Teoretyczne aspekty stymulacji porodu. Cechy stymulacji pracy w przedsiębiorstwie

Wstęp

Wniosek

Wstęp

W szybko zmieniającym się świecie ważne jest, aby nadążyć za światowymi osiągnięciami w stymulowaniu pracy. Brak wypracowanego systemu stymulowania wysokiej jakości i efektywnej pracy stwarza warunki do obniżenia konkurencyjności firmy, co wpłynie negatywnie na płace i atmosferę społeczną w zespole.

Szczegółowy system stymulowania wydajności i jakości pracy umożliwi mobilizację potencjałów pracy, stworzenie niezbędnego zainteresowania pracowników wzrostem indywidualnych wyników, przejawem kreatywności oraz podniesienie ich poziomu kompetencji, co zostanie wyrażone w spadek udziału pracy ludzkiej na jednostkę produkcji oraz wzrost jakości wykonywanej pracy.

System motywacyjny wbudowany w cały mechanizm ekonomiczny daje dodatkową możliwość wpływania na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Podniesienie poziomu kwalifikacji pracowników komplikuje treść i warunki ich pracy, efektywność oceniana jest przez coraz większą liczbę parametrów. Zmniejsza się odstęp celów i zadań między pracownikiem a firmą. Poprawa jakości siły roboczej podnosi jakość pracy, a to z kolei wyraża się w wysokiej jakości wytwarzanych produktów. Coraz bardziej uświadamia się wagę tworzonych dóbr, że od ich pracy zależy przyszłość zarówno ich, jak i firmy. Stymulacja pracy jest sposobem kontrolowania zachowań systemów społecznych na różnych poziomach hierarchii, jest jedną z metod motywowania zachowań pracowniczych obiektów zarządzania.

Przedmiotem badań jest stymulacja pracy personelu w organizacji, a tematem rodzaj zachowań pracowniczych personelu w organizacji.

Celem tej pracy jest ustalenie, na czym polega stymulacja pracy personelu organizacji.

Aby osiągnąć ten cel, postawiono następujące zadania:

· podać pojęcie zachęt do aktywności zawodowej i ich rodzajów;

· zdefiniować pojęcie stymulowania pracy personelu organizacji;

· ocenić stan systemu motywacyjnego pracy w organizacjach;

· identyfikować problemy i zgodnie z tymi punktami problemowymi formułować zalecenia i przedstawiać propozycje.

Struktura pracy jest następująca:

· rozdział pierwszy opisuje istotę i funkcje motywacji pracowników, aby móc analizować te zjawiska;

· rozdział drugi analizuje metody stymulacji porodu;

· rozdział trzeci omawia systemy motywacyjne i ich rodzaje;

· rozdział czwarty analizuje stosunki społeczne i pracownicze;

· rozdział piąty analizuje rolę bodźców pracowniczych w systemie socjalnym stosunki pracy.

Podczas pisania pracy zastosowano następujące metody:

metoda opisu;

· metoda porównawcza;

· metoda analizy materiału;

· metoda syntezy informacji.

Rozdział 1. Istota i funkcje zachęt dla pracowników

Stymulacja - wpływ na zachowanie pracownika za pomocą zachęt. „Zachęta to zewnętrzna motywacja do działania, której przyczyną jest zainteresowanie (materialne, moralne, osobiste lub grupowe), najczęściej nagroda materialna o określonej formie”.

Zachęty działają jak dźwignie wpływu lub nośniki „podrażnienia”, które powodują działanie określonych motywów. Poszczególne przedmioty, działania innych osób, obietnice, możliwości i wiele więcej mogą być oferowane jako zachęta dla osoby w zamian za jej działania lub to, co chciałaby otrzymać w wyniku określonych działań.

Stymulacja pracy polega na stworzeniu warunków, w których w wyniku energicznej aktywności zawodowej pracownik będzie pracował wydajniej i wydajniej, to znaczy będzie wykonywał większą ilość pracy niż z góry uzgodniono.

Celem zachęt jest nie tylko ogólne zachęcenie osoby do pracy, ale także zachęcenie go do lepszego (więcej) tego, co wynika ze stosunków pracy.

Stymulacja pracy to przede wszystkim motywacja zewnętrzna, element sytuacji pracy, który wpływa na zachowanie człowieka w sferze pracy, materialna powłoka motywacji pracowników. Jednocześnie niesie ze sobą także niematerialny ciężar, który pozwala pracownikowi realizować się jednocześnie jako osoba i pracownik.

„Stymulacja spełnia szereg funkcji:

1.Funkcja ekonomiczna wyraża się przede wszystkim w tym, że stymulacja pracy przyczynia się do wzrostu wydajności produkcji, co wyraża się wzrostem wydajności pracy i jakości produktów.

2.O funkcji moralnej decyduje fakt, że zachęty do pracy tworzą aktywną pozycję życiową, wysoce moralny klimat społeczny w społeczeństwie. Jednocześnie ważne jest zapewnienie prawidłowego i uzasadnionego systemu zachęt, uwzględniającego tradycję i doświadczenia historyczne.

.Funkcję społeczną pełni kształtowanie struktury społecznej społeczeństwa poprzez różny poziom dochodów, który w dużej mierze zależy od oddziaływania bodźców na różne osoby. Ponadto kształtowanie się potrzeb, a ostatecznie rozwój jednostki, są również zdeterminowane przez organizację i stymulowanie pracy w społeczeństwie.

Poszczególne przedmioty, działania innych osób, obietnice, nosiciele zobowiązań i możliwości, oferty dla osoby w zamian za swoje działania lub to, co chciałby otrzymać w wyniku określonych działań, mogą działać jako zachęta. Człowiek reaguje na wiele bodźców niekoniecznie świadomie. Na indywidualne bodźce jego reakcja może być nawet poza świadomą kontrolą. Reakcja na określone bodźce nie jest taka sama u różnych osób. Dlatego bodźce same w sobie nie mają absolutnego znaczenia ani znaczenia, jeśli ludzie na nie nie reagują. Na przykład w warunkach załamania się systemu monetarnego, kiedy praktycznie nie można nic kupić za pieniądze, płace i banknoty w ogóle tracą swoją rolę zachęty i mogą być wykorzystywane w bardzo ograniczonym zakresie w zarządzaniu ludźmi. Proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi nazywany jest procesem motywacyjnym.

„Istnieją pewne wymagania dotyczące organizacji zachęt do pracy. Są to złożoność, zróżnicowanie, elastyczność i wydajność.

Złożonośćimplikuje jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych, których wartość zależy od systemu podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji przedsiębiorstwa.

Różnicowanieoznacza indywidualne podejście stymulowanie różnych warstw i grup pracowników. Wiadomo, że podejście do pracowników zamożnych io niskich dochodach powinno się znacznie różnić. Odmienne powinno być również podejście do wykwalifikowanych i młodych pracowników.

Elastycznośći efektywność przejawiają się w ciągłej rewizji bodźców w zależności od zmian zachodzących w społeczeństwie i zespole.

Stymulacja opiera się na pewnych zasadach. Obejmują one:

1.Dostępność. Każda zachęta musi być dostępna dla wszystkich pracowników. Warunki zachęt powinny być jasne i demokratyczne.

2.Odczuwalność. Istnieje pewien próg skuteczności bodźca, który różni się znacznie w różnych zespołach. Należy to wziąć pod uwagę przy określaniu dolnego progu bodźca.

.Stopniowość. Zachęty materialne podlegają ciągłej korekcie w górę, co należy brać pod uwagę, jednak mocno zawyżone wynagrodzenie, niepotwierdzone później, wpłynie negatywnie na motywację pracownika w związku z powstaniem oczekiwania wzrostu wynagrodzenia i pojawieniem się nowy niższy próg motywacyjny, który odpowiadałby pracownikowi.

.Minimalizowanie rozbieżności między wynikiem pracy a jej płatnością. Na przykład przejście na tygodniową płacę. Przestrzeganie tej zasady pozwala na obniżenie poziomu wynagrodzenia, gdyż obowiązuje zasada „Lepiej mniej, ale szybciej”. Wzrost wynagrodzenia, jego wyraźny związek z wynikiem pracy jest silnym czynnikiem motywacyjnym.

.Połączenie bodźców moralnych i materialnych. Zarówno te, jak i inne czynniki mają równie silny wpływ. Wszystko zależy od miejsca, czasu i przedmiotu oddziaływania tych czynników. Dlatego konieczne jest rozsądne łączenie tego rodzaju zachęt, biorąc pod uwagę ich celowy wpływ na każdego pracownika.

.Połączenie pozytywnych i negatywnych bodźców. W krajach rozwiniętych gospodarczo przeważa przejście od bodźców negatywnych (strach przed utratą pracy, głodem, grzywnami) na bodźce pozytywne (premie, wynagrodzenie). Zależy to od tradycji, które rozwinęły się w społeczeństwie lub zespole, poglądów, obyczajów, a także stylu i metod przywództwa.

Stymulacja z punktu widzenia kierownictwa jest taktyką rozwiązywania problemu, która zaspokaja określone motywy pracownika (najczęściej materialne) i pozwala mu pracować wydajniej.

Rozdział 2

W sumie na świecie istnieje ogromna różnorodność metod pobudzania pracowników do produktywnej pracy. Który wybrać? Nie ma jednej jasnej odpowiedzi na to pytanie. Rzecz w tym, że każda firma pracuje według indywidualnego harmonogramu, odpowiednio różne formy i sposoby motywowania pracowników do pracy mogą mieć wpływ na różne zespoły. Należy również zauważyć, że ta sama forma motywacji w inny okres czas może mieć odwrotny skutek. Załóżmy więc, że jeśli dwa lata temu premia roczna wypłacana najlepszym pracownikom mogła wpłynąć na wzrost produktywności całego zespołu, to teraz absolutnie nie uzasadniała przydzielonych jej funkcji. Wyjaśniono to po prostu. Z biegiem czasu potrzeby ludzi się zmieniają. Jeśli początkowo byli zainteresowani zachętami finansowymi, to wraz ze wzrostem płac, rozwojem kariery najważniejsza jest dla nich możliwość studiowania za granicą, reprezentowania ich organizacji na różnych forach i seminariach itp. Tak więc w sumie istnieją trzy ogromne obszary metod pobudzania pracowników organizacji do pracy. Jest to metoda ekonomiczna, organizacyjno-administracyjna i społeczno-psychologiczna. Rozważmy każdy z nich bardziej szczegółowo.

Do metody ekonomicznej zachęty można przypisać wszystkim rodzajom motywacji finansowej pracowników do pracy. Są to premie, premie procentowe za pomyślnie wykonaną pracę, rekompensaty pieniężne itp. Do niedawna uważano, że ta metoda motywacji jest najskuteczniejsza. Wyjaśniono to po prostu. Każdy specjalista otrzymuje pracę, której głównym celem jest zapewnienie sobie i swojej rodzinie środków finansowych. Dlatego dodatkowe finansowanie jest decydującym bodźcem w pracy pracowników. Jednak ekonomiczna metoda stymulowania pracy ma swoje niuanse. Po pierwsze, musi być wyraźnie zsynchronizowany z planami pracy organizacji. Motywacja pieniężna jest niezbędna do szybkiego i terminowego osiągnięcia celu. Dlatego konieczne jest wprowadzenie tej formy stymulacji pracy pracowników dla osiągnięcia określonego celu. Ponadto na walnym zgromadzeniu zaleca się ogłoszenie wszystkim pracownikom na jakiej podstawie zostanie wypłacona premia pieniężna, jakie kryteria będą decydować o naliczaniu środków finansowych. Aby podtrzymać zainteresowanie tą motywacją, można od czasu do czasu opublikować w wydawnictwie firmowym, wywiesić na wspólnym stoisku wstępne wyniki pracy specjalistów, działów, działów itp. Widząc, kto jest na czele, a kto trochę w tyle, specjaliści zmobilizują swoje siły, aby otrzymać upragnioną nagrodę. Po trzecie, finansowy system motywacyjny powinien być jasno uzasadniony, nie powinien być systematycznie wypłacany specjalistom. Innymi słowy, jeśli kwartalnie gromadzisz pracownikom określoną kwotę, to wkrótce będą oni postrzegać to nie jako nagrodę za dobrą pracę, ale jako oczekiwany, należny wzrost płac. Po czwarte, wszyscy pracownicy muszą jasno rozumieć, za jakie działania zostali przypisani dodatkowymi pieniędzmi. Jeśli zlecisz wypłatę specjalistom, którzy pomyślnie zrealizowali umowę, określoną kwotę pieniędzy, a nie ostrzeżesz ich, za co iw jakim stopniu ta kwota zostanie wypłacona, to pracownicy po prostu nie zrozumieją, dlaczego te pieniądze zostały im przekazane. Może to budzić nieufność w oczach reszty zespołu do kompetencji działań liderów. Po piąte, wynagrodzenie pieniężne powinno być bezpośrednio związane z wynikiem pracy. Tylko wtedy ma maksymalną wartość motywującą. Jeśli zdecydujesz się zapłacić pewną sumę pieniędzy, ale zrobiłeś to kilka miesięcy po zakończeniu umowy, to emocje z udanej transakcji już opadną, a Twoja nagroda zostanie odebrana jako długo oczekiwany należny dodatek do pensji.

Metoda organizacyjno-administracyjnapobudzanie kadr do pracy opiera się nie tylko na przestrzeganiu prawa, kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, ale także na uznaniu poleceń kierownictwa organizacji za jedyne prawdziwe, niepodlegające dyskusji i wątpliwości. Czasami w wielu organizacjach kierownictwo dąży do nawiązania nieformalnej komunikacji z podwładnymi. Jest to jednak przede wszystkim okrutny żart z reżyserami. Po pewnym czasie pracownicy przestają widzieć autorytet w oczach kierownictwa, którego słowa nie podlegają dyskusji. W ten sposób ogólny system interakcji między pracownikami, kierownictwem, osiąganie wspólnych celów firmy będzie stopniowo zmierzał do zera. W każdej organizacji powinna istnieć pewna hierarchia, która określa, na jakim etapie każda wykonawczy komu zgłaszają się pracownicy, jak kształtuje się praca całego przedsiębiorstwa. Tylko w takim przypadku praca pracowników będzie koordynowana, a dyspozycje realizowane szybko i natychmiast.

Metoda socjopsychologicznamotywacja determinuje zachowanie pracowników. Czasami klimat psychologiczny w zespole jest znacznie ważniejszy niż motywacja finansowa. Jeśli pracownicy czują się komfortowo, czują się komfortowo w miejscu pracy, mogą swobodnie komunikować się ze współpracownikami, to szybciej i wydajniej wykonują swoją pracę. Ponadto pozytywny klimat psychologiczny w zespole pomaga uniknąć rotacji personelu. Często zdarza się, że specjaliści otrzymujący niskie wynagrodzenie trzymają się pracy i wykonują swoje obowiązki tylko dlatego, że czuli się w tym zespole komfortowo, pewnie i chronieni. W praktyce możliwe jest stworzenie pozytywnego klimatu psychologicznego w zespole za pomocą różnych szkoleń mających na celu budowanie zespołu, organizowanie różnych świątecznych imprez firmowych poświęconych obchodom ważnych dat kalendarzowych, urodzin, wycieczek itp.

Oddzielnie możemy wyróżnić tak zwane „niezwykłe” metody stymulacji porodu. Można je podzielić na dwie grupy: te, które powodują pozytywną reakcję personelu i przyczyniają się do wzrostu satysfakcji z pracy, oraz te, które powodują reakcję przeciwstawną personelu (co jednocześnie może korzystnie wpłynąć na wyniki niektórych pracowników i zmniejszyć produktywność innych).

Pierwsza grupa nietypowych metod stymulacji obejmuje następujące metody:

· wyrażanie wdzięczności i nagradzanie pracowników pieśnią napisaną na cześć pracownika, której słowa zawierają imię i nazwisko oraz osiągnięcia pracownika/wyniki pracy;

· filmy o pracownikach, opowiadające historię pracy, wyniki;

· księga honorowa firmy, w której pokrótce opisano główne osiągnięcia pracowników;

· kolacja z dyrektorem dla najlepszych zwykłych pracowników, podczas której manager może lepiej poznać zainteresowania i potrzeby zwykłych pracowników, poznać ich opinię na temat pracy firmy, rekomendacje;

· listy z podziękowaniami dla krewnych pracowników;

· nagrody dla zdrowy tryb życiażycie”, premie „za lojalność wobec firmy”, dopłaty za kształcenie ustawiczne, premie za dobre relacje z podwładnymi;

· rekompensata za urlop, dodatkowe dni wolne, kreatywne wakacje itp.

Wymienione i podobne metody finansowe zachęty szczególnie skuteczny przy pierwszym użyciu. Takie nagrody zapadają w pamięć na długo. Niezwykłe metody zachęt materialnych będą skuteczne, jeśli będą stosowane systematycznie. W wyniku stosowania takich metod w firmie wzrasta satysfakcja pracowników z pracy, poprawia się klimat społeczno-psychologiczny, maleje rotacja kadr.

Druga grupa obejmuje metody, które mogą zarówno zwiększać wydajność pracy, jak i ją obniżać. Będzie to zależało od sytuacji, w której metoda zostanie zastosowana, od pracowników pracujących w firmie, od celów, jakie organizacja chce osiągnąć poprzez opracowanie systemu stymulowania pracy personelu. Metody z tej grupy to: poruszanie się po biurze na wrotkach, tworzenie toalety, możliwość doprowadzenia zwierząt do pracy, dzwonienie dzwonkiem na zakończenie transakcji/zadania, możliwość robienia tego, co kochasz praca, obecność baru w miejscu pracy, premie za najlepszą fryzurę itp.

Metody z drugiej grupy mogą z jednej strony zwiększać motywację pracowników, ujawniać ich zdolności twórcze, stwarzać możliwość relaksu w miejscu pracy i czuć się komfortowo. Z drugiej strony metody te mogą się odwrócić i zamienić pracę w nieprzerwane wakacje, spowodować rotację wartościowych pracowników / odstraszyć nowych pracowników, dla których tak nietypowe środowisko będzie przeszkodą w efektywna praca. W rezultacie wpłynie to negatywnie na wydajność pracy, ponieważ jazda na rolkach, zwierzęta domowe itp. mogą powodować hałas i nieprzyjemne środowisko dla innych. Dlatego firmy muszą z góry ocenić możliwy efekt zastosowania nietypowych metod stymulacji pracy.

W rankingu „Top 100 Companies to Employ” magazynu Fortune pierwsze miejsca zajmują firmy (Google, SAS, BCG itp.), które stosują nietypowe metody stymulowania pracy swoich pracowników. Metodologia badań i rankingów uwzględnia politykę kadrową, wynagradzania i wynagrodzeń itp. Większość niestandardowych metod aktywizacji pracy została najpierw opracowana i zastosowana w firmach zagranicznych. W Rosyjskie firmy Później zaczęto stosować nietypowe metody motywacyjne, wiele metod zagranicznych zaczęto stosować w organizacjach bez adaptacji. Doświadczenia firm rosyjskich pokazują, że stosowanie niektórych metod zagranicznych daje odwrotne skutki. Można to wytłumaczyć faktem, że większość rosyjskich pracowników dostrzega obecność dodatkowe warunki praca. Dlatego lepiej wprowadzać nietypowe metody motywacyjne w rosyjskich firmach częściowo i stopniowo, monitorując reakcję pracowników i wydajność pracy.

Opracowując system motywacyjny do pracy w organizacji, należy wziąć pod uwagę specyfikę firmy, zakres działań, potrzeby i motywacje personelu, aby osiągnąć wyznaczone cele za pomocą zwykłych i nietypowych metod stymulacji .

W związku z tym, że nie wszystkie z ogromnej liczby form i rodzajów motywowania specjalistów do pracy przynoszą pozytywne rezultaty, w niektórych firmach powszechną praktyką jest samodzielne dobieranie przez specjalistę tych form motywacji, które najbardziej go interesują. Raz w roku każdy pracownik firmy otrzymuje pełną listę form motywacyjnych wdrożonych w danej organizacji. Może to obejmować: dodatkowe płatności gotówkowe, świadczenia za wyjazdy do sanatoriów, przychodni, możliwość reprezentowania organizacji na forach ogólnorosyjskich i międzynarodowych, uczestnictwo w zaawansowanych szkoleniach, poprawę wyposażenia technicznego miejsca pracy i wiele, wiele więcej. Każdy pracownik wybiera 5-10 najbardziej interesujących go form motywacji. W tym przypadku konieczne jest spisanie numeracji od najpopularniejszej formy motywacji do najmniej interesującej. Dzięki temu menedżer będzie mógł zobaczyć, czym interesuje się każdy specjalista w jego firmie, a także przeanalizować potrzeby swoich pracowników.

Rozdział 3. Systemy motywacyjne i ich rodzaje

pobudzenie pracowników do pracy

System motywacyjny to zespół powiązanych ze sobą i uzupełniających się motywacji, których oddziaływanie aktywuje działalność człowieka do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Rodzaje zachęt do pracy można schematycznie przedstawić na ryc. 1:

Wartość zachęt materialnych wzrasta przy niskim poziomie bezpieczeństwa pracowników przedsiębiorstwa i odwrotnie spada przy znacznym wzroście jego średnich wartości (dla kraju, przemysłu itp.). Najczęściej stosuje się zachęty materialne (pieniężne), jeśli możliwe jest wyróżnienie wyniku pojedynczego pracownika, grupy, jednostki. Ten rodzaj zachęty stanowi pewną trudność, jeśli chodzi o pracę kierowniczą.

Bodźce niepieniężne (społeczne i funkcjonalne) przyczyniają się do aktywizacji potrzeby bezpieczeństwa, ufności w przyszłość. Zachęty te stają się istotne w przypadku niestabilności ekonomicznej społeczeństwa, wykonywania pracy o zwiększonym niebezpieczeństwie, dla osób z podwyższonym poziomem lęku itp.

Wszystkie rodzaje zachęt niematerialnych można podzielić na trzy rodzaje: korporacyjno-systemowe; socjopsychologiczne; społeczne i domowe. Podstawą takiego podziału jest źródło tej lub innej zachęty, jak powstaje „pakiet” zachęt, kto jest odpowiedzialny za prawidłowe użycie pewne bodźce, jakie potrzeby zaspokaja ta czy inna zachęta.

Korporacyjno-systemowe rodzaje zachęt niematerialnych są idealnie określone podczas tworzenia przedsiębiorstwa lub organizacji. Ich tworzenie opiera się na koncepcji biznesowej, którą wyznają jej właściciele. Główna odpowiedzialność za funkcjonowanie tej grupy rodzajów zachęt niematerialnych spoczywa na najwyższym kierownictwie organizacji, które decyduje o ich wdrożeniu. Służbie HR przypisano rolę dewelopera i konsultanta.

Społeczno-psychologiczne rodzaje bodźców niematerialnych, jak sama nazwa wskazuje, wpływają przede wszystkim na kształtowanie komfortu psychicznego pracowników w miejscu pracy. Odpowiedzialność za funkcjonowanie tej grupy rodzajów zachęt niematerialnych spoczywa przede wszystkim na kierownikach liniowych, którzy pracują bezpośrednio z personelem organizacji. Rolą serwisu HR jest pomoc menedżerom liniowym w uświadomieniu sobie potrzeby stymulacji społecznej i psychologicznej, pomoc w identyfikacji konkretnych metod motywacyjnych. Ponadto obsługa HR musi zapewniać kompleksową pomoc techniczna organizowanie niezbędnych imprez.

Niezbędna jest grupa bodźców społecznych i domowych, które pomogą pracownikom zorganizować codzienne życie, aby mogli w pełni poświęcić się rozwiązywaniu problemów produkcyjnych. Jednak główną wartością tej grupy jest demonstracja troski firmy o pracowników. Dział HR rozwija system usług socjalnych wspólnie z finansistami (którzy łączą koszty usług socjalnych z budżetem organizacji, pomagają w obliczeniach). Jednak rola działu HR jest kluczowa, bo to on będzie musiał wybrać, jakie konkretnie rodzaje zachęt będą stosowane, aby w jak największym stopniu wpłynęły na satysfakcję pracowników.

Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo niektórym rodzajom zachęt niematerialnych.

Korporacyjno-systemowe rodzaje zachęt obejmują: stymulacja organizacyjna -stymulowanie pracy, regulowanie zachowań pracownika w oparciu o zmianę jego poczucia satysfakcji z pracy w organizacji. Zachęty organizacyjne polegają na zaangażowaniu pracowników w sprawy organizacji, pracownicy mają prawo głosu w rozwiązywaniu szeregu problemów, zwykle o charakterze społecznym.

„Według badania personelu wielu małych przedsiębiorstw”<#"justify">· Różnorodność umiejętności wiąże się z wykonywaniem zadań zawodowych, z uwzględnieniem różnych możliwości pracownika. Monotonna, monotonna praca niewymagająca użycia różnorodnych umiejętności obniża motywację pracowników.

