Ekonomiczna funkcja stymulowania pracy wyraża się w tym, że przyczynia się do wzrostu wydajności produkcji, co wyraża się wzrostem wydajności pracy i jakości produktów.

O funkcji moralnej decyduje fakt, że zachęty do pracy tworzą aktywną pozycję życiową, wysoce moralny klimat społeczny w społeczeństwie. Ważne jest zapewnienie prawidłowego i uzasadnionego systemu zachęt, uwzględniającego tradycję i doświadczenia historyczne.

Funkcję społeczną pełni kształtowanie struktury społecznej społeczeństwa poprzez różny poziom dochodów, który w dużej mierze zależy od wpływu bodźców na różne osoby. Ponadto kształtowanie potrzeb, a ostatecznie rozwój jednostki, są zdeterminowane przez organizację i stymulowanie pracy w społeczeństwie.

Obecnie wyróżnia się następujące zasady stymulacji.

Dostępność. Każda zachęta powinna być dostępna dla wszystkich pracowników, a warunki zachęt powinny być demokratyczne i zrozumiałe dla wszystkich pracowników.

Odczuwalność. Praktyka pokazuje, że istnieje pewien próg skuteczności zachęty. Różni się znacznie w różnych krajach i regionach. Należy to wziąć pod uwagę przy określaniu dolnego progu bodźca.

Stopniowość. Zachęty materialne podlegają ciągłym zmianom w górę. Należy to wziąć pod uwagę w praktyce. Raz mocno zawyżone wynagrodzenie, a potem niepotwierdzone, wpłynie negatywnie na motywację pracownika w związku z oczekiwaniem wzrostu wynagrodzenia i pojawieniem się nowego niższego progu motywacyjnego.

Różnicowanie. Oznacza to indywidualne podejście do stymulowania różnych warstw i grup pracowników.

Elastyczność i wydajność. Przejawiają się one w ciągłej rewizji zachęt w zależności od zmian w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym organizacji.

Złożoność oznacza jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych. Ich wartość zależy od systemu podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji przedsiębiorstwa. Złożoność oznacza również obecność antybodźców.

Zachęty materialne można warunkowo podzielić na pieniężne i niepieniężne. Te pierwsze obejmują pensje, premie, świadczenia, płatności za regularne urlopy, zwolnienia lekarskie. Drugi obejmuje bony, czesne itp. Do bodźców niematerialnych zalicza się prestiż pracy, dbałość o ludzi, preferencyjne warunki zatrudnienia, uznanie społeczne, codzienną komunikację między kierownictwem a pracownikami w nieformalnym otoczeniu, udział pracowników w zarządzaniu, uważne podejście administracji do produkcji oraz problemy osobiste pracowników i pomoc w ich rozwiązywaniu. Ogólnie dzielą się na trzy duże grupy: społeczną, moralną, twórczą.

Zachęty niematerialne obejmują wszystko, co pomaga wzmocnić poczucie własnej wartości (Załącznik 8).

System motywacyjny do pracy obejmuje także różne formy kar materialnych. Obejmują one pozbawienie, w całości lub w części, premii lub innych dopłat do wynagrodzenia; odzyskanie od pracownika szkody wyrządzonej pracodawcy; odmowa udzielenia całości lub części świadczeń materialnych zwykle udzielanych pracownikowi.

Formy kar niematerialnych obejmują obniżenie statusu społecznego pracownika w zespole (pozbawienie tytułów honorowych, usunięcie z pełnionych funkcji itp.), przeniesienie na niższe stanowisko, sankcje dyscyplinarne, czasowe pozbawienie jednego lub więcej korzyści.

Stymulacja pracy polega więc na tworzeniu warunków, w których aktywna aktywność zawodowa, dająca pewne, z góry ustalone rezultaty, staje się warunkiem koniecznym i wystarczającym do zaspokojenia istotnych i społecznie zdeterminowanych potrzeb pracownika, kształtujących jego motywy pracy. Obecnie w praktyce firm rosyjskich i zagranicznych stosowane są następujące systemy motywacyjne (zob. Aneks 4)

Podstawą nowoczesnego podejścia do stymulowania aktywności zawodowej personelu jest podejście oparte na przejściu od stanowiska kierownictwa personalnego do stanowiska zarządzania zasobami ludzkimi. Uznając zasoby ludzkie za najcenniejszy i unikalny zasób firmy, system zarządzania zasobami ludzkimi przyjął pozycję ekonomicznej wykonalności utrzymania, rozwoju i doskonalenia tego zasobu. Dzięki takiemu podejściu badanie i rozwój sfery motywacyjnej pracownika oraz systemu stymulowania jego aktywności zawodowej stały się jednym z najważniejszych aspektów usług zarządzania personelem i niezbędnym warunkiem efektywnego działania organizacji. Na zachęty dla pracowników organizacji bezpośrednio wpływa efektywność zarządzania personelem, warunki pracy, organizacja pracy i system wynagradzania.

W gospodarce rynkowej w relacji pracownik – firma centralne miejsce zajmuje ogół wszystkich rodzajów wynagrodzeń zapewnianych przez firmę. Jednocześnie wynagrodzenie rozumiane jest jako wszystko, co jest wartościowe dla pracownika lub może wydawać się mu wartościowe.

Klasyfikacja form wynagradzania personelu jest ważna dla wszystkich aspektów stosunków pracy. Może być wykorzystany przez pracodawcę do realizacji swoich funkcji kierowniczych w celu wpływania na personel. Dla pracownika znajomość form wynagradzania umożliwia podjęcie decyzji przy wyborze miejsca pracy; porównaj swoje obecne dochody z przyszłymi, aby zrealizować swoje potrzeby materialne, społeczne i duchowe, poznaj normy swojej odpowiedzialności wobec pracodawcy i zmodyfikuj swoje zachowanie w pracy. Analiza istoty wynagradzania jako elementu procesu motywowania do pracy pozwala sklasyfikować je ze względu na źródło wynagrodzenia w relacji „środowisko zewnętrzne – osobowość”. Istnieją dwa rodzaje nagrody: zewnętrzna i wewnętrzna.

Nagrody zewnętrzne to formy wpływu na zachowania produkcyjne pracowników wykorzystywane przez organizację. Można je sklasyfikować:

W zależności od formy wypowiedzi - materialnej i niematerialnej (dzięki, dyplomy);

Według jednostek miary - pieniężne i naturalne;

Zgodnie z metodą odbioru przez pracownika - bezpośrednią (wynagrodzenie) i pośrednią (płatności i świadczenia socjalne, prezenty);

Terminy płatności - bieżące (wynagrodzenie), jednorazowe (wynagrodzenie roczne, wynagrodzenie za wykonanie szczególnie ważnych zadań), okresowe (premie)

Przez czas trwania wpływu - krótkoterminowy i długoterminowy;

Przy obowiązkowych płatnościach - obowiązkowe pensje, urlopy, zwolnienia chorobowe itp.) i fakultatywne (dodatkowe świadczenia);

Według form organizacyjno-prawnych - zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej, przepisami lokalnymi, układami zbiorowymi i umowami;

Według źródeł odbioru - państwowych lub korporacyjnych.

Nagroda wewnętrzna to stan psychiczny jednostki, określony przez poczucie satysfakcji z pracy, treść pracy, znaczenie wykonywanej pracy. Formy wpływu na wynagrodzenia wewnętrzne to: zaangażowanie personelu w podejmowanie decyzji, nadanie większej odpowiedzialności; wolność działania i władzy; możliwość rozwoju kariery; różnorodność działań.

Rolę i miejsce wynagrodzeń w systemie zarządzania personelem przedstawiono w załączniku 4. Wysokość wynagrodzeń uzależniona jest od dominującej formy własności w produkcji społecznej, poziomu rozwoju gospodarki narodowej, polityki państwa w zapewnieniu płacy minimalnej, bogactwo narodowe kraju itp.

Proces ustalania wynagrodzenia materialnego pracownika powinien z jednej strony uwzględniać aktywność pracownika, z drugiej motywować go do osiągnięcia pożądanego poziomu aktywności.

Chociaż nagroda finansowa odgrywa fundamentalną rolę w motywacji, to bez uwzględnienia innych czynników nie osiąga swoich celów. Musi być połączona z czynnikami społeczno-psychologicznymi i organizacyjno-administracyjnymi: uznaniem zespołu, uczestnictwem w podejmowaniu decyzji kierowniczych, władzą, przywilejami, ciekawą pracą, awansem itp.

Motywacja materialna jest traktowana jako sposób na zaspokojenie nie tylko potrzeb fizjologicznych, ale także potrzeby bezpieczeństwa. Wysokość wynagrodzenia może być postrzegana jako odzwierciedlenie stopnia szacunku i zajmowanego stanowiska. Jeżeli wzrost wynagrodzenia odzwierciedla zasługi pracownika, to jest to wskaźnik wysokiego uznania pracownika przez kierownictwo, prestiż i specjalny status.

Główną wartością systemu wynagradzania jest stymulowanie zachowań produkcyjnych pracowników, stymulowanie zachowań produkcyjnych pracowników firmy, ukierunkowanie jej na osiąganie jej celów strategicznych. Tych. połączyć interesy materialne pracowników z celami strategicznymi organizacji. To kluczowe postanowienie określa następujące cele systemu nagród.

Przyciągnięcie personelu do organizacji. W tym sensie system wynagradzania powinien być konkurencyjny w stosunku do wymaganej przez organizację kategorii pracowników.

Zatrzymanie pracowników w organizacji. Gdy wynagrodzenie w organizacji nie odpowiada temu, co oferuje rynek pracy, pracownicy mogą zacząć z niego odchodzić. Aby uniknąć takiej sytuacji, menedżerowie muszą zapewnić konkurencyjność systemu wynagradzania. Aby to zrobić, konieczne jest osiągnięcie następujących celów.

Stymulacja zachowań produkcyjnych. Wynagrodzenie powinno ukierunkowywać pracowników na te działania, które są niezbędne dla pomyślnego funkcjonowania organizacji. Produktywność, kreatywność, doświadczenie, poświęcenie dla organizacji powinny być wspierane poprzez system nagród.

Kontrolowanie kosztów pracy. Przemyślany system wynagrodzeń pozwala organizacji kontrolować koszty pracy przy jednoczesnym zapewnieniu dostępności odpowiednich osób.

Wydajność i prostota. System wynagradzania powinien być czytelny dla każdego pracownika organizacji (w przeciwnym razie może powodować nieodpowiednią reakcję personelu i prowadzić do niewłaściwych działań, które ma stymulować), a także nie wymagać znacznych zasobów materialnych do zapewnienia jego funkcjonowania.

Zgodność z wymogami prawnymi. We wszystkich krajach wynagrodzenie pracowników jest w pewnym stopniu regulowane przez ustawodawstwo państwowe, którego ignorowanie może prowadzić do sankcji sądowych i administracyjnych wobec organizacji.

Powyższe cele systemu wynagradzania mogą w pewnym stopniu być ze sobą sprzeczne, dlatego kierownictwo organizacji musi znaleźć optymalny ich stosunek tworząc i zarządzając tym systemem. Tak więc w momencie tworzenia nowej organizacji zadanie minimalizacji kosztów pracy poświęca się zwykle na rzecz przyciągania wykwalifikowanego personelu. W czasach trudności ekonomicznych firmy często odkładają zatrudnianie nowych pracowników i skupiają się na obniżeniu kosztów personelu.

Zatem głównym celem wynagradzania personelu jest zapewnienie realizacji celów strategicznych organizacji poprzez pozyskiwanie, zatrzymywanie i stymulowanie personelu.

Odszkodowanie - regularnie otrzymywane wynagrodzenie za wytworzone produkty lub świadczone usługi, w tym wynagrodzenie za urlopy, urlopy i inne przepracowane godziny. W tej pozycji dochodów pieniężnych znajdują się ponadto płatności motywacyjne i dodatki, odszkodowania związane ze sposobem i warunkami pracy, a także płatności za żywność, mieszkanie, paliwo, które mają charakter regularny. Wynagrodzenie jest więc pojęciem szerszym niż pensje.

Dlatego wynagrodzenia odnoszą się do zewnętrznego wynagrodzenia pracownika, głównie w gotówce, wypłacanego przez organizację za wykonaną pracę. Oznacza to, że wynagrodzenia mają na celu nagradzanie pracowników za wykonaną pracę (usługi) i motywowanie ich do osiągnięcia pożądanego poziomu wydajności pracy.

Systemy wynagrodzeń funkcjonujące w Rosji i innych krajach o gospodarce rynkowej, jako jeden z elementów, przewidują wypłatę dopłat i dodatków. Zasiłki mają służyć jako rekompensata lub zachęta w związku ze stosunkowo stałymi czynnikami pracy i produkcji, stosunkowo stabilnymi charakterystykami poziomu kwalifikacji zawodowych i cechami biznesowymi. Dopłaty mają na celu zrekompensowanie wpływu na pracownika czynników zmiennych w organizacji pracy i produkcji, a także stymulowanie wysokich, ponadstandardowych osiągnięć w pracy.

