A menedzsment elméletének és gyakorlatának jellemző vonásai. A menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlesztése

Az orosz szerzők széles körben ismert könyvének második kiadása a modern menedzsment alapötleteit, kulcsfogalmait, módszereit és modelljeit kínálja az olvasónak. A szerzők a vállalati stratégia kialakításának problémáira, a hatékony irányítási technológiákra, a személyzet befolyásolásának módszereire, az innováció és a befektetés menedzsmentben betöltött szerepére fókuszálnak. Az elméleti elemzés mellett nagy figyelmet fordítanak a vezető külföldi cégek gyakorlati tapasztalataira. A könyvet a gazdasági és egyéb menedzsment területre szakosodott egyetemek hallgatóinak, végzős hallgatóinak és oktatóinak címezzük, emellett érdekes lesz a különböző szintű vezetők, illetve a téma iránt érdeklődők számára is.

1. fejezet Menedzsment: alapfogalmak

1.1. Alapvető ötletek

Mi az a menedzsment?

A menedzsment a gazdálkodó szervezetek irányítási módszereinek, elveinek, eszközeinek és formáinak összessége a munkájuk hatékonyságának növelése érdekében.

A gazdálkodás, mint tudomány főbb rendelkezéseinek általánosítása csak a 20. század közepén kezdődött. A menedzsmentben a menedzsmentelméletből, pszichológiából, szociológiából, közgazdaságtanból stb.

A menedzsmenttel kapcsolatos nézetek alakulása a következőképpen alakult.

1. Klasszikus (hagyományos) kormányiskola: F.W. Taylor (18561915), H. Emerson (18531931), G. Gant (18611919), Gilbreth házastársai (1920-as évek), G. Ford (18631947), H. Hathaway, S. Thomp Fayol (18411925), L. Gyulik és L. Urvik (1930-as évek), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey, M. Follet, R. Shelton.

   Ennek az iskolának a képviselői a munkaerő-hatékonyság kérdéseivel foglalkoztak, főként a vezetés alsóbb szintjein: termelékenység, hatékonyság, munkaerő-adagolás, személyzettel végzett munka (toborzás, kiválasztás, átképzés), a dolgozók motivációja és a társadalmi problémák megoldása.

   A klasszikus iskola fő tanulmányi tárgya a munka volt.

   A tudományos-technikai haladás, a termelés gépesítésének, automatizálásának, a gazdálkodás hatékonyságának fejlődésével szükségessé vált egy általános közigazgatás-elmélet kialakítása.

   Majd a klasszikus iskolából külön kutatócsoport alakult ki, akik figyelmüket a vezetés általános funkcióira, elveire, a menedzser funkcióira összpontosították. Megjelent egy adminisztratív-funkcionális menedzsment iskola, amelyben a fő hangsúlyt a vezetők adminisztratív tevékenységének vizsgálatára helyezték a vállalatirányítás minden szintjén.

2. Adminisztratív-funkcionális menedzsment iskola: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gyulik és L. Urvik, R. Davies, G. Kunts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard.

   Figyelembe vette a vezetés alapelveit, a vezetési funkciókat, tanulmányozta a menedzsment folyamatszemléletét, a szervezetek kiépítését, a hatalom központosítását és decentralizálását, a munkaerő motivációját és a személyzet stabilitását, a munkamegosztást, a hatalom és a felelősség megosztását, a fizetés igazságosságát, a munka ellenőrzését.

   A munkaerő-hatékonyság, a termelő szervezetek kiépítésének kérdéskörét vizsgálva egyes kutatók úgy érezték, hogy az ehhez szükséges tartalékokat nem csak a vezetési módszertanokban és technológiákban kell keresni, hanem magában az emberben is. Fokozatosan kezdett kialakulni az emberi kapcsolatok iskolája. Az 50-es évek végén. Az emberi kapcsolatok iskolájának egyes képviselői viselkedéstudományi iskolaként (viselkedési iskola) alakultak ki, amely nem az interperszonális kapcsolatok kialakításának módszereit, hanem magát az embert vizsgálja.

3. Emberi kapcsolatok iskolája: G. Munsterberg (18631916), M. Follett (18681933), E. Mayo (18801949), C. Bernard (18871961), F. Roethlisberger, G. Simon, A. Rice, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Akkof, E. Arnoff és mások.

   Ez az iskola a vállalkozások alkalmazottaival szembeni társadalmi felelősségvállalásának kérdéseit, az egyéni pszichológia kérdéseit, az emberi szükségleteket, az alkalmazottak pszichológiáját és motivációját, a konfliktusokat, a formális és informális szervezetek közötti levelezést, a csapattagok státuszait és szerepeit, a csapatban való vezetést, a társadalmi, nemi, életkori, etnikai és egyéb tényezők munkaerő-hatékonyságot befolyásoló szerepe.

   Az emberi kapcsolatok iskolájához tartozó kutatók szerint a boldog dolgozó hatékony és eredményes dolgozó. Hogyan lehet boldoggá tenni?

   Fokozatosan világossá vált, hogy az egyén munkájának eredményessége nemcsak pszichológiáján múlik, hanem a szervezeten belüli legösszetettebb csoportos (társadalmi) kapcsolatokon is. Megkezdődött a társadalmi rendszerek iskolájának kialakulása.

4. A szociális rendszerek iskolája.

   A T. Parsons, R. Merton által kidolgozott strukturális-funkcionális elemzés koncepciói, valamint L. Bertalanffy és A. Rappoport általános rendszerelmélete hatására jött létre. Képviselői: C. Bernard (1887-1961), F. Selznik, G. Simon (sz. 1916), D. March, A. Etzioni (1960-as évek vége), M. Heira, ipari szociológusok: Trist, Rice a társadalmi szervezetet összetett szervezeti rendszernek tekintette, amely számos összetevőből áll:

   • Egyedi;
   • a szervezet formális felépítése;
   • informális szervezeti struktúra;
   • a szervezet tagjainak státuszai és szerepei;
   • külső környezet (állami szervek, beszállítók, vevők, partnerek, versenytársak stb.);
   • technikai munkaeszközök.

   A felsorolt ​​komponensek kölcsönhatását, az additivitás hiányát, a kommunikációs kapcsolatokat és a teljes szervezeti rendszer egyensúlyi állapotait vizsgáltuk. Szóba került a munkamotiváció (a hozzájárulás és az elégedettség egyensúlya), a vezetés, a stratégiai tervezés, a döntéshozatal, valamint az ember-gép interakció kérdései (iparszociológia) is.

   Ugyanakkor a nagy cégek és vállalatok, kormányzati szervek pragmatikusan orientált gyakorlatvezetői úgy vélték, hogy a vezetést a múltbeli munkatapasztalatok általánosítására kell építeni a közgazdaságtudományok, a pszichológia, a szociológia, a statisztika és a matematika módszereivel. Kialakult egy empirikus irány, amelyet gyakran menedzserizmusnak neveztek. Az empiristák kinyilvánították a vezetői tevékenység egységes elméletének megalkotásának szükségességét.

5. Empirikus Menedzsment Iskola.

   R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker és mások.

   Az 1950-es évek elejétől a matematika és a közgazdasági és matematikai módszerek, a rendszer- és irányításelmélet, a kibernetika, a számítástechnika fejlődésével fokozatosan kezdett kialakulni egy új irányítási iskola.

6. Új Menedzsment Iskola.

   Alapítói L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Akkof, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovich , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Lewis és mások.

   képviselői új iskola foglalkoztak a munkaidő-tervezéssel, a racionális ütemterv tervezésével (erőforrások, készletek bevételei és kiadásai, a technológiai folyamatok előrehaladása), a szervezeti erőforrások optimalizálásával és elosztásával, a játékelmélet felhasználásával a döntések meghozatalakor a bizonytalanság és a kockázatok körülményei között (ami később nőtt). a matematika önálló területére, döntéselmélet ), előrejelzés, sorelmélet a sorok kialakulásának valószínűségének kiszámítására és minimalizálására, valamint rendszerelemzés, ökonometria (különféle makrogazdasági és költség-output modellek készítése matematikai eszközökkel), operációkutatás mint önálló tudományág, amely alkalmas a döntéstervezési, optimalizálási és előrejelzési problémák megoldására, a különböző helyzetek statisztikai elemzési és értékelési módszereire.

   A rendszerelemzés a menedzsmentben a legnagyobb jelentőséggel bír. A rendszerelemzés célja a szervezet tevékenységének eredményességének értékelése minimális erőforrás-ráfordítás mellett. A rendszerelemzés főbb szakaszai:

   • a cél megfogalmazása (szükség esetén a célok fáját építjük fel mindegyik szignifikancia együtthatójával);
   • alternatív lehetőségek kidolgozása a célok elérésére;
   • alternatív megoldások értékelése (digitális formában);
   • az egyes alternatívák hatékonyságának és költségeinek értékelése;
   • a legjobb megoldás kiválasztása, amely minimális költségeket és maximális hatékonyságot biztosít.

Az ellenőrzés minden tantétele két nagy csoportra osztható: egydimenziós és szintetikus.

Külön feltárják az egydimenziós tanításokat: munka (feladatok), személy, ügyintézés stb.

A szintetikus tanulmányok a menedzsmentet a szervezet belső és külső környezetéhez kapcsolódó sokrétű, összetett és változó jelenségként vizsgálják.

Példák szintetikus tanításokra:

• a társadalmi rendszerek iskolája (az egyén kapcsolatát a csoportokkal és a szervezet egészével vizsgálják);
• szisztematikus megközelítés (a vállalatot és divízióit rendszerként vizsgálják, saját bemenetekkel, célokkal és célkitűzésekkel, outputokkal, azaz teljesítményeredményekkel és visszacsatolásokkal, például a személyzet erőfeszítései és javadalmazása vagy eredményei és vezetői döntései között stb.) ;
• szituációs elméletek (lényegük, hogy a befolyásolás módszereinek helyzettől függően változniuk kell, ezért a menedzsment művészet);
• William Ouchi Z elmélete (Ouchi a japán tapasztalatok alapján levezette a szervezet működésének sikerének képletét: hosszú távú munkaerő-felvétel, csoportos döntéshozatal, egyéni felelősségvállalás, személyi értékelés és mérsékelt előléptetés, kontroll világos formalizált módszerekkel , nem szakosodott karrier, a munkavállalók átfogó ellátása). McGregor X és Y koncepcióinak alternatívájaként dolgozták ki a Z elméletet, amelyeknek megfelelően a vezető beosztottakról alkotott nézeteitől függően kétféle menedzsment létezik: X és Y. Az X típusú vezető azt hiszi, hogy az ember lusta. , önző, a próbálkozások nem vállalnak felelősséget. Ezért tekintélyelvű vezetési stílust alkalmaznak. Az Y típusú vezető úgy véli, hogy a kedvező körülmények között élő ember igyekszik alkotni, felelősséget vállalni és önuralmat gyakorolni. Ezért liberális-demokratikus vezetési stílust alkalmaznak. McGregor úgy vélte, hogy az Y típusú menedzsment hatékonyabb.

A menedzsment és a menedzsment szavakat gyakran összekeverik egymással. mi a különbség köztük?

Mi az a menedzsment?

A menedzsment az erőforrások optimális elosztásának és mozgatásának folyamata egy gazdálkodó szervezetben előre meghatározott céllal, előre meghatározott terv szerint, a munkaeredmények folyamatos nyomon követésével.

Az optimális koncepció három fő szakasz végrehajtását foglalja magában:

• optimálissági kritériumok kiválasztása (például költség, ár, legalacsonyabb vagy legfontosabb);
• a kritériumok egymás közötti összehasonlítása;
• a végső lehetőség kiválasztása.

Például, amikor egy boltba mész, gyakran szenvedsz: mit vegyél? Döntését befolyásolhatja a termék ára, minősége, stílusa vagy dizájnja, íze, illata, mérete stb. Ezek azok a szempontok, amelyek alapján a végső döntést meghozza. A vezetőnek képesnek kell lennie a legfontosabb kritériumok azonosítására, fontossági sorrendbe állítására, és gyorsan racionális döntéseket hoznia. Sajnos ez az élmény sokszor csak a korral jár.

Tudományos megközelítések a menedzsmentben

A cégek irányításának négy fő tudományos megközelítése létezik:

• hagyományos;
• folyamat;
• szisztémás;
• szituációs.

Hagyományos megközelítésben külön figyelembe veszik a munkát, a személyzetet, az adminisztrációt, a motivációt, a cég irányítási rendszerét stb.

A folyamatszemlélettel a vezetést folyamatnak tekintjük, például: célok kitűzése, tervezés, munkaszervezés, motiváció, kontroll. Előtérbe kerül egy szervezet irányítását szolgáló folyamat vagy algoritmus kidolgozása.

A szisztematikus megközelítéssel a szervezetet rendszernek tekintjük, amely saját bemenettel (célok, célkitűzések), outputtal (mutatókkal kapcsolatos munka eredménye), visszajelzésekkel (a személyzet és a vezetés, a külső beszállítók és menedzserek, a külső forgalmazók és menedzserek, a vevők és a vevők között) rendelkezik. belső forgalmazók stb. .), külső hatások (adójogszabályok, gazdasági tényezők, versenytársak stb.). A rendszerszemlélet fő céljai:

• a szervezeti részlegek céljainak következetlenségének kizárása;
• az egységek cselekvéseinek egyirányúságának biztosítása;
• a szervezet kritikus sikertényezőinek felkutatása;
• a szervezet fenntarthatósági tényezőinek biztosítása;
• a szervezeti munka alkalmazkodóképességének (igazíthatóságának) biztosítása;
• a szervezet alrendszerei (például a személyzeti alrendszer az irányítási alrendszerrel, az értékesítési alrendszer a vevői alrendszerrel stb.) kompatibilitásának biztosítása;
• hatékony visszacsatolás biztosítása a szervezeten belül (például a fogyasztók és a gyártók, a forgalmazók és a gyártók, a személyzet és a menedzsment között stb.).

Szituációs megközelítéssel a vezetési módszerek helyzettől függően változhatnak. A szervezet tevékenységének eredményeit különféle gyakorlati helyzetekben elemzik. A gazdasági tevékenység teljesítményét dinamikusan befolyásoló legjelentősebb helyzeti tényezők felkutatása, a következmények előrejelzése (várható kereslet, költségek, pénzügyi bevételek stb.) folyamatban van. A beszerzett adatok alapján megtervezik a szervezet jövőbeni tevékenységét.

A helyzetelemzést gyakran szakértői értékelések, ötletbörze (támadások) (pro- és ellenérvekkel), esettanulmányok (angol esettanulmányok) segítségével végzik el olyan üzleti helyzetekről, amelyek elősegítik a gyakorlati tapasztalatok felhalmozását és a megfelelő vezetői döntések meghozatalát. .

Milyen források állnak rendelkezésünkre?

Az erőforrások fő típusai a menedzsmentben:

• anyagi erőforrások (föld, épületek, helyiségek, berendezések, irodai berendezések, közlekedés, kommunikáció stb.);
• pénzügyi források (bankszámlák, készpénz, értékpapír, hitelek, ingatlan értékben stb.);
• munkaerő vagy humán erőforrás (személyzet);
• információs források;
• ideiglenes erőforrások.

A menedzser-menedzsernek tisztában kell lennie azzal, hogy az allokált erőforrástípusoknak megfelelően öt befolyási kar áll a rendelkezésére.

Mi az a szervezet?

A menedzsment nemcsak formális, hanem informális szervezetek irányítását is magában foglalja, amelyek személyes kapcsolatok, kapcsolatok, barátságok, családi és egyéb kapcsolatok alapján spontán módon alakulnak és cselekszenek.

A tapasztalt menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy a szervezet formális struktúráját (amelyet annak irányítási rendszere, megosztott hatáskörei és hatásköre határoz meg) az informálishoz igazítani, és fordítva. Itt pszichológusok és szociológusok tudnak neki segíteni. Még új tudományágak is megjelentek: Szervezetelmélet, Szervezeti magatartás stb.

Tehát mi az a szervezet?

Szervezet (a késő latin organizóból karcsú megjelenésről számolok be, intézem) az egyének egységes egésszé egyesítése a közös cselekvés érdekében. Ezt a szót gyakran használják a következőkre:

• folyamatok és cselekvések összessége, amelyek az egész részei közötti kapcsolatok kialakításához és javításához vezetnek;
• az egész autonóm részeinek belső rendezése.

A szervezet fogalma alkalmazható biológiai, társadalmi és technikai tárgyakra. Példák gazdálkodó szervezetekre:

• cégek, társaságok, társaságok, konglomerátumok;
• alosztályaik (műhelyek, osztályok, szekciók stb.);
• bármely mű előadóinak csoportjai;
• vezérlőrendszerek stb.

A jogilag különálló gazdálkodó szervezeteknek saját küldetéssel kell rendelkezniük. A vezetőségnek és a személyzetnek hinnie kell benne.

A küldetés felfedi a szervezet létezésének célját és értelmét. Nagyon világosan, világosan kell megfogalmazni, és tükröződni kell az alapító okiratokban.

Minden globális értelemben vett gazdasági szervezetet rendszernek nevezhetünk.

Vállalkozásszervezés, mint nagy nyitott rendszer

A rendszer részek egyesülése egyetlen egésszé, amelynek tulajdonságai eltérhetnek az alkotórészeinek tulajdonságaitól.

A rendszerek nyitottak és zártak.

A nyitott rendszer olyan rendszer, amelyet kívülről táplálnak valamilyen energiával vagy erőforrással. Bármely piacon működő gazdálkodó szervezet nevezhető nagy nyitott rendszernek, hiszen kölcsönhatásba lép beszállítókkal, vevőkkel (ügyfelekkel), versenytársakkal, állammal stb.

A zárt rendszernek belső energiaforrása (erőforrása) van. Példák zárt rendszerekre: belső energiaforrással ellátott óra, autó, repülőgép, automata gyártás saját energiaforrással, tengeralattjáró, stb.

A rendszerek, különösen, ha nagyok, legalább tíz konkrét tulajdonsággal rendelkeznek.

