Projektmenedzsment. Mi az a projektmenedzsment

> Projektmenedzsment szervezése > Projektmenedzsment

Projektmenedzsment: A projektmenedzsment alapjai

A projektmenedzsment fejlődésével számos eszközt és módszertant fejlesztettek ki a projektmenedzserek segítésére. Így például az idő szabályozására munkarendet használnak, és a pénz hatékonyabb kezelése érdekében a projekt pénzügyi tervének kialakításának módszereit használják. Az anyagi és emberi erőforrások kezelésére például erőforrás-terhelési diagramokat vagy felelősségi mátrixot használnak. Nem szabad elveszíteni az éberséget a projekt eredményeinek nyomon követésekor, mert gyakran a feladatok megfogalmazása és ellenőrzése egyaránt nehézkes. Ezért szükséges a munka minőségirányítási módszereihez folyamodni.

Mi jellemzi a projektet?

Először is koncentrálj a cél elérésére.

Másodszor, a projekt egymással összefüggő tevékenységekből áll.

Harmadszor, a projekt mindig egyedi.

Negyedszer, a projektnek számos korlátozása van, például az idő, az alapok, az erőforrások stb.

Projektmenedzsment alatt pedig gyakran olyan cselekvések összességét értjük, amelyek egyértelműen a projekt minőségi megvalósítására irányulnak, miközben figyelembe veszik a korlátozott forrásokat, időt és erőforrásokat.

Mi az a projektmenedzsment? Miben különbözik a hagyományos menedzsmenttől?

Hasonlítsunk össze számos, a hagyományos és a mai projektmenedzsmentre jellemző tulajdonságot.

1. A hagyományos menedzsment az események lefolyására koncentrál, míg a projektmenedzsment egy konkrét, adott cél elérésére törekszik.
2. A hagyományos menedzsment a szervezetre, a projektmenedzsment pedig az eredményre (eredményre) összpontosít.
3. A hagyományos menedzsment fontos jellemzője, hogy nincs határozott befejezési dátum, és a projektmenedzsment gyakran erősen korlátozott mind pénzügyileg, mind időben.
4. A hagyományos menedzsmentben a pozíciók elosztása megtervezett, a projektmenedzsmentben pedig a felhasznált erőforrások gondosan megtervezve.
5. A hagyományos menedzsment a munkafolyamatokra, míg a projektmenedzsment inkább a célok meghatározására, majd azok elérésére koncentrál.
6. A hagyományos menedzsmentben egy általános munkanormát fogadnak el, a projektmenedzsmentben pedig a végén az elfogadást.
7. A hagyományos menedzsmentet a relatív megbízhatóság, a projektmenedzsmentet pedig a kiszámítható megbízhatóság jellemzi.
8. A hagyományos menedzsmentben fennáll a monotónia veszélye, a projektmenedzsmentben viszont éppen ellenkezőleg, sokszínűség van, a szabálytalanság prioritást élvez.
9. A hagyományos menedzsmentben állandó munkatársak, projektmenedzsmentben pedig projektcsapat vesznek részt, amely projektenként változik.

Ma már sok szervezet és cég megszokta, hogy hagyományos menedzsmenttel dolgozzon, miközben ilyen menedzsment mellett nagyon nehéz minőségi projektcsapatot toborozni olyan munkatársakból, akik nap mint nap hagyományos környezetben dolgoznak. És akkor a kiút a külső résztvevők és projektmenedzserek bevonása.

Jó projektmenedzsment rendszer nélkül minden menedzsment hatástalan lesz. Például, amelynek teljesen ingyenes verziója van, nemcsak a projekttevékenységek, hanem az egész szervezet irányítását segíti megszervezni. A program működés közbeni kipróbálásához regisztráljon az ingyenes verzióban.

Egy vállalkozás vagy szervezet működésének és szisztematikus fejlesztésének a jelenlegi kornak megfelelő tudományos, műszaki és vezetési gondolkodás fejlett eredményeire kell épülnie. Ebben a szakaszban nem elég csak bármilyen terméket előállítani vagy szolgáltatást nyújtani, hanem rendszeresen kell innovációkat bevezetni, új termékeket vagy szolgáltatásokat fejleszteni. Ehhez befektetések vonzása és számos olyan folyamat megvalósítása szükséges, amelyek nem kapcsolódnak a vállalat normál tevékenységéhez, pl. speciális tervre van szükség, melynek hatékony megvalósítását a projektmenedzsment segíti.

A projektmenedzsment lényege és fő céljai

A projektmenedzsment a fontos és nagyszabású, meghatározott célú feladatok kezelésének módszerét jelenti, határidőketés korlátozott erőforrások. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy egyetlen egésszé kapcsolja össze a cégben végbemenő állandó (lineáris) folyamatokat és célzott (egyszeri) kezdeményezéseket.

A tudományos és technológiai haladás, a megvalósítandó ötletek egyre összetettebbé válása, a verseny növekedése minden iparágban, a termelés és a tudomány közötti integráció és kölcsönhatás erősödése teszi a projektmenedzsmentet a modern világban relevánssá. Ez a fajta kezelés lehetővé teszi:

• a tervezett teljesítmény elérése olyan kezdeményezések végrehajtásával, amelyek a vállalat számára rövid vagy hosszú távon a leghasznosabbak;
• termékfejlesztés biztosítása előre meghatározott minőségi mutatókkal;
• betartani az eredmény elérésére vonatkozó határidőket, szinkronizálva azokat a vállalat egyéb munkájával;
• hatékonyan gazdálkodni a munkaerő-, pénzügyi, anyagi és technikai erőforrásokkal.

A fő célok a következők:

• alapján új típusú termékek fejlesztése és bevezetése fejlett technológiák amely versenyelőnyt biztosít a vállalatnak a piacon;
• korszerű irányítási technológiák bevezetése a vállalatban, amelyek növelhetik a tevékenységek hatékonyságát a vezetés minden szintjén (operatív, taktikai és stratégiai);
• az adminisztratív apparátus költségeinek csökkentése munkája hatékonyságának növelésével és számának csökkentésével;
• a dolgozók anyagi motiválása a minőségi, eredményorientált munkára;
• befektetések vonzása kívülről ígéretes kezdeményezések bevezetésével;
• az emberi, tudományos, műszaki és termelési erőforrások koncentrációja, racionális szervezés munkavégzés, ennek eredményeként csökken a termékek fejlesztésére és gyártására fordított idő, és csökken annak költségei.

Ma a projektmenedzsment innovatív, mert a menedzsmenttudományt az alkalmazott problémák megoldására összpontosítja.

A hagyományos és a projektmenedzsment közötti különbségek

A szervezetek és vállalkozások hosszú ideje hagyományos irányítási módszereket alkalmaznak. A tervezési megközelítést csak a XX. század 50-60-as éveitől kezdték alkalmazni, bár az emberek már régóta hajtanak végre nagyszabású terveket, elég csak felidézni az egyiptomi piramisok építését, Kolumbusz és Magellán utazásait. , az amerikai nyugat fejlődése.

A projekt lényege a hagyományos termelési tevékenységek számos megkülönböztető jegyét tartalmazza:

• az egyes ötletek egyedisége, egy innovatív tulajdonságokkal rendelkező termék létrehozására összpontosítva;
• összpontosítson egy konkrét, előre meghatározott cél elérésére;
• idő-, erőforrás- és pénzügyi korlátok jelenléte;
• összekapcsoltság egy nagy szám folyamatokat különböző szintekenés áramlási sebesség.

A projektmenedzsmentet gyakran összehasonlítják a hagyományos menedzsmenttel, ez világos képet ad a különbségekről. A hagyományos a következő tulajdonságokkal rendelkezik:

• orientáció az események menetében és a folyamatok szervezésében;
• a munkavégzésre vonatkozó egyértelműen meghatározott határidők hiánya;
• minden pozíciót megterveznek, és forrásokat írnak alá hozzájuk;
• koncentrálás az elvégzendő munkafolyamatra és a munka sebességére;
• jellemző a relatív megbízhatóság, amely gyakran monotóniává válik;
• állandó személyzetet vonnak be a feladatok ellátásába.

A projektszemléletben a hagyományos menedzsmenttől markánsan eltérő feladatokon van a hangsúly:

• orientáció egy előre meghatározott cél elérése felé;
• a fő dolog nem a munkaszervezés, hanem az elért eredmény;
• minden intézkedést szigorúan korlátoznak a pénzügyi lehetőségek és az időkeretek;
• megtörténik a szükséges erőforrások részletes tervezése, amelyhez igazodnak a folyamatok;
• az elérhető célokat minden szakaszban meghatározzák, a folyamat csak a cél elérésének keretein belül fontos;

• az eredmény az összes munka végleges elfogadása, minden egyes feladatot csak az általános siker szempontjából vesznek figyelembe;
• a kitűzött eredmény elérésével összefüggésben minden cselekvés megbízhatósága megjósolható;
• az elvégzett funkciók gyakran nem szabványosítottak, sokrétűek és nem szabványos megközelítést igényelnek;
• minden kezdeményezéshez a projekt irányától függően szakterületekkel és készségekkel rendelkező csapatot választanak ki.

A legtöbb oroszországi szervezet a hagyományos menedzsment alapelveit alkalmazza, annak ellenére, hogy nehezen tudnak magasan képzett alkalmazottakat toborozni folyamatosan ismétlődő feladatok elvégzésére. A cég fejlődését ugyanakkor ösztönözheti egy innovatív üzleti ötlet kidolgozása és a megbízás külső vezetőinek, végrehajtóinak bevonása. Ugyanakkor fel kell készülni rá további költségek a személyzet képzésére és szakmai fejlődésére. Ezenkívül előfordulhat, hogy egyes alkalmazottak nem állnak készen az új munkakörülményekre való átállásra.

Projektmenedzsment megszervezésének lehetőségei egy vállalatnál

Ahhoz, hogy a projektmenedzsment alapelveit bevezessék egy szervezetbe, érdemes elgondolkodni azon, hogy a horizontális és vertikális interakciós rendszerek szerveződésével kapcsolatos szervezetközi, csoportközi és személyközi konfliktusok hogyan oldódnak meg. Amikor szükségessé válik egy átfogó terv megvalósítása, amely egyrészt kiterjed a meglévő és működő lineáris divíziók tevékenységére, másrészt számos új, gazdasági, társadalmi és műszaki jellegű feladat megoldására, akkor meg kell keresni a legmegfelelőbb szervezeti formát.

Megfontolhatja és elemezheti a probléma megoldásának három leggyakoribb lehetőségét:

• Munkacsoportot vagy speciális osztályt hoznak létre, mert a meglévő struktúra nem áll készen egy új kihívásra. Ugyanakkor az új struktúra önmagában nem képes minden folyamatot megvalósítani szabványos vonalfelosztások bevonása nélkül. A hatalom megoszlik az előadók között, de az eredményért senki nem felelős.

• A standard osztályok egyik vezetője funkcionális feladatai mellett felelősséget és hatáskört kap az új problémák megoldására. De minden felmerülő problémás és konfliktushelyzetek magasabb szintű vezetőnek kell döntenie. A felelősség eloszlása, a felsővezetők rendszeres beavatkozása károsan hat a vállalás végrehajtására.
• Egy vezetőt neveznek ki az új kezdeményezés végrehajtására, és teljes jogkörrel ruházzák fel a felmerülő problémák megoldására. Ő felelős azért operatív irányítás, a projekt tervezése, erőforrás-ellátása és finanszírozása. Nem kötődik lineáris folyamatokhoz, és egy bizonyos cél elérésére törekszik a megállapított követelményeknek (költség és idő) megfelelően.

A harmadik lehetőség leginkább összetett projektekben alkalmazható, amelyek nagyszámú köztes szakaszhoz és összetett műszaki feladathoz kapcsolódnak (repülés, elektronikai ipar, új technológiák fejlesztése).

Hasonlóságok és különbségek a projekt- és folyamatmenedzsment között

Gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehet egy vállalatot irányítani, ha az új kezdeményezések bevezetésük után standard folyamatokká válnak. Hiszen a folyamat- és projektmenedzsment különböző módszerek szerint zajlik.

A folyamatoknak és projekteknek megvannak a maguk különbségei, amelyek a következők:

• A projekt egyedi végeredményt hoz létre, egy adott időszakon belüli folyamatban lévő tevékenységek egyszeri listája.
• Az üzleti folyamat olyan tevékenységek összessége, amelyek rendszeresen ismétlődnek, felhasználják a szükséges erőforrásokat és olyan terméket hoznak létre, amely a fogyasztó számára szükséges, de nem egyedi termék.

