Organisation de la planification financière et de la budgétisation. Noi Planification et budgétisation

planification financière, la budgétisation et les prévisions sont des domaines d'activité de gestion extrêmement importants pour le développement stable d'une entreprise. Comment sont-ils organisés ?

Quelle est l'essence de la planification et des prévisions financières ?

La planification financière est l'activité d'une entité économiquement active (entreprise, administration publique, banque, OBNL) associée à la distribution de fonds en fonction de ses besoins réels. La planification financière consiste à construire un algorithme pour dépenser les ressources financières actuelles, ainsi que celles qui sont transférées à la disposition d'une entité économiquement active conformément à des calculs analytiques (ou sur la base de contrats, crédits, investissements et autres sources fiables en cours).

La planification financière a les principales caractéristiques suivantes :

• détermination d'un délai précis dans lequel les opérations en capital nécessaires doivent être effectuées ;
• détermination des postes cibles de dépenses et de recettes, ainsi que du calendrier de leur mise en œuvre ;
• détermination d'indicateurs calculés reflétant le montant des revenus et des dépenses (devises, unités de mesure de volume, quantité).

À son tour, la prévision financière est une activité d'une entité économiquement active, qui est également associée à la distribution de fonds en corrélation avec ses besoins, cependant, l'algorithme correspondant pour dépenser du capital dans la prévision est construit sur la base d'un revenu estimé qui est non soutenu par des sources fiables. Il peut s'agir, par exemple, d'une augmentation des revenus due aux fluctuations monétaires attendues ou d'une augmentation des prix de change pour un produit particulier exporté par l'organisation.

Les principales caractéristiques des prévisions financières différeront considérablement de celles que nous avons notées ci-dessus et caractérisant la planification en raison du fait que l'incertitude des sources de revenus ne nous permet pas de déterminer les postes de dépenses cibles. Il est également problématique de construire un tableau des revenus et des dépenses dans ce cas. Cependant, comme dans le cas de la planification financière, les prévisions sont généralement appliquées par rapport à la période spécifique des transactions en capital proposées et permettent également l'utilisation d'indicateurs calculés.

Qu'est-ce que la budgétisation en tant qu'outil de planification financière ?

Dans certains cas, parallèlement au terme «planification financière» dans la théorie économique, ainsi que dans la pratique de la gestion, le concept de budgétisation financière est utilisé. C'est tout à fait compréhensible. En effet, la budgétisation, selon l'une des interprétations de ce terme, peut légitimement être considérée comme l'une des composantes de la planification financière. Son critère principal est la définition et l'approbation par un sujet économiquement actif de divers éléments de revenus et de dépenses de l'entreprise, la définition de la séquence, de la structure ou du calendrier de leur mise en œuvre. Le calendrier correspondant peut être formé sous la forme d'un budget ou, par exemple, d'estimations.

La budgétisation peut également être comprise comme un outil technologique ou de planification financière, à l'aide duquel l'analyse des indicateurs financiers calculés et réels est effectuée. Cette technologie implique un travail dans plusieurs directions à la fois. À savoir:

• dans le domaine de l'élaboration d'éléments de plan financier;
• dans le domaine de leur exécution ;
• dans le domaine du contrôle de l'exécution des éléments du plan financier.

Cette interprétation du concept de budgétisation est utilisée par les économistes lors de l'élaboration de scénarios de collecte, d'analyse et d'interprétation d'informations financières reflétant la dynamique des mouvements de capitaux dans une entreprise, les dépenses et la reconstitution des ressources, ainsi que des statistiques sur la plupart des postes de dépenses et de revenus. Ces informations peuvent être demandées par les propriétaires, les investisseurs, les banques.

Quelle est la relation entre la planification financière et la budgétisation dans une entreprise ?

Essayons de résumer la relation entre la planification financière et la budgétisation.

La principale chose à noter est que le terme "budgétisation" a 2 interprétations principales :

• plus étroit - lorsque cela est compris comme une composante de la planification financière, qui est l'activité d'une entité économiquement active consistant à établir des budgets et des estimations reflétant les revenus et les dépenses ;
• plus large - lorsque la budgétisation est comprise comme une technologie complexe ou un outil de planification financière qui implique de travailler avec des informations reflétant divers processus métier.

Selon les tâches actuelles de gestion financière, la première ou la deuxième approche pour comprendre l'essence de la budgétisation peut être appliquée.

La budgétisation est-elle un élément essentiel de la planification financière ?

En règle générale, la planification financière comprend nécessairement la budgétisation, car la détermination des éléments cibles de revenus et de dépenses dans le processus de direction correspondante de l'activité de gestion est l'une des principales caractéristiques de la planification financière. De plus, dans la plupart des cas, il est acceptable de considérer la planification et les prévisions financières et budgétaires dans un contexte unique.

Dans le même temps, pour que l'algorithme de gestion de l'argent soit complet, la planification financière doit être complétée par d'autres composants. Il est plus commode de les considérer en corrélation avec les principes de base de la planification financière.

Quels sont les principes de base de la planification financière dans une organisation ?

Les experts russes modernes identifient la liste suivante de principes clés :

• validité;
• cohérence;
• équilibre;
• transparence.

Examinons plus en détail leurs spécificités, ainsi que les caractéristiques des composants correspondants de la planification financière.

Le principe de raisonnabilité implique l'approbation des postes de dépenses qui reflètent les besoins objectifs de l'entreprise, ainsi que des postes de revenus qui sont étayés par des garanties légales ou des données de calcul objectives. Les coûts qui ne sont pas nécessaires à l'entreprise ou qui sont facultatifs dans la période correspondant au plan financier doivent être exclus ou se voir attribuer le statut de coûts secondaires. À leur tour, les revenus, dont l'extraction n'est pas garantie, ne doivent pas non plus être considérés comme un élément obligatoire du plan financier.

Suivre le principe de cohérence dans la planification financière implique la définition d'éléments de coûts qui forment une communauté de coûts, d'une manière ou d'une autre interconnectés et destinés à devenir un élément logique de la politique d'investissement de l'entreprise. Dans une organisation efficace, il est extrêmement rare qu'un poste de dépense ne soit pas lié à d'autres, du moins en termes de concentration sur la résolution de problèmes commerciaux courants.

