A vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata. a) A határozat nem kellően világos megfogalmazása a vezető részéről

Vezetői döntés- a vezetői munka legfontosabb fajtája, valamint a vezetői feladatok végrehajtását biztosító, egymással összefüggő, céltudatos és logikusan következetes vezetői cselekvések összessége. Ez a cselekvés a csapat tevékenységének céljának, programjának és módszereinek megválasztásából áll a probléma megoldása vagy a cél megváltoztatása terén.

A döntéshozatal a menedzsment alapja.

Fejlesztés és döntéshozatal kreatív folyamat bármely szintű menedzser tevékenységében, beleértve:

1. fejlesztés és célmeghatározás;

2. a probléma tanulmányozása a kapott információk alapján;

3. a hatékonyság (eredményesség) kritériumainak és a döntés lehetséges következményeinek kiválasztása és indoklása;

4. megbeszélés szakemberekkel a probléma (feladat) megoldásának különféle lehetőségeiről; az optimális megoldás kiválasztása és megfogalmazása; Döntéshozatal;

5. a határozat konkretizálása végrehajtói számára.

A döntéshozatali szakaszban többváltozós számításokon alapuló alternatív megoldások és cselekvési irányok kidolgozása és értékelése; kiválasztják az optimális megoldás kiválasztásának kritériumait; kiválasztani és meghozni a legjobb döntést.

A döntés végrehajtási szakaszai intézkedéseket tesznek a határozat pontosítására és a végrehajtók elé terjesztésére, a végrehajtás előrehaladásának figyelemmel kísérésére, a szükséges kiigazítások elvégzésére és a határozat végrehajtásából származó eredmény értékelésére. Minden vezetői döntésnek megvan a maga konkrét eredménye, így a vezetési tevékenység célja olyan formák, módszerek, eszközök és eszközök megtalálása, amelyek adott körülmények között és körülmények között elősegíthetik az optimális eredmény elérését.

A munka végeredménye, hogy az előadóművészek minden szükségeset megkapjanak, és megfelelő feltételeket teremtsenek az eredményes munkájukhoz. Kommunikációs hálózatot is ki kell építeni az információcserére, és ki kell igazítani a résztvevők közötti megfelelő jelentési kapcsolatokat.

Döntéshozatali módszerek a kitűzött célok elérését célzó különböző lehet:

1) a menedzser intuícióján alapuló módszer, ami a korábban felhalmozott tapasztalatok meglétének és az adott tevékenységi területen megszerzett tudás mennyiségének köszönhető, amely segít a választásban és a helyes döntés meghozatalában;

2) a „józan ész” fogalmán alapuló módszer, amikor a vezető döntései meghozatalakor azokat konzisztens bizonyítékokkal támasztja alá, amelyek tartalma az általa felhalmozott gyakorlati tapasztalatokon alapul;

3) tudományos és gyakorlati megközelítésen alapuló módszer, amely magában foglalja a nagy mennyiségű információ feldolgozásán alapuló optimális megoldások kiválasztását, amely segít a meghozott döntések igazolásában. Ez a módszer korszerű technikai eszközök és mindenekelőtt elektronikus számítógépek használatát igényli. A menedzser döntésének problémája a modern vezetéstudomány egyik legfontosabb kérdése. Ez azt jelenti, hogy a vezetőnek átfogóan értékelnie kell az adott helyzetet, és döntésének függetlenségét a lehetséges döntések több lehetőségének egyikeként kell meghoznia.

A csoportos döntéshozatal alapján a módszerek hozzájárulnak:

1) Agyi támadásötletgeneráló folyamatként vállalja a csoport, ahol minden lehetséges alternatívát kritikai szempontból mérlegelnek.

2) Nominális csoport módszer egy bizonyos határig korlátozza a megbeszéléseket vagy az egymással folytatott kommunikációt. A csoport tagjai jelen vannak az ülésen, de önállóan járnak el.

3) Delphi módszer hasonlóan a nominális csoportos módszerhez, azzal a különbséggel, hogy nem szükséges a csoport minden tagjának fizikai jelenléte. A Delphi-módszer nem követeli meg, hogy a csoport tagjai szemtől szemben találkozzanak egymással.

Ez a módszer a következő lépéseket jellemzi:

1. Egy problémát azonosítunk, és a csoport tagjait megkérjük, hogy egy gondosan összeállított kérdőív megválaszolásával kínáljanak megoldási lehetőségeket.

2. A csoport minden tagja névtelenül és önállóan válaszol az első kérdőívre.

3. Az első kérdőív eredményeit a központban összegyűjtik, megfejtik és összegzik.

4. A csoport minden tagja kap egy másolatot az eredményekről.

5. Az eredmények áttekintése után ismét felkérjük a szakértőket, hogy mondják el döntéseiket. Általános szabály, hogy új megoldásokat adnak, vagy az eredeti pozícióban változás történik.

6. Ezeket a lépéseket addig ismételjük, ahányszor szükséges, amíg konszenzusra nem jutnak.

17. KÉRDÉS A KOMMUNIKÁCIÓ FOGALMA A VEZETÉSBEN. A KOMMUNIKÁCIÓS FOLYAMAT TARTALMA.

Kommunikáció az információ forrásból a címzetthez való átvitelének folyamata.

A kommunikáció célja célja, hogy a fogadó oldalról pontosan megértsék az elküldött üzenetet.

Minden típusú menedzsment tevékenység információcserén alapul. Ezért a kommunikációt összekötő folyamatoknak nevezzük. A kommunikáció és az információ különböző, de összefüggő fogalmak. A kommunikáció magában foglalja mind azt, amit kommunikálunk, és a kommunikáció módját is. A kommunikációhoz legalább két ember szükséges.

kiáll négy alapelem információcsere során.

1. Feladó- olyan személy, aki információt gyűjt vagy kiválaszt és továbbít.

2. Üzenet- a szóban továbbított vagy szimbólumokkal kódolt információ lényege.

3. Csatorna- információtovábbítási eszköz.

4. Befogadó- az a személy, akinek az információt szánják, és aki észleli azt.

Kommunikációs folyamat - két vagy több ember közötti információcsere folyamata .

A kommunikációs folyamat célja az a továbbított információ megértésének biztosítása annak címzettje részéről.

