Capitolul 1.

Ce înțelegem prin „competențe”?

Definiţia competencies
- Diagrama tipică a structurii competențelor
- Aplicarea competenţelor
- Calitatile unui model de competenta bun
- Concluzii

Multe organizații dezvoltă și aplică metode de competență, sau ceva similar, de cel puțin 15 ani. În prezent, în psihologia afacerilor s-a format o întreagă direcție care studiază competențele și aplicarea acestora, după cum se poate observa din subiectele articolelor, revistelor, conferințelor și consultărilor dedicate utilizării competențelor.

Așadar, ce s-a întâmplat în dezvoltarea și aplicarea competențelor care au generat un asemenea interes față de ele? Pentru multe organizații, răspunsul este atât simplu, cât și evident. Criteriile de performanță, dezvoltate în urmă cu 10-15 ani, au fost create pentru a rezolva o gamă foarte restrânsă de probleme. De exemplu - un set de criterii numai pentru desfășurarea antrenamentelor. Iar modelul de competențe face posibilă crearea unui set de criterii care leagă direct o gamă largă de activități specifice cu managementul personalului. Setul de criterii generale pentru managementul personalului are două avantaje importante:

• capacitatea de a dezvolta un limbaj comun pentru a descrie performanța întregii organizații. Un limbaj comun ajută la stabilirea înțelegerii între angajații diferitelor departamente și diferitelor niveluri ale organizației. De exemplu - o înțelegere comună pentru toți: ce este un lider bun și ce înseamnă munca eficientă în echipă;
• posibilitatea de a atinge un nivel ridicat de consecvență în evaluarea unui angajat, în selecția candidaților pentru promovare. Toți experții vor înțelege în mod egal calitățile valoroase ale angajatului și vor ști ce trebuie apreciat și ce poate fi ignorat.

Anterior, numai profesioniștii (cum ar fi recrutorii și evaluatorii de performanță) defineau și foloseau criterii asemănătoare competențelor. Aceste criterii au servit doar pentru aplicații de înaltă specializare. Managerii de linie au întâlnit doar ceva similar cu modelele de competențe atunci când au luat decizii de recompensă. Schimbările recente în funcțiile și practicile organizaționale ale resurselor umane au dus la o implicare mult mai mare a practicienilor manageriali în ceea ce se numea „HR”. În trecut, doar personalul și specialiștii în formare au discutat cu consultanții externi procedurile de selecție, formele de instruire și metodele de stimulare. Acum a devenit o regulă: consultanții discută toate aceste probleme împreună cu specialiști în HR și managerii de linie ai companiilor.
Diversitatea utilizatorilor metodei competențelor înseamnă că există puncte de vedere diferite asupra definiției, aplicării, structurii și conținutului competențelor.
Acest capitol acoperă tot ceea ce este necesar pentru utilizarea eficientă a competențelor. Pentru a obține o utilizare eficientă a competențelor, trebuie să:

• evitați ambiguitatea în definirea competențelor
• structurați competențele astfel încât să fie mai ușor de utilizat
• să înțeleagă rolul și să cunoască tehnica aplicării competențelor la locul de muncă
• elaborează competenţe în conformitate cu standardele de calitate.

Toate aceste sarcini sunt rezolvate pe baza de exemple. Un exemplu de model de competență este furnizat la sfârșitul cărții în Anexa 1. Această anexă va fi folosită adesea ca exemplu în cartea noastră: pentru a nu confunda exemplele din anexă cu alte exemple, ne vom referi la apendice.

Definiţia competencies

Există multe definiții diferite ale competențelor. Acest lucru nu ar trebui să fie niciodată jenant. Diferite organizații și experți în competențe preferă propriile definiții ale acestui concept față de „străinii” care au apărut mai devreme. Dar majoritatea definițiilor sunt doar variații pe două teme care diferă ca origini.

Temele principale

Două teme fundamentale care dau naștere la controverse în definirea competențelor:
- Descrierea sarcinilor de lucru sau a rezultatelor așteptate ale muncii. Aceste descrieri își au originea în sistemele naționale de învățământ, cum ar fi național/scoțian.
Inițiativa privind calificările profesionale și cartea de management (MCI).
În aceste sisteme, competențele sunt definite ca „abilitatea unui manager de a acționa în conformitate cu standardele adoptate de organizație” (MCI, 1992).
- Descrierea comportamentului. Acest subiect își are originea în munca cercetătorilor și consultanților specializați în domeniul managementului eficient.
Diferite definiții ale competenței comportamentale sunt variații diferite ale aceleiași definiții: „competența este principala caracteristică a unei persoane, al cărei proprietar este capabil să obțină rezultate înalte în muncă” (Klemp, 1980).
O variație specifică este de obicei completată de o indicație a calităților pe care le include caracteristica principală. De exemplu: motivelor, trăsăturile de caracter, abilitățile, stima de sine, rolul social, cunoștințele pe care o persoană le folosește în muncă se adaugă la această definiție adesea citată a competenței (Boyatzis, 1982).

Varietatea opțiunilor de definire indică faptul că, deși competența constă din mulți parametri personali (motive, trăsături de caracter, abilități etc.), toți acești parametri pot fi identificați și evaluați prin modul în care se comportă o persoană. De exemplu: abilitățile de comunicare se manifestă pe deplin în cât de eficient o persoană negociază, cum îi influențează pe oameni și cum lucrează în echipă. Competența comportamentală descrie comportamentul persoanelor observate atunci când performanții eficienți manifestă motive personale, trăsături de caracter și abilități în procesul de rezolvare a problemelor care conduc la obținerea rezultatelor dorite în muncă.

Definirea si implementarea valorilor

Pe lângă motive, trăsături de caracter și abilități, comportamentul individual este influențat de valorile și principiile adoptate în organizație. Multe companii au stabilit ce principii se angajează și le comunică angajaților lor, subliniind în special rolul pe care aceste valori ar trebui să îl joace în operațiunile de zi cu zi. Unele companii au inclus principii și valori corporative în modelul de competențe și se asigură că comportamentul personalului este în conformitate cu liniile directoare acceptate.

„Decorarea lunii”

Serviciul municipal a emis un comunicat cu privire la valorile companiei. Aceste valori nu au fost reflectate în liniile directoare de conduită utilizate în selecția personalului și monitorizarea performanței. De exemplu, principiile de funcționare declarate au fost: „clienții și furnizorii ar trebui considerați ca parteneri”. Iar criteriile de comportament au inclus astfel de instrucțiuni: „în negocieri, insistați să obțineți cel mai bun serviciu la cel mai mic preț” și „stabiliți și mențineți prețuri care să aducă beneficii maxime”. Dacă valorile și principiile serviciului municipal ar determina criteriile pentru comportamentul angajaților, am vedea astfel de instrucțiuni: „a câștiga în negocieri înseamnă a câștiga lupta pentru calitatea înaltă a serviciilor” și „oferim clienților consumabile de înaltă calitate la un bun Preț." Separarea regulilor de conduită și a principiilor activităților companiei este evidentă: angajații nu sunt obligați să se comporte întotdeauna și oriunde în conformitate cu principiile publicate, în ciuda bunelor intenții ale companiei. Această separare a valorilor și munca de zi cu zi a dat impresia că valorile erau doar „decorul lunii” și, în sens practic, nu erau atât de importante.

Care este diferența dintre „competență” și „competență”?

Mulți oameni doresc să știe dacă există o diferență între competență și competență. S-a format o credință comună, conform căreia conceptele de „competență” și „competență” transmit următoarele semnificații:

Abilitatea necesară de a rezolva sarcinile de lucru și de a obține rezultatele necesare muncii este definită cel mai adesea drept competență.
- O abilitate care reflectă standardele de comportament cerute este definită ca o competență.

În practică, multe organizații includ sarcini, performanță și comportament în descrierea atât a competențelor, cât și a competențelor și combină aceste două concepte. Dar este mai tipic să asociem descrierea competențelor cu abilități care reflectă standardele de comportament decât cu rezolvarea de probleme sau performanța.
Subiectul acestei cărți este competențele. Și definim conceptul de competență prin standarde de comportament.

Diagrama-cadru tipic de competențe

Diferite organizații înțeleg competențele în mod diferit. Dar, în majoritatea cazurilor, competențele sunt prezentate sub forma unui fel de structură, cum ar fi diagrama din Fig. unu.
În structura prezentată în fig. 1, indicatorii comportamentali sunt elementele principale ale fiecărei competențe. Competențele conexe sunt grupate în grupuri. Fiecare competență este descrisă mai jos, începând cu blocurile principale - cu indicatori de comportament.

Figura 1 Diagrama tipică a structurii competențelor

Indicatori de comportament

Indicatorii comportamentali sunt standarde de comportament care sunt respectate în acțiunile unei persoane care are o anumită competență. Subiectul observației este o manifestare de înaltă competență. Manifestările unei competențe „negative” slabe, ineficiente pot deveni și ele subiect de observație și studiu, dar această abordare este rar folosită.
ÎN aplicarea Indicatorii comportamentali sunt prezentați în carte cu exemple de competență eficientă. Exemplu. Indicatorii comportamentali ai competenței „LUCRUL CU INFORMAȚIA”, adică acțiunile în procesul de colectare și analiză a informațiilor, includ următoarele abilități ale angajaților:

Găsește și folosește surse fructuoase de informații.
- Definește cu precizie tipul și forma informațiilor solicitate.
- Obține informațiile necesare și le salvează într-un format convenabil pentru muncă.

Competențe

Fiecare competență este un set de indicatori comportamentali corelați. Acești indicatori sunt combinați în unul sau mai multe blocuri, în funcție de sfera semantică de competență.

Competențe fără niveluri
Un model simplu, adică un model care acoperă locuri de muncă cu standarde simple de comportament, poate avea o singură listă de indicatori pentru toate competențele. În acest model, toți indicatorii comportamentali se referă la toate activitățile. De exemplu: un model care descrie munca doar a managerilor superiori ai companiei, în secțiunea Planificare și Organizare, poate include următorii indicatori de comportament:
- Realizează planuri care alocă munca în funcție de termene și priorități (de la câteva săptămâni la trei ani).
- Face planuri care se potrivesc exact cu obiectivele departamentului.
- Coordoneaza activitatile departamentului cu planul de afaceri al companiei.

Este necesară o singură listă de indicatori de comportament, deoarece toți indicatorii de comportament sunt necesari în munca tuturor managerilor superiori.

Competențe pe niveluri
Atunci când modelul de competențe acoperă o gamă largă de locuri de muncă cu categorizare diferită a cerințelor, indicatorii comportamentali din cadrul fiecărei competențe pot fi rezumați în liste separate sau împărțiți în „niveluri”. Acest lucru permite includerea unui număr de elemente de competențe diferite sub un singur titlu, ceea ce este convenabil și necesar atunci când modelul de competențe ar trebui să acopere o gamă largă de activități, locuri de muncă și roluri funcționale.
De exemplu: conținutul competenței „planificare și organizare” poate fi adecvat atât pentru un rol administrativ, cât și pentru un rol de manager. Criteriile de comportament ale persoanelor implicate în planificarea și organizarea activităților sunt diferite pentru diferite roluri, dar distribuția criteriilor pe niveluri vă permite să includeți indicatori omogene de comportament necesari organizării și planificării într-un singur model de competență și să nu dezvoltați modele separate pentru fiecare. rol. În același timp, unele competențe vor avea doar unul sau două niveluri, în timp ce altele vor avea mai multe niveluri. De exemplu, în aplicarea pentru fiecare competență sunt luate în considerare mai multe niveluri, deși majoritatea competențelor includ trei niveluri. Însă competența „OBȚINEREA REZULTATELOR: planificare” conține patru niveluri, iar „OBȚINEREA REZULTATELOR: claritatea managementului” - doar două niveluri. Una dintre modalitățile de distribuire a competențelor pe niveluri este reducerea standardelor de comportament în grupuri indicate prin cifre: cu cât standardele de comportament cerute sunt mai complexe, cu atât nivelul este mai ridicat. Unele companii leagă nivelurile direct cu clasele de activitate. De exemplu, în unele modele, toate competențele de nivel 1 sunt atribuite unor clase de serviciu specifice, în timp ce toate competențele de nivel 2 sunt incluse în următorul bloc de locuri de muncă și așa mai departe. De obicei există o anumită relație între nivelurile de competențe și complexitatea activității, dar această relație nu este întotdeauna directă și lipsită de ambiguitate. De exemplu: pozitia de senior manager presupune ca angajatul sa aiba cel mai inalt nivel de competenta in „managementul relatiilor”, in timp ce managerii juniori pot indeplini roluri limitate de acest gen (rezolvarea reclamatiilor, mentinerea conturilor etc.). Din acest motiv, multe firme evită să folosească structurile care s-au dezvoltat în ele la compilarea nivelurilor de competență.
O alta metoda de repartizare a competentelor pe nivele este impartirea in functie de calitatile profesionale de care are nevoie un angajat. Această metodă este utilizată atunci când modelul de competență se referă la un nivel de post sau la un rol. De exemplu, modelul poate include o listă cu următorii indicatori:

Competențele inițiale sunt de obicei setul minim de cerințe necesare pentru admiterea la muncă
- competente remarcabile - nivelul de activitate al unui angajat cu experienta
- competențe negative - de obicei acestea sunt standarde de comportament care sunt contraproductive pentru munca eficientă la orice nivel

Această metodă este utilizată atunci când este necesară evaluarea diferitelor grade de competență ale unui grup de lucrători. Exemple. Standardele de conduită de bază (minime) pot fi aplicate atunci când se evaluează solicitanții de locuri de muncă. La evaluarea performanței personalului cu experiență, pot fi aplicate competențe mai complexe. În ambele cazuri, indicatorii negativi ai comportamentului pot fi utilizați și pentru a identifica factorii de descalificare și pentru a dezvolta un model de competență. Prin introducerea nivelurilor, este posibil să se evalueze cu acuratețe competențele personale fără a complica structura modelului de competențe.
Modelele de competențe construite pe niveluri vor avea un set de standarde de comportament pentru fiecare nivel.