Les plans financiers doivent être construits de manière équilibrée en termes de recherche du rapport optimal entre les besoins réels de l'entreprise et les ressources dont elle dispose. Un autre aspect de l'équilibre est l'élaboration de scénarios d'émergence de divers déséquilibres dans le modèle économique de l'entreprise, dictés, par exemple, par des facteurs externes.

La planification financière doit être transparente pour toutes les entités et autres parties prenantes impliquées dans sa formation. La transparence peut s'exprimer dans l'aspect d'avoir un accès complet aux chiffres indiqués dans les postes de produits et de charges, aux méthodes de détermination, aux interprétations de ces méthodes - afin que toutes les personnes impliquées dans la gestion financière de l'entreprise comprennent ce qui détermine la structure d'un plan financier particulier.

Ainsi, la budgétisation en tant que processus de compilation des éléments de revenus et de dépenses, ainsi que l'un des éléments les plus intégraux de la planification financière dans la plupart des cas, est complétée par une liste de méthodes qui :

• visant à identifier la validité des éléments de revenus et de dépenses ;
• permettent d'évaluer la qualité du respect du principe de cohérence dans l'élaboration des plans financiers ;
• permettre de former des plans financiers équilibrés;
• permettre la transparence dans l'élaboration des plans financiers.

Examinons plus en détail les spécificités des méthodes pertinentes, tout en les comparant aux spécificités de la prévision financière.

Méthodes de base de la planification et des prévisions financières

Ainsi, ci-dessus, nous avons identifié 4 principaux groupes de méthodes qui doivent être considérées comme faisant partie intégrante de la planification financière.

Le premier groupe de méthodes - celles qui visent à identifier la validité des éléments de produits et charges de l'entreprise - peut correspondre à :

• analyse des règlements ;
• normalisation (généralement non utilisée dans les prévisions);
• statistiques.

À l'aide d'outils de calcul, d'analyse et de statistiques, une entité économiquement active détermine les éléments clés et mineurs de revenus et de dépenses et, par le rationnement, fixe les valeurs marginales des coûts pour chacun des éléments.

Le deuxième groupe de méthodes - celles conçues pour assurer le respect du principe de cohérence - comprend :

• analyse économique;
• extrapolation;
• mathématiques financières.

En utilisant l'analyse économique et les mathématiques financières, le sujet économique examine les plans financiers actuels pour l'équilibre. En utilisant l'extrapolation, le financier peut améliorer les critères d'évaluation de la cohérence des plans en utilisant des données qui reflètent l'efficacité de la planification au cours des périodes précédentes.

Le troisième groupe de méthodes de planification financière - celles visant à établir des plans financiers équilibrés - peut inclure :

• bilan;
• la modélisation (une des bases de la prévision) ;
• calculs multivariés.

En utilisant la méthode de calcul du solde, une entité économique détermine les scénarios idéaux pour le ratio des revenus et des dépenses au cours de certaines périodes de reporting - à un niveau théorique. La modélisation et les calculs multivariés sont conçus pour rapprocher cette théorie de la pratique.

Le quatrième groupe de méthodes de planification financière - celles visant à assurer la transparence des plans de construction - comprend :

• expertise juridique des flux documentaires ;
• expertise de l'infrastructure de gestion documentaire ;
• communication interne de l'entreprise.

Par l'examen juridique des sources utilisées dans la planification financière, l'entité économique détermine les niveaux d'accès à celles-ci par certains employés de l'entreprise. À l'aide d'une évaluation d'expert de l'infrastructure de gestion de documents, le financier détermine la rapidité et l'efficacité avec lesquelles un tel accès peut être mis en œuvre en termes de coûts de main-d'œuvre et de dépenses d'autres ressources importantes. Les communications intra-entreprise - communication avec les subordonnés, questionnaires, réunions de planification - vous permettront de savoir comment se déroule le développement du travail avec les documents avec l'infrastructure existante et les niveaux d'accès dans la pratique.

En règle générale, ces méthodes ne sont pas utilisées dans les prévisions, car aucune tâche pratique n'est définie pour les employés de l'entreprise. Les prévisions sont utilisées par les financiers eux-mêmes.

Les grandes étapes de la planification financière

Examinons les étapes au cours desquelles s'effectue l'organisation de la planification financière dans l'entreprise. Il existe un grand nombre d'approches pour leur définition. De nombreux spécialistes russes modernes préfèrent adhérer au concept, selon lequel il est légitime de distinguer 3 étapes :

• stratégique;
• tactique;
• opérationnel.

Dans le cadre de l'étape de planification stratégique, des plans financiers sont élaborés à long terme, généralement sur plusieurs années. Les bases conceptuelles du travail de l'entreprise, les objectifs clés, les tâches de l'entreprise sont élaborés. La budgétisation à ce stade de la planification ne remplit pas une fonction très importante: dans les sources dans lesquelles les budgets et les estimations sont enregistrés, les informations sur les revenus et les dépenses sont reflétées, en règle générale, de manière plutôt superficielle. Le rôle principal dans la préparation des plans financiers stratégiques appartient généralement aux propriétaires et aux cadres supérieurs de l'entreprise.

La planification tactique, à son tour, implique la formation de plans financiers à moyen terme, le plus souvent dans un délai d'un an. Le contenu des projets d'entreprise individuels, des domaines spécifiques de développement d'entreprise sont en cours d'élaboration. En règle générale, le rôle principal dans la formation des plans financiers tactiques est joué par les cadres intermédiaires - chefs de départements et de divisions. Cependant, il peut être nécessaire de coordonner les plans pertinents au niveau des cadres supérieurs et des propriétaires de l'entreprise.

La planification financière opérationnelle implique le développement d'algorithmes à court terme pour gérer le capital de l'entreprise, généralement dans un délai d'un trimestre. La budgétisation à ce stade remplit la fonction la plus importante - les éléments de revenus et de dépenses dans le cadre de la planification opérationnelle sont déterminés de manière aussi détaillée et localisée que possible. Le rôle principal dans la planification opérationnelle est joué par les employés ordinaires, qui dans certains cas comprennent bien mieux les subtilités des processus commerciaux locaux que leurs responsables. Là encore, le rôle des gestionnaires peut être réduit à l'approbation des plans pertinents.

