Rozdział 1.

Co rozumiemy przez „kompetencje”?

Definicja kompetencji
- Typowy schemat struktury kompetencji
- Zastosowanie kompetencji
- Cechy dobrego modelu kompetencji
- Wyniki

Wiele organizacji rozwija i stosuje metody kompetencyjne lub coś podobnego od co najmniej 15 lat. Obecnie w psychologii biznesu ukształtował się cały kierunek badający kompetencje i ich zastosowanie, o czym świadczą tematy artykułów, czasopism, konferencji i konsultacji poświęconych wykorzystaniu kompetencji.

Więc co się stało w rozwoju i zastosowaniu kompetencji, które wzbudziły takie zainteresowanie? Dla wielu organizacji odpowiedź jest prosta i oczywista. Kryteria wydajności, opracowane 10-15 lat temu, zostały stworzone w celu rozwiązania bardzo wąskiego zakresu problemów. Na przykład - zestaw kryteriów tylko do prowadzenia szkoleń. A model kompetencyjny umożliwia stworzenie zestawu kryteriów, które bezpośrednio wiążą szeroki zakres konkretnych działań z zarządzaniem personelem. Zestaw ogólnych kryteriów zarządzania personelem ma dwie ważne zalety:

• umiejętność wypracowania wspólnego języka do opisu wydajności całej organizacji. Wspólny język pomaga nawiązać porozumienie między pracownikami różnych działów i na różnych poziomach organizacji. Na przykład – wspólne zrozumienie dla wszystkich: czym jest dobre przywództwo i co oznacza efektywna praca zespołowa;
• możliwość osiągnięcia wysokiego poziomu konsekwencji w ocenie pracownika, w doborze kandydatów do awansu. Wszyscy eksperci w równym stopniu zrozumieją cenne cechy pracownika i będą wiedzieć, co należy docenić, a co zignorować.

Wcześniej kryteria zbliżone do kompetencji definiowali i stosowali tylko profesjonaliści (np. rekruterzy i rzeczoznawcy wydajności). Kryteria te służyły jedynie wysoce wyspecjalizowanym aplikacjom. Menedżerowie liniowi napotkali coś podobnego do modeli kompetencji tylko podczas podejmowania decyzji dotyczących nagród. Ostatnie zmiany w funkcjach i praktykach organizacyjnych zasobów ludzkich doprowadziły do ​​znacznie większego zaangażowania praktyków menedżerskich w to, co kiedyś nazywano „zasobami ludzkimi”. W przeszłości tylko specjaliści ds. kadr i szkoleń omawiali z konsultantami zewnętrznymi procedury selekcji, formy szkoleń i metody motywacyjne. Teraz to już reguła: konsultanci omawiają wszystkie te problemy wspólnie ze specjalistami HR i kierownikami liniowymi firm.
Różnorodność użytkowników metody kompetencyjnej oznacza, że ​​istnieją różne punkty widzenia na definicję, zastosowanie, strukturę i treść kompetencji.
W tym rozdziale omówiono wszystko, co jest niezbędne do efektywnego wykorzystania kompetencji. Aby osiągnąć efektywne wykorzystanie kompetencji, musisz:

• unikaj niejednoznaczności w definicji kompetencji
• ustrukturyzuj kompetencje tak, aby były łatwiejsze w użyciu
• rozumieć rolę i znać technikę wykorzystywania kompetencji w pracy
• sporządzić kompetencje zgodnie ze standardami jakości.

Wszystkie te zadania rozwiązywane są na przykładach. Przykładowy model kompetencji znajduje się na końcu książki w Załącznik 1. Dodatek ten będzie często używany jako przykład w naszej książce: aby nie pomylić przykładów z dodatku z innymi przykładami, odwołamy się do załącznika.

Definicja kompetencji

Istnieje wiele różnych definicji kompetencji. To nigdy nie powinno być krępujące. Różne organizacje i eksperci kompetencyjni wolą własne definicje tego pojęcia od „obcych”, które pojawiły się wcześniej. Ale większość definicji to tylko wariacje na temat dwóch tematów, które różnią się pochodzeniem.

Głowne tematy

Dwa podstawowe wątki, które rodzą sprzeczności w definicji kompetencji:
- Opis zadań roboczych lub oczekiwane rezultaty pracy. Opisy te wywodzą się z narodowych systemów edukacji, takich jak National/Scottish.
Inicjatywa Karty Kwalifikacji Zawodowych i Zarządzania (MCI).
W tych systemach kompetencje definiuje się jako „zdolność kierownika do działania zgodnie z przyjętymi przez organizację standardami” (MCI, 1992).
- Opis zachowania. Temat ten zrodził się w pracach badaczy i konsultantów specjalizujących się w obszarze efektywnego zarządzania.
Różne definicje kompetencji behawioralnych są różnymi odmianami tej samej definicji: „kompetencja jest główną cechą osoby, której właściciel jest w stanie osiągać wysokie wyniki w pracy” (Klemp, 1980).
Konkretna odmiana jest zwykle uzupełniana wskazaniem, jakie cechy zawiera główna cecha. Na przykład: motywy, cechy charakteru, zdolności, samoocena, rola społeczna, wiedza, którą dana osoba wykorzystuje w pracy, są dodawane do tej często cytowanej definicji kompetencji (Boyatzis, 1982).

Różnorodność opcji definicji wskazuje, że chociaż na kompetencję składa się wiele parametrów osobistych (motywy, cechy charakteru, zdolności itp.), wszystkie te parametry można zidentyfikować i ocenić na podstawie zachowania danej osoby. Na przykład: umiejętności komunikacyjne w pełni przejawiają się w tym, jak skutecznie dana osoba negocjuje, jak wpływa na ludzi i jak pracuje w zespole. Kompetencje behawioralne opisują zachowania ludzi obserwowane, gdy skuteczni wykonawcy wykazują motywy osobiste, cechy charakteru i zdolności w procesie rozwiązywania problemów prowadzących do osiągnięcia pożądanych rezultatów w pracy.

Definicja i realizacja wartości

Oprócz motywów, cech charakteru i zdolności, na indywidualne zachowanie wpływają wartości i zasady przyjęte w organizacji. Wiele firm ustaliło, jakimi zasadami się kieruje i przekazuje te zasady swoim pracownikom, szczególnie podkreślając rolę, jaką te wartości powinny odgrywać w codziennej działalności. Niektóre firmy uwzględniły zasady i wartości korporacyjne w modelu kompetencyjnym i dbają o to, aby zachowanie personelu było zgodne z przyjętymi wytycznymi.

„Dekoracja miesiąca”

Służba miejska wydała oświadczenie o wartościach firmy. Wartości te nie znalazły odzwierciedlenia w wytycznych postępowania stosowanych przy doborze personelu i monitorowaniu wyników. Na przykład deklarowane zasady działania brzmiały: „klientów i dostawców należy traktować jak partnerów”. A kryteria zachowania obejmowały takie instrukcje: „w negocjacjach nalegaj na uzyskanie najlepszej usługi w najniższej cenie” oraz „ustaw i utrzymuj ceny, które przynoszą maksymalne korzyści”. Gdyby wartości i zasady służby miejskiej wyznaczały kryteria zachowań pracowników, zobaczylibyśmy takie instrukcje: „wygrana w negocjacjach to wygrana w walce o wysoką jakość obsługi” oraz „dostarczanie klientom wysokiej jakości dostaw po dobrej cenie”. Cena." Oddzielenie reguł postępowania od zasad działania firmy jest oczywiste: pracownicy nie mają obowiązku zawsze i wszędzie zachowywać się zgodnie z opublikowanymi zasadami, pomimo dobrych intencji firmy. To oddzielenie wartości od codziennej pracy sprawiało wrażenie, że wartości były tylko „ozdobą miesiąca” i w sensie praktycznym nie były aż tak ważne.

Jaka jest różnica między „kompetencjami” a „kompetencjami”?

Wiele osób chce wiedzieć, czy istnieje różnica między kompetencjami a kompetencjami. Ukształtowało się powszechne przekonanie, zgodnie z którym pojęcia „kompetencja” i „kompetencja” przekazują następujące znaczenia:

Umiejętność niezbędną do rozwiązywania zadań roboczych i uzyskiwania niezbędnych efektów pracy określa się najczęściej jako kompetencje.
- Umiejętność, która odzwierciedla wymagane standardy zachowania, jest definiowana jako kompetencja.

W praktyce wiele organizacji uwzględnia zadania, wyniki i zachowanie w opisie zarówno kompetencji, jak i kompetencji oraz łączy te dwie koncepcje. Jednak bardziej typowe jest kojarzenie opisu kompetencji z umiejętnościami, które odzwierciedlają standardy zachowania, niż z rozwiązywaniem problemów lub wydajnością.
Tematem tej książki są kompetencje. A pojęcie kompetencji definiujemy poprzez standardy zachowania.

Typowy diagram struktury kompetencji

Różne organizacje różnie rozumieją kompetencje. Ale w większości przypadków kompetencje są przedstawiane w postaci jakiejś struktury, takiej jak diagram na ryc. jeden.
W strukturze przedstawionej na ryc. 1, wskaźniki behawioralne są głównymi elementami każdej kompetencji. Powiązane kompetencje są pogrupowane w klastry. Każda kompetencja została opisana poniżej, zaczynając od głównych bloków - wskaźników zachowania.

Rysunek 1 Typowy diagram struktury kompetencji

Wskaźniki zachowania

Wskaźniki behawioralne to standardy zachowania, które obserwuje się w działaniach osoby posiadającej określone kompetencje. Przedmiot obserwacji jest przejawem wysokich kompetencji. Przejawy słabych, nieefektywnych kompetencji „negatywnych” mogą również stać się przedmiotem obserwacji i badań, jednak podejście to jest rzadko stosowane.
W podanie W książce przedstawione są wskaźniki behawioralne wraz z przykładami efektywnych kompetencji. Przykład. Behawioralne wskaźniki kompetencji „PRACA Z INFORMACJĄ”, czyli czynności w procesie zbierania i analizowania informacji, obejmują następujące umiejętności pracowników:

Znajduje i wykorzystuje owocne źródła informacji.
- Dokładnie określa rodzaj i formę wymaganych informacji.
- Pobiera niezbędne informacje i zapisuje je w formacie dogodnym do pracy.

Kompetencje

Każda kompetencja to zestaw powiązanych wskaźników behawioralnych. Wskaźniki te są łączone w jeden lub więcej bloków – w zależności od semantycznego zakresu kompetencji.

Kompetencje bez poziomów
Prosty model, czyli model obejmujący stanowiska pracy o prostych standardach zachowania, może mieć jedną listę wskaźników dla wszystkich kompetencji. W tym modelu wszystkie wskaźniki behawioralne odnoszą się do wszystkich czynności. Na przykład: model opisujący pracę tylko menedżerów wyższego szczebla firmy, w sekcji Planowanie i organizacja, może zawierać następujące wskaźniki zachowań:
- Tworzy plany, które rozdzielają pracę zgodnie z terminami i priorytetami (od kilku tygodni do trzech lat).
- Tworzy plany, które dokładnie odpowiadają celom działu.
- Koordynuje działania działu z biznesplanem firmy.

Potrzebna jest jedna lista wskaźników zachowania, ponieważ wszystkie wskaźniki zachowania są niezbędne w pracy wszystkich menedżerów wyższego szczebla.

Kompetencje według poziomów
Gdy model kompetencji obejmuje szeroki zakres zawodów o różnej kategoryzacji wymagań, wskaźniki behawioralne w ramach każdej kompetencji można podsumować na oddzielnych listach lub podzielić na „poziomy”. Pozwala to na umieszczenie w jednym nagłówku wielu elementów o różnych kompetencjach, co jest wygodne i konieczne, gdy model kompetencji powinien obejmować szeroki zakres czynności, stanowisk i ról funkcjonalnych.
Na przykład: treść kompetencji „planowanie i organizowanie” może być odpowiednia zarówno dla roli administracyjnej, jak i roli menedżera. Kryteria zachowań osób zaangażowanych w planowanie i organizowanie działań są różne dla różnych ról, ale podział kryteriów na poziomy pozwala na uwzględnienie w jednym modelu kompetencji jednorodnych wskaźników zachowań niezbędnych do organizowania i planowania i nie opracowywania osobnych modeli dla każdego rola. Jednocześnie niektóre kompetencje będą miały tylko jeden lub dwa poziomy, podczas gdy inne będą miały kilka poziomów. Na przykład w podanie dla każdej kompetencji rozważanych jest kilka poziomów, chociaż większość kompetencji obejmuje trzy poziomy. Natomiast kompetencja „OSIĄGANIE REZULTATÓW: planowanie” obejmuje cztery poziomy, a „OSIĄGANIE REZULTATÓW: przejrzystość zarządzania” tylko dwa. Jednym ze sposobów podziału kompetencji według poziomów jest redukowanie standardów zachowania do grup oznaczonych liczbami: im bardziej złożone są wymagane standardy zachowania, tym wyższy poziom. Niektóre firmy łączą poziomy bezpośrednio z ocenami aktywności. Na przykład w niektórych modelach wszystkie kompetencje poziomu 1 są przypisywane do określonych klas usług, podczas gdy wszystkie kompetencje poziomu 2 są uwzględniane w następnym bloku zadań i tak dalej. Zwykle istnieje pewien związek między poziomami kompetencji a złożonością działania, ale nie zawsze jest to związek bezpośredni i jednoznaczny. Przykładowo: stanowisko starszego menedżera wymaga od pracownika posiadania najwyższego poziomu kompetencji „zarządzanie relacjami”, podczas gdy młodsi menedżerowie mogą pełnić ograniczone role tego rodzaju (rozstrzyganie roszczeń, prowadzenie księgowości itp.). Z tego powodu wiele firm unika korzystania ze struktur, które się w nich wykształciły, przy opracowywaniu poziomów kompetencji.
Inną metodą podziału kompetencji na poziomy jest podział według cech zawodowych, jakich potrzebuje pracownik. Ta metoda jest stosowana, gdy model kompetencji odnosi się do jednego poziomu stanowiska lub jednej roli. Na przykład model może zawierać listę następujących wskaźników:

Kompetencje początkowe to zazwyczaj minimalny zestaw wymagań niezbędnych do przyjęcia do pracy
- wybitne kompetencje - poziom aktywności doświadczonego pracownika
- kompetencje negatywne – zazwyczaj są to standardy zachowań, które przynoszą efekty odwrotne do zamierzonych dla efektywnej pracy na każdym poziomie

Metodę tę stosuje się, gdy konieczna jest ocena różnych stopni kompetencji grupy pracowników. Przykłady. Podczas oceny kandydatów do pracy można zastosować podstawowe (minimalne) standardy postępowania. Przy ocenie pracy doświadczonego personelu można zastosować bardziej złożone kompetencje. W obu przypadkach negatywne wskaźniki zachowania mogą być również wykorzystane do identyfikacji czynników dyskwalifikujących i opracowania modelu kompetencji. Dzięki wprowadzeniu poziomów możliwa jest trafna ocena kompetencji osobistych bez komplikowania struktury modelu kompetencji.
Modele kompetencji zbudowane przez poziomy będą miały jeden zestaw standardów zachowania dla każdego poziomu.

