Co oznacza kultura korporacyjna? Kultura korporacyjna organizacji: tworzenie, rozwój i zarządzanie

Od końca lat 90. koncepcja „kultury korporacyjnej” mocno weszła do leksykonu krajowego biznesu. Prace M. Portera, R. Kaplana, D. Nortona i innych, które stały się już klasyką, skłoniły wiele rosyjskich firm do zorganizowania sesji na temat formułowania Strategii i elementów filozofii korporacyjnej. Gdzieś działo się to świadomie: prowadzono analizy, formułowanie i tłumaczenie, wspierając projekty. A gdzieś skończyło się to wyznaczeniem zadania dla działu marketingu lub hr. I lokalizację w widocznym miejscu w biurze lub firmowej stronie internetowej.

W tym artykule porozmawiamy o naszym spojrzeniu na fenomen „kultury korporacyjnej”:

• Czym jest kultura korporacyjna?
• Różnica między pojęciami „kultury korporacyjnej” i „filozofii korporacyjnej”
• Strategia komunikacji i filozofia firmy.
• Poziomy i główne elementy filozofii firmy.
• Rola kultury korporacyjnej i jej wpływ na wyniki firmy.

Kultura korporacyjna firmy

Kultura korporacyjna firmy jest wyrazem wartości, postaw i wzorców zachowań wszystkich jej członków (wspólników, kierownictwa i pracowników), ukształtowanych w procesie adaptacji do otoczenia zewnętrznego i integracji wewnętrznej.

Nie bez powodu wybraliśmy jako ilustrację obrazek z małpą patrzącą w lustro. Chcieliśmy więc pokazać: wszystko, co składa się na zachowanie ludzi w organizacji lub jest przejawem ich poglądów na świat i siebie oraz jest kulturą korporacyjną. Kultura korporacyjna firmy jest odzwierciedleniem kultury tych, którzy w niej pracują.

Strategia i kultura korporacyjna

Głównym celem każdej organizacji jest długowieczność i/lub efektywność finansowa. Ale każda firma określa sposoby swojego istnienia i zachowania na rynku. To jest Strategia – cel i sposoby istnienia.

Cele i sposoby ich osiągnięcia określają akcjonariusze i najwyższe kierownictwo. I to właśnie w Strategii znajdują odzwierciedlenie wartości i kompetencje najwyższych urzędników firmy. A to, jak rozumiemy, jest dużą (ale nie główną) częścią kultury korporacyjnej.

Na przykład firma wybiera strategię wzrostu na rynku poprzez intensyfikację sprzedaży i aktywne zachowanie w stosunku do konkurentów i klientów. Wymaga to od wszystkich pracowników dużej koncentracji na wynikach, konkurencyjności w środowisku wewnętrznym. Bez zrozumienia przez kierownictwo firmy, że taka wewnętrzna konkurencja może być korzystna, taka strategia będzie niemożliwa do wdrożenia: próby usunięcia nieefektywnych pracowników spotkają się z oporem („nie ma zwyczaju rozdzielania lub degradowania pracowników”).

W ten sposób filozofia i kultura korporacyjna są częścią strategii firmy. Lub przenikające się i współzależne elementy jednej całości. Jak Yin i Yang.

Elementy kultury korporacyjnej

Kultura korporacyjna zawiera wiele elementów. Tak naprawdę to wszystko, co składa się na firmę i jak ona żyje:

• struktura samej firmy i metody komunikacji związane z jej specyfiką;
• mile widziany styl komunikacji (formalno-nieformalny);
• spójność i prawidłowość zarządzania;
• system wynagrodzeń i zachęt;
• wartości deklarowane;
• mity, legendy;
• dokumenty regulacyjne;
• dostępność i sposoby realizacji imprez firmowych itp.

Filozofia i kultura korporacyjna

Naszym zdaniem koncepcje te nie są tożsame. Jak widać z powyższej definicji, kultura korporacyjna jest pojęciem szerokim i całościowym.

Filozofia korporacyjna- to zestawienie norm biznesowych oraz zasad moralnych i etycznych, którymi kieruje się firma w jej działaniach - bardziej sformalizowane. Najczęściej to jest deklarowane i „wynoszone na powierzchnię”, co widać na stronie internetowej firmy i materiałach: Wizja, Misja, Wartości, Polityki itp.

Poziomy kultury korporacyjnej

Pojęcie poziomów kultury korporacyjnej zostało wprowadzone przez Edgara Scheina w 1981 roku. Model ten dość w pełni opisuje genezę i przejaw CC. Istnieją 3 poziomy:

• powierzchowne (fakty zewnętrzne)— wzorce zachowań, atmosfera emocjonalna i styl komunikacji, technologie, styl ubioru i rozwiązania w graficznej reprezentacji marki, organizacja miejsc pracy i obszary interakcji z klientami, symbole, rytuały itp.;
• wnętrze(orientacje i nakazy wartości) - przekonania moralne i zasady etyczne, kodeks postępowania, wartości, filozofia przedsiębiorstwa;
• głęboko(podstawowe założenia osobowe - co kształtuje osobowość człowieka) - przekonania i postawy, mentalność narodowa, stosunek do świata, człowieka i działania.

Poziom głęboki z pewnych powodów można nazwać decydującym. Ponieważ jest to „rdzeń” dla każdego, kto jest częścią organizacji. Jest to szczególnie ważne w odniesieniu do założycieli i udziałowców każdej firmy. W końcu to oni, wyrażając swoje wartości życiowe, tworzą firmę, dobierają pracowników, określają styl zarządzania.

„Ryba gnije od głowy” – takie określenie często można usłyszeć od pracowników firm, w których występują problemy na poziomie komunikacji, zarządzania, efektywności biznesowej. I często pracownicy mają rację. W końcu to właściciele i wynajęta przez nich kadra kierownicza doprowadzają do upadku pozornie odnoszącej sukcesy i znanej firmy. Czy nie jest to przykład tego, jak osobowość założycieli wpływa na atmosferę firmy, a nawet jej losy?

Czynniki wpływające na kulturę korporacyjną

Główne czynniki wpływające na kulturę korporacyjną to:

• osobowości osób, które zorganizowały firmę (dlatego przykładamy dużą wagę do współpracy z właścicielami firm, którym doradzamy);
• osobowości top managerów i kluczowych pracowników;
• personel;
• otoczenie zewnętrzne (rynek i klienci, regulacje rządowe i władze).

Każdy z tych czynników może mieć decydujące znaczenie dla kształtowania się lub rozwoju kultury organizacyjnej danej organizacji.

Rola kultury korporacyjnej

O roli kultury korporacyjnej w sukcesie każdej firmy decydują funkcje, do których jest ona przypisana – nadawanie zachowań powitalnych, utrzymywanie równowagi w środowisku wewnętrznym, tworzenie motywacji do działania. Rodzaj „duchowych więzi”.

przykład metafory

Weźmy organizm jednokomórkowy. Żyje w środowisku zewnętrznym (w którym mogą występować inne podobne do niego organizmy jednokomórkowe), ma struktury wewnętrzne (wszelakie rybosomy, mitochondria i inne wakuole). Jeśli struktury wewnętrzne nie utrzymają homeostazy – stanu stabilnego, mającego na celu optymalne funkcjonowanie wszystkich układów organizmu w jego obecności w środowisku zewnętrznym – nasza jednokomórkowa umrze. Nawet jeśli ma nadczynność wychwytywania i przekształcania energii (produkcja) lub super wydajną błonę komórkową, która przyciąga właściwe cząstki lub odpycha niepotrzebne (dział sprzedaży).

Ten jednokomórkowy organizm oddziałuje na swój własny sposób ze środowiskiem i innymi organizmami jednokomórkowymi. W zależności od skuteczności wszystkich działań zależy czas trwania i realność potencjału tego organizmu.

Główny rola kultury korporacyjnej- reprodukcja samego siebie (na wszystkich poziomach i komponentach firmy), nadawanie, „edukacja” nowo przybyłych pracowników. Wszyscy zauważyli na sobie, pogrążając się w nowym zespole, że niektóre sposoby interakcji lub techniki biznesowe mogą wydawać się obce. Ale z czasem się zmieniamy. A przy dobrej kombinacji okoliczności, po pewnym czasie postrzegamy je jako własne. Jeśli kultura korporacyjna firmy nie jest replikowana w pracownikach (zmieniająca się nieznacznie w czasie pod wpływem otoczenia zewnętrznego lub samych pracowników), to organizacja nie będzie zunifikowana i efektywna.

Jednocześnie, jeśli nie ma „absorpcji” skutecznych sposobów zachowania od nowych pracowników, firma może stracić „mobilność”, a kultura korporacyjna będzie stopniowo usztywniać się, tracić na znaczeniu. W tym przypadku możemy zaobserwować rytualizację kultury korporacyjnej. Powstaje w nim wiele religii - duża liczba pięknych, ale bezużytecznych (z punktu widzenia komunikacji z Bogiem). A w stopniowej zmianie bez utraty pierwotnego znaczenia jest druga funkcja kultury korporacyjnej.

Z tej perspektywy interesujące jest śledzenie dynamiki zmian kultury organizacyjnej w procesie zmiany składu firmy. Nie raz towarzyszyliśmy firmom, w których miał miejsce wycena kadry zarządzającej. Jeśli proces ten przebiegał sprawnie i w sposób zorganizowany, to zmieniali się nawet starzy pracownicy. Jeśli proces przebiegał szybko (np. zmiana całego „góry”) lub niesystematycznie, to w pewnym stopniu doszło do upadku.

Na przykład pojawienie się w strukturze kierowniczej agencji ochrony osoby na kluczowym stanowisku o „zachodniej” kulturze zarządzania doprowadziło do pewnego zderzenia wartości i podejść: koncentracja na efektywności i administracji spowodowała konfrontację w systemie zorientowany na hierarchię i rytualizm.

Biorąc pod uwagę powyższe, można powiedzieć, że rola kultury korporacyjnej w kształtowaniu porządku działom HR firmy odpowiedzialnym za dobór i adaptację pracowników.

Trzecią funkcją jest utrzymanie motywacji do działania. W każdej silnej kulturze korporacyjnej zawsze istnieją mity i legendy, które ilustrują przykłady sukcesu pracowników, nagrody za mile widziane zachowanie. Mogą to być zachęty materialne lub awans do rangi bohaterów.

