Les valeurs comme outil de management opérationnel de l'entreprise. Culture organisationnelle : normes et valeurs

Introduction

Chapitre 1. L'essence et le rôle de la culture organisationnelle

1.1 Le concept de « culture organisationnelle »

1.2 Le sens de la culture organisationnelle

1 Valeurs

Conclusion

Liste des sources utilisées

INTRODUCTION

L'une des principales tâches auxquelles sont confrontés les dirigeants et les gestionnaires d'une organisation moderne est l'intégration de tout le personnel autour de ses principaux buts et objectifs. En pratique, la culture organisationnelle se manifeste : dans le système de valeurs inhérent à l'organisation ; dans les principes généraux de faire des affaires ; dans les traditions de l'organisation et les particularités de sa vie ; dans les normes spécifiques des relations interpersonnelles et de la politique du personnel ; dans le credo officiel de l'entreprise et les croyances informelles de ses employés ; dans le système de communication et même dans le "folklore" commun à l'organisation. Tous ces facteurs socioculturels, dont l'effet pour beaucoup n'est pas très perceptible extérieurement, sont très essentiels pour l'efficacité des organisations.

L'objet du travail de contrôle est l'étude de la structure organisationnelle.

Le sujet est les normes et les valeurs de la culture organisationnelle.

Le but du test est d'étudier les normes et les valeurs de la culture organisationnelle.

Sur la base de l'objectif, les principales tâches du travail sont les suivantes :

Étudier les fondements théoriques du concept de « culture organisationnelle
Explorer la signification de la structure organisationnelle
Examiner les normes et les valeurs de la culture organisationnelle

La base d'information de l'étude était constituée de manuels, de ressources Internet.

Le travail de contrôle comprend une introduction, deux chapitres, quatre sections, une conclusion, une liste des sources utilisées.

Le premier chapitre donne les définitions des scientifiques et des consultants pour le terme « culture organisationnelle ». L'importance de la culture organisationnelle est révélée.

Le deuxième chapitre révèle l'essence des normes et des valeurs de la culture organisationnelle.

En conclusion, des conclusions sont tirées sur le travail de contrôle.

CHAPITRE 1. ESSENCE ET RÔLE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

1.1 Le concept de « culture organisationnelle »

Dans la littérature moderne, il existe de nombreuses définitions du concept de culture organisationnelle. Comme beaucoup d'autres concepts de disciplines organisationnelles et managériales, le concept de culture organisationnelle n'a pas de définition universelle. Seules diverses descriptions fonctionnelles d'une aire culturelle sont possibles, chaque fois formulées en fonction des objectifs spécifiques de l'étude, mais il n'existe pas de définition holistique - essentielle - de la culture qui ait reçu une diffusion généralement reconnue.

Au milieu du siècle dernier, plus de cent cinquante définitions avaient été proposées par divers scientifiques et consultants, comme l'ont calculé les infatigables chercheurs Kroeber et Kluckhohn (1952). Depuis, des dizaines de nouveaux sont apparus. Considérons certains d'entre eux.

E.Jakus (1952): La culture d'entreprise est une manière habituelle de penser et d'agir devenue une tradition, partagée plus ou moins par tous les salariés de l'entreprise et qui doit être apprise et au moins partiellement adoptée par les nouveaux entrants pour que de nouveaux membres de l'équipe à devenir les leurs. .

D. Eldridge et A. Crombie (1974) : La culture d'une organisation doit être comprise comme un ensemble unique de normes, de valeurs, de croyances, de modèles de comportement, etc., qui déterminent la manière dont les groupes et les individus s'unissent dans une organisation afin d'atteindre ses objectifs.

C. Gold (1982): La culture d'entreprise est les caractéristiques uniques des caractéristiques perçues d'une organisation, ce qui la distingue de toutes les autres dans l'industrie.

M. Pakanovsky et N.O. Donnel Trujillio (1982): La culture organisationnelle n'est pas seulement l'une des composantes du problème, c'est le problème lui-même dans son ensemble. À notre avis, la culture n'est pas ce qu'une organisation a, mais ce qu'elle est.

W. Sathe (1982): La culture est un ensemble d'attitudes importantes (souvent non formulées) partagées par les membres d'une société particulière.

E. Shine (1985): La culture organisationnelle est un ensemble d'hypothèses de base inventées, découvertes ou développées par un groupe afin d'apprendre à faire face aux problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne. Il est nécessaire que ce fonctionnement complexe pendant longtemps, confirme sa viabilité, et donc il doit être transmis aux nouveaux membres de l'organisation comme la bonne façon de penser et de ressentir par rapport aux problèmes évoqués.

G.Morgan (1986): Culture dans un sens métaphorique, c'est l'un des moyens de mener des activités organisationnelles en utilisant la langue, le folklore, les traditions et d'autres moyens de transmettre des valeurs fondamentales, des croyances et des idéologies qui orientent les activités de l'entreprise dans la bonne direction.

K.Scholz (1987): La culture d'entreprise est la conscience implicite, invisible et informelle de l'organisation qui régit le comportement des personnes et, à son tour, est elle-même façonnée par leur comportement.

D. Drennan (1992): La culture d'une organisation est tout ce qui est typique pour cette dernière: ses traits caractéristiques, ses attitudes dominantes, ses modèles de normes de comportement acceptées.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): La culture est les croyances, attitudes et valeurs communes et relativement stables qui existent au sein d'une organisation.

E. Brown (1995): La culture organisationnelle est un ensemble de croyances, de valeurs et de façons apprises de résoudre des problèmes réels qui s'est formé au cours de la vie de l'organisation et tend à se manifester sous diverses formes matérielles et dans le comportement des membres de l'organisation.

Les éléments suivants devraient être reconnus comme des définitions réussies de la culture organisationnelle au cours des 10 à 15 dernières années :

Higgins-McAllister : Un ensemble de valeurs, de normes et de pratiques partagées qui distingue une organisation d'une autre. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane : Les croyances, les codes de conduite, les attitudes et les valeurs, qui sont les règles non écrites qui régissent la manière dont les personnes dans une organisation doivent travailler et se comporter. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn : Le ciment social qui maintient l'organisation ensemble est « la façon dont nous le faisons ici ». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) La dernière définition informelle appartient aux chercheurs américains modernes, dont les travaux ont à juste titre acquis une grande popularité (il existe une traduction russe de leur livre de 1999 - "Diagnosis and Change in Organizational Culture", Peter, 2001 ).

En utilisant le commun inhérent à de nombreuses définitions, nous pouvons comprendre la culture organisationnelle comme suit.

La culture organisationnelle est un ensemble des hypothèses les plus importantes acceptées par les membres de l'organisation et exprimées dans les valeurs déclarées de l'organisation qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeurs sont transmises par l'individu à travers symbolique moyen de l'environnement intra-organisationnel spirituel et matériel.

1.2 Importance de la culture organisationnelle

La gestion sociale et la culture organisationnelle sont étroitement liées et interdépendantes. Dans le même temps, la gestion correspond non seulement à la culture de l'organisation, en dépend fortement, mais influence également la formation et la culture d'une nouvelle stratégie. Par conséquent, les gestionnaires doivent être en mesure de gérer la culture de leur organisation. La culture organisationnelle est un nouveau champ de connaissances qui s'inscrit dans la série des sciences de gestion. Il est également issu d'un domaine de connaissances relativement nouveau - la gestion organisationnelle, qui étudie les approches générales, les lois et les modèles de gestion de systèmes vastes et complexes.

L'objectif principal de la culture organisationnelle en tant que phénomène est de vous aider à accomplir vos tâches dans les organisations de manière plus productive et à en tirer plus de satisfaction. Et cela, à son tour, conduira à une amélioration de l'efficacité économique de l'organisation dans son ensemble. Après tout, une équipe unie, animée par un seul objectif, travaillant comme une horloge bien huilée, apportera bien plus d'avantages qu'une « communauté de rangées de confusion et d'hésitation », par exemple. Et l'efficacité des activités de l'organisation est l'indicateur le plus important, il ne fait aucun doute que l'influence de la culture organisationnelle sur celle-ci est énorme.

La culture organisationnelle dans les pays économiques développés à partir d'un phénomène unique dans la pratique de l'activité entrepreneuriale devient massive, acquiert les caractéristiques d'une stratégie d'activité bien coordonnée et prioritaire, devient de plus en plus importante avec des facteurs tels que les capacités de production, les technologies, le personnel, etc. Les entreprises qui accordent une attention particulière à la formation et au maintien de la culture organisationnelle obtiennent disproportionnellement plus (y compris en termes de rentabilité) que celles qui n'attachent pas l'importance qu'elles méritent aux questions de culture organisationnelle.

De nombreux entrepreneurs occidentaux et russes sont arrivés à la conclusion que la prospérité de l'entreprise dépend du niveau de cohésion de l'équipe, de son intérêt pour la réussite globale, dont dépend en grande partie leur bien-être matériel. Il est peut-être difficile de trouver une entreprise qui n'aimerait pas avoir une culture organisationnelle bien développée. Seule une telle culture peut créer le «champ socio-économique» qui assurera la plus grande productivité, le succès de l'entreprise et l'engagement de ses employés envers elle.

Aujourd'hui, en Russie, il y a une augmentation significative de l'intérêt pour les questions de culture organisationnelle, non seulement de la part des scientifiques et des chercheurs, mais aussi de la part des fondateurs et des chefs d'entreprise, ce qui devrait être attribué à l'un des moments positifs de notre temps. Mais encore, le nombre de dirigeants qui abordent consciemment la formation de la culture organisationnelle par rapport aux pays occidentaux est encore faible en Russie. Le ratio de culture formée consciemment et inconsciemment dans nos entreprises est d'environ 20% à 80%, dans les entreprises occidentales - 70% à 30%, orientales - 90% à 10%. D'une part, cela peut être dû à la jeunesse relative des entreprises russes, d'autre part, il existe des difficultés objectives auxquelles sont confrontés les dirigeants des organisations russes.

Les dirigeants clairvoyants voient la culture organisationnelle comme un facteur et un outil puissants pour orienter tous les départements et les employés individuels de l'entreprise vers des objectifs et des valeurs communs, mobiliser l'initiative d'équipe, assurer le dévouement, faciliter la communication et parvenir à une compréhension mutuelle. La tâche principale des structures entrepreneuriales est la formation d'une telle culture organisationnelle qui maximisera le succès de l'entreprise.

La culture fédère toutes les activités et toutes les relations au sein de l'entreprise, rendant l'équipe cohérente et productive. Il crée l'image externe de l'organisation, forme son image, détermine la nature des relations avec les fournisseurs, les clients et les partenaires. La culture permet de concentrer les efforts sur les grandes orientations stratégiques, déterminées en fonction de l'objectif principal de l'entreprise - sa mission.

Le concept de culture sera particulièrement utile s'il nous permet de mieux comprendre les aspects de la vie des organisations qui nous paraissent mystérieux et déroutants.

À l'heure actuelle, la culture organisationnelle est considérée comme le principal mécanisme permettant d'augmenter concrètement l'efficacité de l'organisation. Il est important pour toute organisation, car en le gérant, vous pouvez influencer :

motivation de l'employé;
l'attractivité de l'entreprise en tant qu'employeur, qui se traduit par la rotation du personnel ;
la moralité de chaque employé, sa réputation commerciale ;
productivité et efficacité de l'activité de travail;
qualité du travail des employés;
la nature des relations personnelles et professionnelles dans l'organisation;
attitudes des employés au travail;
créativité des employés.

Cependant, le désir seul ne suffit pas. La culture doit être prise aussi au sérieux que les autres aspects de l'entreprise. Dans le même temps, il est nécessaire de pouvoir diagnostiquer correctement la culture, de déterminer la direction de son mouvement, d'analyser les facteurs qui ont le plus d'impact sur elle et d'ajuster certains éléments et paramètres de la culture. Les managers qui tentent de changer d'une manière ou d'une autre la culture du comportement des subordonnés rencontrent souvent une résistance extrêmement obstinée à ces changements, qui ne peut s'expliquer par des raisons raisonnables. Dans le même temps, des affrontements se produisent entre les divisions individuelles de l'organisation, des problèmes de communication surviennent à la fois entre les employés individuels et entre les différents groupes au sein de l'organisation. Par conséquent, il est nécessaire d'aborder habilement et avec compétence le processus de formation d'une culture.

Qu'est-ce qui donne la culture organisationnelle? La nécessité et l'importance de la culture organisationnelle sont déterminées par le fait que, d'une part, une personne qui a accepté (après avoir étudié et accepté) la culture organisationnelle trouve plus facile de naviguer dans la situation, d'établir des relations et de former des attentes en rapport avec ses activités. D'autre part, un niveau élevé de culture organisationnelle permet de gérer les activités des personnes, dans une plus large mesure, à travers des valeurs, des traditions, des croyances, que par une influence directe sur celles-ci. Une culture solide vous permet de prendre des décisions rapides, vous aide à comprendre les buts et les objectifs de l'entreprise, établit des normes de qualité, détermine les critères d'évaluation et d'auto-évaluation des activités et aide à établir des relations commerciales et constructives. Les cultures faibles manquent de valeurs clairement définies et de compréhension de ce qui mène au succès.

La culture organisationnelle en tant qu'outil de gestion, c'est-à-dire avec l'aide duquel les dirigeants ont la possibilité de créer une organisation plus efficace. Du point de vue de cette approche, la culture d'une organisation doit être comprise comme un ensemble unique de normes, valeurs, croyances, modèles de comportement, etc., qui déterminent la manière dont les groupes et les individus s'unissent dans une organisation pour atteindre ses objectifs. . Cette approche se concentre sur la manière dont, en gérant divers aspects de la culture (orientations de valeurs, croyances, normes, technologies, relations avec les consommateurs), vous pouvez améliorer l'efficacité de l'organisation.

Conclusion : la culture organisationnelle est un ensemble des normes, valeurs et croyances les plus importantes qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions dans une organisation pour la gestion sociale la plus efficace et le bon fonctionnement de l'ensemble de l'organisation.