Denumirile competențelor și descrierea acestora

Pentru a ajuta la înțelegere, competențele sunt de obicei menționate printr-un nume specific, căruia i se oferă o descriere adecvată.

Titlul este de obicei un termen foarte scurt care distinge o competență de altele, fiind atât semnificativ, cât și ușor de reținut.
Titluri de competențe tipice:

managementul relațiilor
lucru de grup
influență
colectarea si analiza informatiilor
a lua decizii
dezvoltare personala
generarea și acumularea de idei
planificare si organizare
gestionarea finalizării unei sarcini până la un termen limită
stabilirea obiectivelor

Pe lângă denumirea competenței, multe modele de competență includ o descriere a competenței. Prima abordare este crearea unui set de criterii comportamentale care să corespundă unei anumite competențe. De exemplu: o competență numită „Planificare și organizare” poate fi decodificată după cum urmează:

„Atinge rezultate prin planificarea și organizarea detaliată a oamenilor și a resurselor în conformitate cu scopurile și obiectivele stabilite în termenele convenite.”

Acolo unde conținutul competenței cuprinde o singură listă de criterii comportamentale, această abordare funcționează foarte bine.
A doua abordare este o explicație rezonabilă a ceea ce este rezumat, adică un argument pentru care această competență particulară este importantă pentru organizație. Această abordare este utilizată cel mai bine atunci când modelul de competență reflectă mai multe niveluri de comportament, deoarece în astfel de situații este dificil de rezumat tot ceea ce ar trebui să acopere toate rolurile personale care există în companie și toate standardele de comportament pentru diferite niveluri de competență.
De exemplu. Modelul de competențe numit „Influență” poate avea 5 niveluri. La un nivel, influența se exercită prin prezentarea de argumente și fapte clare în sprijinul unui anumit produs. La un alt nivel, influența include dezvoltarea și prezentarea propriei viziuni asupra companiei și a impactului companiei asupra pieței și a diferitelor grupuri profesionale. În loc să încerce să rezumă o gamă atât de largă de standarde de conduită, o companie ar putea formula astfel:

„A-i convinge pe alții la o idee sau un curs de acțiune prin persuasiune eficientă. Acest lucru este foarte important pentru învățare, dobândirea de noi cunoștințe, pentru inovare, luarea deciziilor și pentru crearea unei atmosfere de încredere.”

În multe cazuri, această formulare este mult mai utilă decât o scurtă listă a standardelor de comportament incluse în competență, deoarece descrierea detaliată explică de ce firma alege acest model de competență particular și, în plus, această descriere explică nuanțele speciale inerente. în modelul de competenţă selectat.

Grupuri de competențe

Un grup de competențe este un set de competențe strâns legate (de obicei trei până la cinci într-un singur pachet). Cele mai multe modele de competențe includ clustere legate de:

Activitate intelectuală, cum ar fi analiza problemelor și luarea deciziilor
- acțiuni, de exemplu, pentru a obține rezultate specifice
- interacțiunea, de exemplu, pentru a lucra cu oamenii.

Toate frazele din descrierea modelelor de competențe trebuie scrise într-o limbă general acceptată și accesibilă personalului. ÎN aplicare, la care ne referim periodic, aceste pachete de competențe sunt intitulate:

MUNCĂ CU OAMENII
- LUCRU CU INFORMAȚII
- DEZVOLTAREA AFACERII
- OBȚINEREA REZULTATELOR.

Grupurile de competențe primesc de obicei nume ca acestea, astfel încât modelul de competențe să fie înțeles de toți angajații.
Unele organizații prezintă descrieri ale întregului „pachet” de competențe pentru a dezvălui natura competențelor incluse în fiecare set. De exemplu, grupul de competențe „Lucrul cu informațiile” poate fi reprezentat prin următoarea frază:

„Lucrul cu informații include tot felul de forme de informații, modalități de colectare și analiză a informațiilor necesare pentru luarea unor decizii eficiente – actuale, operaționale și de perspectivă”.

Modelul de competență

Un model de competență este un termen pentru un set complet de competențe (cu sau fără niveluri) și indicatori comportamentali. Modelele pot conține descrieri detaliate ale standardelor de comportament pentru personalul unui anumit departament sau standarde de acțiune care conduc la atingerea unor obiective specifice, dar pot include și standarde de bază de comportament concepute pentru a descrie pe deplin o structură de afaceri sau o activitate care vizează atingerea unui set de diverse obiectivele corporative. Setul de detalii incluse în descrierea unui model de competență depinde de aplicarea practică intenționată a unui anumit model.
Numărul de competențe în modelele din ultimii ani a scăzut. Cândva, erau comune modelele care includeau 30 sau mai multe standarde diferite; Modelele care nu conțin mai mult de 20 de competențe sunt acum comune și uneori chiar și opt. Mulți utilizatori consideră că un set de competențe de la 8 la 12 standarde într-un model este optim.
Dar modele cu un set mare de competențe sunt încă găsite. Acest lucru se datorează faptului că unele firme încearcă să acopere toate informațiile necesare pentru toate ocaziile și pentru toate rolurile, inclusiv descrieri detaliate ale sarcinilor și performanței și standardele de comportament ale angajaților. Experiența din ultimii ani a arătat că cea mai eficientă este dezvoltarea unui model general de competențe - așa cum este prezentat în aplicarea, cu o indicație a modului în care modelul general poate fi utilizat în practică.
Cu cât un model conține mai multe competențe, cu atât este mai dificil de aplicat. Experții consideră că este dificil să se identifice competențe specifice într-un model prea detaliat, deoarece diferențele dintre competențele individuale într-un astfel de model pot fi subtil mici.

Experți confuzi
Departamentul Financiar General a dezvoltat un model care includea un set imens de competențe în secțiunile de Negociere și Influență. În timpul evaluării personalului, observatorilor Centrului de Evaluare le-a fost dificil să identifice standardele de comportament necesare subiectului în ceea ce privește, de exemplu, competențe precum atingerea obiectivelor atunci când lucrează în echipă. Ce abilitate este necesară pentru a lucra în echipă - negociere pricepută sau influență puternică asupra celorlalți?

În plus, documentația se poate transforma într-un volum foarte gros și incomod. Iar volumul documentației este de obicei invers proporțional cu numărul de oameni care studiază această documentație, adică: cu cât mai multe pagini în carte, cu atât are mai puțini cititori.

Volumul este foarte important
În urmă cu câțiva ani, o agenție guvernamentală a dezvoltat un model de competențe foarte complex. Modelul conținea aproximativ 60 de competențe, fiecare cu cinci niveluri de dificultate. În plus, acest model a asociat standardele de comportament cu sarcini și performanță. Aceasta a însemnat că fiecare competență a fost ilustrată cu multe exemple (până la șapte), în care au fost luate în considerare și diferite niveluri de competență. Utilizatorii acestui model au considerat că este aproape imposibil de aplicat, iar documentul de referință de 200 de pagini în sine nu a inspirat nimic din credibilitatea pe care ar avea-o dacă dezvoltatorii ar fi creat modelul corect.
Agenția, realizând greșeala, a reelaborat modelul: a definit standardele de comportament care sunt comune tuturor rolurilor din această organizație. Noul model includea doar 12 competențe. Chiar și împărțirea fiecărei competențe pe niveluri se încadrează într-un document de doar 12 pagini. Utilizatorii au găsit că noul model este potrivit pentru nevoile lor, iar ideea de a reveni la modelul original nu a atras pe nimeni.

Dacă toate competențele incluse într-un model se aplică tuturor activităților unei companii sau departament, atunci un astfel de model este adesea denumit „Modelul competențelor de bază”.
Modelul de bază nu include competențe care diferențiază activitățile grupurilor de lucru cărora le este destinat acest model. Modelul de competențe de bază constă în competențe care acoperă standarde de comportament care sunt comune tuturor activităților sau doar standarde pentru anumite tipuri de muncă într-o anumită organizație. Standardele de comportament incluse în modelul de bază sunt într-adevăr generale, așa că trebuie depusă mai multă muncă pentru a aplica aceste standarde unor activități specifice. De exemplu: în Aplicație există o competență „Luarea deciziilor” (în clusterul „LUCRARE CU INFORMAȚIA”). Standarde de conduită ale primului nivel al acestei competențe:

Urmează proceduri predeterminate de luare a deciziilor.
- Colectează și utilizează toate informațiile necesare pentru luarea deciziilor.
- revizuiește în mod regulat și convine asupra limitelor de decizie adecvate rolului său.
- Deleagă deciziile altora atunci când este cazul să delege decizia.

Acestea sunt standardele generale de conduită. Dar dacă abilitățile profesionale ale unui angajat sunt evaluate în raport cu o anumită activitate, atunci standardele de comportament sunt exemple ale acestei activități particulare. Pentru un angajat care deservește clienți obișnuiți, standardele personale de comportament pot fi următoarele:

Efectuează procedurile de service clienți strict conform standardelor.
- Obține și utilizează informații din baza de date a serviciului clienți și din instrucțiunile de proceduri ale clienților; dacă este necesar, se referă la colegi atunci când iau decizii.
- Nu ia decizii care depasesc autoritatea stabilita de administratie.

Exemplu de model

Această structură include grupuri de competențe, adică descrie în detaliu elementele principale și standardele de comportament ale angajaților în cursul unei anumite activități. Aplicația este construită așa. Figura 2 ilustrează acest lucru folosind exemple din grupul LUCRU CU OAMENII.

Aplicarea competențelor

Jurnalul de competențe publică periodic recenzii despre aplicarea competențelor. Acum câțiva ani, o revistă a rezumat motivele pentru care diferite firme folosesc aceleași competențe:

eficienta si calitatea performantei muncii
Schimbul cultural
educație și dezvoltare
recrutare si selectie
obiective de afaceri (competitivitate)
planificarea carierei
analiza abilităților
flexibilitate
claritatea rolului
strategii generale de resurse umane
ridicarea standardelor de calitate
remuneraţie
motivarea angajatului
îmbunătățirea eficienței
investiții în dezvoltarea personalului
oportunitate egala
Sursa: Competenta (1996).

O listă foarte asemănătoare a apărut în același jurnal cu un an mai devreme. Autorii acestor recenzii au folosit informații de la cititori care au indicat în general cinci motive pentru a căuta competențe în companiile lor. Cu alte cuvinte, motivele introducerii competențelor au fost formulate chiar de utilizatori, și nu de jurnal.
În practică, motivele apelării la competențe pot fi asociate cu trei sarcini:
- recrutare si selectie
- educatie si dezvoltare
- recompensă.

Revista de competențe a folosit aceste motive pentru a rezuma subiectul. Deși există multe motive pentru dezvoltarea și utilizarea competențelor (vezi prima listă), acest set încă se rezumă la trei sarcini principale.

Figura 2 CONȚINUTUL MODELULUI DE COMPETENȚE TIPICE

Poate părea ciudat că printre sarcini nu există evaluarea personalului. Dar nu este nimic surprinzător aici. Dezvoltarea și recompensarea ca sarcini voluminoase rezolvate cu ajutorul competențelor pot fi împărțite în mai multe funcții separate de lucru cu personalul. Iar evaluarea personalului și a muncii pentru îmbunătățirea calităților profesionale ale angajaților este un singur proces în care toate funcțiile sunt strâns legate între ele.
Pe lângă un set mai rațional și practic de așteptări din aplicarea abordării competențelor, modelul de competență simplificat reflectă schimbările în resursele umane care au avut loc în ultimii ani.

Leacul pentru inconsecvență
Compania farmaceutică a deschis recent câteva linii noi de afaceri. Fiecare linie de afaceri are propriul model de competență, iar cele mai mari linii au mai mult de un model. Multe dintre aceste modele au fost dezvoltate pentru scopuri speciale. Acest lucru a dat naștere la dificultăți, pentru că oamenii s-au confruntat cu diverse criterii în certificare, promovare, selecție etc. c") datorită rolurilor în schimbare în procesul de integrare a afacerii. Compania a decis să dezvolte un model de competențe de bază pentru a avea un singur set de criterii comune recrutării, formării și dezvoltării, plății și tranzacționării și managementului performanței. Acum aceasta înseamnă că oamenii sunt selectați, evaluați, dezvoltați și recompensați după aceleași criterii - indiferent de locul pe care îl au în companie. Acest lucru a dus la o creștere a gradului de aliniere a proceselor de management al personalului din companie, ceea ce a devenit evident. către angajați.În plus, oameni din diferite funcții HR vorbesc acum despre performanță în aceeași limbă.

