Edwards Deming: Wyjście z kryzysu. Nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami

Źródło: Przedmowa do książki E. Deminga „Out of the Crisis”, Edwardsa Deminga

"Błędy w obliczeniach kierownictwa w planowaniu i nieprawidłowe przewidywanie problemów doprowadziły do ​​utraty czasu pracy dla pracowników i sprzętu, materiałów, a wszystko to zwiększyło koszty producenta, a tym samym cenę, którą musiał zapłacić kupujący. Ale konsument nie lubi aby pokryć te straty z własnej kieszeni. Nieuniknionym skutkiem jest strata rynkowa i bezrobocie Wyniki zarządzania powinny być mierzone nie kwotą dywidend w bieżącym kwartale, ale ich zdolnością do zapewnienia stabilności biznesu i ochrony inwestycji, zagwarantowania przyszłych dywidend oraz oszczędzaj miejsca pracy poprzez ulepszanie produktów i usług.

Główną przyczyną choroby amerykańskiej gospodarki, a co za tym idzie wysoki poziom bezrobocie związane z niezdolnością najwyższego kierownictwa do rządzenia.

Upadłość jest zwykle wymieniana jako przyczyna Wysokie koszty do uruchomienia nowego projektu biznesowego, wygórowanych kosztów, amortyzacji nadmiernych zapasów, konkurencji, wszystkiego poza rzeczywistą przyczyną - prostą i jasną - złego zarządzania. A co z tymi, którzy zarządzają firmą? Jest absolutnie jasne, że musimy pracować w nowy sposób. Ale gdzie kierownictwo może dowiedzieć się o wymaganych zmianach?

Prawda jest taka, że ​​menedżerowie nie będą mogli dowiedzieć się, co trzeba zrobić, aby poprawić jakość i produktywność, konkurencyjność firmy, opierając się tylko na doświadczeniu.

Odpowiedź: „Niech każdy wykonuje swoją pracę najlepiej, jak to możliwe” nie jest dobra.

Przede wszystkim ludzie muszą wiedzieć, co robić. Potrzebne są głębokie przemiany. Pierwszym krokiem w ich kierunku jest nauczenie się zmiany, czyli poznanie i wykorzystanie 14 punktów oraz wyleczenie z chorób.

Każdy menedżer, który chce się zmienić, wymaga długoterminowego zaangażowania w nową wiedzę i nową filozofię. Nieśmiały i tchórzliwy, a także mający nadzieję na szybki wynik, skazany jest na rozczarowanie.

Rozwiązywanie problemów, dużych i małych, nie będzie w stanie powstrzymać upadku gospodarki amerykańskiej, podobnie jak komputeryzacja, a także stosowanie wszelkiego rodzaju urządzeń i robotyki. Mitem są też korzyści płynące z wprowadzenia nowego sprzętu na dużą skalę. Ogólne szkolenie pracowników przedsiębiorstw przemysłowych w zakresie metod statystycznych również nie wchodzi w grę, podobnie jak masowe kampanie na rzecz kół jakości roślin. Wszystko to może jedynie przedłużyć życie pacjenta, ale nie zatrzymać choroby. Tylko transformacja amerykańskiego stylu zarządzania i relacji między rządem a producentami może powstrzymać upadek i dać amerykańskiemu przemysłowi szansę na powrót do pozycji światowego lidera.

Dobrobyt firmy zależy bezpośrednio od pomyślnej pracy kierownictwa. Amerykański przemysł nie może już dłużej tolerować odbijających się menedżerów. Menedżer wyższego szczebla musi głosić politykę na przyszłość: utrzymać firmę, zapewnić pracownikom pracę i tworzyć nowe miejsca pracy. Menedżer musi rozumieć metody opracowywania produktów i usług, organizowania dostaw materiałów, kwestie produkcji, kontroli procesu i usuwania przeszkód, które pozbawiają pracownika jego naturalnego prawa do dumy ze swojego kunsztu.

Liderzy na wszystkich poziomach potrzebują podstaw wiedza naukowa w szczególności muszą być świadomi natury zmienności i definicji operacyjnych. Liczne przykłady w książce pokazują, jak błędy w rozróżnianiu dwóch rodzajów wariacji z przyczyn szczególnych i ogólnych oraz zaniedbanie definicji operacyjnych prowadzą do strat i demoralizacji.

Wyjście z kryzysu. Nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami Edwardsa Deminga

(Brak ocen)

Tytuł: Wyjście z kryzysu. Nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami

O książce „Wyjście z kryzysu. Nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami Edwards Deming

Dziś niewiele osób ma odwagę otworzyć własny biznes, bo to nie tylko długi i skomplikowany proces, ale także pewne ryzyko. Poza tym czasami tradycyjne metody budowania biznesu po prostu nie działają. W rezultacie okazuje się, że trzeba stale inwestować dużo pieniędzy, ale jednocześnie dochody pozostają takie same lub nawet spadają. Prowadzi to tylko do jednego rezultatu – firma zamyka się bez czasu na rozwój.

Książka Edwardsa Deminga Wyjście z kryzysu. Nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami” oferuje zupełnie nowe metody zarządzania przedsiębiorstwem. Autor dzieli się swoim doświadczenie życiowe i oferuje zupełnie nowe metody, które pomogą Twojej firmie nie tylko utrzymać się na powierzchni, ale także szybko się rozwijać.

Edwards Deming jest znanym amerykańskim naukowcem i konsultantem ds. zarządzania. W 1946 odwiedził Japonię i prowadził wykłady z zarządzania. Najwyżsi menedżerowie japońskich firm nie tylko zgodzili się z opinią Deminga, ale także zaczęli masowo szkolić menedżerów w zakresie proponowanych teorii. Doprowadziło to do tego, że jakość wytwarzanych produktów znacznie się poprawiła, a koszty nie wzrosły. Proces ten nazwano „japońskim cudem gospodarczym”.

Edwards Deming w swojej książce „Wyjście z kryzysu. Nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami” pokazuje, że jakość wytwarzanych produktów może szybko wzrosnąć, jeśli poświęci się jej wystarczająco dużo czasu i uwagi. Jeśli więcej uwagi poświęci się szybkości wytwarzania produktów, wówczas jakość zacznie spadać, a co za tym idzie, spadnie również zainteresowanie konsumentów.

Ponadto Edwards Deming podkreśla, że ​​cały system zarządzania firmą powinien być integralny, a nie składać się z pewnych elementów. Oznacza to, że każdy pracownik, specjalista, menedżer powinien być zainteresowany tym, co robi. Wszyscy powinni mieć jeden cel, który doprowadzi do bezproblemowej produkcji, nad którą będzie pracował zespół, a nie pojedyncze osoby. To również zagwarantuje Wysoka jakość produkowane towary.

Książka zawiera wiele rad Edwardsa Deminga. Oferuje również swoje 14 kluczowe zasady. Na przykład wiele firm stara się co najwyżej zakupić materiały do ​​swojej produkcji niskie ceny. Oznacza to, że dla nich cena jest na pierwszym miejscu. Autor apeluje, by zwracać większą uwagę na jakość kupowanego towaru, wymagając od dostawców potwierdzenia tego i całkowicie zapomnieć o tanich zakupach. Autor apeluje również o ciągłe doskonalenie procesu prowadzenia biznesu poprzez poszukiwanie nowych problemów na różne etapy: od produkcji do sprzedaży.

Edwards Deming zaleca również kierownikom firm zachęcanie swoich pracowników do szkolenia. W końcu każda firma potrzebuje specjalistów, a nie tych, którzy będą wykonywać pracę monotonnie. Jeśli motywujesz kolegów do nauki, ucz się nowy materiał, wprowadzaj nowe systemy, zobaczysz jak skuteczna i użyteczna jest ta metoda dla rozwoju Twojego biznesu.

W książce „Wyjście z kryzysu. Nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami” istnieje wiele innych wskazówek i teorii Edwardsa Deminga. Ta osoba nie tylko wie, jak odnieść sukces, ale także pomaga to zrobić każdemu ze swoich czytelników. Książka przeznaczona jest dla bardzo szerokiego grona profesjonalistów, którzy chcą, aby ich praca była zarówno kochana, jak i efektywna.

Na naszej stronie o książkach lifeinbooks.net możesz bezpłatnie pobrać bez rejestracji lub przeczytać online książkę „Wyjście z kryzysu. A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” Edwardsa Deminga w formatach epub, fb2, txt, rtf, pdf na iPada, iPhone'a, Androida i Kindle. Książka zapewni Ci wiele przyjemnych chwil i prawdziwą przyjemność z lektury. Kupić pełna wersja możesz mieć naszego partnera. Również tutaj znajdziesz najnowsze wiadomości ze świata literackiego, poznaj biografię swoich ulubionych autorów. Dla początkujących pisarzy jest osobna sekcja z przydatne porady i rekomendacje, ciekawe artykuły, dzięki którym sam możesz spróbować swoich sił w pisaniu.