2.1 Valeurs

Le cœur de la culture organisationnelle, bien sûr, sont les valeurs sur la base desquelles les normes et les formes de comportement dans l'organisation sont développées. Ce sont les valeurs partagées et déclarées par les fondateurs et les membres les plus autorisés de l'organisation qui deviennent souvent le maillon essentiel dont dépend la cohésion des employés, l'unité de vues et d'actions se forme et, par conséquent, la réalisation de les objectifs de l'organisation sont assurés.

Les valeurs assurent la préservation de l'intégrité du système social (organisation), du fait que les valeurs expriment l'importance particulière de certains avantages matériels et spirituels pour l'existence et le développement du système. Du point de vue de la gestion du personnel d'une organisation, les valeurs-objectifs qui reflètent les objectifs stratégiques de l'existence de l'organisation et les valeurs-moyens sont importants, c'est-à-dire les qualités précieuses du personnel pour cette organisation (par exemple, la discipline , honnêteté, initiative) et les caractéristiques de l'environnement interne (par exemple, l'esprit d'équipe) qui vous permettent d'atteindre l'objectif de valeur.

Les valeurs-objectifs sont exprimés dans la mission de l'organisation et constituent l'élément le plus important de la culture organisationnelle. Ils sont formés, en règle générale, au stade initial de la formation d'une organisation sous l'influence directe du chef (directement par le chef, en tenant compte de ses capacités, de son niveau de compétence, de son style de leadership et même de son caractère). La mission en tant qu'objectif de valeur donne aux sujets de l'environnement externe une idée générale de ce qu'est l'organisation, de ce qu'elle recherche, des moyens qu'elle est prête à utiliser dans ses activités, de sa philosophie, qui à son tour contribue à la formation ou à la consolidation d'une certaine image de l'organisation. Les valeurs-objectifs contribuent à la formation de l'unité au sein de l'organisation et à la création d'un esprit d'entreprise. Les valeurs-objectifs portés à la conscience des employés les guident dans une situation incertaine, créent une opportunité pour une gestion plus efficace de l'organisation, car ils assurent la cohérence de l'ensemble des objectifs, enrichissent les activités du travailleur.

Les valeurs-moyens (valeurs qui vous permettent d'atteindre les objectifs de l'organisation, par exemple, la qualité du personnel, les principes du travail de l'organisation) peuvent être à la fois introduites à dessein dans l'organisation et formées (formées) spontanément - sur la base sur l'expérience de la main-d'œuvre ou accidentellement, par coïncidence. Le contenu des moyens de valeur, ainsi que leur acceptation et leur non-acceptation par les membres de l'organisation, peuvent affecter de manière significative la réalisation des objectifs de l'organisation. Autrement dit, les valeurs-buts doivent être cohérentes avec les valeurs-moyens.

Dans certaines entreprises, les valeurs-objectifs qui sont importantes pour l'ensemble de l'organisation, qui se reflètent généralement dans la mission, sont généralement absentes, dans d'autres, elles ne sont connues que de la direction générale. Soit ces entreprises atteignent les objectifs étroits d'enrichir le management, soit les dirigeants ne comprennent pas quelle puissante force fédératrice ils négligent en n'informant pas le personnel sur l'orientation stratégique de l'activité.

Compte tenu des cultures des entreprises russes modernes, on peut noter que jusqu'à récemment, elles n'avaient pas d'idée directrice commune reflétant les objectifs stratégiques - les missions. Les idées peuvent être dans l'air et ne pas être formalisées dans des documents officiels, mais peu à peu, dans les entreprises en développement, il y a une prise de conscience de quelque chose de commun et d'important qui unit les travailleurs ordinaires et la direction. Ces idées sont généralement exprimées à différents niveaux par les cadres et les travailleurs ordinaires, indépendamment les unes des autres, et elles remplissent une fonction unificatrice. Un tel objectif de valeur devient la base de la culture organisationnelle de l'entreprise s'il est développé et introduit dans l'esprit des employés en combinaison avec d'autres éléments.

Des valeurs-moyens se forment également progressivement parmi le personnel des entreprises russes, par exemple, il n'était pas auparavant considéré comme une mauvaise action de retirer quelque chose à une entreprise, maintenant ils ont commencé à surveiller et à punir strictement cela, jusqu'au licenciement. Bien sûr, la conscience des travailleurs ne peut pas être changée tout de suite, mais l'essentiel est de prendre des mesures dans ce sens. Il est nécessaire d'encourager la discipline, l'honnêteté, une attitude responsable dans l'exécution de son travail, le sang-froid et de punir la manifestation d'aspects négatifs du caractère, par exemple la paresse, l'agressivité (cela contribue à l'émergence de conflits et viole la cohésion du groupe, les comportements négatifs les émotions et les associations surgissent, le désir de venir travailler disparaît et l'environnement nerveux perturbe le rythme normal de travail).

Les valeurs sont des croyances relativement générales qui déterminent ce qui est bien et mal et définissent les préférences générales des gens. Les valeurs peuvent être positives, orientant les gens vers de tels modèles de comportement qui soutiennent la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation, mais elles peuvent aussi être négatives, ce qui affecte négativement l'efficacité de l'organisation dans son ensemble.

Quand on parle de la culture d'une entreprise, on entend généralement l'orientation positive de ses valeurs, qui contribuent au fonctionnement et au développement de l'entreprise. Plus les valeurs (pour la direction) sont positives et plus les employés de l'organisation y sont attachés, plus l'impact de la culture sera positif sur la production et les activités économiques de l'entreprise.

Valeurs positives exprimées par les déclarations suivantes :

Le travail peut être fait "excellent";

La vérité naît dans la dispute ;

Les intérêts du consommateur sont avant tout;

Le succès de l'entreprise est mon succès;

L'esprit d'entraide et le maintien de bonnes relations avec les collègues;

Pas de compétition, mais de coopération dans la poursuite d'un objectif commun.

Valeurs négatives exprimées par les déclarations suivantes :

On ne peut pas faire confiance aux autorités, on ne peut faire confiance qu'aux amis ;

Vous êtes le patron - je suis un imbécile, je suis le patron - vous êtes un imbécile ;

Ne vous penchez pas ;

Bien travailler n'est pas la chose la plus importante dans la vie ;

Les acheteurs (clients) sont des personnes aléatoires, et ils ne font qu'ajouter des inconvénients et interférer avec notre travail ;

Ne refaites pas tout le travail.

Les valeurs peuvent également être divisées en valeurs individuelles et organisationnelles, mais elles coïncident largement, mais il y a celles qui appartiennent exclusivement à un groupe ou à un autre. Par exemple, tels que « bien-être », « sécurité », « initiative », « qualité », « indépendance » peuvent faire référence aux deux groupes, et tels que « famille », « prévisibilité », « travail », « autorité » font référence à l'individu, et "fongibilité", "flexibilité", "changement" sont associés à l'organisation. Chacun met sa propre signification au nom de la valeur. Vous trouverez ci-dessous une interprétation de certaines valeurs.

Sécurité - peut s'exprimer à la fois dans le désir de garder un secret commercial, dans le souci de la préservation de l'organisation et dans la garantie de conditions de travail non dangereuses et non dangereuses.

Le bien-être met l'accent sur le bien-être matériel, comme condition de réalisation des besoins d'une personne, de sa famille, de la communauté au sein de laquelle elle vit.

Pouvoir - la possession du pouvoir vous permet d'atteindre vos propres objectifs et ceux de l'organisation, augmente l'importance aux yeux des autres, vous élève au-dessus des autres, vous permet de ressentir certains sentiments, d'influencer les gens, de les encourager à des activités utiles, donne à une personne certains droits et impose la responsabilité des résultats des activités de ceux qui lui sont soumis.

La fongibilité est une valeur qui permet à une organisation de réagir avec souplesse aux changements inattendus de l'environnement et aux situations d'urgence au sein de l'organisation elle-même.

L'harmonie est une orientation vers la correspondance de divers aspects, aspects de la vie d'une organisation, que ces phénomènes soient efficaces ou non, l'essentiel est de ne pas perturber l'équilibre, l'harmonie des relations.

Flexibilité - l'accent mis sur la flexibilité encourage les employés à interagir efficacement, à rechercher conjointement la solution optimale au problème, les moyens d'atteindre les objectifs acceptables pour les représentants de divers services, à réagir rapidement aux changements environnementaux (particulièrement pertinents dans un environnement externe instable) .

Discipline - se concentre sur le respect des normes régissant le comportement des employés dans l'organisation, contribue à la réalisation des objectifs de l'organisation, à une organisation claire du processus de travail et à la coordination des activités des différents départements.

Légalité - le manque d'orientation vers la légalité, tant de la part des dirigeants que des subordonnés, les place dans une position dépendante et vulnérable, complique les relations et rend la situation plus incertaine.

Changement - éduquer les employés en mettant l'accent sur le changement permet d'éviter certains phénomènes négatifs (résistance au changement, peur de l'incertitude, conservatisme dans la prise de décision, évitement des risques), ainsi que d'encourager les employés à innover, à améliorer les compétences et la formation, aide à accélérer le processus d'adaptation du travail, maîtriser les nouvelles technologies et techniques.

Initiative - l'introduction de cette valeur forme une position de vie active de l'employé, contribue au développement de l'organisation, indique un climat socio-psychologique favorable.

Carrière - cette valeur contribue au désir d'améliorer les compétences, de prendre l'initiative; à la recherche d'opportunités pour se démarquer; s'il est combiné à des lignes directrices morales, il contribue au développement de l'organisation.

L'équipe comme valeur caractérise l'engagement de l'employé envers cette équipe, la volonté de beaucoup sacrifier pour la prospérité de l'équipe et son appartenance à celle-ci. Le salarié se sent protégé, sûr de lui, participant aux activités de l'équipe, il a peur d'être en dehors de celle-ci. L'orientation vers l'équipe indique qu'une personne s'identifie à cette équipe, en règle générale, très unie.

Cependant, toutes les valeurs organisationnelles, réalisées et même acceptées par l'employé en tant que telles, ne deviennent pas vraiment ses valeurs personnelles. La conscience d'une valeur particulière et une attitude positive à son égard ne suffisent manifestement pas. De plus, ce n'est même pas toujours nécessaire. Une condition vraiment nécessaire à cette transformation est l'inclusion pratique de l'employé dans les activités de l'organisation visant à réaliser cette valeur.

Ce n'est qu'en agissant au quotidien dans le respect des valeurs organisationnelles, en respectant les normes et règles de conduite établies, qu'un salarié peut devenir un représentant de l'entreprise qui répond aux attentes et exigences sociales intra-groupe.

Toutes les valeurs de l'organisation sont un système hiérarchique, c'est-à-dire qu'elles ne sont pas seulement un ensemble de valeurs qui se correspondent, mais parmi elles, on peut distinguer les valeurs principales et les valeurs d'accompagnement. Le contenu de la culture organisationnelle est déterminé par les valeurs qui forment la base de la culture organisationnelle. Un certain ensemble de valeurs interdépendantes est caractéristique des cultures d'une organisation particulière et correspond au style de leadership, à la structure organisationnelle, à la stratégie, au système de contrôle.

Les sociologues américains Thomas Peters et Robert Waterman, auteurs du livre In Search of Effective Management. (Expérience des meilleures entreprises), basée sur des enquêtes auprès d'entreprises telles qu'IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel et d'autres, a conclu que les entreprises qui réussissent se caractérisent par une forte concentration sur les valeurs.

norme de valeur de la culture organisationnelle

Normes de la culture organisationnelle - les normes généralement acceptées de comportement individuel et de groupe, reconnues comme acceptables dans une organisation donnée, développées au fil du temps à la suite de l'interaction de ses membres. Les normes déterminent l'attitude vis-à-vis des phénomènes importants pour l'organisation, l'attitude vis-à-vis du travail en général. La compréhension des normes de la culture organisationnelle est formée par des attitudes, des valeurs et des attentes partagées. Plus une personne apprécie son appartenance à une organisation particulière, plus son comportement coïncidera avec ses normes. Dans de nombreux cas, les normes de la culture organisationnelle ne sont pas du tout annoncées ou réglementées par l'organisation, mais deviennent d'une manière ou d'une autre connues de tous ses membres. Ils peuvent être prononcés oralement ou, plus rarement, par écrit.

La perception des normes de la culture organisationnelle par les membres du groupe n'est souvent pas la même. Cela peut conduire à des contradictions dans l'interaction et la communication. Les normes peuvent être différentes (le plus souvent cela arrive) pour tous les employés ou seulement pour les individus. Ils sont conçus pour indiquer aux membres de l'organisation quel type de comportement et quel type de travail est attendu d'eux. Les normes adoptées par le groupe ont une forte influence sur le comportement de l'individu et sur la direction dans laquelle le groupe va travailler : atteindre les objectifs de l'organisation ou y résister.

Normes de la culture organisationnelle. peut être positif ou négatif. Les normes positives de la culture organisationnelle sont celles qui soutiennent les buts et les objectifs de l'organisation et encouragent un comportement visant à atteindre ces buts. Ce sont ces normes qui encouragent la diligence des employés, leur dévouement à l'organisation, le souci de la qualité des produits ou le souci de la satisfaction des clients. Les normes négatives de la culture organisationnelle ont l'effet inverse : elles encouragent des comportements qui ne contribuent pas à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Un exemple de normes négatives de la culture organisationnelle sont celles qui encouragent la critique non constructive de l'entreprise, les pots-de-vin, l'extorsion, les cadeaux, les offres diverses, les conflits basés sur les intérêts personnels, la divulgation des secrets de l'entreprise, le vol, l'absentéisme, la faible productivité du travail, etc.

Normes de conduite - les exigences que la société impose à ses membres et avec l'aide desquelles la société réglemente, dirige, contrôle et évalue leur comportement. En acceptant et en réalisant dans son comportement un certain système de normes et de valeurs qui leur sont associées, une personne est incluse dans le groupe de personnes qui partagent, acceptent et mettent en œuvre ce système de valeurs. Par exemple, exprimer directement vos revendications et vos pensées n'est pas accepté dans l'organisation, les employés ont peur des sanctions (peut-être implicites, indirectes). À la suite d'un tel comportement, la direction ne connaît pas le véritable état des choses, l'humeur du personnel, les besoins et les problèmes des principaux employés de l'organisation.

