Moszkvai Állami Nyomdaművészeti Egyetem. Vezetői munkatervezési módszerek

A VEZETŐ MUNKÁNAK SZERVEZÉSE

8. TÉMA.

1. A vezető személyes munkájának megszervezése.

2. A vezető kompetenciája és jogköre. A hatáskörök átruházása.

3. Üzleti találkozók szervezése és tárgyalási módszerei.

Minden vezetőnek korlátozott munkaideje van, amelyet ő határoz meg Munkatörvény- 8 órás munkaidő. A vezetőnek személyes munkáját úgy kell megszerveznie, hogy a munkaidő leghatékonyabb felhasználása legyen. Az idő megbecsülésének, racionális kezelésének képtelensége ahhoz a tényhez vezet, hogy a végén - kapkodás, támadás, rossz minőségű munka.

A külföldi vezetői időkeret tanulmányozásának gyakorlata azt mutatta, hogy minden száz vezető közül:

· csak 8%-nak nincs szüksége további időre;

· 40%-nak 25% többletidőre van szüksége;

· a többi 50%-os többletidőt igényel a vezetői feladatok megoldásához.

Vezetőink számára az idő hiánya és a minél hosszabb munkavégzés egyfajta státuszszimbólummá (hivatalos pozíció) vált.

De vajon tudja-e a vezető racionálisan gazdálkodni a menedzseri problémák megoldására fordított idővel?

Feladataik hatékony ellátásához a vezetőnek (menedzsernek) képesnek kell lennie a munkáját ésszerűen felhasználni. A vezető munkaszervezése szorosan összefügg a neki alárendelt csapatban zajló összes vezetési folyamat megszervezésével, és jelentősen befolyásolja a vezetés egészének sikerességét.

Személyes munka szervezése- Ez nem a vezető személyes ügye. A munkanap rendezetlensége, a vezető örökös foglalkoztatottsága, a munka megszervezésére való képtelenség bizonytalanság, pszichés idegesség légkörét kelti a csapatban.

A vezető személyes munkájának megszervezésében két irányvonal van:

1. Tervezés személyes munka vezető.

2. Az idő racionális elosztása a konkrét feladatok elvégzésére és a rangsorolásra.

A vezető személyes munkájának tervezése- ez a munkaterv elkészítése évre, negyedévre, hónapra, hétre és minden napra. A tervezési munkát hosszú távú tervvel (év, negyedév, hónap) kell kezdeni. Ennek érdekében összeállítják az év, negyedév, hónap legfontosabb munkáinak listáját, amelyeket folyamatosan ismételnek, majd meghatározzák kezdésük és befejezésük dátumát. Ez lehet olyan munka, mint az éves jelentés, egyenleg jutalékok negyedévekre, hónapokra, részvétel a vállalaton kívüli üléseken stb.

A munka operatív tervezését általában legfeljebb az aktuális hétre hajtják végre, amely alapján minden napra - a napi rutinra - tervet készítenek.

A vezető napi rutinja nemcsak önmagát, hanem beosztottjait is fegyelmezi.

Ismétlődő munka elvégzéséhez kiosztani pontos idő napon vagy a hét egy bizonyos napján. Például bizonyos napokon tervezik látogatók fogadását, megbeszéléseket, és bizonyos órákban - dokumentumokkal való munkát, osztályok megkerülését stb.

A munkaidő-felhasználás tervezésénél a következő arányokat kell betartani:

Tervezett munka - 60%;

tartalék idő előre nem látható munkákra - 20%;

Időtartalék kreatív tevékenységre - 20%.

A munkaidő tervezése és elosztása során a vezetőnek ajánlott figyelembe venni Vilfred Pareto (1848-1923) olasz közgazdász által az úgynevezett Pareto-elv szerint (80:20 arányban) azonosított mintákat.

A Pareto-elv általánosságban kimondja, hogy egy adott csoporton belül az egyes kis részek nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok fajsúly ebben a csoportban. A kereskedelmi gyakorlat szerint ez az arány a legtöbb esetben indokolt.

Például:

· az ügyfelek 20%-a adja a forgalom 80%-át;

A bankbetétesek 20%-a birtokolja a 80%-ot teljes összeg betétek;

Az eredeti termékek 20%-a határozza meg az érték 80%-át késztermék;

· A vezető konfliktusainak 80%-a a beosztottak 20%-ával lesz.

Ennek a mintának a vezető munkahelyi helyzetére való átültetése azt jelenti, hogy a munkafolyamat során az eredmények 80%-át az eltöltött idő első 20%-ában érik el. Ezért a vezetőnek a mindennapi munkában már a munkanap elején meg kell terveznie a fontos, majd a másodlagos problémák megoldását. Egyes vezetők intuitív módon tudatában vannak annak, hogy fontos, hogy a dolgokat azonnal megtegyék kihívást jelentő feladatokat, működési módjukban erre az időre terveznek 8-tól 00 10-re 00 , miközben nem tervez más problémák végrehajtását.

Az idő racionális elosztása a konkrét munka elvégzésére és a prioritások meghatározása Megvan nagyon fontos a vezető munkájának megszervezésében.

A vezető túlterheltsége számos olyan feladat kereszteződésének a következménye, amelyeket egyszerre kell megoldania. Ezért nagyon fontos a vezetői munkában az összes megoldásra váró vezetői feladat elemzése, a fontos és másodlagos kérdések azonosítása, a megfelelő prioritások kiválasztása.

A vezető professzionalizmusát döntő mértékben meghatározza a vezetői problémák megoldásának prioritásainak meghatározása.

A prioritások meghatározása összetett folyamat, ezért a menedzsmentelméletben vannak olyan irányelvek, amelyek megkönnyítik a dolgok fontossági sorrendjét. Ez az ABC elemzési módszer és az Eisenhower-elv alkalmazása.

A prioritások ABC elemzéssel történő megválasztásának módszere a következő mintákon alapul, amelyeket a tapasztalat is megerősít:

3. A kevésbé fontos és nem fontos feladatok (B kategória) az összes feladat 65%-át teszik ki, jelentőségük 15%.

A fontos feladatokat (B) a vezető végezheti, vagy más teljesítőkre - helyettesekre, szakemberekre - bízhatja.

A B feladatok kevésbé jelentősek, bár számuk nagy (65%). E feladatok megoldása fájdalommentesen a beosztottakra bízható, így a vezetőnek lehetősége nyílik a fontos ügyek végrehajtására koncentrálni.

A feladatok elvégzésének ideje:

65% az A feladatokra - 3 óra.

20% a B feladatokra - 1 óra.

15% a B feladatokra - 45 perc.

4 óra 45 perc - (60%)

Olyan helyzetekben, amikor gyorsan el kell dönteni, hogy melyik feladatot részesítsük előnyben, ajánlott egy egyszerű segédeszközt használni, amelyet D. Eisenhower amerikai tábornok javasolt.

Ezen elv szerint a prioritásokat olyan kritériumok szerint határozzák meg, mint a sürgősség és a fontosság. Ennek alapján négy lehetőség kínálkozik a megvalósításukra:

1. Az A feladatok sürgős és fontos dolgok.

2. A B feladatok kevésbé sürgős, de fontosak.

3. A B feladatok sürgősek, de kevésbé fontosak.

4. Kevésbé sürgős, kevésbé fontos dolgok.

Ennek az elvnek az egyszerűsége és hasznossága a következő:

Az A feladatokat azonnal, késedelem nélkül végrehajtják;

A B feladatok előre meghatározott határidőn belül valósulnak meg;

a B feladatokat azok látják el, akikre a vezető rábízza;

· A többit (kevésbé fontos és kevésbé sürgős) a szemeteskosárba lehet dobni.

Megjegyzendő, hogy ennek az elvnek az alkalmazása magas professzionalizmust, üzleti intuíciót a fontos feladatok azonosításában (A) és személyes bátorságot igényel egyes feladatok papírkosárba „dobásakor”.

A fent vázolt ajánlások bonyolultnak, egyesek számára nehezen megvalósíthatónak tűnhetnek, de amint azt a külföldi nagyvállalatok vezetőinek tapasztalatai mutatják, több év kemény képzés után ez szokássá válik.

FELADATOK LEHETŐSÉGEI ÉS MÓDSZERTANI UTASÍTÁSOK OTTHON ELLENŐRZŐ MUNKÁK VÉGZÉSÉHEZ

Feladat az összes lehetőséghez:

KÉRDÉS. Ismertesse cége szervezeti felépítését!

1. Röviden írja le vállalkozását (tevékenység típusa, léptéke, főbb célok és célkitűzések).

2. Mutassa be vállalkozása szervezeti felépítését:

2.1. Határozza meg vállalkozása szervezeti felépítését (lineáris, mátrixos, funkcionális stb.).

2.2. Indokolja meg a szervezeti struktúra típusát (milyen tényezők befolyásolták a felelősségek ilyen elosztását ebben a szervezetben).

2.3. Mutassa be a szervezeti felépítést diagram formájában!

2.4. Azonosítsa ennek a szervezeti struktúrának az előnyeit és hátrányait.

3. Következtetések levonása a meglévő szervezeti struktúra hatékonyságáról és javaslatok megfogalmazása annak javítására

kérdés. A vezető személyes munkájának megszervezése.

A kérdés megválaszolásához szüksége van:

2.1. A kívánt célok meghatározása és megkülönböztetése az alábbi időbeli kritériumok szerint:

"Különbségtétel"(a lat. különbségből) - az oktatási tevékenységek megszervezésének formája, figyelembe véve a tanulók hajlamait, érdeklődését, képességeit.

A kívánt célok meghatározása és megkülönböztetése az alábbi időbeli kritériumok szerint:

• hosszú távú életcélok (személyes és szakmai);

• középtávú célok (a következő 5 évre);

• rövid távú célok (a következő 12 hónapra).

Végeszköz-elemzés készítése, melynek során a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat (személyi, pénzügyi, idő) összevetjük a valós helyzettel. Ehhez hivatkozni kell az összeállított célok „leltári listára”, és ki kell választani 3-4 legfontosabb célt, meg kell határozni az eléréséhez szükséges eszközöket és ellenőrizni kell, hogy mit kell még elérni, vagy mit kell kezdeni a cél elérése érdekében. célokat.

- a tervek rugalmasságának biztosítása;

- ne csak akciókat, hanem a várható eredményeket is rögzíteni a tervekben;

· - pontos ügyintézési határidők és ideiglenes normák meghatározása;

Különböztesd meg a fontosat a sürgőstől, és kerüld a sürgős ügyek zsarnokságát;

- a terveket folyamatosan felülvizsgálni és módosítani az ügyek teljes körű és időben történő végrehajtása szempontjából;

- megtervezni a személyes időfelhasználást;

- a nagy feladatok megoldására nagy folyamatos időt, a kisebb kérdésekre pedig rövideket tartalékolni;

- ügyeljen arra, hogy a lehető legkevesebb időt töltsön terméketlen tevékenységekkel;

- próbáljon alternatív módon tervezni és keresni a legjobb mód;

· Terveit egyeztetni a kollégákkal.

· A tervek egy évre, hat hónapra, egy hónapra készülnek, az utolsó terv napi terv, amely heti terv alapján készül. Meghatározza, hogy a nap folyamán milyen feladatokat kell elvégezni, és a korábban eltervezettekhez hozzáadódnak az átgondolatlanok.

Ugyanakkor lényegében megkülönböztetik azokat a szakmai irányelveket, amelyek fokozzák a munkaerő-motivációt és irányítják a szakmai törekvéseket.