Dziś chcę przedstawić jedną z moich ulubionych książek: Edwards Deming. Wyjście z kryzysu: Nowy paradygmat zarządzania ludźmi, systemami i procesami. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2011. – 424 s. Nawiasem mówiąc, książka została włączona (według Jacka Coverta i Todda Satterstena).

Co jest takiego wspaniałego w tej książce? Moim zdaniem dostarcza najpotężniejszej teoretycznej i częściowo praktycznej podstawy dla praktykujących menedżerów w kwestii tego, czym jest zarządzanie naszymi organizacjami, na jakich fundamentalnych zasadach powinno się ono opierać. Wiele włóczni zostało złamanych wokół czternastu zasad zarządzania Deminga, do których znowu, moim zdaniem, nie należy podchodzić dogmatycznie. Jeśli bronisz tych zasad „z pianą na ustach”, to jak zwolennicy Deminga będą lepsi od innych dogmatyków!? Czas mija, a dogmaty (zasady) nie mogą pozostać niewzruszone. Jednocześnie kolejne dwa filary nauczania Deminga – definicje operacyjne i rozumienie zmienności – przetrwają wieki!

Pobierać krótkie podsumowanie w formacie

Przedmowa redaktorów naukowych

W zastosowaniu do biznesu i zadania społeczne operacyjne definicje kluczowych pojęć pomagają zapobiegać ogromnym stratom ekonomicznym i pomagają zmniejszyć ryzyko. Definicje operacyjne mają duże znaczenie dla osiągnięcia wzajemnego zrozumienia i wspólnej aktywności poznawczej ludzi. … Próbując zrozumieć powody, dla których menedżerowie na całym świecie mają tendencję do powielania stereotypów prymitywnie uproszczonego („refleksyjnego”), konfrontacyjnego stylu zarządzania, Deming doszedł do wniosku, że źródłem problemu jest brak wymaganej wiedzy o wzorcach kształtowania się efektywności systemów społeczno-gospodarczych.

Ślepo podążając za pewną zasadą, kopiując udany sposób działanie potencjalnie stanowi zagrożenie. Skuteczne zarządzanie w takich systemach jest gwarantowane tylko wtedy, gdy podmioty zarządzania w swoich działaniach kierują się stale rozwijającym się „modelem świata”. Taki model świata do zarządzania można przedstawić w inne formy. Historycznie pierwszą taką formą stało się słynne 14 punktów Deminga – Programu Działań dla Producentów Amerykańskich. W kolejnych latach dr Deming stworzył nową, jeszcze bardziej ogólną wersję organizacyjnego „modelu świata” – system pogłębionej wiedzy – naukowe koncepcje i zasady, które są warunkowo pogrupowane w cztery główne obszary: zrozumienie właściwości systemu organizacji, doktryna optymalnych metod zarządzania w warunkach zmienności (zmienności a) procesów, obiektów i środowiska; elementy teorii wiedzy; podstawy wiedzy o psychologii indywidualnej i grupowej.

Upadłości są zwykle przytaczane jako wysokie koszty rozpoczęcia nowego projektu biznesowego, wygórowane koszty, dewaluacja nadmiernych zapasów, konkurencja – wszystko oprócz rzeczywistego powodu – proste i jasne – złe zarządzanie.

Rozdział 1.Reakcja łańcuchowa: jakość, produktywność, redukcja kosztów, penetracja rynku

Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi na istnienie stabilnego systemu problemów w przedsiębiorstwie przemysłowym oraz wyjaśnienie, dlaczego przy stabilnym systemie zarządzanie jest odpowiedzialne za poprawę jakości. …powszechne przekonanie jest takie, że jakość i ilość nie dają się pogodzić – nie można mieć obu jednocześnie. Ci, którzy tak twierdzą, nie wiedzą, czym jest jakość i jak ją osiągnąć.

Jasna i przekonująca odpowiedź na pytanie: „Dlaczego produktywność wzrasta, gdy wzrasta jakość?” (rys. 1):

• Mniej przeróbek.
• Niewiele strat.

Ryż. 1. Lepsza jakość prowadzi do wyższej produktywności

Jakość dla pracownika produkcyjnego to przede wszystkim możliwość czerpania satysfakcji z pracy, bycia dumnym ze swoich umiejętności. Poprawiając jakość, zamieniamy zmarnowane roboczogodziny i niewykorzystany czas maszynowy w doskonałe produkty i doskonałe usługi.

Co się stanie, gdy poprawimy jakość? Ilustracja wzrostu produktywności na tle poprawy jakości:

Co może zrobić kierownictwo? Kierownik i dwaj brygadziści ustalili jedno kryterium i zabrali się do pracy. Po siedmiu tygodniach prób i błędów opracowali definicje operacyjne, przygotowali próbki akceptowalnych i niedopuszczalnych produktów i wystawili je na widok publiczny. Jest to przykład wzrostu wydajności związanego ze zmianą samego systemu, czyli dopracowaniem definicji opracowanych przez kierownictwo w celu ułatwienia procesu, a nie jego komplikowania (rys. 2). Kolejnym krokiem jest pozbycie się 5% wad.

Ryż. 2. Zmniejszenie wskaźnika wadliwości po wprowadzeniu operacyjnej definicji tego, jaka praca jest uznawana za dopuszczalną

Gdybym był bankierem, nie pożyczałbym pieniędzy na nowy sprzęt, dopóki firma ubiegająca się o pożyczkę nie dostarczy statystycznych dowodów, że w pełni wykorzystuje potencjał istniejącego sprzętu…

Rozdział 2

Pytania przewodnie i komentarze od Lloyda Nelsona (dyrektora ds. metod statystycznych w Nashua Corporation):

1. Centralnym problemem zarządzania jest brak zrozumienia znaczenia zmienności i niemożność wydobycia zawartych w niej informacji.
2. Jeśli możesz poprawić produktywność, sprzedaż, jakość lub cokolwiek innego o (powiedzmy) 5% w Następny rok bez logicznego planu poprawy, dlaczego nie zrobiłeś tego w zeszłym roku?
3. Bardzo ważne czynniki, potrzebne do zarządzania dowolną organizacją, z reguły są nieznane i nieokreślone ilościowo.
4. W stanie statystycznej kontroli reakcja na pojawienie się jakiegokolwiek defektu będzie nieskuteczna i stworzy nowe trudności. To, co należy zrobić, to ulepszyć proces, zmniejszając zmienność lub zmieniając średnią, lub robiąc jedno i drugie. Badanie źródeł właściwości produktu od samego początku procesu produkcyjnego stanowi potężną dźwignię poprawy.

„…a jeśli nie możesz przyjść sam, to nikogo nie wysyłaj”… To są słowa z listu napisanego przez Williama Conwaya (Prezesa i Szefa dyrektor wykonawczy Nashua Corporation) jednemu z wiceprezesów w odpowiedzi na prośbę o przesłanie mu zaproszenia do odwiedzenia Nashua Corporation. Tym zdaniem pan Conway powiedział, że jeśli ta osoba nie ma czasu na wykonywanie swojej pracy, to nie może nic dla niego zrobić.

14 punktów za zarządzanie

1. Osiągnąć stałość celu - ciągłe doskonalenie produktów i usług w celu osiągnięcia konkurencyjności, ratowania biznesu i tworzenia miejsc pracy.

2. Przyjmij nową filozofię. Jesteśmy w nowej erze gospodarczej. Zachodnie kierownictwo musi przyjąć wyzwanie i uświadomić sobie swoją odpowiedzialność, stając się liderem zmian.

3. Koniec uzależnienia od kontroli jakości. Wyeliminuj potrzebę masowych kontroli, najpierw wbudowując jakość w produkty. Jakość nie jest tworzona przez testowanie, ale przez ulepszanie procesu produkcyjnego.

4. Skończ z praktyką oceniania i wybierania dostawców wyłącznie na podstawie ceny. Zamiast tego zminimalizuj ogólne koszty. Staraj się znaleźć jednego dostawcę dla każdego rodzaju dostaw w oparciu o długotrwały związek lojalność i zaufanie.

5. Ciągłe i ciągłe doskonalenie systemu produkcji i usług w celu poprawy jakości i produktywności, a tym samym ciągłej redukcji kosztów. Gaszenie ognia nie oznacza usprawnienia procesu. Identyfikacja i eliminacja specjalnych przyczyn zmienności, określonych punktami poza kartą kontrolną, również nie stanowi poprawy. Jest to po prostu powrót procesu do miejsca, w którym powinien być od samego początku.

