Podejścia do tworzenia rezerwy kadry kierowniczej. Zasady tworzenia rezerwy kadry kierowniczej

Rezerwa personelu - jest to grupa menedżerów i specjalistów z umiejętnością zarządzania działaniami spełniającymi wymagania na stanowisko takiej lub innej rangi, którzy zostali wybrani i przeszli systematyczne ukierunkowane szkolenia kwalifikacyjne.

Praca z rezerwą, podobnie jak wiele innych technologii pracy personelu, jest złożona (rys. 8.2).

Ryż. 8.2. Relacja kadry kierowniczej i obszarów pracy z rezerwą

Rodzaje rezerw

Istnieje kilka typologii rezerwy personalnej (według rodzaju działalności, wskaźnika obsadzania stanowisk, poziomu przygotowania itp.). W zależności od celów pracy personelu możesz użyć jednej lub drugiej typologii.

Według rodzaju działalności.

Rezerwa rozwojowa - grupa specjalistów i menedżerów, którzy przygotowują się do pracy w nowych obszarach (w trakcie dywersyfikacji produkcji, rozwoju nowych produktów i technologii). Mogą wybrać jedną z dwóch ścieżek kariery – zawodową lub menedżerską.

Funkcjonująca rezerwa - grupa specjalistów i menedżerów, którzy muszą zapewnić efektywne funkcjonowanie organizacji w przyszłości. Pracownicy ci są skoncentrowani na karierach kierowniczych.

Po umówionym terminie:

grupa A- Kandydaci, którzy mogą być nominowani na wyższe stanowiska w chwili obecnej;

grupa B- Kandydaci, których nominacje planowane są w ciągu najbliższego roku do trzech lat.

Zasady tworzenia i źródła rezerwy personalnej

Zasada istotności rezerwy - potrzeba obsadzania stanowisk musi być realna.

Zasada zgodności kandydata ze stanowiskiem i rodzajem rezerwy - wymagania dotyczące kwalifikacji kandydata podczas pracy na określonym stanowisku.

Zasada perspektywy kandydata - koncentracja na rozwoju zawodowym, wymaganiach edukacyjnych, granicy wieku, stażu pracy na stanowisku i ogólnej dynamice kariery, stanie zdrowia.

Przy doborze kandydatów do rezerwy na konkretne stanowiska należy wziąć pod uwagę nie tylko wymagania ogólne, ale także wymagania zawodowe, jakie musi spełniać kierownik danego działu, serwisu, warsztatu, sekcji itp., a także charakterystykę wymagań dotyczących osobowości kandydata, na podstawie analizy sytuacji w jednostce, rodzaju kultury organizacyjnej itp.

Źródła rezerwy kadrowej Stanowiska kierownicze mogą obejmować:

kierownictwo aparatu, filie spółek akcyjnych i przedsiębiorstw;

główni i czołowi specjaliści;

specjaliści z odpowiednim wykształceniem i pozytywnie sprawdzili się w działalności produkcyjnej;

młodych profesjonalistów, którzy z sukcesem odbyli staż.

17. Warunki pracy i dyscyplina jako podstawa motywowania i stymulowania pracowników

Proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi nazywa się stymulacja. Zachęty odgrywają ważną rolę w przedsiębiorstwie jako skuteczne motywatory lub główne nośniki interesów pracowników. Zasadniczo różni się od motywacji. Istotą tej różnicy jest to, że stymulacja jest jednym ze środków, za pomocą których można realizować motywację.

Motywacja i stymulacja personelu mają istotny wpływ na kształtowanie się wśród pracowników tak ważnych cech ich pracy jak jakość pracy, wydajność, pracowitość, pracowitość, wytrwałość, sumienność itp.

Podajemy ogólne zachęty, które zachęcają osobę do lepszej pracy:

• Szacunek;

  autoafirmacja;

  Poczucie przynależności do organizacji;

  Przyjemne środowisko pracy;

  Pochwała;

  Elastyczny harmonogram pracy;

  Samoświadomość jako członka zespołu;

  Możliwość zgłaszania pomysłów i sugestii;

  Możliwość nauki;

  Kariera;

  Koleżeństwo;

  uznanie zasług;

  Nagroda;

  Możliwość pracy w domu;

  Niezależność;

• Kreatywna atmosfera;

  Wdzięczność za pracę w godzinach nadliczbowych;

  Poczucie pewności w pracy

  Współpraca z innymi ludźmi;

  Ustalony przepływ pracy;

  Zaufanie przywódców.

Stymulacja jako metoda wpływania na zachowania związane z pracą odbywa się poprzez jej motywację. W przypadku stymulacji zachęta do pracy występuje w postaci rekompensaty za wysiłek pracowniczy. Podział bodźców na „materialne” i „moralne” jest warunkowy, ponieważ są one ze sobą powiązane. Na przykład premia działa zarówno jako akt uznania w stosunku do pracownika, jak i ocena jego zasług, a nie tylko nagroda materialna za wyniki pracy. Czasami wśród pracowników wyraźniejsza jest orientacja na komunikację, przynależność do określonej społeczności i prestiż niż orientacja na nagrodę pieniężną.

Materialne metody stymulacji porodu

Wybór racjonalnych form i systemów wynagradzania personelu ma duże znaczenie społeczno-gospodarcze dla każdego przedsiębiorstwa w warunkach stosunków rynkowych. Formy i systemy wynagradzania pracowników wszystkich szczebli zarządzania tworzą materialną podstawę rozwoju kapitału ludzkiego, racjonalnego wykorzystania siły roboczej oraz efektywnego zarządzania personelem wszystkich kategorii. Wynagrodzenie personelu za pracę lub rekompensata dla pracowników za włożony wysiłek odgrywa bardzo istotną rolę w przyciąganiu zasobów pracy do przedsiębiorstw, motywowaniu, wykorzystywaniu i utrzymywaniu niezbędnych specjalistów w organizacji lub firmie.

Nieefektywny lub niesprawiedliwy system wynagradzania może powodować niezadowolenie pracowników zarówno z wielkości, jak i sposobu ustalania i podziału dochodu, co ostatecznie może prowadzić do spadku wydajności pracy, jakości produktów, naruszenia dyscypliny pracy itp.

Relacja wynagrodzenia pracowników z rzeczywistymi wynikami działalności produkcyjnej niektórych organizacji odbywa się za pomocą stosowanych przez nich form i systemów wynagrodzeń. Określają mechanizm zależności wynagrodzenia każdego pracownika od efektywności pracy. W każdej organizacji praca wydatkowana przez konkretnego wykonawcę może być wyrażona w kategoriach ilości przepracowanego przez niego czasu pracy lub ilości wytworzonych produktów, wykonanej pracy lub świadczonych usług. W zależności od wskaźników ekonomicznych, w których mierzone są koszty lub wyniki pracy, zwyczajowo rozróżnia się formy wynagrodzenia personelu oparte na czasie i akordowe.

Przy rozliczeniu godzinowym wysokość wynagrodzenia pracownika uzależniona jest od faktycznie przepracowanych godzin, a przy pracy na akord - od wielkości wykonanej pracy i usług.

We współczesnej praktyce często stosuje się mieszane systemy wynagrodzeń – jedna część wynagrodzenia każdego pracownika zależy od wyników pracy grupy (z reguły zmienna), a druga część zależy od indywidualnych cech (stała, służbowa) .

Większość menedżerów uważa, że ​​jeśli nie mogą zaoferować solidnej pensji lub solidnej premii, ludzie będą leniwi i niewystarczająco zmotywowani. Ale powinieneś bardziej martwić się nie o to, jak płacić wysokie pensje, ale o to, aby Twoi pracownicy byli sprawiedliwie wynagradzani. Sprawiedliwość to przestrzeganie zasad poprawności, bezstronności, uczciwości.

Dopłaty do warunków pracy . Niekorzystne warunki pracy, jeśli ich polepszenie jest praktycznie niemożliwe, musi być zrekompensowane przez pracownika przede wszystkim wydłużeniem czasu odpoczynku, dodatkowym bezpłatnym wyżywieniem w pracy oraz działaniami profilaktycznymi i terapeutycznymi. Płatności zmianowe są ustalane za pracę na wieczornych i nocnych zmianach. Dopłaty do poziomu zatrudnienia podczas zmiany wprowadzane są głównie dla operatorów wielomaszynowych, nastawników i personelu naprawczego. Również przy łączeniu zawodów (funkcji) ustalane są dopłaty.

Dodatki. Dopłaty za produktywność powyżej normy w postaci akordu mogą mieć miejsce, jeżeli przyczyną przekroczenia norm była zdolność pracownika do wykonywania tej pracy przekraczająca przeciętny poziom.

Oprócz wynagrodzenia istnieje jeszcze jeden środek motywacyjny – świadczenia wewnątrzzakładowe: płatność przez firmę za usługi medyczne, ubezpieczenie na wypadek długotrwałej niezdolności do pracy, pełna lub częściowa opłacenie kosztów dojazdu pracownika na miejsce i z miejsca pracy, udzielając swoim pracownikom nieoprocentowanych pożyczek lub pożyczek o niskim poziomie oprocentowania, zapewniając właściwe korzystanie z firmowego transportu, posiłków w trakcie pracy i innych wydatków.

Coraz większe znaczenie w kształtowaniu dochodów ma pozyskiwanie takich form jak partycypacja w zyskach i kapitał własny. Można to tłumaczyć nie tylko pragnieniem harmonii społecznej, ale także możliwością uniknięcia podatków, które w gospodarce rynkowej nabierają coraz większego znaczenia i skłaniają pracodawców do szukania sposobów na uniknięcie ich płacenia.

Innym rodzajem wynagrodzenia, jakim menedżer może dysponować według własnego uznania, są wypłaty premii (bonusów). Mogą być planowane (premie roczne w określonym terminie) lub nieplanowane, związane z wynikami pracy pracownika i stanowiące szczególną zachętę, ponieważ niespodziewana zachęta pomaga pracownikowi poczuć ich wagę (premie urodzinowe pracownika, premie związane z organizacją otrzymywanie dodatkowego zysku itp.). Przy podziale części zysku pomiędzy pracowników wykorzystuje się oba rodzaje motywacji: poczucie przynależności do spraw firmy wywołuje się poprzez nagrody materialne. Powiązanie wysokości premii z wynikami biznesowymi pozwala pracownikom dostrzec związek między swoją pracą a osiągnięciami firmy, a co za tym idzie, wysokości premii.

Niematerialne metody stymulacji porodu

Problem zachęt do pracy jest bardzo istotny. Współczesny menedżer musi stale zwracać uwagę na wartość pracownika dla zespołu, obecność jego potencjału twórczego, pozytywne aspekty, dobre cechy i osiągane wyniki. Ocena ta powinna być jak najbardziej obiektywna, oparta nie na ogólnych wrażeniach, ale na konkretnych, dokładnych wskaźnikach i danych.

Ponieważ rozwój systemu zachęt w warunkach rynkowych w Rosji jest jedną z najważniejszych rezerw dla zarządzających spółkami, należy pamiętać, że czynniki materialne nie zawsze wysuwają się na pierwszy plan i nie mogą być jedyną formą wynagrodzenia za pracę. Najważniejsze jest atrakcyjność pracy, jej twórcza natura. Właśnie tę atrakcyjność powinien kreować kierownik, stale aktualizując treść pracy każdego podwładnego.

Bodźce niematerialne są bardzo zróżnicowane i dzielą się na trzy grupy: społeczną, moralną, społeczno-psychologiczną. Używając ich w połączeniu, możesz osiągnąć wysoką wydajność.

Zachęty społeczne związane z potrzebą samoafirmacji pracowników, z ich chęcią zajęcia określonej pozycji społecznej, z potrzebą pewnej ilości władzy. Zachęty te charakteryzują się zdolnością do uczestniczenia w zarządzaniu produkcją, pracą i zespołem, podejmowania decyzji; perspektywy rozwoju kariery, możliwość podjęcia prestiżowych prac. W konsekwencji zakłada się, że pracownicy otrzymują głos w rozwiązywaniu szeregu problemów, delegowane są im prawa i obowiązki.

bodźce moralne do pracy związane są z potrzebami osoby z szacunkiem ze strony zespołu, w uznaniu go za pracownika, za osobę uznaną moralnie. Uznanie może być prywatne lub publiczne.

Uznanie osobiste oznacza, że ​​szczególnie wyróżniający się pracownicy zostaną odnotowani w specjalnych raportach dla najwyższego kierownictwa organizacji. Można je osobiście przedstawić szefowi. Mają zagwarantowane prawo do podpisywania dokumentów, w opracowaniu których brali udział. Z okazji świąt i rocznic takim pracownikom administracja osobiście gratuluje.

Uznanie społeczne wyraża się w szerokim rozpowszechnianiu informacji o osiągnięciach pracowników w wielkonakładowych gazetach wydawanych przez organizacje, na specjalnych stoiskach („Tablice Honorowe”), w nagradzaniu szczególnie zasłużonych osób specjalnymi znakami i certyfikatami. Często publicznemu uznaniu towarzyszą nagrody, cenne prezenty itp.

Zachęty moralne obejmują pochwały i krytykę.

Bodźce społeczno-psychologiczne wynikają ze szczególnej roli, jaką komunikacja odgrywa w życiu człowieka. To komunikacja jest podstawową potrzebą i warunkiem normalnego życia człowieka. Dlatego komfortowy klimat w zespole, który zapewnia normalną komunikację, pozwala na samorealizację, jest doskonałą zachętą do poczucia satysfakcji pracowników z pracy.

Istnieje dialektyczny związek między bodźcami materialnymi i niematerialnymi. W ten sposób pensje (bodźce materialne) wpływają na ocenę i samoocenę pracownika, zaspokajając tym samym jego potrzeby uznania, szacunku dla innych, poczucia własnej wartości, samooceny, tj. bodziec materialny działa jednocześnie jako społeczny, moralny, psychologiczny. Ale jeśli użyjesz tylko bodźca materialnego, bez użycia bodźców moralnych, społecznych, twórczych, to cały system bodźców przestanie w pełni pełnić swoje funkcje, co doprowadzi do dominacji bodźców ekonomicznych ze szkodą dla społecznych, moralnych, psychologiczne i etyczne.

W ten sposób bodźce materialne i niematerialne wzajemnie się uzupełniają i wzbogacają.

Dyscyplina pracy to obowiązkowe przestrzeganie przez wszystkich pracowników organizacji zasad postępowania określonych zgodnie z prawem pracy, przepisami lokalnymi oraz umową o pracę.

Jednym z najważniejszych przepisów lokalnych dla organizacji regulujących zasady postępowania jest Wewnętrzny Regulamin Pracy. Konieczność przestrzegania dyscypliny pracy wynika z jej współpracy. Zjednoczenie pracowników w celu realizacji wspólnych zadań pracowniczych wymaga zapewnienia spójności i rzetelności w pracy, co może zapewnić jedynie ścisłe przestrzeganie organizacyjnych zasad postępowania.

Wzrost znaczenia dyscypliny pracy dla przedsiębiorstwa wynika z wpływu wielu czynników: komplikacja stosunków przemysłowych wymaga większej jasności i dokładności w organizowaniu interakcji wszystkich ogniw produkcyjnych, obiektywnego wymogu wzrostu wydajności pracy prowadzi do wzrostu ceny jednostki czasu pracy i tym samym do jej bardziej efektywnego wykorzystania.

Straty ekonomiczne spowodowane niską dyscypliną pracy wyrażają się w następujący sposób: w utracie czasu pracy z powodu nieobecności, spóźnień, wcześniejszego odejścia z pracy, w utracie czasu pracy związanej ze zwolnieniem pracowników z powodu naruszenia dyscypliny pracy i przyjęciem nowi niedostosowani pracownicy do organizacji, spadek zbiorowych wyników pracy ze względu na niską wymienność pracowników, awarie i przestoje sprzętu, w produkcji wadliwych produktów z powodu naruszeń technologii produkcji.

Główne rodzaje dyscypliny pracy to: dyscyplina pracy - ścisłe przestrzeganie przez personel przedsiębiorstwa ustalonych wewnętrznych przepisów pracy i norm zachowania, dyscyplina technologiczna - dokładne spełnienie wszystkich wymagań technologii procesu produkcyjnego, trybów i metod jego prowadzenia, dyscyplina produkcyjna - terminowa realizacja zadań produkcyjnych i zleceń kierownika; ostrożne podejście do sprzętu, narzędzi i innych aktywów materialnych przedsiębiorstwa; zgodność z zasadami ochrony pracy.

Dyscyplina pracy opiera się na trzech źródłach motywacji i ma trzy formy realizacji: dyscyplina przymusu – wpływ na pracownika administracji przedsiębiorstwa przy użyciu ekonomicznych i moralnych oraz psychologicznych metod przymusu, dyscyplina dobrowolna – wewnętrzna świadomość pracowników o konieczności przestrzegania normy i zasady zachowania, samodyscyplina - przekonywanie siebie, prezentowanie wysokich wymagań do spełnienia.

Sposoby i metody wzmacniania dyscypliny pracy: perswazja - powszechne stosowanie środków wychowawczych zarówno ze strony administracji, jak i kolektywu pracowniczego, wykorzystanie siły przykładu, zachęta do pracy - zachęta ze strony administracji pracowników którzy sumiennie wykonują swoje obowiązki pracownicze (ogłasza wdzięczność, wręcza premię, przyznaje cenny prezent itp.), sankcje dyscyplinarne - wniosek administracji za niewykonanie lub nienależyte wykonanie przez pracownika z jego winy obowiązków pracowniczych przydzielonych go przez sankcje dyscyplinarne (uwaga, nagana, zwolnienie).

Powołanie szefa organizacji lub jednostki strukturalnej, awans specjalisty na stanowisko kierownicze nie powinno odbywać się spontanicznie w związku z niespodziewanym wakatem, który pojawił się w firmie, ale systematycznie, na zasadzie płynnej wymiany wolne stanowisko szefa. Jeśli firma odchodzi ze stanowiska prezesa i jest zmuszona zaprosić na to stanowisko zewnętrznego specjalistę, ten potrzebuje od trzech do sześciu miesięcy na zapoznanie się ze sprawami organizacji, od roku do trzech lat, aby zostać uznanym za „swoją własnej” i od dwóch do pięciu lat, aby wchłonąć kulturę firmy. Pracownicy, którzy wcześniej pracowali w firmie, nie mają takich problemów.

Zaletą tworzenia rezerwy personalnej jest zaspokojenie bieżących, krótko- i średnioterminowych potrzeb organizacji w zakresie obsadzenia kluczowych stanowisk, skrócenie czasu i kosztów obsadzania wakatów, systematyczny i ukierunkowany rozwój personelu. Dzięki temu rozwój kariery zawodowej menedżerów, realizowany planowo, jest bardziej efektywny. Jeśli organizacja nie jest w stanie stworzyć wśród swoich pracowników efektywnej rezerwy menedżerów, to już jest to oznaka jej słabości, nieskuteczności strategii rozwoju personelu.

Pod rezerwa personelu zrozumieć grupę pracowników wybranych do awansu na stanowiska kierownicze i kluczowe na podstawie wyników oceny ich cech zawodowych, biznesowych i osobistych, wykazali się pozytywnie w organizacji i zostali odpowiednio przeszkoleni na te stanowiska.

W zależności od podejścia do kształtowania składu menedżerów rozróżnia się dwa rodzaje rezerwy personalnej: wewnętrzną i zewnętrzną.