De exemplu: multe companii dezvoltă în prezent modele de competențe care acoperă o gamă destul de largă de roluri profesionale. De fapt, organizațiile folosesc modele de competențe pentru a lega sarcinile corporative și lucrul cu resursele umane.

În zilele noastre, există adesea companii care utilizează un singur model de competență care îndeplinește standardele de comportament și performanță care sunt cerute întregului personal. Acest model conține standardele de bază de conduită în toate tipurile de activități de management al personalului, dar mai ales - în recrutare, formare, dezvoltare și evaluare. De exemplu, Apendice se bazează pe un model compus din competențe și niveluri care sunt aplicabile tuturor activităților unei societăți comerciale care include aproximativ 20 de profesii diferite și are aproximativ 400 de angajați.

Impact asupra culturii

În prezent, atenția companiilor se îndreaptă către activitățile principale, dar este necesar să ne amintim câteva dintre domeniile „secundare” care au apărut în primele recenzii ale revistei Competency.
La organizarea managementului personalului pe baza competențelor propuse, acțiunile angajaților sunt determinate de standardele de comportament așteptate de la aceștia și de cerințele privind calitatea muncii. Prin urmare, trebuie reținut: utilizarea competențelor va afecta cultura internă a companiei. În cele mai multe cazuri, îmbunătățirea culturii corporative este scopul principal al introducerii unui sistem de competențe. Dacă în descrierea standardelor de comportament nu sunt prevăzute schimbări în cultura activității, atunci aceasta înseamnă că competențele sunt întocmite incorect și intră în conflict între ceea ce are nevoie compania și standardele de comportament care se propun a fi adoptate de către angajați. sunt destul de probabile.
În exemplul conflictului cultural, modelul de competențe reflectă exact ceea ce angajații pot considera a fi cel mai bun mod de a lucra. Acest model nu ține cont de principiile construirii unei organizații, de termenele stricte de realizare a obiectivelor pe care managerii și le-au cerut să fie îndeplinite. Acest model nu corespundea ideilor managerilor superiori înșiși despre ceea ce doreau să schimbe în activitățile organizației. Schimbările în cultura activității nu au fost incluse în dezvoltarea competențelor, cerințele unei afaceri de succes au fost clar ignorate.

Conflict în cultură
Compania, axată în principal pe vânzarea de echipamente electronice, a introdus un model de competență pentru personalul junior și mediu. Indicatorii de comportament de competență au fost grupați în jurul lucrului împreună într-o organizație deschisă, în care se permitea exprimarea opiniilor, ridicarea problemelor și apărarea opiniilor. Tot personalul de conducere junior și mediu a fost evaluat după modelul de competențe, iar planurile de lucru ale companiei au fost întocmite pe baza acelorași cerințe. Toate acestea au fost făcute pentru ca modelul de competențe să funcționeze. Dar orice manager junior sau mediu care a încercat să se comporte într-un stil colaborativ a fost imediat întâmpinat cu rezistență și răceală din partea managerilor superiori. Foarte curând, planurile de lucru au fost modificate pentru a „reflecta starea reală a lucrurilor”, iar în alte cazuri, planurile pur și simplu nu au luat în considerare.

Dacă o organizație intenționează să influențeze schimbarea culturii prin introducerea unui model de competență, atunci fără acordul, sprijinul și inițiativa managerilor superiori, această bună intenție nu va reuși.

Transparența obiectivelor și limitelor

După cum sa menționat mai sus, multe companii introduc modele de competențe pentru a eficientiza practicile de resurse umane. Succesul tuturor eforturilor cu o astfel de integrare a proceselor de management este asociat, în primul rând, cu o înțelegere profundă a funcției pe care o îndeplinesc efectiv competențele. Competențele pot fi aplicate în selecția și angajarea personalului, în formarea, dezvoltarea și remunerarea angajaților. Acele companii care folosesc competențele ca instrument pentru a îndeplini tocmai astfel de sarcini lucrează fructuos. Aceste companii înțeleg clar limitările și adevăratele posibilități ale competențelor. Organizațiile de succes acordă competențelor locul lor cuvenit. Iar definirea exactă a locului competențelor stă la baza aplicării lor productive. Este important să înțelegeți clar că competențele ajută la managementul eficient al personalului atunci când sunt aplicate corect.
Competențele includ cerințe generale pentru personal și standarde de comportament sub formă de eșantioane pozitive. Dar aplicarea eficientă a competențelor necesită un întreg bloc de criterii de evaluare a angajaților.

De exemplu:

Atunci când se selectează un solicitant pentru un post vacant, se ține cont de experiența profesională a unei persoane, de meritele sale trecute și de calificările care sunt utile pentru îndeplinirea muncii propuse.
- Instruirea tine cont de sarcinile si rezultatele profesionale pe care angajatul trebuie sa le realizeze.
- Dezvoltarea ține cont atât de interesele companiei, cât și ale individului.
- Remunerarea depinde de valoarea reală a muncii, precum și de necesitatea de a încuraja și motiva angajatul pentru o muncă de calitate.

Introducerea competențelor poate întări legătura dintre toate aceste sarcini. Cu toate acestea, introducerea competențelor în sine nu garantează că această inovație va avea un efect ridicat. Eficacitatea aplicării modelului de competențe depinde de perfecțiunea organizării activităților, de disponibilitatea instrumentelor necesare de management al personalului și de priceperea oamenilor cu experiență. Majoritatea modelelor de competențe, oricât de atent și corect dezvoltate, nu vor transforma un proces prost într-unul bun și nu vor compensa pregătirea slabă, echipamentul tehnologic slab și personalul neexperimentat. Dar, pe de altă parte, acolo unde un proces de activitate organizat eficient și corect este combinat cu instrumente de management bune și angajați cu experiență, introducerea de competențe poate ajuta la îmbunătățirea semnificativă a structurii managementului personalului și a coerenței angajaților în cadrul organizației.

Calitățile unui model de competență bun

Pentru ca un model de competențe să funcționeze eficient, acesta trebuie să fie relevant și utilizat în scopul propus. Modelul de competență ar trebui să fie cel puțin în concordanță cu standardele de calitate enumerate în tabelul 1.

Tabelul 1 STANDARDE DE CALITATE PENTRU MODELUL DE COMPETENȚĂ

Standardele de calitate rezumate în Tabelul 1 oferă o bază bună pentru evaluarea și validarea modelului de competențe. Acolo unde modelul nu respectă standardele de calitate, este posibil să se corecteze situația, dar corectarea nu este întotdeauna ușoară și nu întotdeauna accesibilă. Standardele de calitate (activitate, produs, management) trebuie dezvoltate și adoptate înainte de a putea fi elaborat și implementat un model de competențe. Modelul de competență trebuie construit pe baza unor standarde prestabilite: abia atunci se poate fi sigur că modelul de competență va corespunde sarcinii care i-a fost atribuită.
Aceste standarde pot fi, de asemenea, utilizate ca un pachet de cerințe pentru calitatea modelului în sine în timpul compilării acestuia. Fiecare dintre standardele de calitate ale unui model de competență bun este explorat mai jos.

Claritate și ușurință de înțelegere

Modelul de competențe ar trebui:
- fii lipsit de ambiguitate
- descrie în termeni simpli
- au o structură simplă
- au o logică structurală coerentă.

Pentru a fi clar și ușor de înțeles, modelul de competențe trebuie să conțină limbajul și expresiile folosite în cadrul organizației. Modelul trebuie construit in asa fel incat sa fie usor de urmat acest model. Dacă modelul de competențe este neclar și utilizatorilor le este dificil să folosească modelul, este probabil să se piardă interesul pentru competențe.

Relevanţă

Limbajul folosit în model trebuie să fie nativ pentru persoanele care urmează să utilizeze modelul. Este foarte important dacă modelul devine o proprietate comună sau rămâne un instrument pentru „aleși”. „Relevanța (conformitatea) modelului de competențe pentru întregul personal” înseamnă: toți angajații recunosc indicatorii de comportament ca cerințe corespunzătoare calității muncii. În plus, toți cei care vor aplica modelul, și toți cărora li se va aplica acest model, trebuie să fie conștienți de necesitatea și utilitatea modelului de competență pentru cauză.
În modelele generale, relevanța standardelor de comportament al personalului ar trebui să fie percepută de purtătorii tuturor rolurilor profesionale. În modelele speciale, relevanța poate fi limitată la o gamă restrânsă de roluri sau la o aplicație specifică.

Relevanță pentru toate rolurile - modele comune
Utilizarea maximă a modelelor de competențe poate fi realizată dacă modelele sunt relevante pentru toate rolurile companiei sau departamentului. „Relevant pentru toate rolurile” înseamnă: competența ar trebui să descrie în termeni generali comportamentul care este esențial pentru îndeplinirea eficientă a tuturor rolurilor acoperite de model. Este important ca standardele de conduită să fie direct legate de cerințele postului și să fie descrise prin exemple de astfel de comportament care contribuie la îndeplinirea eficientă a postului.

Relevanța rolului - Modele speciale

Dacă competențele sunt dezvoltate pentru o aplicație sau un rol specific, atunci modelul de competență ar trebui să fie adecvat aplicației și rolului pentru care a fost destinat. De exemplu: un model dezvoltat special pentru selecția personalului ar trebui să fie suficient în raport cu selecția.

Contabilizarea schimbărilor așteptate
Pentru ca modelul să rămână relevant, este necesar să se țină cont de schimbările așteptate care pot afecta organizarea firmei. Modificările posibile sunt incluse în modelul de competențe ca standarde de comportament care descriu modul în care angajații vor trebui să facă față muncii în viitorul apropiat sau pe termen lung. Modelul relevant ar trebui să țină cont de viziunea de viitor pe care o au liderii companiei și care este inclusă în planurile companiei. Pentru a rămâne relevant, modelul trebuie să ia în considerare:
- modificări ale mediului extern
- introducerea de noi tehnologii
- o imagine a viitorului, prezisă de manageri pentru a informa angajații despre sensul deciziilor luate.

Elemente discrete

Una dintre principalele modalități de utilizare a competențelor este evaluarea personalului. Aceasta poate fi o evaluare a candidaților pentru posturi vacante în timpul selecției sau o evaluare a succesului angajaților în muncă. Structura modelului de competențe are o influență importantă asupra simplității și acurateții evaluărilor. Prin urmare, este esențial ca fiecare dintre competențe să aibă elemente clar definite. Fără indicatori clari ai comportamentului, este dificil pentru experți să evalueze cărei competențe ar trebui să atribuie un anumit exemplu de performanță eficientă. Câteva reguli simple vă pot ajuta să evitați amestecarea diferitelor competențe:

O competență nu ar trebui să depindă de alte competențe.
- Competențele și indicatorii de comportament ar trebui să fie conținute într-un singur fragment al modelului.
- Competențele nu ar trebui incluse în mai multe clustere.
- Indicatorii de comportament nu trebuie să se refere la competențe multiple
- Indicatorii de comportament nu trebuie să acopere mai multe niveluri de competență.

Indicatorii de comportament reprezintă partea de lucru a competențelor utilizate în evaluarea angajaților. Pentru ca standardele de conduită să „funcționeze”, acestea trebuie:

Descrieți manifestări direct măsurabile (observabile) ale competenței unui individ.

De exemplu: informează colegii despre schimbările în prioritățile de lucru; întocmește planuri detaliate pentru atingerea obiectivelor.
- descrieți un singur act de comportament - este inacceptabil ca unii indicatori ai comportamentului uman să fie buni, iar alții să fie răi.
- nu permiteți duplicarea competențelor și nivelurilor - este inacceptabil ca un indicator de comportament inclus într-o competență sau un nivel de competență să fie inclus în
altă competență sau la un alt nivel de competență.
- construiți din expresii verbale: indicatorii de comportament descriu acțiunile unei persoane.
De exemplu: informează colegii despre schimbările în prioritățile de lucru; întocmește planuri detaliate pentru atingerea obiectivelor.
- să includă o cantitate suficientă de informații contextuale, astfel încât acțiunile să aibă un sens clar, adică să explice persoanei de ce sunt necesare acțiunile pe care le efectuează.
De exemplu: informează colegii despre schimbările în prioritățile de lucru; întocmește planuri detaliate pentru atingerea obiectivelor.

Dreptate în toate

Dacă în modelul de competență sunt incluse standarde înalte de calitate, atunci modelul va fi corect față de toți cărora li se aplică. Cu toate acestea, modelul poate îndeplini standardele de calitate de mai sus, dar, cu toate acestea, legitimează plantarea de nedreptate în companie. Nedreptatea poate apărea din cauza unei atenții insuficiente la sursele diferitelor deformări. De exemplu: un model de competență este dezvoltat doar de manageri mai în vârstă (sau numai albi, sau doar bărbați). Respectarea formală a tuturor standardelor de calitate, un astfel de model, totuși, va fi nedrept pentru toată lumea: poate exclude standardele de comportament care sunt caracteristice managerilor eficienți, dar care nu sunt incluse în modelul adoptat de firmă.

concluzii

Competențele pot fi definite în moduri diferite, dar majoritatea modelelor se bazează acum pe indicatori comportamentali. Claritatea este importantă în definirea modelului de competență în raport cu o anumită situație. Această claritate poate fi obținută prin definirea scopurilor pentru care va fi utilizat modelul de competențe dezvoltat.
Pentru ușurința în utilizare a modelului de competență în sine, acesta ar trebui să fie extrem de simplu. Multe companii de succes consideră că este mai ușor să aplice un model de competență generic cu instrucțiuni clare pentru utilizatorii modelului decât să încerce să construiască un model care să surprindă cerințele necesare pentru a îndeplini toate sarcinile și toate rolurile.
Competențele ar trebui să conțină un set de standarde care pot fi aplicate unei game largi de activități legate de managementul personalului. Pentru ca managementul personalului să fie eficient, este necesar:

Informații diverse
- un proces de activitate clar și bine organizat
- utilizatori experimentați.

