Edwards Deming: Fuori dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi

Fonte: prefazione al libro di E. Deming "Out of the Crisis", Edwards Deming

"Errori di calcolo gestionali nella pianificazione e errata previsione dei problemi hanno portato alla perdita di tempo di lavoro per gli operai e le attrezzature, i materiali e tutto ciò ha aumentato i costi del produttore, e quindi il prezzo che l'acquirente doveva pagare. Ma al consumatore non piace per coprire queste perdite di tasca propria.Il risultato inevitabile è la perdita di mercato e la disoccupazione La performance della gestione dovrebbe essere misurata non dall'importo dei dividendi nel trimestre in corso, ma dalla sua capacità di garantire la sostenibilità del business e la protezione degli investimenti, garantire dividendi futuri e salvare posti di lavoro migliorando prodotti e servizi.

La causa principale della malattia dell'economia americana e di conseguenza alto livello disoccupazione nell'incapacità del top management di governare.

Il fallimento è solitamente citato come motivo costi elevati al lancio di un nuovo progetto imprenditoriale, costi esorbitanti, deprezzamento delle scorte in eccesso, concorrenza, tutt'altro che la vera causa - semplice e chiara - della cattiva gestione. E chi gestisce l'azienda? È assolutamente chiaro che dobbiamo lavorare in un modo nuovo. Ma dove può il management conoscere le modifiche richieste?

La verità è che i manager non potranno imparare cosa devono fare per migliorare la qualità e la produttività, la competitività dell'azienda, basandosi solo sull'esperienza.

La risposta: “Lasciate che ognuno faccia il proprio lavoro nel miglior modo possibile” non va bene.

Prima di tutto, le persone devono sapere cosa fare. Servono profonde trasformazioni. Il primo passo verso di loro è imparare a cambiare, cioè imparare e utilizzare i 14 punti ed essere curati dalle malattie.

Qualsiasi manager che voglia cambiare richiede un impegno a lungo termine verso nuove conoscenze e una nuova filosofia. I timidi e i codardi, così come quelli che sperano in un rapido risultato, sono destinati alla delusione.

Risolvere problemi, grandi e piccoli, non potrà fermare la caduta dell'economia americana, come, appunto, l'informatizzazione, così come l'uso di tutti i tipi di dispositivi e robotica. Anche i vantaggi dell'introduzione su larga scala di nuove apparecchiature sono un mito. Anche la formazione generale dei lavoratori nelle imprese industriali ai metodi statistici non è un'opzione, così come le campagne di massa ai circoli di qualità delle piante. Tutto ciò può solo prolungare la vita del paziente, ma non fermare la malattia. Solo una trasformazione dello stile di gestione americano e del rapporto tra governo e produttori può fermare il declino e dare all'industria americana la possibilità di diventare di nuovo un leader mondiale.

Il benessere dell'azienda dipende direttamente dal buon lavoro del management. L'industria americana non può più permettersi di tollerare i manager che rimbalzano. Il senior manager deve proclamare la politica per il futuro: mantenere l'azienda, fornire lavoro ai dipendenti e creare nuovi posti di lavoro. Il manager deve comprendere le modalità di sviluppo di prodotti e servizi, predisporre l'approvvigionamento dei materiali, le problematiche della produzione, il controllo dei processi e rimuovere gli ostacoli che privano il lavoratore del suo diritto naturale ad essere orgoglioso della propria artigianalità.

I leader di tutti i livelli hanno bisogno di elementari conoscenza scientifica in particolare, devono essere consapevoli della natura della variazione e delle definizioni operative. Numerosi esempi nel libro mostrano come gli errori nel distinguere tra due tipi di variazioni dovute a cause speciali e generali e l'abbandono delle definizioni operative portino a perdite e demoralizzazione.

Via d'uscita dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi Edwards Deming

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Titolo: Fuori dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi

Sul libro “Fuori dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi Edwards Deming

Oggi non molte persone osano aprire un'attività in proprio, poiché questo non è solo un processo lungo e complicato, ma anche un certo rischio. Inoltre, a volte i metodi tradizionali per costruire un'impresa non funzionano. Di conseguenza, si scopre che è necessario investire costantemente molti soldi, ma allo stesso tempo il reddito rimane lo stesso o addirittura diminuisce. Questo porta a un solo risultato: l'azienda chiude senza avere il tempo di svilupparsi.

Il libro di Edwards Deming Out of the Crisis. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi” offre modalità completamente nuove di gestione aziendale. L'autore condivide il suo esperienza di vita e offre metodi completamente nuovi che aiuteranno la tua azienda non solo a rimanere a galla, ma anche a crescere rapidamente.

Edwards Deming è un famoso scienziato e consulente di gestione americano. Ha visitato il Giappone nel 1946 e ha tenuto conferenze sulla gestione. I massimi dirigenti delle aziende giapponesi non solo erano d'accordo con l'opinione di Deming, ma iniziarono anche a formare massicciamente i manager sulle teorie proposte. Ciò ha portato al fatto che la qualità dei prodotti realizzati è notevolmente migliorata, mentre i costi non sono aumentati. Questo processo è stato chiamato il "miracolo economico giapponese".

Edwards Deming nel suo libro "Out of the Crisis. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi” mostra che la qualità dei prodotti realizzati può crescere rapidamente se si dedica tempo e attenzione sufficienti. Se si presta maggiore attenzione alla velocità di produzione dei prodotti, la qualità comincerà a diminuire e, di conseguenza, diminuirà anche l'interesse dei consumatori.

Inoltre, Edwards Deming sottolinea che l'intero sistema di gestione di un'azienda dovrebbe essere integrale e non essere costituito da determinati elementi. Cioè, ogni dipendente, specialista, manager dovrebbe essere interessato a quello che fa. Dovrebbero avere tutti un obiettivo, che porterà a una produzione senza interruzioni su cui lavorerà un team e non i singoli. Questo garantirà anche Alta qualità beni prodotti.

Il libro contiene moltissimi consigli di Edwards Deming. Offre anche il suo 14 principi chiave. Ad esempio, molte aziende cercano al massimo di acquistare materiali per la loro produzione prezzi bassi. Cioè, per loro il prezzo è in primo luogo. L'autore esorta a prestare maggiore attenzione alla qualità dei beni acquistati, richiedendo ai fornitori di confermarlo e dimenticando completamente gli acquisti economici. Inoltre, l'autore chiede di migliorare costantemente il processo di fare affari cercando nuovi problemi diverse fasi: dalla produzione alla vendita.

Edwards Deming raccomanda inoltre ai dirigenti dell'azienda di incoraggiare i propri dipendenti alla formazione. Dopotutto, ogni azienda ha bisogno di specialisti e non di coloro che eseguiranno monotonamente il lavoro. Se motivi i colleghi a studiare, studia nuovo materiale, introduci nuovi sistemi, vedrai quanto sia efficace ed utile questo metodo per lo sviluppo del tuo business.

Nel libro "Fuori dalla crisi. Un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi” ci sono molti altri suggerimenti e teorie di Edwards Deming. Questa persona non solo sa come avere successo, ma aiuta anche ciascuno dei suoi lettori a farlo. Il libro è destinato a un pubblico molto ampio di professionisti che vogliono rendere il proprio lavoro amato ed efficace.

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Oggi voglio presentarvi uno dei miei libri preferiti: Edwards Deming. Via d'uscita dalla crisi: un nuovo paradigma per la gestione di persone, sistemi e processi. – M.: Alpina Editore, 2011. – 424 p. Il libro, tra l'altro, è stato incluso (secondo Jack Covert e Todd Sattersten).