· Ukończenie zadań to umiejętność wykonywania określonych operacji, zadań roboczych od początku do końca.

· Znaczenie pracy to wpływ, jaki wykonywana praca ma na innych ludzi (w organizacji lub w szerszym środowisku).

Autonomia przyznana wykonawcy to stopień swobody i prawo do planowania, ustalania harmonogramu pracy i wykonywania pracy według własnego uznania. Możliwości podejmowania samodzielnych decyzji zwiększają poczucie osobistej odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Osoba, która podziela cele i wartości swojego przedsiębiorstwa, potrafi stawiać sobie zadania, znajdować sposoby ich rozwiązywania i kontrolować siebie. Dlatego konieczne jest wpływanie nie na samego pracownika jako takiego, ale na jego realne cele i wartości życiowe, aby za ich pośrednictwem wpływać na zachowanie pracownika. Tym samym kierownik staje przed trudnym zadaniem – dobrze poznać potrzeby, potrzeby, oczekiwania osób, z którymi pracuje. Wtedy będzie można ustalić indywidualne cele i zadania dla każdego, zgodnie z indywidualnymi zainteresowaniami pracowników.

Od lidera wymaga się stworzenia warunków do przejawiania się indywidualności i niezależności w pracy. W żadnym wypadku lider nie powinien pozwalać sobie na drobną opiekę nad pracownikami. Jest to przygnębiające i powoduje uczucie nieufności u podwładnych. Kierownik powinien poprosić pracownika o końcowy efekt jego pracy i nie ingerować bez powodu w proces jego realizacji.

Informacja zwrotna to informacja o efektywności ich pracy otrzymywana przez pracownika. Jeśli praca jest zorganizowana w taki sposób, że ludzie otrzymują informacje o wynikach swojej pracy, wtedy mają większe zrozumienie tego, jak efektywnie pracują. Jeśli praca nie jest wykonywana wystarczająco skutecznie, motywuje to pracowników do podejmowania dodatkowych wysiłków, aby dokonać pewnych zmian w swojej pracy. Pomyślne zakończenie pracy samo w sobie jest dodatkową zachętą, która zwiększa poziom motywacji wykonawcy. Z obserwacji wynika, że ​​brak informacji o własna praca często prowadzi do bierności. Osoba pracująca nad czymś odbiera jako bodziec, jeśli jest poinformowana o stanie swojej pracy. Zwiększa to wyniki pracy o 12-15%.

Zaleca się, aby w widocznym miejscu, w którym gromadzą się pracownicy przedsiębiorstwa, ustawić stoiska z informacją i opisem procesów technologicznych produkcji, gdzie ponownie należy odnotować znaczenie i zależność wyników poszczególnych etapów procesu technologicznego .

Zachęty organizacyjne obejmują również zmiany personalne i rotację. Ciekawe, że niemal każda zmiana kadrowa związana ze wzrostem statusu zawodowego czy oficjalnego dla „przeorganizowanych” (we własnych oczach, a nie obiektywnie!) ma pozytywny skutek. Podobno wynika to z aktualizacji motywacji osiągnięć, zaspokojenia potrzeby uznania (ocena pozytywna od znaczące osoby), potrzeba ryzyka może nawet współgrać z potrzebą samorealizacji. Z rotacją należy obchodzić się ostrożniej. Z jednej strony może jednoczyć ludzi, zaspokajać potrzeby afiliacyjne (tj. potrzeby komunikacji z innymi ludźmi), potrzebę pozytywnej oceny i motywacji do osiągnięć, potrzebę ryzyka i samorealizacji, zmuszanie do próbowania z drugiej strony, aby w nowym miejscu być nie gorszym od innego, mieć zupełnie odwrotny skutek, dając początek systemowi zbiorowej nieodpowiedzialności.

Restrukturyzacja, wprowadzenie elastycznej struktury funkcjonalnej może być jedną z metod stymulacji organizacyjnej . Uzyskanie nowego zakresu obowiązków w procesie restrukturyzacji działa na rzecz zaspokojenia potrzeby ryzyka, samorealizacji i wzrostu odpowiedzialności.

Podczas oceny i monitorowania ważne jest, aby osoba, której praca jest oceniana, była świadoma wymagań dotyczących wyników jej pracy. Dlatego ocena i kontrola pobudzają nie tylko chęć pracy z wysokimi zyskami, dawanie wszystkiego najlepszego w pracy, ale także nastrój do osiągania wymaganych wyników pracy, wykonywania pracy zgodnie z ustalonymi wymaganiami lub nawet lepiej.

Należy jednak pamiętać, że błędy w ocenie i kontroli pracy personelu mogą obniżać motywację pracowników. Zarówno brak kontroli, jak i nadmierna, małostkowa lub niesprawiedliwa ocena może mieć Negatywny wpływ na pragnieniu pracownika, aby „dawać z siebie wszystko”.

Ocena jego wczorajszej pracy z ust szefa rano przez pięć minut pomoże pracownikowi dostosować swoje działania i pracę.

Twórcze stymulowanie i rozwój innowacji- zachęty oparte na zaspokajaniu potrzeb pracowników w zakresie samorealizacji, samodoskonalenia, autoekspresji (szkolenia, wyjazdy służbowe). Możliwości samorealizacji zależą od poziomu wykształcenia, przygotowania zawodowego pracowników, ich potencjału twórczego. Bodźcem jest tutaj proces pracy, w którego treści znajdują się elementy twórcze. Zachęty twórcze zakładają warunki, w których pracownik może swobodnie wybierać sposoby rozwiązywania problemów, wybierać spośród ogółu rozwiązań to optymalne, które daje największy efekt. Jednocześnie człowiek pokazuje swój potencjał, realizuje się w procesie pracy, czerpie satysfakcję z tego procesu. Zwiększanie złożoności operacji pracowniczych i rozwiązywanych przez pracownika zadań jest podstawą do poszerzenia zakresu zachęt twórczych.

Czas wolny na stymulację. Ten element motywacji niematerialnej ma na celu zrekompensowanie zwiększonych kosztów fizycznych lub neuro-emocjonalnych pracownika, sprawia, że ​​tryb pracy jest wygodniejszy dla osoby i umożliwia wykonywanie innych rzeczy.

Ponadto w wyniku braku czasu wolnego wielu pracowników pracuje z uczuciem chronicznego zmęczenia i doświadcza ciągłego przeciążenia neuro-emocjonalnego. System motywacyjny do aktywności zawodowej zakłada optymalny stosunek czasu pracy do czasu wolnego, ponieważ ludzie oprócz samej pracy mogą mieć inne, równie ważne zajęcia, np. uprawiać sport, hobby czy po prostu relaksować się. Jeśli pracownik potrzebuje czasu wolnego, a jest całkowicie pochłonięty pracą, to go uniknie, obniżając tym samym wydajność pracy.

Amerykańskie badanie przeprowadzone przez firmę rekrutacyjną Robert Half International z siedzibą w Menlo Park w Kalifornii wykazało, że 76% ankietowanych zrezygnowałoby z możliwości kariery w zamian za elastyczne godziny pracy, a prawie 66% stwierdziło, że zaakceptowałoby niższe zarobki ze względu na wolnego reżimu.

Jego specyficznymi formami wyrazu są: elastyczne godziny pracy lub wydłużony, dodatkowy urlop.

Kultura korporacyjna -zbiór najważniejszych postanowień dotyczących działalności organizacji, wyznaczanych przez jej misję i strategię rozwoju oraz znajdujących wyraz w całości norm społecznych i wartości podzielanych przez większość pracowników. Obecność całego kompleksu elementów Kultura korporacyjna daje pracownikom poczucie przynależności do firmy, poczucie dumy z niej. Z różnych osób pracownicy zamieniają się w jeden zespół, z własnymi prawami, prawami i obowiązkami.

Bardzo poważnym czynnikiem stymulującym (lub zniechęcającym) jest korporacyjny styl relacji przełożonych z podwładnymi, styl spotkań i spotkań.

Informowanie jest najważniejszym elementem stymulacji personelu. Jeśli członkowie organizacji są źle poinformowani o sprawach, które mają dla nich pierwszorzędne znaczenie, znacznie obniża to ich nastrój do pracy o dużym wpływie. Potrzeba bycia poinformowanym, przezwyciężenia stanu niepewności, niejednoznaczności w najważniejszych sprawach, jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka.

Stojaki z informacjami o przedsiębiorstwie, jego misji, celach strategicznych, planach na kolejny miesiąc, kwartał; informacje o liderach produkcji; Wszystkiego najlepszego; umieszczenie gazetki miejskiej na stoiskach przy wejściu rozweseli wszystkich pracowników, zmniejszy napięcie w zespole, zwiększy zaufanie do organizacji i podejmowanych decyzji.

Duże znaczenie ma charakter przepływu informacji w firmie. Im więcej aktualnych informacji o działalności firmy, o powodach podejmowania określonych decyzji zarządczych otrzymuje pracownik, im bardziej zaspokaja potrzebę kontroli, tym bardziej sensowna staje się jego działalność. „Złe wieści” mogą nawet go pobudzić, jeśli system wymiany informacji jest wprowadzany regularnie i nie jest tendencyjny ani propagandowy.

Spójność zespołu zarządzającego jako całości odgrywa ogromną rolę w motywowaniu pracowników . Charakter relacji w ogniwie kierowniczym zawsze ma ogromny wpływ motywujący lub demotywujący na pracowników. Czynnik ten jest bezpośrednio związany z podstawowymi potrzebami bezpieczeństwa i stabilności. „Przetasowania kadrowe” (w przeciwieństwie do uzasadnionych i planowanych przetasowań) prawie zawsze demotywują. To także demotywuje ostentacyjną „jedność” menedżerów.

Symbole firmowe, styl firmowy, akcesoria firmowe. Wiadomo, że obecność takiego arsenału często bardzo skutecznie motywuje pracowników, zaspokaja potrzeby tożsamościowe, przynależności do określonej grupy społecznej. Należy zauważyć, że sama symbolika nie powinna być sprzeczna z wyobrażeniami człowieka o prestiżu i ocenami społecznymi, normami przyjętymi w danej kulturze, powinny działać na rzecz zwiększenia jej znaczenia we własnych oczach. Jest mało prawdopodobne, aby w Rosji dana osoba z dumą nosiła ogromną odznakę z nazwą nawet bardzo prestiżowej firmy. Nowi pracownicy są często poważnie motywowani wydawaniem markowych akcesoriów: pamiętnika, etui na dokumenty i komputer, markowych artykułów piśmiennych, portfela na dokumenty do samochodu i innych reprezentacyjnych akcesoriów.

Tradycje, rytuały, wydarzenia również pełnią rolę stymulującą. Kultura korporacyjna nie powinna stwarzać problemów, ale służyć jako zasób firmy. Niezbędne jest utrzymywanie i rozwijanie tych jej elementów, które działają na rzecz potrzeby stabilizacji, zaspokajania potrzeb afiliacyjnych, potrzeby przynależności do znaczącej grupy społecznej. Nadmierna pasja do imprez firmowych może mieć dokładnie odwrotny skutek, zamieniając pracę w zabawną imprezę.

Dla wielu przynależność do zespołu to silna zachęta. Często ten czynnik nie tylko powstrzymuje pracowników przed poszukiwaniem nowej pracy, ale także kształtuje ich chęć zwiększenia wydajności. Aby stworzyć zgrany zespół można np. organizować gry ekstremalne, konkursy w naturze. Jak pokazuje praktyka, w imię zwycięstwa ludzie zaczynają dzielić się na liderów i wykonawców, niezależnie od pozycji, zaczynają wymyślać sposoby rozwiązywania zadań. Pracownicy oprócz niezapomnianych wrażeń nawiązują nowe silne kontakty.

Należy pamiętać, że relacje w zespole są ważnym wskaźnikiem efektywności procesu pracy, a ponadto pośrednio (a czasem bezpośrednio) wpływają na satysfakcję klienta. W kolektywie, w którym relacje budowane są na współpracy, pracownicy są bardziej sprawni fizycznie, kreatywni i odporni na stres. Takie środowisko pracy zachęca pracowników.

F. Whiteley pisał o znaczeniu kultury korporacyjnej w systemie motywacyjnym personelu: „Stworzenie atmosfery zaufania i udział zespołu w wyznaczaniu celów wydaje się bardziej obiecujące dla poprawy efektywności niż rygorystyczna analiza warunków pracy i stopnia indywidualna satysfakcja z pracy.”

Promocja kariery jest jednym z najskuteczniejszych bodźców, ponieważ, po pierwsze, zwiększa nagrody materialne; po drugie, poszerza się krąg uprawnień, a zatem pracownik angażuje się w podejmowanie ważnych decyzji; po trzecie, wzrasta stopień odpowiedzialności, co sprawia, że ​​człowiek pracuje wydajniej i unika błędów i pomyłek; Po czwarte, poprawia dostęp do informacji. Jednym słowem, awans pozwala pracownikowi się bronić, czuć się znaczącym, co oczywiście sprawia, że ​​jest zainteresowany swoją pracą.

Motywujący efekt posiadania stale aktualizowanych planów kariery w połączeniu z indywidualnymi rozmowami z pracownikami jest znany większości liderów.

Stymulacja poprzez naukę- rozwój kadry poprzez podnoszenie jej kwalifikacji.

Szkolenie personelu obejmuje działania szkoleniowe w ramach organizacji i poza nią oraz samokształcenie. Zaplanowane szkolenia personelu pozwalają na wykorzystanie własnych zasobów produkcyjnych pracowników bez poszukiwania nowych wysoko wykwalifikowanej kadry na zewnętrznym rynku pracy.

W praktyce rozwinęły się dwie formy szkolenia kadr organizacji: w miejscu pracy i poza nim.

Szkolenie w miejscu pracy jest tanie i szybkie, charakteryzuje się ścisłym powiązaniem z codzienną pracą i ułatwia wejście w proces uczenia się pracownikom, którzy nie są przyzwyczajeni do nauki w klasie. Ważną metodą uczenia się w miejscu pracy jest: metoda zwiększania wiedzy, zmiana miejsca pracy, rotacja. Wiele firm zagranicznych korzysta z tej formy szkolenia, aby bezpośrednio szkolić personel swojej organizacji. Przykładami są takie znane na całym świecie firmy jak: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Firmy te co roku rekrutują młodych pracowników w celu dalszego szkolenia, a następnie bezpośredniego zaangażowania w działania. Główną motywacją młodych pracowników jest możliwość wspinania się po szczeblach kariery: zdobywając doświadczenie, profesjonalną wiedzę i umiejętności, wielu z nich zdobywa w efekcie stanowiska w firmie.

Szkolenie poza miejscem pracy jest bardziej efektywne, ale wiąże się z dodatkowymi kosztami finansowymi i oderwaniem się pracownika od jego obowiązków służbowych. Jednocześnie zmienia się świadomie otoczenie, a pracownik odrywa się od codziennej pracy. Najważniejszymi metodami uczenia się poza miejscem pracy są: wykłady, prowadzenie gier biznesowych, opracowywanie określonej sytuacji produkcyjnej, prowadzenie seminariów.

Regularność i planowanie w prowadzeniu studiów i treningów grupowych działa motywująco, ponieważ koreluje z potrzebami rozwoju zawodowego i osobistego, a także buduje poczucie stabilności i bezpieczeństwa. Pod tym względem dobrze sprawdziły się szkolenia zbudowane na zasadzie osiągania przez uczestników sukcesu w rozwiązywaniu problemów grupowych o coraz większej złożoności.

Stymulacja społeczno-psychologiczna -stymulacja pracy, która reguluje zachowanie pracownika w oparciu o wykorzystanie przedmiotów i zjawisk specjalnie zaprojektowanych do wyrażania społecznego uznania pracownika i przyczyniania się do wzrostu jego prestiżu. Zachęty moralne mogą wyrażać się w nagradzaniu pracownika wartościowym prezentem, ale działanie to będzie dotyczyło zachęt niematerialnych, gdyż moralne znaczenie prezentu jako wyrazu wdzięczności dla pracodawcy jest znacznie wyższe niż jego koszt.

Stymulacja moralna obejmuje następujące główne elementy:

Stworzenie warunków, w których ludzie odczuwaliby zawodową dumę z najlepszego wykonania zleconej pracy, zaangażowania w nią, osobistej odpowiedzialności za jej wyniki; poczuj wartość wyników. Aby praca była satysfakcjonująca, zadanie musi wiązać się z pewnym ryzykiem i szansą na sukces.

Obecność wyzwania, zapewnienie każdemu na swoim miejscu możliwości pokazania swoich umiejętności, wyrażenia siebie w pracy, w jej rezultatach, posiadania dowodów na to, że coś potrafią, a to „coś” musi otrzymać nazwę swojego twórca. Na przykład wyróżniający się pracownicy uzyskują prawo do podpisywania dokumentów, w których brali udział, co daje im możliwość poczucia ich ważności.

Wyznanie. Istotą uznania jest to, że szczególnie wyróżniający się pracownicy są wymieniani na walnych zgromadzeniach, w specjalnych raportach do najwyższego kierownictwa organizacji. Uznanie jest jednym z najsilniejszych bodźców. Ludzie muszą wiedzieć nie tylko, jak dobrze osiągnęli swoje cele lub wykonali swoją pracę, ale także, czy ich osiągnięcia są odpowiednio oceniane. Jednocześnie pochwała powinna być na czasie, a pochwała powinna wiązać się z konkretnymi osiągnięciami.

Uznanie osobiste oznacza, że ​​szczególnie wyróżniający się pracownicy zostaną odnotowani w specjalnych raportach dla najwyższego kierownictwa organizacji. Można je osobiście przedstawić szefowi. Takim pracownikom z okazji świąt i rocznic administracja osobiście gratuluje.

Za każdym zasługującym na uznanie występem wykonawców, a nawet niewielkimi wynikami, powinna towarzyszyć pochwała. Ma jednak pewne wymagania. Pochwała powinna być dozowana, konsekwentna, regularna, kontrastowa (potrzebne są przerwy, bo zbyt częste stosowanie tej metody osłabia jej skuteczność). Trzeba pochwalić wykonaną pracę jak za ważny wynik pośredni na drodze do znaczącego celu końcowego. Pracownik musi zrozumieć, za co jest chwalony i jak znaczący jest jego sukces. Ponadto pochwały muszą mieć obiektywne kryteria, ponieważ pochwały nieszczere lub ich brak są demotywujące.

W przypadku, gdy pracownik został ostatnio skrytykowany i w rezultacie jego produktywność stała się normalna, należy to pochwalić. W każdym innym przypadku normalna produktywność nie jest chwalona.

Zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej wzorowe wykonywanie obowiązków pracowniczych, zwiększenie wydajności pracy, poprawa jakości produktów, ciągła i bezbłędna praca, innowacyjność w pracy i inne osiągnięcia mogą zostać nagrodzone ogłoszeniem wdzięczności, cennym prezentem, dyplom honorowy, wpis do Księgi Honorowej i Rady Honorowej. Zasady Przepisy wewnętrzne mogą być również przewidziane inne nagrody, takie jak honorowe tytuły ich organizacji. Kodeks pracy przewiduje przypadek, w którym środki motywacyjne nie mogą być zastosowane wobec pracownika w okresie obowiązywania kary dyscyplinarnej. W takim przypadku swego rodzaju zachętą może być wcześniejsze cofnięcie kary.

Kolejnym czynnikiem, który z pewnością ma duży wpływ na wydajność pracowników jest: warunki pracyw którym pracownik musi pracować. Dlatego eliminacja dyskomfortu fizycznego i moralnego powinna być najwyższym priorytetem dla kierownictwa.

Warunki te obejmują: optymalna organizacja miejsce pracy, brak rozpraszających hałasów (zwłaszcza monotonnych), wystarczające oświetlenie, tempo, harmonogram pracy i inne czynniki. Chociaż zawsze podejmowano próby standaryzacji warunków pracy, wiele badań naukowych wykazało, że idealne miejsce pracy nie istnieje. Konieczne jest stworzenie możliwości odejścia od monotonii do bardziej interesującego, twórczego, sensownego procesu pracy.

Świadczenie usług domowych.Ten rodzaj zachęty powstał w Stanach Zjednoczonych jako odpowiedź kompensacyjna na kształtującą się wówczas kulturę długich godzin pracy. Stosowanie tego rodzaju zachęty jest bardzo ważne, ponieważ efektem choćby częściowego rozwiązania codziennych problemów pracowników jest to, że mogą oni w pełni skoncentrować się na wykonywaniu swoich obowiązków, nie tracąc przy tym jakości codziennego życia.

Usługi domowe mogą być realizowane kosztem wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa lub przy zaangażowaniu zewnętrznych dostawców.

Ten rodzaj zachęty jest szczególnie ważny dla najwyższego kierownictwa, pracujących kobiet, pracowników z trudnym harmonogramem pracy.

Teraźniejszośćmożna przypisać socjopsychologicznym i społecznym typom stymulacji. To zależy od tego, do czego został stworzony. Jeśli prezenty są „duńskie”, to z reguły organizacja ma pewne wyobrażenia na temat ich minimalnej i maksymalnej wartości. Te idee mogą być odzwierciedlone w tradycjach lub mogą być dokumenty normatywne. Koszt prezentów w takich przypadkach zależy przede wszystkim od sytuacji finansowej organizacji.

Jeżeli za jakieś osiągnięcia przyznawane są upominki, to należy zdać relację z jakiego rodzaju upominków i za jakie osiągnięcia są przyznawane. Musi istnieć zróżnicowanie wartości prezentu w zależności od poziomu osiągnięć, aby wartość prezentu w oczach pracownika nie była wyrównana. Przykład takiego zróżnicowania podaje literatura zagraniczna.<#"justify">Wartość prezentuPrzykład osiągnięciaPoniżej £25 · Dobrowolna pomoc innym osobom w przypadku dużego obciążenia pracą; · Zapewnienie dodatkowej pomocy klientowi; · Praca do późna lub w weekendy bez wynagrodzenia za nadgodziny, aby wykonać ważne zadanie na czas; · Tymczasowe przejęcie dodatkowego zadania poza normalnymi obowiązkami; · Wykaż się zachowaniem zgodnym z wartościami firmy Od 25 GBP do 150 GBP · doskonalenie metod pracy; · Zapewnienie klientom niezmiennie wysokiego poziomu obsługi; · Redukcja kosztów lub zalecenia dotyczące ich redukcji, jeśli nie jest to część funkcjonalności; · Wykazanie zachowania zgodnego z wartościami firmy, które ma znaczący krótkoterminowy wpływ na wyniki firmy.Od 500£ do 1000£ · Tworzenie znacznego dodatkowego dochodu, jeśli nie jest to część funkcjonalności; · Znaczne oszczędności kosztów, jeśli nie jest to część funkcjonalności; · Pomyślne zakończenie dużego projektu; jeśli nie jest częścią funkcjonalności; · Wykazanie zachowania zgodnego z wartościami firmy, które ma znaczący długofalowy wpływ na jej pracę.

Oczywiście w warunkach rosyjskich kwoty będą nieco inne, ale sama zasada jest całkiem zrozumiała i akceptowalna w użyciu.

Rozdział 4. Stosunki społeczne i pracownicze w organizacji”

Przemiany społeczne, gospodarcze, polityczne, jakie zaszły w Rosji w ciągu ostatniej dekady, radykalnie zmieniły strukturę społeczną społeczeństwa, powołały do ​​życia jakościowo nowe procesy społeczne, stworzyły podstawę do tworzenia nowych stosunków społecznych, w tym społecznych i pracowniczych.

„Relacje społeczne to relacje między członkami wspólnot społecznych i tych wspólnot dotyczące ich statusu społecznego, stylu życia i sposobu życia, ostatecznie dotyczące warunków formowania się i rozwoju osobowości, wspólnot społecznych”. W kontekście badania szczególnie ważne jest podkreślenie, że stosunki społeczne są początkowo nierozerwalnie związane ze stosunkami pracy i są przez nie uwarunkowane.

W Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej w art. 15 stosunki pracy definiuje się jako „stosunki oparte na umowie między pracownikiem a pracodawcą o samodzielnym wykonywaniu przez pracownika funkcji pracowniczej (praca w określonej specjalności, kwalifikacjach lub stanowisku) za wynagrodzeniem, podporządkowanie pracownika wewnętrznemu przepisy prawa pracy przy jednoczesnym zapewnieniu pracodawcy warunków pracy przewidzianych w przepisach prawa pracy, zbiorowych.

Definicja ta odzwierciedla istotę stosunków pracy między pracownikiem a pracodawcą w zakresie wynagrodzenia, a nie odzwierciedla innych bezpośrednio powiązanych relacji. Pojęcie „stosunków społecznych i pracowniczych” obejmuje szerszy zakres procesów zachodzących w aktywności zawodowej.

To właśnie stosunki społeczne i pracownicze umożliwiają nawiązywanie i określanie rola społeczna, pozycję społeczną zarówno jednostki, jak i grupy jako całości.