Wewnętrzna rezerwa personalna tworzona jest z pracowników firmy. Jest podzielony na

Rezerwa menedżerska (wektor pionowy) - pracownicy zdolni do kariery pionowej;

Operacyjny - pracownicy, którzy są w stanie objąć stanowiska kierownicze w najbliższej przyszłości (wektor pionowy)

Strategiczne - pracownicy potencjalnie zdolni do wykonywania obowiązków kierowniczych (wektor pionowy)

Rezerwa kluczowych specjalistów (wektor horyzontalny) - pracowników, którzy wykazują wysoki profesjonalizm, posiadają unikalną wiedzę, umiejętność mentoringu i efektywną karierę poziomą.

Zewnętrzną rezerwę kadrową tworzą:

Absolwenci wyspecjalizowanych placówek edukacyjnych, którzy pomyślnie ukończyli staż w firmie;

Kandydatów, którzy byli zainteresowani HR, ale z jakiegoś powodu nie przyszli do pracy w firmie na czas rozmowy kwalifikacyjnej; kandydatów, o których informacje pozyskiwane są na podstawie monitoringu osiągnięć i rozwoju kariery kluczowych specjalistów branżowych.

Zaletą wewnętrznej rezerwy personalnej jest to, że rezerwista dobrze zna organizację, jej strukturę, kulturę organizacyjną, ma osobiste kontakty z kolegami z pracy i jest mniej skłonny do kłusownictwa do innych firm. Wadą wewnętrznej rezerwy kadrowej jest fakt, że rezerwista nie zawsze jest autorytetem wśród kolegów, czasem nie wykazuje zainteresowania innowacjami. Często firmie w ogóle nie udaje się znaleźć godnego kandydata do wpisania do rezerwy, a wtedy liderzy kierują się błędną zasadą „nawet jeśli zła, i twoja”.

Zaletą zewnętrznej rezerwy kadrowej jest możliwość wyselekcjonowania najlepszych specjalistów z organizacji w regionie lub rodzaju działalności gospodarczej. Wadą jest to, że rezerwiści potrzebują dużo czasu, aby skutecznie przystosować się do organizacji, znaczne środki są wydawane na rekrutację specjalisty, a poza tym są bardziej skłonni do kłusownictwa do innych firm.

Według rodzaju działalności rozróżnia się:

Rezerwa rozwojowa - grupa specjalistów i menedżerów przygotowujących się do pracy w nowych obszarach (w trakcie dywersyfikacji produkcji, rozwoju nowych produktów i technologii). Mogą wybrać jedną z dwóch ścieżek kariery - poziomą lub pionową;

Funkcjonująca rezerwa – grupa specjalistów i menedżerów, którzy muszą zapewnić efektywne funkcjonowanie organizacji w przyszłości. Pracownicy ci są zorientowani na karierę menedżerską.

W zależności od czasu umówionego spotkania przydziel:

Grupa A - kandydaci, którzy mogą być nominowani na stanowiska kierownicze już teraz;

Grupa B - kandydaci, których nominacje planowane są w ciągu najbliższego roku do trzech lat.

Po powołaniu wyróżnia się następujące rodzaje rezerwy: następcy poszczególnych liderów, rezerwa liderów do awansu.

Następcy wybierani są zazwyczaj dla kadry zarządzającej, która osiągnęły granicę wieku lub dla tych, którzy mają perspektywę szybkiego awansu na wyższe stanowisko. Rezerwa na awans jest tworzona w celu obsadzenia wolnych stanowisk w dowolnym oddziale firmy.

Główne zadania tworzenia rezerwy personalnej:

Identyfikacja wśród pracowników organizacji osób z możliwością powołania na stanowisko kierownicze lub kluczowe;

Przygotowanie osób zapisanych do rezerwy menedżerów na stanowiska kierownicze;

Zapewnienie terminowego zastępowania wolnych stanowisk kierowników przez kompetentnych i zdolnych do pracy kierowniczej pracowników;

Przyciąganie młodszych pracowników na kluczowe stanowiska;

Stworzenie warunków dla ciągłości i trwałości zarządzania organizacją i jej oddziałami.

Tworzenie rezerwy personalnej opiera się na następujących zasadach:

Znaczenie rezerwy – potrzeba obsadzenia stanowisk musi być realna;

Zgodność kandydata ze stanowiskiem i rodzajem rezerwy – wymagania dotyczące kwalifikacji kandydata na dane stanowisko;

Perspektywy kandydata to orientacja na rozwój zawodowy, wymagania edukacyjne, kwalifikacje wiekowe, staż pracy na stanowisku i ogólnie dynamika kariery, stan zdrowia.

Ponadto tworzenie rezerwy personalnej powinno być ciągłe i elastyczne zgodnie z wymogami produkcji, spójne z innymi obszarami pracy z personelem.

Przygotowanie rezerwy personalnej to dość skomplikowany proces, który wymaga stałej uwagi pierwszego szefa organizacji, obsługi personalnej na wszystkich etapach tworzenia rezerwy. Złożoność formowania rezerwy pracowników polega na niechęci kierowników działów strukturalnych organizacji do rekrutowania obiecujących specjalistów do rezerwy z powodu obaw przed zastąpieniem najlepszego pracownika potencjalnym konkurentem, przy ustalaniu optymalnej liczby rezerwistów dla organizacji, a także w ocenie potencjału kandydatów do rezerwy personalnej.

Tworzenie rezerwy personalnej powinno rozpocząć się od opracowania regulacji dotyczącej pracy z rezerwą personalną w organizacji. Rozporządzenie powinno być aktem normatywnym, określającym cele, zadania, zasady i tryb pracy z rezerwą kadrową.

Rozporządzenie określa listę kluczowych stanowisk, na które organizacja chce mieć wyszkoloną rezerwę kadrową. Lista ta obejmuje przede wszystkim stanowiska menedżerów, które mają wpływ na konkurencyjność organizacji i realizację jej celów strategicznych. Do kluczowych stanowisk należą stanowiska pierwszego kierownika, jego zastępców, kierowników oddziałów i pionów strukturalnych. Na liczbę i strukturę kluczowych stanowisk wpływa wielkość i specyfika działalności organizacji. W dużych korporacjach ich liczba może wahać się od 20 do 250 osób.

Jednak rezerwa kadrowa organizacji nie ogranicza się do kluczowych stanowisk menedżerów najwyższego i średniego szczebla zarządzania. Efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstw ułatwia także włączenie do rezerwy kadrowej menedżerów niższego szczebla zarządzania, dobrze wyszkolonych specjalistów z wiodących działów i posiadających potencjał do horyzontalnego rozwoju kariery.

Etapy procesu tworzenia rezerwy menedżerów w organizacji odzwierciedla ryc. 12.3.

Aby określić dodatkowe zapotrzebowanie na menedżerów w kontekście podziałów strukturalnych organizacji i stanowisk, służba personalna wraz z pierwszym kierownikiem powinna szczegółowo przeanalizować stan wykorzystania menedżerów, biorąc pod uwagę wiek, perspektywy zawodowe i awansu kwalifikacyjnego, osobistych zainteresowań, stanu zdrowia każdego z liderów i na tej podstawie ustalać możliwe warunki zwolnienia każdego z nich.

Jeśli liczba rezerwistów jest niewystarczająca, może to skomplikować terminową wymianę menedżerów, którzy opuszczają organizację. Z drugiej strony, nadmierna rezerwa menedżerów prowadzi do pogorszenia klimatu społeczno-psychologicznego na rynku pracy, pojawienia się sytuacji konfliktowych i zwiększenia rotacji kadr wśród rezerwistów, ponieważ ich oczekiwania co do pionowego typu kariery w organizacji nie są realizowane.

Ryż. 12.3. Etapy procesu tworzenia rezerwy liderów w organizacji

Ustalenie dodatkowego zapotrzebowania na menedżerów powinno odbywać się na podstawie bilansowej kalkulacji dodatkowego zapotrzebowania organizacji na specjalistów oraz źródeł jego zaspokojenia. Powinno to uwzględniać oczekiwane zmiany w schemacie zarządzania, wprowadzenie nowych stanowisk menedżerów zgodnie ze strategią rozwoju organizacji, otwarcie nowych pionów, oddziałów, dynamikę otoczenia zewnętrznego, zmiany w konkurencyjnych firmach.

Wyniki określenia dodatkowego zapotrzebowania na liderów powinny znaleźć odzwierciedlenie w planach zastępowania liderów organizacji. Plany te powinny zawierać indywidualnie ukierunkowane schematy sukcesji na stanowiska kierownicze. Indywidualnie zorientowane schematy opierają się na standardowych schematach zastępowania stanowisk kierowniczych.

Typowy schemat zastępowania pracy odzwierciedla:

Zakres rotacji, który określa się za pomocą standardowych modeli awansu na stanowiska kierownicze oraz modeli rotacji menedżerów;

Potrzeby rozwoju potencjału menedżerskiego kadry;

Program Rozwoju Zdolności Zarządzania;

Standardowe metody oceny i selekcji pracowników, wymagania stawiane „idealnemu” menedżerowi w zakresie rotacji.

Uzasadnienie wymagań stawianych kandydatom na poszczególne stanowiska kierownicze w organizacji ma ogromne znaczenie w procesie tworzenia rezerwy liderów. Bez jasnego wyobrażenia o tym, jakie kompetencje, cechy (stopień przydatności zawodowej) powinni posiadać przyszli menedżerowie, organizacja nie będzie w stanie odpowiednio wstępnie rekrutować kandydatów do rezerwy, studiować i oceniać kandydatów.

Do badania i oceny kandydatów wskazane jest wykorzystanie standardów zawodowych, profili kompetencji zawodowych stanowisk, portretów idealnych liderów, profesjogramów i psychogramów. Powinny zawierać wymagania dotyczące umiejętności organizacyjnych, zdolności uczenia się i rozwoju, neuropsychicznej zdolności adaptacyjnej, odporności na stres, umiejętności komunikacyjnych i innych cech osobistych, wiedzy z zakresu ekonomii i zarządzania, prawa, psychologii, socjologii, umiejętności niezbędnych do efektywnej pracy pracownika na stanowiskach kierowniczych.

Wśród innych cech, zdolności i umiejętności szczególną rolę odgrywa inicjatywa, wymagalność, pracowitość, odpowiedzialność, aktywność, efektywność. Cechy osobowe i inteligencję cechuje systemowe myślenie analityczne, elastyczność, umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się sytuacje i podejmowanie decyzji, przestrzeganie zasad, umiejętność planowania i organizowania pracy, delegowania władzy, negocjowania, przekonywania i obrony własnego zdania, styl zachowania w sytuacjach konfliktowych itp.

Modele kompetencyjne menedżerów mogą zawierać takie skale ich poziomów rozwoju kompetencji: poziom zrozumienia, podstawowy, przeciętny, silny i przywódczy.

Jednocześnie budowanie idealnych modeli silnych liderów nie przyniosło jeszcze wymiernych rezultatów. Zdarza się, że pracownicy z „dobrymi” cechami zarządzają bezpośrednio i odwrotnie, silni liderzy mają „złe” lub „przeciętne” cechy. Dlatego proponuje się przeprowadzenie prognozy adekwatności zawodowej menedżera poprzez identyfikację efektywnego indywidualnego stylu zarządzania. Aby przewidzieć udaną działalność menedżerską, ważniejsza jest ocena ogólnych zdolności do wykonywania zawodu menedżera niż podobna ocena cech i indywidualnych zdolności menedżera.

Praca z poprzedniego zestawu kandydatów do rezerwy menedżerów może być wykonywana, gdy:

Nauczanie studentów na wyższych kursach w instytucjach szkolnictwa wyższego;

Roczny staż i adaptacja przemysłowa młodych specjalistów w firmie przez trzy lata po ukończeniu studiów;

Praca pracownika na stanowisku kierownika niższego szczebla zarządzania (brygadzista, kierownik sekcji) w celu awansowania go na rezerwę na stanowiska kierowników liniowych lub funkcyjnych średniego szczebla zarządzania;

Praca pracownika jako szefa średniego szczebla zarządzania organizacją w celu powołania go do rezerwy na stanowiska menedżerów najwyższego szczebla.

Do wstępnej rekrutacji kandydatów do rezerwy menedżerów w organizacji można wykorzystać następujące źródła informacji:

Materiały wyników adaptacji produkcyjnej młodego specjalisty po trzech latach pracy w organizacji;

Wyniki okresowych bieżących i nieokresowych atestów i certyfikacji personelu;

Wyniki działalności produkcyjnej jednostki strukturalnej, którą kieruje kandydat do awansu do rezerwy kadry kierowniczej średniego lub wyższego szczebla;

Materiały z akt osobowych kandydata;

Dane o wykształceniu, poziomie przygotowania zawodowego i kwalifikacji, stażu pracy kandydata do rezerwy menedżerów;

Wyniki zaawansowanego szkolenia lub przekwalifikowania kandydata;

Recenzje kandydatów do rezerwy ich bezpośrednich przełożonych, podwładnych, współpracowników, kierowników powiązanych jednostek strukturalnych, oficerów personalnych, klientów i dostawców itp.

Tworzenie rezerwy menedżerów, badanie i ocena kandydatów powinny odbywać się w oparciu o zastosowanie różnych metod oceny. Przy ocenie złożoności pracy kandydatów do rezerwy bierze się pod uwagę złożoność technologiczną procesu pracy, różnorodność i złożoność pracy, samodzielność pracy, skalę i złożoność zarządzania oraz dodatkową odpowiedzialność.

Ocena wyników pracy kandydatów do rezerwy powinna być dokonywana na podstawie kombinacji wskaźników ilościowych i jakościowych. Uwzględnia się przy tym nie tylko ilość pracy wykonanej zgodnie z obowiązującymi normami czasowymi, jakość pracy, ale także aktywność twórczą.

Przy ocenie personelu stosuje się metody predykcyjne, praktyczne i edukacyjne. Metody przewidywania Ocena kandydatów do rezerwy wymaga: analizy materiałów dokumentacyjnych, przeprowadzenia wywiadów ustrukturyzowanych i nieustrukturyzowanych, wykorzystania różnych metod oceny pracowników, w tym atestacji i certyfikacji personelu, przesłuchania, klasyfikacji i rankingu, oceny sytuacji decyzyjnej, benchmarku, testowania itp. .

Zatem metoda ankietowa polega na wykorzystaniu zestawu pytań lub stwierdzeń dotyczących cech osobowych, cech behawioralnych oraz relacji kandydata do rezerwy z innymi pracownikami i tym podobnych.

Wśród metod prognostycznych szczególne miejsce zajmują różne metody porównawcze, testy i metody instrumentalne, które określają ogólne i indywidualne zdolności kandydata do rezerwy do czynności kierowniczych. Wdrożenie przez psychologów lub profesjonalnego konsultanta profesjonalnego doboru wśród kandydatów do rezerwy menedżerów pozwala nam w pewnym stopniu wysnuć rozsądny wniosek o zgodności cech kandydata z wymaganiami przyszłego stanowiska kierownika.

Niedocenianie w organizacji doboru zawodowego prowadzi do tego, że niekiedy na stanowiska kierownicze powoływane są osoby, których cechy psychofizjologiczne i społeczno-psychologiczne nie spełniają wymagań stawianych administratorom. Zdarzają się przypadki, kiedy młody specjalista, nie mając dużych zdolności kierowniczych, zmienił praktykę jako kierownik jednostki strukturalnej, nie ukierunkował wysiłków powierzonej mu siły roboczej, nie realizuje planów produkcyjnych lub świadczy usługi, nie może wyeliminować sytuacje konfliktowe i tym podobne. Prędzej czy później pozbywają się takiego lidera.

Jednocześnie dobór na stanowisko menedżera specjalisty, który posiada niezbędne umiejętności do prowadzenia działalności menedżerskiej, pozwala w wielu przypadkach na przekształcenie zacofanego przedsiębiorstwa w wiodące. Jednocześnie takie zmiany są osiągane nie dzięki nadmiernym własnym wysiłkom pracy, ale dzięki racjonalnej organizacji produkcji i pracy.

Stosując jednak różne metody testów psychologicznych, zwłaszcza testy oceniające zdolności kandydata do rezerwy liderów, należy brać pod uwagę jego niedoskonałość, w szczególności słabą zdolność predykcyjną. Na podstawie jednego lub dwóch testów nie można wyciągnąć rozsądnego wniosku o przydatności specjalisty do pracy menedżerskiej. Do określenia przydatności potrzebna jest „bateria testów”, która pozwala ocenić szereg cech lub indywidualnych zdolności kandydata. Na tej podstawie ocena psychologiczna powinna uzupełniać oceny eksperckie, pożądaną zbieżność ich wyników. Testy powinny korygować ocenę cech i umiejętności uzyskanych za pomocą praktycznych i edukacyjnych metod oceny osobowości kandydata do rezerwy liderów.

W celu praktyczne metody oceny obejmują: ocenę pracy powołanego kandydata do rezerwy przez kierownika grupy pracowników wykonujących pracę tymczasową i niemających formalnego umocowania w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa; wykonywanie przez rezerwistę obowiązków lidera będącego w podróży służbowej, urlopu lub chorego; wyniki stażu, praca dublera kierownika i tym podobne.

Metody nauczania oceny kandydatów do rezerwy obejmują stosowanie takich form szkolenia: uwzględnienie sytuacji praktycznych, dyskusje grupowe, gry fabularne, gry biznesowe itp. W takim przypadku ocena pracownika jest przeprowadzana, gdy rozwiązuje on konkretne szkolenie zadania przewidziane przez aktywne formy szkolenia kadr.

Istota metoda recenzowania polega na tym, że każdego kandydata do rezerwy personalnej oceniają eksperci spośród najwyższych menedżerów organizacji oraz specjaliści ds. obsługi personalnej. W niektórych przypadkach do ich oceny organizacja może skorzystać z usług pracowników Centrum Oceny Kadr (Assessment Center) lub firm konsultingowych. Jednocześnie ważne jest, aby ocena dokonywana była na podstawie wyników zastosowania metod predykcyjnych, praktycznych i edukacyjnych.

Pozwala to na zmniejszenie stopnia podmiotowości w ocenie ekspertów przy określaniu kandydatów do rezerwy menedżerów. Jak pokazuje praktyka korporacji Inkom-Nedvizhimost (Moskwa), ścisły dobór to niewątpliwy PLUS, i to z różnych stanowisk: zarówno jakości rezerwy kadrowej, jak i jej stylu i motywacji uczestników.

Wyboru i akceptacji kandydatów do rezerwy kierowników dokonują najwyższe kierownictwo organizacji przy udziale pracowników służby personalnej w tajemnicy. W niektórych firmach zgłasza się, że pracownicy są wpisani do rezerwy kierowniczej, inne zachowują tę informację w tajemnicy. Zaletą pierwszego podejścia do tworzenia rezerwy menedżerów jest zwiększenie motywacji rezerwisty i umiejętności zorganizowania przez niego ukierunkowanego szkolenia do czynności kierowniczych.

W związku z tym Regulamin Prezydenckiej Rezerwy Osobowej „Nowa Elita Narodu” przewiduje, że informacje o Prezydenckiej Rezerwie Osobowej, osobach do niej zapisanych, wakatach w tej rezerwie publikowane są na stronie internetowej Oficjalnego Internetowego Przedstawicielstwa Prezydenta Ukrainy. O podjętej decyzji informuje kierownictwo w miejscu pracy rekrutowanego pracownika. Podobną procedurę określa Typowa procedura tworzenia rezerwy personalnej w samorządach.

Pewną zaletą drugiego podejścia do tworzenia rezerwy personalnej jest zmniejszenie prawdopodobieństwa potencjalnych konfliktów między liderem a jego następcą oraz niepotrzebnego ekscytacji procesem tworzenia rezerwy. Jednak istotną wadą tego podejścia jest niemożność zorganizowania ukierunkowanego szkolenia rezerwistów. Dlatego jego stosowanie jest niewłaściwe nie tylko w organach wykonawczych, ale także w przedsiębiorstwach niepaństwowych, w firmach.