Az eredmény egyediségén/nem egyediségén és az ismételhetőségen/egyszeri akciókon múlik el a törés a folyamat és a projekt között.

Egyrészt úgy tűnik, hogy minden világos, de vannak árnyalatok. Vegyünk példának egy autógyártó céget. A gépek szállítószalagos gyártása természetesen folyamat. Egy új autómodell fejlesztése projekt, mert további tervezést, új tervezést és tervezési megoldások, különleges felszerelés. Egy ilyen kijelentés jól megfelel egy olyan cégnek, amely 5-10 évente egyszer készít új modelleket. Ha azonban egy autógyártó tervezőirodája minden évben új modellt ad ki, akkor egy ilyen ötlet egy folyamat jellemzőit kapja egy tipikus műveletsor felállítása miatt.

Másrészt egy új üzleti folyamat létrehozása tervezési vonásokat kaphat, ha az adott gyártóra nem jellemző. Így a belső égésű motor helyett egy régi autómodell villanymotoros gyártásának beindítása és maga az elektromos motorok gyártásának bevezetése is projekt lesz, annak ellenére, hogy a legtöbb szakasz jellemző lesz.

Ebből arra következtethetünk, hogy egy üzleti folyamat megvalósítása és egy új üzleti ötlet megvalósítása bizonyos feltételek mellett helyettesítheti egymást: egy tipikus projekt mutatók tekintetében közelebb áll egy folyamathoz, egy új folyamat jellemzőiben hasonló. egyszeri kezdeményezésre. Egy termék vagy szolgáltatás folyamatos fejlesztése nem projekt, mert nem tartalmazza az egyediség fogalmát.

Ezt meg kell érteni és figyelembe kell venni a munkában, hiszen a gazdálkodás elvei mindkét esetben eltérőek. Az a vállalat, amely képes egyértelműen meghatározni, hogy milyen tevékenységi körhöz tartozik, elkerülheti az erőforrás- és időveszteséget a tevékenysége irányításakor.

Sok szakértő úgy véli, hogy csak a projektmenedzsmentre hagyatkozni legalábbis rövidlátó, hiszen ezzel a gazdálkodási formával nehéz gyorsan reagálni a gyorsan változó piaci feltételekre. Ez különösen igaz a ipari termelések, ahol a fő feladat a termékek folyamatos előállítása bizonyos minőséget kisebb korszerűsítésekkel a megrendelő kívánságaitól függően a rendelkezésre álló berendezések lehetőségein belül. Itt folyamatmenedzsmentre van szükség, de ha valami egyszeri technológiai innováció kidolgozására és megvalósítására van szükség, akkor ésszerűbb ehhez az ötlethez külső vezetőt meghívni csapatával.

A projektmenedzsment olyan szervezetek számára jó, amelyek kezdetben a generálással foglalkoznak nem szabványos ötletekés fejlesztések. Ugyanakkor teljesen más cégek szabványos irányítási módszerekkel bevezethetik őket a termelésbe.

Projektmenedzsment módszertanok

A megvalósuló ötletek egyedisége ellenére az út során végrehajtott folyamatok rendszerezésre és szabványosításra alkalmasak. Az ezen szabványok alapján kidolgozott formális dokumentumokat irányítási módszertannak nevezzük. E módszerek némelyike ​​univerzális, és minden megvalósuló vállalkozástípusra alkalmazható, míg mások csak bizonyos területeken hatékonyak. Fontolja meg a legnépszerűbb vezetési módszereket.

Vízesés (vízesés)– a hagyományos, minden iparágban alkalmazható módszertan népszerű az építőiparban. Hét szakasz van benne, amelyek egymás után haladnak:

• követelményfejlesztés;
• tervezés és tervezés;
• értékesítés (gyártás, kivitelezés);
• befejezése és végrehajtása;
• tesztelés, hangolás és hibakeresés;
• beállítás és ;
• működését és az azt követő technikai támogatást.

Az egyik fázisból a másikba az átmenet csak az előző szakasz befejezése és az ügyfél jóváhagyása után következik be. Ha a kitűzött végső cél egy egyértelmű cselekvéssorral előállított anyagi termék, akkor a kaszkád technika a leghatékonyabb. Rugalmassága azonban nem nagy, hiszen a várható eredmény pontosítása és tervezése időigényes és jelentős beruházást igényel. Emiatt nem alkalmas a homályosan meghatározott végeredménnyel rendelkező ötletekhez.

Módszertan egy strukturált rendszer, amely mind az üzleti életben, mind az állami és önkormányzati hatóságoknál alkalmazható. A felső szint (szervezés, vezetés, irányítás) folyamataira fókuszál, figyelmen kívül hagyva az alsó szint eseményeit (ütemezés, minden munka ütemezése).

A módszer fő elvei a következők:

• rendszeres értékelés gazdasági megvalósíthatóság kötelezettségvállalások - hogy a tervezett termék az összes fejlesztési cikluson keresztül nyereséges lesz-e;
• csapattagok képzése a korábbi kezdeményezések megvalósítása alapján;
• példaképek elosztása - világos szervezeti hierarchia és struktúra létrehozása, amely lehetővé teszi a szükséges szakemberek vonzását minden feladathoz;
• szakaszos irányítás - a monitoring és ellenőrzés a tervezett fázisok mindegyikében megtörténik;
• meghatározása és telepítése maximális értékeket eltérések a terv megvalósítása során, közvetlenül összefügg az előadók felelősségével;
• összpontosítson a végtermék minőségére;
• minden eszköz és folyamat hozzáigazítása a munka méretéhez, összetettségéhez és fontosságához, kockázatokhoz és képesítési követelményekhez.

Ezenkívül egy üzleti feladat életciklusa 7 menedzsment folyamatra oszlik:

• a kezdeményezés elindítása;
• vezetése;
• megindítás, inicializálás;
• a közbenső szakaszok végrehajtásának nyomon követése;
• termék létrehozásának menedzsmentje;
• határ- és eltéréskezelés;
• a kezdeményezés vége.

A PRINCE2 program segít az összes tevékenység szabványosításában és összehangolásában. Megkönnyíti a tervezés tervezését és nyomon követését, valamint annak beállítását. Kisebb kezdeményezésekhez azonban, amelyekben a termékigények és mennyiségek esetlegesen megváltoznak.

Agilis egy iteratív és progresszív módszertan példája. Olyan projektekben használják, ahol a megvalósítás kezdetén nincs teljes egyértelműség a vállalkozás életciklusát és a végeredményt illetően. Ugyanakkor minden tevékenység "sprintekre" van felosztva - iteratív fázisokra, amelyek nagyszámú feladatból állnak, saját végeredménnyel és termékkel. Az Agile lényege, hogy a vezetőség folyamatos visszajelzést kapjon, és folyamatosan (minden "sprint" után) tudja fejleszteni a terméket.

A felelősség a résztvevők három típusa között oszlik meg:

• A terméktulajdonos, aki meghatározza a célokat és elkészíti a munkarendet a szükséges paraméterekkel. Változó körülményekhez igazítja a folyamatokat, és előtérbe helyezi a kívánt termék jellemzőit.
• Scrum mester, aki kiemelten kezeli a csapattagokat konkrét problémák megoldásában, és megold minden felmerülő nehézséget.
• Csapattagok, akik aktuális feladatokat látnak el, aktuális irányítást végeznek, jelentéseket készítenek és ellenőrzik a termék minőségét.

Az Agilis módszer rugalmas és gyorsan változtatható, jól illeszkedik az IT szektorhoz ( grafikai tervezés vagy új szoftver fejlesztése). Ugyanakkor a paraméterek egyértelmű szabályozásával rendelkező projektekben ez nem fogja a legjobb oldalát megmutatni.

RAD(gyorsított alkalmazásfejlesztés) rendszerint új, alkalmazások létrehozását célzó szoftverek fejlesztésénél használják. Nagyon dinamikus, és a tervezés 4 fázisát különbözteti meg:

• előzetes tervezés;
• felhasználó-központú tervezés;
• gyorsított építés;
• másik munkára váltani.

Ez az irányítási módszer kis- és közepes szoftverfejlesztésben jó, lehetőséget ad a kockázatkezelés fejlesztésére, a teljesítménymutatók emelésére. Ugyanakkor elégtelensége miatt nem alkalmas nagyszabású többkomponensű informatikai fejlesztésekre Jó minőség programkódot és az ügyfelet folyamatosan bevonni a munkába.

Összegezve az elmondottakat, megállapíthatjuk, hogy a projektmenedzsmentnek kétségtelenül számos komoly előnye van a hagyományos szervezési módszerekkel szemben. Ugyanakkor nem lehet azt mondani, hogy ez az egyetlen helyes módszer, hiszen a vállalati felépítéstől és az általa végzett feladatoktól függően a klasszikus vezetési módszer lehet a legjobb megoldás.

Projektmenedzsment(projektmenedzsment) munkarend kialakítását, projektmenedzser kijelölését, ill projekt csapat(azaz az emberek és a vállalati erőforrások elvonása a napi munkától), a projektmunka végrehajtásának végrehajtása és ellenőrzése. A projektmenedzsment mindig az innovációhoz kapcsolódik, tesztelési elemet hordoz (új piac, új termék). Ez magában foglalja a vevők, partnerek vagy ügyfelek képviselőinek kötelező bevonását a projektbe (például új termék gyártása során). A projektmenedzsment célja egy konkrét probléma rövid időn belüli megoldása minimális tranzakciós költségekkel (rossz kommunikációval, átdolgozással, erőforrások eltérítésével stb.).

Így egy minőségi projekt sikeres lebonyolításának fő feltétele a tervezés. A projekt maga határozza meg a rövid távú tervezés és a hosszú távú tervezés fontosabbá tételének szükségességét. Az egyes projektek időkerete az elérni kívánt eredménytől függően kezdődhet időkorláttal, vagy rugalmasságot tesz lehetővé, amennyiben a célok prioritása más tényezők felé hajlik.

A projektmenedzsment előnyei: eredményközpontúság, állandó interakció az ügyfelekkel és ügyfelekkel, innováció, egy konkrét feladat megvalósításának mérhetősége.

A projektmenedzsment hátrányai: ez a menedzsment módszer drágább, sok erőfeszítést és időt igényel, mivel gondos tervkészítést és a vállalati erőforrások eltérítését igényli.

Projekttípusok

A szervezetek mindig is olyan projekteket használnak, amelyek olyan kezdeményezéseket valósítanak meg, amelyek nem valósíthatók meg a normál működés részeként. Ma a változási folyamatok felgyorsulásával növekszik a projektek aránya a szervezetekben. A projektek nagyon különbözőek, az egyesíti őket, hogy a körülmények között korlátozott erőforrások(idő, pénz, szakemberek) egy konkrét cél megvalósítása szükséges.

1. Koncepció fejlesztési projektek. A legfontosabb bennük az, hogy minden olyan feltételt megteremtsenek, amely elősegíti a friss ötletek megjelenését. Például egy ilyen projekt során a telefontársaságok megtalálták a módját, hogy megvédjék a telefonfülkéket a vandáloktól. Számos lehetőség közül a rozsdamentes acél védelmet választották. Ma már számos középületen láthatók.
2. Projektek tervezése. Például egy ilyen projekt során általános terv yellowstone közlekedési rendszer Nemzeti Parkés szolgáltató rendszerek.
3. Építészeti projektek. Sikerükhöz elengedhetetlen minden érdeklődő (maguk az építészek, fogyasztók, műszaki szakemberek stb.) részvétele. Például a híres amerikai építész és mérnök, Buckminster Fuller minden érdeklődőt bevont és kidolgozta a fürdőszobai modulok koncepcióját. Gazdaságos lehetőség, ezért manapság tömegesen telepítik őket lakóépületek építésébe.
4. Építési projektek. Ezekben a projektekben különös hangsúlyt fektetnek az előírásoknak való megfelelésre és az ellenőrzésre. Ellenőrzés nélkül a projekt összeomolhat, elfogadhatatlan kockázatokat generálva, vagy kimerítheti az idő- és pénzforrásokat.
5. Építmények szétszerelésére vagy visszavonására irányuló projektek. Az ilyen projektek akkor indulnak el, amikor egy termék, technológia stb. elavulttá válik, és ki kell vonni a szolgáltatásból vagy használatból. Például a nukleáris létesítmények leszerelése megköveteli a föld kötelező fertőtlenítését, amelyhez speciálisan képzett csapatokat állítanak össze.