Határozza meg erősségeit

azonosítsa a hiányosságait.

jelezze a külső kedvező, karriert elősegítő tényezőket;

jelezze a külső káros tényezőket és veszélyeket;

2.3. A menedzser személyes időtervezése. A következő tervezési szabályok vannak:

A munkanapnak csak 60%-át fedje le a tervvel, 20%-ot hagyjon az előre nem látható problémák megoldására és 20%-át a kreatív tevékenységekre, beleértve a továbbképzést is;

Gondosan dokumentálja az eltöltött időt, hogy világos elképzelése legyen róla;

Mindig fejezd be, amit elkezdtél;

Csak olyan mennyiségű feladatot tervezzen, amelyet reálisan el tud végezni; - a tervek rugalmasságának biztosítása;

Rögzítse a tervekben nemcsak a cselekvéseket, hanem a várható eredményeket is;

Pontos határidők és határidők megállapítása az ügyek végrehajtására;

Különböztesd meg a fontosat a sürgőstől, és kerüld a sürgős zsarnokságát;

Folyamatosan felülvizsgálja és módosítja a terveket az esetek teljes körű és időben történő végrehajtása szempontjából;

Tervezze meg a személyes idő felhasználását;

Fenntartson nagy megszakítás nélküli időt a nagy feladatokra, és rövidebbet a kis problémákra;

Győződjön meg arról, hogy az improduktív tevékenységek a lehető legkevesebb időt vesznek igénybe;

Próbáljon alternatív módon tervezni, és keresse meg a legjobb megoldást;

Terveit egyeztetheti kollégáival.

A tervek egy évre, hat hónapra, egy hónapra készülnek, az utolsó terv egy napi terv, amely heti tervre épül. Meghatározza, hogy a nap folyamán milyen feladatokat kell elvégezni, és a korábban eltervezettekhez hozzáadódnak az átgondolatlanok.

1. Határozza meg az „önmenedzsment” fogalmát.

2. Tekintsük a vezető személyes munkájának tervezési folyamatát a vállalkozása szervezeti felépítésében betöltött konkrét pozíció példáján:

2.1. célok meghatározása és időbeli kritériumok szerinti megkülönböztetése.

2.2. Személyes erőforrások meghatározása a célok eléréséhez.

2.3. A menedzser személyes időtervezése.

2.4. Önuralom.

3. Következtetések levonása a szervezeten belüli önmenedzselés hatékonyságáról.

Az önmenedzselés a bevált munkamódszerek következetes és céltudatos alkalmazása a napi gyakorlatban az idő optimális és értelmes kihasználása érdekében.

Sok vezető túlságosan folyamatorientált, nem pedig eredményorientált. Ezzel a megközelítéssel előnyben részesítik:

Helyesen csinálni a dolgokat ahelyett, hogy helyesen cselekednénk;

Problémák megoldása kreatív alternatívák létrehozása helyett;

A kötelesség teljesítése az eredmények elérése helyett;

Csökkentse a költségeket a nyereség növelése helyett.

Minden embernek általában, de különösen annak, aki a szervező-menedzser munkára készül, vagy már az, először is képesnek kell lennie arra, hogy fordítson egy olyan helyzetet, amelyet a külső körülmények miatti rendetlenség jellemez, irányított és megvalósítható feladatok helyzetébe. Még akkor is, ha minden oldalról különféle feladatok hárulnak rád, és a munka egyenesen túlterhelt, a következetes időtervezésnek és a tudományos munkaszervezési módszerek alkalmazásának köszönhetően lehetőség van a tevékenységed jobb elvégzésére, minden napra tartalék idő beosztásával. (ideértve a szabadidőt is) valóban vezetői funkciókhoz.

Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy a vezető által végzett összes ügy a következő módokon különbözhet:

fontosság szerint;

a végrehajtás időtartama szerint;

végrehajtásukban résztvevők száma szerint;

a neuro-érzelmi energia költségeiről;

Természeténél fogva stb.

A vezető számára a legfontosabb jel az elkövetkező ügyek fontossága vagy jelentősége a számára, ami esetenként jelentősen változik.

Az önmenedzselés a vezető mint személy önfejlesztése és személyes tevékenységeinek megszervezése. Az önmenedzselés magában foglalja a bevált munkamódszerek céltudatos és következetes alkalmazását a napi gyakorlatban. Különösen hatékony az önszerveződés túlsúlyának sajátos körülményei között. Napi döntési folyamat másfajta a feladatok az önmenedzselés köreként is felfoghatók. Öt funkciót vázol fel: célok kitűzését, tervezést, prioritások felállítását, napi rutin felállítását, valamint önkontroll és célok beállítását.

Az önmenedzselés célja képességeinek maximális kihasználása, életútjának tudatos menedzselése, a külső körülmények leküzdése magánéletében és munkahelyén.

Tekintsük a vezető személyes munkájának tervezési folyamatát a szervezeti felépítésében betöltött konkrét pozíció példáján

Értékesítési vezető napi terv

Az értékesítési vezető napi terve az egyes alkalmazottak tapasztalatai és képességei alapján készül. Egy ilyen terv hasonló az ütemtervhez, és a következő elemekből áll:

1. Munkavégzés egy már kialakult ügyfélkörrel;

2. Új potenciális ügyfelek felkutatása és azonosítása;

3. Új ügyfelek vonzása (telefonos beszélgetés és új ügyfelekkel való találkozás);

4. Versenyzők munkájának figyelemmel kísérése;

5. Az elvégzett munka elemzése (mind a saját, mind az osztály egészének)

Értékesítési vezető havi terv

Az értékesítési vezető egy hónapra szóló munkatervét általában az előző eredményből állítják össze. Ez azt jelenti, hogy a rendszer figyelembe veszi az utolsó hónap eladásait, és hozzáadja a következő hónap eladásainak hozzávetőleges növekedését.

Az ilyen tervet gondosan és tárgyilagosan készítik el, mivel egy hónapig nincs hónap - az egyik nagyon zseniális lehet, a másik pedig túl szerény. Ezért az átlagértékeket veszik, és megtudják:

· A meglévő ügyfeleknek értékesíthető termékek mennyisége;

Mennyivel növelheti eladásait jelenlegi ügyfelei felé?

· Mennyire lehet új ügyfeleket találni és vonzani, és mennyi terméket lehet eladni nekik.

A menedzserek minden értékesítési terve segíti a munkavállaló munkájának hozzáértő megszervezését, munkaidejének minden percének helyes és ésszerű felhasználását, a kitűzött célok és célkitűzések elérését, azok teljesítését, sőt a korábbi eredmények jelentős javítását, és természetesen növelje az értékesítés növekedését.

4 lehetőség

· A szervezet tevékenységi köre textiltermékek értékesítése, szállítása.

A szervezet a fehérorosz textilgyár kereskedője. Az értékesítés Oroszország egész területén zajlik.

A fő célok minőségi textiltermékek akciós áron történő szállítása.

· Szervezetünk lineáris felépítésű. Ezt a struktúrát az jellemzi, hogy minden egység élén egy vezető áll, aki a beosztott alkalmazottak által végzett összes funkciót irányítja.

Döntései a láncon felülről lefelé haladnak.

· Ez egy egyszerű szerkezet a kisvállalkozások menedzsmentjének megvalósításához.

vezérigazgató

Tudod-e, hogy te mit tehetsz ennek érdekében (erősségek), és min kell még dolgozni (gyengeségek)
oldalak)? Egyszóval el kell érni a cél egyértelműségét.

Ez a célmeghatározás utolsó lépése. Ez a gyakorlati célok konkrét megfogalmazása a következő szakaszban.
tervezés. "Határidők meghatározása - eredmények megfogalmazása." Ugyanakkor emlékezni kell a fizikai állapotra,
egészségügy, önképzés és kulturális műveltség. Ne vállalj túl sokat és
rövid távú célokat is tűznek ki, amelyek összhangban vannak hosszú távú globális céljaik elérésével.

Tevékenységük terveinek és alternatív lehetőségeinek kidolgozása. A tervezés a megvalósítás előkészítését jelenti
célok és időzítés. A munka ütemezésének fő előnye az, hogy
Az időtervezés időnyereséget hoz, a gyakorlati tapasztalatok szerint a tervezésre fordított idő
csökkenti a használati időt, és végső soron általában időmegtakarításhoz vezet. de
azonban nem feltételezhető, hogy minél több időt fordítunk a tervezésre, annál több időt takarítunk meg. NÁL NÉL
idő, mint sok más folyamatban, amikor bekövetkezik az optimum, ami után nincs értelme a további tervezésnek.
De mégis, ahogy gondolom, ha legalább napi 10 percet szán rá, akár 2 órát is megspórolhat.

Funkcióink megfelelő ellátása és céljaink elérése érdekében mindenekelőtt világosan meg kell értenünk költségvetésünket.
idő és feladatsor. Akkor készek leszünk a kevésbé fontos dolgokat delegálni és csökkenteni.
szám. A tervezés során be kell tartania néhány alapvető szabályt:

1) A napi terv elkészítésekor jobb, ha a munkaidő 40%-át szabadon hagyja. Vagyis 60% - ütemezett idő, 20% -
előre nem látott idő, 20% - spontán idő.

2) Az eltöltött időt dokumentálni szükséges. Ebben az esetben fel kell tüntetni, hogy mire és mire költötték. Hogy. mi
állandóan tisztában van azzal, hogy idejét és tapasztalatait ráfordítja, mint a jövőbeni időszükségletek alapját.

3) A feladatok összevonása – cselekvési terv. Ahhoz, hogy egy jó tervet készíts, elképzelésed kell legyen a közelgő üzletről
példa hosszú távú, közép- és rövid távú esetekre osztja őket.

Amint látjuk, a kezdet több évre szóló terv. Kikerül az élettervből. Után
tervet készítettünk a következő néhány évre, tudunk tervet készíteni az évre. Ugyanakkor ügyelni kell arra
véletlenül ne bonyolódjon bele későbbi ügyekbe. Ezt követően negyedéves tervet készítenek, amely eszközként szolgál
éves ellenőrzés. A feladatok és célok a havi tervben kerülnek figyelembevételre és átkerülnek a havi negyedéves tervből,
véget ért - A tíznapos terv még részletesebb, pontosabb előrejelzés a következő időszakra. „A napi terv bemutatja
az utolsó és egyben a legfontosabb lépés az időtervezési rendszerben, egy konkrét megvalósítás (megvalósítás)
A meghatározott célok!

4. témakör A VEZETŐ SZEMÉLYES MUNKÁJÁNAK TERVEZÉSE

4.1 A vezető személyes munkájának tervezésének szerepe és jelentősége.

4.2 A vezető személyes munkájának tervezésének jellemzői.

4.3 A vezető kiemelt eseteinek megválasztása.

4.4 Hatáskörök átruházása a vezető tevékenységében.

4.1 A SZEMÉLY SZEREPE ÉS FONTOSSÁGA

VEZETŐI MUNKÁK

A vezető a vezetői apparátus központi figurája, munkájának eredményességétől függ az irányítási rendszer és a vállalat egészének sikeres munkája. A vezető a parancsegység elve alapján jár el, széles hatáskörrel és jogokkal ruházva fel, ugyanakkor felelősséggel tartozik a vállalkozás eredményéért.

A menedzser funkciói sokrétűek: a vállalkozás tevékenységének általános irányítása, az osztályok és a szolgálatok tevékenységének koordinálása, a személyzettel végzett munka, a tevékenységek céljainak és célkitűzéseinek meghatározása, döntéshozatal, a vállalkozás képviselete más szervezetekkel való kapcsolattartásban, az előadóművészek cselekedeteinek ellenőrzése stb. A fenti funkciók megvalósítása magas üzleti és személyes tulajdonságokat igényel.

A vezető fontos tulajdonsága, hogy képes reagálni a vállalaton belüli és azon kívüli változásokra, gyakran információ- és időhiányos körülmények között. Ebben a tekintetben fennáll a hibás döntések veszélye.