W służbie publicznej samorządy sporządzają listy osób zapisanych do rezerwy personalnej (dodatkowe 5, 6). Podobne prace prowadzone są w wielu organizacjach korporacyjnego sektora gospodarki (uzupełnienie 7). Na listach wskazuje się stanowisko, na które proponowana jest osoba z rezerwy, ze wskazaniem nazwy jednostki lub stanowiska, na które tworzona jest rezerwa. Taki rozkaz komplikuje niekiedy relacje między bezpośrednim przełożonym a rezerwistą, zmniejsza zainteresowanie szefów strukturalnych pionów organizacji tworzeniem skutecznej rezerwy.

Poprawie relacji między rezerwistą a jego przywódcą powinno sprzyjać utworzenie rezerwy liderów, głównie nie na konkretne stanowisko (następcy konkretnych liderów organizacji), ale na oficjalny poziom lub rezerwę na awans. Na przykład w dużym przedsiębiorstwie możliwe jest zorganizowanie grupowych szkoleń dla menedżerów niższego szczebla na stanowiska menedżerów średniego szczebla, co pozwala na rozszerzenie rotacji personelu, zwiększenie mobilności i jakości obsadzania wolnych stanowisk kierowniczych oraz przygotowanie rezerwa na innowacyjność jednostek strukturalnych w odpowiednim czasie.

W organizacjach rezerwa personalna jest tworzona na podstawie stanowisk wskazanych w wykazie ich stanowisk w rezerwie personalnej. W szczególności Regulamin tworzenia rezerwy personalnej dla służby cywilnej przewiduje, że rezerwa personalna jest tworzona:

Od deputowanych ludowych Ukrainy;

Szefowie i specjaliści przedsiębiorstw, instytucji, organizacji;

Pracownicy władz wykonawczych i samorządowych;

Urzędnicy, którzy podnieśli swoje kwalifikacje, odbyli staż lub, na podstawie wyników oceny, są rekomendowani do pracy na wyższych stanowiskach;

Absolwenci szkół wyższych, w tym również kształcący się na kierunkach kształcenia i przygotowania zawodowego magistrów administracji publicznej.

Na każde stanowisko urzędnika państwowego rezerwa personalna tworzona jest na podstawie następującej kalkulacji: na stanowisko szefa - co najmniej dwie osoby. Przedsiębiorstwa prywatne i zbiorowe, korporacje decydują o tej kwestii według własnego uznania, w oparciu o swoje możliwości finansowe. Jednocześnie należy wyjść z tego, że zbyt duża rezerwa kadrowa przypadająca na jedno stanowisko w organizacji bezzasadnie zwiększy jej wydatki na rozwój menedżerów i młodych, zdolnych profesjonalistów. W celu poprawy efektywności tworzenia rezerwy w przedsiębiorstwach niepaństwowych Ministerstwa Polityki Społecznej Ukrainy wskazane jest opracowanie zaleceń metodologicznych dotyczących tworzenia rezerwy kadrowej dla przedsiębiorstw niepaństwowych.

W zasobach kadrowych kierownictwa niższego i średniego szczebla w organizacjach wskazane jest uwzględnienie osób nie starszych niż odpowiednio 30 i 35-40 lat oraz rezerwy kadrowej najwyższego szczebla kierownictwa - do 50 lat. W związku z tym Regulamin Prezydenckiej Rezerwy Osobowej „Nowa Elita Narodu” określa, że ​​udział w wyborze kandydatów do tej rezerwy mają obywatele Ukrainy, którzy w dniu składania dokumentów nie ukończyli czterdziestu lat.

W organizacjach zaleca się, aby dobór kandydatów do rezerwy personalnej odbywał się na zasadach konkursowych, aw niektórych przypadkach obowiązkowy dobór kandydatów na zasadach konkursowych jest przewidziany w odpowiednich aktach prawnych. W szczególności taki warunek określa Regulamin Prezydenckiej Rezerwy Osobowej „Nowa Elita Narodu”.

Zapis do rezerwy personalnej organizacji jest zatwierdzany rozkazem lub rozkazem kierownika. Po zatwierdzeniu rezerwy personalnej dla każdego rezerwisty sporządzane są indywidualne plany rozwoju, na podstawie których prowadzone są dalsze prace z rezerwą personalną.

Służba personalna wraz z kierownikami działów organizacji monitoruje szkolenie rezerwistów. Na podstawie jego wyników na koniec roku dokonuje się przeglądu składu rezerwy. Z pewnych powodów, m.in. w związku ze zwolnieniem z pracy, ze względów zdrowotnych, z powodu niewystarczającej pracy w celu podniesienia poziomu kwalifikacji lub przekwalifikowania, indywidualni rezerwiści mogą zostać wykluczeni z rezerwy. Wykluczenie z listy rezerwy personalnej następuje na polecenie lub polecenie szefa organizacji.

Okres pozostawania pracownika w rezerwie na tym samym stanowisku co do zasady nie powinien przekraczać pięciu lat. Jeśli powołanie rezerwisty (pomyślnie przeszkolonego) na stanowisko kierownicze zostanie przełożone na późniejszy termin, wówczas organizacja staje przed problemem zatrzymania takiego rezerwisty dla siebie, zapobieżenia jego demotywacji i przeniesienia do innego przedsiębiorstwa w celu znalezienia obiecującej pracy.

Rezerwiści, którzy nie zostali jeszcze powołani na nowe stanowisko, mogą być motywowani bodźcami materialnymi, statusem i motywacją do pracy, w szczególności poprzez angażowanie ich w rozwój nowych projektów. Warto poszerzać obowiązki funkcjonalne rezerwistów, ich zakresy odpowiedzialności i poziom podejmowania decyzji kierowniczych, organizować czasowe zastępstwa kierownika (w czasie urlopu, podróży służbowych, choroby), ustalać dodatki i dopłaty do wynagrodzeń, zapewniać dodatkowe świadczenia socjalne w pakiecie socjalnym przedsiębiorstwa i tym podobne.

Wskazane jest również stosowanie takich metod niematerialnych zachęt dla rezerwistów jak wręczanie dyplomów, dyplomów z wyróżnieniem, ogłaszanie wdzięczności, udzielanie wsparcia moralnego ze strony przywódców organizacji i tym podobne.

Stopień gotowości rezerwisty przed powołaniem na stanowisko kierownicze ustala się z uwzględnieniem stanu przygotowania pracownika do czynności kierowniczych, realizacji indywidualnego planu rozwoju, wyników ostatniego zaświadczenia lub certyfikacji personelu, władzy w zespole oraz poziom jego dojrzałości zawodowej. Po powołaniu pracownika na stanowisko kierownicze rozpoczyna się jego adaptacja produkcyjna na nowym stanowisku, podczas której oceniana jest efektywność tworzenia rezerwy.

Aby zwiększyć efektywność awansu zawodowego i kwalifikacyjnego kierowników, konieczne jest zapewnienie w organizacji dogodnych warunków do ich adaptacji produkcyjnej na nowe stanowisko, zapewnienie im wystarczających informacji o cechach pracy na tym stanowisku, komunikacja z kierownikami wyższego szczebla kierownictwa, równych rangą i podwładnych współpracowników, monitorują nabywanie nowej wiedzy, umiejętności i umiejętności praktycznych, które mogą być potrzebne na nowych, wyższych stanowiskach kierowniczych. W związku z tym dla liderów niższego i średniego szczebla zarządzania ważne jest wsparcie lidera wyższego szczebla.

Dziś prawie każdy mieszkaniec państwa ma możliwość dostać się do rezerwy personalnej Prezydenta Rosji dzięki specjalnemu programowi zatwierdzonemu przez rząd pod koniec 2000 roku w celu przyjęcia specjalistów, którzy są potencjalnymi kandydatami na stanowiska kierownicze w poziomie federalnym. W tzw. prezydenckiej setce i prezydenckim tysiącu z reguły znajdują się także przedstawiciele władz regionalnych i lokalnych, luminarze nauki, czołowi biznesmeni, członkowie organizacji społecznych i edukacyjnych.

Skład rezerwy personalnej

W rezerwacie zwykle znajdują się niezbyt znane nazwiska osób, które pokazały się z jak najlepszej strony w powierzonej im dziedzinie. Do utworzenia takiej rezerwy honorowej tworzy się specjalna komisja, licząca około stu osób, upoważniona do wyłonienia ponad tysiąca kandydatów ze wszystkich rozważanych sfer życia publicznego.

Obowiązkowe warunki dla wszystkich kandydatów to granica wieku (każdy kandydat nie może mieć mniej niż 25 lat i jednocześnie powyżej 50 lat), odpowiedni poziom wykształcenia i kwalifikacje w swojej dziedzinie. Mogą to być dyrektorzy przedsiębiorstw, przewodniczący komitetów, gubernatorzy, dyrektorzy finansowi i generalni, rektorzy, starsi naukowcy, ekonomiści i wielu innych specjalistów. Przynależność partyjna i płeć nie mają w tej kwestii znaczenia.

W związku z tym można przyjąć, że im częściej nazwisko pojawia się w rekomendacjach ekspertów, tym większe prawdopodobieństwo, że dana osoba znajdzie się w szczęśliwej setce lub tysiącu rezerwy personalnej.

Perspektywy kandydata

Wygenerowane listy podlegają corocznemu przeglądowi, zmiany mogą wystąpić w okresie, na przykład, jeśli szczęściarz skompromitował się w oczach opinii publicznej.

W każdej chwili każdy z stu członków prezydenckiej rezerwy może zostać zaproponowany na wakujące stanowisko gubernatora lub np. pełnomocnika prezydenta, doradcy.

Wszystkie wygenerowane listy są publikowane na specjalnej stronie Kremla poświęconej tej kwestii. Do tej pory kompetencje osób wybranych na ważne stanowiska rządowe nie podawały w wątpliwość słuszności decyzji o utworzeniu takiej struktury prezydenckiej rezerwy. Ponadto kursy i seminaria szkoleniowe przygotowują naprawdę wysokiej jakości podstawy teoretyczne i praktyczne dla kandydatów do pełnienia ważnych funkcji państwowych.

Proces tworzenia rezerwy kadrowej w nowoczesnych warunkach to bardzo ważna procedura, która pozwala nie tylko szybko rozwiązać problem zastępowania pracownika podczas jego nieobecności, ale także odpowiednio przeszkolić nowego, który może nadawać się do objęcia wykwalifikowanego stanowiska. Rozważmy bardziej szczegółowo proces tworzenia rezerwy osobowej.

pojęcie

Rezerwę kadrową należy rozumieć jako listę osób, które ze względu na swoje zdolności, wiedzę i umiejętności są w stanie pełnić funkcje i zadania specjalistów określonego stanowiska wyższego szczebla.

Aby dostać się do rezerwy, pracownik musi posiadać dużą wiedzę i ambicje w celu awansu zawodowego. Przez taki awans należy rozumieć zajęcie stanowisk kierowniczych, które wymaga od kandydata z rezerwy spełnienia określonych wymagań i cech.

Wartość puli talentów

Powołanie rezerwy personalnej jest określone w ustawodawstwie na szczeblu federalnym. Na przykład zarządzenie rządu Federacji Rosyjskiej „W sprawie zatwierdzenia programu federalnego „Szkolenie i przekwalifikowanie rezerwy kadry kierowniczej”” odnosi się do potrzeby szkolenia wykwalifikowanych menedżerów we wszystkich obszarach, zwłaszcza organów państwowych, które wiąże się ze zmianami społeczno-gospodarczymi zachodzącymi w państwie. Po przyjęciu tego dokumentu dodano kilka kolejnych ustaw, które definiowały i uzupełniały proces tworzenia rezerw kadrowych w strukturach i organach państwowych. Takie rozkazy opracowało wiele resortów (Ministerstwo Spraw Wewnętrznych, Ministerstwo Rolnictwa, Ministerstwo Transportu, Roskomnadzor itp.)

Wartość rezerwy personalnej jest również istotna dla konkretnych organizacji, które zamierzają pracować długo i mają perspektywy rozwoju, dbają o zmniejszenie ryzyka kadrowego, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych.

Cele rezerwy personalnej

Cele utworzenia rezerwatu są następujące:

• szybkie rozwiązywanie problemów związanych z odejściem kluczowych menedżerów;
• znaczne oszczędności finansowe i czasowe na poszukiwanie, selekcję i szkolenie personelu;
• rozwój zawodowy pracowników;
• zwiększenie lojalności i motywacji pracowników do pracy (m.in. brak lęku wśród „rezerwistów” przed złożonością wypełniania nadchodzących obowiązków i nagle przydzielonych zadań);
• kształtowanie zrozumienia przez pracowników własnej wartości dla pracodawcy;
• przygotowanie specjalistów do przyszłych zmian w organizacji;
• umiejętność „polerowania” kadry, która spełni wymagania Twojej organizacji;
• zmniejszenie poziomu rotacji personelu;
• utrzymanie obiecujących pracowników w firmie.

Proces tworzenia rezerwy osobowej jest dość trudny. Wymaga zaangażowania nie tylko szefa firmy i działu personalnego, ale także innych specjalistów (prawników, psychologów, związków zawodowych itp.). W związku z tym kwestie rezerwy personalnej rozwiązywane są z reguły kolegialnie przy pomocy specjalnego organu (lub komisji).

Główne zadania

Utworzenie rezerwy personalnej ma na celu rozwiązanie następujących zadań:

• identyfikacja istniejącego potencjału wśród pracowników;
• możliwość obsadzenia nieobsadzonych wakatów;
• ciągłość procesu produkcyjnego i jego wydajność.

Kluczowe dokumenty

Skład takiego przepisu o utworzeniu rezerwy personalnej powinien zawierać następujące sekcje:

• cele i zadania rezerwy personalnej;
• zasady tworzenia;
• wykaz stanowisk, dla których utworzona jest rezerwa personalna;
• kolejność formacji;
• kryteria wyboru kandydatów;
• program treningowy;
• kryteria potrącenia z rezerwy;
• analiza efektywności pracy z rezerwą.

Przepis ten może również zawierać informacje o wzorach dokumentów, które należy sporządzić w trakcie pracy z rezerwą.

Rodzaje rezerwy personalnej

Kandydaci muszą w pełni spełniać wymagania na stanowisko, na które zostali umieszczeni w rezerwie. Dotyczy to jednak również tych, którzy mają duży potencjał do dalszego awansu zawodowego, ale mają mniejsze doświadczenie lub niedostateczne przeszkolenie. Z reguły na każde stanowisko wybieranych jest 2 kandydatów.

Ze względu na rodzaj działalności wyróżnia się rezerwę rozwojową i rezerwę funkcjonalną. Innymi słowy rezerwista ma do wyboru dwie ścieżki kariery – zawodową i menedżerską.

Do czasu powołania w rezerwie personalnej tworzy się grupa kandydatów nominowanych na wyższe stanowisko w chwili obecnej oraz grupa kandydatów na następny rok do trzech lat.

Rezerwa personelu może być wewnętrzna i zewnętrzna. Tworzenie wewnętrznego jest procesem bardziej wystudiowanym, wymagającym mniejszych kosztów finansowych. Taka rezerwa jest częściej wykorzystywana w praktyce.

Rezerwa zewnętrzna polega na przyciąganiu kandydatów z zewnątrz.

Zasady

Pewne zasady leżą u podstaw zarządzania rezerwami kadrowymi firmy. Rozważ podstawowe zasady tworzenia rezerwy personalnej:

• zasada relewancji – oznacza, że ​​potrzeba obsadzenia stanowiska musi być aktualna dzisiaj;
• zasada compliance – oznacza, że ​​kandydat musi spełniać wymagania na stanowisko;
• zasada perspektyw kandydata.

Jak powstaje

Obecny system tworzenia rezerwy personalnej to żmudna praca w celu zidentyfikowania obiecujących pracowników (lub ich rekrutacji) jako najbardziej odpowiednich i spełniających wymagania stanowisk kierowniczych.

System ma pewne zasady. Kolejność formacji jest następująca:

• utworzyć ciało, które zajmuje się tymi kwestiami;
• opracować regulamin wewnętrzny, czyli dokument, w którym konieczne jest odzwierciedlenie wszystkich procedur tworzenia rezerwy;
• tworzyć mechanizmy wdrażania opracowanych zasad.

Prawidłowe stworzenie takiego systemu jest kluczem do sukcesu optymalizacji liczby personelu w firmie.

Schemat formowania fazowego

Rozważ etapy tworzenia rezerwy osobowej, które obejmują pewną sekwencję etapów:

• analiza aktualnej sytuacji:
• ocena zapotrzebowania na nowych menedżerów lub specjalistów na najbliższe 1-3 lata;
• opracowanie listy stanowisk nowej rezerwy;
• określenie dostępności już istniejących specjalistów do wymiany;
• określenie listy specjalistów;
• analiza wpływu utworzonego wcześniej rezerwatu.

Selekcja niezbędnych kandydatów do umieszczenia w rezerwie odbywa się w następujących etapach:

• analiza danych ankietowych pracowników;
• przeprowadzenie wywiadu;
• monitorowanie zachowania pracownika w jego relacjach z innymi współpracownikami;
• ocena wskaźników wydajności charakteryzujących jego aktywność zawodową, a także wyniki wykonywania określonych zadań;
• ocena pracy pracownika;
• identyfikacja zgodności zidentyfikowanych cech z wymaganiami stanowiska;
• porównanie wyników dla różnych kandydatów;
• sporządzenie listy nowej rezerwy z listą kandydatów na stanowisko.

Taka lista ma swoje własne cechy:

• jedna osoba może występować jednocześnie w kilku sekcjach: dla perspektywy bliskiej i dalekiej, a także dla różnych opcji pracy;
• zebranie maksymalnej ilości informacji o kandydacie, np. danych osobowych, wyników certyfikacji, oceny potencjału, recenzji partnerskich itp.;
• opracowanie rekomendacji dla zaawansowanego programu szkoleniowego.

Uzyskana w ten sposób lista jest zatwierdzana przez kierownika organizacji.

• okresowe przeglądanie listy kandydatów;
• uzupełnienie listy w razie potrzeby;
• wykluczenie z listy pracowników, którzy przestali spełniać wymagania;
• dostosowanie programów rozwoju pracowników;
• analiza efektywności wykorzystania rejestru, prognozowanie i zmiany.

Proces oceny personelu

Główne rodzaje oceny personelu:

• systemowy, który jest realizowany poprzez jasne zdefiniowanie wszystkich oznak ewaluacji (proces, częstotliwość, kryteria, metody pomiaru);
• niesystematyczny.

Główne procedury oceny są następujące:

• przygotowanie oceny – polega na zebraniu wstępnych informacji;
• bezpośrednia ocena pracownika poprzez tworzenie grup eksperckich oceniających poziom wiedzy, umiejętności, zdolności i wyniki pracy pracownika;
• etap oceny, na który składa się posiedzenie komisji w następującej kolejności: zaproszenie pracownika i jego przełożonego, przegląd materiałów, wysłuchanie rozmówców, omówienie wyników, sformułowanie wniosków, sporządzenie protokołu;
• etap decyzyjny, po którym formułowany jest wniosek uwzględniający wnioski i propozycje komisji; na tym samym etapie pojawiają się rekomendacje dotyczące konieczności awansowania pracownika na wyższe stanowisko.

Jak przebiega konkurs

Osobno powinniśmy porozmawiać o zorganizowaniu konkursu o rezerwę kadrową. Kolejność tej procedury jest również wyraźnie uregulowana w wewnętrznych dokumentach firmy. Aby przeprowadzić taką procedurę, w organizacji tworzone są specjalne komisje konkurencyjne:

• przeprowadzić konkurs na wolne stanowisko;
• przeprowadzić konkurs na utworzenie rezerwy.