Mielőtt egy másik iparág számára kifejlesztett megközelítést alkalmazna, határozza meg a projekt célját. Ha egy orvosi termék vagy berendezés fejlesztéséről van szó, akkor a fő hangsúlyt a tervezési szakaszra kell helyezni. Ha a készterméket át kell vinni egyik környezetből a másikba (például fűtési és légkondicionáló rendszereket kell telepíteni a modern felhőkarcolókba), akkor a projektben a fő dolog az irányítás.

• A projekt megvalósításának értékelése: hogyan érthető meg, hogy sikeres lesz

Mi a projektmenedzsment lényege

Ugyanez a tevékenység (például egy új termék fejlesztése, bevezetése) végezhető projekt- és nem projektmenedzsmenttel is.

Az első esetben a vezérigazgató mátrix menedzsment struktúrát alkalmaz a projektvezető kinevezésekor. Közvetlenül a vezérigazgatónak fog beszámolni és neki tartozik, csapatában különböző osztályok munkatársai lesznek, akiket a közvetlen felettesek szabadítanak fel napi feladataik alól. Ennek érdekében a főigazgató módosítja az osztályvezetők feladatkörét. És a vállalat minden alkalmazottja megérti a projekt célját és célkitűzéseit. Ennek megfelelően a projekt eredményei és ütemezése mérhető lesz.

A második esetben a vezérigazgató az egyik osztályvezetőt (például a marketing igazgatót) bízza meg ezzel a feladattal anélkül, hogy más feladatok alól felmentené. A projekt feladatait és céljait nem minden résztvevő fogja egyértelműen megérteni, és valószínűleg további felelősségként kezelik. A projekt megvalósítási ideje meghosszabbodik, az eredmények mérhetetlenek lesznek.

5 vezetési titok a McDonald's hálózat alapítójától

Ray Kroc, a híres márka alapítója előszeretettel foglalkozott a stratégiával, de ha a pénztárnál kellett állni vagy WC-t mosni, nem utasította el az ilyen munkát.

A "General Director" magazin szerkesztői a McDonald's vezetésének egyéb titkairól meséltek.

Projektmenedzsment vs hagyományos menedzsment: mi a különbség?

Kritériumok	Projektmenedzsment	Hagyományos gazdálkodás
Koncentrálj a végeredményre	Konkrét célpontra irányul	Az események folyamatára és menetére összpontosít
Fókuszáljon az érdekek kielégítésére	Van vevő, akinek konkrét eredmény projekt	Szervezet, ahol az irányítási folyamatok zajlanak
Korlátozások	Vannak bizonyos időbeli és pénzügyi korlátok (egy bizonyos költségvetést különítenek el a projekthez)	Korlátozások nélkül
Mi a tervezés tárgya	Tervezett idő, pénz, személyzet	Pozícióelosztási terv készül
Az eredmények elemzése	Az eredményeket csak a végén lehet értékelni	A folyamatokat a munka során szabályozzák, kiigazításokat végeznek
Aki részt vesz	A projektcsapat, amely a szervezet alkalmazottait foglalja magában. Lehetőség van külső előadók bevonására	A szervezet összes alkalmazottja
A tevékenység jellege	Különféle kockázatokkal járó tevékenységek	Monoton

A projektmenedzsment-módszer mai bevezetése új határokat von maga után. Ha korábban hagyományosan csak bizonyos iparágakra (építőipar, energia, védelem) vonatkozott, addig ma már minden ötödik cég vezet be valamilyen projektmenedzsment rendszert. Tehát százalékos jelenléte fokozatosan megközelíti az 50%-ot. Ez magában foglalja a bankrendszert, a kereskedelmet és a szolgáltatásokat. Ha egy cég egy adott területre specializálódott, de folyamatosan fejlesztenie kell termékeit a lakosság progresszív új igényeinek megfelelően, akkor a projektmenedzsment releváns megoldássá válik. Az egyes vállalatok ma csak ennek a megközelítésnek köszönhetően léteznek.

vezérigazgató beszél

Frank Muller, a zürichi AsstrA nemzetközi cégcsoport vezérigazgatója

A projektmenedzsment bevezetéséről az AsstrA cégcsoportban 2006-ban döntöttek. Segítségével két fő cél megvalósítását terveztük:

• a szolgáltatási komplexum részesedésének növelése a vállalat teljes árbevételében, átfogó ügyfélszolgálat;
• a szolgáltatások minőségének javítása.

2007 elején a cégcsoport struktúrájában létrehoztam és vezettem a szerződéses logisztikai osztályt. Feladatai közé tartozik a teljes cégcsoport projektmenedzsmentje. Az AsstrA minőségirányítási rendszere az ISO 9001:2000 szabvány követelményei szerint tanúsított. Ennek megfelelően a projektmenedzsment megvalósítása is az egyes új üzleti folyamatok kidolgozásával, átvételével és megvalósításával valósul meg. Az AsstrA csoport projektcsapatai által nyújtott szolgáltatások potenciális fogyasztóiként azonosították azokat a cégeket, ahol nem a logisztika a fő tevékenység, és minden logisztikai funkció kiszervezett. A potenciális ügyfelek felkutatását a marketing osztály végzi a cégcsoport új és meglévő fogyasztói körében. Ha az ügyfél érdeklődik a projekt iránt, kérésére projektcsapatot hozunk létre, amely a következőket tartalmazza:

• a projekt kezdeményezője, aki a projektet megvalósításra javasolt vállalkozás bármely alkalmazottja lehet;
• projektfejlesztő - logisztikai koncepciók kidolgozásában és a fogyasztók számára történő felkínálásában tapasztalattal rendelkező alkalmazott;
• projektmenedzser - a vállalat projektmenedzsmentben jártas alkalmazottja;
• az operatív osztályok alkalmazottai a projekt kidolgozásáért és végrehajtásáért;
• a pénzügyi osztály alkalmazottja (szükséges végzettség).

A projektcsapat összetétele és létszáma projektenként egyedileg kerül meghatározásra, annak terjedelmétől és szolgáltatásaitól függően, melyek megvalósítását a projekten belül tervezzük. Egy alkalmazott több funkciót is elláthat a projektcsapatban. A motiváció mértéke és részaránya minden esetben a szerepétől és foglalkoztatásától függően a projekt nyereségének százalékában kerül meghatározásra.

A projektmenedzsment keretein belüli sikeres ügyfelekkel végzett munka érdekében a vállalati CRM rendszer egyes moduljait továbbfejlesztettük, valamint képzést biztosítottunk a marketing osztály ügyfeleket kereső és velük dolgozó munkatársai számára. Jelenleg kilenc nagy projekt van aktív fejlesztés alatt, amelyek főként a FÁK-országokba irányuló termék- és áruszállítások logisztikájának optimalizálására és biztosítására irányulnak.

A gyakorló elmondja

Szergej Vratenkov, projektmenedzsment kompetencia vezetője, Intalev cégcsoport, Moszkva

A projektmenedzsment tanácsadók segítségével történő megvalósításának költsége, beleértve a szoftvert és a szakemberek átképzését, 30 ezer USD-től lehet. kis cég) 300 ezerig (nagyon). Úgy gondolják, hogy a projektmenedzsment átlagosan 10 százalékos költségmegtakarítást jelent.

A projektmenedzsment megvalósítása előtt ki kell számítani a cégében már végzett projekttevékenységek költségeit. Ha még nem végzett projektmenedzsmentet, és az új termékek fejlesztése például körülbelül egymillió dollárt költ évente, a projektmenedzsment (50 ezerbe kerül) megvalósítása során évente körülbelül 100 ezer dollárt takarít meg.

Honnan tudhatod, hogy egy projekt sikeres lesz?

A nagy projektek gyakran kudarccal végződnek. Kiváló példa erre a Lockheed L-1011-es kudarca, vagy a chicagói Deep Tunnel projekt, amely a város csatornarendszerének hatalmas bővítését jelentette. A sikertelen projektek megmentése során a vállalatok óriási veszteségeket szenvedtek el.

Jobb, ha nem követjük a haldokló vállalkozásokat támogatók példáját. A kudarcok egyik fő oka, hogy a vállalatok túlságosan elragadtatják egy projekt támogatását, különösen a szervezetben „gyökerezett” projektet, és egyszerűen nem veszik észre, mennyibe kerül nekik. A könyv olyan recepteket kínál, amelyek segítenek a vezérigazgatóknak és a felsővezetőknek elkerülni az ilyen problémákat.

Tekintse meg a projektet kívülről. Az egyik módja az, hogy időnként értékeli a projektet, mintha semmi köze nem lenne hozzá. Ugyanakkor érdemes feltenni magának a kérdést: „Ha ma mennék először dolgozni, és megkapnám ezt a projektet, támogatnám-e, vagy megpróbálnám megszabadulni tőle?”.

Oszd meg a felelősséget a döntések meghozatalában. Ha a finanszírozásra és az új termékek fejlesztésére, valamint a munkaerő-felvételre és promóciókra vonatkozó döntések meghozatalának felelőssége más személyekre hárul, Ön növeli a projekt megítélésének objektivitását. Ez azt jelenti, hogy a végrehajtás hatékonysága jelentősen megnő.

Fontolja meg a biztonsági mentési lehetőségeket. Még mielőtt elkezdené a munkát a projekten, gondolja át a biztonsági mentési lehetőségeket, bontsa le a projektet apró, kezelhető feladatokra, és elemezze a kilépés költségeit.

A legfontosabb, hogy mindig tárgyilagosnak kell lenned. Ehhez gyakrabban válaszoljon a következő kérdésekre:

• Megváltoztatja-e a projekt kudarca a magamról, mint vezetőről vagy személyről alkotott nézetemet? Minek teszek mindent a sikerére - karrierem vagy saját elégedettségem miatt?
• Nem reagálok-e fájdalmasan a projekttel kapcsolatos kritikai megjegyzésekre, nem csak a projektet támogatókat tartom kompetensnek?
• Szokásom van először arra gondolni, hogy bizonyos események és cselekvések hogyan érintik a projektet, és nem a szervezet vagy a vállalat egészének más területein?
• Néha az az érzésem, hogy ha holnap véget ér a projekt, az élet elveszti értelmét?

Ha ezek közül egy vagy több kérdésre igennel válaszol, akkor valószínű, hogy túlzottan elkötelezett a projekt iránt.

Kit bízzon meg a projekttel

Kockázatos vállalkozás egy olyan személy felkutatása, akire rá lehet bízni egy projekt menedzselését egy cégben, és aki az eredmény minőségi követelményeinek megfelelően új szintre emeli azt. Ennek a kérdésnek azonban nem szabad homályban maradnia. A leendő projektmenedzsertől elvárt konkrét tulajdonságok ismeretében a cég tulajdonosa sokkal könnyebben tud döntést hozni. Minden igazgatónak szüksége van egy ambiciózus, felelősségteljes és tehetséges vezetőre vagy helyettesre. Nézzük meg, kinek nem ajánlott ezt a feladatot adni, mire érdemes odafigyelni, ha vannak jelentkezők.

Egy sikeres alkalmazott nem tény, hogy sikere a vezetői képességekre is kiterjed. A szakember magas szintje nem jelzi a megfelelő szintű felelősséget a csapatvezetés szempontjából. Ugyanakkor nem zárja ki Egy ilyen alkalmazott beleegyezését nem annyira a rábízott felelősség megértése szabhatja meg, hanem az, hogy képtelen megtagadni magától az előléptetést és az igazgató kérése. Ugyanakkor a független önjelölés a javára játszik, és hangsúlyozza a gyors, komoly döntések meghozatalának képességét. Ha a munkavállaló egyértelműen projektmenedzser benyomását kelti, akkor érdemes betartani tulajdonságainak, készségeinek és képességeinek új objektív értékelését. A projektmenedzsment hatékonysága közvetlenül függ attól, hogy a jelölt megfelel-e bizonyos tulajdonságoknak.

Tehát milyen tulajdonságok teszik lehetővé objektív módon, hogy alkalmas legyen a projektmenedzseri pozícióra? Íme egy lista ezek közül a legfontosabbakról.

Stresszes helyzetekben való munkavégzés képessége

A stresszállóság a vezető számára mindenekelőtt a kiegyensúlyozott megrendelésekhez szükséges olyan körülmények között, amikor a munka eredménye láthatatlan és megfoghatatlan, de rendkívül fontos az egész vállalat jövőbeli sorsa vagy létének jelentős része szempontjából. A gondolkodási idő hiánya és a hibázásra való készség hiánya súlyos stressztényező. Végig jelen lesz tervezési munkák. Ezért az önkontroll képessége és a teljes projektmenedzsment-rendszer cselekvéseire való összpontosítás, nem pedig az érzelmekre, elsősorban stressz-ellenállást igényel. Természetesen a leghidegvérűbb és legmegfontoltabb szakember sem lesz mentes a hibáktól, de a helyzet az, hogy a kudarcok nem érinthetik a későbbi megrendeléseket a vezető azonos állapotában. Ráadásul a vezetői bizonytalanság és félelmek azonnal felhalmozódnak az egész csapat viselkedésében. Ilyen a tömegek pszichológiája.

