka. Idemo shvatiti što je uključeno u zonu "želi".
1. "Kao"
Pokušajte zaposliti ljude koji istinski vole većinu onoga što mogu raditi. To je lako provjeriti metodom "tri plusa i tri minusa". Na primjer, ako osoba ne voli javno govoriti, neće se dobro ponašati. Svi mi, čak i ako smo vrlo pristojni i odgovorni, želimo se brzo riješiti onoga što nam se ne sviđa. Obrnuto, možemo biti kreativni, ispunjavamo se, radimo kao sat samo kada uživamo u svom poslu. Dopustiti zaposlenicima da rade ono što žele velika je motivacija.
2. "Pogodnosti"
- materijalni (novac, bonusi);
- nematerijalne (prestiž, status, priznanje, odnosi u timu, odnosi s voditeljem);
- vitalni (sve što se odnosi na tjelesnu udobnost, zdravlje, sigurnost).
Dobra je motivacija kandidata, koja odgovara mogućnostima tvrtke. Motivacija sama po sebi nije ni dobra ni loša. Ako je za osobu glavni motiv novac, onda će to biti izvrstan zaposlenik za tvrtku koja plaća više od drugih, gdje je moguće utjecati na plaću uz pomoć njezinih rezultata. A pritom će to biti odvratan zaposlenik koji će brzo otići ako tvrtka bude plaćala ispod tržišnog prosjeka. Ako su plaće u vašoj tvrtki male, ali imate odličan tim, onda zaposlite nekoga kome su timski odnosi važni.
3. "Vrijednosti"
Vrijednosti kandidata ne bi smjele biti u suprotnosti s vrijednostima tvrtke. Inače, sukob je neizbježan. Uvijek imajte to na umu kada se prijavljujete za posao.

Model kompetencija

Model kompetencijaje skup kompetencija potrebnih za uspješno obavljanje ovog posla u ovoj organizaciji. Model kompetencija može uključivati ​​širok raspon znanja, vještina, sposobnosti i individualnih osobnih karakteristika. Glavni zahtjev za njih je da moraju biti opisani u obliku pokazatelja ponašanja.

Razvoj modela kompetencija uključuje:
1. Pripremna faza (postavljanje ciljeva i zadataka projekta, planiranje projekta, stvaranje tima za prikupljanje i analizu informacija).
2. Izravan razvoj modela kompetencija.
odabir kriterija uspješnosti;
određivanje kriterijskog uzorka;
izbor specifične tehnike analize;
prikupljanje informacija;
analiza informacija i oblikovanje modela kompetencija;
provjera valjanosti nacrta profila kompetencija.
3. Pokretanje modela u rad.
Načini razvoja modela kompetencija ili profila:
1. Intervju za dobivanje primjera ponašanja
Metoda intervjuiranja bihevioralne studije slučaja omogućuje vam da odredite kompetencije potrebne za kvalitetno obavljanje posla. Zamolivši ljude da se usredotoče na kritične situacije s kojima se susreću na poslu, možete prikupiti podatke o najvažnijim kompetencijama. Ispitanici slikovito pričaju kratke priče o tome kako su se nosili s najtežim, najvažnijim područjima svoga rada te ujedno pokazali kompetencije potrebne za obavljanje ovog posla.
2. Rad sa grupom stručnjaka
Uloga stručnjaka može biti menadžeri, najbolji zaposlenici ili stručnjaci treće strane. Skupina stručnjaka u procesu rasprave utvrđuje osobne karakteristike zaposlenika potrebne za obavljanje poslova na minimalno prihvatljivim i najvišim razinama.
3. Knjižnice kompetencija
Korištenje knjižnica kompetencija osigurava prikupljanje velike količine podataka za statističku analizu u kratkom vremenu. Međutim, podaci takvih knjižnica i zbirki su ograničeni, pa se pri njihovom korištenju često propuštaju kompetencije koje njezini sastavljači nisu uključili u zbirku. Knjižnice ne pružaju mogućnost identificiranja novih kompetencija niti daju detaljne informacije o nijansama kompetencija. Knjižnice kompetencija često se koriste kao pomoćni izvor informacija koji vam omogućuje dopunu kreiranog profila kompetencija novim kompetencijama koje se ne mogu popraviti u drugim fazama razvoja profila.
4. Metoda repertoarnih mreža
Voditelj organizira zaposlenike u grupe prema nekim od znakova koje sam definira kao bitnu karakteristiku uspješnog završetka posla. Tako se otkrivaju kvalitete koje su svojstvene samo zaposlenicima visokih performansi.
5. Analiza radnog zadatka
Zaposlenici ili nadzornici detaljno navode svaki zadatak, funkciju ili radnju koju zaposlenik obavlja dok obavlja posao. Ova metoda pruža vrlo detaljne opise poslova, korisne za analizu nekih kompetencija pri razvoju profila kompetencija. Na primjer, specifikacija opisa poslova potrebnih za posao može se koristiti za utvrđivanje kognitivnih vještina potrebnih za posao.
6. Izravno promatranje
Zaposlenici koji obavljaju radne zadatke promatraju se pisanim zapisom o pokazateljima ponašanja koje pokazuju pri obavljanju tih poslova. Ovo je dobar način da se identificiraju ili testiraju kompetencije koje su predložile stručne skupine u pregledima ili intervjuima za studije slučaja. Međutim, ova metoda je skupa i neučinkovita za početno prikupljanje primjera ponašanja.