1. Nem additivitás. A nagy gazdasági rendszerek általában nem additívak, az ilyen rendszerek tevékenységének hatása nem állandó az időben, és nem mindig egyenlő a benne szereplő részek hatásainak (például nyereségének) algebrai összegével. (ha a részek formai felépítése megegyezik). Ennek oka a személyzet eltérő minősége (képzettsége, tapasztalata, érettsége stb.), a dolgozók pszichológiája, értékrendje, motivációja, vezetési stílusa, szervezeti kultúrája, csoportos interakciója stb. Például a könyvek gyakran megadják a képletet a japán menedzsment sikeréért: Amit egy amerikai tesz, azt egy japán soha nem fogja megtenni, de amit tíz japán, azt tíz amerikai soha. Ez a példa jól mutatja az additivitás hiányának megnyilvánulását a csoportok és szervezetek munkájában.
2. A kialakulás a szervezet célja és az azt alkotó részeinek céljai közötti eltérés. Például egy vállalat célja a profit maximalizálása minimális költségek mellett. A munkavállalók célja ennek az ellenkezője - hogy a maximális fizetést kapják munkájukért minimális költség az energiája. Látható, hogy nem egyeznek a gólok. Az ilyen ellentmondások elsimításának és a kompromisszumok megtalálásának képessége a vezető művészete.
3. Szinergia (a görög synerqeia kooperáció, közközösség szóból) egyirányú cselekvés, az erőfeszítések olyan rendszerbe integrálása, amely a végeredmény növekedéséhez (megsokszorozásához) vezet. Ha mindenki világosan elképzeli a végső célt, az inspirálódik, akkor egy új önszerveződés jön létre, más tulajdonságokkal, jellemzőkkel.
4. A rendszer hatékonyságának multiplikatív megsokszorozása bármilyen irányítási akció vagy spontán folyamat következtében (például új technológiák, know-how bevezetése, a motivációs rendszer, vezetési stílus megváltoztatása stb. révén).
5. A rendszer stabilitása. A fenntarthatóság sérülhet a szervezeti struktúra indokolatlan bonyolításával vagy egyszerűsítésével. A felhalmozott vezetési tapasztalatok azt mutatják, hogy a munka stabilitásának növelése érdekében gyakrabban szükséges a felesleges kapcsolatok vagy vezérlő alrendszerek megszüntetése és újak felvétele sokkal ritkábban. Van egy szabály: minden rendszer hajlamos az önbonyolításra. Ez gyakran vezet a vezetés és a hatalom decentralizálásához, a vezetés átstrukturálásához stb. A folyamat dialektikus: a szervezet bonyolítása, majd módosítása vagy átszervezése, majd egyszerűsítés és ismét összetettebbé váló tendencia. Ilyen a természet.
6. Az alkalmazkodóképesség az új külső munkakörülményekhez való alkalmazkodás, az önszabályozás és a stabilitás helyreállításának képessége. Az adaptív szervezetek gyakran organikus struktúrával rendelkeznek, azaz a vezetés minden alanya (részleg, munkacsoport, alkalmazott) mindenkivel interakcióba léphet. Az ilyen szervezetek jobban képesek a gyors szerkezetátalakításra, és bennük a munkatársak képzettsége, komplex problémák önálló megoldására való képessége kerül előtérbe.
7. A központosítás a rendszer azon tulajdonsága, hogy egyetlen központból irányítható. Ebben az esetben a szervezet minden részét a központ parancsai irányítják, és előre meghatározott jogokat élveznek.
8. Az elszigeteltség az autonómia vágya, bizonyos rendszerek elszigeteltsége. Az elszigeteltség a nagy szervezet egyes részeinek erőforrásainak és hatásköreinek elosztásával, a konglomerátum társulásaival, az irányítás centralizálásával és decentralizálásával kapcsolatos kérdések megoldásában nyilvánul meg. A célok és érdekek ellentmondásai, a profit elosztása az egész egyes részei között hozzájárul az elszigeteltséghez.
9. A kompatibilitás a rendszer részei kölcsönös alkalmazkodóképességének és kölcsönös alkalmazkodóképességének a tulajdonsága. Például az állam, mint nagy rendszer szintjén problémák vannak a nemzetgazdaságnak a régiók és az iparágak gazdaságával való összeegyeztethetőségével kapcsolatban.
10. A visszacsatolási tulajdonság a nagy rendszerek alapvető tulajdonsága. A visszacsatolás lényege, hogy a rendszer (vagy az abban foglalt alrendszerek) kimenetéből származó információ (erőforrás, energia) ennek a rendszernek (vagy az abban foglalt alrendszereknek) bemenetére kerül.

Gyártórendszer esetén a visszacsatolás elve a következőképpen működik. A kimeneti információk, például a gazdasági aktivitás mutatói, különböző körülmények hatására, időben folyamatosan változnak, majd ezeket elemzik és összehasonlítják a kitűzött célokkal (rendszerbemenet).

Az összehasonlítás eredményei alapján olyan vezetői döntések születnek, amelyek szükség esetén korrigálják a rendszer működését. Ennek eredményeként biztosított a rendszer alkalmazkodóképessége (alkalmazkodóképessége az új munkakörülményekhez) és vezérlésének hatékonysága (rugalmassága). A visszajelzések negatív szerepet is játszhatnak. Például a személyzeti alrendszerben a javadalmazás mértéke befolyásolja a ráfordított munkaerő-ráfordítást és az elért eredményeket. Ha a munka díjazása összemérhetetlen az erőfeszítésekkel, akkor a rendszer önpusztításnak indul, a munkafolyamatban a motiváció csökkenni kezd, a munka eredménye (termelési mennyiség, minősége) is csökken.

Üzleti környezetek

Minden szervezetnek (cégnek, ipari termelőnek, vállalatnak stb.) megvan a maga belső környezete és külső környezete, amelyben létezik.

A belső környezetet a következők határozzák meg:

• a szervezet felépítése (például ellátás, termelés, pénzügy, személyzeti osztály, termékek értékesítése);
• a szervezet személyzetének minősége;
• vezérlő rendszer;
• munkaügyi vagy technológiai folyamatok;
• a munkamegosztás, a kommunikáció szintje a szervezetben.

A szervezet külső környezetébe beletartoznak: beszállítók, versenytársak, vevők (ügyfelek), üzleti partnerek, az állam és struktúrái, az emberek kultúrája, a szakszervezetek, a gazdaság állapota és a tudományos-technikai haladás, politikai tényezők, nemzetközi környezet.

Az első öt tényező a közvetlen cselekvés külső környezetéhez kapcsolódik. Az utolsó öt a közvetett cselekvés külső környezetéhez.

Mi az interakció a szervezetben?

A szervezeten belüli formális interakció a következőkön keresztül valósul meg:

• jogosítványok (benne van rögzítve munkaköri leírások vagy egyéb dokumentumok)
• felelősség átruházása (átruházása) (a munkaköri leírásban vagy egyéb dokumentumokban is rögzítve);
• hatáskör átruházása (átruházása) (hatalmat kaphat, de felhatalmazást nem, és fordítva);
• jóváhagyások és konzultációk, tanácsadás;
• a parancsegység elve;
• berendezés;
• különleges bizottságok vagy osztályok;
• speciális integrációs mechanizmusok, amelyek növelik a szinergiát és csökkentik a szervezet megjelenését.

Adjuk meg a legfontosabb definíciókat.

A jobboldal jogosítványai és a hatalomhasználat lehetősége.

Mások viselkedésének befolyásolásának képessége.

A hatalom a következők alapján gyakorolható:

• parancsok, parancsok (jogos felhatalmazás);
• díjazás;
• kényszer és félelem;
• hiedelmek és a tettek indoklása;
• személyes részvétel és példamutatás;
• árnyékcsoportok (adminisztráció, apparátus, vezetői csoportok stb.) segítsége;
• hit (ésszerű vagy vak);
• hagyományok;
• karizma (egy személy személyes külső és belső tulajdonságai, amelyek segítik őt mások hatékony befolyásolásában).

A tapasztalt menedzser mindig érzi, hol van a hatalom középpontja vagy vektora, vagyis az, akitől vagy akiktől függ a döntés. A hatalom központja vagy vektora gyakran nem a formális vezető, hanem a helyettese, a munkatársak, sőt a titkárok vagy asszisztensek, akiknek tekintélyük és befolyásuk van a formális vezetőre.

Egy csoport vagy szervezet akkor működik fenntarthatóan, ha megvan az erőviszonyok.

Az erőegyensúly alaptörvénye: egy hatalmas A személy B személyre gyakorolt ​​befolyásának mértéke megegyezik B személy A személytől való függésének mértékével.

A vezető hatalmának növelése csak akkor lehetséges, ha nő a beosztottak függősége ettől a vezetőtől. Ezzel szemben a beosztottak vezető feletti hatalmának növelése csak akkor lehetséges, ha a vezető függ a beosztottaitól. Ha a vezetőnek a beosztottak feletti hatalma nagyobb, mint a beosztottaké a vezető felett, akkor az erőviszonyok megbomlanak, és kezdenek felmerülni a problémák, a konfliktusok érlelődnek.

A csoportkonfliktus csökken, ha hatékony csoportos interakció van. A Homans-modell szerint összefügg az észlelt csoportérzelmekkel és az egyes egyének tevékenységeivel. Mindegyik összetevő kölcsönösen meghatározza a többit.

Kommunikáció a szervezetben

A szervezet kommunikációja lehet a legmagasabb vezetési szintről a legalacsonyabbra süllyedő (parancsok, utasítások, utasítások stb.) és a legalacsonyabbtól a legmagasabb felé emelkedő (beszámolók meghibásodásokról, problémákról stb.). A kommunikáció a menedzsment hierarchia azonos szintjén is lehetséges (horizontális kommunikáció).

Fontos, hogy az információ minden szakaszban ne torzuljon, hanem egyértelmű és megbízható maradjon.

A szervezeten belüli információközlést akadályozhatják: pletyka, emberek közötti személyes kapcsolatok, a csapattagok torz önértékelése, tekintély ereje vagy valakinek a vezetése. Ez utóbbi gyakran nyomást gyakorol az előadókra, és nem engedi, hogy megnyíljanak.

A pszichológusok azt javasolják, hogy a nagyvállalatok ne helyezzenek túl magas intelligenciával és vezetői szinttel rendelkező embereket a legmagasabb és középvezetői pozíciókba. Ezt még az amerikai cégek is megértették, ahol az individualizmust művelik. A japán vállalatoknál például az erős középparasztokat értékelik. A kitűnni, még ha az ember úgy érzi is, hogy magasabb a másiknál, ott nem fogadják el. A japánok tudatalattijának és tudatának közösségisége kultúrájukban, hagyományaikban rejlik, és már az iskolától kezdve művelik.

Mi a versenyelőny?

A cég versenyelőnye, ceteris paribus a szervezetben a következő:

• amikor a szervezet know-how-t fejleszt a technológia, a termelés és az irányítás megszervezése, a munkaerő-motiváció, az új termékek stb. területén;
• hozzáértő és hatékony munkavégzés a beszállítókkal, vevőkkel (vevőkkel), forgalmazókkal és kormányzati szervekkel;
• amikor egy szervezet integrált munkaügyi kapcsolatrendszerét (CSLR) vezetik be, amely pozitív szinergiát biztosít a munkájában.

Mondjunk példát egy komplex rendszer alkalmazására a munkaügyi kapcsolatokban. Azt állítják, hogy az úgynevezett japán csoda a CSTO-n alapul - Japán gyors belépése a világ legfejlettebb országai közé.

A munkaügyi kapcsolatok komplex rendszere (vagy ahogy a japánok nevezik, az öt nagy rendszer) úgy épül fel, hogy minden összetevője kiegészíti és kondicionálja a többit. Így a csoportok további szinergiát kapnak, multiplikátor hatás jön létre a rendszerben, és ennek eredményeként javulnak a teljesítménymutatók (munkatermelékenység, termékköltség, termékminőség, módosítási sebesség, forgóeszköz-forgalom stb.).

Az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszerét (STS) a klasszikus formájában is alkalmazzák nagyvállalatokés a közszolgáltatásokban Japánban. Bár az élethosszig tartó munkaviszony törvényi bejegyzése nincs, és az csak a munkáltató és a munkavállaló közötti úriemberi megállapodás, az utóbbi anyagilag érdekelt abban, hogy ennél a vállalkozásnál dolgozzon, és sorsát élethosszig azzal összekapcsolja. Ezt az érdeklődést két másik rendszer biztosítja: a bérrendszer (SOT) és a személyzeti rotációs rendszer (TFR).

A javadalmazási rendszer a következő elvekre épül:

• minél tovább dolgozik egy személy egy szervezetben, annál magasabb lesz a keresete (a munkavállaló szolgálati idejétől és életkorától függően);
• minél magasabb a végzettség, annál magasabb a fizetés;
• minél magasabb a reálmunkajárulék, annál magasabb a kereset;
• a fizetések (az alkalmazottak) függősége a teljes vállalkozás teljesítményétől;
• alacsony bérkülönbség (1:41:5);
• bónuszok (prémiumok) időszakos (évente 23-szor) kifizetése, amelynek összege a munkavállaló képzettségétől és a vállalkozás pénzügyi helyzetétől függ;
• az év végi bónuszokat a vállalkozás eredményétől és az egyéni keresetek összegétől függően fizetik ki;
• a nyugdíjba vonuláskor folyósított egyösszegnek meglehetősen kézzelfogható összege van;
• a munkavállalónak valós lehetősége van hitelt felvenni a vállalkozásától;
• valós szociális segély (egészségbiztosítás, haláleseti biztosítás, egyéb körülmények).

Az amerikai menedzserek gyakran kritizálják a japánokat amiatt, hogy az intelligencia szintjétől és a személyes tulajdonságoktól függetlenül a munkavállaló kénytelen fokozatosan egy alacsonyabb lépcsőfokról magasabbra lépni, és ennek megfelelően emelkedik a bér. Ez a mechanizmus bosszantja az amerikaiakat. Igazságtalannak tartják egy ilyen rendszert, hiszen véleményük szerint a fiataloknak, de okosabbaknak azonnal esélyt kell kapniuk a nagy pénzhez. A japánok ezzel szemben a következőképpen védik rendszerüket: minél tovább dolgozik az ember, és minél többet sikerült munkahelyet váltania (a személyi rotációs rendszer pontosan ezt célozza), annál szélesebb a látóköre, a tapasztalata, a képzettsége. Ezért az ilyen munkavállaló bérét emelni kell. Minden logikus.

A személyzeti rotációs rendszer (TFR) lényege, hogy egy munkavállaló 23 évente mozog vízszintesen és függőlegesen. Így tapasztalatokat halmoz, új ismeretek jelennek meg, bevételei nőnek. A rotációt általában a munkavállaló beleegyezése nélkül hajtják végre. A tekintélyes egyetemeken végzettek nem kerülnek azonnal vezető pozícióba, hanem alacsony képzettséget igénylő munkákkal kezdik. A szakképzés közvetlenül a munkahelyi képzési rendszeren (ETS) keresztül történik.

A reputációs rendszer (SR) lényege, hogy minden alkalmazottról írásos leírás készül, amelyben minden előnyét és hátrányát rögzítik. Segíti a munkavállalót önmaga objektív értékelésében, ösztönzi a továbbképzést, az átképzést (az SPRM rendszeren keresztül) és végső soron a magasabb keresetet és a gyorsabb előrelépést a karrierlétrán.

Az öt japán rendszer értéke abban rejlik, hogy nem egy halmaz egyedi elemek, hanem egymáshoz kapcsolódó és egymásra épülő alrendszerek elválaszthatatlan komplexuma, amelyek közös célokért dolgoznak: a magas munkatermelékenység, az ország gazdasági növekedésének és a lakosság magas életszínvonalának biztosításáért. A japánok közösségi tudata, hagyományaik, kultúrájuk, erkölcsük és etikáik segítik egy ilyen rendszer teljes kapacitással történő elindítását.

Nagyon fontos, hogy egy vállalat tudja, hogy ez vagy az a tényező milyen mértékben befolyásolja a végső teljesítménymutatókat (profit, jövedelmezőség, munkatermelékenység stb.). Ennek érdekében az indikátorok időbeli nyomon követését és elemzését végzik, megfelelő szervezeti következtetéseket vonnak le és vezetői döntéseket hoznak. Nagyon fontos azonosítani a legjelentősebb kritikus sikertényezőt egy szervezet számára a piacon. Ő az, aki gyakran lendületet ad a munkának, és multiplikátor hatást hoz létre, a nyereség gyors növekedését, a jövedelmezőséget, a fejlesztési tőkét stb. Például egy termék vagy szoftvertermék alapvetően új tervezési ötlete (mint például a Microsoft Windows shell) lendületet ad nem csak az Ön, hanem mások fejlesztéséhez is, akik kénytelenek alkalmazkodni ehhez a termékhez, létrehozni hasonló vagy kompatibilis termékek megjelenését, hogy lépést tarthassanak a versenytársakkal.

A kritikus sikertényezőket nagyon gyakran szakemberek és vezetők körében végzett felmérések határozzák meg. Arra kérik őket, hogy 3-6 legjelentősebbet azonosítsanak fontos tényezők szervezete jövőbeli sikere érdekében.

Példák a szervezetek kritikus sikertényezőire:

• autóipar: üzemanyag-takarékosság, autótervezés, hatékony kereskedelemszervezés, alacsony költség;
• fogyasztási cikkek előállítása: a reklámozás hatékonysága, a hatékony kereskedelmi rendszer kiválasztása (kis nagykereskedelem, nagy nagykereskedelem, kiskereskedelem vagy közvetítő forgalmazókon keresztül stb.).

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

Az általános menedzsmenttudomány részeként a szervezetek építésének elméleti alapjait a különböző tudáságak – menedzsment, szociológia, antropológia, pszichológia, jogtudomány stb. – metszéspontjában dolgozták ki.

A szervezetek működésének objektív feltételeiben a 20. századra jellemző változások sok újdonságot hoztak a nézetek, tudományos koncepciók és vezetési gyakorlatok alakulásában. A nagy szervezetek növekedése, a menedzsment elválasztása a tulajdontól, az egzakt tudományok és a humán tudományok fejlődése szolgált alapul a szervezetek tudományos szemléletének, irányítási elveinek és módszereinek kialakításához. Ebből számos tudományos ötlet és iskola született, amelyek a szervezetek felépítésének mintáit, főbb jellemzőit és működési ösztönzőit tanulmányozzák – formális és informális szervezetek, emberi kapcsolatok, társadalmi rendszerek, funkciók és felelősségek megosztása, elfogadás vezetői döntések, vezérlési folyamatok matematikai apparátusa.

Annak eldöntéséhez, hogy adott körülmények között melyik szervezeti séma az optimális, figyelembe kell venni a szervezetalakítási elméletek által kínált különféle megközelítéseket. Azokat az elméleteket, amelyek azt állítják, hogy egy szervezet felépítésének egyetlen racionális módja van, univerzális elméleteknek nevezzük. Szituációsnak nevezzük azokat az elméleteket, amelyek szerint az optimális struktúra helyzetenként eltérő lehet, olyan tényezők függvényében, mint a változó technológia és a külső környezet.

A létező elméletek kidolgozásuk módjában is különböznek. Egy részük például logikai levezetés eredménye, míg mások kutatási fejlesztések alapján fogalmazódnak meg. Egyes elméletek főként alapvető jellemzőket keresnek a szervezetek leírására, míg mások a "jobb" szervezet leírását. A közgazdasági szakirodalomban megtalálhatóak olyan elméletek is, amelyek a vállalati részlegek feladatait helyezik a középpontba, mint az elemzés legfontosabb alapját, és olyan elméletek, amelyek a szervezet egészét próbálják elemezni. Ezek a megközelítési és tárgyi különbségek megnehezítik a szervezetalakítás általános elméletének kidolgozását.

Az elmúlt évtizedek, amelyeket a gyors technológiai változások, a termelés növekvő összetettsége és tudásintenzitása, globalizációja és a modern információs technológiák térhódítása jellemez, új, erőteljes lendületet adtak a menedzsment elméleti általánosításainak és alkalmazott tudományos kutatásainak. A fentiek megerősítik a jelen kurzusmunka "A szervezet lényegére és természetére vonatkozó nézetek alakulása" témakör relevanciáját.

E kurzusmunka célja a szervezet lényegére és természetére vonatkozó elméletek és nézetek fejlődésének elemzése és leírása. Ennek a célnak megfelelően a következő feladatok kerülnek meghatározásra a munkában:

Tekintsük a klasszikus szervezetelméletet

Tanuljon tudományos menedzsmentet

Készítsen szervezetelméleti elemzést

Ismertesse a szervezés bürokratikus elméletét!

Ismertesse az adminisztratív magatartás elméletét!

Tekintsük Glacier elméletét

tanulmányozza a szervezeti potenciál elméletét

intézményelméleti és intézményi változások elemzését végezze

Ismertesse az elméleti fejlesztések jelenlegi trendjeit

Ez a kurzusmunka 9 fejezetből áll. Amelyek a szervezéselmélet fejlődésének főbb állomásait jellemzik.