Két módszer létezik a jelölt e minőségének értékelésére. Az első módszer a munkája passzív megfigyelésén és a viselkedés elemzésén alapul előre nem látható körülmények, kollégával való konfliktus, munkafolyamatbeli nehézségek, kívülről érkező kritikák stb. esetén. A második módszer abban áll, hogy megfigyeljük a munkavállalót ugyanazok a körülmények, de mesterségesen hozták létre. Ez lehetővé teszi a módszer rövidebb időkeretben történő megfontolását, de szigorú kereteket kell betartani, mert ellenkező esetben egy értékes, de tájékozatlan munkavállaló állásváltás mellett dönthet.

Képes különböző feladatok egyidejű megoldására

Lehet, hogy az ilyen problémákat nem kettőt vagy hármat kell egyszerre megoldani, hanem nagyon sokat. Mindegyik figyelmet követel majd. A projekt sorsa a közeljövőben bármilyen apróságtól függhet, egészen az egész rendezvény megzavarásáig. A projekttervezés kockázatmegelőzése elsősorban a jelölt ezen minőségén múlik.

E képesség felméréséhez három olyan feladattal kell megbíznia a jelöltet, amelyek más jellegű erőfeszítéseket igényelnek tőle. Ez lesz a teszt lényege. Figyelni kell ezek végrehajtásának gyorsaságára, a részletekre való odafigyelésre, a munkavégzés kollégákra való átruházásának képességére, az elvégzett feladatok eredményének minőségére.

A részletekbe való elmélyülés képessége

Ez a munkavállalói minőség kiküszöböli vagy minimalizálja a hibákat a jövőben, a kívánt eredmény részletes leírása nélkül kell feladatot adni a munkához. Az érintettség mértéke és az elvégzett munka kiegészítő anyagokkal való kísérése lehetővé teszi annak megértését, hogy a jelölt mennyire képes az elmélyült munkára. A legfontosabb dolog az, hogy megértsük a különbséget a kóros és az egészséges perfekcionizmus között.

Iparági tudás, professzionalizmus és személyes tulajdonságok

A projektnek, mint munka tárgyának van újdonsága és van teljes közösség arra az üzleti területre, ahol megvalósítják. Vagyis az innovatív jelleg ellenére a projekt kiváló iparági ismereteket kíván meg a menedzsertől. És a jelölt ilyen minőségéhez az ő személyes tulajdonságai lesznek az első helyen. Így nem annyira a szakirányú oktatás, mint inkább az emberi tapasztalat lesz prioritás.

Mások meggyújtásának képessége

Ennek a minőségnek az igényét a projekt innovatív jellege diktálja. A projekt minden tagja részese komplett rendszer, amelytől az általános eredmény függ. Akár tetszik, akár nem, az emberek egymásra vetítik az érdeklődést vagy az érdeklődés hiányát a munkájuk iránt. Az a hiedelem, hogy minden cég a benne dolgozó emberek. Ha a hétköznapi szakemberek nem szándékosan befolyásolják a projekt sikerét, akkor a projektmenedzsment-szervező ilyen vagy olyan módon befolyásolja csapata szellemiségét, és ezáltal annak a projektnek a sikerét, amelyben csapata dolgozik. Természetesen nem állandó agitációról beszélünk, hogy keményen dolgozzunk a legfontosabb feladat elérése érdekében. Magának a leendő vezetőnek kell „égnie” az ötlettel, amelyen a projekt kibontakozott.

• Projektcsapat felépítése: alapelvek

A gyakorló elmondja

Szergej Gorbunov, a moszkvai Vesta Center International Éttermek Szövetségének vezérigazgatója

Körülbelül 15 éve egy 24 éves fiatalember szállítmányozóként dolgozott cégünknél. Nemcsak közvetlen feladataival tökéletesen megbirkózott, hanem szabadidejében önzetlenül segített másokon. Ugyanakkor soha nem kezdett beszélni az előléptetésről.

Egyik nap egy étterem menedzsere azt mondta nekem, hogy egy másik városba költözik, és három nap múlva kilépett. Így szinte nem is volt időm új menedzser után nézni. Aztán eszembe jutott a szállítmányozó, és nyilvánvaló szakmai felkészültsége ellenére javasoltam, hogy legyen étteremvezető. Beleegyezett, és eleinte két pozíciót is összevont, mígnem új szállítmányozót találtam. A munkaszüneti napokon az új vezető tapasztalt munkatársakkal edzett. Emellett belépett az intézetbe, többször vett részt továbbképző tanfolyamokon. Aztán elváltak útjaink, és nemrég találkoztunk az egyik szakmai fórumon, ahol előadást tartott. Kellemes meglepetés volt, amikor megtudtam, hogy egykori szállítmányozónk ma egy kis étteremláncot üzemeltet.

Mik a projektmenedzsment módszerek (rendszerek)

Ma a projektmenedzsment alapelvei két egymástól jelentősen eltérő módszerre oszlanak:

1. A hálózattervezés és -menedzsment módszere. A módszer alapelve a tevékenységek és munkafolyamatok olyan szabályos sorrendjének követése, amelyet grafikus diagramok ábrázolnak, figyelembe véve a teljes folyamat szakaszainak minden lehetséges kölcsönös érintését. Lefedi az összes érintett folyamatot diagramok, grafikonok, táblázatok és egyéb tervezési eszközök megjelenítésével. Lehetővé teszi a projekt tervezett pályájától való legkisebb eltérések nyomon követését az idő, a minőség és a termelési mutatók tekintetében.

2. A vonalgráfok módszere. Az első módszerrel ellentétben némileg eltörölték. A projekt végrehajtási tervet ütemterv fejezi ki két dimenzióban: munkatípusok (függőleges) és időintervallumok (vízszintes). Ez a módszer nem mutatja be a projekt egyes szakaszai közötti kapcsolatot, de egyértelműen reprezentálja a határidők betartását, és logikus sorrendben strukturálja a szakaszokat.

Öt fajta folyamatcsoport is ismert, amelyek különböznek egymástól a különböző célokat illetően:

1. Megindítás, inicializálás. Az első dolog, amit egy új projekt létrehozásához vagy egy meglévő új szakaszának kialakításához kell megtenni. Kezdeményezés szükséges ahhoz, hogy a menedzser jóváhagyja a kezdést, mielőtt a projekten vagy a következő szakaszon megkezdődik a munka.
2. Tervezés. E folyamatcsoport keretében kerül meghatározásra a projektterv, annak tartalma, a munkák listája, terjedelme, a tevékenységek fokozatossága és céljaik. Más szóval, a projekt szakaszainak fejlesztését irányítják
3. Végrehajtás. Ebben a folyamatcsoportban minden megtalálható, ami a projekt jelenlegi szakaszának megvalósításához szükséges.
4. Felügyelet és ellenőrzés. A folyamatok része, amely megfigyelésben, tanulmányozásban és a kapott adatokkal való további munkában áll. Szükséges a minőségi mutatók fenntartása és a munka hatékonyságának növelése. Befolyásolja a kezdeményezési, tervezési és végrehajtási folyamatcsoportokat. Ebben a szakaszban értékelik a projektmenedzsmentet.
5. Befejezés. Ez a tevékenységek olyan csoportja, amely elvégzi az összes munkát a projekt új szakaszára való felkészülés vagy a teljes projekten belüli tevékenységek befejezése előtt.

A projektmenedzsment fő lényege az emberek, a rendelkezésre álló erőforrások megszervezése és hatékony kezelése, a költségek elemzése és minimalizálása, az idő körültekintő felhasználása a projektek logikus befejezése érdekében.

Projektmenedzsment elemzés

A projektmenedzsment elemzés két kritikus összetevőből áll:

• magának a tervnek az elemzése;
• ennek a tervnek az életben való megvalósításának elemzése.

A terv elemzése szükséges annak a kérdésnek a megválaszolásához, hogy a projekt képes lesz-e kielégíteni a résztvevők céljait és vágyait. ez a projekt. A projektben résztvevő valamennyi résztvevőnek értékelnie kell a mutatókat, terveket, célokat, tervezett eredményeket. Ez a projekt vagy a tervezés első szakasza. Ebben a szakaszban döntés születik a projekt megváltoztatásáról, kiigazításáról, a célok és eredmények megváltoztatásáról. A tervelemzés befejezése után minden további elemzési folyamat teljesítményelemzési folyamatnak minősül.

A tervezési szakaszban becslések és előrejelzések készülnek. A teljesítményértékelési folyamat szükséges az előrejelzések és eredmények elérése felé tett előrehaladás nyomon követéséhez.

A legtöbb projektnél a cél elérésének kritériumainak elemzése szolgál projektmenedzsment módszerként. A projektek sikerének kritériumai alatt a határidők betartását, a munka minőségét, a projekthez elvégzett munkák költségét jelenti. Ha ezen kritériumok bármelyike ​​meghiúsul és negatív eredménnyel jár, döntés születik a projekt kisebb módosításáról, minőségi változtatásáról vagy teljes megszüntetéséről.

A projektmenedzsment-elemzési folyamatok fő és kiegészítő folyamatokra oszthatók.

A főbbek közé tartoznak a projekt kritériumainak elemzési folyamatai, amelyektől közvetlenül függenek a projektmenedzsment céljai. Ezek a kritériumok a következők:

• időzítés - a tervezettnek való megfelelés a ténylegesnek;
• költség - a tervezett költségek megfeleltetése a valós költségekkel. Ez magában foglalja a költségelemzést a projekt későbbi optimalizálása céljából;
• minőség – annak ellenőrzése, hogy a tervezett minőségi szabványok megfelelnek-e a végrehajtott szabványoknak. Az elemzés negatív eredménye esetén megoldásokat kell felvázolni a tervezett szabványok helyreállítása érdekében;
• a célok megerősítése. Összegzés a projekt valamennyi résztvevője által, valamint a tervezett és az elért eredmények közötti megfelelés elemzése.

A sikerkritériumokat és projektcélokat befolyásoló tényezők értékeléséhez kapcsolódó elemzési folyamatok támogatása a következők:

• erőforrások elemzése - az előrejelzett és a tényleges terhelésnek és a tervezettnek való megfelelés, valamint a tényleges költségek és a tervezett értékek arányának elemzése.
• teljesítményértékelés - a munka eredményének értékelése, a projekttel kapcsolatos információk közvetítése a résztvevők számára arról, hogy az erőforrásokat hogyan használják fel a projektcél elérése érdekében.

Ez nem tartalmazta a kölcsönhatások elemzését az információfeldolgozás optimalizálása érdekében, a szerződések végrehajtásának elemzését az információbevitel érdekében a viták megelőzése érdekében és egyéb, nem produktív folyamatokat.

Az elemzés eredményei alapján döntés születik arról, hogy a projekt a tervek szerint folytatódik, vagy módosítják a munka előrehaladását.

A megvalósítás nehézségei

A projektmenedzsment fejlesztése a szervezetekben általában a következő tevékenységekből áll:

• projektmenedzsment módszertan fejlesztése a vállalatban;
• projektmenedzsment információs rendszer bevezetése;
• az alkalmazottak képzése a projektmenedzsmentben betöltött szerepük betöltésére.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a projektmenedzsment sikertelen megvalósítása esetén szinte minden esetben a probléma fő forrása a projektmenedzsment szervezeti folyamatainak fejlesztésére való elégtelen figyelem volt. Példaként vegye figyelembe a projektterv kidolgozásának és jóváhagyásának folyamatát. A projektterv kidolgozási folyamatait a projektmenedzsment szabványok részletesen leírják, szakember támogatásával szoftverés nem igényel különösebb további erőfeszítéseket azok javítása érdekében. A projekttervek egyeztetésének és jóváhagyásának folyamatait egyetlen szabvány sem írja le; nagyon specifikusak, és a szervezési folyamatot nagyon nehéz megállapítani. A terv kidolgozása a projekt belső része, jóváhagyása pedig külső, Idő szervezése, amihez nem szükséges más részlegek dolgozóinak részvétele benne. De végül is minden szervezetnek nem csak egy szépen megrajzolt projekttervre van szüksége, hanem mindenekelőtt egy összehangolt tervre. A szervezeti folyamatok miatt nehéz javítani a vállalatirányítást. Fejlesztésük sok időt és erőfeszítést igényel. egy nagy szám alkalmazottak és felső vezetés; emellett a szervezeti folyamatok folyamatos ellenőrzést és fejlesztést igényelnek. Ezek alapján egységes szabályok jönnek létre a szervezet összes projektjének végrehajtására, amely lehetővé teszi az egységes ellenőrzési rendszer, az összevont beszámolási rendszer kiépítését, valamint a projekt sikerének biztosítását, függetlenül a vezetők kompetenciájától. . Kívánatos a kulcsfontosságú szervezeti folyamatok automatizálása, hogy ne lehessen azokat „rosszul” végrehajtani.

