Az értékek, mint a vállalat operatív irányításának eszköze. Szervezeti kultúra: normák és értékek

Bevezetés

1. fejezet A szervezeti kultúra lényege és szerepe

1.1 A "szervezeti kultúra" fogalma

1.2 A szervezeti kultúra jelentése

1 Értékek

Következtetés

A felhasznált források listája

BEVEZETÉS

Egy modern szervezet vezetőinek és vezetőinek egyik fő feladata a teljes személyzet integrálása a fő célok és célkitűzések köré. A gyakorlatban a szervezeti kultúra megnyilvánul: a szervezetben rejlő értékrendszerben; az üzleti tevékenység általános elveiben; a szervezet hagyományaiban és életének sajátosságaiban; az interperszonális kapcsolatok és a személyzeti politika sajátos normáiban; a cég hivatalos hitvallásában és az alkalmazottak informális meggyőződésében; a kommunikációs rendszerben, sőt a szervezetben elterjedt "folklórban". Mindezek a szociokulturális tényezők, amelyek közül sok kifelé nem nagyon érezhető, nagyon lényegesek a szervezetek hatékonysága szempontjából.

Az ellenőrző munka tárgya a szervezeti struktúra tanulmányozása.

A téma a szervezeti kultúra normái és értékei.

A teszt célja a szervezeti kultúra normáinak és értékeinek tanulmányozása.

A munka fő feladatai a cél alapján a következők:

1. Tanulmányozni a „szervezeti kultúra” fogalmának elméleti alapjait
2. Fedezze fel a szervezeti struktúra jelentését
3. Vizsgálja meg a szervezeti kultúra normáit és értékeit

A tanulmány információs bázisát tankönyvek, internetes források alkották.

Az ellenőrző munka tartalmaz egy bevezetőt, két fejezetet, négy részt, egy következtetést, a felhasznált források felsorolását.

Az első fejezet a tudósok és tanácsadók definícióit tartalmazza a "szervezeti kultúra" fogalmára vonatkozóan. Feltárul a szervezeti kultúra fontossága.

A második fejezet a szervezeti kultúra normáinak és értékeinek lényegét tárja fel.

Összegzésképpen levonjuk a következtetéseket az ellenőrzési munkáról.

1. FEJEZET A SZERVEZETI KULTÚRA LÉNYEGE ÉS SZEREPE

1.1 A "szervezeti kultúra" fogalma

A modern irodalomban jó néhány definíciója létezik a szervezeti kultúra fogalmának. A szervezeti és vezetői diszciplínák sok más fogalmához hasonlóan a szervezeti kultúra fogalmának sincs univerzális definíciója. Egy-egy kulturális területnek csak sokféle funkcionális leírása lehetséges, amelyek minden alkalommal a vizsgálat konkrét céljaitól függően fogalmazódnak meg, de a kultúrának nincs holisztikus - lényegi - definíciója, amely általánosan elismert elterjesztésben részesült volna.

A múlt század közepéig több mint százötven definíciót javasoltak különböző tudósok és tanácsadók, amint azt a fáradhatatlan kutatók Kroeber és Kluckhohn (1952) kiszámolták. Azóta több tucat új jelent meg. Nézzünk meg néhányat közülük.

Jakus E. (1952): A vállalkozási kultúra egy hagyománnyá vált, megszokott gondolkodási és cselekvési mód, amelyet kisebb-nagyobb mértékben a vállalkozás minden alkalmazottja megoszt, és amelyet az újonnan belépőknek meg kell tanulniuk és legalább részben át kell venniük ahhoz, hogy új a csapat tagjai a sajátjukká váljanak. .

D. Eldridge és A. Crombie (1974): A szervezet kultúrája alatt olyan egyedi normák, értékek, hiedelmek, viselkedési minták stb. összességét kell érteni, amelyek meghatározzák, hogy a csoportok és az egyének hogyan egyesülnek egy szervezetben a céljainak elérése érdekében.

C. Gold (1982): A vállalati kultúra a szervezet észlelt jellemzőinek egyedi jellemzői, amelyek megkülönböztetik az iparág többi szereplőjétől.

M. Pakanovsky és N.O. Donnel-Trujillio (1982): A szervezeti kultúra nemcsak a probléma egyik összetevője, hanem maga a probléma egésze. Véleményünk szerint a kultúra nem az, amivel egy szervezet rendelkezik, hanem ami van.

W. Sathe (1982): A kultúra fontos (gyakran nem megfogalmazott) attitűdök halmaza, amelyeken egy adott társadalom tagjai osztoznak.

E. Shine (1985): A szervezeti kultúra olyan alapvető feltevések összessége, amelyeket egy csoport talált ki, fedezett fel vagy fejlesztett ki annak érdekében, hogy megtanulják, hogyan kell megbirkózni a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáival. Szükséges, hogy ez a komplexum hosszú ideig működjön, igazolja életképességét, ezért az említett problémákkal kapcsolatban helyes gondolkodás- és érzésmódként kell átültetni a szervezet új tagjaiba.

G. Morgan (1986): kultúra metaforikus értelemben ez az egyik módja annak, hogy a szervezet tevékenységét a nyelv, a folklór, a hagyományok és az alapvető értékek, hiedelmek és ideológiák közvetítésének egyéb eszközei segítségével hajtsák végre, amelyek a vállalkozás tevékenységét a megfelelő irányba irányítják.

K. Scholz (1987): A vállalati kultúra a szervezet implicit, láthatatlan és informális tudata, amely irányítja az emberek viselkedését, és magát a viselkedést alakítja.

D. Drennan (1992): Egy szervezet kultúrája minden, ami ez utóbbira jellemző: jellemző vonásai, uralkodó attitűdjei, kialakult elfogadott viselkedési normái.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): A kultúra a szervezeten belüli közös és viszonylag stabil hiedelmek, attitűdök és értékek.

E. Brown (1995): A szervezeti kultúra hiedelmek, értékek és a valódi problémák megoldásának tanult módjainak összessége, amely a szervezet élete során alakult ki, és hajlamos különféle anyagi formákban és a szervezet tagjainak viselkedésében megnyilvánulni.

Az elmúlt 10-15 év során a szervezeti kultúra sikeres definícióiként a következőket kell elismerni:

Higgins-McAllister: Megosztott értékek, normák és gyakorlatok összessége, amely megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Hiedelmek, magatartási kódexek, attitűdök és értékek, amelyek azok az íratlan szabályok, amelyek szabályozzák, hogyan kell egy szervezetben az embereknek dolgozniuk és viselkedniük. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: A társadalmi ragasztó, amely összetartja a szervezetet, az "úgy, ahogy mi itt csináljuk". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Az utolsó informális definíció a modern amerikai kutatóké, akiknek munkája méltán tett szert nagy népszerűségre (1999-es könyvüknek van orosz fordítása - "Diagnosis and Change in Organizational Culture", Peter, 2001). ).

A sok definícióban rejlő közöset felhasználva a szervezeti kultúrát a következőképpen érthetjük meg.

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet deklarált értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezeket az értékorientációkat az egyén közvetíti szimbolikus szellemi és anyagi szervezeten belüli környezet eszközei.

1.2 A szervezeti kultúra jelentősége

A társadalmi menedzsment és a szervezeti kultúra összefügg egymással és kölcsönösen függenek egymástól. A menedzsment ugyanakkor nemcsak megfelel a szervezet kultúrájának, erősen függ attól, hanem egy új stratégia kialakítását, kultúráját is befolyásolja. Ezért a vezetőknek képesnek kell lenniük szervezetük kultúrájának irányítására. A szervezeti kultúra egy új tudásterület, amely a menedzsmenttudományok sorozat része. Szintén a tudás egy viszonylag új területéből, a szervezetirányításból alakult ki, amely a nagy és összetett rendszerek kezelésének általános megközelítéseit, törvényszerűségeit és mintáit vizsgálja.

A szervezeti kultúra, mint jelenség fő célja, hogy segítse Önt a szervezetekben betöltött feladatai produktívabb ellátásában, és ezzel több megelégedettségben részesüljön. Ez pedig a szervezet egészének gazdasági hatékonyságának javulásához vezet. Hiszen egy egységes, egyetlen cél által vezérelt, jól beolajozott óraműként működő csapat sokkal több hasznot hoz, mint például a „zűrzavar és ingadozás soraiból álló közösség”. A szervezet üzleti tevékenységének eredményessége pedig a legfontosabb mutató, kétségtelen, hogy a szervezeti kultúra rá gyakorolt ​​hatása óriási.

A szervezeti kultúra a fejlett gazdasági országokban egyetlen jelenségből a vállalkozói tevékenység gyakorlatában tömegessé válik, elsajátítja a jól koordinált és kiemelt tevékenységi stratégia jegyeit, egyre jelentősebbé válik olyan tényezőkkel együtt, mint a termelési kapacitások, technológiák, személyzet, stb. Azok a vállalkozások, amelyek jelentős figyelmet fordítanak a szervezeti kultúra kialakítására és fenntartására, aránytalanul többet érnek el (a jövedelmezőség tekintetében is), mint azok, akik nem tulajdonítanak kellő jelentőséget a szervezeti kultúra kérdéseinek.

Sok nyugati és orosz vállalkozó arra a következtetésre jutott, hogy a vállalat jóléte a csapat összetartásának szintjétől, az általános siker iránti érdeklődéstől függ, amelytől anyagi jólétük nagyban függ. Talán nehéz olyan céget találni, amelyik ne szeretne jól fejlett szervezeti kultúrát. Csak egy ilyen kultúra teremtheti meg azt a „társadalmi-gazdasági mezőt”, amely biztosítja a vállalat legmagasabb termelékenységét, sikerét és az alkalmazottak elkötelezettségét.

Most Oroszországban jelentősen megnőtt az érdeklődés a szervezeti kultúra kérdései iránt, nem csak a tudósok és kutatók, hanem az üzletalapítók és a vállalatvezetők részéről is, ami az egyik pozitív pillanatnak tulajdonítható. idő. Ennek ellenére Oroszországban még mindig kevés azoknak a vezetőknek a száma, akik tudatosan közelítenek a szervezeti kultúra kialakításához a nyugati országokhoz képest. A tudatosan és tudattalanul kialakított kultúra aránya cégeinknél hozzávetőlegesen 20% - 80%, a nyugati vállalatoknál - 70% - 30%, a keleti - 90% - 10%. Ez egyrészt az orosz üzleti élet relatív fiatalságának köszönhető, másrészt az orosz szervezetek vezetőinek objektív nehézségei vannak.

A messzelátó vezetők a szervezeti kultúrát olyan erős tényezőnek és eszköznek tekintik, amely a vállalat valamennyi részlegét és egyes alkalmazottait a közös célok és értékek felé irányítja, mozgósítja a csapat kezdeményezését, biztosítja az elhivatottságot, elősegíti a kommunikációt és a kölcsönös megértést. A vállalkozói struktúrák fő feladata egy olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely maximalizálja a vállalkozás sikerét.

A kultúra egyesíti a vállalaton belüli összes tevékenységet és kapcsolatot, összetartóvá és eredményessé téve a csapatot. Megalkotja a szervezet külső arculatát, alakítja arculatát, meghatározza a beszállítókkal, vásárlókkal, partnerekkel való kapcsolatok jellegét. A kultúra segít az erőfeszítéseket a fő stratégiai irányokra összpontosítani, amelyeket a vállalat fő céljával - küldetésével összhangban határoznak meg.

A kultúra fogalma különösen akkor lesz hasznos, ha lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megértsük a szervezetek életének azon aspektusait, amelyek számunkra titokzatosnak és zavarosnak tűnnek.

Jelenleg a szervezeti kultúra a fő mechanizmus, amely a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelését biztosítja. Minden szervezet számára fontos, mert irányításával befolyásolhatja:

• munkavállalói motiváció;
• a vállalat mint munkáltató vonzereje, ami a személyzet fluktuációjában is megmutatkozik;
• az egyes alkalmazottak erkölcsisége, üzleti hírneve;
• a munkatevékenység termelékenysége és hatékonysága;
• az alkalmazottak munkájának minősége;
• a személyes és munkaügyi kapcsolatok jellege a szervezetben;
• az alkalmazottak munkához való hozzáállása;
• az alkalmazottak kreativitása.