1. A szervezetelmélet evolúciója

menedzsment menedzsment adminisztratív

1.1 A szervezetelmélet kialakulása és fejlesztése

A szervezéselmélet, mint önálló diszciplína a szociológiából alakult ki (a társadalom doktrínája; a társadalmi struktúrákat, azok elemeit, társadalmi folyamatait vizsgáló tudomány), amely önálló tudományként a XIX. és kiemelkedett a filozófiából (a természet és a társadalom legáltalánosabb fejlődési mintáinak tudománya, amelynek középpontjában az ember és az őt körülvevő világ viszonyáról alkotott nézetek kialakítása áll) Latfullin G.R. A menedzsment fő irányzatai és fogalmai a századfordulón // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2010. - 1. szám S-74. .

A szervezetelmélet határait a kialakult jellemzők kombinációja határozza meg, amit a szervezet fejlődésének leírásának két ellentétes megközelítése magyaráz:

1) "zárt - nyitott rendszer" - a szervezetet rendszerként jellemzi, és tükrözi a vezetői gondolkodás fejlődését a szervezet mechanisztikus elképzelésétől (zárt) a holisztikus (nyitott) felé. A XX. század eleje óta. az 1960-as évekig a szervezési problémákat a zárt rendszerek szempontjából oldották meg. Az üzleti környezet kérdései, a verseny, az értékesítés stb. nem vették figyelembe a vállalkozás külső környezetének meghatározását. A piac fejlődésével nyilvánvalóvá vált, hogy a szervezetek belső dinamikája külső események hatására alakul ki, ezért a szervezetelmélet a szervezetet nyitott rendszernek kezdi tekinteni minden olyan elem egységében, amely érzékeli a változásokat. a külső környezetet és reagálni rájuk. Rövid E.M. Az orosz menedzsment fogalma. -- M.: Deka, 2009. S-98.

2) „racionális – társadalmi gondolkodás” jellemzi a szervezet természetét a racionálistól a társadalmi felé haladva. A „racionális gondolkodás” azt jelenti, hogy a szervezetnek világos perspektívája van, céljai világosan és egyértelműen meghatározottak, például egy gépgyártó vállalkozás a termelési hatékonyság növeléséből a profit maximalizálását célozza meg, akkor a felső vezetés csak azokat az eszközöket választhatja, amelyek eredményhez vezet, azaz . csak racionális döntések születnek. „Társadalmi gondolkodás” Akimova T. A. Szervezetelmélet: Proc. juttatás az egyetemek számára. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201. kétértelműséget jelent a célok kitűzésében és a termelési hatékonyság javítását célzó konkrét döntésekben.

Az említett megközelítések szempontjából négy szakaszt különböztetünk meg:

1. 1900-1930 -- a "zárt rendszerek és a racionális egyén" korszaka Milner B. Z. Szervezetelmélet: Tankönyv. - M.: INFRA_M, 2005. S-183. . Az akkori szervezetelmélet fő képviselői: Max Weber, Henri Fayol (1. táblázat), Frederick Taylor (1. ábra). Az általuk kidolgozott megközelítés a szervezet szervezési és technikai fejlesztésére irányul a belső funkciók hatékonyságának növelésével.

2. 1930-1960 - a „zárt rendszerek és a társadalmi egyén” időszaka. A teoretikusok egy csoportja – Anthony Mayo, Douglas McGregor, Chester Bernard – kidolgozta a zárt rendszerek menedzsmentjének kérdéseit, belső emberi kapcsolatokon és a dolgozók nem gazdasági motivációján alapulva.

3. 1960-1975 - a „nyitott rendszerek és a racionális egyén” időszaka. A fő hozzájárulást Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay Lorsch tette, egy lépést előre azzal, hogy a szervezetet egy magasabb szintű rendszer részének tekinti, és egy lépést hátra, visszatérve a személyről szóló mechanikus elképzelésekhez.

4. 1975 - jelen - "a nyitott rendszerek és a társadalmi egyén időszaka": visszatérés a társadalmi gondolkodáshoz, de a nyitott rendszerek keretei között. A modern szervezetelmélet vezetője James March.

Rizs. 1. Funkcionális csoportvezetés Taylor szerint

1. táblázat Fayol-elvek csoportosítása

1.2 Szervezetelméleti alapgondolatok

A klasszikus szervezetelméletet alkotó gondolatokat és koncepciókat sok tudós és gyakorló dolgozta ki. Híres szerzők, akik nagymértékben hozzájárultak a klasszikus elmélet fő szakaszainak fejlesztéséhez: tudományos menedzsment - F. W. Taylor, F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. L. Gantt, X. Munsterberg, X. Emerson, G. L Towne, M. L. Cook; tulajdonképpeni szervezetelmélet – X. Fayol, J. D. Lisney, A. S. Reilly, L. Urwick; bürokratikus elmélet - M. Weber. Akimova T. A. Elméleti szervezet: Proc. juttatás az egyetemek számára. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201.

A menedzsment szervezeti szempontjainak elemzésére az egyik első kísérletet F. W. Taylor és követői tettek. A Taylor kutatásaiból fakadó ötletek és módszerek tudományos menedzsment néven ismertek, amely a szervezet alján végzett munkára összpontosít. Az 1890-1940-es időszakban kezdett szisztematikusan kutatni a tényleges szervezéselméletről. a tudományos menedzsment fejlődésének elmélyülésével együtt. E tanulmányok középpontjában a teljes szervezet áll, nem pedig az egyes kapcsolatok vagy a szervezet tagjai által végzett munka. Megfogalmazásra kerültek a szervezési alapelvek, a szervezeti struktúrák kialakításának kritériumai, a felosztási rendszer kialakítása, az irányíthatóság meghatározása, valamint a jogok és felelősségek delegálása. A klasszikus elmélet fejlődéséhez jelentős mértékben hozzájárult a bürokratikus elmélet fejlődése, amelynek alapjait Max Weber írásai tartalmazzák. Tekintsük részletesebben a klasszikus szervezéselmélet minden kulcsfontosságú szakaszát.

F. Taylor (1911) "A tudományos menedzsment alapelvei" című alapvető munkájában meghatározta azokat az elveket, amelyek a klasszikus szervezéselmélet alapját képezték:

munkamegosztás a szó tág értelmében – mind a dolgozó, mind a vezető felelős bármely funkcióért;

funkcionális irányítás - egy mester hatalmának felváltása funkcionális adminisztrációval, amelyek mindegyike utasításokat ad a munkavállalónak a kompetenciáján belül;

munkaerő mérése - a munkaidő mérése "időegységekkel";

feladatok-előírások - példamutató utasítások konkrét feladatok elvégzéséhez;

· Ösztönző programok - prémium a normát meghaladó teljesítményért;

motiváció – az önérdek a hajtóerő;

az egyéni képességek szerepe - különbséget tesznek a dolgozók képességei (a jelenben díjazásért végzett munka) és a vezetők (a jövőbeli javadalmazás érdekében) képességei között,

A. Fayol szervezési alapelvei a szervezet hatékony működéséhez:

világos célok;

Egy alárendeltségi központ (az irányítás egysége) és egy irányítási központ (az irányítás egysége);

A "híd" használata Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Szervezési elmélet: Proc. juttatás. - M.: KNORUS, 2006. S-66. Fayol a parancsnoki láncban;

A jogok és kötelezettségek egyenlősége;

Racionális munkamegosztás;

A munka eredményeiért való felelősség meghatározása;

Lehetőségek a kezdeményezésre. Bürokrácia (a köztisztviselők szabálya: pontosság, fegyelem, felelősség) M. Webertől, aki kidolgozta az ideális szervezeti struktúra felépítésének alapelveit:

Az egyes tisztviselők feladatainak és kötelességeinek meghatározása a munkamegosztás alapján;

A szervezet a hierarchia – szigorú alárendeltség – elveire épül;

A szervezet tevékenységét mindenki felelősségét meghatározó utasítások, szabályok alapján szabályozzák;

A szervezet vezetése kizárja a személyes érzelmeket;

A kinevezések képesítésen és érdemeken alapulnak.

E. Mayo Hawthorne-kísérletének eredményeként a Western Electric üzemben (1924-1927) kialakult az „emberi kapcsolatok iskolája”, és olyan következtetéseket vontak le, amelyek ellentmondanak a „racionális munkás” koncepciójának (a munkások különös figyelmet szenteltek a maguk, mint résztvevők kísérleteznek, aminek eredményeként nőtt a munka termelékenysége, nem pedig a munkahelyek jobb megvilágítása miatt):

A munkamegosztás és arányosítás nem mindig vezet a termelékenység növekedéséhez;

Az alkalmazottak jobban érzékenyek társaik társadalmi befolyására, mint a felső vezetés kontrolljaira;

A menedzsernek professzionálisnak kell lennie az emberi kapcsolatokban - meg kell értenie az emberek szükségleteit, meg kell hallgatnia a problémákat, képesnek kell lennie a megfelelő tanácsot adni, meggyőzni őket a változások elfogadásáról.

C. Bernard és a célorientált szervezetek: mind az emberek, mind a technológia elemei a szervezetnek, és az egyikre való összpontosítás nem vezet optimalizáláshoz. Elképzeléseinek lényege:

Az együttműködés hatékony módja a fiziológiai és biológiai korlátok leküzdésének, az együttműködés összehangolt hatékony cselekvésekhez vezet;

Egy szervezet sikere a tagjainak elégedettségétől függ;

A szervezetek lehetnek formálisak és informálisak (mint az egyének védelme a formálissal szemben);

A hatalom információs kapcsolat (parancs) – mivel a személyzet dönti el, hogy végrehajtja-e a parancsokat vagy sem.

D. McGregor és az X elmélet – U elmélet. A „A vállalkozás emberi oldala” című könyv a gyakorlati irányítási kérdéseknek szentelődik: a vezető az alkalmazottakkal és képességeikkel kapcsolatos személyes elképzeléseinek megfelelően építi fel beosztottaival való viselkedését.

Az X elmélet (Direct Application of Power) szerint: Minden ember természeténél fogva nem hajlandó dolgozni, ezért lehetőség szerint kerüli a munkaerő ráfordítását; ezért kényszeríteni kell az embereket; az emberek igyekeznek kerülni a felelősséget, és jobban szeretik, ha vezetik őket; az emberek leginkább a személyes békére vágynak, és védelemre szorulnak.

Az Y elméletnek megfelelően (alárendeltség, mint partnerség): a fizikai és lelki erők ráfordítása a munkahelyen ugyanolyan természetes, mint a pihenés során - az ember nem utasítja el a feladatok ellátását; a büntetés fenyegetése nem ösztönző – az emberek önuralom és önkormányzás képességével vannak felruházva; a tevékenységért járó jutalom megfelel az elvégzett feladatoknak; a kreativitás nagyon elterjedt a lakosság körében, de a fejlett technológiák miatt rejtve marad.

A szervezetelméleti alapgondolatok:

Thomson - megmutatta a különbséget a nyitott és zárt rendszerek között, és alátámasztotta a kapcsolatot a külső környezet és a szervezet felépítése között.

Chandler - megállapította, hogy a külső környezet követelményei diktálják a vállalati stratégia megváltoztatásának szükségességét, és ennek eredményeként megváltozik a szervezeti struktúra.

McGregor - a menedzser magatartást alakít ki a beosztottakkal az alkalmazottakkal kapcsolatos személyes elképzeléseinek megfelelően, jutalmat a feladat teljesítésének megfelelően.

Bernard - hatalom - információs kommunikáció, a szervezet sikere attól függ, hogy tagjai mennyire elégedettek, az együttműködés összehangolt hatékony cselekvésekhez vezet.

Lawrence és Lorsch - megállapították, hogy a stabil cégek funkcionális szervezeti diagramot és egyszerű ellenőrzési sémákat használnak, a dinamikus termelés vezetői pedig fegyelmezett szervezeti formával és összetett irányítási rendszerrel rendelkeznek.

Mayo - a munkamegosztás és az arányosítás nem mindig vezet a termelékenységhez. A menedzsernek professzionálisnak kell lennie, az emberek jobban érzékenyek a társak társadalmi befolyására.

Weber - szigorú hierarchia, képesítések és érdemek kijelölése, a szervezet vezetése kizárja a személyes és tulajdonságokat, az érzelmeket és az indítékokat.

Fayol - világos célok, egy parancsnoki és irányítási központ, kedvező hatás a kezdeményezés megnyilvánulására.

Taylor - a munkamegosztás, az egyéni képességek szerepe, a munka mérése időegység segítségével.

March, Cyert, Simon – a szervezett anarchiára jellemző „Szervezet mint hulladékkosár” koncepciót terjesztették elő.

A. Chandler a "Strategy and Structure" (1962) című könyvében megállapította, hogy a vállalatok stratégiájának változásával a szervezeti struktúrájuk is megváltozik. A stratégiai változás szükségességét a külső környezet követelményei diktálják.

J. Thomson az "Organizations in Action" (1964) című könyvében elméleti alátámasztást végzett a környezet és a szervezet szerkezete közötti kapcsolatról, bemutatva a zárt (belső tényezőkre összpontosító) és a nyitott szervezetek közötti különbséget.

1967-ben a Harvard Business School tanárai, P. Lawrence és J. Lorsch tanulmányt készítettek a külső környezetnek a szervezetre gyakorolt ​​hatásáról, az eredmények a „Szervezet és környezet” című könyvben: szervezeti struktúrákat és irányítási rendszereket vettek figyelembe, a dinamikus üzletágban (speciális műanyagok gyártása) a legjobb eredményeket produkáló cégek összehasonlítása egy stabil, alig változó iparág legjobb cégeivel (konténergyártás). Megállapítást nyert, hogy azok a cégek, amelyekre a stabilitás jellemző, funkcionális szervezeti ábrát és egyszerű irányítási rendszereket használnak. Éppen ellenkezőleg, a dinamikus termelés vezetőinek decentralizáltabb a szervezeti formája és összetettebb irányítási rendszerei vannak. A kapott eredmények alapját képezték a szervezet, mint nyitott rendszer fogalmának kialakításának. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Szervezetelmélet. - M.: KNORUS, 2006.S-84.

R. Cyert, J. March, G. Simon előterjesztette a „Szervezet mint hulladékkosár” koncepcióját Shemetov P. V. Szervezési elmélet: előadások tanfolyama. - M.: INFRA_M; Novoszibirszk: Szibériai Megállapodás, 2010.С-213. (irracionális döntéshozatal modellje); a döntéshozók nem a tökéletes tudás körülményei között dolgoznak, ezért bizonytalanság keletkezik, ami a dolgok normális állapota. Ez a modell alkalmazható a szervezett anarchia néven ismert szervezeti struktúrára, például: egyetemek, kutatóintézetek (a technológiák nem tisztázottak, a személyzet fluktuációja „gyere-megy”). Alekszejev KS. Menedzsment elmélet "Szabályosság nélküli korszak" // Vállalati menedzsment, http.www.cfin.ru

2. A szervezés modern elméletei és fogalmai

2.1 A modern szervezetelmélet fejlesztése

A modern szervezetelmélet három irányban fejlődik (2. ábra):

1) szituációs megközelítés - nincs egyetlen helyes döntés(Minden típusú vezetési helyzetnek és megoldandó feladatnak megvannak a maga optimális követelményei a szervezet, stratégia és struktúra felépítéséhez) Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. A vezetéselmélet alapjai: Proc. juttatás. - M.: MAI Kiadó, 2009. S-251. ;

2) az ökológiai megközelítés azt állítja, hogy a szervezetben a legrátermettebb marad életben, van egy természetes szelekció és a szervezet cseréjének folyamata (a szervezet hatékonyságát a túlélési képesség határozza meg) A rendszerek és eljárások szigorúan dokumentált technikák összessége valamint az irányítási problémák megoldásának módszerei, mint például tervek elkészítése, tanulmányozás, ellenőrzés stb.; a környezet szerepe abszolút, a gazdálkodásnak nincs különösebb hatása a túlélési képességre; mivel az erőforrások korlátozottak, egyes szervezetek fennmaradnak, mások megszűnnek létezni (a szervezetökológia modern modelljeiben különös figyelmet fordítanak a szervezetek strukturális változásait biztosító mechanizmusokra) Nelson R., Winter S. A gazdasági változások evolúciós elmélete. -- M: Delo Kiadó, 2008. P-189. ;

3) a szervezeti tanulás megközelítése -- a tanulás két típusának elismerése: az egyhurkos tanulás (a személyzet rendes képzése, amely növeli a szervezet képességét a céljai elérésére) Smirnov E. A. Szervezetelmélet. - M.: INFRA_M, 2005. S-77. és kettős hurkon - a szervezet öntanulásának szervezett folyamata, amely a szervezet tapasztalatainak teljes újragondolásához és ezen keresztül történő elsajátításához vezet (a szervezeti struktúra és jutalmazási rendszer rugalmassága, a szabad csere információ és tapasztalat, kedvező légkör a személyzet fejlődéséhez és képzéséhez). Prigozhin A.I. A szervezetek fejlesztésének módszerei. - M.: MTsFER, 2009. S-93.

2.2 Az elméleti fejlesztések modern irányai

A nagy gyakorlati jelentőségű elméleti fejlesztések élén ma már azok az irányok állnak, amelyek a legjobban tükrözik a szervezetek megváltozott működési feltételeit. Ez annak is köszönhető, hogy összpontosítanak Legújabb technológiák, valamint a kockázatos befektetések problémája, és a rendkívül produktív gazdaságirányítás módjai, valamint a fogyasztói kereslet és a versenytársak magatartásának előrejelzése, valamint a menedzsment stratégiai megközelítésének dominanciája. Az elméleti általánosítások és fejlesztések főbb irányai közé tartoznak a következők.

1. Reengineering, vagy szerkezetátalakítás modern információs és technológiai alapokon a termelés és irányítás megszervezéséhez. Ez a vállalatok átfogó fellendülésének elmélete és módszere, a vezetői reneszánsz, kivétel nélkül minden elem lefedésével és rekonstrukciójával, beleértve az emberi motivációs és ösztönzőrendszereket is. Ennek az iránynak a keretein belül a gazdálkodó egységek méretének csökkentésével, optimalizálásával, a lineáris és programmenedzsmentet szervesen ötvöző mátrix struktúrákban rejlő potenciállal, komplex célcsoportok képességeivel együtt járó új hatékonyságnövelési impulzusok és még sok más. , tartott. A vállalat irányítási mechanizmusa a piac elsajátítására van hangolva - kapacitásának elemzésére, az áruk értékesítésének megszervezésére, az értékesítés ösztönzésének módjaira, az áruk és szolgáltatások versenyképességének biztosítására.

2. A vállalatok belső piacának (vagy szervezeti piacának) fogalma. Jellemzője a piacgazdaság törvényeinek és elveinek átültetése a vállalatok belső tevékenységébe. Az ilyen forradalmi átalakításoknak ki kell terjedniük minden részlegükre (lineáris, funkcionális, marketing, sőt a felső vezetés apparátusára is). Autonóm kapcsolatokká válnak, amelyek árukat és szolgáltatásokat vásárolnak és adnak el, részt vesznek a vállalaton belüli és vállalatközi forgalomban, és egyesítik őket a közös információs hálózatok, a pénzügyi rendszerek és a vállalkozói kultúra. A közvetlen kapcsolatok fejlődésének köszönhetően a szervezeti piacok drasztikusan csökkentik a költségek sokféleségét, a cégek figyelme a hierarchikus irányítási struktúrákról a horizontálisra való átállás indokolására, a nagy és kis működések közötti kedvező egyensúly megtalálására irányul.

E felfogás szerint a vállalkozásokon belüli széles körű gazdasági önállósággal rendelkező részlegek gyorsan megváltoztathatják az árutermelést, a szolgáltatásnyújtást és a fogyasztókkal való kapcsolatrendszer egészét. Ennek alapján és az információs technológiák felhasználásával létrejönnek az elosztott autonóm kapcsolatokkal rendelkező hálózati szervezetek, az úgynevezett virtuális vállalatok. Egy alapvetően új vezérlőobjektum jelenik meg, amely nagyon finom hangolást igényel. Ehhez az irányhoz kapcsolódik a kidolgozott „demokratikus társaság” koncepció is, amely az irányítás széleskörű decentralizációját biztosítja az osztályok és a vezetők demokratikus működési formáinak és módszereinek kialakításával.