A vezetők olyan körülmények között dolgoznak, ahol folyamatosan érzik a tulajdonosok, felsővezetők, beosztottak, fogyasztók, üzleti partnerek stb. nyomását. Ennek eredményeként sok vezető tapasztal stresszt, ami negatívan befolyásolja munkavégzési hatékonyságát.

Sok vezető, különösen a kezdők nem kielégítő munkájának oka az időgazdálkodás képtelensége. Az ilyen menedzserek arra törekszenek, hogy minden feladatot önállóan végezzenek el, minden találkozóra időben érkezzenek, minden látogatót fogadjanak, és mélyen elmélyüljenek a vállalkozás minden kérdésében. Ők az elsők, akik munkába érkeznek, és utoljára távoznak. Ugyanakkor sok minden befejezetlen marad. Végső soron munkája eredményessége minimális, elégedetlenség érződik önmagával, beosztottaival, bizonytalanság érzése saját erőket. Ennek oka a munkatervezés képtelensége.

A termelési, pénzügyi, szociális és egyéb problémák megoldására időhiányos menedzserre a következők jellemzőek:

Tervezetlenség a munkaidő-felhasználásban és a kulcstevékenységi területek rossz fejlesztése;

Idegesség, sietség és zavartság a cselekvésekben;

Türelmetlenség a döntéshozatalban, valamint a társaikkal és beosztottakkal való kapcsolattartásban;

Nem megfelelő szintű vezetői munkamegosztás az osztályokon, valamint a funkciók és felelősségek beosztottakra való átruházása alacsony foka;

a rend hiánya a munkahelyen;

Redundancia és rendszertelen munka dokumentumokkal és bejövő levelezéssel;

A "amire nem volt időm a munkahelyemen, azt otthon fogom befejezni" elve alapján.

A hazai vizsgálatok, amelyek során a felső- és középvezetői túlterheltség fő okait, valamint a nem hatékony munkaidő-felhasználás okait határozták meg, a következő eredményeket mutatták (fontossági sorrendben):

A vezetők képzettsége nem megfelelő - 66%;

Az információ szervezetlensége - 50%;

Alacsony szintű munkagépesítés a menedzsmentben - 50%;

A termelési folyamatok szervezetlensége - 32%;

A jogok és kötelezettségek homályos megosztása - 30%;

A találkozók nagy száma -28%.

A hazai vezetők munkaidő-felhasználásának elemzése a következőket jelzi: a munkaidő időtartama 3 órával haladja meg a normatívát, míg a hasznos foglalkoztatás mindössze 5-6 óra; az igazgatóhelyettesek 2-3 órát „újrahasznosítanak”, a hasznos foglalkoztatás pedig 5, illetve 6 óra. Az osztályvezetők nagyjából ugyanúgy használják ki az időt, mint a főszakemberek. Ha hasznos foglalkoztatásról beszélünk, akkor azon munkakörök, tevékenységek, döntéshozatal stb. felsorolását értjük, amelyek csak ezen vezetők hatáskörébe tartoznak.

Az idő a nem megújuló erőforrások egyike. A rábízott feladatok elvégzésének időhiánya a munkanap mesterséges meghosszabbodásához, irracionális felhasználásához vezet. Az időhiány a vezetők munkájának áttekinthetőségének, tervezésének és szervezettségének hiánya. Megállapítást nyert, hogy egy előre nem látható háromperces telefonbeszélgetés gyakran 15-20 perc veszteséggel jár, ami az ismételt koncentrációhoz és a kezdeti teljesítmény folytatásához szükséges.

A munkaidő körültekintő és ésszerű felhasználásának képessége, a tervezési folyamat folyamatos fejlesztése a szervezett vezető jele. A munkaidő-tervezést gyakran úgy értelmezik, mint a másnapi aktuális események egyszerű felsorolását. Ha csak a munkakörök listáját veszik figyelembe, és nem ismerik azok időtartamát, a gyakorlatban a legjobb esetben is arra korlátozódnak, hogy megbecsüljék a jövőbeni foglalkoztatás volumenét az időköltség elemzése nélkül. De a munkaidő-ráfordítás elszámolása minden típusú munka esetében lehetővé teszi, hogy teljes képet kapjunk a terhelésről.

A hatékony munkaidő-felhasználás és annak tervezésének problémája bármilyen szintű vezető számára aktuális.

A legmagasabb szervezeti szintű vezetők - az igazgatóság elnöke, az elnök, a társaság alelnöke - számára nagyon intenzív ritmus és hatalmas munka van, amelyet előre meghatároz a feladatok sajátossága, a külső változások és a szervezet belső környezete. Egy ilyen szintű vezető nem lehet biztos a meghozott döntés helyességében, hiszen a szervezet tovább működik, a külső és belső környezet pedig folyamatosan változik, vagyis mindig fennáll a hibázás veszélye. Tanulmányok kimutatták, hogy a felső vezetés munkahete heti 60-80 órát vesz igénybe, és a következőkre fordítódik:

Ütemezett ülések, értekezletek - 50%.

Nem tervezett találkozók - 10%.

Dokumentumokkal végzett munka - 22%.

Utazások, felmérések - 3%.

Telefonbeszélgetés - 6%.

A középvezetők, akik a szervezet napi működéséért felelősek, pufferként működnek a felső és alsó vezetők között. Elkészítik a felsővezetői döntések alapjául szolgáló információkat, megbízásokat, versenyfeladatokat adnak a szakági vezetőknek, szakembereknek.

Egyes tanulmányok azt mutatják, hogy a középszintű vezetők idejük körülbelül 89%-át a beosztottaikkal és alkalmazottaikkal való kommunikációval töltik. Van egy másik elképzelés is, amely szerint az átlagos menedzser csak munkaidejének 34%-áig marad egyedül.

Az alsóbb szintű vezetők munkáját leírva meg kell jegyezni, hogy munkájuk intenzív, gyakori szünetekkel, átmenetekkel az egyik probléma megoldásából a másikba. Egy feladat átlagos időtartama körülbelül 48 másodperc.

A döntések átfutási ideje is rövid. Szinte mindig kevesebb, mint két hét alatt elfogynak.

Az Egyesült Államokban több mint ezer felső- és középvezetőt kérdeztek meg. Az eredmény a következő lett: száz vezetőből csak egynek van elég munkaideje az összes probléma megoldására; tíznek 10%-kal több, negyvennek 25%-kal több időre van szüksége, másoknak pedig 50%-kal több időre van szükségük.

Az időhatékonyság nem azt jelenti, hogy a munkanap az utolsó pillanatig előre le van foglalva. A rugalmas és mobil munkavégzés ilyen hatékonysága abszurd lenne. A hatékonyság ugyanakkor nem „izzadtság-facsarást” jelent. Ellenkezőleg, a hatékonyság kontinuitással jár, ami lehetővé teszi az időfelhasználás tervszerű megkezdését és lehetőséget ad a munka utáni kikapcsolódásra, erőgyűjtésre a tevékenységek sikeres folytatásához.

A vezető személyes munkaidejét ugyanúgy meg kell tervezni, mint a szervezet minden más tevékenységét és erőforrásait.

A tervezés célja a legértékesebb erőforrás - az idő - ésszerű felhasználása. Minél jobban van elosztva (vagyis megtervezve) az idő, annál jobban felhasználható a vezető személyes és szakmai érdekeire. A tervezés szerves része racionális szervezés A vezető személyes munkája a célok megvalósítására, az idő strukturálására való felkészülést jelenti. A napi munka, a közép- és hosszú távú feladatok, eredmények megtervezése nem csak a racionális időfelhasználást teszi lehetővé, hanem a sikerek elérését és az önbizalmat is.

Ahogy egy szervezet megtervezi a stratégiáját, mindenkinek előre kell gondolkodnia, és nem szabad megadnia magát az események menetének.

A munkaütemezés fő előnye, hogy összességében jelentős időmegtakarítást eredményez.

Van egy optimális tervezési idő, amely után a tervezési idő utólagos növelése a teljes tervezési időszakból (év, hónap, hét, nap) hatástalanná válik. Ez az optimum nem lehet több 1%-nál.

A szervezet sikeres működése csak azzal a feltétellel lehetséges, ha a tervezést céltudatosan hajtják végre. Sok szervezet vezetése azonban a túlzott önbizalom miatt nem fordít kellő figyelmet a terv kidolgozására, ezért kénytelen az "akaratú" menedzsmenthez folyamodni, ami vészhelyzeti munkamódhoz és végső soron az eredmény alábecsült minőségére. Az ilyen vezetők céljai hajlamosak naponta változni, és munkamódszerük egyértelműen mutatja, hogyan ne hajtsák végre a tervet.

Ha biztosak vagyunk abban, hogy a probléma jól érthető és elég egyszerű ahhoz, hogy formális tervezési módszerek nélkül is megoldható legyen, akkor ez a körülmény indokolja, hogy időt takarítsunk meg a tervezéssel, és azt szervezésre és koordinációra fordítsuk. Emiatt egyes szervezetek nagy formális tervezési erőfeszítések nélkül is elérhetnek egy bizonyos szintű sikert. Ráadásul csak a tervezés és maga a terv nem garantálja a sikert. A formális tervezés azonban számos értékes és lényeges tényezőt hozhat létre a szervezet sikere szempontjából.

A vezető személyes munkájának tervezésének gyakorlati jelentősége a következő:

1. Ha a munkacsomag úgy dönt konkrét feladatés a vezetői tevékenység végső céljaira irányulnak, akkor a jól megtervezett tervek biztosítják azok elérését. A tervezés határozza meg, hogy egy adott cél eléréséhez mire, kire, mikor, hol, hogyan, mennyire és miért van szükség. Így ez egy eszköz arra, hogy kapcsolatot teremtsen a célok kitűzése és a többi között teljes terv végrehajtását.

2. A tervezés lehetővé teszi a célok elérésének gyakorlati lehetőségeinek felmérését. Ez az egyetlen eszköz a jövőbeli problémák és lehetőségek formális előrejelzésére.

3. A tervezés megkönnyíti a jobb és hatékonyabb utak megtalálását a szervezet céljainak eléréséhez.

4. A tervezés felfedezi és meghatározza a lehetséges problémák és váratlan következmények területeit.

5. A tervezés alapot ad a költségek becsléséhez, a költségvetések, ütemezések és erőforrások kialakításához.

6. A tervezés az ellenőrzés alapja. Ahhoz, hogy az ellenőrzés hatékony legyen, szorosan kapcsolódnia kell a tervezéshez. Az ilyen koordináció nagyon fontos az irányítási folyamat egészének hatékonyságának biztosításához. Megvalósításának hatékony kvantitatív módszere az ütemezés, ütemezés és költségvetés.

7. A tervezés segít meghatározni a megfelelő működő interakciókat és kapcsolatokat. Mivel a célok kialakítását szolgálja, segíti a közös célok egységének megteremtését a szervezeten belül.

8. A tervezés lehetővé teszi, hogy előre láthassa azokat a körülményeket, amelyeket a célok elérése során figyelembe kell venni. A formális tervezés segít csökkenteni a kockázatot a döntéshozatali folyamatban.

A tervezésnek a következő összetevői vannak.

A tervezés első összetevője a feladatok léptékének, összetettségének növelése. Minden elvégzett munka a saját részével járul hozzá a probléma megoldásához, az egyes feladatok megoldása pedig a szervezet céljainak eléréséhez, a terv az e célok elérésére vonatkozó összes döntést koncentrálja. A tervezés során a következő kérdésekre próbálunk választ adni:

Mit kell tenni?

Mikor lesz kész?

Ki fogja megtenni?