6. Wprowadź szkolenie w miejscu pracy.

7. Ustanów przywództwo. Zadaniem kierownictwa nie jest nadzór, ale przywództwo. Celem menedżerów powinno być pomaganie ludziom, ulepszanie maszyn i urządzeń, aby lepiej działały. Konieczne jest ponowne przemyślenie metod zarządzania zarówno w stosunku do kierowników, jak i pracowników produkcyjnych.

8. Wyrzuć strach, aby wszyscy mogli efektywniej pracować dla firmy.

9. Przełam bariery między działami. Działy badań, projektowania, sprzedaży i produkcji muszą pracować zespołowo, aby przewidywać potencjalne problemy w produkcji i eksploatacji produktów i usług.

10. Odrzuć hasła, hasła i wyznaczanie celów dla pracowników domagających się „zero defektów” i idących do nowy poziom występ. Takie apele wywołują jedynie wrogość, ponieważ w większości przypadków niska jakość i produktywność leżą na sumieniu systemu, a zatem nie podlegają robotnikom. Zarząd oczywiście chce widzieć wyższą produktywność i mniej wadliwych produktów. Ich metodą jest wezwanie pracowników do lepszej pracy. Plakat skierowany jest do niewłaściwych osób.

11. a) Wyeliminuj normy ilościowe i zadania dla pracowników w sklepie. Zastąp ich przywództwem.

6) Wyeliminuj zarządzanie przez cele. Przestań zarządzać liczbami i wynikami ilościowymi. Zastąp to przywództwem. Aby zarządzać, musisz być liderem. Aby być jednym, musisz zrozumieć pracę, za którą ty i twoi ludzie jesteście odpowiedzialni. Kim jest konsument (kolejny krok) i jak możemy mu najlepiej służyć? Początkujący menedżer musi nauczyć się być liderem i zarządzać źródłami doskonalenia. Musi uczyć się od swoich pracowników o tym, co robią, a także wielu nowych rzeczy. O wiele łatwiej jest jednak iść na łatwiznę, zaoszczędzić na wymaganej wiedzy i skupić się na zakończeniu procesu, aby zarządzać wydajnością za pomocą raportów dotyczących jakości, wskaźników awarii, wskaźników wadliwości, zapasów, sprzedaży i ludzi. Jednak koncentracja na wynikach nie jest skutecznym podejściem do ulepszania procesu lub działania.

12. a) Przełam bariery, które pozbawiają zwykłych pracowników prawa do dumy ze swojej pracy. Absencja leży głównie na sumieniu kierownictwa. Kiedy ludzie czują, że są potrzebni w pracy, idą tam. Mistrzowie powinni być odpowiedzialni nie za wskaźniki liczbowe, ale za jakość.

6) Przełam bariery, które pozbawiają menedżerów i inżynierów dumy ze swojego rzemiosła. Oznacza to m.in. rezygnację z rocznych ocen czy ocen oraz zarządzania przez cele.

13. Stwórz szeroki program uczenia się i samodoskonalenia.

14. Zachęć wszystkich w firmie do wspólnej pracy nad fundamentalną zmianą. Transformacja to zadanie dla każdego (rysunek 3).

Ryż. 3. Cykl Shewharta (aka cykl Deminga, cykl PDCA: zaplanuj, wykonaj, sprawdź, działaj)

Rozdział 3

A. Lista śmiertelnych chorób

1. Brak stałości celu w projektowaniu produktów i usług, które utrzymają firmę w biznesie i zapewnią miejsca pracy.
2. Koncentracja krótkoterminowa: myślenie krótkoterminowe (które jest całkowicie niezgodne z wytrwałością celu, jakim jest utrzymanie firmy), podsycane strachem przed wrogim przejęciem i presją ze strony bankierów i akcjonariuszy.
3. Certyfikacja i ranking personelu. Liczenie to droga do degradacji. Jednym z głównych rezultatów ewaluacji wydajności jest wspieranie myślenia krótkoterminowego i wydajności krótkoterminowej. Człowiek musi mieć coś, co może poddać ocenie. Jego szef potrzebuje liczb. Łatwo policzyć. A obliczenia uwalniają zarządzanie od konieczności opracowywania znaczących wskaźników.
4. Przeskakiwanie menedżerów z miejsca na miejsce.
5. Zarządzanie oparte wyłącznie na znanych kryteriach ilościowych.

Właściwie najważniejsze liczby potrzebne przez kierownictwo, są nieznane i wymierne, ale skuteczne zarządzanie musi jednak mieć je na uwadze. Na przykład:

1. Efekt zwielokrotnienia sprzedaży w przypadku zachwycenia klienta i odwrotny efekt w przypadku klienta rozczarowanego.

2. Poprawiona jakość i produktywność na wszystkich etapach procesu z udaną poprawą jakości na każdym poprzednim etapie.

3. Podnoszenie jakości i produktywności firmy, w której kierownictwo wyraźnie pokazuje, że jego polityką jest utrzymanie firmy, dostosowywanie się do rynku, i że taka polityka jest wobec wszystkich niewzruszona.

4. Poprawa jakości i produktywności w wyniku ciągłego doskonalenia procesów, a także odrzucenia norm produkcyjnych i lepsza edukacja lub lepsze przywództwo.

5. Poprawa jakości i produktywności dzięki zespołowi składającemu się z przedstawicieli wybranego dostawcy, działu zakupów, projektantów, działu sprzedaży, a także firmy klienta, która opracowała nowy komponent lub przeprojektowała istniejącą część.

6. Poprawa jakości i produktywności dzięki zespołowej pracy technologów, producentów, handlowców i przedstawicieli firmy konsumenckiej.

7. Straty z tytułu ocen rocznych.

8. Strata z powodu barier, które uniemożliwiają pracownikom poczucie dumy ze swoich umiejętności.

9. Gdzie w firmie przewozowej można znaleźć liczby wskazujące na straty wynikające z pustych przejazdów lub z niewłaściwej konserwacji?

B. Przeszkody

• Mam nadzieję na błyskawiczny budyń
• Założenie, że rozwiązując problemy, wprowadzając automatykę, armaturę i nowe urządzenia, zmienimy branżę.
• Szukanie przykładów... Kopiowanie jest ryzykowne.
• „Nasze problemy są inne”
• Nieaktualne programy w instytucjach edukacyjnych
• Niewystarczające wyszkolenie w zakresie metod statystycznych w przemyśle.
• Wykorzystanie norm wojskowych i innych tabel do kontroli akceptacji próbek.
• "Nasz dział kontroli jakości rozwiązuje wszystkie problemy z jakością."
• "Wdrożyliśmy zarządzanie jakością." Każdy, kto mówi o „wdrożeniu kontroli jakości”, niestety niewiele wie o tym, co to jest. Poprawa jakości i wydajności, aby była skuteczna w każdej firmie, musi przybrać formę corocznej nauki prowadzonej przez najwyższe kierownictwo.
• „Zdehumanizowany” komputer.
• Przekonanie, że wystarczy dostać się do przyjęcia. Programista ma podobny problem. Po zakończeniu pracy dowiaduje się, że napisał znakomity program, który spełnia TR, ale sam TR nie był doskonały. Gdyby tylko znał cel tego programu, mógłby go dopasować do tego celu nawet z niedoskonałymi TR.
• Błąd teorii „zero defektów”.
• „Każdy, kto przychodzi, aby nam pomóc, musi doskonale rozumieć naszą działalność”.

Koła jakości nigdy nie zastąpią niezłomnej odpowiedzialności kierownictwa za przedefiniowanie własnej roli i przekształcenie kultury korporacyjnej.

Rozdział 4. Kiedy? Jak długo?

Dogonić? Ludzie zastanawiają się, jak długo zajmie Ameryce dogonienie Japonii. To istotne, ale niezrozumiane pytanie, zrodzone z nieporozumień. Czy Japończycy usiądą i poczekają, aż ktoś ich dogoni? Jak możesz wyprzedzić kogoś, kto stale nabiera prędkości? Teraz wiemy, że nie wystarczy tylko bronić się przed konkurencją. Ci, którzy mają nadzieję zadowolić się „budowaniem bastionów”, już przegrali.

Rozdział 5. Pytania pomagające menedżerom

Ten rozdział zawiera pytania, które mogą dać kierownictwu podstawy do zrozumienia jego obowiązków.

Rozdział 6. Jakość a konsument

Jakość powinna być mierzona w wyniku interakcji trzech elementów (rys. 4)

Ryż. 4. Trzy rogi jakości

Rozdział 7 Jakość i wydajność usług

Wszystko, czego dowiedzieliśmy się o 14 punktach i chorobach zarządzania, dotyczy obu organizacje produkcyjne jak również do firm usługowych. W tym rozdziale skupimy się na branży usługowej. Wykres Ishikawy (Rysunek 5) pomaga nam znaleźć nasz cel, jakim jest trzymanie się każdego dnia w typowej firmie usługowej.

