Université d'État des arts de l'imprimerie de Moscou. Méthodes de planification du travail du gestionnaire

ORGANISATION DU TRAVAIL DU MANAGER

THÈME 8.

1. Organisation du travail personnel du manager.

2. Compétence et pouvoirs du gérant. Délégation de pouvoirs.

3. Organisation des réunions d'affaires et méthodes de négociation.

Chaque manager a un temps de travail limité, déterminé par lui droit du travail- Journée de travail de 8 heures. Le dirigeant doit organiser son travail personnel de manière à utiliser au mieux son temps de travail. L'incapacité d'apprécier le temps, de le gérer rationnellement conduit au fait qu'en fin de compte - hâte, agression, travail de mauvaise qualité.

La pratique consistant à étudier le budget temps du manager à l'étranger a montré que sur cent managers :

· seulement 8 % n'ont pas besoin de temps supplémentaire ;

· 40 % ont besoin de 25 % de temps supplémentaire ;

· les autres nécessitent 50% de temps supplémentaire pour résoudre les tâches managériales.

Pour nos managers, ne pas avoir le temps et travailler le plus longtemps possible est devenu une sorte de symbole de statut (poste officiel).

Mais le dirigeant sait-il gérer rationnellement le temps dont il dispose pour résoudre les problèmes managériaux ?

Pour exercer efficacement ses fonctions, le leader (manager) doit être en mesure d'utiliser rationnellement son travail. L'organisation du travail du manager est étroitement liée à l'organisation de tous les processus de gestion dans l'équipe qui lui est subordonnée et affecte de manière significative le succès de la gestion dans son ensemble.

Organisation du travail personnel- Ce n'est pas une affaire personnelle du chef. Le désordre de la journée de travail, l'emploi éternel du leader, l'incapacité à organiser son travail créent une atmosphère d'incertitude et de nervosité psychologique dans l'équipe.

Il y a deux directions dans l'organisation du travail personnel du chef:

1. Planification travail personnel dirigeant.

2. Répartition rationnelle du temps pour effectuer des tâches spécifiques et priorisation.

Planifier le travail personnel du leader- c'est la préparation d'un plan de travail pour l'année, le trimestre, le mois, la semaine et pour chaque jour. Le travail de planification doit commencer par un plan à long terme (année, trimestre, mois). Pour ce faire, une liste des travaux les plus importants de l'année, du trimestre, du mois est compilée, qui se répète constamment, puis les dates de début et de fin sont fixées. Il peut s'agir de travaux tels que le rapport annuel, les commissions d'équilibre pour les trimestres, les mois, la participation à des réunions extérieures à l'entreprise, etc.

La planification opérationnelle du travail est effectuée, en règle générale, pas plus que pour la semaine en cours, sur la base de laquelle un plan est établi pour chaque jour - la routine quotidienne.

La routine quotidienne du chef discipline non seulement lui-même, mais aussi ses subordonnés.

Pour effectuer un travail répétitif, allouer certaine heure jour ou un jour précis de la semaine. Par exemple, certains jours, il est prévu de recevoir des visiteurs, des réunions et à certaines heures - travailler avec des documents, contourner les divisions, etc.

Lors de la planification de l'utilisation du temps de travail, les proportions suivantes doivent être respectées:

Travaux prévus - 60 % ;

réserver du temps pour des travaux imprévus - 20%;

Réserve de temps pour l'activité créative - 20%.

Lors de la planification et de la répartition du temps de travail, il est recommandé au gestionnaire de prendre en compte les modèles identifiés par l'économiste italien Vilfred Pareto (1848-1923) dans le soi-disant principe de Pareto (rapport 80:20).

Le principe de Pareto stipule en termes généraux qu'au sein d'un groupe donné, les petites pièces individuelles sont plus importantes que leurs gravité spécifique dans ce groupe. Comme le montre la pratique commerciale, ce ratio est justifié dans la plupart des cas.

Par example:

· 20% des clients réalisent 80% du chiffre d'affaires ;

20% des déposants bancaires détiennent 80% montant total dépôts;

20% des produits originaux déterminent 80% de la valeur produit fini;

· 80% des conflits du leader seront avec 20% de subordonnés.

Le transfert de ce modèle à la situation de travail du manager signifie que dans le processus de travail, 80% des résultats sont atteints dans les 20 premiers% du temps passé. Par conséquent, le gestionnaire dans le travail quotidien doit planifier au début de la journée de travail la solution des problèmes importants, puis des problèmes secondaires. Certains dirigeants, intuitivement conscients de l'importance de faire les choses tout de suite tâches difficiles, dans leur mode de fonctionnement ils prévoient cette fois du 8 00 à 10 00 , tout en ne prévoyant pas d'effectuer d'autres problèmes.

Répartition rationnelle du temps pour effectuer un travail spécifique et priorisation Il a grande importance dans l'organisation du travail du chef.

La surcharge du manager est une conséquence de l'intersection de nombreuses tâches qu'il doit résoudre simultanément. Par conséquent, il est très important dans le travail d'un manager d'analyser toutes les tâches managériales qui doivent être résolues, d'identifier les problèmes importants et secondaires et de choisir les bonnes priorités.

Le professionnalisme d'un leader est déterminé dans une mesure décisive par sa capacité à établir des priorités dans la résolution de problèmes de gestion.

La détermination des priorités est un processus complexe, il existe donc des lignes directrices dans la théorie de la gestion qui facilitent la hiérarchisation des choses. C'est l'utilisation de la méthode d'analyse ABC et du principe d'Eisenhower.

La méthode de choix des priorités à l'aide de l'analyse ABC est basée sur les modèles suivants, qui sont confirmés par l'expérience :

3. Les tâches moins importantes et sans importance (catégorie B) représentent 65 % du nombre total de tâches et leur importance est de 15 %.

Les tâches importantes (B) peuvent être exécutées par le chef ou confiées à d'autres interprètes - adjoints, spécialistes.

Les tâches B sont moins importantes, bien que leur nombre soit important (65%). La solution de ces tâches peut être confiée sans douleur à des subordonnés, de sorte que le responsable ait la possibilité de se concentrer sur la mise en œuvre de questions importantes.

Temps pour terminer les tâches :

65% sur les tâches A - 3 heures.

20% pour les tâches B - 1 heure.

15% sur les tâches B - 45 min.

4 heures 45 minutes - (60%)

Dans les situations où il est nécessaire de décider rapidement à quelle tâche privilégier, il est recommandé d'utiliser un outil auxiliaire simple proposé par le général américain D. Eisenhower.

Selon ce principe, les priorités sont fixées selon des critères tels que l'urgence et l'importance. Sur cette base, il existe quatre possibilités pour leur mise en œuvre :

1. Tâches A - choses urgentes et importantes.

2. Les tâches B sont des tâches moins urgentes mais importantes.

3. Les tâches B sont urgentes mais moins importantes.

4. Des choses moins urgentes, moins importantes.

La simplicité et l'utilité de ce principe sont les suivantes :

les tâches A sont exécutées immédiatement, sans délai ;

Les tâches B sont réalisées dans des délais prédéterminés ;

les tâches B sont réalisées par ceux à qui le manager les confie ;

· Le reste (moins important et moins urgent) peut être jeté à la poubelle.

Il convient de noter que l'application de ce principe nécessite un grand professionnalisme, une intuition commerciale pour identifier les tâches importantes (A) et du courage personnel pour « jeter » certaines tâches dans une corbeille à papier.

Les recommandations énoncées ci-dessus peuvent sembler compliquées, pour certains - difficiles à mettre en œuvre, mais, comme le montre l'expérience des dirigeants de grandes entreprises étrangères, après plusieurs années d'entraînement intensif, cela devient une habitude.

OPTIONS DE TÂCHES ET INSTRUCTIONS MÉTHODOLOGIQUES POUR RÉALISER LE TRAVAIL DE CONTRÔLE À DOMICILE

Tâche pour toutes les options :

QUESTION. Décrivez la structure organisationnelle de votre entreprise

1. Donnez une brève description de votre entreprise (type d'activité, échelle, principaux buts et objectifs).

2. Présentez la structure organisationnelle de votre entreprise :

2.1. Définissez la structure organisationnelle de votre entreprise (linéaire, matricielle, fonctionnelle, etc.).

2.2. Justifiez le type de structure organisationnelle (quels facteurs ont influencé une telle répartition des responsabilités dans cette organisation).

2.3. Présentez la structure organisationnelle sous forme de schéma.

2.4. Identifiez les avantages et les inconvénients de cette structure organisationnelle.

3. Tirer des conclusions sur l'efficacité de la structure organisationnelle existante et formuler des recommandations pour son amélioration

question. Organisation du travail personnel du manager.

Pour répondre à cette question il vous faut :

2.1. Définir les objectifs souhaités et les différencier selon les critères temporels suivants :

"Différenciation"(de la différence lat.) - une forme d'organisation d'activités éducatives, tenant compte des inclinations, des intérêts, des capacités des étudiants.

Définir les objectifs souhaités et les différencier selon les critères temporels suivants :

objectifs de vie à long terme (personnels et professionnels);

objectifs à moyen terme (pour les 5 prochaines années) ;

objectifs à court terme (pour les 12 prochains mois).

Réaliser une analyse de fin-moyens, au cours de laquelle les ressources (personnelles, financières, temporelles) nécessaires pour atteindre les objectifs sont comparées à la situation réelle. Pour ce faire, vous devez vous référer à la "liste d'inventaire" compilée des objectifs et sélectionner 3-4 objectifs les plus importants, déterminer les moyens nécessaires pour les atteindre et vérifier ce qui doit encore être réalisé ou ce qu'il faut commencer pour atteindre le objectifs.

- assurer la flexibilité des plans ;

- de fixer dans les plans non seulement les actions, mais aussi les résultats attendus ;

· - établir des termes exacts et des normes temporaires pour l'exécution des affaires ;

Distinguer l'important de l'urgent et éviter la tyrannie des affaires urgentes ;

- revoir et ajuster constamment les plans en termes de mise en œuvre complète et opportune des cas ;

- planifier l'utilisation du temps personnel ;

- réserver de grandes périodes de temps continues pour résoudre de grandes tâches et de courtes pour de petits problèmes ;

- veiller à ce que le moins de temps possible soit consacré à des activités improductives ;

- essayez de planifier alternativement et cherchez la meilleure voie;

· Coordonnez vos projets avec vos collègues.