Planification financière intra-entreprise (à l'entreprise sur l'exemple d'une usine)

Considérons ce que peut être un scénario pour la mise en œuvre pratique de la planification, en utilisant l'exemple d'une usine.

La première étape de la planification financière, si nous adhérons au concept dont nous avons discuté ci-dessus, est stratégique. Dans son cadre, la direction de l'usine :

• est déterminé avec les sources d'investissement pour toute la durée du plan ;
• approuve les coefficients de dividendes censés être tirés au cours de la période considérée ;
• approuve les rythmes cibles de développement de l'activité (croissance, stabilisation, réduction de la production, sortie progressive de l'entreprise du marché), ainsi que les facteurs clés déterminant ce choix.

L'usine étant l'entité économique dans notre exemple, les indicateurs suivants peuvent correspondre aux points ci-dessus :

• investissements - fonds de crédit dans le cadre du programme étatique de substitution des importations;
• ratio de dividende annuel moyen - 30 % ;
• taux de développement des affaires — croissance due au développement de nouveaux marchés dans le District fédéral du Nord-Ouest.

Vous pouvez en savoir plus sur les caractéristiques du calcul des dividendes en entreprise dans les articles :

Au stade tactique, les employés compétents de l'entreprise:

• former la base documentaire nécessaire à la budgétisation au niveau approprié - par exemple, si un plan tactique est construit pour un an, il peut s'agir de plans intra-entreprise pour les profits et pertes, les flux de trésorerie, le solde;
• approuver la liste des méthodes de planification financière concernées, construire l'infrastructure nécessaire à leur mise en œuvre ;
• rédiger les explications et instructions nécessaires aux spécialistes chargés de la mise en œuvre de l'étape tactique de la planification financière.

À leur tour, dans le cadre de la planification opérationnelle, les employés compétents de l'usine, comme nous l'avons noté ci-dessus, sont particulièrement actifs dans l'utilisation des méthodes de budgétisation, car dans ce cas, le détail des processus commerciaux est important. Les travaux dans ce sens sont principalement liés à l'élaboration de divers types de documentation. Fondamentalement, ce sont des sources utilisées dans le but de :

• planification et comptabilisation des soldes, écritures, estimations;
• planifier et comptabiliser les obligations de crédit, en règle générale, les entreprises industrielles empruntent activement des fonds pour investir dans des immobilisations;
• planification et comptabilisation des opérations de change, émissions - les activités des entreprises industrielles sont souvent associées aux exportations et aux importations, à l'émission d'actions.

Ces documents sont donc conçus pour traduire au niveau des processus économiques locaux les indicateurs déterminés au stade tactique de la planification.

La planification financière est la planification de tous les revenus et directions de dépenses des fonds de l'entreprise pour assurer son développement. La planification financière est réalisée en élaborant des plans financiers de contenu et d'objectif différents, en fonction des tâches et des objets de la planification.
La valeur du plan financier dans les entreprises est qu'il :
Contient des lignes directrices conformément auxquelles l'entreprise agira ;
Fournit une occasion de déterminer la viabilité du projet dans un environnement concurrentiel ;
Sert d'outil important pour obtenir le soutien financier d'investisseurs externes
En règle générale, une distinction est faite entre la planification à court terme et à long terme. L'importance de certaines des décisions qui sont prises s'étend sur le très long terme. Cela s'applique, par exemple, aux décisions dans des domaines tels que l'acquisition d'éléments de capital fixe, la politique du personnel et la définition d'une gamme de produits. De telles décisions déterminent les activités de l'entreprise pour de nombreuses années à venir et doivent être reflétées dans des plans à long terme (budgets), où le niveau de détail est généralement assez faible. Les plans à long terme doivent être une sorte de cadre dont les éléments constitutifs sont des plans à court terme.
Fondamentalement, les entreprises utilisent une planification à court terme et traitent d'une période de planification égale à un an. Cela s'explique par le fait que sur une période aussi longue qu'on peut le supposer, tous les événements typiques de la vie d'une entreprise se produisent, puisque les fluctuations saisonnières de la conjoncture se nivellent pendant cette période. Selon le temps, le budget annuel (plan) peut être divisé en budgets mensuels ou trimestriels (plans).
La budgétisation est le processus d'élaboration et d'exécution du budget d'une entreprise sur la base des budgets des départements individuels.
2) La budgétisation est le processus de planification du mouvement des ressources dans l'entreprise pour une période future donnée.
3) La budgétisation est la planification financière dans une entreprise
La budgétisation est une technologie d'organisation de la comptabilité de gestion (gestion), qui implique le développement et l'utilisation d'un système budgétaire pour la planification et la gestion opérationnelle d'une organisation.
Les principales étapes de la préparation du budget :
Elaboration d'un prévisionnel de vente.
Détermination du volume de production prévu.
Calcul des coûts de production et des coûts d'exploitation.
Détermination des flux de trésorerie et autres indicateurs financiers.
Préparation des rapports financiers prévisionnels.
La budgétisation est un outil de gestion de la distribution (planification) des ressources, caractérisée en termes monétaires et naturels, pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. La budgétisation peut également être considérée comme un processus d'analyse des décisions précédentes (contrôle), par lequel une entreprise évalue la faisabilité d'utiliser réellement les actifs de l'entreprise, "la qualité et la qualité des sources utilisées".
La principale complexité du processus budgétaire est déterminée par le fait que l'adoption de décisions de gestion est associée à des événements futurs et à la nécessité de prévisions. L'incertitude de l'environnement extérieur peut être tentant de prétendre que la planification est impossible. Cependant, c'est tout le contraire : s'il y a un environnement stable, alors il n'y a pas besoin de planification. Dans ce cas, la planification est un simple transfert de données réelles vers des périodes futures. C'est l'incertitude qui dicte le besoin, la complexité, mais aussi l'importance de la planification.Les erreurs de planification sont peut-être les plus coûteuses de toutes les entreprises.
La budgétisation structurelle est un système intégral qui comprend toutes les questions principales : de la justification des buts et objectifs au suivi de leur mise en œuvre.
La manière standard d'organiser la budgétisation consiste à ventiler et à planifier les revenus, les dépenses et d'autres indicateurs de la performance financière de l'organisation par éléments de différents niveaux de détail.
Une caractéristique importante est la relation entre divers indicateurs du plan financier - les revenus dépendent des ventes, les dépenses dépendent du volume de production prévu, etc.