Hol fogják megtenni?

Mi kell ehhez? satöbbi.

A komplexitás megköveteli a specializáció szükségességét, és mivel minden szakember "a saját nyelvén beszél", felelős a szervezet életének saját területéért, saját nézőpontja van, ezért a specializáció az összehangolt cselekvések megsértéséhez vezethet. . Ezért minden szakember véleményét össze kell hangolni, hogy összehangolják tevékenységüket a szervezet céljainak elérése érdekében.

A tervezés második összetevője az idő növekvő jelentősége. Ha egy vállalkozás versenytársait megelőzve kezdi el egyes termékek gyártását, akkor a tervekben meghatározott megfelelő időkereten belül kell beruháznia.

A tervezés harmadik összetevője a korlátozott erőforrások. A tervet úgy kell kialakítani, hogy a korlátozott erőforrások felhasználása optimális legyen, és az erőforrások mozgathatóak legyenek.

Negyedik komponens. Fontos szerepet játszanak a költségek, a tőkebefektetések és azok jövedelmezősége. A projekt mindaddig improduktív, amíg az output meg nem valósul. Ezért a haszonszerzés minden módját a lehető legkorábban előre kell látni. Ez a körülmény ismételten hangsúlyozza a terv szigorú betartásának szükségességét.

Ötödik komponens. A gazdasági feladatok bonyolítása, az árak emelkedéséből adódó termelési költségek és a gazdasági helyzet kiszámíthatatlansága következtében a szervezet céljainak megvalósításában is megnő a kockázati elem. Ezért a szervezet céljainak megvalósítását szolgáló terv finanszírozásának feltétele nem csupán egy terv, hanem egy megvalósítható terv.

Hatodik komponens. A terv megvalósításának folyamatát, így a szervezet céljainak elérését különféle összetevők befolyásolják. Ebben az esetben előre meg kell előzni a megváltozott helyzet nemkívánatos következményeit. Az ilyen tervezést bármilyen előre nem látható helyzetben történő döntéshozatalra használják. Érdemes hangsúlyozni, hogy a terv megváltoztatása és az ilyen változások következményeinek elemzése csak akkor lehetséges, ha maga a terv létezik. Ezért a szervezet céljainak megvalósítását tervezve megalapozzuk az ellenőrzést és az irányítást.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka webhelyre">

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Szövetségi Állami Oktatási Intézmény

Középfokú szakmai típus

Krasznojarszk Építőipari Főiskola

Neveléskutató munka

Vezetői munka tervezése, szervezése

Krasznojarszk 2008

1. Célok és célkitűzések

2. Bevezetés

3. Tervezés

4. Tervezési funkciók

5. Általános tulajdonságok szervezetek

6. A szervezet funkciói

7. Vezetővel szemben támasztott követelmények

8. A vezetői munka szervezése

9. A menedzser nevelési funkciója

10. A menedzser vezetői funkciója

11. 1. függelék

12. 2. függelék

13. 3. függelék

14. Következtetés

15. Irodalomjegyzék

1. Célok és célkitűzések

I Hogy megismertessem Önt a vezetői munka tervezésével és szervezésével,

- A menedzser, mint csapatvezető feladatai

- A vezetői munka szervezése

- Menedzser munkatervezés

- A vezető személyes - üzleti tulajdonságaival szemben támasztott fő követelmények.

II Bizonyítani, hogy a vezetői munka minőségi tervezése nagy felelősség a szervezet számára

III Mutassa be egy vezető tevékenységét egy példával.

Feladatok:

I Vezető tevékenységének tanulmányozása egy szervezetben

Melyek a menedzser feladatai

A munkaügyi vezető szervezetének hatékonysága

A menedzser üzleti tulajdonságai

II Vizsgálja meg, milyen eredménnyel jár a vezető szerepe a szakmai tevékenységben.

2. Bevezetés

A tervezés célja a kitűzött célok elérésének, a kitűzött feladatok teljesítésének biztosítása. Ezért a tervnek rendelkeznie kell egy olyan mechanizmusról, amely lehetővé teszi a tervezett döntések azonnali hozzáigazítását egy adott helyzethez. Egy ilyen mechanizmus szoros kapcsolatot teremt a hosszú távú és a rövid távú tervek között.

Minden szervezet előtt meg kell határozni bizonyos célokat, amelyek elérésére tevékenységüket irányítják. Ilyen célok lehetnek: bevételszerzés, fontos, érdekes, ígéretes, rangos tevékenységek gyakorlása, a szükséges ill. hasznos információ, hatalmat, szociális biztonságot, biztonságot nyújt. Minden szervezet elvárja munkatársaitól, hogy rendelkezzenek bizonyos ismeretekkel, képzettséggel, tapasztalattal, céljaik és értékeik elismerésével, aktív részvétellel az üzleti életben, szorgalommal, felelősséggel, fegyelmezettséggel, a kialakult szabályok és magatartási normák betartásával.

A vezetői munka szervezése. Ahhoz, hogy a vezető hatékonyan meg tudja tervezni az idejét, tudnia kell, hogy hol és milyen munkával tölti a munka- és szabadidőt. Ebben a tekintetben tanácsos a vezetőnek speciális megfigyeléseket végezni, tanulmányozni a nap, hét, hónap során eltöltött saját idejét.

Munkája racionális megszervezéséhez a vezetőnek képesnek kell lennie egyértelműen meghatározni az egyes tervezett munkák időtartamát, kezdésének és befejezésének időpontját. Kezdje egy hosszú távú tervvel. Ehhez készítsen egy listát az év, negyedév, hónap legfontosabb munkáiról, majd állítsa be ezeknek a munkáknak a kezdési és befejezési dátumát.

Elengedhetetlen, hogy írásban készítsünk tervet a napra. Ez felszabadítja a memóriát, és jó motivációkat teremt a munkához. A vezető üzleti tevékenysége céltudatossá válik, és a kidolgozott terv szigorú betartására irányul. Ráadásul az átgondolt és papírra rögzített terv kevésbé érzékeny a különféle interferenciákra.

A menedzsernek üzleti ékesszólással kell rendelkeznie. A bevezető fő célja a hallgatók gondolatainak befolyásolása, álláspontjuk meggyőzése. Jól beszélni nem csak az összes rendelkezésre álló adat bemutatása, hanem a közönség figyelmének lehetőség szerinti felkeltése és megnyerése a maga oldalára. Ahhoz, hogy az előadás eredményes legyen, alaposan fel kell készülni rá.

A vezetőnek napi tevékenysége során szisztematikusan fel kell keresnie a munkahelyeket a beosztottakkal való közvetlen kapcsolattartásra és a szükséges információk megszerzésére.

A vezető munkájában a legfontosabb a beosztottak termékeny befolyásolásának és irányításának képessége.

A menedzsernek a munka eredményére kell összpontosítania, nem a folyamatra.

A menedzsernek szigorúan be kell tartania a napi rutint, hogy meg tudja különböztetni a lényegeset a másodlagostól. A vezetők egy része téved, azt hiszi, hogy kivétel nélkül minden tárgyaláson, megbeszélésen, ünnepségen köteles jelen lenni. Sok rendezvényt sikeresen lebonyolíthatnak a képviselők, és maga a vezető is olyan munka elvégzésével foglalkozhat, amelyet nem bízhat rá senkire. Szükséges időés a nyugodt környezet nagyon kívánatos a vezető számára a legtöbb probléma megoldásához.

A vezetőnek leszoktatnia kell a beosztottait arról, hogy minden problémájával hozzá forduljon, és meg kell tanítania őket, hogy kész megoldásokkal, javaslatokkal és tanácsokkal érkezzenek. Ez a megközelítés nemcsak időt takarít meg a vezetőnek, hanem ösztönöz is kreatív lehetőségeket dolgozók.

b Kompetencia

ь Társasság

b Stresszállóság

erkölcs

b Bátorság a döntések meghozatalában

1) Általános ismeretek jelenléte a vállalatirányítás területén.

2) Közgazdasági és gyártástechnológiai ismeretek.

3) Képesség a helyzet ellenőrzésére, a kezdeményezésre és a vállalkozás erőforrásainak aktív újraelosztására a leghatékonyabb tevékenységi területeken.

4) Az alacsonyabb vezetőkkel és beosztottakkal kötött megállapodás alapján megalapozott és hatékony vezetői döntések kidolgozása, elfogadása és végrehajtása.

5) Gyakorlati tapasztalatok és ismeretek rendelkezésre állása a vállalkozások gazdasági helyzetének elemzése terén.

6) A vállalkozások - versenytársak - tevékenységeinek és akcióinak elemzésének képessége.

3. Tervezés

A tervezés a jövőről alkotott kép kialakítása az alany fejében. Ez előfeltétele a célok megvalósításának. A tervezés az egyik legfontosabb irányítási funkció.

A tervezés célja a kitűzött célok elérésének, a kitűzött feladatok teljesítésének biztosítása. Ezért a tervnek rendelkeznie kell egy olyan mechanizmusról, amely lehetővé teszi a tervezett döntések azonnali hozzáigazítását egy adott helyzethez. Egy ilyen mechanizmus szoros kapcsolatot teremt a hosszú távú és a rövid távú tervek között.

A tervezési folyamat legalább öt elemből áll.

Az első szakasz az előrejelzés. Az előrejelzés egy menedzser által végzett munkára vonatkozik, aki a jövőbe tekint. Ez magában foglalja bizonyos tényezők szisztematikus elemzését a rendelkezésre álló lehetőségek előrejelzése érdekében. Ebben a szakaszban kockázatértékelést készítenek. Ha a vezető szisztematikusan részt vesz az előrejelzésekben, akkor egy ilyen előrejelzés segít ésszerű megközelítést kialakítani a vállalkozás összes tervéhez. Az előrejelzés 3 dimenziót használ (milyen messzire próbálunk előre tekinteni?); irány (mik a jövő trendjei?); nagyságrendű (mekkora lesz a változás?).

A második szakasz a fejlesztési lehetőségek tisztázása és kiválasztása. A vezetői gyakorlatban nagyon ritkán fordulnak elő olyan helyzetek, amelyek egyetlen helyes megközelítést igényelnek. Ezért a menedzsernek kell minőségének értékelése alternatívákat, hasonlítsa össze azokat jövedelmezőség szempontjából, valamint a szükséges erőforrások segítségével, és válassza ki a legmegfelelőbb lehetőséget.

A harmadik szakasz a célok megfogalmazása. A vezetés minden szintjén működik Általános szabály: a cselekvési irány elhatározása után világos célt kell kitűzni és annak elérésére határidőt kell kitűzni (ahol szükséges, számokat használunk, ahol megkönnyítik a döntési folyamatot).

A negyedik szakasz a cselekvési program kidolgozása és a munkaterv összeállítása. A cselekvési program olyan elkövetkező cselekvések tervezett vagy elrendelt sorozata, amelyek egy kitűzött közös cél eléréséhez szükségesek. Egy ilyen program összeállítása bizonyos feladatok túlzott részletezés nélküli elemzésével kezdődik. Minden részletet később dolgoznak ki, és rendszerint a közvetlen vezető nyújt be végrehajtásra. A program eredményessége érdekében e feladatok végrehajtását prioritásként kell kezelni. Ezenkívül ki kell emelni azokat, amelyeknek átmeneti elsőbbséget kell élvezniük a finanszírozásban.

A lényeg a program időbeli sorrendje. Az első lépés a menedzser rendelkezésére álló idő meghatározása. A következő lépések közé tartozik az egyes szakaszok időtartamának meghatározása.

Az ötödik szakasz a költségvetés kialakítása (költségvetés). Ez nagyon mérföldkő, hiszen tartalmazza a program költségbecslését és az összes – elsősorban pénzügyi – forrás allokációját. A költségvetés segítségével ellenőrizhető a terv végrehajtása és a vállalkozás gazdálkodásának minősége.

