Analiza sytuacyjna przedsiębiorstwa. Cel analizy sytuacyjnej

analiza sytuacyjna– są to złożone opracowania SD, które opierają się na analizie pojedynczej sytuacji menedżerskiej. Analiza sytuacyjna pozwala, na podstawie głębszej analizy sytuacji, ustalić trendy, wzorce i czynniki, które determinują ich rozwój, rozsądnie akceptować zrównoważony rozwój, w tym strategiczne.

Jedno z głównych zadań analizy sytuacyjnej- ustalenie nie wszystkich, ale głównych czynników, które mają znaczący wpływ na rozwój sytuacji i odrzucenie tych, które nie mogą mieć znaczącego wpływu.

Sytuacja - jest to splot czynników wewnętrznych i zewnętrznych, okoliczności, uwarunkowań, aktywnych i pasywnych sił operacyjnych, wymagający podjęcia odpowiednich strategicznych i ważnych decyzji taktycznych determinujących działania organizacji, a także zapewniający zapobieganie zjawiskom kryzysowym. Zakłada się, że sytuacja rozwija się zgodnie z pewnymi wzorcami („regułami gry”) pod wpływem pewnych wewnętrznych mechanizmów i zdarzeń zachodzących poza organizacją;

Kierunek - jest to obszar aktywnej działalności organizacji, w którym konieczne jest przyjęcie ważnego ZR lub mogą wystąpić sytuacje kryzysowe;

Sytuacja referencyjna to typowa sytuacja charakterystyczna dla tego kierunku, która zaistniała już wcześniej, dla której dostępne są informacje o podjętych decyzjach, działaniach i skutkach tych działań.

Bank sytuacji - to usystematyzowane informacje o sytuacjach, zwykle przechowywane na nośniku maszynowym, wyposażone w specjalne narzędzia do sprawnego przechowywania, wyszukiwania i aktualizacji (aktualizacji) danych.

Komisja ekspertów - grupa wysoko wykwalifikowanych specjalistów powołana do przeprowadzenia badania (w szczególności „burzy mózgów”) w procesie analizy sytuacyjnej.

Eksperci pierwszego stopnia- wysoko wykwalifikowani specjaliści posiadający fachową wiedzę w jednym z obszarów lub doświadczenie w rozwiązywaniu problemów bezpośrednio związanych z przedmiotem analizy sytuacyjnej.

Eksperci drugiego stopnia– wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy potrafią analizować i oceniać sytuację jako całość;

Technolog - specjalista posiadający niezbędną wiedzę zawodową i doświadczenie w organizowaniu i przeprowadzaniu analizy sytuacyjnej.

Analityk - specjalista posiadający zarówno niezbędną wiedzę zawodową i doświadczenie w analizowaniu sytuacji w tym zakresie, jak i doświadczenie we wspieraniu analiz sytuacyjnych, sporządzaniu raportów analitycznych i wniosków.

podejmujący decyzję - osoba lub organ podejmujący decyzje w analizowanej sytuacji.

problemy z profilem - główne problemy wpływające na rozwój i ocenę sytuacji w analizie sytuacyjnej.

System oceny - zawiera informacje o czynnikach, które determinują sytuację, o ich istotności porównawczej, o skalach oceny wartości czynników, wartościach progowych, zasady podejmowania decyzji Oh.

Indeks - uogólniony wskaźnik obliczany za pomocą systemu ocen i charakteryzujący stan sytuacji.

3.6.2. Etapy analizy sytuacyjnej

Główne etapy analizy sytuacyjnej przedstawiono na rysunku 3.10.

Przygotowanie do analizy sytuacyjnej zaczyna się od jasnej definicji sytuacji decyzyjnej. Jak wiadomo, w wielu przypadkach właściwe zadanie to połowa sukcesu.

Na etapie przygotowawczym przeprowadzany jest dobór ekspertów pierwszego i drugiego poziomu - powołanie komisji eksperckich do przeprowadzenia analizy sytuacyjnej z uwzględnieniem ich przygotowania zawodowego.

Jednym z głównych zadań tego etapu jest przygotowanie informacji o sytuacji, czynnikach wewnętrznych i zewnętrznych, związanych z nią problemach itp., mających wpływ na jej rozwój. Wskazane jest sporządzenie sensownego opisu sytuacji, w tym za pomocą słowa kluczowe, które mogą być przydatne w kształtowaniu przepływów informacji w procesie prowadzenia analizy sytuacyjnej.

Analiza sytuacyjna może być poprzedzona przygotowaniem niezbędnego zaplecza informacyjnego, które pozwala lepiej zrozumieć sytuację, jej mocne i słabe strony oraz główne czynniki determinujące jej rozwój. Niekiedy celowe wydaje się przygotowanie specjalnych raportów analitycznych dla specjalistów zajmujących się analizą sytuacyjną, członków komisji eksperckich.

Zapewnienie wsparcia metodycznego, informacyjnego, a także merytorycznego wsparcia komputerowego należy do grupy analitycznej, w skład której powinni wchodzić zarówno technolodzy do organizowania i prowadzenia analizy sytuacyjnej, jak i analitycy – specjaliści zawodowo pracujący w dziedzinie, której dotyczy przedmiot analizy sytuacyjnej należy.

Jednym z głównych zadań grupy analitycznej jest jasne zdefiniowanie i wyznaczenie zadania analizy sytuacyjnej dla zaproszonych do udziału w jej realizacji specjalistów. Jednocześnie cele analizy sytuacji, cele przygotowania alternatywnych opcji i opracowania rekomendacji dla przyjęcia strategicznego i taktycznego decyzje zarządcze. Ustalenie celów i wyznaczenie zadania analizy sytuacyjnej realizowane są przez grupę analityczną w procesie wspólnej pracy z decydentem.

Rys.3.10. Etapy analizy sytuacyjnej

Analiza informacji zaczyna się od poszukiwania możliwych analogów. Informacje o analogach prezentowane są w postaci pewnej liczby sytuacji referencyjnych. Jeśli zaistniała sytuacja jest jedną z referencyjnych, wiadomo, jak w niej postępować. W związku z tym przygotowanie i podjęcie decyzji w takiej sytuacji, np. opracowanie odpowiednich rekomendacji, praca specjalna nie dzwoń.

Jeżeli zaistniała sytuacja jest taka, że ​​wydaje się zbliżona do jednej z referencyjnych, to należy ocenić, jak znaczące są istniejące różnice. W tym przypadku informacje o odpowiedniej sytuacji referencyjnej i różnicach ustalonych przez grupę analityczną są przekazywane komisji ekspertów w celu opracowania ostatecznego wniosku.

W banku sytuacji, wraz z informacjami o sytuacjach referencyjnych, można również przechowywać informacje o innych sytuacjach, które miały miejsce wcześniej. Jeżeli zaistniała sytuacja jest taka, że ​​nie ma bliskich sytuacji referencyjnych, wówczas wszystkie dostępne informacje, wraz z informacjami o poprzednich podobnych (niereferencyjnych) sytuacjach, są przekazywane przez grupę analityczną komisji ekspertów.

Kiedy wystarczy duża objętość informacji na tym etapie często okazuje się właściwe przeprowadzenie wstępnego badania w celu odrzucenia informacji niewystarczająco znaczących lub niedokładnych. Na podstawie analizy tworzony jest pakiet informacji niezbędnych do analizy sytuacyjnej.

Etap analizy informacji można zakończyć przygotowaniem przeglądu analitycznego dla uczestników zbiorowej ekspertyzy dotyczącej wcześniej podjętych decyzji, ich realizacji i skuteczności.

Analiza sytuacji . Jeśli sytuacja nie znajduje się wśród referencyjnych, jednym z głównych zadań tego etapu jest identyfikacja głównych czynników determinujących rozwój sytuacji. Najczęstszym sposobem rozwiązania tego problemu jest użycie metoda ocen eksperckich, tj. praca komisji eksperckiej, w szczególności metoda burzy mózgów.

Po ustaleniu czynników określa się ich znaczenie porównawcze, tj. stopień ich wpływu na rozwój sytuacji. Można zapewnić tworzenie wskaźników - specjalnych systemów oceny zaprojektowanych do oceny sytuacji. W celu zapewnienia rzeczywistego wykorzystania systemów oceniania tworzonych do analizy sytuacyjnej konieczne jest określenie skal, w jakich ma być mierzony każdy z głównych czynników wchodzących w skład systemu oceniania.

Następnie można przystąpić do tworzenia reguł decyzyjnych, za pomocą których określane są stany sytuacji, w których konieczne jest zastosowanie określonych działań kontrolnych.

Jednym z głównych zadań tego etapu analizy sytuacji jest analiza kluczowych problemów profilowych sytuacji, w tym ocena:

mocne i słabe strony;

zagrożenia i ryzyko;

perspektywy rozwoju sytuacji w ramach rozważanych problemów.

Wynikiem takiej analizy jest jaśniejsze przedstawienie problemów, które pojawiają się w związku z obecną sytuacją.

Zadanie etapu analizy sytuacji uważa się za zakończone, jeżeli w wyniku jego realizacji decydent otrzymuje jasny, w miarę pełny obraz sytuacji, który jest niezbędny do podjęcia ważnych decyzji zarządczych.

W najlepszym przypadku zespół analityczny widzi drogę do osiągnięcia celów organizacji przy jak najmniejszych nakładach zasobów.

Etap analizy sytuacji kończy ocenę stabilności sytuacji do ewentualnych zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, do najbardziej prawdopodobnych zmian wskaźników charakteryzujących dynamikę rozwoju sytuacji.

Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji zaczyna się od sensownego opisu i definicji listy najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji. Aby rozwiązać ten problem, można użyć metoda burzy mózgów.

Najczęstsze sposoby tworzenia scenariuszy polegają na stworzeniu listy głównych czynników wpływających na rozwój sytuacji. Wykorzystując zidentyfikowane czynniki, tworzone są modele rozwoju sytuacji.

Różne możliwości zmiany wartości czynników zgodnie z opracowanymi modelami prowadzą do: różne opcje zmiany sytuacji – różne scenariusze jej rozwoju. Oczywiście w pierwszej kolejności będą brane pod uwagę te zmiany czynników, które zdaniem ekspertów są najbardziej prawdopodobne. Prognozowane szacunki zmian głównych czynników są określane przez ekspertów. Przy określaniu dynamiki zmian wartości czynników można wykorzystać metoda konstruowania krzywych eksperckich. Zgodnie z tą metodą eksperci konsekwentnie wskazują krytyczne momenty w czasie, w których mogą wystąpić zmiany trendów rozwoju sytuacji, skoki wartości czynników itp. Po wyznaczeniu punktów krytycznych eksperci określają oczekiwane wartości czynników w punktach krytycznych oraz oczekiwane trendy w tych wartościach. W związku z tym opracowywane są alternatywne scenariusze rozwoju sytuacji.

Efektem pracy ekspertów na tym etapie jest opracowanie eksperckiej prognozy zmian czynników i wskaźników charakteryzujących sytuację, przedstawionych w postaci najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Etap kończy się oceną oczekiwanej stabilności sytuacji dla opracowanych alternatywnych scenariuszy jej rozwoju.

Ocena sytuacji . Ocenę rozwoju sytuacji dokonują zarówno eksperci pierwszego stopnia pod względem profilowych problemów, jakie pojawiają się wraz z przewidywanym rozwojem sytuacji, jak i eksperci drugiego stopnia pod względem rozwoju sytuacji całości pod kątem realizacji celów organizacji.

Równolegle z oceną najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji na tym etapie zakłada się również, że eksperci pierwszego i drugiego poziomu będą generować propozycje opracowania alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych w analizowanej sytuacji.

Celowe jest przeprowadzenie ekspertyz dotyczących oceny porównawczej alternatywnych wariantów decyzji strategicznych i taktycznych dla analizowanej sytuacji jako całości oraz wyboru najkorzystniejszych przez ekspertów II stopnia.

Głównym celem przeprowadzania egzaminów na tym etapie jest generowanie do dalszych rozważań i analiz rozsądnego SD w celu osiągnięcia celów organizacji.

Przetwarzanie danych i ocena wyników badania . Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji wymaga odpowiedniego przetwarzania danych, w tym matematycznych. W szczególności obowiązkowe przetwarzanie danych otrzymanych od biegłych jest wymagane podczas egzaminu zbiorowego, gdy konieczne jest ustalenie wynikającej z niego opinii biegłych.

Przetwarzanie danych jest wymagane przy określaniu czynników, ustalaniu zależności i wskaźników charakteryzujących sytuację. Matematyczne przetwarzanie danych jest również wymagane przy opracowywaniu prognoz, gdy budowane są zależności ekstrapolacyjne, krzywe eksperckie, wyznaczane są najbardziej prawdopodobne trendy w wartościach głównych czynników itp.

Po otrzymaniu wstępnych danych z badań w trakcie analizy sytuacyjnej konieczna jest ich analiza. Pozyskane informacje eksperckie są analizowane pod kątem zgodności opinii biegłych, którzy brali udział w badaniu. Stopień spójności ocen biegłych pozwala ocenić wiarygodność wyników badania, a także uzyskać sensowną interpretację głównych punktów widzenia biegłych w przypadku rozbieżności między nimi. Sprzeczności w ocenach ekspertów powinny być zidentyfikowane i, jeśli to możliwe, wyeliminowane.

Możliwe jest również osiągnięcie wzrostu wiarygodności otrzymanych w wyniku badania rekomendacji i propozycji poprzez porównanie alternatywnych wariantów decyzji strategicznych i taktycznych uzyskanych różnymi metodami przetwarzania danych. Jeżeli wyniki przetwarzania danych różnymi metodami są wystarczająco zbliżone, zwiększa to pewność wiarygodności wyniku. Jeśli rozbieżności są znaczące, warto ustalić przyczynę powstałych rozbieżności.