Ryż. 5. Składniki kosztów obsługi klienta firma elektryczna(Schemat „rybiego szkieletu” Ishikawy)

Rozdział 8 Kilka nowych zasad nauczania i przywództwa

Cel przywództwa. Przywództwo powinno mieć na celu zwiększenie wydajności ludzi i maszyn, poprawę jakości, zwiększenie wydajności, a jednocześnie sprawienie, by ludzie czuli się dumni ze swojej pracy. Formułowany w zaprzeczeniu, celem przywództwa nie powinno być odkrycie i naprawienie błędów osoby. Wyeliminowanie przyczyn błędów pomoże ludziom wykonywać lepszą pracę przy mniejszym wysiłku. Lider odpowiada również za doskonalenie systemu, tj. stwarza wszystkim możliwości ciągłego doskonalenia swoich wyników i coraz większego zadowolenia z pracy.

Oczywiście niezwykle ważne jest, aby szkolić nowe osoby, aby dobrze wykonywały swoją pracę, gdy tylko ją rozpoczną. Gdy krzywa uczenia się spłaszcza się, wykres kontrolny pokaże, czy i kiedy uczeń osiągnął stan statystycznej kontroli. Gdy osiągnie ten stan, dalsze szkolenie tą samą metodą nic nie da. Jeśli praca osoby jest daleka od stanu sterowalności statystycznej, ciągłe szkolenie może nadal przynieść efekt.

Czy powinieneś powiedzieć pracownikowi o błędzie? Rozważać:

1. Czy osiągnięto operacyjny stan kontroli statystycznej? lub
2. Pracownik nie osiągnął stanu kontroli statystycznej.

Najpierw porozmawiajmy o pierwszym pracowniku. W stanie statystycznej kontroli odpowiedź na pytanie musi być negatywna. Chyba że jego wykres pokazuje konkretną przyczynę zmienności, w takim przypadku powinien był zauważyć ją już na swojej karcie kontrolnej i wyeliminować. Sugerowana tu podstawowa zasada mówi, że nikt nie powinien być obwiniany ani karany za wyniki, których nie może kontrolować. Naruszenie tej zasady może prowadzić jedynie do rozczarowania i niezadowolenia z pracy, a w efekcie do obniżenia poziomu produkcji.

Przykład błędnej kontroli. Błędna kontrola prowadzi do trzech rodzajów problemów: 1) frustracji pracowników produkcyjnych; 2) mylna interpretacja punkty na karcie kontrolnej; 3) Konsumentowi wydawane są produkty wadliwe.

Metodą radzenia sobie z błędami kontroli jest operacyjne określenie, co jest dopuszczalne, a co nie. Definicja operacyjna obejmuje metodę testową, przykład i kryteria, według których podejmowana jest decyzja, czy utwór można sklasyfikować jako wadliwy lub akceptowalny. Definicja operacyjna to definicja, której znaczenie można przekazać innym; jest to język, dzięki któremu ludzie mogą się nawzajem zrozumieć.

Rozdział 9. Definicje operacyjne, zgodność, wydajność

Zdaniem wielu przemysłowców nic nie jest ważniejsze dla biznesu niż definicje operacyjne. Wszystko, co ma sens, zaczyna się w ludzkim mózgu od pojęć (myśli, pomysłów, obrazów). Jedynym sposobem przekazania znaczenia jakiegokolwiek słowa, przepisu, instrukcji, specyfikacji, wskaźnika, własności, regulacji, prawa, systemu, dekretu jest opis tego, co się dzieje, gdy przeprowadzana jest określona operacja lub test.

Definicja operacyjna pozwala nadać pojęciu określoną formę, która jest jasna dla wszystkich. Znaczenie takich przymiotników jak „dobry”, „niezawodny”, „jednorodny”, „okrągły”, „zmęczony”, „bezpieczny”, „niebezpieczny”, „bezrobotny” nie może być przekazane, dopóki nie zostaną wyrażone za pomocą operacyjnych terminów próbek, testy i kryteria. Pojęcie zwykłej definicji jest niewyrażalne: nie może być nikomu przekazane. Definicja operacyjna to taka, z którą rozsądny człowiek może się zgodzić.

Definicje operacyjne obejmują:

1. Specyficzna metoda badania próbki materiału lub podzespołu
2. Kryterium (lub kryteria) podejmowania decyzji.
3. Decyzja: tak lub nie, przedmiot lub materiał spełnia lub nie spełnia kryterium (kryteriów).

Praktyka jest bardziej precyzyjna niż czysta nauka; dokładniejsze niż uczenie się. Według Shewharta standardy wiedzy i umiejętności wymagane w przemyśle wytwórczym i usługowym są bardziej rygorystyczne niż standardy czystej nauki. Bez definicji operacyjnych badania nad problemami będą kosztowne i nieefektywne, co prawie na pewno doprowadzi do niekończących się debat i kontrowersji.

Rozdział 10. Normy i przepisy organów państwowych

Sprzeciwiam się propozycji przeniesienia funkcji normalizacyjnej na rząd. To nie jest elastyczny system. Nie pozwala jednemu z producentów na odejście od normy w celu stworzenia specjalistycznego i użyteczny biznes. Normy tworzone w takich warunkach zwykle przyjmują formę procedur powstrzymywania, kontroli i ograniczania. Zawężają wybór dla konsumentów.

Rozdział 11. Ogólne i szczegółowe przyczyny zmienności oraz możliwości doskonalenia. stabilny system.

Głównym problemem zarządzania i przywództwa, według mojego kolegi Lloyda Nelsona, jest nieumiejętność interpretacji informacji zawartych w wariacjach. …działania wymagane do zmniejszenia szczególnych przyczyn zmienności różnią się zasadniczo od działań wymaganych do zmniejszenia liczby wariacji i błędów powodowanych przez sam system. Menedżerowie muszą zrozumieć, dlaczego wraz z poprawą jakości spadają koszty. Dla przemysłu i nauki bardzo ważne jest zrozumienie różnicy między systemem stabilnym i niestabilnym oraz tego, jak poprawnie prezentować dane, aby wyciągnąć rozsądny wniosek, czy system jest stabilny.

Wykres kontrolny wskazuje na istnienie przyczyn zmienności leżących poza systemem. Nie ujawnia przyczyny. W związku z tym pierwszym krokiem w badaniu danych jest zrozumienie, czy są one uzyskiwane w stanie kontroli statystycznej. Najłatwiejszym sposobem analizowania danych jest ułożenie punktów w kolejności, w jakiej wydają się, aby zobaczyć, czy istnieje jakaś korzyść z rozkładu generowanego przez dane.

Na ryc. Na fig. 6 przedstawiono rozkład wyników pomiarów 50 sprężyn tego samego typu zastosowanych w aparacie określonego typu. Sprężyny mierzono naprężenie pod siłą 20g. Rozkład wygląda dość symetrycznie... Każda próba użycia rozkładu pokazanego na ryc. 6 jest bezużyteczne. Na przykład obliczenie odchylenia standardowego dla danego rozkładu nie zapewni wartości, której można użyć do przewidywania. Nie mówi nic o procesie, ponieważ jest niestabilny.

Ryż. 6. Dane o rozkładzie normalnym, ale statystycznie niekontrolowane

Proces jest odtwarzalny tylko wtedy, gdy jest stabilny.

Częstym błędem w interpretacji obserwacji jest założenie, że każde zdarzenie (wada, błąd, wypadek) można komuś (zwykle komuś pod ręką) przypisać lub powiązać z jakimś konkretnym zdarzeniem. Faktem jest, że większość problemów sektora usługowego i produkcyjnego jest związana z systemem. Czasami wada jest naprawdę lokalna i można ją przypisać niekompetencji lub lenistwu pracownika. Wady systemu będziemy nazywać przyczynami ogólnymi, a wady związane z przemijającymi, ulotnymi zdarzeniami, przyczynami specjalnymi.

Pomylenie przyczyn ogólnych i specjalnych prowadzi do zakłócenia planów, większej zmienności i wzrostu kosztów. Opierając się na własnym doświadczeniu, dla większości problemów i możliwości poprawy mogę wystawić następującą ocenę:

• 94% problemów należy do systemu (odpowiedzialność kierownictwa);
• 6% problemów ma charakter szczególny.

Dobre zarządzanie i dobra kontrola zakładają umiejętność dokonywania obliczeń w celu oddzielenia tych dwóch rodzajów przyczyn.

Możemy teraz sformułować dwa źródła marnotrawstwa wynikające z pomylenia konkretnych i ogólnych przyczyn zmienności.