A nem hatékony projektmenedzsment jellemző mozzanatai a terv- és kontrollrendszer hiánya, sok projekt elindítása az erőforrások rendelkezésre állása nélkül, a projektmenedzserek és osztályvezetők közötti „erőforrásháborúk”, a teljes kép hiánya a projektek státusza és erős függés az azt vezető menedzser képzettségétől.

• Az 5 legfontosabb ok, amiért a projektek meghiúsulnak

A sikeres munka 10 feltétele

1. Projekt küldetés, világos célmeghatározás. A projekt végrehajtásának hatékony irányítása elsősorban a projekt fő feladatának biztosításában fejeződik ki - a projekt időben történő elindítása a legkisebb anyagi veszteséggel. Három dolog egyensúlyára van szükség: racionálisan eltöltött idő, optimalizált költségvetés, felesleges és nem hatékony kiadások nélkül, elfogadható minőség, melynek kritériumait a projekt rögzíti. A projektfejlesztési menedzsmentnek ezeken a tényezőkön kell alapulnia.

A projekt egyértelmű meghatározása az egyik minőségi mutató. A bizonytalanság minden vállalkozást megöl. Sok életképes projekt soha nem indul el a bizonytalanság és a rossz tervezés miatt. A bizonytalanság minden megnyilvánulását meg kell szüntetni. A projekt minden lépésének, minden tevékenységének világosan megtervezett utat kell követnie. Természetesen bizonyos helyzetek nagymértékben korrigálhatják a projektet, de ez nem oka a tervezés hiányának. A cél világos megértése és az összes lépés hibás kiszámítása a siker kulcsa minden projektben.

A projektfejlesztés hatékonyságának első szabálya a tehetséges vezető és a tapasztalt menedzserek. Például, ha megkérdezünk két projektmenedzsert, hogy mit látnak a feladatuknak, egy tapasztalt vezető mindig hozzáteszi, hogy „időben”. De a hozzáértő személyzet mellett a tudományos megközelítések is befolyásolták az utóbbi időben a hatékonyságot. A vélemények és ítéletek már a távoli múlté. Előtérbe kerül az empirikus és elméleti vizsgálatok, az elődök kvalitatív elemzése, hibáik és hiányosságaik figyelembe vétele, projektkockázat-kezelés.

2. Támogatás a felső vezetőktől. A projektmenedzsment lényege egy hozzáértő és profi csapat létrehozása. A hatalom és a kulcsfontosságú felelősségek átruházása a célok eléréséhez és magas eredményeket. A projektkoncepcióban szükség van egy ideiglenes irányítási rendszer létrehozására, amely egy állandó rendszerrel együtt elmélyül a projektben és irányítja azt. Természetesen ez némi félreértést és zavart okoz az ideiglenes és az állandó vezetés közötti kompetenciák megosztásában, de lehetővé teszi, hogy teljes mértékben a projektre, az összes jelentési dokumentációra összpontosítson, jobban előkészítse az anyagokat a jóváhagyásra, elemezze a hatékonyságot, és módosítsa a szervezet munkáját. projekt. Ideális esetben az ideiglenes vezetői csoportnak tartalmaznia kell a szervezet vezetőjét, a projektmenedzsert, a projektmenedzsment egyes területeiből egy adott munkaterületért felelős vezetőket, valamint mindazokat, akik közvetve részt vesznek és segítik a projektet.

3. Jól átgondolt tervekkel. A hatékony projektek megvalósításához minden részletet figyelembe kell venni. Számos példa van arra, amikor egy jelentéktelennek tűnő részlet kihagyása miatt zártak le nagy projekteket. Ha a menedzser még az apró árnyalatokat is figyelmen kívül hagyja, az a hitelesség elvesztéséhez és a bizalmatlanság növekedéséhez vezet, ami végül rossz hatással lesz a projektre.

4. A projekt megrendelői igényeinek elszámolása. Egyetlen ígéret sem garantálja a projektek megvalósítását. Ennek ellenére egy hozzáértő vezetőnek kommunikációs készséggel kell rendelkeznie, hogy a megfelelő időben kapcsolatba lépjen az érintettekkel és a projekt szereplőivel (befektetők, résztvevők, alvállalkozók stb.). Bármilyen módosítást, még egy olyan apró változtatást is, amely úgy tűnik, hogy nem érinti a projekt egészét, minden résztvevőnek meg kell vitatnia, elemeznie és jóvá kell hagynia. Ellenkező esetben ez a bizalom, a tekintély elvesztéséhez és a projekt bármely szakaszában történő lezárásának lehetőségéhez vezet.

5. A felhasználói igények elszámolása. otthoni szabály A projektnek a célközönség javára kell szolgálnia. Ezért figyelembe kell venni a felhasználók véleményét, követelményeiket és kívánságaikat lényeges szerepet a projekt megvalósításában.

6. Elérhetőség szükséges technológiákat. Modern technológiák ma fontos pont minden projekt számára. Bár ez a kérdés nem tartozik a menedzseri kategóriába, nem lehet figyelmen kívül hagyni. A szükséges felszerelések nélkül a projekt egyszerűen nem létezhet, bármilyen cél is legyen.

7. Képzett előadók rendelkezésre állása. A szakképzett előadók pontos mennyiségi és minőségi összetétele tevékenységi területtől, konkrét projekttől, volumentől és feladatoktól függ. Például nagy projektekhez építőipari cégek szükségszerűen be kell lépnie a projektmérnöknek, a projektben résztvevők szakmai összetételéért felelős művezetőnek és a biztonsági mérnöknek.

Nagy projektekben lehetnek olyan pozíciók, mint például a projektvezérlő, aki az információk összegyűjtéséért és elemzéséért, a költségek kezeléséért és bérek. Ezenkívül vannak támogató szolgálatok vezetői, akik felelősek az információs támogatási szolgálatért, a projektirodaért, ahol a projekttel kapcsolatos összes információ áramlik.

8. Hatékony irányítási rendszer. Az ellenőrzés hiánya a projekt teljes leállását eredményezheti, ezért a tervek mellett elengedhetetlen egy átgondolt irányítási rendszer kialakítása.

9. Termékeny interakció a projekt valamennyi résztvevője között. Az ilyen interakcióban az első helyen a nyitottság áll. Az emberek akkor fognak hinni és 100%-ot adni egy projektnek, ha nyitottnak érzik magukat

A menedzsmentben egy új irány - a projektmenedzsment - megjelenése és kialakulása számos objektív tényezőnek köszönhető. Először is ez a tudományos és technológiai haladás felgyorsulása, és ennek eredményeként az áruk és az előállításukhoz szükséges technológiák életciklusának csökkenése. A második ok sokféle iparág és maguknak a termékeknek a bonyolítása volt, az alkotóelemek számának növekedése miatt, aminek eredményeként új technikák és módszerek alkalmazására volt szükség a menedzsmentben. A projektmenedzsment kialakulásában fontos szerepet játszott az ügynökök közötti gazdasági kapcsolatok bővülése és bonyolítása, mind a hazai, mind a külföldi piacon. Az utolsó tényező a termelés nemzetközivé válása volt, amelyben bizonyos típusú munkákat egyetlen program keretében végeznek különböző országokban amihez projektmenedzsment eszközök használatára is szükség volt.

projektmenedzsment (angol) projektmenedzsment) tágabb értelemben a korszerű tudományos ismeretek, készségek, módszerek, eszközök és technológiák felhasználásán alapuló szakmai tevékenység, amely a projektek sikeres megvalósítása érdekében a munkavállalók befolyásolásával hatékony eredmények elérésére irányul.

A projektmenedzsment egyben az emberi és anyagi erőforrások felhasználásának megszervezésére, tervezésére és koordinálására szolgáló módszertan a projekt teljes életciklusa (úgy is mondják - a projektciklus) során, amelynek célja a projekt céljainak hatékony elérése egy modern módszerek, technikák és irányítási technológiák rendszere.

Tudományos szempontból a projektmenedzsment szintetikus tudományág, amely a speciális és a szakmai ismereteket egyaránt ötvözi.

Az általános menedzsment egyik funkcionális területeként a projektmenedzsment a következő hagyományos funkciókat látja el:

cél kitűzése (a projekt beruházási tervének kialakítása, a projekt vagy annak következő fázisának elindítása, projektkoncepció kidolgozása stb.);

tervezés (a projekt tárgykörének tervezése, a projekt szerkezeti bontása, a munkavégzés és azok összefüggéseinek meghatározása, erőforrás tervezés, naptár munkatervezés, szerződések és szállítások tervezése stb.);

szervezés (a projektterv megvalósításának szervezése és koordinálása, a projektcsapat kialakítása, a projektiroda szervezése, információterjesztés, munkákra, szolgáltatásokra, szállításokra vonatkozó megrendelések feladása, szerződések megkötése és azok támogatása stb.);

motiváció (a projekt valamennyi résztvevőjének motivációs és ösztönző rendszerének létrehozása);

ellenőrzés (beszámoltatás a projekt előrehaladásáról, tárgykör, határidők, projekt költségének ellenőrzése, kockázatcsökkentő intézkedések ellenőrzése, projekt minőségellenőrzés, szerződések ellenőrzése, projekt befejezése).

Összehasonlítva azonban a projektmenedzsmentet a Általános menedzsment meg kell jegyezni:

A projektmenedzsment területe saját egyedi szakterülettel rendelkezik, amely részben átfedi a szomszédos területekkel.

vidék Általános menedzsment olyan tudást tartalmaz, amellyel minden projektvezetőnek rendelkeznie kell.

a műszaki menedzsment terület speciális ismereteket tartalmaz egy adott tevékenységi területen. Ez teszi a projektmenedzsert szakértővé ezen a területen.

A segéd- és támogató tudományágak segítik a projektmenedzsert feladataik jobb ellátásában.

A projektmenedzsment során két célcsoportot kell elérni:

a) biztosítsa annak a rendszernek a kapacitásának szisztematikus növelését, amelyre a projektet végrehajtják;

b) a projekt megvalósítása során a forrásfelhasználás hatékonyságának elérése.

Ennek megfelelően a projektmenedzsment feladatai alapvetőre és integrálóra oszlanak. Az alapfeladatok a projekt tárgykörének (tartalmi egység) menedzseléséhez, a projekt minőségének menedzseléséhez (eredménykövetelmények, szabványok), az idő erőforrások kezeléséhez (a változtatások időszerűsége), valamint a költségek kezeléséhez kapcsolódnak. a projektet és ennek megfelelően a végrehajtott változtatások gazdasági hatékonyságát.

Az alapfeladatoktól eltérően az integráló feladatok a projekt személyzeti menedzsmentjét, kommunikációs menedzsmentjét, szerződéses munkamenedzsmentjét és kockázatkezelését foglalják magukban.

Az általános és a projektmenedzsment funkciói közötti különbséget az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat Az általános (funkcionális) és a projektmenedzsment funkcióinak összehasonlítása

Funkcionális menedzsment

Projektmenedzsment

felelősség a meglévő állapot fenntartásáért; a hatásköröket az irányítási struktúra határozza meg; fenntartható feladatkör; a felelősség a jóváhagyott funkciókra korlátozódik; a munkavégzés stabil szervezeti struktúrákban történik; az elvégzendő feladatok stabil köre; a fő feladat az optimalizálás; a sikert a köztes funkcionális eredmények elérése határozza meg; a feltételek és helyzetek korlátozott változékonysága.

felelősség a felmerülő változásokért; a hatáskörök bizonytalansága; folyamatosan változó feladatkör; felelősség a többfunkciós feladatok „csomagjáért”; a projektcikluson belül működő struktúrákban dolgozni; az innováció túlsúlya; a fő feladat a konfliktusok megoldása; a sikert a kitűzött végcélok elérése határozza meg; a bizonytalanság a tevékenység velejárója.