Wyniki uzyskane podczas przetwarzania danych, a także wyniki oceny przeprowadzonych badań są wykorzystywane w przygotowaniu materiałów dla decydentów.

Efektem pracy ekspertów na tym etapie analizy sytuacyjnej jest ocena alternatywnych opcji ZR uzyskanych podczas analizy sytuacyjnej, ustalenie rekomendacji i propozycji dla decydentów na podstawie wyników przeprowadzonych prac.

Przygotowanie materiałów analitycznych na podstawie wyników analizy sytuacyjnej . Głównym zadaniem tego etapu jest przygotowanie materiałów analitycznych zawierających rekomendacje w różnych obszarach:

podejmowanie decyzji strategicznych i taktycznych w analizowanej sytuacji;

mechanizmy ich realizacji;

kontrola wykonania decyzji;

wsparcie w realizacji podjętych decyzji;

analiza wyników, w tym ocena skuteczności podjęte decyzje i ich realizacji.

Całość prac nad zorganizowaniem i przeprowadzeniem analizy sytuacyjnej na wszystkich etapach, jej wsparciem metodologicznym i informacyjnym, zajmują się odpowiednio grupy analityczne i robocze, z przydzielonymi im zadaniami i delegowanymi na nie uprawnieniami.

Efektywne wykorzystanie analizy sytuacyjnej do rozwiązywania problemów zarządczych o szczególnym znaczeniu dla organizacji jest dziś niemożliwe bez odpowiedniego wsparcia komputerowego.

Rozwój najbardziej obiecującego obecnie podejścia w zarządzaniu (sytuacyjnym) był wynikiem wykorzystania osiągnięć nauki do rozwiązywania rzeczywistych problemów praktycznych. Zaletą takiej analizy jest „zanurzenie się” w sytuację w celu podjęcia właściwej świadomej decyzji. Głębsze zrozumienie problemu pozwala przewidywać kryzysy i elastycznie reagować na zmiany. Czym jest analiza sytuacyjna organizacji?

podejście sytuacyjne

Takie podejście z ekonomicznego punktu widzenia jest bardziej efektywne niż inne obszary zarządzania. Jego istotą jest to, że menedżerowi wygodniej jest korzystać z tych narzędzi, które są bardziej potrzebne w określonych okolicznościach. Forma, metoda, styl przywództwa powinny być zróżnicowane, elastyczne i zmieniać się w miarę potrzeb. Są one drugorzędne, a na pierwszym miejscu stawia się sytuację (okoliczności, które w danej chwili dotyczą firmy).

Stosując analizę sytuacyjną przedsiębiorstwa, menedżerowie są w stanie szybko zorientować się, która metoda jest skuteczna, czyli jaką zastosować, aby osiągnąć cele korporacyjne.

Znaczenie analizy sytuacyjnej

Analiza sytuacyjna jest narzędziem podejścia do zarządzania poprzez „zanurzenie” w środowisku problemowym. Można to nazwać wycinkiem sytuacji, w której organizacja znajduje się w danym okresie. Co daje kierownictwu swoje zastosowanie?

1. Obraz rzeczywistej sytuacji w firmie.
2. Lista problemów zagrażających jej rozwojowi.
3. Prognoza i perspektywa.
4. Informacje dla rozwoju ekonomicznych środków ochrony.

Do zadań analizy sytuacyjnej należą kompleksowe badania organizacji, ocena prawidłowości podjętej decyzji.

Gdzie jest wykorzystywana analiza przypadku?

Technologie związane z przygotowaniem, przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych w oparciu o analizę obszarów problemowych nazywamy analizą sytuacyjną. Proces zarządzania jest ciągły, zamknięty i składa się z funkcji, z których każda wiąże się z zastosowaniem tego podejścia:

• analiza sytuacyjna aktualnej sytuacji;
• podejmowanie decyzji zarządczych;
• opracowywanie i wdrażanie planów;
• organizacja skoordynowanej pracy działów;
• dostawa surowców;
• motywacja i stymulacja personelu;
• funkcja kontroli i wyjście z obszarów problemowych.

Analiza sytuacji na treningu

Analiza sytuacyjna to skuteczna metoda nauczania, która ułatwia opanowanie zarządzania, planowania biznesowego, psychologii, przedsiębiorczości i innych nauk. Stał się integralną częścią gry biznesowe. Metody analizy sytuacji mogą być wykorzystywane w wielu działaniach iz dużym powodzeniem. Studenci w tym systemie stosują poznaną teorię w praktyce, uczą się podejmować właściwe decyzje na przyszłość czy w realizacji programów taktycznych.

Zadania analizy sytuacyjnej

Głównym problemem, który rozwiązuje analiza praktycznych sytuacji, jest kompetentna i systematyczna praca z informacją. Inne obszary badań w tym obszarze to:

1. Gromadzenie i przetwarzanie informacji dotyczących diagnozy sytuacji.
2. Definicja „informacji” i „białych plam”.
3. Ustalenie czynników, które rozwijają sytuację.
4. Budowanie strategii rozwiązania problemu.
5. Ocena ryzyka.
6. Formułowanie kryteriów i ram.
7. Nawiązanie wspólnego języka z uczestnikami dyskusji.

Metody analizy sytuacyjnej

metoda	Charakterystyka
metoda przypadku	Analiza sytuacji krok po kroku, która powinna być zbliżona do rzeczywistych problemów w pracy menedżera. Przygotowanie do analizy wykonywanej indywidualnie. Analiza sytuacji w grupach. Dyskusja zbiorowa. Zreasumowanie.
Burza mózgów	Opracowywanie nowych pomysłów, niestandardowych rozwiązań w nierozwiązywalnych trudnych sytuacjach. Pomysły wyrażone przez każdego uczestnika po kolei są rejestrowane, ale nie są oceniane. Zabronione jest ich krytykowanie. Ma to na celu zgromadzenie banku propozycji na dużą skalę, które są oceniane lub omawiane na drugim etapie. Decydujące słowo należy do lidera.
Kwestionariusze dwupoziomowe	Metoda nie obejmuje dyskusji zbiorowej. Uczestnicy wypełniają kwestionariusze indywidualnie (Runda 1), a następnie eksperci oceniają je (Runda 2). Grupa analityczna pracuje z wynikami. Po przetworzeniu dane są przesyłane do menedżera.
Analiza i modelowanie czynnikowe	Obliczanie wpływu każdego czynnika według wzoru statystycznego.
Skala wielowymiarowa	Matematyczna ocena danych w celu zmniejszenia liczby czynników i uzasadnienia wyników.
Scenariusze ekonomiczne	Jest stosowany w ekonomii i zarządzaniu finansami do pomiaru i oceny wyników finansowych.
drzewo decyzyjne	Służy do wielu kierunków rozwoju sytuacji - scenariuszy podrzędnych.

Technologia

Analiza sytuacyjna polega na wykorzystaniu banku standardowych sytuacji, w których można znaleźć odpowiednik konkretnego problemu życiowego przedsiębiorstwa. Gdy zadanie jest zbliżone do już istniejącego standardu, to jego rozwiązanie nie wymaga dużej ilości energii. Jeśli sytuacja jest wyjątkowa, to aby ją przeanalizować, konieczne jest znalezienie czynników, które wpłynęły na bieg wydarzeń. Do ich oceny wykorzystuje się jedną z metod, np. burzę mózgów. Odbywa się w dwóch etapach:

1. Generowanie pomysłów. Jak rozwinie się sytuacja? Jak na nią wpłynąć?
2. Omawiane są pomysły. Decyzja podejmowana jest zbiorowo.

Zaletą analizy sytuacyjnej jest to, że opiera się ona na rzeczywistych problemach pojawiających się w życiu organizacji. Jej technologie jako produkt finalny dostarczają nie tylko przyjętej decyzji zarządczej, ale także danych do dostosowania strategii.

Podejście systemowe

Istotą systemowego podejścia do zarządzania jest zastosowanie teorii, która traktuje przedsiębiorstwo jako zespół elementów. Z połączenia struktury, personelu, zasobów, technologii i celów powstaje system zarządzania – organizacja. Podejście systemowe opiera się na następujących przepisach:

• wszystkie działania w przedsiębiorstwie są ze sobą powiązane;
• decyzje zarządcze wpływają na każdy element systemu;
• rozwiązanie problemu jednego elementu nie powinno stwarzać problemów w innym obszarze.

Systematyczne podejście stało się podstawą do opracowania zadań zarządczych w różnych obszarach. Stał się podstawą do powstania teorii nieprzewidywalnych przypadków: nowe sytuacje, w których znajduje się lider, są wyjątkowe, a jednocześnie związane z już zdobytym doświadczeniem.

Istota podejścia i analizy systemowo-sytuacyjnej

Połączenie podejścia systematycznego i sytuacyjnego pozwala na zastosowanie w praktyce kompleksowej analizy sytuacji. Organizacja to system elementów związanych ze środowiskiem zewnętrznym. Duża liczba czynniki wewnątrz przedsiębiorstwa i poza nim wymuszają na kierownictwie stosowanie różnorodnych metod zarządzania. Analiza sytuacyjno-systemowa pozwala wybrać najbardziej dopasowane do danych warunków metody zarządzania. Rozważmy jego cechy na przykładzie połączonej analizy SWOT.

Znaczenie analizy SWOT polega na przeprowadzeniu samokontroli działań firmy. Autoanaliza składa się z czterech obszarów:

• mocne i słabe strony organizacji (czynniki otoczenia wewnętrznego);
• szanse i zagrożenia (środowisko zewnętrzne).

Celem analizy sytuacyjnej jest uzyskanie pełnego obrazu stanu przedsiębiorstwa w momencie badania. Efektem powinna być rewizja stanowiska organizacji, odejście od dotychczasowych opinii na rzecz nowych programów rozwojowych. Przedmiotem analizy sytuacyjnej w tym przypadku jest otoczenie: konsumenci, konkurenci, pośrednicy i inne czynniki zewnętrzne. Przedmiotem analizy systemowej jest organizacja i czynniki wewnętrzne.

Analiza sytuacyjna, której przykład można zobaczyć na podstawie tabeli SWOT, pozwala na szczegółowe wyobrażenie sobie mocnych i słabych stron każdego przedsiębiorstwa.

Wszystkie działania organizacji objęte są analizą systemowo-sytuacyjną. Przykład oparty na tabeli SWOT pokazuje, jak zbierać informacje w celu identyfikacji nowych strategii. W trakcie analizy identyfikowane są zadania i metody realizacji strategii i wprowadzania zmian w firmie.

Analiza sytuacyjna pozwala szczegółowo opisać sytuację rynkową. Kompleksowe spojrzenie na działalność firmy pozwala na identyfikację bieżących problemów i kryzysów. Wyniki analizy stanowią wiarygodną podstawę podejmowania decyzji, opisową podstawę rekomendacji i priorytetyzacji.

Sytuacyjna lub „Analiza SWOT (SWOT)” (pierwsze litery angielskie słowa: mocne strony - mocne strony, słabości - słabości, szanse - szanse i zagrożenia - niebezpieczeństwa, zagrożenia), może być realizowany zarówno dla organizacji jako całości, jak i dla poszczególnych rodzajów działalności. Jego wyniki są dalej wykorzystywane przy opracowywaniu planów strategicznych i planów marketingowych.

Analiza mocnych i słabych stron charakteryzuje badanie środowiska wewnętrznego organizacji. Środowisko wewnętrzne składa się z kilku komponentów, z których każdy zawiera zestaw kluczowych procesów i elementów organizacji (rodzaje działalności), których stan łącznie określa potencjał i możliwości, jakie posiada organizacja. Otoczenie wewnętrzne obejmuje komponenty marketingowe, finansowe, produkcyjne oraz kadrowo-organizacyjne, z których każdy ma własną strukturę. W tabeli. 2.1 podaje przykład możliwej formy analizy mocnych i słabych stron organizacji.

Ponadto, środowisko wewnętrzne jest niejako całkowicie przesiąknięte kulturą organizacyjną, która podobnie jak poszczególne składniki środowiska wewnętrznego, powinna zostać poddana najpoważniejszym badaniom w procesie analizy środowiska wewnętrznego organizacji. Ponieważ kultura organizacyjna nie ma wyraźnego przejawu, jej formalna analiza jest bardzo trudna. Chociaż oczywiście można spróbować eksportować za pomocą podanego formularza do oceny takich czynników, jak obecność misji jednoczącej działania pracowników; obecność pewnych wspólnych wartości; duma ze swojej organizacji; system motywacyjny, który jest wyraźnie powiązany z wynikami pracy pracowników; klimat psychologiczny w zespole itp.

Kultura organizacyjna może przyczynić się do tego, że organizacja działa jako silna, stabilna struktura, która przetrwa w walce konkurencyjnej. Ale może być też tak, że kultura organizacyjna osłabia organizację, uniemożliwiając jej pomyślny rozwój, nawet jeśli posiada wysoki potencjał techniczny, technologiczny i finansowy. Szczególne znaczenie analizy kultury organizacyjnej dla planowania strategicznego polega na tym, że nie tylko określa ona relacje między ludźmi w organizacji, ale także ma silny wpływ na to, jak organizacja buduje swoją interakcję z otoczeniem zewnętrznym, jak traktuje swoich klientów i jakie metody wybiera do prowadzenia zawodów.

Jeśli połączymy dane w tabeli. 2.1, wówczas można zbudować macierz „ważność - wydajność” (ryc. 2.9), w której komórkach wyciąga się wnioski na podstawie wyników analizy tych składników środowiska wewnętrznego, które znajdują się w tych komórkach.

Aby z sukcesem przetrwać w dłuższej perspektywie, organizacja musi być w stanie przewidzieć, jakie trudności może napotkać w przyszłości i jakie nowe możliwości mogą się przed nią otworzyć. Dlatego planowanie strategiczne, badając otoczenie zewnętrzne, koncentruje się na ustaleniu, jakie zagrożenia i jakie szanse stwarza środowisko zewnętrzne.