Általános tervezési szabályok:

1. A hatékony tervezésnek feltétlenül a csúcson kell kezdődnie. Minden tervet a felső vezetés szintjén kell koordinálni és egyeztetni. A siker azonban nem lehetséges az alacsonyabb szintű vezetők bevonása nélkül.

2. a tervezést nem lehet a véletlenre bízni. A tervezés értéke a problémák megoldásának szisztematikus megközelítésében, a nehézségek megelőzésében rejlik holnap valamint a hosszú távú lehetőségek azonosításában és kiaknázásában.

3. A hatékony tervezéshez megbízható információkra van szükség. A terv minőségét gyakran közvetlenül az analitikai helyiségek minősége határozza meg. A tervezés és az információgyűjtés szorosan összefügg. A tényleges eredmények összehasonlítása a korábbi évek terveivel a következő évre vonatkozó tervek kidolgozásának alapjául szolgál, mert. az ilyen eredmények figyelembe vétele nélkül minden terv haszontalan lesz. A tervek megvalósítása folyamatos nyomon követést, szükség esetén felülvizsgálatot, kiigazítást igényel.

4. a hatékony tervezéshez elengedhetetlenek pszichológiai tényezők. Nagyon fontos és jelentős kapcsolatok a különböző szintű vezetők között, a vezetés és a vállalat alkalmazottai között. A sikeres tervezés garanciájaként törekedni kell az emberek közötti kommunikációra, kölcsönös megértésre.

Példák különböző emberek munkanapjának megtervezésére. 1. melléklet - a cég igazgatójának napi rutinja. 2. melléklet - védőnői napirend. És 3. függelék - a sportoló napi rutinja.

4. Tervezési funkció

A tervezés számos elven alapul, amelyeket a megvalósítás során figyelembe kell venni.

A legfontosabb az, hogy a szervezet maximális létszáma részt vegyen a tervvel kapcsolatos munkában, már az előkészítés legkorábbi szakaszában. Ennek az az oka, hogy az emberek szívesebben és szívesebben végzik el a maguk elé kitűzött feladatokat, mint „felülről indítottak”, hiszen közelebb állnak hozzájuk, érthetőbbek.

A tervezés másik alapelve a folyamatosság, a megfelelő jelleg miatt gazdasági aktivitás szervezetek. Ennek megfelelően a tervezést nem egyetlen aktusnak tekintik, hanem állandóan visszatérő folyamatnak, amelyben minden jelenlegi tervet úgy alakítanak ki, hogy figyelembe veszik a múlt beteljesedését és azt, hogy a jövőben is a tervezés alapjául szolgáljanak. . Ez biztosítja a tervek bizonyos folytonosságát.

A tervezés folyamatossága megköveteli a rugalmasság elvének betartását, ami azt jelenti, hogy egy korábban meghozott döntést bármikor módosítani vagy felülvizsgálni a változó körülményeknek megfelelően. A rugalmasság érdekében úgynevezett párnákat helyeznek el a tervekben, amelyek bizonyos határokon belül mozgásszabadságot adnak.

A szervezet egyes részeinek egysége és összekapcsolódása megkívánja az elv betartását tevékenységének tervezése során, a tervek összehangolását koordináció és integráció formájában. A koordináció "horizontálisan" történik, azaz. az azonos szintű osztályok között, és az integráció - "vertikálisan", azaz. magasabb és alacsonyabb egységek között.

A tervezés fontos alapelve a gazdaságosság: a terv elkészítésének költsége kisebb, mint a megvalósítás után elért hatás.

A tervezés másik alapelve az alkotás szükséges feltételeket a terv befejezéséhez.

A fent felsorolt ​​elvek univerzálisak, alkalmasak különböző szinteken menedzsment, ugyanakkor mindegyik alkalmazhatja a saját specifikus elveit.

A tervezési folyamatot a nyugati nagy cégeknél egy tervezőbizottság végzi, amelynek tagjai általában az osztályok vezetői, valamint a tervezési osztály és annak területi struktúrái. A tervező testületek tevékenységét a szervezet első embere vagy helyettese koordinálja. A tervező testületek feladata annak meghatározása, hogy az egyes szervezeti célok megvalósításában mely egységek vesznek részt, ez milyen formában valósul meg, és hogyan lesz erőforrásokkal ellátva. Mindezt a tervezett indikátorok projektjében formalizálják, amelyet megfontolásra megküldenek a jövőbeni végrehajtóknak. Utóbbiak, miután megismerkedtek velük, saját kiegészítéseket, javításokat, megjegyzéseket tesznek, amelyeket a tervező szervezetek figyelembe vesznek.

Ha a szervezet többszintű, akkor a tervezést minden szinten egyidejűleg kell végrehajtani, hiszen egy tervezési döntésről van szó, amely nem független másoktól.

A gyakorlat azt mutatja, hogy az amerikai vállalatoknál a terveket általában a termelési osztályokon készítik. Egyes adatok szerint az amerikai cégek mintegy 2/3-a "alulról felfelé" tervez; 1/3 - a vezetés minden szintjének kölcsönhatásán alapul; egyáltalán nincs felülről lefelé irányuló tervezés.

Az angol cégeknél a tervek kialakítása a termelési osztályokon is túlsúlyban van, ahol a kiindulási terv készül. A cég tervezési osztálya olyan direktívákat dolgoz ki, amelyek a vonaltervezési osztályhoz (gyártási egységhez) jutnak, hogy figyelembe vegyék annak teljesítményét az eredeti terv elkészítésekor. Itt is, csakúgy, mint az amerikai cégeknél, a tervezés az "a vállalkozó tervez" elvén alapul.

A japán vállalatoknál az innovációt leggyakrabban felülről lefelé vezetik be. Az operatív tevékenységek taktikáját általában a személyügyi osztály alakítja ki, a döntéshozatal csoportos jellegű.

A szervezet gazdasági adottságaitól függően 3 tervezési megközelítés alkalmazható.

Ha korlátozottak az erőforrásai, és a jövőben nem várhatók újak, akkor a célokat elsősorban a rendelkezésre álló források figyelembevételével tűzik ki, és nem vizsgálják tovább, még akkor sem, ha valamilyen kedvező lehetőség adódik, mert előfordulhat, hogy egyszerűen nem lesznek megvalósításukhoz elegendő forrás. Ezt a megközelítést főleg olyan kis szervezetek alkalmazzák, amelyek fő célja a túlélés.

A tehetősebb cégek megengedhetik maguknak, hogy változtassanak tervein, alkalmazkodjanak az új lehetőségekhez, további forrásokat vonzanak a felhasználásukra, amelyek többletével rendelkeznek. Így az egyszer elkészített tervek nem feltétlenül maradnak változatlanok, hanem a helyzet függvényében módosíthatók. Ezt a tervezési megközelítést adaptívnak nevezik.

Végül a jelentős erőforrásokkal rendelkező szervezetek olyan optimalizálási megközelítést alkalmazhatnak a tervezés során, amely nem erőforrásokon, hanem célokon alapul. Ezért, ha a projekt nyereségesnek számít, semmilyen költséget nem kell megtakarítani.

A következő tervezési módszerek ismertek:

· Egyensúly;

· Szabályozó;

· Matematikai.

A mérlegmódszer a tervezési időszakban a szervezet rendelkezésére álló erőforrások és az ezekre vonatkozó igények kölcsönös összekapcsolásán alapul. Megvalósításuk rendszerszintű mérlegek összeállításával történik: anyag-, költség- és munkamérlegek, amelyek viszont jelentéskészek, időhorizontot tekintve tervezhetők és előre láthatók, az alkotás céljait tekintve pedig elemzőek és működőképesek.

A normatív módszer abból áll, hogy egy bizonyos időszakra a tervezett épületek költségarányait alapozzák meg. különféle források termelési egységenként (alapanyagok, anyagok, berendezések, munkaidő, Pénz stb.). A tervezés során alkalmazott normák lehetnek természetesek, költségesek és időbeliek.

A matematikai módszer különböző típusú modelleken alapuló optimalizálási számításokra redukálódik. A legegyszerűbb modellek statisztikai jellegűek. Statisztikai modellek segítségével a jelenlegi befektetések és adott kamatlábak alapján meg lehet határozni a jövőbeli bevételeket, egyéb pénzügyi számításokat végeznek (a területen pénzügyi tervezés). A különféle módszerek alkalmazásának megvannak a korlátai, amelyeket a munkavállalók időhiánya, bürokráciája és tehetetlensége határoz meg.

A szervezetben a hosszú távú tervezés több mint egy évre szól. Általában, beszélgetünk a középtávú, legfeljebb ötéves tervezésről azonban a stratégia megvalósítása során a szervezet előtt álló számos nagy probléma megoldása jelenleg nem fér el, és hosszú távú terveket kell készíteni, amelyek érvényessége eléri a 10 évet. vagy több. A hosszú távú terveket általában célrendszer, komplex célprogramok, stratégiai tervek, üzleti tervek formájában dolgozzák ki.

A hosszú távú tervezés részeként tervek készülnek:

– Új termék fejlesztés

– Költségcsökkentés

– Innováció

– Marketing

– Termelés

– Beruházások

– Logisztika

– Irányítórendszerek fejlesztése

– Pénzügyi

– társadalmi fejlődés.

Ilyen terveken keresztül, szabványos eljárások alapján határozzák meg azokat a lépéseket, amelyeket a jövőben meg kell tenni a szervezet céljainak elérése érdekében, mindenekelőtt egy adott volumenű termelés, profit stb. megszerzése érdekében.

5. Körülbelüla szervezet általános jellemzői

A szervezet alatt olyan emberek csoportját értjük, akiket egy közös cél egyesít, és kölcsönhatásba lépnek annak érdekében. A szervezet a meglévő technológiák alapján átalakítja az anyagot, a munkaerőt, az információkat, ill pénzügyi forrásokés segítségükkel biztosítják a célok elérését.

A piaci viszonyok széleskörű bevezetése a szervezet szerepének megerősödéséhez vezet a modern társadalom életében. Jelenleg a legtöbb esetben az emberek nem onnan lépnek gazdasági kapcsolatba egymással saját név hanem az érintett szervezetek képviselőiként. Lehetnek tulajdonosok, vezetők vagy alkalmazottak. A szervezetek létrejöttük után bizonyos fokú függetlenségre tesznek szert.

Minden szervezet előtt meg kell határozni bizonyos célokat, amelyek elérésére tevékenységüket irányítják. Ilyen célok lehetnek: jövedelemszerzés, fontos, érdekes, ígéretes, tekintélyes tevékenységek végzése, szükséges és hasznos információk megszerzése, hatalom, társadalombiztosítás, biztonság biztosítása. Minden szervezet elvárja munkatársaitól, hogy rendelkezzenek bizonyos ismeretekkel, képzettséggel, tapasztalattal, céljaik és értékeik elismerésével, aktív részvétellel az üzleti életben, szorgalommal, felelősséggel, fegyelmezettséggel, a kialakult szabályok és magatartási normák betartásával. A szervezet a funkció és a struktúra egysége.

Szervezeti felépítés:

1. Technikai - anyagi tárgyak és folyamatok halmaza. (Helyszínek, berendezések, technológiák)

A műszaki struktúra főszabály szerint nem változtatható, pl. ő kemény. NÁL NÉL termelési szervezet a technikai struktúra nagymértékben meghatározza az állomány szakmai és képzettségi összetételét, befolyásolja a dolgozók munkájának jellegét és tartalmát, az emberek közötti kapcsolatot.