· Les plans sont établis pour un an, six mois, un mois, le dernier plan est un plan journalier, qui est basé sur un plan hebdomadaire. Il établit quelles tâches doivent être accomplies au cours de la journée, et celles qui sont mal conçues sont ajoutées à celles précédemment planifiées.

Dans le même temps, on distingue essentiellement des lignes directrices professionnelles qui renforcent la motivation au travail et guident les aspirations professionnelles.

Déterminez vos points forts

identifier vos lacunes.

indiquer des facteurs externes favorables et favorisant la carrière ;

indiquer les facteurs défavorables externes et les menaces ;

2.3. Planification du temps personnel du gestionnaire. Il existe les règles de planification suivantes :

Couvrir seulement 60% de la journée de travail avec le plan, laissant 20% pour la résolution de problèmes imprévus et 20% pour les activités créatives, y compris la formation avancée ;

Documentez soigneusement le temps passé afin d'en avoir une idée claire;

Finissez toujours ce que vous avez commencé;

Prévoyez uniquement un volume de tâches que vous pouvez gérer de manière réaliste ; - assurer la flexibilité des plans ;

Consigner dans les plans non seulement les actions, mais aussi les résultats attendus ;

Établir des échéances et des délais précis pour l'exécution des affaires ;

Distinguer l'important de l'urgent et éviter la tyrannie de l'urgent ;

Examiner et ajuster constamment les plans en termes de mise en œuvre complète et opportune des cas ;

Planifier l'utilisation du temps personnel ;

Réservez de grandes périodes de temps ininterrompues pour les tâches importantes et de courtes pour les petits problèmes ;

Assurez-vous que les activités improductives prennent le moins de temps possible ;

Essayez de planifier alternativement et recherchez la meilleure option ;

Coordonnez vos projets avec vos collègues.

Les plans sont établis pour un an, six mois, un mois, le dernier plan est un plan quotidien, basé sur un plan hebdomadaire. Il établit quelles tâches doivent être accomplies au cours de la journée, et celles qui sont mal conçues sont ajoutées à celles précédemment planifiées.

1. Définir le concept d'« autogestion ».

2. Considérez le processus de planification du travail personnel d'un responsable en utilisant l'exemple d'un poste spécifique dans la structure organisationnelle de son entreprise:

2.1. définition des objectifs et leur différenciation selon des critères temporels.

2.2. Déterminer les ressources personnelles pour atteindre les objectifs.

2.3. Planification du temps personnel du gestionnaire.

2.4. Maîtrise de soi.

3. Tirer des conclusions sur l'efficacité de l'autogestion dans l'organisation.

L'autogestion est l'utilisation cohérente et ciblée de méthodes de travail éprouvées dans la pratique quotidienne afin d'utiliser son temps de manière optimale et significative.

De nombreux gestionnaires sont trop axés sur les processus plutôt que sur les résultats. Avec cette approche, ils préfèrent :

Faire les choses correctement au lieu de faire les bonnes choses ;

Résoudre les problèmes au lieu de créer des alternatives créatives ;

Remplir le devoir au lieu d'obtenir des résultats ;

Réduire les coûts au lieu d'augmenter les profits.

Toute personne en général, et en particulier celles qui se préparent au travail d'organisateur-gestionnaire ou qui le sont déjà, doivent avant tout être capables de transformer une situation caractérisée par des actions désordonnées dues à des circonstances extérieures, dans une situation de tâches dirigées et réalisables. Même lorsque différentes tâches vous incombent de toutes parts et que le travail est carrément débordé, grâce à une planification du temps cohérente et à l'utilisation de méthodes d'organisation scientifique du travail, il est possible de mieux mener à bien vos activités, en allouant chaque jour une réserve de temps (y compris pour les loisirs) pour de véritables fonctions de leadership.

À cet égard, il convient de noter que toutes les affaires exécutées par le gestionnaire peuvent différer des manières suivantes :

par importance ;

par durée d'exécution ;

par le nombre de participants à leur mise en œuvre ;

sur le coût de l'énergie neuro-émotionnelle ;

Par nature, etc...

Le signe le plus important pour un manager est l'importance ou la signification pour lui des affaires à venir, qui varie considérablement d'un cas à l'autre.

L'autogestion est l'auto-développement d'un manager en tant que personne et l'organisation de ses activités personnelles. L'autogestion implique l'utilisation ciblée et cohérente de méthodes de travail éprouvées dans la pratique quotidienne. Il est particulièrement efficace dans des conditions spécifiques de prédominance de l'auto-organisation. Processus de décision quotidien différentes sortes tâches peuvent être considérées comme un cercle d'autogestion. Il décrit cinq fonctions : fixer des objectifs, planifier, fixer des priorités, établir une routine quotidienne, ainsi que la maîtrise de soi et l'ajustement des objectifs.

Le but de l'autogestion est d'utiliser au maximum vos capacités, de gérer consciemment le cours de votre vie et de surmonter les circonstances extérieures dans votre vie personnelle et au travail.

Considérez le processus de planification du travail personnel d'un manager en utilisant l'exemple d'un poste spécifique dans la structure organisationnelle de son

Plan quotidien du directeur des ventes

Le plan du directeur des ventes pour la journée est basé sur l'expérience et les capacités de chaque employé. Un tel plan s'apparente à un échéancier et se compose des éléments suivants :

1. Travailler avec une clientèle déjà établie;

2. Recherche et identification de nouveaux clients potentiels ;

3. Attirer de nouveaux clients (parler au téléphone et rencontrer de nouveaux clients) ;

4. Suivi du travail des concurrents ;

5. Analyse du travail effectué (le propre et le département dans son ensemble)

Plan mensuel du directeur des ventes

Le plan de travail d'un directeur des ventes pour un mois est généralement compilé à partir du résultat précédent. Autrement dit, les ventes du mois dernier sont prises en compte et une augmentation approximative des ventes du mois suivant est ajoutée.

Un tel plan est élaboré avec soin et objectivité, car il n'y a pas de mois pour un mois - l'un peut être assez brillant et l'autre même trop modeste. Par conséquent, ils prennent les valeurs moyennes et découvrent :

· Le volume de produits pouvant être vendus aux clients existants ;

De combien pouvez-vous augmenter les ventes à vos clients actuels ?

· Combien il est possible de trouver et d'attirer de nouveaux clients et combien de produits peuvent leur être vendus.

Chaque plan de vente pour les managers aide à organiser avec compétence le travail d'un employé, à utiliser chaque minute de son temps de travail correctement et de la manière la plus rationnelle possible, à atteindre les buts et objectifs fixés, à les atteindre et même à améliorer considérablement les résultats précédents et, bien sûr, augmenter la croissance des ventes.

4 options

· Le type d'activité de l'organisation est la vente et la fourniture de produits textiles.

L'organisation est un revendeur de l'usine textile biélorusse. La vente est effectuée dans toute la Russie.

Les principaux objectifs, la livraison de produits textiles de qualité à un prix avantageux.

· Notre organisation a une structure linéaire. Cette structure se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité se trouve un chef qui contrôle toutes les fonctions exercées par les employés subalternes.

Ses décisions sont transmises le long de la chaîne de haut en bas.

· C'est une structure simple pour la mise en œuvre de la gestion des petites entreprises.

PDG

Savez-vous ce que vous pouvez faire vous-même pour cela (forces) et ce sur quoi vous devez encore travailler (faiblesses)
côtés)? En un mot, il est nécessaire de parvenir à la clarté de l'objectif.

C'est la dernière étape dans l'établissement d'objectifs. Il s'agit d'une formulation concrète d'objectifs pratiques pour l'étape suivante.
Planification. "Fixer des délais - formuler des résultats." En même temps, il faut se souvenir de la condition physique,
la santé, l'auto-éducation et l'illumination culturelle. N'en prenez pas trop et
fixent également des objectifs à court terme compatibles avec la réalisation de leurs objectifs mondiaux à long terme.

Élaboration de plans et d'options alternatives pour leurs activités. Planifier signifie préparer la mise en œuvre
objectifs et délais. Le principal avantage obtenu en programmant le travail est que
la planification du temps apporte un gain de temps, l'expérience pratique dit que le temps consacré à la planification
conduit à une réduction du temps d'utilisation et conduit finalement à un gain de temps en général. mais
cependant, on ne peut pas supposer que plus nous consacrons de temps à la planification, plus nous gagnerons de temps. À
moment, comme dans de nombreux autres processus, où l'optimum se produit, après quoi une planification plus poussée n'a plus de sens.
Mais encore, comme je le pense, si vous consacrez au moins 10 minutes par jour, vous pouvez gagner jusqu'à 2 heures.

Afin de bien remplir nos fonctions et d'atteindre nos objectifs, nous devons d'abord bien comprendre notre budget.
le temps et l'ensemble des tâches. Ensuite, nous serons prêts à déléguer des choses moins importantes et à les réduire.
Numéro. Lors de la planification, vous devez suivre quelques règles de base :

1) Lors de l'élaboration d'un plan journalier, il est préférable de laisser 40% du temps de travail libre. C'est-à-dire 60 % - heure prévue, 20 % -
temps imprévu, 20% - temps spontané.

2) Il est nécessaire de documenter le temps passé. Dans ce cas, il est nécessaire d'indiquer comment et pour quoi il a été dépensé. Que. nous
a une compréhension constante de la dépense de son temps et de son expérience comme base pour les besoins futurs en temps.

3) Rassembler les tâches - un plan d'action. Pour faire un bon plan, il faut avoir une idée des affaires à venir, pour
Par exemple, divisez-les en cas à long terme, à moyen et à court terme.

Comme nous pouvons le voir, le début est un plan pour plusieurs années à venir. Elle est retirée du plan de vie. Après
fait un plan pour les prochaines années, nous pouvons faire un plan pour l'année. En même temps, il faut veiller à
accidentellement de ne pas s'engager dans des affaires ultérieures. Ensuite, un plan trimestriel est élaboré, qui sert d'outil
contrôle annuel. Les tâches et objectifs sont pris en compte dans le plan mensuel et sont reportés du plan trimestriel du mois,
terminé - Le plan de dix jours est une prévision encore plus détaillée et précise pour la période future. "Le Plan Quotidien présente
est la dernière et en même temps la plus importante étape du système de planification du temps, une réalisation spécifique (mise en œuvre)
Fixer des objectifs!