3. A szövetségek elmélete (asszociatív szervezési és irányítási formák). Az integrációs folyamatok a menedzsmentben, amelyek minden típusú (és elsősorban tudományos, műszaki, befektetési és pénzügyi) erőforrások hatékonyabb felhasználására irányulnak, a szervezetek horizontális társulásának különböző formáinak megjelenéséhez vezetnek. A konkrét célokkal rendelkező fő folyamatok körül lapos szervezeti hierarchiák alakulnak ki. Ezek nemcsak az úgynevezett horizontális társaságok, hanem stratégiai szövetségek, konglomerátumok, konzorciumok, holdingok, gazdasági társaságok és csoportok különféle módosulásai is.

Az új vállalati modell fokozott együttműködést tesz lehetővé a versenytársak, a beszállítók és a vásárlók között, és ezáltal megváltoztatja a szervezet határainak megítélését. Az egyes partnerek szakmai tudása és készségei lehetővé teszik egy hatékonyabb szervezet létrehozását, amelyben bármely funkció és folyamat globális szinten megvalósul. A vállalatok azért jönnek össze, hogy kihasználják azokat a konkrét piaci lehetőségeket, amelyeket az egyes szervezetek nem tudnak megvalósítani. Különös figyelmet fordítanak az emberi erőforrások átfogó fejlesztésének problémájára. Az emberhez, mint vezető erőforráshoz, a tőkéhez való viszonyulás, nem pedig a személyre szabott termelési költségekhez, szinte a szervezetelmélet központi posztulátumává válik. Nagy jelentőséget tulajdonítanak a bizalom problémájának - az irányítási rendszernek, a meghozott döntéseknek, azok végrehajtásának és a vezetőknek.

2.3 Modern szervezeti paradigma

A modern szervezeti paradigma az emberi tevékenység területeinek integrációjához kapcsolódik, ideértve a szervezetelmélet, a rendszerelmélet, a vezetéselmélet (kibernetika), a szinergetika konvergenciáját.

A rendszerelmélet az integritás és konzisztencia lényegét, az egész és részei tulajdonságait vizsgálja, i.e. valamilyen stabil objektum szerveződése, melynek integritása a rendszer. Antonov VT. A szervezeti struktúrák evolúciója // Menedzsment Oroszországban és külföldön. -- 2010. S-87.

A kibernetika egy adott állapot elérése érdekében tetszőleges természetű rendszer, azaz vezérlőakciók kialakításának és átvitelének problémáit vizsgálja. egy bizonyos szintű szervezettség elérése.

A szinergetika a rendszer elemei közötti interakciós mechanizmusokat vizsgálja annak önszerveződésének és önfejlődésének folyamatában.

A társadalmi-gazdasági rendszerek kibernetikus pozíciókból történő menedzselésének módszereit vizsgálva kimutatható, hogy e módszerek bizonyos fejlődésével a külső kritériumok az irányítási rendszer részévé válnak. Ebben az esetben a rendszer kimenete bezárul, és önfejlesztés módba kerül. Ugyanakkor a célok megszűnnek a menedzsment fő kritériumai lenni. Egy ilyen rendszer a szinergetika kutatásának tárgyává válik.

A rendszerelmélet, a szervezetelmélet, a kibernetika és a szinergetika egyre mélyebb és produktívabb áthatolása zajlik, ahogy fejlődnek. Ez a körülmény azonban megnehezíti e tudományok azonosítását. A probléma elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy feltételezzük az egységes szervezettudomány létrehozásának ötletének termelékenységét. Popov E., Khmechkova N. A vállalkozás evolúciós elmélete. -- Jekatyerinburg, 2002. P-143.

Az 1980-as évek végén kezdett elterjedni az a gondolat, hogy a szervezetet üzleti folyamatok rendszereként (business system) ábrázolják, tevékenységét pedig üzleti folyamatmenedzsmentként kezeljék. Az üzleti rendszer a szervezeten belüli kapcsolatok rendszere, külső környezete, iparága és piaca.

Az üzleti folyamatok keretein belül a szervezetet dinamikus rendszerként mutatják be, saját bemenetekkel és kimenetekkel. A külső környezettel kommunikációt biztosító külső bemenetek és kimenetek meghatározzák a fő üzleti folyamatok (elsőrendű üzleti folyamatok) határait Lafta J. K. Szervezetek elmélete: Proc. juttatás. - M.: TK Velby; Prospect, 2009. С-34. . Ugyanakkor a szervezeten belül olyan munkafolyamatoknak kell lenniük, amelyek támogatják az alapvető üzleti folyamatokat. Nekik is megvannak a saját határaik, saját be- és kijárataik. A szervezet által megoldott fő- és segédproblémák tartalma, illetve maga a szervezet döntési rendszerré alakul át.

A funkcionális menedzsment a célmodellben és szervezetben valósul meg, míg az üzleti folyamatmenedzsment egy olyan modellre fókuszál, amelyben a problémákat nem annyira a célok elérésének akadályaként tekintik, hanem természeti viszonyok a szervezet működése. Egy ilyen szervezet tevékenységének alapja nem előre meghatározott célok elérése, hanem fenntartható fejlődésének biztosítása. A problémák azonosítása ezután üzleti folyamatnak tekinthető.

Egy szervezet üzleti folyamatokon alapuló irányítása új vezetői gondolkodásmódot, sőt vezetők új generációját is megköveteli.

Rizs. 3. A cég modellje több, egymástól jelentősen eltérő piaccal való stabil kapcsolatok körülményei között, például különböző országokban (mulnacionális struktúra)

Következtetés

A szervezet egy tudatosan koordinált társadalmi entitás meghatározott határokkal, amely egy közös cél vagy célok elérése érdekében működik.

A szervezetet folyamatnak és jelenségnek tekintik. Folyamatként az egész részei közötti kapcsolat kialakításához, javításához vezető cselekvések összessége, például egy működőképes csapat kialakítása. Folyamatként munkaügyi törvények, eljárási és büntető törvénykönyvek szabályozzák. Jelenségként valós elemek fizikai kombinációja egy program vagy cél megvalósítása érdekében. Az oroszországi jelenségként a szervezeteket az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve szabályozza.

A szervezet mint objektum egymással összefüggő elemek integrált komplexuma (a szervezeti komplexitás egy tulajdonsága), és egy különleges egység a külső környezettel. A működés és a fejlődés céltudatossága jellemzi. A szervezet életciklusának minden szakaszában önszerveződő rendszer. Ez a megértés az, amely a szervezéselmélet alapját képezi.

A jelen kurzusban elvégzett elemzés azt sugallja, hogy az optimális irányítási séma kiválasztásához a szervezet lényegére és elméletére vonatkozó nézetek alakulását tanulmányozni kell. A kitűzött feladatok alapján a következő következtetéseket vontuk le:

· A klasszikus szervezéselmélet szempontjából a vállalkozás olyan mechanizmus, amelynek hatékonysága a termelékenységben adott. Az alkalmazottakat e mechanizmus fogaskerekeinek tekintik.

· A tudományos menedzsment iskola fontos hozzájárulása volt az ösztönzők szisztematikus alkalmazása a dolgozók termelékenységének és teljesítményének növelésére való ösztönzése érdekében.

· A. Fayol fő hozzájárulása a vezetéselmélethez az volt, hogy a vezetést univerzális folyamatnak tekintette, amely több, egymással összefüggő funkcióból áll, mint például a tervezés és a szervezés.

· A bürokratikus szervezéselméletben nem volt személyiség. Az eljárások és szabályok meghatároztak minden fontosabb tevékenységet, az alkalmazottak karrierjét, a konkrét döntéseket és a vezetői tevékenységet.

· A gleccser teoretikusai két rendszer – a termelési és a társadalmi – létezését tárták fel. Úgy vélték, hogy a vezetőnek egyformán biztosítania kell a végrehajtó és a reprezentatív alrendszer működését.

· Az adminisztratív magatartás elmélete hangsúlyozza a szabályok és rutinok fontosságát a szervezeten belüli racionális viselkedés fenntartásában.

· A modern elméleti általánosítások és fejlesztések fő irányai közé tartoznak a következő fogalmak: újratervezés, a vállalatok belső piacának fogalma, a szövetségek elmélete, a "környezet által létrehozott vezetés" fogalma.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Akimova T. A. Elméleti szervezet: Proc. juttatás az egyetemek számára. - M.: UNITI_DANA, 2007.

2. Alekszejev KS. Menedzsment elmélet "Szabályosság nélküli korszak" // Vállalati menedzsment, http.www.cfin.ru

3. Antonov VT. A szervezeti struktúrák evolúciója // Menedzsment Oroszországban és külföldön. -- 2010.

4. Vernigora E.E. Menedzsment. -- M.: MNFRA-M, 2009.

5. Vesnin V.R. Menedzsment. -- M.: TK Velby. Prospekt Kiadó, 2004.

6. Vykhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. 3. kiadás -- M.: Gardarika, 2008.

7. Vlasov L.V., Sementovskaya V.K. Üzleti beszélgetés. -- L., 2008.

8. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. A szervezés elmélete. - M.: KNORUS, 2006.

9. Rövid E.M. Az orosz menedzsment fogalma. -- M.: Deka, 2009.

10. Lafta J. K. Szervezetek elmélete: Proc. juttatás. - M.: TK Velby; Prospect, 2009.

11. Latfullin G.R. A menedzsment fő irányzatai és fogalmai a századfordulón // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. -- 2010. -- 1. sz.

12. Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. A menedzsmentelmélet alapjai: Proc. juttatás. - M.: MAI Kiadó, 2009.

13. Milner BZ Szervezetelmélet: Tankönyv. - M.: INFRA_M, 2005.

14. Nelson R., Winter S. A gazdasági változások evolúciós elmélete. -- M: Delo Kiadó, 2008.

15. Parakhina V. N., Fedorenko T. M. Szervezési elmélet: Proc. juttatás. - M.: KNORUS, 2006.

16. Prigozhin A.I. Szervezetfejlesztési módszerek. - M.: MTsFER, 2009.

17. Popov E., Hmecskova N. A vállalkozás evolúciós elmélete. – Jekatyerinburg, 2002.

18. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Menedzsment: Tankönyv / Az általános alatt. szerk. prof. M.P. Pereverzeva. -- M.: INFRA-M, 2002.

19. Prokusev E.F. Elsődleges szintű menedzsment. -- M.: Dashkov i K°, 2009.

20. Smirnov E. A. Szervezetelmélet. - M.: INFRA_M, 2005.

21. Shemetov P. V. Szervezési elmélet: előadások tanfolyama. - M.: INFRA_M; Novoszibirszk: Szibériai Megállapodás, 2010.

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

Klasszikus szervezetelmélet, tudományos menedzsment iskola, bürokratikus elmélet. Szervezeti viselkedés, Likert elméletei, gleccser, közigazgatási magatartás, intézmények és intézményi változás. Az elméleti fejlesztések főbb irányai.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.03.24


A vezetői gondolkodás fejlesztése, a vezetői tevékenység elméleteinek hiányosságainak és előnyeinek feltárása. Modern menedzsmentkoncepciók elemzése: játékelmélet, káoszelmélet, szinergikus megközelítés, jellemzőik, főbb problémák és megoldások kiemelése.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2010.12.10


Max Weber hagyományos bürokratikus szervezetelméletének áttekintése a modern szervezetek létezésében betöltött szerepének meghatározásával. A bürokratikus szervezéselméletből kidolgozott főbb konstrukciós modellek és elméletek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.11.08


A vezetői gondolkodás történeti kialakulása és fejlődése, mint a tudományos menedzsment elmélet megjelenésének előfeltétele. A munka tudományos szervezésének elmélete F. Taylor. Az emberi kapcsolatok fogalmának főbb rendelkezései és szociológiai módszerek a menedzsmentben.

absztrakt, hozzáadva: 2010.12.05


A szervezet tudományos menedzsmentjének elmélete F.V. Taylor, a gyakorlatról a speciális oktatási rendszerre való átállás szükségessége. A szervezés és vezetés adminisztratív elméletének lényege. Az irányítási rendszer bürokratikus felépítésének elmélete, M. Weber.

absztrakt, hozzáadva: 2009.11.09


A menedzsment eredetének alapjai. A vezetői gondolkodás fejlődési szakaszai. A menedzsment tudományos iskola alapelvei a huszadik század első felében. Klasszikus irányításelmélet. Az emberi kapcsolatok iskolájának fogalma. A menedzsmentelméletek evolúciója a második világháború után.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.07.25


A vezetői gondolkodás fejlődése. Különféle vezetési iskolák kialakulása, kialakulása és tartalma: klasszikus, pszichológia és emberi kapcsolatok, vezetéstudomány. Változatos irányítási modellek. A menedzsment fejlesztése Oroszországban.

szakdolgozat, hozzáadva 2003.12.13


Rendszerparadigma és szervezetelmélet. A szervezetelméletek értelmes osztályozása. A tudásmenedzsment szerepe a szervezetelmélet működésében. A csoportok (csapatok) használatának értéke a szervezéselméletben, mint tudományban. A környezeti tényezők értéke.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.03.20


A menedzsment kulcsfogalmainak és feladatainak fontosságáról. A szervezés alapelvei és klasszikus elmélete. Csak helyes típus szervezeti felépítése és a személyzeti irányítás módja. A vezetői tevékenység jogi és politikai korlátozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.02.04


A szervezetelmélet és helye a tudományos ismeretek rendszerében. A szervezeti gondolkodás fejlesztése. Tekológia A.A. Bogdanov. A szervezet mint nyitott rendszer. A társadalmi rendszer összetevői és szintjei. Üzleti szervezetek. A vezetői tevékenység lényege.

Az anyag tanulmányozásának kényelme érdekében a cikk témákra oszlik:

A felhalmozott tapasztalatok tudományos általánosítására és a menedzsmenttudomány alapjainak kialakítására tett kísérletek a 19. század végére, a 20. század elejére nyúlnak vissza.

Kétségtelenül válaszul szolgáltak az iparfejlesztés igényeire, amely egyre inkább olyan sajátosságokat szerzett, mint pl :

Tömegtermelés és tömegmarketing;

Fókuszban a nagy piacokra;

Orientáció egy nagyméretű szervezet felé, erős vállalatok formájában.

Az óriásvállalatoknak sürgősen szükségük volt a termelés és a munkaerő racionális megszervezésére, az összes részleg és szolgáltatás, vezetők és előadók világos és összekapcsolt munkájára, a tudományosan megalapozott elveknek, normáknak és szabványoknak megfelelően.

Az elmúlt 100 év során a menedzsment professzionalizálódása, a menedzsment doktrínájának, mint tudományágnak a megjelenése, valamint a vállalkozói gyakorlat elméleti indoklásának növekvő igénye számos koncepció, módszer és technika megjelenéséhez vezetett. Az eredmény azonban nemcsak az alapvető ismeretek kudarca volt, hanem az egymásnak ellentmondó ajánlások lavinája is, ami okot adott Kundznak arra, hogy már 1961-ben a „menedzsmentelmélet dzsungeléről” beszéljen. Ez az értékelés igazságosnak tűnik, de a menedzsment története egyértelműen felismeri a főbb paradigmákat és fázisokat, az azokon belüli differenciálódás ellenére.

Tudományos Menedzsment Iskola (Taylorism)

A tudományos menedzsment iskola alapítója F. W. Taylor volt.

Taylor a "Tudományos menedzsment alapelvei" című könyvének céljait a következőképpen látta:

Mutasson néhány egyszerű példán az ország óriási veszteségeit a legtöbb napi tevékenység alacsony hatékonysága miatt;

Győzze meg a szakembereket, hogy a cselekvések hatékonyságának növelése érdekében javítani kell a vállalkozások irányításának módszereit, nem pedig ragyogó vezetőket kell keresni;

Bizonyítsa be, hogy a legjobb vezetés egy valódi tudomány, amely jól meghatározott törvényeken, elveken és szabályokon alapul.

Taylor tanításai a munkások egyéni munkájának kezelésének négy alapelvére összpontosítottak. :

1) a munka egyes elemeinek megvalósításának tudományos megközelítése;

2) hasonló megközelítés a munkavállaló kiválasztásához, képzéséhez és képzéséhez;

3) együttműködés a munkavállalókkal;

4) a munka eredményeiért való felelősség megosztása a vezetők és a dolgozók között.

Taylor azzal érvelt, hogy a tudományos menedzsment alapelvei minden emberi tevékenységre vonatkoznak, a legegyszerűbb egyéni akcióktól a hatalmas vállalatok munkájáig, amelyek a legfejlettebb koordinációs módszereket követelik meg.

A tudományos menedzsment fő célja az volt, hogy a vállalatirányítási problémák megoldásának empirikus módszereit tudományos módszerekkel helyettesítsék. F. W. Taylor figyelme az emberi tevékenység legegyszerűbb műveleteinek elvégzésére és pszicho-fiziológiai vonatkozásaira összpontosult.

A hatékonyság növelésének vágya, ami a profit növekedéséhez vezetne, és hozzájárult az egyes cégeken belüli számos jelenség mintázatának kereséséhez. Így bizonyos esetekben ezeknek a vizsgálatoknak az eredményei általánosíthatók hasonló műveletekre.

Maga Taylor azonban hangsúlyozta, hogy a garancia megköveteli az egyes helyzetek elemzésének egyéni megközelítését, az egyedi esettanulmányok eredményei korlátozottak. Ebben az esetben a legfontosabb megközelítés a tudományos módszer.

Taylor felhívta a figyelmet a következő rendelkezések közötti szoros kapcsolatra :

Tudomány, nem hüvelykujjszabály;

Harmónia, nem viszály;

Kollektivizmus, nem individualizmus;

Maximális, nem korlátozott megtérülés, minden egyén fejlesztése a maximális termelékenység és a legnagyobb jólét elérése érdekében. Elemezték a szervezet lineáris rendszerét, lefektették a vezetés funkcionális szervezetének alapjait. Első ízben derült ki a közvetlenül az irányítási szférában történő munkamegosztás és egy speciális irányító szerv - a közigazgatás - létrehozásának szükségessége.

Már a tudományos menedzsment fejlődésének kezdetén speciális elemzési módszereket alkottak, és gyakorlati csoportok alakultak ki a vállalatirányítási kérdésekben. A tudományos menedzsment fejlesztésének eredeti mozgalmából a technológia egy teljesen új területe nőtt ki. F. Taylor követője, F. Gilbrett volt az első, aki fényképezőgépet és filmkamerát használt a munkások mozgásának tanulmányozására. Az így kapott adatok lehetővé tették a munka hatékonyságának növelését a felesleges, terméketlen mozgások kiiktatásával.

Klasszikus Közigazgatási Menedzsment Iskola

A tudományos menedzsment iskola alapítói elsősorban a termelésirányításra fordítottak figyelmet. A szervezet egészének irányítását javító megközelítések kialakulása a klasszikus adminisztratív menedzsment iskola kialakulásához kapcsolódik, amelynek képviselői A. Fayol, L. Urwick, E. Harrington, J. D. Mooney, M. Weber, G. Ford és mások.

Emerson Harrington megfogalmazta azt a híres 12 gazdálkodási elvet, amelyeknek biztosítaniuk kell a növekedést :

1) egyértelműen meghatározott célok;

2) józan ész a szervezetben;

3) szakképzett tanácsadás;

4) fegyelem;

5) őszinte viselkedés;

6) az eredmények gyors és szisztematikus ellenőrzése;

7) munkarend;

8) normák és minták megléte;

9) a vonatkozó munkakörülmények;

10) kidolgozott cselekvési módszerek;

11) pontos munkautasítás;

12) jutalmazási rendszer.

