Nauka bycia liderem 10 zasad dobrego przywództwa. Pion komunikacji: komunikacja biznesowa z menedżerem

Jeśli ktoś stoi na czele firmy, nie oznacza to, że wie wszystko i jest zaprogramowany, aby zawsze działać poprawnie. Liderzy są ludźmi i popełniają błędy.

Proponujemy Ci listę wskazówek dla osób pracujących w obszarze zarządzania menedżerskiego, dla przyszłych gwiazd rankingu najlepszych top managerów na świecie.

Wyobraź sobie, że jesteś już liderem, który ma doświadczonych specjalistów, projekty i klientów.

Czy rozumiesz, że musisz się rozwijać, rozwijać firmę, ale nie wiesz od czego zacząć, bo wszystkie procesy są powiązane z Tobą?

Pierwsza zasada: lider nie powinien być człowiekiem-orkiestrą. Jeśli weźmiesz na siebie absolutnie wszystkie obowiązki: kierownika projektu, kierownika personelu i przedstawiciela biznesu, nic dobrego z tego nie wyjdzie. Musisz nauczyć się delegować obowiązki innym ekspertom! Aby to zrobić, muszą się rozwijać. I to jest twoja praca i odpowiedzialność jako lidera.

Twoim głównym zadaniem jest analizowanie, opracowywanie i wdrażanie strategii, taktyki i kontroli. Nie musisz brać na siebie wszystkiego.

Druga zasada: lider nie powinien oszczędzać na specjalistach (jeśli są naprawdę dobrzy). Nawet dla tych, którzy nie przynoszą bezpośredniego zysku: nie myśl o nich jak o stratach – są inwestycją w przyszły wzrost i stabilność firmy.

Trzecia zasada: lider nie powinien brać na siebie cudzej pracy, jeśli sądzi, że zrobi to lepiej i szybciej. Skuteczniejsze jest nauczenie drugiego raz (nawet jeśli zabiera to dużo czasu i wysiłku) niż wykonywanie za każdym razem swoich pośrednich obowiązków. Poświęć kilka godzin lub dni na szczegółowe instruktaże i szkolenia, a uzyskasz doskonałe wyniki i specjalistę pracującego z Tobą z pełnym zaangażowaniem.

Czwarta zasada: Lider musi ufać swojemu zespołowi. Bez tego nie da się stworzyć spójnego zespołu. Pozwól ludziom robić to, za co im płacisz. Okazuje się, że czasami ludziom brakuje kreatywności. Następnie konieczne jest przypisanie człowiekowi określonego obszaru działania, wyznaczenie wspólnych celów i danie mu swobody realizacji w nim siebie. Uświadom sobie, że nie możesz zrobić wszystkiego. Zamknij oczy i wycofaj się - naucz się ufać swoim ludziom!

Piąta zasada: Lider musi zaakceptować fakt, że wszystkich błędów nie da się uniknąć. Mogą kosztować firmę dużo pieniędzy, ale nie są to koszty, a wkład w rozwój pracowników. Jeśli inne zawiodło, daj podwładnemu możliwość samodzielnego wyciągania wniosków, a tym samym nauczenia się czegoś. Dowiedz się, kto najbardziej na Tobie polega i zastanów się, jak możesz pomóc tym ludziom stać się bardziej samowystarczalnymi. Jeśli będziesz uczyć innych, zwolnisz czas na zrobienie czegoś równie ważnego. Ponadto warto zrozumieć przyczynę tego, co się stało i dotyczące przywództwa! Być może zadanie zostało postawione niewłaściwie lub do zespołu dostała się osoba nieodpowiednia na swoje stanowisko.

Szósta zasada: kierownik musi zorganizować system informacji zwrotnej (opinie). Podwładni muszą otrzymać informację zwrotną na temat swojej pracy, aby zrozumieć, czy robią to dobrze. To samo dzieje się na odwrót: zawsze przekaż swoje pomysły innym członkom zespołu: to, co wydaje się świetne w teorii, może zawieść w praktyce. Koledzy pomogą Ci to zrozumieć, zanim popełnisz błąd. Słuchaj swoich ludzi!

Siódma zasada: lider nigdy nie powinien krytykować osoby, a jedynie działania. Warto wskazać błędy w czasie przeszłym: w ten sposób wyjaśnisz, że w przyszłości to się nie powtórzy, osoba jest w stanie się poprawić. Pamiętaj, że komentarze muszą być aktualne, istotne i specyficzne behawioralnie, w przeciwnym razie stracą swoją skuteczność. Sam menedżer powinien zawsze rozsądnie postrzegać krytykę, dziękuję za to! I nie spiesz się, aby się kłócić i szukać wymówek. Powstrzymaj się od tego. Każda opinia jest cenna!

Ósma zasada: przywódca nie powinien bać się swoich słabości, ale nie może dać powodu, by wątpić w jego autorytet. Nie możesz powiedzieć, że wątpisz w swoje decyzje, ale możesz skonsultować się z zespołem - dzięki temu staniesz się liderem, któremu zaufasz. Mów swobodnie o problemach, ale nigdy nie panikuj publicznie: zawsze powinieneś mieć w głowie kilka rozwiązań. A nawet jeśli nie. Zawsze jesteś odpowiedzialny za kontrolowanie swojego stanu emocjonalnego!

Dziewiąta zasada: lider musi słuchać i słyszeć - aby przełożyć idee zespołu na rzeczywistość. Czasami Twój Plan B może być gorszy niż Plan C sugerowany przez kogoś z zespołu. Bądź uważny i otwarty!

Dziesiąta zasada: aby firma zawsze odnosiła sukcesy, menedżer musi zadbać i zastanowić się, czy wytwarzany produkt lub usługa jest wysokiej jakości. Jeśli pojawią się problemy, musisz zadać sobie pytania: „Czy ja to robię? czy tak to robię? Czy wybrałem odpowiednią grupę docelową? Odpowiadając na nie trzeba brać pod uwagę nie tylko aktualne potrzeby rynku, ale także przewidzieć co stanie się w przyszłości: czy nisza jest zatłoczona, czy rzeczywiście jest zapotrzebowanie na ten produkt/usługę, czy szukacie klienta tam.