A vágy azonban önmagában nem elég. A kultúrát ugyanolyan komolyan kell venni, mint a vállalat egyéb vonatkozásait. Ugyanakkor szükséges tudni a tenyészet helyes diagnosztizálását, mozgási irányának meghatározását, a rá leginkább ható tényezők elemzését, a tenyésztés egyes elemeinek, paramétereinek beállítását. Azok a vezetők, akik megpróbálnak valamilyen módon megváltoztatni a beosztottak viselkedési kultúráját, gyakran rendkívül makacs ellenállásba ütköznek ezekkel a változásokkal szemben, ami ésszerű okokkal nem magyarázható. Ugyanakkor a szervezet egyes részlegei között ütközések lépnek fel, kommunikációs problémák merülnek fel mind az egyes alkalmazottak, mind a szervezeten belüli különböző csoportok között. Ezért ügyesen és hozzáértően kell megközelíteni a kultúra kialakításának folyamatát.

Mi adja a szervezeti kultúrát? A szervezeti kultúra szükségességét és fontosságát meghatározza, hogy egyrészt a szervezeti kultúrát elfogadó (tanulmányozott és egyetértő) személy könnyebben eligazodhat a helyzetben, kapcsolatokat építhet, elvárásokat formálhat a szervezeti kultúrával kapcsolatban. tevékenységét. Másrészt a szervezeti kultúra magas szintje lehetővé teszi, hogy az emberek tevékenységét nagyobb mértékben irányítsák értékeken, hagyományokon, hiedelmeken keresztül, mint a rájuk gyakorolt ​​közvetlen befolyásolással. Az erős kultúra lehetővé teszi a gyors döntések meghozatalát, segít megérteni a vállalkozás céljait és célkitűzéseit, minőségi szabványokat határoz meg, meghatározza a tevékenységek értékelésének és önértékelésének kritériumait, valamint segíti az üzleti és konstruktív kapcsolatok kiépítését. A gyenge kultúrákból hiányoznak az egyértelműen meghatározott értékek és annak megértése, hogy mi vezet a sikerhez.

A szervezeti kultúra, mint vezetési eszköz, vagyis amelynek segítségével a vezetőknek lehetőségük van hatékonyabb szervezet kialakítására. E megközelítés szempontjából a szervezet kultúráját úgy kell felfogni, mint olyan egyedi normák, értékek, hiedelmek, viselkedési minták stb. összességét, amelyek meghatározzák azt a módot, ahogyan csoportok és egyének egyesülnek egy szervezetben a céljainak elérése érdekében. . Ez a megközelítés arra összpontosít, hogy a kultúra különböző aspektusainak (értékorientációk, hiedelmek, normák, technológiák, fogyasztókkal való kapcsolatok) kezelésével hogyan javíthatja a szervezet hatékonyságát.

Következtetés: a szervezeti kultúra a legfontosabb normák, értékek, hiedelmek összessége, amelyek iránymutatást adnak az embereknek a szervezeten belüli magatartásukhoz és cselekvéseikhez a leghatékonyabb társadalmi menedzsment és az egész szervezet sikeres működése érdekében.

2.1 Értékek

A szervezeti kultúra magját természetesen azok az értékek alkotják, amelyek alapján a szervezetben kialakulnak a normák és magatartásformák. Az alapítók és a szervezet legtekintélyesebb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók kohéziója, a nézetek és cselekvések egysége, és ennek következtében a a szervezet céljai biztosítva vannak.

Az értékek biztosítják a társadalmi rendszer (szervezet) integritásának megőrzését, mivel az értékek bizonyos anyagi és szellemi előnyök különleges jelentőségét fejezik ki a rendszer léte és fejlődése szempontjából. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje szempontjából mind a szervezet létének stratégiai céljait tükröző értékek-célok, mind az értékek-eszközök fontosak, vagyis a személyzetnek a szervezet számára értékes tulajdonságai (pl. fegyelem). , őszinteség, kezdeményezőkészség) és a belső környezet jellemzői (például csapatszellem), amelyek lehetővé teszik az érték-cél elérését.

Az értékek-célok a szervezet küldetésében fejeződnek ki, és a szervezeti kultúra legfontosabb elemei. Általában a szervezet megalakításának kezdeti szakaszában alakulnak ki a vezető közvetlen befolyása alatt (közvetlenül a fej által, figyelembe véve képességeit, kompetenciájának szintjét, vezetési stílusát és még karakterét is). A küldetés, mint értékcél általános képet ad a külső környezet alanyainak arról, hogy mi a szervezet, mire törekszik, milyen eszközöket kész felhasználni a tevékenységében, mi a filozófiája, ami viszont hozzájárul a szervezetről alkotott bizonyos kép kialakításához vagy megszilárdításához. Az értékek-célok hozzájárulnak a szervezeten belüli egység kialakításához, a társasági szellem megteremtéséhez. A dolgozók tudatába hozott érték-célok bizonytalan helyzetben irányítják őket, lehetőséget teremtenek a szervezet hatékonyabb irányítására, hiszen biztosítják a célrendszer összhangját, gazdagítják a dolgozó tevékenységét.

Az értékek-eszközök (azok az értékek, amelyek lehetővé teszik a szervezet céljainak elérését, például a személyzet minősége, a szervezet munkájának alapelvei) célirányosan bevezethetők a szervezetbe, és spontán módon is kialakíthatók (alakulhatók) a munkaerő tapasztalata alapján vagy véletlenül, véletlenül. Az értékeszközök tartalma, illetve a szervezet tagjai általi elfogadása és el nem fogadása jelentősen befolyásolhatja a szervezet céljainak elérését. Vagyis az értékeknek-céloknak összhangban kell lenniük az értékekkel-eszközökkel.

Egyes vállalkozásoknál általában hiányoznak azok az egész szervezet számára fontos értékek-célok, amelyek általában a küldetésben is megjelennek, máshol ezeket csak a felső vezetés ismeri. Ezek a vállalkozások vagy elérik a menedzsment gazdagításának szűk célját, vagy a vezetők nem értik, milyen erős összetartó erőt hanyagolnak el azzal, hogy nem tájékoztatják a munkatársakat a tevékenység stratégiai irányáról.

Figyelembe véve a modern orosz vállalkozások kultúráját, megjegyezhető, hogy egészen a közelmúltig nem volt közös vezérgondolatuk, amely a stratégiai célokat tükrözné - a küldetések. Lehet, hogy az ötletek a levegőben vannak, és nem hivatalos dokumentumokban formálódnak, de fokozatosan, a fejlődő vállalkozásokban tudatosul valami közös és fontos, ami összeköti a hétköznapi dolgozókat és a vezetést. Ezeket az elképzeléseket általában egymástól függetlenül, különböző szinteken fejezik ki mind a vezetők, mind a hétköznapi dolgozók, és egyesítő funkciót töltenek be. Egy ilyen értékcél akkor válik a vállalkozás szervezeti kultúrájának alapjává, ha más elemekkel kombinálva fejlesztik és vezetik be a munkavállalók tudatába.

Fokozatosan formálódnak az értékek-eszközök az orosz vállalkozások személyi állományában is, korábban például nem számított rossz cselekedetnek, ha valamit elvettek egy vállalkozástól, most elkezdték ezt szigorúan ellenőrizni és büntetni, az elbocsátásig. A dolgozók tudatán persze nem lehet azonnal változtatni, de a lényeg az, hogy ebbe az irányba tegyünk lépéseket. Ösztönözni kell a fegyelmet, az őszinteséget, a munkavégzéshez való felelősségteljes hozzáállást, nyugalmat és büntetni kell a jellem negatív aspektusainak megnyilvánulását, például lustaság, agresszivitás (hozzájárul a konfliktusok kialakulásához és sérti a csoportkohéziót, negatív érzelmek és asszociációk keletkeznek, megszűnik a munkába állás vágya, és az ideges környezet megzavarja a normál munkaritmust).

Az értékek viszonylag általános hiedelmek, amelyek meghatározzák, hogy mi a helyes és mi a helytelen, és meghatározzák az emberek általános preferenciáit. Az értékek lehetnek pozitívak, olyan viselkedési minták felé orientálva az embereket, amelyek támogatják a szervezet stratégiai céljainak elérését, de lehetnek negatívak is, amelyek negatívan befolyásolják a szervezet egészének eredményességét.

Amikor egy vállalkozás kultúrájáról beszélünk, általában az értékeinek pozitív orientációját értik, amelyek hozzájárulnak a vállalkozás működéséhez, fejlődéséhez. Minél több pozitív érték van (a vezetés számára), és minél erősebben elkötelezettek irántuk a szervezet alkalmazottai, annál pozitívabb hatással lesz a kultúra a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységére.

A következő állításokkal kifejezett pozitív értékek:

A munka "kiválóan" végezhető;

Az igazság vitában születik;

A fogyasztó érdekei mindenek felett állnak;

A cég sikere az én sikerem;

A kölcsönös segítségnyújtás és a kollégákkal való jó kapcsolatok fenntartása;

Nem versengés, hanem együttműködés a közös cél érdekében.

A következő állításokkal kifejezett negatív értékek:

A hatóságokban nem lehet megbízni, csak a barátokban lehet megbízni;

Te vagy a főnök – én bolond vagyok, én vagyok a főnök –, te bolond vagy;

Ne dőlj ki;

Nem a jó munka a legfontosabb az életben;

A vásárlók (vásárlók) véletlenszerű emberek, és csak kellemetlenséget okoznak és zavarják a munkánkat;

Ne végezzen újra minden munkát.

Az értékek feloszthatók egyénire és szervezetire is, de ezek nagyrészt egybeesnek, de vannak olyanok, amelyek kizárólag egy csoporthoz vagy egy másik csoporthoz tartoznak. Például a „jólét”, „biztonság”, „kezdeményezés”, „minőség”, „függetlenség” mindkét csoportra utalhat, és például „család”, „kiszámíthatóság”, „munka”, „hatóság” az egyénre utalnak, a „helyettesíthetőség”, „rugalmasság”, „változás” pedig a szervezethez kapcsolódnak. Mindenki a saját jelentését helyezi az érték nevében. Az alábbiakban néhány érték értelmezése látható.

Biztonság - kifejezhető mind az üzleti titok megőrzésének vágyában, mind a szervezet megőrzésére való törődésben, valamint a nem ártalmas és nem veszélyes munkakörülmények biztosításában.

A jólét az anyagi jólétre való összpontosítás, mint az ember, családja, közössége, amelyben él, szükségleteinek megvalósításának feltétele.

Hatalom - a hatalom birtoklása lehetővé teszi saját és szervezeti céljai elérését, növeli mások jelentőségét, mások fölé emel, lehetővé teszi bizonyos érzések átélését, befolyásolja az embereket, ösztönzi őket céltudatos tevékenységekre, bizonyosságot ad az embernek. jogokat és felelősséget ró a neki alárendelt személyek tevékenységének eredményeiért.

A helyettesíthetőség olyan érték, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy rugalmasan reagáljon a környezet váratlan változásaira és magán a szervezeten belüli vészhelyzetekre.

A harmónia egy szervezet életének különböző szempontjainak, vonatkozásainak megfeleltetésére való orientáció, függetlenül attól, hogy ezek a jelenségek hatékonyak-e vagy sem, a lényeg az, hogy ne zavarják meg a kapcsolatok egyensúlyát, harmóniáját.

Rugalmasság – a rugalmasság középpontba állítása hatékony interakcióra ösztönzi a munkavállalókat, közösen keresik a probléma optimális megoldását, a különböző szolgáltatások képviselői számára elfogadható célok elérésének módjait, időben reagálnak a környezeti változásokra (különösen instabil külső környezetben) .

Fegyelem - a szervezetben a munkavállalók magatartását szabályozó normák betartására összpontosít, hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez, a munkafolyamat egyértelmű megszervezéséhez, a különböző részlegek tevékenységének összehangolásához.

Legalitás - a jogszerűségre való orientáció hiánya mind a vezetők, mind a beosztottak részéről függő, kiszolgáltatott helyzetbe hozza őket, bonyolítja a kapcsolatokat, bizonytalanabbá teszi a helyzetet.

Változás – a munkavállalók változásra fókuszáló oktatása lehetővé teszi egyes negatív jelenségek elkerülését (változással szembeni ellenállás, bizonytalanságtól való félelem, konzervativitás a döntéshozatalban, kockázatkerülés), valamint ösztönzi a munkavállalókat innovációra, képességek és képzések fejlesztésére, segít felgyorsítja a munkaerő-adaptáció folyamatát, új technológiák és technikák elsajátítását.