En savoir plus sur le sujet Question 71. Planification financière et budgétisation dans les entreprises.:

1. Chapitre 11 TYPES ET MÉTHODES DE PLANIFICATION ET DE PRÉVISIONS FINANCIÈRES. LA BUDGÉTISATION COMME NOUVELLE TECHNOLOGIE DE GESTION DE LA PLANIFICATION EN ENTREPRISE
2. 82. Planification financière (PF) dans l'entreprise, la budgétisation comme outil de planification continue
3. PLANIFICATION FINANCIÈRE ET BUDGÉTISATION DANS L'ENTREPRISE
4. Thème 18. Planification financière dans l'entreprise. Budgétisation
5. 127. Essence et rôle de la budgétisation. Relation entre la budgétisation et la planification financière. Principaux types de budgets

Budgétisation. Dans la littérature économique, notamment en anglais, on peut rencontrer deux notions étroitement liées : planning (planification) et budgeting (budgétisation). Il est clair que ces deux termes désignent respectivement les processus d'élaboration d'un plan et d'un budget. Il n'y a pas de distinction stricte et généralement acceptée entre ces concepts. En particulier, l'approche est assez courante, selon laquelle le plan est un concept plus large que le budget, puisqu'il comprend l'ensemble des actions, ordonnées d'une certaine manière, visant à atteindre certains objectifs, et ces actions peuvent être décrites non seulement à l'aide d'évaluations quantitatives formalisées, mais aussi en énumérant un certain nombre de procédures informelles. Un budget est un concept plus étroit qui implique une présentation quantitative d'un plan d'action et, en règle générale, en termes monétaires. Ainsi, ici, l'accent est mis, d'une part, sur la composante de coût dominante dans la budgétisation et, d'autre part, sur une certitude, une élaboration et un détail du budget nettement plus grands.

Dans sa forme la plus générale, le budget (budget) peut être défini comme une liste (estimation) des revenus et dépenses (coûts) à venir liés à une certaine période de temps en termes d'estimations de coûts ; un terme conditionnel dans le système de comptabilité de gestion, c'est-à-dire la procédure de coordination des entrées et sorties d'une certaine ressource (actif) ou la modification d'un indicateur (par exemple, le budget des coûts directs des matières premières et des matériaux, le budget de production, le budget pour les frais généraux variables, etc.).

Dans la finance centralisée, le budget sert principalement à coordonner les recettes et les dépenses attendues (prévues) de l'État, de ses sujets et des collectivités locales. Si le côté recettes du budget dépasse le côté dépenses, on parle d'excédent budgétaire ; si le contraire se produit - à propos de son déficit ; l'égalité des parties recettes et dépenses du budget est caractérisée comme un budget équilibré. Il existe diverses théories sur la politique gouvernementale en matière de budgétisation et sur la situation économique la plus préférable.

Dans la finance décentralisée, le concept de "budget" a également une certaine diffusion dans son sens traditionnel en tant que document qui systématise tous les revenus et dépenses d'une entité économique donnée liés à une certaine période. En comparant les revenus et les coûts, vous pouvez afficher divers résultats financiers - intermédiaires et finaux. Le budget, en règle générale, est établi dans les estimations de coûts, cependant, dans la pratique de la comptabilité de gestion, il existe des exceptions à cette règle. Un exemple de budget serait un état des profits et pertes établi dans des estimations prévisionnelles; en d'autres termes, on utilise la structure des revenus et des coûts, prévue par le format de la fiche comptable de reporting, mais établie sur la base d'indicateurs attendus et (ou) prévus. Dans la pratique des entreprises occidentales, il existe également la notion de bilan budgété, en tant que bilan établi à la fin de la période de planification et reflétant l'état attendu (ou prévu à titre indicatif) des actifs, du capital et des Passifs. Le bilan et le compte de résultat budgétés constituent la base des états financiers dits pro forma, élaborés dans une grande entreprise occidentale dans le processus de planification financière de ses activités. Il est également connu de comprendre le budget comme un plan de travail de l'entreprise spécifié à l'aide d'indicateurs de coûts ; il est entendu que ce dernier n'est pas nécessairement développé en termes d'estimations de coûts. Dans les grandes entreprises structurées, il peut exister un système de budgets interconnectés, ordonnés par niveaux de gestion, centres de responsabilité, lignes de production, etc.

En particulier, l'une des approches les plus courantes pour planifier les activités courantes d'une grande entreprise consiste à construire le soi-disant budget principal, qui est un système de budgets de fonctionnement et financiers interconnectés. Les budgets de fonctionnement (ceux-ci comprennent les budgets de vente, de production, de matières premières, de gestion et de dépenses commerciales, etc.) sont liés à la planification et à l'exécution des activités de production courantes ; ils sont importants principalement pour les supérieurs hiérarchiques ; les budgets financiers (ceux-ci comprennent les budgets de trésorerie, les revenus et les dépenses, les sources de formation et les directions de distribution des ressources financières) sont d'une importance relativement grande pour les cadres supérieurs et la direction du service financier. Une description des budgets est donnée dans [Kovalev, 2007(a)].

Évidemment, la planification et la budgétisation sont théoriquement réalisées avec des degrés divers de flexibilité et de variabilité dans les paramètres initiaux et (ou) les objectifs ; en particulier, deux options d'action sont possibles : a) l'établissement d'objectifs du plan dont le respect doit être rigoureux ; b) établissement de corridors de variation possible des facteurs (indicateurs cibles) avec ajustement ultérieur des valeurs des indicateurs correspondants.