Jedenasta zasada: Najpierw wysłuchaj „historii” w całości, a dopiero potem podejmij decyzję.

Zasada 12: Jest prawdopodobne, że istnieje bardziej efektywny sposób wykonywania pracy niż ty sam. Jaka jest ta metoda? Pomyśl o tym w drodze z pracy do domu.

Trzynasta zasada: Nie mów niczego, co nie jest bezpośrednio związane z tematem dyskusji. Twój głos nie jest tak melodyjny, by brzmiał tylko dla samego brzmienia.

Czternasta zasada: Podjęcie najlepszej decyzji nie jest tak ważne, jak zorganizowanie właściwych procesów, aby tę decyzję wprowadzić w życie.

Kiedy jesteśmy przypisani do naszego pierwsze rządy pozycja, my z reguły jesteśmy poza sobą ze szczęścia przez jakiś czas. Najprawdopodobniej była to mile widziana promocja, ale nawet jeśli jest nieoczekiwana, może tylko dodać euforii po nagłym awansie. Ale oczywiście, gdy tylko ta pierwsza radość zniknie, wielu zaczyna się gubić, nieśmiały, wątpi w siebie. To właśnie nowi szefowie są bardzo często krępowani tak zwanym „paraliżem perfekcjonistycznym”, kiedy w obawie przed popełnieniem błędów od samego początku człowiek nie może w żaden sposób zacząć wypełniać swoich nowych obowiązków i idzie do pracy po dniu praktycznie nic nie robiąc, a jedynie pilnie imitując burzliwą działalność.

Ale prędzej czy później, a zostanie to już zauważone bardziej wysokie autorytety, a wtedy całkiem możliwe, że pojawi się pytanie o celowość nowego powołania. Aby temu zapobiec, musisz działać odważniej. Pomoże w tym znajomość głównych dołów i wybojów znajdujących się na tej ścieżce. Znajomość zasad znacznie ułatwia wejście do gry, prawda?

1. Lider nie dopuszcza do siebie poufałości. Zacznijmy od wspólnych prawd, bo to ich zapomnienie prowadzi do najbardziej miażdżących porażek i niepowodzeń. Jeśli nagle uznasz, że całe to podporządkowanie jest przestarzałym filistynizmem, a podczas twojego chwalebnego „panowania” wszyscy będą się odnosić do siebie „ty” i położyć pierdzącą poduszkę na krześle szefa, dla zabawy, to jest to pewny sposób na przegraną cały szacunek ze strony zespołu. Zdaj sobie sprawę, że większość ludzi potrzebuje łańcucha dowodzenia, aby zapamiętać, jaką rolę pełnią w firmie, lub prościej, kto tu jest szefem. Krzesło statusowe, ciężki stół, utrzymywanie dystansu to nie tylko popis, ale narzędzia niezbędne do kierowania każdym zespołem.

2. Szef nie jest łatką na każde wyłom. Wielu pragnie naprawić błąd podwładnego, aby pokazać mu „jak”, wzmocnić jego autorytet i pokazać wszystkim, że lider jest ostatnią linią obrony firmy, której nie można złamać. Czasem takie „działania” są naprawdę skuteczne, ale najczęściej zamieniają szefa w korek za jakąkolwiek dziurę, a jego podwładnych w śliniące się niemowlęta, które nie chcą za nic odpowiadać.

3. Dobry lider jest zawsze zorientowany na wyniki.. Zachęcanie do wysiłku lub dążenie do wyniku to pewny sposób, aby nigdy tego nie zobaczyć. Zrozummy, że nie ma dla Ciebie znaczenia, jak efektywnie pracuje pracownik, a pochwalić można tylko efekty. Nawet jeśli chcesz pochwalić kogoś, kto wyraźnie się stara, po tym musisz delikatnie podpowiedzieć, że sam wysiłek jest tylko środkiem do osiągnięcia głównego celu, rezultatu.

4. Nie da się dać człowiekowi godziwego wynagrodzenia. Próba rozpoczęcia przywództwa od ustalenia dobrej pensji dla wszystkich to tylko marnowanie budżetu firmy. Ludzie nie znają wdzięczności w takich sprawach, już niedługo nowa pensja znów wyda im się za mała i znów będą niezadowoleni. Dobry szef skąpi podwyżek. Nie brzmi to ładnie, ale to prawda.

5. Przywódca nie uczestniczy w kłótniach i nie zachęca ich. Wszystkie wojny biurowe muszą być przerwane przez szefa w zarodku, jeśli zostały przez niego zauważone. Ale najczęściej nie da się walczyć z intrygami, są one integralną częścią procesu produkcyjnego. Tak więc przynajmniej należy za wszelką cenę unikać uwikłania się w któryś z nich.

6. Szef zawsze wybiera właściwą drogę. Jego wiara w niego jest niezachwiana, a tych, którzy chcą się popisywać, kpiąco wątpiąc w niego publicznie, należy bezwzględnie postawić na swoim miejscu żelazną ręką. Zastrzeżenia i uwagi można zgłaszać szefowi osobiście, przychodząc do niego z konstruktywnymi propozycjami i raportem. Przy każdej okazji przynieś to zespołowi. A ten, który postanowił popisać się przed sekretarkami, głośno wątpiąc w twój wybór, zasłużył sobie na demonstracyjne lanie, nie inaczej.