Mówiąc o rozwoju organizacji, zwykle mają na myśli wzrost sprzedaży i zysków, zdobycie większego udziału w rynku, konsolidację, modernizację, optymalizację kadr itp. Tak, ale organizacja to ludzie. Od tego, jak rozwijają się relacje w zespole roboczym, jak racjonalne są interakcje uczestników procesu pracy, podział obowiązków i funkcji, jaki jest poziom wykorzystania potencjału ludzkiego, osobiste wyniki pracy pracowników i wydajność działalność gospodarcza ogólnie. „Harmonijne, zrównoważone stosunki społeczne i pracownicze w firmie są warunkiem jej prosperity. Tam, gdzie dochodzi do konfliktu, naruszenia praw pracowniczych, mobbingu (z angielskiego mob – tłum) – forma przemocy psychicznej w postaci szykanowania pracownika w zespole, z reguły w celu jego późniejsze zwolnienie), inne przejawy „asymetrii”, postępujący rozwój, jeśli to możliwe, jest bardzo krótkoterminowy, ze znacznymi kosztami transakcyjnymi.

We współczesnych warunkach kształtowania się gospodarki wiedzy zmieniło się podejście do zarządzania w organizacji. Podejście „technokratyczne”, z jego ścisłą organizacją pracy i dyscypliną, ścisłą regulacją procesów pracy, jest zastępowane podejściem „humanistycznym”, które uwzględnia psychologiczne cechy pracowników, ich osobiste aspiracje i zainteresowania. Na jej podstawie kultywowane jest jeszcze bardziej postępowe – „innowacyjne-intelektualne” podejście. Skupia się na jak najpełniejszym wykorzystaniu intelektualnego, twórczego potencjału człowieka. Kluczem do rozwoju organizacji są jej zasoby intelektualne, których nośnikami są m.in. pracownicy.

Nowoczesne technologie zarówno w produkcji, jak iw zarządzaniu są w coraz mniejszym stopniu czynnikiem ograniczającym funkcje człowieka i pole podejmowania decyzji. Wręcz przeciwnie, swoboda działania w zakresie podziału pracy i konstrukcji pracy jest nierozerwalnie związana z rozwiązaniami technicznymi, a wraz z rozwojem techniki komputerowej jeszcze bardziej się zwiększa. Na przykład programista sam wybiera język programowania, metodę sterowania i rodzaj trybu dialogowego. Występuje zróżnicowanie form i trybów zatrudnienia, umowy o pracę, zarządzanie zasobami ludzkimi. Kryterium sukcesu na rynku towarowym jest nowatorstwo rozwiązań technologicznych, indywidualność, oryginalność. Rynek pracy odpowiada na to wyższymi wymaganiami co do jakości zasobów ludzkich w zakresie kwalifikacji, zdolności do kreatywności, rozwijania nowych pomysłów i gotowości do nauki. Zmienia się charakter stosunków społecznych i pracowniczych (SRT) oraz więzi. Coraz większe zapotrzebowanie na „zespołową” formę organizacji pracy, integrującą zasoby ludzkie. Warunkiem jej wysokiej efektywności jest partnerstwo i wzajemne zrozumienie między uczestnikami, wytworzenie korzystnego klimatu psychologicznego – swoistej „noosfery” kreatywności w miejscu pracy.

W odpowiedzi na wyzwania gospodarki opartej na wiedzy w systemie zarządzania pracą na poziomie makro stawia się następujące cele:

· dalsza humanizacja i demokratyzacja:

systemy kontrolne,

instytucje i formularze umów;

·socjalizacja:

wzmocnienie społecznej odpowiedzialności pracodawcy i pracownika,

rozwój partnerstwa społecznego;

· korekta pola prawnego:

dokręcanie kontrola państwowa oraz mechanizm ochrony praw człowieka w pracy na obecnym etapie, a następnie jego osłabienie w miarę tworzenia nieformalnych mechanizmów instytucjonalnych;

doskonalenie ustawodawstwa w kierunku rejestracji prawnej pilnych i niestandardowych stosunków społecznych i pracy.

Narzędzia do zarządzania rozwojem STO zależą od wielu czynników:

sytuacje w otoczeniu zewnętrznym (w całej gospodarce i na tym rynku);

koncepcja zarządzania i strategia rozwoju przedsiębiorstwa (organizacji);

systemy organizacji pracy, w szczególności zakłady pracy;

polityka personalna;

normy pracy itp.

Szczegółowe cele zarządzania rozwojem są ustalane z uwzględnieniem ograniczeń budżetowych i zależą od etapu cyklu życia organizacji. Na każdym etapie są inne.

Uważa się, że etapy cyklu życia organizacji są podobne do etapów organizmów żywych, w których występują okresy młodości, dobrobytu i starości. Charakter rozwoju organizacji, a także innych żywych organizmów, przejawia się w stosunku czynników elastyczności i zarządzalności. Zmienia się, wpływając na charakter problemów w systemie stosunków społecznych i pracy. Znaczna nierównowaga prowadzi do masy krytycznej „asymetrii”, powstrzymującej naturalny rozwój organizacji, odnawiany przy pomocy konsultantów zewnętrznych lub poprzez wewnętrzną restrukturyzację. „Sterowalność” w tym kontekście jest tożsama z „sterowalnością”, „biurokracją” (zwłaszcza w aspekcie makro). Jeśli we wczesnych etapach rozwoju organizacji nacisk kładzie się na wzmocnienie kontroli, centralizacji i sformalizowania zasad w zarządzaniu stacjami paliw, to w późniejszych etapach na decentralizację, demokratyzację i uelastycznienie relacji między uczestnikami proces pracy. Zarządzanie rozwojem SRT w organizacji powinno mieć na celu zachowanie równowagi elastyczności – zarządzalności (sterowalności). Wzmocnienie pierwszego lub drugiego aspektu jest determinowane etapem cyklu życia organizacji, podlegającym a priori dążeniu do rozwoju. Stosunek „elastyczność – sterowalność” STO na różnych etapach cyklu życia organizacji.

Rozdział 5. Analiza roli bodźców pracowniczych w systemie stosunków społecznych i stosunków pracy

Wypracowanie skutecznych rozwiązań w zakresie pobudzania aktywności zawodowej jest niemożliwe bez szczegółowej analizy. określenie celów i zadań uwzględniających specyfikę danej organizacji (obszar działalności, stan personelu, jego specjalizację zawodową), a także wybór metod badawczych, których zastosowanie dostarczy wymaganych informacji, pozwala stworzyć niezbędną podstawę do analizy systemu motywacyjnego. Kolejnym krokiem w badaniu będzie ocena zgodności istniejącego systemu motywowania z zasadami efektywnego zarządzania personelem.

Badanie systemu motywacyjnego przeprowadzane jest w celu określenia, w jakim stopniu działania motywacyjne przyczyniają się do efektywności przedsiębiorstwa.

Cele badania istniejącego systemu motywacji:

analiza wyników i efektywności pracy personelu;

analiza satysfakcji pracowników z pracy;

analiza działalności motywacyjnej przedsiębiorstwa.

Aby rozwiązać te problemy, stosuje się następujące podstawowe metody badania systemu motywacyjnego:

analiza problemów organizacji;

analiza dokumentów;

analiza czynniki zewnętrzne;

badanie socjologiczne;

obserwacja.

Analiza problemu organizacjipolega po pierwsze na zbieraniu informacji o planach przedsiębiorstwa i aktualnej wydajności pracy, przepływach kadr, a po drugie na ocenie wpływu tych wskaźników na wyniki firmy. Na występowanie problemów organizacyjnych w zakresie motywacji zawsze wskazują:

poziom obrotu, jeżeli jego wskaźniki przez wystarczająco długi okres (co najmniej sześć miesięcy) przekraczają 7 - 10%;

Zmniejszająca się w określonym okresie dynamika wydajności pracy, jeśli trend ten nie jest związany z sezonowością działalności organizacji.

Ponadto, jeśli plany przedsiębiorstwa wiążą się ze zmianami w samej organizacji, to bezpośrednio wskazuje to na potrzebę doskonalenia systemu motywacyjnego.

Analiza dokumentów.Dokumenty korporacyjne dostarczają oficjalnych informacji o wszystkich elementach systemu motywacyjnego. Tym samym regulacja wynagradzania ujawnia strukturę stosowanych form i systemów wynagradzania materialnego oraz warunki jego otrzymywania dla pracowników; rozporządzenie w sprawie certyfikacji określa metody i procedurę określania wyników i skuteczności pracy personelu; regulacje wewnętrzne zawierają zbiór wymagań (zasad) zachowania pracowników, a także listę sankcji dyscyplinarnych itp.

Analiza czynników zewnętrznychodbywa się w celu terminowej identyfikacji warunków otoczenia zewnętrznego (rynek pracy, konkurencyjne przedsiębiorstwa, prawo pracy), które stwarzają zarówno korzystne warunki do realizacji określonej polityki motywacyjnej, jak i komplikują jej realizację.

Celem badania socjologicznego jest zbadanie stosunku pracowników do form i metod stosowanych zachęt, istniejących stylów zarządzania, istniejących relacji, które przeprowadzane jest albo w formie pisemnej (kwestionariusze), albo ustnie (wywiady) na z góry ustalone tematy i na odpowiednie tematy. tematy do tych tematów.

Obserwacja polega na badaniu reakcji pracowników na bieżące wydarzenia, w tym na stosowaniu lub wprowadzaniu określonych zachęt. Zbiór problemów, z jakimi stykają się pracownicy w swojej pracy, pozwala na określenie kierunków badań. Na przykład niezadowolenie pracowników z nieuwagi menedżera w stosunku do ich propozycji może wskazywać na występowanie aktywnych motywów osiągnięć, których realizacja jest ograniczona dotychczasowym stylem przywództwa.

Analiza wyników pracy i wydajności personelujest głównym zadaniem, którego rozwiązanie jasno określi granice i kierunek nadchodzących badań. Właściwie w toku takiej analizy doprecyzowuje się samą potrzebę doskonalenia systemu motywacyjnego i precyzuje jego zadania.

Do analizy wyników pracy personelu wymagane jest zebranie następujących informacji:

wskaźniki charakteryzujące dynamikę wydajności pracy (ilość, jakość, terminy pracy);

wskaźniki odzwierciedlające trendy w rotacji personelu;

plany przedsiębiorstwa, które określają wymagania dotyczące głównych wyników pracy.

Analiza planów przedsiębiorstwajest niezbędnym ogniwem w strukturze badania systemu motywacyjnego. Planowanie działań zapewnia stabilność organizacji. Plany wyrażają wymagania dotyczące wyników (produktywności) pracy personelu w określonym czasie. Przeprowadzane są, jeśli opierają się na standardach pracy uwzględniających możliwości pracowników, w tym fizyczne. Przepełnienie planu może być spowodowane jedynie nadmiernym wysiłkiem pracowników. Dlatego też, jeśli plany są stale realizowane powyżej normatywnych (planowanych) wskaźników, nie świadczy to o niesamowitym entuzjazmie pracowników, ale o zaległościach Ramy prawne na warunkach konkretnej produkcji (na przykład użycie wysokowydajnego sprzętu zmniejsza koszty pracy) lub rozbieżności między zastosowanymi metodami bodźców materialnych a osiągniętymi wynikami. W rzeczywistości powody niezrealizowania planów mogą być takie same, z wyjątkiem przypadków, gdy np. materiały nie zostały dostarczone na czas, sprzęt uległ awarii itp. W każdym przypadku obserwowane stabilnie odchylenie wyników pracy od planowanych wskaźników wskazuje na nieefektywne wykorzystanie personelu, a także niedoskonałość struktury kosztów jej utrzymania.

Ocenę wszystkich tych informacji należy rozpocząć od analizy wydajności pracy, z uwzględnieniem następujących uogólnień.

Jeśli wydajność pracy jest stabilnie utrzymywana na poziomie planowanych wskaźników, poziom obrotów w ciągu sześciu miesięcy nie przekracza 7-10%, a nie ma zmian w działalności przedsiębiorstwa, to dalsze badania nie mają sensu. Ponieważ system motywacyjny jest zrównoważony w odniesieniu do celów organizacji, tj. stosowane formy i metody stymulacji są powiązane zarówno z zadaniami przedsiębiorstwa, jak i oczekiwaniami pracowników.

W przypadku zaobserwowania odchyleń dla któregokolwiek z powyższych parametrów lub dla kilku z nich, należy opracować i zaplanować kompleksowe badanie systemu motywacyjnego.

Analiza satysfakcji z pracy.

Niezadowolenie z pracy objawia się niskimi wynikami pracy, dużą rotacją personelu, jego niestabilnością, wysoką zachorowalnością, naruszeniem norm behawioralnych, w tym zasad bezpieczeństwa oraz spadkiem aktywności zawodowej. Wskaźniki te należy oceniać jako całość. Na przykład wysokiej produktywności pracy może towarzyszyć duża rotacja, i odwrotnie, niskiej produktywności pracy – niska rotacja. W obu przypadkach można argumentować, że na zachowanie personelu mają wpływ czynniki środowiska organizacyjnego odpowiedzialne za tworzenie normalnej atmosfery pracy.

„Czynnikami wpływającymi na kształtowanie wysokiej satysfakcji z pracy są: wynagrodzenie materialne; warunki pracy; relacje z kierownictwem i współpracownikami; Treść pracy; status pracownika; perspektywy i możliwości; gwarancje i stabilność.

wynagrodzenia, jeżeli zapewnia nabycie przez pracownika świadczeń niezbędnych dla pracownika.

nagrody materialne, jeśli odpowiadają wysiłkom pracowniczym stosowanym przez pracownika i są przez niego akceptowane jako sprawiedliwe.

ocena zasług, która przejawia się w indywidualnych zdolnościach i właściwościach pracownika, jeśli podkreśla jego osiągnięcia.

rozwój zawodowy, jeśli pozwala poszerzyć indywidualne możliwości pracy.

Wszystkie te czynniki należy rozpatrywać wyłącznie łącznie, ponieważ wykluczenie przynajmniej jednej struktury badania prowadzi do zniekształcenia wyników analizy. Na przykład bez uwzględniania czynników samorealizacji zawodowej (treści, status, rozwój) można uzyskać dane wskazujące na wysoką satysfakcję z pracy pracowników. Jednak w rzeczywistości dane te pokażą jedynie, że niektóre kategorie pracowników, z reguły najliczniejsze w strukturze kadrowej, są w pełni zadowolone z poziomu wynagrodzeń, co tłumaczy ich lojalność wobec organizacji. Dlatego przy prowadzeniu badania satysfakcji z pracy pracowników przedsiębiorstwa kluczowymi, uogólniającymi aspektami, uwzględniającymi wpływ na sferę motywacyjną pracownika wszystkich tych czynników środowiska organizacyjnego, są satysfakcja materialna, komfort psychiczny i zadowolenie z warunków pracy.

Zadowolenie z zarobków.

Satysfakcja materialna charakteryzuje stopień spełnienia oczekiwań pracownika w zakresie płac. Ten składnik satysfakcji z pracy kształtowany jest w systemie indywidualnej oceny wysokości zarobków przez pracownika w zależności od poziomu jego roszczeń poprzez porównanie jego wartości z wynagrodzeniem innych pracowników, w tym w innych organizacjach, a także poprzez porównanie wymagane nakłady pracy i wynagrodzenie. Innymi słowy, pracownik jest zadowolony z wynagrodzenia, jeśli zapewnia nabycie potrzebnych mu dóbr i jeśli nagrody materialne są przez niego postrzegane jako sprawiedliwe. Oceniają: poziom zadowolenia z wysokości wynagrodzenia (zadowolenie ogólne), stosunek jego części (wynagrodzenie zasadnicze i elastyczne wypłaty), zadowolenie z trybu mianowania oraz wysokość wypłat premii.

Komfort psychicznyzależy od tego, jak pracownik ocenia jakość relacji międzyludzkich, swoją pozycję w firmie, treść swojej pracy, możliwości rozwój zawodowy i wzrostu, a także postawy wobec organizacji jako całości. Jeżeli pracownik nie przeżywa ciągle negatywnych emocji w stosunku do współpracowników, to kierownik jest zadowolony ze swojego stanowiska i oceny wyników swojej pracy, cieszy się jego działaniami, ma pozytywny stosunek do organizacji i realistycznie wyobraża sobie w niej swoją przyszłość , to można argumentować, że znajduje się w stanie komfortu psychicznego. Oczywiście w prawdziwym życiu od czasu do czasu pojawiają się sytuacje, które wyprowadzają pracownika z tego stanu – konflikty, nieporozumienia, sprzeczności, trudności w wykonywaniu określonych zadań, brak przeszkolenia lub przeszkoda w jego realizacji. Jeśli takie sytuacje stale powodują napięcie w środowisku pracy, prowadzi to do utrzymującego się dyskomfortu psychicznego. Dlatego do oceny osobistego komponentu satysfakcji z pracy wykorzystuje się takie kryteria jak poziom konfliktu w zespole, możliwość podniesienia statusu pracowników (szkolenia, awanse) oraz lojalność pracowników wobec organizacji.

Zadowolenie z warunków pracy.

Warunki pracy są ważnym czynnikiem satysfakcji z pracy. Stan środowiska pracy (miejsce pracy, sprzęt, technologie, narzędzia, materiały, komunikacja, relacje zewnętrzne), dostępność zasobów (materiałów, informacji), harmonogram pracy (tryb pracy i odpoczynku) są oceniane przez pracownika pod kątem wygody, komfort fizyczny, bezpieczeństwo procesu pracy wszystko co niezbędne. Niezadowolenie z warunków pracy powstaje, gdy szkodzą zdrowiu pracownika lub zagrażają życiu (wadliwy sprzęt), zakłócają normalne wykonywanie pracy (przestój, brak niezbędnych materiałów i sprzętu), nie dają możliwości przywrócenia sprawności fizycznej sprawność fizyczna (zbyt krótkie przerwy lub ich brak, dowolne godziny pracy, nadgodziny). Oceń: bezpieczeństwo procesu pracy, bezpieczeństwo, komfort, regulacje.

Tym samym przeprowadzenie wszystkich powyższych analiz przyczynia się do możliwości przedstawienia obrazu roli stymulacji pracy w systemie stosunków społecznych i pracowniczych.

Wniosek

Niedostrzegalny dla niedoświadczonego oka proces utraty zainteresowania pracownika pracą, jego bierność przynosi tak wymierne skutki jak rotacja personelu, kierownik nagle stwierdza, że ​​musi zagłębiać się we wszystkie szczegóły każdej działalności prowadzonej przez podwładnych, którzy z kolei nie okazuj najmniejszej inicjatywy. Spada efektywność organizacji.

Aby zapobiec utracie potencjalnych zysków, menedżer musi osiągnąć maksymalny zwrot od swoich podwładnych. Aby efektywnie zarządzać tak kosztownym zasobem, jakim są ludzie, kierownik musi wyeksponować pewne parametry pracy przypisanej podwładnym, zmieniając je, mogąc wpływać na stany psychiczne wykonawców, motywując ich lub demotywując w ten sposób.

Ogólnie rzecz biorąc, stymulacja jest pojęciem używanym do wyjaśnienia sekwencji działań behawioralnych ukierunkowanych na określony cel, który może się różnić w zależności od różnych okoliczności i sytuacji. Pojęcie „bodźca” obejmuje momenty aktywizacji, zarządzania i realizacji celowych ludzkich zachowań. Za pomocą stymulacji możesz odpowiedzieć na pytanie: dlaczego ta osoba postępuje tak, a nie inaczej.

Podczas pisania pracy z kursu wszystkie zadania zostały zakończone.

W szczególności rozważono teoretyczne i metodologiczne podstawy badania zachęt pracowniczych, zbadano metody, systemy i ich rodzaje zachęt pracowniczych, uwzględniono stosunki społeczne i pracownicze oraz przeprowadzono analizę roli zachęt pracowniczych w systemie stosunków społecznych i pracowniczych.

W ten sposób osiągnięto cele zajęć i badań socjologicznych.

Perspektywy dalszych prac nad tym tematem to poszukiwanie najbardziej zaawansowanych modeli zachęt pracowniczych dla personelu, a także identyfikacja sposobów tworzenia najbardziej komfortowych warunków pracy zarówno dla pracowników organizacji, jak i dla jej liderów, opartych na wzajemnym zaufaniu i szacunek.

„Tak więc, podsumowując, można zauważyć, że każdy lider, jeśli chce osiągnąć efektywną pracę swoich podwładnych, nie może zapominać o bodźcach do pracy. Tradycyjnie uważa się, że gdy pracownik otrzyma zapłatę za swoją pracę, powinien być usatysfakcjonowany. W przypadku złego stosunku do obowiązków służbowych może zostać zwolniony. Więc ma bodźce. Taka błędna myśl nie powinna być dozwolona”.

Niemal każdy ma swój własny punkt widzenia, jak usprawnić swoją pracę. W oparciu o zainteresowane wsparcie kierownictwa, bez obaw przed sankcjami, należy zorganizować pracę tak, aby pracownik nie stracił chęci realizacji swoich planów.

Każdy człowiek dąży do sukcesu. Sukces to osiągnięte cele, do osiągnięcia których pracownik dołożył wszelkich starań. Sukces bez uznania prowadzi do rozczarowania, zabija inicjatywę. Tak się nie stanie, jeśli menedżer posiada niezbędną wiedzę z zakresu stymulowania pracy personelu i skutecznie je zastosuje w praktyce.

Bibliografia

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 2001 r. N 197-FZ

Armstrong M, Stevens T. Pay. Praktyczny poradnik budowania optymalnego systemu wynagradzania i wynagradzania personelu. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 s.

3. Genkin BM Ekonomia i socjologia pracy: podręcznik. dla studentów studiujących ekonomię. specjalista. BM Genkin. - wyd. 5, dodaj. - M.: Norma, 2011. - 402 s.

Egorshin, A. P. Jakość życia ludności regionu A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Populacja. - 2010 r. - N 1. - Bibliografia: s. 27 (3 tytuły) . il.: wykresy, tabele.

Zhulina E. G. Czynniki społeczne w kształtowaniu jakości życia zawodowego / E. G. Zhulina // Obywatel i prawo. - 2008. - N 5. - Bibliografia. przypisy

6. Ivanova S. 50 wskazówek dotyczących motywacji niematerialnej. - M.: Wydawnictwo Alpina, - 2012r. - 238 s.

Ivashkovskaya I. V., Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Tworzenie korporacji w kontekście cyklu życia organizacji // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.

Loylova I.V. Jak „zabić” motywację pracowników // zarządzanie personelem. - 2013r. - nr 11 (141).

9. Mazaeva N. Jakość życia zawodowego jest ważnym elementem zarządzania personelem / N. Mazaeva // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Kształcenie ustawiczne i jakość życia zawodowego młodzieży / Makhmutova A. // Człowiek i praca. - 2009. - N 1.

Michajłow A. Warunki pracy jako element jakości życia zawodowego / Michajłow A. // Człowiek i praca. - 2010 r. - N 2. - Bibliografia. przypisy

12. Nelson B. „1001 sposobów motywowania pracownika”. Moskwa: OOO I. D. Williamsa, 2011.

Protasov V.F. Brak równowagi „bodźca” i „marchewki” // Zarządzanie personelem. - 2006r. - nr 21 (151).

14. Raizberg B. A. Podstawy ekonomii: podręcznik. dodatek / BA Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 s.

15. Whiteley F. „Motywacja”. Wyd. Williamsa, 2010.

16. Khavricheva E. Opłata za dobrą pracę. Zachęty pozafinansowe dla personelu małych firm // „Personel. Zarządzanie personelem” - 2007 - nr 5.

17. Tsygankov V. Jakość życia zawodowego. Jaki model wybiera Rosja? / Vladimir Tsygankov // Człowiek i praca. - 2010 r. - N 9.

Tsygankov V. W kwestii oceny jakości życia zawodowego / Vladimir Tsygankov // Człowiek i praca. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Podstawy motywacji do pracy: podręcznik. - M. : KNORUS, 2011.

Używane witryny:

1. Słownik http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Słownik ekonomiczny

Http://www.rb.ru - portal biznesowy „Rosyjski biznes”

4. http://www.money.cnn.com - serwis CNN, Fortune & Money

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Ekonomiczna funkcja stymulowania pracy wyraża się w tym, że przyczynia się do wzrostu wydajności produkcji, co wyraża się wzrostem wydajności pracy i jakości produktów.

O funkcji moralnej decyduje fakt, że zachęty do pracy tworzą aktywną pozycję życiową, wysoce moralny klimat społeczny w społeczeństwie. Ważne jest zapewnienie prawidłowego i uzasadnionego systemu zachęt, uwzględniającego tradycję i doświadczenia historyczne.

Funkcję społeczną pełni kształtowanie struktury społecznej społeczeństwa poprzez różny poziom dochodów, który w dużej mierze zależy od oddziaływania bodźców na różne osoby. Ponadto kształtowanie potrzeb, a ostatecznie rozwój jednostki, są zdeterminowane przez organizację i stymulowanie pracy w społeczeństwie.