A menedzsment területén egy másik jól ismert szakember A. Fayol, aki úgy vélte, hogy a hatékony irányítás kulcspontjai a világos hierarchiarendszer és a vezetői funkciók felosztása. Az A. Fayol által kidolgozott szervezeti séma a felső vezetés szintjén kezdődött. A tevékenység strukturálását a vállalkozásnál annak műszaki, kereskedelmi, pénzügyi és adminisztratív szempontjai szerint végezte, figyelembe véve olyan területeket, mint a jelentéstétel és a biztonsági intézkedések a vállalkozásnál.

Mindezt a tevékenységet rendszerezték, ami a klasszikus irányítási funkciók kiosztásához vezetett :

Tervezés;

Szervezet;

Menedzsment;

Koordináció;

Az irányítás.

A. Fayol vezetési elvei

A. Fayol vezetési alapelvei, amelyeket a vezetői problémák megoldásában és a vezetési funkciók ellátásában kellett volna alkalmazni.

A híres német szociológus, Max Weber (1864-1920) jelentős mértékben hozzájárult a szervezési elvek tanulmányozásához, kidolgozva egy "ideális típusú" közigazgatási szervezetet.

M. Weber ideális bürokratikus modellje a következő rendelkezéseken alapult :

Minden tevékenység elemi műveletekre oszlik, ami a rendszer egyes linkjei funkcióinak, jogainak és kötelezettségeinek szigorú szabályozását jelenti. Valamennyi link profi szakembereket használ, akik felelősek feladataik hatékony ellátásáért;

A termelési és műszaki rendszer a hierarchia elvein alapul - az alacsonyabb alkalmazott alárendeltje a magasabbnak, felelős döntéseiért és tetteiért, valamint a neki alárendelt csapat cselekedeteiért;

A szervezet tevékenységét egységes elvont szabályrendszer szabályozza, amely biztosítja a funkciók végrehajtásának egységességét;

Az ideális vezető a formalista személytelenség szellemében irányítja apparátusát, ami hozzájárul minden személlyel való tisztességes bánásmódhoz;

A szervezetben végzett munka a munkavállalónak a betöltött pozícióhoz szükséges képesítésén alapul, és előléptetési rendszert foglal magában (karriernövekedés);

Az "ideális típusú" rendszerben rejlő szerkezet minden más struktúránál jobb.

M. Weber tagadta a rendszer egészének hatékonyságát befolyásoló informális kapcsolatokat.

Henry Ford (1863-1947) - az amerikai autóipar megalapítója, a 20. századi "gyakorlat filozófiájának" egyik alkotója. ("Életem, eredményeim", "Ma és holnap" könyvek) - saját szabályait adta a Taylor-rendszerhez, figyelembe véve, hogy az ember természeténél fogva bizonyos függetlenségre törekszik, ellenáll a kényszernek.

Ezek a tényezők megnehezítik a személyzet tevékenységének szabályozási folyamatát. G. Ford néhány szabálya :

1) a munkavégzés során kerülje a szükségtelen formalitásokat és a szokásos hatáskörmegosztást;

2) fizessen jól minden dolgozót, és gondoskodjon arról, hogy heti 48 órát dolgozzon, de többet nem;

3) Minden gépet állítson a lehető legjobb állapotba, tartsa rendben, és ragaszkodjon az abszolút tisztasághoz, hogy megtanítsa az embereket arra, hogy tiszteljék szerszámaikat, környezetüket és önmagukat.

A klasszikus vezetési doktrína egyetlen alapja a vezetők elválasztása a vezetőktől, és különleges hely adják a menedzsereknek.

A vállalkozás vezetése viszonylag merev formában alakul ki :

Mi a munkamegosztás és strukturálás;

alárendeltségi rendszer;

Az elvégzett tevékenységek maximális hatékonyságának elérésének módja. A vezetésbe nem tartozó személyeket elvileg akadályok forrásának, a vezetőket pedig csak bizonyos funkciók hordozóinak tekintik.

Emberi Kapcsolatok Iskolája. Viselkedéstudományok

A tudományos menedzsment és a klasszikus iskola akkor jelent meg, amikor a pszichológia még gyerekcipőben járt. Az emberi kapcsolatok mozgalma a teljes megértés kudarcára született emberi tényező mint a szervezeti hatékonyság kulcseleme.

A menedzsmentkutatás paradigmaváltásának kiindulópontja Elton Mayo Hawthorne-kísérlete volt, amely feltárta a számos informális kapcsolat jelenlétét és a csoportkapcsolatok nagy jelentőségét a vállalkozásban.

Fogalmilag az emberi kapcsolatok iskolai megközelítése elégedettséget jelentett társadalmi szükségletek a szervezet tagjainak alapfeltétele .

A jól megtervezett munkafolyamatok és a jó bérek nem mindig vezettek magasabb termelékenységhez. Az emberek közötti interakció során fellépő erők gyakran meghaladták a vezető erőfeszítéseit. Az alkalmazottak néha sokkal erőteljesebben reagáltak a társak nyomására, mint a vezetői vágyakra és anyagi ösztönzőkre. Az emberek cselekvésének indítékai különféle igények, amelyeket csak részben és közvetve lehet pénz segítségével kielégíteni. Ha a vezetés nagy gondot fordít az alkalmazottaira, akkor növekednie kell a munkavállalói elégedettség szintjének, ami a munka termelékenységének növekedéséhez is vezet. A humánkapcsolati iskola képviselői a humánkapcsolat-kezelési technikák alkalmazását javasolták, beleértve a munkatársakkal való konzultációt és a munkahelyi kommunikáció több lehetőségét.

A vizsgálathoz a viselkedéstudományok (pszichológia, szociológia) fejlődése társul :

A társadalmi interakció különféle aspektusai;

Motiváció;

Kommunikációs folyamatok a szervezetben;

vezetés;

A munka tartalmának és a munkás élet minőségének változása.

A viselkedési - behaviorista - irány fejlődésének későbbi korszakának képviselői közül kiemelkedik D. McGregor, F. Herzberg és mások.

A Magatartástudományi Iskola, amely jelentősen eltávolodott a Human Relations Schooltól, a viselkedéstudományi koncepciók szervezetek felépítésére és irányítására való alkalmazásával igyekezett jobban segíteni a dolgozót saját képességeinek megértésében.

A vezetői gondolkodás fejlődése Oroszországban. Az 1920-as években intenzív fejlesztések zajlottak a menedzsment területén az emberi kapcsolatok szempontjából. Oroszországban.

Még 1903-ban. Karel Adametsky (Jekatyerinburg) megfogalmazta a kollektív munka alapelveit :

1) a termelés növekedésének törvénye (koncentrációs hatás);

2) a komplex munkavégzés specializációja (megosztása) növeli a termelékenységet (specializációs hatás);

3) a különböző kis egységek (szervek) egy csoportba történő egyesítése, koordinációval csökkentve, növekszik (a szinergia törvénye);

4) a teljes munkaerőköltség akkor a legkisebb, ha az egyetlen szervbe tartozó egyes egységek termelékenysége megfelel a többi szövetkezeti egység termelőképességének (a munkaharmónia törvénye).

Az 1920-as években európai és amerikai szerzők legérdekesebb munkáit a termelésirányítás megszervezésének problémáiról lefordították oroszra (például G. Emerson "A termelékenység tizenkét alapelve"). Vállalkozások és részlegek vezetői közül nagy számban tanultak külföldön.

Tudományos iskolák és irányok jöttek létre a Szovjetunióban, több mint 100 kiemelkedő tudós foglalkozott irányítási problémákkal. Ebben az időben a vezetési koncepciók két fő csoportját határozták meg egyértelműen: a szervezeti és a technikai és társadalmi.

A szervezeti és technikai fogalmak számos fogalmat tartalmaznak, beleértve :

- "szervezeti vezetés" A.A. Bogdanov, miszerint a természetben, a technológiában és a társadalomban mindenféle irányítás hasonló tulajdonságokkal rendelkezik, ami lehetővé teszi, hogy beszéljünk a tudomány létezéséről. Általános elvek szervezetek, azaz tekológia. A.A. Bogdanov előrevetített néhány kibernetikai rendelkezést;

- "fiziológiai optimum" O.A. Yermansky, i.e. a munkavállaló jellemzőinek, szellemi és fizikai tulajdonságainak megfelelése a szakma jellemzőinek;

- "szűk alap" A.K. Gastev. Egy adott munkást kutatott, funkcionalitását a külső hatásoktól függően.

Az általa javasolt „munkaügyi attitűd fogalma” három irányt tartalmazott :

1) a munkaerőmozgások elmélete termelési folyamatokés a munkahely megszervezése;

2) a racionális ipari képzés módszertana;

3) a vezetési folyamatok elmélete.

A nyugati tudósokkal ellentétben a Szovjetunióban a munkást is tanulmányozták, kreatív alanynak hitték. Pszichofiziológiai vizsgálatokat végeztek, a dolgozók fáradtságának kérdéskörét vizsgálták, és a külföldi iskolák képviselői később kezdték meg ezeket a vizsgálatokat.

Az országszerte széles körben ismert "Leaf of NOT 1" rendelkezései ma is érvényesek :

Ne féljen kísérletezni;

Soha ne legyél ingerült;

Tudjon beszélni, beszélni, hallgatni stb.

Nak nek társadalmi csoport fogalmakat tartalmaznak :

1) „szervezeti tevékenység” P.M. Kerzsentsev, aki amellett érvelt, hogy a szervezési technikák tanulmányozása és a szervezeti munka legracionálisabb módszereinek meghatározása rendkívüli jelentőséggel bír. Három általános szervezési területet jelölt meg bármely intézmény számára:

2) „szervezeti egyértelműség”, azaz. a funkciók egyértelmű elosztása az osztályok között, szigorú szervezeti felépítés;

3) megtakarítások;

4) számvitel és ellenőrzés;

- "A termelésirányítás szociális munka fogalma" N.A. Vitke, aki egyértelműen különbséget tett a dolgok és az emberek irányítása között, és az utóbbira koncentrált. A fő feladat az, hogy az embereket egyetlen munkaszövetkezetbe szervezzék. Az adminisztratív munka lényege a kedvező szociálpszichológiai légkör megteremtése a produkciós csapatokban. ON A. Witke megfogalmazta a követelményeket a vezetőkkel – az adminisztratív funkció hordozóival – szemben. Ezek közé tartozik a vezetők helyes kiválasztásának, a célok kitűzésének, a felelősségek meghatározásának, a munka koordinálásának képessége stb.;

- "az adminisztratív kapacitás elmélete" F. R. Dunaevsky. F.R. adminisztratív minőségében Dunaevsky megértette a vezetők azon képességét, hogy bizonyos számú beosztottat irányítsanak, függetlenül a személyes tulajdonságoktól. A termelés fejlődésével és az adminisztratív apparátus duzzadásával fogalmazta meg a menedzsment információs gát növekedésének problémáját. A gondos személyzet kiválasztásával, képzésével, új tervezési módszerek bevezetésével, az "adminisztratív kapacitás határainak" technológia segítségével történő bővítésével a nehézségek áthidalhatók.

Mennyiségi, folyamat-, rendszer- és szituációs megközelítések a menedzsmentben

A matematika, a statisztika, a műszaki tudományok jelentősen hozzájárultak az irányításelmélethez.

A második világháború idején a briteknek módot kellett találniuk arra, hogy a korlátozott számú harci vadászgépet és légvédelmet a leghatékonyabban használják fel, hogy elkerüljék a tömeges pusztítást a hatalmas bombázások időszakában. Ezen és más problémák megoldására kvantitatív módszereket alkalmaztak, amelyeket az "operation research" általános név alatt csoportosítottak.

A menedzsment kvantitatív megközelítése magában foglalja a helyzet modelljének kidolgozását a probléma megfogalmazása után. Egy modell (például egy útiterv) leegyszerűsíti a valóságot, csökkenti a figyelembe veendő változók számát. A változókhoz kvantitatív értékeket rendelünk, amelyek lehetővé teszik az egyes változók és a köztük lévő kapcsolatok objektív összehasonlítását és leírását.

Ennek a szemléletnek a kialakulása közvetlenül összefügg a számítástechnika fejlődésével, az információs technológia bevezetésével és az újratervezéssel.

Óriási hozzájárulás a közgazdasági és matematikai módszerek és modellek fejlesztéséhez az 1960-1970-es években. szovjet tudósok készítettek.

A folyamatszemlélet az 1980-as évek végén terjedt el. és reakcióvá vált a korábban uralkodó funkcionális megközelítésre. E megközelítés szerint a legtöbb nagy szervezetben létező hagyományos vertikális hierarchikus struktúrákat tekintették normának. A vertikális modellben az információáramlások a felsővezetők igényeinek kielégítésére irányultak, pl. folyamatosan és szinte elkerülhetetlenül alulról felfelé haladt. A szervezeti lánc valamely meglehetősen magas szintjén a tényeket „megemésztették”, majd „hozták” a funkcionális egységekhez. Ezen információk alapján olyan következtetéseket vontak le, amelyek bizonyos döntések, majd a hierarchia alacsonyabb szintjein történő cselekvések előírásai formájában „leszálltak”.

Bár az információáramlás fő céljának mindig is az ügyfelek igényeit tekintették, ez a cél gyakran elveszett a belső utasítások palánkja mögött. A szervezet hétköznapi dolgozóinak nem feltétlenül kellett érteniük bizonyos cselekvések értelmét, tőlük mindenekelőtt a vezetőség utasításainak szigorú betartását várták el.

A folyamatszemlélet, amelyben az egyes technológiailag befejezett folyamatokat (üzleti folyamatokat) lefedő felosztások váltak a fő szerkezeti elemekké, lehetővé tette a fogyasztói érdekek tényleges figyelembevételét. A vevők számára értékteremtés feltétlen kritérium volt az egész szervezet és egyes részlegeinek munkájában. A megközelítés azon az elgondoláson alapul, hogy megfelelő szervezés Az irányítási rendszerek és az információáramlás mozgása biztosíthatja, hogy az információ azokhoz az alanyokhoz jusson el, akiknek valóban szükségük van rá, és akik azt a vállalkozás számára maximális haszonnal tudják hasznosítani. Az információ most vízszintesen mozog, egyik folyamategységről a másikra.

De a gyakorlat azt mutatja, hogy sok új részleg nem hajlandó külső adatokat fogadni, akárcsak a régi funkcionális felosztás. Mint kiderült, az egyik szervezeti struktúráról a másikra való átállás nem vezet az információcsere növekedéséhez. Az ügyfelek kérésének teljesítéséhez szükséges információk hatékony felhasználása érdekében a szervezeteknek egyidejűleg sok különböző szervezeti struktúrát és megközelítést kell alkalmazniuk.

rendszer bevétele. A különböző iskolák menedzsmentszemléletének kezdeti hiányossága, hogy csak egy fontos elemre koncentráltak, és a szervezet hatékonyságának javításának problémáját nem tekintették ennek eredményeként, sok különböző tényező függvényében. A rendszerelmélet menedzsmentre való alkalmazása lehetővé teszi, hogy a szervezetet alkotórészeinek egységében lássuk, amelyek elválaszthatatlanul összefonódnak a külvilággal. Ez az elmélet segített integrálni a különböző időkben uralkodó összes iskola hozzájárulását.

A rendszermódszer három szakaszból áll :

1) annak az egésznek (rendszernek) azonosítása, amelynek része a magyarázandó tárgy;

2) az egész viselkedésének vagy tulajdonságainak magyarázata;

3) egy tárgy viselkedésének vagy tulajdonságainak magyarázata az azt tartalmazó egészben betöltött szerepe (szerepei) vagy funkciója (funkciói) szempontjából.

Ebben a sorrendben a szintézis megelőzi az elemzést.

Jelentős különbségek vannak az úgynevezett analitikus és szintetikus menedzsment között. Ha a vizsgált rendszer minden egyes részét maximális hatékonysággal működtetik, akkor a rendszer egésze nem fog a lehető leghatékonyabban működni. A részek és az egész konfliktusának tudatosítása a rendszer részei tulajdonságainak megfeleltetésének felismerésében tükröződik. Ugyanakkor az alkatrészekre hatékonysági kritériumokat állapítanak meg, amelyek ellentmondásokhoz vezetnek közöttük. ragaszkodik ahhoz, hogy az egész legnagyobb hatékonysága nem redukálható az egyes részek legjobb hatékonyságának összegére. Amikor a vezetés a szervezetnek akár csak egy elemét vagy alrendszerét is megváltoztatja, az összes többi alrendszert vagy elemet is érinti bizonyos mértékig ez a változó. Ezek a változások hatással vannak a szervezet egészének jövőbeli teljesítményére. Emellett figyelembe kell venni a környezetnek a szervezetre gyakorolt ​​hatását és a szervezet külső környezetre gyakorolt ​​hatását is.

A szisztematikus megközelítés módszertana lehetővé teszi a legrövidebb utat, hogy bármilyen komplexitású rendszert a célhoz tegyünk, költés közben. legkevesebb mennyiség erőforrások.

Ez a módszertan a céltervezés és -menedzsment gondolataival kombinálva a következő jellemzőkkel rendelkezik. :

Egy tárgy egészének figyelembe vétele a környezettel való kölcsönhatásban;

Az objektum szerkezetének minden szintjén lévő elemeinek végeredményéhez való tájékozódás;

A végső cél elérésével kapcsolatos összes probléma és feladat kötelező megoldása, de a kulcsproblémák kiemelt megoldásával;

Erőforrások elosztása a problémák fontosságának megfelelően;

Objektum fejlődésének előrejelzése, visszajelzés alapján az előrejelzés korrigálása;

A rendszer teljes életciklusa.

A szituációs megközelítés jelentős mértékben hozzájárult a modern menedzsmentelmélethez, felhasználva a tudomány konkrét helyzetekre és feltételekre való közvetlen alkalmazásának lehetőségeit. Ennek a megközelítésnek a központi pontja a helyzet, i.e. olyan körülménycsoport, amely az adott időpontban jelentősen befolyásolja a gazdálkodó egységet. Ez a megközelítés lehetővé teszi annak megértését, hogy adott körülmények között mely technikák segítik jobban a szervezet céljainak elérését.

A szituációs megközelítés nem cselekvések összessége, sokkal inkább gondolkodásmód, szervezeti problémák elemzése és megoldása. Míg a teljes döntéshozatali folyamat ugyanaz, a konkrét technikák, amelyeket a menedzsernek kell alkalmaznia a szervezet céljainak hatékony eléréséhez, jelentősen eltérhetnek egymástól.

Az esetszemléletű módszertan a következő elveken alapul .

1. A vezetőnek ismernie kell a hatékonynak bizonyult professzionális irányítási eszközöket. Ez magában foglalja a vezetési folyamat megértését, az egyéni és csoportos viselkedést, a rendszerelemzést, a tervezési és ellenőrzési módszereket, a kvantitatív döntéshozatali módszereket.

2. Minden egyes vezetési koncepciónak és technikának megvannak a maga erősségei és gyengeségei, ha egy adott helyzetre alkalmazzák. A vezetőnek képesnek kell lennie előre látni egy adott megközelítés vagy koncepció alkalmazásának minden pozitív és negatív következményét.

3. A vezetőnek képesnek kell lennie a helyzet legitim értelmezésére: meg kell határoznia, hogy egy adott helyzetben mely tényezők a legfontosabbak a szervezet számára, és mi lehet a valószínű hatása egy vagy több változó megváltoztatására.

4. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy a legkevesebb hivatalos hatást kiváltó és kevesebb hiányosságot elrejtő konkrét technikákat konkrét helyzetekhez kapcsoljon.