Metodologia analizy SWOT polega w pierwszej kolejności na identyfikacji mocnych i słabych stron, a także zagrożeń i szans, a następnie tworzeniu łańcuchów powiązań między nimi, które później mogą być wykorzystane do formułowania strategii organizacyjnych.

W pierwszej kolejności, biorąc pod uwagę konkretną sytuację, w której znajduje się organizacja, opracowywana jest lista jej słabych i mocnych stron, a także lista zagrożeń (niebezpieczeństw) i szans.

Następnie nawiązywane jest między nimi połączenie. W tym celu kompilowana jest macierz SWOT, która ma następującą postać (ryc. 2.10). Po lewej stronie znajdują się dwie sekcje (mocne i słabe strony), w których odpowiednio wpisuje się wszystkie mocne i słabe strony organizacji zidentyfikowane na pierwszym etapie analizy. Na górze macierzy znajdują się również dwie sekcje (szanse i zagrożenia), w których wpisuje się wszystkie zidentyfikowane szanse i zagrożenia.

Na przecięciu odcinków powstają cztery pola; „SIV” (siła i możliwości); „SIS” (siła i groźby); „SLV” (słabość i szansa); „SLU” (słabość i zagrożenia). W każdej z tych dziedzin badacz musi rozważyć wszystkie możliwe kombinacje par i wskazać te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zachowania organizacji. Dla tych par, które zostały wybrane z pola „SIV”, należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu uzyskania zwrotu z szans, które pojawiły się w środowisku zewnętrznym. Dla tych par, które znajdują się na polu „SLV”, strategia powinna być budowana w taki sposób, aby ze względu na pojawiające się możliwości starały się przełamywać słabości w organizacji. Jeśli para jest na polu SIS, strategia powinna polegać na wykorzystaniu siły organizacji do eliminowania zagrożeń. Wreszcie, dla par z branży SLU, organizacja musi opracować strategię, która pozwoliłaby zarówno pozbyć się słabości, jak i spróbować zapobiec nadciągającemu nad nią zagrożeniu.

Dla pomyślnego zastosowania metodologii SWOT ważne jest, aby móc nie tylko odkryć zagrożenia i szanse, ale także spróbować je ocenić pod kątem tego, jak ważne jest dla organizacji uwzględnienie każdego ze zidentyfikowanych zagrożeń i możliwości w strategii swojego zachowania.

Do oceny szans wykorzystuje się metodę pozycjonowania każdej konkretnej szansy na macierzy szans (rys. 2.11).

Matryca ta jest zbudowana w następujący sposób: stopień wpływu szansy na działania organizacji (silny, umiarkowany, mały) jest odkładany z góry; z boku jest prawdopodobieństwo, że organizacja będzie w stanie wykorzystać okazję (wysoką, średnią i niską). W macierzy dziesięć pól możliwości ma różne znaczenia dla organizacji. Możliwości mieszczące się w polach „BC”, „VU” i „SS” mają ogromne znaczenie dla organizacji i należy z nich korzystać. Możliwości przypadające na pola „SM”, „NU” i „NM” praktycznie nie zasługują na uwagę. W odniesieniu do szans, które mieszczą się w pozostałych dziedzinach, kierownictwo powinno podjąć pozytywną decyzję o ich wykorzystaniu, jeśli organizacja dysponuje wystarczającymi zasobami.

Podobna macierz została opracowana do oceny zagrożeń (rysunek 2.12). Te zagrożenia, które padają na pola „VR”, „VC” i „SR” stanowią bardzo duże zagrożenie dla organizacji i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji. Zagrożenia wchodzące w zakres „BT”, „SK” i „HP” powinny również znajdować się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i być eliminowane w pierwszej kolejności. Jeśli chodzi o zagrożenia, które znajdują się na polach „NK”, „ST” i „VL”, tutaj wymagane jest ostrożne i odpowiedzialne podejście do ich eliminacji.

Zagrożenia, które spadły na pozostałe pola, również nie powinny znikać z pola widzenia kierownictwa organizacji, należy również uważnie monitorować ich rozwój, choć nie stawia się sobie priorytetu ich eliminacji.

Jeśli chodzi o specyficzną zawartość rozważanych matryc, zaleca się identyfikowanie szans i zagrożeń w trzech kierunkach: rynku, produktu oraz działań na rzecz sprzedaży produktów na rynkach docelowych (cena, dystrybucja i promocja produktów). Źródłem szans i zagrożeń mogą być konsumenci, konkurenci, zmiany czynników makrootoczenia, np. ramy prawne, polityka celna. Wskazane jest przeprowadzenie tej analizy poprzez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania w odniesieniu do szans i zagrożeń w trzech obszarach:

1. Charakter szansy (zagrożenia) i przyczyna jej wystąpienia.

2. Jak długo będzie istnieć?

3. Jaką ma moc?

4. Jaka jest wartość (niebezpieczna)?

5. Jaki jest zasięg jego wpływu?

Do analizy środowiska można również zastosować metodę zestawiania jego profilu. Metoda ta jest wygodna w zastosowaniu do tworzenia profilu oddzielnie od makrootoczenia, otoczenia bezpośredniego i środowiska wewnętrznego. Stosując metodę profilowania środowiskowego można ocenić względne znaczenie dla organizacji poszczególnych czynników środowiskowych.

Metoda profilowania środowiska jest następująca. Oddzielne czynniki środowiskowe są wypisane w tabeli profili środowiskowych (Tabela 2.2). Każdy czynnik jest podany w sposób ekspercki:

ocena jego znaczenia dla branży w skali: 3 – duże znaczenie, 2 – średnie znaczenie, 1 – słabe znaczenie;

ocena jego wpływu na organizację w skali: 3 – silny, 2 – umiarkowany, 1 – słaby, 0 – brak wpływu;

· Ocena kierunku oddziaływania w skali: +1 - wpływ pozytywny, - 1 - wpływ negatywny.

Tabela 2.2

Profil środowiskowy

Ponadto wszystkie trzy oceny eksperckie są mnożone i uzyskuje się ocenę integralną, pokazującą stopień ważności tego czynnika dla organizacji. Na podstawie tej oceny kierownictwo może wywnioskować, które z czynników środowiskowych są relatywnie ważniejsze dla ich organizacji i dlatego zasługują na najpoważniejszą uwagę, a które mniej.

Załącznik 2 zawiera kwestionariusz, który może być wykorzystany do pomocy w przeprowadzeniu analizy sytuacyjnej.

• Wstęp
• 1.1 Analiza sytuacji jako funkcja zarządzania
• 1.2 Metodologia analizy sytuacji4
• 2. Analiza SWOT firmy Barter LLC (hotele Meridian)
• Wniosek
• Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Jedna z wyjątkowo skutecznych metod introspekcji i samokontroli nad wynikami działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i zarządzania działania marketingowe to analiza sytuacyjna. Jego celem jest pokazanie najwyższemu kierownictwu i szefom poszczególnych działów swoistego „cięcia” sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo w momencie analizy. Dobrze przeprowadzona analiza sytuacyjna pozwala kierownictwu nawet dobrze prosperującego przedsiębiorstwa pozbyć się złudzeń i trzeźwo spojrzeć na prawdziwy stan rzeczy w przedsiębiorstwie, zidentyfikować nowe, najbardziej obiecujące kierunki rozwój podstawowej działalności, w tym opracowanie perspektywicznego biznesplanu, planu marketingowego lub strategicznego programu marketingowego.

Analiza marketingowa (sytuacyjna), obejmująca kompleksowo całą działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa, powinna ostatecznie prowadzić do promocji nowych pomysłów i celów, opracowania i oceny sposobów ich osiągnięcia, odpowiednich strategicznych kierunków rozwoju oraz przyjmowanie decyzji zarządczych w celu ich wykonania. Taka analiza może być przeprowadzona tylko wtedy, gdy prowadzi ją dyrektor generalny (dyrektor) przedsiębiorstwa lub spółki akcyjnej.

Analiza sytuacyjna jest jednym ze źródeł opracowywania prognoz przedsiębiorstw, biznes planów i innych części planów długoterminowych. W praktyka międzynarodowa Przyjęło się przeprowadzać analizę sytuacyjną raz lub dwa razy w roku, nie tylko w celu zarządzania działaniami marketingowymi, ale także ich kontroli.

Głównym przedmiotem analizy sytuacyjnej jest bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa, system, w którym działa: są to konsumenci, konkurenci, handlowcy, pośrednicy sprzedaży, a także dostawcy.

Celem zajęć jest przeprowadzenie analizy sytuacyjnej przedsiębiorstwa.

Cele badań:

Rozważ teoretyczne aspekty przeprowadzania analizy sytuacyjnej;

Przeprowadź analizę sytuacyjną na przykładzie LLC „Barter” (Hotel „Meridian”)

Jako źródła informacji do napisania tej pracy wykorzystano następujące dokumenty: bilanse, literatura na temat działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa, publikacje czasopism i gazet ekonomicznych.

1. Teoretyczne aspekty koncepcji analizy sytuacyjnej

1.1 Analiza sytuacyjna jako funkcja zarządzania

Większość ludzi planuje swoje działania na dany dzień (miesiąc, rok itd.), a następnie organizuje zasoby, które będą potrzebne do wykonania planu. Ta codzienna praca obejmuje szereg funkcji kierowniczych. Tych. zarządzanie należy postrzegać jako cykliczny proces składający się z: określone typy czynności zarządcze, zwane funkcjami zarządczymi.

Obecnie historycznie ustalona sprzeczność pozostaje w definicji funkcji, w ich zróżnicowaniu i integracji.

Można sformułować pewne początkowe stanowiska. Istota, treść zarządzania przejawia się w funkcjach. Stąd funkcja kontroli jest funkcją procesu kontroli.

Zarządzanie jest funkcją biologiczną, społeczną, techniczną, systemy organizacyjne, który zapewnia zachowanie ich struktury, wspiera pewien tryb działania.

Funkcja zarządzania - kierunek lub rodzaj działalności zarządczej, charakteryzujący się odrębnym zestawem zadań i realizowany specjalnymi technikami i metodami.

Planowanie to opracowanie planu, który określa, co należy osiągnąć i jakimi dźwigniami, zgodnie z czasem i przestrzenią.

Rachunkowość jest konsekwentnym odzwierciedleniem stanu faktycznego działalności gospodarczej danej organizacji.

Kontrola jest jedną z wiodących funkcji zarządzania. Kontrola to proces mierzenia (porównywania) rzeczywistych wyników osiągniętych z planowanymi.

Analiza sytuacyjna -- są to złożone technologie przygotowania, przyjęcia i realizacji decyzji zarządczej, oparte na analizie pojedynczej sytuacji zarządczej.

Analiza sytuacyjna wywodzi się z konkretnych sytuacji, problemów pojawiających się w rzeczywistych działaniach organizacji, które muszą zostać podjęte decyzją menedżerską. Technologie analizy sytuacyjnej pozwalają nie ograniczać się do podejmowania decyzji zarządczych w określonej sytuacji zarządczej. Pozwalają na podstawie głębszej analizy sytuacji, ustalenia trendów, wzorców i czynników warunkujących ich rozwój, bardziej racjonalnie podejmować długofalowe decyzje zarządcze, aż do dostosowania celów strategicznych organizacji.

Podejście sytuacyjne próbuje powiązać określone techniki i koncepcje z określonymi sytuacjami, aby jak najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Przedmiotem analizy sytuacyjnej są sprawy codzienne i bieżące problemy. Podejście sytuacyjne zakłada, że ​​działania organizacji, zwłaszcza o profilu pokrewnym, mają ze sobą wiele wspólnego. Jednocześnie każda sytuacja jest indywidualna, a decyzja zarządcza musi być podjęta w konkretnej sytuacji, jaka wytworzyła się w danym momencie dla obiektu kontroli.

W analizie sytuacyjnej opracowano uniwersalne technologie, metody, techniki, które o które nadają się nie tylko do jednej konkretnej sytuacji decyzyjnej, ale także do mi logo klasy sytuacji.

Jednak tylko specjalnie przeprowadzona analiza dokładnie sytuacji, która dla obiektu kontrolnego w momencie wydania decyzji, pozwala profesjonalnie mi czarnuch wybrać tę lub inną, czasem jedyną, konkretną technologię zarządzania, metodę, technikę, rozwiązanie itp. oraz prowadzące do celu.

Podejście sytuacyjne można przedstawić jako składające się z następujących głównych elementów, które w bardziej zwartej formie można sformułować w następujący sposób:

- badanie nowoczesnych technologii analizy sytuacyjnej

- przewidywanie skutków decyzji

- interpretacja sytuacji z wyborem najważniejszych czynników (zmiennych) i oceną możliwe konsekwencje ich zmiany

- Podejmowanie skutecznej decyzji.

Przy przeprowadzaniu analizy sytuacyjnej wykorzystywane są specjalnie opracowane technologie, oparte w dużej mierze na wykorzystaniu nowoczesne metody nauczanie, analiza i przetwarzanie informacji eksperckich.

Definicja zmiennych sytuacyjnych odgrywa kluczową rolę w podejściu sytuacyjnym. Są kluczem do zrozumienia sytuacji, a tym samym do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Dlatego jednym z głównych problemów rozwiązywanych przez analizę sytuacyjną jest ustalenie czynników determinujących rozwój sytuacji. Jeżeli chcemy wyodrębnić wszystkie czynniki wpływające na rozwój sytuacji w takim czy innym stopniu, to zadanie to będzie z jednej strony nierealne, az drugiej bezsensowne. Będzie to nierealne, ponieważ na rozwój sytuacji wpływa, być może w niewielkim stopniu, wiele czynników.