Obecnie wyróżnia się następujące zasady stymulacji.

Dostępność. Każda zachęta powinna być dostępna dla wszystkich pracowników, a warunki zachęt powinny być demokratyczne i zrozumiałe dla wszystkich pracowników.

Odczuwalność. Praktyka pokazuje, że istnieje pewien próg skuteczności zachęty. Różni się znacznie w różnych krajach i regionach. Należy to wziąć pod uwagę przy określaniu dolnego progu bodźca.

Stopniowość. Zachęty materialne podlegają ciągłym zmianom w górę. Należy to wziąć pod uwagę w praktyce. Raz mocno zawyżone wynagrodzenie, a potem niepotwierdzone, wpłynie negatywnie na motywację pracownika w związku z oczekiwaniem wzrostu wynagrodzenia i pojawieniem się nowego niższego progu motywacyjnego.

Różnicowanie. Oznacza to indywidualne podejście do stymulowania różnych warstw i grup pracowników.

Elastyczność i wydajność. Przejawiają się one w ciągłej rewizji zachęt w zależności od zmian w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym organizacji.

Złożoność oznacza jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych. Ich wartość zależy od systemu podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji przedsiębiorstwa. Złożoność oznacza również obecność antybodźców.

Zachęty materialne można warunkowo podzielić na pieniężne i niepieniężne. Te pierwsze obejmują pensje, premie, świadczenia, płatności za regularne urlopy, zwolnienia lekarskie. Drugi obejmuje bony, czesne itp. Do bodźców niematerialnych zalicza się prestiż pracy, dbałość o ludzi, preferencyjne warunki zatrudnienia, uznanie społeczne, codzienną komunikację między kierownictwem a pracownikami w nieformalnym otoczeniu, udział pracowników w zarządzaniu, uważne podejście administracji do produkcji oraz problemy osobiste pracowników i pomoc w ich rozwiązywaniu. Ogólnie dzielą się na trzy duże grupy: społeczną, moralną, twórczą.

Zachęty niematerialne obejmują wszystko, co pomaga wzmocnić poczucie własnej wartości (Załącznik 8).

System motywacyjny do pracy obejmuje także różne formy kar materialnych. Obejmują one pozbawienie, w całości lub w części, premii lub innych dopłat do wynagrodzenia; odzyskanie od pracownika szkody wyrządzonej pracodawcy; odmowa udzielenia całości lub części świadczeń materialnych zwykle udzielanych pracownikowi.

Formy kar niematerialnych obejmują obniżenie statusu społecznego pracownika w zespole (pozbawienie tytułów honorowych, usunięcie z pełnionych funkcji itp.), przeniesienie na niższe stanowisko, sankcje dyscyplinarne, czasowe pozbawienie jednego lub więcej korzyści.

Stymulacja pracy polega więc na tworzeniu warunków, w których aktywna aktywność zawodowa, dająca pewne, z góry ustalone rezultaty, staje się warunkiem koniecznym i wystarczającym do zaspokojenia istotnych i społecznie zdeterminowanych potrzeb pracownika, kształtujących jego motywy pracy. Obecnie w praktyce firm rosyjskich i zagranicznych stosowane są następujące systemy motywacyjne (zob. Aneks 4)

Podstawą nowoczesnego podejścia do stymulowania aktywności zawodowej personelu jest podejście oparte na przejściu od stanowiska kierownictwa personalnego do stanowiska zarządzania zasobami ludzkimi. Uznając zasoby ludzkie za najcenniejszy i unikalny zasób firmy, system zarządzania zasobami ludzkimi przyjął pozycję ekonomicznej wykonalności utrzymania, rozwoju i doskonalenia tego zasobu. Dzięki takiemu podejściu badanie i rozwój sfery motywacyjnej pracownika oraz systemu stymulowania jego aktywności zawodowej stały się jednym z najważniejszych aspektów usług zarządzania personelem i niezbędnym warunkiem efektywnego działania organizacji. Na zachęty dla pracowników organizacji bezpośrednio wpływa efektywność zarządzania personelem, warunki pracy, organizacja pracy i system wynagradzania.

W gospodarce rynkowej, w relacji między pracownikiem a firmą, centralne miejsce zajmuje ogół wszystkich rodzajów wynagrodzeń zapewnianych przez firmę. Jednocześnie wynagrodzenie rozumiane jest jako wszystko, co jest wartościowe dla pracownika lub może wydawać się mu wartościowe.

Klasyfikacja form wynagradzania personelu jest ważna dla wszystkich aspektów stosunków pracy. Może być wykorzystany przez pracodawcę do realizacji swoich funkcji kierowniczych w celu wpływania na personel. Dla pracownika znajomość form wynagradzania umożliwia podjęcie decyzji przy wyborze miejsca pracy; porównaj swoje obecne dochody z przyszłymi, aby zrealizować swoje potrzeby materialne, społeczne i duchowe, poznaj normy swojej odpowiedzialności wobec pracodawcy i zmodyfikuj swoje zachowanie w pracy. Analiza istoty wynagradzania jako elementu procesu motywowania do pracy pozwala sklasyfikować je ze względu na źródło wynagrodzenia w relacji „środowisko zewnętrzne – osobowość”. Istnieją dwa rodzaje nagrody: zewnętrzna i wewnętrzna.

Nagrody zewnętrzne to formy wpływu na zachowania produkcyjne pracowników wykorzystywane przez organizację. Można je sklasyfikować:

W zależności od formy wypowiedzi - materialnej i niematerialnej (dzięki, dyplomy);

Według jednostek miary - pieniężne i naturalne;

Zgodnie z metodą odbioru przez pracownika - bezpośrednią (wynagrodzenie) i pośrednią (wpłaty i świadczenia socjalne, prezenty);

Terminy płatności - bieżące (wynagrodzenie), jednorazowe (wynagrodzenie roczne, wynagrodzenie za wykonanie szczególnie ważnych zadań), okresowe (premie)

Przez czas trwania wpływu - krótkoterminowy i długoterminowy;

Przy obowiązkowych płatnościach - obowiązkowe pensje, urlopy, zwolnienia chorobowe itp.) i fakultatywne (dodatkowe świadczenia);

Według form organizacyjno-prawnych - zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej, lokalnie przepisy prawne, układ zbiorowy i porozumienia;

Według źródeł odbioru - państwowych lub korporacyjnych.

Nagroda wewnętrzna to stan psychiczny jednostki, determinowany poczuciem satysfakcji z pracy, treścią pracy, znaczeniem wykonywanej pracy. Formy wpływu na wynagrodzenia wewnętrzne to: zaangażowanie personelu w podejmowanie decyzji, nadanie większej odpowiedzialności; wolność działania i władzy; możliwość rozwoju kariery; różnorodność działań.

Rolę i miejsce wynagrodzeń w systemie zarządzania personelem przedstawia Załącznik 4. Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest od dominującej formy własności w produkcja społeczna, poziom rozwoju gospodarki narodowej, politykę państwa w zapewnieniu płacy minimalnej, bogactwo narodowe kraju itp.

Proces ustalania wynagrodzenia materialnego pracownika powinien z jednej strony uwzględniać aktywność pracownika, z drugiej motywować go do osiągnięcia pożądanego poziomu aktywności.

Chociaż nagroda finansowa odgrywa fundamentalną rolę w motywacji, to bez uwzględnienia innych czynników nie osiąga swoich celów. Musi być połączona z czynnikami społeczno-psychologicznymi i organizacyjno-administracyjnymi: uznaniem zespołu, uczestnictwem w podejmowaniu decyzji kierowniczych, władzą, przywilejami, Ciekawa praca, promocja itp.

Motywacja materialna jest traktowana jako sposób na zaspokojenie nie tylko potrzeb fizjologicznych, ale także potrzeby bezpieczeństwa. Wysokość wynagrodzenia może być postrzegana jako odzwierciedlenie stopnia szacunku i zajmowanego stanowiska. Jeżeli wzrost wynagrodzenia odzwierciedla zasługi pracownika, to jest to wskaźnik wysokiego uznania pracownika przez kierownictwo, prestiż i specjalny status.

Główną wartością systemu wynagradzania jest stymulowanie zachowań produkcyjnych pracowników, stymulowanie zachowań produkcyjnych pracowników firmy, ukierunkowanie jej na osiąganie jej celów strategicznych. Tych. połączyć interesy materialne pracowników z celami strategicznymi organizacji. To kluczowe postanowienie określa następujące cele systemu nagród.

Przyciągnięcie personelu do organizacji. W tym sensie system wynagradzania powinien być konkurencyjny w stosunku do wymaganej przez organizację kategorii pracowników.

Zatrzymanie pracowników w organizacji. Gdy wynagrodzenie w organizacji nie odpowiada temu, co oferuje rynek pracy, pracownicy mogą zacząć z niego odchodzić. Aby uniknąć takiej sytuacji, menedżerowie muszą zadbać o konkurencyjność systemu wynagradzania. Aby to zrobić, konieczne jest osiągnięcie następujących celów.

Stymulacja zachowań produkcyjnych. Wynagrodzenie powinno ukierunkowywać pracowników na te działania, które są niezbędne dla pomyślnego funkcjonowania organizacji. Produktywność, kreatywność, doświadczenie, poświęcenie dla organizacji powinny być wspierane poprzez system nagród.

Kontrolowanie kosztów pracy. Przemyślany system wynagrodzeń pozwala organizacji kontrolować koszty pracy przy jednoczesnym zapewnieniu dostępności odpowiednich osób.

Wydajność i prostota. System wynagradzania powinien być czytelny dla każdego pracownika organizacji (w przeciwnym razie może powodować nieodpowiednią reakcję personelu i prowadzić do niewłaściwych działań, które ma stymulować), a także nie wymagać znacznych zasobów materialnych do zapewnienia jego funkcjonowania.

Zgodność z wymogami prawnymi. We wszystkich krajach wynagrodzenie pracowników jest do pewnego stopnia regulowane ustawodawstwo stanowe, ignorowanie czego może prowadzić do nałożenia sankcji sądowych i administracyjnych na organizację.

Powyższe cele systemu wynagradzania mogą w pewnym stopniu być ze sobą sprzeczne, dlatego kierownictwo organizacji musi znaleźć optymalny ich stosunek tworząc i zarządzając tym systemem. Tak więc w momencie tworzenia nowej organizacji zadanie minimalizacji kosztów pracy poświęca się zwykle na rzecz przyciągania wykwalifikowanego personelu. W czasach trudności ekonomicznych firmy często odkładają zatrudnianie nowych pracowników i skupiają się na obniżeniu kosztów personelu.

Zatem głównym celem wynagradzania personelu jest zapewnienie realizacji celów strategicznych organizacji poprzez pozyskiwanie, zatrzymywanie i stymulowanie personelu.

Wynagrodzenie robocizny - regularnie otrzymywane wynagrodzenie za wytworzone produkty lub świadczone usługi, w tym wynagrodzenie za urlopy, urlopy i inny nieprzepracowany czas. W tej pozycji dochodów pieniężnych znajdują się ponadto płatności motywacyjne i dodatki, odszkodowania związane ze sposobem i warunkami pracy, a także płatności za żywność, mieszkanie, paliwo, które mają charakter regularny. Wynagrodzenie jest więc pojęciem szerszym niż pensje.

Dlatego wynagrodzenia odnoszą się do zewnętrznego wynagrodzenia pracownika, głównie w gotówce, wypłacanego przez organizację za wykonaną pracę. Oznacza to, że wynagrodzenia mają na celu nagradzanie pracowników za wykonaną pracę (usługi) i motywowanie ich do osiągnięcia pożądanego poziomu wydajności pracy.

Systemy wynagrodzeń funkcjonujące w Rosji i innych krajach o gospodarce rynkowej, jako jeden z elementów, przewidują wypłatę dopłat i dodatków. Zasiłki mają służyć jako rekompensata lub zachęta w związku ze stosunkowo stałymi czynnikami pracy i produkcji, stosunkowo stabilnymi charakterystykami poziomu kwalifikacji zawodowych i cechami biznesowymi. Dopłaty mają na celu zrekompensowanie wpływu na pracownika czynników zmiennych w organizacji pracy i produkcji, a także stymulowanie wysokich, ponadstandardowych osiągnięć w pracy.

Wszystkie rodzaje dopłat i dodatków można podzielić na dwie duże grupy: kompensacyjne i motywacyjne. Z kolei dopłaty wyrównawcze i dodatki również dzielą się na dwie duże grupy. Po pierwsze są to dopłaty i dodatki, które nie mają ograniczeń co do obszarów działalności. Zazwyczaj są one obowiązkowe dla przedsiębiorstw wszystkich form własności. Są to dopłaty za pracę w weekendy i święta, dla nieletnich z tytułu skrócenia dnia pracy itp. Po drugie, dodatkowe płatności i dodatki stosowane w niektórych obszarach zastosowania pracy. W większości są one również obowiązkowe, ale możesz sam uzgodnić ich wielkość z pracodawcą. Tego typu płatności kompensacyjne mają ograniczony zakres. Niektóre z nich są ustanawiane w celu zrekompensowania dodatkowej pracy niezwiązanej z głównymi funkcjami pracownika (na przykład pracownik musi pełnić funkcje kierownika, ale nie jest zwolniony z głównej pracy). Inne rodzaje dodatków obejmują obszar o niekorzystnych warunkach pracy lub wynikają ze specyfiki wykonywanej pracy. Przedsiębiorstwa, ustalając dopłaty i dodatki, mają możliwość uwzględnienia wszystkich cech pracy w określonych dziedzinach pracy. Dopłaty o charakterze odszkodowawczym związane z warunkami pracy i pracą w nocy są najbardziej masowym rodzajem wypłat kompensacyjnych. Obecnie organizacje uzyskały całkowitą niezależność, zarówno w ustalaniu wysokości tych wypłat, jak i form rekompensat.

Zachęty obejmują dopłaty i dodatki mające na celu wzmocnienie materialnego zainteresowania pracowników poprawą wyników produkcyjnych: dodatki za umiejętności zawodowe, za wykonywanie zadań specjalnych ważna praca, na długą służbę itp. Wypłaty motywacyjne są ustalane przez przedsiębiorstwo niezależnie w ramach dostępnych środków. Kwoty i warunki tych płatności są określone w układach zbiorowych.

Główne rodzaje obowiązkowych dopłat i dodatków są wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, dokumentach regulacyjnych rządu rosyjskiego.

Organizacja nie może rekrutować i zatrzymywać pracowników, chyba że płaci konkurencyjne stawki i ma skalę płac, która zachęca ludzi do pracy w danej lokalizacji. Do przeprowadzenia takiego porównania często używa się pojęcia średniej płacy. Zgodnie z art. 139 Kodeksu pracy podstawą obliczenia przeciętnego wynagrodzenia w jakimkolwiek rodzaju pracy jest faktycznie należne mu wynagrodzenie oraz czas faktycznie przepracowany przez dwanaście miesięcy poprzedzających moment wypłaty. Układ zbiorowy może również przewidywać inne okresy obliczania przeciętnego wynagrodzenia, o ile nie pogorszy to sytuacji pracowników.

Wysokość wynagrodzenia wypłacanego pracownikom adekwatnie do ilości i jakości ich pracy oraz rekompensat związanych z warunkami pracy stanowi fundusz płac. Obejmuje

Naliczone kwoty wynagrodzeń w gotówce i w naturze za przepracowane i nieprzepracowane godziny,

Odszkodowania związane z trybem pracy i warunkami pracy,

Premie i premie motywacyjne

Premie, jednorazowe wypłaty motywacyjne,

Systematyczna opłata za żywność, mieszkanie i paliwo.

Pracowników interesuje przede wszystkim rekompensata pieniężna za koszty pracy, która pozwala im zapewnić normalną reprodukcję siły roboczej i ich rodzin. Firmy odnoszące sukcesy finansowe w Rosji zaczęły stosować dodatkowe formy wynagradzania pracowników, które często decydują o wyborze miejsca pracy i wrażeniach na jego temat. Należą do nich dodatkowe świadczenia i wypłaty socjalne, a także niematerialne rodzaje wynagrodzeń, które nie są bezpośrednio związane z zarobkami, ale zwiększają ich motywację i zaangażowanie w firmę, przynoszą im wewnętrzną satysfakcję z samej pracy: świadczenia związane z harmonogramem pracy , święta firmowe itp.

Jak wspomniano wcześniej, wynagrodzenia pracownicze odgrywają ważną rolę w przyciąganiu, motywowaniu i utrzymywaniu potrzebnych pracowników w organizacji. Jednocześnie wynagrodzenie może mieć dwojaki wpływ na pracowników – motywujący i demotywujący.

Przyczyny negatywnego stosunku pracowników do obecnego systemu wynagradzania w organizacji:

Normy wydajności pracy są ustalane niesprawiedliwie;

System nagród zwiększa tempo produkcji bez zwiększania płac;

System nagradzania wymaga większego zwrotu, niż przewiduje normalna intensywność pracy w ciągu dnia roboczego;

System nagród tworzy niezdrową konkurencję wśród pracowników;

Wzrost wydajności pracy prowadzi do zmniejszenia liczby miejsc pracy;

Wzrost płac jest konsekwencją ustanowienia bardziej rygorystycznych norm;

Formuły obliczania płac są złożone i trudne do zrozumienia;

Zarobki wahają się, co utrudnia planowanie budżetu rodzinnego pracowników;

Zamiast podwyżek płac stosuje się system wynagrodzeń niematerialnych;

System nagród tworzy tarcia między pracownikami a kierownictwem.

Formy protestu przeciwko „niskim” wynagrodzeniu mogą przybierać formę sabotażu procesu pracy, zmniejszenia wysiłków w celu wykonywania pracy, zwolnienia lub zwiększenia absencji.

Dlatego też, jeśli system nagradzania jest niewłaściwie skonstruowany lub niewłaściwie zaadresowany, to zadania przydzielone organizacji nie zostaną zrealizowane.

Skuteczny system wynagradzania stymuluje wydajność pracowników, ukierunkowuje ich działania we właściwym dla organizacji kierunku oraz zwiększa efektywność wykorzystania zasobów ludzkich. Tym samym przejście zaufania budowlano-instalacyjnego z systemu oficjalnych wynagrodzeń do brygadowej formy wynagrodzenia, w której dla każdego projektu ustanawiany jest fundusz płac, który brygada otrzymuje po zakończeniu pracy, doprowadziło do znacznego wzrostu produktywność pracy.

Jak już wspomniano, wszystko, co można zaoferować w ramach systemu motywacyjnego jako zachętę do pracy i ma wartość dla pracownika, nazywa się nagrodą zewnętrzną. Przede wszystkim są to pensje, różnego rodzaju wypłaty, premie, świadczenia socjalne itp. Wynagrodzenie to ma na celu zrekompensowanie pracownikowi kosztów jego pracy w procesie produkcyjnym, dlatego nazywane jest pakietem wynagrodzeń. Polityka wynagrodzeń - jest to system zewnętrznych nagród dla pracownika za wyniki jego pracy w organizacji.

Zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej rekompensaty są rozumiane jako płatności gotówkowe ustanowione w celu zwrotu pracownikom kosztów związanych z wykonywaniem ich funkcji pracowniczych. Jednocześnie rozróżnia się rekompensaty bezpośrednie i pośrednie. Przez wynagrodzenie bezpośrednie rozumie się płatności bieżące związane z przepracowanymi godzinami lub ilością wykonanej pracy w formie pieniężnej lub bezgotówkowej, a także płatności w naturze mające stały wpływ na zachowania produkcyjne pracowników. Należą do nich: wynagrodzenie zasadnicze, wszelkiego rodzaju premie, premie jednorazowe, premie motywacyjne.

Szczególne znaczenie, jakie przywiązuje się obecnie do nagród pozafinansowych, doprowadziło do ich specjalnego przydziału, choć jest to niezaprzeczalne. W załączniku 6 przedstawiono je jako formę wynagrodzenia zewnętrznego, ponieważ: tworzone przez organizację, ale jednocześnie pełnią funkcję łącznika między nagrodami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

Wdrażanie polityki wynagrodzeń odbywa się poprzez opracowanie i wdrożenie pakietu wynagrodzeń. Pakiet kompensacyjny - wszystkie formy zewnętrznego wynagrodzenia personelu. Należą do nich bezpośrednie i pośrednie rekompensaty, które obejmują płace podstawowe, wszelkiego rodzaju premie, jednorazowe zachęty, dodatki, dopłaty, gwarancje i rekompensaty określone w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, świadczenia i świadczenia socjalne, dopłaty od pracodawcy zysk, nagrody pozafinansowe .

Centralną kwestią zarządzania wynagrodzeniami jest ustalenie wysokości wynagrodzenia każdego z pracowników firmy. Tradycyjny algorytm rozwiązania tego problemu można przedstawić w następujący sposób:

Opis miejsc pracy

Klasyfikacja stanowisk

Analiza rynku pracy

Ustalanie ceny miejsca pracy

Lista płac

Skuteczność oddziaływania systemu wynagrodzeń jest zwykle łatwa do zidentyfikowania za pomocą sondaży i testów socjologicznych, rozmów i innych narzędzi socjologicznych i psychologicznych. Jednocześnie należy pamiętać, że człowiek przyzwyczaja się do wysokości swojej pensji już po 3-4 miesiącach, a do innych motywatorów średnio rocznie. W związku z tym konieczna jest dywersyfikacja form dodatkowych nagród w celu zwiększenia efektywności pracy motywacyjnej.

Jednocześnie konieczne jest, aby system naliczania pakietu wynagrodzeń był dla pracownika czytelny, musiał mieć świadomość, za co otrzymuje wynagrodzenie i jak można je podwyższyć. Jednak motywy, dla których dana osoba przyszła do pracy, zwykle słabo kontrolują jej zachowanie, gdy już pracuje. W ostatnich latach pracownicy zmieniają pracę nie tylko ze względu na wysokość zarobków, ale w większości przypadków z powodu braku długoterminowej perspektywy. A to świadczy o perspektywach rozwoju czynników społecznych w kulturach organizacyjnych firm, które najbardziej odpowiadają właśnie tym motywom pracowników.

Oczywiście sposób, w jaki organizacja nagradza swoich pracowników, ma wiele wspólnego z jej sukcesem, dlatego zarządzanie wynagrodzeniami jest strategicznie ważnym obszarem ładu organizacyjnego. Jednocześnie odszkodowanie, które bezpośrednio wpływa na materialne interesy pracowników, jest niezwykle wrażliwym obszarem, gdzie koszt błędu jest niezwykle wysoki. Błędne decyzje mogą prowadzić do bolesnych konsekwencji w postaci demotywacji pracowników, stagnacji lub spadku wydajności pracy, dużej rotacji. W związku z tym wszelkie zmiany w tym obszarze powinny być dobrze przemyślane i odpowiednio wdrożone.

Głównym celem systemu wynagrodzeń jest zapewnienie realizacji strategicznych celów organizacji poprzez pozyskiwanie, zatrzymywanie i stymulowanie personelu. Dlatego koniecznym warunkiem stworzenia efektywnego systemu wynagrodzeń jest określenie celów strategicznych firmy oraz charakterystyk personelu niezbędnego do ich realizacji. Następnie z istniejącego dziś zestawu systemów wynagrodzeń należy wybrać te, które ukierunkowują pracowników na osiąganie celów organizacyjnych i są zgodne z jej kulturą organizacyjną.

Oprócz wynagrodzenia zasadniczego ważną rolę w systemie motywowania aktywności zawodowej pracowników odgrywa system dodatkowego wynagradzania personelu. Pozwala na największą indywidualizację pracy, biorąc pod uwagę ogromną liczbę czynników, w tym także tych, które zależą od kompetencji i aktywności samego pracownika. W różnych organizacjach inaczej budowany jest system dodatkowego wynagrodzenia. Wynika to z pewnych czynników:

Cechy strategii firmy i polityki wynagrodzeń;

Ogólna sytuacja gospodarcza na rynku w kraju;

Specyfika działalności firmy, obejmująca szczególne rodzaje dodatkowego wynagrodzenia personelu;

Cechy systemu wynagradzania podstawowego, które zwykle nakładają się na system wynagradzania dodatkowego.

System dodatkowego wynagrodzenia obejmuje:

1) program podwyżek wynagrodzeń, premie i dodatki motywacyjne, rekompensaty pośrednie, ryczałty;

2) system premiowy;

3) pakiet socjalny – świadczenia socjalne, świadczenia i programy socjalne.

Program podwyżek wynagrodzeń opiera się na corocznej ocenie lub ocenie pracy pracownika. Tym samym motywowane jest coraz pełniejsze ujawnianie potencjału pracy pracownika.