Pour nous, ce qui nous intéresse le plus, ce sont les normes reconnues par les membres de l'organisation, qui dans une certaine mesure se prêtent à leur influence. Ces normes décrivent la situation ou les circonstances dans lesquelles certaines règles sont suivies. Ils incluent les attentes de ce que les gens pensent, ressentent ou font dans une situation donnée. La plupart des normes régissant le comportement organisationnel sont mises en œuvre par des sanctions appliquées par la direction ou d'autres membres de l'organisation, et/ou par l'internalisation (assimilation interne, adoption) des règles.

Fonctions des normes: les normes régulent son propre comportement et le comportement des autres, éliminant à chaque fois la nécessité de résoudre un problème typique et, permettant de prédire le comportement d'un autre, facilitent la coordination des actions conjointes. Le respect des règles vous permet de ne pas commettre d'erreurs typiques pour cette situation. Et, enfin, ils contiennent respectivement des éléments prescriptifs et motivants.

Le principal mécanisme d'assimilation des valeurs et des normes est la démonstration de leur importance par la haute direction de l'organisation, leur enregistrement dans divers documents réglementaires, la cohérence des principes de la politique du personnel avec les valeurs et les normes acceptées et souhaitées. . L'élaboration de principes, d'éléments et de mesures pour la mise en œuvre de la culture organisationnelle doit être réalisée en collaboration avec la direction de l'entreprise, qui doit déterminer les principales caractéristiques de la culture organisationnelle souhaitée. Ce processus dans les entreprises russes ne fait que commencer et souvent les départements et services qui devraient s'en occuper ne sont pas définis (généralement l'étude, la formation et le développement de la culture organisationnelle deviennent une fonction du service du personnel).

CONCLUSION

Les travaux de cours couvraient l'interprétation de l'essence de la culture organisationnelle par divers scientifiques à différents stades du développement de la société. Il justifie également l'importance que la culture organisationnelle joue dans l'entreprise et comment elle affecte l'efficacité de ses activités, et une tentative est faite pour révéler le contenu des composants de la culture organisationnelle. A titre d'exemple, la société suédoise IKEA est considérée, qui a une culture organisationnelle efficace et forte, qui est l'un des principaux facteurs de succès de ses activités dans le monde.

L'entreprise ne peut fonctionner si ses salariés ne possèdent pas, en plus d'un ensemble de compétences et d'aptitudes nécessaires, un ensemble de règles écrites et non écrites, les lois de la vie de cette entreprise, ne choisissent pas une certaine attitude face à leur travail, à leur entreprise, collègues et clients. C'est ensemble ces compétences, aptitudes, attitudes, normes de comportement, règles d'organisation qui créent la culture d'entreprise de l'entreprise. Les principaux facteurs qui déterminent la culture organisationnelle d'une entreprise particulière incluent les valeurs indiquées par la haute direction. Cela fait référence à l'attitude envers les clients, les organisations gouvernementales, le désir de normes mondiales et l'expansion de leurs services, les systèmes de formation, les normes de comportement et un certain nombre d'autres valeurs.

Le succès d'une entreprise peut dépendre davantage de la force de la culture organisationnelle que de nombreux autres facteurs organisationnels. Des cultures fortes facilitent la communication et la prise de décision et facilitent la collaboration basée sur la confiance. La culture organisationnelle, un paramètre très complexe d'une organisation, a la plus forte influence sur la performance organisationnelle, de sorte que le moyen d'atteindre une efficacité maximale est la compréhension et la gestion de la culture organisationnelle par les gestionnaires.

Après avoir étudié le sujet du travail de cours, les conclusions suivantes peuvent être tirées:

malgré le large éventail de domaines de recherche sur les problèmes de la culture organisationnelle et son impact sur l'efficacité d'une entreprise, dans le monde scientifique, il n'y a pas eu de concept unifié pour gérer les processus de formation et de développement de la culture organisationnelle, des approches méthodologiques et les outils méthodologiques pour résoudre ces problèmes n'ont pas été entièrement développés;
cependant, il ne fait aucun doute que la culture organisationnelle est l'un des facteurs les plus importants de l'efficacité de l'organisation, ce qui vous permet de gérer avec succès. Les croyances personnelles, les valeurs et le style de comportement du chef de l'organisation déterminent en grande partie la culture de l'organisation. La formation, son contenu et les paramètres individuels sont influencés par des facteurs de l'environnement externe et interne.
pour maintenir la culture dans l'organisation, j'utilise un certain nombre de méthodes, parmi lesquelles: des slogans; contes, légendes, mythes et rituels ; symboles externes et d'état ; comportement de gestion; politique du personnel, etc.;
la culture organisationnelle - un concept très controversé, étant le catalyseur le plus puissant en cas d'échec - est le plus grand frein à la mise en œuvre des plans stratégiques élaborés par la direction.

En conclusion, soulignons qu'à l'heure actuelle, peu d'organisations prennent en compte la possibilité d'utiliser la culture organisationnelle comme l'un des outils évolutifs de gestion des actions et des comportements des employés dans l'exercice de leurs fonctions et, surtout, que toutes des composantes considérées de la culture organisationnelle peuvent être impliquées dans la gestion de diverses organisations. La possibilité de les utiliser dépend du degré de développement de la culture de l'organisation, qui dépend à son tour du secteur dans lequel l'entreprise opère, de la technologie de production utilisée et du dynamisme de l'environnement externe. Cependant, il a été scientifiquement prouvé et vérifié par la pratique que la culture organisationnelle d'une entreprise est l'un des facteurs importants d'une gestion sociale efficace, il est donc nécessaire d'aborder avec compétence le processus de création et de formation d'une culture afin de "survivre" et se développer avec succès dans un environnement externe aussi complexe et compétitif.

LISTE DES SOURCES UTILISÉES

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Les propriétaires d'entreprise et les gestionnaires embauchés qui se concentrent sur le succès à long terme de leur entreprise ne pensent pas seulement à la stratégie et aux tactiques de leur développement. Les facteurs environnementaux modernes et les conditions organisationnelles internes les poussent constamment à revoir un large éventail d'aspects différents de leurs activités : les relations avec les partenaires commerciaux, les clients, les concurrents, les autorités, la communauté des entreprises et leurs employés. La direction de presque toutes les entreprises nationales est engagée dans la résolution de ces problèmes. La motivation est claire : soit vous changez, et vous changez assez vite et sérieusement, soit vous quittez la course, et un autre concurrent plus dynamique et pragmatique prend votre place. Dans une situation de concurrence féroce sur tous les segments de marché, personne n'a le temps de construire.

Les entreprises qui espèrent sortir de la prochaine crise plus fortes et qualitativement différentes revoient leurs normes, standards et règles d'organisation. Ils se posent beaucoup de bonnes questions pour obtenir les bonnes réponses : Qui sommes-nous ? Qu'avons-nous réalisé et de quoi sommes-nous fiers en ce moment ? Où et pourquoi (pourquoi) allons-nous ? Qu'est-ce qui nous aide à réussir ? Que devons-nous changer en nous-mêmes (arrêter, continuer, commencer à faire) pour utiliser la situation de crise dans l'intérêt de notre entreprise et augmenter l'efficacité de l'entreprise ? Les fondements mêmes sur lesquels repose l'entreprise sont en cours de révision - les fondements ne sont pas financiers, matériels, mais psychologiques, philosophiques.
Fini le temps des slogans, du battage publicitaire des entreprises, des belles phrases et de la loyauté ostentatoire. Les valeurs organisationnelles largement déclarées, générées par personne et dirigées d'en haut, sont remplacées par des valeurs développées et proposées par les managers et les employés eux-mêmes et guidées par eux dans leur travail.

Les cultures d'entreprise fortes, comme les cultures familiales fortes, se développent de l'intérieur et sont créées par des dirigeants, et non par des consultants.
Manager américain K. Hickman

La catégorie « valeurs d'entreprise » fait référence à un ensemble de règles manifestes ou tacites par lesquelles les employés déterminent les priorités, forment un système de comportement et de règles par lequel le succès peut être atteint.
Les valeurs peuvent être :
éthique;
socio-économique;
communicatif.
Certaines des valeurs ne sont pas nouvelles, elles ont déjà été déclarées dans ces entreprises et dans d'autres. Leur contenu a changé, ils sont devenus qualitativement différents, mais le changement le plus important s'est produit dans l'attitude du personnel à leur égard.

Confiance. Selon de nombreux propriétaires d'entreprise et managers embauchés, les dernières crises systémiques sont des crises de confiance qui détruisent les relations, font s'effondrer les marchés, rompent les accords. La confiance est la base, la base d'un travail d'équipe réussi dans l'entreprise et sa composante la plus importante à tout moment. Les réalités environnementales actuelles nous obligent à porter un regard neuf sur cette valeur organisationnelle et managériale. Au cœur de la confiance se trouve la compréhension que chaque membre de l'équipe veut le succès de son collègue. Il peut parler librement et sincèrement de ce qui l'inquiète, sans se soucier des contre-critiques de ses collègues, car les critiques constructives dans l'entreprise visent à résoudre de manière fructueuse les problèmes actuels et les problèmes émergents.

« J'ai confiance, fais-moi confiance. En conséquence, la confiance est une voie à double sens. La base de la confiance, selon de nombreux dirigeants, est une combinaison de trois caractéristiques importantes : la compétence, l'intégrité et la fiabilité des collègues. La vraie confiance dans une entreprise se manifeste lorsque chacun peut compter sur chacun, sachant qu'il ne sera pas déçu.

Lorsque vous faites confiance à votre collègue, vous êtes sûr que la tâche sera accomplie, il ne vous laissera pas tomber et vous n'avez pas besoin d'un suivi constant. Cela vous permet de passer moins de temps sur la communication d'entreprise, plus rapide et plus efficace il y a un échange d'informations entre le manager et ses subordonnés.

Approche en interaction avec les collègues au sein de l'entreprise à partir de la position de "WIN-WIN". Cette valeur organisationnelle est une conséquence de la précédente et s'exprime dans le soutien mutuel et la volonté d'aider leurs collègues. L'équipe n'en bénéficiera pas si certains de ses membres atteignent leurs objectifs au détriment des autres. Tout le monde gagne - tout le monde gagne. Cette approche permet d'obtenir un résultat acceptable pour chacune des parties grâce à des concessions mutuelles (trouver un compromis). Cette position est la plus efficace pour établir des partenariats à long terme.

Chef d'équipe. Si auparavant le concept de "chef d'équipe" signifiait la présence d'un décideur managérial, alors dans les conditions actuelles, il est considéré comme une ressource importante pour une action plus efficace. Dans une équipe axée sur le travail efficace, il est important d'avoir quelqu'un qui sait où bouger, comment, avec qui, pour quoi, et en même temps qui a la confiance des membres de l'équipe : "les leaders attirent les leaders potentiels." Idéalement, lorsqu'un leader combine le statut de leadership formel et informel en une seule personne. A la tête de l'unité structurelle, l'entreprise doit être le leader de son équipe. Au fil de nombreuses années de travail managérial, des managers expérimentés, leaders reconnus dans leurs équipes, ont découvert un postulat managérial simple : le devoir premier et le plus important d'un leader-dirigeant est d'être proche de ses subordonnés dans toutes les situations, et plus encore dans les situations difficiles. , situations. Par conséquent, la règle principale à laquelle un leader-leader doit adhérer en cas de crise est de rester calme et confiant lui-même et de les inculquer à ses subordonnés. Dans une situation difficile, c'est assez difficile à faire, mais il est le leader, afin d'évaluer de manière réaliste les conditions actuelles, de rester optimiste et d'en infecter ses employés : comme un capitaine sur un navire, évaluant sobrement ses actions et celles de son équipe , malgré la tempête, le leader-leader voit clairement le résultat et y conduit l'équipe.

Resultat d'orientation. Comme indiqué dans les chapitres précédents, en période d'avant-crise, de nombreuses entreprises domestiques étaient construites selon un modèle de type familial, la composante relationnelle en elles dominait souvent l'entreprise, résultant du côté du travail. C'est arrivé historiquement, et la direction de ces entreprises n'avait pas de besoin ou de désir particulier de changer quoi que ce soit. En conséquence, la demande des employés pour les résultats n'était pas dure: pour divers types d'erreurs de calcul et de lacunes dans le travail, l'auteur pouvait être réprimandé, puni - mais pas beaucoup.

Les actions de tous les membres de l'équipe doivent viser à atteindre l'objectif, à obtenir un résultat spécifique. Et pour cela, il est nécessaire d'imaginer clairement l'objectif comme une image du résultat futur et de le garder à l'esprit dans le processus de travail. Plus loin - orientation du travail et subordonnés au résultat, et non au processus. Il est important que le résultat soit compréhensible et perçu de la même manière par tous les membres de l'équipe. L'orientation vers le résultat est, premièrement, la capacité de présenter clairement ce même résultat, deuxièmement, de garder cette idée dans le processus de travail, et troisièmement, d'avoir une forte motivation pour y parvenir.
L'innovation, pas les stéréotypes. Les conditions commerciales modernes obligent la direction et les employés des entreprises à rechercher de nouvelles options non standard pour résoudre les problèmes commerciaux, à montrer une approche créative des affaires, à activer leur créativité. La créativité est vue comme une activité qui crée quelque chose de nouveau, d'original ; comme aller au-delà des limites des connaissances déjà existantes, dépasser, renverser les frontières ; comme le processus de création de nouveaux produits par l'action. La pensée créative dans les affaires a lieu lorsqu'une personne qui résout un problème invente une nouvelle solution, auparavant inexistante, à ce problème.

Quiconque n'a qu'un marteau comme outil a tendance à considérer n'importe quel problème comme s'il s'agissait d'un clou.
Psychologue américain A. Maslow (1908-1970)

La créativité est comprise comme la capacité d'une personne à abandonner les types de pensée stéréotypés, à découvrir de nouvelles façons de résoudre les problèmes, à développer une pensée et un comportement constructifs et non standard. La créativité en tant que caractéristique de la personnalité est largement associée à l'intelligence, la motivation, l'initiative, la persévérance, la diligence et la détermination. La créativité est essentielle à l'innovation. Si la créativité fait référence aux idées, l'innovation fait référence aux biens et services qui résultent de l'émergence d'idées créatives. L'innovation est l'application ou l'adaptation d'idées utiles dans les affaires par opposition aux stéréotypes - l'adhésion à des méthodes éprouvées et à des options familières pour résoudre des problèmes commerciaux. Sa valeur organisationnelle implique le désir de développement des managers et des employés, l'utilisation de méthodes non traditionnelles pour résoudre des problèmes standard et atteindre des objectifs.