Wszystkie rodzaje dopłat i dodatków można podzielić na dwie duże grupy: kompensacyjne i motywacyjne. Z kolei dopłaty wyrównawcze i dodatki również dzielą się na dwie duże grupy. Po pierwsze są to dopłaty i zasiłki, które nie mają ograniczeń co do obszarów działalności. Zazwyczaj są one obowiązkowe dla przedsiębiorstw wszystkich form własności. Są to dopłaty za pracę w weekendy i święta, dla nieletnich z tytułu skrócenia dnia pracy itp. Po drugie, dodatkowe płatności i dodatki stosowane w niektórych obszarach zastosowania pracy. W większości są one również obowiązkowe, ale możesz sam uzgodnić ich wielkość z pracodawcą. Tego typu płatności kompensacyjne mają ograniczony zakres. Niektóre z nich są ustanawiane w celu zrekompensowania dodatkowej pracy niezwiązanej z głównymi funkcjami pracownika (na przykład pracownik musi pełnić funkcje kierownika, ale nie jest zwolniony z głównej pracy). Inne rodzaje dodatków obejmują obszar o niekorzystnych warunkach pracy lub wynikają ze specyfiki wykonywanej pracy. Przedsiębiorstwa, ustalając dopłaty i dodatki, mają możliwość uwzględnienia wszystkich cech pracy w określonych dziedzinach pracy. Dopłaty o charakterze odszkodowawczym związane z warunkami pracy i pracą w nocy są najbardziej masowym rodzajem wypłat kompensacyjnych. Obecnie organizacje uzyskały całkowitą niezależność, zarówno w ustalaniu wysokości tych wypłat, jak i form rekompensat.

Zachęty obejmują dopłaty i dodatki mające na celu wzmocnienie materialnego zainteresowania pracowników poprawą wyników produkcyjnych: dodatki za umiejętności zawodowe, za wykonywanie szczególnie ważnej pracy, za staż pracy itp. Wypłaty motywacyjne są ustalane przez przedsiębiorstwo niezależnie w ramach dostępnych środków. Kwoty i warunki tych płatności są określone w układach zbiorowych.

Główne rodzaje obowiązkowych dopłat i dodatków są wymienione w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, dokumentach regulacyjnych rządu rosyjskiego.

Organizacja nie może rekrutować i zatrzymywać pracowników, chyba że płaci konkurencyjne stawki i ma skalę płac, która zachęca ludzi do pracy w danej lokalizacji. Do przeprowadzenia takiego porównania często używa się pojęcia średniej płacy. Zgodnie z art. 139 Kodeksu pracy podstawą obliczenia przeciętnego wynagrodzenia w każdym rodzaju pracy jest faktycznie należne mu wynagrodzenie oraz czas, w którym faktycznie przepracował dwanaście miesięcy poprzedzających moment wypłaty. Układ zbiorowy może również przewidywać inne okresy obliczania przeciętnego wynagrodzenia, o ile nie pogorszy to sytuacji pracowników.

Wysokość wynagrodzenia wypłacanego pracownikom adekwatnie do ilości i jakości ich pracy oraz rekompensat związanych z warunkami pracy stanowi fundusz płac. Obejmuje

Naliczone kwoty wynagrodzeń w gotówce i w naturze za przepracowane i nieprzepracowane godziny,

Odszkodowania związane z trybem pracy i warunkami pracy,

Premie i premie motywacyjne

Premie, jednorazowe wypłaty motywacyjne,

Systematyczna opłata za żywność, mieszkanie i paliwo.

Pracowników interesuje przede wszystkim rekompensata pieniężna za koszty pracy, która pozwala im zapewnić normalną reprodukcję siły roboczej i ich rodzin. Firmy odnoszące sukcesy finansowe w Rosji zaczęły stosować dodatkowe formy wynagradzania pracowników, które często decydują o wyborze miejsca pracy i wrażeniach na jego temat. Należą do nich dodatkowe świadczenia i wypłaty socjalne, a także niematerialne rodzaje wynagrodzeń, które nie są bezpośrednio związane z zarobkami, ale zwiększają ich motywację i zaangażowanie w firmę, przynoszą im wewnętrzną satysfakcję z samej pracy: świadczenia związane z harmonogramem pracy , święta firmowe itp.

Jak wspomniano wcześniej, wynagrodzenia pracownicze odgrywają ważną rolę w przyciąganiu, motywowaniu i utrzymywaniu potrzebnych pracowników w organizacji. Jednocześnie wynagrodzenie może mieć dwojaki wpływ na pracowników – motywujący i demotywujący.

Przyczyny negatywnego stosunku pracowników do obecnego systemu wynagradzania w organizacji:

Normy wydajności pracy są ustalane niesprawiedliwie;

System nagród zwiększa tempo produkcji bez zwiększania płac;

System nagradzania wymaga większego zwrotu, niż przewiduje normalna intensywność pracy w ciągu dnia roboczego;

System nagród tworzy niezdrową konkurencję wśród pracowników;

Wzrost wydajności pracy prowadzi do zmniejszenia liczby miejsc pracy;

Wzrost płac jest konsekwencją ustanowienia bardziej rygorystycznych norm;

Formuły obliczania płac są złożone i trudne do zrozumienia;

Zarobki wahają się, co utrudnia planowanie budżetu rodzinnego pracowników;

Zamiast podwyżek płac stosuje się system wynagrodzeń niematerialnych;

System nagród tworzy tarcia między pracownikami a kierownictwem.

Formy protestu przeciwko „niskim” wynagrodzeniu mogą przybrać formę sabotażu procesu pracy, zmniejszenia wysiłków w celu wykonywania pracy, zwolnienia lub zwiększenia absencji.

Dlatego też, jeśli system nagradzania jest niewłaściwie skonstruowany lub niewłaściwie zaadresowany, to zadania przydzielone organizacji nie zostaną zrealizowane.

Skuteczny system wynagradzania stymuluje wydajność pracowników, ukierunkowuje ich działania we właściwym dla organizacji kierunku oraz zwiększa efektywność wykorzystania zasobów ludzkich. Tym samym przejście zaufania budowlano-instalacyjnego z systemu oficjalnych wynagrodzeń do brygadowej formy wynagrodzenia, w której dla każdego projektu ustanawiany jest fundusz płac, który brygada otrzymuje po zakończeniu pracy, doprowadziło do znacznego wzrostu produktywność pracy.

Jak już wspomniano, wszystko, co można zaoferować w ramach systemu motywacyjnego jako zachętę do pracy i ma wartość dla pracownika, nazywa się nagrodą zewnętrzną. Przede wszystkim są to pensje, różnego rodzaju wypłaty, premie, świadczenia socjalne itp. Wynagrodzenie to ma na celu zrekompensowanie pracownikowi kosztów jego pracy w procesie produkcyjnym, dlatego nazywane jest pakietem wynagrodzeń. Polityka wynagrodzeń - to system zewnętrznych nagród dla pracownika za wyniki jego pracy w organizacji.

Zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej rekompensaty są rozumiane jako płatności gotówkowe ustanowione w celu zwrotu pracownikom kosztów związanych z wykonywaniem ich funkcji pracowniczych. Jednocześnie rozróżnia się rekompensaty bezpośrednie i pośrednie. Przez wynagrodzenie bezpośrednie rozumie się płatności bieżące związane z przepracowanymi godzinami lub ilością wykonanej pracy w formie pieniężnej lub bezgotówkowej, a także płatności w naturze mające stały wpływ na zachowania produkcyjne pracowników. Należą do nich: wynagrodzenie zasadnicze, wszelkiego rodzaju premie, premie jednorazowe, premie motywacyjne.

Szczególne znaczenie, jakie przywiązuje się obecnie do nagród pozafinansowych, doprowadziło do ich specjalnego przydziału, choć jest to niezaprzeczalne. W załączniku 6 przedstawiono je jako formę wynagrodzenia zewnętrznego, ponieważ: tworzone przez organizację, ale jednocześnie pełnią funkcję łącznika między nagrodami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

Wdrażanie polityki wynagrodzeń odbywa się poprzez opracowanie i wdrożenie pakietu wynagrodzeń. Pakiet kompensacyjny - wszystkie formy zewnętrznego wynagrodzenia personelu. Należą do nich bezpośrednie i pośrednie rekompensaty, które obejmują płace podstawowe, wszelkiego rodzaju premie, jednorazowe zachęty, dodatki, dopłaty, gwarancje i rekompensaty określone w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, świadczenia i świadczenia socjalne, dopłaty od pracodawcy zysk, nagrody pozafinansowe .

Centralną kwestią zarządzania wynagrodzeniami jest ustalenie wysokości wynagrodzenia każdego z pracowników firmy. Tradycyjny algorytm rozwiązania tego problemu można przedstawić w następujący sposób:

Opis miejsc pracy

Klasyfikacja stanowisk

Analiza rynku pracy

Ustalanie ceny miejsca pracy

Lista płac

Skuteczność oddziaływania systemu wynagrodzeń jest zwykle łatwa do zidentyfikowania za pomocą sondaży i testów socjologicznych, rozmów i innych narzędzi socjologicznych i psychologicznych. Jednocześnie należy pamiętać, że człowiek przyzwyczaja się do wysokości swojej pensji już po 3-4 miesiącach, a do innych motywatorów średnio rocznie. W związku z tym konieczna jest dywersyfikacja form dodatkowych nagród w celu zwiększenia efektywności pracy motywacyjnej.

Jednocześnie konieczne jest, aby system naliczania pakietu wynagrodzeń był dla pracownika czytelny, musiał mieć świadomość, za co otrzymuje wynagrodzenie i jak można je podwyższyć. Jednak motywy, dla których dana osoba przyszła do pracy, zwykle słabo kontrolują jej zachowanie, gdy już pracuje. W ostatnich latach pracownicy zmieniają pracę nie tylko ze względu na wysokość zarobków, ale w większości przypadków z powodu braku długoterminowej perspektywy. A to świadczy o perspektywach rozwoju czynników społecznych w kulturach organizacyjnych firm, które najbardziej odpowiadają właśnie tym motywom pracowników.

Oczywiście sposób, w jaki organizacja nagradza swoich pracowników, ma wiele wspólnego z jej sukcesem, dlatego zarządzanie wynagrodzeniami jest strategicznie ważnym obszarem ładu organizacyjnego. Jednocześnie odszkodowanie, które bezpośrednio wpływa na materialne interesy pracowników, jest niezwykle wrażliwym obszarem, gdzie koszt błędu jest niezwykle wysoki. Błędne decyzje mogą prowadzić do bolesnych konsekwencji w postaci demotywacji pracowników, stagnacji lub spadku wydajności pracy, dużej rotacji. W związku z tym wszelkie zmiany w tym obszarze powinny być dobrze przemyślane i odpowiednio wdrożone.

Głównym celem systemu wynagrodzeń jest zapewnienie realizacji strategicznych celów organizacji poprzez pozyskanie, zatrzymanie i stymulowanie personelu. Dlatego warunkiem koniecznym do stworzenia efektywnego systemu wynagrodzeń jest określenie celów strategicznych firmy oraz charakterystyki personelu niezbędnego do ich realizacji. Następnie z istniejącego dziś zestawu systemów wynagrodzeń należy wybrać te, które ukierunkowują pracowników na osiąganie celów organizacyjnych i są zgodne z jej kulturą organizacyjną.

Oprócz wynagrodzenia zasadniczego ważną rolę w systemie motywowania aktywności zawodowej pracowników odgrywa system dodatkowego wynagradzania personelu. Pozwala na największą indywidualizację pracy, biorąc pod uwagę ogromną liczbę czynników, w tym także tych, które zależą od kompetencji i aktywności samego pracownika. W różnych organizacjach inaczej budowany jest system dodatkowego wynagrodzenia. Wynika to z pewnych czynników:

Cechy strategii firmy i polityki wynagrodzeń;

Ogólna sytuacja gospodarcza na rynku w kraju;

Specyfika działalności firmy, obejmująca szczególne rodzaje dodatkowego wynagrodzenia personelu;

Cechy systemu wynagradzania podstawowego, które zwykle nakładają się na system wynagradzania dodatkowego.

System dodatkowego wynagrodzenia obejmuje:

1) program podwyżek wynagrodzeń, premie i dodatki motywacyjne, rekompensaty pośrednie, ryczałty;

2) system premiowy;

3) pakiet socjalny – świadczenia socjalne, świadczenia i programy socjalne.

Program podwyżek wynagrodzeń opiera się na corocznej ocenie lub ocenie pracy pracownika. Tym samym motywowane jest coraz pełniejsze ujawnianie potencjału pracy pracownika.

Premie są materialnym motywatorem zbudowanym na misji firmy, jej długo- i krótkoterminowych celach. Premia to wynagrodzenie wypłacane dodatkowo do wynagrodzenia za wyniki przekraczające normę pracy. Rolą społeczno-gospodarczą nagrody jest stymulowanie ilości i jakości produktów (usług). Jednak nie w każdym miejscu pracy pracownik może bezpośrednio wpływać na wielkość produkowanych usług lub towarów oraz ich jakość. Jednak to tutaj skupia się główny potencjał wzrostu wydajności pracy. To na tych stanowiskach zatrudniony jest personel, od którego zależy wydajność produkcji.

Na każdym etapie rozwoju firma określa konkretne cele, do osiągnięcia których kieruje premie.

Istnieje premia indywidualna, która celebruje rolę poszczególnych pracowników, oraz premia zbiorowa, której celem jest motywowanie określonych grup społecznych.

Ogólne zasady premiowania to wynagradzanie za wszelkie, nawet najmniejsze sukcesy, terminowość, potencjalna nieograniczona wysokość premii, regularny przegląd kryteriów premiowych w związku ze zmianami warunków organizacji i jej sytuacji ekonomicznej.