Kezdeményezés - ennek az értéknek a bevezetése a munkavállaló aktív élethelyzetét alakítja ki, hozzájárul a szervezet fejlődéséhez, kedvező szociálpszichológiai légkört jelez.

Karrier - ez az érték hozzájárul a készségek fejlesztésének vágyához, a kezdeményezéshez; keresi a kitűnési lehetőségeket; ha erkölcsi irányelvekkel kombinálják, hozzájárul a szervezet fejlődéséhez.

A csapat, mint érték jellemzi a munkavállaló elkötelezettségét e csapat iránt, a csapat boldogulásáért és a tagságért sokat áldozni való hajlandóságot. A munkavállaló védettnek, magabiztosnak érzi magát, részt vesz a csapat tevékenységében, fél attól, hogy kívül maradjon. A csapathoz való orientáció azt jelzi, hogy egy személy ezzel a rendszerint összetartó csapattal azonosítja magát.

Azonban nem minden, a munkavállaló által felismert, sőt elfogadott szervezeti érték válik igazán személyes értékévé. Egy bizonyos érték tudatosítása és az ehhez való pozitív hozzáállás nyilvánvalóan nem elég. Ráadásul nem is mindig szükséges. Ennek az átalakulásnak valóban szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a szervezet ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe.

Csak a szervezeti értékrendnek megfelelő napi tevékenységgel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalat csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek megfelelő képviselőjévé.

A szervezet összes értéke egy hierarchikus rendszer, azaz nem csupán egymásnak megfelelő értékrend, hanem ezek közül is kiemelhető a fő és a kísérő értékek. A szervezeti kultúra tartalmát azok az értékek határozzák meg, amelyek a szervezeti kultúra alapját képezik. Az egymással összefüggő értékek bizonyos halmaza jellemző egy adott szervezet kultúrájára, és megfelel a vezetési stílusnak, szervezeti felépítésnek, stratégiának, ellenőrzési rendszernek.

Thomas Peters és Robert Waterman amerikai szociológusok, az In Search of Effective Management című könyv szerzői. (A legjobb cégek tapasztalata) olyan cégek felmérései alapján, mint az IBM, a Boeing, a Dana, a McDonald's, a Behtel és mások, arra a következtetésre jutott, hogy a sikeres cégeket az erős értékközpontúság jellemzi.

szervezeti kultúra értéknorma

A szervezeti kultúra normái - az egyén és a csoport viselkedésének általánosan elfogadott normái, amelyeket egy adott szervezetben elfogadhatónak ismernek el, és amelyek az idő múlásával alakultak ki a tagok interakciója eredményeként. A normák határozzák meg a szervezet számára fontos jelenségekhez való viszonyulást, általában a munkához való viszonyulást. A szervezeti kultúra normáinak megértését a közös attitűdök, értékek és elvárások formálják. Minél jobban értékeli az ember egy adott szervezethez való tartozását, annál inkább egybeesik a viselkedése annak normáival. Sok esetben a szervezeti kultúra normáit a szervezet egyáltalán nem hirdeti ki, nem szabályozza, hanem valamilyen módon minden tagja számára ismertté válnak. Ezeket szóban, ritkábban írásban is közölhetik.

A szervezeti kultúra normáinak a csoporttagok általi észlelése gyakran nem egyforma. Ez ellentmondásokhoz vezethet az interakcióban és a kommunikációban. A normák eltérőek lehetnek (leggyakrabban ez történik) minden alkalmazottra vagy csak egyénekre. Céljuk, hogy elmondják a szervezet tagjainak, milyen magatartást és milyen munkát várnak el tőlük. A csoport által elfogadott normák erős befolyást gyakorolnak az egyén viselkedésére és arra, hogy a csoport milyen irányban fog működni: a szervezet céljainak elérése vagy az ellenük való ellenállás.

A szervezeti kultúra normái. lehet pozitív vagy negatív. A szervezeti kultúra pozitív normái azok, amelyek támogatják a szervezet céljait és célkitűzéseit, és ösztönzik az e célok elérését célzó magatartást. Ezek azok a normák, amelyek ösztönzik az alkalmazottak szorgalmát, a szervezet iránti elkötelezettségüket, a termékminőséggel kapcsolatos törődést vagy a vevők elégedettségéért való törődést. A szervezeti kultúra negatív normái éppen ellenkező hatást fejtenek ki: olyan magatartásra ösztönöznek, amely nem járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez. A szervezeti kultúra negatív normáira példaként említhetők azok, amelyek ösztönzik a cég konstruktív kritikáját, kenőpénzt, zsarolást, ajándékozást, különféle felajánlásokat, személyes érdekeken alapuló konfliktusokat, vállalati titkok felfedését, lopást, hiányzást, alacsony munkatermelékenységet stb.

Magatartási normák - azok a követelmények, amelyeket a társadalom a tagjaival szemben támaszt, és amelyek segítségével a társadalom szabályozza, valamint irányítja, ellenőrzi és értékeli viselkedésüket. Azáltal, hogy az ember egy bizonyos normarendszert és a hozzá kapcsolódó értékrendszert elfogadja és megvalósítja viselkedésében, az ember azon emberek csoportjába kerül, akik osztják, elfogadják és megvalósítják ezt az értékrendszert. Például a szervezetben nem fogadják el állításaid, gondolataid közvetlen kifejezését, az alkalmazottak félnek a büntetéstől (talán implicit, közvetett). Az ilyen magatartás eredményeként a vezetés nem ismeri a dolgok valós állapotát, a személyzet hangulatát, a szervezet fő alkalmazottainak szükségleteit és problémáit.

Számunkra leginkább a szervezet tagjai által elismert normák érdekelnek, amelyek bizonyos mértékig befolyásolhatók. Ezek a normák azt a helyzetet vagy körülményeket írják le, amelyekben bizonyos szabályokat betartanak. Ezek magukban foglalják az arra vonatkozó elvárásokat, hogy az emberek mit gondolnak, éreznek vagy tesznek egy adott helyzetben. A szervezeti magatartást szabályozó normák többsége a vezetés vagy a szervezet más tagjai által alkalmazott szankciókkal és/vagy a szabályok internalizálásával (belső asszimilációja, átvétele) valósul meg.

A normák funkciói: a normák szabályozzák a saját és mások viselkedését, kiküszöbölve egy tipikus probléma minden alkalommal történő megoldásának szükségességét, és lehetővé téve a másik viselkedésének előrejelzését, megkönnyítve a közös cselekvések összehangolását. A szabályok betartása lehetővé teszi, hogy ne kövessen el tipikus hibákat ebben a helyzetben. És végül előíró, illetve motiváló elemeket tartalmaznak.

Az értékek és normák asszimilációjának fő mechanizmusa a jelentőségüknek a szervezet felső vezetése általi bemutatása, a különféle szabályozási dokumentumokban történő bejegyzése, a személyzeti politika elveinek összhangja az elfogadott és kívánt értékekkel és normákkal. . A szervezeti kultúra megvalósítását szolgáló elvek, elemek és intézkedések kidolgozását a vállalkozás vezetésével együtt kell elvégezni, aminek meg kell határoznia a kívánt szervezeti kultúra főbb jellemzőit. Ez a folyamat az orosz vállalatoknál még csak most kezdődik, és gyakran nincsenek meghatározva az ezzel foglalkozó részlegek és szolgálatok (általában a szervezeti kultúra tanulmányozása, formálása és fejlesztése válik a személyzeti szolgálat funkciójává).

KÖVETKEZTETÉS

A kurzusmunka a szervezeti kultúra lényegének értelmezését ölelte fel különböző tudósok által a társadalom fejlődésének különböző szakaszaiban. Azt is alátámasztja, hogy a szervezeti kultúra milyen jelentőséggel bír a vállalkozásban, és hogyan befolyásolja tevékenységének eredményességét, és kísérletet tesz a szervezeti kultúra összetevőinek tartalmának feltárására. Példaként említjük a svéd IKEA céget, amely hatékony és erős szervezeti kultúrával rendelkezik, amely világszerte sikeres tevékenységének egyik fő tényezője.

A cég nem tud működni, ha alkalmazottai a szükséges készségeken és képességeken túl nem rendelkeznek írott és íratlan szabályokkal, a cég életének törvényeivel, nem választanak bizonyos attitűdöt munkájukhoz, saját magukhoz. cég, kollégák és ügyfelek. Ezek a készségek, képességek, attitűdök, viselkedési normák, a szervezet szabályai együttesen alkotják meg a vállalat vállalati kultúráját. Egy adott cég szervezeti kultúráját meghatározó vezető tényezők közé tartoznak a felső vezetés által megjelölt értékek. Ez az ügyfelekkel, a kormányzati szervezetekkel szembeni attitűdre, a világszínvonalra való törekvésre, szolgáltatásaik, képzési rendszereikre, viselkedési normáikra és számos egyéb értékre vonatkozik.

Egy cég sikere jobban múlhat a szervezeti kultúra erősségén, mint sok más szervezeti tényezőn. Az erős kultúrák megkönnyítik a kommunikációt és a döntéshozatalt, valamint megkönnyítik a bizalmon alapuló együttműködést. A szervezeti kultúra, a szervezet igen összetett paramétere a legerősebben befolyásolja a szervezeti teljesítményt, így a maximális hatékonyság elérésének eszköze a szervezeti kultúra menedzserek általi megértése és kezelése.

A kurzusmunka témájának tanulmányozása után a következő következtetések vonhatók le:

• annak ellenére, hogy a szervezeti kultúra problémáit és a vállalkozás hatékonyságára gyakorolt ​​hatását kutatják széles körben, a tudományos világban nem alakult ki egységes koncepció a szervezeti kultúra kialakulásának és fejlesztésének folyamatainak, módszertani megközelítéseinek, ill. e problémák megoldásának módszertani eszközei még nem dolgoztak ki teljesen;
• azonban kétségtelen, hogy a szervezeti kultúra a szervezet eredményességének egyik legfontosabb tényezője, amely lehetővé teszi a sikeres gazdálkodást. A szervezet vezetőjének személyes meggyőződése, értékei és viselkedési stílusa nagymértékben meghatározza a szervezet kultúráját. A formációt, annak tartalmát, egyedi paramétereit a külső és belső környezet tényezői befolyásolják.
• a kultúra fenntartására a szervezetben számos módszert alkalmazok, többek között: szlogenek; történetek, legendák, mítoszok és rituálék; külső és állapotszimbólumok; vezetői magatartás; személyzeti politika stb.;
• A szervezeti kultúra – egy erősen vitatott koncepció, amely a kudarcok legerősebb katalizátora – a vezetés által kidolgozott stratégiai tervek megvalósításának legnagyobb fékezője.

Összegzésképpen meg kell jegyezni, hogy jelenleg kevés szervezet veszi figyelembe annak lehetőségét, hogy a szervezeti kultúrát az alkalmazottak tevékenységének és magatartásának irányításának egyik progresszív eszközeként használja feladataik ellátása során, és ami a legfontosabb, hogy nem minden A szervezeti kultúra figyelembe vett összetevői közül a különböző szervezetek irányításába bevonható. Felhasználásuk lehetősége a szervezeti kultúra fejlettségi fokától függ, ami viszont függ attól, hogy milyen iparágban működik a vállalat, milyen gyártási technológiát alkalmaznak, illetve a külső környezet dinamizmusát. Tudományosan igazolt és gyakorlattal igazolt azonban, hogy a vállalat szervezeti kultúrája a hatékony társadalmi menedzsment egyik fontos tényezője, ezért a „túléléshez” hozzáértően kell megközelíteni a kultúra létrehozásának és alakításának folyamatát. ” és sikeresen fejlődni egy ilyen összetett és versenyképes külső környezetben.

HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA

1. Borisova E.A. Személyzeti menedzsment modern vezetők számára. - Szentpétervár: Péter, 2004.
2. Veselova N.G. Társadalmi menedzsment és kultúrájának elemei. / Szerk. V.A. Traineva. - M.: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: a személyzeti munkáról szóló kézikönyv. - M.: Ügyvéd, 2001.
4. Groshev I.V. Szervezeti kultúra. - M.: Egység, 2004.
5. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Szervezeti viselkedés. - M.: Közgazdász, 2006.
6. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra és PR Kiadó: 2003. március.
7. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra: Elmélet és gyakorlat, Alfa-press, 2005.
8. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Szervezeti kultúra: koncepció és valóság. - M.: Az Orosz Tudományos Akadémia Pszichológiai Intézete, 2002.
9. Kevin M. Thomson, Receptek a vállalati kultúrához. Hogyan lehet megváltoztatni a megszokott viselkedést. - Balance Business Books, 2005
10. Kozlov V.V. A szervezeti kultúra menedzselése. - M.: Infra-M, 2001.
11. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Vállalati kultúra: a sikeres vállalkozás "öltönye". - 2000.
12. Mogutnova N.N. Vállalati kultúra: koncepció, megközelítések. - M.: Szocik, 2005
13. Prigogine A.I. Szervezeti kultúra és átalakulása // Társadalomtudományok és modernitás, 2003, 5. sz., p. 12-23.
14. Kiadvány. A szervezeti kultúra mint a finommenedzsment eszköze (Interjú Herbert Wolperttel) // AKP, 2008. december
15. Solomanidina T.O. A vállalat szervezeti kultúrája. - M.: Személyügyi menedzsment, 2003.
16. Fedorova A. A. Vállalati kultúra egy szervezet irányítási rendszerében: Dis. folypát. gazdaság Tudományok, Moszkva, 2005
17. Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. / Per. angolból, 3. kiadás. Szerk. V.A. Spivak. - Szentpétervár: Péter, 2008.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásában?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma azonnali megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A vállalkozásuk hosszú távú sikerére koncentráló cégtulajdonosok és bérmenedzserek nemcsak fejlesztésük stratégiájára és taktikájára gondolnak. A modern környezeti tényezők és a belső szervezeti feltételek kitartóan arra késztetik őket, hogy tevékenységük legkülönbözőbb aspektusait vizsgálják felül: az üzleti partnerekkel, ügyfelekkel, versenytársakkal, hatóságokkal, üzleti közösséggel és alkalmazottaikkal fennálló kapcsolatokat. Szinte minden hazai vállalkozás vezetése foglalkozik ezen kérdések megoldásával. A motiváció egyértelmű: vagy változol, és elég gyorsan és komolyan változol, vagy kilépsz a versenyből, és egy másik, dinamikusabb és pragmatikusabb versenyző lép a helyedre. Valamennyi piaci szegmensben éles versenyhelyzetben senkinek nincs ideje felépíteni.

Azok a cégek, amelyek azt remélik, hogy a következő válságból erősebben és minőségileg másként lépnek ki, felülvizsgálják szervezeti normáikat, szabványaikat és szabályaikat. Sok helyes kérdést tesznek fel maguknak, hogy megfelelő választ kapjanak: Kik vagyunk? Mit értünk el és mire vagyunk jelenleg büszkék? Hova és miért (miért) megyünk? Mi segít abban, hogy sikeresek legyünk? Mit kell változtatnunk magunkon (megállni, folytatni, elkezdeni) ahhoz, hogy a válsághelyzetet vállalkozásunk érdekében hasznosítsuk és a cég hatékonyságát növeljük? A vállalkozás alapjait felülvizsgálják – az alapok nem pénzügyi, anyagi, hanem pszichológiai, filozófiaiak.
Elmúltak a szlogenek, a vállalati hírverés, a gyönyörű kifejezések és a hivalkodó hűség napjai. A nagyrészt deklarált, senki által generált és felülről irányított szervezeti értékeket felváltják azok az értékek, amelyeket maguk a vezetők és alkalmazottak dolgoznak ki és kínálnak, és ők irányítanak munkájuk során.

Az erős vállalati kultúrák, akárcsak az erős családi kultúrák, belülről nőnek, és nem tanácsadók, hanem vezetők hozzák létre.
K. Hickman amerikai menedzser

A „vállalati értékek” kategória olyan nyílt vagy kimondatlan szabályok összességét jelenti, amelyek alapján az alkalmazottak prioritásokat határoznak meg, magatartás- és szabályrendszert alkotnak, amelyen keresztül sikereket lehet elérni.
Az értékek lehetnek:
etikai;
társadalmi-gazdasági;
kommunikatív.
Az értékek egy része nem új keletű, ezeknél és más cégeknél már korábban bejelentették. Tartalmuk változott, minőségileg más lett, de a legfontosabb változás a munkatársak hozzájuk való hozzáállásában következett be.

Bizalom. Sok cégtulajdonos és alkalmazott menedzser szerint a legújabb rendszerszintű válságok olyan bizalmi válságok, amelyek tönkreteszik a kapcsolatokat, összeomlik a piacokat, felbontják az üzleteket. A bizalom a sikeres csapatmunka alapja, alapja a vállalatban, és mindenkor a legfontosabb összetevője. A jelenlegi környezeti realitások arra kényszerítenek bennünket, hogy új pillantást vetjünk erre a szervezeti és vezetési értékre. A bizalom középpontjában annak megértése áll, hogy minden csapattag kollégája sikerét akarja. Szabadon és őszintén tud beszélni arról, ami aggasztja, anélkül, hogy aggódna a kollégák ellenbírálata miatt, hiszen az építő kritika a vállalatnál az aktuális problémák és a felmerülő problémák gyümölcsöző megoldását célozza.

"Bízok, bízz bennem. Ennek megfelelően a bizalom kétirányú utca.” A bizalom alapja sok vezető szerint három fontos jellemző kombinációja: a kollégák hozzáértése, feddhetetlensége és megbízhatósága. A vállalkozásba vetett valódi bizalom akkor nyilvánul meg, ha mindenki mindenkire számíthat, tudván, hogy nem hagyják cserben.

Ha megbízik kollégájában, akkor biztos abban, hogy a feladatot elvégzik, nem hagy cserben, és nincs szüksége állandó megfigyelésre. Így kevesebb időt tölthet az üzleti kommunikációval, gyorsabban és hatékonyabban megy végbe az információcsere a vezető és a beosztottak között.

Megközelítés a vállalaton belüli kollégákkal való interakcióban a „NYEREMÉNY” pozícióból. Ez a szervezeti érték az előző következménye, és a kollégák kölcsönös támogatásában és segítőkészségében fejeződik ki. A csapatnak nem lesz előnye, ha egyes tagjai mások kárára érik el céljaikat. Mindenki nyer – mindenki nyer. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy kölcsönös engedmények révén (kompromisszum megtalálása) mindkét fél számára elfogadható eredményt érjen el. Ez a pozíció a leghatékonyabb a hosszú távú partnerségek kialakításában.

Csapatvezető. Ha korábban a "csapatvezető" fogalma a vezetői döntéshozó jelenlétét jelentette, akkor a jelenlegi körülmények között a hatékonyabb cselekvés fontos erőforrásának számít. Az eredményes munkára koncentráló csapatban fontos, hogy legyen valaki, aki tudja, hova, hogyan, kivel, mire költözzön, és ugyanakkor kiben van a csapattagok bizalma: "a vezetők vonzzák a potenciális vezetőket". Ideális esetben, ha egy vezető egy személyben egyesíti a formális és az informális vezetői státuszt. A szervezeti egység, a vállalkozás vezetője legyen csapata vezetője. A sok éves vezetői munka során tapasztalt vezetők, akik csapatukban elismert vezetők, egy egyszerű vezetői posztulátumot fedeztek fel: a vezető-vezető első és legfontosabb kötelessége, hogy minden, de még inkább nehéz helyzetben közel legyen beosztottjához. , helyzetek. Ezért a fő szabály, amelyet a vezető-vezetőnek be kell tartania egy válsághelyzetben, az, hogy ő maga is higgadt és magabiztos maradjon, és nevelje be alárendeltjeit. Nehéz helyzetben ezt elég nehéz megtenni, de ő a vezető, hogy reálisan felmérje a jelenlegi állapotokat, maradjon optimista és ezzel fertőzze meg munkatársait: mint egy hajó kapitánya, józanul felméri saját és csapata tetteit. , a vihar ellenére a vezető-vezető tisztán látja az eredményt, és rávezeti a csapatot.

Eredményorientáció. Ahogy az előző fejezetekben is elhangzott, a válság előtti időkben sok hazai vállalat családi típusú modell szerint épült, a bennük lévő kapcsolati komponens gyakran uralta az üzleti, munkavégzési oldalt. Történelmileg történt, és az ilyen vállalkozások vezetésének nem volt különösebb igénye vagy vágya bármin is változtatni. Ennek megfelelően az alkalmazottak részéről az eredmények iránti igény nem volt kemény: a különféle számítási tévedésekért és a munka hiányosságaiért az elkövetőt szidni, büntetni lehetett - de nem nagyon.

Minden csapattag cselekvésének a cél elérésére, egy konkrét eredmény elérésére kell irányulnia. Ehhez pedig világosan el kell képzelni a célt, mint a jövőbeni eredmény képét, és szem előtt kell tartani a munkafolyamat során. Továbbá - a munka és a beosztottak orientációja az eredményre, nem pedig a folyamatra. Fontos, hogy az eredmény érthető és mindenki számára egyformán érzékelhető legyen a csapatban. Az eredményre való orientáció egyrészt ugyanazt az eredményt világosan bemutatni tudja, másrészt ennek az elképzelésnek a munkafolyamatban tartása, harmadrészt pedig erős motiváció az eléréséhez.
Innováció, nem sztereotípia. A modern üzleti feltételek arra kényszerítik a vállalatok vezetőségét és alkalmazottait, hogy új, nem szabványos lehetőségeket keressenek az üzleti problémák megoldására, kreatív megközelítést mutassanak az üzlethez, kapcsolják be kreativitásukat. A kreativitást olyan tevékenységnek tekintik, amely valami újat, eredetit hoz létre; mint a már meglévő tudás határainak túllépése, a határok leküzdése, felborítása; mint az új termékek cselekvésen keresztüli létrehozásának folyamata. A kreatív gondolkodás az üzleti életben akkor valósul meg, amikor egy problémát megoldó személy új, korábban nem létező megoldást talál erre a problémára.

Akinek csak egy kalapács az eszköze, hajlamos minden problémára úgy tekinteni, mint egy szögre.
A. Maslow amerikai pszichológus (1908-1970)

A kreativitás alatt az ember azon képességét értjük, hogy feladja a sztereotip gondolkodásmódot, felfedezze a problémák megoldásának új módjait, a konstruktív, nem szabványos gondolkodást és viselkedést fejleszti. A kreativitás mint személyiségjellemző nagyrészt intelligenciával, motivációval, kezdeményezőkészséggel, kitartással, szorgalommal és elszántsággal párosul. A kreativitás elengedhetetlen az innovációhoz. Ha a kreativitás ötletekre utal, akkor az innováció a kreatív ötletek megjelenéséből származó árukra és szolgáltatásokra vonatkozik. Az innováció hasznos ötletek alkalmazása vagy adaptálása az üzleti életben, szemben a sztereotípiákkal – az üzleti problémák bevált módszereinek és ismert lehetőségeinek ragaszkodása. Szervezeti értéke magában foglalja a vezetők és alkalmazottak fejlődési vágyát, a nem hagyományos módszerek alkalmazását a standard problémák megoldásában és a célok elérésében.

Az új ötletek tanulmányozásával és megvalósításával bármely rendszert minőségileg új szintre emelhetsz.A lényeg, hogy a változás utáni vágy ne váljon öncélúvá. Az innováció egy vállalatnál a válság idején a túlélés előfeltétele. A jövő előrelátásának, a korral lépést tartó, a pozitív változás elősegítésének, a folyamatok javításának és a zökkenőmentes működés megszervezésének képessége – ezek a tulajdonságok biztosíthatják a vállalat sikerét még instabilitás és erősödő verseny idején is. Fenntartható piaci előnyök megszerzése és ennek eredményeként nagy piaci részesedés csak innovációval lehetséges.