Procedurę konkursową można rozpocząć tylko wtedy, gdy zgłosi się co najmniej dwóch kandydatów do rezerwy personalnej. W przeciwnym razie konkurs zostanie uznany za nieważny.

Główne etapy konkursu:

• złożenie notatki przez kierownika jednostki do przewodniczącego komisji konkursowej;
• przygotowanie wszystkich niezbędnych dokumentów do konkursu;
• 20 dni przed konkursem publikowane jest ogłoszenie o nim;
• przyjmowanie dokumentów od wnioskodawców;
• z posiedzenia komisji konkursowej sporządza się protokół;
• przeprowadzenie testu konkurencyjnego przez uczestników testów, a także wystawienie zadania konkursowego;
• ocena kandydatów w konkursie;
• zawodnik jest wybrany;
• sporządzane są wszystkie niezbędne dokumenty do jego przyjęcia.

Cechy państwowej służby cywilnej

W celu wspierania rozwoju systemu służby cywilnej, a także usprawnienia procedury tworzenia i efektywnego wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej, Komisja przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej do spraw służby publicznej i rezerwy formowana jest kadra kierownicza.

Okres planowania i tworzenia rezerwy kadrowej państwowej służby cywilnej trwa z reguły od roku do trzech lat. Czas spędzony w rezerwie personalnej poszczególnych specjalistów również wynosi średnio trzy lata, ale przy długoterminowych planach organizacji może sięgać nawet pięciu lat.

Niezależnie od terminu realizacji projektu „rezerwy” i możliwości finansowych organizacji, praca z rezerwą kadrową musi być prowadzona wśród zainteresowanych w formie otwartej (informacje muszą być dostępne dla pracowników), środowisko to musi być konkurencyjny (na stanowisko kierownicze musi być wybranych jednocześnie kilku kandydatów).

Wyniki działalności zawodowej są bardzo ważnym kryterium selekcji, ponieważ mogą służyć nie tylko do oceny efektywności pracy kandydata, ale także do oceny korzyści wynikających z wpisania go do rezerwy. Taka niematerialna zachęta specjalisty, jak włączenie do rezerwy kadrowej, będzie dobrym przykładem dla innych pracowników i zmotywuje ich do osiągania wysokich wyników pracy.

Ten zestaw wymagań nie jest wyczerpujący i może być kształtowany w zależności od potrzeb organizacji obecnie iw przyszłości, od poziomu rotacji personelu, a także od jego cech społecznych, wieku i innych. Ważne jest, aby zrozumieć, że nadmierne zaostrzanie selekcji może prowadzić do dyskryminacji pracowników.

Aby zarządzać rezerwą personelu, zwykle wydawane są specjalne wewnętrzne akty prawne i lokalne. Na przykład przepis dotyczący utworzenia rezerwy personalnej lub przepis dotyczący pracy z rezerwą personalną. Na wczesnym etapie realizacji tego projektu taki dokument ma na celu konsolidację:

• procedura tworzenia rezerwy;
• zadania, które rozwiązuje się poprzez utworzenie rezerwy;
• obowiązki i obowiązki urzędników tworzących rezerwę;
• porządek i system pracy;
• uzupełnianie rezerwy i zmiany w jej składzie;
• system raportowania z pracy personelu oraz tryb prowadzenia tej sprawozdawczości.

Taki dokument będzie podkreślał wagę pracy, powagę intencji kierownictwa i uważne podejście do pracowników.

Wraz z przepisem o utworzeniu rezerwy personalnej sporządzany jest wykaz stanowisk w rezerwie personalnej państwowej służby cywilnej, który określa m.in. liczbę kandydatów na stanowisko rezerwowe. Większość organizacji posiada programy rozwoju puli talentów, programy utrzymania i listy rezerwowe na wypadek obsadzenia wakatów. Jednocześnie należy pamiętać, że pracownicy zapisani do rezerwy personalnej powinni nie tylko mieć tego świadomość, ale także jasno rozumieć swoje perspektywy i wymagania, jakie zostaną na nich nałożone w przypadku realnego awansu.

Szkolenie „rezerwistów” może odbywać się w formie szkolenia zaawansowanego, uzyskania drugiego wykształcenia wyższego, odbywania kursów lub staży. Dobrym dodatkiem są spotkania służące wymianie doświadczeń, podczas których pracownicy podzielą się swoją wiedzą i wrażeniami.

Jednocześnie należy zwrócić uwagę, że oczekiwanie powrotu od specjalistów zarezerwowanych i przygotowanych na konkretne stanowisko jest bez znaczenia, jeśli praca z rezerwą personalną nie jest powiązana ze strategią organizacji, nie jest wspierana przez całą korporację. kultura, brak pośrednich testów i analizy rotacji personelu, niska lojalność pracowników, brak gotowości do nauki. Ale jeśli wszystko będzie inaczej – rezerwa kadrowa z pewnością stanie się dobrym czynnikiem motywującym zarówno dla pracowników, jak i dla samej organizacji.

Zgodnie z obowiązującymi przepisami przewidziana jest stała praca z rezerwą, której celem jest przygotowanie godnego zastępstwa dla starszych pracowników i zapewnienie ciągłości pokoleń. Formy i metody pracy z rezerwą określa kierownik organizacji lub jej komórki strukturalnej oraz wymagania stanowiska.

Wniosek

Tak więc utworzenie rezerwy kadrowej w firmie ma na celu aktualizację istniejącego kierownictwa i specjalistów kosztem zarówno pracowników własnych, jak i pozyskanych. Wejście do tej rezerwy wymaga od kandydata posiadania szczególnych cech, wiedzy, doświadczenia, umiejętności, a także implikuje możliwość jego przeszkolenia i zaawansowanego szkolenia do wymaganego poziomu. Lista stanowisk i wymagań dla nich w organizacji jest ustalana w jej ramach indywidualnie.

Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Oświatowa

wyższe wykształcenie zawodowe

ROSYJSKA AKADEMIA GOSPODARKI LUDOWEJ I SŁUŻBY PUBLICZNEJ

pod PREZYDENTEM FEDERACJI ROSYJSKIEJ

SYBERYJSKI INSTYTUT ZARZĄDZANIA - ODDZIAŁ RANEPA

CENTRUM KSZTAŁCENIA SPECJALISTÓW

Departament Administracji Państwowej i Miejskiej

KURS PRACA

według dyscyplin: służba państwowa i komunalna

Temat: Tworzenie i wykorzystanie rezerwy kadry kierowniczej

Wykonane przez Repinę Natalię Sergeevna

Nowosybirsk 2013

Wstęp

1.1 Podstawy koncepcyjne, prawne i organizacyjne tworzenia rezerwy personalnej

1.2 Podejścia do tworzenia rezerwy kadry kierowniczej. Zasady tworzenia rezerwy kadry kierowniczej

3Cechy formowania rezerwy kadry kierowniczej

4Kształcenie kadr w służbie komunalnej

1 Procedura formowania, przygotowania i wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu”

2 Problemy i sposoby ich rozwiązania w tworzeniu i wykorzystaniu rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu

Wniosek

Aplikacje

Wstęp

Stworzenie nowego modelu administracji publicznej we współczesnej Rosji wymaga optymalizacji i odnowy kadry kierowniczej. Rozwiązanie tego problemu jest traktowane priorytetowo w koncepcji reformy administracyjnej, reformy służby państwowej i komunalnej. Cel ten można osiągnąć w obecności optymalnego i skutecznego systemu selekcji, szkolenia zawodowego i racjonalnego wykorzystania wysoko wykwalifikowanego, przedsiębiorczego i obiecującego personelu, przede wszystkim na szczeblu administracji państwowej.

W nowoczesnych warunkach praca z rezerwą kadrową przy awansach na stanowiska kierownicze w organach rządowych ma ogromne znaczenie. Do rozwoju kraju potrzebni są dobrze wyszkoleni menedżerowie. Od prawidłowej organizacji pracy z rezerwą kadry kierowniczej dziś zależy jakie kadry przyjdą jutro do administracji publicznej. Taka jest aktualność tematu badawczego prezentowanej pracy kursu.

Problemem badawczym jest doskonalenie zawodowe i przekwalifikowanie osób wchodzących w skład rezerwy kadr kierowniczych.

Celem opracowania jest zbadanie procesu formowania i wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej.

Główne cele pracy kursu to:

· zdefiniować pojęcie rezerwy kadrowej i rezerwy kadry kierowniczej;

· ujawnić ramy regulacyjne dotyczące pracy z rezerwą kadrową;

· zidentyfikować podejścia i zasady tworzenia rezerwy kadry kierowniczej;

· rozważ cechy tworzenia rezerwy kadry kierowniczej;

· opracować zestaw działań mających na celu poprawę tworzenia, szkolenia i wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej.

Przedmiotem pracy kursu jest utworzenie i wykorzystanie rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu.

Przedmiotem opracowania są cechy formowania i wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej.

Rozdział 1. Podstawy teoretyczne i prawne tworzenia rezerwy kadry kierowniczej”

1.1Podstawy koncepcyjne, prawne i organizacyjne tworzenia rezerwy kadrowej

Tworzenie rezerwy kadrowej i zapewnienie jej efektywnego wykorzystania jest jednym z najważniejszych kierunków nowoczesnej polityki kadrowej państwa. Jest to integralny składnik polityczno-administracyjnego mechanizmu administracji państwowej, poważny zasób duchowy i materialny państwa. Jest to intelektualny potencjał produkcyjny, który musi być stale odnawiany i poszukiwany: z roku na rok, z pokolenia na pokolenie.

Tworzenie rezerwy kadry kierowniczej w służbie cywilnej jest procesem złożonym i wieloaspektowym, mającym podstawy koncepcyjne, regulacyjne, prawne, organizacyjne i technologiczne.

W ramach koncepcji rezerwy personalnej istotne jest zdefiniowanie koncepcji, celów i zadań rezerwy personalnej, sformułowanie jej zasad i obszarów priorytetowych do realizacji, a także sformułowanie aparatu pojęciowego.

Rezerwa kadrowa jest jednym ze źródeł formowania i uzupełniania kadr - specjalistów w określonej dziedzinie aktywności zawodowej. Najważniejszym zadaniem tworzenia rezerwy kadrowej jest wyłonienie najbardziej obiecujących specjalistów do tej działalności zawodowej.

Rezerwa kadrowa służby cywilnej to grupa pracowników specjalnie utworzona na podstawie indywidualnego doboru i wszechstronnej oceny, którzy przeszli specjalne szkolenie, posiadają niezbędne cechy zawodowe, biznesowe, osobiste i moralne oraz etyczne do awansu na wyższe stanowiska publiczne stanowiska.

Głównym celem formowania i wykorzystania rezerwy kadrowej służby cywilnej jest stworzenie składu urzędników przygotowanych do zarządzania w nowych warunkach, zapewnienie ciągłości działania administracji publicznej, jej doskonalenie w oparciu o selekcję, szkolenie i awans kadr zdolnych do profesjonalnej i efektywnej realizacji zadań i funkcji władz publicznych. Bardziej szczegółowy cel rezerwy kadrowej znajduje odzwierciedlenie w art. 64 ustawy nr 79-FZ:

)obsadzić wakujące stanowisko służby cywilnej w organie państwowym w celu awansu urzędnika służby cywilnej;

)obsadzić wakujące stanowisko służby cywilnej w innym organie państwowym w kolejności awansu urzędnika służby cywilnej;

)obsadzenie stanowiska w służbie cywilnej, do którego powoływania i odwoływania urzędnika państwowego dokonuje Prezydent Federacji Rosyjskiej lub Rząd Federacji Rosyjskiej;

)o kierowanie urzędnika służby cywilnej w celu przekwalifikowania zawodowego, zaawansowanego szkolenia lub stażu.

Rezerwa osobowa w systemie służby publicznej spełnia szereg podstawowych funkcji: rozwój, regulację, stabilizację, ciągłość aparatu państwowego. Warunkiem powstania puli talentów jest zrozumienie i wdrożenie zasad pracy z pulą talentów, do których należą:

· zapewnienie praworządności, przestrzegania wymogów prawnych i procedur w rozwiązywaniu spraw rezerwy personalnej;

· konkurencyjność w tworzeniu rezerwy kadrowej;

· kompleksową i obiektywną ocenę profesjonalizmu, cech biznesowych i moralnych urzędników służby cywilnej, gdy są oni wybierani do rezerwy i awansowani;

· obiektywność i równy dostęp do awansu zgodnie z ich umiejętnościami i przygotowaniem zawodowym;

· stworzenie niezbędnej i wystarczającej przestrzeni kadrowej dla utrzymania wymaganej obsady kadrowej aparatu państwowego;

· demokratyczne, kolegialne rozwiązywanie spraw personalnych, z uwzględnieniem opinii publicznej, rozgłosu, na alternatywnych zasadach;

· systematyczna i racjonalna odnowa rezerwy personalnej z zachowaniem ciągłości, wzbogacenie jakościowe dzięki napływowi świeżych, młodych sił, wykorzystanie możliwości i umiejętności w każdym wieku;

· rozliczalność i przejrzystość procesu tworzenia rezerwy kadry kierowniczej;

· profesjonalne ukierunkowane szkolenie utworzonej rezerwy kadrowej;

· względne odpolitycznienie prac nad tworzeniem rezerwy personalnej;

· dobrowolność włączenia do rezerwy kadrowej i awansowania z niej.

Rezerwa personalna jest rekrutowana na zasadach konkursowych, skład grupy jest mobilny i regularnie zmienia się w zależności od ścisłej oceny obiektywnych rezultatów działań uczestnika w ramach programu. To znaczy:

· coroczny dobór personelu i ocena pracy personelu;

· rotacja personelu i przydzielanie nowych obowiązków służbowych pracownikowi, który wpadł do rezerwy, zawierające poważne „wyzwanie” dla jego umiejętności i wytrwałości w osiąganiu celów;

· „screening” uczestników, którzy nie poradzili sobie z nowymi obowiązkami oraz coroczny przegląd składu uczestników.

Rezerwa personelu utworzona w naszym kraju zgodnie z ustawą federalną „O państwowej służbie cywilnej w Federacji Rosyjskiej” jest w praktyce czymś pomiędzy wskazanymi rezerwami personelu a nomenklaturą typu sowieckiego. Wynika to m.in. z braku praktycznego doświadczenia w pracy z rezerwą kadrową. Często urzędnicy państwowi wpadają do rezerwy personalnej na podstawie wyników zaświadczenia, tj. na zasadzie konkursu. Co więcej, nie pociąga to za sobą żadnych konsekwencji, poza możliwością „ominięcia” konkurencji przy mianowaniu na wyższe stanowisko. Zorganizowana praca z rezerwą kadrową nie wszędzie jest prowadzona (w tym szkolenia, staże, regularna rotacja itp.). Ponadto ustawodawstwo federalne nie przewiduje możliwości wyłączenia z rezerwy personalnej.

Ramy regulacyjne i prawne dotyczące tworzenia rezerwy kadry kierowniczej zaczęły być opracowywane i regulowane od 2001 r. - od Koncepcji reformy systemu usług publicznych Federacji Rosyjskiej. W dokumencie tym pojawiła się kategoria prawna „rezerwa personelu”. W rozdz. 4 Koncepcji stanowi, że w celu obsadzenia stanowisk w służbie cywilnej w kolejności wzrostu oficjalnego (służbowego) organy państwowe tworzą rezerwę kadrową do obsadzenia stanowisk kierowniczych na zasadach konkurencyjnych. W dokumencie tym odnotowano dwa warunki włączenia do rezerwy personalnej:

· w kolejności oficjalnego (usługowego) wzrostu;

· w związku z reorganizacją lub likwidacją organu państwowego.

Urzędnicy służby cywilnej wchodzący w skład rezerwy personalnej w razie potrzeby podnoszą swoje kwalifikacje lub przechodzą przekwalifikowanie i otrzymują preferencyjne prawo do zajmowania określonego stanowiska.

Obecnie prowadzona jest regulacja prawna tworzenia rezerwy personalnej:

)Konstytucja Federacji Rosyjskiej;

)Ustawa federalna z dnia 27 maja 2003 r. nr nr 58-FZ „O systemie usług publicznych Federacji Rosyjskiej”;

)Ustawa federalna z dnia 27 lipca 2004 r. nr. nr 79-FZ „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej”;

)Dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej;

)Normatywno – prawne akty podmiotów Federacji Rosyjskiej dotyczące rezerwy kadry kierowniczej.

Ustawa federalna „O systemie usług publicznych Federacji Rosyjskiej” nr 58 - FZ określa rodzaje usług publicznych, które składają się na jej system; podstawowe zasady funkcjonowania i działania służby publicznej; ogólne warunki świadczenia usług publicznych; podstawy jego systemu zarządzania.

Ustawa federalna o systemie służby cywilnej w wielu kwestiach zawiera normy, które prawnicy nazywają kocem, tj. odnosząc się albo do innych ustaw federalnych - dotyczących rodzajów usług publicznych, albo do innych regulacyjnych aktów prawnych. Pod tym względem rozpatrywana ustawa może zostać zakwalifikowana jako ustawa ramowa, tj. takie, na podstawie których przyjmowane są ustawy szczegółowo regulujące określony rodzaj stosunków społecznych.

Ustawa nr 58 - FZ określa wymóg tworzenia rezerw na różnych poziomach: federalna rezerwa osobowa, rezerwa osobowa w federalnym organie państwowym, rezerwa osobowa podmiotu Federacji Rosyjskiej, rezerwa osobowa w organie państwowym przedmiotu Federacji Rosyjskiej. Również ustawa nr 58-FZ w części 1 art. 11 stanowi, że obsadę kadrową służby cywilnej zapewniają:

-rozwój kwalifikacji zawodowych urzędników;

-ocena wyników pracy zawodowej urzędników w trakcie atestacji lub zdania egzaminu kwalifikacyjnego;

-stworzenie możliwości prawidłowego (służbowego) rozwoju urzędników;

-wykorzystanie nowoczesnych technologii kadrowych;

-stosowanie programów edukacyjnych i państwowych standardów edukacyjnych.

Ustawa ta wspomina o zastępowaniu stanowisk służb publicznych na zasadach konkurencyjnych tylko w związku z ustawami federalnymi o rodzajach usług publicznych i innymi aktami prawnymi Federacji Rosyjskiej, które ustanawiają taką procedurę (część 2).

Prawo nazywa tworzenie rezerwy personalnej, która jest oczywiście tworzona za pomocą wewnętrznych środków administracyjnych, jako główna metoda rekrutacji korpusu urzędników państwowych.

Szczególne znaczenie pracy z rezerwą kadrową służby cywilnej nadała ustawa federalna „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” nr 79-FZ. Ustawa zawiera obszerny opis rezerwy personalnej i tryb jej tworzenia. Ustalono, że rezerwa kadrowa na stanowiska w służbie cywilnej tworzona jest na podstawie wyników konkursu iz uwzględnieniem Skonsolidowanego Rejestru Urzędników Państwowych oraz wniosków otrzymywanych od urzędników i obywateli. W ten sposób nie tylko już pracownicy, ale także obywatele, którzy chcą wstąpić do służby cywilnej, mają prawo zostać zapisanym do rezerwy personalnej. Przewidziano mechanizm obsadzania wakującego stanowiska w organie państwowym w kolejności awansowania pracownika. Ale jednocześnie nic nie mówi się o pracownikach zwolnionych w związku z reorganizacją lub likwidacją organu państwowego. Oznacza to, że powinny być zaliczane do rezerwy personalnej na zasadach ogólnych, tj. przez konkurencję.