Zadanie ustalenia wszystkich czynników wpływających na rozwój sytuacji jest pozbawione sensu, gdyż jakakolwiek pełna analiza sytuacji doprowadzona do ostatecznego logicznego punktu staje się praktycznie niemożliwa. Nie da się prześledzić wszystkich powiązań i interakcji czynników. Złożoność analizy gwałtownie wzrasta. Jakość uzyskanego wyniku z powyższych powodów nie wzrasta, ale spada.

Dlatego jednym z głównych zadań analizy sytuacyjnej jest identyfikacja nie wszystkich, ale głównych czynników, które mają istotny wpływ na rozwój sytuacji, i odrzucenie tych, które nie mogą mieć znaczącego wpływu.

Obecnie znanych jest kilka technologii, które są wykorzystywane do ustalenia głównych czynników wpływających w wyniku analizy konkretnej sytuacji, ponieważ: zarządzanie sytuacyjne skalowanie przypadków

· "Atak mózgu"

・Ankieta w dwóch rundach

Skalowanie wielowymiarowe

· Analiza czynników

Metoda przypadku

Metoda „burzy mózgów” jest jedną z głównych w organizacji i przeprowadzaniu egzaminów. Istotną rolę w „burzie mózgów” pełni lider, który kieruje posiedzeniem komisji eksperckiej.

W realnej działalności produkcyjnej może to być spotkanie zwołane przez kierownika w celu omówienia konkretnego problemu, który się pojawił i ustalenia głównych czynników, które go determinują. dalszy rozwój w celu opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych.

„Burza mózgów” w analizie sytuacyjnej z reguły składa się z dwóch rund. W pierwszej rundzie generowane są pomysły, aw drugiej rundzie zidentyfikowane pomysły są omawiane, oceniane i wypracowywany jest wspólny punkt widzenia.

Pierwsza wycieczka przeprowadzana jest w taki sposób, aby każdy z obecnych mógł swobodnie wyrazić swoją opinię o tym, co determinuje rozwój sytuacji, z jego punktu widzenia, według jakich wzorców się rozwija, jakie mogą być działania kontrolne ze strony kierownictwa organizacji skuteczne i prowadzą do celu. W tej rundzie lider musi poprzeć każdą z wyrażonych opinii, dając osobie, która ją wyraziła, możliwość pełniejszego zaprezentowania swojego punktu widzenia i rozwinięcia go. Jednocześnie należy zachować atmosferę dobrej woli, uwalniając osobę wyrażającą swój punkt widzenia od nadmiernego przymusu.

Każdy wyrażony punkt widzenia, pomysł musi być omówiony i nie można go uznać za fałszywy, nawet jeśli wydaje się moderatorowi prawie na pewno mało obiecujący.

Jeśli w procesie „burzy mózgów” w pierwszej turze lider wspiera tylko obiecujące z jego punktu widzenia pomysły, to często przynosi to oczywiście gorsze rezultaty.

Podkreślamy, że zadaniem pierwszej rundy „burzy mózgów” w ustaleniu czynników determinujących rozwój sytuacji jest uzyskanie jak najpełniejszego obrazu czynników, które mogą wpływać na rozwój sytuacji.

W drugiej rundzie spośród czynników zidentyfikowanych w pierwszej turze należy zachować tylko te najistotniejsze. Aby zrobić to w sposób słuszny i wybrać spośród nich te naprawdę definiujące, konieczna jest ich krytyczna ocena.

Tutaj można zastosować tak zwaną metodę oceny. Specjaliści biorący udział w drugim etapie dzielą się na zwolenników i przeciwników wyrażonej opinii.

Zwolennicy starają się dostarczyć niezbędne dowody na rzecz wyrażonego punktu widzenia, a przeciwnicy próbują je obalić. Lider, na podstawie wyników dyskusji, podejmuje ostateczną decyzję o włączeniu takiego lub innego czynnika do tych, które realnie determinują rozwój sytuacji.

Jeżeli w trakcie trwającej analizy sytuacyjnej okaże się, że niektóre czynniki zostały bezpodstawnie uznane za fundamentalne, zostaną one wykluczone. Jeśli zostaną zidentyfikowane dodatkowe istotne czynniki, można je również zaliczyć do głównych.

Dwurundowa ankieta. W pierwszej turze dwuetapowej ankiety każdy ze specjalistów zaproszonych przez kierownika do udziału w pracach nad identyfikacją najważniejszych czynników determinujących rozwój sytuacji wypełnia specjalnie zaprojektowany kwestionariusz, w którym wskazuje te czynniki oraz uzasadnić klasyfikację ich jako najważniejszych. Czynniki zawarte w ankiecie są uszeregowane przez specjalistę według stopnia ich wpływu na rozwój sytuacji.

W drugiej turze przeprowadzany jest przegląd krzyżowy ankiet wypełnionych w pierwszej turze. Oznacza to, że ankiety wypełniane przez jednego specjalistę są oceniane przez innych i zgadzają się lub nie zgadzają z dokonanymi przez niego ocenami. Należy uzasadnić niezgodność z opinią specjalisty.

Specjaliści oceniający opinię specjalisty również oceniają czynniki przedstawione w ankiecie.

Wyniki drugiej rundy są przetwarzane przez grupę analityczną, która na podstawie danych przedstawionych w ankietach tworzy listę czynników, które zdaniem ekspertów determinują rozwój sytuacji.

Uwzględnia to wyniki rankingu czynników wskazanych przez każdego ze specjalistów, a także ekspertów oceniających jego opinię.

Grupa analityczna określa również wynikowy ranking czynników wskazanych przez specjalistów.

Wszystkie informacje otrzymane od specjalistów, po przetworzeniu przez grupę analityczną, trafiają do kierownika w celu podjęcia ostatecznej decyzji o czynnikach, które determinują rozwój sytuacji.

Dwurundowa „burza mózgów” i dwurundowe zadawanie pytań należą do uniwersalnych metod analizy sytuacyjnej i mogą być wykorzystywane nie tylko do określania czynników determinujących rozwój sytuacji, ale także do rozwiązywania innych problemów analizy sytuacyjnej.

Analiza czynników. Analiza czynnikowa opiera się na założeniu, że na podstawie danych statystycznych można uzyskać zależność analityczną, odzwierciedlającą stopień wpływu czynników i zmiany ich wartości na planowane lub rzeczywiste wskaźniki charakteryzujące sytuację.

Analiza czynnikowa rozwiązuje problem określenia:

- czynniki niezbędne do zidentyfikowania wszystkich istotnych zależności, które wpływają na rozwój sytuacji;

- współczynniki (czasami nazywane obciążeniami), które charakteryzują wpływ każdego ze zidentyfikowanych czynników na wskaźniki odzwierciedlające stan i rozwój sytuacji.

Zastosowanie metody analizy czynnikowej pozwala na podstawie przetwarzania informacji statystycznych na klasyfikację czynników na istotne i nieistotne, główne i niegłówne, wewnętrzne i zewnętrzne.

Obliczone na podstawie przetwarzania danych współczynniki wpływu każdego z wybranych czynników pozwalają z jednej strony ustalić ranking czynników według ważności, czyli ułożyć czynniki w porządku malejącym ich ważności, a z drugiej strony , aby uzyskać wzór do obliczania oczekiwanych wartości wskaźników charakteryzujących sytuację , z taką lub inną zmianą wartości czynników.

Wyniki uzyskane za pomocą analizy czynnikowej pozwalają na bardziej racjonalną ocenę oczekiwanych zmian sytuacji przy pewnych oczekiwanych zmianach czynników ze względu na pojawiające się trendy lub wpływy zarządcze, których celowość jest ustalana w procesie wykorzystania technologii analizy sytuacyjnej.

Skalowanie wielowymiarowe. Nadmiar informacji o czynnikach determinujących rozwój sytuacji często prowadzi do obniżenia jakości prowadzonej analizy sytuacyjnej. Głównym zadaniem metody skalowania wielowymiarowego jest właśnie zmniejszenie liczby czynników, które należy wziąć pod uwagę przy analizie i ocenie oczekiwanych zmian sytuacji w wyniku określonych decyzji zarządczych. Odmowa podjęcia działań zarządczych ze strony kierownictwa organizacji jest również jedną z możliwych opcji decyzji zarządczej.

Ograniczanie liczby czynników, które należy wziąć pod uwagę w analizie sytuacyjnej, bywa określane mianem downsizingu.

Równie ważnym zadaniem rozwiązywanym metodą skalowania wielowymiarowego, wraz z redukcją wymiaru, jest również sensowna interpretacja otrzymanego zestawu czynników.

Wstępną informacją dla skalowania wielowymiarowego mogą być oceny podobieństwa i różnicy przez specjalistów różnych opcji rozwoju sytuacji. Określono różne szacunki bliskości i różnic różne znaczenia wskaźniki charakteryzujące stan sytuacji. Wyjściowy zbiór jest również wstępnym zbiorem poszczególnych kryteriów, choć ich liczba z reguły przewyższa liczbę naprawdę ważnych kryteriów.

Zwracamy uwagę na ważny punkt, że stosując metodę skalowania wielowymiarowego, czynniki, które naprawdę determinują rozwój sytuacji, mogą nie być znane. Są one ustalane podczas aplikacji metody.

Na podstawie matematycznego przetwarzania wstępnych informacji ustala się czynniki, które realnie wpływają na rozwój sytuacji.

Metoda skalowania wielowymiarowego wzięła swoją nazwę, ponieważ w wyniku przekształcenia informacji wyjściowych główne wskaźniki charakteryzujące zmianę sytuacji są szacowane przez stosunkowo niewielką liczbę czynników, mierzonych w stosunkowo niewielkiej liczbie skal.

Każdy zidentyfikowany w ten sposób czynnik otrzymuje wymowną interpretację od ekspertów zaangażowanych w analizę sytuacyjną.

Zastosowanie metody skalowania wielowymiarowego przyczynia się do ustalenia najważniejszych czynników determinujących rozwój sytuacji.

Wśród metod, które mogą być również wykorzystane w analizie sytuacyjnej do określenia czynników determinujących rozwój sytuacji i stopnia ich wpływu na jej rozwój są metody kształtowania systemów ocen w ocenie wielokryterialnej, metody kształtowania kryteriów uogólnionych, metod jakościowych itp.

Inne ważny punkt po ustaleniu czynników, które determinują rozwój sytuacji, jest to badanie mechanizmów, które determinują ten rozwój, interakcja czynników, wpływ sił czasami przeciwnie zorientowanych, konkurencji itp.

Modelowanie sytuacji może pomóc w lepszym zrozumieniu sytuacji i dynamiki jej rozwoju. Dobrze opracowany model pozwala na pełniejszą analizę sytuacji, zrozumienie sił napędowych jej rozwoju, roli niektórych czynników. Pierwszym przykładem modelowania sytuacji jest uzyskanie zależności wskaźników charakteryzujących rozwój sytuacji, gdy zmieniają się wartości najważniejszych czynników.

Na przykład, jeśli jednym z głównych wskaźników charakteryzujących działalność gospodarczą przedsiębiorstwa jest zysk (P), a głównymi czynnikami wpływającymi na zysk otrzymywany przez przedsiębiorstwo to:

- konkurencyjność produktów (F k),

- wielkość produkcji (F p),

- koszt wytworzonych produktów (F s),

- aktualny popyt na produkty na rynkach zbytu (F SG |)

A typ zależności jest ustawiony.

gdzie K k, K p, K s, K cn są współczynnikami charakteryzującymi porównawczą wagę ustalonych czynników, to możemy obliczyć oczekiwaną wartość zysku dla takiej lub innej wartości czynników, od których zależy.

W organizacjach stosujących modelowanie możliwe jest opracowywanie prognoz na dość długoterminową perspektywę. Czas trwania okresu prognozowania w dużej mierze zależy od charakteru działalności organizacji. Ale przy stabilnej gospodarce może to być dość wiarygodna prognoza na 5 lat. Prognoza, opracowana z wykorzystaniem niestandardowych modeli, może zawierać kluczowe wskaźniki finansowe i operacyjne. Pozwala prawidłowo ocenić oczekiwany rozwój sytuacji i podejmować decyzje prowadzące do celu.

Jeśli gospodarka jest niestabilna, bardziej przydatne są modele, które można wykorzystać do sporządzania prognoz krótkoterminowych na najbliższy okres planowania.

W organizacjach, którym udało się stworzyć adekwatne i rzetelne modele do analizy sytuacji, ich zastosowanie pozwala kierownictwu realnie zarządzać rozwojem sytuacji, świadomie wybierać taki lub inny kierunek rozwoju, a nie pozostawiać przypadkowi.

Proces rozwoju i podejmowania decyzji zarządczych jest dość dynamiczny, może w dużej mierze zależeć od kierunku, w jakim sytuacja się rozwinie, jaka będzie taktyka konkurentów, jaki będzie popyt na produkty na rynkach zbytu, jakie zmiany zachodzą technologie jakie są wykorzystywane w działalności organizacji, jakie nowe generacje sprzętu są potrzebne itp.

Prowadząc analizę sytuacyjną i podejmując na jej podstawie decyzje zarządcze nie da się z góry opisać wszystkich etapów, w których sytuacja będzie się rozwijać dla wielu cykli zarządczych.

Możliwe jest jednak, planując działania organizacji w oparciu o technologie analizy sytuacyjnej, przewidzieć najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji decyzyjnej i przygotować najkorzystniejsze alternatywne rozwiązania w każdej z możliwych konsekwencji rozwój sytuacji.

Metoda przypadku. Analiza sytuacji krok po kroku (metoda przypadku) to skuteczny sposób analizy sytuacji menedżerskich. W takim przypadku proponowane sytuacje powinny być zbliżone do problemów, z którymi menedżerowie muszą się zmierzyć w życiu. Umiejętności zdobyte w wyniku analizy mogą być przydatne w dalszych praktycznych działaniach.

Analiza składa się z czterech kroków:

indywidualne przygotowanie analizy;

nieformalna dyskusja grupowa;

dyskusja na widowni;

podsumowanie efektów uczenia się na końcu lekcji.