Keress, ne kapj. A válság mindenkit – a tulajdonosokat, a menedzsmentet, a személyzetet – arra kényszerített, hogy pénzt számoljanak, és az alkalmazottak tényleges hozzájárulását a vállalati munka eredményéhez viszonyítsák a kapott díjjal. A nagy holding tulajdonosa, üzletszerû és pragmatikus ember úgy fogalmazott, hogy az üzleti életben minden digitalizálható: „A munkavállalónak meg kell értenie, mit hoz cselekedeteivel a cégének, csapatának és önmagának. A vállalat alkalmazottait csak tudásának és készségeinek szintje, valamint szakmai tevékenységében magas eredmények elérésének képessége alapján kell értékelni. A munkavállaló díjazásának a hozzáértésének és professzionalizmusának elismerését kell jelentenie.
Ügyfél orientáció. Az ügyfelekért folytatott küzdelemről jelenleg szinte minden üzleti kiadvány sokat ír, és különféle tréningeken, szemináriumokon, konferenciákon, fórumokon stb. foglalkoznak vele. A téma meglehetősen népszerű és aktuális. Ugyanakkor mind az elméletalkotók, mind a gyakorlati szakemberek megjegyzik, hogy jelenleg nincs olyan szegmens, amelyben ne lenne verseny, a piac rendkívül kemény, és ez a tendencia idővel csak erősödni fog, és csak az ügyfélorientált vállalkozások képesek. nehéz versenyharcban nyerni.
De tényleg így van? Valóban beszálltak a hazai cégek az ügyfélért folyó versenybe, és versenyeznek abban, hogy ki fogja a legjobb szolgáltatást nyújtani, és nem szavakkal, hanem tettekkel megfordul az ügyféllel szemben?

Vázlat a természetből
A régióközpont egyik központi szállodája, 8.30. Egy adminisztrátor ül a recepción – egy huszonöt év körüli lány ír valamit. Egy vendég lép be a hallba a központi ajtón két bőrönddel, a lány felnéz rá, és újra ír. A vendég a recepció közelébe jön, az adminisztrátor semmilyen módon nem reagál a megjelenésére.
Vendég. Jó reggelt kívánok!
Adminisztrátor (ül, meglepetten bámulja a vendéget). Nos-u-u!?

Miért viselkedik olykor messze "nem szolgálati módon" az, aki a szolgáltatási területre érkezik dolgozni? Ennek okai szervezeti és személyes jellegűekre oszthatók.
Egyrészt ennek az az oka, hogy a szervezet nem rendelkezik az ügyfél-specialisták gyakorlatában előírt és bevezetett ügyfélszolgálati standardokkal.

Szemléltető példaként említhetünk egy cselekményt a „Moszkva nem hisz a könnyekben” című híres filmből.
Egy vegytisztító alkalmazott (Ljudmila, recepciós) teljesített megrendeléseket ad ki az ügyfeleknek. Ruhát tesz a pultra – egy másik ügyfél megrendelésére.

ÜGYFÉL (észreveszi a foltot a ruhán). Ó, lány, pont, nézd...
Recepciós (kemény, moralizáló). Ezeket a foltokat nem tisztítják. Vigyázni kell a viselésére! (Ingerülten papírba csomagolja a ruhát.)

Tehát a pénzedért nemhogy nem teljesítetted minőségileg a parancsot, de nyilvánosan is megaláztak, megdorgálva, mint egy bűnöző, szemtelen iskoláslányt.

Másodszor, létezhetnek papíron a szolgáltatási szabványok, de a személyzet vagy nincs kiképezve ezek végrehajtására, vagy megfelelő képzésben részesült, de nem kívánja követni azokat (szabványokat), nem vezérli őket a gyakorlatban. Sok vállalat rendelkezik saját képzési központtal a személyzet különféle munkakészségeinek fejlesztésére, beleértve a szolgáltatási készségeket is. A képzés, mint az orosz nyelvre történő fordítás szándékos megváltoztatásának módszere, nemcsak „képzést”, „fejlesztést”, hanem „képzést” is jelent.
A „Moszkva nem hisz a könnyekben” című film ugyanabban a cselekményében ugyanaz a hősnő, amikor egy másik ügyféllel (általános) érintkezik, már használja a „kérem”, „kérem”, mosolyog, udvariasságot és udvariasságot mutat vele szemben. Ahogy a mondás tartja: "talán ha akarja". És ki határozza meg a munkavállaló azon vágyának megnyilvánulását és megvalósítását, hogy jó hangulatot teremtsen az ügyfél számára? A válasz nyilvánvaló - ennek az alkalmazottnak a fejétől.

Ez a harmadik okhoz vezet: a cégnek nincs szankciója a szolgáltatási szabványok megsértéséért, és ha vannak is, azt rendkívül ritkán alkalmazzák. Sőt, bizonyos esetekben a közvetlen felettes az ügyféllel konfliktushelyzetben nyíltan vagy közvetve a beosztottja oldalára áll, ha az egyértelműen téved.

Negyedszer, a vállalkozás alacsony ügyfélorientáltságának oka a rossz munkaerő-kiválasztás, amely egyes vállalatoknál „üres állások betöltésére” csap át.

Sajnos nem minden ember, aki az ügyfélkörbe jön dolgozni, érti és fogadja el azt a feltevést, hogy a munkája egy játék. És hogy ebben a munkában ő a szerviz részleg munkatársa, akinek folyamatosan azt az érzést kell kelteni az ügyfélben, hogy ő (az ügyfél) az üzleti interakciós helyzetben pszichológiailag egy kicsit magasabban áll, mint az „ügyfél”, hogy ő a Az „eladás” nevű izgalmas akció fő, központi figurája. Az ügyfél a pénztárcájával szavaz a cég vagy a versenytárs javára. Ugyanakkor nemcsak terméket (szolgáltatást) szeretne kapni, hanem jó hangulatot is szeretne magával vinni.

Vevőközpontú, nyitott, barátságos, optimista eladókra általában nem jellemző az érzelmi kiégés szindróma. Ezt a helyzetet leginkább az befolyásolja, hogy munkájukat szeretettel végzik, ez mind örömet okoz számukra a folyamatból, mind pedig hasznot (megkeresett, nem csak kapott pénz formájában) az eredményből. Nem ok nélkül egyes cégek társasági kódexében egyértelműen szerepel, hogy "a pénzt keresni kell, nem osztani, és a pénzkeresés a tehetségen, a lehetőségeken és a lustaságon múlik, nem pedig a pénzigényen." A bevételi forráshoz vezető fő útként pedig azt is jelzik: „minőségi szolgáltatás, minőségi szolgáltatás, minőségi szolgáltatás...” A háromszor leírt „minőségi szolgáltatás” kifejezés nem elírás, hanem mindkét fő előfeltétel kijelentése. értékesítési asszisztens egyéni keresetéért és a cég piaci szegmensében való sikeréért.

A cég ügyfélrészlegének dolgozóinak pozitív hangulatában és közérzetében szintén jelentős tényező az erőteljes energia-információcsere: minél többet adsz, annál többet kapsz. Az egyik alapvető egzisztenciális elv azt mondja: „Amilyen vagy a világnak, olyan a világ neked. Mosolyogj a világra!" A sikeres „vevők” számára a mosoly fontos, ha nem a fő eszköze a munkájuknak.

A vezetőknek szervezetük ügyfélközpontúságának növelése érdekében be kell tartaniuk a következő szabályokat:
fogadjuk el axiómaként, hogy az ügyfélszemélyzet kiválasztása az egyik fő irányítási funkció, amely a folyamatos személyzeti munkában valósul meg. A különböző értékesítési szervezeteknél a termék sajátosságaitól függően a személyzet megújítása évi 100%-os lehet. A HR menedzsment területén minden szakember azt mondja, hogy ez normális, ez egy modern piaci valóság, amivel számolni kell. Ezért a szervezetnek folyamatosan gondosan ki kell választania azokat a jelölteket, akik ügyfélorientált tulajdonságokkal rendelkeznek;
magas napi követelményeket támaszt a személyzettel szemben az ügyfelekkel való munkavégzés vállalati normáinak való megfelelés tekintetében;
különböző, a munkatársak lojalitásának növelését célzó programokat valósítson meg a cégen belül. Köztudott, hogy csak a vállalkozása iránt elkötelezett alkalmazott tehet ügyfelet a cég támogatójává.

Most jön az a felismerés, hogy a cégben az ügyfél a legfontosabb érték. Az ügyfél az, aki hozza a cég pénzét, befolyásolja fejlődését, fenntarthatóságát. A cég ügyfelének hűsége lehetővé teszi, hogy a legnehezebb időkben is túlélje. Ezért a vevőkért folytatott küzdelem kiéleződik, és csak az lesz a győztes, aki nem szavakkal, hanem tettekkel fordul szembe velük. Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy olyan valakibe fektetnek be, akiben megbíznak. Bízzon valakiben, akinek pozitív a hírneve. Pozitív hírnév annak, akinek jó híre van a piacon – az ügyfelek, az üzleti partnerek, az üzleti közösség körében. A jó szájhagyomány pedig nem magától jön létre, hanem mindig a cég egyes dolgozóinak és mindenekelőtt az ügyfélszolgálati szakembereinek konkrét cselekedeteinek eredménye.

Belsőség. Ezt a szervezeti értéket minden csapattag attitűdjének tekintik: ("Minden csak rajtam múlik!"), bizalmát abban, hogy van reális lehetőség befolyásolni a cég tevékenységével kapcsolatos események alakulását. Ez egy olyan tulajdonság, amely arra késztet, hogy megtalálja a módját a helyzet dinamikus változásainak befolyásolásának, szemben a tehetetlenség és passzivitás állapotával. Ez a csapattag biztos abban, hogy minden nehéz helyzet úgy alakítható át, hogy az összhangban legyen szakmai és élettervével, sőt valamilyen módon hasznos is legyen számára. Konkrét lépéseket tesz a saját területén, és eléri a célt. Ezek az értékek, amelyeket maguk a vezetők és a munkavállalók alakítottak ki, kiegészítik vagy kiegészítik egymást, szorosan kapcsolódnak egymáshoz és követik egymást. A csapat minden tagjának ezen értékek iránti elkötelezettsége, munkájuk során követése lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy sikeresen leküzdjék a különféle válságjelenségeket, és erősebben és hatékonyabban emelkedjenek ki azokból.

Az értékek és értékorientációk fő funkciója a szabályozó funkció, nevezetesen az egyén viselkedésének szabályozása bizonyos társadalmi körülmények között. Hogyan valósul meg ez az értékfüggvény?

Ahhoz, hogy valaki a társadalom teljes jogú tagjának érezze magát, értékelnie kell önmagát, tevékenységét és viselkedését abból a szempontból, hogy megfelel-e kulturális követelményeinek. Az egyén életének és tevékenységének a társadalomban elfogadott normákkal és szabályokkal való összhangja saját társadalmi hasznosságának érzetét kelti benne, ami a normális társadalmi jólét feltétele, és éppen ellenkezőleg, a következetlenség érzését. A társadalom követelményeivel összhangban lévő viselkedés kellemetlen állapotba sodorja az embert, súlyos élményeket okozhat az egyénben. Így az embernek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie társadalmi hasznosságának fokát. A társadalmi hasznosság mértékének külső ellenőrzése a közvélemény intézményének, a jogi szerveknek stb. A belső kontrollt maga az egyén hajtja végre a társadalom normái és követelményei szempontjából, a szocializáció folyamatában asszimilálódik, és önkontrollként működik. Az önkontroll az egyén fejlődésének hatékony mechanizmusa, mivel magában foglalja a viselkedésének későbbi kiigazítását a meghatározott normáknak megfelelően.

Az egyén társadalmi hasznosságának értékelése olyan értékeknek köszönhető, amelyek „az egyénben rejlő értékelési minták egyikeként, a meghatározott körülmények között elfogadható társadalmi viselkedés tudatos vagy tudattalan „mérésére” szolgálnak. V.B. Olshansky az értékeket egyfajta jeladókkal hasonlítja össze, amelyek segítenek "megfigyelni az információáramlásban, hogy mi a legfontosabb (pozitív vagy negatív értelemben) az ember életében; ezek olyan iránymutatások, amelyek betartása mellett az ember megőrzi bizonyosságát, a viselkedésének belső következetessége."

Ahogy E. Fromm hangsúlyozza, a legtöbb ember ingadozik a különböző értékrendek között, és ezért soha nem fejlődik teljesen egyik vagy másik irányba; nincsenek se különleges erényeik, se különös bűneik; olyanok, mint egy kopott érme, mert nincs énjük, nincs önazonosságuk.

Így az értékek a személyiségstruktúra magja, amely meghatározza annak irányát, a személyiség szociális viselkedésének legmagasabb szintű szabályozását.

Rokeach értékorientációs modellje azon a feltételezésen alapul, hogy az értékek a nevelés és a kultúra hatására átalakulhatnak. Az értékeknek két osztálya van: önmagukban értékes (terminális) és azok, amelyeket a hétköznapi célok eléréséhez használnak (instrumentális).