Thème 4 PLANIFIER LE TRAVAIL PERSONNEL DU MANAGER

4.1 Le rôle et l'importance de la planification du travail personnel d'un manager.

4.2 Caractéristiques de la planification du travail personnel d'un manager.

4.3 Choix des dossiers prioritaires du gestionnaire.

4.4 Délégation de pouvoirs dans les activités du gérant.

4.1 RÔLE ET IMPORTANCE DES DONNÉES PERSONNELLES

TRAVAUX DU GESTIONNAIRE

Le chef est la figure centrale de l'appareil de gestion, le succès du travail du système de gestion et de l'entreprise dans son ensemble dépend de l'efficacité de son travail. Le directeur agit sur la base du principe de l'unité de commandement, doté de pouvoirs et de droits étendus, mais est en même temps responsable des résultats de l'entreprise.

Les fonctions du manager sont multiples : direction générale des activités de l'entreprise, coordination des actions des départements et services, travail avec le personnel, détermination des buts et objectifs des activités, prise de décision, représentation de l'entreprise dans les relations avec les autres organisations, contrôle sur les actions des artistes interprètes, etc. La mise en œuvre des fonctions ci-dessus nécessite des qualités professionnelles et personnelles élevées.

Une qualité importante d'un manager est sa capacité à réagir aux changements qui se produisent dans l'entreprise et à l'extérieur, souvent dans des conditions de manque d'informations et de temps. À cet égard, il existe un risque de décisions erronées.

Les managers opèrent dans des conditions où ils ressentent constamment la pression des propriétaires, des cadres supérieurs, des subordonnés, des consommateurs, des partenaires commerciaux, etc. En conséquence, de nombreux managers vivent du stress, ce qui affecte négativement leur efficacité au travail.

La raison du travail insatisfaisant de nombreux dirigeants, en particulier des débutants, est l'incapacité à gérer le temps. Ces managers s'efforcent d'accomplir toutes les tâches par eux-mêmes, d'être à l'heure pour toutes les réunions, de recevoir tous les visiteurs, d'approfondir tous les problèmes de l'entreprise. Ils sont les premiers arrivés au travail et les derniers à partir. En même temps, beaucoup de choses restent inachevées. En fin de compte, l'efficacité de son travail est minime, il y a un sentiment d'insatisfaction envers lui-même, ses subordonnés, l'incertitude dans propres forces. La raison en est l'incapacité de planifier le travail.

Pour un gestionnaire qui manque de temps pour résoudre des problèmes de production, financiers, sociaux et autres, les éléments suivants sont typiques :

Absence de planification dans l'utilisation du temps de travail et faible développement des principaux domaines d'activité ;

Nervosité, hâte et confusion dans les actions;

Impatience à prendre des décisions et à traiter avec ses pairs et ses subordonnés ;

Niveau insuffisant de division du travail de gestion dans les départements et faible degré de délégation des fonctions et des responsabilités aux subordonnés ;

Manque d'ordre sur le lieu de travail ;

Redondance et travail non systématique avec les documents et la correspondance entrante ;

En utilisant le principe "ce que je n'ai pas eu le temps de travailler - je le finirai à la maison".

Des études nationales, au cours desquelles les principales raisons de la surcharge des cadres supérieurs et intermédiaires et les raisons de l'utilisation inefficace du temps de travail ont été déterminées, ont montré les résultats suivants (par ordre d'importance):

Insuffisance de qualification du personnel d'encadrement - 66% ;

Désorganisation de l'information - 50 % ;

Faible niveau de mécanisation du travail dans la gestion - 50 % ;

Désorganisation des processus de production - 32 % ;

Répartition floue des droits et obligations - 30 % ;

Un grand nombre de réunions -28%.

Une analyse de l'utilisation du temps de travail par les dirigeants nationaux indique ce qui suit : la durée du temps de travail dépasse la norme de 3 heures, alors que l'emploi utile n'est que de 5-6 heures ; les directeurs adjoints "traiteront" pendant 2-3 heures, et l'emploi utile, respectivement, est de 5 et 6 heures. Les chefs de département utilisent le temps à peu près de la même manière que les principaux spécialistes. Quand on parle d'emploi utile, on entend une liste d'emplois, d'activités, de prises de décision, etc., qui sont de la compétence de ces seuls managers.

Le temps fait partie des ressources qui ne sont pas renouvelables. Le manque de temps pour accomplir les tâches assignées conduit à un allongement artificiel de la journée de travail, son utilisation irrationnelle. Le manque de temps est le résultat d'un manque de clarté, de planification et d'organisation du travail des managers. Il a été établi qu'une conversation téléphonique imprévue de trois minutes entraîne souvent une perte de 15 à 20 minutes, ce qui est nécessaire pour se concentrer à nouveau et reprendre les performances initiales.

La capacité d'utiliser prudemment et rationnellement le temps de travail, d'améliorer constamment le processus de sa planification est le signe d'un leader organisé. La planification du temps de travail est assez souvent comprise comme une simple liste d'actualités pour le lendemain. Ne considérant que la liste des emplois et ne connaissant pas leur durée, en pratique, au mieux, ils se limitent à une tentative d'estimation du volume d'emploi futur sans analyser le budget temps. Mais la comptabilisation de la dépense de temps de travail de tous les types de travail permet d'obtenir une image complète de la charge.

Le problème de l'utilisation efficace du temps de travail et de sa planification concerne les cadres de tout niveau.

Pour les dirigeants du plus haut niveau organisationnel - le président du conseil d'administration, le président, le vice-président de la société, il existe un rythme très intense et une énorme quantité de travail, qui sont prédéterminés par la particularité des tâches, les changements dans l'externe et l'environnement interne de l'organisation. Un leader de ce niveau ne peut pas être sûr de l'exactitude de la décision prise, car l'organisation continue de fonctionner et l'environnement externe et interne continue de changer, c'est-à-dire qu'il y a toujours un risque de se tromper. Des études ont montré que la semaine de travail des cadres supérieurs dure 60 à 80 heures par semaine et est consacrée à :

Réunions planifiées, réunions - 50 %.

Réunions non planifiées - 10 %.

Travailler avec des documents - 22%.

Voyages, enquêtes - 3%.

Parler au téléphone - 6 %.

Les cadres intermédiaires, qui sont responsables de la gestion quotidienne de l'organisation, agissent comme un tampon entre les cadres supérieurs et inférieurs. Ils préparent les informations sur lesquelles reposent les décisions des cadres supérieurs et donnent des ordres et des tâches compétitives aux cadres hiérarchiques et aux spécialistes.

Certaines études montrent que les cadres intermédiaires passent environ 89 % de leur temps à communiquer avec leurs subordonnés et employés. Il existe une autre idée, selon laquelle le cadre moyen ne reste seul que jusqu'à 34 % de son temps de travail.

Décrivant le travail des gestionnaires de niveau inférieur, il convient de noter que leur travail est intense et rempli de pauses fréquentes, de transitions de la résolution d'un problème à un autre. La durée moyenne d'une tâche est d'environ 48 secondes.

Le délai de prise de décision est également court. Ils se vendent presque toujours en moins de deux semaines.

Aux États-Unis, plus d'un millier de cadres supérieurs et intermédiaires ont été interrogés. Le résultat s'est avéré être le suivant : sur cent managers, un seul a suffisamment de temps de travail pour résoudre tous les problèmes ; dix ont besoin de 10 % de temps en plus, quarante ont besoin de 25 % de temps en plus et d'autres ont besoin de 50 % de temps en plus.

L'efficacité du temps ne signifie pas que la journée de travail est pré-réservée à la dernière minute. Une telle efficacité en termes de travail flexible et mobile serait absurde. Dans le même temps, l'efficacité ne signifie pas « serrer la sueur ». Au contraire, l'efficacité est associée à la continuité, ce qui permet un départ planifié dans l'utilisation du temps et donne l'occasion de se détendre après le travail, de rassembler des forces pour la poursuite réussie des activités.

Il est nécessaire de planifier le temps de travail personnel du responsable au même titre que toutes les autres activités de l'organisation et de ses ressources.

La planification est conçue pour assurer l'utilisation rationnelle de la ressource la plus précieuse - le temps. Mieux le temps est distribué (c'est-à-dire planifié), mieux il peut être utilisé dans l'intérêt personnel et professionnel du dirigeant. La planification comme partie intégrante organisation rationnelle Le travail personnel du manager signifie la préparation à la réalisation des objectifs et la structuration du temps. Planifier le travail quotidien, les tâches à moyen et long terme et les résultats permet non seulement une utilisation rationnelle du temps, mais aussi de réussir et d'avoir confiance en soi.

Tout comme une organisation planifie sa stratégie, chacun doit anticiper et ne pas céder au cours des événements.

Le principal avantage de l'ordonnancement du travail est qu'il se traduit par un gain de temps global important.

Il y a un temps optimal consacré à la planification, après quoi une augmentation ultérieure du temps de planification devient inefficace à partir de la période de planification totale (année, mois, semaine, jour). Cet optimum ne doit pas dépasser 1 %.

Le bon fonctionnement de l'organisation n'est possible qu'à la condition que la planification y soit effectuée de manière ciblée. Cependant, la direction de nombreuses organisations, en raison d'une confiance en soi excessive, ne prête pas l'attention voulue à l'élaboration du plan et est donc obligée de recourir à une gestion "volontaire", ce qui conduit à un mode de travail d'urgence et, finalement, à une qualité sous-estimée du résultat. Les objectifs de ces dirigeants ont tendance à changer quotidiennement et leur façon de travailler montre clairement comment ne pas mettre en œuvre le plan.

S'il est certain que le problème est bien compris et suffisamment simple pour être résolu sans l'utilisation de méthodes de planification formelles, cette circonstance justifie le désir de gagner du temps sur la planification et de l'utiliser pour l'organisation et la coordination. Par conséquent, certaines organisations peuvent atteindre un certain niveau de réussite sans trop d'efforts de planification formelle. De plus, ce n'est que la planification et le plan lui-même qui ne garantissent pas le succès. Cependant, la planification formelle peut créer un certain nombre de facteurs précieux et essentiels pour le succès d'une organisation.

La signification pratique de la planification du travail personnel d'un manager est la suivante :

1. Si le lot de travaux décide tâche spécifique et visant les buts ultimes des activités de gestion, des plans bien conçus garantissent leur réalisation. La planification détermine quoi, qui, quand, où, comment, combien et pourquoi est nécessaire pour atteindre un objectif donné. Ainsi, c'est un moyen de créer un lien entre l'établissement d'objectifs et plus plan complet sa mise en œuvre.