Aby premia pełniła rolę skutecznego czynnika motywującego, jej wartość musi wynosić co najmniej 30% wynagrodzenia głównego. Współczesna praktyka pokazuje, że wartość premii na najniższym szczeblu zarządzania może sięgać 40%, a na najwyższym - 50%.

System premiowy to zestaw elementów zachęty do pracy, które współdziałają ze sobą i tworzą holistyczną procedurę wypłaty premii. Zawiera sześć głównych elementów:

1) Wskaźniki bonusowe.

2) Źródło bonusów.

3) Skala bonusowa.

4) Koło bonusów.

5) Wielkość odliczenia premii.

6) Warunki bonusu.

Podstawą premii jest oszczędzanie zasobów, zwiększanie wolumenów sprzedaży i zysków, obniżanie kosztów, podnoszenie jakości, różnego rodzaju osiągnięcia naukowe, pomyślna praca przy wdrażaniu prewencyjnych wyjątkowych usług na rzecz organizacji.

Dodatkowa premia ma znaczenie nie tylko ekonomiczne, ale także moralne i psychologiczne: wzmaga chęć zarobienia większej ilości pieniędzy, bycia liderem w swojej dziedzinie.

Nowym kierunkiem w premiach dla rosyjskich organizacji są programy premiowe.

Premia - premia z zysków po wynikach roku poprzedniego. Może być roczny, półroczny, świąteczny, noworoczny. Programy te w dużej mierze opierają się na subiektywnej opinii kierownictwa, komu iw jakiej wysokości nagradzać. Pracownicy nie wiedzą szczegółowo, co muszą zrobić, aby otrzymać wynagrodzenie i ile zostaną wynagrodzeni. Nie ma obiektywnej oceny podstawy wynagrodzenia i nie jest ona gwarantowana. Niektóre programy, takie jak Pracownik miesiąca, zawierają element zaskoczenia.

Idea programu premiowego opiera się na zasadzie stymulowania w pracowniku wymaganego modelu zachowania, odzwierciedlającego wartości firmy i uznawane przez nią, chociaż idea ukierunkowania zachowania pracownika na osiągnięcie cele firmy nie są wyraźnie wyrażone.

Wiele programów bonusowych pobudza poczucie lojalności, przynależności do firmy. Z tego punktu widzenia pełnią rolę elementu komunikacji. Zaletą tych programów jest ich elastyczność, ponieważ kryteria przyznawania premii można łatwo zmienić.

Systemy bonusowe mają jednak szereg wad:

Związek między wynagrodzeniem a pracą pracowników może być słaby, co obniża motywację pracowników;

Programy bonusowe są dość drogie, ponieważ. budżet na ich płatności jest ustalany z góry, na początku roku budżetowego;

Pracownicy mogą zostać „zobowiązani” do wypłaty premii;

W przypadku braku jasnych kryteriów mogą pojawić się konflikty.

Obecnie art. 144 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej daje przedsiębiorstwu prawo do samodzielnego określania rodzajów i wysokości premii w porozumieniu z odpowiednim organem przedstawicielskim pracowników lub ustanawiania ich w układzie zbiorowym.

W nowoczesnych warunkach, jak pokazuje praktyka, stosowanie zachęt do pracy tylko po to, by zaspokoić zapotrzebowanie na żywność, mieszkanie i odzież, nie wystarczy. Potrzeby te przy odpowiednio wysokim poziomie ich zaspokojenia przestają mieć dla pracownika pierwszorzędne znaczenie i stają się czymś oczywistym. Szczególną rolę zaczyna odgrywać podsystem społeczny organizacji, który obejmuje zespół relacji międzygrupowych i międzyludzkich, które rozwijają się w związku z działalnością zawodową. W każdej organizacji reprezentowane są takie składniki struktury społecznej, jak klasa, płeć i wiek, etniczne, regionalne, zawodowe i inne grupy społeczne. Obecność wspólnych interesów i orientacji na cele pozwalają grupom wypracować społeczne normy zachowań i mechanizmy regulacyjne. W związku z tym grupy mogą działać jako środek kontroli społecznej i wpływać na zachowanie pracowników. Utrwalają pewne orientacje, inspirują postawy, wpływają na motywację zachowań. Zadaniem kierownictwa jest z jednej strony optymalne łączenie w kadrze osób o różnych cechach i cechach, a z drugiej strony wybór lidera, którego cechy odpowiadałyby charakterystyce tego zespołu i celom rozwój firmy. Dla pomyślnej realizacji tych zadań dla menedżera konieczne jest zbadanie następujących potrzeb: potrzeby społeczne (w komunikacji), uczucia, sukces, duma narodowa, autorytet, autoafirmacja itp. Potrzeby te ujawniają się w następujących głównych obszarach motywacji społecznej:

Świadczenie pracy zgodnie z upodobaniami, zainteresowaniami i przygotowaniem zawodowym;

Terminowy rozwój oficjalny i zawodowy;

Poczucie pewności w swojej przyszłości;

Kreatywna atmosfera, dająca możliwość wyrażenia siebie w pracy;

Zwiększenie przywództwa demokratycznego;

Utrzymanie zdrowia pracowników;

Możliwości szkolenia i rozwoju kariery;

Równe szanse na rekrutację i awans zawodowy;

udział w zarządzaniu;

Stworzenie korzystnej sytuacji społeczno-psychologicznej w zespole opartej na wzajemnym szacunku i zaufaniu;

Sprawiedliwość we wszystkim: w ustalaniu standardów pracy, dystrybucji pracy, ocenie wyników, wynagradzaniu.

Zgodnie z tymi kierunkami w ramach kampanii opracowywany jest pakiet socjalny. Pakiet socjalny firmy obejmuje zarówno bodźce, które wymagają inwestycji firmy (korzyść), jak i bodźce, które tego nie wymagają. W firmach dystrybucja niektórych świadczeń i świadczeń socjalnych może być zarówno ukierunkowana, w zależności od cech jakościowych pracownika, jak i nieadresowana, niezależnie od składki i stanowiska.

System beneficjent to system, który wymaga inwestycji. Wyróżnia zachęty, które są zwykle rozdzielane niezależnie od wkładu pracy pracownika lub poziomu zajmowanego stanowiska – grupa A oraz te, które są od nich zależne – grupa B.

System beneficjenta firmy.

Grupa A obejmuje:

1) Organizacja cateringu dla pracowników na koszt firmy.

2) Ubezpieczenie zdrowotne i opieka medyczna dla pracowników i ich rodzin.

3) Wypłata zwolnień chorobowych, urlopów, bonów.

4) Zwrot kosztów podróży pracowników, których praca związana jest z podróżami.

5) Opłaty za bilety podróżne lub zwrot kosztów paliwa dla pracowników korzystających z własnego samochodu w pracy.

6) Zapewnienie kombinezonu w miejscu pracy.

7) Działania na rzecz poprawy kultury pracy, estetyki miejsca pracy, poprawy warunków i organizacji pracy.

8) Elastyczne programy grafiku pracy.

9) Programy imprez sportowych, kulturalnych i firmowych.

10) Programy rozwoju zawodowego, podnoszenia kwalifikacji zawodowych i kwalifikacji personelu na zasadzie „równości szans”.

11) Programy korporacyjne emerytalne.

Grupa B obejmuje:

1) Programy pożyczkowe, dotacje, rabaty, elastyczne wpłaty i świadczenia socjalne.

2) Udostępnienie konta osobistego, telefonu komórkowego, samochodu itp.

3) Sprzedaż amortyzowanego cennego sprzętu po preferencyjnych cenach.

4) Edukacja na koszt firmy.

5) Indywidualne systemy ubezpieczeń pracowników i ich rodzin.

6) Szkolenia w zawodach pokrewnych.

7) Programy pomocowe dla pracowników, którzy piją alkohol, stają się niepełnosprawni lub nabyli chorobę zawodową w pracy oraz weteranów.

8) Dla menedżerów najwyższego szczebla system trzy-, pięcioletnich kontraktów z wypłatą premii na koniec roku.

Oprócz benefitów ważną rolę odgrywają zachęty niematerialne, które nie wymagają inwestycji, ale mają ogromną rolę w motywowaniu do aktywności zawodowej pracowników. Obejmują one:

Uznanie zasług pracownika w formie pochwał, wdzięczności, wygłaszanych publicznie;

Gratulujemy ważnych dat nie tylko pracownikom firmy, ale także ich rodzinom;

Organizacja procedury zapoznania się z firmą i pracownikami dla nowo zatrudnionych pracowników;

Ekran sukcesu, na którym zamieszczane są najlepsze wyniki oraz nazwiska najlepszych pracowników;

Przypisanie tytułów wewnętrznych;

Tworzenie klubów po specjalnościach, w których pracownicy mogli wymieniać się nowościami i doświadczeniami w rozwiązywaniu pojawiających się problemów.

Jednak pomimo taniości, prostoty i szybkości oddziaływania na personel tych zachęt, nadal są one wykorzystywane bardzo słabo i mało.

Jak już wspomniano, część programów opracowanych w ramach pakietu socjalnego dotyczy nie tylko pracowników organizacji, ale także członków ich rodzin. Zintegrowane podejście do rozwiązywania tych problemów umożliwia określenie kręgu uczestników programu, terminów realizacji, źródeł materiałowych oraz osób odpowiedzialnych za realizację programu. Celem programów socjalnych jest zwiększenie dobrostanu pracowników, ich zabezpieczenia społecznego, budowanie zespołu, uzyskanie wspólnych korzyści ze wspólnego rozwiązywania problemów stojących przed każdym pracownikiem.

Szczególne miejsce w motywacji społecznej pracowników zajmuje komunikacja między ludźmi, ponieważ ważne jest, aby człowiek nie tylko miał pracę, ale także czuł się w niej użyteczny, czuł się pełnoprawnym członkiem zespołu. W związku z tym kierownicy organizacji mają za zadanie dobrze zbadać swoich podwładnych, ich potrzeby i możliwości, a następnie stworzyć takie warunki pracy, w których większość ludzi stworzy dla siebie zachęty do pracy. Ta postawa reprezentuje specyficzne doświadczenie IBM, które opiera się na holistycznym podejściu do pracowników. Holizm to filozofia integralności, w której osoba ludzka jest uznawana za najwyższą i konkretną formę integralności organicznej. Jednym z aspektów tego podejścia jest zaangażowanie kierownictwa w sposób życia pracowników. To sposób myślenia o zarządzaniu, w którym potrzeby pracowników zajmują jedno z najważniejszych miejsc wśród priorytetów firmy. Podejście to zakłada ustanowienie jednolitego statusu i równych praw dla wszystkich pracowników, bez względu na stanowisko, wiek czy płeć, gwarantuje szacunek dla jednostki, możliwości kariery, świadczenie pracy zgodnej z własnymi możliwościami, otwartą i rzetelną ocenę wyników oraz odpowiednie wynagrodzenie. Wdrażanie tych zasad odbywa się za pomocą odpowiednich procedur, zalegalizowanych w korporacji i reprezentujących ciekawe doświadczenie:

1) Program „Mów!”. Każdy pracownik może anonimowo napisać skargę i przesłać ją do organu odpowiedzialnego za rozwiązanie tego problemu. Odpowiedź udzielana jest w ciągu dziesięciu dni, a anonimowość zapewnia udział w programie specjalnego koordynatora ze służby zarządzania personelem. Około jedna trzecia pracowników firmy korzysta z tej procedury każdego roku.

2) Program „Drzwi Otwarte” daje każdemu pracownikowi prawo do zgłoszenia się do menedżera dowolnej rangi, a on nie ma prawa do formalnego rozwiązywania problemów pracownika i zaniżania jego „sprawy” za pośrednictwem władz.

3) Wywiad „nad głową” głowy. Każdy pracownik powinien raz w roku porozmawiać z przełożonym swojego przełożonego. A dzięki temu, że inicjatywa pochodzi od kierownictwa, a nie od podwładnych, pracownik nie ryzykuje, że zostanie napiętnowany jako kapus.

4) Badania opinii przeprowadzane są co dwa lata, na zasadzie dobrowolności i obejmują wszystkie aspekty pracy od wynagrodzenia do oceny bezpośredniego przełożonego. Wyniki są omawiane na spotkaniu w zespole, gdzie szef je przedstawia, a także raportuje własną ocenę. Następnie wraz z podwładnymi opracowuje plan działania w celu wyeliminowania braków i zatwierdza go z wyższym kierownictwem.

Realizacja takich wydarzeń pozwala IBM być jedną z najbardziej utytułowanych firm na świecie.

Ważnym czynnikiem motywacji społecznej jest zalegalizowane prawo pracownika do popełnienia błędu, ponieważ nie jest wykluczony w żadnej pracy. Tylko ci, którzy nic nie robią, nie popełniają błędów. Uczciwe rozpoznanie błędu przez pracownika, niezależnie od stanowiska, tworzy atmosferę otwartości, zaufania i wzajemnej pomocy. Jednocześnie zbyt częste korzystanie z tego prawa ze szkodą dla funkcji i działalności przedsiębiorstwa może rodzić pytanie o celowość pozostania tego pracownika na swoim stanowisku lub miejscu pracy.