Instrumentális értékként általában azokat a személyiségjegyeket tekintik, amelyekkel egy személynek rendelkeznie kell: udvarias, felelősségteljes, intelligens, bátor, képzelőerő, ambiciózus, irányító, logikus, szelíd, őszinte, segítőkész, képes, tiszta, megbocsátó, vidám, független, engedelmes, széles kitekintés.

A végértékek, pl. Amire érdemes törekedni az életben, ezek a következők: teljes szeretet, boldogság, biztonság, öröm, belső harmónia, teljesség érzése, bölcsesség, megváltás, kényelmes élet, inspiráció, szabadság, barátság, szépség, elismerés, tisztelet, megbízható család , egyenlőség, egyetemes világ.

A kulturális értékek rendszerezése lehetővé tette a következő értékcsoportok elkülönítését: vitális, egzisztenciális, haszonelvű, precedens, társadalmi és etikai. A létfontosságú értékek közé tartozik az egészség, a fiatalság, a harmónia, a természetesség, a biztonság. Az egzisztenciális értékek közé tartozik a hatékonyság, a minőség, az idő- és pénzmegtakarítás, a világszínvonalra való összpontosítás, a modernség. A használati értékek a pénz, a biztonság, az üzleti siker, a szerencse, a presztízs, a divat, a szórakozás. Az esetértékek híres emberek nevei, kivonatok szépirodalmi művekből, játékfilmek címei, címei és szövegei. A társadalmi értékek közé sorolták a nők emancipációját, egyéniségét, családját, barátait, rokonait. Az etikai értékek közé tartozott a tisztelet és a szeretet, a törődés és a jóakarat.

A spirituális értékek a szervezeti kultúra indikátorai és kulcskategóriája, amely meghatározza a sikert, a munkával való elégedettséget és a szakmai presztízst. Bármely vezető számára kudarcba fullad az a kísérlet, hogy egy szervezetet beosztottai értékrendszerének és értékorientációinak ismerete nélkül irányítson. Az értékek a szervezet fő céljaihoz, feladatokhoz, eszközökhöz, szimbólumokhoz és presztízsjelekhez kötik a személyzetet.

Minden szervezet kialakítása az alapvető, kezdeti értékek meghatározásával kezdődik. Úgy tervezték, hogy ötvözzék a szervezet alapítóinak elképzeléseit a munkavállalók egyéni érdekeivel és igényeivel. Gyakran a kezdet kezdetén az egyik vagy másik értékrendszer megválasztása a szervezet személyzetének tudatalatti szintjén van rögzítve, és meghatározza minden tevékenységét.

A legtöbb szervezet világtapasztalata azt mutatja, hogy a következő értékek dominálnak bennük:

• Mi vagyunk a legjobbak az üzletünkben (vagy arra törekszünk, hogy a legjobbak legyünk);
• · tevékenységünk minősége csak kiváló lehet;
• tevékenységünkben minden részlet fontos (vagy nincsenek apróságok a tevékenységünkben);
• Hogy ne maradjunk le, minden nap nyernünk kell (nem valakit megnyerni, hanem a környező valóság minden nehézségével és problémájával együtt győzni);
• Nem engedhetjük meg magunknak, hogy arrogánsak legyünk a sikertől, vagy elcsüggedjünk a kudarctól;
• · mindenkit egyénként kell kezelni, nem pedig egy bonyolult gépezet fogaskerekeiként;
• · Legfontosabbnak a siker informális ösztönzését, a szervezeten belüli kapcsolatok és kapcsolatok fejlesztését ismerjük el.

Mint látható, egyértelmű tendencia mutatkozik az ilyen kapcsolatok kialakítására mind a szervezeten belül, mind azon kívül, amelyek semmi esetre sem vezetnek az emberek (vevők, alkalmazottak, partnerek, versenytársak) becsületének, méltóságának, egészségének és biztonságának elvesztéséhez. , de mindig hozzájárul az üzleti kapcsolatok jó és harmonikus szabályozásához.

A szervezet dolgozóinak vezető egyéni értékei közé tartozik a kollégák iránti tisztelet, kreatív elégedettség, szorgalom, válaszkészség, igazságosság, szerénység, tolerancia, kezdeményezőkészség, versenyképesség, szakmai büszkeség és szakmai becsület. Az egyes szakmákban is vannak sajátos értékek. Például az orvostudományban - az együttérzés, az orvosi titok megőrzése; a jogtudományban - megvesztegethetetlenség és törvényhűség; a katonai szervezetben - hazaszeretet, kötelesség, becsület, szóhűség; az újságírásban az igazság utáni vágy és annak nyilvánosságra hozatala.

Ha véletlenül hibázott, a cég megbocsát. Ha eltérsz a cég erkölcsi kódexétől, nincs megbocsátásod. (A "Matsushita" cég értékeiből)

L.D. Stolyarenko szerint a szervezeti értékek konzervatív és liberálisra oszthatók. Az ilyen megkülönböztetés kritériumai olyan „érintkezők”, mint

• viszony az újhoz és a régihez;
• kockázatra való felkészültség;
• a felhatalmazás átruházásába vetett bizalom mértéke;
• A szervezeten belüli kommunikáció sajátosságai stb.

A konzervatív értékek negatív megítélésének elkerülése érdekében azonnal hangsúlyozzuk, hogy minden konzervativizmus legfontosabb szempontja a folytonosság. A folytonosság feltételezi a tapasztalatra, ésszerűségre, előrelátásra támaszkodást. A tanulmányok azt mutatják, hogy a konzervatív értékrenddel rendelkező szervezetekben nagyra értékelik az erkölcsöt, a tervezést, a következetességet és a biztonságot. A konzervatív értékek sztereotípiák, nem átalakítóak, mert természetüknél fogva minden ismert, megbízható, jól bevált és biztonságos felé vonzódnak. A konzervativizmus értelme (és mérsékelt arányokban és haszonnal) abban rejlik, hogy a tapasztalat, a sokéves gyakorlat, a hagyományok és a racionalizmus, egyfajta életfilozófiaként születik és diktálja maximálisan.

A konzervatív típusú értékeket elsősorban a szervezet legtapasztaltabb munkatársai és az idősebb generáció képviselői fejezik ki.

Nyugodtan érzik magukat, világos és szigorú utasításokat kapnak közvetlen felettesüktől, ha egyértelmű, világos és érthető feladatokat kapnak. Nem törekednek különösebb "értelmet" keresni munkájukban.

A konzervatív értékrendszer legnyilvánvalóbban a főnök és a beosztottak viszonyában nyilvánul meg. Leggyakrabban ez egy „gyengéden megható”, szolgai, mentes a beosztottak mindenféle kritikus hozzáállásától. A konzervatív értékeket valló vezető szívesebben erősíti kontroll funkcióit a végsőkig, ahelyett, hogy a rábízott szervezet potenciális képességeit kihasználná. Mindig a közvetlen és jól ismert probléma megoldására törekszik, nem pedig a távoli jövőre, amelynek előrehaladása kockázatot igényel. Egy konzervatív vezető rutinszerű módszereket választ a válság leküzdésére a modern megközelítések és avantgárd technológiák alkalmazása helyett.

A szervezetben a konzervatív értékek túlzott elhivatottságának veszélye a következő:

• · a mai dinamizmust, rendkívüli megközelítéseket és innovatív technológiákat igénylő gazdasági körülmények között a konzervatív megközelítés hatástalan, sőt katasztrofális lehet;
• · a spirituális koordinátarendszer megváltoztatásának körülményei között az emberek tudatában és gondolkodásában, a munkához való hozzáállásukban bekövetkező radikális változások, e változások figyelmen kívül hagyása és a személyzetre gyakorolt ​​közvetlen nyomásgyakorlási kísérletek hatástalanok;
• A konzervatív értékek (minden pozitívummal együtt) elnyomják az olyan minden teljes értékű emberben rejlő tulajdonságokat, mint a bátorság, nyitottság, kezdeményezőkészség, energia. Ez viszont demotiválja az egyént, a munkaaktivitás csökkenéséhez és általában az üzleti kapcsolatok megszakadásához vezet.

A liberális értékek a tömeges köztudat változását tükrözik a munkával és a szakmai önmegvalósítással kapcsolatban. Megkülönböztetik őket az emberiség egyértelmű hangsúlyozása, és nem csak a tevékenység technológiai oldala. Ezekre az értékekre támaszkodva minden alkalmazott megmutathatja kreatív potenciálját, teljes motivációt, erkölcsi elégedettséget biztosít. A hatékony és szabad szervezeten belüli horizontális és vertikális kommunikáció, az innovációkhoz való pozitív hozzáállás, a szabad véleménynyilvánítás képessége leginkább a liberális értékeket jelzi. Mindegyik három csoportra redukálható.

Az első értékcsoport magával a művével kapcsolatos hiedelmek, attitűdök és elvárások rendszerét foglalja magában. Alkotó jellegének erősítése, az eszközök és megközelítések megválasztásának új lehetőségei lehetővé teszik a munkához, mint a legfontosabb értékhez, mint az emberi élet igazi jelenségéhez való minőségileg új szemlélet kialakítását.

A második csoport értékei a szervezeti környezetben zajló interperszonális kommunikációra vonatkoznak. Ugyanakkor előtérbe kerül a vertikális és horizontális kommunikáció egyensúlya (és számos probléma esetén a horizontális kommunikáció dominanciája), az egyes munkavállalók véleményének tiszteletben tartása és figyelembevétele, a hatáskörök nagyfokú átruházása, ill. bizalom. Mindez sajátos vállalati szellemiséget (a szolidaritás szellemét) teremti meg a modern szervezetekben.

A harmadik csoport az egyéni értékeken alapul, amelyek a legnagyobb hatással vannak az egyén jólétére, a választott út helyességébe vetett bizalomra. A liberalizmus szelleme különösen megnyilvánul olyan értékekben, mint a szakmai kompetencia, a szervezetben zajló összes folyamat fejlődésének tudatossága, az egyes alkalmazottak saját „én” fontossága, a szervezeti célok optimalizálása az egyes alkalmazottak személyes terveivel és céljaival.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

Az axiológia (az értékek doktrínája) szempontjából az értékek egy társadalmi objektum azon tulajdonságai, amelyek egy egyén vagy csoport bizonyos szükségleteit kielégítik. Az értékviszonyok mindaddig nem jönnek létre, amíg az alany nem fedezte fel magában a sürgető szükséglet kielégítésének problematikáját.

Minden szervezet kultúrájának magja természetesen azok az értékek, amelyek alapján a szervezetben kialakulnak a normák és viselkedési formák. Az alapítók és a szervezet legtekintélyesebb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók kohéziója, a nézetek és cselekvések egysége, és ennek következtében a a szervezet stratégiai céljainak megvalósítása biztosított.

A szervezettel kapcsolatban az értékeket cél és kívánatos eseményként lehet meghatározni, mivel az ember mindig értékelő pozíciót foglal el az őt körülvevő külső környezet minden elemével kapcsolatban. Az értékek ebben az esetben ösztönzőként szolgálnak, mindenfajta interakció szükséges feltétele.

A társadalomban és bármely szervezetben fennálló társadalmi egyenlőtlenség miatt az értékek egyenlőtlenül oszlanak meg az emberek között. Az értékek egyenlőtlen eloszlásán épülnek fel a hatalmi és alá-fölérendeltségi viszonyok, mindenfajta gazdasági kapcsolat, baráti, partnerségi viszonyok stb. Az értékek megoszlását egy társadalmi csoportban, például a vállalati alkalmazottak között, a szociológusok e csoport vagy szervezet értékképének nevezik. Ami az egyes munkavállalókat illeti, a szervezeten belül, egy közös értékkép keretein belül, mindegyikük egyéni értékpozíciót foglal el. Az értékképek és -pozíciók az interperszonális interakció és az értékcsere folyamatában változnak.

Ennek a kurzusnak a célja az értékek (értékorientációk) fogalmának elemzése a szervezetben.

A tanulmány céljai a következők:

1. meghatározza a szervezeti értékek fogalmát és típusait,

2. jellemezze az értékmenedzsment mechanizmusát a szervezetben,

3. ismertesse a szervezeti értékek kialakulásának folyamatát.

A kutatás tárgya az értékek kialakításának folyamata egy szervezetben.

A tanulmány tárgya az értékorientáció, vagy a szervezet értékei.