1. Przypisywanie zmienności lub błędu konkretnej przyczynie, gdy w rzeczywistości przyczyna należy do systemu (przyczyny ogólne)
2. Przypisywanie zmienności lub błędu systemowi (przyczyny ogólne), gdy w rzeczywistości przyczyną jest konkretna.

regulacja jest wspólna cecha błędy #1. Bezczynność, zamiast szukania konkretnej przyczyny, jest częstym objawem błędu #2.

Shewhart zdawał sobie sprawę, że nawet dobrzy menedżerowie od czasu do czasu popełniają takie czy inne błędy. Zdał sobie sprawę, że potrzebne są praktyczne zasady, aby spróbować zminimalizować straty ekonomiczne netto spowodowane obydwoma rodzajami błędów. W tym celu obliczył limity kontrolne trzech sigma. Zapewniają one, w szerokim zakresie przyszłych i przeszłych nieznanych okoliczności, rozsądne i ekonomiczne wskazówki dotyczące minimalizowania strat ekonomicznych spowodowanych obydwoma rodzajami błędów.

Proces stabilny, tj. taki, w którym nie ma oznak szczególnych przyczyn zmienności, za Shewhartem, nazywany jest statystycznie kontrolowanym lub stabilnym. W stanie kontroli statystycznej wszystkie wcześniej zidentyfikowane przyczyny szczególne zostały już wyeliminowane. Pozostałą zmienność określa przypadek, to znaczy przyczyny ogólne, chyba że nagle pojawi się nowa przyczyna specjalna. Nie oznacza to, że nie mamy nic do roboty w stanie statystycznej kontroli, tylko że nie powinniśmy przesadnie reagować na wzloty i załamania, taka reakcja doprowadzi tylko do dodatkowych wariacji i zwiększy ilość problemów. Następnym krokiem jest nieustanne dążenie do doskonalenia procesu. Poprawa procesu jest skuteczna tylko wtedy, gdy osiągnięty i utrzymany jest stan kontroli statystycznej.

Eksperyment Monte Carlo w lejku. Przerażającym przykładem zasady 4 jest szkolenie nowego pracownika. Ten przybysz w ciągu kilku dni sam uczy następnego przybysza. Jednocześnie nauczane metody degradują się w nieskończoność. Ale kto o tym wie?

Granice kontrolne nie są granicami tolerancji. Granice kontrolne, gdy tylko rzeczywiście osiągniemy stan sterowalności statystycznej, charakteryzują ten proces i dają prognozę na jutro. Karta kontrolna jest głosem naszego procesu. Rozkład cechy jakości, która znajduje się w statystycznie kontrolowanym stanie, jest stabilny i przewidywalny, dzień po dniu, tydzień po tygodniu. Wydajność i koszty są również przewidywalne. Teraz możesz pomyśleć o systemie kanban lub dostawach just-in-time.

Co więcej, jak zauważył William Conway, inżynierowie i technolodzy stają się bardziej pomysłowi, bardziej kreatywni, podejmują większą inicjatywę w celu ulepszenia procesu, gdy tylko widzą, że znajduje się on w statystycznie kontrolowanym stanie. Czują, że dalsza poprawa to ich praca. Bez metod statystycznych próby usprawnienia procesu są zgadywaniem, które zwykle tylko pogarsza sprawę.

Dwa główne sposoby korzystania z wykresów kontrolnych

1. Wydać osąd. Czy proces (w przeszłości) był w stanie kontrolowanym statystycznie?
2. Aby uzasadnić działanie (ciągłe). Karta kontrolna może być również wykorzystana do osiągnięcia i utrzymania stanu kontroli statystycznej podczas produkcji. W tym przypadku proces został już doprowadzony do stanu kontrolowanego statystycznie. Propagujemy granice kontrolne w przyszłość i wykreślamy punkty jeden po drugim.

Czasami przydatne jest zbudowanie wykresu kontrolnego dla każdego członka zespołu roboczego. Pracownik, widząc punkt poza granicami kontroli, prawie zawsze może natychmiast zidentyfikować szczególną przyczynę i ją wykluczyć. Taka mapa jest analizowana tylko przez pracownika i jego bezpośredniego przełożonego.

Istnieje wiele nieporozumień dotyczących odtwarzalności. Absolutnie błędem jest na przykład branie pewnej liczby produktów, na przykład 8, 20, 50 lub 100, mierzenie ich i stosowanie 6 odchyleń standardowych uzyskanych z tych pomiarów jako miary odtwarzalności procesu. Pierwszym krokiem powinno być przeanalizowanie danych przy użyciu schematu przebiegu procesu, aby zdecydować, czy proces produkcyjny i system pomiarowy wykazują statystyczną kontrolę. Jeśli tak, to odtwarzalność procesu będzie widoczna na karcie kontrolnej. Jeśli nie, to odtwarzalność nie istnieje.

Eksperyment z czerwonymi koralikami jest tak charakterystyczny.

Kontrola statystyczna nie wyklucza obecności wadliwych produktów. Kontrola statystyczna to stan, w którym zmiany są losowe i stabilne w tym sensie, że ich granice są przewidywalne. Proces może być w stanie kontrolowanym statystycznie, dając wadliwe produkty. Sama statystyczna kontrola procesu nie jest celem ostatecznym. Gdy proces jest stabilny, można wykonać poważną pracę, aby poprawić jakość i ekonomikę produkcji.

Przykład nieporozumienia. Linia działania jest wyznaczana na podstawie osądu, a nie kalkulacji. Jak się dowiedzieliśmy, ograniczenia na karcie kontrolnej dotyczą tego, czego można oczekiwać od procesu, a nie tego, co chcielibyśmy, aby był. Załóżmy, że pracownik kreśli linię na mapie pokazującą procent wadliwych elementów dziennie. Rysuje (na przykład) linię na 4%, co jego zdaniem byłoby rozsądnym celem. Pokazał mi punkt wysoko nad tą linią. Tutaj, powiedział, jest punkt, który wymknął się spod kontroli. „Gdzie są twoje obliczenia limitów kontrolnych?” Zapytałam. „Nie liczymy; po prostu ustawiamy linię tam, gdzie naszym zdaniem powinna być”. Niestety, niektóre podręczniki wprowadzają czytelnika w błąd, pozwalając na ustalenie granic kontrolnych na podstawie tolerancji lub innych wymagań.

Ludzie są częścią systemu; oni potrzebują pomocy. Podczas gdy kierownictwo jest odpowiedzialne za system lub jego brak, ja własne doświadczenie przekonany, że niewiele osób wie, co składa się na system. Kiedy mówię o systemie, wiele osób myśli o sprzęcie i przetwarzaniu danych. Niewiele osób wie, że zatrudnianie, szkolenie, nadzorowanie i asystowanie pracownikom produkcyjnym jest częścią systemu.

Rozdział 12

Podano przykłady, podkreślając, że odpowiedzialność za doskonalenie systemu spoczywa na kierownictwie, które jest zobowiązane do zrozumienia sytuacji i działania zgodnie z okolicznościami.

Rozdział 13

Na każdy problem jest rozwiązanie: proste, eleganckie i złe
(Być może zapożyczone od H. Menckena)

Przykłady zawarte w tej książce pokazują, że ludzie nie rozumieją czterech podstawowych zasad:

• Kilka punktów w grupie musi być powyżej średniej grupy.
• Nie wszystkie punkty będą leżeć na linii środkowej (z wyjątkiem rzadkich zbiegów okoliczności).
• Rzadko stanowi kontroli statystycznej towarzyszą zmiany jakościowe i ilościowe, jednak przeskoki punktów w górę iw dół spełniają kryterium losowości. Innymi słowy, zmiany są stabilne. Kontrolowana charakterystyka jakości jest stabilna, stała; gra godzina po godzinie. Odpowiedzialność za zmniejszenie zmienności i za więcej odpowiednia wartość punkt dostosowania leży prawie wyłącznie w zarządzaniu.
• Istnieją nie tylko szczególne, ale także ogólne przyczyny strat i zmian wynikających z systemu.

Rozdział 14

Rozdział ten zawiera dwa raporty z audytu jakości przygotowane dla kierownictwa firmy, które opisują jej rzeczywiste problemy i zawierają rekomendacje ich eliminacji. …przeszkodą jest przekonanie kierownictwa, że ​​pracownicy produkcyjni są odpowiedzialni za wszystkie problemy, ponieważ źle wykonują swoją pracę. Naturalną reakcją ludzi na wszelkie problemy produkcyjne jest obwinianie operatorów. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​większość problemów produkcyjnych wynika z najczęstsze przyczyny, które tylko kierownictwo może rozwiązać lub zredukować.