Z powyższego wynika, że ​​analiza organizacji zarządzania jest złożonym, wzajemnie powiązanym procesem badania struktury i treści cyklu zarządzania, organizacji pracy kierowniczej, wsparcia informacyjnego, technicznego i matematycznego, składu organów oraz kosztów zarządzania. Pozwala na pełny opis elementów, jednostek strukturalnych i poziomów systemu zarządzania, ocenę ich stanu oraz uzasadnienie kierunków dalszego rozwoju. W zależności od wyznaczonych celów i zadań analiza może obejmować różne części systemu kontroli. Analiza jest łącznikiem pomiędzy wszystkimi funkcjami zarządzania i jest przeprowadzana cyklicznie.

1.2 Metodologia analizy sytuacji

Przeprowadzenie analizy sytuacyjnej co do zasady jest skuteczne tylko wtedy, gdy zostanie przeprowadzone profesjonalnie, z wykorzystaniem nowoczesnych technologii i specjalnie opracowanych metod.

Analiza sytuacji pozwala , w oparciu o głębsze zrozumienie sytuacji i dynamiki jej rozwoju, opracowywać i podejmować bardziej świadome decyzje zarządcze, a także przewidywać możliwe wystąpienie sytuacji kryzysowych i podejmować na czas działania w celu ich zapobiegania.

Szczególnie istotne jest prowadzenie analizy sytuacyjnej w rozwiązywaniu złożonych problemów złożonych, a także problemów o szczególnym znaczeniu dla organizacji.

Podążając za nowoczesnym rozumieniem zadań i możliwości analizy sytuacyjnej, opiszemy jej główne etapy, które tworzą jedną technologię. Czyniąc to, będziemy przestrzegać następującej terminologii.

Sytuacja– jest to połączenie czynników wewnętrznych i zewnętrznych, okoliczności, uwarunkowań, aktywnych i biernych sił operacyjnych, wymagające podjęcia odpowiednich strategicznych i ważnych decyzji taktycznych determinujących działania organizacji, a także zapewniające zapobieganie zjawiskom kryzysowym.

Zakłada się, że sytuacja rozwija się zgodnie z pewnymi wzorcami („regułami gry”) pod wpływem określonych mechanizmów wewnętrznych i zdarzeń zachodzących poza organizacją.

Sytuacja referencyjna -- typowa sytuacja charakterystyczna dla tego kierunku, która zaistniała już wcześniej, dla której dostępne są informacje o podjętych decyzjach, działaniach i skutkach tych działań.

Bank sytuacji -- to usystematyzowane informacje o sytuacjach, zwykle przechowywane na nośniku maszynowym, wyposażone w specjalne narzędzia do sprawnego przechowywania, wyszukiwania i aktualizacji (aktualizacji) danych.

Prowizja eksperta -- grupa wysoko wykwalifikowanych specjalistów powołana do przeprowadzenia badania (w szczególności „burzy mózgów”) w procesie analizy sytuacyjnej.

Analityk -- specjalista posiadający zarówno niezbędną wiedzę zawodową i doświadczenie w analizowaniu sytuacji w tym zakresie, jak i doświadczenie we wspieraniu analiz sytuacyjnych, sporządzaniu raportów analitycznych i wniosków.

podejmujący decyzję -- osoba lub organ podejmujący decyzje w analizowanej sytuacji.

Indeks-- wskaźnik uogólniony liczony za pomocą systemu ocen i charakteryzujący stan sytuacji.

Opiszmy główne etapy analizy sytuacyjnej.

Etap 1. Przygotowanie do analizy sytuacyjnej

Wskazane jest rozpoczęcie przygotowań do analizy sytuacyjnej z jasnym określeniem sytuacji decyzyjnej. Jak wiadomo, w wielu przypadkach właściwe zadanie to połowa sukcesu. A sukces w naszym przypadku to przede wszystkim właściwie rozumiana sytuacja i skuteczna decyzja menedżerska.

Konieczne jest, aby wszyscy specjaliści zaproszeni do udziału w analizie sytuacji mieli jednoznaczne i jednolite rozumienie celów prowadzonej analizy i stojących przed nimi zadań.

Analiza sytuacyjna może być poprzedzona przygotowaniem niezbędnego zaplecza informacyjnego, które pozwala lepiej zrozumieć sytuację, jej mocne i słabe strony oraz główne czynniki determinujące jej rozwój.

Niekiedy celowe wydaje się przygotowanie specjalnych raportów analitycznych dla specjalistów zajmujących się analizą sytuacyjną, członków komisji eksperckiej powołanej do oceny sytuacji i wypracowania alternatywnych opcji zarządzania.

Nowoczesne technologie prowadzenia analizy sytuacyjnej, które powinny zapewnić w miarę kompletną i dogłębną analizę sytuacji oraz wypracowanie rozsądnych decyzji zarządczych, wymagają odpowiedniego wsparcia metodologicznego, organizacyjnego, informacyjnego i komputerowego.

Zapewnienie, że analiza sytuacyjna jest przeprowadzana zgodnie z nowoczesne technologie, konieczne jest posiadanie grupy roboczej, która powinna zapewniać wsparcie organizacyjne dla procedur analizy sytuacyjnej, jej strony technicznej.

Zapewnienie części metodycznej, informacyjnej i merytorycznej wsparcia komputerowego należy do grupy analitycznej, w skład której powinni wchodzić zarówno technolodzy zajmujący się organizacją i prowadzeniem analizy sytuacyjnej, jak i analitycy – specjaliści zawodowo pracujący w dziedzinie, do której należy przedmiot analizy sytuacyjnej.

Jednym z głównych zadań grupy analitycznej jest jasne zdefiniowanie i wyznaczenie zadania analizy sytuacyjnej dla zaproszonych do udziału w jej realizacji specjalistów. Cele analizy sytuacji, cele przygotowania alternatywnych opcji i wypracowania rekomendacji dla podejmowania strategicznych i taktycznych decyzji zarządczych przez decydentów powinny być jasno sformułowane.

Ustalenie celów i wyznaczenie zadania analizy sytuacyjnej realizowane są przez grupę analityczną w procesie wspólnej pracy z decydentem.

Na etapie przygotowania do analizy sytuacyjnej, grupa analityczna określa profilowe specjalizacje ekspertów I stopnia niezbędne do oceny sytuacji w tych obszarach analizy sytuacyjnej, które są ustalane przy wyznaczaniu celów analizy.

Określane są również wymagania dla ekspertów II stopnia.

Na etapie przygotowawczym przeprowadzany jest wybór ekspertów I i II stopnia - powołanie komisji eksperckich do przeprowadzenia analizy sytuacyjnej z uwzględnieniem ich przygotowania zawodowego.

Jednym z głównych zadań tego etapu jest również przygotowanie informacji o sytuacji, czynnikach wewnętrznych i zewnętrznych, związanych z nią problemach itp., mających wpływ na jej rozwój.

Celowe jest przygotowanie sensownego opisu sytuacji, w tym za pomocą słów kluczowych, które mogą być przydatne w kształtowaniu przepływów informacji w procesie analizy sytuacyjnej.

Etap 2. Analiza informacji

Analiza otrzymanych informacji o sytuacji decyzyjnej rozpoczyna się od poszukiwania możliwych analogów. Informacje o analogach prezentowane są w postaci pewnej liczby (z reguły kilku) sytuacji referencyjnych. Sytuacja referencyjna charakteryzuje się tym, że dość dużo o niej wiadomo, w szczególności jakie decyzje zostały podjęte, jakie są skutki podjętych decyzji i jakie decyzje prowadzą do celu.

Jeśli zaistniała sytuacja jest jedną z referencyjnych, wiadomo, jak w niej postępować. Dlatego przygotowanie i podejmowanie decyzji w takiej sytuacji jak opracowanie odpowiednich rekomendacji nie sprawia większych trudności. Informacja o podobnej sytuacji referencyjnej jest przekazywana komisji eksperckiej w celu przygotowania opinii końcowej.

Jeżeli zaistniała sytuacja jest taka, że ​​wydaje się zbliżona do jednej z sytuacji odniesienia, należy ocenić, jak znaczące są istniejące różnice.

Czasami różnice w sytuacji, na pierwszy rzut oka niezbyt znaczące, mogą prowadzić do tych samych działań do przeciwnych rezultatów. W tym przypadku informacje o odpowiedniej sytuacji referencyjnej są przekazywane do komisji ekspertów w celu opracowania ostatecznego wniosku. Jednocześnie należy wskazać różnice ustalone przez grupę analityczną.

W banku sytuacji, wraz z referencyjnymi, można również przechowywać informacje o innych sytuacjach, które miały miejsce wcześniej.

Jeżeli zaistniała sytuacja jest taka, że ​​nie ma bliskich sytuacji referencyjnych, wówczas wszystkie dostępne informacje o sytuacji, wraz z informacjami o poprzednich podobnych (niereferencyjnych) sytuacjach, są przekazywane przez grupę analityczną komisji ekspertów.

Przy wystarczająco dużej ilości informacji o sytuacji na tym etapie często celowe okazuje się przeprowadzenie wstępnego badania, aby odrzucić informacje niewystarczająco znaczące lub nierzetelne.

W takim przypadku przydatna może być również ocena stopnia powielania informacji i sklasyfikowanie otrzymanych informacji.

Na podstawie analizy tworzony jest pakiet informacji o sytuacji, który jest niezbędny do analizy sytuacyjnej.

Etap analizy informacji można zakończyć przygotowaniem analitycznego przeglądu informacji o sytuacji dla uczestników wspólnej ekspertyzy w celu opracowania decyzji strategicznych i taktycznych, w tym informacji o:

Podjęte wcześniej decyzje strategiczne i taktyczne w analizowanej sytuacji i podobnych;

Mechanizmy ich realizacji;

Kontrola wykonania decyzji;

Towarzyszenie postępom w ich realizacji;

Wyniki oceny skuteczności podjętych decyzji;

Wyniki oceny skuteczności ich realizacji.

Informacje te powinny być brane pod uwagę na wszystkich etapach opracowywania decyzji strategicznych i taktycznych lub przygotowywania rekomendacji.

Etap 3. Analiza sytuacji

Jeśli sytuacja nie jest jedną z referencyjnych, to jednym z głównych zadań tego etapu jest identyfikacja głównych czynników determinujących rozwój sytuacji. Najczęstszym sposobem rozwiązania tego problemu jest zastosowanie metody ocen eksperckich, czyli pracy komisji eksperckiej. Aby rozwiązać ten problem, w szczególności można zastosować metodę „burzy mózgów”, jako jednego z najskuteczniejszych sposobów pracy komisji ekspertów w ustaleniu głównych czynników determinujących rozwój sytuacji.

Do ustalenia głównych czynników determinujących rozwój sytuacji można wykorzystać inne metody omówione wcześniej.

Po ustaleniu czynników określa się ich znaczenie porównawcze, czyli stopień ich wpływu na rozwój sytuacji.

Można przewidywać tworzenie wskaźników - specjalnych systemów oceny, mających na celu ocenę stanu sytuacji z punktu widzenia decydentów i strategicznych celów rozwoju sytuacji.

W celu zapewnienia rzeczywistego wykorzystania systemów ewaluacyjnych tworzonych do analizy sytuacyjnej konieczne jest określenie skal, w jakich ma być dokonywany pomiar każdego z głównych czynników wchodzących w skład systemu ewaluacyjnego.

Po ustaleniu głównych czynników determinujących rozwój sytuacji, ich porównawczego znaczenia oraz skal, w jakich każdy czynnik ma być mierzony, można przystąpić do tworzenia decydujących reguł oceny sytuacji.

Przykładem zastosowania reguły decyzyjnej może być wykorzystanie powyższej zależności, która charakteryzuje działalność gospodarczą przedsiębiorstwa za pomocą takich głównych czynników wpływających na uzyskiwany przez przedsiębiorstwo zysk, jak konkurencyjność produktów, wielkość produkcji, koszt produktów i aktualny popyt na produkty na rynkach.

Jeżeli zysk mieści się w zaplanowanych przedziałach, nie ma potrzeby wykonywania dodatkowych czynności kontrolnych.

Jeżeli zysk okazał się być poniżej akceptowalnej wartości progowej, konieczne jest podjęcie działań, które przyczyniłyby się do bardziej udanej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Jak widać z powyższego przykładu, wraz z kryterium, jakim jest zależność charakteryzująca sukces ekonomiczny przedsiębiorstwa, w reguła decyzyjna musi istnieć wartość progowa (wartości progowe), za pomocą której określa się konieczność podjęcia określonej decyzji zarządczej.

Wartości progowe w regule decyzyjnej odpowiadają różnym poziomom stanu sytuacji - od krytycznego (niedopuszczalnego) do najkorzystniejszego.

W regule decyzyjnej może być wiele wartości progowych. W zależności od wartości przyjętej przez zależność charakteryzującą stan sytuacji i tego, jak koreluje ona z wartościami progowymi, analizowana sytuacja otrzymuje taką lub inną ocenę, można sformułować pewne zalecenia co do celowości działań, które należy podjąć.

To właśnie za pomocą reguł decyzyjnych określa się stany sytuacji, w których konieczne jest zastosowanie określonych działań kontrolnych.

Przy tworzeniu reguł decyzyjnych można wykorzystać wskaźniki charakteryzujące stan sytuacji.

Jednym z głównych zadań tego etapu analizy sytuacyjnej jest analiza kluczowych problemów profilowych sytuacji, w tym ocena słabych i mocnych stron, niebezpieczeństw i zagrożeń oraz perspektyw rozwoju sytuacji w ramach rozważane problemy.

Wynikiem tej analizy jest lepsze zrozumienie problemów, jakie pojawiają się dla organizacji w związku z obecną sytuacją.