A vezetői döntés végrehajtása több szakaszra oszlik:

1) Vezetői döntés kidolgozásának előkészítése - olyan elemeket foglal magában, mint a helyzetről információszerzés, célok kitűzése, értékelési rendszer kialakítása, a vezetési helyzet elemzése, a helyzet diagnosztizálása és a helyzet alakulására vonatkozó előrejelzés készítése.

A helyzetre vonatkozó információnak megbízhatónak, kellően teljesnek és ugyanakkor nem redundánsnak kell lennie. Az elemző anyagot olyan szakembereknek kell elkészíteniük, akik rendelkeznek ismeretekkel és tapasztalatokkal a megoldandó vezetési probléma területén.

A vezetői befolyásolás céljainak kialakítása nagy jelentőséggel bír. A célok meghatározása a döntéshozó közvetlen részvételével történjen.

A vezetői döntések kialakításának folyamatában fontos szerepet játszik a helyzet és annak alakulását befolyásoló különféle tényezők megfelelő értékelése.

Ennek érdekében értékelési rendszert kell kialakítani, amelynek tartalmaznia kell:

• - az értékelés tárgyát jellemző kritériumok;
• - mutatók és skálák rendszere, amellyel a tárgyat az egyes kritériumok szerint értékelik;
• - a vezetői döntési lehetőségek és választásuk összehasonlító értékelésének elveit.

A helyzet elemzése magában foglalja azon tényezők azonosítását, amelyek meghatározzák a fejlődés dinamikáját. Ebben az esetben a faktoriális és korrelációs elemzés módszerei alkalmazhatók.

A helyzet diagnosztizálásának feladata annak kulcsproblémáinak és befolyásuk természetének azonosítása. Ez az elem a helyzet fejlődési mintáinak meghatározására szolgál; a fejlődésére gyakorolt ​​célirányos befolyásolás mechanizmusai; a vezetői döntés végrehajtásához szükséges különféle erőforrások igénye.

Nagy jelentősége van a vezetői befolyásolás várható eredményeinek bemutatásának, amely a helyzet alakulására vonatkozó előrejelzés kidolgozásának eredményeként valósul meg.

2) Vezetői döntés kidolgozása - alternatív megoldások kidolgozásából, az ellenőrzési műveletek fő lehetőségeinek kiválasztásából, a helyzet alakulására vonatkozó forgatókönyvek kidolgozásából és az ellenőrzési tevékenységek fő lehetőségeinek szakértői értékeléséből áll.

Széles körben elterjedtek az alternatív lehetőségek generálására szolgáló olyan eljárások, mint az analógok módszere, az ötletbörze, a vezetői döntések szintézise és mások. Az elmúlt évtizedekben a megoldási lehetőségek generálására szolgáló automatizált rendszerek fejlődésnek indultak.

A kiválasztás során kiszűrik a nyilvánvalóan életképtelen vagy versenyképtelen lehetőségeket. A kiválasztásnál az összehasonlító értékelés mértéke és a párhuzamosság hiányának követelménye kell, hogy legyen.

A forgatókönyvek kidolgozásának fő feladata annak biztosítása, hogy a döntéshozó megértse a helyzetet és annak fejlődésének legvalószínűbb útjait. Célszerű megfontolni a helyzet alakulásának fő tényezőiben bekövetkező változások dinamikájának különböző lehetőségeit.

A következő szakasz az ellenőrzési műveletek főbb lehetőségeinek szakértői értékelése. Feladata a mérlegelt vezetői befolyásolási lehetőségek megvalósíthatóságának, a kitűzött célok megvalósulásának felmérése. Ennek alapján rangsorolják a vizsgált lehetőségeket.

3) A döntéshozatali szakasz három elemből áll: kollektív szakértői értékelés, a döntéshozó döntéshozatala, cselekvési terv kidolgozása.

A kollektív szakértelem jobb érvényességet és hatékonyságot biztosít a vezetői döntéseknek. A megvalósítás módjai között szerepel: Delphi módszerek, ötletbörze, megbízások, Pattern és mások.

Az alternatív lehetőségek vizsgálatának eredményei alapján, további információk figyelembevételével, személyes tapasztalatok és intuíciók alapján a döntéshozó vezetői döntést hoz. Ugyanakkor radikálisan eltérhet az összes javasolt lehetőségtől.

Az elfogadott határozat végrehajtására való átállás megköveteli a cselekvések és az erőforrások időben és helyen történő összehangolását. Ezt az elfogadott vezetői döntés végrehajtásának megtervezésével érik el. A terveket a vezetői döntések végrehajtása során módosítani kell. Ennek alapja a külső és belső feltételek, jogszabályok, piaci feltételek, vállalkozási stratégia stb.

4) A vezetői döntés végrehajtása a kidolgozott intézkedési terv alapján. A megoldás megvalósítási szakasza magában foglalja a megoldás eljuttatását a végrehajtókhoz, a végrehajtók erőforrásokkal való ellátását, a felhatalmazás átadását és a végrehajtók intézkedéseinek koordinálását a megoldás megvalósításának minden területén.

A határozat végrehajtásának megszervezésének egyik legfontosabb eleme a határozat végrehajtása. A döntést hozó személy feladatmeghatározásával hajtja végre, utasítás, utasítás, utasítás stb. formájában. A menedzsernek ugyanakkor meg kell győződnie arról, hogy megértette az előadóművészek számára kitűzött feladatok és határidők lényegét, jelentőségét a közös cél elérése szempontjából, hogy minden előadó megértse a jogait és kötelezettségeit, a másokkal való kapcsolattartás rendjét. előadók.

Az elfogadott határozat végrehajtásának eredményessége nagymértékben függ attól, hogy a végrehajtók időben biztosítják-e a konkrét feladatok megoldására tervezett forrásokat.

Minden végrehajtót fel kell ruházni bizonyos hatáskörökkel, és rendelkeznie kell bizonyos cselekvési szabadsággal a megoldás megvalósítási feltételeinek előre nem látható változása esetén. Meg kell határozni azokat a helyzeteket, amelyekben az előadónak joga van olyan szituációs döntéseket hozni, amelyek egy magasabb szintű vezetés kiváltsága.

Egy-egy vezetői döntés végrehajtásának hatékonyságát az is meghatározza, hogy az összes előadó tevékenysége következetes-e. A vezetői döntések végrehajtása során általában bizonyos feladatokat a határidő előtt, néhányat lemaradva végeznek el. Ennek megoldása csak az elvégzett munka folyamatos koordinálásával, bizonyos erőforrások (idő-, anyagi és tárgyi erőforrások, alkalmazottak stb.) újraelosztásával érhető el.