Stratégiaelméletek (1960-1970-es évek), innováció és vezetés (1980-1990-es évek)

A stratégia fő feladata, hogy a szervezetet megbízható fejlődési irányra mutassa. De ugyanakkor ez a pálya vakokként elfedheti a lehetséges lehetőségeket és veszélyeket. A kialakított stratégiák néha megnehezítik a cégvezetés számára annak felismerését, hogy nézetei és tervei elvesztették relevanciájukat. Szükséges a környezet figyelése, és szükség esetén a viselkedés időben történő megváltoztatása.

A Modeling (Design) School (1960-as évek) a stratégiaépítési folyamatot szemléli, és egy stratégiaépítési modellt javasol a belső és külső képességek összehangolására. Az iskola képviselői Philip Selznick („Útmutató az adminisztrációban”), Alfred Chandler („Stratégia és struktúra”) és mások.

Richard Result, a Harvard General Management Group munkatársa a következő stratégiaértékelési rendszert javasolta:

Következetesség: a stratégia nem tartalmazhat egymásnak ellentmondó célokat és programokat.

Konzisztencia: a stratégiának adaptív választ kell vállalnia a külső környezetre és az abban végbemenő fontos változásokra.

Előny: A stratégiának lehetőséget kell biztosítania a kreativitásra és/vagy a versenyelőny megőrzésére a választott tevékenységi területen.

Megvalósíthatóság: A stratégia nem költheti túl a meglévő erőforrásokat, és nem vezethet megoldhatatlan problémákhoz.

Ez a modell túlságosan leegyszerűsített megközelítés. Az a stratégia, amely egy szervezetet „elhelyez” egy bizonyos rést, korlátozza saját perspektíváját.

Iskola (1970-es évek). A stratégiai tervezés iskolájának alapjait Igor Ansoff „Vállalati stratégia” (1965) és George Steiner „Planning for Senior Management” (1969) című műve fektette le. Ez az iskola kiterjedt eljárások kidolgozását javasolja, amelyek célja a szervezet céljainak tisztázása és számszerűsítése. A stratégiai tervezés iskolájának számos eleme a számszerűsítő célokhoz vezet. Itt a tervezők kerülnek előtérbe, és nem a felső vezetés. Ezzel a megközelítéssel a célok azonnal elkezdenek az irányítás eszközeként hatni (mivel mereven vannak kitűzve). Javasoljuk, hogy a stratégiákat nem kalkulálják és alakítják ki, hanem leggyakrabban egy adott időpontban körvonalazzák őket, hiszen nem is egy, hanem több stratégia alakul ki egyszerre. Ezt követően kiértékelhetők és kiválaszthatók a legjobbak. Javasoljuk a stratégiák értékelését a Pénzügyi elemzés módszereivel, mivel ezen iskola támogatói abból indulnak ki, hogy a vállalat feladata a pénzzel való gazdálkodás annak mennyiségének növelése érdekében.

Az 1980-as években ezen iskola keretein belül jelennek meg a forgatókönyv-tervezés ötletei. Mivel senki sem tudja pontosan megjósolni a jövőt, Önnek fogalma kell lennie arról, hogy az események milyen forgatókönyvek alakulhatnak ki. Igaz, azonnal felmerül a kérdés: milyen forgatókönyvekre kell fogadni - a legvalószínűbb, a legjövedelmezőbb, a legbiztonságosabb vagy a legrugalmasabb?

Piaciskola (1980-1990). Az 1980-as évek elejére. a tudósok és a gyakorlati szakemberek sok tekintetben kiábrándultak a tervezés és tervezés iskoláiból. Az új iskola megjelenésének lendületét M. Porter Versenystratégia című híres könyvének, majd a „Versenyképességi stratégia” című könyvének a megjelenése adta. Versenyelőnyök» (1985).

A piaci pozicionáló iskola elismeri a történelmileg megelõzõ iskolák alaptételeit, két fõ szempontot adva a tartalomhoz. :

1) nemcsak a stratégiák kialakításának folyamata fontos, hanem maguknak a stratégiáknak a lényege is;

2) lehetőség van bizonyos szervezetek számára megfelelő stratégiák aláírására, és megindokolni, hogy ezek a stratégiák milyen összefüggésekben a leghatékonyabbak.

Ha a korábbi iskolák nem korlátozzák az adott helyzetben alkalmazható stratégiák számát (kinyilvánítják ezek pluralitását, de nem lépnek túl ezen), akkor a piaci pozicionáló iskola éppen ellenkezőleg, amellett érvel, hogy minden iparág esetében létezik korlátozott számú kulcsfontosságú stratégia, amely a kívánt eredményekhez vezethet. A kulcsfontosságú stratégiák követése lehetővé teszi a vállalat számára, hogy előnyös piaci pozíciókat foglaljon el. A piaci pozicionálás iskola keretein belül számos elemzési technikát hoztak létre és csiszoltak ki, amelyek lehetővé teszik az adott feltételeknek megfelelő stratégia kiválasztását. Ennek eszközei a verseny- és iparági elemzés.

Az Entrepreneurship School (J. Schumpeter, A. Cole, G. Mintzberg) a stratégiai folyamatot egy ember cselekedeteinek prizmáján keresztül szemléli, kiemeli a csak rá jellemző állapotok és folyamatok fontosságát: intuíció, józan ész, bölcsesség, tapasztalat , betekintést. Ennek köszönhetően a stratégia a szervezet vezetőjének ötletének és intuitív érzésének megfelelően épül fel, amit jövőképnek nevezünk.

Más megközelítésektől eltérően a vállalkozói iskola a stratégiai perspektívát a szervezet vezetőjének egyéni víziójaként, nem pedig csapatként említi. Ennek megfelelően a szervezet teljes mértékben az egyén diktátumaitól függ.

G. Mintzberg a "Strategic thinking as vision" (1991) című cikkében "hét tényezőt" azonosít, amelyek a stratégiai gondolkodás egyetlen struktúráját alkotják. :

1) a stratégiai gondolkodás magában foglalja az „előretekintést”;

2) lehetetlen bármit is előre látni, ha nem tekintünk vissza, mert minden jövőről alkotott elképzelés a történelem ismeretén alapul;

3) a stratégiai gondolkodás felülről jövő nézet;

4) a stratégiai gondolkodás egyben induktív gondolkodás is: a felülről való pillantást egy „mélyre pillantásnak” kell kísérnie;

5) lehet nézni előre, hátra, felülről, mélységbe nézni, de a stratégiai gondolkodáshoz ezek a szükséges feltételek semmiképpen sem elegendőek. A stratégának szüksége van kreativitás. A stratégiailag gondolkodó egyének másként érzékelik a világot, mint mindenki más; sikerül látniuk, hogy mások szeme mi mellett siklik el. Megkérdőjelezik az elfogadott igazságokat – az ipar íratlan törvényeit, a hagyományos stratégiákat –, és ez megkülönbözteti szervezeteiket a tömegtől. Mivel a kreatív gondolkodás a kérdés átfogó megközelítésével jár együtt, ezt "körülnézésnek" nevezhetjük;

6) nemcsak körül kell nézni, hanem „túl”, „a túloldalon” is. A távolabbi tekintet más, mint az előretekintés. Előre tekintve a stratéga előre látja a várható jövőt, „következtet” a múlt eseményeiből. A „másik oldalról” való pillantás a jövőt építi – olyan világot hoz létre, amely nem létezhet a szervezet erőfeszítései nélkül;

7) nincs értelme az összes felsorolt ​​nézetnek (előre és hátra, fent és befelé, körül és túl), ha nem kap teljes képet. Más szóval, a gondolkodás csak akkor érdemli meg a stratégiai elnevezést, ha az ember átlátja a helyzetet.

Az empirikus iskolát a pragmatikus szemlélet jellemzi, amely a vezetési gyakorlatok tanulmányozásán és gyakorlati jelentőségű ajánlások kidolgozásán alapul. Ennek az irányzatnak a teoretikusai (P. Drucker és mások) a taylorizmus és az emberi kapcsolatok alapelveivel dolgoznak, igyekeznek nem korlátozódni csupán a menedzsment szervezeti, technikai és gazdasági vonatkozásaira. P. Drucker egy személyben egyesítette elméletet és gyakorlatot, gondolkodást és kísérletet, gyakorlati munkát és képzést. P. Drucker úgy vélte, hogy a vezetők fő erőfeszítéseinek az érdekrendszer kialakítására, a hatékony munkaerő-motiváció kialakítására és javítására kell irányulniuk.

A fogalmi apparátus kialakulásához jelentős mértékben hozzájárult a hatalmi iskola (a koalíció, a politikai játszmák és a kollektív stratégia fogalma). Arra is felhívta a figyelmet, hogy politikai módszerekkel fontos stratégiai változást elérni, amikor szembe kell nézni a vezető szereplőkkel, akik konzerválni akarják a helyzetet, fenntartani a status quót. A szervezeten belül "mikrohatalom" alakul ki - a stratégia megalkotása itt a meggyőzés, tárgyalások, esetenként közvetlen konfrontáció módszerein alapuló interakcióként zajlik, az egymást keresztező érdekek és kialakuló koalíciók körüli politikai játszmák formájában, semmi amelyeknek hosszú ideig domináns pozíciói vannak. De a politika a stratégiai változások ellensúlyozó tényezője is lehet. A külső környezet feletti „makrohatalom” a többi piaci szereplő tevékenysége feletti ellenőrzés, vagy a velük való együttműködés. Ugyanakkor a vállalatok stratégiai manőverezésre és kollektív stratégiákra támaszkodnak a különböző hálózati struktúrákban és szövetségekben. A szövetség fő célja, hogy tanuljon valamit egy partnertől. A sikeres vállalatok stratégiai szövetségeket alkalmaznak ismeretek és készségek megszerzésére, és a formális megállapodásokon kívül szisztematikusan terjesztik az új tapasztalatokat szervezeteiken belül.

A tanulási iskola szerint a stratégiák akkor jelennek meg, amikor az emberek néha egyénileg, de gyakrabban kollektíven lépnek fel, hogy tanulmányozzák a helyzetet és a szervezet azzal való megküzdési képességét, és végső soron egy hatékony magatartásmintát. Vagy ahogy R. Lapierre fogalmazott, a stratégiai menedzsment "már nem csak a változások feletti kontroll, hanem a változásokon keresztül cselekvő menedzsmentté válik."

Egyes szervezetek folyamatosan szembesülnek a számukra új helyzetekkel. Környezetük dinamikus és kiszámíthatatlan, ami nagyon nehéz feladattá teszi egy-egy stratégia kiválasztását. Ebben az esetben a szervezet inkább kutatási formát ölt, és a tanulás a rugalmasság megőrzésének előfeltételévé válik: a szervezet nem várhatja meg a „használatra kész” stratégia megjelenését, legalább valamit tennie kell, legalább valahogy reagálni az események valós lefolyására, önálló válaszlépéseket tenni.

Általánosságban elmondható, hogy a szakmai szervezetek stratégiái nagy stabilitást mutatnak. A cselekvések széttagoltsága, a szakemberek ereje nem ösztönöz globális stratégiai változásokat, „stratégiai forradalmakat”. De az ilyen szervezetekben a változás változást követ: a programokat folyamatosan módosítják, az eljárásokat felülvizsgálják, az ügyfelek változnak. Így paradox, de igaz: általában a gyakorlati tevékenységükben meglehetősen stabil szakmai szervezetek folyamatosan változásban vannak. Kissé túlzva azt mondhatjuk: a szervezet soha nem változik, miközben tevékenysége folyamatosan változik.

Művelődési Iskola. Az 1970-1980-as években. az egész világ felhívta a figyelmet a japán vállalatok sikerére, amelyek teljesen más megközelítést alkalmaztak a menedzsmentben, mint amit az amerikai szerzők javasoltak a stratégiai menedzsmentről. Az amerikai iskolával ellentétben a japán iskola felhagyott a stratégiaalkotás hierarchikus struktúrájával. A stratégia megalkotása csak egy konkrét cél meghatározásán múlik egy vállalkozás jövőbeni fejlesztésére. Nincs rögzített stratégiai terv. A vezetés heti eltérésméréseket alkalmaz, és ha van ilyen, akkor ez az alapja a stratégia igazításának.

Vissza | |

BEVEZETÉS 4

A MENEDZSMENT ELMÉLETÉNEK ÉS GYAKORLATÁNAK FEJLESZTÉSE.. 4

A VEZETÉS FOGALMA.. 11

IRÁNYÍTÁSI ALAPELVEK.. 15

VEZÉRLŐ FUNKCIÓK.. 17

IRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK.. 39

A VEZETŐSÉG INFORMÁCIÓS TÁMOGATÁSA.. 44

VEZETŐSÉGI DÖNTÉSHOZAT.. 45

A MENEDZSMENT SZOCIÁLIS ÉS PSZICHOLÓGIAI SZEMPONTJAI.. 49

VEZETÉS A MENEDZSMENTBEN. 53

SZERVEZETI KULTÚRA ÉS SZERVEZETI MAGATARTÁS 59

VEZETÉS ETIKA.. 64

IRODALOM.. 66

BEVEZETÉS

Az oktatási folyamat megszervezése magában foglalja az előadások anyagának hallgatók általi önálló tanulmányozását, valamint szituációs problémák és tesztek megoldását gyakorlati és szemináriumi órákon.

Minden anyag három blokkra van osztva:

1. A menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlesztése. A menedzsment fogalma. Menedzsment alapelvei. Vezérlési funkciók.

2. Menedzsment módszerek. A menedzsment információs támogatása. Vezetői döntések meghozatala.

3. A menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai. Szervezeti kultúra és szervezeti magatartás. Menedzsment etika.

A tudományág tanulmányozása vizsgával zárul. Minden vizsgajegy két elméleti kérdést és egy szituációs feladatot tartalmaz. A vizsga mintakérdései a tájékoztató végén találhatók.

A MENEDZSMENT ELMÉLETÉNEK ÉS GYAKORLATÁNAK FEJLESZTÉSE

A menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlődési folyamatában több korszakot különböztetnek meg.

Első időszak. Ez a leghosszabb időszak, Kr.e. 9-7 évig tart. egészen a 18. századig. A vezetői tapasztalatok felhalmozódása az emberi élet különböző területein mindvégig folytatódott. Igen, be ókori világ gazdag állam- és csapatirányítási tapasztalat gyűlt össze. Az első tudósok, akik a menedzsmentet tanulmányozták, Szókratész, Platón és Nagy Sándor voltak. Ebben az oroszországi időszakban A.L. Ordin-Nashchokin nagyban hozzájárult a városi önkormányzatiság elméletének kidolgozásához a közigazgatási rendszer fejlesztése keretében.

Második periódus- ipari - 1776-1890 Ez idő alatt alakult ki a politikai gazdaságtan klasszikus elmélete, és születtek az első tanulmányok a menedzsment területén is. A kor legjelentősebb tanítása R. Owen iskolája volt, amely nagy hatással volt a menedzsment fejlődésére. Első alkalommal hangzottak el a termelésirányítás humanizálásának, a képzési igény felismerésének, a dolgozók munka- és életkörülményeinek javításának gondolatai. A fő probléma, amelyet az első menedzsmentkutatók megpróbáltak megoldani, a termelés hatékonyságának biztosítása volt. Véleményük szerint a megoldás a terepen keresendő technikai módokonés módszereket, elsajátították a menedzsment technikai megközelítését, középpontjában a dolgozók alkalmazkodása a munkavégzés új technológiáihoz. A menedzsment tudományának kialakítása felé az első lépést Frederick Winslow Taylor tette meg, aki érdeklődni kezdett a szervezet hatékonysága iránt. Az ő munkája lett az alap tudományos menedzsment iskola vagy klasszikus iskola. A történelem során először Taylor dolgozta ki a munkaerő-adagolás módszertani alapjait, szabványosította a munkaműveleteket, ültette át a gyakorlatba a dolgozók kiválasztásának, elhelyezésének és ösztönzésének tudományos megközelítését. Taylor alapelve a logikus érvelés – ha tudom tudományosan kiválasztani az embereket, tudományosan képezni, ösztönözni őket, és a munkát és az embert összerakni, akkor olyan össztermelékenységet érhetek el, amely meghaladja az egyéni munkaerő hozzájárulását.

Harmadik periódus- a rendszerezés időszaka - 1856-1960. Ekkor alakult ki a menedzsment tudománya, új irányok, iskolák, irányzatok alakultak ki, fejlődött a tudományos apparátus. Ebben az időszakban folytatódott a klasszikus menedzsment iskola fejlődése. A klasszikus iskola kiemelkedő tudósa Harrington Emerson volt, aki a termelékenység 12 elvét dolgozta ki, amelyek közül a főbbek a következők: tudományos szabályozás; józan ész; kompetencia; koordináció; fegyelem; szakmai kiválasztás; teljesítmény.

A klasszikus iskola változatossága is kialakult - adminisztratív menedzsment iskola. Ha a klasszikus iskola a munkások arányosításának és munkaszervezésének tanulmányozásán alapult, akkor az adminisztratív menedzsment iskola vizsgálati tárgya a menedzser szerepe és funkciói voltak. Az iskola fő elméleti alaptétele az volt, hogy ha meghatározza a menedzser munkájának lényegét, könnyen azonosíthatja a leghatékonyabb vezetési módszereket. Ennek az ötletnek az egyik első kidolgozója Henri Fayol volt, akinek tanítása alapozta meg a szervezet, annak felépítése és egyéb kérdések tanulmányozását. Fayol először 5 fő funkcióra osztotta az irányítási folyamatot - tervezés, szervezés, személyzet kiválasztása és elhelyezése, vezetés (motiváció), ellenőrzés, és a következő alapvető irányítási elveket határozta meg:

Fegyelem;

A vezetés egysége;

A vezetés egységessége;

Magánérdekű alárendeltség az általánosnak;

Munkadíjazás;

Egyensúly a centralizáció és a decentralizáció között;

Azonos szintű vezetők koordinációja;

Interakciós láncok;

vállalati szellem;

rendelés;

Igazságszolgáltatás; egyenlőség; kedvesség és tisztesség;

A személyzet rugalmassága;

Kezdeményezés.

Fayol ötleteit Max Weber folytatta. Javasolta a "racionális bürokrácia" fogalmát, amely először a bürokráciát a szabályok által felállított rendként határozza meg, hatékony forma emberi szervezet; pontosságot, gyorsaságot, rendet, bizonyosságot, folytonosságot és kiszámíthatóságot kell biztosítania. Elméletének fő elemei a következők voltak:

Munkamegosztás funkcionális specializáció szerint;

A hatalom jól meghatározott hierarchikus elosztása;

A munkavállalók jogait és kötelezettségeit meghatározó szabályok és előírások rendszere;

Szabályok és eljárások rendszere bizonyos helyzetekben való viselkedésre;

A személyes kezdet hiánya az interperszonális kapcsolatokban;

Felvétel a szervezetbe kompetencia és szükséglet alapján;

Előléptetés a szervezetnek a szolgálati idővel együtt járó kompetenciáján és széleskörű tudásán alapul;

Stratégia az élethosszig tartó foglalkoztatásra;

Világos karrierrendszer, amely felfelé irányuló mobilitást biztosít a szakképzett munkavállalók számára;

Az adminisztratív tevékenységek irányítása a szervezeten belüli cselekvésekre vonatkozó alapos írásos utasítások kidolgozásából és kialakításából áll.

A menedzsment fejlődésében a tudományos és közigazgatási iskolák voltak az elsők. Bár kutatásaik tárgyai különbözőek voltak, egyetlen előfeltevés egyesítette ezeket az iskolákat. Fő gondolatuk az volt, hogy felismerjék a termelési hatékonyság elérésének egyetlen útját, és ennek az egyetlen helyes módszernek a felfedezése volt a cél.