Jak ze szczególnych powodów. Zauważyłem, że Twoja firma nie ma systemu informacja zwrotna z pracownikiem produkcyjnym, za pomocą którego jest on informowany, kiedy sam musi działać, aby usprawnić swoją pracę. Szczególne przyczyny można wykryć tylko za pomocą odpowiednich metod statystycznych. Aby pracownicy mogli opanować narzędzia statystyczne, potrzebne jest intensywne szkolenie. Musisz przeszkolić setki pracowników, aby posługiwali się prostymi kartami kontrolnymi.

Pracownik produkcji, gdy osiągnął stan kontroli statystycznej, włożył już w proces wszystko, co miał. Obowiązkiem kierownictwa jest zapewnienie większej jednorodności materiałów wejściowych, większej jednorodności operacji poprzedzających, lepszej konfiguracji sprzętu, lepszej konserwacji, zmian procesów, zmian sekwencji lub innej fundamentalnej zmiany.

…mimo mnogości liczb, którym poświęca się tak wiele uwagi w Twojej firmie, nie odkrywasz przyczyn Zła jakość. Drogie komputery przetwarzające duże ilości danych nie poprawią jakości.

Należy również wspomnieć o błędnym przekonaniu wielu menedżerów, a mianowicie, że aby pracować z procesem, konsultant musi wiedzieć o nim wszystko. Praktyka pokazuje coś przeciwnego. Kompetentna osoba w każdym miejscu, od pracownika po najwyższe kierownictwo, wie wszystko o swojej pracy, oprócz tego, jak ją usprawnić. Pomoc w poprawie może przyjść tylko z zewnątrz.

Rozdział I5. Zaplanuj zminimalizowanie średniego kosztu kontroli przychodzących materiałów i gotowych produktów

Zasada kontroli wejścia „wszystko albo nic”.

Powyższa teoria ma zastosowanie do funkcjonowania banku, domu towarowego, firma Handlowa popełnianie błędów na listach płac i w większości innych sytuacji. Przepływ pracy przechodzi z etapu na etap, punktem końcowym jest konto konsumenta, liczby na czeku lub raport. Praca może przejść przez kilka etapów, zanim błąd zostanie wykryty. W tym momencie koszt naprawy może być 20,50 lub 100 razy większy od kosztu znalezienia go i naprawienia w miejscu pochodzenia.

Znalezienie błędów w operacjach serwisowych jest być może nawet trudniejsze niż w produkcji. Weryfikator może wykryć tylko połowę popełnionych błędów, czyli w najlepszy przypadek dwóch z trzech. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​równoległa praca pracowników i porównanie wyników za pomocą maszyny to jedyny satysfakcjonujący sposób sprawdzenia krytycznej pracy.

Konsensus wynikający z dyskusji, w której ludzie nie boją się wyrażać swoich poglądów i zadawać pytań, mówi o zdrowym duchu zespołowym i korzyściach płynących z interakcji i uczenia się od siebie nawzajem. Niestety zgoda na etapie kontroli lub gdzie indziej może oznaczać tylko, że jeden narzuca swoje zdanie drugiemu.

Rozdział 16

Głównym problemem zarządzania, przywództwa i produkcji, jak sformułował to mój przyjaciel Lloyd Nelson i jak podkreślaliśmy w poprzednich rozdziałach, jest niezrozumienie natury zmienności i nieumiejętność ich interpretacji. Wysiłki i stosowanie metod poprawy jakości i produktywności w większości firm i agencji rządowych są rozdrobnione, nie wymagają ogólnego kompetentnego przywództwa ani spójnego systemu ciągłego doskonalenia. Każdy, bez względu na zajmowane stanowisko, potrzebuje szkolenia i rozwoju. W atmosferze rozdrobnionych wysiłków ludzie idą we własnym kierunku, nie mogąc przynieść wielkich korzyści firmie, a tym bardziej się rozwijać.

Firmy gromadzą materiały, ale ignorują potrzebę wiedzy.

Rozdział 17

Czytelnik musiał zauważyć, z jaką wytrwałością, strona po stronie, wzywałem do jasno określonych warunków i instrukcji pracy.

Dane o incydentach nie wpływają na zmniejszenie ich liczby. Pierwszym krokiem do zmniejszenia częstotliwości incydentów jest ustalenie, kto lub co je powoduje: czy system jest winny, czy konkretna osoba, czy określony zestaw warunków. Metody statystyczne dają tylko właściwy sposób analizy w celu zrozumienia charakteru incydentów i zmniejszenia ich liczby.

Ludzie mają tendencję do szukania sprawcy bezpośrednio na miejscu zdarzenia. Typowa reakcja prawie każdej osoby na: nieprzyjemne wydarzenie- przypisać je do czyjegoś zaniedbania lub awarii sprzętu. Mądrzej jest powstrzymać się od pochopnych wniosków, które są obarczone błędnymi wnioskami, to jest złe decyzja, ciągłe kłopoty, wzrost liczby incydentów. System zapewnia nieprzewidywalność średniej liczby incydentów (według lokalizacji i czasu).

Załącznik. Przemiany w Japonii

Poważne pasje szaleją wokół pisania nazwiska autora… 🙂 Z jednej strony na stronie Stowarzyszenia Deminga imię jest pisane Edward. Z drugiej strony w piśmie angielskim wyraźnie występuje litera s - Edwards. Wreszcie w zasadzie nie ma takiej nazwy język angielski. Ale nazwisko Edwards jest bardzo popularne i jest nawet wśród 100 najpopularniejszych angielskich nazwisk. Nie wiem, co o tym myśleć… Zakładając, że zostanę poddana straszliwej krytyce, zaryzykuję postawienie hipotezy, że pisząc Williama Edwardsa Deminga, pierwsze słowo to imię, a drugie i trzecie to podwójne nazwisko… 🙂

Aktualizacja 4 października 2017 r. Moje przypuszczenie potwierdziło się: Edwards to nazwisko matki.

W moim przekonaniu przedmowa Y. Adlera, Y. Rubanika, V. Szpera ma duże samoistne znaczenie. Na uwagę zasługuje również bibliografia na końcu przedmowy.

Deming, William Edwards (14 października 1900 – 20 grudnia 1993), znany również jako Edward Deming, był amerykańskim naukowcem, statystykem i konsultantem teorii zarządzania jakością. Deming jest najbardziej znany ze swoich innowacyjnych propozycji reorganizacji przedsiębiorstw, szeroko stosowanych w Japonii i innych krajach pod nazwą „lean production”.

Deming kształciła się na Yale State University.
Jest jednym z założycieli Amerykańskiego Towarzystwa Kontroli Jakości, powstałego w 1946 roku. Otrzymał jedną z najbardziej prestiżowych nagród ustanowionych przez to stowarzyszenie - Medal Shewharta.

Japonia po raz pierwszy odwiedzona w ramach kontroli jakości okazała się być postrzegana przez najwyższe kierownictwo japońskich firm. Dostrzeżono potrzebę zbadania i wdrożenia metod kontroli statystycznej, aw Japonii zorganizowano masowy proces szkoleniowy dla menedżerów.

W uznaniu zasług E. Deminga w 1951 r. ustanowiono w Japonii nagrodę imienia jego imienia, która od tego czasu przyznawana jest corocznie firmom za wybitne sukcesy w podnoszeniu jakości i osoby fizyczne za znaczący wkład w teorię i praktykę zarządzania jakością. Nagroda przyznawana jest w formie dyplomu oraz srebrnego medalu z profilem dr E. Deminga.
Dr Deming został odznaczony amerykańskim National Medal of Technology i jest wpisany do Hall of Fame za osiągnięcia w nauce i technologii. W 1960 roku dr E. Deming został odznaczony Orderem Błogosławionego Skarbu II stopnia. To jedno z najwyższych odznaczeń Japonii, przyznawane w imieniu cesarza.
W wielu krajach świata istnieją stowarzyszenia nazwane jego imieniem.

Ta książka jest dla tych, którzy już zrozumieli, że biznesu nie da się robić tradycyjnymi metodami, bo świat się zmienił.
Edwards Deming, wybitny konsultant XX wieku, jeden z autorów „japońskiego cudu gospodarczego”, rzuca intelektualne i moralne wyzwanie stereotypom tradycyjnego zarządzania. Jego rewolucyjna teoria oferuje filozofię, metody i technologie zarządzania niezbędne do zbudowania zrównoważonego, wydajnego biznesu, który równoważy interesy wszystkich interesariuszy: konsumentów, pracowników, właścicieli, dostawców, społeczeństwa jako całości.
Proponowane zasady i koncepcje ilustrowane są licznymi przykładami z: różne branże przemysł, usługi i zarządzanie.