Premie są materialnym motywatorem zbudowanym na misji firmy, jej długo- i krótkoterminowych celach. Premia to wynagrodzenie wypłacane dodatkowo do wynagrodzenia za wyniki przekraczające normę pracy. Rolą społeczno-gospodarczą nagrody jest stymulowanie ilości i jakości produktów (usług). Jednak nie w każdym miejscu pracy pracownik może bezpośrednio wpływać na wielkość produkowanych usług lub towarów oraz ich jakość. Jednak to tutaj skupia się główny potencjał wzrostu wydajności pracy. To na tych stanowiskach zatrudniony jest personel, od którego zależy wydajność produkcji.

Na każdym etapie rozwoju firma określa konkretne cele, do osiągnięcia których kieruje premie.

Istnieje premia indywidualna, która celebruje rolę poszczególnych pracowników, oraz premia zbiorowa, której celem jest motywowanie określonych grup społecznych.

Ogólne zasady premiowania to wynagradzanie za wszelkie, nawet najmniejsze sukcesy, terminowość, potencjalna nieograniczona wysokość premii, regularny przegląd kryteriów premiowych w związku ze zmianami warunków organizacji i jej sytuacji ekonomicznej.

Aby premia pełniła rolę skutecznego czynnika motywującego, jej wartość musi wynosić co najmniej 30% wynagrodzenia głównego. Współczesna praktyka pokazuje, że wartość premii na najniższym szczeblu zarządzania może sięgać 40%, a na najwyższym - 50%.

System premiowy to zestaw elementów zachęty do pracy, które współdziałają ze sobą i tworzą holistyczną procedurę wypłaty premii. Zawiera sześć głównych elementów:

1) Wskaźniki bonusowe.

2) Źródło bonusów.

3) Skala bonusowa.

4) Krąg bonusów.

5) Wielkość odliczenia premii.

6) Warunki bonusu.

Podstawą premii jest oszczędzanie zasobów, zwiększanie wolumenów sprzedaży i zysków, obniżanie kosztów, podnoszenie jakości, różnego rodzaju osiągnięcia naukowe, pomyślna praca przy wdrażaniu prewencyjnych wyjątkowych usług na rzecz organizacji.

Dodatkowa premia ma znaczenie nie tylko ekonomiczne, ale także moralne i psychologiczne: wzmaga chęć zarobienia większej ilości pieniędzy, bycia liderem w swojej dziedzinie.

Nowym kierunkiem w premiach dla rosyjskich organizacji są programy premiowe.

Premia - premia z zysków po wynikach roku poprzedniego. Może być roczny, półroczny, świąteczny, noworoczny. Programy te w dużej mierze opierają się na subiektywnej opinii kierownictwa, komu iw jakiej wysokości nagradzać. Pracownicy nie wiedzą szczegółowo, co muszą zrobić, aby otrzymać wynagrodzenie i ile zostaną wynagrodzeni. Nie ma obiektywnej oceny podstawy wynagrodzenia i nie jest ona gwarantowana. Niektóre programy, takie jak Pracownik miesiąca, zawierają element zaskoczenia.

Idea programu premiowego opiera się na zasadzie stymulowania w pracowniku wymaganego modelu zachowania, odzwierciedlającego wartości firmy i uznawane przez nią, chociaż idea ukierunkowania zachowania pracownika na osiągnięcie cele firmy nie są wyraźnie wyrażone.

Wiele programów bonusowych pobudza poczucie lojalności, przynależności do firmy. Z tego punktu widzenia pełnią rolę elementu komunikacji. Zaletą tych programów jest ich elastyczność, ponieważ kryteria przyznawania premii można łatwo zmienić.

Systemy bonusowe mają jednak szereg wad:

Związek między wynagrodzeniem a pracą pracowników może być słaby, co obniża motywację pracowników;

Programy bonusowe są dość drogie, ponieważ. budżet na ich płatności jest ustalany z góry, na początku roku budżetowego;

Pracownicy mogą zostać „zobowiązani” do wypłaty premii;

W przypadku braku jasnych kryteriów mogą pojawić się konflikty.

Obecnie art. 144 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej daje przedsiębiorstwu prawo do samodzielnego określania rodzajów i wysokości premii w porozumieniu z odpowiednim organem przedstawicielskim pracowników lub ustanawiania ich w układzie zbiorowym.

W nowoczesnych warunkach, jak pokazuje praktyka, stosowanie zachęt do pracy tylko w celu zaspokojenia potrzeb w zakresie żywności, mieszkania i odzieży nie wystarczy. Potrzeby te przy odpowiednio wysokim poziomie ich zaspokojenia przestają mieć dla pracownika pierwszorzędne znaczenie i stają się czymś oczywistym. Szczególną rolę zaczyna odgrywać podsystem społeczny organizacji, który obejmuje zespół relacji międzygrupowych i międzyludzkich, które rozwijają się w związku z działalnością zawodową. W każdej organizacji takie elementy struktury społecznej jak klasa, płeć i wiek, etniczna, regionalna, zawodowa i inne grupy społeczne. Obecność wspólnych interesów i orientacji na cele pozwalają grupom wypracować społeczne normy zachowań i mechanizmy regulacyjne. W związku z tym grupy mogą działać jako środek kontroli społecznej i wpływać na zachowanie pracowników. Utrwalają pewne orientacje, inspirują postawy, wpływają na motywację zachowań. Zadaniem kierownictwa jest z jednej strony optymalne łączenie w kadrze osób o różnych cechach i cechach, a z drugiej strony wybór lidera, którego cechy odpowiadałyby charakterystyce tego zespołu i celom rozwój firmy. Aby pomyślnie zrealizować te zadania, kierownik musi zbadać następujące potrzeby: potrzeby społeczeństwa(w komunikacji), uczucia, sukces, duma narodowa, autorytet, autoafirmacja itp. Potrzeby te ujawniają się w następujących głównych obszarach motywacji społecznej:

Świadczenie pracy zgodnie z upodobaniami, zainteresowaniami i przygotowaniem zawodowym;

Terminowy rozwój oficjalny i zawodowy;

Poczucie pewności w swojej przyszłości;

Kreatywna atmosfera, dająca możliwość wyrażenia siebie w pracy;

Zwiększenie przywództwa demokratycznego;

Utrzymanie zdrowia pracowników;

Możliwości szkolenia i rozwoju kariery;

Równe szanse na rekrutację i awans zawodowy;

udział w zarządzaniu;

Stworzenie korzystnej sytuacji społeczno-psychologicznej w zespole opartej na wzajemnym szacunku i zaufaniu;

Sprawiedliwość we wszystkim: w ustalaniu standardów pracy, dystrybucji pracy, ocenie wyników, wynagradzaniu.

Zgodnie z tymi kierunkami w ramach kampanii opracowywany jest pakiet socjalny. Pakiet socjalny firmy obejmuje zarówno zachęty, które wymagają inwestycji firmy (korzyść), jak i zachęty, które tego nie wymagają. W firmach dystrybucja niektórych świadczeń i świadczeń socjalnych może być zarówno ukierunkowana, w zależności od cech jakościowych pracownika, jak i nieadresowana, niezależnie od składki i stanowiska.

System beneficjent to system, który wymaga inwestycji. Wyróżnia zachęty, które są zwykle rozdzielane niezależnie od wkładu pracy pracownika lub poziomu zajmowanego stanowiska – grupa A oraz te, które są od nich zależne – grupa B.

System beneficjenta firmy.

Grupa A obejmuje:

1) Organizacja cateringu dla pracowników na koszt firmy.

2) Ubezpieczenie zdrowotne i opieka medyczna dla pracowników i ich rodzin.

3) Wypłata zwolnień chorobowych, urlopów, bonów.

4) Płatność koszty podróży pracownicy, których praca wiąże się z podróżami.

5) Opłaty za bilety podróżne lub zwrot kosztów paliwa dla pracowników korzystających z własnego samochodu w pracy.

6) Zapewnienie kombinezonu w miejscu pracy.

7) Działania na rzecz poprawy kultury pracy, estetyki miejsca pracy, poprawy warunków i organizacji pracy.

8) Elastyczne programy grafiku pracy.

9) Programy imprez sportowych, kulturalnych i firmowych.

10) Programy rozwoju zawodowego, podnoszenia kwalifikacji zawodowych i kwalifikacji personelu na zasadzie „równości szans”.

11) Programy korporacyjne emerytalne.

Grupa B obejmuje:

1) Programy pożyczkowe, dotacje, rabaty, elastyczne wpłaty i świadczenia socjalne.

2) Udostępnienie konta osobistego, telefonu komórkowego, samochodu itp.

3) Sprzedaż amortyzowanego cennego sprzętu po preferencyjnych cenach.

4) Edukacja na koszt firmy.

5) Indywidualne systemy ubezpieczeń pracowników i ich rodzin.

6) Szkolenia w zawodach pokrewnych.

7) Programy pomocowe dla pracowników, którzy piją alkohol, stają się niepełnosprawni lub nabyli chorobę zawodową w pracy oraz weteranów.

8) Dla menedżerów najwyższego szczebla system trzy-, pięcioletnich kontraktów z wypłatą premii na koniec roku.

Oprócz benefitów ważną rolę odgrywają zachęty niematerialne, które nie wymagają inwestycji, ale mają ogromną rolę w motywowaniu do aktywności zawodowej pracowników. Obejmują one:

Uznanie zasług pracownika w formie pochwał, wdzięczności, wygłaszanych publicznie;

Gratulacje za znaczące daty nie tylko pracownicy firmy, ale także członkowie ich rodzin;

Organizacja procedury zapoznania się z firmą i pracownikami dla nowo zatrudnionych pracowników;

Ekran sukcesu, na którym zamieszczane są najlepsze wyniki oraz nazwiska najlepszych pracowników;

Przypisanie tytułów wewnętrznych;

Tworzenie klubów po specjalnościach, w których pracownicy mogli wymieniać się nowościami i doświadczeniami w rozwiązywaniu pojawiających się problemów.

Jednak pomimo taniości, prostoty i szybkości oddziaływania na personel tych zachęt, nadal są one wykorzystywane bardzo słabo i mało.

Jak już wspomniano, część programów opracowanych w ramach pakietu socjalnego dotyczy nie tylko pracowników organizacji, ale także członków ich rodzin. Zintegrowane podejście do rozwiązywania tych problemów umożliwia określenie kręgu uczestników programu, terminów realizacji, źródeł materiałowych oraz osób odpowiedzialnych za realizację programu. Celem programów socjalnych jest zwiększenie dobrostanu pracowników, ich zabezpieczenia społecznego, budowanie zespołu, uzyskanie wspólnych korzyści ze wspólnego rozwiązywania problemów stojących przed każdym pracownikiem.

Szczególne miejsce w motywacji społecznej pracowników zajmuje komunikacja między ludźmi, ponieważ ważne jest, aby człowiek nie tylko miał pracę, ale także czuł się w niej użyteczny, czuł się pełnoprawnym członkiem zespołu. W związku z tym kierownicy organizacji mają za zadanie dobrze zbadać swoich podwładnych, ich potrzeby i możliwości, a następnie stworzyć takie warunki pracy, w których większość ludzi stworzy dla siebie zachęty do pracy. Ta postawa reprezentuje specyficzne doświadczenie IBM, które opiera się na holistycznym podejściu do pracowników. Holizm to filozofia integralności, w której osoba ludzka jest uznawana za najwyższą i konkretną formę integralności organicznej. Jednym z aspektów tego podejścia jest zaangażowanie kierownictwa w sposób życia pracowników. To sposób myślenia o zarządzaniu, w którym potrzeby pracowników zajmują jedno z najważniejszych miejsc wśród priorytetów firmy. Podejście to zakłada ustanowienie jednolitego statusu i równych praw dla wszystkich pracowników, bez względu na stanowisko, wiek czy płeć, gwarantuje szacunek dla jednostki, możliwości kariery, świadczenie pracy zgodnej z własnymi możliwościami, otwartą i uczciwą ocenę wyników oraz odpowiednie wynagrodzenie. Wdrażanie tych zasad odbywa się za pomocą odpowiednich procedur, zalegalizowanych w korporacji i reprezentujących ciekawe doświadczenie:

1) Program „Mów!”. Każdy pracownik może anonimowo napisać skargę i przesłać ją do organu odpowiedzialnego za rozwiązanie tego problemu. Odpowiedź udzielana jest w ciągu dziesięciu dni, a anonimowość zapewnia udział w programie specjalnego koordynatora ze służby zarządzania personelem. Około jedna trzecia pracowników firmy korzysta z tej procedury każdego roku.

2) Program „Drzwi Otwarte” daje każdemu pracownikowi prawo do zgłoszenia się do menedżera dowolnej rangi, a on nie ma prawa do formalnego rozwiązywania problemów pracownika i zaniżania jego „sprawy” za pośrednictwem władz.

3) Wywiad „nad głową” głowy. Każdy pracownik powinien raz w roku porozmawiać z przełożonym swojego przełożonego. A dzięki temu, że inicjatywa pochodzi od kierownictwa, a nie od podwładnych, pracownik nie ryzykuje, że zostanie napiętnowany jako kapus.

4) Badania opinii przeprowadzane są co dwa lata, na zasadzie dobrowolności i obejmują wszystkie aspekty pracy począwszy od wynagrodzenia, a skończywszy na ocenie bezpośredniego przełożonego. Wyniki są omawiane na spotkaniu w zespole, gdzie szef je przedstawia, a także raportuje własną ocenę. Następnie wraz z podwładnymi opracowuje plan działania w celu wyeliminowania braków i zatwierdza go z wyższym kierownictwem.

Realizacja takich wydarzeń pozwala IBM być jedną z najbardziej utytułowanych firm na świecie.

Ważnym czynnikiem motywacji społecznej jest zalegalizowane prawo pracownika do popełnienia błędu, ponieważ nie jest wykluczony w żadnej pracy. Tylko ci, którzy nic nie robią, nie popełniają błędów. Uczciwe rozpoznanie błędu przez pracownika, niezależnie od stanowiska, tworzy atmosferę otwartości, zaufania i wzajemnej pomocy. Jednocześnie zbyt częste korzystanie z tego prawa ze szkodą dla funkcji i działalności przedsiębiorstwa może rodzić pytanie o celowość pozostania tego pracownika na swoim stanowisku lub miejscu pracy.

Człowiek ma wrodzone potrzeby osiągnięć, wyrażania siebie i sukcesu, które realizuje, broniąc swoich interesów w przedsiębiorstwie. Ale pod warunkiem, że ostatecznym celem walki jest usprawnienie pracy organizacji. Taki konflikt funkcjonalny ma ogromną wartość pozytywną, ponieważ. w efekcie cele pracownika i organizacji łączą się ze sobą dla wzajemnego zaspokojenia potrzeb. Polityka personalna przedsiębiorstwa powinna opierać się na zasadach wysokiej moralności i moralności, ponieważ zapewni to wysoce inteligentną siłę roboczą zmotywowaną do osiągania celów organizacyjnych. Sprzyja temu także ustanowienie jednego statusu społecznego dla wszystkich pracowników, który zapewnia każdemu pracownikowi równe prawa i warunki z innymi. Nie powinno być osobistego parkingu, specjalnego drogiego sprzętu dla lidera i jego elity, preferowana jest wspólna jadalnia dla wszystkich pracowników. Nie powinno być żadnych środków dyskryminujących ze względu na płeć, rasę, narodowość w stosunku do pracowników.

Najważniejszym społecznym motywatorem udanej aktywności zawodowej jest zapewnienie pracownikowi pracy zgodnie z jego zainteresowaniami i skłonnościami, co przyczynia się do maksymalnego ujawnienia jego potencjału pracy i twórczego. W tym przypadku pojawia się satysfakcja z pracy, człowiek dostaje możliwość wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności, komplikowania pracy, dodawania do niej nowych funkcji. Aby praca dawała satysfakcję, konieczne jest szersze zastosowanie doskonalenia organizacji pracy. Wszyscy wiedzą, że wraz ze wzrostem złożoności pracy rośnie prestiż zawodu i stwarzane są możliwości ujawniania umiejętności jednostki. Prymitywna technologia, niski poziom organizacji pracy, monotonia i rutyna nie stanowią pozytywnej motywacji do pracy i są zniechęcające. Prowadzą do niskiej samooceny pracownika, niepełnego wykorzystania jego potencjału pracy.

Negatywny wpływ na motywację do pracy ma również niewygodny harmonogram pracy, brak sprawiedliwego podziału i współpracy pracy pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Aby uniknąć takich negatywnych zjawisk, należy spełnić kilka wymagań, które znacząco podniosą wydajność pracy.

Po pierwsze, terminy i rezultaty pracy powinny być jasno określone w konkretnych wskaźnikach. Poszczególne zadania powinny znaleźć odzwierciedlenie w zakresie zadań.

Po drugie, konieczne jest ustalenie realistycznych terminów wykonania zadania, uwzględniających rytm produkcji i możliwości pracownika, co zmniejszy ilość niedociążeń i pracy awaryjnej.

Po trzecie, konieczne jest sprawowanie bezpośredniej i pośredniej kontroli nad realizacją zadania oraz, na podstawie jego wyników, terminowe podejmowanie niezbędnych decyzji, w tym dotyczących motywacji aktywności zawodowej pracownika.

Inny ważny kierunek motywacją jest zarządzanie rozwojem kariery pracownika. W ostatnim czasie szczególną uwagę zwraca się na rozwój kariery niewyspecjalizowanej, ponieważ współczesna gospodarka wiąże się z zatrudnieniem pracownika w kilku zawodach lub specjalnościach ze względu na szybko rozwijającą się technologię i technologię produkcji. Rozwój kariery niewyspecjalizowanej pozwala pracownikowi na zmianę pracy i specjalizacji w ramach tej samej organizacji, a firma zachowuje lojalną kadrę. Jednocześnie proces produkcji jest poznany w bardziej wszechstronny sposób, co pomaga pracownikowi ujawnić swój potencjał, zbadać produkcję ze wszystkich stron, wzbogacić go o nową wiedzę, umiejętności i poczuć się pewniej w zespole. Jest to swego rodzaju rozwiązanie problemu całożyciowego zatrudnienia w jednym przedsiębiorstwie, które stwarza atmosferę zaufania i pewności co do przyszłości pracownika, stwarza chęć do pracy „w dobrej wierze”.

Uznanie dla pracownika możliwości rozwijania kariery niewyspecjalizowanej odpowiada rzeczywistej sytuacji na rynku pracy, gdy w wyniku bezrobocia lub okoliczności osoba jest zmuszona do zmiany kilku zawodów w trakcie swojego życia zawodowego. Takie podejście łagodzi rozwiązanie tego problemu i kieruje je w stronę interesów pracownika.

Zaspokojeniu potrzeb społecznych służy również awans zawodowy pracownika, co nierozerwalnie wiąże się ze wzrostem dobrobytu materialnego, gdyż każdy awans pracownika wiąże się ze zmianą jego zarobków. Wzrost kwalifikacji i udany awans na kolejne szczeble kariery są wyrazem uznania zasług pracownika w zespole, jego wsparciem i awansem oraz są najmocniejszymi czynnikami motywacji społecznej. Jednocześnie nawet tytuł stanowiska może odgrywać rolę w zatrudnianiu pracowników lub zwalczaniu rotacji. Każde stanowisko ma swój krytyczny punkt czasowy liczenia przepracowanych lat, po którym gwałtownie wzrasta mobilność siły roboczej, jeśli nie ma perspektyw na awans. Dla młodych specjalistów jest to zwykle trzy lata, dla pozostałych kategorii pracowników 4-8 lat.

Każde stanowisko wymaga od pracownika określonego poziomu Kwalifikacje zawodowe. Chęć wspinania się po szczeblach kariery jest tym silniejsza, im bardziej charakter wykonywanej pracy odpowiada osobistym interesom pracownika, jego zdolności do autoafirmacji i wyrażania siebie w pracy. Z kolei te możliwości są determinowane przez czas trwania i jakość szkolenia oraz zaawansowanego szkolenia pracownika. Dlatego szkolenie zawodowe pracowników staje się jednym z najważniejszych motywatorów społecznych. Wiele osób rozpoczyna pracę za niewielkie pieniądze, aby nabyć umiejętności zawodowe niezbędne do praktycznej pracy w swojej specjalności lub odbyć szkolenie na koszt firmy.

Aby być skutecznym i konkurencyjnym, korporacyjna polityka szkoleniowa powinna opierać się na poniższych postanowieniach.

Po pierwsze, wybór form rozwoju kadry firmy powinien być dokonany przez kierownictwo, ponieważ kierownictwo organizacji jest odpowiedzialne za rozwój personelu. Bezpośredni przełożony pracownika wysłanego na szkolenie powinien być bezpośrednio zaangażowany w formułowanie celów szkolenia, a następnie uważnie monitorować proces edukacyjny pracownika, oceniać wyniki i podejmować decyzje dotyczące dalszego kształcenia. Menedżerowie powinni wspierać i zachęcać pracowników w ich dążeniu do zdobywania nowej wiedzy.

Po drugie, programy edukacyjne musi być zgodny z korporacyjnymi celami produkcji i strategią rynkową.

Istotną rolę odegrają także regionalne cechy prowadzenia działalności gospodarczej: sytuacja w zakresie zatrudnienia i specjalistów na rynku pracy, średni wiek pracowników, relacje z władzami lokalnymi, wkład firmy w rozwój społeczno-gospodarczy regionu. W zależności od kombinacji tych czynników zewnętrznych, cele, formy szkolenia i kierunki rozwoju wymaganych kompetencji pracowników będą się różnić.

Po trzecie, efekty uczenia się są dokładnie oceniane.

Zestaw świadczeń i świadczeń socjalnych zależy od wielu czynników: wielkości firmy, jej przynależności branżowej, sytuacji finansowo-ekonomicznej, wpływu związków zawodowych itp. W kontekście ograniczania wydatków rządowych na cele społeczne następuje przesunięcie punktu ciężkości odpowiednich programów na poziom organizacji. W tych okolicznościach państwo powinno w każdy możliwy sposób stymulować rozwój funduszy konsumpcji społecznej w organizacjach. Głównym instrumentem powinna być tutaj polityka podatkowa.

W organizacjach, w których istnieją rozwinięte systemy różnych świadczeń i świadczeń socjalnych, wskaźniki rotacji są niskie, pracownicy są bardziej lojalni wobec administracji i trzymają się swojej pracy. Dotyczy to zwłaszcza pracowników wysoko wykwalifikowanych, ponieważ np. emerytury zapewniające wieloletnie doświadczenie zawodowe implikują tworzenie wysoko wykwalifikowanych pracowników z długim stażem w określonym zawodzie, co leży w interesie organizacji.

Wielkość wszystkich wpłat i świadczeń ze środków przedsiębiorstw przewyższa kwoty wpłat i świadczeń ze źródeł państwowych. Konieczność kontrolowania przez organizacje kosztów dodatkowych płatności doprowadziła do powstania elastycznych systemów świadczeń. Punktem „elastyczności” jest to, że szeroka gama dopłat pozwala pracownikom wybrać te, które są bardziej potrzebne. Tym samym system świadczeń w dużej mierze uwzględnia bieżące potrzeby pracowników. Jednocześnie usługi socjalne organizacji nie mogą być zindywidualizowane, ale muszą być dostępne dla wszystkich pracowników.

Niezależnie od tego, czy usługi społeczne są niezbędne (wspieranie środków do życia), czy oferowane w celu przyciągnięcia wykwalifikowanej kadry, stają się szczególną formą udziału pracowników w sukcesie gospodarczym przedsiębiorstwa. Ta forma organizacji wolontariatu społecznego ma swoje uzasadnienie w tym, że celem działalności przedsiębiorczej jest nie tylko maksymalizacja zysku, ale także rozwój społeczny jednostki, który zapewnia sukces firmy. Z tego powodu organizacje wolontariatu socjalnego nie potrzebują bezpośredni dowód rentowność. Te wolontariaty są centralną częścią polityki społecznej organizacji.

Tradycyjne podejście do świadczenia usług socjalnych polega na tym, że wszyscy pracownicy na tym samym poziomie mają te same świadczenia. Nie uwzględnia to jednak różnic między ludźmi. Postrzegana wartość transferów i świadczeń socjalnych zależy od takich czynników, jak wiek, płeć, stan cywilny, wielkość rodziny, stan zdrowia i tak dalej. I tak na przykład osoby z rodzin wielodzietnych obawiają się preferencyjnej opieki medycznej, płacą za edukację dzieci, osoby starsze – świadczenia po przejściu na emeryturę, młodzi pracownicy – ​​płacenie za szkolenia zawodowe, urlopy. A w przypadkach, gdy oboje małżonkowie pracują w tym samym przedsiębiorstwie, doprowadziło to do tego, że mają oni standardowy zestaw świadczeń i świadczeń socjalnych, potrzebują tylko tych rodzajów, które odpowiadają potrzebom całej rodziny. Zaistniała potrzeba nowego podejścia do tworzenia pakietu socjalnego, który oszczędzając pieniądze, umożliwiał zaspokojenie odpowiednich potrzeb pracowników. Tym samym wymagania współczesnej gospodarki doprowadziły do ​​powstania systemu „kafeterii socjalnej”, w którym pracownik w określonych granicach wybiera najbardziej odpowiedni dla niego w danym momencie zestaw programów i płatności socjalnych, tj. motywuje go bardziej.