7. Przyznawanie się do błędów musi być zdecydowane, odważne, natychmiastowe. Tylko ostatnia nieistotność i słabeusz nie umie przyznać się do błędu, gdy jest już oczywisty. Zrób to szybko, odważnie. Rozpoznaj to tak, jakbyś to nie ty na to pozwolił, ale ktoś inny, kogo z grubsza skarcisz. Każdy popełnia błędy, więc nie ma w tym nic szczególnie strasznego. W przypadkach, w których twój błąd nie jest oczywisty, powinieneś unikać przyznania się do niego. Za kilka tygodni będzie to tylko niejasna historia, więc nie musisz ciągle się biczować.

8. Sprawy osobiste są pilnie trzymane z dala od biznesu. Ponieważ mieszanie ich razem to kolejny koktajl, który może powalić każdą drużynę. Wyraź to słowami i potwierdź w czynach. Osobiste i biznesowe powinny stać po przeciwnych stronach i nigdy się nie przecinać. Nawet seks z sekretarką (który nie jest rzadkością, który już tam jest), dla dobrego szefa to tylko część skutecznej terapii relaksacyjnej, a nie romans.

9. Zły menedżer zawsze ma pracownika w złym miejscu. A dobry codziennie zadaje sobie pytanie: „Czy każdy z moich pracowników jest zaangażowany w biznes, który mu się najlepiej sprawdza?” Musisz stale dbać o to, aby w Twoim zespole ani jeden pieman nie zrobił buta, co nie jest dziś rzadkością w większości firm.

10. Nikt nigdy nie wypełnia wszystkich swoich obowiązków. I nie ma sensu wznosić oczu ku niebu i wołać o sprawiedliwość. Każdy w naturalny sposób chce uzyskać więcej, pracując mniej. Tak więc zwykły system wynagrodzeń jest bardzo przestarzały. Skutecznym sposobem na utrzymanie pracowników w dobrej kondycji jest dziś system premiowy. Niech sama pensja będzie niewielka, ale pracownicy będą mieli sporo premii: za brak błędów w pracy, za brak opóźnień, za dotrzymanie terminów, za coś innego. Jakie bonusy można łatwo pozbawić „zrelaksowanego” pracownika. Dzięki temu firma zaoszczędzi pieniądze i nada jej kształt. Każdy bywa na relaks, ale to nie znaczy, że trzeba za to płacić z własnej kieszeni. Albo z własnej kieszeni, to nie ma znaczenia.

Ogólnie oczywiście to tylko przybliżone zasady które pomogą Ci być dobrym szefem. Prawdziwa sztuka zajmowania pozycji lidera była badana przez wiele lat, doskonalona i doprowadzana do perfekcji. W którym życzymy powodzenia.

W końcu awansowałeś? Gratulacje! Udowodniłeś już swój profesjonalizm, teraz nadszedł czas, aby wykazać się umiejętnościami kierowniczymi i organizacyjnymi. Bo nowe stanowisko to nie tylko nowe obowiązki, ale także nowa rola w zespole. Czy jesteś na to gotowy?

Postanowiłem zebrać rekomendacje dla początkujących szefów działów, oddziałów, firm. Przecież wspinanie się po szczeblach kariery jednej osoby może stać się problemem dla pozostałych członków zespołu, a nawet negatywnie wpłynąć na atmosferę pracy.

Jaki styl przywództwa wybrać? Jak motywować pracowników? Czym jest psychoklimat i jak rozumieć, że jest negatywny? Z tymi pytaniami zwróciłem się do psychologa-konsultanta agencji Wezom Antoniny Ulyannskaya. Według niej 80% początkujących menedżerów nie zna lub nawet nie myśli o psychologicznych aspektach zarządzania zespołem. I jest coś do przemyślenia, jeśli nie chcesz za miesiąc lub dwa widzieć spadku produktywności i mnóstwa wniosków o zwolnienie od niezadowolonych podwładnych.

Co robić jako nowy lider

1. Wybierz demokratyczny styl zarządzania

Spośród trzech stylów – autorytarnego (decyzje podejmuje sama głowa), demokratycznego (decyzje podejmowane są kolektywnie, szef kontroluje wykonanie) i liberalnego (zespół podejmuje decyzje samodzielnie, rola lidera jest minimalna) – jest demokratyczny, który może zapewnić komfortową atmosferę pracy i maksymalną wydajność. Bo szef jest Demokratą:

nie wydaje sztywnych rozkazów, jak w wojsku, pracuje w zespole;
daje podwładnym uprawnienia do samodzielnego rozwiązywania problemów w zakresie ich kompetencji;
angażuje pracowników w rozwiązywanie problemów organizacyjnych;
zachęca do kreatywnych pomysłów, inicjatyw;
buduje oparte na zaufaniu relacje ze współpracownikami: informuje o aktualnym stanie rzeczy w firmie oraz o planach rozwojowych;
dostrzega i pomaga odkryć potencjał pracownika.

Styl demokratyczny sprawia, że podwładni czują się bardziej partnerami niż tylko wykonawcami. Dla początkującego lidera ten styl będzie kluczem do sukcesu zespołu, którego został liderem.

Niuans. Jeżeli kierownik pochodził z zewnątrz (nie z pracowników działu lub firmy), polecamy:

zapytać, jaki był poprzednik na tym stanowisku, jakiego stylu zarządzania używał;
poznać zespół i procesy organizacyjne;
ustalić priorytetowe cele pracy, omówić je z kierownictwem wyższego szczebla, a następnie z podwładnymi.

Nie zapomnij wysłuchać propozycji powierzonego Ci działu.

2. Motywuj nie rozkazami, ale zaangażowaniem w rozwiązywanie problemów

Ta metoda pomoże zwiększyć samodyscyplinę w zespole. W końcu odpowiedzialność za podjęte decyzje przechodzi na pracowników. Oznacza to demokratyczny styl zarządzania. Niech Twoi pracownicy poczują się ważni. Poczucie prostego trybika w ogromnym mechanizmie raczej nie wywoła entuzjazmu. A kiedy podwładni staną się ważnymi uczestnikami całego procesu, przyjmą bardziej odpowiedzialne podejście do biznesu.