5) A végrehajtás nyomon követésének szakasza és a helyzet alakulásának eredményeinek elemzése a vezetői hatás után.

A tervezett tevékenységek, akciók végrehajtásának figyelemmel kísérése biztosítja a szervezet eredményességét. A vezérlőobjektum természetétől függően különböző típusú vezérlések használatosak. A vezérlés fő típusai a folyamatos és a diszkrét vezérlés. Ha a vezetői döntések végrehajtása során nem lehet ellenőrzést gyakorolni, akkor a vezetői befolyásolás végeredményének ellenőrzését kell alkalmazni. Az ellenőrzés fő feladata a folyamat optimális fejlődésétől, a tervezett köztes vagy végeredménytől való eltérések időben történő rögzítése. Az ellenőrzés eredményei alapján a kitűzött irányítási cél teljesebb elérése érdekében a tervet és az ellenőrzési tevékenységeket módosítják.

Az intézkedések időben történő összehangolása csak az elfogadott tervek megvalósításának, a kitűzött céloktól való eltérések folyamatos nyomon követése alapján lehetséges.

Az elemzés célja a meghozott vezetői döntések hatékonyságának értékelése, és a következőket kell tartalmaznia:

• - a döntések és tervek erősségeinek és gyengeségeinek felmérése;
• - további lehetőségek és kilátások;
• - további kockázatok.

Az elemzés eredményei ösztönözhetik a szervezet képességeinek újraértékelését, késztethetik a vezetést küldetésének és stratégiájának újragondolására, megváltoztatására.

A döntéshozatali folyamatok elméleti és vezetési gyakorlati vizsgálatában egészen a közelmúltig a fő figyelem a döntési alternatívák kidolgozásának szakaszára és a legjobb megoldás megtalálásával kapcsolatos kérdésekre irányult. Még azt is hitték, hogy egy megoldás kidolgozása volt az, amely a legtöbb időt és a felmerült probléma megoldására elkülönített forrásokat foglalta el.

A vezetési gyakorlat azonban mást mutat. A döntések végrehajtása, amely a PPR legösszetettebb, legidőigényesebb és leghosszabb, idő- és erőforrás-felhasználó szakasza, egyben a vezetői tevékenység folyamatának leggyengébb láncszeme.

A vezetői gyakorlatban jelenleg megfigyelhető szakadék a vezetői döntések meghozatala és végrehajtása között, amely mind a végrehajtási idő elhúzódásában, mind a végrehajtott döntések elégtelen hatékonyságában nyilvánul meg, nagyrészt annak a következménye, hogy a vezetők nem fordítanak kellő figyelmet a vezetői döntésekre. olyan fontos területe a munkájuknak, mint a személyes menedzsment. A helyzet az, hogy egyetlen, még a legfigyelemreméltóbb megoldás sem valósul meg automatikusan, megvalósításához bizonyos erőfeszítéseket kell tenni, meg kell szervezni a megvalósítást. Ezért a menedzsment egyik fő funkciója a vezetés (leadership), melynek lényege a személyes menedzsment. A vezetés összetevői a parancs és az irányítás. A hatalom egy szervezetben a végső döntések egyedüli meghozatalának és a parancsnak valós lehetőségében fejeződik ki - azok végrehajtásának megszervezésében és ellenőrzésében, pl. az erőforrások elosztásában, az önállóan teljesíteni képes előadóművészek kiválasztásában, elhelyezésében, a végrehajtás hatékony ösztönzésében.

Mint már említettük, a modern vezetés körülményei között, mivel nagyszámú szakember vesz részt a fejlesztési és döntéshozatali folyamatban, egyre kollegiálisabbá válnak. Ez alapot ad annak feltételezésére, hogy a vezetők döntéshozatalra, végrehajtásuk megszervezésére és ellenőrzésére fordított erőfeszítéseinek aránya változnia kell. A vezető tevékenységének súlypontja fokozatosan a döntések meghozatalának szférájáról a végrehajtás megszervezésének és nyomon követésének, valamint a döntések előkészítésének, meghozatalának és végrehajtásának teljes folyamatának folyamatosságának és stabilitásának megőrzése felé kerül. Ez azonban a legkevésbé sem csökkenti, hanem éppen ellenkezőleg, növeli a vezetők felelősségét, és ebből következően a szervezetben betöltött szerepét.

Tehát a meghozott döntések sikeres végrehajtásához a szervezetnek rendelkeznie kell a végrehajtási mechanizmussal. A döntések végrehajtásának megszervezésének összetettsége abban rejlik, hogy sok, egymással összefüggő, egyidejűleg végrehajtott, a végrehajtás különböző szakaszaiban lévő vezetői döntést össze kell hangolni. A vezetői döntés végrehajtásának szakasza a következő eljárásokból áll:

megoldási megvalósítási terv kidolgozása;

végrehajtás menedzsment;

döntés végrehajtásának ellenőrzése;

a végrehajtás eredményeinek értékelése.

A fenti eljárások mindegyikének tartalmát figyelembe véve a vezetői döntések végrehajtásának szervezeti mechanizmusának a következő főbb feladatait határozhatjuk meg.

Megoldás-megvalósítási terv kidolgozása.

A szükséges munkák komplexumának meghatározása.

A szükséges forrásmennyiség meghatározása.

Az előadók számának meghatározása.

A munka, az erőforrások és az előadók megoszlása ​​tárgyak, feladatok és határidők szerint.

Megoldás megvalósítás menedzsment.

Oktató és módszertani tevékenységek végzése előadókkal.

Személyes irányítás a döntések végrehajtása során.

Segítségnyújtás az előadóknak nehézségek esetén.

Megoldás megvalósításának ellenőrzése.

A megvalósított megoldás főbb jellemzőinek való megfelelés ellenőrzése.

A határidők betartásának ellenőrzése

A problémás helyzet állapotának ellenőrzése.

Az eltérések okainak azonosítása a megoldás megvalósítása során.

A megoldás megvalósítási programjának módosítása (ha szükséges).

A megvalósítás eredményeinek értékelése.

A megoldás tényleges hatékonyságának időszakos értékelése.

A megoldás hatásos fellépésének időtartamának előrejelzése.

A jelenlegi módosításának vagy új határozat elfogadásának szükségességének megállapítása.