En étudiant et en mettant en œuvre de nouvelles idées, vous pouvez élever n'importe quel système à un niveau qualitativement nouveau.L'essentiel est que la soif de changement ne devienne pas une fin en soi. L'innovation dans une entreprise est une condition préalable à sa survie en temps de crise. La capacité d'anticiper l'avenir, de suivre le rythme du temps, de promouvoir des changements positifs, d'améliorer le processus et d'organiser un bon fonctionnement - ces qualités peuvent assurer le succès de l'entreprise même en période d'instabilité et d'intensification de la concurrence. L'acquisition d'avantages durables sur le marché et, par conséquent, d'une part de marché importante n'est possible que grâce à l'innovation.

Gagnez, ne recevez pas. La crise a obligé tout le monde - propriétaires, direction, personnel - à compter l'argent et à corréler la contribution réelle d'un employé au résultat du travail de l'entreprise avec les honoraires qu'il perçoit. Le propriétaire d'une grande holding, homme d'affaires et pragmatique, a suggéré que tout dans l'entreprise peut être numérisé : « Un employé doit comprendre ce qu'il apporte à son entreprise, à son équipe et à lui-même par ses actions. Un employé dans une entreprise ne devrait être évalué que par le niveau de ses connaissances et de ses compétences, sa capacité à obtenir des résultats élevés dans ses activités professionnelles. La rémunération d'un employé doit être une reconnaissance de sa compétence et de son professionnalisme.
Orientation client. La lutte pour un client fait actuellement l'objet de nombreux articles dans presque toutes les publications commerciales et est discutée lors de diverses formations, séminaires, conférences, forums, etc. Le sujet est très populaire et pertinent. Dans le même temps, tant les théoriciens que les praticiens notent qu'il n'existe actuellement aucun segment de ce type dans lequel il n'y aurait pas de concurrence, que le marché devient extrêmement difficile et que cette tendance ne fera que s'intensifier avec le temps, et que seules les entreprises orientées client sont en mesure pour gagner dans une lutte concurrentielle difficile.
Mais est-ce vraiment le cas ? Les entreprises nationales sont-elles vraiment entrées dans la course au client, rivalisant pour savoir qui offrira le meilleur service et, non pas en paroles, mais en actes, se retourneront pour faire face au client ?

Croquis de la nature
Un des hôtels centraux du centre régional, 8h30. Un administrateur est assis à la réception - une fille d'environ vingt-cinq ans, écrit quelque chose. Un invité entre dans le hall par la porte centrale avec deux valises, la jeune fille lève les yeux vers lui et continue d'écrire. L'invité s'approche de la réception, l'administrateur ne réagit en aucune façon à son apparence.
Invité. Bonjour!
Administrateur (assis, fixant l'invité avec surprise). Eh bien-u-u ! ?

Pourquoi une personne qui vient travailler dans la zone de service se comporte-t-elle parfois loin du « non-service » ? Les raisons à cela peuvent être divisées en organisationnelles et personnelles.
Premièrement, cela est dû au fait que l'organisation n'a pas de normes de service à la clientèle prescrites et mises en œuvre dans la pratique des spécialistes de la clientèle.

A titre d'exemple illustratif, on peut citer une intrigue du célèbre film "Moscou ne croit pas aux larmes".
Une employée du pressing (Lyudmila, une réceptionniste) remet les commandes terminées aux clients. Elle met une robe sur le comptoir - la commande d'un autre client.

CLIENT (remarquant la tache sur la robe). Oh, fille, tache, regarde...
Réceptionniste (dur, moralisateur). Ces taches ne sont pas nettoyées. Il faut faire attention à le porter ! (Emballe avec irritation la robe dans du papier.)

Donc, pour votre argent, non seulement vous n'avez pas exécuté la commande qualitativement, mais ils vous ont également humilié publiquement, vous réprimandant comme une écolière délinquante et coquine.

Deuxièmement, les normes de service peuvent exister sur papier, mais le personnel n'est pas formé pour les mettre en œuvre, ou a reçu une formation appropriée, mais ne veut pas les suivre (normes), n'est pas guidé par elles dans la pratique. De nombreuses entreprises ont leurs propres centres de formation pour le développement de diverses compétences professionnelles du personnel, y compris les compétences de service. La formation en tant que méthode de changement délibéré de la traduction en russe signifie non seulement "formation", "développement", mais aussi "formation".
Dans la même intrigue du film «Moscou ne croit pas aux larmes», la même héroïne, lorsqu'elle interagit avec un autre client (général), utilise déjà les mots «s'il vous plaît», «s'il vous plaît», sourit, fait preuve de politesse et de courtoisie envers lui. Comme dit le proverbe, "peut-être s'il le veut". Et qui détermine la manifestation et la mise en œuvre du désir de l'employé de créer une bonne humeur pour le client ? La réponse est évidente - du chef de cet employé.

Cela conduit à la troisième raison : l'entreprise n'a pas de sanctions pour violation des normes de service, et si elles existent, elles sont appliquées extrêmement rarement. De plus, dans certains cas, le supérieur immédiat en situation de conflit avec le client prend ouvertement ou indirectement le parti de son subordonné alors qu'il a manifestement tort.

Quatrièmement, la raison de la faible orientation client de l'entreprise est la mauvaise sélection du personnel, qui dans certaines entreprises se transforme en "pourvoir des postes vacants".

Malheureusement, toutes les personnes qui viennent travailler dans l'espace client ne comprennent pas et n'acceptent pas le postulat selon lequel son travail est un jeu. Et que dans ce travail, il est un employé du service après-vente, qui doit constamment créer chez le client le sentiment qu'il (le client) dans une situation d'interaction commerciale est psychologiquement un peu supérieur au «client», qu'il est le figure principale et centrale d'une action passionnante appelée "vendre". Le client vote avec son portefeuille soit en faveur de l'entreprise, soit en faveur d'un concurrent. En même temps, il veut recevoir non seulement un produit (service), mais aussi emporter de la bonne humeur avec lui.

Pour les vendeurs orientés client, ouverts, amicaux et optimistes, en règle générale, le syndrome d'épuisement émotionnel n'est pas typique. Le principal facteur influençant cette situation est qu'ils font leur travail avec amour, cela leur apporte à la fois du plaisir du processus et des avantages (sous forme d'argent gagné, et pas seulement d'argent reçu) du résultat. Ce n'est pas pour rien que le code des sociétés de certaines entreprises stipule clairement que "l'argent est gagné, non distribué, et gagner de l'argent dépend du talent, des opportunités et de la paresse, et non du besoin d'argent". Et comme chemin principal vers la source de revenus, ils indiquent également: "service de qualité, service de qualité, service de qualité ..." L'expression "service de qualité" écrite trois fois n'est pas une faute de frappe, mais une déclaration de la principale condition préalable à à la fois le revenu individuel d'un vendeur et le succès de l'entreprise sur son segment de marché.

De plus, un facteur important dans l'humeur positive et le bien-être d'un employé de la division client de l'entreprise est un puissant échange d'informations énergétiques : plus vous donnez, plus vous recevez. L'un des principes existentiels de base dit : « Tel que vous êtes pour le monde, ainsi est le monde pour vous. Souris au monde !" Pour les "clients" qui réussissent, le sourire est un outil important, sinon le principal, dans leur travail.

Pour améliorer l'orientation client de leurs organisations, les responsables doivent suivre les règles suivantes :
accepter comme axiome que la sélection du personnel du client est l'une des principales fonctions de gestion, mise en œuvre dans le travail continu du personnel. En fonction des spécificités du produit dans les différentes organisations commerciales, le renouvellement du personnel peut être de 100% par an. Tout spécialiste dans le domaine de la gestion des ressources humaines dira que c'est normal, que c'est une réalité de marché moderne avec laquelle il faut compter. Par conséquent, l'organisation doit procéder à une sélection constante et scrupuleuse de candidats ayant exprimé des qualités orientées vers le client ;
montrer des exigences quotidiennes élevées envers le personnel en termes de respect des normes de travail de l'entreprise avec les clients ;
mettre en œuvre divers programmes au sein de l'entreprise visant à fidéliser le personnel. On sait que seul un salarié engagé dans son entreprise peut faire d'un client un supporter de l'entreprise.

Vient maintenant la compréhension que le client dans l'entreprise est sa valeur la plus importante. C'est le client qui apporte son argent à l'entreprise, influe sur son développement et sa pérennité. La fidélité du client de l'entreprise lui permet de survivre dans les moments les plus difficiles. Par conséquent, la lutte pour les clients s'intensifiera et seuls ceux qui, non pas en paroles, mais en actes, se tourneront vers eux seront les gagnants. À cet égard, il convient de noter qu'ils investissent dans quelqu'un en qui ils ont confiance. Faites confiance à quelqu'un avec une réputation positive. Une réputation positive pour quelqu'un qui a une bonne réputation sur le marché - auprès des clients, des partenaires commerciaux, du monde des affaires. Et un bon bouche à oreille ne se fait pas tout seul, il est toujours le fruit d'actions spécifiques de chaque collaborateur de l'entreprise et, surtout, des spécialistes du service client.

Intériorité. Cette valeur organisationnelle se traduit par l'attitude de chaque membre de l'équipe : ("Tout ne dépend que de moi !"), sa confiance qu'il existe une réelle opportunité d'influer sur le cours des événements liés à l'activité de l'entreprise. C'est une qualité qui motive à trouver des moyens d'influencer les changements dynamiques de la situation, au lieu de tomber dans un état d'impuissance et de passivité. Ce membre de l'équipe est persuadé que toute situation difficile peut être transformée de manière à ce qu'elle soit cohérente avec son projet professionnel et de vie, voire lui soit utile d'une certaine manière. Il pose des gestes concrets dans son domaine et atteint l'objectif. Ces valeurs, développées par les dirigeants et les collaborateurs eux-mêmes, sont complémentaires ou complémentaires, sont étroitement liées les unes aux autres et se succèdent. L'attachement de chaque membre de l'équipe à ces valeurs, en les suivant dans leur travail, permettra aux entreprises de surmonter avec succès divers phénomènes de crise et d'en sortir plus fortes et plus efficaces.

La fonction principale des valeurs et des orientations de valeurs est la fonction régulatrice, à savoir la régulation du comportement de l'individu dans certaines conditions sociales. Comment s'effectue cette fonction des valeurs ?

Une personne, pour se sentir membre à part entière de la société, doit s'évaluer, évaluer ses activités et son comportement du point de vue de la conformité à ses exigences culturelles. La conformité de la vie et des activités de l'individu avec les normes et règles acceptées dans la société crée en elle le sentiment de sa propre utilité sociale, qui est une condition du bien-être social normal, et, au contraire, le sentiment d'incohérence de comportement avec les exigences de la société plonge une personne dans un état d'inconfort, peut provoquer des expériences graves de l'individu. Ainsi, une personne a besoin d'un suivi constant du degré de son utilité sociale. Le contrôle externe du degré d'utilité sociale s'exerce grâce à l'institution de l'opinion publique, des organes judiciaires, etc. Le contrôle interne est exercé par l'individu lui-même du point de vue des normes et des exigences de la société, assimilées par lui dans le processus de socialisation, et agit comme autocontrôle. La maîtrise de soi est un mécanisme efficace pour le développement de l'individu, car elle implique l'ajustement ultérieur de son comportement conformément aux normes spécifiées.

L'évaluation par un individu de son utilité sociale s'effectue grâce à des valeurs qui agissent comme "l'un des modèles inhérents à l'individu pour l'évaluation, pour la "mesure" consciente ou inconsciente d'un comportement social acceptable dans des circonstances spécifiques". V.B. Olshansky compare les valeurs à une sorte de balises qui aident à "remarquer dans le flux d'informations ce qui est le plus important (dans un sens positif ou négatif) pour la vie d'une personne ; ce sont des lignes directrices auxquelles une personne maintient sa certitude, la cohérence interne de son comportement."

Comme le souligne E. Fromm, la plupart des gens oscillent entre différents systèmes de valeurs et ne se développent donc jamais pleinement dans une direction ou dans une autre ; ils n'ont ni vertus particulières ni vices particuliers ; ils sont comme une pièce de monnaie usée, parce qu'ils n'ont pas de soi, pas d'identité.

Ainsi, les valeurs sont au cœur de la structure de la personnalité, qui détermine sa direction, le plus haut niveau de régulation du comportement social de la personnalité.

Le modèle d'orientation des valeurs de Rokeach est basé sur l'hypothèse que les valeurs peuvent être transformées sous l'influence de l'éducation et de la culture. Il existe deux classes de valeurs : précieuses en elles-mêmes (terminales) et utilisées pour atteindre des objectifs ordinaires (instrumentales).

En tant que valeurs instrumentales, les traits de personnalité qu'une personne devrait posséder sont généralement considérés : poli, responsable, intelligent, courageux, imaginatif, ambitieux, contrôlant, logique, doux, honnête, serviable, capable, propre, indulgent, joyeux, indépendant, obéissant, avec large perspective.

Valeurs terminales, c'est-à-dire ce qui vaut la peine d'être recherché dans la vie, pris en compte sont : l'amour complet, le bonheur, la sécurité, le plaisir, l'harmonie intérieure, un sentiment de plénitude, la sagesse, le salut, une vie confortable, l'inspiration, la liberté, l'amitié, la beauté, la reconnaissance, le respect, une famille fiable , égalité, monde universel.

La systématisation des valeurs culturelles a permis de distinguer les groupes de valeurs suivants : vital, existentiel, utilitaire, précédent, social et éthique. Les valeurs vitales incluent la santé, la jeunesse, l'harmonie, le naturel, la sécurité. Parmi les valeurs existentielles figurent l'efficacité, la qualité, le gain de temps et d'argent, la focalisation sur les standards mondiaux, la modernité. Les valeurs utilitaires sont l'argent, la sécurité, le succès commercial, la chance, le prestige, la mode, le divertissement. Les valeurs de cas sont les noms de personnes célèbres, des extraits d'œuvres de fiction, des titres de longs métrages, des titres et des paroles. L'émancipation des femmes, l'individualité, la famille, les amis et les proches étaient classés comme valeurs sociales. Parmi les valeurs éthiques figuraient le respect et l'amour, l'attention et la bienveillance.