Nie najmniej ważną funkcją kultury korporacyjnej jest tworzenie poczucia wspólnoty i możliwość identyfikacji. Ważną rolę odgrywa tu profesjonalny slang, rytuały, legendy i mity firmy. Na przykład o momencie powstania firmy. Lub wspólne śpiewanie hymnu na imprezach firmowych (zdarza się).

Podręcznikowy przykład-żart o pochodzeniu nazwy firmyMicrosoft. Nie wiemy, na ile jest to niezawodne. Ale takie mity pozwalają pracownikom mieć trochę więcej wspólnego. Wyjście poza komunikację funkcjonalną.

Kolejnym zadaniem kultury korporacyjnej (a tu rola elementów filozofii korporacyjnej, a także widocznych artefaktów kultury korporacyjnej) jest przełożenie określonego wizerunku firmy na zewnątrz. Pozycjonowanie w otoczeniu zewnętrznym dla klientów i partnerów to jeden z fundamentów sukcesu biznesowego. Bez holistycznej marki (czyli nie tylko logo i kolorystyki, ale wrażenia, jakie stwarza firma) trudno mówić o możliwości skutecznego osiągania celów. W niektórych przypadkach ta transmisja ideologii korporacyjnej zmienia świat.

Doskonałym przykładem jest firmaZappos. Co więcej, Tony Shay opisuje kulturę korporacyjnąZappos rozwiązał kilka problemów: systematyzację i opis doświadczeń, tłumaczenie kultury korporacyjnej i promocję marki.

Bardzo klasycznym przykładem jestApple, które swoimi produktami stworzyło kilka rynków i zmieniło kulturę (głośno powiedziane, ale prawdziwe) współczesnego człowieka. Nie jesteśmy zwolennikami „jabłka”, ale nie można zaprzeczyć, że bez produktówŚwiat człowieka Apple byłby inny.

Podsumowując tę ​​część, powróćmy do tezy o roli kultury organizacyjnej, w zależności od miejsca, jakie jest jej przypisane. Jeśli kultura korporacyjna jest czymś nieświadomym i nie do opanowania, to jej wpływ na biznes może być minimalny lub negatywny.

Wpływ kultury organizacyjnej na efektywność organizacji. Przykład

W biznesie istnieje wiele przykładów silnej kultury korporacyjnej (przenikającej wszystkie poziomy firmy) nastawionej na osiąganie celów i pomoc w ich osiągnięciu. Co więcej, można zauważyć, że kultura korporacyjna w takich firmach jest celowo kształtowana. Czasem długo i ciężko. Przeprowadzanie zmian punktowych w zależności od realiów otaczającego świata.

Rosyjskim przykładem jest firma Izbenka/Vkusvill (nasi konsultanci uczestniczyli w niektórych projektach tłumaczenia kultury korporacyjnej). Kultura korporacyjna „Izbenki” kiedyś miała na celu zwiększenie głównego wskaźnika biznesu - lojalności i satysfakcji gościa punktu sprzedaży „Izbenka”. Zadaniem, dla którego w tym przypadku sprawdziła się kultura korporacyjna, było ukształtowanie stabilnej liczby konsumentów i popularyzacja marki w konkurencyjnym środowisku (klientów zapytano, czy są gotowi polecić sklepy Izbenka swoim bliskim i znajomym). Tak więc firma praktycznie nie wydawała pieniędzy na reklamę, ale aktywnie się rozwijała.

W tym samym czasie kształtowała się kultura konsumpcji żywności - wychowano publiczność klientów gotowych do zakupu produktów Izbenki. Umożliwiło to wkrótce wyjście z formatu „mały sklep przy metrze”, oferując klientom większe powierzchnie i szerszą gamę produktów.

To wszystko nie byłoby możliwe bez celowej i systematycznej pracy na wszystkich szczeblach organizacji. Od kierowników kierunków do sprzedawców outletów. Zrozumienie i działanie zgodnie z wartościami korporacyjnymi pozwoliło firmie kształtować rynek i odnosić sukcesy.

Istnieją również negatywne przykłady wpływu kultury organizacyjnej na efektywność organizacji. Często je analizujemy.

Rozwój lub kształtowanie kultury korporacyjnej

Podsumowując, krótko nakreślimy (szczegółowo - w osobnym artykule) możliwości tworzenia i przekazywania kultury korporacyjnej.

• Po pierwsze, musisz wziąć pod uwagę, że kultura korporacyjna jest zawsze obecna. Podobnie jak życie psychiczne człowieka, przenika całą egzystencję. Dlatego naszym głównym przesłaniem do menedżerów i właścicieli jest świadomość i zarządzanie. Świadomość na poziomie własnych wartości i tego, jak chce się widzieć firmę.
• Po drugie, ścisłe przestrzeganie wybranych zasad. promowanie tych zasad. Na poziomie pracownika. Na poziomie klientów i partnerów. Wszystkim zainteresowanym Tobą osobom i grupom łatwiej będzie wybierać spośród osób takich jak Ty. Właściwi ludzie będą cię trzymać.
• Po trzecie, utrzymanie kultury korporacyjnej w środowisku wewnętrznym firmy. Poprzez storytelling, adaptację i szkolenia pracowników, cykliczne sesje organizacyjne z menedżerami.

Nie trzeba wydawać dużych budżetów na zarządzanie kulturą korporacyjną. Ważne jest, aby praca ta była regularna i celowa. tylko w tym przypadku można oczekiwać rezultatów.

Na końcu - Rada. Podczas najbliższego święta firmowego powiedz swoim pracownikom, jak powstała firma lub przez co musiałeś przejść przed pierwszym sukcesem. W tej historii jeszcze lepiej byłoby wspomnieć o jednym z obecnych pracowników.

„Dział HR organizacji komercyjnej”, 2014, N 3

KULTURA KORPORACYJNA

Nasz kraj jest państwem wielonarodowym. Każdy naród ma swoje tradycje i obyczaje – ważny składnik kultury narodowej. Podobnie jest z organizacjami: każda ma swój własny system wartości, własne zasady i normy, ukształtowane przez lata, zdeterminowane nagromadzonym doświadczeniem. Tworzą one kulturę korporacyjną (organizacyjną) firmy, czyniąc ją wyjątkową.

Definicja, cel i typologia

Pojęcie „kultury” samo w sobie jest niejednoznaczne. Termin ten pochodzi od łacińskiego czasownika „colere” – uprawa, edukacja. Jednak oba te znaczenia można zastosować do kultury organizacji. Wyobraźmy sobie kształtowanie się kultury korporacyjnej jako zasiewanie poglądów, przekonań (w tym filozofii zarządzania) w nowo tworzonym zespole oraz edukację w procesie dalszych działań.

Zjawisko to zaobserwowano już w XIX wieku, początkowo wśród wojska. Uważa się, że ostatnio w Rosji zaczęli zajmować się kulturą korporacyjną, ale nie jest to do końca prawdą. Przy każdym większym przedsięwzięciu epoki sowieckiej odbywała się pewna praca kulturalna. Pamiętajcie chociażby o stoiskach ze zdjęciami wybitnych robotników, powszechnej przynależności partyjnej...

Kultura korporacyjna to system interakcji między ludźmi w organizacji według wstępnie ustalonych zasad, ustalonych procedur i historycznie ukształtowanych reguł. Na etapie jej powstania kultura organizacji jest w stanie określić jej przyszłość: strukturę, działalność komercyjną, rozwój, system motywacyjny. Znaczenie kultury korporacyjnej to zbieg przekonań pracowników i „zasad gry”. Jej celem jest zarządzanie zasobami ludzkimi, które są główną wartością każdej organizacji. W erze intensywnej aktywności rynkowej i ostrej konkurencji nie wystarczy już kontrolować zachowania ludzi, ważne jest zrozumienie nastrojów i opinii społeczeństwa oraz umiejętność reagowania na czas.

Kultura korporacyjna (według K. Camerona i R. Quinna) jest reprezentowana przez następujące typy:

1. Kultura klanowa lub kultura typu rodzinnego. Ten typ jest charakterystyczny dla organizacji, w których rozwijają się przyjazne, wręcz rodzinne relacje, oparte na lojalności wobec tradycji i wzajemnym oddaniu. Liderami dla swoich pracowników stają się wychowawcy, nauczyciele, rodzice. Liderzy takich firm są typu „kolegów” lub mentorów. Ci pierwsi radzą sobie, angażując pracowników w proces rozwiązywania problemów, szukając wzajemnej zgody. Ci ostatni opiekują się swoimi „dziećmi” i niektórym z nich aktywnie pomagają. W kulturze klanowej ważną rolę odgrywa postawa psychologiczna, jedność pracowników i ich udział w biznesie.

2. Kultura adhokracji. Firmy o tego typu kulturze charakteryzują się ryzykiem, elastycznością, szybką reakcją i kreatywnym podejściem do prowadzenia biznesu. Ich przywódcy to postępowi i zdesperowani ludzie. Ten rodzaj kultury istnieje w firmach zaangażowanych w projekty, rozwój technologiczny i działalność innowacyjną. Ich zasadą jest być gotowym na wszystko i oddanym eksperymentom i innowacjom.

3. Kultura hierarchiczna (biurokratyczna). To jest kultura organizacji, w której wszystkie procesy są sformalizowane i ustrukturyzowane. Ich liderami są organizatorzy i racjonalni koordynatorzy, ludzie instrukcji i zasad. Takie firmy charakteryzują się wewnętrznym wsparciem kadrowym, porządkiem, wysokim poziomem kontroli, stabilnością, ważna jest pracowitość pracowników. Zasadniczo typ hierarchiczny reprezentują struktury państwowe i instytucje kultury, które nastawione są na wewnętrzny komfort, zachowując płynny tok działania.

4. Kultura rynkowa. W organizacjach o rynkowej kulturze korporacyjnej priorytetem jest realizacja zadania, chęć wygrania, osiągnięcia sukcesu. Liderzy to stanowczy, surowi i wymagający liderzy. Firmy o rynkowej kulturze korporacyjnej nastawione są na otoczenie zewnętrzne: penetrację rynku, bycie liderem, dostęp do nowych technologii.