Człowiek ma wrodzone potrzeby osiągnięć, wyrażania siebie i sukcesu, które realizuje, broniąc swoich interesów w przedsiębiorstwie. Ale pod warunkiem, że ostatecznym celem walki jest usprawnienie pracy organizacji. Taki konflikt funkcjonalny ma ogromną wartość pozytywną, ponieważ. w efekcie cele pracownika i organizacji łączą się ze sobą dla wzajemnego zaspokojenia potrzeb. Polityka personalna przedsiębiorstwa powinna opierać się na zasadach wysokiej moralności i moralności, ponieważ zapewni to wysoce inteligentną siłę roboczą zmotywowaną do osiągania celów organizacyjnych. Sprzyja temu także ustanowienie jednego statusu społecznego dla wszystkich pracowników, który zapewnia każdemu pracownikowi równe prawa i warunki z innymi. Nie powinno być osobistego parkingu, specjalnego drogiego sprzętu dla lidera i jego elity, preferowana jest wspólna jadalnia dla wszystkich pracowników. Nie powinno być żadnych środków dyskryminujących ze względu na płeć, rasę, narodowość w stosunku do pracowników.

Najważniejszym społecznym motywatorem udanej aktywności zawodowej jest zapewnienie pracownikowi pracy zgodnie z jego zainteresowaniami i skłonnościami, co przyczynia się do maksymalnego ujawnienia jego potencjału pracy i twórczego. W tym przypadku pojawia się satysfakcja z pracy, człowiek dostaje możliwość wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności, komplikowania pracy, dodawania do niej nowych funkcji. Aby praca dawała satysfakcję, konieczne jest szersze zastosowanie doskonalenia organizacji pracy. Wszyscy wiedzą, że wraz ze wzrostem złożoności pracy rośnie prestiż zawodu i stwarzane są możliwości ujawniania umiejętności jednostki. Prymitywna technologia, niski poziom organizacji pracy, monotonia i rutyna nie stanowią pozytywnej motywacji do pracy i są zniechęcające. Prowadzą do niskiej samooceny pracownika, niepełnego wykorzystania jego potencjału pracy.

Negatywny wpływ na motywację do pracy ma również niewygodny harmonogram pracy, brak sprawiedliwego podziału i współpracy pracy pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Aby uniknąć takich negatywnych zjawisk, należy spełnić kilka wymagań, które znacząco podniosą wydajność pracy.

Po pierwsze, terminy i rezultaty pracy powinny być jasno określone w konkretnych wskaźnikach. Poszczególne zadania powinny znaleźć odzwierciedlenie w zakresie zadań.

Po drugie, konieczne jest ustalenie realistycznych terminów wykonania zadania, uwzględniających rytm produkcji i możliwości pracownika, co zmniejszy ilość niedociążeń i pracy awaryjnej.

Po trzecie, konieczne jest sprawowanie bezpośredniej i pośredniej kontroli nad realizacją zadania oraz, na podstawie jego wyników, terminowe podejmowanie niezbędnych decyzji, w tym dotyczących motywacji aktywności zawodowej pracownika.

Kolejnym ważnym kierunkiem motywacji jest zarządzanie rozwojem kariery pracownika. W ostatnim czasie szczególną uwagę zwraca się na rozwój kariery niewyspecjalizowanej, ponieważ współczesna gospodarka wiąże się z zatrudnieniem pracownika w kilku zawodach lub specjalnościach ze względu na szybko rozwijającą się technologię i technologię produkcji. Rozwój kariery niewyspecjalizowanej pozwala pracownikowi na zmianę pracy i specjalizacji w ramach tej samej organizacji, a firma zachowuje lojalną kadrę. Jednocześnie proces produkcji jest poznany w bardziej wszechstronny sposób, co pomaga pracownikowi ujawnić swój potencjał, zbadać produkcję ze wszystkich stron, wzbogacić go o nową wiedzę, umiejętności i poczuć się pewniej w zespole. Jest to swego rodzaju rozwiązanie problemu całożyciowego zatrudnienia w jednym przedsiębiorstwie, które stwarza atmosferę zaufania i pewności co do przyszłości pracownika, stwarza chęć do pracy „w dobrej wierze”.

Uznanie dla pracownika możliwości rozwijania kariery niewyspecjalizowanej odpowiada rzeczywistej sytuacji na rynku pracy, gdy w wyniku bezrobocia lub okoliczności osoba jest zmuszona do zmiany kilku zawodów w trakcie swojego życia zawodowego. Takie podejście łagodzi rozwiązanie tego problemu i kieruje je w stronę interesów pracownika.

Zaspokojeniu potrzeb społecznych służy również awans zawodowy pracownika, co nierozerwalnie wiąże się ze wzrostem dobrobytu materialnego, gdyż każdy awans pracownika wiąże się ze zmianą jego zarobków. Wzrost kwalifikacji i udany awans na kolejne szczeble kariery są wyrazem uznania zasług pracownika w zespole, jego wsparciem i awansem oraz są najmocniejszymi czynnikami motywacji społecznej. Jednocześnie nawet tytuł stanowiska może odgrywać rolę w zatrudnianiu pracowników lub zwalczaniu rotacji. Każde stanowisko ma swój krytyczny punkt czasowy liczenia przepracowanych lat, po którym gwałtownie wzrasta mobilność siły roboczej, jeśli nie ma perspektyw na awans. Dla młodych specjalistów jest to zwykle trzy lata, dla pozostałych kategorii pracowników 4-8 lat.

Każde stanowisko wymaga od pracownika posiadania określonego poziomu kwalifikacji zawodowych. Chęć wspinania się po szczeblach kariery jest tym silniejsza, im bardziej charakter wykonywanej pracy odpowiada osobistym interesom pracownika, jego zdolności do autoafirmacji i wyrażania siebie w pracy. Z kolei te możliwości są determinowane przez czas trwania i jakość szkolenia oraz zaawansowanego szkolenia pracownika. Dlatego szkolenie zawodowe pracowników staje się jednym z najważniejszych motywatorów społecznych. Wiele osób rozpoczyna pracę za niewielkie pieniądze, aby nabyć umiejętności zawodowe niezbędne do praktycznej pracy w swojej specjalności lub odbyć szkolenie na koszt firmy.

Aby firma była skuteczna i konkurencyjna, polityka szkoleniowa firmy powinna opierać się na poniższych postanowieniach.

Po pierwsze, wybór form rozwoju kadry firmy powinien być dokonany przez kierownictwo, ponieważ kierownictwo organizacji jest odpowiedzialne za rozwój personelu. Bezpośredni przełożony pracownika wysłanego na szkolenie powinien być bezpośrednio zaangażowany w formułowanie celów szkolenia, a następnie uważnie monitorować proces edukacyjny pracownika, oceniać wyniki i podejmować decyzje o kontynuowaniu szkolenia. Menedżerowie muszą wspierać i zachęcać pracowników w pogoni za nową wiedzą.

Po drugie, programy szkoleniowe muszą być zgodne z korporacyjnymi celami produkcji i strategią rynkową.

Istotną rolę odegrają także regionalne cechy prowadzenia działalności gospodarczej: sytuacja w zakresie zatrudnienia i specjalistów na rynku pracy, średni wiek pracowników, relacje z władzami lokalnymi, wkład firmy w rozwój społeczno-gospodarczy regionu. W zależności od kombinacji tych czynników zewnętrznych, cele, formy szkolenia i kierunki rozwoju wymaganych kompetencji pracowników będą się różnić.

Po trzecie, efekty uczenia się są dokładnie oceniane.

Zestaw świadczeń i świadczeń socjalnych zależy od wielu czynników: wielkości firmy, jej przynależności branżowej, sytuacji finansowo-ekonomicznej, wpływu związków zawodowych itp. W kontekście ograniczania wydatków rządowych na cele społeczne następuje przesunięcie punktu ciężkości odpowiednich programów na poziom organizacji. W tych okolicznościach państwo powinno w każdy możliwy sposób stymulować rozwój funduszy konsumpcji społecznej w organizacjach. Głównym instrumentem powinna być tutaj polityka podatkowa.

W organizacjach, w których istnieją rozwinięte systemy różnych świadczeń i świadczeń socjalnych, wskaźniki rotacji są niskie, pracownicy są bardziej lojalni wobec administracji i trzymają się swojej pracy. Dotyczy to zwłaszcza pracowników wysoko wykwalifikowanych, ponieważ np. emerytury zapewniające wieloletnie doświadczenie zawodowe implikują tworzenie wysoko wykwalifikowanych pracowników z długim stażem w określonym zawodzie, co leży w interesie organizacji.

Wielkość wszystkich wpłat i świadczeń ze środków przedsiębiorstw przewyższa kwoty wpłat i świadczeń ze źródeł państwowych. Konieczność kontrolowania przez organizacje kosztów dodatkowych płatności doprowadziła do powstania elastycznych systemów świadczeń. Punktem „elastyczności” jest to, że szeroka gama dopłat pozwala pracownikom wybrać te, które są bardziej potrzebne. Tym samym system świadczeń w dużej mierze uwzględnia bieżące potrzeby pracowników. Jednocześnie usługi socjalne organizacji nie mogą być zindywidualizowane, ale muszą być dostępne dla wszystkich pracowników.

Niezależnie od tego, czy usługi społeczne są niezbędne (wspieranie środków do życia), czy oferowane w celu przyciągnięcia wykwalifikowanej kadry, stają się szczególną formą udziału pracowników w sukcesie gospodarczym przedsiębiorstwa. Ta forma organizacji wolontariatu społecznego ma swoje uzasadnienie w tym, że celem działalności przedsiębiorczej jest nie tylko maksymalizacja zysku, ale także rozwój społeczny jednostki, który zapewnia sukces firmy. Z tego powodu wolontariackie organizacje opieki społecznej nie potrzebują bezpośredniego dowodu opłacalności. Te wolontariaty są centralną częścią polityki społecznej organizacji.

Tradycyjne podejście do świadczenia usług socjalnych polega na tym, że wszyscy pracownicy na tym samym poziomie mają te same świadczenia. Nie uwzględnia to jednak różnic między ludźmi. Postrzegana wartość transferów i świadczeń socjalnych zależy od takich czynników, jak wiek, płeć, stan cywilny, wielkość rodziny, stan zdrowia i tak dalej. Na przykład osoby z rodzin wielodzietnych obawiają się preferencyjnej opieki medycznej, opłat za edukację dzieci, osoby starsze – świadczenia po przejściu na emeryturę, młodociani pracownicy – ​​opłaty za szkolenia zawodowe, urlopy. A w przypadkach, gdy oboje małżonkowie pracują w tym samym przedsiębiorstwie, doprowadziło to do tego, że mają oni standardowy zestaw świadczeń i świadczeń socjalnych, potrzebują tylko tych rodzajów, które odpowiadają potrzebom całej rodziny. Zaistniała potrzeba nowego podejścia do tworzenia pakietu socjalnego, który oszczędzając pieniądze, umożliwiał zaspokojenie odpowiednich potrzeb pracowników. Tym samym wymagania współczesnej gospodarki doprowadziły do ​​powstania systemu „kafeterii socjalnej”, w którym pracownik w określonych granicach wybiera najbardziej odpowiedni dla niego w danym momencie zestaw programów i płatności socjalnych, tj. motywuje go bardziej.

System ten został po raz pierwszy zaproponowany przez profesora Rainera Marra z Uniwersytetu w Monachium, który nazwał go systemem „kafeterii” i zaproponował następujący zestaw płatności i świadczeń w tym systemie:

1) Płatność gotówkowa (miesięczna/roczna).

Wynagrodzenie poprzez zapewnienie czasu wolnego: - wcześniejsza emerytura; - urlop długoterminowy; - skrócony tydzień pracy; - skrócone godziny pracy;

2) Usługi ubezpieczeniowe.

3) Wyższe wypłaty emerytury

Usługi w formie materialnej: - mieszkania fabryczne; - Domy; - możliwości uprawiania sportu; - samochód służbowy (w tym leasing);

4) Udział w zyskach.

5) Udział we własności

6) Preferencyjne pożyczki dla pracowników.

Ten zestaw korzyści można znacznie rozszerzyć i uzupełnić w zależności od możliwości finansowych przedsiębiorstwa. Ten system działa w następujący sposób. Dla każdego pracownika administracja organizacji otwiera specjalne konto i rezerwuje określoną kwotę pieniędzy na opłacenie ustalonej kwoty świadczeń socjalnych i świadczeń. Ponadto pracownicy sami mogą odprowadzić część składek od wynagrodzenia w porozumieniu z administracją, co rozszerza możliwości uzyskania dodatkowych rodzajów pomocy społecznej. Daje to pracownikowi możliwość zakupu dla niego preferencyjnych świadczeń, a przedsiębiorcy ścisłą kontrolę kosztów świadczeń socjalnych. Przedsiębiorca korzysta również z faktu, że fundusze rozwoju społecznego są zwolnione z podatków i mogą być wykorzystane do samofinansowania przedsiębiorstwa. Usługi socjalne skoncentrowane na pracownikach powinny:

Pomóż dopasować cele pracowników do celów organizacyjnych;

Pomaga kształtować poczucie lojalności pracownika wobec organizacji;

Społecznie chronić pracownika i uzupełniać, w razie potrzeby, legalnie świadczone usługi socjalne;

Zachęcaj pracownika do własnej inicjatywy w rozwiązywaniu swoich problemów;

Tworzyć i utrzymywać w zespole sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny;

Stwórz pozytywny wizerunek organizacji wśród pracowników i opinii publicznej.