Cosa c'è di così bello in questo libro? A mio avviso, fornisce le basi teoriche e in parte pratiche più potenti per i manager praticanti nella domanda, qual è la gestione delle nostre organizzazioni, su quali principi fondamentali dovrebbe essere basata. Molte lance sono state infrante intorno ai quattordici principi di gestione di Deming, che, ancora una volta, a mio parere, non dovrebbero essere affrontati dogmaticamente. Se difendi questi principi "con la schiuma in bocca", come faranno i seguaci di Deming a essere migliori di qualsiasi altro dogmatico!? Il tempo passa e i dogmi (principi) non possono rimanere incrollabili. Allo stesso tempo, i prossimi due pilastri dell'insegnamento di Deming - definizioni operative e comprensione della variabilità - sopravviveranno nei secoli!

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Prefazione dei redattori scientifici

In applicazione alle imprese e compiti sociali le definizioni operative dei concetti chiave aiutano a prevenire enormi perdite economiche e aiutano a ridurre i rischi. Le definizioni operative sono di grande importanza per raggiungere la comprensione reciproca e l'attività cognitiva congiunta delle persone. … Cercando di capire le ragioni per cui i manager di tutto il mondo tendono a riprodurre gli stereotipi di uno stile di gestione primitivamente semplificato ("riflessivo") e conflittuale, Deming è giunto alla conclusione che la radice del problema è la mancanza delle conoscenze richieste sui modelli di formazione dell'efficacia dei sistemi socio-economici.

Seguire ciecamente un certo principio, copiare modo di successo l'azione rappresenta potenzialmente una minaccia. Il successo della gestione in tali sistemi è garantito solo se nelle loro azioni i soggetti di gestione sono guidati dal "modello del mondo" in continua evoluzione. È possibile presentare un tale modello del mondo per la gestione in forme diverse. Storicamente, i famosi 14 punti di Deming - il Programma d'azione per i produttori americani - sono diventati la prima forma di questo tipo. Negli anni successivi, il Dr. Deming ha creato una nuova versione, ancora più generale, del "modello del mondo" organizzativo - un sistema di conoscenza approfondita - concetti e principi scientifici che sono condizionalmente raggruppati in quattro aree principali: comprensione delle proprietà del sistema delle organizzazioni, la dottrina dei metodi di gestione ottimali in condizioni di variabilità (variabilità a) processi, oggetti e ambiente; elementi della teoria della conoscenza; basi di conoscenza sulla psicologia individuale e di gruppo.

I fallimenti sono solitamente citati come costi elevati per l'avvio di un nuovo progetto imprenditoriale, costi esorbitanti, svalutazione delle scorte in eccesso, concorrenza - tutt'altro che la vera ragione - semplice e chiara - cattiva gestione.

Capitolo 1.Reazione a catena: qualità, produttività, riduzione dei costi, penetrazione del mercato

Lo scopo di questo capitolo è evidenziare la presenza di un sistema stabile di problemi in un'impresa industriale e spiegare perché, quando il sistema è stabile, il management è responsabile del miglioramento della qualità. …la credenza comune è che qualità e quantità siano incompatibili, non si possono avere entrambe contemporaneamente. Chi afferma questo non sa cosa sia la qualità e come raggiungerla.

Una risposta chiara e convincente alla domanda: "Perché la produttività aumenta quando aumenta la qualità?" (Fig. 1):

• Meno rielaborazioni.
• Non molte perdite.

Riso. 1. Una migliore qualità porta a una maggiore produttività

La qualità per un addetto alla produzione è, prima di tutto, un'opportunità per trarre soddisfazione dal lavoro, per essere orgoglioso delle proprie capacità. Migliorando la qualità, trasformiamo le ore di manodopera sprecate e il tempo macchina sottoutilizzato in prodotti e servizi superiori.

Cosa succede quando miglioriamo la qualità? Un'illustrazione dell'aumento della produttività sullo sfondo di una migliore qualità:

Cosa potrebbe fare il management? Il manager e due capisquadra hanno elaborato un unico criterio e si sono messi al lavoro. Dopo sette settimane di tentativi ed errori, hanno sviluppato definizioni operative, preparato campioni di prodotti accettabili e inaccettabili e li hanno esposti al pubblico. Questo è un esempio dei guadagni di produttività associati alla modifica del sistema stesso, vale a dire il perfezionamento delle definizioni sviluppate dal management al fine di rendere il processo più facile da eseguire piuttosto che complicarlo (Fig. 2). Il prossimo passo è eliminare il 5% dei difetti.

Riso. 2. Ridurre il tasso di difetto dopo l'introduzione di una definizione operativa di quale lavoro è considerato accettabile

Se fossi un banchiere, non presterei soldi per nuove apparecchiature fino a quando la società che richiede un prestito non fornisce prove statistiche che sta sfruttando appieno il potenziale delle apparecchiature esistenti ...

capitolo 2

Domande guida e commenti di Lloyd Nelson (Direttore dei metodi statistici presso Nashua Corporation):

1. Il problema centrale della gestione è la mancata comprensione del significato di variabilità e l'impossibilità di estrarre le informazioni che essa contiene.
2. Se riesci a migliorare la produttività o le vendite o la qualità o qualsiasi altra cosa del (diciamo) 5% in l'anno prossimo senza un piano logico di miglioramento, perché non l'hai fatto l'anno scorso?
3. Maggior parte fattori importanti, necessari per gestire qualsiasi organizzazione, di regola, sono sconosciuti e quantitativamente indeterminati.
4. In uno stato di controllo statistico, la risposta alla comparsa di qualsiasi difetto sarà inefficace e creerà nuove difficoltà. Ciò che deve essere fatto è migliorare il processo riducendo la variabilità o modificando la media, o facendo entrambe le cose. Lo studio delle fonti delle proprietà del prodotto fin dall'inizio del processo di produzione fornisce una potente leva per il miglioramento.

“…e se non puoi venire tu stesso, allora non mandare nessuno”… Queste le parole di una lettera scritta da William Conway (Presidente e Capo direttore esecutivo Nashua Corporation) a uno dei vicepresidenti in risposta alla richiesta di inviargli un invito a visitare la Nashua Corporation. Con questa frase, il signor Conway ha affermato che se questa persona non ha tempo per fare il suo lavoro, allora non può fare nulla per lui.

14 punti per la gestione

1. Raggiungere una costanza di intenti: miglioramento continuo di prodotti e servizi per raggiungere la competitività, salvare le imprese e creare posti di lavoro.

2. Adottare una nuova filosofia. Siamo in una nuova era economica. Il management occidentale deve accettare la sfida e realizzare la propria responsabilità diventando leader del cambiamento.

3. Porre fine alla dipendenza dal controllo di qualità. Elimina la necessità di ispezioni di massa integrando prima la qualità nei prodotti. La qualità non si crea testando, ma migliorando il processo di produzione.

4. Porre fine alla pratica di giudicare e selezionare i fornitori solo in base al prezzo. Invece, ridurre al minimo i costi complessivi. Sforzarsi di trovare un unico fornitore per ogni tipo di fornitura in base a relazione a lungo termine lealtà e fiducia.

5. Migliorare costantemente e continuamente il sistema di produzione e servizio per migliorare la qualità e la produttività e quindi ridurre continuamente i costi. Spegnere l'incendio non significa migliorare il processo. Anche l'identificazione e l'eliminazione delle cause speciali di variazione, definite da punti al di fuori della carta di controllo, non rappresentano un miglioramento. Questo è semplicemente riportare il processo al punto in cui avrebbe dovuto essere dall'inizio.

6. Entra nella formazione sul lavoro.

7. Stabilire la leadership. Il compito del management non è la supervisione, ma la leadership. L'obiettivo dei manager dovrebbe essere quello di aiutare le persone, migliorare le macchine e gli impianti in modo che funzionino meglio. È necessario riconsiderare le modalità di gestione in relazione sia ai dirigenti che agli addetti alla produzione.

8. Scaccia la paura in modo che tutti possano lavorare in modo più efficace per l'azienda.

9. Abbattere le barriere tra i dipartimenti. I reparti di ricerca, progettazione, vendita e produzione devono lavorare come una squadra per anticipare potenziali problemi nella produzione e nel funzionamento di prodotti e servizi.