Competențele pot crește eficacitatea activităților de management al oamenilor într-o companie, dar competențele singure nu garantează eficacitatea managementului.
Calitatea unui model de competență are un impact semnificativ asupra ușurinței și durabilității aplicării acestuia. Un model de competențe bine conceput este caracterizat prin:

structura clara
- Frazeologia folosită în companie.

Indiferent de scopul introducerii unui model de competențe, modelul în sine ar trebui să se refere la:
- la starea actuală și viitoare, care este acoperită de modelul adoptat
- la interesele moderne și de perspectivă ale companiei.

Respectarea acestor cerințe va avea ca rezultat (deși fără garanție) crearea unui model care este valabil pentru toți cărora li se va aplica modelul. Sursele potențiale de inechitate ar trebui, de asemenea, luate în considerare atunci când se creează un model de competențe, iar standardele înalte de comportament ar trebui incluse în model pentru a asigura:

Justiţie
- relevanta
- claritate
- diviziunea pe elemente
- o perioadă lungă de aplicare a unui anumit model de competență.

Vorbind despre tipurile de competențe, trebuie remarcate două puncte importante:
1) diversitatea speciilor de competențe în absența standardelor de HR;
2) existența mai multor clasificări, adică diversitatea speciilor. Nu există o clasificare unică a tipurilor de competențe; există multe clasificări diferite din diferite motive. Navigarea în această varietate de specii este foarte problematică. Multe clasificări sunt incomode și obscure, ceea ce face aplicarea lor în practică extrem de dificilă. Dar, într-un fel sau altul, situația actuală afectează practica construirii unui model de competență.
În diverse materiale teoretice și practice pe tema competențelor se găsesc o mare varietate de tipologii. În practica mondială, există exemple de încercări de a dezvolta tipologii universale și modele de competențe care pretind a fi standardul mondial. De exemplu, SHL, lider mondial în domeniul evaluării psihometrice și al dezvoltării de soluții, a anunțat în 2004 crearea unui cadru universal de competențe de bază de către un grup de consultanți condus de profesorul Dave Bartram. Structura de bază creată de grupul profesorului cuprindea 112 componente, conduse de așa-numitele „Opt mari competențe”. Este foarte posibil ca tendințele de unificare globală să ducă în curând la faptul că un astfel de standard global va deveni uniform în practica HR. Dar astăzi, modelul lui Dave Bartram nu îndeplinește toate cerințele specifice pentru structurile de competențe corporative. În plus, competențele sunt un instrument corporativ, așa că este practic imposibil să se creeze un singur set de competențe pe care orice companie să le poată utiliza, ținând cont de toate cerințele specifice posturilor.
Vom lua în considerare tipurile de competențe bazate pe scara corporativă (scara de distribuție a oricărui tip de competență) și nivelul organizațional (nivelul structurii organizaționale la care operează orice tip de competență): corporativ, profesional și managerial. Această clasificare a fost aleasă ca fiind cea mai optimă pentru construirea unui model de competențe și utilizarea lui în diverse domenii ale activităților de HR. În plus, vă permite să selectați instrumente tehnologice pentru evaluarea competențelor și, în consecință, să faceți sistemul de competențe mai accesibil pentru utilizare.

Tipuri de competențe

Vorbind despre modele de competențe, este necesar să se desemneze tipuri de competențe.
1. Corporate (sau cheie), care sunt aplicabile oricărei poziții din organizație. Competențele corporative decurg din valorile organizației, care sunt fixate în documente corporative precum strategia, codul de etică corporativă etc. Dezvoltarea competențelor corporative face parte din munca cu cultura corporativă a organizației. Numărul optim de competențe corporative este 5-7. Acest nivel include standardele corporative de conduită - calități de afaceri și personale pe care fiecare angajat al organizației trebuie să le posede, indiferent de poziția pe care o are. Competențele corporative tind să fie cele mai înțelese, concise și ușor de identificat. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației.
Competența corporativă reprezintă competența personalului la nivelul necesar organizației pentru atingerea obiectivelor sale principale: economice, științifice și tehnice, industriale și comerciale și sociale” (Fig. 6).
Sistemul de competențe corporative (cerințe interne pentru candidați) reflectă pe deplin specificul fiecărei organizații, scopurile și obiectivele structurilor sale de producție și management, cultura și valorile organizaționale ale acestei organizații și alte aspecte ale comportamentului său organizațional.
Competențele sunt de obicei reglementate cu ajutorul termenilor de referință evidențiați și a activității juridice a titularului competenței.
Poate că acest lucru rezultă din documentele statutare sau din alte reguli interne ale corporației, parțial din legislație și statut, scopurile declarative ale unei întreprinderi, dintr-un manual de calificare sau fișe de post, regulamente, comenzi etc.

Orez. 6. Formarea și dezvoltarea competențelor corporative
G. Cannac (Franța) definește competența corporativă ca „o combinație rațională de cunoștințe și abilități, luate în considerare pe o perioadă scurtă de timp, pe care angajații unei organizații date le posedă” .
2. Management (sau managerial), care sunt necesare pentru ca managerii să atingă cu succes obiectivele de afaceri. Sunt dezvoltate pentru angajații angajați în activități manageriale și având angajați în subordonare liniară sau funcțională. Competențele manageriale pot fi similare pentru managerii din diferite industrii și includ, de exemplu, competențe precum: „Viziune strategică”, „Managementul afacerii”, „Lucrul cu oamenii”, etc. Acest tip de competență este cel mai localizat și complex tip. Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe manageriale pe mai multe niveluri. La cel mai înalt nivel se află competențele pe care ar trebui să le aibă toți directorii dintr-o organizație. În continuare - competențe manageriale corespunzătoare nivelurilor manageriale ale organizației. Ultimele din această ierarhie sunt competențele manageriale specifice care sunt caracteristice unei poziții manageriale specifice. Dezvoltarea competențelor manageriale este complexă. Pericol mare și tentație de a crea un model de supermanager ideal, care este greu de implementat în practică. De aceea, la dezvoltare, se recomanda includerea in lista competentelor manageriale a unui set optim bazat pe principiul competentelor necesare si suficiente.
3. Profesionale (sau tehnice), care sunt aplicabile unui anumit grup de posturi. Elaborarea competențelor profesionale pentru toate grupele de posturi dintr-o organizație este un proces foarte laborios și lung. Acest tip de competență este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Este necesar să se facă distincția între competențele profesionale ale unui post și competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale. Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt de natură generalizată. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate de domeniul de aplicare al unei anumite organizații.
Competența profesională este „o caracteristică integrată a calităților de afaceri și personale ale unui angajat, care reflectă nivelul de cunoștințe de specialitate, abilități și experiență suficiente pentru atingerea scopului, precum și potențialul său creativ, care face posibilă stabilirea și rezolvarea necesarului. sarcini. În conformitate cu natura activității salariatului și cu caracteristicile procesului său de muncă, se disting următoarele tipuri de competență profesională” (Tabelul 3).
Tabelul 3
Tipuri de competență profesională




