Strategii standard și modele de acțiune pentru comercializarea rezultatelor cercetării și dezvoltării aplicate. Comercializarea rezultatelor activităților științifice și tehnice

Activitatea inovatoare în lume este acum foarte importantă. Prin urmare, liderii țărilor dezvoltate și în curs de dezvoltare creează toate condițiile pentru dezvoltarea lor.

Comercializarea inovațiilor este atragerea investitorilor de a finanța implementarea acestei inovații pe baza participării la profiturile viitoare, dacă reușește. În același timp, procesul de aducere pe piață a unui proiect inovator este o etapă cheie a activității inovatoare, după care (aducerea pe piață) se rambursează costurile dezvoltatorului (sau proprietarului) produsului inovator și primesc profit. din activitățile lor.

Procesul de aducere pe piață a unui proiect inovator include mai multe etape:

1. Dacă o întreprindere are mai multe proiecte, atunci pentru a intra pe piață este necesară selectarea proiectelor care au potențial comercial și un grad ridicat de pregătire pentru dezvoltare. În plus, evaluările importante ale proiectelor sunt: ​​cererea pieței, perioada potențială de rambursare, profitabilitatea, riscurile.

2. Formarea resurselor financiare. De obicei, firma nu are sau nu are suficiente fonduri proprii. În acest caz, este necesar să se atragă investitori.

3. Fixarea drepturilor asupra proiectului și distribuirea între participanți.

4. Inovație în proces de fabricație sau organizarea producției unei inovații cu perfecționarea ei ulterioară, dacă este necesar.

Figura 7 - Participanții la procesul de comercializare a inovațiilor

În procesul de comercializare, este foarte important să alegeți o metodă. Figura 2 prezintă principalele modalități de comercializare a inovațiilor.

Întreprinderea are de ales: să comercializeze proiectul pe cont propriu și să parcurgă toți pașii enumerați mai sus, sau puteți vinde licența sau complet toate drepturile. Fiecare metodă oferă dezvoltatorilor oportunități ample de implementare. Opțiunile de obținere a profitului din proiect depind și de proiectul în sine. Dacă ați creat echipament, atunci acesta poate fi vândut, dacă ați venit cu inovații manageriale sau tehnologice, atunci întreprinderea poate oferi servicii de inginerie. Puteți pur și simplu să vindeți licența pentru inovația dvs. sau să o închiriați. În aceste scopuri, dacă este necesar, întreprinderea își poate trimite angajatul pentru a-l ajuta pe partener să transfere secrete.

Uneori este posibil să folosiți mai multe metode de comercializare a inovației simultan.

Înainte de a alege o metodă de comercializare, trebuie să iei în considerare fiecare și să o alegi pe cea mai potrivită pentru o anumită situație și pentru un anumit proiect.

Tabelul 4 prezintă principalele avantaje și dezavantaje ale fiecărei metode.

Figura 8 - Modalități de comercializare a inovațiilor

Tabelul 4. Avantajele și dezavantajele modalităților de comercializare a inovațiilor

Modalitati de comercializare	Avantaje	dezavantaje
Autoutilizare	Odată cu organizarea cu succes a producției și „sechestrarea” unei nișe de piață, venituri foarte mari; Controlul permanent al întreprinderii și al producției; dispunerea deplină a drepturilor de proprietate intelectuală (inovații).	Riscuri mari; Perioada lungă de rambursare; Sunt necesare resurse financiare semnificative.
Cesiunea unei părți din drepturile la inovare	Riscuri minime; Costuri mici; Perioada de rambursare destul de scurtă; Intrarea pe noi piete in detrimentul altor companii; Posibilitatea de a forma propria marcă; Obținerea de finanțare de la client la încheierea unui contract.	Venituri semnificativ mai mici comparativ cu alte metode de comercializare; Risc de încălcare a brevetului; Riscul produselor contrafăcute.
Transferul complet al drepturilor la inovare	Riscuri minime; Costuri mici; Perioada minimă de rambursare; Posibilitatea de a obține foarte venit mare, în funcție de semnificația inovației dezvoltate.	Riscul de a nu primi venituri potențiale; Datorită întăririi pozițiilor concurenților, este probabilă o schimbare forțată a domeniului de activitate.

Implementarea primei metode va necesita forță de muncă, timp și resurse financiare semnificative. Cucerirea și rambursarea pieței sunt probabil posibile pe termen mediu și lung. Dar chiar dacă totul este bine organizat, există riscul să nu existe cerere de produse.

La alegerea celei de-a doua sau a treia metode, investitia in proiect poate fi returnata pe termen scurt. Dacă o întreprindere vinde o licență, atunci o parte din piață trece la licențiat, dar întreprinderea poate achiziționa și o parte din piața licențiatului. În cazul vânzării unei licențe, dezvoltatorul primește un venit stabil sub formă de redevențe. Când drepturile sunt vândute, întreprinderea își pierde toate drepturile asupra dezvoltării, dar primește un venit semnificativ (în funcție de semnificația inovației).

Există mai multe opțiuni de clasificare a licențelor, acestea pot fi: brevet și nebrevet, exclusiv și neexclusiv, limitat și nelimitat. O altă problemă pentru întreprindere poate fi determinarea valorii unei imobilizări necorporale.

Există mai multe abordări pentru aceasta:

Abordarea costurilor

1. metoda costului

Abordare comparativă

1. metoda de clasare,

2. metoda standard de industrie,

3. metoda de repartizare corecta a profitului

abordarea veniturilor

1. metoda scutirii de redevente,

2. Metoda bazată pe economii,

3. metoda cresterii veniturilor

Deoarece realizarea unui profit este scopul principal, atunci când analizează metodele de comercializare, o întreprindere trebuie să calculeze veniturile și cheltuielile potențiale atunci când folosește o anumită metodă de comercializare.

Inovațiile sunt prezente în viața noastră și sunt necesare pentru dezvoltarea diverselor domenii de activitate. De regulă, inovațiile ne simplifică viața, aduc producția la nou nivel. Prin urmare, majoritatea țărilor dezvoltate investesc sume uriașe de bani în dezvoltarea inovațiilor și se creează toate condițiile pentru tinerii oameni de știință.

Dar un aspect important în dezvoltarea inovațiilor este comercializarea acestora. Proiectele trebuie să fie profitabile, să plătească. În majoritatea țărilor, nu sunt implementate mai mult de 10% din proiecte.

Există multe dificultăți în calea comercializării, de exemplu, pentru a breveta inovația dvs. Acest proces poate dura până la un an. Atunci trebuie să decizi să dai viață proiectului pe cont propriu, să vinzi licența sau să vinzi toate drepturile. Însă dacă proiectul trece prin toate dificultățile și este implementat cu succes în practică, atunci poate da roade de zeci de ori.

Informații similare.

Tutorialul conține o gamă largă de sfaturi practice, al cărui scop este de a dezvolta în cititori abilitățile de a construi o afacere eficientă, bazată atât pe dezvoltări științifice și tehnice promițătoare, cât și pe decizii de management originale. Manualul poate fi folosit în programe de antrenament personalului de conducere si specialisti diferite niveluri pentru infrastructura națională de inovare, precum și pentru angajații întreprinderilor ale căror funcții includ gestionarea dezvoltării, producerii și promovării unui nou produs. Manualul poate fi folosit și pentru auto-studiu.

O serie: Inovație educațională

* * *

de compania de litri.

Trecerea de la idee la piață: comercializarea tehnologiei

1.1. Procesul de comercializare a tehnologiei

Comercializarea tehnologiei este procesul prin care rezultatele cercetării și dezvoltării sunt traduse în produse și servicii de pe piață în timp util. Acest proces necesită un schimb activ de idei și opinii atât cu privire la probleme de tehnologie, cât și de piață. Rezultatele procesului de comercializare aduc beneficii nu doar sub forma unei rentabilități a investiției în cercetare și dezvoltare, ci și sub forma unor volume de producție crescute, calitate îmbunătățită și prețuri reduse, ajută la determinarea cerințelor de pregătire a angajaților pentru a asigura munca companiei în piețele existente și nou create. Comercializarea tehnologiei este adesea principala forță motrice care provoacă crearea de noi sectoare industriale și întinerirea vechilor sectoare industriale.

Ce se înțelege prin comercializare astăzi? Chiar și în urmă cu 10-15 ani în Rusia pur și simplu nu exista un astfel de cuvânt nici în uz profesional, nici în uzul de zi cu zi. La începutul anilor 90. Secolului 20 acest termen a venit în țara noastră alături de proiecte străine, al căror scop era căutarea și achiziționarea de tehnologii rusești pentru implementarea lor pe piețele occidentale. Din punct de vedere al pieței, a fost o prostie ca Occidentul să rateze ocazia de a găsi și achiziționa invenții și tehnologii interesante pe bani puțini, pe baza cărora să se poată construi o nouă afacere foarte profitabilă.

De atunci, situația s-a schimbat semnificativ. Astăzi, comercializarea înseamnă, în primul rând, construirea unei afaceri bazate pe rezultatele cercetării științifice, la care, de regulă, participă înșiși autorii tehnologiilor, iar participarea partenerilor străini nu este deloc necesară. Destul de des, oamenii de știință înțeleg comercializarea ca fiind procesul de găsire și atragere de fonduri suplimentare pentru a-și continua cercetarea științifică. Aceasta este o concepție greșită fundamentală. Esența comercializării este construirea unui „dispozitiv pentru generarea de bani”, adică o afacere care generează fluxuri financiare stabile.

În prezent, în practică sunt utilizate două definiții ale conceptului de „comercializare a cercetării și dezvoltării și tehnologiilor”, fiecare dintre acestea reflectând în felul său esența acestui termen:

Comercializare- prima etapă a privatizării unei întreprinderi de stat, în care managerii întreprinderii sunt răspunzători de rezultatele financiare ale activităților acesteia, iar statul încetează să acorde subvenții pentru acoperirea pierderilor din activitatea economică.

Comercializarea tehnologiei- o formă de transfer de tehnologie, în care consumatorul (cumpărătorul) dobândește drepturi de utilizare a cunoștințelor și plătește proprietarului (dezvoltatorul de tehnologie) într-o formă sau alta o remunerație în cuantumul determinat de termenii acordului de licență (sau altul) dintre lor.

Comercializarea dezvoltărilor științifice și a tehnologiilor este asociată fără ambiguitate procesului de inovare, activității de inovare, în cadrul căruia se realizează un rezultat științific sau o dezvoltare tehnologică cu efect comercial. În mod ideal, un client sau un consumator interesat plătește pentru cercetare și dezvoltare sau o licență de tehnologie, iar finanțarea atât de necesară vine către știință și dezvoltatori.

Totuși, această idilă „știință – tehnologie – bani”, precum și promovarea procesului de inovare de la început până la sfârșit, necesită feedback obligatoriu din partea rezultatelor intermediare și a pieței, deoarece banii pot fi primiți doar de pe piață, și un rezultat științific. sau tehnologia poate fi realizată numai prin aceea că, dacă sunt capabile să întărească avantajul competitiv al cuiva, să convingă cumpărătorul final de unicitatea alegerii corecte și, prin urmare, să aducă sau să mărească profitul vânzătorului unui produs nou.

Formele comerciale de transfer de tehnologie includ acorduri de licență pentru transferul drepturilor de utilizare a documentației tehnice; acordarea drepturilor de utilizare a obiectelor de proprietate intelectuală (industrială) și „know-how”; contracte pentru efectuarea de lucrări de tip „ingineresc”; contracte și subcontracte pentru cercetare și dezvoltare în comun, transfer de date științifice și tehnice, software; acorduri de investiții. Formele comerciale de transfer de tehnologie includ, de asemenea, contracte pentru crearea, echipamente suplimentare și modernizarea producției și a altor instalații; instruire industrială și de altă natură; furnizarea de asistență tehnică; livrări de mostre individuale de produse, în care sunt dezvăluite secretele de producție (comerciale) ale titularului de cunoștințe științifice și tehnice și sunt stipulate condițiile de achiziție, cesiune, transfer și protecția drepturilor acestuia.

Comercializarea tehnologiei necesită de obicei mai mult timp și costuri decât se credea anterior și nu numai că ia deciziile corecte, ci și greșeli. Procesul de comercializare este asociat cu un grad ridicat de incertitudine, prin urmare este mai rezonabil să se realizeze planificarea activității inovatoare și a acestei activități în sine folosind așa-numita abordare de proiect, adică gestionarea procesului de comercializare ca proiect inovator.

Proiect de inovare este un ansamblu de activități interconectate care vizează atingerea obiectivelor stabilite într-un timp dat și cu un buget stabilit în perioada de testare și finalizare a ideii de a crea un nou produs, inclusiv previzionarea atractivității sale pe piață la vânzarea loturilor experimentale. Scopul proiectului de inovare este de a obține confirmarea parametrilor tehnici, tehnologici și comerciali planificați ai afacerilor ulterioare, și anume, rațiunea planului de afaceri al proiectului de investiții pentru producția de masă, marketing și serviciul post-vânzare al produsului dezvoltat.

Când se discută factorii cheie ai comercializării tehnologiei care determină succesul unui proiect inovator, se disting de obicei trei grupuri principale de parametri:

Tehnologia în sine (nivelul acesteia, avantaje competitive, comercializabilitate);

Resurse necesare (printre care finanțarea este adesea propusă în primul rând);

Management (sub care se înțelege atât prezența liderilor relevanți, cât și o strategie de management specifică, care reflectă, în special, o înțelegere a legilor de intrare pe piață).

După cum s-a subliniat în mod repetat în literatura despre practica investiției, decizia de a finanța un proiect inovator este determinată nu numai și nu atât de tehnologie, cât și de management. Banii nu sunt furnizați de tehnologie, ci de oameni care gestionează un proiect inovator. O strategie de management convingătoare joacă un rol decisiv.

1.2. Nevoia de inovare. Esența inovației

Implicarea în rotația economică a roadelor activității intelectuale umane stă la baza economiei mondiale moderne. Un simplu schimb de bunuri care sunt solicitate pentru a satisface nevoile umane de bază este o etapă demult. Astăzi, instituțiile economice din toate țările dezvoltate ale lumii se concentrează pe căutarea și formarea unor astfel de nevoi umane, a căror satisfacere este pur și simplu de neconceput fără o muncă serioasă de cercetare.

Bunurile de consum moderne sunt rodul muncii a multor mii de ingineri și designeri, economiști și psihologi. Ce îi face pe inginerii și marketerii să conducă progresul umplând o mașină deja frumoasă cu zeci de asistenți electronici dezvoltați folosind sute de soluții de inginerie, fiecare dintre ele fiind rezultatul multor ani de cercetare a zeci de instituții științifice? De ce să „reinventeze roata” când în urmă cu câteva secole oamenii au învățat să călătorească pe unități cu două roți conduse de puterea musculară? Ce îl face pe cumpărător să pună din ce în ce mai multe „milioane” pentru satisfacerea tuturor acelorași, la prima vedere, nevoi? Ce îi ghidează pe inventatori și ingineri, redesenând același nod de zeci de ori, din anumite motive încercând să-și îmbunătățească performanța funcțională cu câteva procente?

Răspunsul la toate aceste întrebări retorice a fost dat în lucrările sale de remarcabilul om de știință-economist, autorul termenului „inovare” și fondatorul teoriei inovației, Joseph Alois Schumpeter.

Care este esența inovației? Schumpeter scrie în scrierile sale că este „rolul inovatorului în atragerea de soluții pentru afacere care îi va permite să obțină profituri în exces în comparație cu concurenții”. Adică, sarcina principală a inovației este de a crește profitabilitatea unei afaceri prin atragerea oricăror soluții și tehnologii noi, netradiționale, în acest domeniu.

Un antreprenor care a început să folosească ceva nou, netradițional în afacerea sa sau care a introdus pentru prima dată un produs nou pe piață, are o șansă unică de a câștiga loialitatea clienților. Acești antreprenori erau pe care Schumpeter i-a numit „inovatori”. Când alți participanți la piață se orientează și încep să ofere clienților lor un produs similar, acest produs nu va mai fi o noutate și va aduce super profituri - inovația își va finaliza ciclul și va deveni un produs tradițional. Pentru a obține următorul superprofit, va fi necesară următoarea inovație și așa mai departe.

De fapt, avem de-a face cu un monopol, care se formează pentru o perioadă, până când concurenții au învățat cum să producă un produs similar. Acest monopol se numește monopolul inovației. Visul oricărui om de afaceri este să fie monopolist, iar folosirea inovațiilor este șansa unică care îți permite să dobândești acest monopol legal.

Astfel, atractivitatea activității inovatoare pentru afaceri este de a dobândi oportunitatea și dreptul de a deveni vânzător monopol pe piață pentru o anumită perioadă, dictând prețul produsului său unic în cadrul puterii de cumpărare a consumatorilor.

Definind funcțiile participanților la procesele de comercializare, ar trebui identificate încă două concepte care caracterizează diferența în abordările unui autor și manager tipic. Adesea, diferența dintre semnificațiile termenilor „activitate științifică” și „activitate inovatoare” contribuie la neînțelegerea dintre ei.