Chociaż system wyboru świadczeń i świadczeń socjalnych w ramach systemu „kafeteryjnego” ma oczywiste zalety, nie jest pozbawiony pewnych wad. Na przykład ogólny koszt świadczeń wzrasta, ponieważ wiążą się one z dodatkowymi kosztami administracyjnymi, ale niektóre świadczenia są tańsze (takie jak ubezpieczenie personelu), jeśli są otrzymywane w dużych ilościach. Kolejną kwestią jest potrzeba edukowania pracowników na temat zakresu dostępnych usług i ich potencjalnej wartości dla pracowników dziś iw przyszłości.

Należy zauważyć, że systemy motywacji społecznej pracowników ewoluują wraz ze zmianami w gospodarce. Zaczynają odgrywać coraz większą rolę w zachęcaniu pracowników do wydajniejszej pracy, wpajaniu poczucia przynależności do życia organizacji i satysfakcji z pracy. W tym zakresie zarządzanie motywacją społeczną pracowników stało się istotnym elementem efektywnego zarządzania personelem, co wymaga szczególnej uwagi specjalistów ds. zarządzania personelem.

Badania motywacyjne przeprowadzone przez agencje rekrutacyjne i doradcze (np. Ernst & Young, Kelly Service) wykazały, że płace są głównym czynnikiem dla rosyjskich pracowników ubiegających się o pracę. 79% respondentów uznało ją za najważniejszą, za nią uplasowała się zawartość zawodowa (67%) i możliwości rozwoju kariery (53%). W porównaniu z badaniami 500 brytyjskich pracowników zatrudnionych w bankach, firmach budowlanych, firmach informatycznych i ubezpieczeniowych lista czynników motywujących jest nieco inna. Najważniejsza, zdaniem brytyjskich pracowników, jest praca nad złożonymi projektami (39%), następnie duch zespołowy – (21%), trzeci motywator to płace – (20%), następnie perspektywy rozwoju (16%). Wysoką motywującą rolę płac w Rosji tłumaczy się właśnie gorszą sytuacją gospodarczą kraju w porównaniu z Wielką Brytanią i wieloma innymi krajami Europy Zachodniej. Dlatego niematerialne formy zachęt w Federacji Rosyjskiej dopiero zaczynają się odradzać.

W ZSRR nagrody pozafinansowe nazwano zachętą moralną. Forma ta była powszechna w latach 60. i 70., ale w latach 90. jej popularność spadła i praktycznie przestała być używana. Zachętą moralną dla pracowników była Izba Honorowa, na której umieszczono nazwiska lub zdjęcia czołowych pracowników, dyplomy honorowe, tablice pamiątkowe, osobiste marki jakości itp. Te formularze mogą być nadal używane dzisiaj, jeśli zostaną wypełnione nową treścią. Dlatego ZAO Multon, producent soków Dobry, zamieścił zdjęcia pracowników firmy ze swoimi wypowiedziami. Interesujące są doświadczenia znanych firm amerykańskich. Na przykład w The Walt Disney Company, na głównej ulicy Disneyland Park, najcenniejszym pracownikom dedykowane są witryny kawiarni, a w Southweather Airlines na cześć pracowników firmy wystawiono specjalny samolot, w którym widnieją ich nazwiska. unieśmiertelniony.

W ostatnich latach zaczęły grać zachęty związane z możliwością wykorzystania sprzętu firmy do realizacji własnych projektów, zaproszeniami w charakterze prelegenta lub wykładowcy, a także organizacją wszelkiego rodzaju okrągłych stołów w celu wymiany i przekazywania doświadczeń coraz ważniejszą rolę. Tego rodzaju zachęty są bezpośrednio związane z wewnętrznym wynagrodzeniem personelu i pod względem treści są łącznikiem między wynagrodzeniem wewnętrznym a zewnętrznym.

Uznanie kierownictwa i współpracowników zwiększa satysfakcję z pracy, przebywania w firmie, kontaktów z otoczeniem w codziennym środowisku biznesowym. Uznanie pozwala osobie uwierzyć w wiarygodność i stabilność pozycji firmy, czerpać satysfakcję ze swojego statusu, ze swojej pozycji w zespole. Wreszcie uznanie pozwala każdemu poczuć swoją indywidualność i dążyć do jej dalszego rozwoju. Istnieje kilka form zachęt dla pracowników.
1. Rekompensata materialna za zwiększone koszty pracy. Mogą przybierać różne formy. Wynagrodzenie, wynagrodzenie materialne może przybrać formę różnego rodzaju prowizji, zapewnienia możliwości nabycia akcji po cenie nominalnej oraz udziału w zyskach. Rodzajem rekompensaty materialnej mogą być różnego rodzaju gwarancje socjalne – opłata za edukację, opiekę medyczną, wyżywienie na koszt firmy itp.
2. Nagroda pieniężna za wysoką wydajność, duże osiągnięcia inżynieryjne i naukowe, które mają decydujące znaczenie dla firmy, za propozycje związane z zapobieganiem różnym problemom. Nagrody wcale nie muszą być duże, najważniejsze jest nieoczekiwane i takie, że wszyscy o nich wiedzą.
3. Promocja. Ale dotyczy to tylko tych, którzy robią karierę, a nie może być ich wielu ze względu na ograniczoną liczbę wakatów.
4. Zachęcaj do spędzania wolnego czasu.
5. Publiczne uznanie zasług zespołu i poszczególnych pracowników poprzez szerokie informowanie o nich w prasie wielkonakładowej i na specjalnych stoiskach, prezentację pamiątkowych znaków i certyfikatów, deklaracje wdzięczności na spotkaniach, nagradzanie wycieczek turystycznych, biletów.
6. Osobiste uznanie przez kierownictwo firmy lub oddziału.

Oto kilka przydatnych wskazówek dotyczących skutecznej motywacji pracowników, których udzielają amerykańscy naukowcy D. Yankelovich i D. Imerver. Uważają, że wynagrodzenie powinno być bezpośrednio powiązane z działaniami, które prowadzą do wzrostu efektywności firmy jako całości. Jednocześnie każdy pracownik musi wyraźnie otrzymać „swoją” część tego, co zarabia. Aby wydajność przekraczała przeciętną, ludzie muszą wyrazić publiczne namacalne uznanie. Jednocześnie należy unikać konfliktów interesów pracowników i ich sprzeczności z celami firmy. Zaleca się zachęcanie podwładnych do opracowania wspólnie z kierownikami wskaźników, według których będą następnie oceniani. Ale jednocześnie nie należy tworzyć znaczącej przepaści między obietnicami kierownictwa a faktycznym wynagrodzeniem pracowników, tworzyć specjalnych przywilejów dla przełożonych, powiększając i tak już dużą przepaść między nimi a tymi, którzy faktycznie wykonują codzienną pracę .

Ostatnio w Rosji wdrożono premiowe modele wynagradzania poprzez pozyskiwanie pracowników:
♦ udział w przychodach: każdy pracownik otrzymuje wynagrodzenie z wysokości przychodu, którego wysokość określają wyniki oceny wykonania przez niego zadania produkcyjnego (wynagrodzenie wypłacane jest nawet wtedy, gdy nie ma zysku z produkcji zajęcia);
♦ udział w zyskach: pracownicy otrzymują zróżnicowane wynagrodzenie roczne od zysków spółek;
♦ do kapitału własnego: pracownicy otrzymują premie w formie akcji według ich wartości nominalnej.
W ostatnich latach najczęściej stosowane są systemy premii grupowych dla pracowników związane ze wzrostem wydajności pracy:
♦ system Scanlon, zgodnie z którym część kwoty zaoszczędzonej w wyniku spadku kosztu sprzedanych produktów w udziale kosztów pracy dla pracowników (w stosunku do standardu) jest rozdzielana pomiędzy pracowników;
♦ system Rucker, który przewiduje wypłatę pracownikom części środków zaoszczędzonych w wyniku spadku udziału całkowitych kosztów pracy w produkcji netto w stosunku do jej standardowej wartości;
♦ system ImproShare, który uzależnia wypłatę premii pracownikom od przekroczenia przez nich standardów wyjściowych.

Ponadto szeroko stosowane są indywidualne systemy premiowe, takie jak premie za pracę wolną od wad, za innowacyjność, za wykonanie określonego zadania (za jakość produktu, zmniejszenie odrzutów itp.).

Aby zainteresować się ostatecznymi wynikami przedsiębiorstw i ich podziałami strukturalnymi, w wielu z nich uzależnia się wysokość premii dla pracowników od tych wyników. Wysokość wynagrodzenia zwykle gwałtownie rośnie wraz ze wzrostem poziomu wpływu na wynik końcowy (np. od 5-7% stałej części wynagrodzenia dla pracowników do 50-120% dla najwyższego kierownictwa). W przypadku pogorszenia wyników, największe straty płac ponoszą specjaliści aparatu administracyjnego i menedżerowie, a im wyższy jest ich stopień.

Analizując problem płac w związku z korporatyzacją rosyjskich przedsiębiorstw, należy zwrócić uwagę na następujące kwestie. Wraz z przekształceniem przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną zasada podziału zysku zmienia się diametralnie. Teraz każdy pracujący akcjonariusz ponosi realną ekonomiczną odpowiedzialność za pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa i musi otrzymać część zysku, przede wszystkim w formie dywidendy, oraz swoje udziały. W związku z tym bardzo ważne jest, aby udziałowcy zewnętrzni nie pozwalali na nadmierną redystrybucję zysków na rzecz kolektywu pracowniczego, jak to często ma miejsce w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Rosji. Takie przedsiębiorstwa praktycznie nie wypłacają dywidendy, inwestują niewystarczające środki w rozwój produkcji, ale mają znacznie wyższy poziom płac niż w regionie, budują i sprzedają mieszkania dla swoich pracowników na preferencyjnych warunkach, udzielają im uprzywilejowanych kredytów, itp.

Jednak głównym zadaniem każdej organizacji komercyjnej jest osiągnięcie zysku w interesie wszystkich uczestników, a społeczny rozwój siły roboczej i jej pobudzenie z zysku jest tylko jednym z narzędzi do osiągnięcia tego celu.

Równie ważnym punktem jest kardynalna poprawa racjonowania siły roboczej. Stało się to możliwe dzięki zniesieniu państwowej regulacji taryf, w której normy pełniły funkcję regulacji płac, która nie była dla nich charakterystyczna (są one celowo niedoszacowane). W celu usprawnienia wynagrodzeń należy dokonać przeglądu stosowanych norm produkcyjnych.

Stosowanie jakichkolwiek systemów premiowych powinno być ograniczone tylko do tych branż lub grup zawodowych, w których naprawdę „pracują” nad poprawą wydajności.

W związku z tym możemy sformułować główne kierunki poprawy płac w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach, biorąc pod uwagę rosyjską praktykę zarządzania:
Część zysków, która będzie stymulować i potrzeby społeczne zespołu, powinna zostać zmniejszona i poważnie ograniczona. Tylko część zysku uzyskanego w wyniku wzrostu wydajności pracy powinna być skierowana na premie dla personelu za końcowe wyniki działalności.

Główną część wynagrodzenia większości pracowników powinna stanowić część stała (taryfa z dopłatami). Wysokość premii powinna być nieznaczna dla pracowników (7-10%) i wzrastać dla pozostałych grup zawodowych wraz ze wzrostem ich wpływu na wyniki końcowe (do 50-100% na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem).

Reglamentacja siły roboczej powinna stać się ważnym elementem i objąć maksymalną liczbę pracowników i pracowników.

Skale taryfowe „sztywne” należy zastąpić „elastycznymi”, które przewidują kilka stawek dla każdej kategorii taryfowej.

Stosowanie wszelkich specjalnych systemów premiowych (za oszczędność paliwa, długotrwałą eksploatację narzędzi itp.) powinno być ograniczone do tych branż i zawodów, w których realnie wpływają one na wzrost wydajności produkcji, różnicując wielkość premii w ramach grup pracowniczych według stopień wpływu pracowników.

Szefowie przedsiębiorstw i ich działy powinni być stymulowani zarówno do bieżących wyników (maksymalizacja zysków), jak i długofalowych (wysoka efektywność w przyszłości). Aby stymulować długotrwałe rezultaty, zaleca się stosowanie systemu opcji.

Wstęp

We współczesnym zarządzaniu duże znaczenie mają aspekty motywacyjne. Motywacja personelu jest głównym sposobem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji istniejących zasobów ludzkich. Głównym celem procesu motywacyjnego jest uzyskanie maksymalnego zwrotu z wykorzystania dostępnych zasobów pracy, co pozwala na zwiększenie ogólnej wydajności i rentowności przedsiębiorstwa.

Ewolucja stosowania różnych metod motywowania wykazała zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty ich stosowania, a jest to proces naturalny, gdyż w teorii i praktyce zarządzania nie ma idealnego modelu motywacyjnego, który spełniałby różne wymagania. Istniejące modele motywacji bardzo różnią się pod względem ukierunkowania i skuteczności.