10. Rifiuta slogan, slogan e definizione di obiettivi per i lavoratori che chiedono "zero difetti" e vanno a nuovo livello prestazione. Tali appelli generano solo ostilità, poiché nella maggior parte dei casi bassa qualità e produttività sono sulla coscienza del sistema e, quindi, non sono soggette ai lavoratori. La direzione, ovviamente, vuole vedere una maggiore produttività e un minor numero di prodotti difettosi. Il loro metodo è invitare i lavoratori a lavorare meglio. Il poster è indirizzato alle persone sbagliate.

11. a) Eliminare le norme ei compiti quantitativi per i lavoratori in officina. Sostituiscili con la leadership.

6) Eliminare la gestione per obiettivi. Smetti di gestire per numeri e risultati quantitativi. Sostituiscilo con la leadership. Per gestire, devi essere un leader. Per esserlo, devi capire il lavoro di cui tu e la tua gente siete responsabili. Chi è il consumatore (passo successivo) e come possiamo servirlo al meglio? Il manager principiante deve imparare a diventare un leader e gestire le fonti di miglioramento. Deve imparare dai suoi dipendenti quello che fanno, così come molte cose nuove. È molto più semplice, tuttavia, tagliare gli angoli, risparmiare sulle conoscenze richieste e concentrarsi sulla fine del processo per gestire l'output con report sulla qualità, tassi di errore, tassi di errore, inventario, vendite e personale. Tuttavia, concentrarsi sull'output non è un approccio efficace per migliorare un processo o un'attività.

12. a) Abbattere le barriere che privano i lavoratori regolari del diritto di essere orgogliosi del loro lavoro. L'assenteismo risiede principalmente nella coscienza del management. Quando le persone si sentono necessarie al lavoro, ci vanno. I maestri dovrebbero essere responsabili non degli indicatori numerici, ma della qualità.

6) Abbattere le barriere che privano manager e ingegneri dell'orgoglio per il loro mestiere. Ciò significa, tra l'altro, l'abbandono delle valutazioni o rating annuali e la gestione per obiettivi.

13. Stabilire un ampio programma di apprendimento e miglioramento personale.

14. Fai in modo che tutti in azienda lavorino insieme su un cambiamento fondamentale. La trasformazione è un lavoro per tutti (Figura 3).

Riso. 3. Ciclo di Shewhart (aka ciclo di Deming, ciclo PDCA: pianificare, fare, controllare, agire)

capitolo 3

A. Elenco delle malattie mortali

1. Mancanza di costanza di intenti nella progettazione di prodotti e servizi che manterranno l'azienda in attività e forniranno posti di lavoro.
2. Focus a breve termine: pensiero a breve termine (che è del tutto incoerente con la persistenza dell'obiettivo di mantenere un'impresa), alimentato dalla paura di un'acquisizione ostile e dalle pressioni di banchieri e azionisti.
3. Certificazione e graduatorie del personale. Il conteggio è la via del degrado. Uno dei principali risultati della valutazione delle prestazioni è il supporto per il pensiero a breve termine e le prestazioni a breve termine. Una persona deve avere qualcosa che può presentare per la valutazione. Il suo capo ha bisogno di numeri. È facile contare. E i calcoli liberano la gestione dalla necessità di sviluppare indicatori significativi.
4. Saltando i gestori da un posto all'altro.
5. Gestione basata solo su criteri quantitativi noti.

In realtà i numeri più importanti necessario dalla direzione, sono sconosciuti e quantificabili, ma una gestione di successo deve comunque tenerne conto. Per esempio:

1. L'effetto della moltiplicazione delle vendite se il cliente è soddisfatto e l'effetto inverso di un cliente deluso.

2. Miglioramento della qualità e della produttività in tutte le fasi del processo con un miglioramento della qualità riuscito in qualsiasi fase precedente.

3. Aumentare la qualità e la produttività dell'azienda, in cui il management mostra chiaramente che la sua politica è quella di mantenere l'azienda, adattandosi al mercato, e che tale politica è irremovibile nei confronti di tutti.

4. Miglioramento della qualità e della produttività a seguito del continuo miglioramento dei processi, nonché a causa del rifiuto degli standard di produzione e una migliore educazione o una migliore leadership.

5. Miglioramento della qualità e della produttività grazie a un team composto da rappresentanti del fornitore selezionato, ufficio acquisti, designer, ufficio vendite, nonché un'azienda cliente che ha sviluppato un nuovo componente o riprogettato un pezzo esistente.

6. Miglioramento della qualità e della produttività grazie al lavoro di squadra di tecnici, produttori, venditori e rappresentanti dell'azienda consumatrice.

7. Perdite dovute a perizie annuali.

8. Perdita dovuta a barriere che impediscono ai dipendenti di essere orgogliosi delle proprie capacità.

9. Dove in un'azienda di autotrasporti è possibile trovare numeri che indicano perdite dovute al funzionamento a vuoto oa una manutenzione impropria?

B. Ostacoli

• Spero in un budino istantaneo
• Il presupposto che risolvendo problemi, introducendo automazione, infissi e nuove apparecchiature, trasformeremo il settore.
• Alla ricerca di esempi... Copiare è rischioso.
• "I nostri problemi sono diversi"
• Programmi obsoleti nelle istituzioni educative
• Formazione insufficiente in metodi statistici nell'industria.
• Uso di standard militari e altre tabelle per il controllo dell'accettazione del campionamento.
• "Il nostro reparto di controllo qualità risolve tutti i problemi di qualità."
• "Abbiamo implementato la gestione della qualità". Chi parla di "implementare il controllo di qualità" purtroppo sa poco di cosa si tratta. Il miglioramento della qualità e della produttività, per essere efficace in qualsiasi azienda, deve assumere la forma di un apprendimento anno dopo anno guidato dal top management.
• Computer "disumanizzato".
• Credenza che devi solo entrare nell'ammissione. Il programmatore ha un problema simile. Al termine del lavoro, apprende di aver scritto un programma eccellente che soddisfa il TR, ma il TR stesso non era perfetto. Se solo avesse saputo lo scopo di questo programma, avrebbe potuto renderlo adatto a tale scopo anche con TR imperfetti.
• La fallacia della teoria degli "zero difetti".
• "Chiunque venga a cercare di aiutarci deve avere un'ottima conoscenza della nostra attività."

I circoli della qualità non possono mai sostituire la responsabilità incrollabile del management di ridefinire il proprio ruolo e rimodellare la cultura aziendale.

Capitolo 4. Quando? Per quanto?

Aumento? La gente si chiede quanto tempo impiegherà l'America a raggiungere il Giappone. Questa è una domanda pertinente ma fraintesa, nata da un malinteso. I giapponesi si siederanno e aspetteranno che qualcuno li raggiunga? Come puoi sorpassare qualcuno che aumenta costantemente la velocità? Ora sappiamo che non basta difendersi dai concorrenti. Chi spera di accontentarsi di "costruire bastioni" ha già perso.

Capitolo 5. Domande per aiutare i manager

Questo capitolo contiene domande che possono fornire al management una base per comprendere le proprie responsabilità.

Capitolo 6. La qualità e il consumatore

La qualità dovrebbe essere misurata come risultato dell'interazione di tre elementi (Fig. 4)

Riso. 4. Tre angoli di qualità

Capitolo 7 Qualità e produttività nei servizi

Tutto quello che abbiamo imparato sui 14 punti e le malattie della dirigenza vale per entrambi organizzazioni di produzione così come alle società di servizi. In questo capitolo ci concentreremo sul settore dei servizi. Il grafico di Ishikawa (Figura 5) ci aiuta a trovare il nostro obiettivo da rispettare giorno dopo giorno in una tipica azienda di servizi.