Tapasztalatok gyűjtése, rendszerezése és algoritmusok kidolgozása standard megoldások megvalósításához.

ábra mutatja be a vezetői döntések végrehajtási folyamatának modelljét. 10.1.

Gercsikova Irina Nikonovna

Vezetői döntés a menedzsment meghatározott vezetői tevékenységének eredménye. A döntéshozatal a menedzsment alapja. A fejlesztés és a döntéshozatal kreatív folyamat a vezetők tevékenységében minden szinten, beleértve:

• fejlesztés és célmeghatározás;
• a probléma tanulmányozása a kapott információk alapján;
• a hatékonyság (eredményesség) kritériumainak és a döntés lehetséges következményeinek kiválasztása és indoklása;
• megbeszélés a szakemberekkel a probléma (feladat) megoldásának különféle lehetőségeiről; az optimális megoldás kiválasztása és megfogalmazása; Döntéshozatal;
• a határozat pontosítása annak végrehajtói számára.

A menedzsmenttechnológia a vezetési döntést három szakaszból álló folyamatnak tekinti: döntés-előkészítés: döntéshozatal; megoldás megvalósítása.

A az előkészítés szakaszai vezetői döntés, mikro- és makroszinten történik a helyzet gazdasági elemzése, amely magában foglalja az információk keresését, gyűjtését és feldolgozását, valamint a megoldásra váró problémák azonosítását és kialakítását.

A döntéshozatali szakaszban többváltozós számításokon alapuló alternatív megoldások és cselekvési irányok kidolgozása és értékelése; kiválasztják az optimális megoldás kiválasztásának kritériumait; kiválasztani és meghozni a legjobb döntést.

A döntés végrehajtási szakaszai intézkedéseket tesznek a határozat pontosítására és a végrehajtók elé terjesztésére, a végrehajtás előrehaladásának figyelemmel kísérésére, a szükséges kiigazítások elvégzésére és a határozat végrehajtásából származó eredmény értékelésére. Minden vezetői döntésnek megvan a maga konkrét eredménye, így a vezetési tevékenység célja olyan formák, módszerek, eszközök és eszközök megtalálása, amelyek adott körülmények között és körülmények között elősegíthetik az optimális eredmény elérését.

A vezetői döntések indokoltak, közgazdasági elemzésen és többváltozós számításon alapuló, intuitívek lehetnek, ami bár időt takarít meg, de magában hordozza a tévedések és a bizonytalanság lehetőségét.

A meghozott döntések megbízható, aktuális és kiszámítható információkon, a döntéseket befolyásoló tényezők elemzésén alapuljanak, figyelembe véve annak lehetséges következményeinek előrelátását.

A vezetők kötelesek folyamatosan és átfogóan tanulmányozni a beérkező információkat, hogy azok alapján előkészítsék és meghozzák a vezetői döntéseket, amelyeket a vállalaton belüli hierarchikus vezetési piramis minden szintjén össze kell hangolni.

A hatékony vezetői döntések kidolgozásához feldolgozandó információ mennyisége olyan nagy, hogy már régen meghaladja az emberi képességeket. Éppen a modern nagyüzemi termelés irányításának nehézségei vezettek az elektronikus számítógépek széleskörű elterjedéséhez, az automatizált vezérlőrendszerek kifejlesztéséhez, ami új matematikai apparátus, gazdasági és matematikai módszerek megalkotását tette szükségessé.

Döntéshozatali módszerek a kitűzött célok elérését célzó különböző lehet:

1) a vezető intuícióján alapuló módszer, amely a korábban felhalmozott tapasztalatának és egy adott tevékenységi területen szerzett tudásának köszönhető, és amely segít a helyes választásban és a helyes döntés meghozatalában;
2) a „józan ész” fogalmán alapuló módszer, amikor a vezető döntései meghozatalakor azokat konzisztens bizonyítékokkal támasztja alá, amelyek tartalma gyakorlati tapasztalatain alapul;
3) tudományos és gyakorlati megközelítésen alapuló, nagy mennyiségű információ feldolgozásán alapuló optimális megoldások kiválasztását magában foglaló módszer, amely segít a meghozott döntések igazolásában. Ez a módszer korszerű technikai eszközök és mindenekelőtt elektronikus számítógépek használatát igényli. A menedzser döntésének problémája a modern vezetéstudomány egyik legfontosabb kérdése. Ez azt jelenti, hogy a vezetőnek átfogóan értékelnie kell az adott helyzetet, és döntésének függetlenségét a lehetséges döntések több lehetőségének egyikeként kell meghoznia.

Mivel a vezetőnek megvan a lehetősége a döntések megválasztására, ezért ő felelős azok végrehajtásáért. Az elfogadott határozatokat a végrehajtó szervek elé terjesztik, és végrehajtásuk ellenőrzése alá tartozik. Ezért a vezetésnek céltudatosnak kell lennie, ismerni kell a menedzsment célját. Az ellenőrzési rendszerben be kell tartani azt az elvet, hogy egy bizonyos döntési halmazból válasszunk meghozandó döntést. Minél több a választék, annál hatékonyabb a menedzsment. A vezetői döntés megválasztásakor a következő követelményeket támasztják vele szemben: a döntés érvényessége; optimális választás; a határozat érvényessége; rövidség és egyértelműség; pontosság az időben; előadóművészek célzása; a végrehajtás hatékonysága.

33. A vezetői döntések követelményei.

Vezetési technológiai követelmények és kritikus döntéshozatali területek

A technológiamenedzsmenttel szemben támasztott követelmények a következőkben foglalhatók össze:

• a problémák megfogalmazását, a megoldások kidolgozását és kiválasztását a vezetési hierarchia azon szintjére kell koncentrálni, ahol ehhez releváns információ van;
• az információknak a vállalat különböző vezetési szinteken elhelyezkedő és különböző funkciókat ellátó részlegeitől kell származniuk;
• a döntés megválasztásának és elfogadásának tükröznie kell azon vezetési szintek érdekeit és képességeit, amelyeket a határozat végrehajtásával megbíznak, vagy amelyek érdekeltek a határozat végrehajtásában;
• A vezetői hierarchiában fennálló kapcsolatokban az alárendeltséget, a szigorú fegyelmet, a magas követelményeket és a megkérdőjelezhetetlen engedelmességet szigorúan be kell tartani.