14 Zasad Deminga.

1. Spójność celu: Wyznacz cel i bądź konsekwentny i konsekwentny w osiąganiu wyznaczonego celu ciągłego doskonalenia produktów i usług poprzez przydzielanie zasobów, aby osiągnąć długoterminowe cele i potrzeby, a nie tylko krótkoterminową rentowność, w celu osiągnięcia konkurencyjności , podtrzymać biznes i zapewnić ludziom pracę.
2. Nowa filozofia: Przyjmij nową filozofię. Jesteśmy w nowej erze gospodarczej, która rozpoczęła się w Japonii. Nie możemy dłużej żyć ze zwykłym poziomem opóźnień, błędów, wad materiałowych, wad wykonania. Konieczna jest transformacja zachodniego stylu zarządzania, aby zatrzymać postępujący upadek gospodarki.
3. Koniec uzależnienia od kontroli masowej: Wyeliminuj potrzebę masowych testów i kontroli jako sposobu na osiągnięcie jakości, przede wszystkim poprzez wbudowanie jakości w produkty. Żądaj statystycznych dowodów „wbudowanej” jakości, zarówno podczas produkcji, jak i funkcji zakupowych.
4. Zakończ praktykę kupowania po najniższej cenie. Zamiast tego wraz z ceną żądaj poważnego potwierdzenia jego jakości. Zmniejsz liczbę dostawców tego samego produktu, eliminując usługi tych, którzy nie mogli statystycznie potwierdzić jego jakości. Staraj się pozyskiwać wszystkie dostawy danego podzespołu tylko od jednego producenta, w oparciu o zbudowanie długotrwałej relacji wzajemnej lojalności i zaufania. Celem w tym przypadku jest zminimalizowanie całkowitego kosztu, a nie tylko kosztu początkowego.
5. Ulepsz każdy proces. Ciągle, dziś i zawsze ulepszaj wszystkie procesy planowania, produkcji i dostarczania usług. Nieustannie szukaj problemów w celu usprawnienia wszystkich działań i funkcji w firmie, poprawy jakości i produktywności, a co za tym idzie ciągłej redukcji kosztów. Ciągłe doskonalenie systemu, w tym rozwój i projektowanie, dostawa komponentów i materiałów, utrzymanie i doskonalenie działania urządzeń, metody zarządzania i organizacji, szkolenia i przekwalifikowanie personelu, to pierwsze zadanie kierownictwa.
6. Wprowadź w życie szkolenia i przekwalifikowanie: Wprowadź w życie nowoczesne podejście do szkolenia i przekwalifikowania dla wszystkich pracowników, w tym menedżerów i menedżerów, w celu lepszego wykorzystania możliwości każdego z nich. Nadążanie za zmianami w materiałach, metodach, konstrukcji produktu, wyposażeniu, technologii, funkcjach i metodach konserwacji wymaga nowych umiejętności i zdolności.
7. Ustanów przywództwo. Zrozum i praktykuj przywództwo jako sposób pracy, aby pomóc ludziom wykonywać swoją najlepszą pracę. Menedżerowie na wszystkich poziomach powinni być odpowiedzialni nie za same liczby, ale za jakość. Poprawa jakości automatycznie prowadzi do zwiększenia produktywności. Przełożeni i kierownicy muszą zapewnić podjęcie natychmiastowych działań w przypadku zgłoszenia usterek, wadliwego lub niesprawnego sprzętu, złych narzędzi, niejasnych instrukcji pracy i innych czynników szkodliwych dla jakości.
8. Wyrzuć lęki. Zachęcaj do skutecznej dwukierunkowej komunikacji i wykorzystuj inne środki do wykorzenienia obaw, obaw i wrogości w organizacji, aby wszyscy mogli pracować wydajniej i wydajniej dla dobra firmy. Każdy pracownik, który obawia się swojego przełożonego, nie może z nim właściwie współpracować. Najlepsze, czego można oczekiwać w takich okolicznościach, to pełna urazy pokora, której właśnie pragnie taki przywódca. Jednak taki stan rzeczy nigdy nie doprowadzi do dobrych wyników. Prawdziwa współpraca to znacznie więcej niż pojedyncze indywidualne wysiłki. Ale ta interakcja nie może być dobra, jeśli nie kultywuje się wzajemnego zaufania, pewności i szacunku. Ci, którzy pracują w strachu, zwykle znikają z pola widzenia tych, których się boją. A jak można oczekiwać zwrotu odpowiadającego potencjalnym możliwościom od osób, których głównym pragnieniem jest po prostu niezauważenie?
9. Zniszcz bariery między działami, służbami, działami. Osoby z różnych działów funkcjonalnych – badacze, programiści, producenci, przedstawiciele służb handlowych i administracyjnych – muszą pracować w zespołach (zespołach), aby eliminować problemy, które mogą pojawić się przy produktach lub usługach. Większość firm jest zorganizowana funkcjonalnie, ale muszą działać w warunkach funkcjonalnej interakcji.
10. Porzuć puste hasła i apele. Odmów używania plakatów, haseł i wezwań do pracowników, które wymagają od nich pracy bez wad, nowego poziomu produktywności itp., ale nie mów nic o metodach osiągnięcia tych celów. Takie wezwania tylko wzbudzają wrogość; większość problemów związanych z niską jakością i wydajnością jest związana z systemem, a zatem przekracza możliwości rozwiązania przez zwykłych pracowników.
11. Wyeliminuj dowolne normy i przypisania liczbowe. Wyeliminuj instrukcje pracy i standardy, które ustalają arbitralne normy, limity dla pracowników i cele ilościowe dla menedżerów. Zastąp je wsparciem i pomocą kierownictwa wyższego szczebla w celu osiągnięcia ciągłej poprawy jakości i produktywności.
12. Daj pracownikom możliwość bycia dumnym ze swojej pracy. Wyeliminuj bariery, które pozbawiają pracowników i menedżerów dumnych ze swojej pracy. Oznacza to m.in. rezygnację z ocen rocznych (ocen pracy pracowników) oraz metod Zarządzania przez Cele. I znowu obowiązki kierowników, przełożonych, brygadzistów muszą zostać przesunięte z osiągania wskaźników czysto ilościowych na osiąganie jakości.
13. Zachęcaj do dążenia do edukacji. Stwórz energiczny program samodoskonalenia i wsparcia dla wszystkich pracowników. Organizacja potrzebuje więcej niż tylko ludzi, potrzebuje pracowników, którzy doskonalą się w wyniku edukacji. Źródłem pomyślnego postępu w osiąganiu konkurencyjności jest wiedza.
Zaangażowanie w poprawę jakości i efektywność najwyższego kierownictwa.
14. Jasno zdefiniuj niezachwiane zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla w ciągłe doskonalenie jakości i wyników oraz jego zobowiązanie do wprowadzenia w życie wszystkich omówionych powyżej zasad. Jednak najwyższe kierownictwo nie tylko szczerze ogłosi swoje wieczne zaangażowanie w jakość i wydajność. Musi też wiedzieć, do czego jest zobowiązana, czyli co musi zrobić. Stwórz strukturę w kierownictwie wyższego szczebla, która będzie dawała impuls do postępu w kierunku powyższych 13 zasad każdego dnia i działaj na rzecz wprowadzenia zmian. Tu nie wystarczy wsparcie, potrzebne są konkretne czyny.

Co zrobiłeś?

Nauczył Japończyków metod pracy, dzięki którym ich branża jest dziś jednym z najlepszych przykładów. Wychował całą Japonię po II wojnie światowej.

Jednak nikomu nie udało się powtórzyć sukcesu Japonii. Nawet Amerykanie nie mogli. Chodzi o szczególną mentalność Japończyków:

Co dokładnie krytykuje legendarny konsultant ds. zarządzania w swojej książce?

Analiza cytatów z książki:
W Ameryce powszechnie uważa się, że jakość i objętość są niezgodne, nie można wybrać obu jednocześnie. Jednoznaczna odpowiedź na pytanie „Dlaczego produktywność wzrasta, gdy wzrasta jakość?” Otrzymałem od 22 pracowników przemysłowych podczas spotkania ze mną „Mniej przeróbek. I mniej marnotrawstwa”.

- O ile możemy obniżyć jakość bez utraty klientów?
- To pytanie jest szczytem niezrozumienia problemu. Japończycy są na ścieżce poprawy jakości bez patrzenia na liczby. Zwiększają więc produktywność, obniżają koszty i podbijają rynki.

Japończycy nie są idiotami, ale Amerykanie też nie są idiotami, nie la-la. Amerykanin ponownie pyta o nadmierne przetwarzanie, o dodatkowe operacje. Amerykanin wie, że ulepszanie systemu też nie jest darmową przyjemnością, a tym bardziej wysoki szczyt staramy się wspinać, tym droższe na każdym kolejnym kroku.