Riso. 5. Componenti dei costi del servizio clienti compagnia elettrica(Schema dello "scheletro di pesce" di Ishikawa)

Capitolo 8 Alcuni nuovi principi per l'insegnamento e la leadership

L'obiettivo della leadership. La leadership dovrebbe mirare ad aumentare la produttività delle persone e delle macchine, migliorare la qualità, aumentare la produzione e allo stesso tempo far sentire le persone orgogliose del proprio lavoro. Formulato nella negazione, l'obiettivo della leadership non dovrebbe essere quello di scoprire e correggere i difetti della persona. Eliminare le cause degli errori è ciò che aiuterà le persone a lavorare meglio con meno sforzo. Il leader è anche responsabile del miglioramento del sistema, ad es. crea opportunità per tutti di migliorare continuamente le proprie prestazioni e godersi sempre di più il proprio lavoro.

Ovviamente, è estremamente importante formare nuove persone a svolgere bene il proprio lavoro non appena lo iniziano. Quando la curva di apprendimento si appiattisce, il grafico di controllo mostrerà se e quando lo studente ha raggiunto uno stato di controllo statistico. Una volta raggiunto questo stato, l'ulteriore addestramento con lo stesso metodo non darà nulla. Se il lavoro di una persona è lontano dallo stato di controllabilità statistica, la formazione continua può comunque produrre effetti.

Dovresti informare il lavoratore dell'errore? Tenere conto:

1. È stato raggiunto lo stato operativo del controllo statistico? o
2. Il lavoratore non ha raggiunto lo stato di controllo statistico.

Per prima cosa, parliamo del primo lavoratore. In uno stato di controllo statistico, la risposta alla domanda deve essere negativa. A meno che la sua carta non mostri la presenza di una particolare causa di variazione, nel qual caso avrebbe dovuto già notarla sulla sua carta di controllo ed eliminarla. Il principio sottostante qui suggerito è che nessuno dovrebbe essere incolpato o punito per risultati che non può controllare. La violazione di questo principio può solo portare a delusione e insoddisfazione per il lavoro e, di conseguenza, a una diminuzione del livello di produzione.

Un esempio di controllo errato. Un controllo errato porta a tre tipi di problemi: 1) frustrazione degli addetti alla produzione; 2) incomprensioni punti sulla carta di controllo; 3) i prodotti difettosi sono consegnati al consumatore.

Il metodo per trattare gli errori di controllo è la determinazione operativa di cosa è accettabile e cosa non lo è. La definizione operativa include il metodo di prova, l'esempio ei criteri in base ai quali si decide se un'opera può essere classificata come difettosa o accettabile. Una definizione operativa è una definizione il cui significato può essere comunicato ad altri; è un linguaggio attraverso il quale le persone possono capirsi.

Capitolo 9. Definizioni operative, conformità, efficienza

Secondo molti industriali, niente è più importante per il business delle definizioni operative. Tutto ciò che è significativo inizia nel cervello umano con concetti (pensieri, idee, immagini). L'unico modo per trasmettere il significato di qualsiasi parola, prescrizione, istruzione, specificazione, indicatore, proprietà, regolamento, legge, sistema, decreto è attraverso una descrizione di ciò che accade quando viene eseguita una determinata operazione o prova.

Una definizione operativa consente di dare a un concetto una forma definita e chiara a tutti. Il significato di aggettivi come "buono", "affidabile", "omogeneo", "rotondo", "stanco", "sicuro", "non sicuro", "disoccupato" non può essere veicolato fino a quando non sono espressi attraverso termini operativi di campioni, prove e criteri. Il concetto di definizione ordinaria è inesprimibile: non può essere comunicato a nessuno. Una definizione operativa è quella con cui uomo di buon senso può essere d'accordo.

Le definizioni operative includono:

1. Metodo di prova specifico per un campione di materiale o sottoassieme
2. Criterio (o criteri) per prendere una decisione.
3. Decisione: sì o no, l'oggetto o il materiale soddisfa o non soddisfa i criteri.

La pratica è più precisa della pura scienza; più accurato dell'apprendimento. Secondo Shewhart, gli standard di conoscenza e abilità richiesti nelle industrie manifatturiere e dei servizi sono più rigorosi di quelli della scienza pura. Senza definizioni operative, la ricerca sui problemi sarà costosa e inefficiente, e quasi certamente porterà a dibattiti e controversie senza fine.

Capitolo 10. Norme e regolamenti degli organi statali

Mi oppongo alla proposta di trasferire al governo la funzione di normalizzazione. Non è un sistema flessibile. Non consente a uno dei produttori di deviare dallo standard per creare un specializzato e affari utili. Gli standard creati in tali condizioni di solito assumono la forma di procedure di contenimento, controllo e limitazione. Restringono la scelta per i consumatori.

Capitolo 11. Cause generali e specifiche di variazione e opportunità di miglioramento. sistema stabile.

Il problema principale del management e della leadership, secondo il collega Lloyd Nelson, è l'incapacità di interpretare le informazioni contenute nelle variazioni. …le azioni necessarie per ridurre le cause speciali di variazione sono fondamentalmente diverse dalle azioni necessarie per ridurre il numero di variazioni ed errori causati dal sistema stesso. I manager devono capire perché con il miglioramento della qualità, i costi diminuiscono. È molto importante per l'industria e la scienza capire la differenza tra un sistema stabile e instabile e come presentare correttamente i dati per trarre una conclusione ragionevole sulla stabilità del sistema.

La carta di controllo indica l'esistenza di cause di variazione che esulano dal sistema. Lei non rivela il motivo. Di conseguenza, il primo passo nell'esaminare i dati è capire se sono ottenuti in uno stato di controllo statistico. Il modo più semplice per analizzare i dati è disporre i punti nell'ordine in cui sembrano vedere se c'è qualche vantaggio da ottenere dalla distribuzione generata dai dati.

Sulla fig. 6 mostra la distribuzione dei risultati delle misurazioni di 50 molle dello stesso tipo utilizzate in una telecamera di un certo tipo. Le molle sono state misurate in tensione con una forza di 20 g. La distribuzione sembra piuttosto simmetrica... Qualsiasi tentativo di utilizzare la distribuzione mostrata in fig. 6 è inutile. Ad esempio, il calcolo della deviazione standard per una data distribuzione non fornirà un valore che può essere utilizzato per la previsione. Non dice nulla sul processo perché è instabile.

Riso. 6. Dati normalmente distribuiti ma statisticamente non controllati

Un processo è riproducibile solo se è stabile.

Un errore comune nell'interpretazione delle osservazioni è presumere che ogni evento (difetto, errore, incidente) possa essere attribuito a qualcuno (di solito qualcuno a portata di mano) o collegato a un evento particolare. Il fatto è che la maggior parte dei problemi del terziario e della produzione sono legati al sistema. A volte il difetto è davvero locale e può essere attribuito all'incompetenza o alla pigrizia del lavoratore. Chiameremo difetti di sistema cause generali e difetti associati a eventi transitori e fugaci, cause speciali.

La confusione di cause generali e speciali porta all'interruzione dei piani, a una maggiore variabilità ea un aumento dei costi. Sulla base della mia esperienza, posso fornire la seguente valutazione per la maggior parte dei problemi e delle opportunità di miglioramento:

• Il 94% dei problemi appartiene al sistema (responsabilità di gestione);
• Il 6% dei problemi è speciale.

Una buona gestione e un buon controllo presuppongono la capacità di fare calcoli per separare i due tipi di cause.

Possiamo ora formulare due fonti di spreco derivanti dalla confusione tra cause di variazione specifiche e generali.

1. Attribuire variazione o errore ad una causa particolare quando in realtà la causa appartiene al sistema (cause generali)
2. Attribuire una variazione o un errore a un sistema (cause generali) quando in realtà tale causa è particolare.

regolamento è caratteristica comune errori #1. L'inazione, invece di cercare una causa specifica, è un sintomo comune dell'errore n. 2.