Dicționar de economie și finanțe. Glosar, ru:

Activitatea stiintifica– activitate intelectuală care vizează obținerea și aplicarea de noi cunoștințe pentru:

soluții la probleme tehnologice, de inginerie, economice, sociale, umanitare și de altă natură;

asigurarea funcționării științei, tehnologiei și producției ca un singur sistem.

Activitate de inovare– activități care vizează comercializarea cunoștințelor, tehnologiilor și echipamentelor acumulate. Rezultatul activității de inovare este bunuri/servicii noi sau suplimentare sau bunuri/servicii cu noi calități.

Definițiile existente sunt corecte, dar trebuie introduse definiții mai specifice pentru înțelegerea noastră. În cadrul formării specialiștilor în activități de inovare la Facultatea de Inovare și Afaceri Tehnologice a Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse, au fost adoptate următoarele definiții succinte:

Activitatea stiintifica– utilizarea resurselor pentru a genera noi cunoștințe.

Activitate de inovare– aplicarea noilor cunoștințe pentru a genera profit.

În ultimii ani, datorită popularizării activității inovatoare, inclusiv de pe buzele celor mai înalți funcționari ai statului nostru, în societate a început să se contureze o înțelegere deloc corectă a acestui termen. Marea majoritate a lucrătorilor și cercetătorilor științifici și tehnici au început să se autointituleze inovatori, referindu-se la faptul că esența inovației este în generarea cunoașterii. Aceasta este o amăgire profundă. Generarea de cunoștințe este una dintre sarcinile cheie ale umanității în ansamblu. Este un instrument necesar pentru existența și dezvoltarea civilizației umane. Generarea, conservarea și transferul de cunoștințe către posteritate este o problemă globală de creare a moștenirii științifice și culturale a oricărui stat modern, dar nu o chestiune de antreprenoriat inovator.

Astfel, inovarea și comercializarea sunt în esență categorii microeconomice care funcționează în interesul unor entități de afaceri specifice. Abuzând de neînțelegerea diferențelor dintre activitățile științifice și cele inovatoare, mulți oameni de știință înlocuiesc concepte și încearcă să caute noi surse de finanțare pentru activitățile lor de cercetare sub steagul comercializării.

Antreprenorul, care este de obicei managerul de proiect de comercializare, este orientat într-un mod complet diferit. Pentru el, principalul lucru este profitul. Pentru a face acest lucru, el este gata să-și folosească cunoștințele, abilitățile, presupunerile, intuiția. Atragerea autorilor de tehnologie la proiect și folosirea cunoștințelor lor este supusă aceluiași scop - obținerea de profit.

Este interesant de observat că, în condițiile economiei moderne, consumatorii devin, pe de o parte, mai pretențioși și mai pretențioși, iar pe de altă parte, din ce în ce mai dependenți de producători. Producătorii s-au luptat între ei pentru a oferi bunuri și servicii din ce în ce mai perfecte și mai complexe, convingându-i pe cumpărători că acest anumit produs este absolut necesar pentru ei (consumatorii) în acest moment. Fiecare agent de vânzări își joacă pur și simplu rolul de „inovator”, încercând să devină momentan un monopol. Aceasta nu este altceva decât o manifestare a luptei competitive, victorie în care este practic imposibilă fără utilizarea unor astfel de arme ca produs nou, „inovator”.

Moda pentru inovație vine la fiecare șase ani. Fiecare nouă generație de manageri de top pornește cu entuziasm pe calea găsirii următoarei inovații care va schimba lumea și se confruntă cu aceleași dificultăți - nevoia de a smulge buruienile care înăbușă mugurii fragili ai inovației. În ultimii 25 de ani, au existat cel puțin patru valuri de creștere a concurenței și, prin urmare, popularitatea pe scară largă a inovației.

Prima a avut loc la sfârșitul anilor 1970 - începutul anilor 1980. Este vremea Apple și IBM, a jucătorilor Sony Walkman și a mașinilor Toyota. În același timp, a început nebunia pentru conceptul de management al calității integrat, sau „total”.

Al doilea val a venit la sfârșitul anilor 1980. Apoi companiile s-au reorganizat urgent pentru a evita preluările agresive. Companiile au creat noi divizii pentru a câștiga bani din propriile idei și nu pentru a juca în mâinile unor monștri precum Microsoft. În plus, în perioada reorganizării, au fost favorizate produsele care puteau cuceri instantaneu piața mondială.

Al treilea val a fost generat de boom-ul internetului din anii 1990. Multe companii mature au început să caute modele de afaceri fundamental noi. Companiile tradiționale „în carne și oase” s-au grăbit să creeze proiecte de internet de sine stătătoare, adesea fără legătură cu afacerea principală, sau chiar contrazicând-o.

Valul actual de inovație a crescut într-un mediu complet diferit. Dându-și seama că este imposibil să dobândești la nesfârșit noi afaceri și eliberându-se de farmecul tehnologiei, companiile își pun ochii pe creșterea organică. General Electric, IBM și alți giganți supraviețuitori au început să ia în considerare dezvoltarea inovației ca parte a politicii corporative. De data aceasta, principala formă de inovație sunt produsele noi care răspund noilor nevoi ale consumatorilor. Inovațiile emblematice din această epocă includ iPod-ul Apple și mopurile Swilfer de la Procter & Gamble.

Cum să transmitem cumpărătorului înțelegerii că ar trebui să achiziționeze un telefon mobil produs de compania noastră? Are nevoie de ceva care să iasă în evidență de multe dispozitive similare. De exemplu, puteți combina un telefon mobil cu o cameră. Va efectua apeluri din ce în ce mai bune și va îndeplini funcții de bază? Improbabil. Dar va fi cumpărat cu o probabilitate ceva mai mare.

Pentru prima dată, telefoanele mobile cu cameră încorporată au fost introduse pe piață de compania japoneză J-Phone în 2000. Deja în 2003, fiecare al șaselea (!) telefon mobil vândut în lume era echipat cu un dispozitiv încorporat. aparat foto. În 2006, această cifră s-a dublat.

Când au apărut astfel de dispozitive, calitatea fotografiilor a lăsat mult de dorit. Pe cadrul rezultat s-a putut distinge doar motivele principale ale imaginii, fără a pretinde acuratețea fotografică. Telefoanele moderne cu cameră vă permit să faceți fotografii de bună calitate, comparabile cu cele realizate de dispozitivele digitale de la cel mai entry-level. Unele modele de astăzi se laudă deja cu optică și rezoluție destul de decente.

Lupta competitivă este cea care îi obligă pe producători să inventeze modalități din ce în ce mai sofisticate de a distorsiona ideile cumpărătorului cu privire la nevoile sale, în așa fel încât atunci când vede un produs nou, acesta se cufundă în nirvana și simte că în sfârșit a găsit exact ceea ce are nevoie la momentul. Având în vedere gradul ridicat de inteligibilitate al cumpărătorului modern, doar o anumită ofertă nouă, inclusiv una bazată pe aplicarea rezultatelor cercetării și dezvoltării în producerea acestui produs, poate deveni un produs „ideal”. Evident, înainte de a lansa pe piață un telefon mobil cu cameră încorporată, J-Phone a efectuat o cantitate semnificativă de cercetări și teste tehnice ale noilor sale produse.

Este amuzant că pentru o perioadă destul de lungă, investițiile într-o nouă afacere high-tech au fost considerate de experți drept „investiții nerezonabile”. După cum scria Gleason Archer în 1938, „Cincisprezece ani sunt perioada mijlocie aprobarea, timp în care inventatorul, managerul și investitorul, care văd un viitor luminos pentru invenție, își pot pierde pantalonii. Nevoia socială, chiar și pentru o mare invenție, se dezvoltă de obicei mai lent. Acesta este motivul pentru care capitaliștii prudenti stau departe de exploatarea noilor tehnologii.” Chiar și astăzi, unele companii care aduc noi tehnologii pe piață aderă la principiul „totul sau nimic” – și nimic între ele. Există o neaplicare a principiilor managementului comercializării. Companiile „la modă veche” investesc bani și privesc din exterior: va fi posibil să cucerească piața, va avea noroc cu factori aleatori? Unii înțeleg, majoritatea nu. Noul ritm al economiei moderne necesită o gestionare mai atentă a proceselor de introducere pe piață a produselor noi.

Cum să deschideți calea de la ideea unui produs nou la clientul final? Acest drum nu este ușor și destul de lung. În fiecare zi sunt inventate sute de dispozitive noi, mii de brevete sunt înregistrate în toată lumea. Sunt susținute sute de lucrări de doctorat – și toate „spre binele omului”. Volum Cunoașterea umană se inmulteste zilnic. Evident, institutul public de știință este construit pe principiul efectului economic amânat. Astăzi, investim masiv în cercetare și dezvoltare și, poate, în câteva decenii, omenirea va simți efectele pozitive ale eforturilor și cheltuielilor de astăzi. Cu toate acestea, orice antreprenor este interesat să facă profit astăzi, așa că este în interesul lui să facă trecerea de la rezultatul cercetării și dezvoltării direct la piață, adică la obținerea de profit.

1.3. Tranziția de la idee la piață

Pentru început, definim aparatul conceptual și terminologic. Deci, idee. Ce se înțelege de obicei prin acest termen? Are multe definiții, de exemplu:

Dicționar explicativ al marii limbi ruse vie de Vladimir Dahl:

IDEE, apartament. Conceptul de lucru; intelectul, reprezentarea, imaginația unui obiect; imagine mentala. II Gândire, ficțiune, invenție, ficțiune; II Intenție, design.

Dicționar explicativ al limbii ruse D.N. Ushakov:

IDEE, si bine. [greacă idei]. Gând, concept despre ceva. obiect, o imagine înțeleasă de minte.

Marea Enciclopedie Sovietică:

IDEE(Ideea greacă) - o formă de înțelegere în gândire a fenomenelor realității obiective, care include conștiința scopului și proiecțiile cunoașterii ulterioare și transformării practice a lumii.

În cazul nostru, suntem de acord să înțelegem termenul „idee” ca un anumit set de concluzii mentale care pot fi materializate sub forma unui obiect sau a unei anumite tehnologii. Astfel de idei tehnice sunt de obicei rezultatul multor ani de muncă minuțioasă de cercetare. Chiar și cei care se autointitulează inventatori în majoritatea covârșitoare a cazurilor generează noi cunoștințe nu ca rezultat al perspicacității, ci ca urmare a unor reflecții destul de lungi asupra esenței problemei care se rezolvă.

Astfel, o idee este rezultatul muncii mentale. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că majoritatea inventatorilor orientați tehnic nu progresează dincolo de stadiul de concept. Un concept implementat sub forma unui dispozitiv finit sau sub forma documentației tehnologice reprezintă următoarea redistribuire a cunoștințelor, nu mai este o idee în forma sa cea mai pură. Pentru o astfel de avansare, sunt necesare abilități ușor diferite, pe lângă capacitatea de a genera idei și soluții tehnice.

Economia mondială modernă demonstrează un ritm fără precedent. Noile corporații apar la fel de repede ca odinioară întreprinderile mici. Ritmul relațiilor economice îi obligă pe toți participanții să se adapteze la ele. Această ajustare se exprimă în nevoia de a genera în mod constant un fel de decizii de management și de a utiliza tot mai multe produse noi în afacerea ta, oferind constant pieței produse și servicii noi. în mare măsură idee noua este rezultatul perspicaciunii autorului. Insights în minți apar adesea, dar succesul implementării ideilor în marea majoritate a cazurilor este determinat de o combinație fericită de circumstanțe. Un bun exemplu sunt brevetele. Ele sunt înregistrate, transferate autorilor și devin un fel de „trofee” ale inventatorului – decorează „zidul de onoare” al autorului, fiind dovada realizărilor sale tehnice. Multe și nerezonabil de costisitoare soluții tehnice incluse în produse noi sau modernizate care nu ating succesul planificat pe piață.

Unele tehnologii eșuează deoarece sunt aplicate la produse care în prezent nu sunt solicitate și probabil că nu vor fi niciodată, în ciuda așteptărilor unei astfel de cereri din partea companiei de promovare. Cu alte cuvinte, autorii tehnologiei și produsului au făcut o greșeală în a prezice cererea potențială pentru acesta. Alte tehnologii continuă să fie în căutarea unui produs în care să poată fi aplicate, uneori rămânând nerevendicate de zeci de ani. După aceea, ele se încadrează în categoria tehnologiilor care nu au reușit pentru că caracteristicile lor revendicate nu mai răspund nevoilor moderne sau pentru că nu mai atrag suficient interes sau necesită prea multe resurse pentru a-și re-demonstra capabilitățile.

Drept urmare, intrarea independentă pe piață pentru unele tehnologii are o serie de obstacole de netrecut. Ca o minune de moment, unele tehnologii apar pentru o clipă și nu se mai aud niciodată. Problema lor este poziționarea și aducerea informațiilor unui potențial cumpărător. Nu au reușit să găsească o modalitate adecvată de a intra pe piață, nu au reușit să se încadreze într-un proces de comercializare durabil bazat pe avantaje pur competitive.

Pentru a înțelege care au fost greșelile unor astfel de tehnologii, este necesar să știm unde se află cele mai mari riscuri în procesele de comercializare și care este natura lor. După ce am analizat zeci de exemple, putem rezuma etapele tipice în care situațiile sunt cel mai probabil să apară atunci când lucrurile încep să meargă complet diferit de ceea ce a fost planificat inițial:

Construirea unei relații adecvate între esența tehnologiei propuse și oportunitatea de piață existentă.

Transferul de tehnologie către cei în a căror competență să permită sau să împiedice difuzarea acesteia.

Dezvoltarea tehnologiei până la o etapă suficientă pentru a-și realiza adevăratul potențial, inclusiv înțelegerea dacă costul acesteia va fi eficient în ceea ce privește obținerea rezultatelor planificate.

Mobilizarea resurselor adecvate pentru demonstrarea tehnologiei.

Demonstrarea cu succes a tehnologiei în contextul în care va fi utilizată.

Mobilizarea instrumentelor de piață necesare pentru a obține succesul pe piață și a profita din implementarea tehnologiei.

Promovarea produsului finit în rândul publicului, care, de regulă, este sceptic.

Alegerea unui model de afaceri adecvat pentru a face afaceri în sectorul relevant al economiei.

Construirea unei afaceri inovatoare durabile pentru a primi profit durabil din implementarea tehnologiei.

Pe fig. Figura 1.1 prezintă cinci etape principale care caracterizează implementarea procesului de comercializare.

După cum se vede din figură, pe drum tehnologie nouă Există cinci etape, sau etape, de la generarea sa primară până la succesul pe piață. Evident, fiecare etapă este importantă în felul ei. Este necesar să evidențiați orice verigă din lanț - și se va prăbuși. Prin analogie cu acest lanț, luați în considerare succesiunea de creșteri de valoare în procesele de comercializare (Fig. 1.2).

Orez. 1.1. Principalele etape ale comercializării și relația dintre acestea

Orez. 1.2. Lanțul de comercializare

Ambele ilustrații sunt similare din punct de vedere conceptual. Evident, generarea de idei este întotdeauna pe primul loc. În orice proiect de comercializare, rolul autorului este incontestabil. Fără autor, rezultatul cercetării și dezvoltării în sine este imposibil. Cu toate acestea, trebuie să fim conștienți de faptul că ideea în sine nu are valoare. Conform canoanelor de marketing, cumpărătorul este gata să plătească doar pentru satisfacerea nevoilor sale. Deci, cum găsești o modalitate de a transforma o idee într-o satisfacție a unei nevoi? Aceasta este esența comercializării.

Revenind la lanțul valoric al cunoașterii (Fig. 1.2), trebuie menționat că acest concept este valabil pentru înțelegerea nu numai a proceselor de comercializare a rezultatelor și tehnologiilor C&D, ci și a proceselor de implicare a oricăror decizii manageriale și organizaționale în activitățile de cercetare și dezvoltare. întreprinderi comerciale. Pentru decizii de management principalele etape ale comercializării rămân în vigoare: cineva generează o soluție, apoi primește o confirmare a performanței (etapa de laborator), apoi ia forma unui ghid de acțiune (instrucțiunea este un fel de prototip, un prototip al unui produs viitor). ), apoi această soluție este implementată în departamentele specifice unde se studiază eficacitatea ei în condiții reale (analiza unei serii mici). Dacă vorbim de soluții simple de management replicate, atunci ultima etapă este și ea relevantă: soluția selectată și testată este „pusă în serie”, adică este implementată în toate departamentele companiei. Pentru tehnologiile complexe de management, implementarea este limitată la una sau mai multe divizii sau sucursale.

Pentru a înțelege cum trebuie gestionate procesele de comercializare, este necesar să analizăm în detaliu care sunt, de fapt, sarcinile rezolvate în fiecare etapă care compun comercializarea, care este relația logică dintre aceste sarcini și care sunt rolurile principalelor participanți în acest proces.

Etapa de generare a ideii

În această etapă este inițiat proiectul de comercializare. Autorul unei noi soluții tehnice sau de management oferă ceva care este potențial solicitat pe piață. Acest „ceva” poate fi fie un produs sau proces cu noi caracteristici tehnice, fie o modernizare organizatorică sau juridică a unei afaceri existente.