A vezetői döntések meghozatala a következő tényezők felhasználásával jár: hierarchia; célcsoportokon átívelő csoportok; formális szabályok és eljárások; tervek; vízszintes csatlakozások.

1) Hierarchia használata A döntéshozatalt a legtöbb cég végzi a tevékenységek összehangolása és a menedzsment központosításának erősítése érdekében.
Az amerikai vállalatoknál a vezetők általában arra a szintre delegálják döntési jogkörüket, amelyen több szükséges információ áll rendelkezésre, és amely közvetlenül részt vesz egy adott döntés végrehajtásában. Az amerikai menedzserek döntéseik meghozatalakor inkább nem lépnek közvetlen kapcsolatba olyan beosztottakkal, akik egynél több hierarchikus szinttel lejjebb vannak, hogy ne sértsék meg a menedzsmentben a kapcsolatok elvét.

2) A funkcionális célcsoportok felhasználása a döntéshozatalban elég gyakori az amerikai cégeknél. Az ilyen munkacsoportokat általában ideiglenes jelleggel állítják fel. Tagjaikat különböző osztályokból és vezetői szintekről választják ki. Az ilyen csoportok létrehozásának célja, hogy a csoporttagok speciális tudását és tapasztalatát felhasználva konkrét és összetett döntéseket hozzanak. A célcsoportok leggyakrabban új termékek létrehozásában vesznek részt. Ezután mérnökök, marketingszakemberek, termelési munkások, finanszírozók és beszállítók vannak köztük. Kezdetben magas szakmai színvonalon olyan információkat készítenek, amelyek alapján a felső vezetés úgy dönt, hogy tőkebefektetést fordít új termékek fejlesztésére és bevezetésére. A célkeresztfunkciós csoport vezetője annak egyik tagja vagy magasabb vezetője, akit munka közben más szakember helyettesíthet.

3) Formális szabályok és eljárások alkalmazása a döntéshozatalban hatékony módja a cselekvések összehangolásának. A szabályozások, szabályok azonban merevítik az irányítási rendszert, ami lassítja az innovációs folyamatokat, és a változó körülmények miatt megnehezíti a tervek módosítását.

4) A tövisek használata a döntéshozatalban amelynek célja a központban lévő cég tevékenységének összehangolása. A tervezés a vezetői tevékenység azon fontos típusa, amellyel a vezetők idejük jelentős részét töltik. A tervek készítése során a kormányzat különböző szintjei közötti érdek- és célegyesítés folyamata valósul meg. Az amerikai cégeknél az ellenőrzési és számviteli rendszereket adaptálják a vezetési problémák megoldására, és ezek alapján készülnek a tervek. A vezetők folyamatosan figyelemmel kísérik a tervezett mutatók megvalósulását, és lehetőségük van korrigálni, ha az igény a vállalat felső vezetői vagy a termelési osztályok vezetői előtt indokolt.

34. A vezetői döntések minőségét és eredményességét meghatározó feltételek és tényezők.

A vezetői döntések minőségén azt kell érteni, hogy mennyire felelnek meg a termelési rendszerek működése és fejlesztése érdekében megoldandó feladatok jellegének. Vagyis az SD mennyiben biztosít további utakat a termelési rendszer fejlesztéséhez a piaci viszonyok kialakulásának körülményei között.

A vezetési döntések minőségét és eredményességét meghatározó tényezők különböző szempontok szerint osztályozhatók – mind belső természetű (az ellenőrzési és irányított rendszerekhez kapcsolódó), mind külső tényezők (környezeti hatás) alapján. Ezek a tényezők a következők:

1. az SD elfogadásához és végrehajtásához kapcsolódó objektív világ törvényei;
2. a cél egyértelmű megfogalmazása - miért fogadják el az SD-t, milyen valós eredményeket lehet elérni, hogyan kell mérni, összevetni a célt és az elért eredményeket;
3. a rendelkezésre álló információk mennyisége és értéke - az SD sikeres elfogadásához nem az információ mennyisége a fő, hanem az érték, amelyet a személyzet professzionalizmusa, tapasztalata, intuíciója határoz meg;
4. SD fejlesztési idő - a vezetői döntést általában mindig időnyomás és rendkívüli körülmények (erőforráshiány, versenytársak aktivitása, piaci viszonyok, politikusok következetlen magatartása) körülményei között hozzák meg;
5. a vezetés szervezeti struktúrái;
6. a vezetői tevékenységek végrehajtásának formái és módszerei;
7. az SD fejlesztésének és megvalósításának módszerei és technikái (például ha a vállalat vezet, akkor a módszertan egy, ha másokat követ, akkor más);
8. a megoldásválasztási lehetőség értékelésének szubjektivitása. Minél rendkívülibb az SD, annál szubjektívebb az értékelés.
9. az irányítási és irányított rendszerek állapota (pszichológiai klíma, vezetői tekintély, a személyzet szakmai és képesítési összetétele stb.);
10. az SD minőségi és hatékonysági szintjének szakértői értékelési rendszere.

A vezetői döntéseknek objektív törvényeken és társadalmi fejlődési mintákon kell alapulniuk. Másrészt az SD jelentősen függ számos szubjektív tényezőtől - a megoldások kidolgozásának logikájától, a helyzetértékelés minőségétől, a feladatok és problémák strukturálásától, a vezetési kultúra bizonyos szintjétől, a döntések végrehajtásának mechanizmusától, a végrehajtói fegyelemtől stb. ugyanakkor mindig emlékezni kell arra, hogy a gondosan átgondolt döntések is hatástalanok lehetnek, ha nem látják előre a helyzet, a termelési rendszer állapotának esetleges változásait.

35. Teljesítmény és irányítás. A hatalom formái.

36. Vezetés és vezetés. A vezetés problémájának alapvető megközelítései.

37. A főbb vezetési stílusok osztályozása.

A vezetési stílusoknak többféle osztályozása létezik, de ezek közül a leggyakoribb Kurt Lewin elképzelésein alapul. Eszerint kitűnjön zsarnoki(tekintélyelvű), demokratikusés liberális stílusok, amelyek eltérnek a vezetői funkciók vezetőjének koncentrációs fokában, illetve az általa vezetett csapat döntéshozatalban való részvételében.

Autokratikus (tekintélyelvű) stílus szigorú vezetést jelent – ​​parancsokat, utasításokat, amelyek megkövetelik, hogy a csoport szigorúan betartsa. Az ehhez ragaszkodó vezető meghatározza a csoport összes tevékenységét, előírja az összes technikát és cselekvést.