System ten został po raz pierwszy zaproponowany przez profesora Rainera Marra z Uniwersytetu w Monachium, który nazwał go systemem „kafeterii” i zaproponował następujący zestaw płatności i świadczeń w tym systemie:

1) Płatność gotówkowa (miesięczna/roczna).

Wynagrodzenie poprzez zapewnienie czasu wolnego: - wcześniejsza emerytura; - urlop długoterminowy; - skrócony tydzień pracy; - skrócone godziny pracy;

2) Usługi ubezpieczeniowe.

3) Wyższe wypłaty emerytury

Usługi w formie materialnej: - mieszkania fabryczne; - w domu; - możliwości uprawiania sportu; - samochód służbowy (w tym leasing);

4) Udział w zyskach.

5) Udział we własności

6) Preferencyjne pożyczki dla pracowników.

Ten zestaw korzyści można znacznie rozszerzyć i uzupełnić w zależności od możliwości finansowych przedsiębiorstwa. Ten system działa w następujący sposób. Dla każdego pracownika administracja organizacji otwiera specjalne konto i rezerwuje określoną kwotę pieniędzy na opłacenie ustalonej kwoty świadczeń socjalnych i świadczeń. Ponadto pracownicy sami mogą odprowadzić część składek od wynagrodzenia w porozumieniu z administracją, co rozszerza możliwości uzyskania dodatkowych rodzajów pomocy społecznej. Daje to pracownikowi możliwość zakupu dla niego preferencyjnych świadczeń, a przedsiębiorcy ścisłą kontrolę kosztów świadczeń socjalnych. Przedsiębiorca korzysta również z faktu, że środki rozwój społeczny są zwolnione z podatków i mogą być wykorzystane na samofinansowanie przedsiębiorstwa. Usługi socjalne zorientowane na pracowników powinny:

Pomóż dopasować cele pracowników do celów organizacyjnych;

Pomaga kształtować poczucie lojalności pracownika wobec organizacji;

Społecznie chronić pracownika i uzupełniać, w razie potrzeby, legalnie świadczone usługi socjalne;

Zachęcaj pracownika do własnej inicjatywy w rozwiązywaniu ich problemów;

Tworzyć i utrzymywać w zespole sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny;

Stwórz pozytywny wizerunek organizacji wśród pracowników i opinii publicznej.

Choć system wyboru świadczeń i świadczeń socjalnych w ramach systemu „kafeteryjnego” ma oczywiste zalety, nie jest pozbawiony pewnych wad. Na przykład ogólny koszt świadczeń wzrasta, ponieważ wiążą się one z dodatkowymi kosztami administracyjnymi, ale niektóre świadczenia są tańsze (takie jak ubezpieczenie personelu), jeśli są otrzymywane w dużych ilościach. Kolejną kwestią jest potrzeba edukowania pracowników na temat zakresu dostępnych usług i ich potencjalnej wartości dla pracowników dziś iw przyszłości.

Należy zauważyć, że systemy motywacji społecznej pracowników ewoluują wraz ze zmianami w gospodarce. Zaczynają odgrywać coraz większą rolę w zachęcaniu pracowników do wydajniejszej pracy, wpajaniu poczucia przynależności do życia organizacji i satysfakcji z pracy. W tym zakresie zarządzanie motywacją społeczną pracowników stało się istotnym elementem efektywnego zarządzania personelem, co wymaga szczególnej uwagi specjalistów ds. zarządzania personelem.

Badania motywacyjne przeprowadzone przez agencje rekrutacyjne i konsultingowe (np. Ernst & Young, Kelly Service) wykazały, że płace są głównym czynnikiem dla rosyjskich pracowników ubiegających się o pracę. 79% respondentów uznało ją za najważniejszą, za nią uplasowała się zawartość zawodowa (67%) i możliwości rozwoju kariery (53%). W porównaniu z badaniami 500 pracowników banków w Wielkiej Brytanii, firmy budowlane, firmy z branży Technologie informacyjne i towarzystwa ubezpieczeniowe lista czynników motywujących jest nieco inna. Najważniejsza, zdaniem brytyjskich pracowników, jest praca nad złożone projekty(39%), następnie duch zespołowy - (21%), trzeci motywator to wynagrodzenie - (20%), następnie - perspektywy wzrostu (16%). Wysoką motywującą rolę płac w Rosji tłumaczy się właśnie gorszą sytuacją gospodarczą kraju w porównaniu z Wielką Brytanią i wieloma innymi krajami Europy Zachodniej. Dlatego niematerialne formy zachęt w Federacji Rosyjskiej dopiero zaczynają się odradzać.

W ZSRR nagrody pozafinansowe nazwano zachętą moralną. Forma ta była powszechna w latach 60. i 70., ale w latach 90. jej popularność spadła i praktycznie przestała być używana. Zachętą moralną dla pracowników była Izba Honorowa, na której umieszczono nazwiska lub zdjęcia czołowych pracowników, dyplomy honorowe, tablice pamiątkowe, osobiste marki jakości itp. Te formularze mogą być nadal używane dzisiaj, jeśli zostaną wypełnione nową treścią. Dlatego ZAO Multon, producent soków Dobry, zamieścił zdjęcia pracowników firmy ze swoimi wypowiedziami. Interesujące są doświadczenia znanych firm amerykańskich. Na przykład w Walt Disney Company na głównej ulicy Disneylandu najcenniejszym pracownikom dedykowane są witryny kawiarni, a w firmie Southwet Airlines na cześć pracowników firmy wystawiono specjalny samolot, w którym znajdują się ich imiona i nazwiska. są uwiecznione.

W ostatnich latach zaczęły grać zachęty związane z możliwością wykorzystania sprzętu firmy do realizacji własnych projektów, zaproszeniami w charakterze prelegenta lub wykładowcy, a także organizacją wszelkiego rodzaju okrągłych stołów w celu wymiany i przekazywania doświadczeń coraz ważniejszą rolę. Tego rodzaju zachęty są bezpośrednio związane z wewnętrznym wynagrodzeniem personelu i pod względem treści są łącznikiem między wynagrodzeniem wewnętrznym i zewnętrznym.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTWO FEDERACJI ROSYJSKIEJ OBRONNOŚCI CYWILNEJ, NAGŁYCH WYPADKÓW I POMOCY W KATASTROFACH AKADEMIA PAŃSTWOWEJ SŁUŻBY POŻARNEJ

PRACA PISEMNA

Dyscyplina: Podstawy zarządzania personelem

W tym temacie:Stymulacja pracypracownicy

Ukończone przez: studenta III roku gr 5111

Lutoszkina Yu.A.

Sprawdził: Wykładowca Wydziału

Soprunova E.A.

Moskwa 2014

adnotacja

Wstęp

1. Stymulacja pracy

Wniosek

Bibliografia

adnotacja

W szybko zmieniającym się świecie ważne jest, aby nadążyć za światowymi osiągnięciami w stymulowaniu pracy. Brak rozwiniętego systemu zachęt pracowniczych stwarza warunki do obniżenia konkurencyjności firmy, co negatywnie wpłynie na płace i atmosferę społeczną w zespole.

Szczegółowy system motywacyjny pozwoli zmobilizować potencjały pracy, wytworzyć niezbędne zainteresowanie pracowników rozwojem, manifestację potencjału twórczego oraz wzrost ich poziomu kompetencji. Można to wyrazić w poprawie jakości wykonywanej pracy.

Wstęp

Motywowanie i stymulowanie kadry to jedno z najtrudniejszych zajęć dla menedżerów, a umiejętność motywowania i stymulowania podwładnych to wielka sztuka. Firmy, w których kadra kierownicza opanowała tę sztukę, z reguły zajmują czołowe pozycje na rynku.

Żaden system zarządzania nie będzie działał dobrze, jeśli nie zostanie opracowany skuteczny system motywacyjny do pracy, ponieważ zachęca on każdego pracownika i cały zespół do osiągania osobistych i wspólnych celów.

System motywacyjny do pracy jest skutecznym narzędziem zarządzania personelem tylko wtedy, gdy jest właściwie zaprojektowany i właściwie stosowany w praktyce.

Ten temat jest istotny, ponieważ. opracowanie skutecznych środków stymulujących personel w przedsiębiorstwie handlowym jest jednym z niezbędnych warunków zwiększenia wydajności pracy w przedsiębiorstwie handlowym, a w konsekwencji zwiększenia zysków w całym przedsiębiorstwie.

1. Stymulacja pracy

Stymulacja pracy to sposób zarządzania zachowaniami pracowniczymi pracownika, polegający na ukierunkowanym oddziaływaniu na zachowanie personelu poprzez wpływanie na warunki jego życia, wykorzystując motywy kierujące jego działaniami.

Stymulacja pracy to przede wszystkim motywacja zewnętrzna, element sytuacji pracy, który wpływa na zachowanie człowieka w sferze pracy, materialna powłoka motywacji pracowników. Jednocześnie niesie ze sobą także niematerialny ciężar, który pozwala pracownikowi realizować się jednocześnie jako osoba i jako pracownik. Stymulacja pełni funkcje ekonomiczne, społeczne i moralne.

Funkcja ekonomiczna wyraża się w tym, że stymulacja pracy przyczynia się do wzrostu wydajności produkcji, co wyraża się wzrostem wydajności pracy i jakości produktów.

O funkcji moralnej decyduje fakt, że zachęty do pracy tworzą aktywną pozycję życiową, wysoce moralny klimat w społeczeństwie. Jednocześnie ważne jest zapewnienie prawidłowego i uzasadnionego systemu zachęt, uwzględniającego tradycję i doświadczenia historyczne.

Funkcję społeczną pełni kształtowanie struktury społecznej społeczeństwa poprzez różny poziom dochodów, który w dużej mierze zależy od oddziaływania bodźców na różne osoby. Ponadto kształtowanie się potrzeb, a ostatecznie rozwój jednostki, są z góry zdeterminowane przez tworzenie i stymulowanie pracy w społeczeństwie.

Motywację często określa się jako wpływ na pracownika z zewnątrz (z zewnątrz) w celu zachęcenia go do efektywnej pracy. W bodźcu jest pewien dualizm. Dualizm bodźca polega na tym, że z jednej strony z punktu widzenia administracji przedsiębiorstwa jest narzędziem do osiągnięcia celu (wzrost produktywności pracowników, jakości ich pracy itp.). Z kolei z punktu widzenia pracownika premia to możliwość uzyskania dodatkowych świadczeń (motywacja pozytywna) lub możliwość ich utraty (motywacja negatywna). W związku z tym możemy wyróżnić stymulację pozytywną (możliwość posiadania czegoś, osiągnięcia czegoś) i stymulację negatywną (możliwość utraty jakiejś potrzeby).

Kiedy bodźce przechodzą przez psychikę i świadomość ludzi i są przez nich przekształcane, stają się wewnętrznymi motywami lub motywami zachowania pracownika. Motywy to świadome bodźce. Bodziec i motyw nie zawsze się ze sobą zgadzają, ale nie ma między nimi różnicy. mur Chiński”. To dwie strony, dwa systemy wpływu na pracownika, skłaniające go do określonych działań. Dlatego też działanie stymulujące na personel ma na celu przede wszystkim usprawnienie funkcjonowania pracowników przedsiębiorstwa, a efekt motywacyjny ma na celu podniesienie rozwoju zawodowego i osobistego pracowników. W praktyce konieczne jest wykorzystanie mechanizmów łączenia motywów pracy i bodźców. Jednak ważne jest, aby rozróżnić mechanizmy stymulujące i motywujące zachowania pracowników i administracji przedsiębiorstw, aby uświadomić sobie znaczenie ich interakcji i wzajemnego wzbogacania się.

Zachęty mogą być materialne lub niematerialne. Pierwsza grupa obejmuje pieniężne (wynagrodzenia, premie itp.) i niepieniężne (vouchery, bezpłatne leczenie, koszty transportu itp.). Druga grupa bodźców obejmuje: społeczne (prestiż pracy, możliwość rozwoju zawodowego i kariery), moralne (szacunek wobec innych, nagrody) i twórcze (możliwość samodoskonalenia i samorealizacji).

Istnieją pewne wymagania dotyczące organizacji zachęt do pracy. Są to złożoność, zróżnicowanie, elastyczność i wydajność.

Złożoność oznacza jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych, których wartość zależy od systemu podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji przedsiębiorstwa.

Zróżnicowanie oznacza indywidualne podejście do stymulowania różnych warstw i grup pracowników. Wiadomo, że podejście do pracowników zamożnych io niskich dochodach powinno się znacznie różnić. Odmienne powinno być również podejście do wykwalifikowanych i młodych pracowników.

Elastyczność i efektywność przejawiają się w ciągłej rewizji bodźców w zależności od zmian zachodzących w społeczeństwie i zespole.

Stymulacja opiera się na pewnych zasadach.

Dostępność. Każda zachęta musi być dostępna dla wszystkich pracowników. Warunki zachęt powinny być jasne i demokratyczne.

Odczuwalność. Istnieje pewien próg skuteczności bodźca, który różni się znacznie w różnych zespołach. Należy to wziąć pod uwagę przy określaniu dolnego progu bodźca.

Stopniowość. Zachęty materialne podlegają ciągłej korekcie w górę, co należy brać pod uwagę, jednak mocno zawyżone wynagrodzenie, niepotwierdzone później, wpłynie negatywnie na motywację pracownika w związku z powstaniem oczekiwania wzrostu wynagrodzenia i pojawieniem się nowy niższy próg motywacyjny, który odpowiadałby pracownikowi.

Minimalizowanie rozbieżności między wynikiem pracy a jej płatnością. Na przykład przejście na tygodniową płacę. Przestrzeganie tej zasady pozwala na obniżenie poziomu wynagrodzenia, ponieważ. obowiązuje zasada „Mniej znaczy lepiej, ale natychmiast”. Wzrost wynagrodzenia, jego wyraźny związek z wynikiem pracy jest silnym motywatorem.

Połączenie bodźców moralnych i materialnych. Zarówno te, jak i inne czynniki mają równie silny wpływ. Wszystko zależy od miejsca, czasu i przedmiotu oddziaływania tych czynników. Dlatego konieczne jest rozsądne łączenie tego rodzaju zachęt, biorąc pod uwagę ich celowy wpływ na każdego pracownika.

połączenie zachęt i czynników zniechęcających. Niezbędne jest ich rozsądne połączenie. W krajach rozwiniętych gospodarczo dominuje przejście od anty-bodźców (strach przed utratą pracy, głodem, grzywnami) na bodźce. Zależy to od tradycji, które rozwinęły się w społeczeństwie, zespołu, poglądów, obyczajów.

Formy zachęt obejmują nagrody materialne i dodatkowe zachęty.

Płace – najważniejsza część systemu wynagrodzeń i zachęt, jedno z narzędzi wpływania na efektywność pracownika. Jest to wierzchołek góry lodowej firmowego systemu motywacyjnego, ale jednocześnie zarobki w większości przypadków nie przekraczają 70% dochodów pracownika. Wśród form zachęt materialnych, oprócz płac, można przypisać premie. Premie zastępują w wielu przypadkach trzynastą pensję. Premie poprzedzone są oceną lub certyfikacją personelu. W niektórych organizacjach premie wynoszą 20% rocznego dochodu pracownika. Coraz większego znaczenia nabierają zachęty, takie jak udział w zyskach i udział w kapitale.

Niematerialne zachęty stają się również ważne nie tylko dlatego, że prowadzą do harmonii społecznej, ale także dają możliwość uniknięcia podatków.

Zachęty niematerialne obejmują takie podstawowe formy jak zapłata za koszty transportu, zniżki na zakup towarów firmowych, opiekę medyczną, ubezpieczenie na życie, zapłatę za czasową niezdolność do pracy, urlopy, emerytury i inne.

2. Różnice między „motywem pracy” a „motywacją do pracy”

Bodziec jest zawsze impulsem zewnętrznym w stosunku do osoby. Słowo „bodziec” pochodzi z języka greckiego, gdzie oznaczało kij do poganiania bydła. W ten sposób pierwotne znaczenie wyrażenia „zastosować zachęty do poprawy wyników” staje się natychmiast jasne. weź kij lub bat i włóż go do akcji. Obecnie zmieniło się znaczenie tego terminu, metody, zasady i technologie stymulacji.

Motyw to zespół wewnętrznych popędów człowieka do działania, jego zamiaru zrobienia czegoś, pragnień, dążeń, na przykład zamiaru dobrej pracy.

Jeśli porównamy znaczenie terminów „bodziec” i „motyw”, zobaczymy, że to „motywy”, a nie „bodźce” kierują ludzkimi działaniami i czynami. Bodźce (zewnętrzne bodźce) mają na celu jedynie wzbudzenie motywów (wewnętrznych bodźców) w osobie, tj. pragnienia i intencje. Dopóki impuls zewnętrzny („bodziec”) nie zamieni się w wewnętrzne pragnienie i intencję („motyw”), nie działa on na osobę.

Tak więc bodziec może, ale nie musi, stać się motywem. Bodziec zewnętrzny zamienia się w motyw wewnętrzny tylko wtedy, gdy spełnia potrzebę osoby.

Motywuje tylko bodziec, który zaspokaja potrzebę. Bodziec, który nie zaspokaja potrzeby osoby, nie motywuje. W tym sensie każda motywacja ma niematerialną podstawę, ponieważ opiera się właśnie na potrzebach. Nawet jeśli te niematerialne potrzeby są zaspokajane przez materialne bodźce, to osoba nadal jest kontrolowana przez niematerialne motywy - swoje pragnienia.

Tym samym, w świetle stymulowania pracy personelu, każdy lider ma za zadanie odkryć potrzeby każdej osoby z osobna, powiązać je z bodźcem zewnętrznym, który najpełniej zaspokoi zidentyfikowane potrzeby osoby, pod warunkiem, że wykonuje on pracę. niezbędne dla firmy, a także stworzyć warunki do wykonywania tej pracy w celu zaspokojenia ich potrzeb.

3. Systemy motywacyjne w organizacji

Wynagrodzenie (nominalne). Wynagrodzenie pracownika, w tym główne (akord, czas, wynagrodzenie) i dodatkowe (premie, dodatki za kwalifikacje zawodowe, dodatki za warunki pracy, praca w niepełnym wymiarze godzin, młodzież, matki karmiące, za pracę w święta, za pracę w godzinach nadliczbowych, za kierowanie zespołem, wypłatę, rekompensatę urlopową itp.)

Wynagrodzenie (rzeczywiste). Zapewnienie płac realnych poprzez: podniesienie stawek celnych zgodnie z minimum ustalonym przez państwo; wprowadzenie wypłat odszkodowań; indeksacja płac zgodnie z inflacją.

Bonusy. Jednorazowe wypłaty z zysku przedsiębiorstwa (wynagrodzenie, premia, wynagrodzenie dodatkowe). Za granicą są to premie roczne, półroczne, świąteczne, noworoczne, związane z reguły ze stażem pracy i wysokością otrzymywanego wynagrodzenia. Rozróżnia się następujące rodzaje premii: za nieobecność, eksport, za zasługi, za staż pracy.

Podział zysków. Wypłaty z podziału zysków nie są jednorazową premią. Ustala się udział w zysku, z którego tworzony jest fundusz motywacyjny. Dotyczy to kategorii personelu, które mogą realnie wpłynąć na zyski (najczęściej jest to personel zarządzający). Udział tej części zysku koreluje z pozycją kierownika w hierarchii i określany jest jako procent jego dochodu (wynagrodzenia zasadniczego).

Udział w kapitale. Zakup akcji przedsiębiorstwa (JSC) i otrzymanie dywidendy: zakup akcji po preferencyjnych cenach, nieodpłatne otrzymanie akcji.

Dodatkowe plany płatności. Plany najczęściej kojarzą się z pracownikami organizacji sprzedażowych i stymulują poszukiwanie nowych rynków zbytu: prezentów od firmy, dofinansowania wydatków służbowych, pokrycia wydatków osobistych pośrednio związanych z pracą (podróże służbowe nie tylko pracownika, ale także jego współmałżonka lub małżonka). przyjaciel na wycieczce). Są to koszty pośrednie, które nie są opodatkowane i dlatego są bardziej atrakcyjne.

Stymulacja czasu wolnego. Regulacja czasu zatrudnienia poprzez: zapewnienie pracownikowi do pracy aktywnej i twórczej dodatkowych dni wolnych, urlopów, możliwości wyboru czasu urlopu itp.; organizacja elastycznego harmonogramu pracy; skrócenie dnia pracy ze względu na wysoką wydajność pracy.

Zachęty pracownicze lub organizacyjne. Reguluje zachowanie pracownika na podstawie pomiaru jego poczucia satysfakcji z pracy i implikuje obecność elementów twórczych w jego pracy, możliwość uczestniczenia w zarządzaniu, awansu w ramach tego samego stanowiska oraz twórczych podróży służbowych.

Zachęty regulujące zachowanie pracowników w oparciu o wyrażanie uznania społecznego. Wręczenie dyplomów, odznak, proporczyków, umieszczenie zdjęć na Radzie Honorowej. W praktyce zagranicznej stosuje się honorowe tytuły i nagrody, zachętę publiczną (unikają, zwłaszcza w Japonii, publicznych nagan). W Stanach Zjednoczonych do motywowania moralnego stosuje się model oparty na zasługach. Tworzone są kręgi („złoty okrąg” itp.)

Zapłata kosztów transportu lub utrzymania własnym transportem. Przeznaczenie środków na: opłacenie kosztów transportu; zakup transportu: z pełną obsługą (transport z kierowcą dla starszej kadry); z częściową obsługą dla osób związanych z częstymi wyjazdami.

Fundusze oszczędnościowe. Organizacja kas oszczędnościowych dla pracowników przedsiębiorstwa z wypłatą odsetek nie niższych niż ustalone w Kasie Oszczędności Federacji Rosyjskiej. Preferencyjne sposoby gromadzenia środków.

Żywnościowy. Przydział środków na catering w firmie; dotacje żywnościowe.

Sprzedaż towarów wyprodukowanych przez organizację. Przydział środków na rabat na sprzedaż tych towarów.

programy stypendialne. Alokacja środków na edukację (pokrywanie kosztów edukacji na boku).

Programy szkolenia personelu. Pokrycie kosztów organizacji szkolenia (przekwalifikowania).

Programy opieki medycznej. Organizacja opieki medycznej lub zawarcie umów z instytucje medyczne. Przydział środków na te cele.

Serwis doradczy. Organizowanie usług doradczych lub zawieranie z nimi umów. Przydział środków na te cele.

programy mieszkaniowe. Przydział środków na własna konstrukcja mieszkania lub budowy na wzajemnych warunkach.

Programy związane z wychowaniem i edukacją dzieci. Przeznaczenie środków na organizację edukacji przedszkolnej i szkolnej (uczelnianej) dzieci, wnuków pracowników firmy; uprzywilejowane stypendia.

Elastyczne płatności społeczne. Firmy ustalają pewną kwotę na „nabycie” niezbędnych świadczeń i usług. Pracownik w ramach ustalonej kwoty ma prawo do samodzielnego wyboru świadczeń i usług.

Ubezpieczenie na życie. Ubezpieczenie kosztem firmowego życia pracownika i za symboliczną odpiskę - członków jego rodziny. Kosztem środków potrąconych z dochodu pracownika, w razie wypadku wypłacana jest kwota równa rocznemu dochodowi pracownika; w przypadku wypadku śmiertelnego wypłacona kwota jest podwojona.

Programy rent inwalidzkich. Pokrycie tymczasowych wydatków z tytułu niezdolności do pracy.

Ubezpieczenie zdrowotne. Zarówno sami robotnicy, jak i ich rodziny.

Świadczenia i odszkodowania niezwiązane z wynikami (o charakterze standardowym). Płatności, które formalnie nie są związane z osiągnięciem określonych wyników (odszkodowanie za przejście do obsługi od innych firm – wydatki związane z przeprowadzką, sprzedażą, kupnem mieszkań, nieruchomości, zatrudnieniem żony (męża) itp.; premie i inne płatności (w związku z odejściem na emeryturę lub zwolnieniem z pracy). Wypłaty te, które za granicą otrzymały miano „złotych spadochronów”, przeznaczone są dla wyższej kadry menedżerskiej, zazwyczaj obejmują dodatkowe wynagrodzenie, premie, odszkodowania długoterminowe, obowiązkowe (udzielane w firmie) wypłaty emerytalne itp. Świadczenie takich wypłat podkreśla wysoki status pracownika na tle innych.

Składki na fundusz emerytalny. Taką alternatywę dla państwowego funduszu na dodatkowe zabezpieczenie emerytalne można stworzyć zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak i na podstawie umowy z jakimś funduszem z boku.

Stowarzyszenia pożyczkowe. Kredyty preferencyjne na budownictwo mieszkaniowe, zakup towarów, usług itp.