Zarządzanie i znaczenie

Normy i wartości zmieniają się i ewoluują w czasie. Wpływają na nie wydarzenia zachodzące zarówno w kraju, jak i wewnątrz organizacji. Kultura organizacyjna zależy od celów, modeli działań do ich osiągnięcia, kondycji ekonomicznej firmy i pomaga jej rozwiązać określone problemy.

Zarządzanie kulturą korporacyjną to jej rozwój i upowszechnianie w zespole. Struktura zarządzania składa się z:

Kultura korporacyjna to zbiór przekonań, norm zachowania i postaw wspólnych dla wszystkich pracowników, niepisany „kodeks honorowy”. O znaczeniu kultury korporacyjnej dla zespołu świadczą:

	jednoczy zespół, wzmacnia ducha współpracy i pomaga wspólnie osiągnąć cel, wykonać zadanie;
	jeśli pracownik akceptuje kulturę organizacji i odpowiada jej, wzrasta jego osobista odpowiedzialność za wynik, stymulowana jest samoświadomość;
	kultura korporacyjna pomaga pracownikowi szybko dostosować się do nowego zespołu, stać się sobą, zaszczepić poczucie bezpieczeństwa i zaufanie do firmy;
	pracownicy rozumieją znaczenie działań prowadzonych w organizacji;
	kultura korporacyjna zwiększa potencjał pracy pracowników;
	kultura organizacyjna organizacji wpływa również na opinię publiczną na jej temat, podnosząc jej autorytet;
	dzięki dobrej kulturze korporacyjnej pracownik jest dumny z bycia częścią firmy.

Jeśli podstawowe wartości są wspierane i podzielane przez większość pracowników, kultura korporacyjna ma na nie silny wpływ. O jego skuteczności może decydować spójność pracy i powodzenie interakcji pracowników, ich satysfakcja z pracy i duma z jej wyników, oddanie firmie, gotowość do zmian pomimo istniejących lub możliwych przeszkód i trudności, zgodność z określonymi standardami i wysokie wymagania dotyczące jakości pracy.

Funkcje kultury korporacyjnej

Kultura organizacji służy kształtowaniu ogólnego wyobrażenia pracowników o organizacji i pełni szereg innych funkcji:

	poznawczy - zapoznając się z kulturą organizacji, początkujący akceptuje „warunki gry”, czyli ustalone normy, tradycje lokalnego zespołu;
	regulujący - wskazuje i ustala zasady postępowania, wymagania dotyczące organizacji miejsca pracy;
	kumulatywny – formy i przechowuje w „pamięci” firmy pewne przekonania, ideały etyczne, znaczące daty, wydarzenia;
	intrakomunikacyjny – pracownicy lepiej komunikują się ze sobą dzięki ogólnie przyjętym metodom i formom komunikacji;
	komunikacja zewnętrzna - zapewnia system relacji ze społeczeństwem, partnerami biznesowymi, tworzy pozytywną reputację, szczególny wizerunek organizacji;
	motywacyjny – pomaga ujawnić potencjał pracownika (tworzą się przedmioty własności intelektualnej, prowadzone są własne opracowania i badania);
	bezpieczeństwo – stały i obowiązujący system wartości może zapobiegać niepożądanym zdarzeniom;
	edukacyjno – kultura polega na doskonaleniu norm korporacyjnych, co oznacza ciągły rozwój jej nosicieli i owocność ich działań.

Kultura korporacyjna nie tylko reguluje i konsoliduje relacje wewnątrz firmy. Częścią kultury jest projektowanie wizualne, historie przekazywane w zespole ustnie. Jakie elementy i przedmioty można wyróżnić?

Symbole i slogany - niezapomniane obrazy, loga, motto, slogany. Zdania, które zwięźle wyrażają podstawowe wartości kultury korporacyjnej i elementy wystroju budynków, biur czy markowej odzieży, mogą przekazywać ludziom filozofię firmy, wskazywać jej możliwości materialne, a ostatecznie stymulować pracę zespołową. Symbolem dobrego samopoczucia jest więc transport firmowy, bony dla pracowników.

Ceremonie, rytuały, ceremonie. Najczęściej są to zaplanowane działania na rzecz publicznego wyróżnienia tych, którzy się wyróżnili – uroczystym przemówieniem, wręczeniem nagrody… Często można usłyszeć o obrzędzie „wtajemniczenia” – drobny spektakl lub test komiksowy, po którym nowicjusz zostaje przyjęty do zespołu.

Imprezy firmowe. Są niezbędne do nawiązania relacji między pracownikami, zbliżenia się do kolegów z zamiejscowych oddziałów firmy, poznania kadry zarządzającej itp. Z reguły są to wycieczki terenowe lub biesiady z programem rozrywkowym. Można świętować dzień założenia firmy, Nowy Rok itp. Jednym słowem imprezy firmowe znane wszystkim.

Narracje i historie to narracje oparte na rzeczywistych precedensach. Różne zmiany mogą wzmacniać istniejące normy lub prowadzić do ich rewizji. Wnioski z takich sytuacji z reguły formułowane są jako działania obowiązkowe.

Mity i legendy. Ich bohaterami są pracownicy, którzy w trakcie swojej pracy dokonali wyczynów lub osiągnęli niesamowite rezultaty. Historie o bohaterach firmy dają przykład innym pracownikom (w takiej historii wydarzenia mogą być częściowo fikcyjne, upiększone).

Dress code (z angielskiego dress code – „kod ubioru”). Są to wymagania dotyczące wyglądu i ubioru zarówno do pracy w biurze firmy, jak i do udziału w niektórych wydarzeniach. Termin ten powstał w Wielkiej Brytanii, ale jest akceptowany i ważny na całym świecie. W przypadku organizacji, w których pracownicy są „na widoku”, ubiór jest często wskazywany jako obowiązkowy warunek w umowie o pracę, regulaminie wewnętrznym lub innym dokumencie regulacyjnym. Są firmy, które zapewniają ulgę np. w piątki. A dla firm, powiedzmy, ukrytych przed społeczeństwem, taki warunek wcale nie jest konieczny.

Język komunikacji. Komunikacja poprzez fachowe terminy, skróty. Z reguły zachodzi w obrębie działów, jednocząc pracowników i podkreślając ich przynależność do jednej całości.

Istnieje kilka kryteriów określania obecności kultury wewnętrznej, zaproponowanych przez S.P. Robbinsa:

	inicjatywa osobista – stopień, w jakim pracownicy mają swobodę, niezależność i odpowiedzialność;
	stopień ryzyka – gotowość pracowników do podejmowania ryzyka;
	kierunek działania – ustalenie przez organizację jasnych celów i oczekiwanie ich osiągnięcia;
	koordynacja działań pracowników;
	wsparcie kierownicze - pomoc kierownictwa podwładnym;
	kontrola - lista zasad monitorowania zachowania personelu;
	tożsamość - stopień identyfikacji każdego pracownika z organizacją;
	system nagród - zachęty oparte na wykonanej pracy;
	konflikt - chęć pracownika do otwartego wyrażenia swojej opinii, jeśli nie pokrywa się ona z opinią większości;
	stopień interakcji w organizacji.

Wreszcie

Kultura korporacyjna jest więc wypadkową ścieżki organizacji, historii rozwiązywanych problemów i przewodnikiem ku przyszłości. Dobrze zorganizowana, wydajna kultura firmy zapobiega negatywnym zmianom w firmie i sprzyja zachowaniu pozytywnych aspektów. I oczywiście szef firmy powinien poświęcić temu zagadnieniu dużą uwagę.

ekonomia kultury korporacyjnej

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat wielu badaczy i naukowców zwróciło uwagę na pojęcie „kultury”, które predestynuje społeczny kontekst egzystencji ludzi, opisuje ich życie, narzuca różne wzorce zachowań, którymi ludzie się kierują. Badania kontekstu kulturowego, prowadzone w różnych dziedzinach wiedzy, doprowadziły do ​​pojawienia się nowego pojęcia i pojęcia w zarządzaniu, które „opuściło” pole nadzoru korporacyjnego i zajęło odrębne miejsce we współczesnej teorii organizacji; mianowicie: pojęcie „kultury korporacyjnej”.

Ponieważ pojęcie to należy do klasy takich pojęć dyscyplin zarządzania, które nie mają jednej poprawnej interpretacji, wskazane jest przedstawienie definicji, które zostały podane w ramach różnych pojęć. Rozważ definicje kultury korporacyjnej przedstawione w badaniach autorów rosyjskich i zagranicznych.

W.W. Tomiłow definiuje kulturę korporacyjną jako „zestaw myślenia, który określa wewnętrzne życie organizacji; sposób myślenia, działania i bycia”. Również, zdaniem tego naukowca, kulturę korporacyjną można uznać za „wyraz podstawowych wartości w strukturze organizacyjnej, systemie zarządzania, polityce personalnej, wpływaniu na nie”.

V.A. Spivak rozumie kulturę korporacyjną jako „system wartości materialnych i duchowych, przejawów, które wchodzą ze sobą w interakcje, tkwiące w danej korporacji, odzwierciedlające jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiające się w zachowaniu, interakcji, percepcji siebie i środowiska.” W innym badaniu V.A. Spivak przedstawia kulturę korporacyjną jako zbiór najważniejszych postanowień przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które wyznaczają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań.

W.W. Kozlov definiuje kulturę korporacyjną jako system formalnych i nieformalnych zasad i norm działania, zwyczaje i tradycje, indywidualne i grupowe interesy, cechy behawioralne pracowników danej struktury organizacyjnej, styl przywództwa, wskaźniki zadowolenia pracowników z warunków pracy, poziom wzajemna współpraca, identyfikacja pracowników z przedsiębiorstwem i jego perspektywami rozwoju.

JAKIŚ. Zankovsky przez kulturę korporacyjną oznacza „nabyte systemy semantyczne przekazywane za pomocą języka naturalnego i innych środków symbolicznych, które pełnią funkcje reprezentacyjne, dyrektywne i afektywne i są zdolne do tworzenia przestrzeni kulturowej i szczególnego poczucia rzeczywistości”.

T.Yu. Bazarow i B.L. Eremina postrzega kulturę korporacyjną jako złożony zestaw założeń akceptowanych przez wszystkich członków danej organizacji bez dowodów i ustalający ogólne ramy zachowań akceptowanych przez większość organizacji. Autorzy ci zwracają również uwagę, że kultura korporacyjna przejawia się w filozofii i ideologii zarządzania organizacją.