C'est la deuxième option qui semble préférable pour les grandes industries diversifiées disposant de réserves de capacité et de diverses options pour leur utilisation, en fonction des conditions des marchés émergents. Cette option est mise en œuvre à l'aide de la

10-1030 sujets de budgétisation flexible. Un budget est dit flexible s'il présente les caractéristiques suivantes : 1) un indicateur cible est choisi (en principe, plusieurs indicateurs peuvent être identifiés), auquel sont liés d'autres facteurs significatifs ; 2) des dépendances formelles entre l'indicateur cible et les principaux facteurs dépendants sont établies ; 3) un système de modélisation de simulation est fourni, dans lequel la définition de différentes valeurs de l'indicateur cible conduit à la formation de budgets multivariés ; 4) un système de rétroaction est fourni qui permet de faire des ajustements actuels aux budgets totaux. Le volume de production (en unités physiques) est le plus souvent pris comme indicateur cible ; en principe, une situation est possible lorsque des paramètres individuels sont liés à différentes bases (cela est nécessaire, par exemple, pour la répartition de certains types de frais généraux). De plus, une certaine version de base des valeurs des principaux paramètres est initialement définie, dont les écarts varient au cours de la simulation.

La budgétisation reflète l'aspect routinier de la planification des activités de l'entreprise et est mise en œuvre de manière récurrente avec une régularité donnée. Dans le même temps, dans toute entreprise, il est nécessaire de temps en temps de revoir la structure de production existante et de choisir une nouvelle direction pour le développement de l'entreprise. Sa justification est effectuée dans le cadre de la planification d'entreprise.

Planning d'affaires. La stratégie de développement de toute entreprise d'assez grande taille implique une recherche constante de moyens d'améliorer ses activités. Cela fait référence à l'expansion des volumes de production, à l'augmentation de l'efficacité des industries existantes, à l'introduction de nouvelles lignes technologiques, à la diversification des activités, à la pénétration de nouveaux marchés, etc. En d'autres termes, non seulement le développement dynamique, mais aussi la survie banale dans un environnement concurrentiel difficile sont basés sur la thèse évidente suivante : même dans la production actuelle, bien établie, il faut de temps en temps introduire des éléments d'innovation, de nouveauté, d'additionnalité routinière. En règle générale, l'ensemble des actions de justification, de développement, de mise en œuvre, de mise en œuvre et de suivi des innovations est clairement identifié, formalisé d'une manière ou d'une autre et généralement qualifié de business design. L'élément clé pour justifier la faisabilité du prochain projet d'entreprise est la procédure d'élaboration d'un plan d'affaires.

Un plan d'affaires est un document qui reflète sous une forme concentrée les indicateurs clés qui justifient la faisabilité d'un certain projet, révélant clairement et clairement l'essence de la nouvelle direction proposée de l'activité de l'entreprise ou de l'amélioration en cours d'introduction. Le processus de rédaction d'un plan d'affaires est assez complexe et nécessite les efforts de divers services de l'entreprise ou l'implication d'une organisation de projet tierce. Les indicateurs financiers n'en représentent qu'une petite partie, quoique très importante. Tous, en effet, sont présentés sous deux formes : un compte de résultat et un tableau des flux de trésorerie, établis en fonction des données prévisionnelles. Le degré de détail des données requises dans ce cas (par exemple, la nomenclature des éléments de coûts de production et de distribution) est déterminé par la complexité du projet, le degré de confidentialité, le cercle de personnes pour lesquelles le plan d'affaires est dressé, etc...

Une structure strictement réglementée d'un plan d'affaires, bien sûr, n'existe pas. Cela dépend de l'objectif du plan d'affaires, des caractéristiques de l'entreprise, des produits et d'autres facteurs. Le plan d'affaires doit mettre en évidence de manière suffisamment claire et convaincante les questions suivantes concernant l'entreprise proposée : a) l'essence de l'entreprise (projet) ; b) soutien matériel, technique, ressources et technologique; c) activités de commercialisation ; d) l'organisation du dossier, y compris sa dotation en personnel ; e) le degré de fiabilité et les mesures pour l'améliorer ; f) soutien financier. Une des options possibles pour structurer un business plan pourrait ressembler à ceci :

Titre de page

Partie introductive.

Caractéristiques et statut du domaine d'activité sélectionné.

L'essence de l'entreprise proposée (projet).

Quota de marché attendu et justification de sa valeur.

4. Budget d'entreprise et processus d'élaboration du budget

4.1. Structure budgétaire de l'entreprise

La budgétisation est le processus de planification des activités futures d'une entreprise, dont les résultats sont documentés par un système de budgets.

En règle générale, la création de budgets est effectuée dans le cadre de la planification opérationnelle. Basés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise, les budgets résolvent les problèmes de répartition des ressources économiques à la disposition de l'organisation. L'élaboration des budgets donne une certitude quantitative aux perspectives choisies pour l'existence de l'entreprise.

Les tâches principales de la budgétisation comprennent les éléments suivants :

• assurer une planification continue;
• assurer la coordination, la coopération et la communication des unités d'affaires ;
• justification des coûts de l'entreprise;
• création d'une base d'évaluation et de contrôle des plans d'entreprise ;
• le respect des exigences des lois et des contrats.

Les avantages d'une bonne budgétisation et d'un bon suivi compenseront largement les coûts de leur mise en œuvre et de leur développement. Bien sûr, beaucoup dépend des spécificités de l'entreprise, mais même les petites entreprises sont invitées à utiliser la budgétisation (par exemple, dans une version abrégée).