Competența individuală - „caracterizează deținerea unor metode de autorealizare și dezvoltare a individualității în cadrul profesiei, disponibilitatea pentru creșterea profesională, capacitatea de autoconservare individuală, non-susceptibilitatea la îmbătrânirea profesională, capacitatea de a-și organiza rațional munca fără suprasolicitare. timp și efort" ".
Tipurile de competențe de mai sus înseamnă maturitatea unei persoane în activități profesionale, comunicare profesională, formarea unei personalități profesionale, individualitatea sa. Ele pot să nu coincidă într-o singură persoană, care poate fi un bun specialist îngust, dar să nu poată comunica, să nu poată îndeplini sarcinile dezvoltării sale. În consecință, se poate afirma că are o competență specială înaltă și una inferioară - socială sau personală. Astfel, se cere certificarea competenței personalului, care presupune evaluarea și confirmarea conformității competenței speciale, sociale, personale și individuale a unui specialist cu normele, cerințele și standardele stabilite. Prin analogie cu procesul de formare a abilităților, aici putem distinge:
1) incompetență inconștientă - performanță scăzută, lipsă de percepție a diferențelor de componente sau acțiuni. Angajatul nu știe ce nu știe, de ce cunoștințe și aptitudini are nevoie;
2) incompetență conștientă - productivitate scăzută, recunoașterea deficiențelor și a punctelor slabe. Angajatul își dă seama ce îi lipsește pentru o muncă de succes.
3) competență conștientă - performanță îmbunătățită, eforturi conștiente care vizează acțiuni mai eficiente. Angajatul este capabil să își ajusteze în mod conștient activitățile.
4) competența inconștientă - activitate naturală, integrată, automată cu performanță mai mare. Angajatul este capabil să transfere acțiunea într-un nou context, să o modifice ținând cont de mediul în schimbare. Competențele dobândite nu vor aduce efectul dorit dacă purtătorii lor nu sunt interesați de utilizarea lor maximă. Deci, angajații, în raport cu competența lor individuală, urmăresc următoarele obiective:
1) adaptarea calificărilor personale la cerințele postului (locul de muncă);
2) garanții de menținere a funcției (locul de muncă);
3) baza avansării profesionale;
4) creşterea propriei mobilităţi pe piaţa muncii;
5) asigurarea încasării unor venituri mari din muncă;
6) să-și crească propriul prestigiu.
Cele mai largi ca scară și cel mai înalt nivel organizațional (competențe corporative ca tip sunt inerente tuturor pozițiilor organizației situate la toate nivelurile structurii organizaționale, inclusiv cele mai înalte) sunt competențe corporative. Acest tip include standardele corporative de conduită - calități de afaceri și personale pe care toți angajații organizației trebuie să le posede, indiferent de pozițiile și atribuțiile lor. Adică, acestea sunt competențele pe care fiecare angajat al acestei organizații ar trebui să le posede. Competențele corporative tind să fie cele mai înțelese, concise și ușor de identificat; conceput pentru a identifica un angajat cu valori corporative și cultura corporativă a organizației. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației. Când citiți documente de politică corporativă, coduri corporative sau pur și simplu anunțuri de angajare, puteți vedea adesea expresii precum „angajații noștri au o poziție activă de viață, se străduiesc pentru dezvoltare personală, sunt loiali clienților etc.”. De fapt, aceleași competențe corporative despre care vorbim sunt „conectate” în astfel de fraze.
Ca exemplu real de competențe corporative, putem cita un fragment din Codul de Etică al organizației „XXX”: compania apreciază în special:
- respectul pentru drepturile și interesele personale ale angajaților noștri, cerințele clienților și condițiile de cooperare propuse de partenerii noștri de afaceri și societate;
- imparțialitatea, care presupune o remunerare în concordanță cu rezultatele obținute și oferă drepturi egale pentru creșterea profesională;
- onestitate în relații și în furnizarea oricăror informații necesare muncii noastre.
- eficienta ca realizare durabila a rezultatelor maxime posibile in tot ceea ce facem;
- curajul de a se confrunta cu ceea ce este inacceptabil și de a-și asuma responsabilitatea pentru consecințele deciziilor lor;
- grija manifestata in efortul de a proteja oamenii de orice dauna sau amenintare la adresa vietii si sanatatii lor si la protectia mediului;
- încredere în angajați, ceea ce ne permite să delegăm autoritatea și responsabilitatea pentru decizii și modul în care acestea sunt implementate.
Aceste paragrafe enumeră competențele corporative ale organizației. Acest exemplu arată clar că competențele corporative se îmbină adesea în sens cu valorile corporative în percepția lor. În plus, setul lor este aproape identic în companii cu cultură corporativă, valori și stil de afaceri complet diferite. La dezvoltarea competențelor corporative, este necesar să se separe competențele cu adevărat necesare de sloganuri și, de asemenea, să verifice competențele pentru non-conflict între ele (nu ar trebui să se contrazică).
Competențele corporative au o distribuție totală, adică ar trebui să fie caracteristice fiecărui angajat al organizației, ceea ce înseamnă că se înțelege că cu cât lista acestor competențe este mai mare, cu atât este mai dificil să se asigure că fiecare angajat are un set complet. . Prin urmare, este recomandat să se realizeze un set de competențe corporative optime: scurte, încăpătoare, care să reflecte doar ceea ce ar fi extrem de greu pentru un angajat să lucreze eficient în această organizație fără.
În plus, nu trebuie să uităm că competența trebuie să fie măsurabilă. Adică la introducerea unei competențe este necesară verificarea ei pentru posibilitatea de evaluare. Este important să rețineți acest lucru tocmai atunci când dezvoltați competențe corporative, deoarece există adesea o mare tentație de a include în numărul lor calități personale de natură socială. De exemplu, „dreptate”. Este foarte problematică măsurarea prezenței acestei competențe la un angajat, deoarece conceptul de „echitabil” este în mare măsură relativ și greu de identificat.
Competențele profesionale sunt mai puțin largi și localizate la scară (mai puțin largi - nu acoperă o gamă largă de posturi, ci sunt legate de poziții specifice, până la competențe specifice oricărei poziții specifice). De obicei, ele sunt localizate pe poziții specifice (poate la una anume). Dar un anumit set de competențe profesionale este inerent oricărei poziții. Acest tip de competență este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Având în vedere că clasificarea noastră de competențe se limitează la limitele corporative, nu trebuie să confundăm competențele profesionale ale postului și competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale.
Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt mai generalizate. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate de domeniul de aplicare al unei anumite organizații. De exemplu, pot exista competențe ale unui angajat în sfera pedagogică - acestea sunt caracteristice tuturor specialiștilor care desfășoară activități pedagogice, indiferent de organizația în care lucrează, sau pot exista competențe profesionale ale unui profesor al unei anumite organizații de formare. Vorbind despre competențe profesionale ca tip de competențe, ne referim exact la ele. Cel mai adesea, un set de competențe profesionale într-o organizație este formalizat în așa-numitul profil de poziție.
Competențele manageriale sunt cele mai localizate și complexe tipuri de competențe. Acestea sunt competențele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor manageriale de către un angajat de conducere.
Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe manageriale pe mai multe niveluri. La cel mai înalt nivel se află competențele pe care ar trebui să le aibă toți directorii dintr-o organizație. În plus, competențe manageriale corespunzătoare nivelurilor manageriale ale organizației. De exemplu, competențele manageriale ale managerilor de top, managerilor de mijloc etc. Ultimele din această ierarhie sunt competențele manageriale specifice care sunt caracteristice unei poziții manageriale specifice. Destul de ciudat, dezvoltarea competențelor manageriale este cea mai dificilă - tentația de a crea un model de supermanager ideal este prea mare, ceea ce este puțin probabil să fie implementat în practică. De aceea, la dezvoltare, se recomanda includerea in lista competentelor manageriale a unui set optim bazat pe principiul competentelor necesare si suficiente.
Să luăm în considerare câteva dintre oportunitățile pe care abordarea bazată pe competențe le oferă pentru organizarea unui management eficient al personalului.
1. Este necesar să ne amintim lanțul „scop – activitate – competență” și să aplici acest model la managementul strategic al resurselor umane. Acest lanț înseamnă că obiectivele mai mari necesită de obicei activități mai complexe pentru a le atinge. Activitățile mai complexe necesită competențe de specialitate mai înalte. Dobândirea unei competențe superioare necesită timp, adesea considerabil. La urma urmei, chiar și o abilitate simplă se formează în medie în 21 de zile și pot exista mai multe abilități necesare. În plus, dezvoltarea calităților personale necesită mult mai mult timp - uneori durează ani.
Modalitățile de a rezolva această problemă pot fi următoarele:
. Implementarea unui sistem strategic de management și a unui sistem strategic de management al personalului în organizație. Și apoi, știind ce obiective va avea angajatul în câțiva ani și cum le va atinge, puteți planifica un program pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea lui.
. Luați în considerare activitățile curente ale angajatului nu numai ca practice, ci și educaționale. În acest caz, putem apela la experiența sportului mare și vom vedea că orice alte competiții decât cele principale (Campioane Mondiale, Jocurile Olimpice) sunt pregătitoare pentru competiții mai mari. Adică un sportiv în cursul pregătirii sale se antrenează direct în condițiile în care va concura în viitor și va câștiga noi realizări. Astfel, el formează și dezvoltă un set de acele competențe de care va avea nevoie. De exemplu, competițiile sunt educaționale. Iar sarcina sportivului nu este doar să le câștige, ci și să-și îmbunătățească nivelul de îndemânare. Mai mult, obiectivul de a câștiga toate competițiile a dispărut de mult - este mai profitabil să pierzi în competiții simple, dar în același timp studiază și pregătește-te pentru a câștiga principalele competiții.
Aplicând acest concept în afaceri, putem spune acest lucru: lăsați-mi angajatul să facă greșeli dacă sunt greșeli de antrenament, și nu din neglijență. Daunele cauzate de aceste greșeli vor fi acoperite de mai multe ori în viitor. La urma urmei, atunci când un angajat își ridică competența, va începe să aducă profit, nemăsurat mai mare decât aduce acum (chiar dacă acum nu face nicio greșeală).
2. Managementul talentelor. Aceasta poate fi formulată astfel: dacă competența unui angajat talentat depășește competența funcției sale în cel puțin unul dintre parametri, atunci angajatul se simte nemulțumit, iar competența lui începe să scadă.
Mai mult, pentru ca un astfel de angajat să se simtă fericit, este necesar ca cerințele postului său să depășească competența sa actuală în cel puțin unul dintre parametri. Desigur, există o serie de condiții: excesul trebuie să fie adecvat funcției, sarcinilor curente ale organizației și tipului psihologic al acestui angajat; angajatul trebuie să fie conștient de această discrepanță și să lucreze cu ea etc.
Totuși, în ciuda tuturor dificultăților, această concluzie deschide o serie întreagă de oportunități pentru motivarea și reținerea personalului. Cel mai frapant (chiar paradoxal) exemplu: în loc să măriți valoarea plăților, puteți complica activitățile profesionale ale unui angajat. Desigur, se pune întrebarea: cum să complici și cât de mult. Și aici poate ajuta analiza profilului de competență al acestui angajat.
Această concluzie reia ideile de realizare a potențialului uman. Ideea este că direcțiile și obiectivele strategice sunt determinate nu numai pe baza deciziilor primelor persoane ale organizației, ci și pe baza competențelor existente nerealizate ale personalului (care, din nou, analiza competențelor angajaților). poate ajuta). Dacă oamenii simt că organizația nu numai că le asigură nivelul de trai, ci le permite și să se realizeze mai deplin, atunci va exista un fenomen care a fost numit recent „implicarea personalului”. Dar implicarea personalului dă nu doar un efect psihologic, ci și economic. S-a dovedit deja de necontestat că, din cauza implicării reduse a angajaților, organizațiile pierd sume uriașe de bani, de dimensiuni incomparabile cu costurile managementului personalului de înaltă calitate.
Atractivitatea abordării bazate pe competențe constă, în opinia noastră, într-o metodă specială de analiză și evaluare a dezvoltării competențelor personalului, în special a celor manageriale, la fiecare nivel al ierarhiei din organizație, datorită căreia se determină acele calități. care determină buna performanță a unui anumit loc de muncă.
Abordarea bazată pe competențe presupune că accentul principal nu se pune doar pe obținerea de cunoștințe și abilități de către studenți, ci pe dezvoltarea integrată a competențelor personalului de conducere.
Abordarea bazată pe competențe are un impact asupra dezvoltării competențelor personalului de conducere. Acest lucru poate fi văzut clar în Fig. 7.


Orez. 7. Influența abordării bazate pe competențe asupra dezvoltării competențelor personalului de conducere
Competențele motivaționale ale personalului managerial includ orientarea spre obiective, inițiativa, încrederea în sine, interesul pentru munca individului, responsabilitatea, autocontrolul, autorealizarea, flexibilitatea în muncă, influențarea personalului.
Competențele intelectuale ale personalului de conducere se bazează pe cunoștințe legate de principiile de bază, precum și pe tehnologia informației, tehnologiile decizionale și percepția rapidă a inovațiilor.
Competențele funcționale ale personalului de conducere se manifestă în setul de aptitudini ale personalului de conducere (conștiința de sine, leadership, comunicare interpersonală, negociere, abilități de decizie, delegare, team building, managementul conflictelor, utilizarea eficientă a timpului).
Competențele interpersonale ale personalului de conducere contribuie la formarea unor relații echilibrate, înțelegere interpersonală, dedicare față de companie, disponibilitate de ajutor, orientare către client, optimism personalului etc.
Multe organizații nu folosesc dezvoltări gata făcute, merg pe drumul lor și își dezvoltă propriile structuri de competențe. Acest lucru poate fi justificat numai dacă dezvoltarea este realizată de specialiști cu experiență, deoarece pentru dezvoltatorii începători, care sunt adesea manageri de resurse umane într-o organizație, această sarcină fie este peste puterile lor, fie amenință să creeze o structură de competențe incorectă și care funcționează ineficient.

Competente cheie

Competente cheie

Competență din latinescul competo - „realizez, corespund demersului”. Competența profesională, de fapt, este capacitatea de a-și îndeplini obligațiile de muncă în conformitate cu normele și standardele acceptate, adică cu succes, fără control și ajutor extern constant (neplanificat).

Scopul evidențierii competențelor este de a crește eficiența (calitate și cantitate) companiei. Dacă o persoană poate demonstra abilitățile necesare și rezultatele muncii, el ni se potrivește. Sunt necesare competențe pentru o evaluare intermediară preliminară și de monitorizare a capacităților sale, asistență în dezvoltarea acesteia și corectarea greșelilor, pentru a se înțelege în final.

Există multe interpretări ale conceptului de „competență” și, în consecință, abordări ale alocării și utilizării acestora.

1. Competente cheie - calitățile și trăsăturile de personalitate ale unui profesionist, permițând îndeplinirea sarcinilor atribuite angajatului în conformitate cu funcția principală de afaceri a organizației și unității.

1. Cheie specifică competențe de afaceri— la nivelul de know-how al companiei, ținând cont de particularitățile culturii corporative.
2. Un set de competențe pentru o poziție din set exhaustiv de competitii(va fi prezentat mai jos).
3. Competențe prezentate atât personal cât și profesionalcalitati(vezi Anexa 4 ).

Prezența competențelor nu exclude în niciun caz lista paparametrii de evaluare a muncii, ce competențe pot include, altfel nu fac decât să dezorienteze managerii și angajații înșiși, transformând evaluarea într-o procedură prea superficială și ineficientă. Cum se pot înlocui, de exemplu, indicatorii cantitativi ai muncii angajaților sau evaluarea aspectului și disciplinei acestora cu competențe?!

Competențe- acestea sunt simplificate, reduse la înțelegere absolută și (sau) sintetizate, izolate de definițiile „folclor” (de preferință în limbajul de lucru al managerilor și angajaților) ale proprietăților profesionale și personale ale angajaților de succes, conform cărora cel mai ușor este rapid sau într-un set cu alte criterii (parametri) evaluează munca angajaților acestei companii, sub rezerva prezenței unui limbaj comun al culturii corporative.

Competențe ca aptitudini și abilități. Diferențele sunt că o abilitate este o acțiune specifică cu un rezultat așteptat, în timp ce o competență nu este de obicei descrisă în termeni de rezultatul final, ci poate și în cele din urmă ar trebui să fie descrisă sau creată din acesta.

În practică, toate aceste abordări se intersectează și se completează reciproc. De exemplu, ca parte a evaluării sau atestării anuale a performanței, angajații din majoritatea companiilor sunt, de asemenea, evaluați printr-un set de competențe. Pe baza acestora din urmă, departamentele de HR pot întocmi profile de succes pentru fiecare post și niveluri țintă de dezvoltare a competențelor pentru anul următor în ceea ce privește dezvoltarea carierei și profesionalismul unui angajat în cadrul companiei. Pentru orice grup de posturi de o anumită specializare, poate și ar trebui să existe o ierarhie proprie de competențe, eventual dintr-o listă comună exhaustivă. În cadrul acestei ierarhii, există 4-7 domenii care sunt cele mai apreciate - competențe cheie sau de bază.

Pentru șeful departamentului de vânzări, cele mai importante sunt:

■ calităţi comunicative;

■ aptitudini organizatorice;

■ orientarea către client;

■ abordări antreprenoriale și financiare. Pentru un editor literar sunt importante:

■ răbdare;

■ atenţie;

■ capacitatea de a convinge;

■ alfabetizare „înnăscută”.

Mai jos este un exemplu cu priorități stabilite pentru trei profiluri profesionale (Tabelul 1).

Este aproape întotdeauna clar pentru practicienii din cadrul companiei ce înțeleg prin „sociabilitate” sau „progresivitate a opiniilor”, dar pentru a preveni neînțelegerile, este totuși mai bine să stabilească în ce constă și ce este în activitățile unui anumit grup de angajați. Abilitățile de comunicare ale unei secretare pentru un client pot include:

■ autoajustare pozitivă;

■ experienţă de consiliere telefonică;

■ orientarea spre viaţă pentru a ajuta oamenii;

■ sociabilitatea personală.

Sociabilitatea este „capacitatea, percepând pozitiv orice client, orice apel, de a putea înțelege rapid esența și direcția acestuia și de a răspunde în conformitate cu anumite norme culturale și în domeniul informațional al parametrilor specificați” (formularea competenței „sociabilitate secretară” de la una dintre companiile de internet. Notă. aut.).

Procesul de lucru cu competențe se desfășoară cel mai bine într-o secvență tehnologică similară cu cea prezentată mai jos. Acest lucru le va permite să fie utilizate cu cel mai mare impact și beneficiu pentru toate părțile interesate din cadrul companiei.

Ciclu complet de lucru cu competențe în întreaga organizație.