Analiza problemów profilowych sytuacji, która pozwala przy podejmowaniu decyzji zarządczych wystarczająco w pełni przedstawić główne problemy, jakie musi rozwiązać kierownictwo organizacji, pozwala przejść do analizy sytuacji jako całości.

Przeprowadzenie analizy sytuacji jako całości wiąże się również z oceną słabych i mocnych stron sytuacji jako całości, niebezpieczeństw i zagrożeń oraz perspektyw rozwoju sytuacji.

Zadanie etapu analizy sytuacji uważa się za zakończone, jeżeli w wyniku jego realizacji decydent otrzymuje jasny, w miarę pełny obraz sytuacji, który jest niezbędny do podjęcia ważnych decyzji zarządczych.

Najlepszym wynikiem analizy sytuacyjnej będzie to, czy na jej podstawie decydent lub zespół analityczny będzie w stanie dostrzec drogę do osiągnięcia celów organizacji przy jak najmniejszych nakładach zasobów.

Etap analizy sytuacji kończy ocenę stabilności sytuacji do ewentualnych zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, do najbardziej prawdopodobnych zmian wskaźników charakteryzujących dynamikę rozwoju sytuacji.

Etap 4. Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji

Opracowanie scenariusza rozpoczyna się od znaczącego opisu i zdefiniowania listy najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Aby rozwiązać ten problem, można zastosować metodę „burzy mózgów”. Ustalenie listy najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji stanowi główny przedmiot prac analitycznych w celu określenia najbardziej prawdopodobnych kierunków rozwoju sytuacji.

Najczęstsze sposoby opracowywania scenariuszy, w tym te, które zostaną podane poniżej, polegają na stworzeniu listy głównych czynników wpływających na rozwój sytuacji. Wykorzystując zidentyfikowane czynniki, tworzone są modele rozwoju sytuacji. Tworząc modele sytuacji można wykorzystać wskaźniki charakteryzujące jej stan.

Różne możliwości zmiany wartości czynników zgodnie z opracowanymi modelami prowadzą do różnych możliwości zmiany sytuacji – do różnych scenariuszy jej rozwoju.

Oczywiście w pierwszej kolejności będą brane pod uwagę te zmiany wartości czynników, które wydają się ekspertom najbardziej prawdopodobne. Podstawą do opracowania prognozy są przewidywane zmiany głównych czynników charakteryzujących rozwój sytuacji.

Predykcyjne szacunki zmian wartości głównych czynników są określane przez ekspertów. Przy określaniu dynamiki zmian wartości czynników można wykorzystać metodę konstruowania krzywych eksperckich.

Zgodnie z tą metodą eksperci konsekwentnie wskazują krytyczne punkty w czasie, w których mogą wystąpić zmiany trendów rozwojowych sytuacji, skoki wartości czynników itp. zmiany tych wartości. W związku z tym opracowywane są alternatywne scenariusze rozwoju sytuacji.

Uzyskane wyniki powinny zostać poddane dodatkowej analizie przez ekspertów. Eksperci po dokładnym zbadaniu dynamiki rozwoju sytuacji, wydaniu osądów w obronie zaproponowanego przez siebie scenariusza rozwoju sytuacji, a ze strony przeciwników - zastrzeżeń co do realności danej opcji rozwoju, mogą dokonać korekty do przewidywanych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Opracowane warianty rozwoju sytuacji należy poddać wnikliwej analizie pod kątem identyfikacji głównych zagrożeń, ryzyka, mocnych stron, perspektyw rozwoju sytuacji.

Efektem pracy ekspertów na tym etapie jest opracowanie eksperckiej prognozy zmian czynników i wskaźników charakteryzujących sytuację, przedstawionych w postaci najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Etap kończy się oceną oczekiwanej stabilności sytuacji dla opracowanych alternatywnych scenariuszy jej rozwoju.

Etap 5. Ocena sytuacji

Po zidentyfikowaniu najbardziej prawdopodobnych scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji, zidentyfikowaniu głównych zagrożeń, ryzyk, mocnych stron i perspektyw, eksperci oceniają je pod kątem możliwości osiągnięcia wyznaczonych przez organizację celów.

Ocenę rozwoju sytuacji na tym etapie dokonują zarówno eksperci I stopnia w zakresie problematyki profilowej, jakie pojawiają się wraz z przewidywanym rozwojem sytuacji, jak i eksperci II stopnia w zakresie rozwoju sytuacji całość pod względem realizacji celów organizacji.

Ocena sytuacji może, w zależności od przewidzianej procedury, być dokonana przez ekspertów indywidualnie lub może być w trakcie Praca zespołowa komisja ekspertów.

Równolegle z oceną najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji na tym etapie ma również wygenerować propozycje opracowania alternatywnych opcji taktycznych rozwiązań kluczowych problemów profilowych sytuacji przez ekspertów I stopnia oraz ekspertów I stopnia. poziom II – opracowanie alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych w analizowanej sytuacji.

Oczywiście to właśnie te propozycje, które powinny zostać wygenerowane, mogą zapewnić osiągnięcie celów organizacji w maksymalnym stopniu.

Jeżeli decyzje zarządcze podejmowane na podstawie wyników analizy sytuacyjnej mają duże znaczenie dla organizacji, wskazane jest przeprowadzenie specjalnych egzaminów w celu oceny porównawczej alternatywnych opcji decyzji taktycznych dotyczących kluczowych problemów profilowych sytuacji i wyboru najbardziej preferowane.

Wskazane jest przeprowadzenie ekspertyz dotyczących oceny porównawczej alternatywnych wariantów decyzji strategicznych i taktycznych dla całości analizowanej sytuacji oraz wyboru przez ekspertów II stopnia tych najbardziej preferowanych.

Głównym celem przeprowadzania egzaminów na tym etapie jest generowanie do dalszego rozważenia i analizy trafnych decyzji zarządczych oraz działań kontrolnych dla osiągnięcia celów organizacji.

Etap 6. Przetwarzanie danych i ocena wyników badania

Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji wymaga odpowiedniego przetwarzania danych, w tym matematycznych. W szczególności obowiązkowe przetwarzanie danych otrzymanych od biegłych jest wymagane podczas egzaminu zbiorowego, gdy konieczne jest ustalenie wynikającej z niego opinii biegłych.

Przetwarzanie danych jest wymagane przy określaniu czynników, ustalaniu zależności i wskaźników charakteryzujących sytuację. Matematyczne przetwarzanie danych jest również wymagane przy opracowywaniu prognoz, gdy budowane są zależności ekstrapolacyjne, krzywe eksperckie, wyznaczane są najbardziej prawdopodobne trendy w wartościach głównych czynników itp.

Wymieńmy najważniejsze przypadki, w których przetwarzanie danych jest niezbędne do ustalenia wyników zbiorowych ocen eksperckich w analizie sytuacyjnej. Jest niezbędny do:

Informacje strukturalne,

tworzenie komisji eksperckich,

Odrzucenie i usystematyzowanie informacji,

tworzenie systemu ocen,

Opracowanie eksperckich prognoz rozwoju sytuacji,

Opracowanie alternatywnych scenariuszy rozwoju sytuacji,

Generowanie alternatywnych opcji dla decyzji strategicznych i taktycznych,

Ocena porównawcza alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych.

Po uzyskaniu wstępnych danych wyników badań w trakcie analizy sytuacyjnej konieczne jest przeprowadzenie prac nad ich analizą.

Pozyskane informacje eksperckie są analizowane pod kątem zgodności opinii biegłych, którzy brali udział w badaniu. Stopień spójności ocen biegłych pozwala ocenić wiarygodność wyników badania, a także uzyskać sensowną interpretację głównych punktów widzenia biegłych w przypadku rozbieżności między nimi.

W ocenie porównawczej kilku alternatywnych wariantów możliwego rozwoju zdarzeń, kilku możliwych alternatywnych wariantów działań kontrolnych i decyzji, za pomocą których można je realizować, w ocenach ekspertów mogą pojawić się sprzeczności. Takie sprzeczności należy zidentyfikować i, jeśli to możliwe, wyeliminować.

W niektórych przypadkach właściwe okazuje się dodatkowo sprawdzenie poprawności ocen dokonanych przez ekspertów. Ocena dokładności oszacowań eksperckich ma miejsce a priori, gdy jest dokonywana przed zdarzeniem szacowanym, a a posteriori - po zdarzeniu szacowanym.

Tym samym przetwarzanie danych przy analizie wyników badań jest niezbędne do:

Oceny konsensusu ekspertów,

Szacunki stopnia niespójności ocen eksperckich,

Szacunki a priori i a posteriori dokładności szacunków eksperckich.

Możliwe jest również osiągnięcie wzrostu wiarygodności otrzymanych w wyniku badania rekomendacji i propozycji poprzez porównanie wyników oceny porównawczej alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych,

uzyskane przy użyciu różnych metod przetwarzania danych.

Jeżeli wyniki przetwarzania danych różnymi metodami są wystarczająco zbliżone, zwiększa to pewność wiarygodności wyniku.

Jeśli rozbieżności w uzyskanych wynikach są znaczące, sensowne jest ustalenie przyczyny powstałych rozbieżności.

Wyniki uzyskane podczas przetwarzania danych, a także wyniki oceny przeprowadzonych badań są wykorzystywane w przygotowaniu materiałów dla decydenta z przeprowadzonej analizy sytuacyjnej.

Ocena wyników badania, w tym przetwarzanie danych w ocenie jakości ekspertów, może być również wykorzystana do obliczenia ich oceny. Na podstawie oceny ekspertów podejmowane są decyzje o późniejszym zaangażowaniu ekspertów w analizę sytuacyjną.

Efektem pracy ekspertów na tym etapie analizy sytuacyjnej jest ocena alternatywnych wariantów decyzji zarządczych uzyskanych podczas analizy sytuacyjnej, określenie rekomendacji i propozycji dla decydentów na podstawie wyników przeprowadzonych prac.

Etap 7. Przygotowanie materiałów analitycznych na podstawie wyników analizy sytuacyjnej.

Ten etap jest ostateczny. Podsumowuje całą wykonaną pracę. Głównym zadaniem tego etapu jest przygotowanie materiałów analitycznych zawierających zalecenia dotyczące:

Podejmowanie decyzji strategicznych i taktycznych w analizowanej sytuacji,

Mechanizmy ich realizacji

kontrola wykonania decyzji,

Towarzyszenie w realizacji podjętych decyzji,

Analiza wyników, w tym ocena skuteczności podjętych decyzji i ich realizacji.

Całość prac nad zorganizowaniem i przeprowadzeniem analizy sytuacyjnej na wszystkich etapach, jej wsparciem metodologicznym i informacyjnym, zajmują się odpowiednio grupy analityczne i robocze, z przydzielonymi im zadaniami i delegowanymi na nie uprawnieniami.

Stąd w szczególności zadania rozwiązywane przez grupy analityczno-robocze obejmują:

Opracowanie systemu śledzenia występowania sytuacji krytycznych wymagających analizy sytuacyjnej;

Tworzenie monitoringu dla monitorowanych obszarów działalności;

Wybór, adaptacja i rozwój metod analizy i systematyzacji informacji;

Dobór i adaptacja modułu statystycznej analizy danych;

Definiowanie i aktualizacja listy monitorowanych działań;

Określenie sytuacji referencyjnych dla każdego śledzonego obszaru działalności;

Tworzenie i aktualizacja banku sytuacji (zarówno referencyjnych, jak i wcześniej przeanalizowanych);

Tworzenie i aktualizacja banku ekspertów;

Przygotowanie narzędzi, w tym aparatu matematycznego, do określenia czynników charakteryzujących rozwój sytuacji oraz wskaźników oceny ich stanu;

Identyfikacja i aktualizacja czynników charakteryzujących stan sytuacji, ocena ich ważności porównawczej, opracowanie wskaźników oceny stanu sytuacji;

Dobór i adaptacja metod tworzenia systemów oceny;

Dobór i adaptacja metod organizowania, przeprowadzania i określania wyników „burzy mózgów” do oceny sytuacji, w tym:

Schematy prezentacji informacji;

Schematy osiągnięcia stabilizacji opinii i powstrzymania „burzy mózgów”;

Identyfikacja opracowanych alternatyw;

Dobór i adaptacja eksperckich metod prognozowania zmian wskaźników i wskaźników charakteryzujących sytuację;

Dobór i adaptacja metod tworzenia scenariuszy;

Dobór i adaptacja metod wyznaczania wyników zbiorczych ocen eksperckich;

Dobór i adaptacja metod oceny stopnia spójności ocen eksperckich i określania „koalicji” ekspertów o podobnych poglądach;

Dobór, adaptacja i rozwój metod oceny jakości ekspertyz, w tym oceny trafności;

Dobór i adaptacja metod analizy wrażliwości sytuacji.

Efektywne wykorzystanie analizy sytuacyjnej do rozwiązywania problemów zarządczych o szczególnym znaczeniu dla organizacji jest dziś niemożliwe bez odpowiedniego wsparcia komputerowego.

Przeprowadzenie analizy sytuacyjnej na nowoczesnym poziomie technologicznym wymaga rozwoju i wykorzystania banków danych (sytuacje, scenariusze, eksperci, wyniki analizy sytuacyjnej otrzymanych informacji) oraz specjalnych zautomatyzowanych systemów przeznaczonych do przetwarzania danych i wsparcia podstawowych procedur analiza sytuacyjna.

Takie systemy obejmują systemy zautomatyzowane wsparcie analizy sytuacyjnej w oparciu o metodę analogii, zautomatyzowane systemy diagnozowania sytuacji, przetwarzanie informacji statystycznych, skalowanie wielowymiarowe, analiza czynnikowa, analiza skupień, zautomatyzowane systemy oceny sytuacji, zautomatyzowane systemy oceny eksperckiej (ASEA) przeznaczone do odbierania, przetwarzania i analizować informacje eksperckie itp.