Ważne w ustawie nr 79-FZ było ustanowienie zasady prawnej regulacji tworzenia i wykorzystywania rezerw kadrowych na poziomie federalnym i regionalnym. Ustawa federalna o służbie cywilnej stanowi, że Regulamin dotyczący rezerwy kadrowej musi być zatwierdzony odpowiednio przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej i akt prawny podmiotu federacji. Obecnie na poziomie federalnym brak jest jednolitego przepisu o zasobach kadrowych w służbie cywilnej, co odstrasza rozwój ram prawnych podmiotów federacji, które w dużej mierze kierują się wymogami federalnymi. Nie stanowi to jednak przeszkody w tworzeniu własnych ram regulacyjnych.

W niektórych regionach nie ma specjalnych regulacji prawnych dotyczących rezerw personalnych w służbie cywilnej (Republika Tatarstanu), w takich przypadkach ogólne zasady tworzenia rezerw personalnych stosuje się przez analogię z ustawą federalną o państwowej służbie cywilnej.

W lipcu 2008 odbyło się spotkanie z upoważnionymi przedstawicielami Prezydenta Federacji Rosyjskiej w okręgach federalnych w sprawie utworzenia rezerwy kadry kierowniczej. Pierwszym i głównym krokiem w tworzeniu rezerwy kierowniczej jest utworzenie ogólnorosyjskiej rezerwy efektywnej kadry kierowniczej. Zidentyfikowano główny problem w pracy z rezerwą kadry kierowniczej – brak wyszkolonej rezerwy kadrowej oraz sformułowano szereg głównych niedociągnięć w obsadzie kadrowej służby cywilnej:

· brak spójnego systemu pracy z kadrą kierowniczą;

· nominacje na stanowiska kierownicze przez znajomości, na podstawie osobistej lojalności;

· nieskuteczność systemu motywacji i zachęt do tworzenia wykwalifikowanej rezerwy kadrowej w służbie cywilnej;

· niski poziom rotacji kadry kierowniczej;

· niekompetencja informacyjna kadry kierowniczej;

· brak jednolitego systemu monitoringu personelu i informacji o wolnych miejscach pracy;

· powolność systemu edukacji;

· brak specjalnej metodyki doboru specjalistów do rezerwy kadrowej i ich oceny;

· nieefektywność pracy służb kadrowych organów państwowych.

W oparciu o te problemy sformułowano zadania, z których głównym jest stworzenie pełnoprawnej rezerwy kadry kierowniczej w skali kraju.

Na podstawie wyników spotkania w sprawie utworzenia rezerwy kadry kierowniczej zatwierdzono wykaz instrukcji nr Pr-1573 z dnia 1 sierpnia 2008 r. W celu realizacji którego zatwierdzono odpowiedni plan działań (nr A4 -12443 z dnia 22 sierpnia 2008 r.). Zarządzeniem Administracji Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 27 sierpnia 2008 r. nr 1153 powołano grupę roboczą do przygotowania propozycji utworzenia rezerwy kadry kierowniczej pod patronatem Prezydenta Federacji Rosyjskiej. W skład grupy roboczej weszli przedstawiciele Administracji Prezydenta Federacji Rosyjskiej, Biura Dumy Państwowej Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej, Biura Rządu Federacji Rosyjskiej, federalnych władz wykonawczych, naukowcy, przedstawiciele biznesu.

Sierpień 2008 dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej nr 12526 w celu usprawnienia samorządu państwowego i samorządowego, uformowania i efektywnego wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej dla priorytetowych dziedzin gospodarki, federalnych organów rządowych, organów rządowych podmiotów wchodzących w jej skład Federacji Rosyjskiej i organów samorządu lokalnego gmin, specjalna komisja przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej ds. tworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej.

Włączenie do federalnej rezerwy personalnej sformalizowane jest aktem prawnym federalnego organu państwowego do kierowania służbą cywilną, do rezerwy personalnej podmiotu Federacji Rosyjskiej - aktem prawnym organu państwowego kierowania służbą cywilną ten podmiot Federacji Rosyjskiej, aw zasobach kadrowych organu państwowego - aktem prawnym organu państwowego z odpowiednim wpisem do akt osobowych urzędnika państwowego i innymi dokumentami potwierdzającymi wykonywanie zawodu urzędnika państwowego.

Dziś praktycznie utworzono regionalne rezerwy kadrowe, a na ich podstawie powstaje Skonsolidowana Federalna Rezerwa Kadr Kierowniczych. Utworzono kontyngent prezydencki - 1000 najbardziej obiecujących młodych menedżerów. Ale włączenie do rezerwy skonsolidowanej nie powinno prowadzić do automatycznego awansu przez stopnie, wymagane jest przyjęcie ogólnorosyjskiego programu formowania i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej.

W celu rozwoju potencjału kadrowego państwowej służby cywilnej Federacji Rosyjskiej utworzono Federalny Portal Kadr Kierowniczych – wyspecjalizowany zasób informacji, mający na celu zapewnienie zaangażowania wysoko potencjal- nych i zmotywowanych specjalistów ze świata nauki, kultury, biznesu i innych. obszary działania w służbie cywilnej.

Struktura portalu obejmuje takie bloki, jak ramy regulacyjne, materiały referencyjne i analityczne, artykuły informacyjne o zmianach w systemie usług publicznych, a także wykaz hiperłączy do zasobów internetowych organów państwowych Federacji Rosyjskiej. W przyszłości centralnym ogniwem federalnego portalu kadry kierowniczej stanie się wyspecjalizowana, zaawansowana technologicznie, całkowicie rosyjska baza danych życiorysów kandydatów i wolnych wakatów w państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej. Dzięki temu po rejestracji każdy będzie mógł umieścić swoje CV w bazie danych i zapoznać się z ofertami pracy publikowanymi przez służby personalne władz.

Federalny portal kadry kierowniczej ma stać się platformą informacyjną pozwalającą na efektywną interakcję między obywatelami Rosji zainteresowanymi wejściem do służby cywilnej a służbami kadrowymi organów państwowych. Portal zapewnia dostęp do pełnych i na bieżąco aktualizowanych informacji o służbie cywilnej. Przyczyni się do powstania otwartej, profesjonalnej i sprawnej państwowej służby cywilnej Federacji Rosyjskiej. Konsolidacja legislacyjna statusu federalnego portalu kadry kierowniczej została wdrożona wraz z przyjęciem w 2011 r. Regulaminu portalu, zatwierdzonego dekretem Federacji Rosyjskiej z dnia 4 marca 2011 r. Nr 149 „O federalnym systemie informacyjnym państwa” Federalny Portal Kadr Kierowniczych”.

Działania na rzecz utworzenia rezerwy personalnej realizowane są nie tylko na szczeblu federalnym, ale także w podmiotach Federacji Rosyjskiej, a także na szczeblu międzyregionalnym w okręgach federalnych.

Podstawy organizacyjne tworzenia i pracy z rezerwą personalną polegają na ustaleniu struktury i zasad organizacyjnych rezerwy personalnej, warunków, form i metod jej tworzenia. Organami zaangażowanymi w tworzenie i szkolenie rezerwy personalnej są służby personalne.

Zgodnie ze strukturą organizacyjną rezerwę personalną można podzielić na:

ü federalny, rezerwa podmiotu Federacji Rosyjskiej, organ państwowy (miejski);

ü obecne i przyszłe;

ü rezerwa na promocję i regularne.

Dlatego najważniejszym zadaniem tworzenia rezerwy kadrowej jest wyłonienie obiecujących specjalistów do tej działalności zawodowej, a głównym celem stworzenie składu urzędników przygotowanych do zarządzania w nowych warunkach.

1.2Podejścia do tworzenia rezerwy kadry kierowniczej. Zasady tworzenia rezerwy kadry kierowniczej

Obecnie tworzy się rezerwa kadry kierowniczej (federalna – „prezydencka”, regionalna), która może być wykorzystana do obsadzenia poszczególnych stanowisk rządowych, stanowisk służby cywilnej kategorii „szefów”, zastępowanych w trybie pilnym, a także stanowisk szefów organizacji państwowych (instytucji i przedsiębiorstw).

Utworzenie profesjonalnej służby cywilnej jest warunkiem koniecznym realizacji reform strukturalnych w administracji publicznej Federacji Rosyjskiej, gdyż to aparat państwowy zapewnia organizację reform, kontrolę nad ich realizacją oraz finansowanie reform. Sukces reform strukturalnych w administracji publicznej jest niemożliwy bez ciągłego doskonalenia służby cywilnej.

Współczesna praktyka administracji publicznej i publicznej służby cywilnej w coraz większym stopniu wymaga doboru wysoce profesjonalnych, odpowiedzialnych i dynamicznych liderów i wykonawców.

Do tej pory w praktyce zaczęto stosować dwa zasadniczo różne podejścia do tworzenia rezerwy kadry kierowniczej. Pierwsze podejście można warunkowo nazwać „konkurencyjnym, na określone stanowiska”. Istotą tego podejścia jest wykorzystanie istniejącego schematu tworzenia rezerw, zapisanego w 79-FZ. W przypadku kadry kierowniczej schemat ten jest szeroko stosowany w celu objęcia pracowników niepublicznych, przy założeniu, że mianowania będą dokonywane na z góry określone stanowiska. Drugie podejście wiąże się z wykorzystaniem systemów różniących się od tych przewidzianych w przepisach dotyczących służby cywilnej. Zasadniczo jest to selekcja ekspercka według zasady „najlepsi wybierają najlepszych”, tworzenie rezerwy odbywa się „na liście”, a nie na konkretne stanowiska. Konwencjonalnie można go nazwać „ekspertem od listy stanowisk”.

Podejście „rezerwy na określone stanowiska”.

Na podstawie normatywnych aktów prawnych przyjętych w wielu podmiotach Federacji, indywidualnych ustaw wzorcowych i programów tworzenia rezerwy kadry kierowniczej można wyróżnić kilka zasadniczych zasad tworzenia rezerwy kadry kierowniczej zgodnie z art. to podejście. Nazwijmy je:

Tworzenie rezerwy odbywa się wyłącznie dla określonych stanowisk, które istnieją zgodnie z rejestrem i strukturą organów.

Utworzenie rezerwy w każdym organie z osobna, a następnie zbudowanie skonsolidowanej rezerwy kadry kierowniczej podmiotu wchodzącego w skład Federacji według formuły: „skonsolidowana rezerwa podmiotu wchodzącego w skład Federacji” = „rezerwa organu” + „ rezerwa organu” ... + „rezerwa przedsiębiorstwa, organizacja priorytetowego sektora gospodarki”. W rzeczywistości oznacza to rozdrobnienie skonsolidowanej rezerwy.

Opracowanie wyczerpującej listy stanowisk, dla których tworzona jest rezerwa kadrowa, z obowiązkowym ustaleniem wymagań kwalifikacyjnych dla każdego z nich (analogicznie do wymagań art. 12 79-FZ).

Stosowanie konkurencyjnych procedur identyfikacji i selekcji wnioskodawców (analogicznie do wymogów art. 22 79-FZ);

Brak aktywnych form identyfikacji kandydatów, mylenie pojęć „identyfikacji” i „selekcji”, stosowanie „pasywnej” formy wyszukiwania poprzez ogłoszenie konkursu.

Prowadzenie działań ewaluacyjnych i egzaminacyjnych w stosunku do wnioskodawców. Wykorzystuje różnego rodzaju testy znajomości języka rosyjskiego i obcego, testy wiedzy zawodowej tj. zakłada się zastosowanie klasycznych procedur stosowanych w placówkach edukacyjnych w odniesieniu do uczniów i studentów.

Selekcja odbywa się wyłącznie w komisjach, selekcji publicznej i dyskusji kandydatów, przy jednoczesnym braku regulacji regulacyjnej procedur publicznych o wykluczenie z rezerwy.

Otwarty dostęp do utworzonego rezerwatu, publikacja wykazu rezerwatu.

Eksperckie podejście „rezerwa na listę stanowisk” zbudowane jest na następujących zasadach:

Formowanie rezerwy odbywa się „na liście”, bez odniesienia do konkretnych stanowisk.

Scentralizowane tworzenie jednej rezerwy podmiotu Federacji.

Brak szczegółowego wykazu stanowisk (co do zasady oferowany jest tylko ogólny wykaz stanowisk), na które tworzy się rezerwa kadry kierowniczej iw efekcie brak wymagań kwalifikacyjnych na stanowiska.

Kształtowanie „modelu skutecznego menedżera” poprzez formułowanie ogólnych wymagań dotyczących wykształcenia, cech zawodowych i osobistych kandydatów.

Odrzucenie procedur konkurencyjnych przewidzianych w ustawie federalnej 79-FZ jako jedynego możliwego sposobu identyfikacji i selekcji kandydatów (podkreślamy, że można również stosować procedury konkurencyjne, ale nie są one deklarowane jako jedyna dopuszczalna metoda selekcji: uwzględniane są zalecenia ekspertów nie mniej skuteczny sposób selekcji).

Stosowanie „aktywnych” metod tworzenia rezerwatu (przyciąganie środowiska eksperckiego, identyfikacja poprzez środowisko zawodowe, różnego rodzaju ankiety i monitoring).

Przydział w ramach procedury tworzenia rezerwy niezależnych etapów - etap identyfikacji i etap selekcji.

Odmowa zastosowania klasycznych procedur stosowanych w placówkach oświatowych w odniesieniu do testowania i oceny wiedzy uczniów i studentów. Wykorzystanie takich metod jak wywiady, zadania twórcze, swobodne rozmowy, testy pracy i po prostu obserwacja eksperta z zewnątrz (percepcja empiryczna).

Ograniczony dostęp do utworzonego rezerwatu, odmowa publikacji listy rezerwatu.

Zalety tego podejścia są następujące:

-tworzenie rezerwy na każde stanowisko to żmudny proces, którego realizacja będzie wymagała stworzenia dodatkowych miejsc pracy, co nie jest optymalne;

-utworzona rezerwa nie może być utrzymywana na bieżąco (niezmieniona) przez długi czas, ponieważ Obecnie procesy społeczne są wysoce mobilne. Kariera rezerwisty może się zmienić, może zmienić się prawodawstwo w danej branży, co „ciągnie” za sobą zmiany strukturalne i inne.

Pomimo różnic w podejściach ważne jest prawidłowe dobranie efektywnej kombinacji istniejących zasad tworzenia rezerwy kadry kierowniczej. Ważne jest, aby stale koncentrować się na tym, po co właściwie jest tworzona rezerwa, jaki jest jej cel.

Rezerwa ma na celu zapewnienie jak najszybszej i najskuteczniejszej wymiany wakatu lub, w razie potrzeby, najszybszego zastąpienia nieefektywnego kierownika.

Biorąc pod uwagę wymogi prawne, tworzenie rezerwy personalnej dowolnego szczebla, w tym rezerwy kadry kierowniczej, powinno odbywać się w oparciu o następujące zasady:

1.Zasada powoływania urzędników służby cywilnej, uwzględniająca zasługi w ich pracy zawodowej i walory biznesowe, została zaczerpnięta z doświadczeń międzynarodowych, gdzie jest kluczową zasadą powoływania urzędników służby cywilnej w różnych krajach. Przestrzeganie tej zasady wiąże się z opracowaniem i stosowaniem mechanizmów uwzględniania osobistych zalet osobowości obywatela przy wchodzeniu do służby cywilnej. Zasada ta zapewnia stosowanie regularnego zaświadczenia urzędnika służby cywilnej, wprowadzenie specjalnej procedury wynagradzania urzędników służby cywilnej na niektórych stanowiskach służby cywilnej.

2.Zasada podnoszenia kwalifikacji zawodowych urzędników służby cywilnej implikuje konieczność rozwijania przez nich wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności. Doskonalenie umiejętności zawodowych realizowane jest w ramach szkoleń zawodowych, przekwalifikowań, szkoleń zaawansowanych i staży zgodnie z programami doskonalenia zawodowego urzędników służby cywilnej. Programy organów państwowych służące doskonaleniu zawodowemu urzędników państwowych oparte są na indywidualnych planach ich rozwoju zawodowego.

1.3Cechy tworzenia rezerwy kadry kierowniczej

Prace nad utworzeniem rezerwy kadry kierowniczej w państwowych i niepaństwowych sferach działalności Federacji Rosyjskiej rozpoczęły się jesienią 2008 roku na podstawie wyników spotkania Prezydenta Federacji Rosyjskiej z upoważnionymi przedstawiciele Prezydenta Federacji Rosyjskiej w okręgach federalnych.

Prezydent postawił za zadanie stworzenie pełnowartościowej, wysokoprofesjonalnej rezerwy strategicznej kadry kierowniczej kraju, która powinna przerodzić się w długofalowy projekt o zasięgu ogólnopolskim.

Dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 25 sierpnia 2008 r. Nr 1252 zatwierdził Regulamin „W sprawie komisji przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej w sprawie utworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej”. Niniejsze rozporządzenie określa tryb działania Komisji w zakresie tworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej, a także jej główne zadania:

a) przygotowywanie wniosków do Prezydenta Federacji Rosyjskiej dotyczących kształtowania polityki państwa w zakresie formowania i efektywnego wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej Federacji Rosyjskiej;

b) koordynacja działań federalnych władz wykonawczych, władz wykonawczych podmiotów Federacji Rosyjskiej, organów samorządu terytorialnego gmin w sprawach związanych z selekcją, szkoleniem, przekwalifikowaniem i promocją uczestników Programu Tworzenia Rezerwy Kadry Menedżerskiej (zwanej dalej Programem), a także w innych kwestiach związanych z realizacją Programu;

c) opracowywanie zaleceń dla wyższych urzędników (szefów najwyższych organów wykonawczych władzy państwowej) podmiotów Federacji Rosyjskiej w sprawie utworzenia komisji do spraw formowania i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej w podmiotach Federacji Rosyjskiej Federacja;

d) określenie trybu prowadzenia bazy danych uczestników Programu oraz list stanowisk do obsadzenia przez uczestników Programu;

e) przygotowywanie propozycji utworzenia federalnej rezerwy kadr kierowniczych, w tym pod patronatem Prezydenta Federacji Rosyjskiej (do 1000 osób);

f) rozważenie metod selekcji, szkolenia, przekwalifikowania i nominacji uczestników Programu;

g) kontrola realizacji działań przewidzianych w Programie.

Kadra kierownicza to kadra kierownicza, od której w decydującym stopniu zależy powodzenie działań organu państwowego, organizacji, instytucji, przedsiębiorstwa, samorządu terytorialnego. Kadra kierownicza podlega szczególnym kwalifikacjom i innym wymaganiom o charakterze zawodowym, organizacyjnym i moralnym. Kierownik musi umieć kompetentnie pełnić funkcję administracyjną, tj. zarządzają i nadzorują zarówno produkcję, jak i personel. Musi umieć przewidywać, planować, organizować, zarządzać, koordynować, motywować, kontrolować działania swoich podwładnych.

Rezerwa kadry kierowniczej to najlepiej wyszkolona i obiecująca zawodowo część obywateli Federacji Rosyjskiej, którzy mają wysoki potencjał intelektualny, służbowy i pracowniczy, innowacyjny, kierowniczy, moralny, psychologiczny i o silnej woli, którzy przeszli selekcję w przepisanym sposób i uzyskał status osoby wchodzącej w skład rezerwy kierowniczej, do późniejszego szkolenia i obsadzania stanowisk zgodnie z ustaloną procedurą w systemie służb publicznych, a także wykaz stanowisk w innych organizacjach związanych z priorytetowymi obszarami gospodarki , nauka, edukacja, opieka zdrowotna, kultura, sport itp.

Jego celem strategicznym jest stworzenie warunków do szybkiego zastępowania osób o niezbędnych cechach zawodowych, biznesowych i osobistych, stanowisk rządowych Federacji Rosyjskiej, stanowisk rządowych podmiotów Federacji Rosyjskiej, stanowisk państwowej służby cywilnej, stanowisk kierowniczych w istotnych dla państwa obszarach gospodarki, nauki, edukacji, ochrony zdrowia, kompleksu paliwowo-energetycznego, mieszkalnictwa i usług komunalnych, ochrony zdrowia, ekologii itp.