Az 1930-as éveket az olyan tudományok nagymértékű fejlődése jellemezte, mint a pszichológia, a szociológia stb. Ezekben az években a klasszikus és közigazgatási iskolákkal ellentétben a az emberi kapcsolatok iskolája. Ennek az iskolának a tanulmányozási tárgya a munkás személyisége volt, amely lehetővé tette a pszichológia és a szociológia vívmányainak megvalósítását. Ennek az iskolának az ősének tartják Elton Mayót, aki alátámasztotta azt az álláspontot, hogy a munkások csoportja olyan társadalmi rendszer, amelynek megvannak a maga kontrollrendszerei. Az iskola fő gondolata az, hogy az emberek iránti pozitív figyelem nagyon nagy hatással van a munka termelékenységére, pl. Egy szervezet hatékonyságának növelése csak az emberi erőforrások hatékonyságának növelésével érhető el. Tehát A. Maslow elmélete, amely szerint az emberi szükségletek meghatározott sorrendben fejlődnek (2. ábra). Ennek megfelelően ezen igények beindításával vagy befolyásolásával a vezető hatékonyabbá teheti a beosztott munkáját.

1. ábra A. Maslow szükségleti hierarchiája

D. McGregor azt javasolta, hogy minden szervezetben két poláris személyiségtípus létezik:

X - az átlag egyén buta, igyekszik kikerülni a munkát, ezért folyamatosan kényszeríteni, sürgetni, irányítani és irányítani kell, az ebbe a kategóriába tartozó személy jobban szereti, ha vezetik, igyekszik kerülni a felelősséget, csak a saját biztonságáért aggódik;

Y - az emberek természetüknél fogva nem passzívak, a szervezetben végzett munka eredményeként váltak azzá, ebben a kategóriában a fizikai és szellemi munka költségei is természetesek és szükségesek, mint a nyaralási játékok, az ember vállalja a felelősséget és törekszik rá , nem kell vezérelnie, mert képes uralkodni magán.

Ennek megfelelően az X és Y tulajdonságait valamilyen szinten mutató személyek helyes befolyásolásával, a munkafeladatok megfelelő elosztásával a munkavégzés hatékonyságának növeléséhez járulhatunk hozzá.

A negyedik periódus a menedzsmentfejlesztés - információs - 1960-ban kezdődött és a mai napig tart. A matematika, a kibernetika, a programozás és ennek eredményeként a számítógépesítés fejlődése vezetett a formációhoz. mennyiségi vagy menedzsment iskola ahol az információs technológia játszik főszerepet. Az iskola a menedzsmentet matematikailag kifejezhető logikus folyamatnak tekinti.

A jelen időszakban a menedzsment főbb megközelítései fogalmazódtak meg - mint folyamat, rendszer, helyzet.

A menedzsment, mint folyamat megközelítése olyan folyamatként határozza meg, amelyben a célok elérését célzó tevékenységeket folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozatának tekintik. funkciókat menedzsment (tervezés, szervezés és koordináció, motiváció, ellenőrzés), az összes vezetési szint interakciójának biztosítása, tevékenységek fejlesztése, parancs (parancs), motiváció, vezetés, kommunikáció, kutatás, értékelés, döntéshozatal, toborzás, képviselet és tárgyalás vagy tranzakciók .

A menedzsment, mint folyamat tanulmányozása a szisztematikus elemzési módszerek elterjedéséhez, a szisztematikus megközelítés megjelenéséhez vezetett, és új tervezési elemek jelentek meg - a döntések szimulációs modellezése, a bizonytalanság alatti elemzés, valamint a többcélú értékelő szoftver. vezetői döntések.

A menedzsment, mint rendszer megközelítése folyamatát úgy határozza meg, mint a szervezet céljainak biztosítását a rendelkezésre álló erőforrások és képességek terhére a vezetés fő funkciói révén. A rendszer egymással kapcsolatban és kapcsolatban álló elemek összessége, amely bizonyos integritást és egységet alkot. A rendszereket zárt és nyitott rendszerekre osztják, amelyek tartalmaznak egy objektumot, egy alanyt, egy bemenetet és egy kimenetet. Rendszerszemléletű A menedzsmentben azt javasolja, hogy a vezetők a szervezetet egymással összefüggő elemek halmazának tekintsék, mint például emberek, struktúra, feladatok, technológia, erőforrások. fő gondolat rendszerelmélet az, hogy semmilyen cselekvést nem hajtanak végre másoktól elszigetelten, minden döntésnek következményei vannak az egész rendszerre nézve. A megközelítés fő előnye, hogy nincsenek olyan helyzetek, amikor az egyik megoldás problémává válik a másik számára.

Az 1970-es években az ötlet nyitott rendszer- a szervezet, mint nyitott rendszer, hajlamos alkalmazkodni a nagyon változatos belső környezethez, nem önfenntartó, kívülről érkező energiától, információtól, anyagoktól függ. Így minden formális szervezetnek van funkcionalizálási rendszere (strukturális felosztása), hatékony és hatékony ösztönzőrendszere, hatalmi rendszere, logikus döntéshozatali rendszere.

A szervezet mint rendszer kapcsolatok, jogok, kötelességek, célok, szerepek, tevékenységek összessége, amelyek a közös munka folyamatában zajlanak. A szervezet mint rendszer két irányítási alrendszer - az irányító (alanyi) és a menedzselt (objektum) - egysége, míg irányításához meg kell alakítani. vezérlő rendszer, amely a vezetői kapcsolatok valódi megtestesülésének egyik formája.

A vállalatirányítási rendszerben a következő alrendszereket különböztetjük meg:

Szerkezeti-funkcionális- a vezetői testületek, osztályok és előadók összessége, valamint azon módszerek összessége, amelyekkel a vezetői befolyásolás megvalósul, pl. ez a szervezés, a technológia és az irányítási módszerek egysége. Ez az alrendszer a következő blokkokból áll:

A vezetési rendszer vezetési ideológiája és értékorientációja;

A vezetői tevékenységekben résztvevők érdeklődése és viselkedési normái;

A kommunikáció információs és információs támogatása a vezérlőrendszerben.

Információs-viselkedési alrendszer a következő formákban nyilvánul meg:

Menedzsment elmélet és ideológia;

A vezetői alkalmazottak formális és informális kapcsolatai a külső környezet képviselőivel;

A szervezeti fejlettség szintje, valamint az egyes vezetői szintű alkalmazottak fejlettségi szintje;

Az alkalmazottak, az információhordozók és terjesztésének módjainak ismerete.

Többféle információs-viselkedési alrendszer létezik:

az elsőt a tevékenységek és kapcsolatok formális szervezettsége jellemzi az irányítási rendszerben, az alkalmazottak attitűdje nem kezdeményező, készségeik a szervezeten kívülre irányulnak, az információk elérhetősége alacsony;

a második - a kapcsolatok nyugtalansága, jelenléte jellemzi konfliktushelyzetek, a tevékenységek hatékonyságának és minőségének javítására nincs szerves érdek, a saját célok dominálnak, az informális információgyűjtés és -terjesztés széles körben gyakorolt;

a harmadikat a működés végeredménye iránti érdeklődés, a nagy eredmények elérése iránti vágy, gyakoriak a csoportos tevékenységi formák, a jóakarat, a kreativitás, a nyilvánosság, a nyílt beszélgetések stb.;

a negyedik a személyes érdekek szerves kombinációja a szervezet egésze működésének csúcsteljesítményének elérése érdekében, az eredményekre, az önszerveződésre és az önigazításra összpontosítva.

Az irányítási rendszer önfejlesztésének alrendszere tükrözi az önfejlesztés vágyát, a rugalmasságot és a változásokhoz való alkalmazkodóképességet, az innovációra való összpontosítást, a progresszív ötletek keresését és fejlesztését, valamint azok gyorsított bevezetését az irányítási rendszer gyakorlatába. Ez az alrendszer két részre oszlik: első a rendszert a folyamatos fejlesztésre, fejlesztésre összpontosítja, biztosítja a változtatási igényt, fejlesztési irányokat, az alábbi funkciókat látja el:

Az önfejlesztést ösztönző stimulánsok megfelelő szintjének fejlesztése, bevezetése és folyamatos fenntartása;

Az irányítási rendszer működési szintjének, jelenlegi és potenciális képességeinek folyamatos elemzése, valamint az irányítási rendszer előtt álló feladatok dinamikájának és a környezet változásainak elemzése;

Az irányítási rendszerek fejlesztésének új irányzatainak, irányainak azonosítása, az irányítási rendszerek aktualizálására használt formák és módszerek elemzése.

Második rész biztosítja az ellenőrzési rendszer fejlesztését, az alábbi feladatok megoldásával:

Az irányítási rendszer önfejlődési pályáinak kialakítása, ezen belül a fejlesztési lehetőségek felkutatása, az irányítási rendszer új állapotának leírása, az új állapotba való átmenet eljárásrendjének és tartalmának kidolgozása, valamint definíciója. az átmenet biztosítására szolgáló eszközökről;

A rendszer új állapotba való átállásának megszervezése, beleértve az átállási program elkészítését, a feladatok és beosztások, funkciók, stb. elosztását;

Az átmenet eredményeinek elemzése, a tapasztalatok általánosítása, következtetések levonása az önfejlesztési alrendszer fejlesztésére vonatkozóan.

Így minden rendszernek a feltételek mellett kell működnie belső és külső környezet .

A modern menedzsment azon a tényen alapszik külső környezet változtatható és mobil. A rendszerszemlélet előírja, hogy a szervezet munkájában felmerülő problémák eredetét keressük, azon kívül a külső környezetben. A szervezet külső környezete magában foglalja a politikát, a technológiát, a társadalmat, a társadalmi normákat, a munkaerőpiacot, a piaci viszonyokat, a hatóságokat, a beszállítókat, a bankokat, a szakszervezeteket, az ügyfeleket, a munkavállalókat, a versenytársakat, a tulajdonosokat, az állampolgárokat, a szakmai csoportokat stb.

A legjellemzőbb a külső környezet jellemzői:

A dinamizmushoz rugalmas, alkalmazkodó struktúrák szükségesek, amelyek nem ellenállnak a külső feltételeknek, hanem azokkal átalakulnak;

A sokszínűséget sokféle irányítási objektum jellemzi, amelyek mindegyikének saját megközelítésre és stratégiára van szüksége;

Az integráció az összes objektum kapcsolata nemcsak a vállalattal, hanem egymás között is, ezért a vállalat és bármely objektum kölcsönhatásának megváltozása a többihez való viszony megváltozásához vezet.

Belső környezet a külső környezettől függ, a vállalkozás létezésének legfontosabb törvényszerűségei a túlélés vágya, a folyamatos átalakulás, fejlődés, szerveinek létrehozása és javítása, a kedvező belső környezet fenntartása, valamint az integritás és az egységes cél megléte. annak részeit. A belső környezet magában foglalja a célokat, a szervezeti felépítést, a feladatokat, a technológiát és az embereket.

szituációs megközelítés kimondja, hogy a vezetés formáinak, módszereinek, rendszereinek, stílusainak jelentősen eltérőnek kell lenniük a helyzettől függően - egy adott körülményektől függően, amelyek ebben az időben erősen befolyásolják a szervezetet. Így az aktuális, sajátos szervezeti és vezetési probléma megoldása szükséges, attól függően, hogy a szervezet milyen céljaira és milyen konkrét feltételek mellett kell ezt a célt elérni. Az esetlegességek elmélete Azt mondja, hogy a vállalkozással kapcsolatos minden szituáció hasonló lehet a többihez, de egyedi tulajdonságokkal rendelkezik, így a menedzser feladata az összes tényező külön-külön elemzése és a legerősebb függőségek azonosítása. Hasonló ezekhez az elméletekhez a természet is alkalmazkodási koncepció vagy alkalmazkodás, amely kimondja, hogy a vállalat stratégiája mindig a legelőnyösebb cselekvési módok kombinációja, figyelembe véve a környezeti tényezőket. Globális stratégia koncepció célja a vállalat tevékenységének optimalizálása, szükséges egy egységes stratégia kidolgozása, amely az egész vállalat tevékenységének optimalizálását célozza, amely magában foglalja:

A többszörös cél elmélete, amikor a globális stratégia sok cél megvalósítására irányul, és a profitmaximalizálást mint fő célt tagadják;

A tevékenységek optimalizálása a profit maximalizálása érdekében történik;

A tevékenységek optimalizálása arra irányul, hogy a szervezeti felépítésnek a változó körülményekhez való jobb alkalmazkodása révén maximális profitot érjen el;

A tevékenységek optimalizálása a menedzsment alapvető funkcióinak javításával történik.

Cél orientáció koncepció Amellett érvel, hogy a tervezési, szervezési, ellenőrzési és motiválási folyamatokban a célmeghatározás szerepének kell dominálnia. Szintén népszerű elmélet volt a McKinsey-féle „7S” kidolgozása, melynek kulcselemei: stratégia, struktúra, rendszerek, személyzet, stílus, képesítések, közös értékek.

A MENEDZSMENT FOGALMA

A vállalatirányítási elmélet fejlesztése jelenleg nagyrészt a menedzsmentelmélet tanulmányozásán alapul. A menedzsmentet manapság általában két szempontból vizsgálják. Először is, mint a menedzsment tudománya és gyakorlata, másodsorban pedig a vezetés szervezete (szerve). Vezetéstudományként a menedzsment képezi a vezetési gyakorlat elméleti alapját. Fő célja és célja itt a vezetési gyakorlat tudományos tanácsadással történő ellátása. Vezetői szervezetként (szervként) a vezetés az a vezetés, amely a vállalkozást vagy szervezetet képviseli és annak nevében eljár.

A menedzsment, mint tudomány fejlődésének teljes időszaka során számos definíciót dolgoztak ki. Íme a főbbek:

Menedzsment- egyfajta tevékenység, amely az embereket a közélet egy bizonyos területén irányítja, magában foglalja a célok elérésének képességét mások munkájának, készségeinek, érdeklődésének és viselkedésének motívumainak felhasználásával.

Menedzsment- a vállalkozás tevékenységének irányításának elveinek, módszereinek, eszközeinek és formáinak összessége a hatékonyság növelése és a nyereség elérése érdekében.

Menedzsment– az egyénekkel végzett munka céltudatos felkutatása és javítása az anyagi és munkaerõforrások leghatékonyabb felhasználása érdekében.

Menedzsment- szociális létesítmény vezetése, szakmai ismeretek birtoklása, klasszikus vezetési elvek alkalmazása, egymásnak ellentmondó irányok kombinációja - a munkavállalókhoz, mint egyénekhez való viszonyulás és mindenféle technika alkalmazása, pl. helytelen a cél elérése érdekében.

Menedzsment – független nézet szakszerűen végzett, a kitűzött célok elérését célzó tevékenységeket piaci körülmények között azáltal racionális használat anyagi és munkaerõforrások a gazdálkodás gazdasági mechanizmusának (vállalaton belüli irányítás, termelés és személyi gazdálkodás) elveinek, funkcióinak és módszereinek felhasználásával.

Szóval ki lehet emelni tantárgy menedzsment - menedzser és tárgy menedzsment - egy vállalkozás vagy szervezet gazdasági tevékenysége a gazdaság bármely ágazatában vagy tevékenységi területén.

Ahol cél menedzsment célja a jövedelmezőség vagy jövedelmezőség biztosítása. A legfontosabb feladat az áruk és szolgáltatások előállításának szervezetévé válik, figyelembe véve a fogyasztók igényeit a rendelkezésre álló anyagi és emberi erőforrások alapján, és biztosítja a vállalkozás jövedelmezőségét és stabil piaci pozícióját. Ezenkívül a menedzsment feladatai közé tartozik:

A termelés automatizálásának és a magasan képzett személyzetre való átállásnak a biztosítása;

A munkavállalók munkájának ösztönzése jobb munkakörülmények megteremtésével és magasabb bérezéssel;

A cég eredményességének folyamatos nyomon követése, a cég összes részlegének munkájának koordinálása;

Folyamatos új piacok keresése és fejlesztése ;

Konkrét célok meghatározása a vállalat fejlesztése érdekében;

A célok prioritásának, sorrendjének és sorrendjének meghatározása;

Vállalatfejlesztési stratégia, feladatok és megoldási módok kidolgozása;

Intézkedésrendszer kialakítása a különböző időszakokra tervezett problémák megoldására;

A szükséges források és azok biztosításának forrásainak meghatározása;

A feladatok végrehajtása feletti ellenőrzés szervezése.

Ennek eredményeként a vállalatirányítási koncepciók használata a következőket jelenti:

Fókuszban a piac keresletére és szükségleteire, az egyes fogyasztók igényeire, valamint az olyan típusú termékek előállításának megszervezésére, amelyekre van kereslet, és amelyek a vállalat számára a tervezett profitot hozhatják;

Folyamatos törekvés a termelés hatékonyságának javítására, az optimális eredmények elérésére és az alacsonyabb költségek elérésére;

Gazdasági függetlenség, amely döntési szabadságot biztosít a társaság vagy részlegeinek végeredményéért felelős személyek számára;

Célok és programok folyamatos igazítása a piac helyzetétől függően;

A társaság vagy gazdaságilag független piaci egységei tevékenységének végeredményének azonosítása a csere folyamatában;

Az ésszerű és optimális döntések meghozatalakor a többváltozós számításokhoz modern, számítástechnikai információs bázis használatának szükségessége.

A menedzsmentben a következő szempontokat lehet megkülönböztetni:

Gazdasági - a termelési folyamat irányítása, amelynek inputja a célok eléréséhez szükséges anyagi és munkaerő-erőforrások összehangolásával érhető el;

Szociálpszichológiai - jellemzi a személyek egy csoportjának tevékenységét az összes személyzet erőfeszítéseinek megszervezésében és irányításában;

Jogi - az állami, politikai és gazdasági intézmények szerkezete, politikáik és jogszabályaik;

Szervezeti és technikai - a helyzet felmérése és a célok és célkitűzések szisztematikus kiválasztása, stratégia kidolgozása, tervezés, erőforrások azonosítása, szervezés, vezetés és ellenőrzés, motiváció.

A vállalatnál az irányítási folyamat három szakaszból áll:

Stratégiai menedzsment - cél kidolgozása, célfa építése, előrejelzés, hosszú távú tervezés;

Operatív irányítás - szervezés (a szükséges struktúra és a szükséges erőforrások kialakítása), a személyzet vezetése és motiválása;

Ellenőrzés - az elért eredmények elemzése.

Figyelembe véve a menedzsment céljait, célkitűzéseit, szempontjait és szakaszait, nem lehet figyelmen kívül hagyni a menedzsment és a vállalkozás közötti alapvető különbséget. A vállalkozás, mint speciális tevékenységtípus azt jelenti, hogy az alanyok bizonyos gondolkodásmóddal, stílussal és gazdasági magatartással rendelkeznek. A vállalkozás azt jelenti:

Az alanyok szabadsága és függetlensége különböző irányokban;

A gazdasági folyamat szervezése, irányítása tevékenységi körtől és tevékenységi körtől függetlenül;

Jogi személyek és magánszemélyek által a saját nevükben végzett tevékenységek saját kockázatukra és kockázatukra;

Folyamatosan végzik;

Összpontosítani a kereskedelmi siker elérését és a tőke legjobb felhasználását a tulajdonosok érdekeinek kielégítése érdekében;

Gazdaságilag elszigetelt piaci entitások elérhetősége;

vagyoni felelősség.

Így a vállalkozó jobban törődik saját tulajdonosi érdekeivel, ami azt jelenti, hogy olyan döntéseket hoz, amelyek nagy osztalékot hoznak. Ezen túlmenően a vállalkozó felelős döntéseiért a vállalkozás választott szervezeti és jogi formájának megfelelő keretek között. Ezért a kockázat mértékének tudatában döntései óvatosak és kevésbé kockázatosak lesznek.