Ezt a stílust a tevékenységi célok világos kitűzése, a parancsok, parancsok energikus formája jellemzi, intolerancia mindennel szemben, ami a vezető véleményével ellenkezik. Egy ilyen vezető csoporttagjai folyamatosan bizonytalanságban vannak jövőbeli cselekedeteiket illetően, csak konkrét feladataikat ismerik.

A résztvevők közötti kommunikációt a vezető minimálisra csökkenti, így csak az ő közvetítésével vagy felügyelete alatt valósul meg. Ha szükséges, a vezető a beosztottakat véleményüktől függetlenül csoportokra osztja. Dicséretben és kritikában csak a saját véleményéhez ragaszkodik.

• Kemény. Az ilyen vezető szigorú, de igazságos, a helyzet megváltozása esetén is fenntartja a már kialakult kapcsolatokat a csapatban; alárendeltség híve, jól bánik azokkal a beosztottakkal, akik "tudják a helyüket". Sokan elfogadják ezt a vezetési módszert, mert ez csökkenti személyes felelősségüket a csapat kudarcáért. Ugyanakkor a beosztottak úgy vélik, hogy csak egyéni kötelezettségeiket teljesítik.
• Mester. Az ilyen vezető atyai gondozási pozícióját kényszeríti ki beosztottjaira, odafigyel anyagi jólétük javítására, beavatkozik ügyeikbe, még a személyesekbe is. Ez a vezetési stílus különösen gyakori a sportcsapatok edzői körében. A beosztottak túlzott védelme és gyámsága agresszív reakciót válthat ki azokban. Komoly ellenállást fognak tanúsítani egy olyan vezetővel szemben, aki szerintük "lélegezni sem enged". Mások megszokják ezt a vezetési rendszert, és néha törekedni fognak annak fenntartására, mivel ebben az esetben minden cselekedetük és vágyuk már „be van programozva”. Ennek eredményeként a vezetésnek ez az alstílusa csökkenti a beosztottak üzleti és társadalmi aktivitását, és esetenként megfosztja őket az önálló életvitel lehetőségétől.
• Következetlen. Ez egy alkalmatlan, össze nem rakott, általában despotikus vezető. A hatalom látszatát mutatja, de nem bízik önmagában, inkább gyengébb, de engedelmesebb vagyontárgyat állít elő, mint egy hozzáértőbbet, de függetlent. Kicsit válogatós, kompromisszumkész, ami segít neki elkerülni a felelősséget kudarc esetén.

Nál nél demokratikus stílus vezetői csoport így vagy úgy kapcsolódik a tevékenységszervezéshez. A vezető lehetővé teszi, hogy a csoport tagjai részt vehessenek (sőt, ezt örömmel fogadják) tevékenysége tartalmának meghatározásában, megosztja közöttük a felelősséget, bátorítja és fejleszti a beosztottak közötti kapcsolatokat, a csoporton belüli feszültség csökkentésére törekedve; a bajtársiasság és az üzleti együttműködés légkörét teremti meg. A csoport minden tagja általában ismeri a tevékenység minden fő szakaszát. Ha valaki tanácsot kér, a menedzser nem egy, hanem több mód közül választhat a cél eléréséhez. Az alkalmazottakat kívánságuk szerint csoportokra osztják. A vezető igyekszik tárgyilagos lenni a résztvevők dicséretében és kritikájában.

A demokratikus stílust követő vezető pozíciója így jellemezhető "első az egyenlők között". Ereje szükséges a csapat előtt álló feladatok racionális teljesítéséhez, de nem parancsokon és elnyomáson alapul. Egy ilyen vezető könnyebben elérhető a beosztottak számára, akik jól érzik magukat vele, és szívesen kommunikálnak. A beosztottaknak adott esetben a függetlenség és a kezdeményezőkészség megadása hozzájárul a szociálisan érett magatartás kialakításához bennük.

Azonban a merevség és az agresszivitás hiánya miatt egy ilyen vezetőnek kompenzálnia kell a szokásosnál nagyobb részvételt a munkában. A kitartás, a következetesség és a tapintat a vezetők fő „fegyvere”, akik ezt a vezetési stílust demonstrálják.

Nál nél liberális stílus a vezető csak akkor avatkozik be, vesz részt a csoport tevékenységének megszervezésében, ha az utóbbi tagjai hozzá fordulnak, és beavatkozása tanácsadás, magyarázat formájában valósul meg. A csoporttagok teljes szabadságot kapnak saját döntéseik meghozatalára. Anyagokat és információkat csak akkor biztosítanak számukra, ha azt maguk kérik. Azok a vezetők, akik ezt a stílust demonstrálják, ritkán tesznek megjegyzéseket.

38. Menedzsment rács R. Blake és J. Mouton.

Az 1980-as évek elején megjelent a "menedzsment rács" koncepciója, amelyet Robert Blake és Jane Mouton amerikai pszichológusok alkottak meg.

A diagram függőleges tengelye 1-től 9-ig terjedő skálán az „emberek iránti aggodalmat” sorolja be. A vízszintes tengely a „termeléssel kapcsolatos aggodalmat” szintén egy 1-től 9-ig terjedő skálán rangsorolja. A vezetési stílust mindkét kritérium határozza meg. Blake és Mouton a középső és négy szélső rácshelyzetet a következőképpen írja le

1. 1. - a szegénységtől való félelem. Csak minimális erőfeszítést igényel a vezető részéről, hogy olyan munkaminőséget érjen el, amely elkerüli az elbocsátást.

1. 9. - pihenőház. A vezető a jó, meleg emberi kapcsolatokra helyezi a hangsúlyt, de keveset törődik a feladatellátással.

5. 5. - szervezés. A vezető a feladatellátás elfogadható minőségét éri el, megtalálja a hatékonyság és a jó morál egyensúlyát.

9. 9. - csapat. A vezető a beosztottakra való fokozott figyelem és a hatékonyság révén biztosítja, hogy a beosztottak tudatosan csatlakozzanak a szervezet céljaihoz. Ez biztosítja a magas morált és a magas hatékonyságot.

A vezetői rács a menedzser munkájának két összetevőjét tartalmazza. Az első a termelési problémák és feladatok megoldására való figyelem, a második pedig az emberekre való figyelem. A "termelés" kifejezés nem csak az anyagi javak előállítását jelenti, hanem az értékesítés megvalósítását, az elszámolásokat, az ügyfélszolgálatot stb.