1. Descriere lista exhaustiva competențe care sunt importante pentru munca de succes a unui grup de angajați, experți.

1. Alocarea competențelor de bază (cheie, de bază) sau, eventual, a macrocompetențelor. Macrocompetențe sunt combinații unice de cunoștințe profesionale, abilități și experiență, exprimate în tehnologii de creare și distribuire a produselor (know-how managerial, rezultate intelectuale și organizaționale), care sunt greu de dezvoltat și inutil de copiat.
2. Atinge nivelul de detaliu necesar.

masa 1. Prioritățile celor trei profiluri profesionale 1

Competențe	Poziţie
	comerţul reprezentant activ vânzări	Secretar	administrator
Abilitatea de a stabili rapid relații cu străinii	Necesar	Nu-ți pasă	De dorit
Comunicare politicoasă, prietenoasă	Necesar	Necesar	Necesar
Capacitatea de a convinge	Necesar	De dorit	Necesar
Abilitatea de a vorbi în public	Nu-ți pasă	Nu-ți pasă	Necesar
Nevoia de comunicare	Necesar	Nu-ți pasă	De dorit
Discurs bine rostit	Necesar	De dorit	Necesar
Discurs corect din punct de vedere gramatical	Necesar	Necesar	Necesar

1 Tabelul 1 se bazează pe carte Ivanova S. Arta de a recruta: cum să evaluezi o persoană într-o oră. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. Crearea de profiluri de succes a posturilor (poate în cadrul fișelor posturilor, cerințelor pentru posturi și posturi vacante) - standarde.
2. Descrierea nivelurilor țintă de dezvoltare a competențelor (folosind scoruri sau scale) în legătură cu dezvoltarea și sarcinile companiei, precum și dezvoltarea individuală a angajaților.
3. Stabilirea unor obiective realizabile și definirea unui set de activități de dezvoltare: stagii, instruire etc. Programați sub-sarcini pentru atingerea nivelului țintă de dezvoltare a competențelor, de exemplu, „deveniți mai influent”: puteți atrage atenția, fi asertiv, justifica idei , ascultați activ, obțineți sprijin, încurajați-i pe alții să acționeze, să negocieze.

7. Identificarea indicatorilor de realizare a nivelului (obțineți sprijin de la sub-sarcina „deveniți mai influenți”: obțineți sprijinul tuturor membrilor consiliului de administrație).

Un exemplu de prezentare (scale) a competenței (programați nivelurile uneia dintre competențele cheie ale blocului „Leadership” în blocul „Competență managerială”) poate fi găsit în Tabel. 2.

masa 2. Leadership în prevederea viitorului, inspirarea angajaților, planificarea strategică (ca funcție de supraveghere) pentru evaluarea managerilor de top.

Nivel	Competență managerială
	Creează viitorul companiei. Elaborează și implementează standarde utile pentru angajarea angajaților în planificarea eficientă a viitorului. Evaluează sistematic și continuu eficacitatea acestor standarde și participarea angajaților
	Participă activ la crearea viitorului companiei. Polyvolume demonstrează capacitatea de a crea și formula o viziune asupra viitorului organizației. Îi implică pe alții în procesul de formare a unei imagini a viitorului. Întărește încrederea în acest viitor prin comportamentul și valorile demonstrate (exemplu personal)
	Capabil să evalueze importanța dezvoltării unei imagini a viitorului pentru companie, participă la dezvoltarea modalităților de realizare pe măsură ce apare timpul liber sau primește instrucțiuni directe de la acționari
Al patrulea	Aproape nu se gândește la modalități de a realiza o imagine a viitorului, este preocupat de treburile de zi cu zi
	Folosește zvonuri, „gândește ce nu este”, nesigur despre viitor, obsedat de activitățile de rutină, înecându-se în treburile de zi cu zi, atașat psihologic de ele

Principiile de evidențiere a competențelor cheie, elaborarea standardelor de performanță a muncii și de servicii pentru clienți sunt cel mai bine „văzute” prin procesul de clasificare a angajaților.

Proces pas cu pas de notare și standardizare a muncii angajaților

1. Identificarea gradelor (grupe mari de salariați, asemănătoare ca statut managerial, puteri și, în consecință, nivelul de plată) și în cadrul acestora categorii de salariați.

2. Identificarea și descrierea blocurilor de bază de competențe sau a criteriilor de evaluare a angajaților. De exemplu, abilități manageriale, abilități de vânzări, cunoștințe profesionale și de specialitate, calități personale etc.

3. Prescrierea competentelor in cadrul blocurilor de baza de competente pentru intreaga gama de categorii de angajati din toate departamentele firmei. De exemplu, pentru a descrie blocul „abilități manageriale”, trebuie să răspundeți la întrebarea: ce abilități manageriale sunt necesare în mod fundamental pentru diferite categorii de angajați? Capacitatea de a conduce întâlniri (poate fi defalcat mai în detaliu prin abilitățile de a organiza o întâlnire), capacitatea de a scrie un plan de afaceri (poate fi scris mai detaliat - subiecte, volume, sarcini etc.) și multe altele. alții

4. Identificarea competențelor cheie (cele mai semnificative) și secundare pentru diferite categorii de angajați și în funcție de specificul activității departamentelor și posturilor specifice. De exemplu, pentru operatorii de call center, datele externe vor avea o valoare minimă, precum și abilități de comunicare telefonică (semnate în detaliu), viteza de tastare pe un PC și cantitatea operațională, adică memoria pe termen scurt, viteza de comutare a atenției și personalul „non-iritabilitate” va avea o valoare maximă.

Dacă este necesar, atribuirea diferitelor valori de pondere (indice) competențelor cheie și secundare pe blocuri de competențe de bază și în cadrul blocurilor de competențe de bază. Blocurile de competențe de bază sunt indexate unele față de altele prin ponderi diferite care le sunt atribuite. Acest lucru vă permite să evidențiați principalul lucru în activitățile angajatului, precum și să intrați într-o contabilitate comparativă a eficacității, utilității activităților angajaților din diferite departamente.

Unii angajați pot fi comparați cu alții, precum și cu standardele de puncte pentru potrivirea unei poziții, categorie dintr-o exploatație sau divizie, deoarece fiecare angajat din procesul de certificare câștigă un anumit număr total de puncte.

6. Fiecărui nivel de dezvoltare a unei competențe separate în cadrul blocului de bază de competențe și, dacă este necesar, întregului bloc de bază dat i se atribuie propriul punctaj (de exemplu, de la 1 la 5), ​​care este apoi descris verbal în detaliu ca un rang sau standard pentru desfășurarea activităților. La descrierea standardelor de performanță, în funcție de nevoie, se pot aplica și alte abordări, pe lângă descrierea competențelor: calități personale și profesionale, aptitudini, cunoștințe și nivelul lor de dezvoltare:

■ cerințele procesului - o descriere a proceselor de afaceri sau a algoritmilor de activitate, sau interacțiunea cu angajații și departamentele;

■ cerințe pentru calitatea performanței muncii;

■ contabilizarea indicatorilor cantitativi (volumele de muncă efectuate şi (sau) marfă, sortimentul şi indicatorii economici etc.) şi temporari ai realizărilor (termeni), indicatorii productivităţii muncii;

■ luarea în considerare a inovaţiilor, a consecinţelor de imagine intra-corporativă, intra-divizională şi externă ale activităţilor angajatului.

7. În plus, pe lângă faptul că sunt utilizate în atestare, standardele de performanță în muncă își găsesc locul cuvenit în fișele posturilor, anexe la acestea, cerințele pentru posturi și posturi vacante, descrieri ale categoriilor de angajați și al altor persoane și documente la nivel de sistem.

Dacă sunt deja înregistrați, pregătirea certificării personalului este mult simplificată.

Etapele creării standardelor de performanță în muncă, care ar trebui să fie legat de posturi și locuri de muncă.

1. Identificarea competențelor generale (listă detaliată sau competențe specifice organizației în ansamblu) ale angajaților organizației.

1. Evidențierea competențelor cheie pentru angajații de un anumit tip și nivel. De exemplu, pentru toți angajații depozitului și managerii de un anumit nivel.
   1. Dacă este necesar, dotarea competenţelor cu valori de ponderare.
   2. Descrierea nivelurilor de referință ale performanței în muncă pentru fiecare competență-cheie, indicator, parametru), criteriu la anumite locuri de muncă sau pentru posturi tipice - crearea de standarde de performanță în muncă, servicii clienți pentru grupuri de angajați, o anumită categorie de angajați etc.

Următoarele criterii de evaluare a succesului unui angajat, așa-numitele standard digital:

„1” - nivel inițial (nesatisfăcător);

„2” - sub nivelul cerut;

„3” - destul de satisfăcut (nivel mediu) - standardul pentru post;

„4” - mai bun decât media;

„5” - depășește așteptările.

(Atenția se atrage în primul rând asupra valorilor extreme - „zone de risc” din cauza neconformității clare sau a conformității sporite. - Notă. autentificare)

La determinarea nivel de referință Sunt utilizate scale de evaluare bazate pe comportament (BARS), care combină metodele de evaluare și cele descriptive. Angajatul este evaluat de manager în ceea ce privește conformitatea comportamentului său cu valorile comportamentale ale scalei preselectate (cum ar trebui să fie, cum nu ar trebui să fie). Dacă această metodologie este convertită într-un test, atunci angajații înșiși se pot evalua. Dacă testul este „deschis” angajatului, atunci metodologia este deja un instrument de auto-învățare.

Un scor centrat pe client ar putea arăta astfel:

■ un angajat poate ignora un client în aşteptare dacă acesta consideră că nu promite;

■ petrece cu clientul atat de mult timp cat este necesar, in plus consulta clientul prin telefon si e-mailPoștă;

T poate refuza să consulte un client dacă acesta nu deține informațiile necesare;

■ percepe un client iritat ca pe un fenomen natural, lucrează cu el calm și respectuos;

iar în lipsa cunoștințelor necesare primește independenta lordar și utilizări în munca sa;

■ face remarci corecte clientului dacă este enervat. (Alegerile corecte sunt scrise cu caractere cursive. — Notă. autentificare)

Principiile orientării către client pot fi numite altfel o manifestare a „echipei” în raport cu clientul (client— parte a afaceriifamilii, un membru al echipei noastre) și baza ideologică pentru dezvoltarea standardelor de servicii.

Tabelul 3 prezintă un exemplu de atribuire a criteriilor cu ponderi diferite, pe baza evaluărilor experților cu privire la importanța pentru funcționarea cu succes a unui anumit criteriu.

masa 3. Evaluarea unui angajat folosind metoda de rating și alocarea componentelor de pondere ale criteriilor de evaluare (coeficienți)

	Criteriu de evaluare, competență	Greutate specifică (coeficient)	Puncte	Nota finala, in puncte
	Viteza de execuție, performanță			3×4= 12
	Aspect
	Disciplina, prezenta la locul de munca
	Abilitati de comunicare in cadrul echipei (sprijin pentru spiritul de echipa)
	Comunicarea cu agenți externi
Suma punctelor după criterii semnificative: 24
Suma punctelor pentru criteriile secundare: 6
Scorul final general de 30 (pentru comparație cu alți operatori)

Notă. Cele mai importante criterii de evaluare sunt evidențiate cu caractere cursive. Potrivit acestora, se realizează o comparație a acestui angajat cu alții sau cu un standard punctual de conformitate.

În tabelul de mai sus, trei parametri cheie de evaluare sunt marcați cu caractere cursive. Ele sunt cele mai semnificative. Potrivit acestora, în primul rând, se poate aprecia adecvarea unui specialist comparându-l cu alți angajați sau cu un standard punctual de conformitate.

Standardul de punctaj de conformitate este acceptat în prealabil. Acesta nu poate fi mai mic decât orice anumită sumă de puncte pentru criteriile (cheie) semnificative sau scorul final general etc.

Punctajul final total este egal cu suma punctajelor conform criteriilor, înmulțită în avans cu ponderile specifice (coeficienții).

Norma este atunci când 70-80% dintre angajați îndeplinesc criteriile de succes specificate. Angajații rămași sunt împărțiți aproximativ în mod egal: sub și deasupra barei criteriilor specificate. Dacă un angajat este cu 30% mai mare decât standardele stabilite, atunci este necesar să te gândești la transferul lui într-o poziție superioară sau la extinderea puterilor sale. Cu cei a căror performanță este sub limita criteriilor sau standardelor specificate, trebuie să faceți opusul.

Pentru a combina numeroase diferențe terminologice și practice în abordările privind alocarea și utilizarea competențelor pentru evaluarea personalului la nivel semantic, vom crea o secvență simplă de „dependențe”.

■ Pentru ca o persoană să poată face o oală de lut (de exemplu, un hotel pretinde că este original și folosește astfel de oale ca suveniruri gratuite pentru oaspeți), trebuie să-și înțeleagă mentorul, să aibă o anumită abilitate și dorință naturală ( motivație), urmați un curs de studii (obțineți experiență utilă în volumul necesar). Apoi va avea cunoștințele necesare de natură practică și teoretică - va fi competent.

■ Pentru ca noi să-l angajăm, trebuie să aflăm dacă dorește să lucreze cu noi și în această direcție mai departe, care este motivația lui (de a determina natura și durata posibilelor relații, modalități de control și motivare), dacă și-a pierdut abilitățile de muncă și abilitățile de comunicare, în timp ce nu a funcționat.

Cum să începeți să evidențiați competențele de bază? Din analiza conținutului muncii în raport cu funcția principală de afaceri a organizației.