P. Montana i B. Charnov twierdzą, że kultura korporacyjna to zbiór wartości, tradycji, zwyczajów i znaczeń, które czynią organizację wyjątkową. Kultura korporacyjna jest charakterem organizacji, ponieważ ucieleśnia wizję założycieli organizacji.

Z punktu widzenia istoty samej kultury korporacyjnej i jej współzależności z personelem organizacji charakteryzuje ją definicja podana przez K. Scholza: „kultura korporacyjna to ukryta, niewidoczna i nieformalna świadomość organizacji, która kontroluje zachowanie ludzi, a z kolei sama się kształtuje pod wpływem ich zachowania.

W kontekście niniejszego opracowania warto zdefiniować kulturę organizacyjną jako zespół zachowań nabytych przez organizację w procesie adaptacji do otoczenia zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które wykazały swoją skuteczność i są podzielane przez większość członków organizacji, co przejawia się w filozofii i ideologii organizacji. Na ten zestaw zachowań składają się nie tylko standardy zachowań, ale także opinie, nastroje, symbole, postawy i sposoby prowadzenia biznesu, które decydują o tożsamości firmy. Kultura korporacyjna odzwierciedla nie tylko jedność społeczną i spójność pracowników, ale także efektywność organizacji.

W tej wersji definicji integracja oznacza tworzenie efektywnych relacji biznesowych pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, grupami roboczymi, pracownikami organizacji, a pojęcie „integracji wewnętrznej” obejmuje również przekazanie uprawnień pracownikom organizacji, angażując ich w rozwiązywanie problemów organizacji i poszukiwanie obiecujących obszarów pracy organizacji.

Nośnikami kultury korporacyjnej są pracownicy organizacji, podobnie jak w przypadku kultury ludowej, której nośnikami są sami ludzie.

Badacze twierdzą, że kultura korporacyjna istnieje na różnych poziomach, co również ją charakteryzuje. Edgar Schein przez te poziomy miał na myśli następujące poziomy: artefakty, głoszone wartości i podstawowe idee. Należy zauważyć, że początkowo poziomy te zostały określone w odniesieniu do kultury organizacyjnej, jednak później badacze doszli do wniosku, że kultura organizacyjna również ma podobną strukturę.

Artefakty definiuje się jako widoczne struktury i procesy organizacyjne. Ten poziom kultury korporacyjnej jest również nazywany powierzchownym lub symbolicznym. Ponieważ artefakty są strukturami widocznymi, obejmują one ubiór, wzorce mowy, architekturę i układ budynku, symbole (np. logo, kalendarze firmowe, flagę firmową, hymn firmowy itp.), obrzędy i rytuały organizacyjne. Również symboliczny poziom kultury korporacyjnej obejmuje mity, legendy, opowieści, które wiążą się z powstaniem organizacji, osiągnięciami jej pracowników i kierownictwa.

Pierwszy poziom kultury opiera się na poziomach głębszych, które wprost wyrażają wartości, które zostały ugruntowane w organizacji podczas jej powstawania, opracowywane przy pomocy nie tylko założycieli organizacji, ale także kolejnych liderów i pracowników. Główny problem przy rozważaniu artefaktów polega na tym, że symbole mogą być różnie interpretowane przez różnych obserwatorów, więc aby zrozumieć ten poziom, należy go rozpatrywać jednocześnie z kolejnym, głębszym poziomem kultury korporacyjnej.

Jeśli artefakty wyraźnie wyrażają wartości organizacji, to głoszone wartości oznaczają oświadczenia i działania członków organizacji, które odzwierciedlają wspólne wartości, normy i przekonania. Ten poziom jest również nazywany poziomem „podpowierzchniowym”. Głoszone wartości wyrażane są przez kierownictwo organizacji w strategii lub w jej ramach pracownicy organizacji, jako nosiciele jej kultury korporacyjnej, mogą dokonać wyboru: zaakceptować te wartości lub je odrzucić. Dopiero po zobaczeniu efektu zastosowania głoszonych wartości w praktyce, pracownicy mogą dokonać takiego wyboru. Innymi słowy, dopiero po transformacji poznawczej wartości mogą przejść od koncepcji lub przekonań grupowych do rangi reprezentacji grupowej. Z reguły głoszone wartości są świadomie utrwalane w różnych dokumentach organizacji, na przykład w opisach stanowisk lub statutach. Niektórzy uczeni definiują głoszone wartości, które zostały utrwalone w dokumentach normatywnych; jako obsługiwane wartości. Wartości te obejmują filozofię i deklarowane zasady pracy, cele organizacji, strategie nastawione na osiągnięcie wyznaczonych celów.

Na tym poziomie wartości są badane zgodnie z tym, jak są wyrażane w symbolach i języku. W organizacji głoszone wartości można testować, dzięki czemu po pewnym czasie menedżerowie mają możliwość przeanalizowania, czy wartości te doprowadziły do ​​sukcesu i osiągnięcia celów, czy też nie. W zależności od wpływu głoszonych wartości na pracę organizacji, wartości te można zmienić lub przenieść na kolejny, głębszy poziom.

Według M. Sukhorukovej wartości „są właściwościami obiektu społecznego w celu zaspokojenia określonych potrzeb jednostki lub grupy” . Wartości korporacyjne są warunkiem wstępnym osiągnięcia sukcesu w interakcji pracowników.

Ostatni, najgłębszy poziom, zwany bazą, składa się z podstawowych idei (założeń), które są nieświadomą podstawą kultury organizacji, natomiast podstawowe idee nie są uważane za niezmienne. Ponieważ ta podstawa nie jest realizowana przez pracowników, wyraża się ona w działaniach, podejmowaniu określonych decyzji, przekonaniach, osądach i postawach. Nie są wyrażone w artefaktach i nie mogą być jasno sformułowane przez pracowników organizacji, a zatem przez bezpośrednich nosicieli kultury. Podstawowe idee znajdują się na podświadomym poziomie pracowników, są brane za pewnik, a percepcja jest intuicyjna. Poglądy bazowe bezpośrednio wpływają na sukces organizacji, determinując tym samym zachowanie pracowników, jednocześnie minimalizując różnice.

Podstawowe idee są częścią fundamentalnych aspektów istnienia organizacji, do których oprócz nich należą: natura czasu i przestrzeni, natura człowieka i ludzkiej działalności, natura prawdy i sposoby jej zdobywania, prawidłowe relacje między jednostką a grupą, względne znaczenie pracy, rodziny, samorealizacji i samorozwoju, odnajdywanie przez mężczyzn i kobiety ich prawdziwej roli i charakteru rodziny.

To właśnie akceptacja lub brak akceptacji podstawowych pomysłów przez pracowników decyduje o tym, jak skuteczna będzie interakcja między nimi w organizacji.

Oprócz powyższej klasyfikacji poziomów kultury organizacyjnej Edgara Scheina istnieją inne, bardziej szczegółowe badania struktury elementów kultury. Rozważmy na przykład wariant struktury kultury korporacyjnej. W tym przypadku przedstawiono pięć elementów kultury korporacyjnej organizacji: światopogląd, wartości korporacyjne, style zachowania, normy i klimat psychologiczny.

W kontekście tego badania uważamy za właściwe rozważenie powyższych elementów bardziej szczegółowo, ponieważ nie są one sprzeczne ze zidentyfikowanymi w pracy wcześniej elementami kultury korporacyjnej, a wręcz przeciwnie, je uzupełniają.

Światopogląd jest wyróżniony jako pierwszy składnik struktury kultury korporacyjnej organizacji w ramach tej koncepcji, światopogląd definiuje się jako „system poglądów na świat i miejsce w nim osoby, stosunek człowieka do otaczającej go i dla siebie rzeczywistości oraz podstawowych pozycji życiowych ludzi ze względu na te poglądy, ich ideały, przekonania, zasady poznania ich działań, orientacje wartościowe”. Światopogląd w ramach kultury korporacyjnej jest ściśle związany z socjalizacją jednostki, jej przynależności etnicznej, wyznania, jest więc niekiedy czynnikiem determinującym w kwestii możliwości pomyślnej wspólnej pracy pracowników w organizacji.

Wartości korporacyjne wyróżniają się jako kolejny element kultury organizacji. Uczeni Myron W. Lustig i Jolene Koester definiują je jako postrzeganie przez pracowników organizacji tego, co jest dobre, złe, pożądane i akceptowalne. Wartości korporacyjne pełnią rolę ogniwa w organizacji, łączą kulturę organizacji z kulturą każdego z jej pracowników. Wartości korporacyjne kojarzą się z różnymi mitami, legendami i opowieściami istniejącymi w organizacji, nawet przy zmianach personalnych i personalnych wartości korporacyjne się nie zmieniają.

Style zachowań charakteryzują organizację „poprzez” jej ludzi. Style zachowań to zazwyczaj: rytuały, ceremonie, język, a także symbole, które mają szczególne znaczenie dla pracowników organizacji. Zachowanie pracowników jest często rozwijane poprzez różne szkolenia, a także środki kontrolne, które odpowiadają ogólnemu światopoglądowi.

Normy to reguły określające prawidłowe zachowanie, które wyrażają również oczekiwania pracowników dotyczące zachowania członków danej grupy (organizacji). Normy mogą być wyrażone w formie formalnych lub nieformalnych wymagań, które są nakładane na pracowników organizacji. Wymagania te mogą być uniwersalne i szczegółowe, mające na celu osiągnięcie różnych celów organizacji.

Ostatnim elementem kultury korporacyjnej zgodnie z powyższym badaniem jest klimat psychologiczny, który można określić jako atmosferę, która determinuje relacje pracowników organizacji względem siebie oraz samej organizacji jako całości.

Światopogląd, wartości korporacyjne, style zachowania, normy i klimat psychologiczny razem reprezentują holistyczną kulturę korporacyjną, której nie można scharakteryzować ani wdrożyć przy braku przynajmniej jednego z tych elementów.