Les valeurs spirituelles sont un indicateur de la culture organisationnelle et une catégorie clé qui détermine le succès, la satisfaction au travail et le prestige professionnel. Pour tout dirigeant, une tentative de gestion d'une organisation sans connaître le système de valeurs et les orientations de valeurs de ses subordonnés se soldera par un échec. Les valeurs attachent le personnel aux principaux objectifs de l'organisation, aux tâches, aux moyens, aux symboles et aux signes de prestige.

La formation de toute organisation commence par la définition de valeurs initiales de base. Ils sont conçus pour combiner les idées des fondateurs de l'organisation avec les intérêts et les besoins individuels des employés. Souvent fait au tout début, le choix de l'un ou l'autre système de valeurs est fixé au niveau subconscient du personnel de l'organisation et détermine toutes ses activités.

L'expérience mondiale de la plupart des organisations montre que les valeurs suivantes dominent en elles :

Nous sommes les meilleurs dans notre domaine (ou nous nous efforçons de devenir les meilleurs);
· la qualité de nos activités ne peut être qu'excellente ;
chaque détail est important dans notre activité (ou il n'y a pas de bagatelles dans notre activité) ;
Pour ne pas prendre de retard, nous devons gagner tous les jours (gagner non pas quelqu'un, mais gagner ensemble avec toutes les difficultés et les problèmes de la réalité environnante) ;
Nous ne pouvons pas nous permettre d'être arrogants face au succès ou découragés face à l'échec ;
· tout le monde devrait être traité comme des individus et non comme les rouages d'une machine complexe ;
· Le plus important, nous reconnaissons l'encouragement informel du succès et le développement de relations et de contacts intra-organisationnels.

Comme vous pouvez le constater, il existe une nette tendance à établir de telles relations tant au sein de l'organisation qu'à l'extérieur, ce qui ne conduira en aucun cas à une perte d'honneur, de dignité, de santé et de sécurité des personnes (clients, employés, partenaires, concurrents) , mais contribuera toujours à une bonne et harmonieuse régulation des relations d'affaires.

Parmi les principales valeurs individuelles des employés de l'organisation figurent le respect des collègues, la satisfaction créative, la diligence, la réactivité, la justice, la modestie, la tolérance, l'initiative, la compétitivité, la fierté professionnelle et l'honneur professionnel. Il existe également des valeurs spécifiques dans les professions individuelles. Par exemple, en médecine - la compassion, la préservation du secret médical ; en jurisprudence - incorruptibilité et fidélité aux lois; dans l'organisation militaire - patriotisme, devoir, honneur, fidélité à la parole; dans le journalisme, le désir de vérité et sa divulgation publique.

Si vous avez fait une erreur accidentelle, l'entreprise vous pardonnera. Si vous déviez du code moral de l'entreprise, vous n'avez aucun pardon. (D'après les valeurs de la firme "Matsushita")

D'après L.D. Stolyarenko, les valeurs organisationnelles peuvent être divisées en valeurs conservatrices et libérales. Les critères d'une telle différenciation sont des "pierres de touche" telles que

rapport au nouveau et à l'ancien;
préparation au risque;
le degré de confiance dans la délégation de pouvoir ;
Les spécificités des communications intra-organisationnelles, etc.

Pour éviter les évaluations négatives des valeurs conservatrices, nous soulignons immédiatement que l'aspect le plus important de tout conservatisme est la continuité. La continuité suppose de s'appuyer sur l'expérience, le caractère raisonnable, la prévoyance. Des études montrent que la moralité, la planification, la cohérence et la sécurité sont très appréciées dans les organisations ayant un système de valeurs conservateur. Les valeurs conservatrices sont stéréotypées et non transformatrices, car de par leur nature même, elles gravitent autour de tout ce qui est connu, fiable, bien testé et sûr. Le sens du conservatisme (et dans des proportions et des avantages modérés) réside dans le fait qu'il est né et dicté au maximum par l'expérience, de nombreuses années de pratique, de traditions et de rationalisme, comme une sorte de philosophie de vie.

Les valeurs de type conservateur sont principalement exprimées par les employés les plus expérimentés de l'organisation et les représentants de l'ancienne génération.

Ils se sentent à l'aise, recevant des instructions claires et strictes de leur supérieur immédiat, lorsqu'on leur confie des tâches évidentes, claires et compréhensibles. Ils ne cherchent pas à chercher un « sens » particulier à leur travail.

Plus clairement, le système de valeurs conservatrices se manifeste dans la relation entre le patron et ses subordonnés. Le plus souvent, il s'agit d'un «touchant courbé», servile, dépourvu de toute sorte d'attitude critique des subordonnés. Un dirigeant qui affirme des valeurs conservatrices préfère renforcer ses fonctions de contrôle à la limite, au lieu d'utiliser les capacités potentielles de l'organisation confiée. Il s'efforcera toujours de résoudre le problème immédiat et bien connu, et non vers un avenir lointain, dont l'avancement nécessite des risques. Un dirigeant conservateur choisira des méthodes routinières pour surmonter la crise au lieu d'utiliser des approches modernes et des technologies d'avant-garde.

Le danger d'une indulgence excessive dans les valeurs conservatrices dans une organisation est le suivant:

· dans les conditions économiques d'aujourd'hui qui exigent du dynamisme, des approches extraordinaires et des technologies innovantes, une approche conservatrice peut être inefficace et même désastreuse ;
· dans des conditions de changement du système de coordonnées spirituelles, des changements cardinaux dans la conscience et la pensée des gens, dans leur attitude à l'égard du travail, la non-prise en compte de ces changements et les tentatives de pression directe sur le personnel sont inefficaces ;
Les valeurs conservatrices (avec tout le positif en elles) suppriment les qualités inhérentes à toute personne à part entière telles que le courage, l'ouverture, l'initiative, l'énergie. Ceci, à son tour, démotive l'individu, conduit à une baisse de l'activité de travail et à la perturbation des relations commerciales en général.

Les valeurs libérales reflètent le changement dans la conscience publique de masse par rapport au travail et à la réalisation de soi professionnelle. Ils se distinguent par une nette insistance sur l'humain, et pas seulement sur le côté technologique de l'activité. S'appuyer sur ces valeurs permet à chaque collaborateur de montrer son potentiel créatif, procure une pleine motivation, une satisfaction morale. Des communications intra-organisationnelles efficaces et libres horizontalement et verticalement, des attitudes positives envers l'innovation, la capacité d'exprimer librement son opinion sont les plus révélatrices des valeurs libérales. Tous peuvent être réduits à trois groupes.

Le premier groupe de valeurs comprend un système de croyances, d'attitudes et d'attentes concernant le travail lui-même. Le renforcement de sa nature créative, de nouvelles opportunités dans le choix des moyens et des approches permettent de former une attitude qualitativement nouvelle envers le travail en tant que valeur la plus importante, en tant que véritable phénomène de la vie humaine.

Les valeurs du deuxième groupe couvrent les communications interpersonnelles dans l'environnement organisationnel. Dans le même temps, l'équilibre des communications verticales et horizontales est mis en avant (et pour un certain nombre de problèmes, la prédominance des communications horizontales), le respect et la prise en compte de l'opinion de chaque employé, un degré élevé de délégation de pouvoir et confiance. Tout cela crée un esprit d'entreprise particulier (esprit de solidarité) dans les organisations modernes.

Le troisième groupe est basé sur les valeurs individuelles qui ont le plus d'impact sur le bien-être de l'individu, sa confiance dans l'exactitude du chemin choisi. L'esprit du libéralisme se manifeste particulièrement dans des valeurs telles que la compétence professionnelle, la prise de conscience du développement de tous les processus de l'organisation, l'importance du «moi» de chaque employé, l'optimisation des objectifs organisationnels avec les plans et objectifs personnels de chaque employé.

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Introduction

Du point de vue de l'axiologie (la doctrine des valeurs), les valeurs sont les propriétés d'un objet social pour satisfaire certains besoins d'un individu ou d'un groupe. Les relations de valeur n'apparaissent pas tant que le sujet n'a pas découvert par lui-même la satisfaction problématique du besoin réel.

Le cœur de la culture de toute organisation, bien sûr, sont les valeurs sur la base desquelles les normes et les formes de comportement dans l'organisation sont développées. Ce sont les valeurs partagées et déclarées par les fondateurs et les membres les plus autorisés de l'organisation qui deviennent souvent le maillon essentiel dont dépend la cohésion des employés, l'unité de vues et d'actions se forme et, par conséquent, la réalisation de les objectifs stratégiques de l'organisation sont assurés.

Par rapport à l'organisation, les valeurs peuvent être définies comme un événement cible et souhaitable, puisqu'une personne prend toujours une position d'évaluation par rapport à tous les éléments de l'environnement extérieur qui l'entoure. Les valeurs dans ce cas servent d'incitation, une condition nécessaire à tout type d'interaction.

En raison des inégalités sociales qui existent à la fois dans la société et dans toute organisation, les valeurs entre les personnes sont réparties de manière inégale. C'est sur la répartition inégale des valeurs que se construisent les relations de pouvoir et de subordination, tous les types de relations économiques, les relations d'amitié, de partenariat, etc. La répartition des valeurs dans un groupe social, par exemple, parmi les employés de l'entreprise, les sociologues appellent l'image de valeur de ce groupe ou de cette organisation. Quant à l'employé individuel, au sein de l'organisation, dans le cadre d'une image de valeur commune, chacun d'eux occupe une position de valeur individuelle. Les images et les positions de valeur changent dans le processus d'interaction interpersonnelle et d'échange de valeurs.

Le but de ce travail de cours est l'analyse du concept de valeurs (orientations de valeur) dans l'organisation.

Les objectifs de l'étude sont les suivants :

1. définir le concept et les types de valeurs organisationnelles,

2. caractériser le mécanisme de gestion de la valeur dans l'organisation,

3. décrire le processus de formation des valeurs organisationnelles.

L'objet de la recherche est le processus de développement des valeurs dans une organisation.

Le sujet de l'étude est les orientations de valeur, ou les valeurs de l'organisation.

Avoir des valeurs communes aide les gens à se comprendre, à coopérer et à fournir de l'aide et du soutien. L'absence de valeurs communes (objectives ou subjectives) ou la contradiction des valeurs divise les gens en camps, les transforme en adversaires, rivaux et adversaires. Par conséquent, la théorie et la pratique modernes de la gestion accordent une grande attention aux problèmes de gestion de la valeur, et donc ce sujet est si pertinent.

Une grande quantité de littérature, d'auteurs nationaux et étrangers, est consacrée aux questions d'étude et de développement des valeurs organisationnelles. Parmi eux figurent les travaux de E. H. Shein, S. V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Développement organisationnel

valeur employé de gestion d'entreprise

Le désir de gérer efficacement les autres, tout en réalisant leurs propres objectifs, de créer des organisations et de les gérer est l'un des plus anciens et, apparemment, éternel.

De plus, l'intérêt pour la gestion des personnes non seulement ne s'est jamais estompé, mais chaque fois, à une nouvelle étape du développement de l'humanité, il a acquis de nouvelles motivations, est devenu plus fort, a semblé de plus en plus important.

Des idées sur la raison pour laquelle il est nécessaire de gérer les personnes, quels sont les objectifs et, par conséquent, les modes et méthodes de gestion, quelle est l'essence, le contenu de la gestion - changent constamment.

Il était une fois, les gens étaient obligés de s'organiser et, par conséquent, de résoudre d'une manière ou d'une autre des problèmes de gestion, car ils ne pouvaient pas survivre seuls. Plus tard, l'organisation et l'administration se sont révélées nécessaires à l'accomplissement des tâches militaires et politiques.

Avec l'avènement d'une technologie coûteuse, les gens ont dû apprendre à gérer pour ne pas la détruire.

Mais la gestion, en tant que science, a commencé à se développer de manière particulièrement intensive au XXe siècle. Et le développement de la technologie et de la technologie est à blâmer ici en premier lieu. Lorsque le prix d'une erreur est devenu assez élevé, lorsqu'il est devenu clair que dans des systèmes techniques complexes et bien établis, c'est la personne qui est la cause la plus fréquente d'échec, qui représente le plus grand danger, nous avons dû le prendre au sérieux.

L'expérience de la création et de la gestion d'équipements et de systèmes techniques a convaincu de la toute-puissance de la science et a donc tenté de développer la gestion des personnes du point de vue de la rationalité, de l'opportunité objective.

Si les mathématiques ont tellement fait progresser la science et la technologie, alors nous pouvons essayer de les appliquer à la gestion des personnes et enfin optimiser ce processus. Il existe un grand nombre de modèles d'organisations optimales.

Parallèlement, la psychologie sociale s'est également développée - la science d'une personne dans des groupes, dans des communautés, dans des organisations, mais elle a eu peu d'effet sur la gestion pratique, au mieux elle a servi de bel ajout ou de moyen de résoudre des problèmes technologiques : sélectionner des personnes dans conformément aux exigences données, amélioration du climat psychologique, manipulations pour augmenter la productivité, etc.

Après la Seconde Guerre mondiale, la situation de la gestion commence à changer, reflétant les réalités : nouveaux buts et objectifs, une nouvelle compréhension de la gestion, une nouvelle place et importance de la personne dans les organisations.

Le développement organisationnel (OD) est un type particulier d'activité qui vise à rationaliser les processus de production et de gestion dans une entreprise moderne.

Le concept de développement organisationnel a été formé sur la base de diverses techniques du domaine de la psychologie, de la sociologie et de l'anthropologie, qui ont été utilisées pour résoudre progressivement les problèmes pratiques des activités des entreprises et des entreprises. Le terme «développement organisationnel» lui-même a été inventé par Robert Blake, Herb Shepard et Jane Mouton pendant leur mandat à la société ESSO (maintenant Exxon) à la fin des années 1950. Au fil du temps, la RO a commencé à être comprise comme un ensemble d'efforts coordonnés par un objectif unique, à l'aide duquel les ressources humaines d'une entreprise (secteur de marché) sont étudiées, identifiées, impliquées dans la production et développées, de plus, de telle manière et des moyens qui augmentent non seulement le niveau général d'organisation des entités économiques, mais également leur capacité à planifier de manière indépendante leurs activités et à résoudre les problèmes qui en découlent.