2. Projektmenedzsment módszerek fejlesztésének alakulása a külföldi menedzsment gyakorlatban.

A külföldi projektmenedzsment eredete a múlt század 30-50-es éveiben történt. 1937-ben L. Gulik amerikai tudós kidolgozta az első mátrix szervezeti struktúrát összetett projektek menedzselésére és megvalósítására. Első alkalommal gyakorlati alkalmazásban teljesen 1953-1954-ben az Egyesült Államok Légierejének Különleges Fegyverprojektek Egységében, 1955-ben pedig az Egyesült Államok Haditengerészetének Különleges Projektek Egységében kapott díjat. Ezek voltak az első legszervezettebb mechanizmusok a komplex nagy projektek irányításában való integráció eléréséhez. Az integráció eredményeként kialakult a projektmenedzsment gyakorlata: a kívánt eredmények meghatározása; gondos tervezés; a projekt fejlesztéséért és megvalósításáért felelős fővállalkozó kijelölése. Az 50-es években felismerték a piacgazdasággal rendelkező fejlett nyugati országokban a „Projektmenedzsment” független tudományág szükségességét. Ennek oka a projektek nagymértékű növekedése és az a tény, hogy a projekt sikerének fogalmát elsősorban a végső költség és az allokált források, a megtakarítások és a haszonkulcsok aránya alapján kezdték mérni.

1956-ban kutatócsoport alakult a projektmenedzsment módszereinek és eszközeinek kidolgozására. Ennek eredményeként egy racionális és egyszerű módszer született egy projekt számítógépes leírására. Eredetileg Walker-Kelly-módszernek hívták, majd később Kritikus út módszer - MCP néven vált ismertté.

Ezzel párhuzamosan és egymástól függetlenül az amerikai haditengerészet megalkotta a PERT (Program Evaluation and Review Technique) módszert a programok elemzésére és értékelésére.

A PERT módszer segítségével a program vezetése pontosan tudta, mit kell tenni egy adott időpontban, és pontosan kinek kell ezt elvégeznie, valamint azt, hogy az egyes műveletek milyen valószínűséggel fejeződnek be időben. Ezt az irányítási módszert hamarosan alkalmazták a projekttervezésben az egész amerikai hadseregben. 1959-ben a NASA egy bizottsága szisztematikus megközelítést fogalmazott meg a projektmenedzsment életciklus-szakaszok szerint, amelyben különös figyelmet fordítottak a projekt előtti elemzésre. A nagy ipari vállalatok a katonasággal szinte egyidejűleg hasonló irányítási technikát kezdtek alkalmazni új típusú termékek kifejlesztésére és a termelés korszerűsítésére. A projekten alapuló munkatervezés módszerét széles körben alkalmazták az építőiparban. A 70-es években. nagyszabású projektek váratlan ellenállásba ütköztek a környezetvédők részéről. Ez lendületet adott a projektek külső környezetének fejlesztéséhez és a külső – környezeti, társadalmi, kulturális – tényezők formális bevonásához a projektmenedzsment folyamatokba.

A projektmenedzsment fejlesztése a 60-as években kizárólag a CPM és a PERT módszereire és eszközeire koncentrált. Bővülnek a CPM és a PERT (PERT/COST), az erőforrások elosztása és tervezése (RPSM, RAMPS stb.) költségoptimalizálási módszerei és eszközei. A 60-as években további fejlesztés a szervezeti integráció. Mátrix formaként a 60-as évek elején vezették be. 1967–1968-ra P. Lawrence, J. Lorsch és mások jellemezték a lehetséges integrációs mechanizmusok típusait, és megfogalmazták azokat a feltételeket, amelyek mellett ezeket alkalmazni kell. Ebben az időszakban alakult ki a holisztikus logisztikai rendszer (1966) és a GERT hálózattervező rendszer (1966) is, amely a hálózati modellek új generációját alkalmazza.

Az 1970-es években folytatódott a hálózattervezési és -menedzsment rendszerek fejlesztése és bevezetése. Így először a hálózatelemzés technikáját és annak számítógépes alkalmazásait mutatják be oktatási intézmények USA, mint kötelező mérnöki tárgyak. A CPM-módszer megkapja a jogalkotási támogatást, és számos amerikai bíróság csak akkor veszi figyelembe a projekt résztvevőinek követeléseit, ha a vonatkozó számításokat benyújtják a számítógéphez. Ezzel párhuzamosan a projektmenedzsment új irányai is kidolgozás alatt állnak. Folyamatban vannak a szisztematikus megközelítésen és rendszerelméleten alapuló módszerek és eszközök kidolgozása, amelyek hatékonyan alkalmazhatók a problémák strukturálásában és a célkitőzési funkciók optimalizálásában. Mindenekelőtt ez a MINTA módszer, amellyel az azonosított problémáknak leginkább megfelelő célok és célkitűzések szerkezetét építik fel. Ezt a módszert hatékonyan alkalmazzák a kutatási projektek menedzselésében. A konceptualizálást és a gyakorlati alkalmazást a pénzügyi menedzsment rendszermódszerei kapják a projektorientált tevékenységek irányításával összefüggésben, különösen a Planning Programming Budgeting System (PPBS), amely a projektmenedzsment és a programok szisztematikus megközelítésén alapuló vállalatirányítási rendszer. .

Projektmenedzsment, mint szakmai tevékenységi terület (80-as évek). A sorozattermékek és -szolgáltatások termelési volumenének csökkenése, a korlátozott gyártási volumenű és célminőségű áruk körének növekedése irányába mutat (testreszabási trend). A projektmenedzsmentben a módszereket egy adott ügyfélre összpontosítva dolgozzák ki. A gyakorlat magában foglalja a konfigurációkezelési módszereket (a projekt hatókörének változásait). A modern minőségirányítási módszerek beépítése a projektmenedzsment átfogó módszertanába. Elismerik a partnerség és a projektcsapat jól összehangolt munkájának kiemelt szerepét és fontosságát. A kockázatkezelés mint önálló tudományág kiemelkedik a projektmenedzsmenten belül. Végül a számítógépek negyedik generációja és az ezek alapján kifejlesztett új információs technológiák lehetővé teszik a projektmenedzsment módszerek és eszközök hatékonyabb felhasználását olyan célokra, mint a tervezés, ütemezés, monitorozás, idő, költség, erőforrások stb. elemzése. széles körben elterjedt, nemcsak a nagy, hanem a közepes és kis cégek is.

A projektmenedzsment új irányai és körei (90-es évek – jelen). A fejlesztés folytatódik a projektmenedzsment új területei, amelyek magukban foglalják:

a projekt-célszervezeti struktúrák tervezésére és megvalósítására vonatkozó megközelítések fejlesztése;

a projektmenedzsment alkalmazásának lehetőségeinek és hasznosságának ismerete a nem hagyományos területeken; társadalmi és gazdasági; nagy nemzetközi projektek stb.;

a projektmenedzsment felhasználási lehetőségeinek feltárása ben közigazgatás valamint államközi és állami nemzetközi projektekben és programokban;

projektmenedzserek nemzetközi és nemzeti minősítési programjainak kidolgozása és megvalósítása;

a globalizációs, egységesítési és szabványosítási folyamatok szükségességének és lehetőségének tudatosítása a projektmenedzsment területén, valamint ezek megvalósításának megkezdése;

új szabványok kidolgozása a projektmenedzsment területén, beleértve a "Projektirányítási rendszer érettségi szintjei" szabványt;

az új fejlesztésének és projektmenedzsmentben való felhasználásának kezdete információs technológiák a globális alapján számítógép hálózat Internet;

az információs technológiák további fejlesztése a projektmenedzsmenthez;

a projekt kockázatkezelési módszereinek intenzív fejlesztése;

alapján a projekt személyzeti menedzsment fejlesztése modern vívmányok szociálpszichológiai tudományok, elsősorban a csapatmenedzsment területén elért eredmények.

3. A projektmenedzsment fejlődésének szakaszai Oroszországban.

A projektmenedzsment Oroszországban az 1930-as években, az iparosodás időszakában alakult ki. A növekvő ipari építkezés ezen első tapasztalatai alapján alakult ki az országban az áramláselmélet, amely a modern kor alapját képezte. tudományos szervezet munkaerő- és termelésirányítás. Teljes bizalommal kijelenthetjük, hogy az 1930-as évektől az 1960-as évek elejéig tartó időszakban Oroszországban lerakták a projektmenedzsment alapjait. A projektek megvalósításának tervezése és irányítása ebben az időszakban determinisztikus lineáris Gantt-modelleken, ciklogramokon, valamint grafikus-analitikai módszerek felhasználásán alapul ezek kiszámításához és optimalizálásához. O.A. Wutke, M.V. Vavilov. A sorozatgyártás növekedése, elsősorban a lakásépítés területén, hozzájárult az építési projektek megvalósítása során végzett munka áramlásszervezési elméletének és gyakorlatának fejlődéséhez. 1931-ben Izmailovsky településen (Moszkva), majd Dachnoye településen (Leningrád) és Kemerovo városában sikeresen építettek új lakóépületeket in-line módszerrel.

Hálózattervezési és -menedzsment módszerek bevezetése, fejlesztése (60-as évek). A modern projektmenedzsment módszerek fejlesztése a Szovjetunióban 1959-ben kezdődött, miután megjelentek az első amerikai publikációk a hálózati módszerekről (CPM és PERT). A hálózati módszerekről szóló első munkákat M. L. Razu, S. I. Zukhovitsky és I. A. Radchik publikálták.

Az 1970-es évek elején eredeti hálózati modelleket fejlesztettek ki, amelyek rugalmasabbak és erősebbek voltak, mint külföldi társaik. Ezzel egyidejűleg a szovjet tudósok, G. S. Pospelov, V. A. Barishpolts, V. I. Rudomanov, B. A. Vigman és N. I. Komkov által kidolgozott alternatív hálózati modellek megalkotásának módszereit is továbbfejlesztették.

Projektmenedzsment szoftverrendszerek fejlesztése (70-es évek). A hálózattervezési és -menedzsment módszerek alkalmazása kezdetben szorosan összefüggött a számítógépek használatával. Az első projektmenedzsment szoftverrendszerek, amelyek a Szovjetunióban az 1970-es évek elején jelentek meg, korukban meglehetősen progresszívek voltak. Idő- és költségelemzést végezhettek, beleértve a munka és a projektek időzítésének és költségének optimalizálását, valamint megoldhatták az erőforrás-allokációs problémákat, és eredeti ötletekés algoritmusok. Különösen számos heurisztikus erőforrás-allokációs algoritmust fejlesztettek ki. Ezek az algoritmusok öntanuló képességgel rendelkeztek, kényelmes felhasználói felülettel voltak felszerelve; segítségükkel logikai elemzést lehetett végezni nehéz helyzetek. Hasonló algoritmusok ma is hasznosak lehetnek a projektmenedzsment rendszerek fejlesztésében. A volt Szovjetuniót az egész szervezet céljainak túlsúlya jellemezte az egyes projektek megvalósításának céljaival szemben, így az egyes létesítményeknél a hálózattervezés és -menedzsment alkalmazása helyi hatást fejtett ki, és gyakran negatívan befolyásolta az egész szervezet eredményeit. a terv végrehajtása a szervezet által. Világossá vált, hogy a hálózattervezésben és -gazdálkodásban a szervezet programja keretében megvalósuló valamennyi projektet, megrendelést le kell fedni, hogy kapacitásait, munkaerő- és anyagi-technikai erőforrásait még teljesebben és hatékonyabban kihasználhassa, és ezáltal a lehető legjobb megvalósítást biztosítsa. a tervből. A terv prioritása magasabb volt, mint az egyedi projekt prioritása. Éppen ezért az 1970-es évek közepén a projektmenedzsment fejlődése fokozatosan elmozdult az egyes projektek irányításáról a teljes szervezet tevékenységének menedzselésére, sok projekt egyidejű végrehajtására. Ezzel egy időben jelentek meg az első többprojekt-menedzsment szoftverrendszerek. Ezek közé tartozik: "Calibration-2" (NIIASS Gosstroy of the Ukrainian SSR, Kijev, V. I. Sadovsky vezető, 1965–1968), „A-Plan” (NIIES Gosstroy ESSR, vezetők L. G. Golub, E. N. Lyashenko (1972–1976) stb. Ezek a rendszerek a szervezet teljes programját (projektkészletét) hivatottak kezelni, figyelembe véve annak céljait és erőforrás-képességeit, így az első többprojekt-menedzsment szoftverrendszerekhez kell őket rendelni.

Program-cél menedzsment (80-as évek). A Szovjetunió szisztematikus megközelítése alapján kialakult a program-célmenedzsment koncepciója, amely az akkor külföldön kialakult projektmenedzsment teljes értékű analógjának tekinthető. A program-célmenedzsment kiterjedt a gazdaság állami irányítására és konkrét projektek megvalósítására egyaránt. Az akkoriban uralkodó centralizált irányítási szemléletnek köszönhetően a gazdaságirányítás különböző szintjein hatékony rendszer alakult ki a célok integrálására.