Jakościowo odmienną klasyfikację z punktu widzenia kultury produkcji podaje A.A. Pogoradze. W jego klasyfikacji pojęcie „pracy” lub „produkcji” staje się podstawą do określenia elementów kultury korporacyjnej. Kultura korporacyjna wyraża się w pięciu kierunkach: kultura warunków pracy, kultura środków pracy i procesu pracy, kultura relacji międzyludzkich w środowisku pracy, kultura zarządzania i kultura pracownika. Po przeanalizowaniu tej klasyfikacji można stwierdzić, że kultury warunków pracy, środków pracy i procesu pracy stanowią powierzchowny poziom kultury korporacyjnej organizacji, ponieważ opisują artefakty, które wyrażają się w symbolice, architekturze i układzie Budynki. Kultura relacji międzyludzkich w kolektywie pracy oraz kultura zarządzania są wartościami głoszonymi, gdyż obejmują filozofię i deklarowane zasady pracy organizacji. Z kolei kultura pracownika jest odzwierciedleniem podstawowych idei, czyli kultury wewnętrznej organizacji, która jest ustalana nieświadomie.

Rozważając taki przedmiot badań, jak kultura korporacyjna, nie sposób nie zauważyć, jakie cechy przypisują tej koncepcji naukowcy. Za Fredem Lutensem podkreślamy następujące cechy kultury korporacyjnej:

a) Obserwowane regularne formy zachowań są zewnętrznym przejawem poziomu głoszonych wartości i podstawowych idei. Pracownicy organizacji zachowują się w określony sposób, stosują podobne wzorce mowy, rytuały itp.;

b) Standardy opisują akceptowalne zachowanie, które jest mile widziane i zachęcane w organizacji;

c) Obecność wartości dominujących jest trzecią cechą kultury korporacyjnej, wartości dominujące są głównymi, przestrzegają ich wszyscy pracownicy organizacji;

d) Obecność filozofii organizacji determinuje jej kulturę korporacyjną. Filozofia często wyraża wymagania dotyczące traktowania pracowników organizacji między sobą, a także w stosunku do klientów organizacji;

e) Zasady istniejące w organizacji są określone w opisach stanowisk i innych dokumentach, których należy przestrzegać;

g) Klimat organizacyjny charakteryzuje także kulturę organizacyjną organizacji, gdyż obejmuje takie aspekty psychofizjologii jak: organizacja przestrzeni, style komunikowania się pracowników między sobą, z klientami, partnerami itp.

Należy zauważyć, że dominujące wartości, o których wspomina Fred Lustens, nazywane są także „fundamentalnymi” w pracach innych naukowców. W szczególności F.A. Kuzin identyfikuje pięć elementów podstawowych wartości kultury korporacyjnej: symbole, legendy, bohaterowie, motto i ceremonie korporacyjne. Symbole definiuje się jako przedmiot, słowo lub wypowiedź, rodzaj działania lub zjawiska materialnego, które niejasno pojawia się jako coś innego i (lub) coś bardziej znaczeniowego niż sam przedmiot. Symbole bezpośrednio wyrażają najważniejsze wartości organizacji. Lore to opowieść oparta na prawdziwych wydarzeniach, która powtarza się i jest znana wszystkim pracownikom organizacji. Wartości kultury korporacyjnej są zawarte w tradycji. Bohater jest uosobieniem czynów, wyczynów, najważniejszych atrybutów kultury korporacyjnej, wszyscy pracownicy firmy dążą lub powinni do niego dążyć. Bohaterem może być prawdziwa osoba lub może to być postać symboliczna. Motto (lub hasło) to zwięzłe określenie podstawowej wartości kultury korporacyjnej. Uroczystości firmowe to specjalne zaplanowane wydarzenia, które odbywają się w trosce o pracowników firmy. Ceremonie firmowe wzmacniają wartości kultury korporacyjnej w oczach pracowników, tworzą niezbędnego wspólnego ducha „zespołu”.

Kształtowanie kultury korporacyjnej w organizacji opiera się na kilku zasadach, które V.V. Tomiłow. Osiem zasad leży u podstaw tworzenia systemu wartości i kultury organizacji: spójność, złożoność, nacjonalizm, historyczność, naukowość, orientacja na wartości, scenariusz i skuteczność.

Zasada spójności implikuje, że kultura korporacyjna to przede wszystkim system składający się z różnych elementów, których zmiana doprowadzi do zmiany samego systemu. Jednocześnie zmianę w systemie można przeprowadzić tylko poprzez zmianę jego elementu lub elementów.

Zasada złożoności wskazuje, że na system kultury korporacyjnej wpływa kilka czynników, takich jak np. psychologiczne, społeczne, ekonomiczne, prawne i inne.

Zasada nacjonalizmu sugeruje, że przy tworzeniu kultury korporacyjnej w organizacji bierze się pod uwagę specyficzną kulturę kraju, w którym organizacja istnieje. Oznacza to, że kultura uwzględnia cechy narodowe, mentalność, obyczaje, a także wartości i normy kultury tego kraju.

Zasada historyczności wymusza istnienie systemu kultury korporacyjnej zgodnego z podstawowymi wartościami i systemem relacji międzyludzkich. Jednocześnie korespondencja ta jest prowadzona synchronicznie, to znaczy organizacja uwzględnia dynamikę i zmiany tych czynników w czasie.

Zasada naukowości przewiduje wykorzystanie metod naukowych w tworzeniu i zmianie kultury korporacyjnej. Pomiar poziomu kultury organizacyjnej w organizacji powinien być również prowadzony naukowo.

Zasada orientacji na wartość implikuje, że system wartości fundamentalnych jest czynnikiem determinującym w organizacji.

Zasada scenariusza z góry determinuje obecność w organizacji różnych instrukcji i różnych dokumentów, które opisują style i charakter zachowań pracowników organizacji.

Zasada skuteczności wskazuje na potrzebę ukierunkowanego oddziaływania na kulturę organizacji, a w szczególności na jej elementy i atrybuty, w celu osiągnięcia jak najlepszego poziomu warunków społeczno-psychologicznych dla działań pracowników organizacji i zwiększenia efektywność jego działań.

Zgodnie z tymi zasadami V.V. Tomiłow definiuje etapy formowania się kultury korporacyjnej:

a) zbieranie danych opisujących stan kluczowych elementów danej organizacji;

b) jakościową analizę poziomu progresywności głównych elementów kultury korporacyjnej, ustalającą ich zgodność z kryterium progresywności;

c) określenie zakresu działań, które przyczyniają się do tworzenia postępowej kultury korporacyjnej;

d) uzasadnienie i analiza elementów konkretnych działań;

g) uzasadnienie pewnych parametrów określonych działań, aby zmienić elementy już istniejącej kultury organizacji;

g) realizacja kształtowania postępowej kultury korporacyjnej;

i) analizę skuteczności podjętych środków i podjętych środków.

Współcześni naukowcy zwracają uwagę na wielofunkcyjność kultury, czyli wielość funkcji kulturowych, wśród których można stwierdzić obecność zarówno funkcji użytecznych, jak i szkodliwych, uniemożliwiających adaptację, zarówno jawną, jak i utajoną. Według V.A. Spivak, istnieją następujące funkcje kultury korporacyjnej:

a) reprodukcja najlepszych elementów zgromadzonej kultury, wytwarzanie nowych wartości i ich akumulacja;

b) funkcja ewaluatywno-normatywna (na podstawie porównania rzeczywistych zachowań osoby, grupy, korporacji z naszymi normami zachowań kulturowych, z ideałami, mówimy o działaniach pozytywnych i negatywnych, humanitarnych i nieludzkich, wdzięcznych i niegrzecznych, postępowych i konserwatywny);

c) regulowanie i regulowanie funkcji kultury, czyli wykorzystywanie kultury jako wskaźnika i regulatora zachowań;

d) funkcja poznawcza (znajomość i przyswajanie kultury organizacyjnej, realizowana na etapie adaptacji pracownika, przyczynia się do jego włączenia w życie zespołu, w działania zbiorowe, warunkuje jego sukces);

e) funkcja sensotwórcza: kultura korporacyjna wpływa na światopogląd człowieka, często wartości korporacyjne albo zamieniają się w wartości jednostki i zespołu, albo wchodzą z nimi w konflikt;

g) funkcja komunikacyjna – poprzez wartości przyjęte w korporacji, normy zachowania i inne elementy kultury zapewnione jest wzajemne zrozumienie pracowników i ich interakcja;

i) funkcja pamięci publicznej, utrwalania i gromadzenia doświadczeń korporacji;

j) funkcja rekreacyjna – przywrócenie sił duchowych w procesie postrzegania elementów działalności kulturalnej korporacji jest możliwe tylko w przypadku wysokiego potencjału moralnego kultury korporacyjnej i zaangażowania w nią pracownika oraz dzielenia się jej wartości.

Rozważając takie pojęcie jak kultura korporacyjna, należy wziąć pod uwagę fakt, że we współczesnej nauce istnieje koncepcja, która wraz z powyższym stanowi rodzaj problemu naukowego, ponieważ badacze nie osiągnęli konsensusu w sprawie ich definicji , istnienie różnic między tymi pojęciami i rozróżnieniami obszarów zarządzania, które by je definiowały. Ta koncepcja to „kultura organizacyjna”.

Wielu naukowców łączy te dwie koncepcje i nie rozróżnia kultury korporacyjnej i organizacyjnej. W pracach innych autorów występuje opozycja dwóch pojęć, przy czym wskazuje się na różne aspekty, które przesądzają o pojawieniu się tej opozycji. Tak więc przy tłumaczeniu dzieł Edgara Scheina często zastępuje się pojęcie „kultury organizacyjnej”, stąd istnieje pewna sprzeczność między oryginalnymi dziełami a dziełami przetłumaczonymi na język rosyjski.

Definicję kultury organizacyjnej w zakresie jej roli i funkcji we współczesnej organizacji od zagranicznych naukowców podał w 1985 roku Edgar Schein. Definiuje kulturę organizacyjną jako zbiór podstawowych popędów, samodzielnie uformowanych, wyuczonych lub rozwijanych przez określoną grupę, gdy uczy się rozwiązywać problemy adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej – które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe, a tym samym przekazywane nowym członkom organizacji jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i podejścia do konkretnych problemów. Edgar Schein zaproponował również inną definicję kultury organizacyjnej: „jeden ze sposobów prowadzenia działań organizacyjnych poprzez wykorzystanie języka, folkloru, tradycji i innych środków przekazywania podstawowych wartości, wierzeń i ideologii, które kierują działalnością przedsiębiorstwa w dobrym kierunku."