În acest curs, ne concentrăm pe proiecte de comercializare a rezultatelor și tehnologiilor de cercetare și dezvoltare, adică, în primul rând, pe acele tehnologii inovatoare care se bazează pe noi soluții tehnice. Este foarte important în prima etapă a procesului de comercializare să alegeți unde să vă mutați în cercetare. Nu există atât de multe opțiuni, sau mai bine zis, doar două.

Este posibil să se continue cercetările științifice și să se caute modalități de a dezvolta în continuare soluția tehnică și de a o optimiza cu obținerea de rezultate științifice și tehnice din ce în ce mai mari. Aceasta, după cum am convenit mai devreme, este o activitate științifică care nu are nicio legătură directă cu inovarea.

A doua opțiune este de a iniția în continuare procesele de comercializare, adică implicarea de noi cunoștințe în circulația comercială. Pentru a face acest lucru, trebuie să stabiliți feedback cu piața. Cu cât această conexiune apare mai devreme în proiect (care poate fi implementată în diferite moduri), cu atât proiectul în sine va fi mai eficient. Numai ceea ce este așteptat de piață poate fi adus pe piață, ceea ce corespunde stării de spirit a potențialilor cumpărători. Există multe exemple în care invențiile cu adevărat inovatoare au fost pur și simplu înaintea timpului lor. În decembrie 1845, un comerciant din Edinburgh (Scoția) Robert William Thomson a primit un brevet pentru o anvelopă pneumatică. Și anvelopele pneumatice au devenit cu adevărat populare doar pentru sfârşitul XIX-leaîn. odată cu apariția primelor automobile. Astăzi este o industrie de mai multe miliarde de dolari.

O comoară de astfel de exemple este istoria lui Leonardo da Vinci. Conform materialelor arhivelor istorice, Maestrul a făcut o înregistrare (descris un anumit dispozitiv) în jurnalul său între 1483 și 1486. ​​​​Câteva secole mai târziu, un astfel de dispozitiv a fost numit „parașuta” (din grecescul para - împotriva și toboganul francez – toamna). Primele coborâri cu parașuta au fost făcute de francezi - inginerul Veranzio (de pe acoperișul unui turn înalt în 1617) și aeronautul Garneran (din un balon în 1797). Interesant este că doar inventatorul rus Kotelnikov, care în 1911 a creat prima parașută de salvare la rucsac atașată la spatele pilotului, a adus această idee la concluzia ei logică. În HUV. omenirea nu avea nevoie de un „dispozitiv anti-cădere”. Astăzi, parașutele nu sunt doar un mijloc de salvare, ci și o întreagă industrie de divertisment.

Cum să te conectezi cu piața? Cel puțin, echipa de proiect trebuie să se concentreze pe mecanismele de piață pentru alegerea deciziilor optime de management. Cine ar trebui să determine direcția viitoare de îmbunătățire dispozitiv tehnic? Este doar autorul, dezvoltatorul? Cu siguranta nu. Deja în stadiul de generare a unei idei, merită să atragi la proiect marketeri sau măcar oameni cu experiență antreprenorială.

Concurența începe să apară deja în această etapă de inițiativă a procesului de comercializare. Deja în acest moment, trebuie să înțelegeți clar că nu este vorba despre succes în domeniul științific, de care vă puteți mândri, povestind în detaliu calea care ar trebui urmată pentru a obține rezultate similare. Dacă scopul este cu adevărat comercializarea și obținerea de profit, atunci rezultatele cercetării și dezvoltării reprezintă un potențial avantaj competitiv în lupta pentru atragerea de noi clienți sau păstrarea celor vechi. Acesta este exact ceea ce va permite afacerii să învingă concurenții și să dezvolte noi piețe. Scurgerea de informații poate costa nu doar mulți bani - poate îngropa o afacere care nu a avut încă timp să se nască.

Lupta competitivă pe piața produselor și tehnologiilor inovatoare începe, de regulă, în stadiul de generare a ideii. Concurența de idei și concepte este cel puțin la fel de acerbă ca și concurența de bunuri și servicii, uneori chiar mai dură.

Un experiment binecunoscut condus de Danish Product demonstrează un grad ridicat de concurență la etapa de generare a ideii. În 1972, conducerea companiei a decis să realizeze un proiect de amploare pentru a căuta noi idei și noi parteneri. Institutul Tehnologic Danez a devenit executorul autorizat al proiectului. Specialiștii acestui institut au dezvoltat cerințele companiei pentru noi propuneri. Din 1977, un audit detaliat al superior institutii de invatamant Danemarca. Rezultatele acestui studiu lung (până în 1990) au fost uimitoare. Din cele 5.000 de rezultate științifice analizate, doar 350 (7 la sută!) s-au dovedit a fi cu adevărat originale și nu au avut semne de încălcare a drepturilor de autor. Toate celelalte 93% din tehnologii au fost împrumutate unele de la altele într-un grad sau altul. Din cele 350 de proiecte selectate, doar 94 au avansat la următorul nivel de selecție, deoarece au îndeplinit principala cerință a companiei - brevetabilitatea. Dintre acestea, 30 de propuneri au fost aduse în producție și 15 au fost produse în serie timp de mai bine de 5 ani.

Acest proiect de căutare de propuneri a fost repetat ulterior în alte țări, iar peste tot raportul dintre propunerile luate în considerare și cele de succes a fost aproximativ același.

Faptul că majoritatea invențiilor nu sunt comercializate ar trebui să fie considerat de la sine înțeles, nu legat de caracteristicile sau deficiențele unei anumite tehnologii. În mod clar, există un fel de depreciere pe piața tehnologiei. Se ieftinesc deoarece sunt generate prea multe tehnologii similare în același timp, îndemnând potențialii cumpărători să le acorde atenție. În cele din urmă, soarta noilor tehnologii este determinată de acești cumpărători - investitori care decid să parieze pe această propunere și să construiască o afacere pe baza ei.

Exemplul lui Chester Carlson, care în 1937 a încercat din toate puterile să atragă atenția asupra invenției sale, este extrem de indicativ în acest sens. El a creat tehnologia electrofotografiei (sau fotocopiere, care este mai de înțeles pentru profan). După ce C. Carlson și-a primit brevetul în 1937, a aplicat la mai mult de două duzini de companii avansate la acea vreme, precum IBM, RCA, Kodak. Dispozitivul său a făcut posibilă obținerea unor copii clare alb-negru ale oricăror documente și imagini. Cu toate acestea, niciuna dintre companii nu a început să ia în considerare în mod serios propunerea sa și nu a alocat un singur cent pentru dezvoltarea producției de astfel de echipamente, nerecunoscând invenția lui C. Carlson ca fiind utilă și „vânzabilă”. Abia șapte ani mai târziu, în 1944, Battle Development Corporation a fost de acord să furnizeze fondurile necesare, deoarece unul dintre fizicienii săi de frunte era serios interesat de tehnologia lui Carlson.

Exemplul opus a avut loc cu Ariad Pharmaceuticals Inc. este o companie de biotehnologie fondată în 1991 de Harvey Berger, fost lider Divizia de cercetare și dezvoltare a Centocor. Misiunea Ariad Pharmaceuticals Inc. a fost de a dezvolta noi tipuri de medicamente bazate pe efectul de transducție (efectul de transfer al informațiilor genetice în interiorul celulei). Marea majoritate a părților interesate au discutat cât de important ar fi acest efect, ce rol special ar putea juca descoperirea sa în tratamentul bolilor complexe, dar efectul în sine nu a fost bine înțeles. Cu toate acestea, datorită comercializării în timp util cu participarea unor experți buni în acest domeniu, Ariad Pharmaceuticals Inc. a reușit să navigheze pe piață în timp și să primească o investiție de 46 de milioane de dolari, în stadiul înființării unei afaceri – cu mult înainte ca efectul de transducție în sine să fie studiat și demonstrat în detaliu.

Având în vedere popularitatea actuală a xerografiei, este dificil de identificat motivele pentru care i-a fost atât de dificil pentru C. Carlson să găsească investitori pentru proiectul său, deși a demonstrat un eșantion funcțional al dispozitivului, în timp ce Harvey Berger a fondat compania atunci când efectul de transducție în sine nu a fost încă studiat în mod corespunzător. Mai mult decât atât, la un moment dat tehnologia de fotocopiere era absolut unică - nu existau analogi în principiu, cu toate acestea, existau o mulțime de opinii și concepte alternative legate de rezolvarea problemei transferului de informații genetice în interiorul celulei și, cu toate acestea, Harvey Berger a fondat compania sa și a reușit să obțină investiții de milioane.

Compararea acestor două exemple va fi întotdeauna subiectivă. Una dintre explicațiile pentru caracterul paradoxal a ceea ce s-a întâmplat poate fi găsită în cunoscuta expresie „neinventat de noi” sau „nu inventat aici”.

„Nu a fost inventat de noi” - o astfel de explicație este un fenomen din domeniul psihologiei sociale. Un sindrom ciudat: ceteris paribus, propunerea altcuiva pare întotdeauna mai rea decât a ta. Acest sindrom este inerent atât specialiștilor tehnici care sunt gata să lucreze la nesfârșit la propria tehnologie, îndepărtându-se din ce în ce mai mult de soluție, în loc să acorde atenție faptului că problema a fost rezolvată de mult în alte moduri, cât și managerilor care nu observați propunerile partenerilor și colegilor, deoarece inițiativa în acest caz nu vine de la aceștia.

Se întâmplă și așa: unii dintre factorii de decizie privind finanțarea proiectelor de comercializare sunt de părere că cel mai important sunt caracteristicile tehnice și funcționale ale viitorului produs, în timp ce alții cu aceeași autoritate consideră că este necesar în primul rând. pentru a naviga pe situația pieței și, cel mai important, pentru a oferi pieței exact ceea ce este cel mai solicitat în acest moment. Un alt motiv pentru o influență atât de puternică a subiectivului factorul uman- așa-numitul „sentiment de turmă”, exploatat activ de jucătorii profesioniști de stoc. Omul din fire este obișnuit să se concentreze pe opiniile celorlalți. Toată lumea a început să vândă - și eu voi face, toată lumea cumpără - și eu cumpăr. Această „turmă” permite brokerilor competenți să câștige miliarde la bursă. Când luăm în considerare noile tehnologii, același factor psihologic funcționează: dacă unei persoane i s-a părut că opinia publică indică faptul că acest domeniu al tehnologiei nu este promițător, cel mai probabil, el nici măcar nu se va adânci în esența propunerii. Cu toate acestea, este posibil să fi dat peste doar o duzină de opinii ale jurnaliştilor care nu sunt experţi în domeniul luat în considerare, iar profesioniştii ştiu că această tehnologie este viitorul. Opinia publică este un factor important, dar, din păcate, extrem de instabil și imprevizibil. Vă puteți aminti câte conversații și discuții publice au avut loc despre daunele aduse sănătății umane de telefoanele mobile. Cu toate acestea, în lume au fost deja vândute câteva miliarde de „tuburi”. Antreprenorii care au pariat cândva pe tehnologia mobilă au devenit miliardari.

Etapa de creștere

Recunoașterea unei idei promițătoare și găsirea susținătorilor și partenerilor acesteia este doar începutul. Atragerea de resurse și de noi participanți permite procesului de comercializare să treacă la etapa următoare. O idee (sau concept nou) necesită confirmarea fără echivoc a fezabilității. Este necesar să se demonstreze clar și convingător că ideea este viabilă și poate sta la baza unei viitoare afaceri durabile. De fapt, aceasta este etapa creării unei probe de laborator, când ideea ia forma tehnologiei.

În această etapă de dezvoltare a proiectului se determină comercializarea tehnologiei, adică potențialul de construire a unei afaceri pe baza acesteia. În cazul în care participanții la proiect arată fezabilitatea tehnologiei și demonstrează în mod rezonabil avantajele acestei tehnologii față de cele alternative, atunci va fi confirmată comercializarea proiectului.

În ciuda faptului că în etapa anterioară s-au găsit susținători ai ideii (conceptului) sau chiar s-a primit o anumită finanțare, atragerea de noi parteneri necesită o argumentare din ce în ce mai pricepută. Unul dintre motivele problemelor care apar în evaluarea comercializabilității tehnologiilor este faptul că tehnologiile promovate și teorii științifice, care stau la baza acestora, nu sunt adesea pe deplin înțelese și nu există o opinie științifică unică care să susțină fără echivoc aceste abordări.

Să luăm în considerare un exemplu care ilustrează acest fapt. Controlul electric al fluxului a fost descoperit și brevetat de Willis Winslow la sfârșitul anilor 1940. XX, iar prima mențiune despre posibilitatea unui astfel de efect a avut loc cu 100 de ani înainte. Efectul modificării caracteristicilor hidraulice ale lichidelor este că, dacă amestecați un lichid dielectric (de exemplu, ulei) cu un conductor zdrobit (fiimătură de metal), atunci acest amestec devine un gel atunci când este trecut prin curent electricși se comportă ca un lichid în absența lui. Mai mult decât atât, modificarea caracteristicilor acestor amestecuri, care astăzi sunt numite termenul „fluid inteligent”, are loc aproape instantaneu (timpul de tranziție variază de la o miime la o zece miimi de secundă). Mai mult, cu cât tensiunea electrică aplicată amestecului este mai mare, cu atât devine mai puțin fluid.

Multe aplicații ale acestui efect s-au sugerat încă de la început. Acestea sunt amortizoare hidraulice, antrenări și mecanisme hidraulice, menghine, cuplaje, supape, precum și, de exemplu, undițe de pescuit, antene portabile care rămân flexibile în timpul transportului și pot dobândi aproape instantaneu rigiditatea necesară în funcționare etc. Niciuna dintre acestea. Aplicațiile potențiale ale tehnologiei nu au fost demonstrate cu succes până în anii 1990, când, în cele din urmă, s-a dezvoltat o bază teoretică și s-a dezvoltat un aparat matematic pentru a descrie procesele de reglare a fluidității fluidelor sub acțiunea unui CÂMP electric.

Astăzi, această tehnologie este utilizată cu succes în industria auto (amortizoare, ale căror caracteristici pot fi modificate la atingerea unui buton din mașină), și în medicină (proteze ortopedice cu rigiditate articulară variabilă), etc. utilizarea tehnologiei a rămas în urmă cu zeci de ani. Motivul este că la momentul în care proiectul trebuia să treacă în stadiul de cultivare, tocmai principiile pe care funcționează tehnologia nu erau pe deplin înțelese. Nu a existat o descriere teoretică adecvată a esenței dezvoltării. Știința, tehnologia și societatea nu erau pregătite să accepte această tehnologie.

Sarcina principală în stadiul cultivării tehnologiei este de a identifica și analiza perspectivele de piață ale tehnologiei, de a determina timpul critic în care este necesar să se pregătească un eșantion viabil al unui nou produs de piață pentru a materializa în mod corespunzător tehnologia în forma unui produs nou, o nouă ofertă de piață.

Etapa demonstrativă

Finalizarea cu succes a etapei de cultivare a tehnologiei și fundamentarea potențialului ei comercializabil conduc în mod logic la următoarea etapă de comercializare - demonstrarea prototipului ofertei de piață. De fapt, în această etapă este necesar să trecem de la o probă de laborator (care demonstrează doar fezabilitatea tehnică a ideii) la un prototip. Prototipul este prima aproximare a produsului finit, care poate fi deja demonstrat potențialilor cumpărători.

La un institut rus, de mulți ani, un grup de oameni de știință a studiat comportamentul mediilor eterogene, în special dinamica unui flux constând dintr-un amestec de gaz purtător cu o pulbere solidă. Ca urmare a cercetărilor lungi și minuțioase, s-a constatat că, dacă se poate asigura un flux stabil de gaz care poartă o pulbere fin abrazivă, este posibil să se creeze un dispozitiv pentru tăierea precisă a materialelor dure. Tehnologia, numită „cutter heterogen”, este foarte apropiată de cunoscuta tehnologie de sablare a suprafeței, dar se deosebește de aceasta printr-un anumit conținut științific și tehnic. A fost demonstrată într-un laborator situat într-o încăpere mare plină de diverse instrumente, unde a fost asamblat un stand experimental. Demonstrația a făcut posibil să se verifice acest lucru Pe aici tăierea materialelor este în principiu fezabilă. Cu toate acestea, toate părțile potențial interesate, văzând standul experimental, care nu putea fi imaginat izolat de incintă, nici nu au vrut să vorbească despre vreo investiție sau parteneriat, întrucât nu exista încă o ofertă de piață. A fost necesar așa-numitul prototip.

Un astfel de eșantion ar trebui să răspundă pe deplin la majoritatea întrebărilor viitorilor cumpărători. În ceea ce privește „cutterul eterogen”, s-ar putea spune că ar trebui să fie un fel de dispozitiv complet într-o carcasă de sine stătătoare, având o anumită interfață de utilizator afișată pe panoul frontal, nelegată de niciun dispozitiv extern sau autostrăzi, cu excepția sursă de alimentare și, poate, , o linie centrală cu aer comprimat, dacă acest dispozitiv este prezentat în formatul unui instrument pneumatic industrial. În această formă, ar putea fi demonstrat nu numai colegilor de știință, ci și viitorilor cumpărători - meșteri privați sau meșteri și tehnologi ai întreprinderilor industriale.