2. Társadalmi - maguk a résztvevők és a köztük lévő kapcsolatok összessége alkotja.

Ebbe beletartozik:

– Formális és informális csoportok.

– Pozíciók.

– Munka és személyes kapcsolatok.

– Értékek.

– Magatartási kódex.

A társadalmi struktúra minden eleme változtatható, ezért „puhának” nevezik.

3. Szociotechnikai – munkakörök összessége.

A szociotechnikai struktúra térben és technológiailag egyesíti a dolgozókat. Egy merev technikai és rugalmas társadalmi struktúrát integrál.

A szervezet tevékenységére számos törvény vonatkozik, amelyek között szerepel:

· A szinergia törvénye - (görögül - együttműködés, közösség) kimondja, hogy a szervezet egészének képességei meghaladják az egyes részei képességeinek összegét. Ennek eredményeként a szervezetben való egyesülésből valós nyereség származik a tagjai számára, fedezve a függetlenségük korlátozásával járó veszteségeket.

· Az ellentétes irányú belső folyamatok és függvények összeadásának törvénye. Például felosztás - asszociáció, specializáció - univerzalizálás, differenciálás - integráció, és fordítva. Ez lehetővé teszi mindkettő előnyeinek egyidejű kihasználását, így jelentősen növeli a társadalmi lehetőségeket.

Az arányosság fennmaradásának törvénye. A szervezés harmadik törvénye megköveteli, hogy minden lehetséges változtatásnál meg kell tartani az arányosságot közte és részei között. Ez lehetővé teszi a rendelkezésre álló lehetőségek nagyobb mértékű megvalósítását. Például dagadt stábbal az alkalmazottak ácsorognak, zavarják egymást, ugyanakkor létszámhiány esetén a szervezet még az aktuális munkát sem tudja elvégezni. Ezekben az esetekben gazdasági veszteségek keletkeznek, amelyek ésszerű üzleti megközelítéssel elkerülhetők.

Az összetétel törvénye. A törvény lényege, hogy a szervezet minden részének működése kivétel nélkül egy közös célnak van alárendelve. Mindegyikük egyedi feladatai meghatározottak és részletezettek.

Az arányosság fennmaradásának törvénye.

· Az önfenntartás törvénye azt sugallja, hogy minden szervezet arra törekszik, hogy önmagát mint egészet megőrizze. Ehhez számos feltétel teljesülése szükséges. Ide tartozik a komoly, stabilitásvesztéshez vezethető sokkok, például konfliktusok megelőzése, a kulcsfigurák cseréje, valamint az erőforrások megtakarítása, a tevékenységi kör bővítése.

· Az összetétel törvénye - a szervezet minden részének működése kivétel nélkül egy közös célnak van alárendelve. Mindegyikük egyedi feladatai meghatározottak és részletezettek.

· A tudatosság törvénye kimondja, hogy a szervezetnek csak jól tájékozott tagjai hozhatnak értelmes és hatékony döntéseket.

A szükséges sokféleség törvénye: Egy szervezet fenntarthatósága megköveteli, hogy teljesítsen egy minimális követelményt különféle fajták tevékenységeket, és különféle vezetői és képzési szintű szakemberekkel rendelkezett.

Az ontogén törvénye ( egyéni fejlődés, amely az élet kezdetétől az élet végéig minden változást lefed), bármely szervezet élete három fő szakaszból áll, amelyek egymást követően váltják fel egymást: kialakulás, fejlődés és kihalás. A vezetés feladata, hogy az első fázist lehetőleg lerövidítse, a másodikat meghosszabbítsa, a harmadik kezdetét pedig késleltesse.

A szervezetet számos szempont szerint érdemes besorolni.

A jelenleg elfogadott besorolás alapján az alábbi szervezettípusok különböztethetők meg:

– Az előfordulás módja szerint - természetes és mesterséges.

– Által jogi státusz- hivatalos és nem hivatalos.

– A belső kapcsolatok jellege szerint - formális és informális.

– Tagjaival kapcsolatban - elsődleges és másodlagos.

– A szervezet és a résztvevők közötti hatalomelosztás sajátosságai szerint - unitárius és pluralisztikus.

– A működés jellemzői szerint - mechanikus és szerves.

– Üzleti és társadalmi célokra.

Az előfordulás szempontjából megkülönböztetünk természetes és mesterséges szerveződéseket.

Az elsők úgy nőnek fel, mintha maguktól lennének, és saját problémáik megoldására koncentrálnak (érdeklődési klub). Ez alapján alakul ki struktúrájuk és osztják el az erőforrásokat. Az ilyen szervezetek függetlenek és rugalmasak. A résztvevők cselekvéseinek összehangolása azon alapul kölcsönös megállapodás. Ez segít nekik alkalmazkodni a változásokhoz, és rugalmasabbá teszi őket.

A mesterséges szervezetek (például minisztériumok) meghatározott terv szerint jönnek létre, kívülről előre meghatározott célok elérése érdekében. Ez utóbbiak határozzák meg szerkezetüket. A koordináció egyetlen központot biztosít. A célok és a struktúra előre meghatározottsága oda vezet, hogy a gyakorlatban az ilyen szervezetek, bár stabilak és kiszámíthatóak, de meglehetősen rugalmasak, nem alkalmazkodnak jól a változásokhoz.

A természetesen kialakuló szervezetek eleinte általában informálisak; jogilag illegális. A résztvevőik közötti kommunikáció informális. Idővel az ilyen szervezetek a legtöbb esetben megszerzik jogi státusz, belső normák és előírások rendszere, és így formalizáltak. A hivatalos szervezetek gyomrában pedig informális csoportok keletkeznek, informális kapcsolatok alakulnak ki. A formális és informális (informális) szervezetek együtt valódi egységet alkotnak. A formális szervezet és az informális csapat határai legtöbbször nem esnek egybe, mert előfordulhat, hogy egyes alkalmazottak nem kerülnek be egy ilyen csapatba, vagy saját kezdeményezésükre függetlenek maradnak.

Általános szabály, hogy egyetlen szervezet sem lehet csak formális vagy csak informális – ezek a szélsőséges formái, de valójában ezeket és más elemeket is tartalmaz. A formális és informális kapcsolatok aránya helyzettől függően folyamatosan ingadozik. A szervezet egy része túlnyomórészt formális elvek alapján működik, mint például a számvitel; a másik - informális: tudományos, marketing és egyéb egységek. A résztvevőkkel való kapcsolatok jellemzői szempontjából egyrészt az unitárius és a pluralisztikus szervezetek, másrészt az elsődleges és másodlagos szervezetek különböztethetők meg.

Az egységes (lat. - egység) szervezetek egy összetartó csapat, amely a kívülről kitűzött célok megvalósításán dolgozik. Az egység, a cselekvés iránya és a fegyelem itt kemény hatalommal, a kezdeményezőkészség visszaszorításával, az emberek szabadságának korlátozásával fennmarad. Az egységes szervezetek általában elsődlegesek a tagjaikkal szemben. Az elsőbbség azt jelenti, hogy az általa egyesített emberek szervezete valami külsőként működik, tőlük függetlenül alakult ki és létezik. Egy már létező szervezetbe bekerülve az ember felismeri annak önmagukkal szembeni fölényét, az alapvető kérdések megoldásának befolyásolásának lehetetlenségét, és engedelmeskedik annak követelményeinek.

Pluralisztikus (lat - plurális) szervezet - a résztvevők önkéntes egyesülete, amely érdekli a saját hasznukat, amelyet közösen érnek el. Ezért ezek keretein belül elsősorban szerződéseken, megállapodásokon alapuló interakció zajlik, és a független résztvevők tevékenységének koordinálására fordítják a hatalmat. Az ilyen szervezetek általában másodlagosak, pl. maguk a résztvevők hozzák létre, akik felruházzák őket bizonyos szabályokatés források. Ezek a szervezetek társasági és társulási formában egyaránt léteznek.

Nak nek vállalati szervezetek ide tartoznak azok, akiknek tagjai hajlandók átmenetileg feláldozni függetlenségüket céljaik elérése érdekében. A szervezet összhangba hozza egyéni céljaikat, és egy közös célnak rendelve hozzájárul azok megvalósításához, amely formálisan is a célja. Ilyen szervezet például a részvénytársaság. Az asszociatív típusú szervezeteket a résztvevők hozzák létre a tevékenységek napi koordinációjára, veszteség és függetlenség nélkül.

A szervezet egyes elemeinek interakciójának jellemzői alapján mechanikus és szerves részekre oszthatók.

A mechanikus szervezeteket a határok sérthetetlensége, a merev „vertikális” kötelékek túlsúlya, a kapcsolatok hivatalos jellege, a tevékenységek átfogó szabályozása, programozása jellemzi. minden ilyen szervezet az állami vállalatok valamint a nagy- és középvállalkozások.

Az organikus szervezetekre jellemző: a határok elmosódása, az egyes kapcsolatok jelentős függetlensége, széleskörű specializációjuk, a tevékenységi lehetőségek megválasztásának szabadsága, eredményeinek valós piaci hatás, és nem központilag meghatározott mutatók alapján történő értékelése, az informális túlsúlya. kapcsolatokat. Az ilyen szervezetek jobban mechanikusan lépnek kapcsolatba a környezettel, és alkalmazkodnak az állandó változásaihoz. Általában tudományos kutatáshoz, fejlesztéshez, eredményeik gyakorlati megvalósításához kapcsolódnak.

A szervezetek feloszthatók a számukra kitűzött célok szerint. Ebben a tekintetben vannak üzleti és állami szervezetek. A gazdálkodó szervezetek különféle áruk és szolgáltatások iránti igények kielégítését biztosítják. Az állami szervezetek célja, hogy megfeleljenek tagjaik kölcsönös segítségnyújtás, kommunikáció, önkifejezés iránti szükségleteinek.

Hatékonyság különböző típusok A szervezeteket az határozza meg, hogy mennyiben járul hozzá az értékes célok eléréséhez, miközben minimalizálja a költségeket és a különféle káros hatásokat.

A szervezetet hat fő jellemző jellemzi:

1) Cél jelenléte - értelmet ad bármely szervezet létezésének, cél nélkül nem létezhet szervezet. Leggyakrabban a benne szereplők igényeinek kielégítése a cél.

2) Elszigetelődés a környezettől - a belső folyamatok elszigeteltségében és a külső környezettől elválasztó határok jelenlétében nyilvánul meg.

3) Az egyes részek kapcsolata - ezek a kapcsolatok lehetnek gazdasági, vezetési, társadalmi, információs, technológiai stb.

4) Az önszabályozás képessége egy szervezeten belüli központ segítségével - bizonyos kérdések önálló megoldását foglalja magában belső élet valamint a külső parancsok végrehajtásának képessége, figyelembe véve a konkrét körülményeket. Az ilyen szabályozást a szervezeten belüli központ végzi, amely koordinálja a résztvevők tevékenységét, biztosítva számukra a szervezet integrációját, egységét, integritását. Ilyen központ lehet az igazgatóság, egy kezdeményező csoport vagy egy magánszemély.

5) Szervezeti kultúra- egyrészt a csapat viselkedési normái és értékei, másrészt a megfelelő anyagi elemek egysége.

6) Ellenállás a külső és belső zavarokkal szemben - az egyensúly megtartása melletti működési és fejlődési képesség külső és belső zavaró hatások körülményei között. A fenntarthatóság egy szervezet felépítésére és funkcióira utal.

6 . Szervezési funkció

A szervezet, mint irányítási funkció, biztosítja bármely vállalkozás műszaki, gazdasági, szociálpszichológiai és jogi tevékenységének racionalizálását. A szervezet funkciója a vezetők és előadóművészek tevékenységének szabályozására irányul. A szervezet biztosítja a felelősség és hatáskör meglétét, valamint ezek átruházásának lehetőségét.