2. La planification vous permet d'évaluer les possibilités pratiques d'atteindre les objectifs. C'est le seul moyen de prédire formellement les problèmes et opportunités futurs.

3. La planification permet de trouver plus facilement des moyens meilleurs et plus efficaces d'atteindre les objectifs de l'organisation.

4. La planification découvre et établit des zones de problèmes potentiels et des conséquences inattendues.

5. La planification sert de base à l'estimation des coûts et à l'élaboration des budgets, des calendriers et des ressources.

6. La planification est la base du contrôle. Pour être efficace, le contrôle doit être étroitement lié à la planification. Une telle coordination est très importante pour assurer l'efficacité du processus de gestion dans son ensemble. Une méthode quantitative efficace pour sa mise en œuvre est la planification, l'ordonnancement et la budgétisation.

7. La planification aide à déterminer les bonnes interactions et relations de travail. Puisqu'il sert à former des objectifs, il aide à créer une unité d'objectifs communs au sein de l'organisation.

8. La planification vous permet de prévoir les circonstances qui doivent être prises en compte lors de la réalisation des objectifs. Une planification formelle aide à réduire les risques dans le processus de prise de décision.

Il y a les éléments suivants de la planification.

La première composante de la planification est d'augmenter l'échelle des tâches, leur complexité. Chaque travail effectué apporte sa part à la solution du problème, et la solution de chaque tâche à l'atteinte des objectifs de l'organisation.Le plan concentre toutes les décisions prises concernant l'atteinte de ces objectifs. Lors de la planification, nous essayons de répondre aux questions suivantes :

Qu'est-ce qui devrait être fait?

Quand sera-t-il fait ?

Qui le fera ?

Où sera-t-il fait ?

Qu'est-ce que cela nécessite? et etc.

La complexité donne lieu au besoin de spécialisation, et puisque chaque spécialiste "parle sa propre langue", est responsable de son propre domaine de la vie de l'organisation, a son propre point de vue, alors la spécialisation peut conduire à une violation des actions coordonnées . Par conséquent, il est nécessaire d'unir les opinions de tous les spécialistes afin de coordonner leurs actions pour atteindre les objectifs de l'organisation.

La deuxième composante de la planification est l'importance croissante du temps. Si une entreprise veut mettre en place la production de certains produits avant ses concurrents, elle doit alors investir dans les délais appropriés prévus dans les plans.

Le troisième élément de la planification est la limitation des ressources. Le plan doit être conçu de manière à ce que l'utilisation des ressources limitées soit optimale et que les ressources puissent être manœuvrées.

Quatrième composante. Les coûts, les investissements en capital et leur rentabilité jouent un rôle important. Le projet est improductif tant que le résultat n'est pas réalisé. Par conséquent, il est nécessaire de prévoir tous les moyens de profiter le plus tôt possible. Cette circonstance souligne une fois de plus la nécessité d'un strict respect du plan.

Cinquième composante. En raison de la complication des tâches économiques, des coûts de production résultant de la hausse des prix et de l'imprévisibilité de la situation économique, l'élément de risque dans la mise en œuvre des objectifs de l'organisation augmente également. Par conséquent, la condition de financement du plan de mise en œuvre des objectifs de l'organisation n'est pas seulement un plan, mais un plan pouvant être mis en œuvre.

Sixième volet. Le processus de mise en œuvre du plan, et donc la réalisation des objectifs de l'organisation, est influencé par diverses composantes. Dans ce cas, il est nécessaire de prévenir à l'avance les conséquences indésirables du changement de situation. Une telle planification est utilisée pour prendre des décisions dans toute situation imprévue. Il convient de souligner qu'un changement de plan et une analyse des conséquences de tels changements ne sont possibles que si le plan lui-même existe. Par conséquent, en planifiant la mise en œuvre des objectifs de l'organisation, nous jetons les bases du contrôle et de la gestion.

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Établissement d'enseignement de l'État fédéral

Type professionnel intermédiaire

Collège de construction de Krasnoïarsk

Travail de recherche pédagogique

Planifier et organiser le travail du manager

Krasnoïarsk 2008

1. Buts et objectifs

2. Présentation

3. Planification

4. Fonctions de planification

5. caractéristiques générales organisations

6. Fonctions de l'organisation

7. Exigences pour un gestionnaire

8. Organisation du travail du manager

9. Fonction éducative du manager

10. Fonction managériale du gérant

11. Annexe 1

12. Annexe 2

13. Annexe 3

14.Conclusion

15. Références

1. Buts et objectifs

I Vous familiariser avec la planification et l'organisation du travail d'un manager,

- Fonctions d'un manager en tant que chef d'équipe

- Organisation du travail du manager

- Planification du travail du gestionnaire

- Les principales exigences pour les qualités personnelles et professionnelles d'un manager.

II Prouver que la qualité de la planification du travail du manager est une haute responsabilité pour l'organisation

III Montrer l'activité d'un manager avec un exemple.

Tâches:

I Etude des activités d'un manager dans une organisation

Quels sont les rôles d'un manager

L'efficacité de l'organisation du travail manager

Qualités commerciales d'un manager

II Étudier le résultat du rôle d'un gestionnaire dans l'activité professionnelle.

2. Présentation

Le but de la planification est d'assurer la réalisation des objectifs visés, l'accomplissement des tâches fixées. Par conséquent, le plan devrait prévoir un mécanisme d'adaptation rapide des décisions prévues à une situation spécifique. Un tel mécanisme crée un lien étroit entre les plans à long terme et à court terme.

Avant chaque organisation doit être fixé certains objectifs, pour atteindre lesquels leurs activités sont dirigées. Ces objectifs peuvent être : générer des revenus, s'engager dans des activités importantes, intéressantes, prometteuses, prestigieuses, obtenir les ressources nécessaires et informations utiles, fourniture d'électricité, sécurité sociale, sécurité. Chaque organisation attend de ses employés qu'ils aient certaines connaissances, qualifications, expérience, reconnaissance de leurs objectifs et valeurs, participation active aux affaires, diligence, responsabilité, discipline, obéissance aux règles et normes de comportement établies.

Organisation du travail du manager. Pour que le manager puisse planifier efficacement son temps, il doit savoir où et sur quel travail est consacré le temps de travail et de non-travail. À cet égard, il est conseillé au gestionnaire de procéder à des observations particulières, d'étudier son propre temps passé au cours de la journée, de la semaine, du mois.

Pour l'organisation rationnelle de son travail, le responsable doit être en mesure de déterminer clairement la durée de chaque travail prévu, le moment de son début et de sa fin. Commencez par un plan à long terme. Pour ce faire, vous devez faire une liste des travaux les plus importants pour l'année, le trimestre, le mois, puis définir les dates de début et de fin de ces travaux.

Il est essentiel de faire des plans pour la journée par écrit. Cela fournit un déchargement de la mémoire et crée de bonnes motivations pour le travail. L'activité commerciale du gestionnaire devient ciblée et axée sur le strict respect du plan élaboré. De plus, un plan pensé et fixé sur papier est moins susceptible de diverses interférences.

Un manager doit avoir l'éloquence des affaires. Le but principal de l'introduction est d'influencer les pensées des auditeurs, de les persuader de leur point de vue. Bien parler, ce n'est pas seulement présenter toutes les données disponibles, mais attirer au maximum l'attention de l'auditoire et le gagner à vos côtés. Pour que la performance soit efficace, il est nécessaire de bien s'y préparer.

Le manager dans ses activités quotidiennes doit systématiquement visiter les lieux de travail pour un contact direct avec ses subordonnés et obtenir les informations nécessaires.

La chose la plus importante dans le travail d'un manager est la capacité d'influencer fructueusement ses subordonnés et de les gérer.

Le gestionnaire doit se concentrer sur les résultats du travail, et non sur le processus.

Le manager doit suivre strictement la routine quotidienne, pour pouvoir distinguer l'essentiel du secondaire. Certains dirigeants se trompent, estimant qu'ils sont obligés d'être présents à toutes les négociations, discussions et célébrations sans exception. De nombreux événements peuvent être menés à bien par des adjoints, et le directeur lui-même peut à ce moment être engagé dans l'exécution d'un tel travail qu'il ne peut confier à personne. Le temps requis et un environnement calme sont hautement souhaitables pour qu'un gestionnaire puisse résoudre la plupart des problèmes.

Le manager doit dissuader ses subordonnés de recourir à lui pour chacun de leurs problèmes et leur apprendre à venir avec des solutions toutes faites, des suggestions et des conseils. Cette approche fera non seulement gagner du temps au gestionnaire, mais encouragera également possibilités créatives ouvriers.

b Compétence

ü Sociabilité

b Résistance aux contraintes

moralité

b Courage dans la prise de décision

1) La présence de connaissances générales dans le domaine de la gestion d'entreprise.

2) Compétence en matière d'économie et de technologie de production.

3) La capacité de contrôler la situation, de prendre des initiatives et de redistribuer activement les ressources de l'entreprise dans les domaines d'activité les plus efficaces.

4) Élaboration, adoption et mise en œuvre de décisions de gestion judicieuses et efficaces fondées sur un accord avec les cadres inférieurs et les subordonnés.

5) Disponibilité d'une expérience pratique et de connaissances dans le domaine de l'analyse de la situation économique dans les entreprises.

6) La capacité d'analyser les activités et les actions des entreprises - concurrents.

3. Planification

La planification est la formation d'une image du futur dans l'esprit du sujet. C'est une condition préalable à la mise en œuvre des objectifs. La planification est l'une des fonctions de gestion les plus importantes.

Le processus de planification comprend au moins cinq éléments.

La première étape est la prévision. La prévision fait référence au travail effectué par un gestionnaire essayant de voir dans l'avenir. Cela inclut une analyse systématique d'un certain nombre de facteurs afin d'anticiper les opportunités disponibles. A ce stade, une évaluation des risques est donnée. Si le responsable s'engage systématiquement dans la prévision, une telle prévision aidera à développer une approche raisonnable de tous les plans de l'entreprise. La prévision utilise 3 dimensions (jusqu'où essayons-nous de regarder ?) ; direction (quelles sont les tendances du futur ?) ; ampleur (quelle sera l'ampleur du changement ?).