Când cumpărătorul vede prototipul viitorului produs, poate deja să evalueze această ofertă în funcție de nevoile și preferințele sale. Un lucru este să crezi că o anumită instalație poate fi „pliată” într-o unitate portabilă, iar un alt lucru este să vezi instalația finită, să evaluezi dimensiunile, greutatea, ușurința de transport și utilizare.

Demonstrație prototipuri de asemenea, vă permite să stabiliți feedback cu clienții, ceea ce este important. Este posibil ca dispozitivul să nu fie suficient de mobil, să nu fie suficient de puternic sau prea zgomotos pentru anumite condiții de funcționare. Astfel de informații pot fi obținute numai de la viitorii utilizatori ai produsului sau serviciului.

Demonstrarea noilor produse trebuie să se concentreze în mod necesar pe starea actuală a tehnologiilor conexe și pe așteptările umane. Următoarele exemple sunt foarte ilustrative. Videofon - un telefon combinat cu o cameră video și un monitor. Acum nu vei surprinde pe nimeni cu un sistem de videoconferință, dar mulți nu știu că conceptul de videofon a fost propus de AT&T pe la mijlocul anilor '60. ultimul secol. Prototipurile erau un dispozitiv destul de voluminos, care, pe lângă furnizarea unei conexiuni telefonice convenționale, făcea posibilă transmiterea unei imagini alb-negru a interlocutorului. Mai mult a fost imposibil din cauza capacității insuficiente de atunci linii telefonice. Odată cu apariția sistemelor de imagini color, această barieră a crescut. Chiar și atunci când în lume au apărut sistemele de compresie a imaginii, videofoanele încă transmiteau doar o imagine statică, permițând în cel mai bun caz transmiterea video cu o viteză de 10 cadre pe secundă, ceea ce este complet insuficient pentru o comunicare video cu drepturi depline. Camerele video compacte, rapide și fiabile și monitoarele potrivite au apărut mult mai târziu, la sfârșitul anilor 80. Videofonul prototip a fost cu 20 de ani înaintea timpului său.

Un alt obstacol, care limitează până astăzi utilizarea pe scară largă a videofoanelor în viața de zi cu zi, rămâne un aspect pur psihologic. Majoritatea potențialilor utilizatori doresc să vadă interlocutorul, dar nu vor să fie văzuți ei înșiși. Prin urmare, comunicarea video rămâne lotul videoconferințelor profesionale, unde imaginea este un canal suplimentar pentru transmiterea informațiilor importante, și nu doar o funcție suplimentară a telefonului.

Al doilea exemplu. La începutul anilor 1970. Praveen Chaudhari, VP de Știință la IBM, a inventat tehnologia de stocare a datelor în flux de mare viteză folosind un laser cu stare solidă. Discurile magneto-optice reinscriptibile folosind efectele feromagnetismului au câștigat recunoașterea mult mai târziu, la începutul anilor 1990. În anii 1970 această tehnologie nu era atât de solicitată: laserele cu stare solidă erau încă prea scumpe, nu era nevoie să stocați și să accesați rapid cantități mari de informații, iar tehnologia dovedită și accesibilă a unităților de bandă magnetică a fost utilizată pe scară largă pentru stocarea arhivelor.

Rezolvată și rezolvată cu succes de inventatorii magneto-opticii, problema creșterii raportului semnal-zgomot a depășit apariția laserelor cu stare solidă la prețuri accesibile. Iar cererea de pe piață pentru medii de stocare compacte, reinscriptibile și încăpătoare a apărut abia odată cu apariția calculatoare personale, și este amuzant că IBM a considerat dezvoltarea calculatoarelor personale o direcție nepromițătoare.

Un compromis între cei doi poli - o funcționalitate fundamental nouă a tehnologiei și așteptările actuale ale pieței - se numără printre un număr imens de soluții, fiecare având propriile costuri și riscuri. În unele cazuri, merită să se scufunde în cercetări suplimentare care să permită ca dezvoltarea tehnologiei să se deplaseze puțin mai departe decât era planificat inițial, în altele merită să se caute urgent un compromis la nivelul ofertei de piață, poate simplificând oferta. în detrimentul funcționalității, pentru că în acest moment piața pur și simplu nu este pregătită pentru ceva mai mult.

Etapa de promovare

Foarte puține invenții, idei și tehnologii, oricât de bine și profund dezvoltate și demonstrate, sunt automat acceptate de piață și își ocupă locul „meritat”. Nu este atât de simplu.

Analizând poveștile proiectelor de comercializare nereușite, mai mulți cercetători au primit simultan date aproximativ similare. Pentru aproximativ 75% dintre aceste proiecte, devine clar că nu au succes abia după ce au creat prototipuri și au încercat să vândă serii mici de mărfuri. Aproximativ 40% din proiectele rămase ajung în etapa cea mai scumpă - etapa introducerii de noi produse pe piață și eșuează la aceasta, etapa cea mai costisitoare din punct de vedere financiar.

Motivul eșecului acestor proiecte constă în domeniul relațiilor de piață. Aproximativ un sfert din toate bunurile și serviciile noi dispar de pe piață din cauza apariției unor factori de piață imprevizibili. Au făcut o greșeală în prognoza vânzărilor, nu au ținut cont de preferințele consumatorilor, au apărut produse substitutive mai ieftine, au fost introduse soluții tehnice mai avansate etc. Toate acestea sunt aproape imposibil de prevăzut. Aducerea pe piață a oricărui produs nou este un proiect cu risc ridicat, un eveniment cu un grad ridicat de incertitudine pe piață.

Indiferent cât de profund analizează managerii și marketerii condițiile de piață în timpul dezvoltării produsului, este aproape imposibil de prezis reacția consumatorilor la apariția unui nou produs. Noutățile tehnologice au problema tuturor noilor concepte de consum - ei sunt nevoiți să creeze o piață nouă, inexistentă anterior.

Este suficient să ne amintim exemplul fermoarului. Oamenii se înțelegeau foarte bine fără fermoare: nasturii tradiționali își fac treaba de mai bine de un secol. A fost nevoie de mai mult de 20 (!) de ani pentru ca cei care au promovat fermoarele pe piață să formeze o acceptare publică a unui nou tip de dispozitiv de fixare. Mai mult, „fermoarele” au intrat pe piață nu din cauza unei nevoi reale de astfel de elemente de fixare pe fondul discreditării nasturilor obișnuite, ci doar pe valul industriei modei și a unor noi idei publice despre îmbrăcămintea modernă.

Există două direcții principale în promovarea noilor produse pe piață. În primul rând, ar trebui să se pună accent pe convingerea societății să accepte noutatea. Este necesar să se lucreze cu instituțiile publice, comunitățile profesionale și mass-media. Noile propuneri ar trebui să devină la modă și populare. Crearea de centre speciale gratuite în care puteți testa un nou produs, distribuirea de produse noi gratuit utilizatorilor profesioniști pentru a obține feedback și recomandări, crearea de unități de instruire care vor instrui noi utilizatori sunt doar câteva modalități evidente de a obține recunoașterea publică.

În al doilea rând, ar trebui să ții cont de infrastructura de consum a noii oferte de produse, ținând cont de dezvoltarea tehnică a regiunii, de cultura de consum a acestui tip de bunuri. Nu are sens să promovezi noi tipuri de încălzitoare pe gaz într-un sat negazificat. Nu numai că consumatorii individuali ar trebui să fie pregătiți pentru consum, dar nivelul general de cultură tehnică și de consum ar trebui să fie suficient de ridicat.

Infrastructura existentă protejează tehnologiile învechite într-o anumită măsură. Să ne amintim cât de „strânsă” a fost distribuția DVD-playerelor de acasă la început în Rusia. Toate ghișeele erau pline cu casete video originale și contrafăcute, iar DVD-urile, în primul rând, erau destul de scumpe și, în al doilea rând, găsirea de discuri originale, în special cu traducere în rusă, era o problemă întreagă. Când infrastructura de distribuție video a trecut, cu ajutorul „piraților”, de la casete video la DVD-uri, piața DVD player-urilor s-a animat literalmente. Este amuzant că diferite țări au mers în moduri ușor diferite. Cetăţenii sovietici, iar ulterior ruşii, practic nu au găsit aşa-numitele „CD-uri video”. Aveam casetofone video, iar după ele DVD playerele au cucerit imediat piața. Într-un număr de țări practic nu a existat o epocă a casetelor video (de exemplu, în unele țări din Asia de Sud-Est). Acolo, industria video a venit imediat cu CD-uri video, ocolind era înregistrării video magnetice. Și era DVD-urilor a venit să înlocuiască CD-urile.

Adesea, este nevoie de un efort uriaș pentru a face ajustări la preferințele stabilite ale consumatorilor. În primul rând, aceste eforturi ar trebui justificate de potențialul vânzărilor viitoare de echipamente noi. Este necesar să se justifice volumele pieței viitoare, astfel încât să devină posibilă atragerea de resurse suplimentare pentru a schimba situația de pe piața tradițională. Justificarea vânzărilor viitoare se bazează pe identificarea nevoilor pieței și a așteptărilor consumatorilor. Problema este că așteptarea și nevoia în sine pot exista doar dacă există infrastructura adecvată. Ruperea acestui cerc vicios și rezolvarea problemei „ou și pui” este adesea posibilă doar prin atragerea de resurse care depășesc toate costurile anterioare pentru dezvoltarea tehnologiei în sine.

Etapa de stabilitate

Scopul oricărei comercializări este de a genera fluxuri de numerar sustenabile bazate pe aplicarea cunoștințelor și a rezultatelor cercetării. Trebuie să fii sigur că afacerea construită pe noi cunoștințe, în primul rând, va dura mult timp; în al doilea rând, va ocupa o cotă de piață semnificativă sau tangibilă; în al treilea rând, va da naștere unei noi afaceri pe termen lung.

Într-o societate modernă de consum, accentul într-o afacere nouă ar trebui să fie pus pe construirea unui sistem pentru consumul regulat al noului dumneavoastră produs sau al noului serviciu. Un exemplu cu imprimante cu jet de cerneală de uz casnic este extrem de orientativ. Nu este un secret pentru nimeni că o imprimantă color cu jet de cerneală cu caracteristici de consum destul de bune, capabilă să imprime o imagine cu o calitate aproape fotografică, nu este atât de scumpă. S-ar putea spune chiar ieftin în comparație cu costul unui nou set de cartușe de schimb pentru acesta. Sau cartușele sunt scumpe în comparație cu costul unității în sine? Dar acest lucru nu este atât de important. Producătorul vă poate oferi chiar cadou o imprimantă, cu condiția să cumpărați ulterior cartușe de schimb pentru aceasta. Astfel, producătorul realizează principala cifră de afaceri din vânzarea nu a imprimantei în sine, ci a componentelor și a materialelor de exploatare (consumabile).

Un cinematograf modern oferă vizitatorilor săi serviciul de a viziona filme noi, pe parcurs vinzând floricele și băuturi clienților. Toate cinematografele moderne au mai multe venituri din alimente și băuturi decât vânzările de bilete. Este în regulă. Aceasta este o afacere sustenabilă, bine gândită.

1.4. Crearea de valoare suplimentară. Creșterea costului inovației în procesul de comercializare

În paragraful anterior, succesiunea etapelor de comercializare a unui anumit rezultat C&D a fost luată în considerare de la apariția unei idei pentru un nou produs până la construirea unei afaceri durabile. Evident, pe măsură ce trecem prin etapele enumerate, investițiile de capital în proiect cresc, numărul de oameni implicați în acesta crește, iar riscurile scad. Toți acești factori indică faptul că atractivitatea proiectului crește pe măsură ce se apropie de finală, ceea ce înseamnă că, relativ vorbind, devine mai scump. Care este natura creșterii costului proiectului, ce devine în cele din urmă mai scump?

Astfel de cunoștințe unice se formează la fiecare etapă de comercializare. La trecerea de la o idee la un model de laborator, cunoștințele capătă o valoare suplimentară. A ști cum funcționează o configurație de laborator, cum să demonstrezi fezabilitatea unei noi tehnologii, toate costă bani. În momentul acestei tranziții, cunoașterea de la individ (ideea își are originea întotdeauna în capul unei persoane) trece în categoria colectivului. De regulă, instalațiile de laborator sunt deja create de un grup de specialiști. Desigur, există și astăzi inventatori singuratici, dar sunt minusculi în comparație cu echipele de centre de cercetare care generează noi cunoștințe într-un mod transportor.

Tranziția de la etapa de cultivare la etapa de demonstrație, adică construcția unui prototip, adaugă, de asemenea, costuri suplimentare proiectului. Un prototip poate fi deja demonstrat pentru viitorii utilizatori, iar modificările sunt făcute cu promptitudine pe baza rezultatelor lucrului cu utilizatorii. Toate aceste informații sub formă de rapoarte (cunoștințe formalizate) și experiență personalului (cunoștințe neformalizate) fac proiectul și mai scump. Proiectele vândute în această etapă sunt deja estimate uneori și de zeci de ori mai scumpe decât la etapa unei idei sau a unei probe de laborator.

Etapa de promovare este caracterizată de primele vânzări. Aici cunoștințele din categoria tehnică capătă o creștere sub formă de cunoștințe comerciale. Echipa de proiect nu mai știe doar ce vinde, ci și cum să vândă, cui și la ce preț. Aceste cunoștințe sunt esențiale. Fără ea, trecerea la producția de masă și la afaceri durabile este imposibilă. Experiența în vânzarea unui lot mic de produse poate salva echipa de proiect de greșeli grave atunci când trece mai departe pentru a justifica producția în lot. Cunoștințele din colectiv sau grup intră în categoria organizaționale. O organizație care are experiență în vânzarea produselor dobândește deja valoare în sine.

După ce sunt vândute primele loturi de probă de produse, echipa pregătește un caz de producție în serie cu scopul de a trece la o afacere sustenabilă. Când o astfel de rațiune este pregătită, compania (sau proiectul) se adună din nou în preț. Este clar că a ști cum să construiești o afacere modernă stabilă este foarte costisitor, cu aproximativ două ordine de mărime mai mult decât ar costa o afacere în stadiul de prototip.

Model 1:10:100

Deci, promovarea proiectului de comercializare presupune o creștere a costului cunoștințelor. În același timp, atragerea resurselor către proiect este în creștere. În mod tradițional, există trei etape caracteristice când este necesar să se atragă resurse semnificative către proiect. Acestea sunt tranzițiile de la etapa de idee la proba de laborator, de la proba de laborator la prototip și de la prototip prin vânzarea unei serii mici la rațiunea producției în serie.

Dacă luăm ca punct de referință, ca unitate convențională, cantitatea de resurse necesară pentru a crea un prototip de laborator bazat pe o idee tehnică, atunci costul trecerii la următoarea etapă a demonstrației (adică, cantitatea de resurse relevante necesare pentru creați un prototip) va fi de aproximativ 10 ori mai mult. Acestea sunt costurile luării în considerare a deficiențelor tehnologiei și dezvoltarea designului și implementarea soluțiilor de layout și dezvoltarea ergonomiei.

Dezvoltarea în continuare a proiectului - trecerea de la un prototip și vânzarea unei serii mici la justificarea producției de masă - necesită investiții care pot fi estimate la aproximativ 100 de unități convenționale.

Se poate observa o proporție caracteristică, care se repetă de la an la an în marea majoritate a proiectelor de comercializare - 1:10:100. Acest raport ilustrează bine relația financiară a partenerilor în cadrul proiectului. Cota autorului tehnologiei este bine urmărită, care scade constant pe măsură ce proiectul avansează. Acest lucru este evident, deoarece pe măsură ce proiectul se dezvoltă, din ce în ce mai mulți specialiști nu tehnici, ci comerciali sunt incluși în lucrare. Astfel, este clar că cota obiectivă a autorului, dacă nu participă la proiect în alt mod decât ca purtător al conceptului tehnic și nu atrage resurse suplimentare în proiect, este de 7 ori costul o viitoare afacere stabilă. Cu toate acestea, merită să ne amintim că, pe măsură ce proiectul și afacerea se dezvoltă, venitul absolut al autorului și al altor participanți crește și 1/111 dintr-o afacere stabilă va costa, cel mai probabil, mult mai mult decât suma pentru care autorul ar putea vinde un „nud”. idee".

Curbele entuziasm-timp și cost-timp

Pe fig. 1.3 este un exemplu care caracterizează un grad ridicat de dispoziție haotică în echipă în procesul de implementare a proiectului. Această curbă de-a lungul axei timpului parcurge toate etapele secvenţial - de la generarea unei idei până la crearea unei afaceri relativ stabile. Gradul ridicat de anxietate colectivă reflectă volatilitatea ridicată a afacerii tehnologice la început. Această ilustrație, desigur, este de natură calitativă, axele nu au nicio scară și scară.

Orez. 1.3. Curba „entuziasm – timp

Dacă sunteți manager de proiect pentru comercializarea unui rezultat de cercetare și dezvoltare sau a unei tehnologii, trebuie să aveți în vedere că astfel de salturi în interesul personalului au cel mai mult impact negativ asupra performanței acestuia și în cele din urmă pot afecta rezultatele globale ale operațiunilor.