Ugyanebben az időszakban a Moszkvai Menedzsment Intézet szakemberei kidolgozták a projektmenedzsment fő szervezeti eszközeit, amelyeket sikeresen teszteltek különböző léptékű és tartalmú projektek megvalósítása során. Olyan eszközöket fejlesztettek ki, mint a hálózati mátrixok, információtechnológiai modellek (akkoriban logikai információs sémák), az adminisztratív irányítási feladatok elkülönítésére szolgáló mátrixok. O. V. Kozlova, M. L. Razu, G. A. Bryansky, O. A. Ovsyannikov nagyban hozzájárult a szervezeti projektmenedzsment eszközök fejlesztéséhez és gyakorlati használatához. A program-célszemlélet gyakorlati alkalmazásának eredményeként számos célzott integrált program (TsKP) jött létre, amelyek célja a gazdálkodás területi, ágazati és célelveinek integrálása a nemzeti problémák megoldása keretében.

Oroszország belépése a globális projektmenedzsment közösségbe (90-es évek – jelen). Az 1990-es évek elején Oroszország belépett a "projektmenedzsment világába", és a projektmenedzsment közösség teljes jogú tagjává vált. A projektmenedzsment fejlesztésének minden globális trendje ilyen vagy olyan módon kezdett megnyilvánulni hazánkban.

Mára a projektmenedzsment a befektetési tevékenység módszertanává vált minden fejlett országban. A projektmenedzsment azonban valóban önálló tudományággá vált a projektekben rejlő általános törvényszerűségek tanulmányozása során megszerzett tudásnak köszönhetően minden tevékenységi területen, valamint a legkülönbözőbb projektekhez sikeresen alkalmazott módszereknek és eszközöknek.

A főbb változások, amelyek lehetőséget teremtenek a projektmenedzsment filozófia alkalmazására, a következők:

változás a tulajdonviszonyokban: privatizáció, társaságosítás stb.;

a részvénytársasági gazdálkodási formák gyors fejlődése a gazdaság nem állami szektorában;

piaci változás: a kínálat és a tényleges kereslet relatív egyensúlyának kialakítása;

változás és fejlődés szervezeti formák a jelzett vagyoni és piaci viszonyok változásainak megfelelően;

a termelési rendszer változása: a termelési komplexum szerkezetátalakításának és alapvetően új irányítási rendszerének kialakításának szükségessége;

a gazdálkodás módszereinek és eszközeinek változása. 4. A projektmenedzsment alapfogalmak tartalma.

Projekt- "ez valami elgondolt vagy tervezett, ideiglenes vállalkozás, amelynek célja egyedi termékek vagy szolgáltatások létrehozása." Az „ideiglenes” azt jelenti, hogy minden projektnek van eleje és vége, amikor a kitűzött célokat elérik, vagy megértik, hogy ezeket a célokat nem lehet elérni. Az „egyedi” azt jelenti, hogy a létrehozott termékek vagy szolgáltatások jelentősen eltérnek más hasonló termékektől és szolgáltatásoktól.

« Projekt- Egyedülálló tevékenység, amely magában foglalja az egymással összefüggő cselekvések összehangolt végrehajtását bizonyos célok elérése érdekében idő- és erőforrás-korlátok mellett.

A menedzsment a stabil társadalmi rendszerekben élő emberek szervezeti interakcióinak és szervezeti kapcsolatainak (menedzsment tárgya) kezelésének gyakorlata, elmélete és művészete áru-pénz kapcsolatok körülményei között.

A projektmenedzsment az emberek szervezeti interakcióinak és szervezeti kapcsolatainak (menedzsment objektum) kezelésének gyakorlata, elmélete és művészete konkrét projektproblémák megoldása során.

Projektmenedzsment világos logikának engedelmeskedik, amely összekapcsolja a tudás és a projektmenedzsment folyamatok különböző területeit.

5. Hagyományos menedzsment és projektmenedzsment: általános és specifikus. 6. Projekt: koncepció, lényeg, megkülönböztető jegyek. 7. A projekt közeli és külső környezeti tényezőinek jellemzői. 8. A projekt életciklusa: koncepció, lényeg, tartalom.

Bármely projekt fejlődésének bizonyos szakaszain megy keresztül. A projekt életciklusának szakaszai a tevékenységi körtől és az elfogadott munkaszervezési rendszertől függően eltérőek lehetnek. Ez annak a témakörnek a sajátosságaiból adódik, amelyben a projektet megvalósítják. Például a szoftverfejlesztési projektekben gyakran megkülönböztetnek olyan szakaszokat, mint az információs rendszer szükségességének megértése, a követelmények megfogalmazása, a rendszer tervezése, a kódolás, a tesztelés és a működési támogatás.

A leghagyományosabb azonban a projekt négy nagy szakaszra bontása. : projekt kezdeményezése, tervezése, megvalósítása és befejezése. A projekt életciklusának fogalma a vezető számára az egyik legfontosabb, hiszen az aktuális szakasz határozza meg a menedzser feladatait, tevékenységeit, az alkalmazott módszereket és eszközöket.

Projekt életciklusa a megfelelő projektkoncepció megjelenése és a projekt adminisztratív befejezésének pillanata közötti időintervallum.

A projekt életciklusának minden szakasza a projektmenedzsment folyamatok egy csoportjának felel meg.

Projekt életciklus folyamatcsoportok

A menedzsment folyamatok átfedik egymást a projekt életciklusán belül, de az életciklus különböző szakaszaiban különböző folyamatok valósulnak meg különböző intenzitással

A projekt beruházás előtti szakasza.

Minden projekt egy ötlettel kezdődik. De különbséget kell tenni a tudományos és az üzleti ötletek között. A tudományos elképzelések elsődlegesek, céltudatos szellemi tevékenység eredményeként jelennek meg. A felmerülő tudományos elképzelést tudományos jelentés, cikk formájában kell bemutatni. Most a tudományos elképzelést gazdasági szempontból kell értékelni, bár ebben a szakaszban csak potenciálról lehet beszélni.

Ha egy tudományos elképzelést ígéretesnek ismernek el, akkor lehetősége nyílik a fejlődésre és a tudományos kutatás színpadára lépésére. Ennek eredményeként a tudományos elképzelés mindenre kiterjedően fejlődik és átalakul tudományos fejlődés. Pozitív elbírálás esetén megkezdődik a fejlesztési munka. Pozitív elbírálás esetén üzleti ötlet fogalmazódik meg. Az üzleti ötletnek, ellentétben a tudományos ötlettel, meg kell válaszolnia a kérdést: „Hogyan tudok vele pénzt keresni?”. Az üzleti ötletet is dokumentálni kell (üzleti terv). A dokumentumnak tükröznie kell:

Alternatív műszaki és technológiai megoldások;

Várható kereslet a termékek iránt;

A projekt időzítése és összetettsége;

A projekt jogi támogatása, a kezdeti és megengedő dokumentáció rendelkezésre állása;

A projekttermékek versenyképessége;

Befektetési környezet;

Gazdasági hatékonyság becslése.

Megindítás, inicializálás.

Beavatási szakasz. Projekt kezdeményezés- ez a szervezet vezetőségének (vagy befektetőinek) meggyőződése a projekt befejezésének szükségességéről. A projekt kezdeményezési szakasza magában foglalja a célok meghatározását. Különbséget kell tenni a projekt céljai és a projekttermék céljai között, amely a projekt eredményeként létrejött vagy előállított termékekre (vagy szolgáltatásokra) vonatkozik.

Termékcélok- ezekkel a tulajdonságokkal kell rendelkeznie a projekt termékének, amely a fő anyagi eredmény.

Projekt céljai- ezek a főbb résztvevők explicit és implicit céljai (az a munka, amit egy adott tulajdonságú termék előállításához kell elvégezni).

A projektcélok itt nemcsak a projekt végeredményeként értendők, hanem az eredmények elérésének választott módjaiként is (például a projektben használt technológiák, projektmenedzsment rendszer). Az eredmények ugyanakkor lehetnek anyagiak (termékek, épületek, építmények, szervezet) és immateriálisak (tudás, tapasztalat, módszerek). Egyértelműen meghatározott célok nélkül a projekt sikeres megvalósítása lehetetlen.

Másrészt a projekt kezdeményezési szakasza lényegében magában foglalhatja azt a funkciót, hogy a lehetséges alternatívák közül kiválasztunk egy projektet. A projekteket akkor indítják el, amikor az igények felmerülnek, amelyeket kielégíteni kell. Az erőforrások szűkössége mellett azonban lehetetlen kivétel nélkül minden igényt kielégíteni. Választani kell. Egyes projekteket kiválasztanak, másokat elutasítanak. A döntések meghozatala az erőforrások és elsősorban a pénzügyi lehetőségek rendelkezésre állása, egyes igények kielégítésének, mások figyelmen kívül hagyásának relatív fontossága, valamint a projektek relatív eredményessége alapján történik.

A projektek összehasonlító elemzéséhez ebben a szakaszban projektelemzési módszereket használnak, beleértve a pénzügyi, gazdasági, kereskedelmi, szervezeti, környezeti, kockázatelemzést és más típusú projektelemzést. A projektek tervezésére és irányítására szolgáló rendszereket ebben a szakaszban általában korlátozottan használják.

Projektmenedzsment- a P2M-nek megfelelően - a tudomány és a művészet kombinációja, amelyeket felhasználnak szakmai területeken projekt a projekt küldetésének megfelelő projekttermék létrehozása érdekében, megbízható projektcsapat szervezésével, amely hatékonyan ötvözi a technikai és vezetési módszereket, a legtöbb értéket teremti és hatékony munkaeredményeket mutat fel.

A projekt termékei lehetnek a vállalkozás termékei (tudományos és marketingkutatás eredményei, a megrendelő számára kifejlesztett új termék tervezési és technológiai dokumentációja), valamint különböző belső gyártási feladatok megoldása (termékminőség és munkaszervezési hatékonyság javítása, a pénzügyi folyamatok optimalizálása stb.).

A projektmenedzsment a vállalatirányítási rendszer része.

Sztori

A modern projektmenedzsment módszerek az Egyesült Államokban az 1950-es évek végén kifejlesztett munkastrukturálási és hálózattervezési technikákon alapulnak.

A Triple Constraint klasszikus formája

• A korlátlan erőforrás vállalása, csak a határidő és a minőség a kritikus. PERT módszer, kritikus út módszer,
• A minőség kritikusságának feltételezése, míg az idő- és erőforrásigény meglehetősen rugalmas (a minőség itt az előre ismert és ismeretlen igények kielégítésének teljességét jelenti, amelyet gyakran egy új termék megjelenése hoz létre). Agilis fejlesztési módszertan
• A követelmények megváltoztathatatlanságának vállalása, alacsony kockázat, szoros határidő. Klasszikus PMBOK módszerek, nagymértékben a vízesés modellen alapulnak
• Magas projektkockázatok vállalása. Módszerinnovációs projektek (startupok)
• A semleges (kiegyensúlyozott) megközelítések lehetőségei:
  • A hangsúly az előadók interakcióján. PRINCE2 módszer
  • Hangsúly a folyamatok interakciójára. Folyamat alapú irányítási módszer

Szerepek a projektben

A projektben sok esetben megkülönböztetik a megrendelő, az előadó (és esetenként a befektető vagy a szponzor) szerepét. Az ilyen szerepkörök szinte mindig rendelkezésre állnak külső projektekhez. A belső projekteknél is kívánatos egy ilyen szerepmegosztás a munkamegosztás hatékonyságának növelése és az összeférhetetlenség kiküszöbölése érdekében az eredmények elfogadása, a felelősségi területek meghatározása során.

A megrendelő határozza meg a projekt célját és korlátait, valamint annak finanszírozását. A Vállalkozó a projektet az elfogadott terv szerint hajtja végre.

A vevő felelőssége a célok kitűzése és az eredmény hasznossága a fogyasztó számára. A projektbizottság feladata a megrendelő funkcióinak központosítása és a projektportfólió kezelése. NÁL NÉL építőipari szervezetek ehhez egyetlen ügyfél speciális szolgáltatását osztják ki.

A megrendelő és a kivitelező egyértelmű szereposztása esetén a projektmenedzsment célja a munka stabilizálása és a megrendelő által jóváhagyott tervtől való eltérések minimalizálása.