Kierownictwo organizacji może opracowywać doskonałe plany i strategie, znajdować optymalne struktury i tworzyć efektywne systemy przesyłania i przetwarzania informacji, instalować najnowocześniejszy sprzęt w organizacji i wykorzystywać najlepsze technologie. Jednak wszystko to zostanie zniweczone, jeśli członkowie organizacji nie będą pracować prawidłowo, jeśli nie radzą sobie dobrze ze swoimi obowiązkami, nie zachowują się odpowiednio w zespole, starają się swoją pracą pomagać organizacji w osiąganiu jej celów i wypełnianiu jej misja. Gotowość człowieka do wykonywania swojej pracy jest jednym z kluczowych czynników sukcesu dla funkcjonowania każdej organizacji. Człowiek nie jest maszyną, nie można go „włączyć”, gdy jego praca jest wymagana, i „wyłączyć”, gdy znika potrzeba jego pracy. I tu „przychodzi z pomocą” to narzędzie zwiększające efektywność działania – motywacja. W związku z tym zarówno potrzeby, jak i motywacje większości pracowników wymagają zbadania i usystematyzowania.

W Rosji istnieje wiele problemów związanych z polityką motywacyjną:

1) problem relacji z kierownictwem,

2) niezadowolenie z wysokości wynagrodzenia,

3) ogólne warunki życia i pracy w przedsiębiorstwie.

Główną przeszkodą w rozwiązaniu tych problemów jest niechęć kadry zarządzającej do myślenia o warunkach życia i pracy osób bezpośrednio generujących zysk. W warunkach rynkowych szczególną uwagę należy zwrócić na zachęty niematerialne, tworząc elastyczny system świadczeń dla pracownika.

Znaczenie problemów motywacji nie jest kwestionowane ani przez naukę, ani praktykę, ponieważ nie tylko wzrost aktywności społecznej i twórczej konkretnego pracownika (kierownika, pracownika), ale także końcowe wyniki działalności przedsiębiorstw o ​​różnym charakterze organizacyjnym oraz formy prawne własności, produkcyjne i pozaprodukcyjne obszary działalności.

Przedmiotem badania jest motywowanie i stymulowanie pracy personelu organizacji.

Przedmiotem opracowania jest sklep Adidas LLC.

Celem tej pracy jest poprawa motywacji personelu w przedsiębiorstwie.

· Pojęcie motywacji i stymulacji pracowników; podstawowe pojęcia i koncepcje motywacji do pracy;

przeanalizować system motywacji i zachęt dla personelu w

1. Motywacja i stymulowanie pracy personelu organizacji

1.1 Pojęcie motywacji i zachęt dla pracowników; podstawowe pojęcia i koncepcje motywacji do pracy

Do tej pory, pod wpływem wyłącznie subiektywnych uwarunkowań, efektywność działań pracowników, ich aktywność społeczna i twórcza uległa znacznemu obniżeniu pod wpływem niewydolnego systemu motywacji i innych czynników (politycznych, ekonomicznych, prawnych, organizacyjnych i technologicznych). Dlatego coraz więcej uwagi poświęca się problematyce opracowywania i wdrażania technologii oraz metod stymulacji i motywacji we współczesnym zarządzaniu personelem.

Motywacja to proces pobudzania jednostki lub grupy do podejmowania działań, które prowadzą do osiągnięcia celów organizacji. Motywacja to proces motywowania siebie i innych do osiągania celów osobistych lub organizacyjnych.

Motywacja ma dwie formy:

1) motywacja zewnętrzna – jak to zrobić, aby „zmotywować” ludzi;

2) motywacja wewnętrzna – czynniki samogenerujące – oddziałujące na ludzi, wspierające określone przedsięwzięcia i zachęcające do podążania w określonym kierunku.

Skuteczna motywacja wymaga:

1) przeanalizować model głównego procesu motywacji: potrzeba – konsument – ​​działanie oraz wpływ doświadczeń i oczekiwań;

2) poznanie czynników wpływających na motywację – „zestaw potrzeb”, które inicjują dążenie do celu i warunków, w jakich potrzeby mogą być zaspokojone;

3) przekonaj się, że motywacja nie może po prostu dążyć do stworzenia poczucia satysfakcji i przyjemności – jej zwiększona dawka może prowadzić do samozadowolenia i inercji.

Proces motywacji zaczyna się od pewnej niezaspokojonej potrzeby. Następnie definiowany jest cel, co sugeruje, że w celu zaspokojenia potrzeby potrzebny jest jakiś kierunek działania, dzięki któremu cel i zaspokojenie potrzeby można osiągnąć.

Siła motywacji zależy od doświadczenia i oczekiwań. Doświadczenie upadków przy podejmowaniu działań w celu zaspokojenia potrzeby pokazuje ludziom, że niektóre działania pomagają w osiągnięciu celu. Niektórzy przynoszą nagrody, a niektórzy przyniosą porażkę, kary. Działania, które prowadzą do udanego zachowania i nagród, są powtarzane, gdy potrzeba ponownie się pojawia. Porażka lub kary sugerują, że należy szukać innych, alternatywnych sposobów osiągnięcia celu. Jest to prawo afektu, odkryte w badaniach psychologicznych w ramach koncepcji behawioryzmu (psychologii behawioralnej). Stopień, w jakim doświadczenie determinuje przyszłe zachowanie, zależy od stopnia, w jakim dana osoba jest w stanie rozpoznać podobieństwa między sytuacją poprzednią a teraźniejszością.

Wpływ oczekiwań: ludzie aktywnie działają, gdy mają pewność, że wybrana taktyka doprowadzi do upragnionego celu. Siła oczekiwań może opierać się zarówno na obiektywnej ocenie prawdopodobieństwa osiągnięcia celu za pomocą określonej taktyki działania, jak i na przeszłych doświadczeniach, ale dana osoba ma do czynienia z zupełnie nowymi sytuacjami - w takich warunkach motywacja będzie najmniej.

Badanie ludzkich zachowań i mechanizmów przymusu do określonego działania doprowadziło do pojawienia się koncepcji, wśród których są:

Procesowe teorie motywacji.

Z hierarchicznej teorii Maslowa można odróżnić, że istnieje główny wzorzec, wspólny dla wszystkich ludzi, który zachęca od podstawowych potrzeb fizjologicznych do stopniowego wspinania się po hierarchicznych stopniach do potrzeby samorealizacji - najwyższej duchowej potrzeby człowieka. Maslow identyfikuje 5 podstawowych poziomów ludzkich potrzeb-motywacji:

1. Podstawowe potrzeby fizjologiczne: jedzenie, odpoczynek, schronienie. Jednym z głównych sposobów ich zaspokojenia są pieniądze, wysokie zarobki. Zatem bodźce materialne, płace, świadczenia socjalne są sposobem na zaspokojenie podstawowych potrzeb fizjologicznych,

2. Potrzeba bezpieczeństwa (zachowania życia, zdrowia, wiary w przyszłość, emerytury).

3. Potrzeba wspólnoty społecznej (być zaakceptowanym w zespole, otrzymać uznanie, wsparcie, życzliwą postawę ludzi).

4. Potrzeba szacunku i szacunku do siebie (doświadczenie poczucia własnej ważności i konieczności dla przedsiębiorstw, prestiżu społecznego, chęć dostrzegania szacunku innych, posiadania wysokiego statusu społecznego).

5. Potrzeba samorealizacji, autoekspresji (chęć realizacji własnych możliwości).

Potrzeby wyższego poziomu stają się istotne, jeśli podstawowe poziomy I, II są w wystarczającym stopniu zaspokojone.

Wskazane jest wyróżnienie trzech głównych poziomów zaspokojenia fizjologicznych potrzeb egzystencji: minimalnego, normalnego i poziomu luksusu.

Minimalny poziom zaspokojenia potrzeb egzystencji (SM) zapewnia przetrwanie człowieka oraz możliwość zaistnienia potrzeb społecznych i duchowych.

Poziom normalny (SN) można określić zarówno subiektywnie, jak i obiektywnie. W pierwszym przypadku, jako kryterium osiągnięcia poziomu CH, warto rozważyć moment, w którym dana osoba jest zajęta myśleniem o zaspokojeniu potrzeb na żywność, odzież, mieszkanie i bezpieczeństwo. Dla poziomu CH czas ten nie powinien przekraczać 10% czasu czuwania. Obiektywną oceną może być budżet konsumencki, który eksperci uznają za wystarczający dla tego typu działalności.

D. McKeland opracował swoją klasyfikację potrzeb, które motywują liderów:

1) potrzeba osiągnięcia – jak – potrzeba sukcesu konkurencyjnego;

2) w uczuciu (w ciepłych, przyjacielskich stosunkach z innymi);

3) u władzy - potrzeba kontroli, w zależności od tego, która potrzeba panuje - pojawi się inny typ przywódcy.

W przeciwieństwie do Maslowa i Mackelanda dwuczynnikowa teoria Herzberga opiera się na następujących założeniach:

1. Brak niektórych warunków pracy prowadzi do niezadowolenia, ale ich obecność nie tworzy silnej motywacji. Takie warunki nazywane są podtrzymującymi lub higienicznymi.

2. Z drugiej strony istnieją warunki, które tworzą wysoki poziom motywacji w przypadku ich obecności. Ale ich brak nie prowadzi do silnego niezadowolenia. Nazywane są czynnikami motywacyjnymi.

Istnieją inne klasyfikacje ludzkich potrzeb. Niektórzy autorzy zwracają uwagę na takie ludzkie potrzeby, jak istnienie, związek i rozwój, inni - osiągnięcia, współudział i władza. Jeszcze inne oferują dwuczynnikowy schemat klasyfikacji potrzeb ludzi, obejmujący kombinację czynników higienicznych i motywujących ludzkie zachowanie. Wszystkie znane schematy klasyfikacji potrzeb ludzkich są w dużej mierze ogólne, a nawet warunkowe, ponieważ nie uwzględniają w wystarczającym stopniu wszystkich indywidualnych potrzeb różnych kategorii personelu. W zasadzie, jak słusznie zauważył M.X. Meskon, ludzi można przypisać do tej lub innej dość szerokiej kategorii, charakteryzującej się jakąś potrzebą wyższego lub niższego poziomu, ale wyraźna pięciopoziomowa hierarchiczna struktura potrzeb ludzi najwyraźniej po prostu nie istnieje.

Teoria potrzeb zaproponowana przez Claytona Alderfero wywodzi się z faktu, że ludzkie potrzeby można podzielić na trzy grupy: potrzeby istnienia; potrzeby komunikacyjne; potrzeby wzrostu. Te grupy potrzeb są dość wyraźnie skorelowane z grupami potrzeb teorii Maslowa.

Trzy grupy potrzeb są ułożone hierarchicznie. Alderfer uważał jednak, że ruch przebiega w obie strony, a nie tylko oddolnie, jak w teorii Maslowa. W górę, jeśli potrzeba niższego poziomu nie jest zaspokojona, i w dół, jeśli potrzeba wyższego poziomu nie jest zaspokojona.

Obecność dwóch kierunków ruchu w zaspokajaniu potrzeb otwiera dodatkowe możliwości motywowania osób w organizacji. Jeśli na przykład organizacja nie ma wystarczającej zdolności do zaspokojenia potrzeby rozwoju danej osoby, wówczas sfrustrowany może przestawić się na potrzebę komunikacji z większym zainteresowaniem. W takim przypadku organizacja będzie w stanie zapewnić mu możliwości zaspokojenia tej potrzeby, zwiększając potencjał motywowania konkretnego pracownika.

Koncepcja McClellanda stała się powszechna, klasyfikując potrzeby w następujący sposób:

1) potrzeba osiągnięcia, która objawia się pragnieniem osiągnięcia przez człowieka celów skuteczniej niż wcześniej;

2) potrzeba partycypacji, która przejawia się w postaci pragnienia przyjaznych relacji z innymi;

3) potrzeba dominacji, która rozwija się na podstawie nauki, doświadczeń życiowych i polega na tym, że człowiek dąży do kontrolowania zasobów i procesów zachodzących w jego otoczeniu.

Jeśli potrzeby są obecne w człowieku, mają zauważalny wpływ na jego zachowanie, zmuszając go do podejmowania wysiłków i działań, które powinny doprowadzić do zaspokojenia tych potrzeb. Potrzeby nabywane są pod wpływem okoliczności życiowych, doświadczenia i wyszkolenia.

Należy jednak zauważyć, że wszystkie powyższe modele i koncepcje nie są idealne, a każdy ma swoje plusy i minusy, których opracowaniu poświęcony jest kolejny rozdział pracy kursu.

Przy rekrutacji personelu menedżer zawsze chce przyciągnąć godnych i obiecujących pracowników, których praca przyniesie korzyści i wymierne korzyści. Aby zainteresować i zatrzymać ludzi w swoim zespole, potrzebujesz kompetentnego systemu ich materialnych zachęt.

Prawo dotyczące dodatkowych wypłat dla pracowników jest lakoniczne - o tym mowa w art. 129 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w którym premie i dodatki są zawarte w ogólnej koncepcji wynagrodzeń. Zachęcanie do pracy pracowników jest również przewidziane w art. 191 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w którym pracodawca ma pełną swobodę w regulowaniu takich płatności za pomocą wewnętrznych dokumentów. Innymi słowy, premie są prawem pracodawcy, a nie jego obowiązkiem.

Jakie mogą być zachęty materialne dla personelu?

Praca pracowników jest dość kosztownym zasobem dla każdego przedsiębiorstwa, ale jej znaczenie w działalności firmy jest nie do przecenienia. Zadowolony pracownik pracuje lepiej, jest bardziej produktywny i chętniej ujawnia swój potencjał – wymaga to przemyślanego pobudzenia jego zainteresowań.