A termelési problémák és az emberek megoldására fordított kevés figyelem az úgynevezett „nyomorult” vezetési stílushoz vezet (1.1).

A menedzserek az 1.9-es stílus (kapcsolatkezelés) és a 9.1-es stílus (a teljesítménycélokon alapuló vezetés) között ingadoznak. A megtérülés növelése érdekében a vezetők "meghúzzák a csavarokat", és amikor az emberek közötti kapcsolatok kezdenek megsérülni, az "inga" visszatér az 1.9-es pozícióba.

A rács közepén az "arany középút" stílus vagy a "répa és rúd" közötti egyensúly.

A 9.9. pontot az emberekre való odafigyelés és a termelési problémák megoldása közötti kapcsolat jellemzi. A vezetési stílust a kapcsolatokon vagy az emberi tényezőn keresztül történő eredmények elérése jellemzi.

Blake és Mouton abból indult ki, hogy a leghatékonyabb vezetési stílus - az optimális stílus - a 9-es pozícióban lévő vezető viselkedése volt. a teljesítményhez. Arra is rájöttek, hogy sok olyan tevékenység létezik, ahol nehéz egyértelműen és egyértelműen azonosítani a vezetési stílust, de úgy gondolták, hogy a szakmai felkészültség és a célokhoz való tudatos hozzáállás lehetővé teszi, hogy minden vezető megközelítse a 9. 9. stílust, ezáltal növelve hatékonyságát.

A Blake és Mouton menedzsment grid jelentős hatást gyakorolt ​​a szervezetek diagnózisára és a vezetők tevékenységére, lehetővé téve a korlátok azonosítását, és ennek alapján szervezetfejlesztési programok kidolgozását és megvalósítását.

• A vezetői döntések előkészítésének és végrehajtásának főbb szakaszai
• A vezetői döntések fejlesztésének kollektív formái

Az egyik legfontosabb szempont, amely minden szervezet tevékenységét jellemzi, a vezetői döntések kidolgozásának, elfogadásának és végrehajtásának folyamata. Ebből a szempontból a szervezetet társadalmi szervnek tekintjük, amelynek feladata a vezetői döntések kidolgozása és (vagy) végrehajtása. A döntéshozatal mint mentális aktus az emberi tevékenység legkülönfélébb megnyilvánulásaiban jelentkezik – ahol problémahelyzet adódik. Ezért az első dolog, amit meg kell tennie, amikor elkezdi foglalkozni ezzel a témával meghatározzák a vezetői döntés sajátosságait, azaz. a szervezet feltételei között, a szervezett közös tevékenység feltételei között kidolgozott, elfogadott és végrehajtott döntések. Főleg a vezetői döntések pszichológiai és pedagógiai vonatkozásairól lesz szó.

A vezetői döntés sajátosságai és a vezetői feladatok típusai

Miben különbözik egy vezetői döntés az egyén által a mindennapi életben meghozott döntésektől?

A vezetői döntések fő jellemzője, hogy egy meghatározott célfunkció ellátására létrehozott szervezet körülményei között hajtják végre, például termékek kiadása vagy szakemberek felszabadítása. Ez a célfunkció, amely meghatározza e szervezet létezésének értelmét, meghatározza a szervezet irányítása során felmerülő összes probléma megoldását is. A fő jellemzőből az összes többi származik. Nevezzünk meg néhányat közülük.

Az első jellemző a meghozott döntés adottsága. A szervezetben egy bizonyos pozíciót betöltő alkalmazott nemcsak a felmerülő problémák megoldására talál kész célokat, eszközöket és módszereket, hanem általában még motivációt is, amely meghatározza tevékenységének értelmét. Ráadásul a munkavállaló döntései többsége meglehetősen mereven determináltnak bizonyul, ha nem is a saját korábbi döntései, de mindenképpen a felsőbb vezetés által hozott döntései. Emlékezzünk vissza, hogy a munkavállaló által hozott döntések függetlenségének kérdése minden szervezetelmélet fő kérdése.

A második jellemző - a vezetői döntések végrehajtásának kidolgozása és megszervezése nem csupán egy gondolkodási folyamat, hanem egy olyan társadalmi tevékenység, amely sok ember részvételével, a köztük lévő funkciók megosztásával, az interakció megszervezésével és egy áthaladással jár. a megoldás kidolgozásának folyamatában a szakaszok száma. Ismét minden szervezetelméletben a legfontosabb kérdés az, hogy az emberek milyen mértékben vesznek részt a döntéshozatali folyamatban. De minden szervezetben a vezetői döntés tárgya nem egy egyén, hanem emberek csoportja, még az adminisztratív önkény szélsőséges formáiban is. Miért? Erre a választ a harmadik jellemző adja.

A harmadik jellemző a szubjektív információforrásoktól való függés. A felmerült vezetői feladat elképzelését, a megoldás feltételeit és eszközeit, amelyet a döntéshozó alakít ki, nagymértékben meghatározza az az információ, amelyet mások kérésére, parancsára, kérésére elmondanak neki. Ez az információ valamilyen módon tükrözi az információt bejelentő vagy továbbító személy véleményét vagy hozzáállását. Ezért minden döntés, bármennyire is függetlennek tűnik, más véleményeket is feltételez, amelyekhez igazodik, vagy amelyekkel szemben áll.

A negyedik jellemző a döntés következményeiért való felelősség. Bármilyen vezetői döntés, amely az anyagi és anyagi erőforrások elosztásával összefüggő szervezet irányítási folyamatának szerves része, és nemcsak szellemi, hanem társadalmi aktust is jelent, felelősséget von maga után az eredményekért és következményekért. Ezért a vezető a döntés előkészítésével, felkutatásával, kidolgozásával és végrehajtásával kapcsolatos valamennyi eljárást átruházhatja beosztottjaira, de a döntéshozatal és annak következményeiért való felelősség továbbra is előjog marad, i. kizárólagos jog, vezető.