Wniosek

stymulacja motywacji pracy personelu

Stymulacja pracowników i pracowników w przedsiębiorstwie jest jednym z centralnych miejsc w zarządzaniu personelem, gdyż jest bezpośrednią przyczyną ich zachowań. Ukierunkowanie pracowników na osiąganie celów organizacji jest zasadniczo głównym zadaniem zarządzania personelem.

Stymulacja - wpływ nie bezpośrednio na jednostkę, ale na okoliczności zewnętrzne za pomocą benefitów, zachęt, które zachęcają pracownika do określonego zachowania.

Stymulacja pracy jest skuteczna tylko wtedy, gdy władze są w stanie osiągnąć i utrzymać poziom pracy, za którą płacą. Celem bodźców nie jest ogólne zachęcenie człowieka do pracy, ale zachęcenie go do lepszego (więcej) tego, co wynika ze stosunków pracy. Ten cel można osiągnąć tylko za pomocą podejście systemowe stymulacja pracy.

Bibliografia

1. „Zarządzanie zachętami” - Kokno P.A.

2. „Motywacja na rynku pracy” - Katulsky E.

3. „Encyklopedia zarządzania”

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Rynek pracy i jego podmioty jako forma motywowania pracowników. Analiza systemu motywacji i stymulacji pracy pracowników przedsiębiorstwa LLC „Stroymekhanizatsiya”. Tworzenie warunków do produktywnej pracy: organizacja procesu stymulowania i motywowania pracy.

praca dyplomowa, dodana 15.05.2008


Pojęcie, istota i funkcje stymulacji i motywacji pracy obcej i Rosyjskie doświadczenie organizacja procesu pracy. Historia powstania i charakterystyka działalności hotelu „Syberia”. Tworzenie nowych systemów stymulujących pracę personelu.

praca semestralna, dodana 06.02.2013


Stymulacja pracy jako ważny element struktury motywacji pracowników. Najczęstsze i nietradycyjne metody materialnej i niematerialnej stymulacji pracy, ich efektywność, wzajemne powiązania, pozytywne i negatywne aspekty.

prace kontrolne, dodano 21.10.2010


Istota i rola motywacji pracy w działalności podmiotu gospodarczego. Ocena wpływu motywacji moralnej i organizacyjnej pracy w organizacji. Opracowanie kierunków doskonalenia systemu zachęt materialnych dla personelu w organizacji.

praca dyplomowa, dodana 23.02.2016


Istota i rodzaje motywacji personelu. Rodzaje motywów i potrzeb pracy. Istota nagrody i klasyfikacja zachęt. Podstawowe zasady i formy zachęt pracowniczych. System zachęt do pracy, etapy tworzenia i wymagania wobec niego.

streszczenie, dodane 19.05.2012


Motywacja pracy i jej znaczenie w zarządzaniu organizacją. System zachęt do pracy w Japonii. Zastosowanie systemu Ruckera. Ocena zachęt materialnych dla pracowników RUE „Białoruskie Zakłady Metalurgiczne”. Procesowe teorie motywacji.

praca semestralna, dodano 24.08.2013 r.


Ogólne podstawy teoretyczne stymulowania pracy personelu. Pojęcie i istota stymulacji porodu. Główne rodzaje stymulacji pracy. Nagrody zewnętrzne i wewnętrzne. Doświadczenia przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych w rozwoju zachęt do pracy.

praca semestralna, dodana 01.05.2009


System motywacji kadr przedsiębiorstwa, metody stymulowania kadr w handlu. Schemat procesu motywacyjnego. Główne podejścia do zwiększania aktywności motywacyjnej pracowników. System tworzenia motywujących i stymulujących warunków pracy.

praca semestralna, dodana 24.10.2013


Podstawy teoretyczne stymulowanie pracy personelu przedsiębiorstwa. Analiza i ocena zagranicznych i krajowych doświadczeń w organizowaniu i stymulowaniu pracy personelu organizacji na przykładzie USA i Federacji Rosyjskiej. Cechy stymulacji pracy przez system wynagradzania.

praca semestralna, dodano 05/06/2010


Wartość motywacji i aktywizacji personelu w procesie pracy przedsiębiorstwa. Rozpatrzenie głównych teorii motywacji. Analiza systemu motywacji i stymulacji pracy pracowników przedsiębiorstwa JSC „Piekarnia Jużski”. Skoncentruj się na czynniku ludzkim.

Stymulacja pracy jest skuteczna, jeśli personel pozytywnie odnosi się do zmian i jest gotowy dostosować się do sytuacji. Jednak dla niektórych bardzo ważna jest stabilność pracy, brak istotnych różnic w sytuacji i nowe podejścia. Inwestowanie w takich specjalistów nie przynosi pożądanego zwrotu. W tym artykule omówimy, jak złapać tę linię, a także zawiłości organizowania zachęt do pracy.

Jaka może być motywacja pracowników

Gdyby głównym celem aktywności zawodowej ludzi było tylko otrzymywanie zarobków, wówczas byłoby znacznie mniej zamożnych obywateli, którzy osiągnęliby sukces. Człowiek potrzebuje nie tylko pieniędzy, może przeżyć ekscytację, interesować się biznesem, chęć spełnienia. Ludzie potrzebują pracy nie tylko jako źródła dochodu, ale także jako sposobu na wykorzystanie swoich umiejętności i czerpanie z niej moralnej satysfakcji.

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli wszystko zrobisz sam, pracownicy nie nauczą się pracy. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegacji jesteś skazany na presję czasu.

W artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci pozbyć się rutyny i przestać działać przez całą dobę. Dowiesz się, komu można powierzyć pracę, a komu nie, jak prawidłowo powierzyć zadanie, aby zostało wykonane oraz jak kontrolować personel.

Funkcje tego procesu są różne: ekonomiczna, społeczna, społeczno-psychologiczna, edukacyjna. Celem stymulacji pracy jest motywowanie personelu do osiągania lepszych wyników.

1. System i metody motywowania pracowników.

Systemy stymulowania pracy specjalistów i ich motywacji w różnych organizacjach są różne. Jednak nie wszystkie z nich są skuteczne. Wobec braku wyników liderzy biznesu zdają sobie sprawę, że system motywacyjny wymaga poprawy. Kiedy takie działania są rozwijane lub modernizowane, należy wziąć pod uwagę pewne wymagania dotyczące metod motywacyjnych:

• obiektywność; powinna istnieć bezpośrednia zależność wynagrodzenia od zainwestowanego wysiłku;
• przewidywalność; pracownicy muszą wiedzieć, nad czym pracują;
• adekwatność; nagroda ilościowo odpowiada zastosowanym wysiłkom;
• aktualność; premia powinna być przyznana natychmiast po wykonaniu zamówienia, zadania;
• znaczenieśrodek motywacyjny dla pracownika;
• sprawiedliwość; pracownik musi wiedzieć, według jakich zasad przyznawane są premie.

Opinia eksperta

Kto z personelu najpierw potrzebuje zachęt?

Oleg Krynicyn,

Kiedy zatrudniamy kandydata, przesłuchujemy go i testujemy. Na podstawie wyników określamy już profil motywacyjny nowego pracownika. Kierownik analizuje otrzymane dane i wybiera najwięcej odpowiednie sposoby zachęta osoby, której celem jest stymulowanie pracy.

Nasza firma nie może osiągnąć 100% lojalności pracowników, co wynika z mentalności obywateli Rosji i ograniczonych zasobów finansowych firmy. Ale takie wyniki się zdarzają. Na przykład specjaliści wielu japońskich przedsiębiorstw całe życie pracują w jednym miejscu. Mitsubishi zatrudnia kilka pokoleń tej samej rodziny. Brak dużych nakładów na stymulację pracy, szkolenia personelu wynika z obecności ciągłości i lojalnej postawy zespołu.

Inwestując w pracowników, rosyjskie firmy muszą skupić się na kierownictwie najwyższego szczebla. Jest to główne ogniwo w całym łańcuchu motywacji i stymulacji. Jeśli kadra menedżerów najwyższego szczebla jest niewielka, możesz zapewnić im część biznesu, a wtedy będą zmotywowani do prowadzenia efektywnych działań.

Jeśli pracownik ma wysoką pensję, sytuacja jest inna. Kiedy człowiek nie potrzebuje pieniędzy, musi być stymulowany innymi metodami. Za cel swojej pracy uważa nie zdobycie środków finansowych, ale szansę na samorealizację, rozwój swoich umiejętności, opracowanie unikalnego projektu, rozwiązania.

W tym przypadku specjalista nie kieruje się koniecznością, ale zainteresowaniem. To, jak skuteczne będą zachęty do pracy w takiej sytuacji, zależy od tego, czy dana osoba może się rozwijać w tej organizacji. Aby utrzymać wartościowy personel w stanie przedsiębiorstwa, jego kierownictwo musi być wystarczająco zaradne.

Wyróżnia się następujące etapy wdrażania metod motywacji i stymulacji pracy:

• kształtowanie struktury personalnej, ustalanie wielkości stałej części wynagrodzenia;
• identyfikacja kluczowych wskaźników efektywności w działalności grupy w celu obliczenia zmiennego składnika wynagrodzenia;
• tworzenie mechanizmów motywacyjnych.

Ta metoda została opracowana w USA. Obecnie często praktykowane są zagraniczne metody pobudzania rosyjskich przedsiębiorców. Podejmowanie decyzji organizacyjnych powierza się grupie roboczej składającej się z top managerów. Pamiętaj o stworzeniu systemu odpowiedniego wynagrodzenia za pracę, w tym premii. Aby otrzymać część premiową, personel musi pracować efektywnie. Zadaniem grupy roboczej jest sformułowanie określonych warunków, których przestrzeganie zagwarantuje wydawanie przyznanych premii.

2. Klasyfikacja zachęt.

Zachęty dzielą się na zbiorowe i indywidualne, materialne i niematerialne.

Z kolei materiał może być pieniężny i niepieniężny. Pierwsza obejmuje wynagrodzenie, odszkodowania, premie, dodatki i dopłaty. Usługi niepieniężne - konsumenckie, zapewnienie mieszkań, wydawanie bonów, poprawa warunków pracy.

Zachęty niematerialne dzielą się na:

• społeczny(możesz powierzyć specjalistom rozwój i podejmowanie decyzji, zarządzanie procesami produkcyjnymi, dać szansę na rozwój kariery, zaoferować prestiżową pracę);
• morał(m.in. ogłoszenie wdzięczności, pochwały, nadanie orderów, dyplomów, medali, nadawania tytułów);
• psychologiczny(m.in. poprawa warunków klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, udział w jego sprawach);
• twórczy(dający możliwość wyboru najlepszej metody realizacji celu, zwiększający złożoność zadań produkcyjnych).

Jak skuteczne są materialne zachęty do pracy

Finansowe metody stymulacji pracy pomagają zainteresować pracowników wykonywaniem powierzonych im zadań. Wynagrodzenie finansowe za wykonywanie swoich funkcji to potężna dźwignia, która pozwala na optymalizację działań pracowników. Wynagrodzenie motywuje ich do wykonywania obowiązków zawodowych.

Kluczową ideą aktywności zawodowej jest sumienne podejście do powierzonych zadań. Aby osiągnąć zainteresowanie specjalisty lepszą pracą w porównaniu z kolegami, konieczne są materialne zachęty do pracy.

System nagród finansowych obejmuje metody bezpośrednie i pośrednie. Bezpośrednie - są to płatności bezpośrednie, a pośrednie - rekompensaty za różne wydatki pracownika.

Bezpośrednie metody zachęt materialnych:

• pensja;
• premia;
• dywidendy należne pracownikom przy podziale dochodu firmy;
• dopłaty, ulgi, odszkodowania, możliwość uzyskania pożyczki, pożyczka uprzywilejowana.

Pośrednimi metodami motywacyjnymi są następujące preferencje:

• opieka medyczna, ubezpieczenie zawodowe, pozyskiwanie bonów do instytucji prozdrowotnych;
• darmowe posiłki;
• rekompensata części wydatków pracownika (na paliwo, telefonię komórkową, wynajem mieszkań, relokację itp.);
• właściwa organizacja zajęć;
• stymulowanie warunków pracy.

Zalety i wady zachęt materialnych

Stosując materialne zachęty, liderzy organizacji inwestują w efektywne działalność produkcyjna zespół. Zachęty do wynagradzania pracowników umożliwiają:

• uzyskać chęć pracowników do konkurowania;
• stworzyć warunki do samorealizacji pracowników; jeśli będą zadowoleni z wyników swoich działań, pojawi się chęć osiągnięcia nowych wyżyn;
• rozbudzić pragnienie członków zespołu, którzy odnieśli sukces zawodowy, aby utrzymać swoją reputację, dawać osobisty przykład innym.

Jednak zachęty płacowe nie zawsze są skuteczne. Na przykład zachęcanie kreatywnych pracowników metodami materialnymi nie jest dobrym pomysłem. Należy również wziąć pod uwagę, że szanse młodych specjalistów i pracowników w wieku przedemerytalnym nie są równe. Ci pierwsi nie mają wystarczającego doświadczenia, a ci drudzy często nie przyjmują nowych technologii. Prowadzi to do niezgody w zespole.

Głównym sposobem motywowania i stymulowania pracy personelu jest wynagrodzenie. Zwykle jest to główny dochód pracowników. Dlatego interesuje ich, aby poziom płac był jak najwyższy.

Wysokość wynagrodzenia zależy bezpośrednio od tego, jak czas poświęcony na zadanie jest skorelowany z wydajnością pracy. Forma płatności może być akordowa lub czasowa. Pierwszy polega na naliczaniu wynagrodzenia na podstawie wykonanego wolumenu, a czasowego – w zależności od liczby godzin spędzonych na pracy. Połączenie tych głównych metod leży u podstaw tworzenia różnych podejść do obliczania wynagrodzeń.

Konieczne jest, aby personel rozumiał, jak działa system rozliczeń międzyokresowych za pracę, musi być logiczny. Pracownicy muszą wiedzieć, jak mogą zwiększyć swoje dochody bez uciekania się do zabronionych praktyk.

Odnoszący sukcesy profesjonaliści powinni mieć zapewnioną przyzwoitą pracę. Ważne jest, aby czuli swoją wagę dla przedsiębiorstwa. Jeśli pracownicy pracują z przyjemnością, wiedzą, że są pod opieką, to będą zainteresowani zarówno rozwojem firmy, jak i własnym.

Jakie są istotne zalety i wady różnych form materialnych zachęt do pracy?

1. Bonus: plusy i minusy.

Należy prześledzić zależność wysokości dopłat od stażu pracy i osobistej oceny pracownika. Stosowanie systemu premiowego jest uzasadnione, gdy nie jest możliwe dokładne oszacowanie wydajności pracy lub istnieje wiele czynników, które wpływają na wynik końcowy.

Nagrody mają następujące korzyści:

• przyczynić się do poprawy wskaźników produkcyjnych;
• pomóc zjednoczyć zespół.

Są bonusy i wady:

• metodologia ich obliczania koncentruje się na typowych zaletach produkcyjnych;
• nie ma gwarancji obiektywnego podejścia do oceny znaczenia osiągnięć;
• brak wypłaty premii powoduje zmniejszenie zainteresowania pracowników wykonywaniem zadań zbiorowych.

2. Premie jako forma zachęty materialnej.

Premia różni się od premii tym, że jest wypłacana jednorazowo, a nie okresowo.

Aby zdobyć tego rodzaju nagrodę, potrzebujesz skali osiągnięć zawodowych. Wysokość premii ma górną granicę i jest wypłacana z reguły niezależnie od wyników działalność finansowa przedsiębiorstw. Dokumenty regulacyjne opracowane przez firmę określają rodzaje takich zachęt pieniężnych, do których pracownicy są uprawnieni (w przypadku braku naruszeń, stażu pracy itp.). Niektóre firmy wypłacają swoim pracownikom premie w wysokości 20% ich rocznych zarobków. Takie wynagrodzenie znane jest jako trzynasta pensja.

Premia jako jedna z form stymulacji porodu ma następujące zalety:

• pozwala zainteresować każdego pracownika faktem, że firma otrzymuje dobry zysk;
• zapewnia zmniejszenie „odpływu” w przedsiębiorstwie.

Wady takiego systemu stymulowania pracy pracowników są następujące:

• często premie nie są wypłacane specjalistom, którzy niedawno dołączyli do firmy, chociaż odnoszą spore sukcesy;
• rentowność organizacji nie zawsze zależy od wydajności pracowników;
• ocena osobistego wkładu pracownika we wspólną sprawę dokonywana jest dopiero po pewnym czasie (zwykle premie wypłacane są corocznie, raz na pół roku lub kwartalnie);
• ponieważ na rynku nie ma stabilności, nie ma gwarancji terminowego wydawania premii dla personelu; w tym zakresie zaleca się wypłacanie wynagrodzenia raz na 3 miesiące;
• dosyć trudno poprawnie określić wysokość premii: motywacja spada zarówno w przypadku zbyt małych, jak i bardzo dużych wypłat.

3. Prezenty dla pracowników.

Prestiż firmy rośnie wraz z wręczaniem pracownikom upominków. Zachęty pieniężne charakteryzują się szybkim przyzwyczajeniem personelu, ale osoba otrzymuje moralną satysfakcję z prezentów. Dobre sposoby na zachętę - zaznaczenie pracownika na liście honorowej, wręczenie dyplomu, wręczenie certyfikatu na produkty.

Należy zwrócić uwagę na ważne daty w życiu osobistym każdego pracownika (rocznica, staż pracy). W takim przypadku prezent można połączyć z płatnością gotówkową. Dobrą opcją jest zorganizowanie imprezy firmowej. Przyczynia się to do budowania zespołu.

Dawanie prezentów ma następujące zalety:

• osoba czuje, że zespół rozpoznaje go jako profesjonalistę;
• pracownicy starają się udowodnić, że prezent nie został im przekazany na próżno;
• personel ma świadomość, że władze go pamiętają;
• Każda osoba jest zawsze zadowolona z prezentów.

Spośród niedociągnięć można zauważyć jedynie rozwój obojętności pracowników w przypadku częstego wręczania prezentów lub ich bezużyteczność.

Opinia eksperta

Zachęty dla wszystkich

Maria Krawczenko,

Dyrektor generalny grupy firm Novturinvest, Veliky Novgorod

W naszej organizacji system motywacyjny jest indywidualny dla każdego działu. Na przykład znormalizowana jest liczba pokoi obsługiwanych przez pokojówkę. Za sprzątanie każdego pokoju powyżej wymaganej kwoty pobierana jest dodatkowa opłata. Jeżeli dana osoba pełni rolę mentora dla nowo zatrudnionych pracowników, szkoli ich, również jest obciążona dodatkową kwotą. W restauracji pracownicy otrzymują dopłatę za mówienie w językach obcych, obsługę bankietów itp. Jeśli osoba pracuje dłużej niż rok, otrzymuje premię wraz z wynagrodzeniem za urlop i częściowo rekompensuje koszt biletu na obóz dla dzieci .

Nadmiarowi planu rocznego i oszczędnościom sprzyja wypłata premii, której wysokość jest równa wynagrodzeniu. Każdy menedżer otrzymuje zniżkę na noclegi w hotelu, dobrowolne polisy medyczne, posiłki w restauracjach. Konkurs „Najlepszy Pracownik” odbywa się corocznie, co pozwala wyłonić najbardziej obiecujących członków zespołu. Co kwartał wybieramy trzech najlepszych pracowników i organizujemy herbatkę z dyrektorem generalnym, podczas której mogą omówić swoje obawy.

Taka organizacja motywacji i stymulacji porodu ma wiele zalet. Relacje z pracownikami naszej firmy nie ograniczają się do czynników finansowych. Skuteczność zachęt do pracy jest często znacznie wyższa w przypadku prezentu.

6 metod zachęt finansowych, które pomogą obniżyć składki ubezpieczeniowe pracodawcy

W przypadku wzrostu zarobków pracowników przedsiębiorstwo musi płacić wyższe podatki. Dlatego nie zawsze stosuje się system zachęt płacowych. Istnieją sposoby materialnej motywacji do zmniejszenia obciążeń podatkowych. Następujące odszkodowania pomogą obniżyć składki ubezpieczeniowe.

1. Płatność za wynajem mieszkania.

Aby pracować w przedsiębiorstwie Agrotekhmash-T, dwóch pracowników musiało przenieść się do innego miasta. Koszt wynajmu mieszkania był co miesiąc rekompensowany przez firmę. Przez 2 lata kwota płatności wyniosła 960 tysięcy rubli. Pracownicy organów regulacyjnych stwierdzili, że rekompensaty te są częścią zarobków i zażądali przekazania 124,4 tys. rubli. opłaty i grzywny.

Argumenty firmy. Istnieje zarządzenie zatwierdzone przez dyrektora i przewidujące kontrowersyjne odszkodowanie: „Pracownik otrzymuje miesięczne odszkodowanie w wysokości 20 tysięcy rubli związane z osiedleniem się w nowym miejscu zamieszkania w związku z przeprowadzką (wynajem mieszkania).” Oznacza to, że obowiązkiem pracodawcy jest zwrot kosztów pracowników spowodowanych zmianą miejsca zamieszkania, w szczególności w przypadku mieszkań na wynajem (art. 169 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Rada. Dowiedz się, kto w Twojej firmie wynajmuje mieszkanie i zaoferuj rekompensatę za te wydatki. Dział finansowy obliczy, która opcja będzie korzystna dla obu stron.

2. Wydatki na samochód osobowy.

Pięciu pracownikom firmy Avangard-plus odszkodowano za koszty utrzymania prywatnych samochodów. Zamówienie zatwierdzone przez dyrektora przewidywało miesięczną wypłatę 1200 rubli. za wędrowny charakter pracy. Kontrolerzy uznali za konieczne, aby firma opłacała składki ubezpieczeniowe przez trzy lata (44,3 tys. rubli), ponieważ odszkodowanie wynika z warunków pracy i jest wypłacane systematycznie.

Argumenty firmy. Oprócz umowy o pracę firma zawarła dodatkowe umowy z pracownikami. Dostarczono czeki na paliwo i smary oraz listy przewozowe, które są dowodem używania samochodu do celów służbowych. A w przypadku korzystania z osobistego narzędzia, pojazdów, sprzętu technicznego w swojej pracy pracownikowi przysługuje odszkodowanie (art. 188 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Rada. Możesz zwrócić najwyższemu kierownictwu i kluczowym specjalistom koszty paliwa. Powodem tego jest podróżniczy charakter ich pracy (wychodzą na spotkania z klientami i partnerami).

3. Wydatki na osobisty telefon komórkowy.

Pracownicy CJSC im. T. G. Szewczenko otrzymał rekompensatę za koszty komunikacji mobilnej. Kwota wpłat wyniosła 151,3 tys. rubli. Kontrolerzy wątpili, czy numery należały do ​​pracowników, a telefony były wykonywane właśnie do pracy. Stwierdzili, że rozwiązywanie problemów biznesowych powinno odbywać się za pośrednictwem stacjonarnego telefonu biurowego. Firma musiała zapłacić 384 tys. rubli. Składki ubezpieczeniowe.

Argumenty firmy. Podstawą do wydania rekompensaty za koszty łączności ruchomej jest zarządzenie kierownika. Firma działa w branży rolniczej, specjaliści pracują m.in warunki terenowe i dlatego może używać tylko telefony komórkowe. W związku z tym pracodawca ma obowiązek zrekompensować im poniesione koszty.

Rada. Dowiedz się, ile menedżerowie najwyższego szczebla i menedżerowie kont wydają każdego miesiąca na rozmowy biznesowe. Jeśli jest 3 – 5% kwoty dochodu, możesz zaoferować im rekompensatę zamiast podwyżki pensji.

4. Abonamenty do klubu fitness.

Koleje Rosyjskie zapewniły pracownikom rekompensaty za wydatki na sport. Kontrolerzy zapowiedzieli konieczność zapłaty 119,2 tys. rubli. opłaty i grzywny. Pracownicy inspekcji podatkowej uznali, że w ten sposób firma zachęca pracowników i dlatego powinna uwzględniać wysokość odszkodowania w podstawie składki ubezpieczeniowej.

Argumenty firmy. Koleje Rosyjskie mają układ zbiorowy, który reguluje zwrot kosztów pracownikom za wizytę w klubach fitness. Warunki są szczegółowo określone. Ustalenie wysokości odszkodowania spoczywa na oddziałach, które opierają się na własnym budżecie. Ich maksymalny rozmiar to nie więcej niż 20 tysięcy rubli. na osobę rocznie. Fundusze te nie są sposobem na stymulację, są wypłacane niezależnie od poziomu kwalifikacji i zajmowanego stanowiska. Dzięki temu nie należy ich obciążać opłatami.