1. Analiza muncii întregului aparat de vânzări și coordonarea responsabilităților tuturor angajaților, precum și determinarea modului în care toate locurile de muncă sunt interconectate.

1. Selectarea anumitor locuri de muncă pentru analiză.
   1. Colectarea informațiilor necesare prin observarea muncii efective a angajaților, intervievarea persoanelor la locul de muncă și intervievarea angajaților folosind chestionare” 1 .

1 Fatrell C. Managementul vanzarilor. - Sankt Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Pe baza analizei conținutului lucrării se pot întocmi multe documente importante:

■ lista de competențe cheie și suplimentare, cerințele standardelor;

■ fișa postului, cerințele de calificare etc.

Identificarea competențelor cheie și a altor criterii de evaluare

Agenție de recrutare „Din motive de familie”, Moscova. Funcția principală de afaceri este de a conecta personal calificat cu părinți și copii demni. Misiune: cei mai buni tutori și bone pentru dezvoltarea personală activă a copiilor. Avantaj competitiv: personal cu adevărat de înaltă calitate, termeni reali de selecție, verificarea angajaților propuși.

Activitatea agentului (principale acțiuni, funcții) de conectare a celor două părți partenere constă în desfășurarea de interviuri cu bone și tutori, evaluarea capacităților lor personale și profesionale, menținerea bazelor de date pe un computer, aflarea nevoilor părinților și copiilor, prezentarea părților la reciproc, încheierea de acorduri de obligații reciproce, urmărirea succesului muncii angajaților în familii, participarea la rezolvarea situațiilor dificile.

Pe baza tuturor informațiilor de mai sus, cheie comptendinte angajații vor:

■ insight (înțelegerea oamenilor);

■ capacitatea de a conduce negocieri în mai multe etape (personal și telefonic);

■ sociabilitatea și bunăvoința naturală;

■ capacitatea analitică de a efectua calcule precise;

■ autoorganizarea şi organizarea timpului;

■ capacitatea de a lucra în echipă.

Aceste formulări sunt înțelese de toți angajații agenției de recrutare fără a rezuma baza științifică - la nivelul unui limbaj comun de comunicare.

Calități suplimentare: memorie excelentă pentru evenimente și chipuri, abilități de rezolvare a conflictelor.

Cerințe suplimentare: experiență proprie de succes în lucrul cu copii și adolescenți ca bona, tutore, profesor și psiholog; înclinație naturală de a lucra cu copiii - dragoste pentru copii, angajament față de valorile familiei; sănătate fizică bună.

Cerințe speciale: imprimare de mare viteză pe un computer, atenție bună, cunoaștere a elementelor de bază ale redactării contractelor de servicii.

Puteți vedea că competențele-cheie s-au transformat fără probleme în cerințe suplimentare, etc. Acest lucru subliniază încă o dată că aceste competențe sunt cheie, dar nu singurele de acest fel. Secretul este că proprietățile atenției și memoriei noastre ne obligă să recurgem la diverse tipuri de structurare, deoarece nu există nicio modalitate de a acoperi imediat o listă de 40 de articole obligatorii. Dar asta nu înseamnă că abordarea identificării competențelor cheie este aleatorie și temporară. Dimpotrivă, este destul de firesc: mai întâi evidențiem principalul lucru, apoi pe cel fără de care principalul nu ar avea sens și, în sfârșit, dezirabil. (Consultați secțiunea privind redactarea unei cereri și alte secțiuni.)

Dar asta nu este tot, putem adăuga câteva calități și caracteristici personale la criteriile de evaluare de mai sus.

C. Fattrell în cartea deja menționată mai sus oferă o abordare și mai clasică, precedând din punct de vedere istoric și logic cele de mai sus, și anume cerințele de calificare.

„Majoritatea managerilor de vânzări definesc următoarele caracteristici minime necesare unui agent de vânzări.

1. Inteligența este capacitatea mentală necesară pentru a îndeplini sarcini de un nivel ridicat de complexitate.
2. Educație - absolvirea unei instituții de învățământ cu performanțe academice peste medie.
3. O personalitate puternică este concentrarea pe obținerea succesului, a încrederii în sine, a inițiativei, a unei perspective pozitive asupra vieții, a simțului tactului, a maturității și a avea un plan realist gata făcut pentru a urca pe scara carierei.

4. Experiență - îndeplinirea sârguincioasă a muncii cuiva, care depășește simplele îndatoriri oficiale; dacă o persoană tocmai și-a încheiat studiile, atunci participarea sa activă la activitățile organizațiilor educaționale și la dezvoltarea proiectelor este peste medie.

1. Caracteristici fizice - face o primă impresie bună, aspect bun, haine îngrijite și formă fizică bună.

1 Fatrell C. Managementul vanzarilor. - Sankt Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

De ce își poate permite societatea occidentală standarde atât de înalte în raport cu un agent comercial aparent obișnuit, în timp ce noi, în Rusia, nu putem? Acest lucru va deveni posibil atunci când îi plătim pe cei demni cu adevărat demni. Acestea clar nu sunt suficiente. Ca urmare a creșterii necorespunzătoare cu amenințări și intimidări, copiii noștri nu își dezvoltă abilități logice adecvate, capacitatea de a gândi independent și dorința de dezvoltare cuprinzătoare a personalității se pierde, se formează lipsa de voință, și anume voința și un dorinta puternica de a atinge obiectivele care disting liderul * si orice persoana de succes. Astfel, pentru un vânzător din sectorul serviciilor, va avea o importanță deosebită au dezvoltat abilități logiceîntr-o combinație armonioasă și cu dezvoltarea figurativă, senzuală, senzuală (gândirea emisferei drepte) plus ea calități volitiveîn atingerea obiectivelor și capacitatea de a te convinge pe tine și pe ceilalți. Anexa 9 oferă un test simplu, dar foarte eficient pentru a determina natura gândirii în alții și în sine. Poate fi folosit și ca test de autoînțelegere prin ghicirea, fără a folosi o cheie, care dintre cele trei întrebări din fiecare item se referă la unul sau altul stil de învățare și gândire: emisfera dreaptă, emisfera stângă sau emisfera egală.

Înainte de a face teste mai complexe (multivariate, multimodale), evaluează-te pe tine și pe alții pe acest lucru simplu și uitat: este angajatul tău, solicitantul mai mult orientat spre proces (creierul drept) sau rezultat (creierul stâng) sau este un tip mixt? Diferite tipuri de activități necesită oameni diferiți: unii se concentrează asupra detaliilor, ratând principalul lucru, alții, văzând principalul lucru, uită de specific.

Acest test nu măsoară nivelul de dezvoltare a personalității, chiar dacă se dovedește că persoana testată este echiemisferică, aceasta necesită o conversație separată. Testul poate fi folosit pentru antrenament în construirea de chestionare compacte care sunt folosite pentru a evalua rapid pe cineva. 10-15 întrebări urmate de o discuție a răspunsurilor selectate, câteva întrebări dintr-un interviu structurat standard - și deja înțelegeți cum își va construi o persoană strategia pentru atingerea obiectivelor, cum va procesa informațiile, ce vrea să obțină, ce este harta lui de idei despre muncă etc.

Există doar trei factori în test și, prin urmare, puteți înțelege destul de ușor realitatea din spatele celor trei direcții psihologice ale întrebărilor: procesarea informațiilor din partea stângă a creierului și modul de atingere a scopului, creierul drept, mixt. Dacă ai noroc „prin prisma testului”, vei vedea o imagine, un model de personalitate dezvoltată, integrată, care gândește bine logic și figurat, cu capacități analitice și intuitive bine formate, care se simte bine atât în procesul de muncă și presiunea timpului pentru atingerea obiectivelor de afaceri.

Nu vă grăbiți să folosiți cheia testului. Sortați singuri răspunsurile și abia apoi comparați cu cheia - și veți avea ocazia să începeți o carieră ca psihodiagnostic, dacă nu ați început-o încă. În acest sens, cităm dintr-o carte excelentă care poate fi recomandată ca un rit de trecere în psihodiagnostica profesională.

„Cu o abordare corectă a dezvoltării și interpretării chestionarelor test multivariate, este necesar să se țină cont de următoarea maximă psihometrice: este posibil (cu mai mult sau mai puțină dificultate) să se vină cu o astfel de întrebare (și, prin urmare, o o mulțime de întrebări) care, într-o analiză multivariată a matricei, va da un vector care trece în vecinătatea oricărui punct predeterminat al spațiului multidimensional al caracteristicilor. Rezultă din aceasta că orice locus al spațiului de trăsătură (inclusiv unul rar care nu oferă o grupare de elemente din această listă specială, nu oferă o scară) poate fi completat cu un grup de întrebări corelate și obține o nouă scară care măsoară ceva intermediar față de ceea ce a măsurat chestionarul în versiunea sa originală.

Alegerea unuia sau altuia sistem de scale (trăsături) este în mare măsură determinată de intenția dezvoltatorului sau de lista inițială pe care acesta o are la dispoziție” 1 .

Ca urmare a considerentelor de mai sus, la alte criterii de evaluare a angajaților agenției de recrutare „Pentru motive de familie” se adaugă unele „tușări corective”, deoarece competențele cheie identificate anterior sunt rezultatul acestor calități și trăsături de personalitate: voință puternică, dezvoltare a logiciiabilități și gândire figurativ-senzorială(inteligenta senzuala, emotionala).

Diverse stimulente încurajează angajații să lucreze eficient: remunerație, dezvoltare profesională, perspective de carieră... Capacitatea de a îndeplini sarcinile profesionale este determinată de potențialul angajatului, de pregătirea pe care o primește, în special în organizație, precum și de capacitatea fizică și morală. condiție. Nu există angajați răi, există alții nepotriviți pentru compania dvs. Mental sau în scris cu șeful organizației sau șeful departamentului, alcătuind un portret al angajatului ideal, un specialist HR modern și competent selectează candidații în funcție de competențele lor. Cum să determinăm caracteristicile pe care trebuie să le aibă un nou venit pentru a avea succes în funcție?

Conceptul de competență

Conceptul de competență provine din latinescul competo („corespunzător, potrivit”) și înseamnă capacitatea personală a unui specialist de a rezolva probleme profesionale la un anumit nivel.

Din punct de vedere al evaluării personalului, competența este înțeleasă ca un număr de aspecte personale, profesionale etc. calități care sunt cerute de la toți angajații companiei sau de la un anumit grup de angajați. Asta ar trebui să arate în munca lor.

În prezent, există multe definiții ale conceptului de „competență”, iar experții oferă interpretări diferite, dar două abordări sunt considerate principale.

american abordarea este de a descrie comportamentul angajatului. Cu alte cuvinte, aici competentele sunt principalele caracteristici ale unui angajat, avand pe care acesta este capabil sa se comporte corect la locul de munca, obtinand rezultate ridicate.

Ca parte din european abordarea competențelor este considerată ca o descriere a sarcinilor de lucru sau a rezultatului așteptat al muncii. Ele caracterizează capacitatea unui angajat de a acționa în conformitate cu standardele adoptate în organizație.

Un set de competențe (competență) este un set de caracteristici personale individuale (rezistența la stres, înclinația pentru lucrul în echipă, concentrarea pe rezultate, capacitatea de a stabili obiective clare, de a planifica și organiza, de a conduce, de a colecta și analiza informații, de a genera și acumula idei etc. .), abilități (capacitatea de a negocia, identifica nevoile clienților, lucru în grup, abilități de comunicare etc.), modele de comportament (comportament tipic într-o anumită situație, adaptabilitate etc.).

Tipuri de competențe

Competența unui angajat este un concept care este destul de greu de dat o definiție clară, deoarece acest termen nu este descifrat în dicționare. Orice specialist interpreteaza acest concept in felul sau, in functie de sarcinile in care il foloseste. Competența este un concept destul de larg. Aceasta este capacitatea candidatului de a face față în mod eficient sarcinilor principale prevăzute pentru o anumită poziție. De asemenea, trebuie să fie capabil să rezolve sarcini suplimentare care vor apărea în fața lui în timpul procesului de lucru, precum și să îndeplinească sarcini specifice, dacă este necesar în viitor.

În funcție de momentul formării lor, se disting următoarele tipuri de competențe:

1) dobândit la locul de muncă, precum și în cursul pregătirii și activităților zilnice, cunoștințe și abilități. Aceste competențe pot fi evaluate prin teste de aptitudini;

2) natural- trăsături de bază ale personalității (extrovertiți sau introvertiți, echilibru emoțional sau anxietate, constanță sau spontaneitate etc.). Evaluarea competențelor naturale se bazează pe teste de personalitate;

3) adaptativ- aceste competenţe permit individului să atingă scopuri într-un mediu nou pentru el. Evaluarea competențelor adaptative se realizează și cu ajutorul testelor de personalitate. Sursa lor se află în abilitățile emoționale ale individului, care pot fi atât înnăscute, cât și dezvoltate în timpul vieții.

În funcție de nivel, acestea diferă:

1) corporative competențe. Ele susțin ideea de bază a existenței și valorilor companiei și sunt aplicabile oricărei poziții din aceasta. Aceste calități de afaceri și personale ar trebui să fie inerente fiecărui angajat al companiei;

2) manageriale competențe aplicate posturilor de conducere la toate nivelurile de management. Acestea includ abilități și calități personale, un set de abilități și abilități necesare managerilor pentru a rezolva cu succes sarcinile de afaceri stabilite;

3) special competențe (un sistem de cunoștințe, abilități și abilități speciale (profesionale) necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor lor de către angajați). Ele sunt dezvoltate în raport cu anumite grupuri de posturi ale diferitelor departamente sau pentru posturi specifice.