Az ötödik jellemző az „emberi tényező” befolyása. A vezetési döntés a társadalmi menedzsment mozzanata, ami azt jelenti, hogy a menedzsment tárgyai olyan rendszerek, amelyekben emberek is vannak. Ebben a tekintetben a vezetői döntés erős, pozitív és negatív visszacsatolás körülményei között születik és valósul meg, pl. maga a menedzser is ki van téve a vezetés tárgyától származó komoly hatásoknak. A pozitív visszajelzés jóváhagyás, támogatás, a dolgok felgyorsítására irányuló követelések formájában nyilvánul meg; A negatív visszacsatolás megnyilvánulhat olyan kritika formájában, amely megkérdőjelezi a döntés helyességét, vagy semmissé teszi a végrehajtására tett erőfeszítéseket.

A vezetési folyamat mozzanataként a vezetői tevékenység a vezetői tevékenység dinamikájával összefüggésben merül fel és formálódik. Kétféleképpen lehet a menedzsment feladatokat kétféle irányításnak megfelelően kialakítani - eltérésekkel és programcélzott menedzsmenttel.

Az első esetben a probléma a megadott üzemmódtól való eltérés eredményeként, a vezérlőobjektum működésének megsértése miatt merül fel. A második esetben a feladat a cél kitűzése és egy olyan cselekvési program kidolgozása eredményeként jön létre, amely a cél megvalósításának biztos, a szándékolttól eltérő feltételeit feltételezi. Így az első esetben a feladat a vezetőtől függetlenül formálódik, benne van, a felmerült körülmények erejével cselekvésre, megoldáskeresésre kényszeríti. A második esetben a feladatot maga a vezető hozza létre, céljai és tettei határozzák meg, i.e. saját munkájának eredménye.

Figyelembe véve, hogy bármely vezető tevékenysége a felsőbb vezetés ellenőrzése és alárendeltsége alatt áll, a vezetői feladatok kialakításának még egy módját kell meghatározni - a felsőbb szervezettől való átvételt.

Vegyük észre, hogy nemcsak a vezetői feladatok kialakításának módjai állnak előttünk, hanem különböző típusú vezetés és különböző típusú vezetők (funkcionárius, reformer, performer). Tisztviselő- a dolgát ismerő, önállóan, de csak adott szabály- és normarendszer keretei között dolgozó, a rend őreként működő vezető. Reformátor- a vezető kezdeményező, kezdeményező, nem csak a rendszerben fellépő zavarok, jogsértések megszüntetésére törekszik, hanem magát a rendszert is átalakítja, megváltoztatva a kialakult szabályokat és a fennálló rendet. Végül, végrehajtó- az a típusú vezető, aki megszokta, hogy parancsra, utasításra, megbízás alapján dolgozik. Minden típusú vezetői feladathoz egy bizonyos típusú vezető engedélye szükséges.

Az előfordulási módszerrel megkülönböztetett menedzsment feladatokon kívül megkülönböztethetők olyan feladatok, amelyek a vezérlőobjektum megértésének sajátosságaiban különböznek egymástól. Maga a feladat és a konfliktus közötti különbségről beszélünk.

A feladat úgy definiálható, mint az adott (meglévő feltételek) és az elérni kívánt (a cél eléréséhez szükséges feltételek) közötti eltérés. Vagyis a kívánt és a tényleges közötti eltérésként, hiányként, hiányként, tökéletlenségként, amelyet ki kell küszöbölni, pótolni. Ellentétben a feladattal konfliktus- ez két vélemény, két nézőpont ellentmondása, következetlensége, összeegyeztethetetlensége ugyanabban a témában. Ezt az ellentmondást általában a konfliktusban résztvevők érdekeinek, motívumainak és céljainak különbsége határozza meg. Így, a feladat az egyén és az irányítás tárgya közötti ellentmondás. DE a konfliktus az egyének közötti ellentmondás.

A vezetői tevékenységben mindkét típusú vezetői feladattal találkozhatunk, de nem minden vezető oldja meg egyformán sikeresen mindkettőt. A különböző típusú vezetői feladatok megoldási képességének különbsége egyértelműen két döntési stílus elfogadásában nyilvánul meg - mérnökiés politikai, amely a felmerülő problémák megközelítését feladatként, illetve konfliktusként tükrözi.

Ezek közül az első, amelyet az adminisztratív hatalom formális szabályainak túlnyomó alkalmazása jellemez, az emberekhez, mint irányítási tárgyakhoz való viszonyuláson alapul. Az affektív emberi kapcsolatokat elnyomják vagy figyelmen kívül hagyják. A függetlenség és kezdeményezőkészség megnyilvánulása a kialakult rend megsértésének, az ellenőrzött rendszerben való eltérésnek minősül. Minden felmerülő problémát egy ilyen vezető feladatnak tekint, amelyben az emberek eszközként, eszközként lépnek fel a megoldására. A döntést egyoldalúan hozzák meg.

A második stílus, a politikai, éppen ellenkezőleg, magában foglalja a kezdeményezés és a függetlenség megnyilvánulását a munkavállalók körében, mint a sikeres vezetés szükséges feltételét. A munkatársak hangulatát, a köztük lévő interperszonális, érzelmi kapcsolatokat olyan tényezőnek tekintik, amely meghatározza a csapat munkájának eredményességét.

A munkavállalók nem puszta végrehajtóként, hanem saját véleményükkel rendelkező emberként lépnek fel, akik tanácsot tudnak adni, segíteni tudnak a megoldásban, és önállóan döntenek saját vállalkozásukban. A döntés a megbeszélés során, különböző szempontok egyeztetésével születik.

A döntéshozatal mérnöki stílusát ebben az értelemben az a vágy jellemzi, hogy minden problémás helyzetet egy probléma megoldására redukáljon; ezt a megközelítést technokratikusnak is nevezik. A politikai stílust az a vágy jellemzi, hogy minden problémahelyzetet a konfliktus megoldására redukáljanak, amit különböző egyének véleményei, nézőpontjai, érdekei és céljainak ütköztetéseként értelmeznek, ezt a megközelítést emberinek, humanisztikusnak is nevezik.

Egy-egy döntési stílus eredményességének vagy elfogadhatóságának kérdését ugyanúgy kell eldönteni, ahogyan azt a vezetési stílusok kapcsán fentebb eldöntöttük: figyelembe véve a döntés körülményeit. A tiszta technokrácia, ami az emberi érdekek teljes figyelmen kívül hagyását jelenti, éppúgy elfogadhatatlan lehet, mint a túlzott politika, amelyben a vezető bármely lépését abból a szempontból értékeli, hogy „Marya Alekseevna grófnő” mit fog mondani róla.