L'introduction de la budgétisation dans une entreprise se heurte à deux groupes de problèmes : des problèmes méthodologiques et organisationnels. L'expérience de l'auteur prouve qu'en règle générale, le plus difficile dans la budgétisation est l'étape de sa mise en œuvre dans l'entreprise. Les entreprises privatisées ont hérité d'une vaste expérience dans la compilation de documents inutiles pour une entreprise dans une économie de marché. Par conséquent, la décision de la haute direction de mettre en œuvre la budgétisation dans une nouvelle échelle de valeurs réelle est d'une importance fondamentale. Et à partir de ce moment, en substance, un travail sérieux commence, dont les principales étapes sont les suivantes:

• étude de la documentation interne et externe de l'entreprise, de sa structure et de l'interaction des départements, des mécanismes de comptabilité de gestion, etc.;
• rechercher les moyens les moins pénibles d'impliquer l'équipe de direction de l'entreprise dans le processus budgétaire ;
• l'élaboration d'un plan de mise en œuvre budgétaire (toutes les actions ultérieures seront déterminées par le plan de mise en œuvre) ;
• révision d'anciennes ou élaboration de nouvelles normes internes ;
• création d'une base d'informations pour la budgétisation, qui prévoit l'élaboration de nouveaux rapports pour les départements proches des spécificités de l'entreprise;
• création de nouvelles unités ou réorganisation d'anciennes unités pour mener à bien le processus budgétaire ;
• développement ou acquisition de logiciels et leur installation sur le réseau interne de l'entreprise ;
• formation.

Le long processus de mise en œuvre d'un système de budgétisation peut prendre des mois, voire des années. En plus des coûts de temps, cela nécessite des spécialistes hautement qualifiés dans le domaine de la budgétisation et de la technologie informatique. En règle générale, les entreprises ukrainiennes ne sont pas en mesure de réaliser ces travaux par elles-mêmes ; engager une société de conseil est moins cher et beaucoup plus fiable.

Passons maintenant au processus budgétaire en tant que tel.

Des budgets sont préparés à la fois pour les divisions structurelles et pour l'entreprise dans son ensemble. Les budgets des départements sont réduits à un seul budget de l'entreprise appelé principal ou chef. Les directeurs financiers américains disent Master Budget.

Du point de vue de la séquence de préparation des documents pour la préparation du budget principal, il existe deux composantes de la budgétisation, dont chacune est une étape de planification complète :

1. Préparation du budget de fonctionnement ;
2. Préparation du budget financier.

La liste des budgets de fonctionnement, en règle générale, est limitée à la liste suivante :

• Le budget des ventes;
• Budget de production;
• budget d'inventaire;
• budget pour les coûts directs des matériaux ;
• budget des frais généraux de production ;
• budget pour les coûts de main-d'œuvre directs ;
• budget des dépenses professionnelles ;
• budget des frais de gestion ;
• compte de résultat prévisionnel.

Les budgets financiers comprennent

• budget d'investissement;
• budget de trésorerie;
• solde prévisionnel.

Il convient de présenter la séquence de formation du budget principal sous la forme d'un organigramme (Fig. 3). Cet organigramme ne représente pas toutes les relations possibles entre les budgets, mais il décrit la séquence logique du processus de budgétisation.

Riz. 3. Schéma fonctionnel de la formation du budget principal

Avant de procéder à l'étude de la méthodologie de préparation du budget principal, nous examinerons certains aspects de la philosophie de la budgétisation:

1. Les budgets peuvent être inaccessibles si les objectifs de commercialisation et de production fixés ne sont pas réalisables.
2. Les budgets peuvent être inacceptables si les conditions d'atteinte des objectifs sont défavorables à l'entreprise.
3. L'efficacité des budgets adoptés est évaluée dans le processus de diagnostic de l'état de l'entreprise.
4. Lors de l'élaboration des budgets, il convient de s'appuyer sur des documents proches par la forme et la structure des documents comptables.
5. Réaliser la budgétisation sans l'utilisation d'outils informatiques (réseau informatique local) et de logiciels appropriés impossible en temps réel et en valeurs.

Quelques mots sur le caractère temporaire du budget. Il est traditionnel de diviser l'année en 12 mois et d'établir tous les tableaux budgétaires pour chaque mois séparément. Il faut se rendre compte que dans ce cas, le mois entier est représenté par un point dans le temps. Souvent, cela ne convient pas au directeur financier, et il s'efforce de produire une budgétisation plus détaillée, en décomposant le mois en semaines ou en décennies. Un tel cas peut être considéré comme idéal. Le principal problème de sa mise en œuvre pratique est la mise à disposition opérationnelle du processus budgétaire avec des données initiales. La vérité pratique ici est très simple : la programmation du processus de planification n'est qu'une partie de la tâche. Il est beaucoup plus difficile de fournir un support d'information pour ce processus en temps réel.

À l'avenir, nous donnerons systématiquement une brève description de chacun des budgets privés dans le système global du processus budgétaire.

4.2. Caractéristiques des budgets privés de l'entreprise

Le processus de budgétisation commence par la préparation d'un budget de vente.

Budget de vente - un budget de fonctionnement contenant des informations sur le volume de vente prévu, le prix et les revenus attendus de la vente de chaque type de produit. Le rôle de ce budget est si important qu'il conduit à la nécessité de créer une division distincte avec sa propre infrastructure, qui est constamment et efficacement engagée dans les études de marché, l'analyse du portefeuille de produits, etc. En règle générale, il s'agit du service marketing. La qualité de la budgétisation des ventes affecte directement le processus de budgétisation et le bon fonctionnement de l'entreprise.

Lors de la préparation d'un budget de vente, vous devez répondre aux questions suivantes :

• quels produits produire;
• dans quels volumes il sera mis en œuvre (avec une ventilation en certaines périodes de temps) ;
• comment fixer le prix des produits ;
• quel pourcentage des ventes sera payé au cours du mois en cours, quel pourcentage au cours du mois suivant, s'il vaut la peine de planifier les créances irrécouvrables.

En général, l'entreprise de la période actuelle produit déjà plusieurs types de produits. Conformément au plan stratégique de l'entreprise, le service marketing évalue le portefeuille d'activités et fait des prévisions concernant la viabilité et les volumes de ventes d'un type de produit particulier.

Les facteurs suivants affectent le volume des ventes de produits :

• des indicateurs macroéconomiques de l'état actuel et prospectif du pays (niveau moyen des salaires, taux de croissance de la production par industrie, taux de chômage, etc.) ;
• les tendances à long terme des ventes de divers produits ;
• politique de prix, qualité des produits, service ;
• concurrence;
• fluctuations saisonnières;
• volume des ventes des périodes précédentes ;
• capacité de production de l'entreprise;
• rentabilité relative des produits;
• l'ampleur de la campagne publicitaire.