Jeśli pracownicy nie radzą sobie, szef Demokratów nie stosuje metod władzy i w żadnym wypadku nie beszta publicznie.

Pamiętaj o zasadzie: pochwal na oczach wszystkich, karz prywatnie.

Podwładni nie powinni bać się wezwania na matę. Karanie w stylu demokratycznym oznacza wyjaśnianie, co jest nie tak, szukanie przyczyn i sposobów na wyeliminowanie tego.

3. Zbuduj zespół

Pamiętaj, że kierujesz zespołem (działem, działem lub firmą), a nie każdą jednostką. Stwórz zespół, który zrealizuje zaplanowane projekty. Aby to zrobić, rozwijaj umiejętności zarządzania. Bądź gotowy do wyznaczania celów dla zespołu, definiowania wyników, przekształcania celów w jasne zadania, motywowania wykonawców do ich rozwiązywania, monitorowania realizacji, eliminowania pojawiających się problemów i konfliktów.

A także naucz się dobierać ludzi adekwatnie do zadań. Innymi słowy, nie wyciskaj cytryny w nadziei na sok pomidorowy.

Błędem początkujących menedżerów jest naciąganie się na siebie kocem z motywacją „sam zrobię to szybciej i lepiej”. Przy takim podejściu nie da się zbudować zespołu.

4. Nie bądź arogancki

uznaje, że awans nie jest ukoronowaniem kariery i nie jest władcą świata;
rozumie, że nowe stanowisko to duża odpowiedzialność;
uwzględnia osobiste doświadczenia przed awansem;
nadal pracuje nad sobą, doskonali umiejętności osobiste i zawodowe;
nie nadużywa swojej pozycji, nie krzyczy na każdym rogu, że wszystko wie lepiej.

Arogancja, podobnie jak wszechwiedza, nie pomoże Ci zdobyć szacunku w oczach współpracowników. Zasada „Ja jestem szefem, ty jesteś głupcem” jest przejawem autorytarnego stylu zarządzania. Nie chcesz być cicho nienawidzony za plecami, prawda?

5. Zachowaj dystans społeczny

Znalezienie idealnej równowagi między przyjaźnią a służbą nie jest łatwe. Nie każdy lider z doświadczeniem odnosi sukcesy, nie mówiąc już o początkującym. Niektórzy młodzi szefowie nawiązują przyjaźnie z jednym podwładnym, tworząc w ten sposób negatywne nastawienie wśród innych pracowników.

W zespole nie powinno być znajomości. Przestrzegaj kultury komunikacji biznesowej. Buduj relacje oparte na wzajemnym szacunku.

Jeśli jesteś zwolennikiem apelu do „ty” między podwładnymi a szefem, wyjaśnij pracownikom, że nie jest to powód do frywolności w wykonywaniu zadań.

Niuans. Jak budować komunikację, jeśli podwładny jest starszy od szefa? Trzymaj się linii partnerskiej w komunikacji. Użyj zaimka „ty”. Nie bój się prosić o radę. Takie apele jak „Chciałem poznać Twoją opinię”, „Co myślisz” będą okazywać szacunek starszemu pracownikowi, zwiększą jego poczucie ważności, pomogą zidentyfikować cenne doświadczenie i wykorzystać je dla rozwoju firmy.

Najważniejsze, aby nie ranić ego podwładnego, ale tworzyć wygodne relacje biznesowe. Ustawiaj dystans stopniowo.

Pod wieloma względami panujący w zespole psychoklimat zależy od stylu zarządzania menedżera.

Czym jest psychoklimat i jak rozumieć, że jest negatywny

Psychoklimat to komfortowy nastrój emocjonalny, atmosfera, w której pracują pracownicy. Wskaźnikami negatywnego klimatu w zespole są:

rotacja pracowników;
częste zwolnienia lekarskie;
niska wydajność pracy;
napięte relacje między kolegami;
ogólna drażliwość i niezadowolenie;
niechęć pracowników do doskonalenia;
nieufność;
niezgodność psychologiczna;
brak chęci do pracy w jednym biurze.

Oznaki pozytywnego klimatu to:

przyjacielskie relacje;
wysoki stopień zaufania wśród członków zespołu;
chęć przebywania w zespole w godzinach pracy i wspólnego spędzania czasu wolnego (wczasy firmowe, wspólne szkolenia, wycieczki terenowe itp.);
brak wewnętrznych konfliktów i „zgrupowań”;
spójność pracowników w sytuacjach siły wyższej, wysoki poziom wzajemnej pomocy (nie każdy dla siebie);
swobodna dyskusja na bieżące tematy (nikt nie boi się wyrażać własnej opinii);
zdrowa krytyka biznesu;
brak presji na podwładnych.

Oprócz czynników wewnętrznych na atmosferę w zespole mają wpływ:

fizyczne warunki pracy;
aktualny stan rzeczy w firmie;
sytuacja gospodarcza, polityczna, społeczna w państwie.

Przeanalizuj, jak podwładni komunikują się i współdziałają ze sobą, czy często są w konflikcie lub wyrażają niezadowolenie, jak są traktowani pracownicy z innych (powiązanych) działów.

Psychologowie zalecają przeprowadzenie anonimowej ankiety, aby dowiedzieć się, jaki psychoklimat panuje w zespole. A jeśli kierownik wydziału nie jest w stanie wpłynąć na stan rzeczy w kraju, to może zadbać o warunki pracy, poznać przyczyny niezadowolenia.

I w końcu

Jest znacznie więcej rekomendacji dla początkujących menedżerów niż pięciu. Staraliśmy się jednak dobrać podstawowe wskazówki, po których młody lider płynnie wejdzie w nową rolę i nie stanie się obiektem negatywnych dyskusji w zespole.