A szervezetnek, mint a menedzsment funkciójának fontos aspektusa a szervezet felépítése, amely egy olyan vezetési apparátus kialakítását jelenti, amely maximálisan megfelel a szervezet stratégiai terveinek és biztosítja annak hatékony interakcióját a szervezettel. környezet valamint a kitűzött célok elérését.

A vezetési apparátus felépítésénél figyelembe kell venni az adott vállalkozás részlegei tevékenységének sajátosságait, alárendeltségét és egymáshoz való viszonyát, ami egy adott vállalkozás irányítására szolgáló szervezeti struktúra típusának megválasztásában fejeződik ki. A következő típusú szervezeti irányítási struktúrák léteznek:

– Lineáris

– funkcionális

– Kombinált

– projektmenedzsment rendszer

– mátrix

A lineáris irányítási struktúrát az jellemzi, hogy minden egység élén egy vezető áll, aki a beosztott alkalmazottak egyszemélyi vezetését gyakorolja, és az összes vezetési funkciót az ő kezében koncentrálja. A vezetői munka vertikális megosztásán alapul, és szintek szerinti irányításhoz vezet, és lehetővé teszi a gyors döntések meghozatalát és azok végrehajtásának biztosítását ösztönző rendszerek igénybevétele nélkül. A lineáris vezetési struktúrának számos hátránya van: egyes vezetők nem kellő kompetenciája, szubjektivitás a döntéshozatalban, nem mindig objektív a személyzet kiválasztása.

A vezetés funkcionális struktúrája magában foglalja az egyes vezetési funkciók ellátásának specializálódását. Az ilyen funkciók végrehajtására speciális egységeket (vagy egyéni előadókat) osztanak ki. A vezetés funkcionális szervezése a vezetői munka horizontális megosztásán alapul, amely magában foglalja a nagy mennyiségű munka külön részekre osztását.

A funkcionális menedzsment előnyei a speciális kérdések teljesebb megoldásában rejlenek. A funkcionális irányítási struktúra fő hátránya az előadók munkáért való felelősségének enyhe csökkenése, mivel minden egyes előadó több vezetőtől kap (olykor egymásnak ellentmondó) utasításokat.

A kombinált (lineáris-funkcionális) irányítási struktúrák nagymértékben kiküszöbölhetik mind a lineáris, mind a funkcionális menedzsment hiányosságait. A kombinált irányítási rendszerek sajátossága, hogy funkcionális szolgáltatásokat hoznak létre a vonalvezetői adatok előkészítésére a felmerülő termelési és irányítási problémák kompetens megoldása érdekében.

A projektmenedzsment rendszert olyan vállalkozásoknál alkalmazzák, ahol az irányítási apparátus gyakori átalakítása történik új berendezések és technológia bevezetésével összefüggésben. A műszaki megújulás finanszírozása érdekében meghatározott időtartamra irányító testületeket hoznak létre, amelyek megszervezik és ellenőrzik a teljes projekt megvalósítását az új technológiák fejlesztésére, beleértve a berendezések korszerűsítését, a személyzet képzését, a logisztikát stb. Általában egy ilyen vezérlőrendszer a rábízott feladat megoldása után megszűnik vagy jelentősen megváltozik.

A mátrix kezelési struktúrát általában egy adott sorhoz hozzák létre a rendkívüli célprogramok megvalósításának biztosítására. Ez a struktúra a menedzsment és a projektmenedzsment lineáris struktúrájának kombinációján alapul.

Mind az osztályok, mind az egyes szakemberek és előadók funkcióinak hatékony végrehajtásához figyelembe kell venni a szervezési elvek követelményeit:

· Gólok. A szervezet és egyes egységei egy közös cél érdekében dolgoznak.

· A szervezet rugalmassága. A feladatok és felelősségek meghatározásakor optimumot kell kialakítani az egyes munkavállalók cselekvési szabadsága és az adminisztratív előírások között.

· Fenntarthatóság. Az irányítási rendszert úgy kell kiépíteni, hogy elemei ne menjenek át alapvető változásokon a külső és belső környezet hatására.

· Folyamatos fejlesztés. Szisztematikus szervezési munka a döntések megszervezésének és végrehajtásának folyamatának javítása.

· Közvetlen alárendeltség. Minden alkalmazottnak egy főnöknek kell lennie.

· Az ellenőrzés hatóköre. A vezető korlátozott számú beosztott munkájának felügyeletére jogosult.

· Feltétlen felelősség. A vezető mindig felelős beosztottjai tetteiért.

· A felelősség arányossága az adott hatáskörökkel.

· Kivételek. Az ismétlődő jellegű döntések rutinszerűvé redukálódnak, amelyek végrehajtását alacsonyabb vezetői szintekre bízzák.

· Funkció prioritás. A vezetői funkcióból jön létre az irányító testület, és nem fordítva.

A menedzserek termelési tevékenységének hatékonyságának javítása érdekében meg kell határozni a kezelhetőség normáit, pl. kiszámítja a beosztottak számát, amelyet egy vezető racionálisan tud kezelni. A kezelhetőség normáinak meghatározásának szükségessége annak is köszönhető, hogy munkaerőt használnak fel a modern, kiváló minőségű termékek létrehozására. egy nagy szám emberek és egy személy nem tudja megtervezni, megszervezni és ellenőrizni tevékenységét. Ebben a tekintetben a vezető hierarchikus vezetési szinteket alkot, ami számos problémát megerősít.

Először is növelni kell az irányítási költségeket, amelyeket horizontális és vertikális kapcsolatok kialakítására, valamint a különböző vezetési szintek tevékenységének összehangolására fordítanak.

Másodszor, az információ elvesztése és torzulása növekszik, amikor egyik szintről a másikra kerül.

Harmadszor, növekszik a vezetői döntések meghozatalának, a végrehajtás megszervezésének és a végrehajtás ellenőrzésének ideje.

Felmerül tehát egy halmozott kontrollszintű költségprobléma, ami felveti a kérdést, hogy egy vezető hány beosztottat tud hatékonyan kezelni.

A szabályozhatóság vagy vezérlési tartomány kérdésére a leghagyományosabb válasz a következő:

· Négy-nyolc fő (a felső vezetés számára);

· Nyolctól tizenhat főig (a közép- és alsó vezetési szintek számára).

Túl sok irányíthatóság okozhat nehéz problémák. Ha a kezelhetőség tartománya nincs megfelelően korlátozva, zűrzavar és újraindulás lép fel a menedzser munkájában.

7. Vezetővel szemben támasztott követelmények

Az elmúlt években széles körben bevezették az új irányítási módszereket, amelyek fokozott követelményeket támasztanak a vezetőkkel szemben.

A menedzser egy olyan szervezet tagja, amely az embereket irányítja, meghatározza a tevékenységek céljait és vezetői döntéseket hoz.

A menedzserek a vezetői tevékenység alanyai, és három szerepkört töltenek be a szervezetben:

1) A vezető vezetőként lép fel, aki kapcsolatokat alakít ki a vállalkozáson belül és kívül, motiválja az alkalmazottakat a célok elérésére, koordinálja beosztottjai erőfeszítéseit és a vállalat képviselőjeként jár el. A menedzsernek vezető szerepet kell játszania, minden beosztottja számára vezető szerepet. Ezt a szerepet nemcsak a vezetői hierarchiában elfoglalt pozíció határozza meg, hanem a beosztottakkal való különleges kapcsolat, valamint a vezetési stílus is.

2) Információs szerepek. A vezető információkat gyűjt a belső és külső környezet, tények és előírások formájában terjeszti, és elmagyarázza a vállalkozás politikáját és fő céljait. Az információ "átalakítójának" lenni a vezető második fontos szerepe. Ez a szerepkör megfelel a vállalati menedzser beosztásának, és egy összetett kreatív folyamatból áll, amely a különféle kapott információkat átalakítja.

3) Szerepek a vezetői döntések kialakításában és végrehajtásában. A menedzser meghatározza a vállalkozás fejlődésének irányait és kilátásait, dönt a rendelkezésre álló erőforrások elosztásáról, operatív kiigazításokat végez a terveken stb. Így a menedzser másik szerepe a szervezetben a vezetői döntések kidolgozása, elfogadása és végrehajtása. Ezt a szerepet betöltve a vezető megszervezi a munkát a kitűzött célok eléréséhez szükséges eszközök kiválasztására.

Az üzletvezetővel szemben támasztott követelmények a következők:

7) Általános ismeretek rendelkezésre állása a vállalatirányítás területén.

8) Közgazdasági és gyártástechnológiai ismeretek.

9) Képesség a helyzet irányítására, kezdeményezőkészségre és a vállalkozás erőforrásainak aktív újraelosztására a leghatékonyabb tevékenységi területeken.

10) Az alacsonyabb vezetőkkel és beosztottakkal való megegyezés alapján megalapozott és hatékony vezetői döntések kidolgozása, elfogadása és végrehajtása.

11) Gyakorlati tapasztalatok és ismeretek rendelkezésre állása a vállalkozások gazdasági helyzetének elemzése terén.

12) A vállalkozások – versenytársak – tevékenységeinek és akcióinak elemzésének képessége.

Pedig a legfontosabb követelmény egy bármilyen szintű vezetővel szemben az emberek irányításának képessége. Ez a készség magában foglalja:

¤ Közvetlen beosztottjaik tökéletes ismerete, képességeik és képességeik a rájuk bízott konkrét munka elvégzésére.

¤ A vállalkozást és a munkavállalókat kötő feltételek ismerete, mindkettő érdekeinek tisztességes védelme.

¤ A munkaképtelen munkavállalók felszámolása a vállalkozás működésének egységének és átláthatóságának megőrzése érdekében.

A menedzser munkájának sikere nagymértékben függ képességeitől, személyes üzleti tulajdonságaitól és tapasztalataitól. A menedzser munkájának sikere a személyes és üzleti tulajdonságok mellett nagymértékben függ a tapasztalatától, amely alatt a vezetői ismereteket, készségeket és képességeket értjük. A menedzser szakmai felkészültsége általában a munkája hosszával együtt növekszik. Ez az állítás azonban akkor igaz, ha a gyakorlati tevékenység során a vezetőnek új problémákat kell megoldania, pl. kreatívan dolgozni. A menedzser azon képessége, hogy kreatívan megoldja a problémákat, lehetővé teszi számára, hogy hatékonyan dolgozzon olyan bizonytalan helyzetekben, amelyek gyakran előfordulnak a vállalkozások modern körülményei között.

A vállalatvezetőnek mérlegelnie kell a hatást termelési tevékenységekúgynevezett személyes tényezők, amelyek magukban foglalják:

· A pozíció javításának vágya

· Vágy, hogy növelje bevételét

· Annak a kockázata, hogy a változás folyamatában való részvétel eredményeként egy személy veszteségeket szenvedhet, vagy nagyon végső megoldás akár elveszíti az állását

· Negatív attitűd a változáshoz, ha egyik vagy másik személy véleménye szerint ennek következtében privilegizált státuszú struktúrák jönnek létre.

· Félelem a rossz döntéstől

· Nem hajlandó felelősséget vállalni és kezdeményezni.