Pentru a compensa cumva incertitudinea echipei, puteți folosi diverse metodeși modalități. Cea mai comună este distribuirea unei părți din acțiunile sau acțiunile unei companii mici între angajații cheie, cei de ale căror acțiuni (sau inacțiune) depinde soarta întregului proiect. Astfel de specialiști, de regulă, formează coloana vertebrală a unei echipe de afaceri mici și dezvoltă împreună afacerea din momentul înființării acesteia. Totuși, trebuie avut în vedere că în procesul de dezvoltare a proiectului veți avea nevoie de tot mai mulți angajați calificați, care vor trebui și ei motivați cumva. Aici, este posibilă o situație care este cel mai bine descrisă de expresia „bombă cu ceas” – când angajații „vechi” sunt coproprietari ai afacerii și sunt atrași să-i ajute noi angajați, cărora nu li se promite o cotă-parte din veniturile viitoare. Dacă acești angajați sunt la același nivel de autoritate, dacă compania întâmpină dificultăți, pot apărea probleme de motivație („ei, ca coproprietari, lucrează pentru venituri viitoare și pot avea răbdare, dar trebuie să-mi hrănesc familia”) .

Trebuie amintit că toți oamenii sunt diferiți, fiecare are propriile valori și propriul sistem de priorități, precum și propria limită de răbdare. Privește cu atenție fig. 1.3 - orice eșec poate duce la plecarea unui angajat cheie din cauza pierderii interesului față de proiect. Pe măsură ce vă deplasați spre dreapta, succesul va depinde din ce în ce mai puțin de entuziasmul personal - compania va dobândi experiență, reglementări, instrucțiuni. Vor fi din ce în ce mai puțini specialiști de neînlocuit – „purtători de cunoștințe unice”.

Pe fig. 1.4 prezintă posibile scenarii calitative pentru modificarea costului unei noi tehnologii și al unei companii mici a cărei afacere se bazează pe această tehnologie. Curba 1 reflectă varianta ideală. De exemplu, așa s-a dezvoltat povestea dezvoltării proiectului Sony Walkman: o idee născută în capul unui angajat a stârnit un val de entuziasm în companie, iar acest proiect a fost rapid transformat într-o linie întreagă de corporații extrem de profitabile. Activități. Exemplul opus este curba 3. De exemplu, Sony Corporation, care a investit mulți bani în dezvoltarea și promovarea unui mini-disc compact, așa-numitul MiniDisk. Aceeași soartă a avut-o și dezvoltarea comună a corporațiilor Sony și Philips - o casetă audio digitală. Unele tehnologii au timp să se „lumineze” pe piață (investițiile semnificative sunt evidente

în publicitate, în promovare), dar foarte curând sunt uitate. Cel mai probabil, soarta curbei 3 așteaptă astfel de produse și soluții moderne precum tehnologia WAP, care s-a dovedit a fi practic nerevendicată odată cu apariția browserelor de internet „obișnuite” în telefoanele mobile cu suport pentru o tehnologie GPRS mai avansată și mai convenabilă. Aici este important să se separe tehnologiile „dead-end”, care din anumite motive nu au avut timp să cucerească volumele de piață planificate, și tehnologiile care și-au îndeplinit cu succes misiunea și pur și simplu au lăsat loc unor noi produse. Acestea includ, de exemplu, carduri perforate și apoi dischete magnetice, casete video în format YHS.

Orez. 1.5. Schimbarea valorii afacerii

1 – proiect ideal; 2 – proiect tipic; 3 – proiect nereușit

Dar, în realitate, proiectele sunt întotdeauna departe de extreme. Majoritatea proiectelor care se dezvoltă și în cele din urmă obțin succes urmează curba 2. Da, există suișuri și coborâșuri, dar principalul lucru este să lupți pentru rezultate. De fapt, curba 2 reflectă natura stocastică a pieței inovației; această curbă este combinată destul de adecvat cu Fig. 1.4. Putem spune că, în termeni matematici, aceste dependențe sunt de natura „puternic dependente de condițiile inițiale”, adică comportamentul lor este întotdeauna ambiguu și se poate schimba radical sub influența unui factor nesemnificativ, la prima vedere.

1.5. Inovație: greșelile clasice și cum să le remediați

Fiecare val de activitate inovatoare s-a prăbușit pe aceleași pietre. Majoritatea problemelor sunt generate de confruntarea a două dorințe care se exclud reciproc - de a obține un profit vital pe moment dintr-o afacere deja existentă și de a dezvolta idei noi care ar putea determina viitorul companiei.

Directorii generali spun că au nevoie de din ce în ce mai multă inovație și apoi întreabă: „Cine altcineva face asta?” Ei spun că caută idei noi, dar sunt gata să concedieze pe oricine vine la ei cu aceste idei. Corporațiile, cu unele excepții notabile precum Intel și Reuters, nu reușesc să înțeleagă că noile divizii create pentru a dezvolta produse inovatoare rareori beneficiază de business-ul de bază.

Greșeli de strategie: bara este prea înaltă, domeniul de aplicare este prea îngust

Fiecare lider visează la un hit inovator. Dar în căutarea unei senzații, managerii resping uneori ideile care par prea modeste la prima vedere, iar angajații care nu sunt implicați în proiecte mari se simt oameni de clasa a doua.

Time, divizia de reviste a Time Warner, a ezitat să lanseze noi titluri, deoarece managementul a pus ștacheta prea sus: dacă ar fi să investești în ceva precum People sau Sports Illustrated. Până în 1992, când Don Logan a preluat conducerea, aproape că nu existau reviste noi. După ce Logan a propus o nouă strategie de inovare, divizia a creat (sau a cumpărat) aproximativ 100 de reviste, multiplicându-și veniturile de mai multe ori. Deși nu fiecare produs nou a fost întâmpinat cu entuziasm de piață, angajații Time au învățat ceea ce știu inovatorii de succes: pentru a obține un mare succes, nu trebuie să-ți fie frică de a-și asuma riscuri și de a suferi înfrângere.

Încă unul greseala comuna– scurtcircuit pe produse. Idei noi pot fi găsite în cele mai multe zone diferite activități atât în ​​producție, cât și în marketing. De exemplu, Ocean Spray, care producea suc de afine, a pariat pe ambalaje noi - a cumpărat dreptul exclusiv de a vinde băuturi din fructe pe piața americană în pachete Tetra Cancer timp de un an și jumătate și a depășit cei mai mari furnizori americani de sucuri (inclusiv P&G și Coca-Cola).

Privind în jur și imitând concurenții de succes pe principiul „și noi”, compania începe să-și împrăștie energia inovatoare pe proiecte nesemnificative începute doar de dragul profitului imediat, ceea ce duce în cele din urmă la costuri mari. Nu încercând să câștige victorii mici, dar frecvente, compania ratează multe oportunități tentante. Nu este mai bine dacă ea exagerează cu proiecte neesențiale - atunci când ideile noi sunt doar variații modeste ale unui produs existent, acest lucru duce la o creștere cantitativă mai degrabă decât calitativă, ceea ce slăbește marca și induce în eroare clienții.

Erori organizatorice: management prea strict

Un alt tip de eroare clasică este legat de sistemul de control. Companiile se străduiesc să aplice aceleași pârghii proiectelor inovatoare ca și afacerilor mature: planificare, bugetare, raportare - și astfel le înăbușă. Incertitudinea este o caracteristică inerentă a activității de inovare. Upstart Ocean Spray a reușit să traverseze drumul către marii producători americani, deoarece aceștia aveau fonduri alocate cu un an în avans și nu au putut face niciun pas în lateral după ce pachetul a fost aprobat.

Măsurarea performanței în raport cu valorile de lungă durată este un alt pericol pentru inovație. Companiile mature nu au nevoie doar de planuri, ci au nevoie de lideri care să respecte acele planuri. Angajații de aici sunt, de obicei, plătiți pentru executarea exactă a sarcinilor definite în mod rigid și este considerat o formă proastă să facă modificări pentru a se potrivi circumstanțelor.

Erori structurale: puține în comun, multe diferențe

Pentru a evita o ciocnire a culturilor corporative și un conflict de priorități, este necesar să se urmărească o politică de conviețuire pașnică, construind în mod competent relații între cele două structuri. În acest sens, General Motors a făcut o greșeală clasică când a fondat Saturn, o companie autonomă pentru producția de mașini compacte low-cost. Saturn nu a respectat regulile GM o vreme. Noii echipe i s-a oferit spațiu complet pentru creativitate în domeniile dezvoltării, producției, marketingului, vânzărilor și serviciului clienți, în așteptarea ca GM să adopte cele mai bune idei ale noii companii. Dar, în schimb, Saturn, după lansarea cu succes, a fost introdus în GM, iar multe soluții inovatoare au rămas pe hârtie.

Faptul este că structurile experimentale și de bază au puține în comun. Adesea, soluțiile radicale nu se încadrează în direcțiile existente sau inovatorii propun să utilizeze resursele disponibile în moduri complet neașteptate. Dacă potențialele inovații necesită cunoștințe sau tehnologii din alte industrii, atunci șansa ca companiile să rateze sau să ruineze inovațiile crește. Este posibil ca liderii organizației principale să nu înțeleagă esența noii idei și să se teamă de ea.

Chiar dacă se lansează o nouă afacere în cadrul unei afaceri existente, ciocnirea culturilor corporative capătă caracterul unei lupte de clasă, atâta timp cât există două clase de cetățeni corporativi - cei care „fac prostul și se bucură de viață” și cei care "muncește din greu." Inovatorii - angajații unei unități special create - primesc statutul de creatori ai viitorului. Sunt liberi de reguli, nu trebuie să se gândească la profituri, se pot amuza de idei care încă nu s-au justificat. Și colegilor lor li se cere să respecte regulile și să câștige bani pentru companie.

Erori de personal: management defectuos, conștientizare slabă

Subestimarea factorului uman și atenția insuficientă acordată acestuia sunt tot din categorie greșeli comune. De foarte multe ori, managerii de top încredințează soarta inovației nu celor mai buni lideri, ci celor mai buni specialiști tehnici. Acest lucru ratează adesea ocazia de a aduna oamenii din punct de vedere psihologic, ceea ce este necesar pentru a transforma ideile „brute” în inovații utile.

Grupurile selectate fără a ține cont de factorul de compatibilitate a oamenilor se confruntă cu o varietate de dificultăți. Este nevoie de timp pentru ca membrii echipei să învețe să aibă încredere unii în alții și să lucreze împreună, și numai într-o astfel de atmosferă au loc perspective grozave.

Dacă dezvoltatorii vor ca ideile lor să fie recunoscute, nu se pot închide. Este necesar să se caute și să adună aliați care să vorbească din pozițiile lor, să-i apere la ședințele managementului, să sponsorizeze inovații în diferite stadii de „creștere”. Pentru ca o idee să fie bine primită, este necesar să pregătim terenul pentru aceasta, ceea ce înseamnă că inovatorii trebuie să explice în cuvinte clare tuturor care este noutatea ei. Dacă vorbim de inovație „disruptivă”, atunci trebuie să atenuăm amenințarea, să asigurăm potențialilor oponenți că noutatea nu anulează dreptul de existență al produselor sau tehnologiilor vechi. Se întâmplă ca techienii, în loc să-și lumineze ascultătorii, nu reușesc decât să încurce capetele tuturor. Și apoi își pierd sprijinul: până la urmă, a spune „nu” este întotdeauna mai ușor decât a spune „da”. Grupurile care își învăluie munca în secret și își prezintă ideile publicului ca fiind gata făcute sunt întâmpinate cu obiecții neașteptate și se întâmplă ca munca la proiect să se încheie acolo.

Istoria cunoaște exemple de inovații de succes. Aici patru moduri de a câștiga.

masuri strategice, extindeți-vă căutarea, măriți. Companiile pot dezvolta o strategie de inovare care să le susțină la cele trei niveluri ale piramidei inovației. În vârf sunt câteva proiecte mari pe care compania pariază. Ei stabilesc direcția pentru dezvoltarea viitoare și primesc partea leului din finanțare. Urmează un set de idei promițătoare de dimensiuni medii, ele sunt dezvoltate de echipe create în acest scop. Și în sfârșit, o gamă largă de idei și inovații care nu au fost încă dezvoltate, implicând îmbunătățirea treptată a produselor. Impulsurile se răspândesc de-a lungul piramidei de sus în jos, dar uneori de jos în sus, pentru că se întâmplă ca marile inovații să înceapă cu lucruri mărunte.

Piramida inovației îi va ajuta pe managerii de top să evalueze mai bine evoluțiile actuale, să facă ajustări dacă ideile se dovedesc promițătoare și necesită dezvoltare ulterioară și să vadă mai clar ce se întâmplă la toate cele trei niveluri. O cultură a inovației se dezvoltă atunci când toată lumea are voce. În timp ce echipele selectate lucrează la proiecte mari, iar echipele temporare cultivă idei de dimensiuni medii, restul companiei contribuie și cu idei la pușculița corporativă.

Oricine poate fi un inovator și inițiator al unui proiect. În iulie 2006, IBM a organizat un forum de trei zile pe internet InnovationJa, în timpul căruia aproximativ 140.000 de angajați și clienți din 104 țări au făcut aproximativ 37.000 de propuneri. Drept urmare, IBM a primit o cantitate imensă de materii prime inovatoare.

masuri organizatorice, face planificarea și controlul mai flexibile. O modalitate de a vă asigura că inovația poate înflori fără a compromite planurile și bugetele aprobate este să păstrați o rezervă pentru situații neprevăzute. În acest caz, inovatorii nu vor trebui să renunțe idei promițătoareși așteptați următoarea sesiune de buget, sau mergeți cu mâinile întinse la „marele” management fixat pe profiturile și veniturile curente.

Proiectele inovatoare au nevoie de modele speciale de finanțare și cooperare cu partenerii, dar ele trebuie totuși exceptate de la anumite reguli corporative. De exemplu, inovația poate fi dezvoltată prin producție rapidă prototipuriși verificarea avantajelor și dezavantajelor lor cu o serie de teste blitz; aceasta înseamnă că cererile pentru finanțare suplimentară vor apărea mai repede decât în ​​compania-mamă.

masuri structurale, stabilirea cooperării între compania principală și noua divizie. Este necesar să se stabilească contacte mai strânse între participanții la proiecte inovatoare și toți ceilalți angajați. Este important ca inovatorii și liderii companiei-mamă să se întâlnească regulat și să poarte conversații fructuoase. Menținerea relațiilor externe ar trebui să fie una dintre responsabilitățile grupurilor de inovare, dar liderii „șefi” ar trebui, de asemenea, încurajați să coopereze, astfel încât între ei și inovatori nu numai să nu existe fricțiuni și antagonism, ci, dimpotrivă, respectul reciproc să fie întărit. Participanții la reuniunile de lucru ar trebui să facă schimb de cunoștințe, să discute despre cum se poate preveni absorbția produselor vechi de către altele noi sau să formeze domenii de activitate separate cât mai eficient posibil, pe baza evoluțiilor departamentului de inovare.

Interacțiunea strânsă este facilitată de structura flexibilă a organizației, în care reprezentanții diferitelor departamente lucrează împreună pentru a găsi soluții la probleme. Succesul retailerului multidisciplinar Williams-Sonoma în comerțul electronic se datorează faptului că inovatorii săi web și-au dat seama cum să încorporeze interesele restului companiei în design-urile lor. CEO Howard Lester a crezut încă de la început că afacerile pe internet care există pe cont propriu sunt ridicole. Williams-Sonoma a deschis un magazin de cadouri online în iunie 1999 și a început să vândă online în noiembrie. mobila de bucatarieși produse conexe, susținându-și afacerea „offline”. După ce proiectele pilot s-au dovedit a fi de succes, a fost înființată o divizie de comerț electronic și adăpostită într-o clădire separată. Dar noua divizie nu a concurat cu vechile departamente, ci și-a dat seama cum să-și îmbunătățească și să-și extindă activitatea. Pentru a consolida contactele cu întreaga companie, divizia s-a angajat să-i învețe gratuit pe restul angajaților trucurile internetului.

masuri de personal, alege liderii și încurajează colaborarea. Companiile care apreciază și dezvoltă abilitățile organizatorice ale angajaților lor au mai multe șanse să creeze inovații remarcabile. Williams-Sonoma a excelat rapid în comerțul electronic, în parte datorită concentrării sale asupra oamenilor. Shelley Nandkeoljar, primul lider al grupului de comerț pe internet, nu a fost doar luată în considerare cel mai bun specialist- A fost un lider înnăscut. A înțeles bine importanța relațiilor bune și, prin urmare, a invitat angajați din diferite departamente să se alăture echipei sale pentru a putea păstra legătura cu foștii colegi; în plus, a angajat oameni din afară, care știau să facă ceea ce ai lor nu știau. Nendkeoljar a organizat consilii consultative din diferite departamente, iar aceste consilii au lucrat îndeaproape cu grupul său. A venit cu funcția de integrator, care a stabilit comunicarea între grupurile de lucru.