Nazwy kompetencji i ich opis

Aby ułatwić zrozumienie, kompetencje są zwykle określane konkretną nazwą, która jest odpowiednio opisana.

Tytuł jest zwykle bardzo krótkim terminem, który odróżnia jedną kompetencję od innych, będąc jednocześnie znaczącym i łatwym do zapamiętania.
Typowe tytuły kompetencji:

zarządzanie relacjami
Praca grupowa
wpływ
zbieranie i analiza informacji
podejmować decyzje
rozwój osobisty
generowanie i gromadzenie pomysłów
planowanie i organizacja
zarządzanie wykonaniem zadania w terminie
wyznaczanie celów

Oprócz nazwy kompetencji wiele modeli kompetencji zawiera opis kompetencji. Pierwsze podejście polega na stworzeniu zestawu kryteriów behawioralnych, które odpowiadają określonej kompetencji. Na przykład: kompetencję o nazwie „Planowanie i organizowanie” można zdekodować w następujący sposób:

„Osiąga wyniki dzięki szczegółowemu planowaniu i organizacji ludzi i zasobów zgodnie z ustalonymi celami i zadaniami w ustalonych ramach czasowych”.

Tam, gdzie treść kompetencji obejmuje pojedynczą listę kryteriów behawioralnych, to podejście sprawdza się bardzo dobrze.
Drugie podejście to rozsądne wyjaśnienie tego, co jest streszczone, czyli argument, dlaczego ta konkretna kompetencja jest ważna dla organizacji. Takie podejście najlepiej stosować, gdy model kompetencyjny odzwierciedla wiele poziomów zachowania, ponieważ w takich sytuacjach trudno podsumować wszystko, co powinno obejmować wszystkie role osobowe, które istnieją w firmie i wszystkie standardy zachowania dla różnych poziomów kompetencji.
Na przykład. Model kompetencji o nazwie „Wpływ” może mieć 5 poziomów. Na jednym poziomie wywierany jest wpływ poprzez przedstawienie jasnych argumentów i faktów na poparcie konkretnego produktu. Na innym poziomie oddziaływanie obejmuje rozwijanie i prezentowanie własnej wizji własnej firmy oraz wpływu firmy na rynek i różne grupy zawodowe. Zamiast próbować podsumować tak szeroki zakres standardów postępowania, firma może ująć to w ten sposób:

„Skłonić innych ludzi do jakiegoś pomysłu lub sposobu działania poprzez skuteczną perswazję. Jest to bardzo ważne dla uczenia się, zdobywania nowej wiedzy, innowacji, podejmowania decyzji i tworzenia atmosfery zaufania.”

W wielu przypadkach sformułowanie to jest o wiele bardziej przydatne niż krótkie zestawienie standardów zachowań zawartych w kompetencji, ponieważ szczegółowy opis wyjaśnia, dlaczego firma wybiera ten konkretny model kompetencji, a dodatkowo opis ten wyjaśnia szczególne niuanse nieodłącznie związane z kompetencją. w wybranym modelu kompetencji.

Klastry kompetencji

Klaster kompetencji to zestaw ściśle powiązanych kompetencji (zwykle od trzech do pięciu w jednym pakiecie). Większość modeli kompetencji obejmuje klastry związane z:

Aktywność intelektualna, taka jak analiza problemów i podejmowanie decyzji
- działania np. w celu osiągnięcia określonych rezultatów
- interakcja, na przykład praca z ludźmi.

Wszystkie wyrażenia w opisie modeli kompetencji powinny być napisane w języku powszechnie akceptowanym i dostępnym dla personelu. W podanie, do których okresowo się odwołujemy, te pakiety kompetencji noszą tytuły:

PRACA Z LUDŹMI
- PRACA Z INFORMACJAMI
- ROZWÓJ BIZNESU
- OSIĄGANIE WYNIKÓW.

Klastry kompetencji są zwykle nazywane takimi nazwami, aby model kompetencji był zrozumiały dla wszystkich pracowników.
Niektóre organizacje przedstawiają opisy całych „wiązek” kompetencji, aby ujawnić charakter kompetencji zawartych w każdym zestawie. Na przykład klaster kompetencji „Praca z informacją” można przedstawić za pomocą następującej frazy:

"Praca z informacją obejmuje wszelkiego rodzaju formy informacji, metody zbierania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania skutecznych decyzji - bieżących, operacyjnych i perspektywicznych."

Model kompetencji

Model kompetencji to termin określający pełny zestaw kompetencji (z poziomami lub bez) i wskaźników behawioralnych. Modele mogą zawierać szczegółowe opisy standardów zachowań dla personelu danego działu lub standardy działania prowadzące do osiągnięcia określonych celów, ale mogą również zawierać podstawowe standardy zachowań, mające na celu pełne opisanie struktury biznesowej lub działalności mającej na celu osiągnięcie zbioru różnorodnych cele korporacyjne. Zestaw szczegółów zawartych w opisie modelu kompetencji zależy od zamierzonego praktycznego zastosowania danego modelu.
Liczba kompetencji w modelach ostatnich lat spadła. Dawno, dawno temu powszechne były modele, które zawierały 30 lub więcej różnych standardów; modele zawierające nie więcej niż 20 kompetencji są obecnie powszechne, a czasem nawet osiem. Wielu użytkowników uważa zestaw kompetencji od 8 do 12 standardów w jednym modelu za optymalny.
Ale wciąż znajdują się modele z dużym zestawem kompetencji. Dzieje się tak, ponieważ niektóre firmy starają się uwzględnić wszystkie informacje potrzebne na każdą okazję i dla wszystkich ról, w tym szczegółowe opisy zadań i wydajności oraz standardy zachowania pracowników. Doświadczenia ostatnich lat pokazują, że najskuteczniejszy jest wypracowanie ogólnego modelu kompetencji – takiego jaki jest podany w naszym podanie, ze wskazaniem, w jaki sposób model ogólny może być wykorzystany w praktyce.
Im więcej kompetencji zawiera model, tym trudniej go zastosować. Eksperci uważają, że w nadmiernie szczegółowym modelu trudno wskazać konkretne kompetencje, ponieważ różnice między poszczególnymi kompetencjami w takim modelu mogą być subtelnie małe.

Zdezorientowani eksperci
Departament Finansów Ogólnych opracował model, który obejmował ogromny zestaw kompetencji w sekcjach Negocjacje i Wpływ. Podczas oceny personelu obserwatorzy Assessment Center mieli trudności z określeniem standardów zachowania niezbędnych podmiotowi w zakresie np. kompetencji, jaką jest osiąganie celów w pracy zespołowej. Jaka umiejętność jest potrzebna do pracy w zespole - umiejętne negocjowanie czy silny wpływ na innych?

Dodatkowo dokumentacja może zamienić się w bardzo grubą i niewygodną księgę. A objętość dokumentacji jest zwykle odwrotnie proporcjonalna do liczby osób studiujących tę dokumentację, to znaczy: im więcej stron w książce, tym mniej ma czytelników.

Objętość jest bardzo ważna
Kilka lat temu agencja rządowa opracowała bardzo złożony model kompetencji. Model zawierał około 60 kompetencji, każda o pięciu poziomach trudności. Ponadto model ten wiązał standardy zachowania z zadaniami i wynikami pracy. Oznaczało to, że każda kompetencja została zilustrowana wieloma przykładami (do siedmiu), w których uwzględniono również różne poziomy kompetencji. Użytkownicy tego modelu uznali, że jego zastosowanie jest prawie niemożliwe, a sam 200-stronicowy dokument referencyjny nie wzbudził żadnej wiarygodności, jaką miałby, gdyby programiści stworzyli właściwy model.
Agencja, zdając sobie sprawę z błędu, przerobiła model: zdefiniowała standardy zachowania, które są wspólne dla wszystkich ról w tej organizacji. Nowy model obejmował tylko 12 kompetencji. Nawet podział poszczególnych kompetencji na poziomy mieści się w dokumencie liczącym zaledwie 12 stron. Użytkownicy uznali nowy model za odpowiadający ich potrzebom, a pomysł powrotu do oryginalnego modelu nigdy nikomu nie przemawiał.

Jeżeli wszystkie kompetencje zawarte w modelu dotyczą wszystkich działań firmy lub działu, to taki model jest często określany jako „Model Kompetencji Podstawowych”.
Model podstawowy nie obejmuje kompetencji różnicujących działania grup roboczych, dla których ten model jest przeznaczony. Model kompetencji podstawowych składa się z kompetencji, które obejmują standardy zachowań wspólne dla wszystkich działań lub tylko standardy dla określonych rodzajów pracy w danej organizacji. Standardy zachowania zawarte w modelu podstawowym są w istocie ogólne, dlatego potrzeba więcej pracy, aby zastosować te standardy do konkretnych działań. Na przykład: w Aplikacji znajduje się kompetencja „Podejmowanie decyzji” (w klastrze „PRACA Z INFORMACJĄ”). Standardy postępowania I poziomu tej kompetencji:

Przestrzega z góry określonych procedur decyzyjnych.
- Zbiera i wykorzystuje wszystkie informacje niezbędne do podejmowania decyzji.
- Regularnie przegląda i uzgadnia granice decyzyjne odpowiednie do jego/jej roli.
- Deleguje decyzje na inne osoby, gdy jest to stosowne do delegowania decyzji.

To są ogólne standardy postępowania. Jeśli natomiast ocenia się umiejętności zawodowe pracownika w odniesieniu do określonej czynności, to wzorce zachowania są przykładami tej czynności. Dla pracownika obsługującego stałych klientów osobiste standardy zachowania mogą wyglądać następująco:

Wykonuje procedury obsługi klienta ściśle według standardów.
- Pozyskuje i wykorzystuje informacje z bazy danych obsługi klienta oraz z instrukcji postępowania klienta; w razie potrzeby zwraca się do kolegów przy podejmowaniu decyzji.
- Nie podejmuje decyzji wykraczających poza uprawnienia ustanowione przez administrację.

Przykład modelu

Struktura ta obejmuje skupienia kompetencji, czyli szczegółowo opisuje główne elementy i standardy zachowań pracowników w toku określonej działalności. Aplikacja jest zbudowana w ten sposób. Rysunek 2 ilustruje to na przykładach z klastra PRACA Z LUDZIAMI.

Zastosowanie kompetencji

W Competency Journal regularnie publikowane są recenzje stosowania kompetencji. Kilka lat temu magazyn podsumował powody, dla których różne firmy wykorzystują te same kompetencje:

wydajność i jakość wykonania pracy
wymiana kulturalna
edukacja i rozwój
Rekrutacja i selekcja
cele biznesowe (konkurencyjność)
planowanie kariery
analiza umiejętności
elastyczność
jasność roli
ogólne strategie HR
podnoszenie standardów jakości
wynagrodzenie
motywacja pracowników
Poprawę wydajności
inwestycje w rozwój kadr
równe szanse
Źródło: Kompetencje (1996).

Bardzo podobna lista ukazała się w tym samym czasopiśmie rok wcześniej. Autorzy tych recenzji wykorzystali informacje od czytelników, którzy generalnie wskazali pięć powodów poszukiwania kompetencji w swoich firmach. Innymi słowy, powody wprowadzenia kompetencji formułowali sami użytkownicy, a nie czasopismo.
W praktyce przyczyny zwracania się w stronę kompetencji można powiązać z trzema zadaniami:
- Rekrutacja i selekcja
- edukacja i rozwój
- nagroda.

Magazyn Competency wykorzystał te powody do podsumowania tematu. Chociaż istnieje wiele powodów do rozwijania i wykorzystywania kompetencji (patrz pierwsza lista), ten zestaw nadal sprowadza się do trzech głównych zadań.

Rysunek 2 TYPOWA ZAWARTOŚĆ MODELU KOMPETENCJI

Może wydawać się dziwne, że wśród zadań nie ma oceny personelu. Ale nie ma w tym nic dziwnego. Rozwijanie i nagradzanie zadań objętościowych rozwiązywanych za pomocą kompetencji można podzielić na kilka odrębnych funkcji pracy z personelem. A ocena personelu i praca nad podnoszeniem kwalifikacji zawodowych pracowników to jeden proces, w którym wszystkie funkcje są ze sobą ściśle powiązane.
Oprócz bardziej racjonalnego i praktycznego zestawu oczekiwań wynikających z zastosowania podejścia kompetencyjnego, uproszczony model kompetencji odzwierciedla zmiany w zasobach ludzkich, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku lat.

Lekarstwo na niespójność
Firma farmaceutyczna otworzyła ostatnio kilka nowych linii biznesowych. Każda linia biznesowa ma swój własny model kompetencji, a największe linie mają więcej niż jeden model. Wiele z tych modeli zostało opracowanych do specjalnych celów. To spowodowało trudności, ponieważ ludzie napotykali różne kryteria w certyfikacji, awansie, selekcji itp. c”) ze względu na ich zmieniającą się rolę w procesie integracji biznesowej. Firma zdecydowała się opracować model podstawowych kompetencji, aby mieć jeden zestaw kryteriów wspólnych dla rekrutacji, szkoleń i rozwoju, płatności i handlu oraz zarządzania wydajnością. Teraz oznacza to, że ludzie są wybierani, oceniani, rozwijani i nagradzani według tych samych kryteriów – niezależnie od ich miejsca w firmie. Doprowadziło to do wzrostu stopnia dostosowania procesów zarządzania personelem w firmie, co stało się oczywiste pracowników.Ponadto osoby z różnych funkcji HR mówią teraz o wydajności w tym samym języku.

Na przykład: wiele firm opracowuje obecnie modele kompetencji, które obejmują dość szeroki zakres ról zawodowych. W rzeczywistości organizacje wykorzystują modele kompetencji do łączenia zadań korporacyjnych i pracy z zasobami ludzkimi.