Rodzaje zachęt materialnych dla personelu - pieniężne i niepieniężne. Materialne zachęty materialne obejmują następujące formy:

1. Płaca ().
2. Premie i zachęty za osiągnięcia w pracy, dopłaty, pomoc finansowa, czasem udział w zyskach lub kapitale zakładowym.
3. Dodatki i odszkodowania (w tym przypadku państwo bierze czynny udział, broniąc wszelkiego rodzaju gwarancji na trudne warunki pracy, przekraczanie standardów pracy, rodzajów pracy, płacy, urlopów itp.).
4. Pożyczki i pożyczki preferencyjne dla pracowników.

Wzięte razem, bodźce pieniężne są motywacją ekonomiczną pracowników, ponieważ to dzięki takiej zachęty realizowana jest ekonomiczna potrzeba człowieka na żywność, odzież, artykuły gospodarstwa domowego i mieszkanie.

Niepieniężne bodźce materialne opierają się raczej na moralnych potrzebach pracowników. W ramach rekompensaty możesz np. opłacić telefony komórkowe, zapewnić darmowe posiłki, wydać vouchery do uzdrowiska dla całej rodziny, zapewnić samochód osobowy, zapewnić karnet na siłownię lub upominki na kluczowe terminy. W kategoriach pieniężnych pracownik nie otrzymuje specjalnych płatności, jednak warunki stworzone dla jego pracy są doskonałym motywem do zwiększenia wydajności pracy.

Wszystkie te metody wpływania na poziom zaangażowania pracownika w pracę są skuteczne. Ale ludzie są różni – każdy ma swoje potrzeby, zainteresowania, wewnętrzne „dźwignie” do działania. W niektórych przedsiębiorstwach, jako forma zachęty materialnej, przemyślany jest system grzywien i kar za różne błędy: spóźnienie, palenie w miejscu pracy, niedopatrzenie, niepełne wykonanie itp. Oczywiście takich środków nie można zastosować do wynagrodzeń pracowników (), ale równie dobrze mogą być nałożone na wypłaty premii (pozbawienie ich lub ich zmniejszenie).

W niektórych przedsiębiorstwach, jako forma zachęty materialnej, przemyślany jest system grzywien i kar za różne błędy: spóźnienie, palenie w miejscu pracy, niedopatrzenie, niepełne wykonanie itp.

Rozporządzenie w sprawie zachęt materialnych dla pracowników

Zachęcanie pracowników jest dobrowolną sprawą pracodawcy, ale obecność takich płatności oznacza stworzenie i zatwierdzenie wewnętrznego dokumentu, który odzwierciedla politykę motywowania pracowników. Przepis dotyczący zachęt finansowych powinien obejmować:

1. Ogólne informacje o przedsiębiorstwie, pojęcia użyte w tekście, personel i cele tworzenia dokumentu.
2. Informacje o tym, komu, za jakie zasługi i z jaką częstotliwością przyznawane są nagrody. Możesz przypisać personel do działów, warsztatów, działów, grup - w zależności od specyfiki działalności firmy. Premie mogą być oparte na wynikach roku, kwartału, miesiąca, ilości wykonanej pracy itp. - to również należy określić.
3. Metodyka ustalania wysokości składek. Lub wskazanie, że kwota ta jest ustalana przez kierownictwo w zależności od okoliczności i nie jest ograniczona.
4. Procedura zatwierdzania premii i potrąceń (jeśli są przewidziane w przedsiębiorstwie).
5. Postanowienia końcowe. W tym miejscu możesz wskazać, kto jest odpowiedzialny za monitorowanie wykonania niniejszego rozporządzenia.

Rozporządzenie jest podpisywane przez kierownictwo i przekazywane pracownikom. Jej obecność w przedsiębiorstwie podnosi oczywiście status pracodawcy wobec pracowników, ponieważ w zespole nie ma napięcia, jest jasność, przejrzystość i przewidywalność płatności. Każdy z pracowników wie, co i w jakim stopniu musi wykonać, aby otrzymać premię. Lepiej dokonać zmian w Regulaminie za pomocą wystawionego zamówienia.

Wypłaty motywacyjne w dokumentach

Oprócz Regulaminu dotyczącego zachęt materialnych dla pracowników firmy, informacje o możliwych premiach i dopłatach powinny być wymienione w umowie o pracę z każdym pracownikiem () oraz w układzie zbiorowym, jeśli taki istnieje.

Dodatek do wynagrodzenia premiowego lub motywacyjnego - dochód dla pracownika, od którego płacony jest podatek dochodowy w wysokości 13% (), potrącany przez pracodawcę. Składki ubezpieczeniowe do PFR, FSS i MHIF za te płatności na rzecz personelu są również pobierane na podstawie art. 7 ustawy federalnej nr 212-FZ.

Premia lub dodatek stymulujący do wynagrodzenia - dochód dla pracownika, od którego płaci się podatek dochodowy w wysokości 13%.

Same premie są wypłacane na podstawie Regulaminu opracowanego przez przedsiębiorstwo - raz w miesiącu lub w roku, na podstawie wyników wykonanej pracy lub zamknięcia projektu. Fundusz premiowy jest uwzględniony w funduszu płac i jest uwzględniany w kosztach towarów, pracy i usług jako koszty pracy (). Wymaga to jednak udokumentowania takich wydatków (ewidencja pracy, układy zbiorowe, regulaminy, nakazy).

Poprawa systemu zachęt materialnych

Aby system premii i zachęt, który wymyśliłeś i zaakceptowałeś, naprawdę działał, motywując ludzi do bardziej owocnej pracy, przestrzegaj kilku zasad:

1. Praca pracownika powinna być oceniana obiektywnie – wynagrodzenie powinno być adekwatne i adekwatne do jego wkładu w ogólny wynik, znaczące i sprawiedliwe.
2. Pracownik musi być świadomy tego, jak będzie oceniana jego praca i jakie wynagrodzenie otrzyma.
3. Pracownik musi być wynagradzany w odpowiednim czasie.

Jeśli w zespole panuje przytłaczająca atmosfera, wrogość, napięcie, zastanów się ponownie nad systemem zachęt materialnych. Możesz przyciągnąć do swojego zespołu doświadczonego managera HR (lub nawet psychologa) i powierzyć mu tę pracę.

Zachęty materialne dla personelu mogą być wyrażone w formie pieniężnej i niepieniężnej, w postaci premii, zachęt, dodatków, rekompensat, świadczeń i różnych premii. Rozwijając istniejący system premiowania pracowników, podnosisz potencjał swojego przedsiębiorstwa, zwiększasz wydajność pracy i wprowadzasz siebie jako pracodawcę na jakościowo nowy poziom.

badań, a nie umiejętności pedagogicznych.

Współczesny system edukacji ogólnej znajduje się w dość trudnych warunkach środowiskowych, które wymagają od kierownika umiejętności zarządzania strategicznego. Szef nowoczesnego systemu edukacji musi być elastyczny, łącząc cechy nauczyciela i menedżera.

Zarządzanie nowoczesnym systemem edukacyjnym wymaga dużego wysiłku ze strony lidera. Styl jego przywództwa w dużej mierze determinuje sukces lub porażkę całej instytucji. Jak w każdej organizacji, na styl wpływają cechy otoczenia zewnętrznego i kultura organizacyjna samej organizacji.

LITERATURA

1. Durkheim E. Socjologia edukacji /

E. Durkheima. - M., 1996.

2. Zarządzanie szkołą: podstawy teoretyczne i metody / Wyd. VS. Łazariewa. -M., 1997.

3. Drucker P. Efektywne zarządzanie / P. Drucker. - M., 2001.

4. Zarządzanie w zarządzaniu szkołą / Wyd. TI Szamowa. - M., 1992.

5. Shamova T.I. Podejście badawcze w zarządzaniu szkołą / T.I. Szamow. - M., 1992.

6. Tretiakow P.I. Praktyka nowoczesnego zarządzania szkołą / P.I. Tretiakow. -M., 1995.

7. Uszakow K.M. Kultura organizacyjna: pojęcie i typologia / K.M. Ushakov // Dyrektor szkoły, 1995. - nr 2.

8. Uszakow K.M. Kultura organizacyjna: poziomowy model oceny / K.M. Uszakow // Dyrektor szkoły, 1995. - nr 3.

9. Sobkin V.S. Socjologia edukacji / V.S. Sobkina. - M., 1994.

10. Egorshin A.P. Zarządzanie, marketing i ekonomika edukacji / A.P. Egorszyn, W.A. Kruchinin, TV Talnikow. - N. Nowogród, 2001.

11. Grigoryan V.G., Toporovsky V.P. Podstawy zarządzania. Zarządzanie pedagogiczne / V.G. Grigoryan, wiceprezes Toporowski. - SPb., 1999.

O.V. Łobcowa, art. wykładowca na wydziale

Państwowy Uniwersytet Medyczny i P, ChitGU

STYMULACJA PRACOWNIKÓW

Zainteresowania naukowe: gospodarka państwowa i komunalna, problemy stymulowania pracy pracowników, polityka państwa w zakresie stosunków społecznych i stosunków pracy.

W artykule omówiono niektóre podejścia do definicji pojęcia „stymulacja pracy”, funkcje i rodzaje bodźców, wymagania dotyczące organizacji bodźców do pracy. Rozważono istotę i funkcje płacy jako podstawy stymulacji pracy oraz opisano różne podejścia do ustalania płac w rozwoju historycznym. W pracy zwrócono szczególną uwagę na stymulującą rolę wynagrodzeń i niektóre problemy pojawiające się w zakresie organizacji wynagrodzeń ■

O.V. Lobtsova, Chita państwowy uniwersytet NIEKTÓRE ASPEKTY STYMULACJI PRACY PRACOWNIKÓW

Artykuł dotyczy niektórych podejść do pojęcia „stymulacja porodu”, funkcji i rodzajów stymulacji, wymagań dotyczących organizacji stymulacji porodu. Artykuł rozważa istotę i funkcje wynagrodzenia jako podstawy stymulacji pracy; opisuje również różne podejścia do pojęcia „wynagrodzenie” w historii. W artykule dużo uwagi poświęcono stymulującej roli wynagrodzenia oraz niektórym problemom organizacji wynagrodzeń ■

Podstawą każdego społeczeństwa są motywy, które zachęcają ludzi do pracy. W warunkach relacji rynkowych całokształt potrzeb i zainteresowań materialnych odzwierciedla dążenie ludzi do pełniejszego zaspokajania codziennych potrzeb. Zainteresowania są ściśle związane z powstawaniem społeczeństwa ludzkiego i działają jako bodźce rozwojowe na wszystkich jego etapach.

Dla prawidłowego wykorzystania stymulującego efektu zainteresowań, według V.K. Fedinin, potrzebne są pewne formy i metody motywacji. Jeśli zainteresowanie nie jest poparte odpowiednią zachętą, pracownik nie będzie zainteresowany osiągnięciem określonego rezultatu. Stąd jednym z zadań każdego przedsiębiorstwa i państwa jako całości jest stworzenie odpowiedniego mechanizmu stymulowania pracy.

Wśród naukowców nie ma jednego punktu widzenia na definicję pojęcia „stymulacji pracy”. Profesor N.A. Volgin uważa, że ​​bodziec to „impuls do działania, którego przyczyną jest interes (materialny, moralny, osobisty, zbiorowy lub publiczny) jako forma zaspokojenia potrzeb” .

system operacyjny Wichański i A.I. Stymulacja Naumova nazywana jest motywacją zewnętrzną, w której na aktywność człowieka wpływają motywy wynikające z otwartego

interakcja między osobą a zadaniem, gdy środowisko zewnętrzne powoduje motywy, które skłaniają osobę do rozwiązania problemu.

Według A.Ya. Kibanow, motywacja i stymulacja jako metody zarządzania pracą są przeciwne: „motywacja ma na celu zmianę istniejącej sytuacji, stymulacja ma na celu jej utrwalenie, ale jednocześnie uzupełniają się nawzajem” .

GP Shabanova uważa, że ​​proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi jest stymulacją, tj. jeden ze sposobów, za pomocą których można motywować.

T.D. Makarenko uważa stymulację za proces zewnętrznego wpływu na dowolny system społeczny, niezależnie od tego, czy jest to osoba, czy zespół.

Jak widać, istnieją różne podejścia do określania istoty zachęt, ale łączy je to, że zachęty są zewnętrznymi dźwigniami wpływu na pracownika, które mają zainteresować go osiągnięciem wyników, jakie chce uzyskać pracodawca.

Naszym zdaniem stymulacja pracy to zestaw ekonomicznych, organizacyjnych i społeczno-psychologicznych dźwigni oddziaływania na pracownika, uwzględniających jego wewnętrzne motywacje i

mające na celu zapewnienie zainteresowania personelu wynikami pracy, które odpowiadają celom organizacji, z następującymi funkcjami:

Ekonomiczny – wyraża się w tym, że stymulacja pracy przyczynia się do wzrostu wydajności produkcji, co wyraża się wzrostem wydajności pracy i jakości produktu;

Moralne - zachęty do pracy tworzą aktywną pozycję życiową, wysoce moralny klimat społeczny w społeczeństwie i jest to konieczne

dimo, aby uwzględnić tradycje i doświadczenia historyczne;

Społeczny - poprzez inny poziom dochodów, który w dużej mierze zależy od wpływu bodźców na różne osoby, kształtuje się struktura społeczna społeczeństwa.