A menedzsment célja a vállalkozás optimalizálása és hatékonyságának növelése további fejlődés. A menedzser lemondhat nagy rövid távú nyereségről a vállalat bővítése és a jövőbeni stratégiai bevételek biztosítása érdekében. A menedzser, mivel nem rendelkezik (általában) a tulajdonos jogaival, inkább a kockázatos döntésekre összpontosít, amelyek lehetővé teszik számára, hogy új, magas teljesítményt érjen el.

Így, menedzser- állandó beosztást betöltő, a társaság meghatározott tevékenységeivel kapcsolatos döntési jogkörrel rendelkező vezető vagy ügyvezető. A vezetői tevékenységet végző, vezetői feladatokat ellátó szervezet tagja. Ezért magas követelményeket támasztanak a menedzserrel szemben, többek között:

Általános ismeretek a menedzsment területén;

Technológiai kompetencia;

Adminisztrációs és vállalkozói készségek birtoklása, a piaci helyzet irányításának képessége, kezdeményezőkészség és a vállalat erőforrásainak aktív újraelosztása;

A beosztott vezetőkkel, alkalmazottakkal való megegyezés alapján tájékozott és hozzáértő döntések meghozatala és azok végrehajtásában való részvétel megosztása;

Gyakorlati tapasztalatok és ismeretek rendelkezésre állása a piaci gazdasági helyzet elemzése terén;

Képesség a versenytársak tevékenységének elemzésére;

Képes előre látni a gazdasági viszonyok alakulásának tendenciáit;

Beosztottaik, képességeik és képességeik ismerete;

A céget és a munkavállalót kötelező érvényű feltételek ismerete és tisztességes érdekvédelem.

A menedzserek három fő feladatot hajtanak végre szerepek– nagyfokú kockázattal, kompetenciával és felelősséggel járó döntéshozói szerepkör; információs szerep és a vezető szerepe. A menedzser szerepét Mintzberg tárta fel mélyebben, 10 vezetői szerepet azonosítva.

Szerep kategória	Szerep	Egyfajta tevékenység
Tájékoztató	Megfigyelő	Információ keresése és fogadása. Nyomtatás és jelentések megtekintése. Személyes kapcsolatok.
Karmester	Információ átadása. Telefonhívások. Információk és üzleti levelezés terjesztése.
Hangszóró	Külső szereplők tájékoztatása. Beszámolók, jegyzetek stb. összeállítása, bemutatása Beszédek, beszédek.
személyek közötti	Fejezet	Ünnepélyes és szimbolikus események lebonyolítása. Találkozás a vendégekkel. Jogi dokumentumok aláírása.
Vezető	A beosztottak vezetése és motiválása. Képzés, tanácsadás és kommunikáció a vállalkozásban.
Összekötő kapocs	Információs kapcsolatok fenntartása a szervezeten belül és kívül.
Döntéshozatal	Vállalkozó	Új projektek kezdeményezése, új ötletek keresése, támogatók megnyerése.
Tűzoltó	Viták, problémák rendezése. Konfliktusmegoldó. Válsághoz való alkalmazkodás.
Erőforrás-elosztó	A döntés az erőforrások elosztásáról. Menetrendek, költségvetések készítése. Fontossági sorrend.
tárgyaló	Tárgyalásokon való részvétel, a vállalkozás és az osztályok érdekeinek képviselete.

2. ábra 10 vezetői szerepkör

Így a vezetői készségek három szintje különböztethető meg:

– fogalmi készségek, beleértve a közgazdasági, marketing, menedzsment módszerek stb. ismereteit;

- pszichológiai készségek, beleértve a kommunikáció képességét, a mindenkihez való saját megközelítés megtalálását, a tárgyalások képességét stb.;

technikai készségek, amelyek a választott tevékenységi területen végzett gyakorlati munka ismereteiből és készségeiből állnak.

IRÁNYÍTÁSI ALAPELVEK

Menedzsment alapelvei meghatározza az irányítási folyamat rendszerére, szerkezetére és szervezetére vonatkozó követelményeket. Ha a funkció határozza meg a vezető tevékenységi körét, felelősségét és kompetenciáját, megválaszolva a mit tegyen, akkor az elv a hogyan tegyék kérdésére. A funkciók itt is lényeges elemei a vezetési folyamatnak, az alapelvek pedig a vezető szubjektív tapasztalatát, filozófiáját testesítik meg, nem kapcsolódnak mereven egymáshoz, ezért helyzettől függően helyettesíthetők, kiegészíthetők vagy jelentősen átalakíthatók. Az elveket sok tudós dolgozta ki, először G. Emerson fogalmazta meg őket. A. Fayol azt javasolta, hogy az elvek száma nincs korlátozva.

Menedzsment alapelvei alapvető gondolatok, minták és magatartási szabályokként jeleníthetők meg a vezetők számára a vezetői funkciók megvalósítása során.

Minden elv két csoportra osztható - általános és különös. Nak nek Tábornok alapelvei a következők:

Alkalmazhatóság – irányelvek kidolgozása minden munkavállaló számára;

Következetesség - a menedzsment a teljes rendszerre kiterjed, figyelembe véve a külső és belső kapcsolatokat, a kölcsönös függőségeket és a saját szerkezetének vagy rendszerének egészének nyitottságát;

Multifunkcionalitás – a menedzsment a tevékenység különböző aspektusait fedi le;

Integrációk - a rendszeren belül integrálni kell a munkavállalók különböző kapcsolati módjait, nézeteit, a vállalaton kívül pedig a saját világukra szakadhat;

Értékorientáció - a menedzsment bizonyos értékekkel kapcsolatos elképzelésekkel bekerül a nyilvános világba.

Magán alapelvek:

A centralizáció és a decentralizáció optimális kombinációja - a probléma a vezetői döntések meghozatalában a hatáskörök optimális elosztásában (delegálásában) rejlik;

A kollegialitás magában foglalja a kollektív döntés kialakítását a különböző szintű vezetők, valamint a konkrét döntések végrehajtóinak véleménye alapján;

A menedzsment tudományos érvényessége magában foglalja a tudományos előrelátást, a szervezet időben megtervezett társadalmi-gazdasági átalakításait - minden menedzsment tevékenységet a pályázat alapján kell végrehajtani. tudományos módszerekés megközelítések;

Tervezés - a szervezet fejlesztésének fő irányainak és arányainak kialakítása a jövőben;

Jogok, kötelezettségek és felelősségek kombinációja - minden beosztottnak végre kell hajtania a rábízott feladatokat, és rendszeresen be kell számolnia azok végrehajtásáról;

A magánautonómia és -szabadság feltételezi, hogy minden kezdeményezés szabadon működő, a hatályos jogszabályok keretei között tetszőlegesen vezetői feladatokat ellátó gazdálkodó egységektől származik;

A hierarchia és a visszacsatolás egy többlépcsős irányítási struktúra kialakítása, amelyben az elsődleges kapcsolatokat saját testületeik kezelik, amelyek a következő szintű vezető testületek ellenőrzése alatt állnak stb.;

Motiváció - minél körültekintőbben alkalmazzák a vezetők a jutalmazási és büntetési rendszert, figyelembe veszik az előre nem látható körülményeket, integrálják a szervezet elemei között - annál hatékonyabb lesz a motivációs program;

A vezetés demokratizálása – az összes alkalmazott irányításában való részvétel;

Állami jogszerűség - az irányítási rendszernek meg kell felelnie a törvény követelményeinek;

Az objektum és a vezetési alany szerves integritása magában foglalja a menedzsmentet, mint az alany tárgyra gyakorolt ​​hatásának folyamatát, egyetlen rendszert kell alkotniuk, amelynek van kijárata, Visszacsatolásés kapcsolat a külső környezettel;

Az irányítási rendszer stabilitása és mobilitása - amikor a szervezet környezete megváltozik, az irányítási rendszer nem eshet át alapvető változásokon.

VEZÉRLŐ FUNKCIÓK

Vezérlési funkciók- ez egy sajátos típusú irányítási tevékenység, amelyet speciális technikákkal és módszerekkel, valamint a megfelelő munkaszervezéssel és a tevékenységek ellenőrzésével végeznek. Ha a vezetési elveket a vezető alakítja ki szubjektív vélemények és tapasztalatok alapján, akkor a funkciók alkotják munkája lényegét.

A. Fayol most először tárta fel a menedzsment funkcióit. Kisebb változtatásokkal továbbra is ők alkotják a főt közös funkciókat menedzsment: tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés és koordináció. A konkrét menedzsment funkciókat is kiemelik, például marketinget, költséggazdálkodást stb.

Tervezési funkció

Tervezés meghatározza a piaci tevékenység céljait szükséges

MENEDZSMENT. ELŐADÁSOK TÉZISEI

Andrunik A.P.

Szalagszárítók

Ömlesztett, rostos és csomós termékek és anyagok szárítására szolgál.

Fűtő

Szárítógépügynök

Anyag

Visszavonáslevegő

Előnyök:

• A folyamat egyenletes áramlásának megvalósítása, valamint az anyag hőmérsékletének és sebességének szabályozása;
• Alkalmazások széles skálája és sokoldalú tervezés.

Hátrányok:

• A tervezés összetettsége;
• Magas tőkebefektetés.

Alapvető oktatási irodalom

1. Dytnersky Yu.I. Kémiai technológiai eljárások és berendezések. 2. kiadás. 2 könyvben. M: Kémia, 1995.
2. Malakhov N.N. Az élelmiszer-előállítás folyamatai és eszközei. 2 könyvben. Könyv. 1: Tankönyv / N.N. Malakhov, Yu.M. Plaksin, V.A. Larin. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - Orel: Orel GTU, 2003. - 430 p.
3. Planovsky A.N., Nikolaev P.I. A vegyi és petrolkémiai technológia folyamatai és eszközei. 3. kiadás Moszkva: Kémia, 1987.
4. Technológiai berendezések élelmiszergyártáshoz / Azarov B.M., Aurich X., Kretov I.T. és mások - M .: Agropromizdat 1988. - 463 p.
5. A kémiai technológia alapfolyamatai és berendezései: Tervezési útmutató. - 2. kiadás / Szerk. Yu.I.Dytnersky. Moszkva: Kémia, 1991. - 494 p.

Oktatóanyag

1. A "menedzsment", "menedzser", "vállalkozó" fogalma.
2. A menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlődési szakaszai.
3. A vállalkozás társadalmi felelőssége.
4. A kommunikáció főbb típusai a menedzsmentben.
5. A menedzsment mint vezetői döntések meghozatalának folyamata.
6. Vezetési funkciók, jellemzőik.
7. A szervezet belső és külső környezete.
8.SWOT elemzés.
9. Szervezeti felépítés: fogalom és típusok.
10. A vezetés funkcionális és lineáris szervezeti struktúrái.
11. Mátrix szervezeti struktúrák.
12. Szervezeti kapcsolatok az irányítási rendszerben. Az irányítási rendszer szervezeti formái.
13. Motiváció: motivációelméletek.
14. A vezetés és a vezetés fogalma.
15. Formális és informális szervezetek.
16. A hatalom és a befolyás típusainak tipológiája.
17. Vezetési stílus és a menedzser imázsa.
18.A menedzsment hatékonyságának tényezői.
19. Menedzsment modellek.
20. A menedzsment fejlesztése Oroszországban.
21. Vezetési perspektívák: lehetséges és valószínű.

1. A "menedzsment", "menedzser", "vállalkozó" fogalma.

• Kvantitatív - a hatékony gazdálkodáshoz az egzakt tudományok (matematika, statisztika, informatika) ismereteinek alkalmazása szükséges.
• Folyamat - for eff. univerzális függvények upr-I végrehajtása.
• Szituációs - eff. upr-Ki kell választanom az irányítás módszerét, a helyzetre összpontosítva.
• Rendszer - for eff. Upr-Javítani kell az irányítási rendszeren.

A mi időnkben 90 új menedzsmentfejlesztési terület jelent meg:

1. Kutatások a szervezeti kultúra területén.
2. Kutatás a nemzetközi együttműködés területén.
3. A részvételen alapuló menedzsment fogalmai. (közös gazdálkodás és nyereségfelosztás).
4. Az Európai Minőségirányítási Alapítvány üzleti kiválósági modelljei.
5. Biotechnológia és kibernetika.

Következtetés: A menedzsment fiatal tudomány, alig több mint 100 éves, aktívan fejlődik, új ismeretek halmozódnak fel, új megközelítések születnek, új irányok alakulnak ki. A menedzser feladata a tudomány fejlődésének követése és ezeknek az eredményeknek a vezetési gyakorlatban való felhasználása. A modern szervezet célja a szervezet szisztematikus irányítása és a profittermelés.

A menedzsment mint tevékenység olyan szervezetekben valósul meg, amelyek emberekből állnak. Ebből a szempontból nyilvánvaló, hogy a menedzsment társadalmi jelenség. És valóban, a menedzsment társadalmi rendszerek célja a különböző személyek tevékenységének összehangolása (ami a munkamegosztás körülményei között különösen fontos). Ezért a menedzsment szorosan összefügg a társadalmi folyamatokkal és jelenségekkel.

A huszadik század közepéig. a vezetők szemlélete a vállalat és a társadalom kapcsolatáról a következő rendelkezéseken alapult: „ami jó a vállalatnak, az jó a társadalomnak”; „Üzleti üzlet – üzlet”; szükséges a szabad vállalkozás elvének megvalósítása (a profitot minimális megszorításokkal a társadalom részéről kell megszerezni).

A tudományos-technológiai forradalom kezdetével azonban eluralkodott az a vélemény, hogy a korlátozások hiánya súlyos társadalmi igazságtalanságokhoz vezet. A társadalom számos korlátozást vezetett be: a gyermekmunkáról, a minimálbérről, a munkavédelemről stb. Ugyanakkor a fogyasztók követeléseket kezdtek támasztani a monopolárak, a hamisított áruk, a kedvezőtlen vásárlási feltételek, a tisztességtelenség, az összejátszás miatt, politikai befolyást, környezetszennyezés stb.

Mindez a cégek tevékenysége feletti ellenőrzés jelentős növekedéséhez vezetett a következő területeken:

• Termékleírás,
• termelési mennyiség, környezetszennyezés);
• gyártási folyamatok (munkavédelem,
• szennyezési szabványok,
• bérszámfejtés ellenőrzés,
• foglalkoztatás biztosítása);
• versenyben való viselkedés (árak, összejátszás, az igazság eltitkolása);
• nyereség (visszatartás, felosztás);
• az erőforrásokhoz való hozzáférés;
• kormányzás (munkavállalók részvétele; foglalkoztatással kapcsolatos döntések).

A cég ugyanakkor a társadalom „vagyontermelője”, mivel árukat és vásárlóerőt termel ezek megszerzéséhez; támogatja a szociális infrastruktúra bővítését és a tőke megtérülését; munkahelyeket teremt önmaguknak, beszállítóknak, a közszférában; biztosítja saját növekedését.

Mindezek megvalósításához számos összetett kapcsolat szükséges, és nyilvánvaló, hogy egy cég sikere azon múlik, hogyan szabályozzák, ki és hogyan szabályozza, ellenőrzi.

A társadalommal való kapcsolatok vállalati stratégiájának elemzése három fő területre terjedjen ki: a célok elemzése, a korlátok elemzése, a külső tényezők elemzése. erőtér ahol a cég működik. A preferált célpontok kiválasztásánál figyelembe kell venni a cég „területén” működő főbb csoportokat és azok érdekeit: a társadalom egészét, a helyi közösséget, a részvényeseket, a hitelezőket, a fogyasztókat, a vezetőket, az alkalmazottakat. A vállalat „erőterében” tevékenykedő csoportok érdekei lehetnek ellentétesek, egybeesőek, semlegesek, ezért szükséges a lehetséges koalíciók elemzése és a preferált stratégia kiválasztása.

Így elmondhatjuk, hogy a vállalat kereskedelmi stratégiája átalakul kereskedelmi-társadalompolitikai stratégiává.

A cégek és vezetőik szerint szükséges :

• hajtson végre ideológiai átirányítást a társadalmi környezetben végzett cselekvésekre;
• az információs rendszer kiterjesztése a társadalmi-politikai területre;
• megtanulják megérteni a politikai folyamatokat és a politikai magatartást;
• infrastruktúra létrehozása a politikai cselekvéshez;
• az ösztönzési és jutalmazási rendszerben figyelembe kell venni a szociális szempontokat;
• megfelelően tükrözze mindezt a vállalat vezetési struktúrájában.

Az 1. ábra mutatja a vállalat prioritásait a társadalmi felelősségvállalás tekintetében

1. ábra. A vállalat prioritásai a társadalmi felelősségvállalás tekintetében

társadalmi szerepvállalás- ez az emberek közösségében elfogadott normáknak megfelelő, a környezet elvárásában kifejeződő magatartásforma. A társadalmi szerep szerepviselkedésre oszlik, vagyis azokra a konkrét cselekvésekre, amelyeket egy személy végrehajt, és szerepelvárásokra - arra, amit mások elvárnak a szerepviselőtől. A viselkedés és a szerepelvárások között természetesen nem mindig van egybeesés, ezért a társadalom rendszert alkot társadalmi kontroll, melynek fontos része a szankciók - a szerepelvárásoktól való eltérések büntetései.

A vezető felelősségteljes hozzáállása vállalkozásához az, hogy a lehető legkedvezőbb feltételeket teremtse meg a vállalkozás hosszú távú költséghatékony működéséhez. Ennek a szemléletnek a vállalkozás a meglévő jogi lehetőségek keretein belül, általánosan elfogadott erkölcsi és etikai normák alapján felel meg. A jogkövető, tekintélyes vezetőnek egyformán a vállalat, a társadalom és a saját érdekei alapján kell döntéseket hoznia. E tényezők bármelyikének figyelmen kívül hagyása megzavarja a vállalkozások normális működését, és legjobb esetben megnyirbálásához vezet.

A vezetők pozíciója nagy szerepet játszik a döntéshozatalban, amelynek ötvöznie kell az etikai és a kereskedelmi (üzleti) magatartási normákat. Az irányítási folyamat során a vezetőnek négy fő érvet kell figyelembe vennie, amelyek helytelen viselkedéshez vezethetnek.

1. Bizalom abban, hogy ez a tevékenység nem lépi túl az etikai és jogi normák határait.
2. Bizalom abban, hogy ez a tevékenység összhangban van az egyén vagy szervezet érdekeivel, és hogy az egyéntől elvárják, hogy ilyen cselekedeteket tegyen.
3. Bízzon abban, hogy a tevékenység „biztonságos”, mert soha nem kerül nyilvánosságra.
4. Bízzon abban, hogy ha ez a tevékenység segíti a szervezetet, akkor a szervezet lekezelően, sőt kedvezően kezeli a vezetőt, védve az ilyen tevékenységet végző személyt.

A vezetőség felelős a szervezeten belüli morál megteremtéséért. A legfelső szintű vezetőknek kell felelniük a lojalitás határának meghatározásáért a szervezet esetleges illegális tevékenységeivel kapcsolatban. Mivel ez a határ (határ) a válság idején eltűnhet vagy elmosódhat, egyértelműen meg kell határozni. A vezetőknek joguk van elvárni a lojalitást az alkalmazottaktól a versenykörnyezetben, de nem várhatnak el lojalitást a törvénnyel, az erkölcsösséggel vagy magával a társadalommal szemben.

Tekintettel arra, hogy az etikai és jogi normák nem mindig esnek egybe, célszerű kiemelni jogi és társadalmi felelősségvállalás. A jogi felelősség közvetlenül kapcsolódik a jogszabályok végrehajtásához, míg a társadalmi felelősséget a szervezet önként vállalja; gyakran a „társadalmi felelősségvállalás” kifejezést használják azokra a kötelezettségekre, amelyek egy szervezetnek és tagjainak a törvény által vállalt kötelezettségeiken felül vannak.