Czas czytania 9 minut

Biorąc pod uwagę demokratyzację społeczeństwa, zrozumienie wartości każdej jednostki, potrzebne były nowe metody, zasady i style zarządzania zespołem. Przywódca nowego typu powinien być nie tylko dobrym organizatorem, analitykiem i psychologiem, ale także posiadać takie cechy osobiste, aby zdobywać autorytet od swoich podwładnych.

Szefa i podwładnych, jak zarządzać zespołem i jakie cechy powinien mieć lider, dowiesz się z tego artykułu Współczesny lider musi mieć wysoką kulturę moralną, aby zasłużyć na uznanie i szacunek współpracowników. Niezbędne są takie cechy jak uczciwość, sprawiedliwość, przyzwoitość, umiejętność rozumienia i słuchania. Równie ważna dla lidera jest znajomość etykiety i zasad postępowania.

Komunikacja między przełożonym a podwładnymi powinna odbywać się w stylu biznesowym, ale jednocześnie należy zachować wzajemną uprzejmość, uważność i dobrą wolę. To gwarancja zdrowej atmosfery w zespole i usposobienia do współpracy. Zarządzanie zespołem zakłada, że menedżer musi wydawać rozkazy, składać prośby, przeprowadzać wywiady, zwalniać, motywować i karać. Jak to zrobić dobrze?

Szef i podwładni: Komunikacja biznesowa szefa

Wydając rozkaz, przywódca musi polegać na własnym autorytecie. Uporządkowanym tonem można wydać rozkaz tylko w sytuacjach awaryjnych, gdy konieczne jest natychmiastowe rozwiązanie problemu. Jednocześnie inicjatywa wykonawcy zostaje stłumiona, a on de facto zwolniony z odpowiedzialności. Po prostu wykonuje rozkazy.
Wydajność pracy jest zmniejszona w przypadku wydania rozkazu pod groźbą kary.
Skuteczną metodą zarządzania pracownikiem jest zlecenie w formie wniosku. Wtedy pracownik czuje, że mu ufał, chce z nim współpracować i wierzy w jego możliwości. Zwłaszcza, jeśli zlecenie dotyczy czegoś, co nie mieści się w jego obowiązkach.Skuteczne zarządzanie sprowadza się do tego, że pracownicy muszą być stymulowani, rozwijać swoją aktywność i mieć możliwość przejmowania inicjatywy. Tylko w tym przypadku wydajność pracy będzie najwyższa.
Do obowiązków kierownika należy zarówno karanie, jak i zachęcanie oraz motywowanie pracowników.
Przepisy określają możliwe sankcje wobec pracowników, ale sam menedżer nie powinien zapominać o etykiecie. Nawet karząc, musisz starać się utrzymać normalne relacje w zespole.

Jak ukarać?

W żadnym wypadku nie powinieneś karać ani krytykować osoby bez dowodów naruszenia;
Jeśli praca została wykonana źle, musisz dowiedzieć się, kto przypisał ją pracownikowi, w jaki sposób przeprowadzono kontrolę i określić stopień odpowiedzialności pracownika za pracę o niskiej jakości. Przecież często zdarzają się sytuacje, w których osoba po prostu nie posiadała niezbędnych materiałów, wiedzy lub wsparcia do wykonania pracy;
Przywódca musi być w stanie przyznać się do swoich błędów;
Konieczna jest rozmowa z pracownikiem i poznanie jego motywacji oraz przyczyn naruszenia;
Nigdy nie krytykuj pracownika publicznie;
Kara powinna zależeć od wagi przestępstwa. Ponadto wymagania dla wszystkich członków zespołu powinny być takie same.

3. Psychologiczne zarządzanie zespołem implikuje zdolność lidera do prawidłowego prowadzenia rozmowy z podwładnymi. Zanim zaczniesz mówić o niewłaściwym postępowaniu, musisz się wyciszyć i rozpocząć rozmowę od osiągnięć i sukcesów pracownika. Rozmowa musi być prowadzona w prywatnym otoczeniu, aby nie wywołać konfliktu wewnątrzgrupowego w zespole. Pożądane jest, aby lider wyjaśnił podwładnemu, z czego jest niezadowolony, przytoczył fakty naruszenia i uważnie wysłuchał wyjaśnień podwładnego. Musisz zakończyć rozmowę tym, że menedżer powinien podkreślić mocne strony pracownika i zaszczepić mu przekonanie, że w przyszłości odniesie sukces.

4. Ogromne znaczenie ma system motywowania pracowników w kwestii zarządzania zespołem. Ale nawet zachęcanie pracowników musi być w stanie właściwie. Motywacja materialna personelu powinna wyrażać się w zachętach do pomyślnie wykonanej pracy zaraz po jej zakończeniu. Skuteczność konkretnej natychmiastowej promocji jest znacznie wyższa niż oczekiwana premia do końca miesiąca. Niematerialna motywacja pracowników może mieć większą wartość niż materialna. Na przykład, jeśli kierownik publicznie chwali pracownika w obecności kolegów, których szacunek jest dla niego ważny. Uznanie sukcesu podwładnego na czas za pomocą właściwych słów to świetna motywacja. Wcześniej wręczanie certyfikatów i tablic honorowych było często praktykowane w organizacjach. Obecnie w niektórych organizacjach państwowych takie metody zarządzania zespołem pozostały, ale nowe pokolenie nie traktuje ich już poważnie.

5. Do obowiązków kierownika należy także zwalnianie pracowników. To dość bolesna procedura. Lider nie powinien przepraszać, aby nie dać podwładnemu zbyt dużej nadziei. Nie strzelaj przed weekendami lub świętami. Rozmowa nie powinna zająć więcej niż 20 minut, ponieważ pracownik, będąc w stresie, po prostu nie będzie mógł usłyszeć szczegółowych wyjaśnień i powodów zwolnienia.