* * *

Următorul fragment din carte Afaceri inovatoare. Formarea modelelor de comercializare pentru dezvoltări promițătoare (N. V. Nechaeva, 2011) oferit de partenerul nostru de carte -

Belai Olga Sergheevna

Mukhametzyanova Dilyara Damirovna, profesor asistent, Departamentul de expertiză și management imobiliar, Universitatea de Stat de Arhitectură și Inginerie Civilă din Kazan, Rusia

Participanți la procesul de comercializare a inovației

Dezvoltarea inovațiilor este un proces costisitor și de durată cu un nivel ridicat de risc, deoarece fiecare inovație este rezultatul activității intelectuale. În procesul de comercializare a inovațiilor, se pot distinge următorii participanți:

1. Companii mari și multinaționale care operează pe piețele internaționale. Cu ajutorul produselor inovatoare se cuceresc noi piete si se imbunatatesc in general activitatile intreprinderilor. Acest grup de participanți se caracterizează prin inovații în industriile intensive în știință implicate în producția de produse software, sisteme de procesare, stocare și distribuire a informațiilor etc. (Saifullina, 2010).

2. Fondurile de risc și companiile sunt interesate de activități atât pe piața internă a țării, cât și pe piețele internaționale. Rolul principal al inovației este creșterea constantă a profiturilor (Prokofiev, 2013 A) . Se acordă preferință inovațiilor din industriile în curs de dezvoltare rapidă care sunt capabile să aducă cel mai mare profit.

3. Firmele mijlocii activează pe piața internă a țării. Inovațiile servesc ca o modalitate de a crește nivelul de competitivitate între producătorii similari ruși și străini. Membrii acestui grup preferă inovațiile care au trecut deja cu succes de etapa producției pilot, iar cererea pentru acestea este confirmată de cercetările de marketing.

4. Investitorii privați și companiile de investiții folosesc inovațiile ca mijloc de a cuceri noi segmente de piață, aceștia activând în principal pe piața internă a țării. Acest grup este axat pe inovații care necesită costuri financiare moderate (care sunt asociate cu riscuri mari de neprofitabilitate a proiectului) și cu perioade scurte de rambursare.

5. Băncile de investiții, care operează în principal pe piețele internaționale, caută să-și crească profiturile prin inovare. Inovațiile oricărei sfere a economiei în curs de dezvoltare, care sunt capabile să genereze venituri mari, sunt interesante.

6. Firme intermediare (centre de consultanță și inovare) care oferă servicii de consultanță diverșilor participanți la procesul de inovare, juridic sau pentru promovarea produsului pe piață.

Procedura de comercializare a inovației

Crearea inovației este rezultatul final al oricărui proces de inovare, dar este important să începeți procesul de comercializare chiar înainte de sfârșitul dezvoltării. (Primak, 2013). Procesul de comercializare poate fi reprezentat în patru etape.

În prima etapă, proiectul este căutat în conformitate cu criteriile stabilite de subiecții comercializării, proiectul este examinat din punct de vedere al posibilității de comercializare a acestuia. (Rakhmatullina, 2010). Nevoia societății de un produs inovator, cererea de la utilizatorii finali dintr-un anumit segment, potențialul de dezvoltare, indicatori de eficiență economică a proiectului (perioada de amortizare, VAN, IRR ), eficiența utilizării interne. Pe baza cercetărilor efectuate, sunt selectate inovațiile (Ustinova, 2013).

Întrucât doar o mică parte a întreprinderilor inovatoare dispune de suma necesară de fonduri proprii pentru finanțare, a doua etapă se caracterizează prin căutarea investițiilor pentru introducerea unui produs inovator. (Krygina, 2014).

A treia etapă este cea mai importantă, deoarece aici are loc distribuirea și consolidarea juridică a drepturilor de proprietate intelectuală. În lipsa înregistrării drepturilor prevăzute de lege, inovația poate fi copiată sau înregistrată în mod liber de către alte persoane. Importanța distribuirii și consolidării drepturilor se explică și prin faptul că, pe lângă dezvoltator, la procesul de comercializare participă și alte entități: investitori privați sau publici, fonduri de risc, business angels și instituții de credit. Ținând cont de interesele fiecăruia dintre participanți, asigurarea drepturilor asupra rezultatului activității intelectuale este singurul mecanism posibil de introducere a produselor inovatoare în sectorul industrial real.

A patra etapă de comercializare include introducerea efectivă a inovației în producție, posibile ajustări și îmbunătățiri ulterioare. Astfel, procesul de comercializare este finalizat, un nou produs apare pe piață, toți participanții încep să facă profit de-a lungul lanțului invers de la întreprinderile producătoare la dezvoltatori.

De o importanță deosebită este alegerea metodei de comercializare, existând trei principale:

1. Lansarea independentă a produsului pe piață și parcurgerea tuturor etapelor de comercializare de mai sus. Ca urmare, profitul poate fi realizat prin închirierea de echipamente inovatoare sau furnizarea de servicii de inginerie dacă inovațiile sunt legate de modernizarea producției.

2. Cesionarea unei părți din drepturile la inovare este vânzarea unei licențe, care vă permite să primiți un profit stabil sub formă de redevențe, de asemenea, este posibil să promovați un produs inovator pe cheltuiala titularului licenței.

3. Transferul complet al drepturilor la inovare. Această opțiune de comercializare prevede vânzarea tuturor drepturilor asupra unui produs inovator, ceea ce vă permite să primiți un venit forfetar semnificativ, cu toate acestea, după vânzare, întreprinderea trebuie să schimbe domeniul de activitate, deoarece nu mai are drepturi de a rezultatul activității intelectuale (Nizamova, Raimjanova, 2013) .

Probleme în comercializarea inovațiilor

Până în prezent, procesul de comercializare a inovațiilor se confruntă cu un număr semnificativ de dificultăți care împiedică consolidarea comercializării, care includ:

1. politici nerezonabile în domeniul vânzărilor, cumpărăturilor și utilizării tehnologiilor inovatoare;

2. identificarea și selectarea inovațiilor dintre numeroasele opțiuni care alcătuiesc esența proiectului;

3. suport juridic;

4. evaluarea importanței inovațiilor pentru reproducerea noilor tehnologii și materiale, pentru comercializarea ulterioară a acestora;

5. confidențialitatea inovațiilor;

6. implementarea de produse inovatoare nu numai în țară, ci și în străinătate;

7. asigurarea rezultatelor dorite de întreprinderi și creatori de inovații cu implementare comercială și industrială ulterioară;

8. sprijin financiar;

9. suport organizatoric ( Prokofiev, 2013A) .

Când lansați un produs finit pe piața liberă, este necesară o atenție deosebită în primii doi ani, monitorizarea constantă vă va permite să identificați și să corectați toate inexactitățile în timp. Principalul indicator al acestei monitorizări este îndeplinirea volumelor de vânzări, distribuția rapidă în rândul potențialilor cumpărători, ceea ce, ca urmare, ajută la luarea de măsuri prompte pentru reducerea riscului de eșec al produsului. Principalele probleme care duc la eșec comercial ar trebui împărțite în interne și externe. Cauzele externe includ cauzele care decurg din percepția greșită de către consumator asupra produsului final. (Romanova, Mironova, Ilyina, 2012). Ca factor principal, merită evidențiată lipsa unei caracteristici distinctive față de produsul aflat deja pe piață, un produs nou poate să nu răspundă nevoilor consumatorilor. Există, de asemenea, un pericol în alegerea unei strategii de dezvoltare greșite, care poate fi determinată de un sondaj efectuat de consumatori. Ca motive interne, merită evidențiate:

1. Management defectuos, caracterizat prin cunoașterea insuficientă a pieței, controlul bugetului, utilizarea strategiilor riscante.

2. Lipsa de interes din partea managerilor. Practic, această caracteristică se bazează pe lipsa de interes a managerilor pentru introducerea pe piață a unui nou produs. Mulți manageri consideră că nu merită să cheltuiți resurse pe inovații cu un venit stabil dintr-un sortiment existent.(Ustinova, 2013). De asemenea, unul dintre indicatorii slabi din acest domeniu este realizarea doar a profiturilor pe termen scurt.(Prokofiev, 2013 b) .

3. Ritm lent al inovației. Astăzi, în condițiile dezvoltării tehnologice zilnice, ciclul de viață al unui produs este redus. Întârzierile în aducerea unui nou produs pe piață cresc costul de dezvoltare. Există, de asemenea, un pericol în introducerea pe piață a acestui produs inovator sau a unui produs similar de către o altă întreprindere.

4. Abordare nesistematică a dezvoltării unui nou produs. Baza oricărei întreprinderi inovatoare este evaluarea și implementarea unui produs nou. Firmele mici păstrează legătura cu clienții pentru a studia în continuare nevoile acestora atunci când creează un produs nou. Desigur, pe măsură ce companiile cresc, legăturile cu consumatorii se slăbesc, ceea ce implică o cercetare slabă a pieței.

5. Control si management in dezvoltarea unui nou produs. Întreprinderile mari, de regulă, sunt fragmentate. Departamentele de producție, vânzări, analiză, producție raportează diferiților manageri, drept urmare, fiecare departament își stabilește obiectivele care sunt necesare nu numai în cadrul întregii organizații, ci și în cadrul fiecărui departament. Ca urmare, există un schimb slab de informații, separarea intereselor departamentelor. În acest sens, în multe companii mari, proiectele inovatoare sunt închise fără a avea timp să fie realizate.

Concluzie

Într-o economie modernă, creșterea constantă a concurenței pe piețele mondiale duce la necesitatea introducerii de produse inovatoare. Companiile aplică noi instrumente și tehnologii pentru a asigura producția de noi bunuri și servicii. Cheia prosperității bunurilor și serviciilor inovatoare, atât pe piețele rusești, cât și pe cele externe, constă în comercializarea produselor. Comercializarea ca element principal al introducerii produselor inovatoare si controlul acestora actioneaza in toate etapele ciclu de viață proiect.

În condiţiile unei economii planificate-directive, problema comercializării a fost absentă, în timp ce într-o economie de piaţă a ieşit în prim-plan. Baza dezvoltării cu succes a comercializării în Rusia este îmbunătățirea experienței unui număr de țări. Doar o parte din întreprinderile mici implicate în dezvoltarea și introducerea pe piață a produselor inovatoare este capabilă să se dezvolte și să facă profit într-un mediu comercial agresiv, păstrând în același timp independența și dreptul de autor pentru activități inovatoare.

Moscova + 7 495 648 6241

Succesul unei firme depinde în mare măsură de capacitatea acesteia de a-și stabili și de a-și apăra avantajul de piață, ceea ce îi afectează capacitatea de a genera noi progrese științifice și tehnologice. Procesul de comercializare a inovațiilor diferă în funcție de industrie, în unele, de exemplu, inovația depinde mai mult de descoperirile științifice, în altele de produsul și dezvoltarea procesului de inovare.
Politicile publice de promovare și comercializare a inovației pot fi mai eficiente atunci când sunt recunoscute condițiile în schimbare care duc la succes în toate industriile și pot elimina multe dintre barierele cu care se confruntă firmele în etapele de inovare, de la început până la maturitate.
Inovația presupune ca invențiile să fie puse în practică, astfel încât noile produse, procese și servicii să fie proiectate, fabricate și adoptate de utilizatori.
Nu există un model universal care să descrie cu acuratețe procesul de inovare, deoarece inovațiile sunt generate diferit în diferite industrii și răspund la nevoi diferite piaţă. De exemplu, inovația este strâns legată de descoperirea științifică și urmează o cale liniară de la producție la marketing, dar există o circumstanță în care firmele încep să construiască unități de producție în timp ce un produs este testat. Inovația poate fi extrem de centralizată cu câțiva producători care acționează ca integratori de componente de la o gamă largă de furnizori, cicluri de produse care durează decenii, în care producătorii lucrează îndeaproape cu utilizatorii pentru a determina specificațiile și costurile produsului.
Natura piețelor impune constrângeri diferite asupra procesului de inovare, dar știința, tehnologia și inovarea sunt legate în moduri diferite în diferite industrii. Aceste observații indică faptul că inovatorii parcurg multe căi diferite prin procesul de inovare și că încercările de a promova inovarea și de a comercializa noile tehnologii trebuie să difere ca formă.
Politica guvernamentală de inovare se bazează pe un model de inovare liniar, în sensul său cea mai simpla forma, acest model presupune că inovația începe cu o nouă cercetare științifică, continuă secvențial prin etapele de dezvoltare a produsului, producție, marketing, culminând cu vânzarea cu succes a unui nou produs, proces sau serviciu.
Astfel, modelul liniar sugerează că modalitatea de susținere a leadership-ului pe piețele high-tech este sprijinirea leadership-ului în cercetarea științifică de bază. În ciuda utilizării pe scară largă a modelului liniar, acesta are câteva dezavantaje care îi limitează aplicarea. Știința joacă un rol important pe tot parcursul procesului de inovare prin furnizarea de informații care identifică soluții la problemele de proiectare, fabricare sau altă etapă a procesului de inovare.
Inovația este de obicei un proces iterativ în care desenele trebuie testate, evaluate și reproiectate în mod continuu înainte de a fi inventate. Inovația este un proces de încercare și eroare, găsirea de soluții viabile pentru nevoile pieței cunoscute sau percepute.
Știința și tehnologia sunt privite cel mai bine ca două fluxuri paralele de cunoștințe acumulate care au multe interdependențe și relații încrucișate și ale căror conexiuni interne mult mai puternic. Drept urmare, progresul tehnologic nu trebuie neapărat să depindă de progresul științific și tehnologic, tehnologia însăși își dictează adesea propria cale de dezvoltare, așa cum știința ia în considerare adesea modul de a funcționa în cadrul diferitelor paradigme, cum să determine. probleme realeși abordări ale soluției lor.
Tehnologiile lucrează pe un set de proceduri, definirea problemelor corespunzătoare și detaliile cunoștințelor specifice asociate cu rezolvarea acestora. Fiecare paradigmă tehnologică își definește propriul concept de progres pe baza compromisurilor sale tehnologice și economice specifice.
Traiectoria tehnologică este direcția progresului în cadrul paradigmei tehnologice. Cunoștințele tehnologice preced adesea cunoștințe științificeși semnalează o linie profitabilă de cercetare.
Comercializarea este o încercare de a profita de pe urma inovației prin încorporarea de noi tehnologii în produse, procese și servicii pentru implementarea lor ulterioară pe piață. Soluțiile pentru comercializarea noilor tehnologii sunt realizate de firme individuale, strâns legate de caracteristici sistem de inovareîn care își desfășoară activitatea firma. Producătorii ar trebui să evalueze probabilitatea de a obține finanțare din surse interne și externe, capacitatea lor de a dezvolta sau de a accesa echipamente de producție și consumabileși dimensiunea piețelor potențiale. Fără infrastructura potrivită care să le susțină eforturile, firmele nu pot fi sigure că își vor returna investiția și că își vor învinge concurenții.
Pentru că transferul de cunoștințe este un proces prin care firmele învață unele de la altele.
O parte integrantă a cunoștințelor este transferul de tehnologie, ceea ce înseamnă că tehnologia în cauză trebuie recreată în toată complexitatea și ambiguitatea ei. Scopul transferului de tehnologie este de a comercializa aceste cunoștințe - tehnologie și, prin urmare, de a le aduce pe piață. Comercializarea este considerată ultima etapă în dezvoltarea unui nou produs.
Pentru a obține o analiză mai detaliată în stadiul de comercializare, ne propunem să luăm în considerare schema principalelor etape spre comercializare (Fig. 1).

Modelul structural-funcțional și cercetările efectuate direct în viitor ar trebui să fie într-o interacțiune reflexă constantă între ele. Rolul anumitor factori și interrelațiile dintre ei pot suferi modificări, factorii înșiși pot dispărea, iar în schimb pot apărea alții noi, cu conexiuni noi. Cu alte cuvinte, modelul structural-funcțional își va lua forma finală doar în etapa de interpretare a tuturor datelor colectate. În același timp, conceptul în sine, rămânând neschimbat, ca și scheletul întregului model, nu va permite abaterea de la scop și depășirea sferei studiului. Prin urmare, în contextul acestei lucrări, vorbim despre modelul primar, care va oferi abordări inițiale ale studiului.

Când începeți să dezvoltați factori, este important să luați în considerare următoarele cerințe:

nu ar trebui să existe prea mulți factori, altfel modelul se va dovedi a fi excesiv de complex;

numărul de factori ar trebui să fie suficient pentru a nu rata cele mai importante aspecte ale domeniului problemei, necesare dezvoltării ulterioare a ipotezelor,

nu ar trebui să intre în conflict cu conceptul general,

factorii trebuie să fie legați reciproc.

conjunctură.

Pot exista mulți termeni ai conjuncturii. Cu toate acestea, sunt de interes doar acele dintre ele care pot avea legătură directă cu afacerile mici în general și cu afacerile inovatoare în special.

Factori de cerere:

cererea sectorului privat

cerere din partea guvernului corporații.

Activitate de investitii:

conditii de actionarie,

ratele dobânzilor.

Ratele (impozitare, accize, tarife vamale, taxe etc.) și dinamica modificării acestora.

Sancțiuni împotriva transferului de tehnologie străină pe teritoriul Federației Ruse.