W dzisiejszych czasach często są firmy, które stosują tylko jeden model kompetencyjny, spełniający standardy zachowania i wydajności wymagane od całej kadry. Model ten zawiera podstawowe standardy postępowania we wszystkich rodzajach działań z zakresu zarządzania personelem, ale przede wszystkim – w rekrutacji, szkoleniach, rozwoju i ocenie. Na przykład, Załącznik opiera się na modelu złożonym z kompetencji i poziomów, które mają zastosowanie do wszystkich działań firmy handlowej, która obejmuje około 20 różnych zawodów i zatrudnia około 400 osób.

Wpływ na kulturę

Obecnie uwaga firm przesuwa się na główne działania, należy jednak pamiętać o niektórych „drugorzędnych” obszarach, które pojawiły się we wczesnych recenzjach magazynu Competency.
Organizując zarządzanie personelem w oparciu o proponowane kompetencje, działania pracowników determinowane są oczekiwanymi od nich standardami zachowań oraz wymaganiami dotyczącymi jakości pracy. Dlatego należy pamiętać: wykorzystanie kompetencji wpłynie na wewnętrzną kulturę firmy. W większości przypadków poprawa kultury korporacyjnej jest głównym celem wprowadzenia systemu kompetencji. Jeżeli w opisie standardów postępowania nie przewidziano zmian w kulturze działania, to oznacza to, że kompetencje są opracowane niepoprawnie i występują konflikty między potrzebami firmy a standardami zachowania, które proponuje się przyjąć pracownikom są całkiem prawdopodobne.
W przykładzie konfliktu kulturowego model kompetencji odzwierciedla dokładnie to, co pracownicy mogą uważać za najlepszy sposób pracy. Model ten nie uwzględnia zasad budowania organizacji, sztywnych terminów realizacji celów, które wyznaczyli i domagali się osiągnięcia menedżerowie wyższego szczebla. Model ten nie odpowiadał wyobrażeniom samych menedżerów wyższego szczebla na temat tego, co chcieli zmienić w działalności organizacji. Zmiany w kulturze działania nie zostały uwzględnione w rozwoju kompetencji, wyraźnie zignorowano wymagania odnoszące się do sukcesu w biznesie.

Konflikt w kulturze
Firma, nastawiona głównie na sprzedaż sprzętu elektronicznego, wprowadziła model kompetencyjny dla kadry niższej i średniej. Wskaźniki zachowań kompetencyjnych zgrupowano wokół współpracy w otwartej organizacji, w której pozwalano na wyrażanie opinii, zgłaszanie problemów i bronienie opinii. Cała kadra kierownicza niższego i średniego szczebla została oceniona zgodnie z modelem kompetencyjnym, a plany pracy firmy zostały opracowane w oparciu o te same wymagania. Wszystko po to, aby model kompetencyjny działał. Jednak każdy menedżer niższego lub średniego szczebla, który próbował zachowywać się w stylu współpracy, natychmiast spotkał się z oporem i chłodem ze strony menedżerów wyższego szczebla. Bardzo szybko plany pracy zostały zmienione tak, aby „odzwierciedlały rzeczywisty stan rzeczy”, aw innych przypadkach plany po prostu nie uwzględniały.

Jeśli organizacja zamierza wpłynąć na zmianę kultury poprzez wprowadzenie modelu kompetencji, to bez zgody, wsparcia i inicjatywy menedżerów wyższego szczebla, ta dobra intencja się nie powiedzie.

Przejrzystość celów i ograniczeń

Jak wspomniano powyżej, wiele firm wprowadza modele kompetencji w celu usprawnienia praktyk w zakresie zasobów ludzkich. Powodzenie wszelkich wysiłków przy takiej integracji procesów zarządzania wiąże się przede wszystkim z dogłębnym zrozumieniem funkcji, jaką faktycznie pełnią kompetencje. Kompetencje mają zastosowanie przy doborze i zatrudnianiu personelu, szkoleniu, rozwoju i wynagradzaniu pracowników. Te firmy, które wykorzystują kompetencje jako narzędzie do precyzyjnego wykonywania takich zadań, działają owocnie. Firmy te doskonale rozumieją ograniczenia i prawdziwe możliwości kompetencji. Organizacje odnoszące sukcesy dają kompetencjom należne im miejsce. A dokładne określenie miejsca kompetencji jest podstawą ich produktywnego zastosowania. Ważne jest, aby jasno zrozumieć, że kompetencje pomagają w skutecznym zarządzaniu personelem, jeśli są właściwie stosowane.
Kompetencje obejmują ogólne wymagania dotyczące personelu oraz standardy zachowania w postaci próbek pozytywnych. Jednak skuteczne stosowanie kompetencji wymaga całego bloku kryteriów oceny pracowników.

Na przykład:

Przy wyborze kandydata na stanowisko brane jest pod uwagę doświadczenie zawodowe danej osoby, jej przeszłe zasługi oraz kwalifikacje przydatne do wykonywania proponowanej pracy.
- Szkolenie uwzględnia zadania zawodowe i wyniki, jakie pracownik musi osiągnąć.
- Rozwój uwzględnia interesy zarówno firmy, jak i jednostki.
- Wynagrodzenie zależy od rzeczywistej wartości pracy, a także od konieczności zachęcania i motywowania pracownika do wysokiej jakości pracy.

Wprowadzenie kompetencji może wzmocnić związek między wszystkimi tymi zadaniami. Jednak samo wprowadzenie kompetencji nie gwarantuje, że ta innowacja przyniesie wysoki efekt. Skuteczność stosowania modelu kompetencyjnego zależy od perfekcji organizacji działań, dostępności niezbędnych narzędzi zarządzania personelem oraz umiejętności doświadczonych osób. Większość modeli kompetencji, bez względu na to, jak starannie i poprawnie zostanie opracowanych, nie zmieni złego procesu w dobry i nie zrekompensuje słabego szkolenia, słabego sprzętu technologicznego i niedoświadczonego personelu. Z drugiej jednak strony, gdzie sprawnie i właściwie zorganizowany proces działania połączony jest z dobrymi narzędziami zarządzania i doświadczonymi pracownikami, wprowadzenie kompetencji może znacząco poprawić strukturę zarządzania personelem i spójność pracowników w organizacji.

Cechy dobrego modelu kompetencji

Aby model kompetencji działał skutecznie, musi być odpowiedni i wykorzystywany zgodnie z jego przeznaczeniem. Model kompetencji powinien być co najmniej zgodny ze standardami jakości wymienionymi w tabeli 1.

Tabela 1 STANDARDY JAKOŚCI DLA MODELU KOMPETENCJI

Standardy jakości podsumowane w Tabeli 1 stanowią dobrą podstawę do oceny i walidacji modelu kompetencji. Tam, gdzie model nie spełnia standardów jakościowych, możliwe jest naprawienie sytuacji, ale korekta nie zawsze jest łatwa i nie zawsze przystępna cenowo. Standardy jakości (działalność, produkt, zarządzanie) muszą zostać opracowane i przyjęte przed opracowaniem i wdrożeniem modelu kompetencji. Model kompetencyjny musi być budowany w oparciu o z góry ustalone standardy: tylko wtedy można mieć pewność, że model kompetencyjny będzie odpowiadał przydzielonemu mu zadaniu.
Normy te można również wykorzystać jako pakiet wymagań dotyczących jakości samego modelu podczas jego kompilacji. Poniżej omówiono każdy ze standardów jakości dobrego modelu kompetencji.

Przejrzystość i łatwość zrozumienia

Model kompetencji powinien:
- bądź jednoznaczny
- opisz w prosty sposób
- mają prostą strukturę
- mieć spójną logikę strukturalną.

Aby był jasny i łatwy do zrozumienia, model kompetencji powinien zawierać język i wyrażenia używane w organizacji. Model musi być zbudowany w taki sposób, aby łatwo było go naśladować. Jeśli model kompetencji jest niejasny, a użytkownicy mają trudności z korzystaniem z modelu, zainteresowanie kompetencjami prawdopodobnie zostanie utracone.

Stosowność

Język używany w modelu musi być natywny dla osób, które będą korzystać z modelu. Bardzo ważne jest, czy model stanie się własnością wspólną, czy pozostanie narzędziem dla „wybranych”. „Zgodność (zgodność) modelu kompetencji dla całego personelu” oznacza: wszyscy pracownicy uznają wskaźniki zachowania za wymagania odpowiadające jakości pracy. Ponadto każdy, kto będzie stosował ten model, oraz każdy, do kogo ten model będzie stosowany, musi być świadomy potrzeby i przydatności modelu kompetencyjnego dla sprawy.
W modelach ogólnych istotność standardów zachowania personelu powinna być dostrzegana przez osoby pełniące wszystkie role zawodowe. W modelach specjalnych istotność może być ograniczona do wąskiego zakresu ról lub do konkretnego zastosowania.

Trafność dla wszystkich ról — wspólne modele
Maksymalne wykorzystanie modeli kompetencji można osiągnąć, jeśli modele są odpowiednie dla wszystkich ról firmy lub działu. „Dotyczy wszystkich ról” oznacza: kompetencja powinna ogólnie opisywać zachowanie, które jest niezbędne do skutecznego wykonywania wszystkich ról objętych modelem. Ważne jest, aby standardy postępowania były bezpośrednio związane z wymaganiami stanowiska pracy i były opisane przykładami takich zachowań, które przyczyniają się do efektywnego wykonywania pracy.

Znaczenie ról — modele specjalne

Jeśli kompetencje są opracowywane dla określonej aplikacji lub roli, model kompetencji powinien być odpowiedni dla aplikacji i roli, dla której był przeznaczony. Na przykład: model opracowany specjalnie do doboru personelu powinien być wystarczający w odniesieniu do doboru.

Uwzględnienie oczekiwanych zmian
Aby model pozostał aktualny, konieczne jest uwzględnienie oczekiwanych zmian, które mogą wpłynąć na organizację firmy. Ewentualne zmiany ujmowane są w modelu kompetencyjnym jako standardy zachowań, które opisują, jak pracownicy będą musieli radzić sobie z pracą w najbliższej przyszłości lub w dłuższej perspektywie. Właściwy model powinien uwzględniać wizję przyszłości, którą mają liderzy firmy i która jest uwzględniona w planach firmy. Aby zachować aktualność, model musi uwzględniać:
- zmiany w środowisku zewnętrznym
- wprowadzenie nowej technologii
- obraz przyszłości, przewidywany przez menedżerów w celu informowania pracowników o znaczeniu podejmowanych decyzji.

Elementy dyskretne

Jednym z głównych sposobów wykorzystania kompetencji jest ocena personelu. Może to być ocena kandydatów na wolne stanowiska podczas selekcji lub ocena sukcesu pracowników w pracy. Struktura modelu kompetencji ma istotny wpływ na prostotę i trafność ocen. Dlatego ważne jest, aby każda z kompetencji miała jasno określone elementy. Bez jasnych wskaźników zachowania ekspertom trudno jest ocenić, jakim kompetencjom powinni przypisać konkretny przykład skutecznego działania. Kilka prostych zasad może pomóc uniknąć mieszania różnych kompetencji:

Jedna kompetencja nie powinna zależeć od innych kompetencji.
- Kompetencje i wskaźniki zachowań powinny być zawarte tylko w jednym fragmencie modelu.
- Kompetencje nie powinny być ujmowane w wielu klastrach.
- Wskaźniki zachowania nie powinny odnosić się do wielu kompetencji
- Wskaźniki zachowania nie powinny obejmować wielu poziomów kompetencji.

Wskaźniki zachowania to robocza część kompetencji wykorzystywanych w ocenie pracowników. Aby standardy postępowania „działały”, muszą:

Opisz bezpośrednio mierzalne (obserwowalne) przejawy kompetencji jednostki.

Na przykład: informuje współpracowników o zmianach w priorytetach pracy; opracowuje szczegółowe plany realizacji celów.
- opisać tylko jeden akt zachowania - niedopuszczalne jest, aby niektóre wskaźniki ludzkiego zachowania były dobre, a inne złe.
- nie dopuszczać do powielania kompetencji i poziomów - niedopuszczalne jest, aby wskaźnik zachowania zawarty w jednej kompetencji lub jednym poziomie kompetencji był zaliczany do
innej kompetencji lub na innym poziomie kompetencji.
- budowanie z wyrażeń werbalnych: wskaźniki zachowania opisują działania osoby.
Na przykład: informuje współpracowników o zmianach w priorytetach pracy; opracowuje szczegółowe plany realizacji celów.
- zawierać wystarczającą ilość informacji kontekstowych, aby działania miały jasne znaczenie, to znaczy wyjaśniały osobie, dlaczego wykonywane przez nią działania są potrzebne.
Na przykład: informuje współpracowników o zmianach w priorytetach pracy; opracowuje szczegółowe plany realizacji celów.

Sprawiedliwość we wszystkim

Jeżeli model kompetencji obejmuje wysokie standardy jakości, wówczas model będzie sprawiedliwy dla wszystkich, do których jest stosowany. Model może jednak spełniać powyższe normy jakościowe, niemniej jednak legitymizuje sadzenie niesprawiedliwości w firmie. Niesprawiedliwość może powstać z powodu niedostatecznej uwagi na źródła różnych deformacji. Na przykład: model kompetencji tworzą tylko starsi (lub tylko biali, lub tylko mężczyźni) menedżerowie. Formalnie spełniając wszystkie standardy jakości, taki model będzie jednak niesprawiedliwy dla wszystkich: może wykluczyć standardy zachowania, które są charakterystyczne dla skutecznych menedżerów, ale nie są ujęte w przyjętym przez firmę modelu.

Wyniki

Kompetencje można definiować na różne sposoby, ale większość modeli opiera się obecnie na wskaźnikach behawioralnych. Przejrzystość jest ważna przy definiowaniu modelu kompetencji w odniesieniu do konkretnej sytuacji. Tę jasność można osiągnąć poprzez zdefiniowanie celów, dla których opracowany model kompetencji będzie wykorzystywany.
Aby ułatwić korzystanie z samego modelu kompetencji, powinien on być niezwykle prosty. Wielu odnoszącym sukcesy firmom łatwiej jest zastosować ogólny model kompetencji z jasnymi instrukcjami dla modelowania użytkowników, niż próbować zbudować model, który ujmuje wymagania potrzebne do wykonywania wszystkich zadań i wszystkich ról.
Kompetencje powinny zawierać zestaw standardów, które można zastosować do szerokiego zakresu działań związanych z zarządzaniem personelem. Aby zarządzanie personelem było efektywne, konieczne jest:

Różne informacje
- jasny i dobrze zorganizowany proces działania
- doświadczeni użytkownicy.