Postawa lidera wobec podwładnych musi być pełna szacunku w każdej sytuacji. Najlepiej zwracać się do pracowników na „ty”. Podczas rozmowy z podwładnym lider powinien bardziej słuchać niż mówić. Zadawaj pytania o to, co pracownik myśli o jakości swojej pracy, co mógłby poprawić, co uważa za swoje mocne strony. W procesie dialogu z podwładnymi menedżer, który umie słuchać, może wydobyć wiele przydatnych informacji. W szczególności, jak usprawnić zarządzanie personelem organizacji.

Do niedawna funkcje kierowników personalnych pełnili kierownicy liniowi. Wystarczyło tylko wydać nakazy zwolnienia, wpisu i awansu. Teraz to nie wystarczy. Menedżerowie HR powinni być zaangażowani w dobór personelu, rozwój pracowników, motywowanie i stymulowanie pracy.

Zarządzanie personelem pozwala wykorzystać wszystkie potencjalne możliwości pracowników do realizacji celów organizacji. Ale jednocześnie, aby zapewnić normalną psychicznie zdrową atmosferę w zespole, monitorować warunki pracy.

Główne zadania zarządzania personelem organizacji:

Określ potrzeby pracowników;
Pomoc w przystosowaniu się do nowego zespołu;
Wybierz personel;
Stymuluj zainteresowanie rozwojem kariery;
Opracuj odpowiedni system motywacji;
Promowanie rozwoju, zarówno osobistego, jak i zawodowego;
Rozstrzygaj konflikty.

Zasady skutecznego zarządzania

Lider musi analizować sytuację, przewidywać strategię i zarządzać jej realizacją. Podwładny musi wykonać decyzję lidera. Dlatego głównymi zasadami skutecznego zarządzania są pewne cechy lidera – profesjonalizm, organizacja i przyzwoitość. Ponieważ musi rozwiązywać problemy z dowolnego obszaru organizacji.

Z kolei podwładny musi być wykonawczy, przedsiębiorczy, uczciwy, przyzwoity i dążący do awansu.

Style zarządzania zespołem: zarządzanie personelem, który styl zarządzania jest lepszy?

Istnieje 6 głównych stylów zarządzania personelem, z których każdy ma swoje plusy i minusy:

Styl dowodzenia - natychmiastowe podporządkowanie pracowników, głównie w tonie uporządkowanym. Styl ten pomaga utrzymać pracowników pod kontrolą, motywować ich dyscypliną i sankcjami. Jest to celowe w sytuacjach krytycznych, kiedy ryzyko przy najmniejszym błędzie jest bardzo wysokie. Ale jednocześnie pracownicy nie rozwijają się, niczego się nie uczą, w zespole panuje niezadowolenie, co prowadzi do frustracji.
Styl autorytarny polega na budowaniu strategii rozwoju i tworzeniu perspektyw dla podwładnych. Lider zachowuje się ściśle, ale uczciwie i wyraźnie wskazuje pracownikom, w jakim kierunku mają się rozwijać, pokazując na przykładzie, co można osiągnąć. Wadą tego stylu jest to, że jeśli pracownicy nie ufają liderowi, to po prostu nie pójdą za nim. Ponadto podwładni pracują tylko według instrukcji „krok po kroku”, dlatego mają niskie kwalifikacje.
Partnerski styl zarządzania pracą pracowników zakłada tworzenie harmonijnych relacji, brak konfliktów i motywowanie dobrego nastroju. Ten styl świetnie sprawdza się w połączeniu z innymi stylami. Ponieważ partnerstwo nie zwiększa wydajności pracy. Ten styl jest dobry tylko wtedy, gdy potrzebujesz pomocy lub porady w rozwiązywaniu konfliktów.
Styl demokratyczny ma na celu zaangażowanie pracowników w proces pracy i utrzymanie wzajemnego zrozumienia w zespole. Ten styl jest skuteczny, gdy pracownicy pracują zespołowo, dążą razem do tego samego celu i mają wystarczające doświadczenie, aby każdemu powierzyć określone zadanie. Jedyną wadą takiej organizacji zarządzania personelem jest to, że podwładni muszą być stale organizowane, kierowane, nadzorowane, a spotkania odbywają się dość często.
Styl przywództwa zwany „stymulatorem” – wykonuje pracę tak samo, jak sam lider. Styl ten zakłada samoorganizację pracowników i chęć wykonywania pracy na najwyższym poziomie, na wzór lidera. Nieskuteczne, gdy potrzebna jest pomoc strony trzeciej lub dodatkowe szkolenia i koordynacja.
Styl „coach” to ciągły rozwój zawodowy pracowników, inspiracja, poszukiwanie i rozwijanie mocnych stron. To motywuje pracowników, ale jednocześnie ten styl zarządzania będzie bezużyteczny, jeśli podwładni będą leniwi. Nie każdy ma chęć i siłę do codziennej pracy nad sobą.

Jak zarządzać zespołem i jaki styl wybrać? Najprawdopodobniej efektywność zarządzania personelem zależy nie tylko od stylu i metod zarządzania, ale także od cech osobowych podwładnych. Dlatego w zależności od różnych sytuacji trzeba łączyć różne style zarządzania.
System zarządzania pracownikami obejmuje nie tylko style, ale także metody zarządzania.

Metody zarządzania zespołem

Metody zarządzania personelem - sposoby oddziaływania na zespół. Mają charakter administracyjny, ekonomiczny i społeczno-psychologiczny.

Metody administracyjne wpływają na świadomość zespołu, zrozumienie, że należy przestrzegać dyscypliny, mieć poczucie obowiązku, dążyć do pracy w tej organizacji, przestrzegać zasad i norm ustalonych w organizacji.
Metody ekonomiczne – materialne zachęty dla pracowników. Społeczno-psychologiczny – uwzględniający potrzeby społeczne pracowników, utrzymujący zdrową atmosferę w zespole.