Les questions sur les stratégies et les tactiques de fixation des prix des produits sont largement couvertes dans la littérature. Le choix de la plus acceptable des options possibles s'effectue sur la base d'une analyse du marché, des objectifs et de l'état de l'entreprise.

En ce qui concerne la question du paiement des produits vendus, nous notons que tous les produits vendus aux clients peuvent être payés par les types de paiements suivants : prépaiement, paiement à la réception des produits et vente de marchandises à crédit, c'est-à-dire avec paiement différé. La meilleure option pour prédire la nature du paiement des produits est un travail cumulatif sur une analyse statistique de l'expérience de l'entreprise, triant tous les contrats existants sur la base du délai de paiement des produits, évaluant le degré de respect par les acheteurs de leurs obligations et délivrant le résultat sous la forme suivante (tableau 16).

Languette. 16. Coefficients de paiement relatif des produits

En général, les exigences suivantes sont imposées au budget des ventes :

• le budget doit refléter au moins le volume des ventes mensuel ou trimestriel en termes naturels et de coûts ;
• le budget est établi en tenant compte de la demande de produits, de la géographie des ventes, des catégories d'acheteurs, des facteurs saisonniers ;
• le budget comprend le flux de trésorerie attendu des ventes, qui sera ultérieurement inclus dans le volet revenus du budget de trésorerie ;
• dans le processus de prévision des flux de trésorerie provenant des ventes, il est nécessaire de prendre en compte les coefficients de recouvrement, qui montrent quelle partie du produit est payée le mois de l'expédition, le mois suivant, les créances irrécouvrables (comme indiqué dans le tableau 16 ).

En même temps que le budget des ventes, il est conseillé d'établir un budget des frais de vente, bien qu'il soit plus proche du compte de résultat dans l'organigramme d'élaboration du budget principal. Premièrement, le budget des ventes est directement lié au budget des ventes ; d'autre part, les dépenses commerciales sont prévues par les mêmes divisions.

Pour que le service marketing fasse un bon travail de budgétisation des ventes et des dépenses commerciales, il est nécessaire de prendre en compte les éléments suivants :

• le calcul des frais de vente doit être corrélé au volume des ventes ;
• ne vous attendez pas à augmenter les ventes tout en prévoyant de réduire le financement des activités de promotion des ventes ;
• la plupart des coûts marketing sont prévus en pourcentage du volume des ventes - la valeur de ce ratio dépend de l'étape du cycle de vie du produit ;
• les dépenses professionnelles peuvent être regroupées selon de nombreux critères en fonction de la segmentation du marché ;
• une partie importante des coûts marketing sont les coûts de promotion du produit - cela détermine les priorités dans la gestion des dépenses commerciales ;
• le budget des frais commerciaux comprend les frais de stockage, d'assurance et d'entreposage des produits.

Le budget de production est un programme de production qui détermine la gamme et le volume de production prévus au cours de la période budgétaire (en termes physiques).

Il est basé sur le budget des ventes, tient compte de la capacité de production, de l'augmentation ou de la diminution des stocks, ainsi que du montant des achats externes. Pour calculer le volume de biens à produire, la formule universelle suivante est utilisée :

TMC des produits finis en début de période + Volume de production prévu =

Volume de ventes prévu + TMC des produits finis en fin de période.

Le volume de production requis est donc déterminé comme le volume de ventes prévu plus le stock de produits souhaité à la fin de la période moins les stocks de produits finis au début de la période. Le point difficile est de déterminer le stock optimal de produits en fin de période. D'une part, un stock important de produits aidera à répondre aux augmentations inattendues de la demande et aux interruptions de l'approvisionnement en matières premières, d'autre part, l'argent investi dans les actions ne génère pas de revenus.

En règle générale, le stock de produits finis à la fin de la période est exprimé en pourcentage des ventes de la période suivante. Cette valeur doit tenir compte de l'erreur dans la prévision du volume des ventes et de l'historique des relations avec les clients.

Parallèlement au budget de production, il faut établir Budget de production actions. Il doit refléter les niveaux prévus des stocks de matières premières, de matériaux et de produits finis. Le budget est préparé en valeur et vise à quantifier les préoccupations des fournisseurs de l'entreprise concernant les interruptions d'approvisionnement en matières premières, les inexactitudes dans les prévisions de ventes, etc. Les informations du budget des stocks sont également utilisées dans la préparation des prévisions. bilan et compte de résultat.

Le budget des matériaux directs est une expression quantitative des plans des coûts directs de l'entreprise pour l'utilisation et l'achat des matières premières et des matériaux clés. Le mécanisme de compilation est largement utilisé par les entreprises ukrainiennes, mais la qualité de la compilation laisse à désirer (surestimation des coefficients de dépenses, etc.).

La méthodologie de compilation est basée sur les éléments suivants :

• tous les coûts sont divisés en directs et indirects ;
• coûts directs des matières premières et des matériaux - les coûts des matières premières et des matériaux à partir desquels le produit final est fabriqué;
• le budget des coûts directs des matières est basé sur le budget de production et le budget de vente ;
• le volume des achats de matières premières et matériaux est calculé comme le volume d'utilisation plus les stocks en fin de période et moins les stocks en début de période ;
• le budget des coûts directs des matériaux est établi en tenant compte du calendrier et de la procédure de remboursement des dettes pour les matériaux.

En plus du budget pour le coût direct des matériaux, un échéancier de paiement des matériaux achetés est établi.

Le budget de la main-d'œuvre directe est une expression quantitative des plans de dépenses de l'entreprise pour les salaires du personnel de production clé.

Lors de la préparation d'un budget pour les coûts de main-d'œuvre directe, tenez compte :

• il est établi sur la base du budget de production, des données sur la productivité du travail et les taux de salaire du principal personnel de production ;
• dans le budget des coûts salariaux directs, une partie fixe et à la pièce de la rémunération est allouée.