Înlocuirea importurilor.

Indicele de încredere antreprenorial.

factori socioculturali.

Întregul set complex de factori socio-culturali formează o instituție atât de informală precum mentalitatea economică națională, ale cărei elemente principale sunt:

stereotipuri de consum,

norme și modele de interacțiune,

forme organizatorice,

valoare-atitudine motivațională față de muncă și bogăție,

gradul de susceptibilitate la experiența străină.

La nivel intuitiv, în general, este clar ce este în joc. Cu toate acestea, oficializarea și explorarea unui astfel de subiect în practică pare a fi o sarcină foarte dificilă astăzi. Știința modernă a dezvoltat o serie de abordări pentru studiul caracteristicilor socioculturale ale anumitor popoare. Asemenea abordări astăzi sunt, desigur, departe de a fi perfecte, dar aplicarea lor ne permite să evidențiem unele tipare de diferențe în mentalitățile naționale, să explicăm cu ajutorul lor cât de reușite sunt procesele de transformare economică într-o anumită țară.

Printre principalele abordări, a fost recunoscută și utilizată în practică o astfel de metodă de măsurare a caracteristicilor socioculturale precum modelul cu șapte indici al lui Fons Trompenaars, care oferă următoarele polarități:

universalism - particularism,

specificitate - difuzie,

individualism - comunitarism,

realizat - prestabilit,

secvență - sincronicitate,

control extern - control intern (eu și mediul),

afectivitate – neutralitate.

Una dintre încercările de clasificare a culturilor pe baza unui sistem complex de indicatori care afectează comportamentul în afaceri îi aparține lui R. Lewis, care distinge trei tipuri de culturi: culturi monoactive, poliactive, reactive.

Până în prezent, metoda Geert Hofstede a primit cea mai mare recunoaștere, care este luată ca bază a abordării în această lucrare (Anexa 2). Această tehnică se bazează pe șase polarități de bază. Combinarea polilor lor în diverse proporții dă naștere unor caracteristici socio-culturale complexe, mai complexe.

La construirea unui model structural-funcțional pentru studierea problemelor de comercializare a cercetării și dezvoltării universitare, se propune dezvoltarea unei componente simple a stratului „factori socioculturali” și a cinci complecși (presumabil componente ale celor de bază).

Respectul pentru instituția drepturilor de proprietate (inclusiv drepturile de stat) este o caracteristică complexă.

Gradul de evitare a incertitudinii este o caracteristică simplă.

Negociabilitatea este o caracteristică complexă.

Inerția, ca factor care blochează schimbările, este o caracteristică complexă.

Susceptibilitatea juridică este o componentă complexă, care, la rândul său, constă și din caracteristici complexe, cum ar fi:

nivelul de înțelegere a legii,

capacitatea de a se adapta rapid la schimbările din legislație,

gradul de respectare a legii.

Primatul frumuseții unei idei asupra cererii sale de pe piață (știința de dragul științei).

Să ne oprim asupra lor mai detaliat pentru a înțelege cum pot fi construite aceste caracteristici complexe.

Componentele unui grad înalt de respect pentru instituția drepturilor de proprietate sunt:

Individualism. Cu toate acestea, este imposibil de explicat această caracteristică compusă prin simplu individualism. Copiii la o vârstă fragedă sunt, de asemenea, individualiști extremi, cu toate acestea, respectul pentru drepturile de proprietate ale altor persoane nu a fost încă dezvoltat. Prin urmare, ar fi potrivit să vorbim despre individualism constructiv spre deosebire de distructiv.

Masculinitate.

Grad ridicat de toleranță.

Orientare temporală pe termen lung.

Ce explică gradul scăzut de respect pentru instituția drepturilor de proprietate? Nici aici nu totul este clar.

Colectivism. Cunoaștem însă multe exemple de țări cu un nivel ridicat de colectivism, unde dreptul la proprietate privată este inviolabil. Prin urmare, putem vorbi despre colectivism distructiv în raport cu drepturile de proprietate.

Individualism. Oricât de paradoxal ar părea, este tocmai un individualism distructiv (infantil).

Grad scăzut de toleranță.

Feminitate.

Orientare pe termen scurt.

Următoarea caracteristică complexă este negociabilitatea. Componentele sale sunt individualismul și toleranța. Astfel, caracterul scăzut al negociabilității Rusiei, care împiedică autoorganizarea, se explică prin individualism conflictual și toleranță scăzută. Se pare că aici există o oarecare discrepanță, pentru că țara noastră gravitează spre colectivism din punct de vedere al dimensiunilor. Pentru o explicație completă a acestui fenomen nu este suficient să descompunem antiteza individualism - colectivism în aceleași componente: constructiv - distructiv. Apoi, caracteristica începe să prindă contur probabil astfel: un nivel ridicat de negociabilitate este determinat de colectivism constructiv și/sau individualism constructiv + toleranță ridicată. În consecință, nivelul scăzut de negociabilitate în această logică poate fi definit prin termenii: individualism distructiv și/sau colectivism distructiv + toleranță scăzută.

Inerția, ca factor care blochează schimbarea, este, de asemenea, destul de bună structura complexa. Cum poate fi construit? De exemplu, se consideră:

individualismul combinat cu evitarea incertitudinii scăzute promovează inovația,

Distanța de putere mare cuplată cu schimbarea blocurilor de evitare a incertitudinii mari.

În consecință, caracteristica completă va conține următorii termeni: individualism - colectivism, evitarea incertitudinii ridicate - scăzută, distanță de putere mare - scăzută. Inerția scăzută (inovația) poate fi interpretată ca individualism + evitarea incertitudinii scăzute + distanță de putere scăzută. Inerție mare - prin colectivism + evitarea incertitudinii mari + distanță mare de putere.

Susceptibilitate juridică. Se crede că distanța de putere mare + masculinitatea scăzută duce la nerespectarea regulilor și standardelor. Nivelul de înțelegere a legislației și gradul de respectare a acesteia, evident, pot fi explicate prin acești termeni. Dar în caracteristica noastră complexă de susceptibilitate juridică există o componentă de adaptabilitate la schimbările din legislație. Și acesta este antiteza inovației - inerția. Prin urmare, setul complet de sensibilitate juridică scăzută, caracteristică Rusiei, poate arăta astfel: distanță de putere mare + masculinitate scăzută (feminitate ridicată) + colectivism (mai degrabă componenta sa distructivă) + evitare mare a incertitudinii. Pentru a fi complet, să modelăm o susceptibilitate juridică ridicată, care în consecință poartă următorii termeni: distanță de putere scăzută + masculinitate ridicată + individualism (mai degrabă componenta sa constructivă) + evitare a incertitudinii scăzute.

Primatul frumuseții unei idei asupra cererii sale de pe piață (știința de dragul științei). Sau altfel - sindromul unui geniu nerecunoscut. Aceasta - caracteristică compozită aparent complexă - pare să se bazeze doar pe o singură componentă inițială - colectivismul. Colectivismul, cel mai probabil, distructiv. Ce fel de om de știință este cel care acordă prioritate distracției sale, ca proces de creativitate științifică, față de cererea pentru produsele muncii sale de către societate? Acest lucru poate fi înțeles și justificat când vine vorba de cercetare fundamentală, deoarece roadele unei asemenea creativități nu pot fi evidente. Dar, câți oameni de știință avem care sunt angajați în dezvoltări aplicate, fără a înțelege perspectivele implementării lor? Pentru un om de știință – un colectivist distructiv, „produsele” muncii sale servesc drept justificare morală a beneficiilor primite în schimb. Oboseala este luată ca rezultat. Menținerea unui astfel de „entuziasm” irosește resurse semnificative ale societății. De asemenea, se poate susține că un astfel de specialist, după ce a produs 99 de RIA inutile, va produce o capodopera pentru a suta oară, care va achita costurile anterioare. În acest caz, confundăm procesul în curs de formare a acestui specialist cu activitatea fructuoasă. Ei bine, unii dintre ei rămân studenți toată viața. Dar asta nu înseamnă că toți oamenii de știință implicați în dezvoltarea aplicată a produselor potențial nerevendicate au un accent distructiv. În trecerea de la un sistem de economie planificată la unul de piață, care cultivă valori de bază în mare măsură opuse, se pune problema lipsei de cerere pentru un om de știință-dezvoltator - un colectivist constructiv (pentru mai multe detalii, vezi Anexa 8) care nu este concentrat. la satisfacerea cererii private (individuale). Aceasta este o resursă subutilizată pentru dezvoltarea științifică, tehnologică și economică.

În această lucrare, trăsăturile socio-culturale ale națiunii sunt subliniate în mod deliberat, deoarece sunt de o importanță extraordinară. Cu toate acestea, din cauza subdezvoltării premiselor teoretice pentru certitudinea lor științifică lipsită de ambiguitate, ar trebui să se țină cont de multivarianța abordărilor pentru a crea structuri acceptabile în acest strat. Lucrarea nu poate pretinde a fi lipsită de ambiguitate în această chestiune. Însă își propune să folosească o abordare atentă pentru a lua în considerare caracteristicile țării în acest context, ținând cont de setul de instrumente limitat de astăzi.

Evident, pot fi folosite și alte componente de bază dezvoltate pe alte premise teoretice. Este important ca acestea să ofere armonie logică întregului model similar de cercetare structural-funcțională.

Modelul propus în această lucrare presupune studiul atât a caracteristicilor generale, cât și a celor speciale. La nivelul factorilor socioculturali din categoria „generali”, are sens să ne limităm la caracterul descriptiv al componentelor propuse caracteristice întregii țări. Dar, după cum sa menționat mai devreme, unul dintre obiectivele studiului este identificarea celor mai bune practici. Prin urmare, în categoria „trăsăturilor” de interes sunt acele diferențe culturale ale unei anumite universități, care contribuie atât la succesul formării SIE pentru comercializarea cercetării și dezvoltării, cât și cele care împiedică cel mai mult. Astfel de trăsături pot fi dezvăluite bazându-se în continuare pe metode de cercetare calitativă, planificand interviuri aprofundate și studii cantitative în mod adecvat și interpretând rezultatele lor într-un mod semnificativ din punct de vedere conceptual.

instituții formale.

Geneza domeniului instituțional formal al afacerilor mici în Federația Rusă, începând cu perioada târzie a URSS, este prezentată, de exemplu, în, starea sa actuală este descrisă, de exemplu, în.

În absența unui cadru legislativ dezvoltat corespunzător, întreprinderile mici și mijlocii din Rusia trebuie adesea să funcționeze nu „mulțumită” normelor și practicilor existente, ci „în ciuda”. Principalele reglementări care reglementează mecanismele de comercializare a cercetării și dezvoltării UEL-urilor de stat sunt prezentate mai sus. Un set de reglementări actuale care definesc mediul instituțional formal pentru întreprinderile mici și mecanismele de comercializare a activelor universitare este prezentat în Anexa 6.

Începând modelarea la acest nivel, este indicat să descompunem normele și regulile formale în funcție de conținutul lor semantic integral. Ca „general”, sunt de interes condițiile instituționale formale pentru întreprinderile mici în principiu. Ca „special” - acele reguli excepționale ale jocului și măsuri de sprijin care se aplică MIP. Să le enumerăm pe cele mai importante dintre ele legate de mediul instituțional extern.

Institutul pentru Afaceri Mici:

instituirea drepturilor de proprietate asupra mijloacelor de producție,

regulile de constituire a afacerilor

condițiile de apartenență la întreprinderile mici,

reguli de afaceri,

reguli de transformare (modificarea acțiunilor societății de administrare, fuziuni, achiziții etc.)

reguli de reziliere (închidere, faliment).

Institutul de Administrare Fiscală și Vamală:

reguli de calcul (impozite, accize, taxe, taxe etc.)

reguli de raportare,

regulile de control de stat.

Institutul de Relații de Muncă:

statusul angajatului,

reguli de recrutare,

reguli pentru relația dintre întreprindere și angajat,

conditii de lucru,

instituția unei agenții fiscale (a se vedea, printre altele, apendicele 7),

reguli de reziliere.

Institutul de Proprietate Intelectuală și Protecția sa:

proprietatea intelectuală ca activ necorporal (contabilitatea).

Instituții de licențiere, certificare și standardizare:

producție,

produse fabricate.

Institutele de protectia muncii si siguranta mediului.

Institute pentru sprijinirea afacerilor mici și în special a inovației.

reguli de reducere,

instituții de dezvoltare a afacerilor mici, inclusiv cele inovatoare.

Institutul de Achizitii Publice.

Institutul „obligației de a inova”.

Institutul pentru comercializarea activelor, inclusiv RNTD, deținut de universități de stat și institute de cercetare.

Institutul pentru soluționarea conflictelor economice.

Dinamica schimbărilor în instituțiile formale.

Studiul problemelor din acest domeniu instituțional ar trebui să fie construit pe principiul studierii costurilor directe și de tranzacționare ale respectării legislației formale. În acest caz, costurile directe ar trebui să includă pierderi din poziția inegală a unei entități care respectă legea în raport cu entitățile care o încalcă, ținând cont de riscul sancțiunilor pentru aceasta din urmă. Cu alte cuvinte, cât de profitabil este să operezi în cadrul legii, într-un mediu concurenţial inegal (din punct de vedere al respectării legii).

Pentru a acoperi „valea morții” a dezvoltării, există instituții de dezvoltare. Pare important pe parcursul studiului să înțelegem modul în care activitățile acestor instituții corespund așteptărilor participanților direct implicați în comercializarea cercetării și dezvoltării - universități și SIE. Inclusiv conștientizarea programelor acestor instituții de dezvoltare și satisfacția lor de a interacționa cu acestea.

Figura 5 - Interacțiunea instituțiilor formale externe și interne care determină mecanismele de comercializare a activelor universitare prin MIP.

Legislația formală externă este fundamentală pentru formare sistem intern normele și regulile formale ale universităților și ale SIE care promovează sau împiedică comercializarea cu succes a activelor universitare, inclusiv R&D. Nu sunt doar regulile viața interioară separat de universitate și SIE, dar și practica formală a interacțiunii dintre acestea.

Studiul normelor și practicilor formale interne pentru a identifica cele mai bune dintre ele pentru replicarea ulterioară pare a fi o sarcină extrem de utilă pentru studiul viitor.

Tipuri de interacțiune a instituțiilor formale cu factorii socioculturali

Interacțiunea factorilor socioculturali și a instituțiilor formale conduce la apariția unor norme și practici informale. O astfel de interacțiune este de natură compensatorie și poate fi de patru tipuri.

Tabelul 2 - Tipologia interacțiunilor dintre factorii socioculturali și instituțiile formale.

„Interacțiunea complementară are loc atunci când instituțiile informale „completează golurile” fie tratând acele puncte care nu sunt prevăzute în regulile formale, fie facilitând urmărirea obiectivelor personale în cadrul instituțiilor formale. Astfel de instituții informale cresc adesea eficiența celor formale. Instituțiile informale complementare pot deveni, de asemenea, baza instituțiilor formale, creând și consolidând stimulente pentru a adera la regulile formale care altfel ar putea exista doar pe hârtie.

„Interacțiunea acomodativă (acomodativă) creează motive pentru un astfel de comportament, care modifică semnificativ consecințele respectării regulilor formale fără încălcarea directă a acestora; ele contrazic spiritul, dar nu litera, regulilor formale. Instituțiile informale acomodative sunt adesea create de actori care nu aprobă consecințele regulilor formale, dar nu au ocazia să schimbe sau să încalce în mod deschis aceste reguli. Astfel de instituții informale ajută adesea la reconcilierea intereselor acestor actori cu structurile instituționale formale existente. Prin urmare, deși instituțiile informale acomodative nu pot crește eficacitatea instituțiilor formale, ele își pot consolida stabilitatea prin atenuarea apelurilor la schimbare.

„Interacțiunea competitivă structurează motivele comportamentului în așa fel încât devin incompatibile cu regulile formale: pentru a respecta unele reguli, actorii sunt forțați să le încalce pe altele. Instituțiile formale sunt ineficiente în primul rând pentru că nu sunt doar contradictorii în sine, ci și strict contrazic regulilor informale fundamentale. Totuși, ele continuă să fie susținute de stat datorită faptului că o instituție informală mai eficientă este asociată cu o încălcare a normelor legale sau morale și, prin urmare, nu poate fi legalizată. Tocmai această interacțiune este sursa unor astfel de instituții informale, cum ar fi patrimonialismul, clientelismul și corupția, care sunt caracteristice condițiilor rusești.

„Interacțiunea de substituție are loc atunci când obiectivele instituționale ale instituțiilor formale și informale sunt aceleași, dar sunt realizabile cu o eficiență mai mare folosind practici informale. Regulile formale sunt ineficiente, de regulă, din cauza slăbiciunii structurilor statale sau a lipsei puterilor acestora. La fel ca interacțiunea complementară, interacțiunea substitutivă este folosită de acei actori care se străduiesc să obțină rezultate conforme cu regulile și procedurile formale.