Wszystkie metody są ze sobą powiązane, a ich wdrażanie w zarządzaniu zespołem jest zrozumiałe. Ale są też innowacyjne metody zarządzania personelem. Na przykład wyznaczanie celów dla pracownika i menedżera na najbliższe sześć miesięcy lub rok. Pracownik wyznacza konkretny cel dla dobra organizacji. Jeśli się to uda, menedżer np. awansuje go na stanowisko lub podnosi jego pensję.

Skutecznie działa metoda raportów kwartalnych. Czyli sam pracownik wyznacza sobie cele, uczy się jak właściwie zarządzać czasem. Dzięki temu pracuje bardziej owocnie i wykazuje inicjatywę. Dodatkowo konieczność raportowania szefowi co kwartał motywuje do pokazania się z jak najlepszej strony. Żaden z pracowników nie pozostaje niezauważony. Każdy otrzymuje nagrodę za swoją pracę.
Wspaniałym sposobem zarządzania personelem jest planowanie strukturalne. Każdy dział stawia sobie konkretny cel, który uzupełnia cele innych działów na rzecz rozwoju organizacji. Aby zorganizować pracę w działach, zastosuj „zarządzanie zespołem”. Grupy jednoczą tych pracowników, którzy mają podobny pogląd na realizację celów organizacji.
Metoda zarządzania sytuacyjnego jest stosowana tylko w przypadku pojawienia się problemów. Zarządzanie funkcjonalne - każdy kierownik swojego działu odpowiada za określone funkcje.
Metoda porównania sprawdza się znakomicie, gdy porównuje się system zarządzania danej organizacji z organizacją bardziej zaawansowaną i system zarządzania jest odtwarzany na jej przykładzie.
Metoda ekspercko-analityczna polega na zaangażowaniu specjalistów ds. zarządzania personelem. Ekspert bada problemy organizacji i opiniuje, jakimi metodami najlepiej zarządza się w tej organizacji.
W praktyce często stosowana jest metoda analizy kosztów funkcjonalnych. Kiedy eksperci ustalają, które funkcje nie są wykonywane i dlaczego, niepotrzebne funkcje zarządcze są usuwane, stopień centralizacji zarządzania personelem.
Doskonały wynik daje metoda kreatywnych spotkań. Specjaliści i menedżerowie wyrażają swoje sugestie, jak usprawnić system zarządzania personelem, który generuje wiele kreatywnych pomysłów.

Każdy lider zastanawia się, jak efektywnie zarządzać personelem? W tym celu konieczne jest kompleksowe zastosowanie wszystkich metod i stylów zarządzania. Ponadto nie zapominaj, że podczas komunikacji z pracownikami musisz ściśle przestrzegać zasad etyki. Odpowiedni system zarządzania, motywacji, kar i nagród pomoże stworzyć dobrze prosperującą firmę. Sam lider nie będzie w stanie nic osiągnąć, jeśli jego pracownicy nie podejdą do pracy twórczo i z inicjatywą. Najważniejsze dla lidera jest umiejętność zainteresowania, motywowania i wspierania pracowników.

Opanowując umiejętności „leading up” pomożesz współpracującym z Tobą osobom uświadomić sobie Twoje znaczenie dla organizacji.

Powiedz mi, czy zauważyłeś, że twój szef czasami zachowuje się jak kompletny idiota, że czasami, a nawet często mówi i robi rzeczy, które wydają ci się całkowicie nielogiczne i bez znaczenia? Widziałem to u wielu moich szefów. I nie jestem w tym osamotniony. Według badania statystycznego przeprowadzonego przez portal Headhunter (www.hh.ru) w styczniu 2010 roku, 25% osób, które chcą zmienić pracę, twierdzi, że powodem poszukiwania nowej pracy jest „nieodpowiednie zarządzanie”. To trzecia najpopularniejsza odpowiedź – takich osób jest nawet więcej niż tych, którzy chcą zmienić pracę z powodu niskich zarobków! Zgadzam się, problem „nieodpowiedniego lidera” jest dość powszechny i poważny. Przyjrzyjmy się temu bardziej szczegółowo.

Podam przykład z mojej praktyki biznesowej. Jeden z moich szefów niespodziewanie zaczął żądać ode mnie zaprzestania promowania produktu, który stanowił 90% sprzedaży mojego działu i który cały czas się rozwijał. Szef chciał, żebym zupełnie o tym produkcie zapomniała i przerzuciła się na promocję produktu wtórnego o kontrowersyjnych perspektywach rynkowych. Byłem pewien, że mój szef miał coś nie tak z głową. A pół roku później okazało się, że firma zamierza sprzedać moją promowaną markę. Okazuje się, że szef szukał możliwości uratowania miejsc pracy, moich i moich pracowników, na wypadek, gdyby tak się stało. Ale nie mógł mi powiedzieć o planach zarządu.

Oczywiście są idioci szefowie. Ale w 99% przypadków postawa podwładnego wobec szefa jako „nieadekwatnego lidera” jest spowodowana wzajemnym niezrozumieniem, luką komunikacyjną. Dlaczego mój szef nie powiedział mi wtedy prawdy? Ponieważ mi nie ufał. A kto był za to winny? Oczywiście, że jestem. Wiem, że bym nie paplała. Ale nie mogłem stworzyć niezbędnego poziomu zaufania ze strony mojego szefa. W rezultacie wielu ryzykowało utratę pracy, gdyby rzeczywiście doszło do sprzedaży marki. Oczywiście jego plan rozwiązania problemu był nierealny. Ale gdybyśmy sobie zaufali, moglibyśmy wspólnie opracować realny plan utrzymania wielkości sprzedaży i miejsc pracy w ciągu sześciu miesięcy.