Jeżeli analiza sytuacyjna zajmuje istotne miejsce w rozwoju decyzji zarządczych w organizacji i jest przeprowadzana regularnie, to wskazane jest stworzenie specjalnej struktury organizacyjnej, której głównym zadaniem jest dostarczanie i wspomaganie analizy sytuacyjnej.

W szczególności może być wskazane utworzenie ośrodka analizy sytuacyjnej lub pokoju sytuacyjnego.

2. Analiza SWOT hotelu Meridian

SWOT to skrót czterech angielskich słów „Strong” („mocne strony”), „Weak” („weaknesses”), „Opportunitis” („opportunities”), „Threats” („zagrożenia”). Tych. ta metoda analizy jest potrzebna do zidentyfikowania mocnych i słabych stron hotelu, jego szans i zagrożeń handlowych.

Po zakończeniu analizy SWOT kierownik hotelu otrzymuje pełny obraz działalności w jego zakładzie: identyfikowane są czynniki niosące ze sobą ryzyko handlowe, identyfikowane są pozytywne i negatywne aspekty zakładu. Taka analiza służy nie tylko ocenie konkurencyjności hotelu, jest niezwykle przydatna przy określaniu strategii rozwoju instytucji: na podstawie wag czynników menedżer może z łatwością określić priorytety rozwoju hotelu.

Jeśli więc hotel nie specjalizuje się w przyjmowaniu gości z zagranicy, to czynnik „znajomość języka obcego przez personel hotelu” będzie miał dość niską wagę. Wtedy reżyser może nie zwracać uwagi na ten czynnik, bo są ważniejsze zadania. W tym samym przypadku, gdy hotel przyjmuje głównie gości zagranicznych, należy temu czynnikowi nadać odpowiednio dużą wagę. Teraz dyrektor widzi, że powinien pilnie zacząć uczyć personel hotelowy języka obcego na kursach biznesu hotelarskiego, bo inne czynniki mają znacznie mniejszą wagę.

LLC „Barter” jest spółką zarządzającą Hotelu Meridian. Hotel Meridian położony jest w najbardziej malowniczej części Przylądka Churkin, z dala od zgiełku miasta i hałaśliwych dróg. Hotel "Meridian" to nowoczesny i komfortowy kompleks na europejskim poziomie, położony w jednej z najbardziej malowniczych dzielnic Władywostoku.

Hotel oferuje wspaniały widok na biznesowe centrum miasta, zatokę Golden Horn i most.

Niedaleko hotelu znajduje się port rybacki we Władywostoku, Regionalne Centrum Diagnostyczne, wiele sklepów i kawiarni. Adres: Władywostok, ul. Oczakowskaja, 5

Hotel „Meridian” oferuje 140 pokoi o różnym stopniu komfortu. Hotel Meridian oferuje pokoje różnych kategorii:

standard;

Każdy pokój ma wszystko, czego potrzeba do dobrego wypoczynku i noclegu: wygodne meble, sprzęt AGD, telewizor LCD z telewizją kablową, telefon z dostępem do komunikacji międzynarodowej i międzystrefowej, dostęp do Internetu w technologii WI-FI.

Pod samą kopułą hotelu znajduje się restauracja „Siedem Niebios” – idealne miejsce dla romantyczne spotkania, bankiety i święta. Goście restauracji będą mogli cieszyć się nie tylko wyśmienitymi daniami szefów kuchni, ale także wspaniałymi widokami na miasto i morze.

Na pierwszym piętrze hotelu „Meridian” znajduje się salon kosmetyczny „Estet Hall”, jeden z najlepszych we Władywostoku. Mistrzowie to zwycięzcy i uczestnicy licznych zawodów zawodowych, posiadający duże doświadczenie i uznanie w swojej dziedzinie.

Goście "Meridian" mogą również skorzystać z dodatkowych usług pralni, sauny, przechowalni, całodobowego parkingu strzeżonego. Połączenie wysokiej jakości usług i przystępne ceny- to główna zaleta, dzięki której wielu gości miasta wybiera Hotel Meridian.

Podobne dokumenty

Sytuacyjne podejście do zarządzania. Pojęcie analizy sytuacyjnej, cel i metodyka jej realizacji. Przeprowadzenie analizy sytuacyjnej w przedsiębiorstwie LLC „Tomas”. Analiza SWOT i ocena pozycji firmy na tle konkurencji. Metody teorii decyzji.

praca semestralna, dodana 17.05.2009


Historyczne przesłanki powstania nowoczesnych metod zarządzania. Główne kierunki metody badań operacyjnych. Analiza podejścia procesowego w zarządzaniu. Koncepcje podejść systemowych i sytuacyjnych. Kompleksowa charakterystyka LLC „DiS”.

praca semestralna, dodana 2.10.2011


Powstanie nauki o zarządzaniu, sformułowanie jej zasad i celów. Szkoły w naukach o zarządzaniu. Podejścia ilościowe, procesowe, systemowe i sytuacyjne. Funkcje zarządcze: planowanie, organizacja pracy, motywacja, kontrola, komunikacja.

test, dodany 30.06.2019


Tworzenie nowoczesna nauka kierownictwo. Podejście procesowe jako koncepcja. Podejście procesowe w nowych standardach zarządzania. Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem oparta na systematycznym podejściu do informacji. Podstawy teoretyczne podejścia sytuacyjnego.

praca semestralna, dodana 3.10.2014


System produkcyjny jako przedmiot kontroli. Charakterystyka czynników wpływających na efektywność podejścia systemowo-sytuacyjnego w zarządzaniu. Analiza doświadczeń stosowania podejścia systemowo-sytuacyjnego w zarządzaniu na terenie Federacji Rosyjskiej i za granicą.

praca semestralna, dodana 21.10.2013


Istota i założyciele podejścia sytuacyjnego, jego cechy nowoczesne warunki. Zastosowanie podejścia sytuacyjnego w procesie zarządzania organy celne. Problematyczne kwestie podejmowania decyzji zarządczych w zarządzaniu celnym.

praca semestralna, dodano 25.05.2015 r.


„Atak mózgu” – metoda emancypacji i aktywizacji myślenia. Jedną z najbardziej znanych i wykorzystywanych metod poszukiwania pomysłów jest twórcza współpraca grupy specjalistów. Badanie metody „burzy mózgów” w analizie pracy przedsiębiorstwa spożywczego.

test, dodany 09.03.2010


Różnica między systemowym a sytuacyjnym podejściem do zarządzania. Rola podejścia sytuacyjnego w rozwoju teorii sterowania. Możliwości systematycznego podejścia. Problem najlepszej korelacji między stopniami adekwatności i optymalności decyzji zarządczej.

prace kontrolne, dodano 12.03.2009


Pojęcie „systemowo-sytuacyjnego podejścia do zarządzania”. Czynniki wpływające na efektywność podejścia systemowo-sytuacyjnego w zarządzaniu organizacją. Analiza skuteczności zastosowania metody w pracy Kolegium Pedagogicznego w Kemerowie.

test, dodany 20.10.2009


Cele zarządzania sytuacyjnego w systemach logistycznych wytwarzania wyrobów, robót, usług. Struktura elementów kierownictwo operacyjne: funkcje regulacji, planowania, rachunkowości, kontroli, analizy i regulacji. Zasady efektywnego zarządzania.

Analiza sytuacyjna, czyli analiza sytuacji politycznych, jest jedną z najpopularniejszych, szeroko stosowanych metod analizy w stosowanych badaniach politologicznych. W szczególności analiza sytuacyjna jest po prostu niezbędna w opracowywaniu strategii aktorów politycznych, tworząc prognozy ich zachowań w określonych warunkach politycznych.

Podstawą metodologiczną analizy sytuacyjnej jest podejście systemowe, które omówiliśmy już w związku z modelowaniem. Sytuacja polityczna z punktu widzenia systematycznego podejścia to „taka kombinacja warunków i okoliczności” życie polityczne, który… da się wyizolować z procesu politycznego jako jego stosunkowo skończony fragment. Z reguły taka kombinacja warunków i okoliczności powstaje w związku z wydarzeniem lub zjawiskiem politycznym, które miało miejsce lub jest planowane (np. wybory, uchwalenie istotnej ustawy itp.). Sytuacja polityczna ma wewnętrzną strukturę i powiązania, ma właściwości systemowe i może być oddzielona od procesu politycznego jako system od otoczenia. W związku z tym sytuacja polityczna ma granice przestrzenne, czasowe i informacyjne (ramy).

Nie tylko w teorii, ale także w specyficznym algorytmie technologicznym analizy sytuacyjnej, określenie granic sytuacji, oddzielenie jej od ogólnego procesu politycznego to pierwszy i bardzo ważny etap. Na przykład treść naszego badania stosowane jest analizą sytuacji przedwyborczej w określonym temacie Federacja Rosyjska. Wtedy kluczowym wydarzeniem przyszłości, które z góry determinuje unikalną kombinację warunków politycznych i interakcji aktorów (organizujące sytuację jako całość) będą zbliżające się wybory ustawodawcze i parlamentarne. organ przedstawicielski władze w tym regionie. Sytuacja będzie miała charakter przedwyborczy, poczynając od aktywizacji kluczowych graczy (z reguły dzieje się to na długo przed oficjalnym rozpoczęciem kampanii wyborczej) aż do wyborów – to wyznacza ramy czasowe dla sytuacji. Ramy przestrzenne wyznaczane są przez specyfikę badanego wydarzenia iz reguły pokrywają się z granicami geograficznymi regionu.

Drugim ważnym etapem analizy sytuacyjnej jest identyfikacja najbardziej aktywnych i wpływowych podmiotów politycznych (aktorów) zaangażowanych w analizowaną sytuację. W ujęciu systemowym dokonuje się „dekompozycji systemu”: jego uproszczenia poprzez podzielenie go na elementy składowe. Poszczególni przywódcy polityczni, grupy elit, partie polityczne, grupy finansowe i przemysłowe, a nawet całe instytucje (na przykład rząd, Trybunał Konstytucyjny czy Duma Państwowa) mogą działać jako aktorzy polityczni. Na poziomie praktycznym zadanie identyfikacji kluczowych aktorów nie jest proste, a najtrudniejsze jest określenie optymalnej „głębokości” ich doboru.

Tak więc w sytuacji kryzysu rządowego, związanego z groźbą wotum nieufności dla urzędującego premiera, można zatrzymać się na „najsurowszym” poziomie subiektywnego załamania sytuacji, odpowiadającym istniejącym ramom regulacyjnym. Zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej głównymi aktorami (podmiotami podejmowania decyzji) są w tym przypadku Duma Państwowa, premier i prezydent. Jednak w większości przypadków takie czysto instytucjonalne podejście do identyfikacji aktorów nie będzie wystarczające. Z pewnością izba niższa rosyjskiego parlamentu jest wewnętrznie niejednorodna pod względem poparcia dla wotum nieufności, istnieją „grupy poparcia” obecnego rządu i grupy deputowanych opowiadających się za jego zastąpieniem. Taka struktura zastępczego korpusu może, ale nie musi pokrywać się z jego podziałem frakcyjnym. Może istnieć specjalna pozycja niektórych wpływowych deputowanych i tak dalej. Musimy wziąć to wszystko pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o przydziale głównych aktorów.

Oczywiście wiele będzie zależeć od głębokości zrozumienia przez analityka każdej konkretnej sytuacji, ale istnieje również ogólna zasada, którą można nazwać „zasadą rozsądnej wystarczalności”: lista aktorów powinna odzwierciedlać główne grupy interesu zaangażowane w daną sytuację. w danej sytuacji, ale jednocześnie liczba aktorów nie powinna przekroczyć tego progu, gdy analiza stanie się nadmiernie uciążliwa. Tak więc teoretycznie możemy zidentyfikować wszystkich 450 deputowanych Dumy Państwowej jako aktorów w sytuacji kryzysu rządowego, gdyż formalnie każdy z nich jest decydentem (głosowaniem) w tej sprawie. Jednak w praktyce niezwykle trudno byłoby analizować interakcje tak dużej liczby aktorów. Dlatego najprawdopodobniej będziemy uciekać się do grupowania deputowanych na podstawie poparcia dla obecnego rządu (np. grupa zdecydowanych zwolenników, grupa nieprzejednanych przeciwników, grupa niezdecydowanych itp.). Ograniczenie liczby zmiennych biorących udział w analizie jest typowe dla metod jakościowych w ogóle.

Po wyborze listy aktorów sytuacji następuje ich charakterystyka. Jest to trzeci etap analizy sytuacyjnej, również prowadzonej zgodnie z szeregiem zasad podejścia systemowego. Kluczowymi pozycjami, na których dokonuje się charakterystyki aktorów politycznych, są interesy i cele aktorów z nich wynikające, treść ich działań, zasoby, typowe taktyki i strategie.

Zainteresowania i długoterminowe cele

Odpowiednie zrozumienie interesów aktorów ma ogromne znaczenie dla stworzenia poprawnego analitycznego obrazu sytuacji politycznej. Często cele polityczne nie opierają się na abstrakcyjnym pragnieniu władzy, ale na potrzebie ochrony określonych interesów w sferze kontroli niektórych obiektów własności w sektorze produkcyjnym, licencji na zagospodarowanie podłoża itp. Przykładowo, analizując udział przedstawicieli dużej aluminiowej grupy finansowo-przemysłowej (FIG) w kampanii wyborczej w danym regionie, należy zrozumieć, jaką rolę odgrywają jej aktywa w danym podmiocie Federacji w systemie globalne interesy biznesowe. Tym samym aktywa w energetyce będą miały strategiczne znaczenie dla tego biznesu, gdyż znaczna część kosztów produkcji aluminium to koszt energii elektrycznej. W związku z tym zainteresowanie FIG wzmocnieniem pozycji politycznych w regionie będzie miało charakter długofalowy i strategiczny.