Zapytaj Chińczyków, którzy przejęli już lwią część światowej produkcji. Czy zdobywają rynki poprzez poprawę jakości? Ha ha! Nie! Więcej:

Japończycy poprawiają jakość niezależnie od liczb. Dobra, jest kontrprzykład. Jedna firma produkowała metal dla swojego stałego klienta. Metal miał pewien stopień oczyszczenia, to znaczy zawsze zawierał pewne zanieczyszczenia, których trudno całkowicie się pozbyć. Ogólnie wszystko odpowiadało konsumentowi, ale producent zdecydował się poprawić jakość, jeszcze bardziej podnosząc stopień oczyszczenia metalu z zanieczyszczeń. Spowodowało to niewielki wzrost cen. Konsument był zaskoczony, dlaczego metal nagle zmienił się od tego, czym był wcześniej. Według technologii potrzebowali dokładnie tego, co kupili, o takim stopniu zanieczyszczenia. Więc sami go stopili i dodali zanieczyszczenia. To nie jest wynalazek.

A takich przykładów może być wiele. Nie ma potrzeby poprawiania jakości „neglyadya”. Trzeba go mądrze podnieść, czym interesował się Amerykanin.
A co więcej, zbiega się to z jednym z 8 grzechów głównych - "Nadmierne przetwarzanie". Jest to próba dodania większej wartości i jakości do produktu, niż potrzebuje klient, niż jest on skłonny zapłacić.

Pracownicy produkcyjni w Japonii zawsze wiedzieli, że wady i niedokładności, które są widoczne dla konsumenta, prowadzą do utraty rynku i mogą kosztować ich pracę.

W Federacji Rosyjskiej nie widziałem pracowników mówiących w ten sposób. W ogóle w żadnej książce o japońskiej produkcji nie ma ani jednej linijki o problemach z motywacją. Wydaje się, że po prostu nie ma takiego problemu. Muszą płacić daninę, choćby dlatego, że nie mieli w kraju zasobów naturalnych.

Kontrola 200% OTC jest mniej wiarygodna niż 100%, ponieważ każdy kontroler ma nadzieję na innego kontrolera i podpisuje bez patrzenia. Wspólna odpowiedzialność oznacza, że ​​nikt nie jest odpowiedzialny.

Na pewno.

14 kluczowych zasad Deminga

Jestem bardziej za amerykańskim stylem zarządzania. to jest w 100% logiczne. Styl japoński nie zawsze jest logiczny i czasami wygląda jak zła rada napisana specjalnie dla wrogów. Ale w rzeczywistości te wskazówki wyglądają szkodliwie tylko wtedy, gdy są osadzone w elementach amerykańskiego zarządzania. W takim razie tak. Organicznie wyglądają jedynie w japońskim stylu zarządzania, wraz z innymi zasadami.

1. Wyznacz sobie cel i bądź niezawodnie stanowczy i konsekwentny w osiąganiu wyznaczonego celu ciągłego doskonalenia produktów i usług poprzez alokację zasobów, aby spełnić długoterminowe cele i potrzeby, a nie tylko chwilową rentowność, w celu osiągnięcia konkurencyjności, utrzymania działalności i utrzymania zatrudnienia .

Przeciwieństwo tego wygląda tak:

2. Nowa filozofia: Przyjmij nową filozofię. Jesteśmy w nowej erze gospodarczej, która rozpoczęła się w Japonii. Nie możemy dłużej żyć ze zwykłym poziomem opóźnień, błędów, wad materiałowych, wad wykonania. Konieczna jest transformacja zachodniego stylu zarządzania, aby zatrzymać postępujący upadek gospodarki.

3. : Wyeliminuj potrzebę masowych testów i kontroli jako sposobu na osiągnięcie jakości, przede wszystkim poprzez wbudowanie jakości w produkty. Żądaj statystycznych dowodów „wbudowanej” jakości zarówno podczas produkcji, jak i funkcji zakupowych.

4. Zamiast tego, wraz z ceną, żądaj poważnych dowodów jego jakości. Zmniejsz liczbę dostawców tego samego produktu, eliminując usługi tych, którzy nie mogli statystycznie potwierdzić jego jakości. Staraj się pozyskiwać wszystkie dostawy danego podzespołu tylko od jednego producenta, w oparciu o zbudowanie długotrwałej relacji wzajemnej lojalności i zaufania. Celem w tym przypadku jest zminimalizowanie całkowitego kosztu, a nie tylko kosztu początkowego.

5. Ciągle, dziś i zawsze ulepszaj wszystkie procesy planowania, produkcji i dostarczania usług. Nieustannie szukaj problemów w celu usprawnienia wszystkich działań i funkcji w firmie, poprawy jakości i produktywności, a co za tym idzie ciągłej redukcji kosztów. Ciągłe doskonalenie systemu, w tym rozwój i projektowanie, dostawa komponentów i materiałów, utrzymanie i doskonalenie działania urządzeń, metody zarządzania i organizacji, szkolenia i przekwalifikowanie personelu, to pierwsze zadanie kierownictwa.

6. Wdrożyć nowoczesne podejście do szkolenia i przekwalifikowania wszystkich pracowników, w tym menedżerów i menedżerów, w celu lepszego wykorzystania możliwości każdego z nich. Nadążanie za zmianami w materiałach, metodach, konstrukcji produktu, sprzęcie, technologii, funkcjach i metodach konserwacji wymaga nowych umiejętności i zdolności.

7. Zrozum i praktykuj przywództwo jako sposób pracy, aby pomóc ludziom wykonywać swoją najlepszą pracę. Menedżerowie na wszystkich poziomach powinni być odpowiedzialni nie za same liczby, ale za jakość. Poprawa jakości automatycznie prowadzi do zwiększenia produktywności. Przełożeni i kierownicy muszą zapewnić podjęcie natychmiastowych działań w przypadku zgłoszenia usterek, wadliwego lub niesprawnego sprzętu, złych narzędzi, niejasnych instrukcji pracy i innych czynników szkodliwych dla jakości.

8. Zachęcaj do skutecznej dwukierunkowej komunikacji i wykorzystuj inne środki do wykorzenienia obaw, obaw i wrogości w organizacji, aby wszyscy mogli pracować wydajniej i wydajniej dla dobra firmy. Każdy pracownik, który obawia się swojego przełożonego, nie może z nim właściwie współpracować. Najlepsze, czego można oczekiwać w takich okolicznościach, to pełna urazy pokora, której właśnie pragnie taki przywódca. Jednak taki stan rzeczy nigdy nie doprowadzi do dobrych wyników. Prawdziwa współpraca to znacznie więcej niż pojedyncze indywidualne wysiłki. Ale ta interakcja nie może być dobra, jeśli nie kultywuje się wzajemnego zaufania, pewności i szacunku. Ci, którzy pracują w strachu, próbują zniknąć z pola widzenia tych, których się boją. A jak można oczekiwać zwrotu odpowiadającego potencjalnym możliwościom od osób, których głównym pragnieniem jest po prostu niezauważenie?

Oczywiste jest, że dana osoba nigdy nie spotkała się z motywacją personelu. Wydaje się, że Japonia w ogóle nie ma tych problemów. W Federacji Rosyjskiej pracodawca stara się zastraszyć pracowników nie z dobrego życia, ale dlatego, że często jest to jedyny sposób, aby skłonić ich do pracy. Nie, poważnie, jak zamierzasz wdrożyć tę zasadę? Wyjaśnij, dlaczego anarchia i chaos nie powstaną?

Ok, spójrz na to:

Krzyczą w tłumaczeniu coś w stylu „Zrobię to i dzisiaj!!!”

Są na to gotowi. Dlatego mogę wierzyć, że nie trzeba ich dodatkowo motywować lękami.

I sprawiasz, że ci ludzie krzyczą (lub traktują pracę) w ten sam sposób:

Ponownie. To nie jest księga zarządzania. To jest książka o zarządzaniu JAPOŃSKĄ. Nawet Amerykanie nie chcieli tak pracować. Cóż, tutaj w na przykład nie tak. Chodzi o strach i przemoc. Więc co? Ma rakiety lecące w kosmos!

Chcesz zobaczyć prawdziwą moc strachu? Tutaj jest:

Artykuł ten dotyczy faktu, że ZSRR rozwijał się gospodarczo szybciej niż wiodące kraje kapitalistyczne. Większość danych przedstawionych w artykule została wskazana w badaniach statystycznych zachodnich naukowców, CIA, MFW, ONZ i Banku Światowego.Wykres przedstawiony na rysunku przedstawia stosunek PKB ZSRR, Federacji Rosyjskiej i USA na mieszkańca w latach 1885-2006. Wykres został opracowany przez Illarionova A.N.