Ale skąd bierze się to wzajemne zaufanie między szefem a podwładnym i jak się je tworzy? Czasami powstaje sam z powodu zbiegu typów behawioralnych, priorytetów w życiu i pracy szefa i podwładnego. Ale co, jeśli ty i twój szef jesteście zupełnie innymi ludźmi, inaczej patrzycie na zadania życiowe i zawodowe, jeśli czujecie się komfortowo pracując w zupełnie innej atmosferze pracy i zwykle osiągacie wyniki na różne sposoby? Szukasz innej pracy? Czy jesteś pewien, że nowy szef będzie lepszy od starego? Dlaczego twoje różnice powinny raczej szkodzić niż pomagać w pracy? W końcu różnica w poglądach i podejściach może pozwolić Tobie i Twojemu liderowi nie denerwować się, ale uzupełniać się nawzajem, osiągając razem znacznie większe wyniki niż osobno.

Wiesz, jest takie mądre firmowe powiedzenie: dbaj o swojego szefa, następny może być gorszy. Jeśli uważasz swojego szefa za osobę trudną, to uwierz mi, uważa cię za równie trudnego podwładnego. I nie można winić tylko jednego szefa za sytuację. Podwładni w znacznym stopniu przyczyniają się do wzmocnienia „trudnych” relacji z szefem. Mogą skomplikować relacje z menedżerem na jeden z dwóch poniższych sposobów.

□ Po pierwsze to bierne podejście do problemu, niechęć do podejmowania wysiłków w celu budowania relacji z szefem. Przyjęło nam się wierzyć, że tworzenie atmosfery i nawiązywanie relacji w zespole roboczym to oficjalne obowiązki szefa, a podwładny musi jedynie sumiennie wykonywać swoją pracę. Niech szef organizuje firmowe wyjazdy na kręgle i przyjęcia urodzinowe, a my będziemy krytykować jego sukcesy w tej dziedzinie. Ci, którzy tak myślą, skazują się na trudnych szefów i niskie pensje na całe życie.

□ Ale niechęć do budowania relacji z szefem to tylko jeden z możliwych problemów. Drugim, nie mniej powszechnym i poważnym problemem jest niemożność budowania takich relacji nawet przy wielkim pragnieniu. Podwładny chcący poprawić relacje ze swoim szefem bardzo często popada w lizusy i pochlebstwa, które są równie nieprzyjemne dla innych pracowników, jak i dla samego szefa. Dlaczego pochlebstwa rzadko są skuteczne? Ponieważ większość ludzi chce, aby uznano ich własne zasługi, a nie przypisywano zasługi kogoś innego lub nierealistyczne.

Nawet wśród menedżerów, osób specjalnie przeszkolonych w zakresie umiejętności zarządzania, istnieje bardzo powszechne nieporozumienie w tej dziedzinie. Większość menedżerów uważa, że w celu poprawy wyników ich pracy należy przede wszystkim sprawić, by ich podwładni pracowali jak najefektywniej. I dlatego przez cały swój czas pracy tacy liderzy starają się zrozumieć mocne i słabe strony swoich podwładnych oraz nauczyć się jak ich właściwie motywować, spędzać z nimi dużo czasu indywidualnie i na walnych zebraniach. Tacy menedżerowie mają pewność, że w ten sposób osiągną maksymalne możliwe wyniki zarówno dla siebie, jak i dla firmy. Nie jest to najgorsze wykorzystanie twojego czasu i energii, ale nie jest to najlepszy sposób na osiągnięcie najlepszych możliwych rezultatów.

Liderzy odnoszący największe sukcesy uznają, że aby zmaksymalizować swoje wyniki, warto poświęcić więcej czasu i energii na pomoc własnemu szefowi. Kiedy Twój szef zaczyna traktować Cię jak pracownika, na którego sugestiach i działaniach zawsze możesz liczyć, jako rzetelnego i odpowiedzialnego pomocnika we wszystkich sprawach i przedsięwzięciach, zaczyna dostarczać Ci dodatkowe zasoby. Czemu? Ponieważ chce uzyskać od ciebie więcej „tych wszystkich dobrych rzeczy”. Jeśli zwiększając liczbę swoich podwładnych lub budżet może uzyskać od Ciebie większe wsparcie i pomoc w realizacji planów, to czemu tego nie zrobić? Może nawet zrobić to nieświadomie, po prostu pomagając komuś, kto mu pomaga. Jednocześnie poprawiasz wyniki pracy swojej jednostki, jednostki wyższej, przyczyniasz się zarówno do rozwoju swojej kariery, jak i rozwoju kariery swojego szefa.

Kiedy studiowałem na studiach MBA na Kingston University, nasz nauczyciel języka angielskiego rozpoczął kurs zarządzania następującą bajką:

„Czy wiesz, że w karate poziom umiejętności jest określany przez przypisywanie pasów o różnych kolorach? Najniższy poziom to biały pas. Następnie - kolorowe paski. A najwyższy poziom umiejętności to czarny pas. Jeśli narysujemy analogię z nauką lub sztuką zarządzania, to biały pas odpowiada umiejętności skutecznego zarządzania podwładnymi. Kolorowy pas - umiejętność zarządzania równoległymi menedżerami tak, aby chętnie Ci pomagali i wspierali Twoje pomysły. Ale czarnym pasem zarządzania jest umiejętność kierowania swoim liderem.

Ta umiejętność nazywa się w języku angielskim zarządzanie w górę(tłumaczenie dosłowne „prowadzące do góry”). Na Zachodzie napisano na ten temat wiele książek i artykułów. W Rosji ta sztuka, czyli nauka, jest wciąż mało znana. Ta książka jest poświęcona studiowaniu umiejętności zarządzania swoim liderem, czyli umiejętności „przywództwa”.

Kilka słów o historii terminu. Pierwsza publikacja na ten temat ukazała się w latach 60. ubiegłego wieku. Był to artykuł Petera Druckera, ale nie zyskał wówczas dużej popularności. Profesorowie z Harvardu, John Gabarro i John Kotter, opublikowali w 1980 roku artykuł w Harvard Business Review. Profesorowie wykazali wzajemną zależność szefa i podwładnego. Ich badania wykazały oczywistą potrzebę „przebicia się”, aby osiągnąć sukces w pracy.