Komoly követelmények támasztják a vezetők szakmai hozzáértését. A legfontosabbak közülük:

l A vezetői munka természetének és az irányítási folyamatnak a megértése

b Szakmai kompetencia

o A munkaköri kötelezettségek ismerete

o Információgyűjtés, elemzés és feldolgozás képessége

l Szervezési készségek

l Kreatív gondolkodás

b Magas erkölcsi jellem

A vezető munkájának megszervezése

Munkaidő szerkezete, %
	Művezető	Tanszékvezető	Rendező
Operatív munka
Találkozók, találkozók
E-mail munka, telefonálás
Maradj a főnöknél
Szociális munka
Beszélgetési tájékoztató
Egyéb munkák

Az elegancia jelei

	Fehér, kék, rózsaszín, elefántcsont	Bármilyen szín		Hogy megfeleljen a döntetlennek
sötétkék	Fehér, világos rózsaszín, elefántcsont	Piros fekete
sötétkék	Fehér, elefántcsont	Bordó, szürkés-vörös	Fekete, sötétbarna	Szürke, Bordeaux
Sötétszürke		Fehér-piros-kék		Sötétkék, barna
sötétzöld	Elefántcsont, világos rózsaszín	Vörös-zöld-barna	Barna	Barna
Homok	Világos kék, rózsaszín	sötétkék	Világos barna	világoskék
Világos barna	Fehér, rózsaszín, dohány	Zöld, bordó, piros-fekete	Vörös-barna, kávé
Sötétbarna	Fehér, bézs, világos rózsaszín	Zöld-barna, vörös-fekete	Barna	Kávé, Bordeaux
		Ezüstszürke, piros fekete		Füstös, fekete, sötétlila

A menedzser elvárt tulajdonságai:

b Kompetencia

ь Társasság

b Stresszállóság

erkölcs

o Képesség kreatív problémák megoldására

b Bátorság a döntések meghozatalában

Vezetői viselkedésminták:

· A rendelkezésre álló információk felhasználásával önállóan oldja meg a problémát.

· Elkéri a szükséges információkat a beosztottaktól és önállóan megoldja a problémát.

· Megbeszéli a problémát a beosztottakkal és önálló döntést hoz.

· Megbeszéli a problémát a beosztottakkal, és közösen egyeztetett megoldást választ.

· A probléma megoldását a beosztottakra bízza, ellátva őket a szükséges információkkal.

· Az információkeresést, problémamegoldást beosztottakra bízza.

Vezérlési stílus:

· Kompromisszum

· Demokratikus

· Szervezetlenség

8 . A vezetői munka szervezése

A vezető munkaszervezésének fogalma magában foglalja: a munkaidő és a munkaszüneti idő költségeinek elszámolását, elemzését, a munka tervezését és az ezek végrehajtására fordított időt, a vezetői döntések kidolgozását és meghozatalát, a hivatali értekezletek előkészítését és lebonyolítását, a munkavégzés megszervezését. munkahelyek, munkakörülmények javítása, továbbképzés.

A vezetők munkaszervezésének javítása magában foglalja a vezetői személyzet tudományos munkaszervezési elveinek szigorú betartását. Ezen elvek közé tartozik a specializáció, az arányosság, a közvetlen áramlás, a folytonosság, a ritmus, a szisztematikus és integrált megközelítés.

A specializáció elve az irányítási apparátus mélyreható munkamegosztását jelenti annak érdekében, hogy az egyes homogén munkakörök egy meghatározott funkcionális egységbe összpontosuljanak.

Az arányosság elve előírja bizonyos arányok betartását (a vezetői létszámban, az alkalmazottak képzettségében) között. különböző részek(linkjei) a vezetői apparátusnak, hogy feladatai és eljárásai időben, szakszerűen, szűk keresztmetszetek és támadások nélkül harmonizáljanak egymással.

A közvetlenség elve megköveteli a munkafolyamatok megszervezésénél az információ és a dokumentáció legrövidebb útjának kialakítását a származási helytől a felhasználás helyéig.

A folytonosság elve biztosítja a különböző technológiai megszakítások minimalizálását az irányítási folyamatokban. Ennek az elvnek a megvalósítása mindenekelőtt a munkavállalók munkaidejének csökkentését jelenti.

A ritmus elve a vezérlőberendezéssel kapcsolatban azt a követelményt jelenti, hogy minden láncszeme egységesen működjön, a teljes munkafolyamatnak alá kell rendelni egy bizonyos tervezett rezsimnek, amelyet tervezési és technológiai dokumentumok határoznak meg.

A vezetői munkások és mindenekelőtt a menedzserek munkatevékenységének tanulmányozásának szisztematikus és integrált megközelítésének elve megköveteli, hogy a szervezeti problémák tanulmányozásába a különböző területek szakembereinek széles körét vonják be - közgazdászok, pszichológusok, szociológusok. , jogászok, fiziológusok stb.

Ahhoz, hogy a vezető hatékonyan meg tudja tervezni az idejét, tudnia kell, hogy hol és milyen munkával tölti a munka- és szabadidőt. Ebben a tekintetben tanácsos a vezetőnek speciális megfigyeléseket végezni, tanulmányozni a nap, hét, hónap során eltöltött saját idejét.

A vállalkozásvezető tevékenységének sikere nem csak az anyagi és technikai feltételeken múlik, hanem azon is, hogyan gazdálkodik legértékesebb eszközével - az idejével.

Alapvető szabályok, amelyek végrehajtása segít a vezetőnek időmegtakarítást elérni.

1. Alakítson munkablokkokat, amelyekbe belefoglalja a nagy vagy összetett feladatok végrehajtását. Ha több kisebb léptékű, de természetükben hasonló munka elvégzését (például telefonbeszélgetések, levelezői levelek megválaszolása, munkahelyi kérdések megbeszélése a munkatársakkal) munkablokkba vonja össze, akkor nyilvánvaló lesz az időmegtakarítás.

2. Szándékosan vonuljon nyugdíjba és szabjon ki munkaszüneti időt. A rendkívül fontos feladatok elvégzéséhez csendben, külső beavatkozás nélkül kell tudni dolgozni. Elfogadhatatlan, hogy az irodája ajtaja mindig mindenki előtt nyitva áll.

3. Tárgyaláskor állítsd fel a szabályokat, valamint határozd meg szükséges költségeket időt bizonyos feladatok elvégzésére. Bármit meg kell beszélni, de legfeljebb egy óránál. Ennek az időnek elegendőnek kell lennie minden nézőpont meghallgatására és fontos döntések meghozatalára.

4. Minden típusú munkavégzés során tartsa be a prioritások felállításának elvét. Az ügyek, feladatok, üzleti megbeszélések, megállapodások áramlásával csak úgy lehet megbirkózni, ha egyértelműen és egyértelműen meghatározza az ügyrend prioritásait, a saját céljainak elérésére és az igazán fontos feladatok elvégzésére összpontosítva.

5. Amikor csak lehetséges, csak az igazán fontos dolgokat csináld.

6. Használja ki teljes mértékben a delegálás előnyeit, mint fizetős szolgáltatás. Egyetlen üzletember sem, aki értékeli az idejét, mindent maga csináljon. Azokat a feladatokat, amelyek végrehajtását a beosztottai vállalhatnák, mindenképpen nekik kell elvégezniük.

7. A nagy feladatokat kis részekben célszerű elvégezni. A célokat és projekteket is kis részekre kell osztani, és kellően hosszú időn keresztül kell végrehajtani. Ehhez minden nap körülbelül két órát kell erre a munkára fordítani. Az első köztes cél elérésekor bizonyos eredmények is kiderülnek, amelyek motiválják a hátralévő feladatok végrehajtását.

8. A fő feladatokat kora reggel végezd el, ami sikerélményt kelt. Sok menedzser sikerének titka az, hogy ők kora reggel otthon vagy a munkahelyen, közvetlenül a munkanap kezdete előtt sikerül egy számukra fontos új vállalkozást befejezni, vagy legalábbis elindítani. Az ilyen döntő vezetés mindenképpen megtérül.

A tudás és gyakorlati használat alapszabályai helyes felépítés a vezető és beosztottjainak munkaideje adott termelési körülmények között lehetővé teszi a szervezetek egy részlegének munkatevékenységének hatékonyságának növelését.

A személyes munkatervezés megszervezése során a vezetőnek be kell tartania a következő sorrendet:

· A rendszeres feladatokra fordított idő meghatározása

· A tervezett ügyek tartalmi elemzése és a megvalósításukhoz szükséges idő meghatározása.

· Hosszú távú terv készítése

· Aktuális ügyek rögzítése, munkanapi terv készítése

· Aktuális ügyek rögzítése, munkanapi terv készítése.

· A menedzser időbeosztásának általában 2 célja van:

· Használja ki a rendelkezésre álló időt rendkívül hatékony tevékenységekre;

· Érje el céljait a lehető legkevesebb idővel.

Minél hozzáértőbben és körültekintőbben tervezi meg a vezető az idejét, annál eredményesebben tudja azt személyes és szakmai érdekeinek megfelelően felhasználni. A világ tapasztalatai azt mutatják, hogy a tervezési idő növekedése a végrehajtási idő csökkenéséhez és végső soron általában időmegtakarításhoz vezet.

Azok a menedzserek, akik rendszeresen 10 percre tervezik meg munkanapjukat, akár 2 óra munkaidőt is megspórolhatnak, és sokkal hatékonyabban tudnak megbirkózni az előttük álló összes feladattal.

Hasonló dokumentumok

A vezetői munkaszervezés elméleti alapjainak átgondolása és javaslatok a javítására. A vezetői tevékenységek lényege, a vezetővel szemben támasztott követelmények, a tervezési funkciók és a vezető szerepe. A hatalom fogalma, a vezetés és a vezetési stílusok.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.10.28


Elméleti alap a menedzser szerepe a szervezetben. Szakmai tudás és mechanizmus a menedzser aktivizálására a szervezetben. Életciklus menedzser. A menedzser szerepe a modern menedzser kialakításában a ROSNO LLC vállalat vezetőjének példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.12.26


A vezetői funkciók leírása: tervezés, szervezés, motiváció, koordináció és ellenőrzés. A munkahely munkaeszközökkel és tárgyakkal való felszerelésének intézkedési rendszerének és azok funkcionális elhelyezésének tanulmányozása. Az információ szerepének elemzése a menedzser munkájában.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.06.19


A vezetői munka racionális szervezésének problémájának módszertani jellemzői. A Sirius LLC cég vezetőjének munkájának és munkaidejének költségének elemzése. Javaslatok megfogalmazása a munkaidő hatékonyságának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.04.06


A menedzser, mint professzionális vezető főbb jellemzői. A vezetőkkel szemben támasztott követelmények jelenlegi szakaszában. A menedzser jellemző vonásai a XXI. A menedzser szervezetben betöltött szerepének megértését célzó modern megközelítések jellemzői.

absztrakt, hozzáadva: 2012.08.01


A menedzser - egy vállalkozásban vezetői tevékenységet végző szakember - munkájának jellemzőinek és sajátosságainak meghatározása. A személyzeti vezető feladatainak és munkamódszereinek figyelembevétele az „Orosz Fény” szervezetben.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.01.23


Általános koncepció, egy vezető funkciói, fő feladatai, sajátosságai és kötelező tulajdonságai. A vezetői karrier tervezésének szakaszai. Rövid és hosszú távú szakmai célok kitűzése, ezek elérésének módjai és lehetőségei. A menedzser karrierjének SWOT elemzése.

kreatív munka, hozzáadva 2011.04.16


szakdolgozat, hozzáadva 2014.05.23


A "Deposit-plus" CJSC felsővezetőjének munkájának elemzése. Helye és szerepe a szervezetben. Vezetői funkciók: a csapat tevékenységének megtervezése, feladatok beosztottak között történő elosztása, értekezletek tartása, bejelentőlapok kitöltése, tárgyalás.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2014.04.19


A stratégiai tervezés, mint a szervezet céljainak elérését szolgáló eszköz megjelenésének története, alapfogalmak, lényege és felépítése. Stratégiai célok és alternatív fejlesztési lehetőségek kidolgozása. A tevékenységi stratégia megválasztásának indoklása.