La deuxième étape est la clarification et la sélection des options de développement. Dans la pratique de la gestion, les situations qui nécessitent la seule approche correcte sont très rares. Par conséquent, le gestionnaire doit évaluation de la qualité alternatives, comparez-les en termes de rentabilité, ainsi qu'avec l'aide des ressources nécessaires et choisissez l'option la plus appropriée.

La troisième étape est la formulation des objectifs. Fonctionne à tous les niveaux de gestion règle générale: une fois qu'une ligne de conduite a été décidée, un objectif clair et un délai pour l'atteindre doivent être fixés (des chiffres sont utilisés si nécessaire, lorsqu'ils facilitent le processus de prise de décision).

La quatrième étape est l'élaboration d'un programme d'action et l'élaboration d'un calendrier de travail. Un programme d'action est une série planifiée ou ordonnée d'actions à venir qui sont nécessaires pour atteindre un objectif commun défini. La compilation d'un tel programme commence par une analyse de certaines tâches sans détail excessif. Tous les détails sont élaborés ultérieurement et soumis pour exécution, en règle générale, au supérieur hiérarchique. Pour que le programme soit efficace, il est nécessaire de prioriser la mise en œuvre de ces tâches. De plus, il est nécessaire de distinguer ceux qui devraient bénéficier d'une priorité temporaire de financement.

L'essentiel est la séquence temporelle du programme. La première étape consiste à identifier le temps dont dispose le gestionnaire. Les prochaines étapes - comprennent la détermination de la durée de chaque étape.

La cinquième étape est la formation du budget (budgétisation). C'est très Étape importante, puisqu'il comprend l'estimation des coûts du programme et l'affectation de toutes les ressources, principalement financières. Le budget peut être utilisé pour contrôler la mise en œuvre du plan et la qualité de la gestion de l'entreprise.

Règles générales de planification :

1. Une planification efficace doit nécessairement commencer au sommet. Tous les plans doivent être coordonnés et approuvés au niveau de la haute direction. Mais le succès ne sera pas possible sans l'implication du personnel de gestion aux niveaux inférieurs.

2. la planification ne peut être laissée au hasard. La valeur de la planification réside dans le fait d'avoir une approche systématique pour résoudre les problèmes, prévenir les difficultés demain et dans l'identification et l'exploitation des opportunités à long terme.

3. Une planification efficace nécessite des informations fiables. Souvent, la qualité du plan est directement prédéterminée par la qualité des locaux analytiques. La planification et la collecte d'informations sont étroitement liées. La comparaison des résultats réels avec les plans des années précédentes sert de base à l'élaboration des plans pour l'année suivante, car. sans tenir compte de ces résultats, tout plan sera inutile. La mise en œuvre des plans nécessite un suivi constant, si nécessaire - révision et ajustement.

4. pour une planification efficace sont essentiels facteurs psychologiques. Contacts très importants et significatifs entre managers de différents niveaux, entre direction et salariés de l'entreprise. Il est nécessaire de rechercher la communication et la compréhension mutuelle entre les personnes comme garantie d'une planification réussie.

Exemples de planification de la journée de travail de différentes personnes. Annexe 1 - la routine quotidienne du directeur de l'entreprise. Annexe 2 - routine quotidienne d'une infirmière. Et l'annexe 3 - la routine quotidienne de l'athlète.

4. Fonction de planification

La planification repose sur un certain nombre de principes qui doivent être pris en compte dans le processus de sa mise en œuvre.

Le principal est la participation du nombre maximum d'employés de l'organisation aux travaux sur le plan dès les premières étapes de sa préparation. Cela est dû au fait que les gens sont plus susceptibles et plus disposés à accomplir les tâches qu'ils se sont fixées que "lancées d'en haut", car ils sont plus proches et plus compréhensibles pour eux.

Un autre principe de la planification est sa continuité, en raison de la nature correspondante activité économique organisations. Conformément à celle-ci, la planification n'est pas considérée comme un acte unique, mais comme un processus constamment récurrent dans lequel tous les plans actuels sont élaborés en tenant compte de l'accomplissement du passé et du fait qu'ils serviront de base à la planification dans le futur. . Cela assure une certaine continuité des plans.

La continuité de la planification exige le respect du principe de flexibilité, qui implique la nécessité d'ajuster ou de réviser à tout moment une décision prise précédemment en fonction de l'évolution des circonstances. Pour assurer la flexibilité, des soi-disant oreillers sont posés dans les plans, ce qui donne une liberté de manœuvre dans certaines limites.

L'unité et l'interdépendance des différentes parties de l'organisation exigent le respect du principe dans la planification de ses activités, l'harmonisation des plans sous forme de coordination et d'intégration. La coordination s'effectue "horizontalement", c'est-à-dire entre les départements du même niveau, et l'intégration - "verticalement", c'est-à-dire entre les unités supérieures et inférieures.

Un principe important de la planification est l'économie : le coût d'élaboration d'un plan est inférieur à l'effet obtenu après sa mise en œuvre.

Un autre principe de planification est la création conditions nécessaires pour compléter le plan.

Les principes énumérés ci-dessus sont universels, adaptés à différents niveaux gestion, dans le même temps, chacun d'eux peut également appliquer ses propres principes spécifiques.

Le processus de planification dans les grandes entreprises occidentales est mené par un comité de planification, dont les membres sont généralement les chefs de département, ainsi que le service de planification et ses structures de terrain. Les activités des organismes de planification sont coordonnées par la première personne de l'organisation ou son adjoint. La tâche des organes de planification est de déterminer quelles unités participeront à la mise en œuvre de certains objectifs organisationnels, sous quelle forme cela se produira et comment elles seront dotées de ressources. Tout cela est formalisé dans le projet d'indicateurs planifiés, qui est envoyé pour examen aux futurs exécutants. Ces derniers, après s'être familiarisés avec eux, font leurs propres ajouts, corrections, commentaires, qui sont pris en compte dans les organisations de planification.

Si l'organisation est à plusieurs niveaux, la planification doit être effectuée simultanément à tous les niveaux, car il s'agit d'une solution de planification qui n'est pas indépendante des autres.

La pratique montre que, dans les entreprises américaines, les plans sont généralement élaborés dans les départements de production. Selon certaines données, environ 2/3 des entreprises américaines planifient « du bas vers le haut » ; 1/3 - basé sur l'interaction de tous les niveaux de gestion ; il n'y a pas du tout de planification descendante.

Dans les entreprises anglaises, la formation de plans dans les départements de production prédomine également, où le plan initial est préparé. Le service de planification de l'entreprise élabore des directives qui s'adressent au service de planification de la ligne (unité de production) pour tenir compte de ses performances dans l'élaboration du plan initial. Ici, comme dans les entreprises américaines, la planification est basée sur le principe « l'entrepreneur planifie ».

Dans les entreprises japonaises, l'innovation est le plus souvent introduite de haut en bas. Les tactiques des activités opérationnelles sont généralement développées par le service de gestion du personnel et la prise de décision est de nature collective.

Selon les capacités économiques de l'organisation, 3 approches de planification peuvent être utilisées.

Si ses ressources sont limitées et qu'aucune nouvelle n'est attendue à l'avenir, les objectifs sont fixés en premier lieu, en tenant compte des ressources disponibles et ne sont pas révisés davantage, même si des opportunités favorables apparaissent, car il peut tout simplement ne pas y avoir des fonds suffisants pour leur mise en œuvre. Cette approche est principalement utilisée par de petites organisations dont l'objectif principal est la survie.

Les entreprises les plus riches peuvent se permettre de modifier leurs plans, de s'adapter aux nouvelles opportunités, d'attirer des fonds supplémentaires pour leur usage, dont elles disposent de l'excédent. Ainsi, les plans une fois établis ne restent pas nécessairement inchangés, mais peuvent être ajustés en fonction de la situation. Cette approche de la planification est appelée adaptative.

Enfin, les organisations disposant de ressources importantes peuvent utiliser une approche d'optimisation de la planification basée non pas sur les ressources, mais sur les objectifs. Par conséquent, si le projet s'attend à être rentable, aucune dépense n'est épargnée.

Les méthodes de planification suivantes sont connues :

· Solde;

· Réglementaire;

· Mathématique.

La méthode de l'équilibre est basée sur la mise en relation mutuelle des ressources dont disposera l'organisation et de leurs besoins au cours de la période de planification. Ils sont mis en œuvre par la compilation d'équilibres systémiques : matière, coût et main-d'œuvre, qui peuvent à leur tour être rapports, planifiés et prévisibles en termes d'horizon temporel, et analytiques et fonctionnels en termes d'objectifs de création.

La méthode normative consiste dans le fait que les taux de coût sont établis comme base pour les bâtiments prévus pour une certaine période. diverses ressources par unité de production (matières premières, matériaux, équipements, heures de travail, De l'argent etc.). Les normes utilisées dans la planification peuvent être naturelles, de coût et de temps.

La méthode mathématique se réduit à des calculs d'optimisation basés sur différents types de modèles. Les modèles les plus simples sont statistiques. À l'aide de modèles statistiques, il est possible de déterminer les revenus futurs en fonction des investissements actuels et des taux d'intérêt donnés, d'autres calculs financiers sont effectués (dans le domaine planification financière). L'utilisation de diverses méthodes a ses limites, qui sont déterminées par le manque de temps, la bureaucratie et l'inertie des employés.

La planification à long terme dans l'organisation est créée pour plus d'un an. Habituellement, nous parlonsà propos de la planification à moyen terme jusqu'à cinq ans, cependant, la solution de nombreux problèmes majeurs auxquels l'organisation est confrontée dans la mise en œuvre de la stratégie ne convient pas pour le moment et il est nécessaire d'élaborer des plans à long terme, et leur validité atteint 10 ans ou plus. Les plans à long terme sont généralement élaborés sous la forme d'un ensemble d'objectifs, de programmes complexes ciblés, de plans stratégiques, de plans d'affaires.

Dans le cadre de la planification à long terme, des plans sont créés pour :

– Développement de nouveaux produits

– Réduction des coûts

– Innovation

– Commercialisation

– production

– Investissements

– Logistique

– Développement de systèmes de contrôle

– Financier

– développement social.

Grâce à de tels plans, basés sur des procédures standard, les étapes à suivre à l'avenir pour atteindre les objectifs de l'organisation, tout d'abord, obtenir un volume donné de production, de profit, etc., sont déterminées.