Kompetencje mogą zwiększać efektywność działań związanych z zarządzaniem ludźmi w firmie, ale same kompetencje nie gwarantują skuteczności zarządzania.
Jakość modelu kompetencyjnego ma istotny wpływ na łatwość i trwałość jego zastosowania. Dobrze zaprojektowany model kompetencji charakteryzuje się:

przejrzysta struktura
- Frazeologia stosowana w firmie.

Niezależnie od celu wprowadzenia modelu kompetencyjnego, sam model powinien odnosić się do:
- do stanu obecnego i przyszłego, który obejmuje przyjęty model
- do nowoczesnych i perspektywicznych interesów firmy.

Przestrzeganie tych wymagań spowoduje (choć bez gwarancji) stworzenie modelu, który jest ważny dla wszystkich, do których ten model będzie obowiązywał. Podczas tworzenia modelu kompetencji należy również wziąć pod uwagę potencjalne źródła nierówności, a w modelu należy uwzględnić wysokie standardy zachowania, aby zapewnić:

Sprawiedliwość
- stosowność
- jasność
- podział na elementy
- długi okres stosowania określonego modelu kompetencji.

Mówiąc o rodzajach kompetencji, należy zwrócić uwagę na dwa ważne punkty:
1) zróżnicowanie gatunkowe kompetencji przy braku standardów HR;
2) istnienie kilku klasyfikacji, czyli różnorodności gatunkowej. Nie ma jednej klasyfikacji rodzajów kompetencji, istnieje wiele różnych klasyfikacji z różnych powodów. Poruszanie się po tej różnorodności gatunków jest bardzo problematyczne. Wiele klasyfikacji jest niewygodnych i niejasnych, co sprawia, że ​​ich zastosowanie w praktyce jest niezwykle trudne. Ale w taki czy inny sposób obecna sytuacja wpływa na praktykę budowania modelu kompetencji.
Różnorodne typologie można znaleźć w różnych materiałach teoretycznych i praktycznych na temat kompetencji. W praktyce światowej istnieją przykłady prób opracowania uniwersalnych typologii i modeli kompetencji, które pretendują do miana światowego standardu. Na przykład SHL, światowy lider w dziedzinie oceny psychometrycznej i opracowywania rozwiązań, ogłosił w 2004 r. utworzenie przez grupę konsultantów pod kierownictwem profesora Dave'a Bartrama uniwersalnych ram kompetencji podstawowych. Podstawowa struktura stworzona przez grupę profesora obejmowała 112 komponentów, na czele z tzw. „Wielką ósemką kompetencji”. Niewykluczone, że globalne trendy unifikacyjne wkrótce doprowadzą do tego, że taki globalny standard ujednolici się w praktyce HR. Jednak dzisiaj model Dave'a Bartrama nie spełnia wszystkich specyficznych wymagań dotyczących struktur kompetencji korporacyjnych. Ponadto kompetencje są narzędziem korporacyjnym, więc praktycznie niemożliwe jest stworzenie jednego zestawu kompetencji, z którego może korzystać każda firma, biorąc pod uwagę wszystkie specyficzne wymagania dla stanowisk.
Rozważymy rodzaje kompetencji w oparciu o skalę korporacyjną (skala dystrybucji dowolnego rodzaju kompetencji) oraz poziom organizacyjny (poziom struktury organizacyjnej, na którym funkcjonuje każdy rodzaj kompetencji): korporacyjny, zawodowy i menedżerski. Klasyfikacja ta została wybrana jako najbardziej optymalna do budowy modelu kompetencji i wykorzystania go w różnych obszarach działań HR. Ponadto pozwala na dobór narzędzi technologicznych do oceny kompetencji i tym samym sprawia, że ​​system kompetencji staje się bardziej dostępny do użytku.

Rodzaje kompetencji

Mówiąc o modele kompetencji, konieczne jest wyznaczenie rodzaje kompetencji.
1. Korporacyjne (lub kluczowe), które mają zastosowanie do dowolnego stanowiska w organizacji. Kompetencje korporacyjne wynikają z wartości organizacji, które są utrwalone w takich dokumentach korporacyjnych jak strategia, kodeks etyki korporacyjnej itp. Rozwój kompetencji korporacyjnych jest częścią pracy z kulturą organizacyjną organizacji. Optymalna liczba kompetencji korporacyjnych to 5-7. Ten poziom obejmuje korporacyjne standardy postępowania - cechy biznesowe i osobiste, które musi posiadać każdy pracownik organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Kompetencje korporacyjne wydają się być najbardziej zrozumiałe, zwięzłe i łatwe do zidentyfikowania. Przyczyniają się do kształtowania kultury korporacyjnej i realizacji strategicznych celów organizacji.
Kompetencje korporacyjne reprezentują kompetencje personelu na poziomie niezbędnym do osiągnięcia przez organizację jej głównych celów: ekonomicznych, naukowo-technicznych, przemysłowych i handlowych oraz społecznych” (rys. 6).
System kompetencji korporacyjnych (wymagania wewnętrzne dla kandydatów) w pełni odzwierciedla specyfikę każdej organizacji, cele i zadania jej struktur produkcyjnych i zarządczych, kulturę organizacyjną i wartości tej organizacji oraz inne aspekty jej zachowań organizacyjnych.
Kompetencje są zwykle regulowane za pomocą nakreślonego zakresu zadań i czynności prawnej posiadacza kompetencji.
Być może wynika to z dokumentów statutowych lub innych wewnętrznych reguł korporacyjnych, częściowo z przepisów prawnych i regulaminów, z deklaratywnych celów przedsiębiorstwa, z podręcznika kwalifikacyjnego lub opisów stanowisk, regulaminów, zarządzeń itp.

Ryż. 6. Kształtowanie i rozwój kompetencji korporacyjnych
G. Cannac (Francja) definiuje kompetencje korporacyjne jako „racjonalne połączenie wiedzy i umiejętności, rozpatrywane w krótkim okresie czasu, które posiadają pracownicy danej organizacji”.
2. Zarządzanie (lub menedżerskie), które są niezbędne menedżerom do skutecznego osiągania celów biznesowych. Przeznaczone są dla pracowników zajmujących się czynnościami kierowniczymi i posiadających pracowników w podporządkowaniu liniowym lub funkcjonalnym. Kompetencje menedżerskie mogą być podobne dla menedżerów w różnych branżach i obejmują np. takie kompetencje jak: „Wizja strategiczna”, „Zarządzanie biznesem”, „Praca z ludźmi” itp. Ten rodzaj kompetencji jest najbardziej zlokalizowany i złożony. Najczęściej firmy rozwijają wielopoziomowe kompetencje menedżerskie. Na najwyższym poziomie znajdują się kompetencje, które powinni posiadać wszyscy kierownicy w organizacji. Dalej – kompetencje kierownicze odpowiadające szczeblom kierowniczym organizacji. Ostatnie w tej hierarchii są specyficzne kompetencje kierownicze, które są charakterystyczne dla konkretnego stanowiska kierowniczego. Rozwój kompetencji menedżerskich jest złożony. Wielkie niebezpieczeństwo i pokusa stworzenia modelu idealnego supermanagera, co w praktyce nie jest możliwe do zrealizowania. Dlatego przy opracowywaniu zaleca się uwzględnienie w wykazie kompetencji menedżerskich optymalnego zestawu opartego na zasadzie kompetencji niezbędnych i wystarczających.
3. Profesjonalne (lub techniczne), które mają zastosowanie do określonej grupy stanowisk. Opracowanie kompetencji zawodowych dla wszystkich grup stanowisk w organizacji to bardzo pracochłonny i długotrwały proces. Ten rodzaj kompetencji to zespół cech osobowych, a także wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy na określonym stanowisku. Konieczne jest rozróżnienie między kompetencjami zawodowymi stanowiska a kompetencjami zawodowymi czynności lub obszarów zawodowych. Kompetencje zawodowe działań i obszarów mają charakter uogólniony. A kompetencje zawodowe stanowiska są ograniczone zakresem konkretnej organizacji.
Kompetencje zawodowe to „zintegrowana cecha cech biznesowych i osobistych pracownika, odzwierciedlająca poziom specjalistycznej wiedzy, umiejętności i doświadczenia wystarczający do osiągnięcia celu, a także jego potencjał twórczy, który umożliwia ustalenie i rozwiązanie niezbędnych zadania. Zgodnie z charakterem działalności pracownika i charakterystyką jego procesu pracy wyróżnia się następujące rodzaje kompetencji zawodowych” (tab. 3).
Tabela 3
Rodzaje kompetencji zawodowych