Shewhart ha riconosciuto il fatto che anche i buoni manager commettono errori di un tipo o dell'altro di tanto in tanto. Si rese conto che erano necessarie regole pratiche per cercare di ridurre al minimo la perdita economica netta causata da entrambi i tipi di errori. A tal fine, ha calcolato i limiti di controllo di tre sigma. Essi, in un'ampia gamma di circostanze sconosciute future e passate, forniscono una guida solida ed economica per ridurre al minimo la perdita economica da entrambi i tipi di errori.

Processo stabile, ad es. uno in cui non ci sono segni di cause speciali di variazione, seguendo Shewhart, è chiamato statisticamente controllato o stabile. Nello stato di controllo statistico sono già state eliminate tutte le cause speciali precedentemente individuate. La restante variabilità è determinata dal caso, cioè da cause generali, a meno che non si manifesti improvvisamente una nuova causa speciale. Questo non significa che non abbiamo nulla da fare in uno stato di controllo statistico, solo che non dobbiamo reagire in modo eccessivo a boom e bust, una tale reazione porterà solo a variazioni aggiuntive e aumenterà il numero di problemi. Il passo successivo è uno sforzo continuo per migliorare il processo. Il miglioramento del processo è efficace solo quando viene raggiunto e mantenuto uno stato di controllo statistico.

Esperimento Funnel Monte Carlo. Un esempio spaventoso della regola 4 è nella formazione di un nuovo dipendente. Questo nuovo arrivato in pochi giorni insegna lui stesso al prossimo nuovo arrivato. Allo stesso tempo, i metodi che vengono insegnati degradano indefinitamente. Ma chi lo sa?

I limiti di controllo non sono limiti di tolleranza. I limiti di controllo, non appena si è realmente giunti allo stato di controllabilità statistica, caratterizzano questo processo e danno una previsione per il domani. La carta di controllo è la voce del nostro processo. La distribuzione di una caratteristica di qualità che si trova in uno stato statisticamente controllato è stabile e prevedibile, giorno dopo giorno, settimana dopo settimana. Anche la produzione ei costi sono prevedibili. Ora puoi pensare al sistema kanban o alle consegne just-in-time.

Inoltre, come ha sottolineato William Conway, ingegneri e tecnologi diventano più inventivi, più creativi, prendono più iniziative per migliorare il processo, non appena vedono che è in uno stato statisticamente controllato. Sentono che un ulteriore miglioramento è il loro lavoro. Senza metodi statistici, i tentativi di migliorare un processo sono congetture, che di solito peggiorano solo le cose.

Due modi principali per utilizzare le carte di controllo

1. Per dare un giudizio. Il processo (in passato) era in uno stato statisticamente controllato?
2. Per giustificare l'azione (continua). La carta di controllo può essere utilizzata anche per ottenere e mantenere uno stato di controllo statistico durante la produzione. In questo caso, il processo è già stato portato in uno stato statisticamente controllato. Propaghiamo i limiti di controllo nel futuro e tracciamo i punti uno per uno.

A volte è utile costruire un diagramma di controllo per ogni membro del gruppo di lavoro. Il lavoratore, vedendo un punto al di fuori dei limiti di controllo, può quasi sempre identificare immediatamente la causa speciale ed escluderla. Tale mappa viene analizzata solo dal lavoratore e dal suo diretto superiore.

Ci sono molte idee sbagliate sulla riproducibilità. È assolutamente sbagliato, ad esempio, prendere un certo numero di prodotti, ad esempio 8, 20, 50 o 100, misurarli e utilizzare 6 deviazioni standard ottenute da queste misurazioni come misura della riproducibilità del processo. Il primo passo dovrebbe essere quello di analizzare i dati utilizzando un diagramma di flusso del processo per decidere se il processo di produzione e il sistema di misurazione dimostrano la controllabilità statistica. In tal caso, la riproducibilità del processo risulterà evidente dalla carta di controllo. In caso contrario, la riproducibilità non esiste.

L'esperimento con perline rosse è così caratteristico che.

Il controllo statistico non esclude la presenza di prodotti difettosi. Il controllo statistico è uno stato in cui le variazioni sono casuali e stabili, nel senso che i loro limiti sono prevedibili. Il processo può trovarsi in uno stato statisticamente controllato, producendo prodotti difettosi. Di per sé, la controllabilità statistica del processo non è l'obiettivo finale. Una volta che il processo è stabile, si può lavorare seriamente per migliorare la qualità e l'economia della produzione.

Un esempio di incomprensione. La linea d'azione è mappata in base al giudizio, non al calcolo. Come abbiamo appreso, i limiti della carta di controllo riguardano cosa aspettarsi dal processo, non come vorremmo che fosse. Supponiamo che un lavoratore tracci una linea su una mappa che mostra la percentuale di articoli difettosi al giorno. Disegna (ad esempio) una linea al 4%, che ritiene sarebbe un obiettivo ragionevole. Mi ha mostrato un punto in alto sopra questa linea. Qui, ha detto, c'è un punto che è andato fuori controllo. "Dove sono i calcoli del limite di controllo?" Ho chiesto. “Non contiamo; stiamo solo mettendo la linea dove pensiamo dovrebbe essere". Sfortunatamente, alcuni libri di testo inducono il lettore a consentire l'impostazione di limiti di controllo in base a tolleranze o altri requisiti.

Le persone fanno parte del sistema; hanno bisogno di aiuto. Mentre la direzione è responsabile del sistema, o della sua mancanza, I propria esperienza convinto che pochi sappiano cosa costituisce un sistema. Quando parlo di un sistema, molte persone pensano all'hardware e all'elaborazione dei dati. Pochi sanno che assumere, formare, supervisionare e assistere gli addetti alla produzione fa parte del sistema.

Capitolo 12

Vengono forniti degli esempi, sottolineando che la responsabilità del miglioramento del sistema spetta al management, che è obbligato a comprendere la situazione e ad agire secondo le circostanze.

Capitolo 13

Per ogni problema c'è una soluzione: semplice, elegante e sbagliata
(Forse preso in prestito da H. Mencken)

Gli esempi in questo libro mostrano che le persone non comprendono quattro principi fondamentali:

• Diversi punti in un gruppo devono essere al di sopra della media del gruppo.
• Non tutti i punti giaceranno sulla linea mediana (tranne rare coincidenze).
• È raro che lo stato del controllo statistico sia accompagnato da variazioni qualitative e quantitative, tuttavia salti di punti su e giù soddisfano il criterio della casualità. In altre parole, le variazioni sono stabili. La caratteristica di qualità controllata è stabile, costante; suona ora dopo ora. Responsabilità di ridurre la variazione e di più valore adeguato il punto di aggiustamento spetta quasi interamente al management.
• Non ci sono solo cause speciali, ma anche generiche di perdite e variazioni dovute al sistema.

Capitolo 14

Questo capitolo contiene due rapporti di audit di qualità preparati per il management dell'azienda, che ne descrivono i problemi reali e forniscono raccomandazioni per la loro eliminazione. …l'ostacolo è la convinzione del management che gli addetti alla produzione siano responsabili di tutti i problemi perché stanno facendo il loro lavoro in modo sbagliato. La reazione naturale delle persone a qualsiasi problema di produzione è dare la colpa agli operatori. Nella mia esperienza, la maggior parte dei problemi di produzione derivano da cause comuni, che solo il management può risolvere o ridurre.

Come per motivi speciali. Ho scoperto che la tua azienda non ha un sistema reazione con l'operaio di produzione, mediante il quale viene informato quando egli stesso deve agire per migliorare il proprio lavoro. Le cause speciali possono essere rilevate solo con i giusti metodi statistici. Affinché i lavoratori possano padroneggiare gli strumenti statistici, è necessaria una formazione approfondita. Devi formare centinaia di lavoratori per utilizzare semplici carte di controllo.

L'operaio di produzione, quando ha raggiunto lo stato di controllo statistico, aveva già messo in lavorazione tutto quello che aveva. È responsabilità della direzione fornire una maggiore uniformità dei materiali in ingresso, una maggiore uniformità delle operazioni a monte, una migliore configurazione delle apparecchiature, una migliore manutenzione, modifiche di processo, modifiche di sequenza o qualche altro cambiamento fondamentale.