5. À proposcaractéristiques générales de l'organisation

Une organisation est comprise comme un groupe de personnes unies par un objectif commun et interagissant pour l'atteindre. L'organisation transforme, sur la base des technologies existantes, le matériel, le travail, l'information et ressources financières et avec leur aide assurer la réalisation des objectifs.

La généralisation des relations de marché conduit à renforcer le rôle de l'organisation dans la vie de la société moderne. À l'heure actuelle, dans la plupart des cas, les gens entrent en relations économiques les uns avec les autres non pas à partir de propre nom mais en tant que représentants des organisations concernées. Ils peuvent être propriétaires, gérants ou salariés. Après leur création, les organisations acquièrent une certaine indépendance.

Avant chaque organisation doit être fixé certains objectifs, pour atteindre lesquels leurs activités sont dirigées. Ces objectifs peuvent être: générer des revenus, s'engager dans des activités importantes, intéressantes, prometteuses et prestigieuses, obtenir des informations nécessaires et utiles, fournir du pouvoir, de la sécurité sociale et de la sécurité. Chaque organisation attend de ses employés qu'ils aient certaines connaissances, qualifications, expérience, reconnaissance de leurs objectifs et valeurs, participation active aux affaires, diligence, responsabilité, discipline, obéissance aux règles et normes de comportement établies. Une organisation est une unité de fonction et de structure.

Structure d'organisation:

1. Technique - un ensemble d'objets et de processus matériels. (Locaux, équipements, technologies)

En règle générale, la structure technique ne peut pas être modifiée, c'est-à-dire. elle est dure. À organisation de la production la structure technique détermine en grande partie la composition professionnelle et la qualification du personnel, affecte la nature et le contenu du travail des travailleurs, les relations entre les personnes.

2. Social - est formé par la totalité de ses participants eux-mêmes et les liens entre eux.

Ceci comprend:

– Groupes formels et informels.

– Postes.

– Travail et relations personnelles.

– Valeurs.

– Code de conduite.

Tous les éléments de la structure sociale sont modifiables, et c'est pourquoi on l'appelle "Soft".

3. Sociotechnique - un ensemble d'emplois.

La structure sociotechnique unit les travailleurs spatialement et technologiquement. Elle intègre une structure technique rigide et sociale flexible.

Les activités de l'organisation sont soumises à un certain nombre de lois, parmi lesquelles:

· La loi de la synergie - (grec - coopération, commonwealth) stipule que les capacités d'une organisation dans son ensemble dépassent la somme des capacités de ses parties individuelles. De ce fait, il y a un réel gain d'association dans l'organisation pour ses membres, couvrant les pertes liées à la limitation de leur indépendance.

· La loi d'addition des processus internes et des fonctions dirigées de manière opposée. Par exemple, division - association, spécialisation - universalisation, différenciation - intégration, et vice versa. Cela vous permet d'utiliser simultanément les avantages des deux, donc d'augmenter considérablement les opportunités sociales.

La loi de conservation de la proportionnalité. La troisième loi de l'organisation exige que la proportionnalité soit maintenue entre elle et ses parties dans tous les changements possibles. Cela vous permet de réaliser davantage les opportunités disponibles. Par exemple, avec un personnel pléthorique, les employés traînent et interfèrent les uns avec les autres, alors qu'en même temps, avec une pénurie de personnel, l'organisation peut même ne pas être en mesure d'effectuer le travail en cours. Dans ces cas, des pertes économiques se produisent, qui, avec une approche raisonnable des affaires, peuvent être évitées.

La loi de composition. L'essence de la loi est que le fonctionnement de toutes les parties de l'organisation sans exception est soumis à un objectif commun. Les tâches individuelles de chacun d'entre eux sont précisées et détaillées.

La loi de conservation de la proportionnalité.

· La loi d'auto-préservation suggère que toute organisation s'efforce de se préserver dans son ensemble. Cela nécessite qu'un certain nombre de conditions soient remplies. Il s'agit notamment de la prévention de chocs graves pouvant entraîner une perte de stabilité, par exemple des conflits, le remplacement de personnalités clés, ainsi que l'économie de ressources, l'élargissement de la portée des activités.

· La loi de composition - le fonctionnement de toutes les parties de l'organisation, sans exception, est soumis à un objectif commun. Les tâches individuelles de chacun d'entre eux sont précisées et détaillées.

· La loi de la conscience stipule que seuls les membres bien informés d'une organisation peuvent prendre des décisions significatives et efficaces.

La loi de la diversité nécessaire : La pérennité d'une organisation exige qu'elle remplisse un ensemble minimum de diverses sortes activités et disposait de spécialistes de divers niveaux de gestion et de formation.

Loi d'ontogénie ( développement individuel, couvrant tous les changements depuis le début jusqu'à la fin de la vie), la vie de toute organisation se compose de trois phases principales, se remplaçant successivement : formation, développement et extinction. La tâche du leadership est de raccourcir autant que possible la première phase, de prolonger la seconde et de retarder le début de la troisième.

Il est intéressant de classer l'organisation selon un certain nombre de critères.

Sur la base de la classification actuellement acceptée, les types d'organisation suivants peuvent être distingués :

– Selon la méthode d'occurrence - naturelle et artificielle.

– Par statut légal- officiels et non officiels.

– Par la nature des contacts internes - formels et informels.

– Par rapport à ses membres - primaires et secondaires.

– Selon les particularités de la répartition du pouvoir entre l'organisation et les participants - unitaire et pluraliste.

– Selon les caractéristiques de fonctionnement - mécaniques et organiques.

– A des fins professionnelles et sociales.

Du point de vue de l'occurrence, on distingue les organisations naturelles et artificielles.

Les premiers grandissent, comme par eux-mêmes et se concentrent sur la résolution de leurs propres problèmes (club d'intérêts). Sur cette base, leur structure est formée et les ressources sont distribuées. Ces organisations sont indépendantes et flexibles. La coordination des actions des participants repose sur accord mutuel. Cela les aide à s'adapter au changement et les rend plus résilients.

Des organisations artificielles (par exemple, des ministères) sont créées selon un plan spécifique pour atteindre des objectifs prédéterminés de l'extérieur. Ces derniers déterminent leur structure. La coordination fournit un centre unique. La prédétermination des objectifs et de la structure conduit au fait que, dans la pratique, de telles organisations, bien que stables et prévisibles, mais assez flexibles, ne s'adaptent pas bien au changement.

Les organisations naturellement émergentes sont généralement informelles au début ; juridiquement illégal. La communication entre leurs participants est informelle. Au fil du temps, ces organisations acquièrent dans la plupart des cas statut légal, un système de normes et de règlements internes et, par conséquent, sont formalisés. Et dans les entrailles des organisations officielles, des groupes informels surgissent et des relations informelles se développent. Les organisations formelles et informelles (informelles) forment ensemble une véritable organisation. Les frontières d'une organisation formelle et d'une équipe informelle ne coïncident le plus souvent, car certains salariés peuvent ne pas être acceptés dans une telle équipe ou, de leur propre initiative, rester indépendants.

En règle générale, aucune organisation ne peut être soit uniquement formelle, soit uniquement informelle - ce sont ses formes extrêmes, mais en fait elle contient à la fois ces éléments et d'autres. Selon les situations, la proportion de relations formelles et informelles fluctue constamment. Une partie de l'organisation fonctionne sur la base de principes essentiellement formels, comme la comptabilité ; l'autre - informelle : unités scientifiques, marketing et autres. Du point de vue des caractéristiques des relations avec les participants, on distingue, d'une part, les organisations unitaires et pluralistes, et, d'autre part, primaires et secondaires.

Les organisations unitaires (lat. - unité) sont une équipe soudée travaillant pour atteindre des objectifs fixés de l'extérieur. L'unité, la direction de l'action et la discipline sont ici maintenues à l'aide du pouvoir dur, de la suppression de l'initiative, des restrictions à la liberté des personnes. Les organisations unitaires sont généralement primaires par rapport à leurs membres. La primauté signifie que l'organisation pour les personnes qu'elle unit agit comme quelque chose d'extérieur, a émergé et existe indépendamment d'eux. Étant inclus dans une organisation déjà existante, les gens reconnaissent sa suprématie sur eux-mêmes, l'impossibilité d'influencer la solution des problèmes fondamentaux et obéissent à ses exigences.

Organisation pluraliste (lat - pluriel) - une association volontaire de participants intéressés par leur propre avantage, réalisé par un commun. Par conséquent, dans leur cadre, il y a principalement une interaction basée sur des traités et des accords, et le pouvoir est utilisé pour coordonner les activités de participants indépendants. Ces organisations sont généralement secondaires, c'est-à-dire sont créés par les participants eux-mêmes, qui les dotent Certaines règles et ressources. Ces organisations existent à la fois corporatives et associatives.

Pour organisations corporatives inclure ceux dont les membres sont prêts à sacrifier temporairement leur indépendance pour atteindre leurs objectifs. L'organisation harmonise leurs objectifs individuels et contribue à leur réalisation en se subordonnant à un objectif commun, qui agit formellement comme son objectif. Un exemple d'une telle organisation est une société par actions. Des organisations de type associatif sont créées par les participants pour la coordination quotidienne des activités sans perte ni autonomie.

Sur la base des caractéristiques de l'interaction des éléments individuels de l'organisation sont divisés en mécanique et organique.

Les organisations mécaniques se caractérisent par l'inviolabilité des frontières, la prédominance de liens "verticaux" rigides, le caractère officiel des relations, la réglementation et la programmation complètes des activités. toutes ces organisations sont entreprises d'État ainsi que des grandes et moyennes entreprises.

Les organisations organiques se caractérisent par: des frontières floues, une grande indépendance des liens individuels, leur large spécialisation, la liberté de choisir des options d'activités, une évaluation de ses résultats basée sur un effet de marché réel et non sur des indicateurs établis au niveau central, la prédominance des relations informelles. De telles organisations interagissent mieux mécaniquement avec l'environnement et s'adaptent aux changements constants de celui-ci. Ils sont généralement associés à la recherche scientifique, au développement, à la mise en œuvre de leurs résultats dans la pratique.

Les organisations peuvent être divisées en fonction des objectifs qui leur sont fixés. À cet égard, il existe des entreprises et des organisations publiques. Les organisations professionnelles satisfont les besoins de divers biens et services. Les organisations publiques sont conçues pour répondre aux besoins de leurs membres en matière d'entraide, de communication, d'expression de soi.