Kompetencja indywidualna - "charakteryzuje posiadanie metod samorealizacji i rozwoju indywidualności w zawodzie, gotowość do rozwoju zawodowego, zdolność do samozachowawczej jednostki, niepodatność na starzenie zawodowe, umiejętność racjonalnego organizowania własnej pracy bez przeciążania czas i wysiłek" ".
Powyższe rodzaje kompetencji oznaczają dojrzałość osoby w działaniach zawodowych, komunikację zawodową, kształtowanie się osobowości zawodowej, jego indywidualność. Mogą nie pokrywać się w jednej osobie, która może być dobrym wąskim specjalistą, ale nie potrafi się komunikować, nie jest w stanie realizować zadań swojego rozwoju. W związku z tym można stwierdzić, że posiada on wysokie kompetencje specjalne, a niższe – społeczne lub osobiste. Wymagana jest zatem certyfikacja kompetencji personelu, która polega na ocenie i potwierdzeniu zgodności kompetencji specjalnych, społecznych, osobistych i indywidualnych specjalisty z ustalonymi normami, wymaganiami i standardami. Analogicznie do procesu kształtowania umiejętności, możemy tutaj wyróżnić:
1) nieświadoma niekompetencja - niska wydajność, brak dostrzegania różnic w komponentach lub działaniach. Pracownik nie wie, czego nie wie, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje;
2) świadoma niekompetencja – niska produktywność, rozpoznawanie niedociągnięć i słabości. Pracownik zdaje sobie sprawę, czego mu brakuje do udanej pracy.
3) świadoma kompetencja – poprawa wyników, świadome dążenie do bardziej efektywnego działania. Pracownik potrafi świadomie dostosowywać swoje działania.
4) nieświadoma kompetencja - naturalna, zintegrowana, automatyczna czynność o wyższej wydajności. Pracownik jest w stanie przenieść akcję w nowy kontekst, zmodyfikować ją uwzględniając zmieniającą się sytuację. Nabyte kompetencje nie przyniosą pożądanego efektu, jeśli ich nośniki nie będą zainteresowane ich maksymalnym wykorzystaniem. Tak więc pracownicy w odniesieniu do swoich indywidualnych kompetencji realizują następujące cele:
1) dostosowanie kwalifikacji osobistych do wymagań stanowiska (miejsca pracy);
2) gwarancje utrzymania stanowiska (miejsca pracy);
3) podstawę awansu zawodowego;
4) zwiększenie własnej mobilności na rynku pracy;
5) zapewnienie otrzymywania wysokich dochodów z pracy;
6) podnoszą własny prestiż.
Najszersze w skali i najwyższe na poziomie organizacyjnym (kompetencje korporacyjne jako rodzaj są nieodłącznie związane ze wszystkimi stanowiskami organizacji zlokalizowanymi na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, także na najwyższych) są kompetencje korporacyjne. Ten typ obejmuje korporacyjne standardy postępowania - cechy biznesowe i osobiste, które muszą posiadać wszyscy pracownicy organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska i obowiązków. To znaczy, są to kompetencje, które powinien posiadać każdy pracownik tej konkretnej organizacji. Kompetencje korporacyjne wydają się być najbardziej zrozumiałe, zwięzłe i łatwe do zidentyfikowania; mające na celu identyfikację pracownika z wartościami korporacyjnymi i kulturą organizacyjną organizacji. Przyczyniają się do kształtowania kultury korporacyjnej i realizacji strategicznych celów organizacji. Czytając dokumenty polityki korporacyjnej, kodeksy korporacyjne, czy po prostu ogłoszenia o pracę, często można spotkać sformułowania typu „nasi pracownicy mają aktywną pozycję życiową, dążą do rozwoju osobistego, są lojalni wobec klientów itp.”. W rzeczywistości te same kompetencje korporacyjne, o których mówimy, są „wpisane na stałe” w takie frazy.
Jako prawdziwy przykład kompetencji korporacyjnych można przytoczyć fragment Kodeksu Etycznego organizacji „XXX”: firma szczególnie ceni:
- poszanowanie dóbr osobistych i interesów naszych pracowników, wymagań klientów oraz warunków współpracy przedstawionych przez naszych partnerów biznesowych i społeczeństwo;
- bezstronność, która oznacza wynagrodzenie adekwatne do osiągniętych wyników i zapewnia równe prawa do rozwoju zawodowego;
- uczciwość w relacjach i udzielaniu wszelkich informacji niezbędnych do naszej pracy.
- wydajność jako trwałe osiągnięcie maksymalnych możliwych wyników we wszystkim, co robimy;
- odwagę konfrontacji z tym, co nie do przyjęcia i wzięcia odpowiedzialności za konsekwencje swoich decyzji;
- troskę okazywaną w dążeniu do ochrony ludzi przed wszelkimi szkodami lub zagrożeniami dla ich życia i zdrowia oraz ochrony środowiska;
- zaufanie do pracowników, co pozwala nam delegować uprawnienia i odpowiedzialność za decyzje i sposób ich realizacji.
W tych paragrafach wymieniono kompetencje korporacyjne organizacji. Ten przykład wyraźnie pokazuje, że kompetencje korporacyjne często łączą się w znaczeniu z wartościami korporacyjnymi w ich postrzeganiu. Ponadto ich zestaw jest niemal identyczny w firmach o zupełnie innej kulturze korporacyjnej, wartościach i stylu biznesowym. Rozwijając kompetencje firmowe konieczne jest oddzielenie od haseł naprawdę niezbędnych kompetencji, a także sprawdzenie kompetencji pod kątem braku konfliktu między sobą (nie powinny być ze sobą sprzeczne).
Kompetencje korporacyjne mają całkowity rozkład, to znaczy powinny być charakterystyczne dla każdego pracownika organizacji, co oznacza, że ​​należy rozumieć, że im szersza lista tych kompetencji, tym trudniej zapewnić każdemu pracownikowi pełny zestaw . Dlatego zaleca się, aby zestaw kompetencji korporacyjnych był optymalny: zwięzły, zwięzły, odzwierciedlający tylko to, bez czego pracownikowi będzie niezwykle trudno efektywnie pracować w tej organizacji.
Ponadto nie powinniśmy zapominać, że kompetencje muszą być mierzalne. Oznacza to, że wprowadzając kompetencję należy ją sprawdzić pod kątem możliwości oceny. Warto o tym pamiętać właśnie przy rozwijaniu kompetencji korporacyjnych, gdyż często istnieje wielka pokusa, by w ich liczbie uwzględnić cechy osobiste o charakterze społecznym. Na przykład „sprawiedliwość”. Pomiar obecności tej kompetencji u pracownika jest bardzo problematyczny, ponieważ pojęcie „sprawiedliwe” jest w dużej mierze względne i trudne do zidentyfikowania.
Kompetencje zawodowe są mniej szerokie i zlokalizowane w skali (mniej szerokie - nie obejmują szerokiego zakresu stanowisk, ale są powiązane z konkretnymi stanowiskami, aż do kompetencji specyficznych dla jednego konkretnego stanowiska). Zazwyczaj są one zlokalizowane na określonych pozycjach (być może na jednej konkretnej). Ale pewien zestaw kompetencji zawodowych jest nieodłączny od każdego stanowiska pracy. Ten rodzaj kompetencji to zespół cech osobowych, a także wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy na określonym stanowisku. Biorąc pod uwagę, że nasza klasyfikacja kompetencji ogranicza się do granic korporacyjnych, nie należy mylić kompetencji zawodowych na stanowisku z kompetencjami zawodowymi czynności lub obszarów zawodowych.
Kompetencje zawodowe działań i obszarów są bardziej uogólnione. A kompetencje zawodowe stanowiska są ograniczone zakresem konkretnej organizacji. Na przykład mogą istnieć kompetencje pracownika w sferze pedagogicznej - są one charakterystyczne dla wszystkich specjalistów prowadzących działalność pedagogiczną, niezależnie od organizacji, w której pracują, lub mogą istnieć kompetencje zawodowe nauczyciela określonej organizacji szkoleniowej. Mówiąc o kompetencjach zawodowych jako rodzaju kompetencji, mamy na myśli właśnie je. Najczęściej zestaw kompetencji zawodowych w organizacji jest sformalizowany w tzw. profilu stanowiska.
Kompetencje menedżerskie to najbardziej zlokalizowany i złożony rodzaj kompetencji. Są to kompetencje niezbędne do wykonywania obowiązków kierowniczych przez pracownika kierowniczego.
Najczęściej firmy rozwijają wielopoziomowe kompetencje menedżerskie. Na najwyższym poziomie znajdują się kompetencje, które powinni posiadać wszyscy kierownicy w organizacji. Ponadto kompetencje kierownicze odpowiadające szczeblom kierowniczym organizacji. Na przykład kompetencje kierownicze menedżerów najwyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla itp. Ostatnie w tej hierarchii są specyficzne kompetencje kierownicze, które są charakterystyczne dla konkretnego stanowiska kierowniczego. Co dziwne, rozwój kompetencji menedżerskich jest najtrudniejszy – pokusa stworzenia modelu idealnego supermanagera jest zbyt duża, co raczej nie zostanie wdrożone w praktyce. Dlatego przy opracowywaniu zaleca się uwzględnienie w wykazie kompetencji menedżerskich optymalnego zestawu opartego na zasadzie kompetencji niezbędnych i wystarczających.
Rozważmy niektóre z możliwości, jakie daje podejście oparte na kompetencjach w organizacji efektywnego zarządzania personelem.
1. Należy pamiętać o łańcuchu „cel – działalność – kompetencje” i zastosować ten model do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Ten łańcuch oznacza, że ​​osiągnięcie większych celów wymaga zwykle bardziej złożonych działań. Bardziej złożone czynności wymagają wyższych kompetencji specjalistycznych. Zdobycie wyższych kompetencji wymaga czasu, często znacznego. W końcu nawet prosta umiejętność powstaje średnio w 21 dni, a niezbędnych umiejętności może być kilka. Ponadto rozwój cech osobistych wymaga znacznie więcej czasu - czasami zajmuje lata.
Sposoby rozwiązania tego problemu mogą być następujące:
. Wdrożenie systemu zarządzania strategicznego oraz strategicznego systemu zarządzania personelem w organizacji. A potem, wiedząc, jakie cele będzie miał pracownik za kilka lat i jak je osiągnie, możesz zaplanować długofalowy program jego szkolenia i rozwoju.
. Traktowanie bieżącej działalności pracownika nie tylko jako praktycznej, ale także edukacyjnej. W tym przypadku możemy sięgnąć po doświadczenie wielkiego sportu i przekonamy się, że inne niż główne zawody (mistrzostwa świata, igrzyska olimpijskie) przygotowują do większych zawodów. Oznacza to, że sportowiec w trakcie swoich treningów trenuje bezpośrednio w warunkach, w których będzie rywalizował w przyszłości i zdobywał nowe osiągnięcia. W ten sposób tworzy i rozwija zestaw tych kompetencji, których będzie potrzebował. Na przykład konkursy mają charakter edukacyjny. A zadaniem sportowca jest nie tylko ich wygranie, ale także podniesienie poziomu swoich umiejętności. Co więcej, cel wygrania wszystkich konkursów już dawno minął - bardziej opłaca się przegrywać w prostych konkursach, ale jednocześnie uczyć się i przygotowywać do wygrania głównych konkursów.
Stosując tę ​​koncepcję do biznesu, możemy powiedzieć tak: niech mój pracownik popełnia błędy, jeśli są to błędy szkoleniowe, a nie z powodu zaniedbania. Szkody wynikające z tych błędów zostaną w przyszłości wielokrotnie pokryte. W końcu, gdy pracownik podniesie swoje kompetencje, zacznie przynosić zysk, niepomiernie większy niż przynosi teraz (nawet jeśli teraz nie popełnia błędów).
2. Zarządzanie talentami. Można to sformułować w następujący sposób: jeśli kompetencje utalentowanego pracownika przewyższają kompetencje jego stanowiska w przynajmniej jednym z parametrów, to pracownik czuje się niezadowolony, a jego kompetencje zaczynają spadać.
Ponadto, aby taki pracownik czuł się szczęśliwy, konieczne jest, aby wymagania jego stanowiska przewyższały jego dotychczasowe kompetencje przynajmniej w jednym z parametrów. Oczywiście istnieje szereg warunków: nadmiar musi być adekwatny do stanowiska, bieżących zadań organizacji i psychologicznego typu tego pracownika; pracownik musi być świadomy tej rozbieżności i pracować z nią itp.
Mimo wszystkich trudności, wniosek ten otwiera cały wachlarz możliwości motywowania i zatrzymania personelu. Najbardziej uderzający (nawet paradoksalny) przykład: zamiast zwiększania kwoty wypłat można skomplikować czynności zawodowe pracownika. Oczywiście pojawia się pytanie: jak skomplikować i ile. I tu może pomóc analiza profilu kompetencyjnego tego pracownika.
Ten wniosek jest echem idei realizacji ludzkiego potencjału. Chodzi o to, że strategiczne kierunki i cele wyznaczane są nie tylko na podstawie decyzji pierwszych osób organizacji, ale także na podstawie istniejących niezrealizowanych kompetencji kadry (co ponownie analiza kompetencji pracowników może pomóc). Jeśli ludzie poczują, że organizacja nie tylko zapewnia im standard życia, ale także pozwala im na pełniejszą realizację, to pojawi się zjawisko, które niedawno nazwano „zaangażowaniem pracowników”. Ale zaangażowanie personelu daje nie tylko efekt psychologiczny, ale także ekonomiczny. Niezaprzeczalnie udowodniono już, że przez niskie zaangażowanie pracowników organizacje tracą ogromne kwoty pieniędzy, nieporównywalne wielkością z kosztami wysokiej jakości zarządzania personelem.
Atrakcyjność podejścia kompetencyjnego polega naszym zdaniem na szczególnej metodzie analizy i oceny rozwoju kompetencji kadr, w szczególności menedżerskich, na każdym poziomie hierarchii w organizacji, dzięki której te cechy są określane które decydują o dobrej wydajności danej pracy.
Podejście oparte na kompetencjach oznacza, że ​​główny nacisk kładzie się nie tylko na zdobywanie wiedzy i umiejętności przez studentów, ale na zintegrowany rozwój kompetencji kadry kierowniczej.
Podejście kompetencyjne ma wpływ na rozwój kompetencji kadry menedżerskiej. Widać to wyraźnie na ryc. 7.


Ryż. 7. Wpływ podejścia kompetencyjnego na rozwój kompetencji kadry kierowniczej
Kompetencje motywacyjne kadry kierowniczej obejmują orientację na cele, inicjatywę, pewność siebie, zainteresowanie pracą jednostki, odpowiedzialność, samokontrolę, samorealizację, elastyczność w pracy, wpływ na personel.
Kompetencje intelektualne kadry kierowniczej opierają się na wiedzy z zakresu podstawowych zasad, a także informatyki, technologii decyzyjnych i szybkiego postrzegania innowacji.
Kompetencje funkcjonalne kadry kierowniczej przejawiają się w zestawie umiejętności kadry kierowniczej (samoświadomość, przywództwo, komunikacja interpersonalna, negocjacje, umiejętności podejmowania decyzji, delegowanie, budowanie zespołu, zarządzanie konfliktami, efektywne wykorzystanie czasu).
Kompetencje interpersonalne kadry zarządzającej przyczyniają się do kształtowania zrównoważonych relacji, zrozumienia interpersonalnego, oddania firmie, chęci pomocy, orientacji na klienta, optymizmu pracowników itp.
Wiele organizacji nie korzysta z gotowych rozwiązań, zasadniczo podąża własną drogą i rozwija własne struktury kompetencji. Ma to uzasadnienie tylko wtedy, gdy rozwój jest realizowany przez doświadczonych specjalistów, gdyż dla początkujących programistów, którymi często są menedżerowie HR w organizacji, zadanie to albo przekracza ich siły, albo grozi stworzeniem nieprawidłowej i nieefektywnie funkcjonującej struktury kompetencji.

Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje

Kompetencja z łacińskiego competo - „Osiągam, odpowiadam podejściu”. Kompetencja zawodowa to w istocie umiejętność wywiązywania się z obowiązków zawodowych zgodnie z przyjętymi normami i standardami, czyli z powodzeniem, bez kontroli i stałej (nieplanowanej) pomocy z zewnątrz.

Celem wyróżnienia kompetencji jest zwiększenie efektywności (jakościowej i ilościowej) firmy. Jeśli dana osoba może wykazać się niezbędnymi umiejętnościami i wynikami pracy, to nam odpowiada. Kompetencje są potrzebne do wstępnej i monitorującej, pośredniej oceny jego możliwości, pomocy w jego rozwoju i korygowaniu błędów, aby w końcu zrozumieć samego siebie.

Istnieje wiele interpretacji pojęcia „kompetencje”, a co za tym idzie, podejść do ich alokacji i wykorzystania.

1. Kluczowe kompetencje - cechy i cechy osobowości profesjonalisty, pozwalające na wykonywanie zadań przydzielonych pracownikowi zgodnie z główną funkcją biznesową organizacji i jednostki.

1. Konkretny klucz kompetencje biznesowe— na poziomie know-how firmy, z uwzględnieniem specyfiki kultury korporacyjnej.
2. Zestaw kompetencji na stanowisko od wyczerpujący zestaw competycje(zostanie przedstawiony poniżej).
3. Prezentowane kompetencje zarówno osobiste, jak i zawodowecechy(Zobacz załącznik 4 ).

Obecność kompetencji w żaden sposób nie wyklucza wykazu rocznieparametry oceny pracy, jakie kompetencje mogą obejmować, w przeciwnym razie tylko dezorientują samych menedżerów i pracowników, zamieniając ocenę w zbyt powierzchowną i nieefektywną procedurę. Jak można np. zastąpić kompetencjami ilościowe wskaźniki pracy pracowników czy ocenę ich wyglądu i dyscypliny?!

Kompetencje- są one uproszczone, zredukowane do absolutnego zrozumienia i (lub) zsyntetyzowane, odizolowane od „ludowych” definicji (najlepiej w języku roboczym menedżerów i pracowników) właściwości zawodowych i osobistych odnoszących sukcesy pracowników, zgodnie z którymi najłatwiej jest szybko lub w zestawie z innymi kryteriami (parametrami) oceniać pracę pracowników tej firmy, z zastrzeżeniem obecności wspólnego języka kultury korporacyjnej.

Kompetencje jak umiejętności i zdolności. Różnice polegają na tym, że umiejętność jest konkretnym działaniem z oczekiwanym rezultatem, podczas gdy kompetencja nie jest zwykle opisywana w kategoriach efektu końcowego, ale może i ostatecznie powinna być opisana lub z niej stworzona.

W praktyce wszystkie te podejścia przecinają się i uzupełniają. Na przykład w ramach rocznej oceny lub zaświadczenia o wynikach pracy pracownicy większości firm są również oceniani na podstawie zestawu kompetencji. Na podstawie tych ostatnich działy HR mogą sporządzić profile sukcesu dla każdego stanowiska oraz docelowe poziomy rozwoju kompetencji na nadchodzący rok w zakresie rozwoju kariery i profesjonalizmu pracownika w firmie. Dla każdej grupy stanowisk o określonej specjalizacji może i powinna istnieć ich własna hierarchia kompetencji, możliwie ze wspólnej wyczerpującej listy. W ramach tej hierarchii wyróżnia się 4-7 obszarów, które są najbardziej cenione – kompetencje kluczowe, czyli podstawowe.

Dla szefa działu sprzedaży najważniejsze są:

∎ cechy komunikacyjne;

∎ umiejętności organizacyjne;

■ orientacja na klienta;

■ podejście przedsiębiorcze i finansowe. Dla redaktora literackiego ważne są:

■ cierpliwość;

∎ uwaga;

■ umiejętność przekonywania;

■ „wrodzona” umiejętność czytania i pisania.

Poniżej przykład z priorytetami ustalonymi dla trzech profili zawodowych (tabela 1).

Prawie zawsze jest jasne dla praktyków w firmie, co rozumieją przez „towarzyskość” lub „postęp poglądów”, ale aby zapobiec nieporozumieniom, nadal lepiej jest ustalić, z czego się składa i co to jest w działaniach określoną grupę pracowników. Umiejętności komunikacyjne sekretarki dla klienta mogą obejmować:

■ pozytywne samodostosowanie;

■ doświadczenie w poradnictwie telefonicznym;

■ orientacja życiowa na pomaganie ludziom;

■ towarzyskość osobista.