La principale différence entre la RO et les autres types et formes de travail avec le personnel et les dirigeants d'entreprises est la considération de l'organisation comme un système intégral d'éléments en interaction et mutuellement liés. La RO est l'application cohérente d'une approche systématique des relations fonctionnelles, structurelles, techniques et personnelles dans une organisation. Les programmes de relations publiques sont basés sur une analyse systématique des problèmes de l'organisation et du besoin de sa direction de changer son entreprise. Le but de ces programmes est d'augmenter l'efficacité organisationnelle grâce à l'utilisation de techniques de RO. L'idée fondamentale du concept de RO est qu'il est impossible de réaliser une croissance positive durable d'une entreprise uniquement par des impulsions individuelles, des "coups de pouce". Au contraire, les organisations, en règle générale, ont besoin d'une stratégie systématique indépendante, qui devrait être construite et mise en œuvre sur la base d'une combinaison d'efforts externes (utilisation des meilleures pratiques en matière de développement, réalisations scientifiques, invitation de consultants et de spécialistes) et de ressources internes de l'entreprise.

Sur quoi se concentrent exactement les efforts des professionnels des relations publiques ? Tout d'abord, pour atteindre un équilibre entre les résultats à court terme (le nombre de produits manufacturés et leurs ventes, la productivité du travail, la rentabilité des entreprises) et les valeurs associées aux attentes à long terme (à long terme) pour le développement du entreprise (consolidation d'équipe, satisfaction des employés au travail, préparation aux changements du marché et développement des affaires). En conséquence, les résultats des activités des spécialistes de la RO sont les suivants : optimisation des structures organisationnelles, fonctionnelles, organisationnelles et managériales de l'entreprise, augmentation de sa préparation au changement et au développement, modification du comportement des personnes vers une attitude plus positive les unes envers les autres, garantie de l'estime de soi du groupe du personnel de l'entreprise, unissant les efforts d'équipe des entreprises leaders, atteignant la satisfaction globale au travail. De plus, même les managers et entrepreneurs les plus pragmatiques voient d'autres résultats plus « concrets » dans la RO : amélioration de la qualité des produits, augmentation de la productivité de la production, renforcement de la position de l'entreprise sur le marché, réduction du turnover, augmentation de la rentabilité de l'entreprise, etc.

Les grandes étapes des programmes de développement organisationnel.

La RO est un processus continu d'amélioration de l'organisation, composé de plusieurs étapes. Ces étapes peuvent varier considérablement dans différentes organisations et dans les activités de différents professionnels, mais restent fondamentalement les mêmes.

Étape 1. Prise de conscience du besoin de changement.

Avant qu'un programme de changement puisse être mis en œuvre, le besoin de changement doit être reconnu et plus ou moins clairement exprimé dans l'organisation. Un tel besoin est généralement causé par des difficultés rencontrées dans la vie de l'organisation. De plus, il est important que ses dirigeants et ses employés aient le désir de changer la situation pour le mieux. Parfois, le sentiment général de malaise ressenti par les employés de l'organisation est difficile à exprimer dans des conclusions et des intentions plus ou plus spécifiques. Un spécialiste des relations publiques peut également les aider à cet égard.

Étape 2. Entrée dans l'organisation de l'agent de changement.

L'agent de changement est inclus dans le travail d'amélioration de l'organisation s'il réalise (reconnaît) la nécessité de changer et de développer l'organisation. L'agent de changement peut être un responsable ou un employé de l'organisation, il agira alors en tant qu'agent de changement interne, et dans le cas où il est un expert ou consultant invité, il agira en tant qu'agent de changement externe. L'agent de changement doit déterminer comment il sera intégré au système de l'organisation cliente et quel sera son rôle. Par exemple, un agent de changement peut commencer son travail sur la base de l'approbation directe de la direction de l'entreprise ou sans une telle autorisation, avec seulement l'approbation générale et le soutien des employés de l'organisation.

À ce stade, il est important que la direction et les employés de l'organisation déterminent correctement l'attitude envers l'agent de changement et son travail.

Étape 3. Création d'un système de relations de travail de l'agent de changement.

Une fois que le besoin de changement est reconnu au sein de l'organisation et que l'agent de changement est « embauché », des relations d'affaires commencent à se développer entre l'agent de changement et l'organisation cliente. Le développement de ces relations est un facteur important dans le succès ou l'échec éventuel d'un programme de RO. À ce stade, il est important d'aider l'agent de changement à établir des relations de confiance ouvertes avec les employés de l'organisation, pour former une atmosphère d'appropriation des changements en cours dans l'organisation.

Étape 4. Étape de collecte d'informations.

Une fois que l'agent de changement est "entré" dans l'organisation et a établi une relation de travail avec le client, il est nécessaire de commencer à collecter des informations sur l'état de l'entreprise (firme). Il s'agit d'une activité importante qui est menée sous la direction et les méthodologies de l'agent de changement afin de mieux comprendre le statu quo.

Bien que la plupart des entreprises soient en mesure d'utiliser une énorme quantité d'informations sur la production dans leurs activités quotidiennes, elles ne représentent souvent pas une image complète de l'état de l'organisation. La portée ou la profondeur des informations requises peuvent être modifiées par le biais d'entretiens ou de questionnaires spéciaux. Une information complète sur les problèmes les plus aigus et les plus urgents de l'organisation est particulièrement importante. Par conséquent, il est important que les gestionnaires et les employés non professionnels ne voient pas les agents de changement comme une sorte de "vérificateur", dont la connaissance ne peut guère être bénéfique.

Étape 5. Phase de diagnostic.

Après avoir pris connaissance des informations relatives à la situation problématique de l'organisation, l'agent de changement et le client analysent conjointement le matériel et tirent des conclusions sur la situation. La phase de diagnostic est alors généralement utilisée pour identifier les problèmes qui doivent être résolus et pour identifier les facteurs influençant la situation. La réalisation et l'accord sur un "diagnostic" doivent être réalisés en étroite collaboration entre la direction de l'entreprise cliente et les spécialistes de la RO.

Étape 6. Élaboration de plans d'action, de stratégies et de techniques pour leur mise en œuvre.

La phase de diagnostic vous permet de passer directement à la mise en œuvre d'actions ou de programmes visant à résoudre des problèmes et à accroître l'efficacité organisationnelle. Ces programmes utilisent des techniques spéciales de RO telles que la formation de groupe, les programmes de formation en gestion, la constitution d'équipes, le développement intergroupe, la résolution de conflits, etc. L'utilisation de ces formes de travail nécessite un certain temps, mais, comme le montre la pratique, les entreprises qui gagnent finalement sont celles qui ne les rendent pas complètement facultatives, mais consacrent au moins une partie de leur temps de travail à leur mise en œuvre.

Etape 7. Suivi, ajustement et stabilisation des programmes d'action.

Une fois qu'un programme de changement a été lancé, il est important de surveiller ses résultats et de stabiliser les changements souhaités. Chaque étape d'un programme de RO doit être surveillée pour fournir une rétroaction sur la réponse des personnes de l'organisation aux efforts continus pour changer l'organisation. Les employés de l'organisation doivent connaître les résultats des changements afin de déterminer leur plan d'action futur. Lorsque les changements sont apportés, la position de l'organisation s'est stabilisée, un suivi est nécessaire pour déterminer les mesures visant à consolider les nouveaux modèles d'activité qui se sont formés dans l'organisation. Si cela n'est pas fait, le système tend à régresser vers l'ancien régime ou mode d'existence. L'organisation cliente doit éventuellement acquérir la capacité de soutenir l'innovation sans soutien externe constant.

Le problème de la stabilisation des changements et du comportement des employés, qui pourraient bien revenir au modèle de comportement précédent, est un problème réel et très important dans la mise en œuvre des programmes de RO dans de nombreuses entreprises.

Étape 8. Achèvement du programme de RO.

La dernière étape est l'achèvement correct du programme OP. Si le système organisationnel a vraiment changé et s'est stabilisé dans sa nouvelle qualité, alors le besoin d'un agent de changement disparaît. Si l'organisation cliente se dirige vers l'indépendance, acquiert sa propre capacité d'auto-renouvellement (et c'est avant tout dans l'intérêt de l'organisation elle-même), alors l'achèvement progressif de l'activité de l'agent de changement semble naturel et se réalise facilement . Cependant, il peut aussi arriver que l'organisation cliente devienne trop dépendante de l'agent de changement. Ensuite, la fin de leur relation peut devenir une question plutôt compliquée et controversée. Par conséquent, les dirigeants de l'autorité contractante doivent décider à l'avance pour eux-mêmes quand et sous quelle forme le programme de relations publiques sera réalisé.

En Russie, la portée de l'utilisation de la RO s'élargit régulièrement, bien que la profession de spécialiste du développement organisationnel continue d'émerger en tant qu'institution sociale. Il existe plusieurs centres de formation et entreprises qui forment des spécialistes du développement organisationnel: l'École des consultants en gestion (directeur A.I.Prigozhin), Consulting Center "Step" (président E.N.Emelyanov). En juin 1996, le groupe d'initiative Moscou O.D.Network a commencé ses travaux, réunissant plus de 50 spécialistes dans diverses collaborations, mettant en œuvre d'une manière ou d'une autre les idées de la RO. Les contacts professionnels des spécialistes russes avec les établissements d'enseignement étrangers et les sociétés de conseil sont renforcés. Sur la base d'Internet et d'autres réseaux informatiques, des ressources de télécommunication sont en cours de création, permettant aux spécialistes russes et américains d'interagir rapidement.

2. Les valeurs comme sujet de développement organisationnel

La valeur peut être appelée quelque chose qui revêt une importance particulière pour l'individu et qu'il est prêt à protéger et à protéger contre l'empiètement et la destruction par d'autres personnes. Chaque personne a ses propres valeurs personnelles. Parmi ces valeurs, il y a des valeurs uniques, caractéristiques uniquement pour un individu donné, et des valeurs qui l'unissent à une certaine catégorie de personnes. Par exemple, la liberté de créativité, les idées innovantes, le respect de la propriété intellectuelle sont caractéristiques des personnes créatives.

Les chercheurs divisent les valeurs personnelles en valeurs fondamentales et instrumentales. Les valeurs fondamentales sont celles qui sont importantes pour une personne en soi. Les exemples incluent le succès, la paix et l'harmonie, la sécurité et la liberté, le bon sens et le salut de l'âme. Les valeurs instrumentales incluent des choses qui comptent comme moyen ou moyen d'atteindre des objectifs, tels que le courage et la générosité, la capacité et les perspectives, l'aide et l'indépendance.

L'influence des valeurs personnelles sur le comportement humain dépend de leur degré de clarté et de cohérence. Le flou des valeurs provoque une incohérence des actions, car il est plus facile d'influencer une telle personne qu'une personne avec des valeurs claires et incontestables. La force d'une personnalité dépend directement du degré de cristallisation des valeurs personnelles : le degré de leur clarté pour une personne et l'absence de contradictions entre différentes valeurs. Des valeurs claires et cohérentes se manifestent dans une position de vie active, la responsabilité d'une personne envers elle-même et la situation qui l'entoure, la volonté de prendre des risques pour atteindre ses objectifs, son initiative et sa créativité. Les critères de clarté des valeurs personnelles sont :

des réflexions régulières sur ce qui est important et non important, bon et mauvais ;

clarté du sens de la vie;

la capacité de remettre en question ses valeurs;

ouverture de conscience à de nouvelles expériences;

le désir de comprendre les points de vue et les positions des autres ;

expression ouverte de ses opinions et disposition à la discussion;

Cohérence des comportements, correspondance des paroles et des actes ;

Attitude sérieuse face aux questions de valeurs ;

affichage de la fermeté et de la fermeté sur les questions fondamentales;

responsabilité et activité.

Il y a des valeurs qui sont importantes pour tous et qui ont une signification universelle, comme la paix, la liberté, le bien-être des êtres chers, le respect et l'amour. Attribuez des valeurs de bien-être, qui sont comprises comme les valeurs qui sont une condition nécessaire au maintien de l'activité physique et mentale des personnes. Le célèbre sociologue S.S. Frolov leur réfère les valeurs suivantes : bien-être (y compris santé et sécurité), richesse (possession de divers biens matériels et services), compétence (professionnalisme dans certaines activités), éducation (connaissances, potentiel d'information et liens culturels), respect ( comprend le statut, le prestige, la renommée et la réputation).

Le groupe des valeurs morales comprend la gentillesse, la justice, la vertu et d'autres qualités morales. Une valeur telle que le pouvoir est considérée comme l'une des plus universelles et des plus importantes, car elle vous permet d'acquérir d'autres valeurs.

Les valeurs et normes de l'entreprise, du point de vue des consultants en gestion et de la culture organisationnelle, peuvent inclure, par exemple, les éléments suivants :

1. la raison d'être de l'organisation et son "visage" (niveau technologique élevé ; qualité maximale ; leadership dans son industrie ; dévouement à l'esprit de la profession ; innovation et autres) ;

2. ancienneté et pouvoir (pouvoirs inhérents à un poste ou à une personne ; respect de l'ancienneté et du pouvoir ; ancienneté comme critère de pouvoir, etc.) ;

3. l'importance des différents postes et fonctions de direction (importance des postes de direction, rôles et pouvoirs des départements et services) ;

4. traitement des personnes (souci des personnes et de leurs besoins ; impartialité et favoritisme ; privilèges ; respect des droits individuels ; formation et possibilités d'évolution ; carrière ; équité salariale ; motivation des personnes) ;

5. critères de sélection pour les postes de direction et de supervision (ancienneté ou performance ; priorités dans la sélection interne ; influence des relations et groupes informels, etc.) ;

6. organisation du travail et discipline (discipline volontaire ou obligatoire ; flexibilité dans l'évolution des rôles ; recours à de nouvelles formes d'organisation du travail, etc.) ;

7. style de leadership et de gestion (styles autoritaires, consultatifs ou collaboratifs ; utilisation de groupes cibles ; exemple personnel ; flexibilité et adaptabilité) ;

8. les processus décisionnels (qui prend la décision, qui est consulté ; la prise de décision individuelle ou collective ; la nécessité d'un accord, la possibilité de compromis, etc.) ;

9. diffusion et échange d'informations (information des salariés ; facilité d'échange d'informations) ;

10. nature des contacts (préférence pour les contacts personnels ou écrits ; rigidité ou flexibilité dans l'utilisation des canaux de communication officiels établis ; importance accordée aux aspects formels ; possibilité de contact avec la haute direction ; recours aux réunions ; qui est invité et à quelles réunions ; règles de conduite lors de la tenue de réunions) ;

11. la nature de la socialisation (qui communique avec qui pendant et après le travail ; barrières existantes ; conditions particulières de communication) ;

12. Les moyens de résoudre les conflits (la volonté d'éviter les conflits et les compromis ; la préférence pour l'utilisation de voies officielles ou informelles ; la participation de la haute direction à la résolution des situations conflictuelles, etc.) ;

13. Évaluation de la performance (réelle ou formelle ; cachée ou ouverte ; par qui ; comment les résultats sont utilisés).