…nonostante l'abbondanza di numeri a cui viene data così tanta attenzione nella tua azienda, non ne scopri le cause alla radice Pessima qualità. Computer costosi che elaborano molti dati non miglioreranno la qualità.

Va anche menzionato l'idea sbagliata che hanno molti manager, ovvero che per lavorare con un processo, il consulente deve sapere tutto su di esso. La pratica mostra il contrario. Una persona competente in ogni luogo, dal lavoratore al top management, sa tutto del suo lavoro, tranne come migliorarlo. L'aiuto per migliorare può venire solo dall'esterno.

Capitolo I5. Piano per ridurre al minimo il costo medio del controllo dei materiali in entrata e dei prodotti finiti

Il principio del controllo degli input "tutto o niente".

La teoria di cui sopra è applicabile al funzionamento di una banca, grande magazzino, società commerciale commettere errori sui libri paga e la maggior parte delle altre situazioni. Il flusso di lavoro si sposta da una fase all'altra, il punto finale è il conto del consumatore, oi numeri sull'assegno, o il rapporto. Il lavoro può passare attraverso diverse fasi prima che l'errore venga scoperto. A questo punto, il costo per ripararlo potrebbe essere 20,50 o 100 volte il costo per trovarlo e ripararlo nel punto di origine.

Trovare errori nelle operazioni di servizio è forse ancora più difficile che nella produzione. Il verificatore può rilevare solo la metà degli errori commessi, o in caso migliore due su tre. La mia esperienza è che il lavoro parallelo dei dipendenti e il confronto dei risultati con l'ausilio di una macchina è l'unico modo soddisfacente per verificare il lavoro critico.

Il consenso che risulta da una discussione in cui le persone non hanno paura di esprimere la propria opinione e porre domande, parla di un sano spirito di squadra e benefici attraverso l'interazione e l'apprendimento reciproco. Sfortunatamente, l'accordo nella fase di controllo o altrove può solo significare che uno imponga la sua opinione sull'altro.

Capitolo 16

Il problema principale della gestione, della leadership e della produzione, come l'ha formulato il mio amico Lloyd Nelson e come abbiamo sottolineato nei capitoli precedenti, è un malinteso sulla natura delle variazioni e l'incapacità di interpretarle. Gli sforzi e l'applicazione di metodi per migliorare la qualità e la produttività nella maggior parte delle aziende e delle agenzie governative sono frammentati, non richiedono una leadership globale competente, né un sistema coerente di miglioramento continuo. Tutti, indipendentemente dalla loro posizione, hanno bisogno di formazione e sviluppo. In un clima di sforzi frammentati, le persone si muovono nella propria direzione, non potendo portare grandi benefici all'azienda, e ancor di più svilupparsi.

Le aziende fanno scorta di componenti materiali ma ignorano la necessità di conoscenza.

Capitolo 17

Il lettore deve aver notato con quale tenacia, pagina dopo pagina, ho chiesto termini di riferimento e istruzioni di lavoro chiaramente definiti.

I dati sugli incidenti non influiscono sulla riduzione del loro numero. Il primo passo per ridurre la frequenza degli incidenti è determinare chi o cosa li causa: se il sistema è in errore, una persona specifica o un determinato insieme di condizioni. I metodi statistici danno solo il modo giusto analisi per comprendere la natura degli incidenti e ridurne il numero.

Le persone tendono a cercare il colpevole direttamente sulla scena. La tipica reazione di quasi ogni persona a evento spiacevole- attribuirlo a negligenza o guasto dell'apparecchiatura di qualcun altro. È più saggio astenersi da conclusioni affrettate che sono piene di una conclusione errata, è sbagliato decisione, continui problemi, aumento del numero di incidenti. Il sistema garantisce che il numero medio di incidenti (per posizione e ora) sia imprevedibile.

Appendice. Trasformazioni in Giappone

Attorno alla scrittura del nome dell'autore imperversano serie passioni... 🙂 Da una parte, sul sito Associazioni Deming il nome è scritto Edoardo. D'altra parte, nella scrittura inglese, la lettera s è chiaramente presente - Edwards. Infine, non esiste un nome del genere in linea di principio lingua inglese. Ma il cognome Edwards è molto popolare ed è anche tra i 100 cognomi inglesi più comuni. Non so cosa pensare… Partendo dal presupposto che sarò sottoposto a terribili critiche, rischio di ipotizzare che nello scrivere William Edwards Deming, la prima parola sia un nome, e la seconda e la terza siano un doppio cognome… 🙂

Aggiornamento 4 ottobre 2017 La mia ipotesi è stata confermata: Edwards è il cognome della madre.

A mio avviso, la prefazione di Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper è di grande importanza indipendente. Degna di nota è anche la bibliografia alla fine della prefazione.

Deming, William Edwards (14 ottobre 1900-20 dicembre 1993), noto anche come Edward Deming, è stato un accademico americano, statistico e consulente di teoria della gestione della qualità. Deming è noto soprattutto per le sue proposte innovative per la riorganizzazione delle imprese, ampiamente utilizzate in Giappone e in altri paesi sotto il nome di "produzione snella".

Deming ha studiato alla Yale State University.
È uno dei fondatori dell'American Society for Quality Control, fondata nel 1946. È stato insignito di uno dei premi più prestigiosi istituiti da questa società: la medaglia Shewhart.

Il Giappone visitato per la prima volta nel controllo di qualità si è rivelato essere percepito dai massimi dirigenti delle aziende giapponesi. È stata riconosciuta la necessità di studiare e implementare metodi di controllo statistico e in Giappone è stato organizzato un massiccio processo di formazione per i manager.

In riconoscimento dei meriti di E. Deming, nel 1951 in Giappone è stato istituito un premio a lui intitolato, che da allora viene assegnato ogni anno alle aziende per l'eccezionale successo nel miglioramento della qualità e individui per contributi significativi alla teoria e alla pratica della gestione della qualità. Il premio viene assegnato sotto forma di diploma e medaglia d'argento con il profilo del Dr. E. Deming.
Il Dr. Deming ha ricevuto la Medaglia Nazionale per la Tecnologia degli Stati Uniti ed è iscritto nella Hall of Fame per i risultati conseguiti nella scienza e nella tecnologia. Nel 1960, il dottor E. Deming ricevette l'Ordine del Beato Tesoro, 2° grado. Questo è uno degli ordini più alti del Giappone, assegnato a nome dell'imperatore.
Ci sono associazioni a lui intitolate in molti paesi del mondo.

Questo libro è per coloro che hanno già capito che gli affari non si possono fare con i metodi tradizionali, perché il mondo è cambiato.
Edwards Deming, un eccezionale consulente del 20° secolo, uno degli autori del "miracolo economico giapponese", lancia una sfida intellettuale e morale agli stereotipi del management tradizionale. La sua teoria rivoluzionaria offre la filosofia, i metodi e le tecnologie di gestione necessari per costruire un business sostenibile ed efficiente che bilancia gli interessi di tutte le parti interessate: consumatori, dipendenti, proprietari, fornitori, società nel suo insieme.
I principi ei concetti proposti sono illustrati da numerosi esempi tratti da vari settori industria, servizi e management.