A közös értékek segítik az embereket abban, hogy megértsék egymást, együttműködjenek, segítséget és támogatást nyújtsanak. A közös értékek (objektív vagy szubjektív) hiánya vagy az értékek ellentmondása táborokba osztja az embereket, ellenfelekké, riválisokká és ellenfelekké változtatja őket. Ezért a modern vezetéselmélet és -gyakorlat nagy figyelmet fordít az értékmenedzsment kérdéseire, ezért ez a téma annyira aktuális.

A szervezeti értékek tanulmányozásának és fejlesztésének kérdéskörével nagy mennyiségű szakirodalom foglalkozik, hazai és külföldi szerzők egyaránt. Köztük E. H. Shein, S. V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Szervezetfejlesztés

érték vállalatvezetői alkalmazott

Az egyik legősibb és látszólag örökkévalóbb a vágy, hogy más embereket hatékonyan irányítsanak saját céljaik megvalósítása mellett, szervezeteket hozzanak létre és irányítsanak.

Sőt, az emberek irányítása iránti érdeklődés nemcsak soha nem halványult el, hanem az emberiség fejlődésének új szakaszában minden alkalommal új ösztönzőket kapott, megerősödött, egyre fontosabbnak tűnt.

Folyamatosan változtak az elképzelések arról, hogy miért szükséges embereket irányítani, mik a céljai, és ebből következően a vezetés módjai és módszerei, mi a menedzsment lényege, tartalma.

Valamikor az emberek kénytelenek voltak megszervezni magukat, következésképpen valahogy megoldani a gazdálkodási problémákat, mert egyedül nem tudtak túlélni. Később a szervezés és adminisztráció szükségessé vált a katonai és politikai feladatok ellátásához.

A drága technológia megjelenésével az embereknek meg kellett tanulniuk kezelni úgy, hogy ne tegyék tönkre.

De a menedzsment, mint tudomány, a huszadik században kezdett különösen intenzíven fejlődni. És itt elsősorban a technológia és a technológia fejlődése okolható. Amikor egy hiba ára meglehetősen magasra nőtt, amikor kiderült, hogy az összetett, jól bejáratott műszaki rendszerekben az, aki a leggyakoribb meghibásodási ok, az jelenti a legnagyobb veszélyt, komolyan kellett venni.

A berendezések, műszaki rendszerek létrehozásának és menedzselésének tapasztalata meggyőzött a tudomány mindenhatóságáról, ezért igyekeztek az embermenedzsmentet a racionalitás, az objektív célszerűség szemszögéből fejleszteni.

Ha a matematika olyan sokat fejlődött a tudományban és a technológiában, akkor megpróbálhatjuk alkalmazni az emberek kezelésében, és végül optimalizálni ezt a folyamatot. Az optimális szervezeteknek számos modellje létezik.

Ezzel párhuzamosan fejlődött a szociálpszichológia is - az ember tudománya csoportokban, közösségekben, szervezetekben, de a gyakorlati irányításra alig volt hatással, legjobb esetben is szép adalékként vagy eszközként szolgált a technológiai problémák megoldására: az emberek kiválasztására. meghatározott követelményeknek való megfelelés, a pszichológiai klíma javítása, a termelékenység növelését célzó manipulációk stb.

A második világháború után a menedzsment helyzete megváltozik, tükrözve a valóságot: új célok és célkitűzések, a menedzsment új felfogása, az ember új helye és jelentősége a szervezetekben.

A szervezetfejlesztés (OD) egy speciális tevékenység, amelynek célja a termelési és irányítási folyamatok racionalizálása egy modern vállalkozásban.

A szervezetfejlesztés fogalma a pszichológia, a szociológia és az antropológia területéről származó különféle technikák alapján alakult ki, amelyeket a vállalatok és cégek tevékenységének gyakorlati problémáinak megoldására alkalmaztak, fokozatosan. Magát a "szervezeti fejlesztés" kifejezést Robert Blake, Herb Shepard és Jane Mouton alkotta meg az ESSO Corporationnél (ma Exxon) az 1950-es évek végén. Idővel az OR-t olyan, egyetlen cél által koordinált erőfeszítések összességeként kezdték érteni, amelyek segítségével egy vállalkozás (piaci szektor) humán erőforrásait tanulmányozzák, azonosítják, bevonják a termelésbe és fejlesztik, ráadásul ilyen módon. és olyan módokat, amelyek nemcsak a gazdálkodó szervezetek általános szervezettségi szintjét növelik, hanem a tevékenységük önálló tervezésére és az annak során felmerülő problémák megoldására való képességüket is.

A fő különbség az OR és a vállalkozások személyzetével és vezetőivel végzett munka más típusai és formái között az, hogy a szervezetet kölcsönható és egymással összefüggő elemek integrált rendszereként tekintik. VAGY egy szisztematikus megközelítés következetes alkalmazása a szervezet funkcionális, strukturális, technikai és személyes kapcsolataira vonatkozóan. A PR-programok a szervezet problémáinak szisztematikus elemzésén alapulnak, és a menedzsmentnek a vállalkozás megváltoztatására irányuló igényét. Az ilyen programok célja a szervezeti hatékonyság növelése az OR technikák alkalmazásával. Az OR koncepciójának alapgondolata, hogy lehetetlen egy vállalkozás fenntartható pozitív növekedését csak egyéni impulzusok, „bökések” rovására elérni. Éppen ellenkezőleg, a szervezeteknek rendszerint önálló, szisztematikus stratégiára van szükségük, amelyet külső erőfeszítések (a fejlesztési legjobb gyakorlatok felhasználása, tudományos eredmények felhasználása, tanácsadók és szakemberek meghívása) és belső erőforrások kombinációja alapján kell felépíteni és megvalósítani. a vállalkozás.

Pontosan mire irányulnak a PR-szakemberek erőfeszítései? Mindenekelőtt egyensúlyt kell teremteni a rövid távú eredmények (a gyártott termékek száma és értékesítése, a munkatermelékenység, az üzleti jövedelmezőség) és a hosszú távú (hosszú távú) elvárásokkal összefüggő értékek között. vállalkozás (csapatépítés, munkavállalói elégedettség a munkával, felkészültség a piaci változásokra és az üzletfejlesztés). Ennek megfelelően az OR-szakemberek tevékenységének eredményei a következők: a vállalkozás szervezeti, funkcionális és szervezeti, vezetési struktúráinak optimalizálása, változásra, fejlődésre való készségének növelése, az emberek magatartásának módosítása az egymás iránti pozitívabb viszonyulás irányába, az egyéni ill. a vállalati személyzet csoportos önbecsülése, a vállalkozások vezetőinek csapatmunka egyesítése, az általános munkával való elégedettség elérése. Emellett még a rendkívül pragmatikus vezetők és vállalkozók is más, „konkrétabb” eredményeket látnak az OR-ban: a termékminőség javítása, a termelési termelékenység növelése, a cég piaci pozíciójának erősödése, a fluktuáció csökkentése, az üzleti jövedelmezőség növelése stb.

A szervezetfejlesztési programok főbb állomásai.

Az OR a szervezet fejlesztésének folyamatos folyamata, amely több szakaszból áll. Ezek a szakaszok a különböző szervezetekben és a különböző szakemberek tevékenységében nagyon eltérőek lehetnek, de alapvetően ugyanazok maradnak.

1. szakasz. A változás szükségességének tudatosítása.

A változási program végrehajtása előtt fel kell ismerni a változtatás szükségességét, és többé-kevésbé egyértelműen kifejezni kell a szervezetben. Az ilyen igényt általában a szervezet életében felmerülő nehézségek okozzák. Emellett fontos, hogy vezetőiben és alkalmazottaiban legyen vágy a helyzet jobbá tételére. Néha a szervezet alkalmazottait érő általános kényelmetlenség érzése nehezen fejezhető ki konkrétabb vagy konkrétabb következtetésekben, szándékokban. Ebben egy PR-szakember is segíthet nekik.

2. szakasz. Belépés a változás ügynökének szervezetébe.

A változási ágens akkor kerül be a szervezetfejlesztési munkába, ha felismeri (felismeri) a szervezet megváltoztatásának, fejlesztésének szükségességét. A változásügynök lehet a szervezet vezetője vagy alkalmazottja, majd belső változási ügynökként, illetve meghívott szakértő, tanácsadó esetén külső változási ügynökként tevékenykedik. A változásügynöknek meg kell határoznia, hogyan kerül be az ügyfélszervezet rendszerébe, és mi lesz a szerepe. Például a változás ügynöke megkezdheti munkáját a vállalat felső vezetésének közvetlen jóváhagyása alapján vagy ilyen felhatalmazás nélkül, csak a szervezet alkalmazottainak általános jóváhagyásával és támogatásával.

Ebben a szakaszban fontos, hogy a szervezet vezetése és alkalmazottai helyesen határozzák meg a változásügynökhöz és munkájához való hozzáállást.

3. szakasz. A változás ágense munkakapcsolati rendszerének kialakítása.

Miután a szervezeten belül felismerték a változtatás szükségességét, és a változásügynököt „felvették”, üzleti kapcsolatok kezdenek kialakulni a változásügynök és az ügyfélszervezet között. Ezeknek a kapcsolatoknak a kialakulása fontos tényező egy VAGY program esetleges sikerében vagy kudarcában. Ebben a szakaszban fontos, hogy segítsük a változást előidézőt nyitott bizalmi kapcsolatok kialakításában a szervezet munkatársaival, a szervezetben zajló változások iránti tulajdonosi légkör kialakításában.

4. szakasz. Az információgyűjtés szakasza.

Miután a változásügynök „belépett” a szervezetbe, és munkakapcsolatot létesített az ügyféllel, el kell kezdeni az információgyűjtést a vállalkozás (cég) állapotáról. Ez egy fontos tevékenység, amelyet a változási ügynök irányítása és módszerei szerint hajtanak végre a status quo jobb megértése érdekében.

Bár a legtöbb cég hatalmas mennyiségű termelési információt képes felhasználni napi tevékenységei során, gyakran előfordulhat, hogy nem ad átfogó képet a szervezet állapotáról. A szükséges információk köre vagy mélysége interjúk vagy speciális kérdőívek segítségével módosítható. Különösen fontos a teljes körű tájékoztatás a szervezet legégetőbb és legsürgetőbb problémáiról. Ezért fontos, hogy a vezetők és a laikus alkalmazottak ne egyfajta "ellenőrzőnek" tekintsenek a változásügynökökben, amelyek ismeretében aligha lehet hasznot hozni.

5. szakasz. Diagnosztikai fázis.

A szervezet problémahelyzetével kapcsolatos információk megismerése után a változási ügynök és a megbízó közösen elemzi az anyagot, és következtetéseket von le a helyzetről. A diagnosztikai szakaszt általában a kezelendő problémák azonosítására és a helyzetet befolyásoló tényezők azonosítására használják. A "diagnózis" felállítását és egyeztetését az ügyfélvállalkozás vezetése és az OR szakemberei közötti szoros együttműködésben kell végrehajtani.

6. szakasz. Cselekvési tervek, stratégiák és végrehajtásukhoz szükséges technikák kidolgozása.

A diagnosztikai szakasz lehetővé teszi, hogy közvetlenül a problémák megoldását és a szervezeti hatékonyság növelését célzó cselekvések vagy programok végrehajtására lépjen. Ezek a programok speciális VAGY technikákat használnak, mint például csoportos tréning, vezetői képzési programok, csapatépítés, csoportközi fejlesztés, konfliktusmegoldás stb. Ezeknek a munkaformáknak az alkalmazása bizonyos időigényes, de a gyakorlat azt mutatja, hogy végül azok a cégek nyernek, amelyek nem teszik ezeket teljesen opcionálissá, de munkaidejük legalább egy részét a megvalósításukra fordítják.

7. szakasz. A cselekvési programok nyomon követése, kiigazítása és stabilizálása.

A változtatási program elindítása után fontos nyomon követni annak eredményeit és stabilizálni a kívánt változásokat. A OR-program minden szakaszát figyelemmel kell kísérni, hogy visszajelzést adhassunk a szervezetben dolgozók reakcióiról a szervezet megváltoztatására irányuló folyamatos erőfeszítésekre. A szervezet alkalmazottainak ismerniük kell a változások eredményeit, hogy meghatározzák jövőbeni cselekvési irányukat. A változtatások során a szervezet helyzete stabilizálódott, monitorozás szükséges a szervezetben kialakult új tevékenységi minták megszilárdítására. Ha ez nem történik meg, a rendszer hajlamos visszafejlődni a korábbi rezsimhez vagy létmódhoz. A kliens szervezetnek végül el kell sajátítania azt a képességet, hogy állandó külső támogatás nélkül is fenntartsa az innovációt.