Les valeurs organisationnelles sont parfois appelées "ADN d'entreprise", car les valeurs définissent les traits distinctifs d'une entreprise donnée, son style particulier de vie interne et se manifestent dans une image reconnaissable de l'entreprise. Les valeurs de l'entreprise sont un ensemble de valeurs déclarées et cultivées par la direction, et également soutenues par la majorité du personnel. Cet ensemble est le résultat de l'action spontanée de valeurs communes à la plupart des employés et, en même temps, le résultat d'efforts conscients de la direction.

Ainsi, l'importance des valeurs organisationnelles réside dans le fait qu'elles permettent aux membres de l'organisation de naviguer dans un environnement instable et incertain, en fixant certaines lignes directrices pour l'activité. Les valeurs régissent le comportement des employés dans certaines situations clés et habituent les nouveaux participants aux modèles de comportement généralement acceptés dans l'organisation.

3. Formation des valeurs organisationnelles

Il n'est guère possible de fournir une liste généralisée de valeurs d'entreprise, car la culture organisationnelle est presque toujours un mélange original de valeurs, d'attitudes, de normes, d'habitudes, de traditions, de comportements et de rituels propres à cette organisation. La poursuite de valeurs communes peut unir les gens en groupes, créant une force puissante pour atteindre les objectifs. Cet aspect des valeurs est largement utilisé dans la culture organisationnelle, car il permet de diriger l'activité des personnes pour atteindre leurs objectifs.

Selon S. Handi, dans une organisation en voie d'évolution, on peut retrouver tous les types de cultures. Ainsi, au stade d'origine, la culture du pouvoir prévaut, au stade de la croissance - la culture du rôle, au stade du développement, la culture de la tâche ou la culture de l'individu peuvent se former. N'importe lequel des quatre types de culture peut être utilisé au stade de la décomposition.

En règle générale, la culture d'entreprise qui existe dans les organisations est un ensemble complexe d'hypothèses qui sont acceptées sans preuves par tous les membres de l'équipe et qui définissent le cadre général du comportement.

E. Shein estime que la culture doit être étudiée à trois niveaux : les artefacts, les valeurs proclamées et les idées de base. Ces niveaux caractérisent la profondeur de l'étude de la culture organisationnelle.

Les artefacts sont des structures et des processus organisationnels visibles. Les artefacts peuvent être vus, entendus, touchés. Par conséquent, les objets de ce niveau peuvent être facilement décrits. Les artefacts comprennent les uniformes, les modèles de discours, l'architecture et la disposition des bâtiments, le symbolisme, les rites et les rituels de l'organisation. Les artefacts n'apparaissent généralement pas de nulle part. Ils proviennent de niveaux de culture plus profonds, ils sont l'expression des valeurs qui ont été établies dans l'organisation lors de sa formation, ont été introduites par le fondateur et les dirigeants et employés suivants.

Les valeurs (ou orientations de valeurs) auxquelles un individu peut adhérer constituent la deuxième catégorie générale incluse par les auteurs dans la définition de la culture organisationnelle. Les valeurs guident l'individu dans quel comportement doit être considéré comme acceptable ou inacceptable. Par exemple, dans certaines organisations, on pense que «le client a toujours raison», il est donc inacceptable en eux de blâmer le client pour l'échec des membres de l'organisation. Dans d'autres, c'est peut-être l'inverse. Cependant, dans les deux cas, la valeur acceptée aide l'individu à comprendre comment il doit agir dans une situation particulière.

Les valeurs déclarées sont les déclarations et les actions des membres de l'organisation qui reflètent des valeurs et des croyances communes. Les valeurs proclamées sont fixées par la direction de l'entreprise dans le cadre de la stratégie ou pour une autre raison. Les employés sont conscients de ces valeurs et ils font eux-mêmes le choix d'accepter ces valeurs, de faire semblant et de s'adapter à la situation ou de les rejeter. Si la direction est suffisamment persistante dans sa poursuite de certaines valeurs, si des artefacts émergent qui reflètent l'importance de ces valeurs pour l'organisation, alors les valeurs passent le test. Après un certain temps, il devient clair si l'adhésion aux valeurs proclamées conduit à des victoires ou à des défaites dans les affaires.

Dans la première option, si l'organisation ne réussit pas, le dirigeant changera ou l'ancien dirigeant reconsidérera sa stratégie et sa politique. Et puis les valeurs proclamées partiront, seront changées. Dans la deuxième option, si l'organisation atteint ses objectifs, les employés auront l'assurance qu'ils sont sur la bonne voie. En conséquence, l'attitude envers les valeurs proclamées de l'entreprise deviendra différente. Ces valeurs iront à un niveau plus profond - le niveau des idées de base.

Les croyances fondamentales sont le fondement de la culture d'une organisation, dont ses membres peuvent ne pas être conscients et qu'ils considèrent comme immuables. C'est cette base qui détermine le comportement des personnes dans l'organisation, l'adoption de certaines décisions.

Les concepts de base sont liés aux aspects fondamentaux de l'existence, qui peuvent être : la nature du temps et de l'espace ; nature humaine et activité humaine; la nature de la vérité et les moyens de l'obtenir ; relation correcte entre l'individu et le groupe; l'importance relative du travail, de la famille et de l'épanouissement personnel; trouver par les hommes et les femmes leur véritable rôle et la nature de la famille. Chaque membre du nouveau groupe apporte son propre « bagage » culturel, acquis par lui dans les groupes précédents ; lorsqu'un nouveau groupe développe sa propre histoire, il peut changer tout ou partie de ces idées associées aux domaines les plus importants de son expérience. C'est à partir de ces nouvelles idées que se forme la culture de ce groupe particulier.

Les employés qui ne suivent pas les idées de base seront tôt ou tard "en disgrâce", car une "barrière culturelle" se dressera entre eux et leurs collègues.

Chaque organisation exerce ses activités dans le respect de ces valeurs essentielles pour ses employés. Lors de la création de cultures organisationnelles, il est nécessaire de prendre en compte les idéaux sociaux et les traditions culturelles du pays. De plus, pour une compréhension et une assimilation plus complète des valeurs par les employés de l'organisation, il est important de fournir une manifestation différente des valeurs d'entreprise au sein de l'organisation. L'acceptation progressive de ces valeurs par les membres de l'organisation permettra d'atteindre une stabilité et un grand succès dans le développement de l'organisation. En effet, aujourd'hui ils comptent non seulement sur le fait qu'ils réussiront matériellement, mais préfèrent également se sentir psychologiquement à l'aise dans une organisation dont les valeurs culturelles correspondent à leurs orientations de valeurs personnelles.

La formation des valeurs de l'entreprise se produit spontanément dans le processus de développement de l'organisation à travers :

Cristallisation progressive de valeurs communes basées sur l'expérience d'interaction entre les employés;

Acceptation par les membres de l'organisation des valeurs des dirigeants informels et des autorités ;

Copier des modèles de comportement impressionnants d'autres personnes ;

Un changement de valeurs presque imperceptible à la suite d'un changement d'attitudes, de motivation, de perspectives de vie.

Les valeurs de l'entreprise sont formées consciemment grâce à une politique de gestion bien pensée, qui comprend :

Développement de valeurs organisationnelles stratégiquement importantes ;

Promotion de ces valeurs en utilisant des mots et des actions qui ne contredisent pas les valeurs personnelles et de groupe ;

Accompagner les porteurs de valeurs ;

Encourager la copie et la reproduction d'un comportement conforme aux valeurs organisationnelles.

Les valeurs de l'entreprise s'expriment dans des règles d'organisation, des normes et des traditions qui réglementent de manière stricte ou douce le comportement des employés :

Comportement dans l'exercice des fonctions et tâches officielles ;

Conduite commerciale;

Comportement dans le cadre de la communication interpersonnelle des employés.

En développant et en améliorant constamment les règles et règlements qui contribuent au travail productif du personnel, la direction cultive simultanément certaines valeurs de l'entreprise. Ainsi, dans un certain nombre d'entreprises, il existe des règles qui stimulent la valeur de la discipline et de la responsabilité personnelle (par exemple, la règle des sanctions en cas de violation du règlement intérieur, qui s'applique à toutes les catégories d'employés sans exception), et des normes qui réglementent les paroles constructives communication des employés basée sur le respect des employés et des clients (par exemple, en utilisant la phrase "Je n'ai pas dit exactement" au lieu de "Vous m'avez mal compris").

La gestion de la valeur implique de résoudre trois problèmes interdépendants :

Obtenir une clarté complète sur les facteurs clés de succès de l'organisation.

Distinguer les valeurs communes de l'organisation, parvenir à leur pleine compréhension et reconnaissance par les employés.

Parvenir à un accord et clarifier ce que chaque employé doit faire chaque jour pour réussir.

La formation de la culture d'entreprise est réalisée sur la base de valeurs et de normes organisationnelles. Les normes sont des règles générales régissant le comportement des employés qui conduisent à la réalisation des objectifs de l'organisation. La création d'un système de valeurs d'entreprise est la réponse aux questions :

Que faisons-nous?

A quoi sommes-nous bons ?

De quoi sommes-nous capables ?

Quelles sont nos attitudes dans la vie ?

Quel est notre projet ?

Quel est l'intérêt de notre entreprise pour les clients, les salariés de l'entreprise, nos partenaires ?

Où est ma place personnelle dans le plan de développement global ?

Les valeurs doivent répondre au besoin des gens d'être rassurés sur le fait que la cause qu'ils font compte au-delà d'une entreprise particulière, d'un poste particulier, d'un collègue particulier ou d'un salaire particulier.

La difficulté de maintenir le niveau requis de culture d'entreprise réside dans le fait que les employés nouvellement embauchés apportent avec eux non seulement de nouvelles idées et des approches individuelles pour résoudre les problèmes professionnels, mais aussi leurs propres valeurs, opinions et croyances. Les valeurs personnelles individuelles des employés peuvent considérablement ébranler les valeurs culturelles établies au sein de l'organisation. Pour maintenir le système existant de valeurs culturelles de l'organisation, il est nécessaire d'influencer constamment la formation des orientations de valeur des employés afin de les rapprocher le plus possible des valeurs de l'organisation elle-même.

En général, la politique du personnel détermine un certain style de gestion du personnel, des méthodes de communication interne, des approches et des critères de récompenses et de sanctions, ainsi que le recrutement, la sélection et la promotion du personnel, qui à leur tour conduisent à la formation de valeurs appropriées qui opérer dans une entreprise donnée.

4. L'influence des valeurs sur la réalisation des objectifs

La gestion de la valeur en tant qu'élément de la gestion de la réalisation des objectifs de l'entreprise et des ressources humaines comprend l'identification, la formation et la culture de valeurs qui, d'une part, correspondent à la stratégie de l'entreprise et, d'autre part, sont partagées par ceux qui représentent la ressource humaine pour la mise en œuvre de la stratégie choisie. La gestion de la valeur est centrée sur l'environnement externe et sur l'environnement interne de l'entreprise.

Une organisation moderne est un système ouvert, dont la clé de la survie et du développement est la capacité de s'adapter avec succès aux changements constants des conditions politiques, juridiques, socio-économiques et techniques. La capacité de la direction à isoler et à utiliser ces valeurs universelles qui augmentent les capacités d'adaptation et créent des avantages concurrentiels pour l'entreprise lors de l'interaction avec les clients et les consommateurs, les clients et les fournisseurs, les partenaires et les investisseurs. Cela permet à la direction de faire appel à des valeurs communes dans un dialogue, ce qui détermine la création d'une atmosphère favorable de coopération basée sur des intérêts communs. Ainsi, l'appel de l'une des sociétés brassicoles russes à soutenir l'équipe de football russe trouve une réponse sincère de la part de l'armée de plusieurs millions de fans de football, ce qui l'aide à promouvoir ses produits sur les marchés face à une concurrence féroce.

La direction obtient encore plus d'avantages en utilisant des valeurs organisationnelles communes dans la gestion du personnel. La culture et l'utilisation de valeurs communes dans la politique du personnel contribuent à l'intégration de toutes les catégories d'employés sur la base de l'engagement envers la stratégie, les règles et les normes de l'entreprise.

Étant donné que les gens ont tendance à s'unir à ceux qui leur sont proches et compréhensibles, chaque entreprise se caractérise par le processus d'intégration du personnel basé sur des attentes, des principes de vie, des normes de comportement habituelles similaires. Cette intégration peut être un processus spontané, personne ne sait où dirigé, ou un processus contrôlé. Dans ce dernier cas, la direction aide le personnel à lier la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise à l'affirmation de valeurs partagées par les salariés. Dans certains cas, il suffit d'identifier ces valeurs partagées et de rappeler aux travailleurs leur importance. Dans d'autres cas, la direction doit travailler dur pour augmenter la valeur de ce qui est un facteur intégral dans le succès de la stratégie, mais pas inhérent à la culture interne des employés.

La culture de valeurs communes et leur traduction en régulateurs efficaces de l'activité organisationnelle conduisent à l'intégration et à la consolidation des efforts de toutes les catégories d'employés, à l'optimisation de l'utilisation des ressources humaines, et créent également un avantage concurrentiel si important du l'entreprise comme l'engagement des salariés envers leur entreprise.