Towarzyskość to „zdolność pozytywnego postrzegania każdego klienta, każdego wezwania do szybkiego zrozumienia jego istoty i kierunku oraz reagowania zgodnie z określonymi normami kulturowymi oraz w polu informacyjnym o określonych parametrach” (sformułowanie kompetencji „sekretarka towarzyskość” od jednej z firm internetowych. Notatka. autor.).

Proces pracy z kompetencjami najlepiej przeprowadzać w sekwencji technologicznej podobnej do pokazanej poniżej. Pozwoli to na ich wykorzystanie z największym wpływem i korzyścią dla wszystkich interesariuszy w firmie.

Pełny cykl pracy z kompetencjami w całej organizacji.

1. Opis Wyczerpująca lista kompetencje, które są ważne dla pomyślnej pracy grupy pracowników, ekspertów.

1. Przydział kompetencji podstawowych (kluczowych, kluczowych) lub ewentualnie makrokompetencji. Kompetencje makro to unikalne kombinacje wiedzy zawodowej, umiejętności i doświadczenia, wyrażone w technologiach tworzenia i dystrybucji produktów (know-how menedżerski, wyniki intelektualne i organizacyjne), które są trudne do opracowania i bezużyteczne do skopiowania.
2. Osiągnij wymagany poziom szczegółowości.

Stół 1. Priorytety trzech profili zawodowych 1

Kompetencje	Pozycja
	handel przedstawiciel aktywny obroty	sekretarz	menedżer
Możliwość szybkiego nawiązania kontaktu z nieznajomymi	Niezbędny	Nie obchodzi mnie to	Pożądany
Uprzejma, przyjazna komunikacja	Niezbędny	Niezbędny	Niezbędny
Umiejętność przekonywania	Niezbędny	Pożądany	Niezbędny
Umiejętność wypowiadania się publicznie	Nie obchodzi mnie to	Nie obchodzi mnie to	Niezbędny
Potrzeba komunikacji	Niezbędny	Nie obchodzi mnie to	Pożądany
Dobrze wygłoszona mowa	Niezbędny	Pożądany	Niezbędny
Mowa poprawna gramatycznie	Niezbędny	Niezbędny	Niezbędny

1 Tabela 1 jest oparta na książce Iwanowa S. Sztuka rekrutacji: jak ocenić osobę w godzinę. — M.: Alpina Business Books, 2004. — str. 15.

1. Tworzenie profili sukcesu na stanowiskach (być może w ramach opisów stanowisk, wymagań na stanowiska i wakaty) - standardy.
2. Opis docelowych poziomów rozwoju kompetencji (za pomocą punktacji lub skal) w związku z rozwojem i zadaniami firmy oraz indywidualnym rozwojem pracowników.
3. Wyznaczanie osiągalnych celów i definiowanie zestawu działań rozwojowych: staże, szkolenia itp. Zaplanuj podzadania dla osiągnięcia docelowego poziomu rozwoju kompetencji, np. „zdobądź większy wpływ”: umieć zwracać uwagę, być asertywnym, uzasadniać pomysły , aktywnie słuchać, zabiegać o wsparcie, zachęcać innych do działania, negocjować.

7. Identyfikacja wskaźników osiągnięcia poziomu (zdobądź wsparcie z podzadania „Zdobądź większe wpływy”: zdobądź poparcie wszystkich członków zarządu).

Przykład warstwowej (skala) reprezentacji kompetencji (zestawienie poziomów jednej z kluczowych kompetencji bloku Przywództwo w bloku Kompetencje Menedżerskie) znajduje się w tabeli. 2.

Stół 2. Przywództwo w przewidywaniu przyszłości, inspirowanie pracowników, planowanie strategiczne (jako funkcja obserwacyjna) w celu oceny menedżerów najwyższego szczebla.

Poziom	Kompetencje menedżerskie
	Tworzy przyszłość firmy. Opracowuje i wdraża przydatne standardy angażowania pracowników w efektywne planowanie przyszłości. Systematycznie i na bieżąco ocenia skuteczność tych standardów i partycypację pracowników
	Aktywnie uczestniczy w kreowaniu przyszłości firmy. Polyvolume wykazuje umiejętność tworzenia i formułowania wizji przyszłości organizacji. Angażuje innych w proces tworzenia obrazu przyszłości. Wzmacnia wiarę w tę przyszłość poprzez swoje zachowanie i demonstrowane wartości (przykład osobisty)
	Potrafi ocenić znaczenie budowania obrazu przyszłości dla firmy, uczestniczy w opracowywaniu sposobów na jego osiągnięcie w miarę pojawiania się wolnego czasu lub otrzymuje bezpośrednie instrukcje od akcjonariuszy
Czwarty	Prawie nie myśli o sposobach uzyskania obrazu przyszłości, zajęty sprawami codziennymi
	Posługuje się plotkami, „myśli czym nie jest”, nie jest pewny przyszłości, ma obsesję na punkcie rutynowych czynności, tonie w codziennych sprawach, psychicznie do nich przywiązany

Zasady wyróżniania kluczowych kompetencji, opracowywania standardów wykonywania pracy i obsługi klienta najlepiej „widzimy” w procesie oceniania pracowników.

Proces stopniowego oceniania i standaryzacji pracy pracowników

1. Identyfikacja zaszeregowania (duże grupy pracowników, podobne pod względem stanowiska kierowniczego, uprawnień, a co za tym idzie poziomu wynagrodzeń) iw ich ramach kategorii pracowników.

2. Identyfikacja i opis podstawowych bloków kompetencji lub kryteriów oceny pracowników. Na przykład umiejętności menedżerskie, umiejętności sprzedażowe, wiedza zawodowa i specjalistyczna, cechy osobiste itp.

3. Przypisywanie kompetencji w ramach podstawowych bloków kompetencji dla całego spektrum kategorii pracowników wszystkich działów firmy. Na przykład, aby opisać blok „umiejętności menedżerskie”, należy odpowiedzieć na pytanie: jakie umiejętności menedżerskie są zasadniczo niezbędne dla różnych kategorii pracowników? Umiejętność prowadzenia spotkań (może być rozbita bardziej szczegółowo przez umiejętności spotkań), umiejętność napisania biznesplanu (może być napisana bardziej szczegółowo – tematy, tomy, zadania itp.) i wiele innych. inni

4. Identyfikacja kluczowych (najistotniejszych) i drugorzędnych kompetencji dla różnych kategorii pracowników oraz w zależności od specyfiki pracy poszczególnych działów i stanowisk. Na przykład dla operatorów call center dane zewnętrzne będą miały minimalną wartość, a umiejętności komunikacji telefonicznej (podpisane szczegółowo), szybkość pisania na komputerze i ilość operacyjnej, to znaczy pamięć krótkotrwała, szybkość przełączania uwagi i osobiste „brak drażliwości” będzie miał wartość maksymalną.

W razie potrzeby przypisanie różnych wartości wag (indeksów) kompetencjom kluczowym i drugorzędnym dla bloków kompetencji podstawowych oraz w ramach bloków kompetencji podstawowych. Bloki kluczowych kompetencji są indeksowane względem siebie różnymi przypisanymi im wagami. Pozwala to podkreślić najważniejsze w działaniach pracownika, a także wprowadzić porównawcze rozliczenie skuteczności, użyteczności działań pracowników w różnych działach.

Niektórych pracowników można porównywać z innymi, a także ze standardami punktowymi w celu dopasowania stanowiska, kategorii w holdingu lub dziale, ponieważ każdy pracownik w procesie certyfikacji otrzymuje określoną całkowitą liczbę punktów.

6. Każdemu poziomowi rozwoju odrębnej kompetencji w ramach podstawowego bloku kompetencji oraz, jeśli to konieczne, całemu danemu blokowi podstawowemu przypisywana jest osobna ocena (np. od 1 do 5), która jest następnie szczegółowo opisywana werbalnie jako ranga lub standard wykonywania czynności. Opisując standardy wykonania, w zależności od potrzeb, oprócz opisywania kompetencji, można zastosować inne podejścia: cechy osobiste i zawodowe, umiejętności, wiedzę i poziom ich rozwoju:

■ wymagania procesowe – opis procesów biznesowych lub algorytmów działania lub interakcji z pracownikami i działami;

■ wymagania dotyczące jakości wykonywania pracy;

■ rozliczanie ilościowych (wielkości wykonanej pracy i (lub) wskaźników towarowych, asortymentowych i ekonomicznych itp.) oraz czasowych wskaźników osiągnięć (warunków), wskaźników wydajności pracy;

■ uwzględnienie innowacji, wewnątrzkorporacyjnych, wewnątrzdziałowych i zewnętrznych skutków wizerunkowych działań pracownika.

7. Ponadto, oprócz zastosowania w atestacji, standardy wykonywania pracy znajdują swoje należne miejsce w opisach stanowisk, załącznikach do nich, wymaganiach dotyczących stanowisk i wakatów, opisach kategorii pracowników i innych dokumentach kadrowych oraz ogólnosystemowych.

Jeśli są już zarejestrowane, przygotowanie certyfikacji personelu jest znacznie uproszczone.

Etapy tworzenia standardów wykonywania pracy, które powinny być powiązane ze stanowiskami i miejscami pracy.

1. Identyfikacja ogólnych (szczegółowy wykaz lub szczegółowych kompetencji dla organizacji jako całości) kompetencji pracowników organizacji.

1. Podkreślenie kluczowych kompetencji dla pracowników określonego typu i poziomu. Na przykład dla wszystkich pracowników magazynu i kierowników określonego poziomu.
   1. W razie potrzeby nadanie kompetencjom wartości ważenia.
   2. Opis poziomów odniesienia wydajności pracy dla każdej kluczowej kompetencji, wskaźnika, parametru), kryterium na określonych stanowiskach pracy lub na typowych stanowiskach - tworzenie standardów wykonywania pracy, obsługi klienta dla grup pracowników, określonej kategorii pracowników itp.

Następujące kryteria oceny sukcesu pracownika, tzw standard cyfrowy:

„1” - poziom początkowy (niezadowalający);

„2” - poniżej wymaganego poziomu;

„3” - całkiem zadowala (poziom środkowy) - standard dla pozycji;

„4” - lepsza niż średnia;

„5” – przekracza oczekiwania.

(Uwagę zwraca się przede wszystkim na wartości ekstremalne – „strefy ryzyka” ze względu na wyraźną niezgodność lub zwiększoną zgodność. - Notatka. autor.)

Przy ustalaniu poziom odniesienia Stosowane są behawioralne skale ocen (BARS), które łączą metody ocenowe i opisowe. Pracownik jest oceniany przez kierownika pod kątem zgodności jego zachowania z ustalonymi wcześniej wartościami behawioralnymi skali (jak powinno być, jak nie powinno). Jeśli ta metodologia zostanie przekształcona w test, sami pracownicy mogą się ocenić. Jeśli test jest „otwarty” dla pracownika, to metodologia jest już narzędziem samouczącym się.

Wynik zorientowania na klienta może wyglądać tak:

■ pracownik może zignorować oczekującego klienta, jeśli uważa, że ​​nie obiecuje;

■ spędza z klientem tyle czasu ile potrzeba, dodatkowo konsultuje się z klientem telefonicznie i mailowoPoczta;

t może odmówić konsultacji z klientem, jeśli nie posiada on niezbędnych informacji;

■ postrzega zirytowanego klienta jako zjawisko naturalne, spokojnie iz szacunkiem pracuje z nim;

a w przypadku braku niezbędnej wiedzy otrzymuje je samodzielnieale także używa w swojej pracy;

■ czyni uczciwe uwagi klientowi, jeśli jest zirytowany. (Właściwe wybory zaznaczono kursywą. — Notatka. autor.)

Zasady orientacji na klienta można inaczej nazwać przejawem „zespołu” w stosunku do klienta (klient— część biznesurodziny, członka naszego zespołu) oraz ideologiczne podstawy rozwoju standardów obsługi.

W tabeli 3 przedstawiono przykład przypisywania kryteriów o różnych wagach, na podstawie ocen eksperckich znaczenia dla pomyślnego działania danego kryterium.

Stół 3. Ocena pracownika metodą oceny i przydziału składowych wag kryteriów oceny (współczynników)

	Kryterium oceny, kompetencje	Ciężar właściwy (współczynnik)	Zwrotnica	Ocena końcowa, w punktach
	Szybkość wykonania, wydajność			3×4= 12
	Wygląd zewnętrzny
	Dyscyplina, obecność w miejscu pracy
	Umiejętności komunikacyjne w zespole (wsparcie ducha zespołu)
	Komunikacja z agentami zewnętrznymi
Suma punktów według kryteriów istotnych: 24
Suma punktów za kryteria drugorzędne: 6
Ogólny wynik końcowy 30 (do porównania z innymi operatorami)

Notatka. Kluczowe, najważniejsze kryteria oceny wyróżniono kursywą. Według nich dokonuje się porównania tego pracownika z innymi lub z punktowym standardem compliance.

W powyższej tabeli trzy kluczowe parametry oceny zaznaczono kursywą. To one są najważniejsze. Według nich przede wszystkim można ocenić przydatność specjalisty porównując go z innymi pracownikami lub z punktowym standardem compliance.

Punktacja zgodności jest akceptowana z góry. Nie może być niższa niż określona suma punktów za istotne (kluczowe) kryteria lub ogólny wynik końcowy itp.

Łączna ocena końcowa jest równa sumie ocen według kryteriów, pomnożonej z góry przez określone wagi (współczynniki).

Normą jest, gdy 70-80% pracowników spełnia określone kryteria sukcesu. Pozostali pracownicy są podzieleni w przybliżeniu po równo: poniżej i powyżej słupka określonych kryteriów. Jeśli pracownik jest o 30% powyżej ustalonych standardów, należy pomyśleć o przeniesieniu go na wyższe stanowisko lub poszerzeniu jego uprawnień. W przypadku tych, których wydajność jest poniżej progu określonych kryteriów lub standardów, należy postąpić odwrotnie.

Aby połączyć liczne różnice terminologiczne i praktyczne w podejściu do alokacji i wykorzystania kompetencji do oceny personelu na poziomie semantycznym, stworzymy prostą sekwencję „zależności”.

■ Aby człowiek mógł zrobić gliniany garnek (na przykład hotel twierdzi, że jest oryginalny i używa takich garnków jako darmowych upominków dla gości), musi zrozumieć swojego mentora, mieć pewne naturalne umiejętności i pragnienie ( motywacja), podjąć studia (zdobądź przydatne doświadczenie w wymaganej objętości). Wtedy będzie posiadał niezbędną wiedzę o charakterze praktycznym i teoretycznym – będzie kompetentny.