Tworząc rezerwę kadry kierowniczej należy wziąć pod uwagę poziom wykształcenia zawodowego, staż pracy w specjalności, staż w służbie publicznej, znajomość aktów prawnych, wyniki pracy, wiek (w zależności od grupy stanowiska w służbie cywilnej), stan zdrowia, opinia publiczna o pracowniku, osobiste pragnienia pracownika i planowanie jego kariery.

Aby utworzyć taką rezerwę, potrzebujesz:

po pierwsze, stworzenie skutecznych ram prawnych i odpowiedniego systemu długoterminowej „produkcji” personelu we wszystkich regionach kraju;

po drugie, opracowanie mechanizmu starannego doboru najlepszych specjalistów od zarządzania;

po trzecie, stworzenie ujednoliconej bazy danych o kierowniczych kadrach Rosji na wszystkich trzech poziomach: federalnym, regionalnym i komunalnym, a także w odniesieniu do organizacji i instytucji o wysokim udziale państwa w nich;

po czwarte wprowadzenie przemyślanego systemu powoływania osób wchodzących w skład rezerwy na odpowiedzialne stanowiska kierownicze.

Selekcji kandydatów do włączenia do rezerwy kadry kierowniczej dokonują specjalnie powołane komisje lub grupy ekspertów. Są wśród nich szefowie organów państwowych, naukowcy wiodących instytucji edukacyjnych, członkowie komisji atestacyjnych, członkowie izb publicznych, specjaliści z agencji rekrutacyjnych. Selekcja odbywa się w dwóch etapach: pierwszy etap – organizacyjny – stworzenie bazy danych kandydatów do rezerwy, utworzenie (aktualizacja) komisji (grup eksperckich) doboru specjalistów do włączenia do rezerwy kadry kierowniczej . Drugi etap to prace komisji selekcji kandydatów do włączenia do rezerwy kadry kierowniczej, prace odpowiednich komisji selekcyjnych uprawnionych placówek oświatowych, przygotowywanie propozycji dla kandydatów, którzy pomyślnie zdali test na włączenie do rezerwa kadry kierowniczej.

Dziś, aby stworzyć rezerwę kadry kierowniczej, potrzebny jest holistyczny, naukowo ugruntowany i normatywnie utrwalony system kryteriów, za pomocą którego można obiektywnie ocenić zawodowe, biznesowe, moralne, psychologiczne i osobiste cechy obywatela. personel serwisowy. Niezbędne jest zastosowanie nowych podejść do określenia poziomu umiejętności i cech urzędnika państwowego w celu włączenia go do rezerwy kadry kierowniczej, bardziej nowoczesnych i selektywnych technologii, takich jak:

-modelowanie symulacyjne procesów produkcyjnych, zarządczych, politycznych, administracyjnych, społecznych, modelowanie „stref ekstremalnych” usług i sytuacji przedsięwzięć;

-technologie gier (symulacyjne, praktyczny biznes, gry innowacyjne, projektowo-organizacyjne, produkcyjne, szkolenia, działania w ramach zespołów zarządzających itp.);

-projektowanie krótko- i średnioterminowych perspektyw organizacji, w których osoby ujęte w rezerwie pracują (ma pracować), staże w tych i innych organizacjach; wykorzystanie metody przypadku („case study”), pisemne indywidualne ćwiczenia analityczne (tematyczne) (indywidualne ćwiczenia biznesowe);

-wybór problematycznych (krytycznych) incydentów usługowych (sztuczny wybór „przypadków negatywnych”) w celu ich rozwiązania, analiza konkretnych sytuacji produkcyjnych (usługowych) i wybór logicznie uzasadnionych sposobów ich rozwiązania; sytuacyjno-kompleksowa ocena zdolności menedżerskich kandydatów, testy zawodowe i psychologiczne, w tym interaktywne formy ankiet;

-audyt efektywności, analiza operacyjna sytuacji ekonomicznej (kadrowej, finansowej) firmy (organizacji), pełna lub ekspresowa ocena stanu zarządzanego obiektu (firmy);

-ćwiczenia w zakresie gromadzenia informacji; analityczne ćwiczenia prezentacyjne, ćwiczenia z tworzenia biznes planu, prognozy rozwoju organizacji, ich obsługa multimedialna, transmisje online.

Tworzenie rezerwy kadry kierowniczej odbywa się z przedstawicieli władz państwowych, struktur państwowych, organizacji niepaństwowego sektora gospodarki (struktur handlowych), instytucji naukowych, edukacyjnych, resortowych źródeł kadrowych organów państwowych. W rezerwie zaangażowane są najzdolniejsze osoby, m.in. którzy wcześniej nie mieli statusu urzędnika państwowego, którzy są w stanie wnieść realny wkład w poprawę efektywności administracji publicznej. Szczególną uwagę zwraca się na liderów, którzy przez lata wykazywali się wysoką kulturą zawodową i wykazali się zaangażowaniem w interesy państwa.

Od sierpnia 2008 r. koordynację działań związanych z tworzeniem prezydenckiej rezerwy kadr kierowniczych oraz regionalnych rezerw kadrowych prowadzi Administracja Prezydenta Federacji Rosyjskiej za pośrednictwem Kancelarii Prezydenta Federacji Rosyjskiej dla Służby Cywilnej i Personelu oraz Biur Pełnomocnych Przedstawicieli Prezydenta Federacji Rosyjskiej w okręgach federalnych. Koordynacją prac nad tworzeniem i użytkowaniem rezerwy federalnej zajmuje się Biuro Rządu Federacji Rosyjskiej. Ministerstwu Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej powierzono prowadzenie Federalnego Portalu Kadr Kierowniczych.

Dlatego przy tworzeniu rezerwy kadry kierowniczej konieczne jest zastosowanie nowych podejść do określania poziomu umiejętności i cech urzędnika państwowego. Najzdolniejsze osoby, które są w stanie wnieść znaczący wkład w poprawę efektywności administracji publicznej, są przyciągane do rezerwy kadry kierowniczej.

1.4Formacja kadr w służbie miejskiej

Utworzenie rezerwy personalnej to sposób na szybkie reagowanie na potrzeby w zakresie tworzenia i funkcjonowania samorządów. W sztuce. 33 ustawy federalnej „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej” z dnia 2 marca 2007 r. Nr 25 - FZ stwierdza, że ​​w gminach, zgodnie z miejskimi aktami prawnymi, można utworzyć rezerwę kadrową w celu obsadzenia wolnych stanowisk w służbie komunalnej . Gminy nie mają obowiązku tworzenia rezerwy kadrowej i pracy z nią. W większości gmin rezerwa kadrowa jest tworzona corocznie od 1 stycznia przez służby personalne każdego organu samorządu terytorialnego gminy. Ustawa federalna „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej” nie definiuje rezerwy osobowej.

Priorytetowymi obszarami formacji personelu służby miejskiej są następujące wytyczne:

.Określenie projektowanych potrzeb kadrowych (specjalistów i kierowników) służby miejskiej oraz obsługi technicznej aparatu administracyjnego gminy.

.Powołanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów na stanowiska służby miejskiej z uwzględnieniem ich kwalifikacji zawodowych i kompetencji. Zgodnie z ustawą federalną nr 25-FZ o służbie komunalnej przy obsadzaniu wakującego stanowiska w służbie komunalnej zawarcie umowy o pracę z obywatelem musi być poprzedzone konkurencyjną metodą selekcji kandydatów.

.Promowanie promocji pracowników komunalnych. Zgodnie z aktami prawnymi regulującymi służbę komunalną, służba personalna gminy doradza pracownikom komunalnym w prawnych i innych kwestiach służby komunalnej, co przyczynia się do optymalnego przejścia służby komunalnej związanej z rozwojem zawodowym personelu.

.Podnoszenie kwalifikacji pracowników komunalnych.

.Tworzenie rezerwy osobowej i jej efektywne wykorzystanie.

.Ocena wyników pracy pracowników komunalnych poprzez certyfikację.

.Wykorzystanie nowoczesnych technologii rekrutacyjnych, gdy obywatele wchodzą do służby miejskiej i pracują z personelem podczas jej przejścia.

Należy zauważyć, że wprowadzenie tylko pojedynczych punktów bez budowania zintegrowanego systemu pracy z rezerwą kadrową może nie dać oczekiwanych rezultatów. Stworzenie rezerwy kadrowej jest niezbędne dla jakościowego zapewnienia samorządom przeszkolonych pracowników, co może znacząco obniżyć koszty rekrutacji i adaptacji nowo mianowanych pracowników.

Istniejący mechanizm tworzenia rezerwy kadrowej w samorządach pozostaje daleko w tyle za wymogami praktyki i jest bardziej sformalizowany niż planowano. Dowodem na to jest wysoki odsetek pracowników powoływanych na stanowiska nie z rezerwy. Do rezerwy często trafiają kandydaci bez starannej selekcji i oceny, więc trafiają tam nieobiecujący pracownicy.

Rozdział 2. Utworzenie rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu”

1 Procedura tworzenia, przygotowania i wykorzystania kierowniczej rezerwy kadrowej w Petersburgu”

Najważniejsze zadania rozwoju społeczno-gospodarczego stojące przed naszym państwem i społeczeństwem wymagają zaangażowania utalentowanych, zmotywowanych i kreatywnych osób w administracji państwowej i samorządowej, włączenia utalentowanych, celowych i kreatywnych ludzi w sferę przedsiębiorczości.

W tym celu utworzono ogólnorosyjską rezerwę kadry kierowniczej, której częścią jest rezerwa kadry kierowniczej w Petersburgu.

Rezerwa tworzona jest z uwzględnieniem pilnych potrzeb państwa, a także długofalowych, strategicznych celów. Ta poważna praca jest wykonywana „z góry” i bynajmniej nie ogranicza się do biurokratycznych procedur i formalnych wskaźników. W związku z tym szczególną uwagę przywiązuje się do doboru i szkolenia personelu.

Kandydat na rezerwę kadry kierowniczej musi posiadać wiedzę i umiejętności niezbędne do szybkiego podejmowania wyważonych i trafnych decyzji, inicjatywę, umiejętność nieszablonowego myślenia i przewidywania wyników swojej pracy. Ponadto musi opanować nowoczesne technologie i umieć szybko reagować na zmieniające się sytuacje.

Rezerwat jest otwartym kanałem napływu „świeżych sił”, uzupełniania sfery gospodarki, administracji państwowej i samorządowej młodymi obiecującymi liderami.

Nowy system szkolenia kadr, odpowiadający potrzebom społeczeństwa i państwa, przewiduje mechanizmy rotacji, które umożliwiają stałą aktualizację rezerwy kadry kierowniczej, wybierając „najlepszych z najlepszych” na stanowiska kierownicze.

Przewiduje się również poszerzenie możliwości zawodowych osób wchodzących w skład rezerwy, przede wszystkim poprzez zdobywanie nowych doświadczeń oraz rozwój umiejętności osobistych. Z kolei ci, którzy są w rezerwie, mają szansę ujawnić talent nowoczesnego menedżera i innowatora, wykazać się jako kompetentny lider o szerokich horyzontach.

Rezerwa kadry kierowniczej to długofalowy projekt o zasięgu ogólnopolskim. Jego celem taktycznym jest kształtowanie wysoko profesjonalnej kadry kierowniczej kraju. Celem strategicznym jest poprawa jakości życia naszych współobywateli.

Rezerwa kadry kierowniczej w Petersburgu składa się z dwóch poziomów: obecnego i przyszłego. W czynnej rezerwie znajdują się osoby, które mają już wykształcenie zawodowe i doświadczenie zawodowe wystarczające do powołania na stanowiska kierownicze. Rezerwa potencjalna obejmuje osoby, które do powołania na stanowiska kierownicze potrzebują dodatkowego przygotowania zawodowego i (lub) doświadczenia na stanowiskach kierowniczych.

Główne wymagania dla kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej: obywatelstwo Federacji Rosyjskiej, wiek od 21 do 50 lat (priorytet), wyższe wykształcenie zawodowe, niekaralność i kompromitujące okoliczności, aktywne obywatelstwo, profesjonalne podejście do biznesu, efektywność, poświęcenie , odpowiedzialność. Wymagania dotyczące doświadczenia zawodowego, wiedzy zawodowej i umiejętności określają paragrafy 4.2-4.3 Procedury tworzenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu.

Tworzenie rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu odbywa się w następujących etapach:

) ocena wiedzy i umiejętności zawodowych, cech osobistych i biznesowych kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej;

) wybór kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej przez grupę roboczą ds. przygotowania propozycji utworzenia i wyszkolenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu, utworzoną Dekretem Gubernatora Petersburga z dnia 14 października, 2008 nr 55-pg „O utworzeniu grupy roboczej”;

) rozpatrzenie przez Komisję ds. utworzenia i szkolenia rezerwy kadr kierowniczych w Petersburgu propozycji dotyczących kandydatów do rezerwy kadr kierowniczych zgłoszonych przez grupę roboczą;

W każdej gminie miejskiej Petersburga można utworzyć rezerwę kadry kierowniczej odpowiedniej gminy, tak zwaną „rezerwę komunalną kadry kierowniczej”.

Zgłoszenia kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej przez kierowników organów samorządu terytorialnego dokonuje się spośród osób znajdujących się w gminnych rezerwach kadry kierowniczej, w trybie określonym przez Komisję do spraw utworzenia rezerwy kadry kierowniczej. kadra kierownicza w ramach Rady Gmin Sankt Petersburga.

Prawo zgłaszania kandydatów do rezerwy kadr kierowniczych mają: Gubernator Sankt Petersburga, Wicegubernator Sankt Petersburga, szefowie władz państwowych Sankt Petersburga, szefowie organów terytorialnych federalnych organów wykonawczych w Sankt Petersburgu. Petersburg, Prezes Petersburskiej Izby Przemysłowo-Handlowej, Prezes Związku Przemysłowców i Przedsiębiorców Sankt Petersburga, Przewodniczący Rady Publicznej Sankt Petersburga, szefowie samorządów lokalnych.

Podstawowym zadaniem szkolenia rezerwy kadry kierowniczej jest doskonalenie wiedzy i umiejętności zawodowych, cech osobowych i biznesowych osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej, niezbędnych do zajmowania stanowisk kierowniczych.

Szkolenie osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej przeprowadzają organy wykonawcze władzy państwowej w Petersburgu zgodnie z decyzjami Komisji.

W celu przygotowanie do zmiany stanowiska kierowniczego, dla osoby z rezerwy kadry kierowniczej sporządzany jest indywidualny plan szkolenia.

W celu określenia jakości wyszkolenia osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej Administracja Gubernatora Petersburga dokonuje oceny osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej.

W celu usprawnienia administracji państwowej i miejskiej w Petersburgu, aktualizacji kadry kierowniczej oraz terminowego obsadzenia stanowisk kierowniczych we władzach państwowych i samorządowych w Petersburgu Komisja ds. utworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu poleca:

Rząd Sankt Petersburga, szefowie władz publicznych i samorządów lokalnych do wykorzystania rezerwy kadrowej w Petersburgu, utworzonej zgodnie z Procedurą tworzenia rezerwy kadrowej w Petersburgu, jako priorytetowego źródła kadrowego o powołanie na wyższe stanowiska zgodnie z obowiązującym prawem.

Szefom władz publicznych o zaangażowanie osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej do udziału w trwających konkursach na obsadzanie wakatów w państwowej służbie cywilnej Sankt Petersburga oraz konkursach o włączenie do rezerwy kadrowej organu państwowego na stanowiska w służbie cywilnej.

3. Szefowie organów wykonawczych władzy państwowej w Petersburgu biorą pod uwagę osoby objęte rezerwą kadry kierowniczej przy wyborze kandydatów do rezerwy personalnej na wakujące stanowiska szefów państwowych przedsiębiorstw unitarnych i instytucji państwowych podlegających organy wykonawcze władzy państwowej w Petersburgu.

Służby kadrowe organów państwowych i samorządowych aktywnie uczestniczyć w pozyskiwaniu kandydatów do kadry kierowniczej oraz szkoleniu kadry kierowniczej.

W celu dokonania analizy efektywności wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej do obsługi kadrowej w ciągu tygodnia od dnia powołania, konieczne jest powiadomienie Departamentu Kadr i Służby Publicznej Administracji Gubernatora Sankt Petersburga o powołanie osoby wchodzącej w skład rezerwy kadry kierowniczej.

2.2Problemy i sposoby ich rozwiązania w tworzeniu rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu

W Petersburgu w okresie formowania i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej przeprowadzono szereg działań mających na celu utworzenie, wyszkolenie i efektywne wykorzystanie stałej rezerwy kadry kierowniczej władz państwowych Petersburga oraz lokalne organy samorządowe gmin wewnątrzmiejskich w Petersburgu.

Ważnym rezultatem tych działań było:

ü wprowadzenie mechanizmów organizacyjnych do tworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej;

ü zapewnienie efektywnego funkcjonowania mechanizmu ciągłej identyfikacji i selekcji kadry kierowniczej;

ü stworzenie stałej, systematycznie uzupełnianej i aktualizowanej bazy danych osób znajdujących się w rezerwie kadry kierowniczej;

ü zapewnienie możliwości korzystania z osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej, które przeszły niezbędne przeszkolenie przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych w St. Petersburgu.

Obecnie zachodzą zmiany w strukturze gospodarczej i społecznej społeczeństwa, mające na celu stworzenie sprawnej gospodarki i wzmocnienie państwowości. Wzrosły wymagania społeczeństwa obywatelskiego wobec szczebla władz państwowych i samorządowych. Rzeczywiście, nawet jedna niekompetentna osoba u władzy może wyrządzić wielkie szkody regionowi, przemysłowi, a nawet państwu. Tym samym jednym z najważniejszych problemów w tworzeniu rezerwy kadry kierowniczej jest szkolenie zawodowe i przekwalifikowanie kadry, co z kolei determinowane jest koniecznością dalszego rozwoju rezerwy kadry kierowniczej.

W tym zakresie praca z rezerwą kadry kierowniczej powinna mieć na celu doskonalenie mechanizmów identyfikacji i selekcji kadry kierowniczej, opracowanie i wdrożenie skutecznych narzędzi oceny potencjału zawodowego kadry kierowniczej, a także budowę nowego systemu szkoleń oraz wykorzystanie rezerwy kadry kierowniczej z uwzględnieniem potrzeb władz publicznych, samorządów, priorytetowych sektorów gospodarki. Konieczne jest rozwiązanie kwestii finansowego i informacyjnego wsparcia pracy z rezerwą kadry kierowniczej. W celu rozwiązania powyższego problemu Komisja ds. utworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu wraz z grupą roboczą ds. przygotowania propozycji utworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu, zatwierdziła Program formowania i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu na lata 2012 - 2014.

Celem Programu jest realizacja zestawu działań mających na celu usprawnienie tworzenia, szkolenia i wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej dla priorytetowych sektorów gospodarki, władz publicznych i samorządów.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne będzie rozwiązanie następujących głównych zadań:

Opracowanie i wdrożenie nowych skutecznych metod oceny kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej, a także osób znajdujących się w rezerwie kadry kierowniczej.

Zdefiniowanie i wdrożenie nowoczesnych metod i technologii nauczania dostosowanych do specyfiki działalności władz publicznych, organizacji im podległych, a także samorządów terytorialnych, które pozwalają na systematyczny rozwój ważnych zawodowo cech i kompetencji kierowniczych osób znajdujących się w rezerwie kadry kierowniczej.

Zastosowanie nowych technologii organizacyjnych i zarządczych mających na celu poprawę efektywności wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej.