Ha a megrendelő és a kivitelező különböző szervezetekben van, akkor a projekt végrehajtására szerződést kell kötni. Ha az ügyfél igényei megváltoznak, aláírható kiegészítő megállapodás a szerződéshez a főszerződésben rögzített projektprogram teljes költségvetésének keretein belül.

A projekt üzleti érdekekhez való igazítása érdekében gyakran bevezetik a szponzor (általában a vállalkozótól) és néha a szponzor (kurátor a megrendelőtől) szerepét, amelyek a legjobban ismerik az üzleti érdekeket, jogosultak jóváhagyni a legfontosabb változtatásokat. a projekthez.

Projektmenedzsment cél és projektsiker

A projekt sikerét különböző módon, különböző módszerekkel értékelik. A sikert a projekt különböző résztvevői különböző módon mérhetik.

Sikerértékelési csoportok:

• Szerződés-orientált, például hagyományos módszerek, beleértve a PMBOK-ot is: "A projekt akkor sikeres, ha a jóváhagyott kritériumok szerint készül: terjedelem, határidő, minőség". Azaz a projekt akkor sikeres, ha a Megrendelő és a Vállalkozó között létrejött szerződést teljesítik és lezárják (függetlenül attól, hogy külső projektek esetén jogi dokumentum volt, vagy belső projekteknél másként határozták meg). Ugyanakkor a sikeresség megítélése a megrendelő és a kivitelező számára is azonos.
• Ügyfélközpontú, pl. agilis SCRUM módszertan, részben programmenedzsment, hosszú távú interakciót célozva, nem pedig egy projektre/szerződésre: "A projekt akkor sikeres, ha az ügyfél elégedett". Itt a hangsúly a Vállalkozó és Megrendelő közötti együttműködés folytatásán van a későbbi projektek és egyéb interakciók keretében, illetve a projekt több kisebb projektből álló programnak is tekinthető. A sikeresség értékelése elsősorban a vevő szemszögéből történik.
• Kiegyensúlyozott, mint például a PRINCE2: "Egy projekt akkor sikeres, ha egyensúlyban van legalább három kategóriában – üzleti, felhasználó-orientáltság és technológiai érettség." Itt a hangsúly a projekt pénzügyi sikerén, a felhasználói elégedettségen és a fejlesztésen van (közvetett haszon magának a vállalkozónak). A sikerességi pontszámok üzleti, felhasználói és előadói szempontból változhatnak. Az ilyen értékelési technikákat gyakrabban alkalmazzák belső projekteknél, amikor a megrendelő és a vállalkozó ugyanabban a szervezetben van.

Tehát például egy projekt, amely betartotta a vállalt határidőket és költségeket, de nem térült meg a projekt eredménye szerint (a költségek magasak, az eredmény a projekt végére irreleváns, a megrendelő nem tudja felhasználni az eredményt stb.) a hagyományos módszertan szerint sikeres lesz, az ügyfélközpontú módszertan szerint viszont nem. Egy ilyen projekt meghiúsulásáért az ügyfél, és bizonyos esetekben a projektiroda vagy az ügyfélszolgálat felelős.

Általánosságban elmondható, hogy a projektmenedzsment célja a következőképpen határozható meg:

„A projekt(ek) menedzselésének célja előre meghatározott célok elérése előre meghatározott korlátokkal és a lehetőségek megfelelő kihasználásával, reagálva a kockázatokra.”

Hiába valósulnak meg a célok, és a változtatások megvalósíthatók, előfordulhat, hogy a projekt nem felel meg az érintettek elvárásainak. A projektekben magas szint a változások megkövetelik az elvárások kezelését.

Vállalati projektmenedzsment rendszer

A célok, prioritások, határidők, találkozók, erőforrások és beszámolási problémák komplex munka (projektek) keretében történő megoldására egy vállalati projektmenedzsment rendszer jön létre, amely magában foglalja a vállalat szervezeti változásait (projektmenedzsment iroda) , módszertani alap és információs rendszer projektmenedzsment.

Projektmenedzsment eljárások

ISO 21500:2012 nemzetközi projektmenedzsment szabvány

2012 szeptemberében Oroszország, az Egyesült Államok és az EU országai állami szinten a Nemzetközi Szabványügyi Szervezeten (ISO) keresztül életbe léptették az ISO 21500 szabványt, amely a PMBOK modell alapján épült fel. Az ISO 21500 szabvány elfogadását a szabványosítási prioritás virtuális áthelyezése kísérte a PMI-ről az ISO-ra.

Vminek megfelelően polgári jog a legtöbb EU ország, valamint Oroszország, az összes többi európai szabvány alárendelve az ISO 21500:2012 szabványnak, és a hivatalos szabványtól való eltérések esetén az alárendelt szabványok ezekben az eltérésekben "érvénytelenek". Oroszországban ezt a szabályt az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyvének 7. cikke rögzíti.

• A projekt követelményeinek meghatározása
• Világos és elérhető célok kitűzése
• A minőség, a képesség, az idő és a költségek közötti versengő igények kiegyensúlyozása
• Specifikációk, tervek és megközelítések adaptálása a különböző érdekelt felek (érdekelt felek) igényeihez és aggályaihoz

IPMA

• IPMA projektmenedzsment rendszer nézet

Projektmenedzsment eljárások a PRINCE2 módszertan szerint

• Projekt kezdete (SU).
• Projektindítás (IP).
• Projekttervezés (PL).
• Projektmenedzsment (DP).
• Színpadi vezérlés (CS).
• Szakaszhatár-vezérlés (SB).
• Product Manufacturing Management (MP).
• A projekt befejezése (CP).

A többi eljárást (egy csapat irányítása, szerződések stb.) a módszertan „hatókörén kívülre” helyezzük, és projektmenedzser eszközeinek nevezzük. Ezenkívül a módszertan figyelembe veszi azokat az "összetevőket", amelyek az üzleti esetből, a szervezésből, a tervezésből, a kockázatkezelésből, a minőségirányításból, a konfigurációkezelésből, az ellenőrzésből és a változáskezelésből állnak.

Projektmenedzsment eljárások az MSF módszertana szerint

A Microsoft Solutions Framework-et (MSF) a Microsoft fejlesztette ki informatikai projektek kezelésének módszertanaként. Az MSF a projekt minden fázisát a következőképpen képviseli:

• A koncepció kidolgozása (elképzelés)
• Tervezés
• Fejlődés
• Stabilizáció
• Végrehajtás

Projektmenedzsment terv

A kezelési terv a fő dokumentum, amellyel minden projektnek el kell indulnia. A tervet a projekt során frissítik.

A projektirányítási tervnek tükröznie kell:

• A projekt tartalma és határai
• A projekt legfontosabb mérföldkövei
• Tervezett projekt költségvetés
• Feltételezések és korlátozások
• Követelmények és szabványok

Projektmenedzsment szabványok

A projektmenedzsment (menedzsment) nemzetközi szabványai:

Nemzeti projektmenedzsment szabványok:

• GOST R 54869-2011 „Projektmenedzsment. Projektmenedzsment követelmények” (Oroszország)
• GOST R 54870-2011 „Projektmenedzsment. A projektportfólió kezelésének követelményei” (Oroszország)
• GOST R 54871-2011 „Projektmenedzsment. Programkezelési követelmények” (Oroszország)
• NASA projektmenedzsment (USA)
• BSI BS 6079 (UK)
• APM Body of Knowledge (Egyesült Királyság)
• DIN 69901 (Németország)
• Hermész-módszer (Svájc)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Kanada)
• Dél-afrikai NQF4 (Dél-Afrika)
• CEPM (India)
• PROMAT (Dél-Korea)

Szabványok kiterjesztett alkalmazási területtel:

• PRINCE2 (projektek ellenőrzött környezetben)
• ISEB projektmenedzsment tananyag
• Oracle Application Implementation Method (AIM)

A projektmenedzser kompetenciaértékelési szabványai:

• ICB IPMA kompetencia alapvonal (IPMA)
• NTK (A szakemberek kompetenciájának nemzeti követelményei) (SOVNET Projektmenedzsment Szövetség, Oroszország)
• NCB UA (National Competence Baseline, 3.0 verzió) (Ukrajna)

Projektmenedzsment szoftver

• szolgáltatások automatizálására összpontosító termékek:
  • ARTA Szoftver - ARTA Synergy rendszer
  • Epicor szoftver
• projekt- és feladatmenedzsment rendszerek:
  • A Bontq egy projektmenedzsment és hibakövető rendszer.
  • A Cerebro egy projektmenedzsment rendszer az audiovizuális területen.
  • Az Easy Projects .NET egy .NET-ben írt projektmenedzsment rendszer.
  • Az eGroupWare egy ingyenes projektmenedzsment szoftver.
  • A GanttProject egy kicsi, ingyenes Gantt-diagram- és forrásprogram. [a tény jelentősége?]
  • A Kommandcore egy fizetős többfelhasználós web alapú projektmenedzsment szolgáltatás, amely elsősorban projektmenedzserek számára készült, az agilis fejlesztési módszertan alapján.
  • Az OpenProj a Microsoft Project ingyenes, nyílt forráskódú alternatívája.
  • Clarizen - felhő alapú projektmenedzsment rendszer, személyzet, költségvetés
  • A PayDox egy rendszer a dokumentumok, feladatok és az alkalmazottak együttműködésének kezelésére.
  • A Project Kaiser egy webalapú projekt- és feladatkezelő rendszer wiki-támogatással és fejlett felhasználói interakciós eszközökkel.
  • ProjectMate - orosz PSA automatizálási rendszer szakmai tevékenység. A projektmenedzsment modulon kívül számos olyan funkcióval rendelkezik, amelyekre a tanácsadói szolgáltatások területén igény van a cégeknél - az időkövetéstől a számlázásig (számlázásig).
  • A Redmine egy ingyenes többfelhasználós webszolgáltatás, amely az IT projektek és fejlesztők sajátosságaira összpontosít.
  • A TeamLab egy rendszer projektek, dokumentumok és együttműködés kezelésére.
  • A TrackStudio Enterprise egy feladatkezelő rendszer. Van exportálás az MS Projectbe.
  • A Trac egy projektmenedzsment és szoftverhibakövető eszköz.
  • A Web2Project egy nyílt forráskódú ingyenes webes alkalmazás projektmenedzsmenthez (a projekt a dotProject kódon alapul).

Projektmenedzsment módszertanok

PMI módszertan A PMBOK szabványként megfogalmazott projektmenedzsment koncepciója a szabványos folyamatok csoportján alapul. A PMBOK szabvány legújabb verziója azonban a módszertan jelentős korrekcióját tükrözi az interaktív módszerek irányába.

IW URM módszertan(Egyedülálló Megbízható Módszer), amelyet úgy fejlesztettek ki és csiszoltak, hogy minden projektben garantált a siker - az ügyfél céljait időben, meghatározott költségvetésen belül és a szükséges minőségben éri el. A megvalósításhoz különböző típusok A projektek különböző eljárások, dokumentumok és technológiák összességét alkalmazzák, amelyek a legmegfelelőbbek egy adott típusú projekthez.

TenStep projektmenedzsment folyamat segít a projektmenedzsereknek mindenféle projekt sikeres kezelésében. A TenStep lépésről lépésre kínál megközelítést, kezdve a legegyszerűbb dolgokkal, és egészen olyan kifinomult technikákig, mint amennyire egy adott projekt megkövetelheti, beleértve a dokumentumsablonokat is.

P2M módszertan alapja, hogy nem a termékre vagy a folyamatokra, hanem a szervezet fejlesztésére fókuszálunk a projektek megvalósításának eredményeként. Más szóval, a módszertan leírja, hogy a projektek megvalósítása során szerzett tapasztalatokat hogyan lehet a vállalat fejlesztésére felhasználni.

Irodalom

• Stanley E. Portney. Project Management for Dummies = Project Management For Dummies. - M .: "Dialektika", 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Russell D. Archibald. Csúcstechnológiai programok és projektek menedzselése = Managing High Technology Programs and Projects. - M .: Informatikai Akadémia, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Newell Michael W. Projektmenedzsment szakembereknek. Minősítési vizsgára való felkészülési útmutató. - "KUDITS-PRESS", 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Tom DeMarco. határidő. Regény a projektmenedzsmentről. - "CSÚCS" "M", 2006. - S. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ashmanov Igor StanislavovichÉlet egy buborékban. - M .: Mann, Ivanov és Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Kim Heldman. Professzionális projektmenedzsment. - "Binomiális" "Moszkva", 2005. - S. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Lapygin Yu. N. Projektmenedzsment: a tervezéstől a teljesítményértékelésig. - Omega-L "Moszkva", 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Zarenkov V. A. Projektmenedzsment. SPb., 2010.