■ Abyśmy go zatrudnili, musimy dowiedzieć się, czy chce z nami pracować i dalej w tym kierunku, jaka jest jego motywacja (określenie charakteru i czasu trwania ewentualnych relacji, sposobów kontrolowania i motywowania), czy stracił umiejętności pracy i umiejętności komunikacyjne, podczas gdy nie pracował.

Jak zacząć podkreślać kluczowe kompetencje? Od analizy treści pracy w odniesieniu do głównej funkcji biznesowej organizacji.

1. Analiza pracy całego aparatu sprzedaży i koordynacja obowiązków wszystkich pracowników, a także ustalenie, w jaki sposób wszystkie stanowiska pracy są ze sobą powiązane.

1. Wybór określonych prac do analizy.
   1. Zbieranie niezbędnych informacji poprzez obserwację faktycznej pracy pracowników, przeprowadzanie wywiadów z osobami w miejscu pracy oraz przeprowadzanie wywiadów z pracownikami za pomocą ankiet” 1 .

1 Fatrell C. Zarządzanie sprzedażą. - Petersburg: Newa, 2004. - S. 220.

Na podstawie analizy treści pracy można sporządzić wiele ważnych dokumentów:

■ wykaz kompetencji kluczowych i dodatkowych, wymagania norm;

■ opis stanowiska, wymagania kwalifikacyjne itp.

Identyfikacja kluczowych kompetencji i innych kryteriów oceny

Agencja rekrutacyjna „Ze względów rodzinnych”, Moskwa. Główna funkcja biznesowa: łączenie wykwalifikowanego personelu z godnymi rodzicami i dziećmi. Misja: najlepsi wychowawcy i nianie do aktywnego rozwoju osobistego dzieci. Przewaga konkurencyjna: naprawdę wysokiej jakości kadra, realne warunki selekcji, weryfikacja proponowanych pracowników.

Praca agenta (główne czynności, funkcje) w celu połączenia obu stron partnerskich polega na przeprowadzaniu wywiadów z opiekunkami i opiekunkami, ocenie ich możliwości osobistych i zawodowych, utrzymywaniu baz danych na komputerze, poznawaniu potrzeb rodziców i dzieci, zapoznawaniu stron wzajemnie, zawieranie umów o wzajemnych zobowiązaniach, śledzenie sukcesów pracy pracowników w rodzinach, udział w rozwiązywaniu trudnych sytuacji.

Na podstawie wszystkich powyższych informacji, kluczowa kompozycjatendencje pracownicy będą:

■ wgląd (rozumienie ludzi);

■ umiejętność prowadzenia wieloetapowych negocjacji (osobiście i telefonicznie);

■ towarzyskość i naturalna życzliwość;

■ analityczna umiejętność dokonywania dokładnych obliczeń;

■ samoorganizacja i organizacja czasu;

■ umiejętność pracy w zespole.

Sformułowania te są zrozumiałe dla wszystkich pracowników agencji rekrutacyjnej bez podsumowania bazy naukowej – na poziomie wspólnego języka komunikacji.

Dodatkowe cechy: doskonała pamięć do wydarzeń i twarzy, umiejętność rozwiązywania konfliktów.

Dodatkowe wymagania: własne doświadczenie w pracy z dziećmi i młodzieżą jako niania, wychowawca, nauczyciel i psycholog; naturalna skłonność do pracy z dziećmi – miłość do dzieci, przywiązanie do wartości rodzinnych; dobre zdrowie fizyczne.

Wymagania specjalne: szybkie drukowanie na komputerze PC, dobra koncentracja uwagi, znajomość podstaw sporządzania umów serwisowych.

Widać, że kluczowe kompetencje płynnie przeszły w dodatkowe wymagania itp. To po raz kolejny podkreśla, że ​​są to kompetencje kluczowe, ale nie jedyne w swoim rodzaju. Sekret polega na tym, że właściwości naszej uwagi i pamięci zmuszają nas do uciekania się do różnego rodzaju strukturyzacji, ponieważ nie ma możliwości natychmiastowego pokrycia listy 40 obowiązkowych pozycji. Nie oznacza to jednak, że podejście do podkreślania kluczowych kompetencji jest przypadkowe i tymczasowe. Wręcz przeciwnie, jest to całkiem naturalne: najpierw wyróżniamy najważniejszą rzecz, potem tę, bez której najważniejsza nie miałaby sensu, a na końcu pożądana. (Patrz rozdział dotyczący sporządzania wniosku i inne rozdziały.)

Ale to nie wszystko, do powyższych kryteriów oceny możemy dodać pewne cechy osobiste i cechy.

C. Fattrell we wspomnianej już książce podaje jeszcze bardziej klasyczne podejście, historycznie i logicznie poprzedzające powyższe, a mianowicie wymagania kwalifikacyjne.

„Większość menedżerów sprzedaży definiuje następujące minimalne wymagane cechy agenta sprzedaży.

1. Inteligencja to zdolność umysłowa niezbędna do wykonywania zadań o wysokim stopniu złożoności.
2. Wykształcenie - ukończenie instytucji edukacyjnej z wynikami w nauce powyżej średniej.
3. Silna osobowość to nastawienie na sukces, pewność siebie, inicjatywa, pozytywne nastawienie do życia, wyczucie taktu, dojrzałość i posiadanie gotowego realistycznego planu wspinania się po szczeblach kariery.

4. Doświadczenie - rzetelne wykonywanie pracy, wykraczające poza zwykłe obowiązki służbowe; jeśli dana osoba właśnie skończyła studia, to jego aktywny udział w działalności organizacji edukacyjnych i opracowywaniu projektów jest powyżej średniej.

1. Cechy fizyczne - robienie dobrego pierwszego wrażenia, dobry wygląd, schludne ubranie i dobra kondycja fizyczna.

1 Fatrell C. Zarządzanie sprzedażą. - Petersburg: Newa, 2004. - S. 222.

Dlaczego społeczeństwo zachodnie może sobie pozwolić na tak wysokie standardy w stosunku do pozornie zwyczajnego agenta handlowego, podczas gdy my w Rosji nie możemy? Stanie się to możliwe, gdy zapłacimy godnym naprawdę godnym. To zdecydowanie za mało. W wyniku niewłaściwego wychowania z groźbami i zastraszaniem nasze dzieci nie rozwijają odpowiednio zdolności logicznych, zanika zdolność samodzielnego myślenia i chęć wszechstronnego rozwoju osobowości, powstaje brak woli, czyli woli i bardzo silne pragnienie osiągnięcia celów, które wyróżniają lidera* i każdą osobę sukcesu. Tym samym dla sprzedawcy z sektora usług będzie to miało szczególne znaczenie rozwinęli zdolności logiczne w harmonijnym połączeniu i z rozwojem figuratywnego, zmysłowego, zmysłowego (myślenie prawej półkuli) plus jego cechy wolicjonalne w osiąganiu celów i umiejętności przekonywania siebie i innych. Dodatek 9 podaje prosty, ale bardzo skuteczny test na określenie charakteru myślenia u innych i u siebie. Może być również użyty jako test samorozumienia poprzez zgadywanie, bez użycia klucza, które z trzech pytań w każdej pozycji odnosi się do takiego lub innego stylu uczenia się i myślenia: prawa półkula, lewa półkula lub równa półkula.

Zanim wykonasz bardziej złożone testy (wieloczynnikowe, multimodalne), oceń siebie i innych na podstawie tego prostego i zapomnianego: czy twój pracownik, kandydat jest bardziej zorientowany na proces (prawa część mózgu) lub wynik (lewa część mózgu), czy też jest typem mieszanym? Różne rodzaje działań wymagają różnych ludzi: jedni koncentrują się na szczegółach, pomijają najważniejsze, inni, widząc najważniejsze, zapominają o szczegółach.

Test ten nie mierzy poziomu rozwoju osobowości, nawet jeśli okaże się, że badana osoba jest w równowadze, wymaga to osobnej rozmowy. Test można wykorzystać do szkolenia w budowaniu zwartych kwestionariuszy, które służą do szybkiej oceny kogoś. 10-15 pytań, a następnie omówienie wybranych odpowiedzi, kilka pytań ze standardowego wywiadu ustrukturyzowanego – i już rozumiesz, jak dana osoba zbuduje swoją strategię osiągania celów, jak będzie przetwarzać informacje, co chce osiągnąć, co to jego mapa pomysłów na pracę itp. .

W teście są tylko trzy czynniki i dlatego całkiem łatwo można zrozumieć rzeczywistość stojącą za trzema psychologicznymi kierunkami pytań: przetwarzanie informacji w lewej części mózgu i droga do osiągnięcia celu, prawa część mózgu, mieszane. Jeśli dopisze Ci szczęście „przez pryzmat testu”, zobaczysz obraz, model rozwiniętej, zintegrowanej osobowości, która myśli logicznie i w przenośni, z dobrze ukształtowanymi zdolnościami analitycznymi i intuicyjnymi, która dobrze czuje się zarówno w proces pracy i presja czasu na osiągnięcie celów biznesowych.

Nie spiesz się z użyciem klucza do testu. Posortuj odpowiedzi samodzielnie i dopiero wtedy porównaj z kluczem - a będziesz miał okazję rozpocząć karierę jako psychodiagnosta, jeśli jeszcze jej nie zacząłeś. W związku z tym cytujemy znakomitą książkę, którą można polecić jako rytuał przejścia do profesjonalnej psychodiagnostyki.

„Przy poprawnym podejściu do opracowania i interpretacji wielowymiarowych kwestionariuszy testowych należy wziąć pod uwagę następującą psychometryczną maksymę: możliwe jest (z mniejszym lub większym trudem) wymyślenie takiego pytania (a tym samym wiele pytań), które w wielowymiarowej analizie macierzy da wektor przechodzący w sąsiedztwie dowolnego z góry określonego punktu wielowymiarowej przestrzeni cech. Wynika z tego, że każde umiejscowienie przestrzeni cech (w tym rzadkie, które nie daje pogrupowania pozycji na tej konkretnej liście, nie podaje skali) można wypełnić grupą skorelowanych pytań i uzyskać nową skalę mierzącą coś pośredniego w stosunku do tego, co zmierzył kwestionariusz w swojej pierwotnej wersji.

Wybór takiego czy innego systemu wag (cech) jest w dużej mierze zdeterminowany intencją dewelopera lub wstępną listą, jaką ma do dyspozycji” 1 .

W wyniku powyższych rozważań do innych kryteriów oceny pracowników agencji rekrutacyjnej „Z powodów rodzinnych” dodawane są pewne „korekty”, gdyż zidentyfikowane wcześniej kompetencje kluczowe są wypadkową tych cech i cech osobowości: silna wola, rozwój logikizdolności i myślenie figuratywno-sensoryczne(zmysłowa, emocjonalna inteligencja).

Do efektywnej pracy zachęcają pracowników różne zachęty: wynagrodzenie, rozwój zawodowy, perspektywy kariery... O zdolności do wykonywania obowiązków zawodowych decyduje potencjał pracownika, przeszkolenie, które otrzymuje, w szczególności w organizacji, a także fizyczne i moralne stan : schorzenie. Nie ma złych pracowników, są tacy nieodpowiedni dla Twojej firmy. Umysłowo lub pisemnie z szefem organizacji lub szefem działu, układając portret idealnego pracownika, nowoczesny i kompetentny specjalista HR dobiera kandydatów zgodnie z ich kompetencjami. Jak określić cechy, które musi posiadać nowicjusz, aby z powodzeniem pracować na stanowisku?

Pojęcie kompetencji

Pojęcie kompetencji pochodzi z łac. competo („odpowiednie, odpowiednie”) i oznacza osobistą zdolność specjalisty do rozwiązywania problemów zawodowych na określonym poziomie.

Z punktu widzenia oceny personelu, kompetencje rozumiane są jako szereg osobistych, zawodowych itp. cechy wymagane od wszystkich pracowników firmy lub od określonej grupy pracowników. To właśnie powinni pokazać w swojej pracy.

Obecnie istnieje wiele definicji pojęcia „kompetencje”, a eksperci proponują różne interpretacje, ale za główne uważa się dwa podejścia.

amerykański podejściem jest opisanie zachowania pracownika. Innymi słowy, tutaj kompetencje są głównymi cechami pracownika, dzięki którym potrafi prawidłowo zachowywać się w pracy, osiągając wysokie wyniki.

Jako część europejski Podejście kompetencyjne traktowane jest jako opis zadań pracy lub oczekiwany rezultat pracy. Charakteryzują zdolność pracownika do działania zgodnie z przyjętymi w organizacji standardami.

Zestaw kompetencji (kompetencji) to zestaw indywidualnych cech osobowych (odporność na stres, skłonność do pracy zespołowej, koncentracja na wynikach, umiejętność wyznaczania jasnych celów, planowania i organizowania, przywództwa, zbierania i analizowania informacji, generowania i gromadzenia pomysłów itp. .), umiejętności (umiejętność negocjacji, rozpoznawanie potrzeb klienta, praca w grupie, umiejętności komunikacyjne itp.), wzorce zachowań (typowe zachowanie w konkretnej sytuacji, zdolności adaptacyjne itp.).

Rodzaje kompetencji

Kompetencje pracownika to pojęcie, które dość trudno jest jednoznacznie zdefiniować, ponieważ termin ten nie jest rozszyfrowany w słownikach. Każdy specjalista interpretuje to pojęcie na swój własny sposób, w zależności od zadań, w których go używa. Kompetencje to dość szerokie pojęcie. Jest to zdolność kandydata do skutecznego radzenia sobie z głównymi obowiązkami przewidzianymi na dane stanowisko. Musi także umieć rozwiązywać dodatkowe zadania, które pojawią się przed nim w trakcie procesu pracy, a także wykonać konkretne zadania, jeśli będzie to wymagane w przyszłości.

W zależności od momentu ich powstania rozróżnia się następujące rodzaje kompetencji:

1) nabyty w pracy, a także w trakcie szkoleń i codziennych czynności, wiedza i umiejętności. Kompetencje te można ocenić za pomocą testów umiejętności;

2) naturalny- podstawowe cechy osobowości (ekstrawertycy lub introwertycy, równowaga emocjonalna lub lęk, stałość lub spontaniczność itp.). Ocena kompetencji naturalnych opiera się na testach osobowości;

3) adaptacyjny- te kompetencje pozwalają jednostce osiągać cele w nowym dla niej środowisku. Ocena kompetencji adaptacyjnych odbywa się również za pomocą testów osobowości. Ich źródłem są zdolności emocjonalne jednostki, które mogą być zarówno wrodzone, jak i rozwijane w ciągu życia.