L'engagement est une attitude dévouée, exprimée dans une ligne cohérente de comportement humain, dans laquelle les intérêts d'une personne et de son organisation coïncident autant que possible. L'engagement devient un mode de vie et la loyauté envers l'organisation devient un principe de vie. L'engagement du personnel est le résultat d'un travail de gestion réfléchi et professionnel, le fonctionnement de tous les systèmes de gestion de l'organisation (gestion, contrôle, social, politique, technique). L’engagement des salariés de l’organisation s’exprime naturellement à travers :

Améliorer l'efficacité des activités organisationnelles, y compris la productivité du travail, l'utilisation efficace du temps de travail et d'autres ressources ;

Accroître la satisfaction des employés à l'égard des conditions de travail et des résultats ;

La capacité de gérer l'organisation comme un organisme unique à travers des règles et des normes qui soutiennent les valeurs ;

Établir des niveaux optimaux de confiance et de compréhension mutuelle entre la direction et le personnel ;

Attraction et rétention dans l'organisation des talents, des employés avec un haut niveau de professionnalisme, qui ont la possibilité de choisir le lieu et les conditions de leur travail.

L'engagement de l'employé envers l'entreprise se manifeste par rapport aux objectifs et politiques stratégiques, aux valeurs et aux styles de gestion, ainsi qu'aux dirigeants de l'entreprise. Les représentants de la psychologie de la gestion ont révélé que les attitudes des gens à l'égard de quelque chose diffèrent dans le degré de compréhension, de reconnaissance et de mise en œuvre dans le comportement. L'attitude personnelle envers quelque chose est directement liée à la possibilité de satisfaire des intérêts. Si les objectifs et les politiques de l'entreprise sont contraires aux intérêts de l'employé, il sera enclin à résister et à éviter une participation active. Si les objectifs et les politiques de l'entreprise ne sont pas en conflit avec les intérêts de l'employé, il sera loyal. Si l'employé comprend que les objectifs et les politiques de l'entreprise sont conformes à ses intérêts, on peut alors compter sur sa loyauté envers l'entreprise.

L'engagement d'un employé de l'entreprise se manifeste par une évaluation optimiste de l'avenir, la maîtrise de soi, la motivation interne pour l'activité de travail et la fierté d'appartenir à l'entreprise.

Les valeurs personnelles ont une forte influence sur la motivation et le comportement d'une personne. Ainsi, des personnes ayant des valeurs différentes choisissent différentes manières de mettre en œuvre des motifs similaires. Par exemple, le désir d'accomplir consciencieusement des tâches professionnelles dans une situation non standard incitera un employé à attendre des ordres clairs du responsable et l'autre à faire preuve d'initiative et d'entreprise.

Les valeurs sont les principes directeurs de la vie, car par elles, les gens vérifient ce qui est vraiment important et significatif, et ce qui n'est pas essentiel. Ainsi, la valeur de la famille incite certaines femmes à abandonner des carrières associées à des horaires de travail irréguliers et à des déplacements professionnels si les membres de la famille expriment leur désapprobation quant à la priorité des ambitions professionnelles.

Aider et soutenir les employés à clarifier leurs valeurs personnelles et cultiver des valeurs significatives pour l'organisation est devenu une tâche quotidienne pour les gestionnaires professionnels. La clarification des valeurs personnelles comprend:

1. Étude, évaluation et réflexion critique des valeurs existantes.

2. Comparaison des valeurs personnelles de l'employé avec les valeurs de l'entreprise.

3. Révéler la position de l'employé sur des questions qu'il ignorait auparavant.

Le succès d'aider les employés à clarifier et à développer des valeurs personnelles conformes aux objectifs stratégiques de l'entreprise est déterminé par la sensibilité des gestionnaires et la manifestation d'un respect sincère pour les valeurs de l'employé.

Si les valeurs organisationnelles sont formulées de manière vague et trop générale, alors, en règle générale, elles ne "fonctionneront" pas pour les objectifs de la direction. Par exemple, de nombreuses entreprises déclarent des valeurs telles que "nos employés sont notre valeur", "les clients sont notre valeur", "nous valorisons notre entreprise", etc. De telles formulations sont perçues par la plupart des gens comme formelles et purement déclaratives. Il est nécessaire de formuler des valeurs de manière à ce que chacun puisse comprendre quoi ou qui valorise la direction et pourquoi ; ce qui est protégé et soutenu dans cette entreprise. Ainsi, il ne suffit pas de constater que le personnel est la valeur de l'organisation. Pour que cette valeur «gagne» pour augmenter l'efficacité des activités organisationnelles, les gestionnaires doivent décider quels employés sont précieux, dont l'entreprise prend particulièrement soin.

Seule une compréhension claire des objectifs stratégiques de l'organisation permet à la direction d'identifier les valeurs prioritaires et de les formuler de manière à encourager le personnel à être actif. Par exemple, dans le cadre de la stratégie d'intégration et de développement du personnel d'une entreprise, le travail d'équipe, la valeur du personnel peut être formulée comme suit : « Nous valorisons les joueurs d'équipe », « Nous valorisons l'aide et le soutien des collègues », « Nous valorisons les employés qui améliorer leurs compétences ». Avec un accent stratégique sur la stabilité du fonctionnement de l'entreprise, la valeur du personnel peut être formulée comme suit : "Nous valorisons les employés disciplinés et responsables", "Nous valorisons ceux qui démontrent des performances stables", "Nous valorisons le mentorat".

Si l'orientation stratégique d'une entreprise est de se développer sur de nouveaux marchés, alors la valeur réside dans les innovateurs, les entrepreneurs, les créateurs et ceux qui possèdent des compétences uniques en matière de haute technologie. Concentration stratégique sur la réduction des coûts et l'expansion de la part de marché - les employés dotés des caractéristiques d'une vision stratégique, de détermination et de performance deviennent pertinents. Ainsi, les priorités stratégiques déterminent l'orientation de la direction sur les valeurs essentielles au succès et minimisent l'impact destructeur des valeurs opposées.

Conclusion

L'analyse menée dans le travail nous permet de conclure que les valeurs sont un puissant régulateur des comportements individuels et collectifs. Ce sont des principes de vie qui déterminent non seulement les objectifs, mais le choix par l'individu des moyens d'atteindre les objectifs. Le degré de clarté et de cohérence des valeurs individuelles se manifeste dans la force de la position de vie de l'individu, son activité, son initiative, sa créativité et sa motivation interne à réaliser. Par conséquent, l'attention de la direction aux valeurs personnelles des employés est recommandée en termes d'amélioration des activités organisationnelles.

Le professionnalisme du management réside dans la capacité à gérer les valeurs de l'entreprise. Ce management consiste à identifier les valeurs communes des différentes catégories de salariés, qui sont des facteurs de performance qui créent des avantages ou des limites pour l'entreprise. La gestion de la valeur comprend également la formation et la culture de valeurs partagées optimales pour la stratégie de l'entreprise.

Le maintien des valeurs de l'entreprise s'effectue par le jeu des règles, des normes et des traditions. Une gestion efficace de la valeur implique l'absence de contradictions entre les valeurs déclarées et existantes, ainsi qu'entre les valeurs, d'une part, et les règles et normes de l'entreprise, d'autre part. Une gestion efficace des valeurs de l'entreprise comprend une attitude attentive et respectueuse de la direction envers les valeurs des employés.

La formation de valeurs organisationnelles est une tentative d'influencer de manière constructive l'atmosphère socio-psychologique, le comportement des employés. En formant certaines attitudes, un système de valeurs ou un "modèle du monde" parmi le personnel de l'organisation dans le cadre de la culture organisationnelle, il est possible de prédire, de planifier et de stimuler le comportement souhaité. Cependant, il faut toujours tenir compte de la culture d'entreprise qui s'est développée spontanément dans cette organisation. Souvent, dans l'environnement des affaires, les dirigeants tentent de former la philosophie de leur entreprise, où ils déclarent des valeurs progressistes, des normes et obtiennent des résultats qui ne correspondent pas à leurs désirs et à leurs investissements.

Cela se produit en partie parce que les normes et valeurs organisationnelles artificiellement introduites entrent en conflit avec les vraies et sont donc activement rejetées par la majorité des membres de l'organisation.

La formation de la culture organisationnelle s'effectue généralement dans le cadre du processus d'adaptation professionnelle du personnel.

Littérature

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2. Bogatyrev M. R. Culture organisationnelle : essence et rôle dans le système de gestion : thèse de doctorat. n.m. - Université d'État de Moscou, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Textbook.-3rd ed.-M.: Gardariki, 2008. - p. 420-467.

4. Dialogue des cultures organisationnelles dans la création d'un espace européen commun de l'enseignement supérieur : mise en œuvre des principes du processus de Bologne dans les programmes éducatifs internationaux avec la participation de la Russie S.V. Lukov (chef), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorsky; Moscou humanit. un-t, fondation In-t. et exemple. rechercher; International acad. Sciences, Dép. humanit. Sciences Rus. sections - M.: Maison d'édition de Moscou. humanit. un-ta, 2010. - 260 p.

5. Istomin E.P. Formation de la culture organisationnelle et de la confiance

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7. Lukov S.V. L'homme au miroir des cultures organisationnelles Revue électronique « Savoir. Entente. Compétence". -- 2010. -- № 7 - Bioéthique et études humaines approfondies.

8. Spivak V.A. Culture d'entreprise : théorie et pratique. -- Saint-Pétersbourg : Peter, 2001 - 135 p.

9. Maksimenko A.A. Culture organisationnelle : descriptions psychologiques systémiques : Proc. - Kostroma : KSU im. SUR LE. Nekrasova, 2003.- 168 p.

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Quoi de plus important que les objectifs ? Cet article décrit la condition principale pour atteindre les objectifs de l'organisation.

S'il vous plaît ne confondez pas le sujet avec la psychologie, car il est plus lié à l'axiologie - une branche de la philosophie. Sans cela, l'établissement d'objectifs est inefficace. En vérité, la planification stratégique en tant que processus dépend directement des valeurs de l'organisation. Ceci, si vous voulez, est la base, et toutes sortes de matrices, analyses et autres ne sont que de simples outils.
Cette série d'articles aborde un sujet extrêmement important pour les petites entreprises : les valeurs organisationnelles. Pas le petit qui est défini dans la loi, mais la classification écrite dans notre article "".

Les valeurs sont des idées sur ce qui est dû, sur le meilleur, sur la chose la plus importante, pour laquelle cela vaut la peine de travailler, de sacrifier du temps, des efforts et autre chose. Idées de perfection dans différentes sphères de la vie.
I.A. Prigoginé

Dans toute petite entreprise, tout, ou presque, est décidé par une seule personne - le dirigeant et/ou le fondateur. Si ce n'est pas le cas, une telle entreprise n'est pas une entreprise, mais un club d'intérêt.
Même quand, au début des travaux, plusieurs amis partenaires se réunissent pour monter une organisation. En règle générale, tôt ou tard, un leader se démarque parmi eux. Les autres partent ou se retirent, travaillant à l'écart, à l'arrière, pour ainsi dire. C'est bien si l'humilité et la prudence l'emportaient et que la personne restait, mais si elle partait... mal, bien sûr.

Une petite organisation commerciale n'atteindra pas ses objectifs s'ils contredisent les valeurs du dirigeant de cette organisation. De plus, les objectifs de l'entreprise doivent être développés en tenant compte des valeurs du leader.
PKF "Stratégie"

Par exemple, si la principale valeur d'un dirigeant est le confort, alors il ne faut pas s'attendre à une croissance de l'entreprise, et encore plus de développement, et à la rentabilité aussi.

Un rôle important est joué par la priorité de ces valeurs pour le chef et pour tout employé de l'organisation. En premier lieu, il peut s'agir de valeurs familiales, en second lieu, de valeurs spirituelles et, en dixième position, uniquement des valeurs de l'organisation dans laquelle la personne travaille. Malgré cette séquence, une personne peut déclarer une chose avec ostentation, mais il n'y aura aucun résultat pour les affaires. Il est difficile de reconnaître la vérité, même les diagnostics de valeurs ne peuvent pas toujours aider, mais cela révélera quelque chose, bien sûr. Je ne dis pas que les valeurs de l'organisation doivent être tout en haut, pas du tout. Cependant, le chef doit les avoir, au moins sur la seconde, après la famille, par exemple. Il y a des moments où les valeurs de l'organisation sont en premier lieu, puis il y aura des sacrifices dans la vie personnelle, mais ensuite de grandes entreprises apparaissent.
Dans les moyennes et grandes entreprises, le problème de l'inadéquation des valeurs n'est pas si aigu et fatal, ces dirigeants sont rapidement changés, trouvant un remplaçant approprié sur le marché du travail.

Parmi eux se trouvent :
Valeurs fondamentales. Ce sont ceux qui ont été établis depuis la création de toute organisation. Il y en a deux : la gérabilité et l'orientation client. Ils sont inhérents à toutes les organisations qui opèrent sur le marché depuis longtemps.
À son tour, la gérabilité est également caractérisée par deux variables - il s'agit de la cohérence des objectifs et des actions et de la faisabilité des décisions.

Valeurs phares. Celles que l'organisation acquiert au cours de son développement. Par exemple, entreprise, stabilité, qualité, etc. …

Il convient de noter ici que nous croyons que bon nombre des valeurs acquises du leader s'ajoutent aux valeurs fondamentales de l'organisation qu'il dirige, et parfois aux valeurs fondamentales aussi.

Le système de valeurs de l'organisation ou l'idéologie de l'entreprise.

L'idéologie consiste en les valeurs fondamentales et principales de l'organisation, qui à leur tour créent un système de principes interdépendants et non contradictoires du travail de l'organisation.
L'idéologie de l'entreprise pour sa stratégie est la référence à laquelle vous pouvez vous "accrocher" lors de la construction et que vous ne pouvez pas défendre lors de la mise en œuvre de la stratégie, à savoir l'exécution des tâches conformément aux objectifs fixés.
À la suite de toute cette note, l'une des premières actions, avec la définition d'une vision, dans l'élaboration d'une stratégie pour une organisation de petite entreprise est de déterminer les valeurs de ses fondateurs et de la personne qui la dirigera.

Littérature:

- A.I. Prigogine, Objectifs et Valeurs. De nouvelles méthodes pour travailler avec le futur»
- A.I. Prigozhin "Méthodes de développement des organisations"
— Michael Porter "Avantage concurrentiel"

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