Mówiąc jako jeden ze sposobów zarządzania, stymulacja pracy

wiąże się z wykorzystaniem różnych form i metod regulacji zachowań pracowniczych. Stymulacja dzieli się na materialną i niematerialną (patrz schemat

STYMULACJA

Monetarny

Płaca

Odliczenia od zysku

Dopłaty

Zasiłki

Pożyczki uprzywilejowane

MATERIAŁ

społeczny:

Miód. usługa

Ubezpieczenie

Kupony

Odżywianie

Funkcjonalność płatności za transport:

Poprawa organizacji pracy

Poprawa warunków pracy

niepieniężne

NIEUCHWYTNY

społeczny

psychologiczny:

Akceptacja społeczna

Rosnący prestiż

twórczy:

Szkolenie

Praktyki

Delegacje

czas wolny:

Dodatkowe święta i dni

Elastyczne godziny pracy

Schemat rodzajów zachęt

Pierwsza grupa zachęt obejmuje środki pieniężne (wynagrodzenia, premie itp.) i niepieniężne (bony, bezpłatne leczenie, koszty transportu itp.). Druga grupa bodźców obejmuje społeczne (prestiż pracy, możliwość wykonywania zawodu)

i rozwoju kariery), moralny (szacunek wobec innych, nagrody) i twórczy (możliwość samodoskonalenia i samorealizacji).

Cechą charakterystyczną zachęt jest znaczny wzrost roli składek. W tym samym czasie przed

Misja działa nie tylko jako środek podniesienia płac, ale także jako forma uznania zasług pojedynczego pracownika w rozwoju produkcji społecznej.

Doświadczenia światowe pokazują, że formy zachęty moralnej muszą być stale ulepszane, aby nie stały się powszechne i nie deprecjonowały.

Bodźce materialne i moralne nie wykluczają się, lecz uzupełniają. Kluczem do sukcesu i skuteczności takiego połączenia powinny być prawidłowe formy ich interakcji, a jest to możliwe, jeśli wszystkie kwestie ekonomiczne są rozwiązywane z punktu widzenia interesów społeczeństwa, zespołu i jednostki.

Według S. A. Shapiro istnieją pewne wymagania dotyczące organizacji zachęt do pracy:

Złożoność oznacza jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych, których wartość zależy od systemu podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji przedsiębiorstwa;

Zróżnicowanie oznacza indywidualne podejście do stymulowania różnych warstw i grup pracowników;

Elastyczność i efektywność przejawiają się w ciągłej rewizji bodźców w zależności od zmian zachodzących w społeczeństwie i zespole.

Uważamy za konieczne uzupełnienie tej listy o jeszcze jedno wymaganie - jest to związek z wynikami pracy i osiągnięciami osoby w organizacji. Tym samym stosowana w organach administracji praktyka podziału premii przyznawanych z okazji dni ustawowo wolnych od pracy jest proporcjonalna do wynagrodzeń pracowników i nie ma związku z pracą, wykreśla wszelkie tego typu wpływy motywacyjne.

nagrody.

Zdecydowana większość specjalistów w dziedzinie stosunków pracy uważa, że ​​zachęty pieniężne, czyli płace, są podstawą stymulowania pracy.

Płace są najważniejszą częścią systemu wynagradzania i zachęt do pracy, jednym z narzędzi wpływania na efektywność pracy pracownika. Pełnienie płac jako funkcji stymulującej jest ogólnie przyjętym punktem widzenia, ale istota tego bodźca jest różnie interpretowana.

Ewolucję pojęcia „płaca” należy prześledzić:

Konwencja MOP nr 95 (1949): Płace to wszelkie wynagrodzenie lub zarobki obliczone w pieniądzu i ustalone na podstawie umowy lub prawa krajowego, które na mocy pisemnej lub ustnej umowy o pracę płaci pracodawca za pracę, która jest wykonywana lub powinna być wykonane lub za usługi, które są świadczone lub mają być świadczone;

D. Riccardo (1955): płace - cena pracy w zależności od kosztu środków utrzymania oraz wahania podaży i popytu;

K. Marks (1963): płace są pieniężnym wyrazem wartości i ceny siły roboczej;

N.M. Rimashevskaya (1972): płace reprezentują udział robotnika w całkowitym produkcie społeczeństwa, który otrzymuje w porządku podziału według pracy;

P.F. Petrochenko (1978): płace - część dochodu narodowego w kategoriach pieniężnych, która jest przeznaczana przez państwo na zaspokojenie osobistych potrzeb pracowników i pracowników, jest rozdzielana między

mi zgodnie z ilością i jakością wydatkowanej pracy;

VS. Bogatyrenko (1984): płace - udział robotników i pracowników wyrażony w pieniądzu w funduszu spożycia indywidualnego dochodu narodowego, który stanowi główną formę niezbędnego produktu i jest rozdzielany zgodnie z ilością i jakością wydatkowanej pracy je w produkcji społecznej;

JAKIŚ. Rofe (1999): płace - kwota środków wypłaconych za wykonaną pracę, która jest oparta na cenie pracy;

I JA. Kibanov (2002): płace są ceną pracy na rynku pracy, której materialnym i materialnym ucieleśnieniem jest koszt towarów (produktów spożywczych i nieżywnościowych), usług, podatków i innych płatności zapewniających reprodukcję pracy, zaspokojenie potrzeb fizycznych i duchowych jak najbardziej pracownika i członków jego rodziny;

Ustawa federalna nr 197 (2002): płace - wynagrodzenie za pracę w zależności od kwalifikacji pracownika, złożoności, ilości, jakości i warunków wykonywanej pracy, a także odszkodowań i wynagrodzeń motywacyjnych.

Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej (2004): płace - system relacji związanych z zapewnieniem ustanowienia i realizacji przez pracodawcę płatności na rzecz pracowników za ich pracę zgodnie z prawem, innymi aktami prawnymi regulacyjnymi, układami zbiorowymi, umowami, przepisami lokalnymi i umowy o pracę.

Analiza powyższych podejść do określenia istoty płac pozwala na sformułowanie następujących wniosków:

wody: charakter wynagrodzeń jest dość złożony i dlatego istnienie wielu definicji tej kategorii jest całkiem uzasadnione. Każda z nich jest słuszna, ale charakteryzuje tylko niektóre aspekty ujawnianej koncepcji. W oparciu o powyższe postaramy się podać następującą definicję: płaca jest kwotą środków wyrażoną w kategoriach pieniężnych, która odzwierciedla jakość, ilość i złożoność wydatkowanej pracy i jest ekwiwalentem kosztów ilości środków utrzymania niezbędnych do reprodukcja siły roboczej w warunkach stosunków rynkowych.

Główną funkcją wynagrodzeń jest zachęcanie pracowników do efektywnej pracy. Wynagrodzenie jest czynnikiem motywacyjnym, jeśli:

Jest to jednoznacznie związane z wynikami wykonanej pracy;

Płace są ściśle związane z pracą w czasie, tj. nie powinno być długich przerw między wykonywaniem pracy a jej opłaceniem;

Płace faktycznie, a nie symbolicznie, zwiększają dochód pracownika

W świetle powyższego zadania organizacji systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie mają na celu zróżnicowanie wynagrodzeń, co z jednej strony powinno zachęcać pracowników do efektywnej pracy, a z drugiej być ekonomicznie uzasadnione według wartości wyniki ich pracy.

Według Yu.P. Kokin, stymulująca funkcja płacy przejawia się w kształtowaniu dla pracodawcy określonego wyniku produkcyjnego z wykorzystania nabytej przez niego siły roboczej, tj. pozwalając mu w końcu

otrzymać oczekiwany zysk lub dochód brutto, dla pracownika - wzbudzić zainteresowanie produktywną pracą.

Tak więc RA Jakowlew pisze: „system motywacyjny należy uznać za system wynagrodzeń, który zapewnia w określonych warunkach produkcyjnych optymalne rozwiązanie dwóch zadań: osiągnięcie wskaźników aktywności zawodowej niezbędnych pracodawcy i zapewnienie pracownikowi warunków do samorealizacji w proces aktywności zawodowej na podstawie osobistego zainteresowania tym. Wymuszony natomiast dąży do osiągnięcia wyznaczonych przez pracodawcę wskaźników na odpowiednio wysokim (twardym) poziomie i nie dopuszcza żadnych odchyleń w dół. Jeśli tak się stanie, uważa się, że pracownik nie spełnia wymagań pracodawcy.

W kontekście restrukturyzacji stosunków gospodarczych, politycznych i ideologicznych, związanych z przejściem do gospodarki rynkowej, kwestia organizacji płac ma szczególne znaczenie.

Wśród najważniejszych problemów w zakresie organizacji płac, zdaniem takich naukowców jak N.A. Volgin i R. A. Jakowlew to:

Rozwój nowego rozumienia istoty płac;

jasne określenie charakteru płacy minimalnej, jej poziomu, dynamiki i regulacji jako podstawy budowy całego systemu zróżnicowania płac pod względem złożoności i warunków pracy;

Poszukiwanie optymalnego połączenia scentralizowanej regulacji wynagrodzeń z rozszerzeniem praw przedsiębiorstw w zakresie wynagrodzeń;

Opracowanie podstaw regulacji umów zbiorowych stosunków pracy w ogóle, aw szczególności stosunków podziału według pracy.

Naszym zdaniem jest jeszcze kilka ważnych problemów, z których jeden jest związany z państwową regionalną regulacją wynagrodzeń. Tak więc system podziału na strefy terytorium Federacji Rosyjskiej na pięć stref, w zależności od stopnia dyskomfortu, ocenianego pod względem przyrodniczym i klimatycznym,

uwarunkowania ekonomiczno-geograficzne, społeczno-psychologiczne i inne czynniki wymagają dostosowania. Problemem tym zajmują się w swoich pracach tacy specjaliści Ministerstwa Pracy i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej, jak M. Suslova i L. Shirokova.

Więcej V.I. Lenin pisał, że samo państwo w swoich działaniach nie tylko przekonuje, ale i nagradza dobrych pracowników lepszymi warunkami życia. Po co tylko szerzej tę ideę przedstawić, aby praca ta była bardziej praktycznie ugruntowana.

Należy zauważyć, że system państwowych regulacji regionalnych powstał z powrotem w warunkach gospodarki planowej i wziął pod uwagę trzy główne czynniki, które dziś straciły na znaczeniu:

1) różnice w potrzebach ludności zatrudnionej przy pracy o równym stopniu nasilenia i złożoności;

2) różnice w poziomie cen konsumpcyjnych według regionów;

3) potrzebę przyciągnięcia ludności na obszary kraju, w których występuje niedobór siły roboczej.

Zgodnie z teorią stymulacji Simona

lah i wkładów, każdy ma wiele potrzeb, które stara się zaspokoić. To chęć ich zaspokojenia popycha jednostkę do pracy. Pracownik otrzymuje z pracy pozytywne impulsy, takie jak zarobki, prestiż, szacunek, bezpieczeństwo itp. Wiele osób, biorąc pod uwagę rosnące bodźce, jest gotowych zwiększyć swój wkład pracy, aby następnie zaspokoić swoje potrzeby na wyższym poziomie, mając do dyspozycji więcej środków.

Dlatego też zachęty do pracy powinny być zorganizowane w taki sposób, aby zapewnić wzrost płac zgodnie z wielkością efektu ekonomicznego, tj. płace muszą odpowiadać nie tylko kosztom, ale także ich wynikom.

Z analizy wynika, że ​​płace faktycznie zajmują znaczące miejsce w systemie zachęt do pracy. Jednak dla niektórych kategorii pracowników (w dziedzinie edukacji, opieki zdrowotnej, kultury i sportu) to nie płace mają pierwszorzędne znaczenie, ale społeczne znaczenie pracy, sens i treść wykonywanej pracy. Tacy ludzie mają kompleks bodźców moralnych (nadawanie orderów i medali, certyfikatów i dyplomów, nadawanie honorowych

tytułów, doniesień prasowych itp.) inspiruje do pracy.

Należy zwrócić uwagę na brak trwających badań nad problematyką bodźców moralnych, co prawdopodobnie wynika z rosnącej roli dobrobytu materialnego we współczesnym świecie.

LITERATURA

1. Volgin N.A. Wynagrodzenie pracy: produkcja, sfera społeczna, służba publiczna / N.A. Wołgin. - M.: Egzamin, 2004.

2. Kokin Yu Podstawy polityki dochodów i płac na przyszłość / Yu Kokin // Człowiek i praca. - 2001. - nr 1.

3. Makarenko T.D. Problemy tworzenia rynkowego mechanizmu regulacji płac / T.D. Makarenko. - Irkuck: IGEA, 1998. - 125 pkt.

4. Organizacyjne zarządzanie personelem: podręcznik / wyd. I JA. Kibanowa. - wyd. 3, dodaj. i przerobione. - M.: INFRA-M, 2005. -638 s.

5. Fedinin V.K. Związek materialnych i moralnych zachęt do pracy / V.K. Fedinin. - M.: Ekonomia, 1971. - 44 s.

6. Shapiro S.A. Motywacja i stymulacja personelu / S.A. Szapiro. - M.: Ex-mo, 2005. - 236 pkt.

7. Jakowlew R.A. Koncepcja reformy płac / R.A. Jakowlew. - M.: Instytut Badawczy Pracy, 1998. - 125 s.