Efficacité différents types les organisations sont définies par leur contribution à la réalisation d'objectifs valables tout en minimisant les coûts et les divers types d'impacts négatifs.

Une organisation se caractérise par six caractéristiques principales :

1) La présence d'un objectif - donne un sens à l'existence de toute organisation, sans objectif, il ne peut y avoir d'organisation. Le plus souvent, le but est de satisfaire les besoins des personnes qui y sont incluses.

2) Isolement de l'environnement - se manifeste par l'isolement des processus internes et la présence de frontières le séparant de l'environnement externe.

3) La relation des parties individuelles - ces connexions peuvent être économiques, managériales, sociales, informationnelles, technologiques, etc.

4) La capacité de s'autoréguler avec l'aide d'un centre intra-organisationnel - implique la solution indépendante de certains problèmes vie intérieure et la capacité de mettre en œuvre des commandes externes, en tenant compte des circonstances spécifiques. Cette régulation est effectuée par le centre intra-organisationnel, qui coordonne les activités des participants, leur assurant l'intégration, l'unité et l'intégrité de l'organisation. Un tel centre peut être le conseil d'administration, un groupe d'initiative ou un individu.

5) Culture organisationnelle- l'unité des normes de comportement et des valeurs de l'équipe, d'une part, et des éléments matériels correspondants, d'autre part.

6) Résistance aux perturbations externes et internes - la capacité de fonctionner et de se développer dans des conditions d'influences perturbatrices externes et internes tout en maintenant l'équilibre. La durabilité fait référence à la structure d'une organisation et à ses fonctions.

6 . Fonction d'organisation

L'organisation en fonction de la direction assure la rationalisation des activités techniques, économiques, socio-psychologiques et juridiques de toute entreprise. La fonction de l'organisation vise à réglementer les activités des gestionnaires et des artistes interprètes. L'organisation prévoit l'existence de la responsabilité et de l'autorité, ainsi que la possibilité de les déléguer.

Un aspect important de l'organisation en tant que fonction de gestion est la construction d'une organisation, ce qui implique la création d'un appareil de gestion qui, dans la mesure du possible, correspond aux plans stratégiques de l'organisation et assure son interaction efficace avec environnement ainsi que la réalisation des objectifs fixés.

Lors de la construction d'un appareil de gestion, il convient de prendre en compte les spécificités des activités des divisions d'une entreprise donnée, leur subordination et leur interrelation, qui s'expriment dans le choix du type de structure organisationnelle pour la gestion d'une entreprise particulière. Il existe les types suivants de structures de gestion organisationnelle :

– Linéaire

– fonctionnel

– Combiné

– système de gestion de projet

– matrice

La structure de gestion linéaire se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité se trouve un gestionnaire unique qui exerce seul la direction des employés subalternes et concentre toutes les fonctions de gestion entre ses mains. Il repose sur la division verticale du travail managérial et conduit à une gestion par niveaux et permet de prendre rapidement des décisions et d'assurer leur mise en œuvre sans recourir à des systèmes incitatifs. La structure de gestion linéaire présente un certain nombre d'inconvénients : compétence insuffisante de certains gestionnaires, subjectivité dans la prise de décision, sélection pas toujours objective du personnel.

La structure fonctionnelle de la gestion implique la spécialisation de l'exécution des fonctions de gestion individuelles. Pour la mise en œuvre de ces fonctions, des unités spéciales (ou des artistes interprètes individuels) sont attribuées. L'organisation fonctionnelle de la gestion repose sur la division horizontale du travail de gestion, qui consiste à diviser une grande quantité de travail en parties distinctes.

Les avantages de la gestion fonctionnelle résident dans une solution plus complète de problèmes particuliers. Le principal inconvénient de la structure de gestion fonctionnelle est une légère diminution de la responsabilité des exécutants pour le travail, puisque chaque exécutant reçoit des instructions (parfois contradictoires) d'un certain nombre de gestionnaires.

Les structures de gestion combinées (linéaires-fonctionnelles) peuvent largement éliminer les lacunes de la gestion linéaire et fonctionnelle. La spécificité des systèmes de contrôle combinés est la création de services fonctionnels pour la préparation des données pour le supérieur hiérarchique afin de résoudre avec compétence les problèmes émergents de production et de gestion.

Le système de gestion de projet est utilisé dans les entreprises où une restructuration fréquente de l'appareil de gestion est effectuée dans le cadre de l'introduction de nouveaux équipements et technologies. Afin de financer le renouvellement technique, des organes de gestion sont créés pour une certaine période, qui organisent et contrôlent la mise en œuvre de l'ensemble du projet de développement de nouvelles technologies, y compris la modernisation des équipements, la formation du personnel, la logistique, etc. En règle générale, un tel système de contrôle, après avoir résolu la tâche qui lui est assignée, est éliminé ou modifié de manière significative.

La structure de gestion matricielle est généralement créée pour une ligne spécifique afin d'assurer la mise en œuvre de programmes ciblés extraordinaires. Cette structure est basée sur la combinaison de la structure linéaire de gestion et de gestion de projet.

Pour la mise en œuvre efficace des fonctions des départements et des spécialistes et interprètes individuels, il est nécessaire de prendre en compte les exigences des principes d'organisation:

· Objectifs. L'organisation et ses unités individuelles travaillent pour atteindre un objectif commun.

· L'élasticité de l'organisation. Lors de la définition des tâches et des responsabilités, un optimum doit être établi entre la liberté d'action de chaque employé et les réglementations administratives.

· Durabilité. Le système de contrôle doit être construit de manière à ce que ses éléments ne subissent pas de modifications fondamentales sous l'influence de l'environnement externe et interne.

· Amélioration continue. Systématique travail d'organisation améliorer le processus d'organisation et de mise en œuvre des décisions.

· Subordination directe. Chaque employé doit avoir un patron.

· L'étendue du contrôle. Le gestionnaire est qualifié pour superviser le travail d'un nombre limité de subordonnés.

· Responsabilité inconditionnelle. Le manager est toujours responsable des actes de ses subordonnés.

· Proportionnalité de la responsabilité aux pouvoirs donnés.

· Exceptions. Les décisions à caractère récurrent sont réduites à des décisions routinières dont la mise en œuvre est confiée à des niveaux hiérarchiques inférieurs.

· Priorité aux fonctionnalités. La fonction managériale donne naissance à l'instance dirigeante, et non l'inverse.

Pour améliorer l'efficacité des activités de production des managers, il est nécessaire de déterminer les normes de gérabilité, c'est-à-dire calculer le nombre de subordonnés qu'un manager peut gérer rationnellement. La nécessité de déterminer les normes de gérabilité est également due au fait que la main-d'œuvre est utilisée pour créer des produits modernes de haute qualité. un grand nombre personnes et une personne est incapable de planifier, d'organiser et de contrôler ses activités. À cet égard, le gestionnaire forme des niveaux hiérarchiques de gestion, ce qui confirme un certain nombre de problèmes.

Premièrement, il est nécessaire d'augmenter les coûts de gestion, qui sont consacrés à l'établissement de liens horizontaux et verticaux et à la coordination des activités des différents niveaux de gestion.

Deuxièmement, la perte et la distorsion des informations augmentent lorsqu'elles sont transférées d'un niveau à un autre.

Troisièmement, le temps nécessaire pour prendre des décisions managériales, organiser leur exécution et contrôler leur exécution augmente.

Ainsi, un problème de coût cumulatif au niveau du contrôle se pose, ce qui soulève la question du nombre de subordonnés qu'un gestionnaire peut gérer efficacement.

La réponse la plus traditionnelle à la question de la contrôlabilité ou de la plage de contrôle est la suivante :

· De quatre à huit personnes (pour le top management) ;

· De huit à seize personnes (pour les niveaux moyens et inférieurs de l'encadrement).

Trop de contrôlabilité peut causer problèmes difficiles. Si l'étendue de la gérabilité n'est pas correctement limitée, il y aura de la confusion et une réinitialisation dans le travail du gestionnaire.

7. Exigences pour un gestionnaire

Ces dernières années, de nouvelles méthodes de gestion ont été largement introduites, imposant des exigences accrues aux gestionnaires.

Un gestionnaire est un membre d'une organisation qui gère des personnes, détermine les objectifs des activités et prend des décisions de gestion.

Les managers sont des sujets d'activité managériale et jouent trois groupes de rôles dans l'organisation :

1) Le manager agit en tant que leader qui noue des relations à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, motive les employés à atteindre les objectifs, coordonne les efforts de ses subordonnés et agit en tant que représentant de l'entreprise. Le manager doit jouer le rôle d'un leader, un leader pour tous ses subordonnés. Ce rôle est déterminé non seulement par la position dans la hiérarchie de gestion, mais également par un type particulier de relation avec les subordonnés, ainsi que par le style de leadership.

2) Rôles d'information. Le gestionnaire recueille des informations sur les environnement externe, le distribue sous forme de faits et de règlements et explique la politique et les principaux objectifs de l'entreprise. Être un "convertisseur" d'informations est le deuxième rôle important d'un manager. Ce rôle correspond au poste de manager dans une entreprise et consiste en un processus créatif complexe de transformation des différentes informations reçues.

3) Rôles dans l'élaboration et la mise en œuvre des décisions de gestion. Le dirigeant détermine les orientations et les perspectives de développement de l'entreprise, décide de la répartition des ressources disponibles, procède aux ajustements opérationnels des plans, etc. Ainsi, un autre rôle d'un gestionnaire dans une organisation est le développement, l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion. Dans ce rôle, le manager organise le travail pour sélectionner les moyens nécessaires à l'atteinte des objectifs fixés.

Les exigences pour un chef d'entreprise sont:

7) Disponibilité de connaissances générales dans le domaine de la gestion d'entreprise.

8) Compétence en matière d'économie et de technologie de production.

9) La capacité de contrôler la situation, de prendre des initiatives et de redistribuer activement les ressources de l'entreprise dans les domaines d'activité les plus efficaces.

10) Élaboration, adoption et mise en œuvre de décisions de gestion judicieuses et efficaces fondées sur un accord avec les cadres inférieurs et les subordonnés.

11) Disponibilité d'une expérience pratique et de connaissances dans le domaine de l'analyse de la situation économique dans les entreprises.

12) La capacité d'analyser les activités et les actions des entreprises - concurrents.