Aceste tipuri de interacțiuni pot servi atât ca ghid pentru proiectarea instituțiilor formale, cât și, în același timp, ca indicator al eficacității normelor și regulilor formale deja adoptate. Deci, în scopurile acestui studiu, este util să se determine direcția de comercializare reală a cercetării și dezvoltării universitare în domeniul formal sau informal al aplicării legii fundamentale 217, 273 și 127 - FZ, care va trage automat o concluzie despre eficacitatea lor.

Norme și practici informale.

Apariția noilor reguli implică noi costuri de tranzacție pentru părțile interesate (pentru schimbarea comportamentului, pentru protejarea regulii și, nu în ultimul rând, pentru dobândirea de cunoștințe despre această regulă) și redistribuie beneficiile. Nu este deloc necesar, chiar dacă apare câștigul total, astfel încât niciunul dintre părțile interesate nu era în pierdere. De aceea, indicatorii dinamici sunt atât de importanți în modelul nostru în ceea ce privește condițiile de piață (cote de impozitare etc.) și în ceea ce privește modificările legislației formale. Există mai multe moduri de a reduce aceste costuri, dar pot fi distinse mai multe direcții:

părăsirea zonei de aplicare a regulii (de exemplu, către „sectorul umbră”),

reducerea costurilor de respectare a regulii,

producerea conformității cu criteriile formale la un cost minim (imitație),

reducerea costului încălcării regulii,

costuri mai mici de protecție a regulilor.

„Iar o persoană care a fost supusă, voluntar sau nu, acțiunii noii reguli, este lăsată să aleagă dintre trei posibilități: să-și schimbe comportamentul în așa fel încât să îndeplinească criterii formale, să imite această conformare, sau să să fie supus sancțiunilor”.

Astfel, în jurul întregului complex de legislație economică se formează un ansamblu de instituții informale, al căror scop este reducerea costurilor de implementare sau neimplementare a acestei legislații. Acestea sunt instituțiile nepotismului și mita, diverse instituții de interacțiune economică informală și, în sfârșit, instituțiile de interacțiune dintre controlori și controlați, care fac posibilă reducerea costurilor asociate cu procesul de control în sine. Criteriile după care inspectorul stabilește nivelul real al cerințelor și profunzimea verificării îndeplinirii acestora nu se limitează la considerații banale de căutare a chiriei. Trei factori principali în luarea deciziilor de către un oficial: 1) minimizarea propriilor eforturi; 2) implementarea planului de taxe, numărul de controale sau amenzi; 3) si numai pe locul al treilea se afla chitanta de chirie administrativa intr-o forma sau alta. În fine, oficialul are și considerații strategice: gândindu-se la viitor, are grijă să nu „sufoce” afacerea aflată sub controlul său. Aceste circumstanțe dau naștere unei alte clase de instituții, a cărei funcție este reducerea în comun a costurilor controlorului și controlatului.

Să enumerăm principalele instituții informale puternice care s-au stabilit ferm în practica rusă de afaceri în ultimul sfert de secol și sunt relevante pentru problema cercetării.

„Patrimonialism (din latină patri-monialis - generic) - engleză. patrimonialism; limba germana Patrimonialismul. Potrivit lui M. Weber, este o formă de dominare tradițională de către un singur conducător, care se deosebește de alte forme prin existența unui mediu obligat personal acestuia. Detalii despre patrimonialismul ca instituție în.

„Paternalismul (lat. paternus - patern, patern) este un sistem de relații în care autoritățile asigură nevoile cetățenilor, care în schimb le permit să dicteze modele de comportament, atât publice, cât și private. Paternalismul reflectă o perspectivă îngustă, unificarea socială prin adoptarea unui singur cod de etică, limitând interesele și formele de experiență la cele deja stabilite ca tradiționale. Nu va fi de prisos să mai oferim câteva definiții acestui concept.

„Paternalismul este un sistem de relații bazat pe patronajul, tutela și controlul celor mai tineri (secții) de către bătrâni, precum și subordonarea celor mai tineri față de bătrâni.

În relațiile domestice, patenalismul reprezintă principiile și practica administrației publice, construite după imaginea controlului statului asupra oamenilor (asemănător cu controlul tatălui asupra copiilor într-o familie patriarhală).

În relațiile de muncă (în unele țări) - un sistem de beneficii suplimentare, subvenții și plăți la întreprinderi în detrimentul antreprenorilor pentru a menține personalul, a crește productivitatea și a atenua stresul.

„Clientelismul (lat. cli-ens (cli-entis) - ward) este un model de structurare politică a societății bazat pe un tip special de relație între un lider (patron) și adepții săi (clienți) - susținători loiali sau dependenți. pe el. Se manifesta sub forma clientilor personali (lat. - clientela) - „echipe” personale de lideri individuali, precum si institutii clientelizate, grupuri politice si financiare (de la mari intreprinderi, structuri financiare si economice pana la autoritati publice), bazate pe relatii patronaj-client . Principalele caracteristici ale unor astfel de grupuri sunt izolarea și structura ierarhică, precum și natura informală a interacțiunii în lupta pentru dreptul de a controla resursele.

Clanism - împărțirea societății sau a membrilor unei organizații în clanuri.

Aceste patru instituții formează nivelul superior al ierarhiei normelor și practicilor informale. Aceștia sunt susținuți în țara noastră de slăbiciunea instituției societății civile și, prin mecanismele formate ale birocrației moderne ruse, controlează nivelurile ierarhice inferioare ale instituțiilor informale. Din punctul de vedere al acestei lucrări, instituțiile politice informale servesc doar ca o justificare pentru normele și practicile informale care se află în plan economic. Fără îndoială, ele își au rădăcinile în stratul socio-cultural al societății noastre, atât datorită tradițiilor istorice consacrate, cât și fiind predeterminate simple (distanță mare de putere, colectivism distructiv, grad ridicat de evitare a incertitudinii, toleranță scăzută, feminitate ridicată) și socio-complexă. -caracteristici culturale (sensibilitate juridică scăzută). , negociabilitate scăzută, inerție mare și grad scăzut de respect pentru instituția dreptului de proprietate). Sunt necesare pentru caracterul complet al modelului structural-funcțional, dar nu are sens să ne oprim asupra lor în detaliu.

Economia umbră (extralegală) - consolidarea comportamentului economic din umbră în diverse forme stabile organizatoric, recunoscută de toți participanții la acest tip de activitate și transmisă generațiilor ulterioare de subiecți angajați în această activitate. Această instituție este înființată în scopul asigurării accesului preferențial, ilegal, la resursele și piețele entităților economice individuale (concurență neloială), precum și pentru reducerea totală a costurilor respectării legii. Este susținută de instituții informale de nivel superior (de obicei prin instituția corupției), de complexitatea și, adesea, inconsecvența legislației formale și de caracteristicile socio-culturale ale societății:

legitimitate scăzută,

negociabil redus,

un grad scăzut de respect pentru instituţia dreptului de proprietate.

„Raidering-ul (ca instituție informală de redistribuire a proprietății) este un proces de redistribuire a drepturilor de proprietate (inclusiv proprietatea intelectuală) între subiecții relațiilor economice, ale cărui mecanisme de implementare depind de sistemul socio-economic actual și de caracteristicile naționale ale culturii. și dezvoltarea istorică a societății”. Este susținută de o atmosferă de insuficient respect față de instituția proprietății private (caracteristici socio-culturale complexe), lipsa de dorință a societății de a se uni pentru a o proteja (negociabilitate scăzută - „coliba mea este la margine”), sensibilitate juridică scăzută, lipsa de independență și ineficiența justiției formale, ca instituție a birocrației ruse moderne.

Corupția este abuzul de putere publică în scop privat. Fenomenul este caracteristic tuturor țărilor, indiferent de caracteristicile socio-culturale. Amploarea sa este determinată de poziția corespunzătoare a elitelor, pe de o parte, și de măsura în care societatea însăși acceptă această instituție. Corupția în acest model poate fi discutată ca o reflectare a structurii și forței instituțiilor informale care s-au stabilit ferm în țara noastră, indicatorul acestora.

Figura 6 prezintă un model structural și funcțional de norme și practici informale care sunt caracteristice economiei noastre naționale „în general”. O astfel de reprezentare nu pretinde a fi pe deplin justificată științific, dar în viitor va face posibilă determinarea mai exactă a direcției de căutare a problemelor studiate în domeniul interacțiunii informale.

Figura 6 - Modelul structural și funcțional al instituțiilor informale.

Este important nu doar studierea și modelarea mediului instituțional în categoria generalității, ci și identificarea trăsăturilor anumitor structuri care contribuie sau împiedică comercializarea universităților de cercetare și dezvoltare. Studiul practicilor informale ale universităților în acest context pare a fi sarcina cea mai importantă a cercetării viitoare. Modelarea preliminară a mediului instituțional informal în această etapă este imposibilă și inadecvată. Cu toate acestea, după cum sa subliniat mai sus, procesul de astfel de modelare este reflexiv în raport cu studiul în sine și va fi finalizat doar de finalul acestuia. Acum nu putem decât să conturăm contururile structurilor viitoare din poziția conceptului nostru (Figura 7).

Figura 7 - Logica construirii unui model structural-funcțional al instituțiilor universitare informale.

Este evident că factorii socio-culturali naționali sunt sursa unor factori socio-culturali speciali specifici unei anumite universități.

Același lucru se poate spune despre instituțiile formale. Interacțiunea acestor patru domenii dă naștere celui de-al cincilea - domeniul normelor și practicilor informale specifice caracteristice unui anumit instituție educațională. Cum și de ce iau contur și în ce măsură aceste instituții contribuie sau împiedică comercializarea reală a RSTD - asta este ceea ce contează. Se pare că răspunsurile la astfel de întrebări pot fi obținute bazându-se într-o mai mare măsură pe metode de cercetare calitativă.

Desigur, acest strat al conceptului prezentat este destul de greu de oficializat din punct de vedere teoretic. Este necesar să ne străduim să construim un model structural-funcțional cu drepturi depline al fenomenului la acest nivel. Cu toate acestea, dacă există îndoieli cu privire la validitatea acesteia, se poate limita la un set de cazuri de norme și practici informale care promovează sau împiedică comercializarea cercetării și dezvoltării în universitățile de stat.

Potential stiintific.

Construirea unui model structural-funcțional la acest nivel se bazează pe înțelegerea tradițională a ceea ce constituie un potențial științific. Aceasta este cunoașterea sub formă de școli și direcții științifice, avantajele lor distincte. Personalul științific ca purtător al acestor cunoștințe și potențiale noi. Baza de cercetare și producție ca instrument de obținere și implementare a cunoștințelor. Să ne oprim mai în detaliu asupra fiecăreia dintre aceste componente și asupra a ceea ce contează în ele din punctul de vedere al obiectivelor studiului viitor.

calitatea educației aplicate,

interdisciplinaritatea educației (ca cea mai importantă tendință globală în direcția dezvoltărilor care au potențial de comercializare),

experiență practică în implementarea dezvoltărilor,

migrarea personalului științific în ceea ce privește înlocuirea calitativă.

Capitalul de cunoștințe (calitatea activelor necorporale):

cercetare și dezvoltare existentă care îndeplinește cerințele pieței moderne (potențial de comercializare, grad de securitate),

potențial cercetare și dezvoltare care să răspundă cerințelor pieței de mâine (prospecție calitativă),

dinamica reproducerii datelor RNTD.

Calitatea activelor corporale:

echipamente și accesorii de cercetare,

baza de cercetare si productie.

Categoriile generale și speciale sunt implementate în acest model la nivel macro (țară) și, respectiv, micro (universitar, SIE). Rezultatul studiului la nivel macro poate fi compilat din totalitatea componentelor studiate la nivel micro și pe baza analizei datelor statistice deschise și a mass-media. Studiul caracteristicilor potențialului științific al unei universități sau al SIE ar trebui să se bazeze în primul rând pe cercetare cantitativă.

În centrul capitalului cunoașterii se află personalul bine pregătit, iar el, la rândul său, este baza pentru crearea unei baze materiale pentru cercetare și dezvoltare. Instituțiile formale sunt chemate să ofere sprijin și dezvoltarea tuturor celor trei componente ale potențialului științific: proprietatea intelectuală și protecția acesteia, sprijinul pentru întreprinderile mici și inovarea în special, achizițiile publice, „forțarea inovării”, comercializarea activelor, inclusiv cercetare și dezvoltare, deținute. de către universitățile de stat și institutele de cercetare.

De menționat că capitalul cunoașterii în condițiile pieței și, în special, dinamica reproducerii RIA cu potențial de comercializare, sunt direct afectate de caracteristicile socioculturale ale acestui model, precum primatul frumuseții unei idei. peste cererea sa de pe piață și gradul scăzut de respect față de instituția drepturilor de proprietate, care determină, la rândul său, o instituție atât de informală precum raidul.

Infrastructura de inovare.

Conform conceptului de cercetare (Figura 4), infrastructura de inovare urmărește să asigure implementarea straturilor subiacente ale piramidei de comercializare a cercetării și dezvoltării în inovații reale. Infrastructura „în general” este concepută pentru a reduce costurile totale de „circulație” a informațiilor, financiare, de inventar (mijloace de comunicare) și a fluxurilor energetice (dezvoltarea rețelelor energetice).

Infrastructura de inovare, ca categorie „specială” din punct de vedere al politicii de inovare, sunt acelea dintre obiectele sale care sunt create pentru a realiza potențialul științific și tehnic din economia țării. Modelul structural-funcțional al acestui strat al „piramidei” poate fi prezentat sub forma unui tabel.

Tabelul 3 - Modelul infrastructurii de inovare.

Din punctul de vedere al abordării propuse, complexul de probleme din jurul infrastructurii de inovare rusă pare destul de de înțeles. Pe scurt, se rezumă la faptul că obiectele create nu sunt solicitate în măsura cuvenită în funcție de scopul propus. Aplicarea lor gravitează spre practici informale, iar indicatorii lor de rentabilitate sunt construiți pe orizonturi scurte de planificare. Practic, nu există o înțelegere holistică și practici formate pentru aplicarea lor. Adesea, întreprinderile care le folosesc în activitățile lor cu greu pot fi numite inovatoare în adevăratul sens al termenului.

În cursul cercetărilor viitoare, este important să aflăm:

înțelegerea sistemului național de inovare de către respondenți în ceea ce privește infrastructura (metode de cercetare calitativă);

la ce obiecte au încercat/au obținut acces, cât de ușor (metode cantitative);

cat de eficiente sunt aceste facilitati in ceea ce priveste rezolvarea problemelor de infrastructura in general (metode cantitative);

ce sarcini critice pentru respondenți specifici nu rezolvă aceste obiecte (combinarea metodelor calitative și cantitative);

cum își rezolvă universitățile și SIE-urile sarcinile de infrastructură în general (metode calitative);

completați modelul adăugând obiecte de infrastructură la lista din categoria obiectelor speciale (inclusiv cele care nu sunt considerate ca atare) și, după descompunerea categoriei generale în subcomponente detaliate, determinați „greutățile” corespunzătoare ale componentelor de infrastructură la intersecții a coloanelor și rândurilor modelului;

identificarea corelației practicilor formale și informale de utilizare a infrastructurii existente, eficacitatea acestora în ceea ce privește rezolvarea problemelor agendei de inovare.

potenţialul antreprenorial.

Potențialul antreprenorial este înțeles ca un individ - un antreprenor în domeniul științific și tehnic, capabil să realizeze straturile de bază ale "piramidei" noastre în inovații cu drepturi depline și totalitatea lor - numărul lor total, lucrând în cadrul și în beneficiul a economiei nationale. Evident, în categoria generalității sunt competențe profesionale astfel de oameni:

management strategic,

marketing,

economie și finanțe de afaceri,

elementele de bază ale fiscalității și contabilității. contabilitate,

cunoasterea legislatiei in domeniul activitatii antreprenoriale,

gestionarea proprietății intelectuale și a activelor necorporale,

modelare de afaceri, design de afaceri,

managementul personalului, psihologia activitatii de cercetare,

inginerie, management al procesului de inovare, cercetare și dezvoltare,

managementul riscului de afaceri de înaltă tehnologie,

comercializarea cercetării și dezvoltării,

cunoașterea sistemului național de inovare (instituții și infrastructuri),

istoria și filozofia dezvoltării științei și tehnologiei, previziunea produselor și a tehnologiei,

management de proiect,

metode speciale de găsire a soluțiilor tehnice (TRIZ, brainstorming etc.),

management de cunoștințe,

cunoașterea limbilor tehnice și de afaceri străine (în primul rând engleză).

Aceste competențe sunt cele care asigură conectarea resurselor și a piețelor în lanțul de producție, conectarea ideilor și comercializarea lor cu succes în lanțul de dezvoltare, conectarea tuturor straturilor „piramidei” noastre în procesul de implementare a întregului set de condiții. și factori. Pentru studiul lor se pot folosi metode cantitative sub forma unui chestionar.

inteligență antreprenorială,

abilități de conducere,

aptitudini organizatorice,

calități volitive.

Acestea sunt trăsăturile unice de caracter ale unui antreprenor care determină succesul implementării obiectivelor stabilite și modalitățile de a le atinge. Fiecare întreprindere este unică, care este în primul rând predeterminată de personalitatea liderului său. Este posibil să se identifice astfel de caracteristici numai prin utilizarea metodelor de cercetare calitativă.