A. Huczyński i D.A. Buchanan (DA Buchanan) uważa, że ​​kultura korporacyjna nie jest równoznaczna z kulturą organizacyjną. Kultura organizacyjna jest szersza i głębsza w swoich koncepcjach niż kultura korporacyjna; jest to coś, co „istnieje” w organizacji, a nie coś, co organizacja „ma”.

Mats Elvesson w swojej pracy mówi, że zazwyczaj kultura korporacyjna uwzględnia ideały, wartości i znaczenia, jakie zakładają i/lub promują najwyżsi menedżerowie oraz ewentualnie inne grupy odpowiedzialne za ich utylizację. Niektórzy autorzy rozumieją kulturę korporacyjną jako coś już ogólnie przyjętego i jak to „coś” powinno być w głowach menedżerów.

Jednak kultura organizacyjna zajmuje się „prawdziwym”, bardziej selektywnym zainteresowaniem wzorcem kulturowym organizacji, jak zauważa P. Anthony. Autor stara się zatrzeć granicę między tymi dwoma pojęciami, jednak kultura korporacyjna wciąż odwołuje się w swoim rozumieniu do problemów biznesu i zarządzania. Kultura organizacyjna różni się znacząco tym, że zależy od doświadczeń życiowych ludzi.

Rozważając różne podejścia do kultur organizacyjnych i korporacyjnych, możemy stwierdzić, że problem ten nie został dostatecznie zbadany i jest oczywiste, że naukowcy krajowi i zagraniczni operują tymi samymi koncepcjami i koncepcjami, definiując kultury organizacyjne i korporacyjne. W kontekście niniejszego opracowania warto zauważyć, że kulturę korporacyjną definiujemy jako rozwijającą się w czasie, a tym samym rozwijającą własne wartości i normy behawioralne. Jednocześnie kultura organizacyjna, naszym zdaniem, jest generalnie ukierunkowana na środowisko wewnętrzne organizacji, a jej głównym przejawem są zachowania organizacyjne pracowników. Zachowanie organizacyjne obejmuje zachowanie lidera, zachowanie grupy i zachowanie indywidualne. Łatwo dostrzec ścisły związek między kulturami korporacyjnymi i organizacyjnymi, ponieważ nie mogą one istnieć w oderwaniu od siebie, a wręcz przeciwnie, wzajemnie się uzupełniają i są współzależne. Kultura korporacyjna zapewnia odpowiedni poziom adaptacji organizacji do otoczenia zewnętrznego, podczas gdy kultura organizacyjna pełni rolę integracyjną w stosunku do środowiska wewnętrznego organizacji.

Tym samym kulturę organizacyjną definiujemy jako zespół zachowań nabytych przez organizację w procesie adaptacji do otoczenia zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które wykazały swoją skuteczność i są podzielane przez większość członków organizacji, co przejawia się w filozofia i ideologia organizacji. Nośnikami kultury korporacyjnej są pracownicy organizacji. Istnieją trzy poziomy kultury korporacyjnej, które w swojej treści pokrywają się z poziomami kultury organizacyjnej, a mianowicie: poziom powierzchniowy (lub artefakty), poziom podpowierzchniowy (lub głoszone wartości) i poziom głęboki (lub podstawowe idee).

Osiem zasad leży u podstaw tworzenia systemu wartości i kultury organizacji: spójność, złożoność, nacjonalizm, historyczność, naukowość, orientacja na wartości, scenariusz i skuteczność. Jednocześnie istnieje kilka podejść do oceny definicji i relacji kultur korporacyjnych i organizacyjnych.

W naszym badaniu kultura korporacyjna jest postrzegana raczej jako zespół komunikacyjnych typów zarządzania opartych na mniej lub bardziej podobnych postrzeganiu świata, opartych na wspólnych wartościach i ideach przekształcenia organizacji w sprawnie funkcjonujące przedsiębiorstwo.

Kolejnym etapem tego badania jest określenie modeli kultury korporacyjnej i rozważenie klasyfikacji typów kultury korporacyjnej opracowanych przez naukowców zagranicznych i krajowych.

Kultura korporacyjna organizacji zależy od głównych celów. Na system składa się cały kompleks zasad postępowania, rytuałów, symboli, tradycji, wartości podzielanych i wspieranych przez wszystkich członków zespołu. Będąc wartością niematerialną, integralność systemu wpływa na sukces firmy.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jak kształtuje się kultura korporacyjna firmy;
• Jaka jest podstawa rozwoju kultury korporacyjnej organizacji;
• Jaki jest wpływ kultury korporacyjnej na organizację.

Jak kształtuje się kultura korporacyjna firmy?

Kultura korporacyjna firmy kształtuje się pod wpływem kluczowych czynników i rozwija się przez cały okres funkcjonowania organizacji. Podstawowe standardy, wartości, przekonania, normy etniczne, oczekiwania i przekonania są wspierane przez pracowników i pomagają ustalać właściwe wytyczne.

Sposób spajania całego zespołu, koordynacja poziomu zarządzania oraz poszczególnych pionów strukturalnych pozwala na bardziej skoordynowaną pracę. To niezmiennie wpływa na powodzenie całego przedsiębiorstwa jako całości, przesądza o stabilności ekonomicznej i konkurencyjności organizacji.

Na prawidłowe kształtowanie kultury korporacyjnej organizacji wpływają następujące czynniki:

• obszar biznesowy, indywidualne cechy technologii;
• osobowość lidera;
• normy i wymagania środowiska zewnętrznego;
• etapy rozwoju firmy.

Dlaczego kultura korporacyjna potrzebuje kodeksu przedsiębiorstwa

Nie można stworzyć kultury korporacyjnej bez stworzenia kodu przedsiębiorstwa. Dokument określa priorytetowe obszary rozwoju, wyznacza główną misję, perspektywy strategiczne. Obowiązkowym krokiem jest zachowanie tradycji ukształtowanych przez cały okres pracy organizacji, oznaczanie symboli. Ogólne zasady postępowania korporacyjnego odnoszą się również do wewnętrznego kodeksu, którego przestrzegają wszyscy członkowie zespołu.

Kultura korporacyjna i relacje międzyludzkie

Jaka jest podstawa rozwoju kultury organizacyjnej organizacji?

Kształtowanie kultury korporacyjnej w organizacji opiera się na tworzeniu i utrzymywaniu podstawowych norm i wartości w strukturze, systemie zarządzania, polityce personalnej. W toku działalności firmy otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne wymusza rozwiązywanie szeregu zadań, które najbardziej bezpośrednio wpływają na tworzenie określonych reguł.

COCZY KULTURA KORPORACYJNA?
Zeltserman K.B.
Plik pakietu Office nr 77, czerwiec 2005 r.

Kultura korporacyjna jest jednym z elementów systemu zarządzania. Jest jak charakter człowieka, zbiorowa dusza firmy, a co za tym idzie, jej wpływ na wszelkie działania i efektywność firmy jest trudny do przecenienia. Dla menedżerów biznesowych zrozumienie niuansów kultury korporacyjnej, która rozwinęła się w firmie, może odpowiedzieć na wiele pytań: często kultura korporacyjna jest przeszkodą, która uniemożliwia rozwój firmy. Na przykład w jednej firmie, na poziomie menedżerskim, uznali, że konieczny jest rozwój nowych rynków i aktywne zaangażowanie się w promocję produktów; to znaczy zająć aktywną pozycję na rynku i rozwijać sprzedaż osobistą. Przy realizacji tych planów firma napotkała spore trudności, ponieważ sprzedawcy firmy są przyzwyczajeni do tego, że klient po przyjeździe powinien wiedzieć, czego chce, a rolą pracownika jest tylko sfinalizowanie za niego zakupu. Tak więc przejście od kultury korporacyjnej zorientowanej na sprzedaż do kultury korporacyjnej zorientowanej na sprzedaż i klienta zajęło znacznie więcej czasu i wysiłku, niż sądzili liderzy na początku projektu.

Kultura korporacyjna wpływa nie tylko na wizerunek firmy w oczach klientów i partnerów, ale jest również czynnikiem, który może wpływać na rotację lub lojalność pracowników firmy. Błędy w kulturze korporacyjnej mogą powodować konfliktową, napiętą atmosferę, która negatywnie wpływa na działalność firmy w ogóle, a w szczególności na jej wyniki finansowe.

Czym jest kultura korporacyjna?

Czym więc jest kultura korporacyjna? Najbardziej sensowna naszym zdaniem definicja kultury korporacyjnej brzmi tak:

Kultura korporacyjna to zbiór wartości, wzorców zachowań i technologii przekazywanych w firmie „z pokolenia na pokolenie”

Ogólnie rzecz biorąc, kultura korporacyjna to porządek, który funkcjonuje w konkretnej firmie i który kształtuje się w oparciu o wartości korporacyjne. Wartości są dla mnie najważniejsze, jako pracownika firmy lub moich współpracowników, to zasady na których buduję swoje życie, to jest podstawa, fundament i wsparcie Kultura korporacyjna to zarówno relacje między pracownikami, jak i stosunek do pracy, do klientów, do kierowników i podwładnych; środowisko, które panuje w firmie. Przejawia się to w sposobie, w jaki ludzie zachowują się w miejscu pracy: jak się ubierają, rozmawiają przez telefon, gdzie jedzą lunch, kiedy przychodzą do pracy i ją opuszczają oraz wiele innych niuansów zachowań biznesowych. . To odpowiedzi na pytania, co jest akceptowane, a co nie jest akceptowane w firmie, do czego się zachęca, a do czego nie, za co się gani, a za co się chwali i promuje. A w każdej firmie jest inaczej, ponieważ zestaw i struktura wartości korporacyjnych, które leżą u podstaw każdej kultury korporacyjnej, jest inna dla każdej firmy (w rzadkich przypadkach sformułowanie może brzmieć tak samo, ale znaczenie i przejawy wartości w zachowania są różne). Na przykład taką wartość jak „poszanowanie godności człowieka” można rozumieć na różne sposoby. W niektórych firmach jest to wysoka jakość obsługi klienta („w centrum uwagi” klienta), a w innych fakt, że pracownik firmy musi przede wszystkim zachować swoją godność („w centrum uwagi” pracownika-właściciela). urzędu), w sytuacji roszczenia klienta.