Rada. Przy sporządzaniu układu zbiorowego należy wskazać, że wpłaty przeznaczone są na opłacenie zajęć w klubach fitness, kompleksach sportowych i ośrodkach kultury fizycznej. Nie byłoby zbyteczne wskazywanie rodzaju szkolenia: płatne sekcje, koła, lekcje indywidualne. Jest to konieczne, aby uwzględnić preferencje personelu, zmniejszyć wysokość składek ubezpieczeniowych i uniknąć sporów podczas kontroli przez kontrolerów.

5. Przedszkola dla dzieci pracowników.

Saratowski Zakład Produkcji Przyrządów Elektrycznych im. V.I. Sergo Ordzhonikidze zapewnił pracownikom rekompensatę kosztów opłacania rachunków za przedszkola. W trakcie kontroli inspektorzy stwierdzili, że wydatki zostały zwrócone w ramach stosunków pracy i zażądali zapłaty 211,1 tys. rubli. opłaty i grzywny.

Argumenty firmy. Ustęp 5 art. 65 ustawy federalnej z dnia 29 grudnia 2012 r. Nr 273-FZ „O edukacji w Federacji Rosyjskiej” przewiduje rekompensatę za utrzymanie dzieci w placówkach przedszkolnych. Zgodnie z układem zbiorowym te wydatki muszą być zwracane rodzinom z 3 lub więcej dzieci, a także samotnym matkom. Umowa wyraźnie wskazuje wysokość odszkodowania: 80% kosztów pierwszego dziecka, 50% – w drugim 30% – na trzecim i kolejnych. Podstawą zwrotu wydatków jest wniosek pracownika oraz dokumenty potwierdzające prawo do płatności.

Rada. Ta metoda pozwala zatrzymać specjalistów z dziećmi w miejscu pracy. Należy zauważyć, że usługi prywatnych placówek przedszkolnych są dość drogie. Dlatego przy sporządzaniu umowy konieczne jest określenie maksymalnej kwoty odszkodowania.

6. Kupno domu z kredytem hipotecznym.

Podczas sprawdzania firmy Gazprom UGS okazało się, że ma ona długi z tytułu przeniesienia składek ubezpieczeniowych na 3 lata w wysokości 668,9 tys. rubli. Powodem jest nieuwzględnienie w bazie rozliczeń ze środków dotacji dla pracowników na częściową spłatę początkowej spłaty kredytu hipotecznego.

Argumenty firmy. Istnieje przepis na zakwaterowanie pracowników. Dokument przewiduje rekompensatę części zadatku na kredyt hipoteczny, którego wysokość wynosi 10% wartości nieruchomości. Rozporządzenie wymaga również od firmy poprawy warunków życia pracowników.

Rada. Metoda jest kosztowna. Niezbędne jest jasne określenie warunków otrzymania odszkodowania, aby nie były uzależnione od osiągnięć w pracy. Można jednak zauważyć, że o dotację mogą ubiegać się przede wszystkim młodzi specjaliści, którzy studiowali pod kierunkiem pracodawcy lub młode rodziny, pracownicy mający 2 lub więcej dzieci. To sposób nie tylko na motywowanie pracowników, ale także na pozyskanie nowych pracowników.

Jakie zadania rozwiązuje moralna stymulacja pracy?

1. Niematerialne (moralne) zachęty dla pracowników powinny rozwiązywać taktyczne zadania Twojej firmy.

Stosowane metody motywacyjne powinny motywować pracowników do osiągania celów. Na przykład, jeśli rozwijasz sieć oddziałów, musisz stworzyć zespół, który będzie odpowiadał standardom centrali. Przydatne będzie stymulowanie uczenia się niematerialnego. Mogą to być różnego rodzaju szkolenia i seminaria.

2. Niematerialne zachęty dla personelu powinny obejmować wszystkie kategorie pracowników.

Z reguły zachęty są stosowane do pracowników lub działów, których działalność bezpośrednio wpływa na rentowność przedsiębiorstwa. Jednak sekretarki, księgowe, pracownicy produkcyjni również potrzebują motywacji.

3. Niematerialne zachęty dla personelu powinny uwzględniać etap rozwoju firmy.

Jeśli firma jest własnością rodziny, kluczową siłą napędową jest entuzjazm. Wraz z rozwojem firmy, któremu towarzyszy wzrost liczby pracowników, formalizacja procesów, potrzebny jest system motywacyjny, który pozwala uwzględnić zasługi zarówno pojedynczego pracownika, jak i całego zespołu.

4. Właściwy dobór metod zachęt niematerialnych dla personelu.

Często myślimy, że to, co nas motywuje, zmotywuje innych. Ale nie jest. Aby właściwie określić metody motywacyjne, musisz zebrać informacje o pracownikach. Tutaj z pomocą przychodzi piramida potrzeb Maslowa. Za jego pomocą możesz opracować system zachęt niematerialnych:

• potrzeby fizjologiczne; znaczenie tej grupy dla pracownika oznacza potrzebę wysokiego poziomu płac;
• potrzeba ochrony i bezpieczeństwa; W tym przypadku priorytetem są dobre relacje w zespole. W związku z tym konieczne jest zminimalizowanie danych o negatywnych momentach pracy. – zwolnienia i upadłość;
• potrzeby społeczeństwa; ta kategoria pracowników potrzebuje wsparcia menedżerów i współpracowników, muszą stale przebywać wśród ludzi;
• potrzeba szacunku i szacunku do samego siebie; tacy pracownicy potrzebują stałej uwagi, chcą mieć pewność, że ich osiągnięcia zostaną docenione;
• potrzeba samorealizacji; jeśli dana osoba jest kreatywna, to ten czynnik jest dla niego kluczowy. Pasuje mu praca twórcza, z łatwością rozwiązuje niestandardowe zadania.

Nie wolno nam zapominać, że pracownik zawsze czegoś potrzebuje. Gdy upragnione zostanie osiągnięte, jego potrzeby staną na wyższym poziomie.

5. Efekt nowości.

Nie musisz codziennie zachęcać personelu. Jeśli programy motywacyjne dla pracowników organizacji są podobne, może to ich uciskać. Zaleca się opracowanie nowego schematu motywacyjnego co sześć miesięcy.

Jakie są sposoby niematerialnych zachęt dla pracowników

Istnieje wiele zachęt pozafinansowych. Bardzo wysoka wydajność mają następujące elementy:

• spotkania motywacyjne;
• gratulacje w ważnych datach;
• konkursy i konkursy;
• rabaty na usługi/produkty organizacji;
• ocena współpracownika;
• wyjazdy motywacyjne;
• informowanie o osiągnięciach pracowników;
• pomoc w rozwiązywaniu problemów rodzinnych.

Każdego dnia możesz inspirować pracowników do osiągania lepszych wyników w następujących sposobach społecznej stymulacji porodu:

• podczas powitania zwracaj się do pracowników po imieniu;
• zwracając się do podwładnych (ustnie lub pisemnie), zawsze mów „Dziękuję”;
• co miesiąc kupuj gadżety do biura;
• tabele pracowników nie powinny być bezimienne - umieść na nich tabliczki identyfikacyjne z nazwiskami;
• słuchaj swoich podwładnych;
• opracować specjalną nagrodę dla tych, których praca jest zwykle pomijana;
• Co tydzień poświęć czas na rozmowę z podwładnymi, z którymi nie mogłeś się porozumieć; omówić z nimi istniejące problemy i momenty pracy.
• powiedz pracownikom o konieczności rozwiązania ważnej sprawy, zapytaj ich o zdanie na temat tego problemu, ich rozwiązania.

Jakie indywidualne sposoby moralnej stymulacji porodu będą najskuteczniejsze?

Jak możesz niematerialnie stymulować pracowników? Wewnętrzne motywy każdego są inne. Jedni są gotowi do pracy za drobną nagrodę w nadziei na wspinanie się po szczeblach kariery, inni marzą o byciu odpowiedzialnym za realizację nowego projektu, jeszcze inni chcą zostać mentorami… Oznacza to, że człowiek zawsze może znaleźć dźwignię to jest odpowiedzialne za entuzjazm i lojalność.

Pracownik chce być doceniony

Z reguły głodny uznania pracownik prosi kierownictwo o ocenę jego pracy. Dzieli się swoimi osiągnięciami z kolegami i bardzo się denerwuje, jeśli mu się nie uda.

Niematerialne zachęty dla takich pracowników są następujące:

1. Postaw przed specjalistą trudne zadanie. Pamiętaj, aby sprecyzować, że liczy się dla Ciebie jego opinia jako eksperta.
2. Oceń zasługi pracownika publicznie (na przykład podczas spotkania). Nie potrzeba patosu - po prostu porozmawiaj o sukcesach i skup się na punktach, które trzeba sfinalizować.
3. Oficjalne podziękowania. To skuteczny sposób. Na walnym zgromadzeniu koniecznie powiedz, do czego dokładnie dany pracownik jest przeznaczony.
4. Uczyń z pracownika mentora dla młodych profesjonalistów. W ten sposób wyjaśnisz, że jest ważny dla firmy i podniesiesz jego reputację w zespole.

Pracownik nastawiony na rozwój kariery

Pracownik z ambicją zostaje natychmiast zauważony. Szybko i sprawnie realizuje zadania, przekraczając oczekiwania. Otwarcie mówi o przyczynie swojej gorliwości – chce zająć określone stanowisko. Jest to godne pochwały w przypadku wystarczającej wiedzy i sprawności.

Jak stymulować taką osobę?

Jeśli rozważasz jego kandydaturę na stanowisko lidera, powiedz mu o tym, podając prawdopodobne daty objęcia stanowiska i warunki, które na to pozwolą.

W okresie przed powołaniem powierz pracownikowi realizację projektu, konkretnie określ cele i terminy jego realizacji. Stając się liderem grupy roboczej, będzie mógł ocenić swój potencjał. Możesz również sprawdzić kandydata, gdy masz pewność, że ma tylko ambicje. W tym przypadku doświadczenie w zarządzaniu projektami pozwoli mu uświadomić sobie, że przede wszystkim nie potrzebuje kariery, ale rozwoju zawodowego.

Kreatywność to podstawa pracownika

Niektórzy chętnie szukają nowych podejść do pracy, bardzo dbając o szczegóły. Tacy pracownicy są generatorami obiecujących pomysłów dla organizacji.

Stymulowanie produktywności jednostek kreatywnych może odbywać się w kilku scenariuszach.

Jeśli pracownik jest kreatywny, musi być wolny w swoich działaniach. Wystarczy, że wyznaczy cel i wyznaczy termin jego osiągnięcia.

Lepiej angażować kreatywnych pracowników w realizację zadań, dla których najpierw trzeba znaleźć rozwiązanie. Będą w stanie zaoferować bardzo ciekawe i nieoczekiwane opcje. Poczucie bycia potrzebnym i ważnym dla firmy jest bardzo ważne dla tej kategorii pracowników. Jest gwarantem ich lojalności wobec firmy.

Dla pracownika najważniejszy jest wzrost wynagrodzenia materialnego

Taki pracownik jest niezadowolony ze swoich zarobków i nie ukrywa tego. Może wskazać, że lepiej zastąpić list lub wdzięczność zachętami materialnymi. Jego zapał do obowiązków wzrasta, jeśli obiecana jest mu premia. Chętnie idzie do pracy. Utrzymanie takiego pracownika, oszczędzanie na wynagrodzeniach, jest trudne.

Płace i zachęty w tym przypadku są ze sobą powiązane.

1. Obietnica nagrodzenia pracownika lub podwyższenia wynagrodzenia w przypadku poprawy sytuacji finansowej firmy (jeśli jest to przewidziane). Jednocześnie pamiętaj, że obietnice muszą być dotrzymywane.
2. Zaproponuj zwiększenie ilości pracy z odpowiednim wzrostem zarobków (jeśli to możliwe).
3. Ustaw zależność wynagrodzenia od sukcesu firmy. Na przykład: jeśli firma osiągnie określony poziom w określonych ramach czasowych, wielkość premii będzie taka a taka. Praktyka dowodzi skuteczności redukcji stałej części wynagrodzenia przy jednoczesnym zwiększeniu zmiennej. Czynniki wpływające na wysokość wynagrodzenia zmiennego wiążą się z celami przedsiębiorstwa. Na przykład chcesz zwiększyć swój udział w rynku. Następnie działania kierownika sprzedaży można ocenić na podstawie następujących wyników: a) wielkość sprzedaży w rublach (lub jednostkach produkcji); b) liczba zawartych umów w miesiącu, nowi klienci; c) jeszcze jeden parametr istotny w danym momencie dla przedsiębiorstwa (wielkość sprzedaży produktów niepłynnych lub wprowadzanych na rynek po raz pierwszy, dynamika wzrostu skali sprzedaży).

Sposoby na stymulowanie pracowników, które wpłyną na wszystkich

Powinna wystarczyć komunikacja z zespołem. Możesz rozmawiać na spotkaniach, osobiście z pracownikami, przez Internet, gazetę firmową. Bądź szczery. Powiedz nam, w jakim przypadku pracownicy mogą liczyć na podwyżkę wynagrodzenia, podziel się odpowiedzialnością za sytuację z zespołem.

Na przykład wyjaśnij, że w tej chwili firma ma ograniczone środki finansowe, ale podejmowane są pewne działania w celu naprawienia sytuacji, a sukcesu można oczekiwać tylko wtedy, gdy cały zespół będzie dobrze pracował: dział logistyki musi wysyłać produkty na czas, uniemożliwiając im od zepsucia, marketerzy muszą pozyskać nowych klientów, menedżerowie sprzedaży muszą znaleźć indywidualne podejście do każdego klienta, zmniejszyć należności, dział finansowy powinien terminowo zgłaszać prawdopodobieństwo braków gotówkowych.

Jak można stymulować pracę metodą kary?

Zachęty mogą być nagradzające lub karzące. Te ostatnie obejmują:

• pozbawienie części wynagrodzenia za absencję;
• niepłacenie składek i premii.

Najskuteczniejszy bodziec ma taki bodziec jak wynagrodzenie. Warto zauważyć, że Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej zakazuje stosowania sankcji dyscyplinarnych w postaci potrącenia z wynagrodzenia. W związku z tym lepiej nie ustalać wysokości zarobków.

Liderzy często muszą stosować metodę „kija i marchewki”. Bat to kara. Poczucie własnej wartości pracownika wzrośnie, jeśli zostanie pozbawiony nagród materialnych. Ale te metody muszą być stosowane legalnie i uczciwie.

Pracownicy mogą zostać ukarani grzywną, jeśli:

• nieobecność w miejscu pracy z nieusprawiedliwionego powodu lub nieobecność;
• niewypełnienie obowiązków służbowych;
• niedbały stosunek do majątku organizacji;
• ignorowanie etyki zawodowej i dress code'u;
• umyślne spowodowanie szkody w przedsiębiorstwie (kradzież).

Kary pieniężne jako metoda pobudzania pracy są korzystne tylko dla pracodawcy. Po ich zastosowaniu karze, naucza i zaniża wynagrodzenie.

Wady metod karania są następujące:

• jeśli są stosowane niesłusznie, sytuacja może zainteresować organy regulacyjne (jeśli jest skarga);
• cenny pracownik po nałożeniu kar może zrezygnować.

Opinia eksperta

Nie stosujemy bodźców karnych

Oksana Morozowa,

Dyrektor HR, RosLogistics

Ze wszystkich metod motywacyjnych nasza organizacja preferuje wypłatę premii pracownikom. Nie praktykujemy używania tego narzędzia jako kary. Skupiamy się na wektorze dodatnim.

Często pracownicy kłócą się w ten sposób: jeśli premie nie są zapewniane, nie możesz dać z siebie wszystkiego. Firmy powinny wpajać swoim pracownikom kulturę wydajnej i wysokiej jakości pracy, aby uzyskać gwarantowaną nagrodę pieniężną.

Premie należy wypłacać tylko po osiągnięciu specjalnych osiągnięć. Jednak ich wielkość nie ma znaczenia. Bardziej znaczące są informacje zwrotne i uczciwość. Zmienna część zarobków jako metoda stymulowania pracy o wysokiej wydajności jest najlepiej wykorzystywana dla pracowników działów handlowych. Wysokość premii może wynosić 100% lub więcej wynagrodzenia, w zależności od specyfiki działalności.

W rozporządzeniu o wynagradzaniu należy zauważyć, że brak sankcji dyscyplinarnych nie powinien być warunkiem otrzymania premii. Należy również pamiętać o prawidłowym wykonywaniu kar za naruszenie harmonogramu pracy.

Niektóre organizacje stosują mieszany system wynagrodzeń, na przykład część wynagrodzenia i premii jest naliczana po spełnieniu ustalonej normy.

Rzeczywistą metodą motywacyjną, która jest bardzo skuteczna, jest udzielanie pracownikom rabatów na produkty firmy.

Informacje o ekspertach

Oleg Krynicyn, Dyrektor Generalny LLC „Intelligence Technologies” – prywatna firma naftowa. Ukończył przygraniczną szkołę Ałma-Ata KGB ZSRR.

Maria Krawczenko, dyrektor generalny grupy firm Novturinvest, Veliky Novgorod. Zakres działalności: usługi hotelarskie i restauracyjne. Liczba pracowników: 360.

Oksana Morozowa, Dyrektor HR, RosLogistics. Posiada dyplom państwa Lipieck Uniwersytet Pedagogiczny kierunek "języki obce", a także studiuje w ramach programu MBA międzynarodowej szkoły biznesu Moscow Business School w specjalności HR-professional.

Przy rekrutacji personelu menedżer zawsze chce przyciągnąć godnych i obiecujących pracowników, których praca przyniesie korzyści i wymierne korzyści. Aby zainteresować i zatrzymać ludzi w swoim zespole, potrzebujesz kompetentnego systemu ich materialnych zachęt.

Prawo dotyczące dodatkowych wypłat dla pracowników jest lakoniczne - o tym mowa w art. 129 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w którym zawarte są premie i dodatki ogólna koncepcja wynagrodzenie. Zachęcanie pracowników do pracy jest również przewidziane w art. 191 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w którym pracodawca ma pełną swobodę w regulowaniu takich płatności za pomocą dokumentów wewnętrznych. Innymi słowy, premie są prawem pracodawcy, a nie jego obowiązkiem.

Jakie mogą być zachęty materialne dla personelu?

Praca pracowników jest dość kosztownym zasobem dla każdego przedsiębiorstwa, ale jej znaczenie w działalności firmy jest nie do przecenienia. Zadowolony pracownik pracuje lepiej, jest bardziej produktywny i chętniej ujawnia swój potencjał – wymaga to przemyślanego pobudzenia jego zainteresowań.

Rodzaje zachęt materialnych dla personelu - pieniężne i niepieniężne. Materialne zachęty materialne obejmują następujące formy:

1. Płaca ().
2. Premie i zachęty za osiągnięcia w pracy, dopłaty, pomoc finansowa, czasem udział w zyskach lub kapitale zakładowym.
3. Dodatki i odszkodowania (w tym przypadku państwo bierze czynny udział, chroniąc wszelkiego rodzaju gwarancje na trudne warunki pracy, przekraczanie standardów pracy, rodzaje pracy, płace, urlopy itp.).
4. Pożyczki i pożyczki preferencyjne dla pracowników.

Wzięte razem, bodźce pieniężne są motywacją ekonomiczną pracowników, ponieważ to dzięki takiej zachęty realizowana jest ekonomiczna potrzeba człowieka na żywność, odzież, artykuły gospodarstwa domowego i mieszkanie.

Niepieniężne bodźce materialne opierają się raczej na moralnych potrzebach pracowników. W ramach rekompensaty możesz np. opłacić łączność komórkową, zapewnić darmowe posiłki, wydać vouchery do uzdrowiska dla całej rodziny, zapewnić samochód osobowy, zapewnić karnet na siłownię lub upominki na kluczowe terminy. W kategoriach pieniężnych pracownik nie otrzymuje specjalnych płatności, jednak warunki stworzone dla jego pracy są doskonałym motywem do zwiększenia wydajności pracy.

Wszystkie te metody wpływania na poziom zaangażowania pracownika w pracę są skuteczne. Ale ludzie są różni – każdy ma swoje potrzeby, zainteresowania, wewnętrzne „dźwignie” do działania. W niektórych przedsiębiorstwach, jako forma zachęty materialnej, przemyślany jest system grzywien i kar za różne błędy: spóźnienie, palenie w miejscu pracy, niedopatrzenie, niepełne wykonanie itp. Oczywiście takich środków nie można zastosować do wynagrodzeń pracowników (), ale równie dobrze mogą być nałożone na wypłaty premii (pozbawienie ich lub ich zmniejszenie).

W niektórych przedsiębiorstwach, jako forma zachęty materialnej, przemyślany jest system grzywien i kar za różne błędy: spóźnienie, palenie w miejscu pracy, niedopatrzenie, niepełne wykonanie itp.

Rozporządzenie w sprawie zachęt materialnych dla pracowników

Zachęcanie pracowników jest dobrowolną sprawą pracodawcy, ale obecność takich płatności oznacza stworzenie i zatwierdzenie wewnętrznego dokumentu, który odzwierciedla politykę stymulowania personelu. Przepis dotyczący zachęt finansowych powinien obejmować:

1. Ogólne informacje o przedsiębiorstwie, pojęcia użyte w tekście, personel i cele tworzenia dokumentu.
2. Informacje o tym, komu, za jakie zasługi i z jaką częstotliwością przyznawane są nagrody. Możesz przypisać personel do działów, warsztatów, działów, grup - w zależności od specyfiki działalności firmy. Premie mogą być oparte na wynikach roku, kwartału, miesiąca, ilości wykonanej pracy itp. - to również należy określić.
3. Metodyka ustalania wysokości składek. Lub wskazanie, że kwota ta jest ustalana przez kierownictwo w zależności od okoliczności i nie jest ograniczona.
4. Procedura zatwierdzania premii i potrąceń (jeśli są przewidziane w przedsiębiorstwie).
5. Postanowienia końcowe. W tym miejscu możesz wskazać, kto jest odpowiedzialny za monitorowanie wykonania niniejszego rozporządzenia.

Rozporządzenie jest podpisywane przez kierownictwo i przekazywane pracownikom. Jej obecność w przedsiębiorstwie podnosi oczywiście status pracodawcy wobec pracowników, ponieważ nie ma napięcia w zespole, jest jasność, przejrzystość i przewidywalność płatności. Każdy z pracowników wie, co i w jakim stopniu musi wykonać, aby otrzymać premię. Lepiej dokonać zmian w Regulaminie za pomocą wystawionego zamówienia.

Wypłaty motywacyjne w dokumentach

Oprócz Regulaminu dotyczącego zachęt materialnych dla pracowników firmy, informacje o możliwych premiach i dopłatach powinny być wymienione w umowie o pracę z każdym pracownikiem () oraz w układzie zbiorowym, jeśli taki istnieje.

Dodatek do wynagrodzenia premiowego lub motywacyjnego - dochód dla pracownika, od którego płacony jest podatek dochodowy w wysokości 13% (), potrącany przez pracodawcę. Składki ubezpieczeniowe do PFR, FSS i MHIF za te płatności na rzecz personelu są również pobierane na podstawie art. 7 ustawy federalnej nr 212-FZ.

Premia lub dodatek stymulujący do wynagrodzenia - dochód dla pracownika, od którego płaci się podatek dochodowy w wysokości 13%.

Same premie są wypłacane na podstawie Regulaminu opracowanego przez przedsiębiorstwo - raz w miesiącu lub w roku, na podstawie wyników wykonanej pracy lub zamknięcia projektu. Fundusz premiowy jest uwzględniony w funduszu płac i jest uwzględniany w kosztach towarów, pracy i usług jako koszty pracy (). Wymaga to jednak udokumentowania takich wydatków (ewidencja pracy, układy zbiorowe, regulaminy, nakazy).

Poprawa systemu zachęt materialnych

Aby system premii i zachęt, który wymyśliłeś i zaakceptowałeś, naprawdę działał, motywując ludzi do bardziej owocnej pracy, przestrzegaj kilku zasad:

1. Praca pracownika musi być oceniana obiektywnie – wynagrodzenie musi być adekwatne i adekwatne do jego wkładu w ogólny wynik, znaczące i sprawiedliwe.
2. Pracownik musi być świadomy tego, jak będzie oceniana jego praca i jakie wynagrodzenie otrzyma.
3. Pracownik musi być wynagradzany w odpowiednim czasie.

Jeśli w zespole panuje przytłaczająca atmosfera, wrogość, napięcie, zastanów się ponownie nad systemem zachęt materialnych. Możesz przyciągnąć do swojego zespołu doświadczonego managera HR (lub nawet psychologa) i powierzyć mu tę pracę.

Zachęty materialne dla personelu mogą być wyrażone w formie pieniężnej i niepieniężnej, w postaci premii, zachęt, dodatków, rekompensat, świadczeń i różnych premii. Rozwijając istniejący system premiowania pracowników, podnosisz potencjał swojego przedsiębiorstwa, zwiększasz wydajność pracy i wprowadzasz siebie jako pracodawcę na jakościowo nowy poziom.