14 Principi di Deming.

1. Coerenza dello scopo: fissare un obiettivo ed essere costantemente fermi e coerenti nel raggiungere l'obiettivo dichiarato di miglioramento continuo di prodotti e servizi allocando risorse per soddisfare obiettivi e bisogni a lungo termine, non solo redditività a breve termine, al fine di raggiungere la competitività , sostenere l'attività e fornire posti di lavoro alle persone.
2. Nuova filosofia: adotta una nuova filosofia. Siamo in una nuova era economica iniziata in Giappone. Non possiamo più convivere con il solito livello di ritardi, errori, difetti nei materiali, difetti di lavorazione. È necessaria una trasformazione dello stile di gestione occidentale per fermare il continuo declino dell'economia.
3. Porre fine alla dipendenza dalle ispezioni di massa: eliminare la necessità di test e ispezioni di massa come modo per ottenere la qualità, principalmente integrando la qualità nei prodotti. Richiedere evidenza statistica della qualità "incorporata", sia durante la produzione che nelle funzioni di acquisto.
4. Porre fine alla pratica dell'acquisto al prezzo più conveniente. Invece, insieme al prezzo, esigono una seria conferma della sua qualità. Ridurre il numero di fornitori dello stesso prodotto eliminando i servizi di coloro che non potrebbero confermarne statisticamente la qualità. Sforzarsi di ottenere tutte le forniture di un determinato componente da un solo produttore, sulla base di un rapporto a lungo termine di lealtà e fiducia reciproca. L'obiettivo in questo caso è ridurre al minimo il costo totale, non solo il costo iniziale.
5. Migliora ogni processo. Migliorare costantemente, oggi e sempre, tutti i processi di progettazione, produzione ed erogazione dei servizi. Ricercare costantemente i problemi per migliorare tutte le attività e le funzioni dell'azienda, migliorare la qualità e la produttività e quindi ridurre costantemente i costi. Il miglioramento continuo del sistema, compreso lo sviluppo e la progettazione, la fornitura di componenti e materiali, la manutenzione e il miglioramento del funzionamento delle apparecchiature, i metodi di gestione e organizzazione, la formazione e la riqualificazione del personale, è la prima responsabilità della direzione.
6. Mettere in pratica formazione e riqualificazione: mettere in pratica approcci moderni di formazione e riqualificazione per tutti i dipendenti, inclusi dirigenti e dirigenti, al fine di utilizzare al meglio le opportunità di ciascuno di loro. Tenere il passo con i cambiamenti nei materiali, nei metodi, nella progettazione del prodotto, nelle attrezzature, nella tecnologia, nelle funzioni e nei metodi di manutenzione richiede nuove abilità e abilità.
7. Stabilire la leadership. Comprendere e praticare la leadership come un modo di lavorare per aiutare le persone a svolgere il proprio lavoro al meglio. I manager a tutti i livelli dovrebbero essere responsabili non dei numeri nudi, ma della qualità. Il miglioramento della qualità porta automaticamente a una maggiore produttività. Supervisori e dirigenti devono garantire che venga intrapresa un'azione immediata in caso di segnalazione di difetti, apparecchiature difettose o malfunzionanti, strumenti scadenti, istruzioni di lavoro poco chiare e altri fattori dannosi per la qualità.
8. Scaccia le paure. Incoraggiare efficaci comunicazioni bidirezionali e utilizzare altri mezzi per sradicare paure, paure e ostilità all'interno dell'organizzazione in modo che tutti possano lavorare in modo più efficiente e produttivo per il bene dell'azienda. Qualsiasi dipendente che teme il suo superiore non può cooperare adeguatamente con lui. Il meglio che ci si può aspettare in tali circostanze è l'umiltà risentita, che è esattamente ciò che un tale leader desidera. Tuttavia, questo stato di cose non porterà mai a buoni risultati. La vera collaborazione realizza molto di più degli sforzi individuali isolati. Ma questa interazione non può essere buona se non si coltivano fiducia, fiducia e rispetto reciproci. Coloro che lavorano nella paura tendono a sfuggire alla vista di coloro che temono. E come ci si può aspettare un ritorno corrispondente a potenziali opportunità da persone il cui desiderio principale è semplicemente di non farsi notare?
9. Distruggi le barriere tra divisioni, servizi, dipartimenti. Persone provenienti da diversi dipartimenti funzionali - ricercatori, sviluppatori, produttori, rappresentanti di servizi commerciali e amministrativi - devono lavorare in team (team) al fine di eliminare i problemi che possono sorgere con prodotti o servizi. La maggior parte delle aziende sono organizzate su base funzionale, ma devono lavorare in condizioni di interazione funzionale.
10. Rinuncia a slogan e appelli vuoti. Rifiutatevi di usare manifesti, slogan e appelli ai lavoratori che chiedono loro un lavoro senza difetti, un nuovo livello di produttività, ecc., ma non dicono nulla sui metodi per raggiungere questi obiettivi. Tali chiamate suscitano solo ostilità; la maggior parte dei problemi di scarsa qualità e produttività sono legati al sistema e quindi al di là della capacità di risoluzione dei lavoratori ordinari.
11. Eliminare norme e incarichi numerici arbitrari. Elimina le istruzioni e gli standard di lavoro che stabiliscono norme arbitrarie, quote per i lavoratori e obiettivi quantitativi per i dirigenti. Sostituirli con il supporto e l'assistenza del senior management al fine di ottenere continui miglioramenti in termini di qualità e produttività.
12. Offri ai dipendenti l'opportunità di essere orgogliosi del proprio lavoro. Elimina le barriere che impediscono a lavoratori e dirigenti di essere orgogliosi del proprio lavoro. Ciò implica, tra l'altro, l'abbandono delle valutazioni annuali (valutazioni della performance dei dipendenti) e delle modalità di Management by Objectives. E ancora, le responsabilità di dirigenti, supervisori, capisquadra devono essere spostate dal raggiungimento di indicatori puramente quantitativi al raggiungimento della qualità.
13. Incoraggiare il perseguimento dell'istruzione. Stabilire un vigoroso programma di educazione e supporto all'auto-miglioramento per tutti i dipendenti. Un'organizzazione ha bisogno di più di semplici persone, ha bisogno di lavoratori che migliorano grazie all'istruzione. La fonte di progressi positivi nel raggiungimento della competitività è la conoscenza.
Impegno per il miglioramento della qualità e l'efficacia del top management.
14. Definire chiaramente l'impegno incrollabile del top management per il miglioramento continuo della qualità e delle prestazioni e il loro impegno a mettere in pratica tutti i principi sopra discussi. Tuttavia, non solo i vertici aziendali proclameranno sinceramente il loro eterno impegno per la qualità e le prestazioni. Deve anche sapere in cosa si impegnano, cioè cosa devono fare. Istituire una struttura nell'alta dirigenza che darà slancio al progresso verso i 13 principi di cui sopra ogni giorno e agirà per portare il cambiamento. Il sostegno qui non basta, servono fatti concreti.

Che cosa hai fatto?

Insegnò ai giapponesi i metodi di lavoro che rendono la loro industria uno dei migliori esempi di oggi. Cresciuto tutto il Giappone dopo la seconda guerra mondiale.

Tuttavia, nessuno è stato in grado di ripetere il successo del Giappone. Nemmeno gli americani potrebbero. Riguarda la mentalità speciale dei giapponesi:

Cosa critica esattamente il leggendario consulente di gestione nel suo libro?

Analisi delle citazioni dal libro:
In America è opinione diffusa che qualità e volume siano incompatibili, non puoi scegliere entrambi contemporaneamente. Una risposta chiara alla domanda "Perché la produttività aumenta quando aumenta la qualità?" Ho ricevuto da 22 lavoratori dell'industria durante l'incontro con me: "Meno rilavorazioni. E meno sprechi".

- Quanto possiamo ridurre la qualità senza perdere consumatori?
- Questa domanda è il colmo dell'incomprensione del problema. I giapponesi sono sulla strada del miglioramento della qualità senza guardare i numeri. Così aumentano la produttività, riducono i costi e conquistano i mercati.

I giapponesi non sono idioti, ma nemmeno gli americani sono idioti, non la-la. L'americano chiede ancora una volta elaborazioni eccessive, operazioni aggiuntive. L'americano sa che anche migliorare il sistema non è un piacere gratuito, e soprattutto il punto più alto proviamo a salire, più costoso ogni passo successivo.