Elementy kultury korporacyjnej

Przyjrzyjmy się, jakie są składniki kultury korporacyjnej, aby zobaczyć to złożone i efemeryczne zjawisko w kontekście, umieścić je na półkach, aby później, jeśli to konieczne, zabrać z półki to, czego potrzebujesz i zrozumieć, co z tym zrobić to.

• Misja firmy i wartości dla społeczeństwa jej przesłanie. Wartości firmy to niejako jej „struktura jądrowa”. Wartości założycieli biznesu (które z definicji są podstawą wartości korporacyjnych firmy jako całości) wyjaśniają dlaczego i po co ten biznes powstał, jak ma być, jaki przekaz przeniesie do świata zewnętrznego. Zgadzam się, że osoba, dla której najważniejszymi wartościami są rodzina, zachowanie tradycji oraz osoba, dla której innowacja, postęp i rozwój są cenne, stworzy dwa zupełnie różne biznesy o uderzająco odmiennych kulturach korporacyjnych. System wartości firmy jest rodzajem wektora, przebiega jak czerwona nić przez wszystkie przejawy firmy. Jasne i jednakowe rozumienie przez wszystkich (przede wszystkim menedżerów) wartości korporacyjnych pozwala na uniknięcie rozbieżności w deklarowanym i prezentowanym zachowaniu firmy na rynku, kształtowanie pozytywnego i atrakcyjnego wizerunku firmy. W kulturze korporacyjnej firmy wartości mogą przybierać różne formy i przejawy. Tak więc wartości mogą być reprezentowane:
• w misji firmy
• w osobnym dokumencie „Memorandum o Wartościach Korporacyjnych”,
• w mitach i historii, legendy firmy.

W mitologii korporacyjnej można przedstawić te historie i działania, które są szczególnie ważne dla firmy. Można tworzyć mity o osobach i czynach godnych szacunku i naśladowania. Analiza mitologii pozwala zrozumieć, czego firma oczekuje, a czego nie oczekuje od pracowników, jakie wartości kryją się za tymi działaniami i które z nich wyrażane są w legendach, a które w anegdotach, które „uczą”, jak tego nie robić.

• Tradycje firmowe, rytuały. Jest to zachowanie, które firma uważa za ważne, pielęgnuje i pielęgnuje, dostrzega jego wartość historyczną i tworzy rytuały kontynuujące ugruntowaną tradycję. Na przykład coroczne świętowanie urodzin firmy, rytuał wejścia na stanowisko nowego pracownika, tradycja świętowania zakończonego sukcesem projektu itp. Mogą to być niepisane zasady, które nie są utrwalone w żadnych dokumentach, ale po prostu istniejące, które przestrzegają dawni ludzie firmy. Przyjęte w firmie rytuały znacznie upraszczają życie: nie ma potrzeby wymyślania za każdym razem, jak coś zrobić, na przykład, jak pogratulować pracownikowi z okazji jego urodzin. Jeśli rytuał jest dobry (każdy go lubi), to jego przestrzeganie korzystnie wpływa na atmosferę w firmie i rodzi poczucie jedności i ducha korporacyjnego.
• Zasady i normy zachowania. To zbiór formalnych i nieformalnych wymagań, jakie firma nakłada na pracownika. To jak zasady gry, które musisz zaakceptować, aby wygrać. Normy i zasady postępowania wpływają na wszystkie aspekty życia organizacji, przestrzega ich większość pracowników. Kwestia „racjonowania” działań w różnych firmach występuje w różny sposób. Gdzieś normy są zapisane w pewnych dokumentach, gdzieś są przekazywane z ust do ust, gdzieś zupełnie nie wiadomo, czy one istnieją, czy nie, a gdzieś są takie, że „mama nie płacze!”. Na przykład w jednej firmie normą było obiecywanie klientowi dotrzymania tych „nierealistycznych” terminów, robiono to, aby grać na szybkości realizacji zamówienia. Nowy pracownik firmy zwrócił się do swoich kolegów z pytaniem: „Ile możemy zrealizować to zamówienie?” na co otrzymał odpowiedź: „Powiedz dwa tygodnie”. Pracownik był zaskoczony i zapytał: „Jak możemy to wszystko zrobić w tym czasie?” i usłyszał: „Słuchaj, to jest zupełnie normalna sytuacja, mówisz dwa tygodnie, klient jest zadowolony, podpisuje umowę, po dwóch tygodniach dzwonisz i mówisz, że tak mówią, to zajmie jeszcze dwa. Nie ma dokąd pójść, już rozpoczęliśmy pracę i zapłacił pieniądze”.
• Kultura zarządzania. Na styl zarządzania przyjęty w firmie wpływa wiele czynników, począwszy od struktury organizacyjnej firmy, a skończywszy na indywidualnych cechach menedżerów i rozwoju ich umiejętności menedżerskich. .

Styl zachowania menedżera nabiera charakteru standardu dla pracowników, pracownicy świadomie lub nieświadomie przyjmują jego sposób zachowania, dostosowują swoje działania do rytmu pracy lidera, a decyzje, które podejmuje w często powtarzających się sytuacjach, stopniowo stają się dla niego standardem. podwładnym w celu rozwiązania problemu. Menedżer może się ciągle spóźniać, nie wywiązywać się z obowiązków itp., pracownicy zrobią to samo. Co więcej, lider może powstrzymać takie zachowanie tylko własnym przykładem, czyli poprzez zmianę jego własny postawa .

Na charakter zarządzania wpływa również istniejąca (niekiedy historycznie ustalona) struktura organizacji: jak wyraźnie rozdzielane są funkcje, czy praktykowane jest delegowanie. Czasami zdarza się, że liderzy nie wiedzą, jak wykorzystać delegację jako element kontroli i mają tendencję do koncentrowania całej władzy w swoich rękach, bojąc się utraty kontroli nad sytuacją. Stopniowo personel przyzwyczaja się do tego, że wszystko robi kierownik, a za każdą drobnostkę biegają do władz, coraz bardziej ją obciążając.

Istotne są również zasady doboru, mianowania, awansowania i zwalniania pracowników z firmy. Na przykład lider może zachęcać pracowników do inicjatywy i aktywności lub dawać pierwszeństwo posłuszeństwu i bardziej cenić pracowitość. W tym drugim przypadku pracownicy będą stopniowo dostosowywać się do wymagań kierownictwa i wykazywać maksymalną lojalność, która bywa doprowadzana do absurdu i wyraża się w zasadzie „władza wie najlepiej”, w której pracownicy unikają inicjatywy w każdym możliwym przypadku. sposób i staraj się unikać odpowiedzialności.

Generalnie styl zarządzania, jako element kultury korporacyjnej, wyraża się w tym, na co menedżerowie nieustannie zwracają uwagę, o czym często mówią jako ważne, za co chwalą, co potrącają z pensji itp. Jaka jest cena za błąd w firmie, jakiego rodzaju krytyka posługuje się kierownik (zachęcanie, wyrzuty, konstruktywna, bezosobowa lub ukierunkowana, z ironią, aluzje, uwagi, żądania, „pełne opatrunki”, rady) – wszystko to jest odzwierciedlone w korporacyjnej duszy firmy, nastroju, a co za tym idzie, aktywności zawodowej. Ważnym elementem stylu zarządzania z punktu widzenia kultury korporacyjnej jest stopień obiektywizmu kierownika w ocenie podwładnych: czy wyrażenia typu „wypadł z łask”, „został kolejnym kozłem ofiarnym”, „ma nowego faworyta” można zastosować do menedżera, szczególny rodzaj kultury korporacyjnej związanej z subiektywną sympatią lidera. Taka kultura może pogorszyć atmosferę w firmie, sprowokować intrygi, „rozkładanie się” lub może zejść bokiem do lidera, jeśli nieformalny lider firmy popadnie w niełaskę.

• Mikroklimat, styl formalnej i nieformalnej komunikacji pracowników, sposoby rozwiązywania konfliktów i sporów. Obecność i charakter powiązań poziomych (powiązania między pracownikami tego samego szczebla w hierarchii stanowisk) również żywo charakteryzuje kulturę korporacyjną firmy. Czy pracownicy komunikują się tylko w sprawach związanych z pracą, czy każdy ma własny plan zadań i czy w firmie nie jest zwyczajem konsultowanie się i „odwracanie uwagi” innych pracowników? Czy często dochodzi do konfliktów, co je powoduje, kto je rozwiązuje, sami pracownicy, czy też „żyją długo” na uboczu, a wtedy kierownik nazywa „dyskutujących” na dywanie i piętnując się nawzajem „przeklina” ”, aby ponownie i bezpośrednio zaprzyjaźnić się teraz, przed szefem, ważne jest, aby uścisnąć dłoń.
• Wizerunek i identyfikacja wizualna. Ta koncepcja zawiera w sobie wszystko, co ma na celu uczynienie firmy rozpoznawalną na rynku. Projekt lokalu, kolorystyka korporacyjna, obecność elementów symboli organizacji, sloganów, styl projektowania (ścisła „biznesowa”, „domowa” miękkość lub „kreatywny bałagan”), zasada rozmieszczenia pracowników, elementy firmy tożsamość zbiorowa. Dzięki nim powstaje pewna idea dotycząca stylu organizacji i tkwiących w organizacji orientacji na wartości. Na przykład w organizacjach zachodnich bardzo popularne są biura typu open space, w których cały dział, łącznie z kierownikiem, znajduje się w jednym pomieszczeniu. W takich biurach tworzy się bardziej demokratyczna i bardziej biznesowa atmosfera, ponieważ wszystko jest w zasięgu wzroku. W organizacjach stosujących zasadę rozmieszczenia biur między liderem a podwładnymi utrzymywany jest duży dystans, co często uniemożliwia szybkie rozwiązywanie spraw, dopuszcza się też liczne herbatki i rozproszenia o sprawy zewnętrzne.