Organizacja wsparcia finansowego i informacyjnego pracy z rezerwą kadry kierowniczej.

Rozwiązanie postawionego zadania realizowane jest w następujących głównych obszarach:

ü wsparcie organizacyjne, prawne i metodyczne opracowywania i wdrażania nowoczesnych metod identyfikacji i doboru kadr kierowniczych;

ü doskonalenie systemu szkolenia rezerw kadr kierowniczych;

ü wprowadzenie nowych technologii organizacyjnych i zarządczych przy wykorzystaniu rezerwy kadry kierowniczej;

ü monitorowanie tworzenia, szkolenia i wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej;

ü finansowe i informacyjne wsparcie pracy z rezerwą kadry kierowniczej.

W wyniku realizacji Programu oczekuje się:

ü zwiększenie efektywności mechanizmów organizacyjnych tworzenia, szkolenia i wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej;

ü zapewnienie systematyczności działań podejmowanych w celu utworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej, a także możliwości szybkiego podejmowania decyzji o wymianie stanowisk kierowniczych w Petersburgu spośród osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej.

Realizacja Programu pozwoli na jakościowe przekształcenie mechanizmów tworzenia i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej w celu zwiększenia efektywności wykorzystania istniejącego potencjału kadrowego Sankt Petersburga.

pracownik rezerwy personalnej

Wniosek

Podsumowując powyższy materiał, możemy wyciągnąć główne wnioski na wybrany temat pracy kursowej.

W prezentowanej pracy kursu sformułowane są wszystkie odpowiedzi na powyższe główne zadania. Ustaliliśmy, że współczesna praktyka administracji publicznej i służby cywilnej coraz bardziej wymaga doboru wysoce profesjonalnych, odpowiedzialnych i dynamicznych liderów i wykonawców, a tworzenie rezerwy kadry menedżerskiej to proces stawania się profesjonalnymi liderami i specjalistami. Głównym celem takiej rezerwy jest stworzenie warunków do szybkiego zastępowania osób o niezbędnych cechach zawodowych, biznesowych i osobistych na stanowiska publiczne w Federacji Rosyjskiej, stanowiska publiczne w podmiotach Federacji Rosyjskiej, stanowiska w służbie cywilnej oraz stanowiska kierownicze w ważnych dla państwa obszarach.

Głównym zadaniem tworzenia rezerwy personalnej jest identyfikacja obiecujących specjalistów do tej działalności zawodowej.

Również w prezentowanej pracy kursowej stwierdziliśmy, że tworząc rezerwę kadry kierowniczej konieczne jest zastosowanie nowych podejść do określania poziomu umiejętności urzędnika państwowego. Najzdolniejsze osoby, które są w stanie wnieść znaczący wkład w poprawę efektywności administracji publicznej, są przyciągane do rezerwy kadry kierowniczej.

Praca kursowa określa cel strategiczny kadry kierowniczej rezerwy Sankt Petersburga - podniesienie jakości życia mieszkańców Sankt Petersburga, który realizowany jest poprzez sformułowane główne zadania i działania zmierzające do rozwiązania zadań.

Główne zadania i środki zmierzające do ich rozwiązania publikowane są w Programie Formowania i Szkolenia Rezerwy Kadr Kierowniczych w Petersburgu na lata 2012-2014, który został zatwierdzony przez Komisję Formowania i Szkolenia Rezerwy Kadr Kierowniczych w Petersburg wraz z grupą roboczą ds. przygotowania propozycji utworzenia i wyszkolenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu.

Lista wykorzystanych źródeł

Przepisy prawne

Konstytucja Federacji Rosyjskiej. Przyjęta w głosowaniu powszechnym 12 grudnia 1993 r. Nowosybirsk: Sib. uniw. wydawnictwo, 2008.

2. Ustawa federalna nr 58-FZ z dnia 27 maja 2003 r. (zmieniona 7 maja 2013 r.) „O systemie usług publicznych Federacji Rosyjskiej”.

Ustawa federalna nr 79-FZ z dnia 27 lipca 2004 r. „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej”.

Ustawa federalna nr 25-FZ z dnia 2 marca 2007 r. (zmieniona 2 lipca 2013 r.) „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej”.

Ustawa federalna nr 273-FZ z dnia 25 grudnia 2008 r. (zmieniona 7 maja 2013 r.) „O zwalczaniu korupcji”.

Ustawa Sankt Petersburga z dnia 1 kwietnia 2009 r. Nr 127-25 „O rezerwie osobowej w państwowej służbie cywilnej Sankt Petersburga”.

Główna literatura

Anisimov W.M. Polityka państwa w zakresie tworzenia i efektywnego wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej.// Nowość w gałęziach prawa - 2010 - nr 4 (17).

2. Antoshina N.M. Tworzenie i wykorzystanie rezerw kadrowych w państwowej służbie cywilnej podmiotów Federacji Rosyjskiej: cechy regulacji prawnej / N.M. Antoshina// Aktualności uczelni wyższych. Region Wołgi. Nauki społeczne. - 2009r. - nr 3 (11). - z. 28-31.

Babun R.V. Organizacja samorządu miejskiego: Podręcznik. standard trzeciej generacji. - Petersburg: Piotr, 2012. - 336 s.: ch.

Bajnow A.S. Na kwestię formowania personelu i pracy personelu w służbie miejskiej / A.S. Bainov// Pytania zarządzania. Biuletyn Buriackiego Uniwersytetu Państwowego. - 2010 r. - nr 2. - s. 78-84.

Bannikova L.N. Zarządzanie personelem: podręcznik / L.N. Bannikow. Jekaterynburg: USTU – UPI. - 2009r. - s.151.

Barabaszew A.G. Dwa podejścia do tworzenia rezerwy kadry kierowniczej / A.G. Barabaszew, E.P. Strużak// Administracja publiczna. Biuletyn elektroniczny. - 2009r. - nr 20. - str. 1-10.

Służba publiczna: podejście zintegrowane: podręcznik / otv. wyd. AV Obołońskiego. - M.: Wydawnictwo "Delo" ANKh, 2009r. - 512 s.

Demin AA Służba cywilna w Federacji Rosyjskiej: podręcznik dla mistrzów / A.A. Demin. - 7 wydanie, poprawione. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo Yurayt; ID Yurayt, 2012. - 391. - Seria: Mistrz.

Zenkov M.Yu. Służba państwowa i komunalna: podręcznik. dodatek / M.Yu. Zenkow; SibAGS. - Nowosybirsk: Wydawnictwo SibAGS, 2012. - 352 s.

Znamensky D.Yu. Służba państwowa i komunalna: podręcznik / D.Yu. Znamensky - St. Petersburg: Centrum informacyjne „Intermedia”, 2012. - 180 pensów: ilustracja.

Ignatow W.G. Służba państwowa i komunalna Rosji: historia i nowoczesność / V.G. Ignatow. - wyd. 5, dodaj. i przerobione. - Rostów n/d: Centrum Wydawnicze „Mart”; Feniks, 2010r. - 400s.

Rezerwa kadrowa jako czynnik rozwoju potencjału kierowniczego Rosji: materiały z konferencji naukowo-praktycznej zorganizowanej przez Departament Administracji Publicznej i Polityki Personalnej (RAGS, 26 marca 2009): w ramach generała. wyd. AI Turczinow. - M.: Wydawnictwo SZMATY, 2009. - 198s.

Kazantsev N.M. Komentarz do ustawy federalnej „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” oraz ustawodawstwa o służbie cywilnej obcych państw. M.: MTsFER, 2005.

Kireeva E.Yu. Tworzenie rezerwy kadry kierowniczej: doświadczenie i problemy / E.Yu. Kireeva// Prawo i zarządzanie. XXI wiek. - 2009r. - nr 3(12).- s.68-72.

Komentarz do ustawy federalnej „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” / wyd. Kozbanenko V.A. (Przewodniczący redakcji Miedwiediew D.A. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 576 s.: il. - (seria "Oficjalne komentarze do ustawodawstwa rosyjskiego").

Koncepcja reformy systemu usług publicznych Federacji Rosyjskiej. Zatwierdzony przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej 15 sierpnia 2001 r. Nr Pr-1496.

17.Metodyka oceny kandydatów do rezerwy kadr kierowniczych w Petersburgu.

18. Oficjalna strona internetowa Administracji Sankt Petersburga

Procedura tworzenia rezerwy kadry kierowniczej.

20.Prezydent Rosji.

21. Program formowania i szkolenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu na lata 2012 - 2014.

23. Rudoj W.W. Polityka państwa w zakresie tworzenia rezerwy kadry kierowniczej na poziomie regionalnym / V.V. Ruda // Moc. - 2009r. - s.3-7.

Zbiór ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej. - 2008 r. - nr 35. - art. 4010.

Federalny portal kadr kierowniczych

26. Czerepanow W.W. Podstawy służby publicznej i polityki kadrowej: podręcznik dla studentów / V.V. Czerepanow. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI - DANA, 2012. - 679s.

Załącznik 1

utworzenie rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu

Postanowienia ogólne

1. Procedura tworzenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu (dalej - Procedura) określa metodologię wyboru kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu (dalej - rezerwa kadry kierowniczej), procedura formowania, przygotowania rezerwy kadry kierowniczej i pracy z nią.

2. Zasady formowania, przygotowania rezerwy kadry kierowniczej i pracy z nią to:

a) równy dostęp i dobrowolne włączanie obywateli do rezerwy kadr kierowniczych;

b) obiektywność i kompleksowość oceny cech zawodowych, osobistych i biznesowych kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej, wyników ich zawodowej (urzędowej) działalności;

c) efektywność wykorzystania rezerwy kadry kierowniczej;

d) ciągłość pracy z rezerwą kadry kierowniczej, ciągłą aktualizację jej składu;

e) profesjonalizm i kompetencje osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej;

f) dostępność informacji o tworzeniu rezerwy kadry kierowniczej i jej wykorzystaniu;

g) stosunek między rezerwą kadry kierowniczej a rezerwami kadrowymi władz państwowych Petersburga, utworzonymi zgodnie z Kartą Petersburga i ustawami Petersburga.

3. Rezerwa kadry kierowniczej jest tworzona w celu usprawnienia działań w zakresie doboru i umieszczania kadry kierowniczej; terminowe zaspokojenie zapotrzebowania na kadrę kierowniczą; skrócenie stażu adaptacyjnego w przypadku mianowania na wyższe stanowiska; zwiększenie aktywności zawodowej i biznesowej obywateli.

4. Rezerwa kadry kierowniczej obejmuje osoby posiadające niezbędną wiedzę i umiejętności zawodowe, cechy osobiste i biznesowe, które pozytywnie wyszły na stanowiska zastępowane (obsadzane) lub w trakcie szkolenia w Młodzieżowym Rezerwie Kadrowym w systemie organy wykonawcze władzy państwowej w Petersburgu, wybrane na podstawie wymagań określonych niniejszą procedurą.

5. Rezerwa kadry kierowniczej jest źródłem doboru kandydatów na stanowiska kierownicze w organach publicznych Sankt Petersburga (zwanych dalej organami państwowymi), samorządów gmin wewnątrzmiejskich w Sankt Petersburgu

Struktura rezerwy kadry kierowniczej

1. Rezerwę kadry kierowniczej tworzy się w następujących obszarach działalności:

rozwój gospodarczy i finanse;

kompleks paliwowo-energetyczny;

przemysł i handel;

budownictwo i mieszkalnictwo oraz usługi komunalne;

zasoby naturalne i ekologia;

obiekty transportowe i drogowe;

stosunki majątkowe;

stosunki zewnętrzne Petersburga;

polityka turystyczna i inwestycyjna;

zapewnienie prawa, porządku i bezpieczeństwa;

edukacja i nauka;

zdrowie i rozwój społeczny;

praca i zatrudnienie ludności;

Kultura i sztuka;

polityka młodzieżowa;

sport i kultura fizyczna;

technologia informacyjna i komunikacja;

druk i komunikacja masowa;

wsparcie prawne, personel;

administracja miejska.

2. Rezerwa kadry kierowniczej składa się z dwóch poziomów:

) aktualna rezerwa kadry kierowniczej;

) obiecująca rezerwa kadry kierowniczej.

Obecna rezerwa obejmuje osoby o poziomie przygotowania zawodowego i stażu pracy wystarczającym do powołania na stanowiska kierownicze.

Rezerwa potencjalna obejmuje osoby, które do powołania na stanowiska kierownicze potrzebują dodatkowego przygotowania zawodowego i (lub) doświadczenia na stanowiskach kierowniczych.

3. Rezerwę kadry kierowniczej tworzy się na następujących szczeblach kierowniczych:

) kierownik organu władzy publicznej;

) zastępca naczelnika organu publicznego”

) kierownik wydziału strukturalnego organu władzy publicznej, zastępca kierownika wydziału strukturalnego organu władzy publicznej;

) kierownik organu samorządu terytorialnego, zastępca kierownika organu samorządu terytorialnego;

) kierownik wydziału strukturalnego jednostki samorządu terytorialnego; zastępca kierownika wydziału strukturalnego organu samorządu terytorialnego;

) kierownik podległego przedsiębiorstwa lub instytucji, zastępca kierownika podległego przedsiębiorstwa lub instytucji.

4. Liczba rezerwy kadry kierowniczej dla każdego z obszarów działalności i poziomów przewidzianych w pkt 2.2 i 2.3 niniejszej Procedury nie jest ograniczona.

3.Etapy tworzenia rezerwy kadry kierowniczej

3.1.Główne etapy tworzenia rezerwy kadry kierowniczej to:

1) zgłaszanie kandydatów do rezerwy kadr kierowniczych;

) ocena wiedzy i umiejętności zawodowych, cech osobowych i biznesowych kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej (zwana dalej oceną kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej);

) wybór kandydatów do kadry kierowniczej rezerwy przez grupę roboczą ds. przygotowania propozycji utworzenia i szkolenia kadry kierowniczej rezerwy w Petersburgu, utworzoną dekretem Gubernatora Św.

) rozpatrzenie przez Komisję ds. utworzenia i szkolenia rezerwy kadr kierowniczych w Petersburgu, utworzonej Dekretem Gubernatora Sankt Petersburga z dnia 14 października 2008 r. nr 56-pg „W sprawie Komisji Formacji i szkolenie rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu” (zwanej dalej „Komisją”), propozycje kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej złożone przez grupę roboczą;

) zatwierdzenie rezerwy kadrowej przez Komisję.

2. Prawo zgłaszania kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej przysługuje:

) gubernator Petersburga;

) wicegubernatorzy Petersburga;

) szefowie organów władzy publicznej;

) szefowie organów terytorialnych federalnych organów wykonawczych w Petersburgu;

) Prezes Izby Przemysłowo-Handlowej w Petersburgu;

) Prezes Związku Przemysłowców i Przedsiębiorców Sankt Petersburga;

) przewodniczący Rady Publicznej Sankt Petersburga;

) kierownicy organów samorządu terytorialnego.

Zgłoszenia kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej przez kierowników organów samorządu terytorialnego dokonuje się spośród osób będących członkami miejskich rezerw kadry kierowniczej utworzonych w wewnątrzmiejskich gminach Sankt Petersburga, w sposób określony przez Komisję dla utworzenia rezerwy kadry kierowniczej przy Radzie Gmin Sankt Petersburga.

3. Kandydaci do rezerwy kadr kierowniczych składają następujące dokumenty:

) osoby zajmujące stanowiska publiczne w Sankt Petersburgu, urzędnicy państwowi Sankt Petersburga, zajmujący stanowiska w państwowej służbie cywilnej Sankt Petersburga (zwani dalej urzędnikami państwowymi) kategorii „szefowie” należącej do najwyższej grupy stanowisk w państwowa służba cywilna Sankt Petersburga – zgłoszenie kandydata do rezerwy kadry kierowniczej w formie zgodnej z Załącznikiem nr 1 do niniejszego Procedury (zwanej dalej zgłoszeniem), uzgodnione przez Wicegubernatora St. Petersburg - szef Administracji Gubernatora Petersburga;

) urzędnicy służby cywilnej, którzy znajdują się w rezerwie personalnej Sankt Petersburga, z wyjątkiem urzędników służby cywilnej włączonych do rezerwy personalnej organu władzy publicznej w przypadkach przewidzianych w art. 5 ustawy Sankt Petersburga z dnia 01.04.2009 r. nr. Petersburg:

) urzędnicy służby cywilnej niewymienieni w ust. 1 i 2 pkt 3.3 niniejszej procedury, pracownicy komunalni i inni obywatele:

ankietę w formie zgodnej z Załącznikiem nr 3 do niniejszej Procedury.

4. Dokumenty, o których mowa w paragrafie 3.3 niniejszego Procedury, przesyła się do Administracji Gubernatora Sankt Petersburga.

5. Oceny kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej dokonuje Administracja Gubernatora Sankt Petersburga.

Procedurę oceny kandydatów do rezerwy kadrowej określa zatwierdzona przez Komisję Metodologia oceny kandydatów do rezerwy kadrowej w Petersburgu.

6. Wyboru kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej dokonuje grupa robocza na podstawie wyników oceny kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej.

Propozycje grupy roboczej w sprawie włączenia kandydata do rezerwy kadry kierowniczej lub odrzucenia zgłoszonej kandydatury kierowane są do Komisji.

7. Na podstawie wyników rozpatrzenia wniosków zgłoszonych przez grupę roboczą Komisja podejmuje decyzję o włączeniu kandydata do rezerwy kadry kierowniczej lub odrzuceniu zgłoszonego kandydata.

W celu przeszkolenia osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej, Komisja, jednocześnie z decyzją o umieszczeniu kandydata w rezerwie kadry kierowniczej, podejmuje decyzję o przydzieleniu go do jednego z organów wykonawczych władzy państwowej w Petersburgu .

8. Informacje o osobach wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej wprowadza się do bazy danych osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej, prowadzonej (aktualizowanej) przez Administrację Gubernatora Sankt Petersburga i inne organy wykonawcze władzy państwowej Petersburg.

Tryb prowadzenia bazy danych osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej określa Administracja Gubernatora Sankt Petersburga.

Wymagania dla kandydatów do rezerwy kadry kierowniczej

1. Głównymi wymaganiami stawianymi kandydatom do rezerwy kadr kierowniczych są:

obywatelstwo Federacji Rosyjskiej;

wiek od 21 do 50 lat (priorytet);

dostępność wyższego wykształcenia zawodowego;

brak karalności lub kompromitujących okoliczności;

aktywne obywatelstwo;

profesjonalne podejście do biznesu;

występ;

celowość;

odpowiedzialność.

2. Kandydat wchodzący w skład aktualnej rezerwy kadry kierowniczej musi posiadać co najmniej siedmioletnie doświadczenie w specjalności odpowiadającej kierunkowi rezerwy kadry kierowniczej, w tym doświadczenie na stanowiskach szefów organów państwowych lub samorządowych, przedsiębiorstw, instytucji oraz inne organizacje lub ich pododdziały strukturalne przez co najmniej trzy lata.

Kandydat wchodzący w skład rezerwy potencjalnej kadry kierowniczej musi posiadać co najmniej pięcioletnie doświadczenie w specjalności odpowiadającej kierunkowi rezerwy kadry kierowniczej.

W odniesieniu do kandydatów do rezerwy kadr kierowniczych wchodzących w skład rezerwy kadrowej młodzieży w systemie organów wykonawczych władzy państwowej w Petersburgu nie ustala się wymagań dotyczących stażu pracy w specjalności.

3. Kandydat do rezerwy kadry kierowniczej musi posiadać następującą wiedzę zawodową: ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej i Petersburga, które reguluje zawodowy (służbowy) obszar działalności kandydata do rezerwy kadry kierowniczej; podstawy zarządzania i organizacji pracy; metody zarządzania zespołem; zasady i normy komunikacji biznesowej; formy i metody pracy z wykorzystaniem kontroli automatycznych; zasady przygotowania i wykonywania dokumentów.