Pojęcie „celu” nabrało kluczowego znaczenia w analizie systemowej. Można argumentować, że systemowe podejście do zarządzania opiera się na idei przedstawiania działań wykonywanych przez ludzi w postaci zadań do wyboru celów lub sposobów ich osiągania, z uwzględnieniem jak najlepszego wykorzystania dostępnych zasobów. akademik D.M. Gvishiani uważał „formułowanie celów i wyjaśnianie ich hierarchii przed rozpoczęciem jakichkolwiek działań związanych z zarządzaniem, a w szczególności podejmowaniem decyzji”, za jedną z zasadniczych cech analizy systemowej. Wyrażenie „hierarchia celów” odzwierciedla najistotniejsze w systemowo-analitycznym rozumieniu tego problemu: każdy system ma jeden lub więcej celów, przy czym zadania każdego z jego podsystemów są funkcjonalnie podporządkowane tym celom. Zatem to, co na jednym poziomie rozważań jest celem, na innym, wyższym, może okazać się tylko środkiem do celu. Dlatego każdy cel może być tylko jednym elementem z szerokiego wachlarza możliwości i alternatyw na drodze do osiągnięcia celu więcej. ogólny. Tutaj realizowana jest jedna z najważniejszych zasad systemu – zasada hierarchii, która mówi, że każdy element systemu z kolei jest traktowany jako system, a badany system w tym przypadku jest jednym z elementów składowych szerszy system.

W ramach analizy sytuacyjnej ważne jest, w miarę możliwości, odtworzenie hierarchii celów każdego z aktorów politycznych w oparciu o zrozumienie ich interesów strategicznych.

Zasoby partycypacji politycznej

Potencjalnie zestaw zasobów walki politycznej jest bardzo obszerny. Podkreślmy najważniejsze z nich:

zasób administracyjny. Zapewnia ją okupacja aktora politycznego lub osób z nim związanych określona (z reguły kierownicza) pozycja w strukturach władzy, przede wszystkim wykonawczych. „Dywidendy” uzyskiwane z kontroli nad zasobem administracyjnym są dość zróżnicowane, zwłaszcza w warunkach rosyjskiej kultury politycznej, i są specyficzne dla wielu regionów.

Na przykład w Moskwie podczas kampanii wyborczych zasób administracyjny zapewnia „sieciowe” kanały komunikacji z wyborcami, powiązane z pionem władzy (seniorzy w domach i werandach, publiczne organizacje kombatantów i osób niepełnosprawnych, kompleksowe ośrodki pomocy społecznej, oświatowe i instytucje opieki zdrowotnej itp. ). W warunkach dość niskiej aktywności wyborczej większości ludności taki zasób ma ogromne znaczenie.

W regionach, gdzie istnieją rozległe, trudno dostępne terytoria, zasoby administracyjne mogą znacznie zaoszczędzić na kosztach transportu. Na przykład w Okręgu Autonomicznym Koryak z przewagą rozliczenia jest tylko komunikacja lotnicza, a godzina lotu helikopterem kosztuje około 30 tysięcy rubli.

Zasób informacji. Termin ten jest używany w trzech głównych kontekstach. W pierwszym przypadku dotyczy to możliwości zaistnienia na polu informacji publicznej poprzez kontrolę lub przyjacielskie relacje z mediami. Jednocześnie media mogą być wykorzystywane nie tylko do kształtowania opinii publicznej w masowych kampaniach politycznych (np. wyborczych), ale także w ramach kampanii lobbingowych na rzecz kształtowania opinii niektórych grup elitarnych.

W drugim przypadku zakłada się zasób związany z dostępem do pewnych informacji. Co więcej, udział „cieni”, procesów niepublicznych jest wysoki w polityce. Dostęp do informacji w tym kontekście ma szczególne znaczenie, gdyż przyczynia się do kształtowania bardziej adekwatnego zrozumienia sytuacji i w efekcie podejmowania bardziej optymalnych decyzji.

W trzecim przypadku mówią o zasobach wpływu na przepływy informacji do decydentów. Jest to zasób czysto lobbingowy, a jego rola w obecnej sytuacji politycznej Rosji rośnie. Tym samym w przypadku awansu określonego kandydata na stanowisko gubernatora danego regionu możliwość przekazania pozytywnych informacji o tym kandydacie kluczowym decydentom (w tym przypadku jest to przede wszystkim Prezydent Federacji Rosyjskiej i jego upoważniony przedstawicielstwa w tym okręgu federalnym) nabiera szczególnego znaczenia.

Zasób masowego poparcia znacznej części populacji. Aktor polityczny może mieć taki zasób albo bezpośrednio (dzięki własnej popularności), albo przy wsparciu liderów opinii publicznej. Ten zasób jest szczególnie ważny podczas kampanii wyborczych, ale nie tylko. Aktor polityczny cieszący się poparciem społecznym z reguły ma w swoich działaniach szerszy wachlarz alternatyw. Poprzez masowe poparcie może legitymizować wiele decyzji, których mniej popularni politycy nie podjęliby.

zasób organizacyjny. W warunkach rosyjskich często odbywa się to kosztem zasobu administracyjnego. Struktury hierarchii władzy stają się infrastrukturą organizacyjną dla realizacji takiej czy innej linii politycznej. Zasób organizacyjny niezależny od pionu władzy może powstać w szczególności poprzez wsparcie partii politycznej lub organizacji publicznej, która posiada „oddolną” sieć swoich zwolenników.

Zasób wsparcia ze strony partii politycznej. Taki zasób ma „podwójny wymiar”. Może być, jak już wspomniano, integralną częścią zasobu organizacyjnego, co jest szczególnie ważne w masowych kampaniach politycznych, a także jeśli Partia polityczna ma pewną popularność – jest zasobem mobilizującym obywateli do poparcia określonych inicjatyw politycznych, kandydatów w kampaniach wyborczych itp.

Zasób kadrowy lub „zasób zespołowy”. Ważną zaletą jest zawsze możliwość umieszczenia wykwalifikowanych osób w odpowiednich miejscach pracy. Tym samym obecność silnego analityka (lub grupy analityków) przyczyni się do odpowiedniej interpretacji napływających informacji, stworzenia optymalnej strategii zachowań politycznych. Utalentowani menedżerowie mogą tworzyć lub „dostosowywać” strukturę organizacyjną kampanii politycznej i tak dalej.

zasób osobisty. Z reguły w tę koncepcję przypisuje się dwa znaczenia. Po pierwsze, zasoby osobiste mają składnik „biograficzny”, „reputacyjny”, ponieważ zarówno podczas udziału w kampaniach wyborczych, jak i podczas promowania stanowiska kierownicze ważne jest posiadanie odpowiedniej reputacji, doświadczenia itp. Po drugie, zasób osobisty jest rozumiany jako obecność pewnych cech charakteru, które są pożądane w różnych sytuacjach politycznych. Tak więc dla polityka publicznego, zwłaszcza biorącego udział w kampanii wyborczej, ważna jest „charyzma”, umiejętność zniewalania mas, kaplica, silne zdolności i umiejętności komunikacyjne, margines bezpieczeństwa psychicznego (umiejętność „przyjmowania ciosu”).

zasoby finansowe. Jego znaczenie dla aktorów politycznych we współczesnych warunkach, zwłaszcza dla masowych kampanii politycznych, jest oczywiste. Dzięki silnemu zapleczu finansowemu można zrekompensować „luki” w takich zasobach jak kontrola nad mediami (poprzez publikację płatnych materiałów), kadra (poprzez przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów za wysokie zarobki) itp. Być może tylko zasób osobisty jest całkowicie niezależny od możliwości finansowych.

Każdy wybrany aktor polityczny charakteryzuje się obecnością lub brakiem określonego zasobu, a także stopniem efektywności wykorzystania dostępnych zasobów. Wynikiem analizy zasobów każdego z zaangażowanych w sytuację aktorów jest: ekspertyza ich wpływ w danej sytuacji.

Działania i typowe taktyki aktora politycznego

Informacje o konkretnych działaniach aktora politycznego, jakie podejmuje w danej sytuacji, pozwalają formułować hipotezy na temat linii taktycznej, którą wyznaje. Jednocześnie ważne jest, aby nie ograniczać się do samej obecnej sytuacji, uzupełniając ją o retrospektywną analizę zachowań aktorów politycznych, tj. analiza ich działań w przeszłości. Specjalna uwaga należy dać sytuacjom podobnym w ten czy inny sposób do tej badanej w czasie teraźniejszym. Jak pokazuje praktyka, często poszczególne, a nawet grupowe podmioty polityczne w podobnych warunkach zachowują się w podobny sposób: w takich przypadkach mówią o ustalonym „skrypcie” zachowania, zestawie typowych reakcji na typowe okoliczności. Na przykład jeden przywódca polityczny w określonych sytuacjach realizuje model zachowań konfliktowych, drugi – kompromisowy. Identyfikacja typowych taktyk działania aktorów politycznych znacznie zwiększa predykcyjne możliwości analizy sytuacyjnej, pozwala lepiej przewidywać działania podmiotów sytuacji.

Analiza biograficzna jest niezbędną pomocą w diagnozowaniu typowych taktyk działania poszczególnych aktorów. uważna nauka ścieżka życia tego czy innego polityka pozwala budować rozsądne założenia dotyczące stylu przywództwa politycznego tego aktora, specyfiki jego postrzegania rzeczywistości politycznej. Tak więc w większości przypadków polityk wywodzący się z nomenklatury partyjno-komsomoskiej z czasów sowieckich będzie znacznie różnił się typową taktyką postępowania od polityka wywodzącego się ze współczesnego środowiska biznesowego.

Podejście systemowe w analizie sytuacyjnej uzupełnia podejście czynno-psychologiczne. Jest to szczególnie cenne w przypadku stosowanej analizy i prognozowania politycznego, gdzie uwzględnienie obiektywnych i systemowych cech sytuacji politycznej musi być połączone ze zrozumieniem cech psychologicznego postrzegania sytuacji przez jej podmioty. „Co z tego pozostaje (zjawisko sytuacji społecznej. - AA) i czy sens w ogóle zostanie zrozumiany po sprowadzeniu go do zewnętrznej konstelacji różnych powiązanych ze sobą, ale tylko zewnętrznie rozróżnialnych typów zachowań? - napisał K. Manheim w książce „Ideologia i utopia”. „Jest dość oczywiste, że sytuację, jaka rozwinęła się w społeczeństwie ludzkim, można scharakteryzować tylko wtedy, gdy weźmiemy pod uwagę percepcję jej uczestników, jak odczuwają związane z nią napięcie i jak reagują na to napięcie, które pojęli w w pewien sposób”. Innymi słowy, w ramach analizy sytuacyjnej ważne jest, aby spróbować „zobaczyć sytuację” oczami każdego z jej definiujących uczestników.

Ujawnienie struktury sytuacji politycznej

Struktura sytuacji politycznej rozumiana jest jako zespół trwałych powiązań między jej elementami – aktorami politycznymi. Kategorie użyte do scharakteryzowania tych relacji mogą się różnić w zależności od celów badania, cech charakterystycznych indywidualne podejście ekspert analityk. Jedno powszechne podejście wykorzystuje następujące kategorie charakterystyki linków:

Według rodzaju relacji: sojusz (sojusz, partnerstwo), opozycja, neutralność;

W zależności od stopnia realizacji tego typu relacji w tej konkretnej sytuacji: rzeczywistej (np. rzeczywisty sojusz polityczny, gdy grupa podmiotów podejmuje wspólne działania dla osiągnięcia wspólnego celu) i potencjalnej (gdy istnieją tylko przesłanki do koordynacji zajęcia). Z reguły wniosek o możliwości ewentualnego sojuszu lub opozycji wyciąga się na podstawie analizy stopnia zgodności interesów aktorów politycznych;

Zgodnie z przewidywanym stopniem siły/długoterminowym charakterem istniejącego typu relacji: taktyczna i strategiczna. Zrozumienie wspólnoty długofalowych interesów i celów aktorów politycznych ma również ogromne znaczenie dla prawidłowej diagnozy siły istniejących relacji. Na przykład taktyczne partnerstwo może się rozwinąć między dwoma kandydatami na wybrane lub mianowane stanowisko w przypadku, gdy korzystne jest dla obu stron osłabienie pozycji pewnego trzeciego kandydata. Jednak prawdopodobieństwo zawarcia sojuszu strategicznego jest bardzo małe, ponieważ cele kandydatów (zajmujących stanowisko) są sprzeczne. Inny przykład: pewna grupa finansowo-przemysłowa jest w taktycznej opozycji do pewnego wysokiego rangą urzędnika N (powiedzmy gubernatora regionu). Celem tej grupy nie jest usunięcie tego urzędnika i zastąpienie go własnym protegowanym (co byłoby stanem opozycji strategicznej), ale wywarcie presji na N w celu uzyskania preferencji w zakresie działalności profilowanej dla FIG. W przypadku rozwiązania tego problemu, FIG podejmuje kroki w celu utworzenia partnerstwa z gubernatorem N.

Ustalenie struktury sytuacji, identyfikacja powiązań i relacji między jej podmiotami to złożone, złożone zadanie. Podstawą formułowania założeń na ten temat są z reguły wyniki ankiety eksperckiej oraz badania źródeł otwartych (przede wszystkim mediów). Jednocześnie, biorąc pod uwagę utajony charakter wielu relacji w polityce, wszelkie założenia w tym zakresie muszą być dokładnie testowane zgodnie z zasadami testowania hipotez i koncepcji operacjonalizujących. Na przykład istnieje opinia eksperta, że ​​stosunki między gubernatorem N a szefem federalnego monopolu naturalnego M uległy znacznemu pogorszeniu w ciągu ostatnich dwóch lat. Aby sprawdzić tę hipotezę, konieczne jest jasne sformułowanie zestawu obserwowanych znaków empirycznych, które weryfikują lub falsyfikują to założenie. Przede wszystkim musisz odpowiedzieć na poniższe pytania.