Et pourtant, la condition la plus importante pour un manager de tout niveau est la capacité à gérer des personnes. Cette compétence comprend :

¤ Connaissance parfaite de leurs subordonnés immédiats, de leurs aptitudes et capacités à effectuer le travail spécifique qui leur est confié.

¤ Connaître les conditions qui lient l'entreprise et les salariés, protégeant équitablement les intérêts des uns et des autres.

¤ Élimination des travailleurs incapables afin de maintenir l'unité et la clarté du fonctionnement de l'entreprise.

Le succès du travail d'un manager dépend en grande partie de ses capacités, de ses qualités professionnelles personnelles et de son expérience. Outre les qualités personnelles et professionnelles, le succès du travail d'un manager dépend en grande partie de son expérience, entendue comme des connaissances, des compétences et des capacités managériales. La compétence professionnelle d'un manager augmente, en règle générale, avec la durée de son travail. Cependant, cette affirmation est vraie lorsque, dans le cadre d'une activité pratique, le gestionnaire doit résoudre de nouveaux problèmes, c'est-à-dire travailler de manière créative. La capacité d'un manager à résoudre les problèmes de manière créative lui permet de travailler efficacement dans des situations d'incertitude qui surviennent assez souvent dans les conditions modernes des entreprises.

Le chef d'entreprise doit tenir compte de l'impact sur activités de production facteurs dits personnels, qui comprennent :

· Le désir d'améliorer sa position

· Désir d'augmenter vos revenus

· Le risque qu'en raison de sa participation au processus de changement, une personne subisse des pertes ou dans dernier recours même perdre son emploi

· Attitude négative à changer si, de l'avis de l'une ou l'autre personne, des structures à statut privilégié en découlent

· Peur de prendre la mauvaise décision

· Refus de prendre des responsabilités et de prendre des initiatives.

De sérieuses exigences sont posées à la compétence professionnelle des gestionnaires. Le plus important d'entre eux :

l Comprendre la nature du travail managérial et le processus de gestion

b Compétence professionnelle

o Connaissance des responsabilités professionnelles

o Capacité à collecter, analyser et traiter des informations

l Compétences organisationnelles

l Pensée créative

b Haute moralité

Organisation du travail du chef

Structure du temps de travail, %
	Contremaître	Chef de département	Réalisateur
Travail opérationnel
Réunions, réunions
Travail par e-mail, appels téléphoniques
Reste avec le patron
Travail social
Séance d'information sur les conversations
D'autres travaux

Signes d'élégance


	Blanc, bleu, rose, ivoire	N'importe quelle couleur		Pour correspondre à la cravate
bleu marin	Blanc, rose clair, ivoire	Rouge noir
bleu foncé	Blanc, ivoire	Bordeaux, gris-rouge	Noir, marron foncé	Gris, Bordeaux
Gris foncé		Blanc-rouge-bleu		Bleu foncé, marron
vert foncé	Ivoire, rose clair	Rouge-vert-marron	Brun	Brun
Sable	Bleu clair, rose	bleu foncé	Brun clair	bleu clair
Brun clair	Blanc, rose, tabac	Vert, bordeaux, rouge-noir	Brun-rouge, café
Marron foncé	Blanc, beige, rose clair	Vert-marron, rouge-noir	Brun	Café, Bordeaux
		Gris argent, rouge noir		Fumé, noir, violet foncé

Qualités requises d'un manager :

b Compétence

ü Sociabilité

b Résistance aux contraintes

moralité

o Capacité à résoudre des problèmes de manière créative

b Courage dans la prise de décision

Modèles de comportement du gestionnaire :

· Résout le problème par lui-même, en utilisant les informations disponibles.

· Demande les informations nécessaires aux subordonnés et résout le problème de manière indépendante.

· Discute du problème avec ses subordonnés et prend une décision indépendante.

· Discute du problème avec ses subordonnés et choisit une solution convenue d'un commun accord.

· Confie la solution du problème à ses subordonnés en leur fournissant les informations nécessaires.

· Confie la recherche d'informations et la résolution de problèmes à ses subordonnés.

Style de contrôle :

· Faire des compromis

· Démocratique

· Désorganisation

8 . Organisation du travail du manager

Le concept d'organisation du travail d'un manager comprend: la comptabilité et l'analyse des coûts du temps de travail et du temps non travaillé, la planification du travail et le temps consacré à leur mise en œuvre, l'élaboration et l'adoption des décisions managériales, la préparation et la tenue des réunions de bureau, l'organisation de emplois, amélioration des conditions de travail, formation continue.

L'amélioration de l'organisation du travail des cadres implique le strict respect des principes d'organisation scientifique du travail des cadres. Ces principes comprennent la spécialisation, la proportionnalité, le flux direct, la continuité, le rythme, une approche systématique et intégrée.

Le principe de spécialisation implique une division du travail en profondeur dans l'appareil de gestion afin de concentrer des emplois individuels homogènes dans une unité fonctionnelle spécifique.

Le principe de proportionnalité prévoit le respect de certains ratios (en nombre d'encadrement, en qualification des salariés) entre diverses pièces(liens) de l'appareil de gestion afin que ses fonctions et procédures soient exécutées de manière opportune et qualifiée, ainsi qu'en harmonie les unes avec les autres sans goulots d'étranglement ni assauts.

Le principe de directivité exige, lors de l'organisation des processus de travail, le développement du chemin le plus court pour le mouvement de l'information et de la documentation du lieu d'origine au lieu d'utilisation.

Le principe de continuité prévoit la minimisation des diverses interruptions technologiques dans les processus de gestion. La mise en œuvre de ce principe signifie d'abord réduire la perte de temps de travail des salariés.

Le principe du rythme par rapport à l'appareil de contrôle signifie l'exigence d'un travail uniforme de tous ses maillons, la subordination de l'ensemble du processus de travail à un certain régime planifié, qui est établi par des documents de planification et technologiques.

Le principe d'une approche systématique et intégrée de l'étude de l'activité de travail des cadres et, en premier lieu, des managers, nécessite l'implication d'un large éventail de spécialistes de divers domaines dans l'étude des problèmes d'organisation - économistes, psychologues, sociologues , avocats, physiologistes, etc.

Pour que le manager puisse planifier efficacement son temps, il doit savoir où et sur quel travail est consacré le temps de travail et de non-travail. À cet égard, il est conseillé au gestionnaire de procéder à des observations particulières, d'étudier son propre temps passé au cours de la journée, de la semaine, du mois.

Le succès de l'activité d'un chef d'entreprise dépend non seulement des conditions matérielles et techniques, mais aussi de la manière dont il gère son bien le plus précieux : le temps.

Règles de base dont la mise en œuvre aidera le gestionnaire à gagner du temps.

1. Formez des blocs de travail dans lesquels vous inclurez l'exécution de tâches importantes ou complexes. Si vous combinez l'exécution de plusieurs travaux à petite échelle, mais de nature similaire (par exemple, des conversations téléphoniques, répondre à des lettres de vos correspondants, discuter de problèmes de travail avec des employés) en blocs de travail, alors le gain de temps sera évident.

2. Prenez délibérément votre retraite et fixez des heures de non-travail. Pour effectuer des tâches extrêmement importantes, il est nécessaire de pouvoir travailler tranquillement, sans aucune interférence de l'extérieur. Il est inacceptable que les portes de votre bureau soient toujours ouvertes à tout le monde.

3. Lors de la négociation, fixez les règles et déterminez les frais nécessaires temps pour accomplir certaines tâches. Tout doit être discuté, mais pas plus d'une heure. Ce temps devrait être suffisant pour écouter tous les points de vue et prendre des décisions importantes.

4. Adhérer au principe d'établir des priorités dans l'exécution de tous les types de travail. La seule façon de faire face au flux d'affaires, de tâches, de réunions d'affaires, d'accords est de définir clairement et sans ambiguïté les priorités du système des affaires, en se concentrant sur la réalisation de vos propres objectifs et en effectuant des tâches vraiment importantes.

5. Dans la mesure du possible, ne faites que les choses vraiment importantes.

6. Profitez pleinement de la délégation en tant que service payant. Aucun homme d'affaires qui valorise son temps ne devrait tout faire lui-même. Ces tâches, dont la mise en œuvre pourrait être entreprise par vos subordonnés, doivent certainement être exécutées par eux.

7. Il est conseillé d'effectuer de grandes tâches en petites pièces. Les objectifs et les projets doivent également être divisés en petites portions et réalisés sur une période de temps suffisamment longue. Pour ce faire, chaque jour doit être consacré à ce travail pendant environ deux heures. Lorsque le premier objectif intermédiaire est atteint, certains résultats seront également révélés qui motiveront la mise en œuvre des tâches restantes.

8. Effectuez les tâches principales tôt le matin, ce qui crée un sentiment de réussite. Le secret du succès de nombreux managers est qu'ils tôt le matinà la maison ou sur le lieu de travail, immédiatement avant le début de la journée de travail, ils parviennent à terminer une nouvelle entreprise importante pour eux, ou du moins à la démarrer. Une avance aussi décisive est en tout cas payante.

Connaissance et utilisation pratique règles de base pour construction correcte le temps de travail du manager et de ses subordonnés permet, dans des conditions de production spécifiques, d'augmenter l'efficacité de l'activité de travail d'une subdivision d'organisations.

Lors de l'organisation de la planification du travail personnel, un responsable doit respecter la séquence suivante :

· Détermination du temps consacré aux tâches régulières

· Analyse du contenu des cas prévus et détermination du temps nécessaire à leur réalisation.

· Élaboration d'un plan à long terme

· Enregistrer l'actualité et établir un plan de la journée de travail

· Enregistrer l'actualité et établir un plan de la journée de travail.

· La planification du temps des managers a généralement 2 objectifs :

· Utiliser le temps disponible pour des activités hautement efficaces ;

· Atteignez vos objectifs en un minimum de temps.

Plus le gestionnaire planifie son temps avec compétence et soin, plus il pourra l'utiliser de manière fructueuse dans ses intérêts personnels et professionnels. L'expérience mondiale montre qu'une augmentation du temps de planification entraîne une réduction du temps d'exécution et, in fine, un gain de temps en général.

Les managers qui planifient régulièrement leur journée de travail en 10 minutes peuvent gagner jusqu'à 2 heures de temps de travail et faire face à toutes les tâches auxquelles ils sont confrontés beaucoup plus efficacement.

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