Ubiór i styl autoprezentacji, akceptowany lub nieakceptowany w firmie, są również związane z kwestiami wizerunkowymi i odzwierciedlają specyfikę kultury korporacyjnej firmy. W jednej firmie panował demokratyczny pogląd na to, jak wygląda pracownik, ale gdy przyszło do mianowania dyrektora PR, dziewczynie odmówiono, powołując się na fakt, że jasny kolor włosów i kolczyki na twarzy uniemożliwiły jej przyjęcie pozycja. W ten sposób zamanifestowała się prawdziwa kultura, wyznaczono normę. Teraz dziewczyna zdecyduje, czy zmienić siebie, zmienić pracę, a może jest w stanie wpłynąć na normę, stworzyć coś nowego w kulturze korporacyjnej swojej firmy?

Kultura korporacyjna istnieje a priori, jest integralnym atrybutem wszelkich korporacyjnych (grupowych) form interakcji. A to, że nikt się nim nie zajmuje, nie oznacza, że ​​nie istnieje: oznacza tylko, że powstało spontanicznie (pojawiły się empirycznie, historycznie rozwinięte). Jednak fakt, że jakakolwiek firma ma określoną kulturę organizacyjną, nie oznacza, że ​​kultura ta, jeśli przeszkadza w wydajności, powinna być traktowana jako oczywistość i nie powinna mieć na nią żadnego wpływu. Zarządzanie kulturą korporacyjną jest możliwe i konieczne, ale musi się to odbywać zgodnie z zasadami (omówionymi poniżej).

Jak zarządzać kulturą korporacyjną?

Kultura korporacyjna poddaje się formowaniu i dostosowywaniu, po prostu ten proces wymaga inwestycji i nie dzieje się za pomocą magii („Teraz mieszkajmy razem i bądźmy zorientowani na klienta!”, powiedział reżyser z podium i tak się stało). Jest to możliwe tylko na samym początku powstawania firmy, kiedy w firmie jest niewielu pracowników, wszyscy są krewnymi lub osobami o podobnych poglądach i są bezpośrednio zarządzani (a więc pod bezpośrednim wpływem) przez założyciela biznes. A kiedy masz do czynienia ze średnimi i dużymi firmami, w których każdy pracownik przychodzi z własnymi wartościami i wcześniejszym doświadczeniem „bycia” w innym środowisku, kultura korporacyjna zaczyna wymagać świadomego podejścia do siebie, przemyślanego wpływu i wykorzystania profesjonalnych narzędzi regulacyjnych.

Przede wszystkim, tworząc kulturę korporacyjną, należy zwrócić uwagę na następujące punkty:

• Tworzenie kultury korporacyjnej to proces. To złożona praca, która wymaga systematycznego podejścia. Dużym błędem w rozwiązaniu takiego problemu będzie zaczynanie od małych rzeczy. Na przykład, bez żadnego powodu, przeprowadź w lesie szkolenie „budowanie zespołu” lub zjedź na tratwie. Efekt nie będzie długotrwały, ale jeśli „bezskutecznie schodzą” to również będzie negatywny. Musimy zbudować system. Zrozumieć, co w obecnej kulturze pasuje do celów, strategii i wartości firmy, a co należy dostosować. System musi zacząć budować od podstaw, czyli od wartości.
• Ważne jest również, aby jak wprowadzić zmiany w kulturze korporacyjnej. Ponieważ kultura korporacyjna dotyczy wszystkich, a każdy pracownik jest jej nosicielem i reformatorem, zmiana kultury korporacyjnej „na rozkaz z góry” i „jutro” jest niemożliwa. Gwałtowny wpływ tylko zwiększy opór ze strony pracowników. Aby zmiana się powiodła, konieczne jest zaangażowanie pracowników już na etapie rozwoju tych zmian: dać im możliwość zadawania pytań, przedstawiania swoich propozycji, informowania o tym, jak potrzebne są zmiany, w jakim celu, jak przebiega rozwój, jak będą wprowadzane innowacje.

Mechanizmy dostosowania kultury korporacyjnej

Technologicznie dostosowanie kultury korporacyjnej można zbudować za pomocą następujących mechanizmy:

• mechanizm uczestnictwa. Zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie ważnych zadań dla organizacji, np. wspólne rozwijanie misji organizacji.
• Symboliczny mechanizm sterowania. Stosowanie różnego rodzaju rytuałów, charakterystycznych tylko dla tej organizacji. Na przykład stale otwarte drzwi do gabinetu kierownika lub prezentacja organizatora z logo firmy na cześć pomyślnego zakończenia projektu.
• Mechanizm wzajemnego zrozumienia. Mechanizm ten można zbudować poprzez ciągłe informowanie pracowników o zmianach zachodzących w organizacji, organizowanie dni feedbackowych, w których pracownik może zadawać pytania menedżerowi i wysłuchać jego opinii na temat jakości swojej pracy. A także możliwe i konieczne jest wykorzystanie spotkań, spotkań, na których dyskutuje się o sposobach i środkach poruszania się firmy. Możesz wykorzystać gazetę firmową, aby stworzyć wspólną płaszczyznę do zrozumienia i wymiany poglądów, aby poinformować pracowników o osiągnięciach swoich współpracowników i firmy jako całości.
• Mechanizm nagród.To, do czego zachęcamy każdego dnia, to to, co otrzymujemy. Dlatego w ramach tych samych imprez firmowych, na przykład w urodziny firmy, można co najmniej wydać dyplomy za osiągnięcia i cechy, które są ważne i cenne dla firmy. Organizuj specjalne ceremonie i uroczystości, które wzmacniają nowe sposoby pracy. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę ukierunkowanie potrzeb pracowników, jeśli np. dla pracownika ważna jest możliwość rozwoju zawodowego, to można go wysłać jako zachętę do szkolenia lub powierzyć mu nowy typ pracy.

Dokumenty odzwierciedlające kulturę korporacyjną

Jaki jest najlepszy sposób na zawarcie umowy? Jakie dokumenty naprawić, aby działać?

Wypracowanie stanowiska w sprawie filozofii i celów firmy. Dokument „Filozofia firmy” sformułowany jest w postaci zasad pracy, zbioru jej wartości, przykazań, których należy przestrzegać, aby zachować i utrzymać ducha organizacji. Taki dokument ma na celu koordynację interesów wszystkich stron: właścicieli, pracowników i klientów.

Na przykład filozofia IBM obejmuje następujące bloki: credo zarządzania, zasady zarządzania, jakość i usługi, ochrona środowiska, polityka personalna. Do opracowania filozofii można wykorzystać różne formy, takie jak ankiety pracowników o tym, jak widzą firmę i jej filozofię teraz (co się rozwinęło) i jak chcieliby ją widzieć, a także bezpośrednie dyskusje między wszystkimi członkami Spółka. Wybór metody uzależniony jest od wielkości firmy. A sukces bierze się z rzeczywistej chęci kierownictwa do dostosowania kultury organizacyjnej oraz umiejętności kompetentnego budowania procesu informowania o swoich pragnieniach i inicjowania pracowników.

Standaryzacja działań. Standardy działania i zachowania pracowników, jak powiedzieliśmy na początku artykułu, są podstawą głównego materialnego wyrazu kultury organizacyjnej firmy.

• Standaryzacja procesów biznesowych to udokumentowana technologia. Wydawałoby się, że technologia produkcji i realizacji głównych funkcji biznesowych jest wszędzie taka sama i nie ma nic wspólnego z kulturą korporacyjną firmy. Jest to jednak prawdą tylko wtedy, gdy mówimy o ogólnym algorytmie technologicznym. Jeśli weźmiemy pod uwagę szczegóły organizacji procesu biznesowego na poziomie poszczególnych operacji i zatwierdzeń, wówczas ujawni się tutaj wyjątkowość firmy, zarówno technologiczna, jak i kulturowa. Czyli w jednej firmie proces adaptacji pracowników obejmuje cotygodniowe trójstronne spotkania managera HR, mentora i nowicjusza, gdzieś w nowego pracownika zaangażowany jest tylko jego bezpośredni przełożony. Gdzieś sprawa udzielenia pomocy materialnej pracownikowi, którego bliski krewny jest poważnie chory, rozwiązuje się szybko i delikatnie, ale gdzieś pracownik musi przekroczyć kilkanaście progów i zebrać dużo podpisów, aby otrzymać „pomoc”. W ten sposób standaryzacja procesów biznesowych pozwala zachować zgodność z nieodłącznymi wartościami i kulturą biznesową, którą wymyśliła firma. Dokumenty te należy wprowadzić do tzw. teczek adaptacyjnych, które bada nowy pracownik firmy, aby szybko wtopił się w nową dla niego kulturę korporacyjną. I oczywiście ściśle monitoruj przestrzeganie standardów przez wszystkich pracowników firmy.
• Standardy jakości usług. Jest to dokument opisujący dopuszczalne i zabronione zachowania pracowników w kontaktach z klientami: zasady interakcji z klientami i partnerami w komunikacji bezpośredniej, telefonicznej, korespondencyjnej, zasady postępowania w sytuacjach trudnych i konfliktowych itp. O standardach jakości usług można mówić przez długi czas i dużo, w oderwaniu od tematu kształtowania kultury korporacyjnej ważne jest, aby standardy zawierały takie zachowania, które wspierają wartości korporacyjne firmy i zabraniają zachowań, które jest sprzeczny z wartościami korporacyjnymi, przeszkadza w realizacji wyznaczonych celów i może negatywnie odbijać się na wizerunku firmy. Czasami firmy idą dalej i rozwijają się kodeks postępowania korporacyjnego, który opisuje standardy zachowań pracowników we wszystkich obszarach życia zawodowego.

Podsumowując, chciałbym jeszcze raz powrócić do metafory firmy korporacyjnej, jako charakteru, temperamentu firmy. Jak wiadomo, temperament zmienia się tylko przy silnym wpływie otoczenia i tylko wtedy, gdy podmiot chce w tym środowisku pozostać i zaakceptować je jako ważne i znaczące. Dlatego, aby zaszczepić w pracownikach chęć zmiany „fundamentów”, konieczne jest informowanie ich na bieżąco o wybranym przez firmę kursie. Przede wszystkim poinformuj ich o warunkach, w jakich znajduje się firma, jak poszła na swojej drodze, aby dać ludziom możliwość kształtowania swojego stosunku do sytuacji i świadomego wejścia na ścieżkę zmian, tworząc kulturę korporacyjną, która chcą.