Kandydat do rezerwy kadry kierowniczej musi posiadać następujące umiejętności zawodowe: kierowanie zespołem; zastosowanie operacyjne i wdrażanie decyzji zarządczych; przystosowanie się do nowej sytuacji i zastosowanie nowych podejść do rozwiązywania pojawiających się problemów; kontrola, analiza i prognozowanie skutków podejmowanych decyzji; efektywne planowanie działań zawodowych (usługowych); publiczne przemówienie; prowadzenie negocjacji biznesowych; współdziałanie z władzami państwowymi, władzami lokalnymi, organizacjami; posiadanie metod relacji międzyludzkich i motywacji podwładnych, stymulujących osiąganie wyników; dobór i rozmieszczenie personelu; posiadanie konstruktywnej krytyki; uwzględnianie opinii kolegów i podwładnych; korzystanie z nowoczesnego sprzętu biurowego i oprogramowania; list biznesowy.

W odniesieniu do kandydatów do rezerwy kadr kierowniczych, wchodzących w skład rezerwy kadrowej młodzieży w systemie organów wykonawczych władzy państwowej w Petersburgu, nie ustala się wymagań dotyczących umiejętności zawodowych.

Procedura przygotowania rezerwy kadry kierowniczej

1. Podstawowym zadaniem szkolenia rezerwy kadry kierowniczej jest doskonalenie wiedzy i umiejętności zawodowych, cech osobowych i biznesowych osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej, niezbędnych do zajmowania stanowisk kierowniczych.

2. Szkolenie osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej przeprowadzają organy wykonawcze władzy państwowej w Petersburgu zgodnie z decyzjami Komisji.

Koordynatorem szkolenia osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej jest Administracja Gubernatora Sankt Petersburga.

3. W celu przygotowania do zmiany stanowiska kierowniczego sporządzany jest indywidualny plan szkolenia dla osoby znajdującej się w rezerwie kadry kierowniczej (zwany dalej indywidualnym planem szkolenia) w formie zgodnej z załącznikiem nr. 5 do niniejszej procedury.

4. Indywidualny plan treningowy przewiduje:

) środki zapewniające nabycie przez osobę wchodzącą w skład kadry kierowniczej wiedzy teoretycznej i praktycznej niezbędnej do obsadzenia stanowiska kierowniczego;

) terminy realizacji czynności;

) znak z wykonania czynności.

5. Indywidualny plan treningowy może zawierać:

) środki dotyczące studiowania przez osobę wchodzącą w skład rezerwy kadry kierowniczej, podstaw organizacji zarządzania, ekonomii i ustawodawstwa w odpowiedniej dziedzinie działalności;

) przekazywanie przez osobę wchodzącą w skład rezerwy kadry kierowniczej, staży w organie wykonawczym władzy państwowej Sankt Petersburga lub organizacji mu podległej, w pracach kolegiów, konferencji, zjazdów, seminariów i innych imprez odbywających się w kierunku działalności organu wykonawczego władzy państwowej w Petersburgu;

) środki do samodzielnego przygotowania zawodowego osoby znajdującej się w rezerwie kadry kierowniczej.

6. Indywidualny plan szkolenia opracowuje się nie później niż miesiąc po wpisaniu kandydata do rezerwy kadry kierowniczej na okres jednego roku i zatwierdza szef właściwego organu wykonawczego władzy państwowej w Petersburgu.

7. Osoby ujęte w rezerwie kadry kierowniczej, a nie będące osobami zajmującymi stanowiska publiczne w Petersburgu, pracownicy cywilni lub komunalni odbywają staże w organach wykonawczych władzy państwowej w Petersburgu oraz w podległych przedsiębiorstwach i instytucjach zgodnie z art. plan zatwierdzony przez Komisję.

8. Na koniec okresu, na który opracowano indywidualny plan szkolenia, szef organu wykonawczego władzy państwowej w Petersburgu, któremu przydzielona jest osoba wpisana do rezerwy kadry kierowniczej, dokonuje przeglądu wyników realizacji indywidualnego planu szkoleniowego przedstawiana jest grupie roboczej.

9. Na posiedzeniach Komisji w sprawie przebiegu i wyników szkolenia osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej wysłuchuje się na bieżąco szefów organów wykonawczych władzy państwowej Sankt Petersburga.

10. Szefowie organów wykonawczych władzy państwowej w Petersburgu, w swoich opiniach na temat wyników realizacji indywidualnych planów szkoleniowych, wskazują propozycje celowości dalszego znalezienia osoby włączonej do rezerwy kadry kierowniczej w określonym rezerwę, a także możliwość przeniesienia tej osoby z obiecującej rezerwy kadry kierowniczej do obecnej rezerwy kierowniczej.

11. W celu określenia jakości wyszkolenia osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej Administracja Gubernatora Petersburga dokonuje oceny osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej.

Procedurę oceniania osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej określa zatwierdzona przez Komisję Metodologia oceniania osób wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu.

Procedura przeglądu i uzupełniania rezerwy kadry kierowniczej.

Wyłączenie z rezerwy kadry kierowniczej

1. Rezerwa kadry kierowniczej jest weryfikowana w miarę potrzeb, nie rzadziej jednak niż raz w roku.

2. Wykluczenie z rezerwy kadry kierowniczej następuje w następujących przypadkach:

) na podstawie osobistego wniosku osoby wchodzącej w skład rezerwy kadry kierowniczej lub odwołania organu wykonawczego władzy państwowej w Petersburgu, któremu przydzielona jest wskazana osoba;

) po wielokrotnej odmowie osoby ujętej w rezerwie kadry kierowniczej wniosku o powołanie na wakujące stanowisko kierownicze;

) w przypadku niewykonania lub nienależytego wykonania indywidualnego planu z winy osoby objętej rezerwą kadry kierowniczej, odmowy lub uchylania się od poddania się bez uzasadnionej przyczyny osobie określonej w pkt 5.7 niniejszego Procedury staż w organie wykonawczym władzy państwowej w Petersburgu lub podległej mu organizacji;

) w przypadku niezastosowania się bez uzasadnionego powodu przez urzędników wchodzących w skład rezerwy kadry kierowniczej, indywidualny plan rozwoju zawodowego;

) w przypadku rozwiązania (anulowania) umowy o pracę i zwolnienia osoby objętej rezerwą kadry kierowniczej, z przyczyn przewidzianych w art. 81 ust. 3, 5-11, ust. 4, 5, 8 art. 83 ust. 1 i 2 art. 336 Kodeksu pracy Federacja Rosyjska;

) w przypadku rozwiązania (anulowania) umowy o świadczenie usług, zwolnienia ze stanowiska, które ma zostać zastąpione oraz zwolnienia urzędnika wchodzącego w skład rezerwy kadry kierowniczej, z przyczyn przewidzianych w ustępach 13 i 14 części 1 artykułu 33; ustępy 1-7 części 1 artykułu 37; ustępy 1-3 i 5 części 2 artykułu 39, ustęp 1 części 1 artykułu 40, artykuł 41, część 1 artykułu 59_2 ustawy federalnej „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej”;

) w przypadku rozwiązania umowy o pracę i zwolnienia pracownika komunalnego objętego rezerwą kadry kierowniczej, z przyczyn przewidzianych w punktach 1-4 części 1 artykułu 19, część 2 artykułu 27_1 ustawy federalnej „O służbie komunalnej w Federacji Rosyjskiej”;

) w przypadku rozwiązania umowy o pracę i zwolnienia osoby zajmującej stanowisko publiczne w Petersburgu, objętej rezerwą kadry kierowniczej, z przyczyn przewidzianych w art. 13_1 ustawy federalnej „O zwalczaniu korupcji”;

) w przypadku uznania osoby zaliczonej do rezerwy kadry kierowniczej za całkowicie niepełnosprawną na podstawie orzeczenia lekarskiego;

) w przypadku uznania osoby ujętej w rezerwie kadry kierowniczej za ubezwłasnowolnioną lub częściowo ubezwłasnowolnioną orzeczeniem sądu, które weszło w życie;

) w przypadku śmierci osoby zaliczonej do kadry kierowniczej;

) w przypadku wykrycia faktów nieprzestrzegania przez osobę zawartą w rezerwie kadry kierowniczej wymagań pkt 4.1 i 4.2 niniejszej Procedury;

) w przypadku niezadowalających wyników badań (diagnostyki) przeprowadzonych w stosunku do osoby wchodzącej w skład rezerwy kadry kierowniczej, zgodnie z pkt 5.11 niniejszego Procedury, a także w przypadku uchylania się lub odmowy przez osobę włączoną do rezerwa kadry kierowniczej, przed zaliczeniem takich badań (diagnostyka).

3. Wyłączenie z rezerwy kadry kierowniczej może nastąpić w następujących przypadkach:

) po powołaniu osoby wchodzącej w skład rezerwy kadry kierowniczej na stanowisko kierownicze w kolejności awansowania;

) po ukończeniu 55. roku życia przez osobę zaliczoną do rezerwy kadry kierowniczej;

) jeżeli dana osoba znajduje się w rezerwie kadry kierowniczej przez okres dłuższy niż 3 lata;

) w przypadku wypowiedzenia (anulowania) umowy o świadczenie usług, zwolnienia z zajmowanego stanowiska oraz zwolnienia pracownika służby cywilnej wchodzącego w skład rezerwy kadry kierowniczej, a także w przypadku wypowiedzenia umowy o pracę i zwolnienia pracownika wchodzącego w skład rezerwy kadry kierowniczej, na innych podstawach, z wyjątkiem przewidzianych w paragrafie 6.2 niniejszego Rozporządzenia.

4. Decyzję o wyłączeniu kadry kierowniczej z rezerwy podejmuje Komisja.

Wniosek nr 2

do Procedury tworzenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu”

Administracja Gubernatora Petersburga

od ___________________________, zamieszkałym pod adresem:

______________________________ (Seria i numer głównego dokumentu tożsamości, przez kogo i kiedy został wydany)

OŚWIADCZENIE

Wyrażam zgodę na włączenie do rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu w przypadku pozytywnej decyzji Komisji ds. utworzenia i wyszkolenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu.

Zgodnie z art. 9 ustawy federalnej „O danych osobowych” wyrażam zgodę na zautomatyzowane i niezautomatyzowane przetwarzanie moich danych osobowych zawartych w kwestionariuszu załączonym do niniejszego wniosku, w tym zbieranie, systematyzowanie, gromadzenie, przechowywanie, wyjaśnianie ( aktualizacja, zmiana), wykorzystanie, dystrybucja (w tym przekazywanie), depersonalizacja, blokowanie, niszczenie danych osobowych w celach związanych z tworzeniem, szkoleniem i wykorzystaniem rezerwy kadry kierowniczej w St. Petersburgu.

Niniejsza zgoda na przetwarzanie moich danych osobowych jest ważna od dnia złożenia niniejszego wniosku do dnia wyłączenia mnie z rezerwy kadry kierowniczej w St. w rezerwie kadrowej w Petersburgu, przy której zostanie podjęta decyzja o odmowie włączenia mnie do kierowniczej rezerwy kadrowej w Petersburgu).

W przypadku nadużycia danych osobowych cofam zgodę poprzez moje osobiste oświadczenie.

Wniosek nr 3

do Procedury tworzenia rezerwy kadry kierowniczej” w Petersburgu

Do Administracji Gubernatora Petersburga

kandydat do rezerwy kadr kierowniczych w Petersburgu

I, _________________________________________________________

(Nazwisko, imię, patronimik, tytuł stanowiska osoby rekomendującej kandydata do kadry kierowniczej rezerwy w Petersburgu)

(Nazwisko, imię, nazwisko, data urodzenia, tytuł stanowiska kandydata do rezerwy kadr kierowniczych w Petersburgu)

według branży:

_____________________________________________________________

(Kierunek działalności jest wskazany zgodnie z Procedurą tworzenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu)

Na polu

(Nazwisko, imię, patronim kandydata do kadry kierowniczej rezerwy w Petersburgu)

w swojej działalności zawodowej (urzędowej) posiada następujące osiągnięcia:

____________________________________________________________

(Główne efekty działalności zawodowej (służbowej) kandydata do rezerwy kierowniczej

_____________________________________________________________

personel w Petersburgu, w tym opis pomyślnie zrealizowanych projektów, inne informacje charakteryzujące osiągnięcia

_____________________________________________________________

kandydat do rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu, a także informację o przyznaniu mu odznaczeń państwowych

_____________________________________________________________

Federacji Rosyjskiej, zastosowanie do niej rodzajów zachęt i nagród przez organy państwowe Sankt Petersburga, ____________________________________________________________ inne rodzaje zachęt i nagród przewidzianych w obowiązującym ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej)

Wniosek nr 4

Kwestionariusz rezerwowego kandydata

kadra kierownicza w Petersburgu

w kierunku ______________________________________________

(wskazać kierunek rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu zgodnie z paragrafem 2.1 Procedury tworzenia rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu)

1. Nazwisko __________________________________________________

Nazwać _________________________________________________________

Nazwisko ____________________________________________________

2. Zmiana imienia i nazwiska: __________________________________________

(jeśli zostały zmienione, proszę je wskazać, a także kiedy, gdzie i z jakiego powodu)

Obywatelstwo: ________________________________________________

(jeżeli się zmieniłeś to wskaż kiedy i z jakiego powodu, jeżeli posiadasz obywatelstwo innego państwa lub zezwolenie na pobyt w innym państwie - wskaż)

4. Paszport lub zastępujący go dokument ____________________________

(numer, seria, przez kogo i kiedy wydano)

Data urodzenia: dzień, miesiąc, rok

Miejsce urodzenia: ___________________________________________

Adres zamieszkania (adres zameldowania i faktycznego zamieszkania):

indeks __________________________________________________________ ,

republika (terytorium, region) _____________________________________,

dzielnica_______________________________________________ ,

miejscowość ____________________________________________ ,

ulica _____ budynek _______ budynek _____ mieszkanie ______ .

8. Dane kontaktowe (telefony: dom, praca, komórka; e-mail):

________________________________________________________ .

9. Stan cywilny: żonaty, kawaler, rozwiedziony (żonaty) (panny) (wdowiec) (rozwiedziony)

Jeśli „żonaty (żonaty)”, podaj informacje o małżonku:

_____________________________________________________________

(nazwisko, imię, nazwisko, data i miejsce urodzenia, miejsce pracy i stanowisko)

____________________________________________________________.

10. Obecność dzieci: nie

Jeśli tak, proszę podać:

Nazwisko, imię, patronimiczny Płeć Data urodzenia

11. Obywatelstwo: _________________________________________.

(nieobowiązkowe)

12. W jakich językach mówisz:

1. Język ojczysty: ___________________________________________.

2. Języki narodów Federacji Rosyjskiej: _____________________.

12.3. Języki obce, w tym języki narodów byłego ZSRR:

Język Stopień zaawansowania Biegle czytam i potrafię wytłumaczyć się w czytaniu i tłumaczeniu za pomocą słownika

Znajomość obsługi komputera:

Rodzaj oprogramowania Stopień własności Nazwy konkretnych produktów programowych, z którymi biegle pracowałem Rozumiem ogólnie nie działałem Edytory tekstu Arkusze kalkulacyjne Prawne bazy danych Specjalne oprogramowanie Systemy operacyjne

Stosunek do służby wojskowej i stopień wojskowy:

__________________________________________________________ .

Informacje o edukacji:

Formalne cechy uzyskanego wykształcenia Kolejność zdobywania wykształcenia pierwsza druga trzecia Daty rozpoczęcia i zakończenia studiów początek końca (miesiąc, rok) (miesiąc, rok) początek koniec (miesiąc, rok) (miesiąc, rok) początek koniec (miesiąc, rok) (miesiąc, rok) Wykształcenie (studia średnie zawodowe, wyższe zawodowe, podyplomowe, podyplomowe, doktoranckie) Forma studiów (stacjonarne, wieczorowe, niestacjonarne) Pełna nazwa instytucji edukacyjnej (z podaniem adresu instytucji edukacyjnej ) Wydział Specjalność (kierunek) według dyplomu Kwalifikacje na podstawie dyplomu Specjalizacja Temat pracy (dyplom, praca dyplomowa) * Kod profilu wykształcenia

Jezeli tam:

Tytuł akademicki _____________________________________

Stopień naukowy ________________________________________________

Prace naukowe (ile iw jakich obszarach) _____________________

Wynalazki (ile iw jakich obszarach) ________________________

______________________________________________

* Kod profilu edukacji:

Techniczne, technologiczne 3 - prawne 5 - humanitarne 7 - wojskowe 2 - ekonomiczne 4 - menedżerskie 6 - przyrodnicze

Dodatkowe wykształcenie zawodowe:

Formalna charakterystyka szkolenia zaawansowanego Kolejność szkolenia IIIIII Data rozpoczęcia i zakończenia początek koniec (dzień, miesiąc, rok) początek koniec (dzień, miesiąc, rok) początek koniec (dzień, miesiąc, rok) Rodzaj programu (szkolenia, przekwalifikowanie zawodowe, staż) instytucja edukacyjna Lokalizacja programu (kraj, miasto) Temat programu Rodzaj dokumentu końcowego (certyfikat, certyfikat, certyfikat)

Udział w organizacjach publicznych:

(w tym profesjonalne, naukowe i techniczne itp.)

Lata pobytuLokalizacjaNazwa organizacjiTwój status w organizacjiKierownikCzłonek organu zarządzającegoCzłonek organizacji

Aktualne miejsce pracy: _____________________________

1. Stanowisko, od kiedy na tym stanowisku:

Od ____

2. Liczba podwładnych: _____ osób.

Praca wykonywana od początku zatrudnienia (wskazać wszystkie miejsca pracy w przeszłości): (od pierwszego miejsca pracy)

Daty wejścia i wyjścia z pracy Nazwa organizacji, instytucji Lokalizacja organizacji (adres) Nazwa pododdziału (dział, sklep itp.)

Doświadczenie zawodowe, lata:

kierowniczy

służba publiczna

20. Stopień klasowy, stopień dyplomatyczny, stopień wojskowy, stopień specjalny:

___________________________________________________________ .

Czy został pociągnięty do odpowiedzialności karnej i czy został skazany (kiedy, za co, jaką decyzję wydał sąd)? Czy byłeś podejrzanym lub oskarżonym w sprawie karnej (kiedy, w związku z czym)?

____________________________________________________________.

Czy w ciągu ostatnich 3 lat zostałeś pociągnięty do odpowiedzialności administracyjnej (kiedy, za co, jaka decyzja została podjęta)

____________________________________________________________.

Dostęp do tajemnicy państwowej, wydanej za okres pracy, służby, nauki, jej formy, numeru i daty (jeśli występuje)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Nagrody stanowe i resortowe, insygnia, inne rodzaje nagród (jeśli występują)

_____________________________________________________________

Pobyt za granicą (kiedy, gdzie, w jakim celu)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________.

Czy odpłatnie uczestniczysz w działalności organizacji komercyjnych; czy posiadasz papiery wartościowe, akcje, udziały w kapitale zakładowym organizacji (informacje należy złożyć w dniu wypełnienia ankiety)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Dodatkowe informacje (udział w wybranych organach przedstawicielskich, inne informacje, które chcesz podać o sobie) __________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

28. Zdaję sobie sprawę, że świadome podanie w ankiecie nieprawdziwych informacji na swój temat może skutkować odmową włączenia mnie do rezerwy kadry kierowniczej w Petersburgu.

Wyrażam zgodę (wyrażam zgodę) na prowadzenie wobec mnie działań weryfikacyjnych.