W zależności od poziomu różnią się one:

1) zbiorowy kompetencje. Wspierają podstawową ideę istnienia i wartości firmy i mają zastosowanie na każdym stanowisku w niej. Te biznesowe i osobiste cechy powinny być nieodłączne od każdego pracownika firmy;

2) kierowniczy kompetencje mające zastosowanie do wyższych stanowisk na wszystkich szczeblach zarządzania. Obejmują zdolności i cechy osobiste, zestaw umiejętności i zdolności niezbędnych menedżerom do skutecznego rozwiązywania postawionych zadań biznesowych;

3) specjalny kompetencje (system specjalnej (zawodowej) wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnego wykonywania obowiązków przez pracowników). Tworzone są w odniesieniu do określonych grup stanowisk w różnych działach lub dla określonych stanowisk.

Niektóre organizacje rozwijają tylko kompetencje kluczowe, inne rozwijają tylko kompetencje menedżerskie, a niektóre firmy rozwijają tylko kompetencje specjalne na stanowiska w różnych działach.

W zależności od obszaru zastosowania wyróżnia się następujące rodzaje kompetencji:

1) edukacyjne i poznawcze. Jest to zespół umiejętności i zdolności aktywności poznawczej, posiadanie mechanizmów planowania, analizy, samooceny, oceny powodzenia własnej aktywności, umiejętność działania w sytuacjach niestandardowych itp.;

2) informacyjne. Określ zdolność pracownika do samodzielnego wyszukiwania, selekcji, analizowania, przetwarzania i przekazywania niezbędnych informacji;

3) rozmowny. Charakteryzują posiadanie umiejętności interakcji z innymi, umiejętności pracy w grupie, pełnienia różnych ról społecznych. Kompetencja ta przejawia się w skuteczności człowieka w negocjacjach, w sile jego wpływu na ludzi.

Kompetencje tworzy sama osobowość. Wpływ na to ma charakter i temperament, poziom inteligencji, cechy myślenia, zdolności i motywy osobiste. Na indywidualne zachowanie istotny wpływ mają również wartości i zasady organizacji. Dlatego wiele firm zaczęło zwracać na nie uwagę swoich pracowników, włączając w model kompetencyjny zasady i wartości korporacyjne oraz dbać o to, aby zachowanie personelu było zgodne z przyjętymi wytycznymi.

Model kompetencji

Dla efektywnego wykorzystania zwyczajowo łączy się kompetencje według cech wspólnych w bloki, które z kolei tworzą tzw. model kompetencji. To zestaw kompetencji, które są niezbędne do skutecznego wykonywania określonej pracy. Modele mogą zawierać szczegółowy opis standardu zachowań pracowników całego działu lub określonych stanowisk, co z góry determinuje osiągnięcie określonych celów. W ramach modelu określany jest zestaw kompetencji, ich poziom oraz wskaźniki „prawidłowego” zachowania pracowników. Wszystko zależy od zamierzonego praktycznego zastosowania konkretnego modelu.

Ważne jest, aby zrozumieć, czy w Twojej firmie potrzebny jest rozwój modelu kompetencji, a nie ślepo podążać za przykładem innych. Nie ma uniwersalnego rozwiązania, każda organizacja działa według własnych zasad, co oznacza, że ​​w każdym przypadku wymagany jest autorski model kompetencyjny. Niemniej eksperci identyfikują kilka wspólnych cech skutecznego modelu:

Łatwość zrozumienia;

Prostota struktury i opisu;

Znaczenie dla każdego pracownika;

Uczciwość wobec wszystkich uczestników.

Nie powinieneś tworzyć modeli z dużym zestawem kompetencji, próbując objąć wszystkie informacje: złożony model jest trudny do wdrożenia. Konieczne jest, aby standardy zachowań zawarte w kompetencjach były odpowiednie dla wszystkich użytkowników, a zamierzone formy stosowania modelu zgodne z wartościami korporacyjnymi.

Wniosek

Kompetencje mogą służyć do oceny lub selekcji kandydatów lub mogą stać się podstawą, na której zostanie zbudowany cały system pracy z personelem. W większości przypadków firmy pracują z kompetencjami przede wszystkim po to, aby oceniać pracowników, a także szkolić ich w celu zwiększenia wydajności pracy, motywacji i poprawy standardów jakości. Ocena oparta na kompetencjach otwiera przed firmą szereg perspektyw:

Możliwość wypracowania jednolitych standardów wydajności pracy, co w szczególności przyczynia się do budowania wzajemnego zrozumienia pomiędzy pracownikami różnych działów i szczebli;

Umiejętność zidentyfikowania mocnych i słabych stron każdego pracownika oraz wykorzystania tych informacji do jego rozwoju;

Umiejętność oceny zgodności pracowników z wymaganym poziomem i zaplanowania swojej kariery (np. rekomendacja do włączenia do rezerwy kadrowej organizacji);

Możliwość zmiany pakietu wynagrodzeń dla wykwalifikowanych pracowników, którzy pomyślnie przejdą ocenę.

Z kolei pracownicy lepiej rozumieją, czym się zajmują, jakie stawia im wymagania, jakich cech potrzebują, aby odnieść sukces w swojej pracy, a także uzyskują możliwość poznania swoich mocnych i słabych stron, ogólnego potencjału i perspektyw zawodowych.

Skuteczność stosowania modelu kompetencyjnego zależy od umiejętnego wykorzystania narzędzi zarządzania personelem. I nie zapominaj, że formalna zgodność modelu kompetencyjnego nie rekompensuje słabego sprzętu, a także słabego wyszkolenia, braku doświadczenia pracownika.

„Dział HR organizacji komercyjnej”, 2015, N 4

konkurować- korespondować, dopasowywać) - jest to osobista zdolność specjalisty (pracownika) do rozwiązywania określonej klasy zadań zawodowych. Kompetencje rozumiane są również jako formalnie określone wymagania dotyczące cech osobistych, zawodowych itp. pracowników firmy (lub pewnej grupy pracowników). W tym rozumieniu kompetencje są wykorzystywane w ocenie personelu.

zestaw kompetencji; dostępność wiedzy i doświadczenia niezbędnego do efektywnego działania w danym obszarze tematycznym nazywa się

W zależności od objętości semantycznej kompetencje mogą mieć poziomy.

Kompetencje bez poziomów– model obejmujący rodzaje pracy z prostymi standardami zachowania. Posiada jedną listę wskaźników dla wszystkich kompetencji. Tutaj wszystkie wskaźniki behawioralne mają zastosowanie niewyłącznie do wszystkich ról funkcjonalnych.

Kompetencje według poziomów- model opisujący szeroki zakres prac z różnymi wymaganiami dotyczącymi ich realizacji. Wskaźniki behawioralne w ramach każdej kompetencji są osobnymi listami (poziomami). Pozwala to na zaprezentowanie kilku różnych kompetencji pod jednym nagłówkiem, zapewniając wygodę praktycznego wykorzystania modelu kompetencji, gdy konieczne jest objęcie szerokiego zakresu ról funkcjonalnych. Wprowadzenie poziomów kompetencji pozwala na bardziej adekwatną ocenę kompetencji osobistych bez komplikowania struktury idealnych profili kompetencyjnych.

Rodzaje kompetencji

Wyróżnia się następujące rodzaje kompetencji:

• Edukacyjna i poznawcza Kompetencje to zestaw umiejętności i zdolności czynności poznawczych. Posiadanie mechanizmów wyznaczania celów, planowania, analizy, refleksji, samooceny sukcesu własnej działalności. Posiadanie metod działania w sytuacjach niestandardowych, heurystyczne metody rozwiązywania problemów. Posiadanie umiejętności pomiarowych, posługiwania się statystycznymi i innymi metodami wiedzy.

• Informacyjne kompetencje to umiejętność samodzielnego wyszukiwania, analizowania, selekcji, przetwarzania i przekazywania niezbędnych informacji.

• Rozmowny Kompetencja to umiejętność interakcji z innymi ludźmi, umiejętność pracy w grupie. Wprowadzenie do różnych ról społecznych.

Kompetencje w ocenie personelu

Kompetencje są wykorzystywane w firm. W tym przypadku zestaw kompetencji to Model Kompetencji, opisujący cechy, których personel w danej firmie potrzebuje, aby odnieść sukces. Można wyróżnićkompetencje korporacyjne- niezbędne dla wszystkich pracowników firmy,kompetencje menedżerskie- niezbędne dla menedżerów firmy (cały lub tylko określony poziom), a także kompetencje specjalne (specyficzne) niezbędne tylko dla określonej kategorii pracowników (Na przykład:menedżerowie sprzedaży

Typowym błędem związanym z oceną kompetencji kandydata jest to, że rekruter dokładnie ocenia strefę „może” i w ogóle nie ocenia strefy „chce”. W efekcie bierzemy na siebie osobę – osobę testowaną, która wykonała zadanie próbne, a… przy tym dostajemy ospałego, słabo wykonującego się pracownika. I dlaczego? Tak, po prostu nie chce pracować, jego motywacja nie odpowiada przyjętym przez firmę standardom. Zastanówmy się, co zawiera strefa „chce”.
1. "Lubić"
Postaraj się zatrudnić ludzi, którzy naprawdę lubią większość tego, co mogą zrobić. Łatwo to sprawdzić metodą „trzy plusy i trzy minusy”. Na przykład, jeśli ktoś nie lubi przemawiać publicznie, nie będzie dobrze działał. Wszyscy, nawet jeśli jesteśmy bardzo przyzwoici i odpowiedzialni, chcemy szybko pozbyć się tego, co nam się nie podoba. I odwrotnie, potrafimy być kreatywni, spełniamy się, pracujemy jak w zegarku tylko wtedy, gdy nasza praca sprawia nam przyjemność. Pozwalanie pracownikom robić to, co lubią, jest świetną motywacją.
2. "Korzyści"
- materiał (pieniądze, bonusy);
- niematerialne (prestiż, status, uznanie, relacje w zespole, relacje z liderem);
- witalne (wszystko związane z komfortem fizycznym, zdrowiem, bezpieczeństwem).
Dobrym jest motywacja kandydata, która odpowiada możliwościom firmy. Motywacja sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła. Jeśli dla osoby głównym motywem są pieniądze, to będzie to doskonały pracownik dla firmy, która płaci więcej niż inni, gdzie można wpływać na pensję za pomocą jej wyników. A jednocześnie będzie to obrzydliwy pracownik, który szybko odejdzie, jeśli firma będzie płacić poniżej średniej rynkowej. Jeśli zarobki w Twojej firmie są niskie, ale masz świetny zespół, zatrudnij kogoś, dla kogo ważne są relacje w zespole.
3. „Wartości”
Wartości kandydata nie powinny kolidować z wartościami firmy. W przeciwnym razie konflikt jest nieunikniony. Zawsze miej to na uwadze, starając się o pracę.

Model kompetencji

Model kompetencjito zestaw kompetencji niezbędnych do pomyślnego wykonywania tej pracy w tej organizacji. Model kompetencji może obejmować szeroką gamę wiedzy, umiejętności, zdolności i indywidualnych cech osobowości. Głównym wymaganiem dla nich jest to, że muszą być opisane w postaci wskaźników zachowania.

Rozwój modelu kompetencji obejmuje:
1. Etap przygotowawczy (ustalenie celów i zadań projektu, planowanie projektu, stworzenie zespołu do zbierania i analizy informacji).
2. Bezpośredni rozwój modelu kompetencji.
wybór kryteriów wydajności;
określenie próby kryterialnej;
wybór konkretnej techniki analizy;
kolekcja informacji;
analiza informacji i projektowanie modelu kompetencji;
sprawdzenie ważności projektu profilu kompetencji.
3. Uruchomienie modelu do pracy.
Sposoby opracowania modelu lub profilu kompetencji:
1. Wywiad w celu uzyskania przykładów behawioralnych
Behawioralna metoda wywiadu typu case study pozwala określić kompetencje niezbędne do wysokiej jakości wykonywania pracy. Prosząc ludzi o skupienie się na sytuacjach krytycznych, jakie napotykają w pracy, możesz zebrać dane dotyczące najważniejszych kompetencji. Respondenci opowiadają barwne krótkie historie o tym, jak poradzili sobie z najtrudniejszymi, najważniejszymi obszarami swojej pracy, a jednocześnie wykazali kompetencje niezbędne do wykonywania tej pracy.
2. Praca z grupą ekspertów
Rolą ekspertów mogą być menedżerowie, najlepsi pracownicy lub eksperci zewnętrzni. Grupa ekspertów w trakcie dyskusji określa cechy osobowe pracowników niezbędne do wykonywania pracy na minimalnym akceptowalnym i najwyższym poziomie.
3. Biblioteki kompetencji
Wykorzystanie bibliotek kompetencyjnych zapewnia zebranie dużej ilości danych do analizy statystycznej w krótkim czasie. Jednak dane takich bibliotek i zbiorów są ograniczone, przez co przy ich wykorzystaniu często brakuje kompetencji, które nie zostały uwzględnione w zbiorze przez jego kompilatorów. Biblioteki nie dają możliwości identyfikacji nowych kompetencji ani szczegółowych informacji o niuansach kompetencji. Biblioteki kompetencji są często wykorzystywane jako pomocnicze źródło informacji, które pozwala uzupełnić tworzony profil kompetencji o nowe kompetencje, których nie można było naprawić na innych etapach tworzenia profilu.
4. Metoda siatek repertuarowych
Kierownik organizuje pracowników w grupy według niektórych znaków, które sam określa jako ważną cechę pomyślnego zakończenia pracy. W ten sposób ujawniają się cechy, które są nieodłączne tylko dla pracowników o wysokich osiągach.
5. Analiza zadania roboczego
Pracownicy lub przełożeni szczegółowo opisują każde zadanie, funkcję lub czynność, którą pracownik wykonuje podczas wykonywania pracy. Ta metoda zapewnia bardzo szczegółowe opisy stanowisk, przydatne do analizy niektórych kompetencji podczas tworzenia profilu kompetencji. Na przykład specyfikację zakresu uprawnień wymaganych w pracy można wykorzystać do ustalenia umiejętności poznawczych wymaganych w pracy.
6. Bezpośrednia obserwacja
Pracownicy wykonujący zadania są obserwowani z pisemnym zapisem wskaźników zachowania, które wykazują podczas wykonywania tych zadań. Jest to dobry sposób na zidentyfikowanie lub przetestowanie kompetencji proponowanych przez grupy eksperckie w recenzjach lub wywiadach dotyczących studium przypadku. Jednak ta metoda jest kosztowna i nieefektywna w przypadku początkowego zbierania przykładów behawioralnych.