Unele organizații dezvoltă doar competențe cheie, altele dezvoltă doar competențe manageriale, iar unele companii dezvoltă doar competențe speciale pentru posturi din diverse departamente.

În funcție de domeniul de aplicare, se disting următoarele tipuri de competențe:

1) educațional și cognitiv. Acesta este un ansamblu de abilități și abilități ale activității cognitive, deținerea mecanismelor de planificare, analiză, autoevaluare, evaluare a succesului propriei activități, capacitatea de a acționa în situații non-standard etc.;

2) informativ. Determinați capacitatea unui angajat de a căuta, selecta, analiza, procesa și transmite în mod independent informațiile necesare;

3) comunicativ. Ele caracterizează deținerea abilităților de interacțiune cu ceilalți, capacitatea de a lucra în grup, de a acționa în diferite roluri sociale. Această competență se manifestă în eficiența unei persoane în negociere, în puterea influenței sale asupra oamenilor.

Competențele sunt create de personalitatea însăși. Acest lucru este influențat de caracter și temperament și de nivelul de inteligență și de trăsăturile gândirii, și de abilități și motive personale. Comportamentul individual este, de asemenea, influențat semnificativ de valorile și principiile organizației. Prin urmare, multe companii au început să le aducă în atenția angajaților lor, inclusiv principiile și valorile corporative în modelul de competențe, și se asigură că comportamentul personalului este în conformitate cu liniile directoare acceptate.

Modelul de competență

Pentru o utilizare eficientă, se obișnuiește combinarea competențelor în funcție de caracteristicile comune în blocuri, care, la rândul lor, formează așa-numitele model de competență. Acesta este un set de competențe care este necesar pentru a îndeplini cu succes un anumit loc de muncă. Modelele pot conține o descriere detaliată a standardului de comportament pentru personalul unui întreg departament sau poziții specifice, care predetermina atingerea unor obiective specifice. În cadrul modelului se determină un set de competențe, nivelul acestora și indicatorii comportamentului „corect” al angajaților. Totul depinde de aplicarea practică intenționată a unui anumit model.

Este important să înțelegeți dacă dezvoltarea unui model de competențe este necesară în compania dvs. și să nu urmați orbește exemplul altora. Nu există o soluție universală, fiecare organizație funcționează după propriile reguli, ceea ce înseamnă că, în orice caz, este necesar un model de competență original. Cu toate acestea, experții identifică câteva caracteristici comune ale unui model eficient:

Ușurință de înțelegere;

Simplitate în structură și descriere;

Relevanța pentru fiecare angajat;

Corectitudine față de toți participanții.

Nu ar trebui să creați modele cu un set mare de competențe, încercând să acoperiți toate informațiile: un model complex este greu de implementat. Este necesar ca standardele de comportament incluse în competențe să fie potrivite pentru toți utilizatorii, iar formele de aplicare a modelului preconizate să fie în concordanță cu valorile corporative.

Concluzie

Competențele pot fi folosite pentru evaluarea sau selectarea candidaților, sau pot deveni baza pe care se va construi întregul sistem de lucru cu personalul. În cele mai multe cazuri, companiile lucrează cu competențe în primul rând pentru a evalua angajații, precum și în formarea acestora pentru a crește eficiența muncii, motivația și îmbunătățirea standardelor de calitate. Evaluarea bazată pe competențe deschide o serie de perspective pentru o companie:

Posibilitatea de a dezvolta standarde uniforme de eficiență a muncii, care, în special, contribuie la stabilirea înțelegerii reciproce între angajații din diferite departamente și niveluri;

Capacitatea de a identifica punctele forte și punctele slabe ale fiecărui angajat și de a utiliza aceste informații pentru dezvoltarea acestuia;

Capacitatea de a evalua conformitatea angajaților cu nivelul cerut și de a-și planifica cariera (de exemplu, recomandați pentru includerea în rezerva de personal a organizației);

Capacitatea de a schimba pachetul de compensare pentru angajații calificați care au trecut cu succes evaluarea.

La rândul lor, angajații au o mai bună înțelegere a ceea ce fac, ce cerințe le sunt impuse, ce calități au nevoie pentru a reuși în munca lor și, de asemenea, au ocazia să învețe despre punctele lor forte și punctele slabe, potențialul general și perspectivele de carieră.

Eficacitatea aplicării modelului de competențe depinde de folosirea cu pricepere a instrumentelor de management al personalului. Și nu uitați că respectarea formală a modelului de competență nu compensează echipamentul slab, precum și pregătirea slabă, lipsa de experiență a angajatului.

„Departamentul HR al unei organizații comerciale”, 2015, N 4

competire- corespund, se potrivește) - aceasta este capacitatea personală a unui specialist (angajat) de a rezolva o anumită clasă de sarcini profesionale. Competența este, de asemenea, înțeleasă ca cerințe descrise formal pentru calitățile personale, profesionale etc. ale angajaților companiei (sau pentru un anumit grup de angajați). În această înțelegere, competențele sunt utilizate în evaluarea personalului.

Un set de competențe; se numește disponibilitatea cunoștințelor și experienței necesare pentru o activitate eficientă într-un domeniu dat

În funcție de volumul semantic, competențele pot avea niveluri.

Competențe fără niveluri– un model care acoperă tipuri de muncă cu standarde simple de comportament. Are o singură listă de indicatori pentru toate competențele. Aici, toți indicatorii comportamentali se aplică în mod neexclusiv tuturor rolurilor funcționale.

Competențe pe niveluri- un model care descrie o gamă largă de lucrări cu cerințe diferite pentru implementarea lor. Indicatorii comportamentali din cadrul fiecărei competențe sunt liste (nivele) separate. Acest lucru permite ca mai multe competențe diferite să fie prezentate sub un singur titlu, oferind comoditate pentru utilizarea practică a modelului de competențe atunci când este necesar să se acopere o gamă largă de roluri funcționale. Introducerea nivelurilor de competență permite o evaluare mai adecvată a competențelor personale fără a complica structura profilurilor ideale de competențe.

Tipuri de competențe

Există următoarele tipuri de competențe:

• Educațional și cognitiv competenţa este un ansamblu de aptitudini şi abilităţi ale activităţii cognitive. Deținerea mecanismelor de stabilire a scopurilor, planificare, analiză, reflecție, autoevaluare a succesului propriei activități. Deținerea de metode de acțiune în situații nestandardizate, metode euristice de rezolvare a problemelor. Deținerea abilităților de măsurare, utilizarea metodelor statistice și a altor metode de cunoaștere.

• Informațional competența este capacitatea de a căuta, analiza, selecta, procesa și transmite în mod independent informațiile necesare.

• Comunicativ Competența este capacitatea de a interacționa cu alți oameni, capacitatea de a lucra în grup. Introducere în diferite roluri sociale.

Competențe în evaluarea personalului

Competențele sunt folosite în companiilor. În acest caz, setul de competențe este un Model de competențe care descrie calitățile de care personalul dintr-o anumită companie are nevoie pentru a avea succes. Poate fi distinscompetențe corporative- necesar tuturor angajaților companiei,competențe manageriale- necesare managerilor de companie (toti sau doar un anumit nivel), precum si competente speciale (specifice) necesare doar unei anumite categorii de angajati (de exemplu:directori de vânzări

O greșeală tipică asociată cu evaluarea competenței unui candidat este atunci când un recrutor evaluează cu atenție zona „poate” și nu evaluează deloc zona „dorește”. Drept urmare, luăm o persoană - o persoană testată care a finalizat o sarcină de probă și ... în același timp obținem un angajat lent, cu performanțe slabe. Și de ce? Da, pur și simplu nu vrea să lucreze, motivația lui nu corespunde standardelor adoptate de companie. Să ne dăm seama ce este inclus în zona „dorește”.
1. "Ca"
Încercați să angajați oameni cărora le place cu adevărat majoritatea a ceea ce pot face. Acest lucru este ușor de verificat folosind metoda „trei plusuri și trei minusuri”. De exemplu, dacă unei persoane nu îi place să vorbească în public, nu va face bine. Cu toții, chiar dacă suntem foarte cumsecade și responsabili, vrem să scăpăm rapid de ceea ce nu ne place. Dimpotrivă, putem fi creativi, ne împlinim, lucrăm ca un ceas doar atunci când ne bucurăm de munca noastră. Lăsarea angajaților să facă ceea ce le place este o mare motivație.
2. "Beneficii"
- materiale (bani, bonusuri);
- intangibile (prestigiu, statut, recunoaștere, relații în echipă, relații cu liderul);
- vital (tot ce ține de confort fizic, sănătate, siguranță).
Una bună este motivația candidatului, care corespunde capacităților companiei. Motivația în sine nu este bună sau rea. Dacă pentru o persoană motivul principal sunt banii, atunci acesta va fi un angajat excelent pentru o companie care plătește mai mult decât altele, unde este posibil să influențezi salariul cu ajutorul rezultatelor sale. Și, în același timp, va fi un angajat dezgustător care va pleca rapid dacă compania plătește sub media pieței. Dacă salariile în compania ta sunt mici, dar ai o echipă grozavă, atunci angajează pe cineva pentru care relațiile de echipă sunt importante.
3. "Valori"
Valorile candidatului nu trebuie să intre în conflict cu valorile companiei. Altfel, conflictul este inevitabil. Țineți întotdeauna cont de acest lucru atunci când aplicați pentru un loc de muncă.

Modelul de competență

Modelul de competențăeste un ansamblu de competenţe necesare pentru realizarea cu succes a acestei lucrări în această organizaţie. Modelul de competențe poate include o mare varietate de cunoștințe, abilități, abilități și caracteristici personale individuale. Principala cerință pentru aceștia este ca acestea să fie descrise sub formă de indicatori de comportament.

Dezvoltarea modelului de competențe include:
1. Etapa pregătitoare (stabilirea scopurilor și obiectivelor proiectului, planificarea proiectului, crearea unei echipe care să culeagă și să analizeze informații).
2. Dezvoltarea directă a unui model de competențe.
selectarea criteriilor de performanță;
determinarea probei criteriu;
alegerea tehnicii specifice de analiză;
colectare de informații;
analiza informațiilor și proiectarea unui model de competențe;
verificarea valabilităţii proiectului de profil de competenţă.
3. Lansarea modelului în lucru.
Modalități de a dezvolta un model de competență sau un profil:
1. Interviu pentru a obține exemple comportamentale
Metoda interviului de studiu de caz vă permite să determinați competențele necesare pentru calitatea performanței muncii. Cererea oamenilor să se concentreze asupra situațiilor critice pe care le întâlnesc la locul de muncă poate colecta date despre cele mai importante competențe. Respondenții spun povești scurte vii despre cum au făcut față celor mai dificile, cele mai importante domenii ale muncii lor și, în același timp, au arătat competențele necesare pentru a realiza această muncă.
2. Lucrați cu un grup de experți
Rolul experților poate fi manageri, cei mai buni angajați sau experți terți. Un grup de experți în procesul de discuție determină caracteristicile personale ale angajaților necesare pentru a presta munca la nivelurile minime acceptabile și cele mai înalte.
3. Biblioteci de competențe
Utilizarea bibliotecilor de competențe asigură colectarea unei cantități mari de date pentru analiza statistică într-un timp scurt. Cu toate acestea, datele unor astfel de biblioteci și colecții sunt limitate și, prin urmare, atunci când le folosesc, competențele care nu au fost incluse în colecție de către compilatorii acesteia sunt adesea ratate. Bibliotecile nu oferă posibilitatea de a identifica noi competențe sau de a oferi informații detaliate despre nuanțele competențelor. Bibliotecile de competențe sunt adesea folosite ca o sursă auxiliară de informații care vă permite să completați profilul de competență creat cu noi competențe care nu au putut fi fixate în alte etape ale dezvoltării profilului.
4. Metoda grilelor de repertoriu
Șeful organizează angajații în grupuri în funcție de unele dintre semne, pe care el însuși le definește ca o caracteristică importantă a încheierii cu succes a muncii. Astfel, se dezvăluie calități care sunt inerente doar angajaților cu performanță.
5. Analiza sarcinii de lucru
Angajații sau supraveghetorii listează în detaliu fiecare sarcină, funcție sau acțiune pe care un angajat o îndeplinește în timp ce lucrează. Această metodă oferă fișe de post foarte detaliate, utile pentru analizarea unora dintre competențe atunci când se elaborează un profil de competență. De exemplu, o specificare a termenilor de referință necesari unui loc de muncă poate fi utilizată pentru a stabili abilitățile cognitive necesare pentru un loc de muncă.
6. Observarea directă
Angajații care îndeplinesc sarcini de lucru sunt observați cu o evidență scrisă a indicatorilor de comportament pe care îi demonstrează atunci când îndeplinesc aceste sarcini. Aceasta este o modalitate bună de a identifica sau testa competențele propuse de grupurile de experți în revizuiri sau interviuri cu studii de caz. Cu toate acestea, această metodă este costisitoare și ineficientă pentru colecția inițială de exemple comportamentale.