Si l'entreprise a accumulé des arriérés de salaires ou si l'entreprise soupçonne qu'elle ne sera pas en mesure de payer les salaires à temps, alors, en plus du budget des coûts directs de main-d'œuvre, un calendrier de remboursement des arriérés de salaires est établi. Cet échéancier est établi selon le même principe que l'échéancier de paiement des matières premières et matériaux achetés.

Le budget des frais généraux de production est une expression quantitative des plans de tous les coûts de l'entreprise associés à la production de produits, à l'exclusion des coûts directs des matériaux et de la main-d'œuvre.

Les frais généraux de fabrication comprennent les parties fixes et variables. La partie fixe (amortissements, réparations courantes, etc.) est planifiée en fonction des besoins réels de la production, tandis que la partie variable utilise une approche standard. La norme s'entend comme la somme des dépenses par unité de l'indicateur de base. Divers indicateurs de base sont utilisés pour évaluer les normes de coût. Les normes sont calculées sur la base des données des périodes précédentes avec des ajustements possibles en fonction de l'inflation et de certains facteurs de marché.

Le budget des frais de gestion est un document de planification qui indique les coûts des activités qui ne sont pas directement liées à la production et à la commercialisation des produits.

Les frais de gestion comprennent les frais d'entretien du service du personnel, du système de contrôle automatisé, du service d'hygiène et de sécurité, du chauffage et de l'éclairage des locaux non industriels, des services de communication, des taxes, des intérêts sur les prêts reçus, etc. La plupart des dépenses administratives sont de nature fixe, la partie variable est planifiée à l'aide d'une norme, dans laquelle le rôle de l'indicateur de base est généralement joué par le volume de marchandises vendues (en termes physiques ou monétaires ).

Après avoir compilé les budgets préliminaires décrits ci-dessus, vous pouvez procéder à la formation du budget financier principal, qui commence par la formation d'un compte de résultat prévisionnel pour l'entreprise.

Un état des profits et pertes pro forma est une forme de rapport financier préparé avant le début de la période de planification, qui reflète les résultats des activités planifiées. Un compte de résultat pro forma est préparé afin de déterminer et de comptabiliser le paiement de l'impôt sur le revenu en sorties de trésorerie dans le budget de trésorerie.

Le compte de résultat pro forma est établi sur la base des données contenues dans les budgets de vente, le coût des marchandises vendues et les charges d'exploitation. Dans le même temps, des informations sur les autres bénéfices, les autres dépenses et le montant de l'impôt sur le revenu sont ajoutées.

L'étape la plus critique ici est l'estimation des coûts. Afin de rendre le processus d'estimation des coûts adéquat au processus de planification financière opérationnelle, il est nécessaire de construire un modèle de coût qui recalcule automatiquement le coût en fonction des changements des facteurs de consommation des ressources et des prix. L'ensemble des ressources consommées par l'entreprise est présenté sous la forme d'un ensemble standard, qui peut être élargi en fonction des plans de développement de nouveaux types de produits par l'entreprise. Pour chaque type de ressource, un coefficient de consommation est fixé cik, qui détermine la consommation i-ème Ressource k-ème produit. De plus, le prix de chaque i-ème Ressource pi. Le modèle d'établissement des coûts peut être visualisé sous la forme des deux tableaux suivants.

Languette. 17. Modèle d'estimation du coût sous forme de ratios de dépenses

Avec l'aide présentée dans le tableau. 17 et 18, le coût est calculé à l'aide de la formule simple suivante :

Le compte de résultat prévisionnel contient sous une forme concise les prévisions de toutes les opérations rentables de l'entreprise et permet ainsi aux responsables de retracer l'impact des estimations individuelles sur l'estimation du bénéfice annuel. Si le bénéfice net estimé est anormalement bas par rapport aux ventes ou aux capitaux propres, une analyse supplémentaire de toutes les composantes de l'estimation et sa révision sont nécessaires.

La prochaine étape, l'une des étapes les plus importantes et les plus difficiles de la budgétisation, est la budgétisation de trésorerie.

Un budget de trésorerie est un document de planification qui reflète les paiements et les encaissements futurs. Les revenus sont classés selon la source de réception des fonds et les dépenses - selon les instructions d'utilisation. Le solde de trésorerie attendu à la fin de la période est comparé au montant minimum de trésorerie qui doit être constamment maintenu (la taille du montant minimum est déterminée par les dirigeants de l'entreprise). La différence est soit un excédent d'argent non dépensé, soit un manque de liquidités.

Le montant minimum d'argent est une sorte de tampon qui vous permet de sauver la situation en cas d'erreurs dans la gestion de trésorerie et en cas d'imprévus. Ce montant minimum de trésorerie n'est pas fixe. En règle générale, il sera un peu plus important pendant les périodes de forte activité économique que pendant les récessions. De plus, afin d'améliorer l'efficacité de la gestion de la trésorerie, une partie importante de ce montant peut être détenue sur des comptes de dépôt.

Le budget de trésorerie est compilé séparément pour trois types d'activités : de base, d'investissement et financières. Cette division est très pratique et représente visuellement les flux de trésorerie.

Les données sur le budget des ventes, les différents budgets de production et d'exploitation ainsi que le budget d'investissement sont reflétées dans le budget de trésorerie. Les versements de dividendes, les plans de financement par actions ou par emprunt à long terme et les autres projets nécessitant des dépenses en espèces doivent également être pris en compte.

A l'étape finale du processus budgétaire, un bilan prévisionnel est établi.

Le bilan prévisionnel est une forme de rapport financier qui contient des informations sur l'état futur de l'entreprise à la fin de la période de prévision.

Le bilan prévisionnel permet de déceler certains problèmes financiers défavorables auxquels la direction n'avait pas prévu de faire face (par exemple, une baisse des liquidités de l'entreprise). Le solde prévisionnel vous permet d'effectuer des calculs de divers indicateurs financiers. Enfin, le solde prévisionnel sert de contrôle pour tous les autres budgets de la période à venir - en effet, si tous les budgets sont méthodiquement corrects, le solde devrait "converger", c'est-à-dire la somme des actifs doit être égale à la somme des passifs de l'entreprise et de son propre capital.