Chiedilo ai cinesi, che hanno già fatto la parte del leone nella produzione mondiale. Vincono i mercati migliorando la qualità? Ahah! Non! Di più:

I giapponesi migliorano la qualità a prescindere dai numeri. Ok, c'è un controesempio. Un'azienda produceva metallo per i suoi clienti abituali. Il metallo aveva un certo grado di purificazione, cioè aveva sempre delle impurità, di cui è difficile eliminare completamente. In generale, tutto andava bene per il consumatore, ma il produttore ha deciso di migliorare la qualità aumentando ulteriormente il grado di purificazione dei metalli dalle impurità. Ciò ha causato un leggero aumento dei prezzi. Il consumatore è rimasto sorpreso dal fatto che il metallo sia improvvisamente diventato diverso da quello che era prima. Secondo la tecnologia, avevano bisogno esattamente di quello che avevano comprato, con quel grado di inquinamento. Quindi l'hanno sciolto da soli e hanno aggiunto contaminanti. Questa non è un'invenzione.

E ci possono essere molti di questi esempi. Non c'è bisogno di migliorare la qualità "neglyadya". È necessario sollevarlo con saggezza, cosa che interessava all'americano.
E ancor di più, coincide con uno degli 8 peccati capitali - "Sovraelaborazione". Questo è un tentativo di aggiungere più valore e qualità al prodotto di quanto il cliente abbia bisogno, di quanto il cliente sia disposto a pagare.

I lavoratori della produzione in Giappone hanno sempre saputo che i difetti e le imprecisioni visibili al consumatore portano alla perdita del mercato e possono costargli il posto di lavoro.

Nella Federazione Russa non ho visto lavoratori parlare così. In generale, non c'è una sola riga in nessun libro sulla produzione giapponese sui problemi di motivazione. Sembra che semplicemente non ci sia un problema del genere. Devono rendere omaggio, se non altro perché non avevano risorse naturali nel paese.

Un controllo OTC al 200% è meno affidabile di uno al 100%, perché ogni controller spera in un altro controller e firma senza guardare. Responsabilità condivisa significa che nessuno è responsabile.

Certamente.

I 14 principi chiave di Deming

Sono più per lo stile di gestione americano. è logico al 100%. Lo stile giapponese non sempre si presta alla logica ea volte sembra un cattivo consiglio scritto appositamente per i nemici. Ma in realtà, questi suggerimenti sembrano dannosi solo se sono incorporati in pezzi nella gestione americana. Allora si. Sembrano organici solo nello stile di gestione giapponese, insieme ad altri principi.

1. Fissare un obiettivo ed essere immancabilmente fermi e coerenti nel raggiungimento dell'obiettivo dichiarato di miglioramento continuo di prodotti e servizi allocando risorse per soddisfare obiettivi e bisogni a lungo termine, non solo una redditività momentanea, al fine di raggiungere la competitività, mantenere l'attività e mantenere le persone occupate .

L'opposto di questo appare così:

2. Nuova filosofia: Abbraccia una nuova filosofia. Siamo in una nuova era economica iniziata in Giappone. Non possiamo più convivere con il solito livello di ritardi, errori, difetti nei materiali, difetti di lavorazione. È necessaria una trasformazione dello stile di gestione occidentale per fermare il continuo declino dell'economia.

3. : Elimina la necessità di test e ispezioni di massa come modo per ottenere la qualità, principalmente integrando la qualità nei prodotti. Richiedere prove statistiche di qualità "incorporata" sia durante la produzione che nelle funzioni di acquisto.

4. Invece, insieme al prezzo, richiedono una seria prova della sua qualità. Ridurre il numero di fornitori dello stesso prodotto eliminando i servizi di coloro che non potrebbero confermarne statisticamente la qualità. Sforzarsi di ottenere tutte le forniture di un determinato componente da un solo produttore, sulla base di un rapporto a lungo termine di lealtà e fiducia reciproca. L'obiettivo in questo caso è ridurre al minimo il costo totale, non solo il costo iniziale.

5. Migliorare costantemente, oggi e sempre, tutti i processi di progettazione, produzione ed erogazione dei servizi. Ricercare costantemente i problemi per migliorare tutte le attività e le funzioni dell'azienda, migliorare la qualità e la produttività e quindi ridurre costantemente i costi. Il miglioramento continuo del sistema, compreso lo sviluppo e la progettazione, la fornitura di componenti e materiali, la manutenzione e il miglioramento del funzionamento delle apparecchiature, i metodi di gestione e organizzazione, la formazione e la riqualificazione del personale, è la prima responsabilità della direzione.

6. Mettere in pratica approcci moderni di formazione e riqualificazione per tutti i dipendenti, inclusi dirigenti e dirigenti, al fine di utilizzare al meglio le opportunità di ciascuno di loro. Tenere il passo con i cambiamenti nei materiali, nei metodi, nella progettazione del prodotto, nelle attrezzature, nella tecnologia, nelle funzioni e nei metodi di manutenzione richiede nuove abilità e abilità.

7. Comprendere e praticare la leadership come un modo di lavorare per aiutare le persone a svolgere il proprio lavoro al meglio. I manager a tutti i livelli dovrebbero essere responsabili non dei numeri nudi, ma della qualità. Il miglioramento della qualità porta automaticamente a una maggiore produttività. Supervisori e dirigenti devono garantire che venga intrapresa un'azione immediata in caso di segnalazione di difetti, apparecchiature difettose o malfunzionanti, strumenti scadenti, istruzioni di lavoro poco chiare e altri fattori dannosi per la qualità.

8. Incoraggiare efficaci comunicazioni bidirezionali e utilizzare altri mezzi per sradicare paure, paure e ostilità all'interno dell'organizzazione in modo che tutti possano lavorare in modo più efficiente e produttivo per il bene dell'azienda. Qualsiasi dipendente che teme il suo superiore non può cooperare adeguatamente con lui. Il meglio che ci si può aspettare in tali circostanze è l'umiltà risentita, che è esattamente ciò che un tale leader desidera. Tuttavia, questo stato di cose non porterà mai a buoni risultati. La vera collaborazione realizza molto di più degli sforzi individuali isolati. Ma questa interazione non può essere buona se non si coltivano fiducia, fiducia e rispetto reciproci. Coloro che lavorano nella paura cercano di sfuggire alla vista di coloro che temono. E come ci si può aspettare un ritorno corrispondente a potenziali opportunità da persone il cui desiderio principale è semplicemente di non farsi notare?

È chiaro che una persona non ha mai incontrato la motivazione del personale. Il Giappone non sembra avere affatto questi problemi. Nella Federazione Russa, il datore di lavoro cerca di intimidire i dipendenti non per una buona vita, ma perché spesso questo è l'unico modo per farli lavorare. No, seriamente, come intendi attuare questo principio? Spiega perché l'anarchia e il caos non sorgeranno?

Ok, dai un'occhiata a questo:

Gridano in traduzione qualcosa come "Lo farò, e oggi!!!"

Sono pronti a farlo. Pertanto, posso credere che non abbiano bisogno di essere ulteriormente motivati ​​dalle paure.

E fai urlare (o trattare il lavoro) queste persone allo stesso modo:

Ancora. Questo non è un libro di gestione. Questo è un libro sulla gestione del GIAPPONESE. Anche gli americani non volevano lavorare così. Bene, qui a , per esempio, non così. È tutta una questione di paura e violenza. E allora? Ha dei razzi che volano nello spazio!

Vuoi vedere il vero potere della paura? Eccola qui:

Questo articolo riguarda il fatto che l'URSS si è sviluppata economicamente più velocemente dei principali paesi capitalisti. La maggior parte dei dati presentati nell'articolo è stata indicata negli studi statistici di scienziati occidentali, CIA, FMI, ONU e Banca Mondiale.Il grafico mostrato nell'immagine mostra il rapporto tra il PIL pro capite dell'URSS, della Federazione Russa e degli Stati Uniti dal 1885 al 2006. Il grafico è stato compilato da Illarionov A.N.