A változások stabilizálása és az alkalmazottak viselkedése, akik visszatérhetnek a korábbi viselkedési modellhez, valós és nagyon fontos probléma az OR programok megvalósításában sok vállalatnál.

8. szakasz. A VAGY program befejezése.

Az utolsó szakasz az OP program helyes teljesítése. Ha a szervezeti rendszer valóban megváltozott és új minőségében stabilizálódott, akkor megszűnik a változási ügynök iránti igény. Ha a kliens szervezet a függetlenség felé halad, megszerezve saját önmegújító képességét (és ez elsősorban magának a szervezetnek az érdeke), akkor a változást közvetítő tevékenységének fokozatos befejezése természetesnek és könnyen végrehajthatónak tűnik. . Előfordulhat azonban az is, hogy az ügyfélszervezet túlságosan függővé válik a változásügynöktől. Akkor kapcsolatuk vége meglehetősen bonyolult és vitatott kérdéssé válhat. Ezért az ajánlatkérő vezetőinek előzetesen maguknak kell eldönteniük, hogy mikor és milyen formában készül el a PR-program.

Oroszországban az OR alkalmazási köre folyamatosan bővül, bár a szervezetfejlesztési szakember szakma társadalmi intézményként még mindig csak formálódik. Számos képzési központ és cég képezi a szervezetfejlesztési szakembereket: a Menedzsment Tanácsadók Iskolája (igazgató A.I.Prigozhin), a "Step" Tanácsadó Központ (E.N.Emeljanov elnök). 1996 júniusában kezdte meg munkáját a moszkvai O.D.Network kezdeményezési csoport, amely több mint 50 szakembert egyesített különböző együttműködésekben, így vagy úgy, hogy megvalósítsa a OR elképzeléseit. Erősödnek az orosz szakemberek szakmai kapcsolatai a külföldi oktatási intézményekkel és tanácsadó cégekkel. Az internet és más számítógépes hálózatok alapján olyan távközlési erőforrásokat hoznak létre, amelyek lehetővé teszik az orosz és az amerikai szakemberek számára, hogy gyorsan kommunikáljanak egymással.

2. Az értékek, mint a szervezetfejlesztés tárgya

Értéknek nevezhető olyasvalami, ami az egyén számára különösen fontos, és amelyet kész megvédeni és megvédeni mások behatolásától és pusztításától. Minden embernek megvannak a saját személyes értékei. Ezen értékek között vannak egyedi, csak egy adott egyénre jellemző értékek, és olyan értékek, amelyek egyesítik őt egy bizonyos kategóriájú emberrel. Például a kreativitás szabadsága, az innovatív ötletek, a szellemi tulajdon tisztelete jellemző a kreatív emberekre.

A kutatók a személyes értékeket alapvetőre és instrumentálisra osztják. Az alapvető értékek azok, amelyek önmagukban is jelentősek az ember számára. Ilyen például a siker, a béke és harmónia, a biztonság és szabadság, a józan ész és a lélek üdvössége. Az instrumentális értékek magukban foglalják azokat a dolgokat, amelyek a célok elérésének eszközeként vagy módjaként számítanak, mint például a bátorság és a nagylelkűség, a képesség és a kilátás, a segítség és a függetlenség.

A személyes értékek befolyása az emberi viselkedésre világosságuk és következetességük mértékétől függ. Az értékek összemosása a cselekvések következetlenségét okozza, mivel egy ilyen személyt könnyebb befolyásolni, mint egy világos és kétségtelen értékekkel rendelkező személyt. A személyiség ereje közvetlenül függ a személyes értékek kikristályosodásának mértékétől: az egyén számára világosságuk mértékétől és a különböző értékek közötti ellentmondások hiányától. A világos és következetes értékek az aktív élethelyzetben, az ember saját magáért és a körülötte lévő helyzetért való felelősségében, a célok elérése érdekében kockázatvállalási hajlandóságban, kezdeményezőkészségben és kreativitásban nyilvánulnak meg. A személyes értékek tisztázásának kritériumai a következők:

rendszeres elmélkedés a fontos és lényegtelen, jó és rossz dolgokról;

az élet értelmének világossága;

az értékek megkérdőjelezésének képessége;

a tudat nyitottsága az új tapasztalatokra;

mások nézeteinek és álláspontjának megértésének vágya;

véleményének nyílt kinyilvánítása és vitakészség;

Viselkedés összhangja, szavak és tettek megfeleltetése;

Komoly hozzáállás az értékkérdésekhez;

határozottság és határozottság bemutatása alapvető kérdésekben;

felelősség és tevékenység.

Vannak olyan értékek, amelyek minden ember számára fontosak és egyetemes jelentéssel bírnak, mint például a béke, a szabadság, a szeretteink jóléte, a tisztelet és a szeretet. Rendeljen jóléti értékeket, amelyek alatt azokat az értékeket értjük, amelyek szükségesek az emberek fizikai és szellemi tevékenységének fenntartásához. A híres szociológus, S.S. Frolov a következő értékekre utal: jólét (beleértve az egészséget és biztonságot), gazdagság (különböző anyagi javak és szolgáltatások birtoklása), készség (bizonyos tevékenységekben végzett professzionalizmus), képzettség (tudás, információs potenciál és kulturális kapcsolatok), tisztelet magában foglalja a státuszt, a presztízst, a hírnevet és a hírnevet).

Az erkölcsi értékek csoportjába tartozik a kedvesség, az igazságosság, az erény és más erkölcsi tulajdonságok. Az ilyen érték, mint a hatalom, az egyik legegyetemesebb és legjelentősebb, mivel lehetővé teszi bármilyen más érték megszerzését.

A vállalati értékek és normák a vezetési tanácsadók és a szervezeti kultúra szempontjából például a következőket foglalhatják magukban:

1. a szervezet célja és "arca" (magas technológiai szint; legmagasabb minőség; vezető szerep az iparágban; elkötelezettség a szakma szelleme iránt; innováció és egyebek);

2. szolgálati idő és hatalom (egy beosztásban vagy személyben rejlő jogkörök; a rangidő és a hatalom tiszteletben tartása; a rangidő, mint a hatalom kritériuma stb.);

3. a különböző vezetői pozíciók és funkciók fontossága (a vezetői pozíciók, az osztályok és a szolgálat szerepei, hatáskörei);

4. az emberekkel való bánásmód (az emberekkel és szükségleteikkel való törődés; pártatlanság és favoritizmus; kiváltságok; az egyéni jogok tiszteletben tartása; képzési és fejlődési lehetőségek; karrier; méltányos fizetés; az emberek motivációja);

5. a vezetői és felügyelői pozíciókra vonatkozó kiválasztási kritériumok (beosztás vagy teljesítmény; prioritások a belső kiválasztásban; informális kapcsolatok és csoportok befolyása stb.);

6. munkaszervezés és fegyelem (önkéntes vagy kötelező fegyelem; rugalmasság a szerepváltásban; új munkaszervezési formák alkalmazása stb.);

7. vezetési és vezetési stílus (autoriter, konzultatív vagy kollaboratív stílus; célcsoportok használata; személyes példamutatás; rugalmasság és alkalmazkodóképesség);

8. döntéshozatali folyamatok (ki dönt, kivel konzultálnak; egyéni vagy kollektív döntéshozatal; megegyezés szükségessége, kompromisszumok lehetősége stb.);

9. információk terjesztése és cseréje (a munkavállalók tájékoztatása; az információcsere egyszerűsége);

10. kapcsolattartás jellege (személyes vagy írásbeli kapcsolattartás előnyben részesítése; merevség vagy rugalmasság a hivatalos kommunikáció kialakult csatornáinak használatában; a formai szempontok fontossága; a kapcsolatfelvétel lehetősége a felső vezetéssel; az értekezletek igénybevétele; kit hívnak meg és mely ülésekre; szabályok magatartás az ülések tartásakor);

11. a szocializáció jellege (ki kivel kommunikál munka közben és után; meglévő akadályok; speciális kommunikációs feltételek);

12. A konfliktusok megoldásának módjai (a konfliktusok és a kompromisszumok elkerülésének vágya; a hivatalos vagy informális módszerek előnyben részesítése; a felső vezetés részvétele a konfliktushelyzetek megoldásában stb.);

13. A teljesítmény értékelése (valós vagy formális; rejtett vagy nyílt; ki által; hogyan használják fel az eredményeket).

A szervezeti értékeket néha "vállalati DNS-nek" is nevezik, mivel az értékek meghatározzák az adott vállalat jellegzetességeit, sajátos belső életstílusát, és a vállalat felismerhető arculatában nyilvánulnak meg. A cég értékei olyan értékek, amelyeket a menedzsment deklarál és ápol, és amelyet a munkatársak többsége is támogat. Ez a készlet a legtöbb alkalmazottra jellemző értékek spontán cselekvésének eredménye, és egyben a menedzsment tudatos erőfeszítéseinek eredménye.

A szervezeti értékek jelentősége tehát abban rejlik, hogy lehetővé teszik a szervezet tagjai számára, hogy instabil környezetben, bizonytalanságban eligazodjanak, bizonyos tevékenységi irányvonalakat szabva meg. Az értékek szabályozzák az alkalmazottak viselkedését bizonyos kulcshelyzetekben, és hozzászoktatják az új résztvevőket a szervezet általánosan elfogadott viselkedési mintáihoz.

3. Szervezeti értékek kialakítása

A vállalati értékekről aligha lehet általánosított listát adni, mivel a szervezeti kultúra szinte mindig olyan értékek, attitűdök, normák, szokások, hagyományok, magatartások és rituálék eredeti keveréke, amelyek csak erre a szervezetre jellemzőek. A közös értékekre való törekvés képes csoportokba egyesíteni az embereket, hatalmas erőt teremtve a célok elérésében. Ezt az értékszempontot széles körben alkalmazzák a szervezeti kultúrában, mivel lehetővé teszi az emberek tevékenységének irányítását céljaik elérése érdekében.

S. Handi szerint egy szervezetben az evolúció folyamatában mindenféle kultúra nyomon követhető. Tehát a keletkezés szakaszában a hatalom kultúrája érvényesül, a növekedés szakaszában - a szerepkultúra, a fejlődés szakaszában kialakulhat a feladat vagy az egyén kultúrája. A bomlási szakaszban a négy tenyészettípus bármelyike ​​használható.

A szervezetekben létező vállalati kultúra jellemzően olyan összetett feltételezések halmaza, amelyeket a csapat minden tagja bizonyíték nélkül elfogad, és amely meghatározza a viselkedés általános kereteit.

E. Shein úgy véli, hogy a kultúrát három szinten kell tanulmányozni: műalkotások, hirdetett értékek és alapgondolatok. Ezek a szintek jellemzik a szervezeti kultúra tanulmányozásának mélységét.

A műtermékek látható szervezeti struktúrák és folyamatok. A tárgyak láthatók, hallhatók, megtapinthatók. Ennek következtében az ilyen szintű objektumok könnyen leírhatók. A műtárgyak közé tartoznak az egyenruhák, a beszédminták, az építészet és az épület elrendezése, a szimbolika, a szervezet rítusai és rituáléi. A műtermékek általában nem a semmiből jelennek meg. A kultúra mélyebb szintjeiből fakadnak, kifejezik azokat az értékeket, amelyek a szervezetben kialakulása során kialakultak, és amelyet az alapító és a későbbi vezetők, munkatársak ismertettek meg.

Azok az értékek (vagy értékorientációk), amelyekhez az egyén ragaszkodni tud, a második általános kategória a szerzők által a szervezeti kultúra definíciójában. Az értékek irányítják az egyént abban, hogy milyen viselkedést kell elfogadhatónak vagy elfogadhatatlannak tekinteni. Például egyes szervezetekben úgy tartják, hogy „mindig az ügyfélnek van igaza”, így náluk elfogadhatatlan, hogy az ügyfelet okolják a szervezet tagjainak kudarcáért. Másoknál fordítva lehet. Az elfogadott érték azonban mindkét esetben segít az egyénnek megérteni, hogyan kell egy adott helyzetben cselekednie.

A deklarált értékek a szervezet tagjainak azon nyilatkozatai és tettei, amelyek a közös értékeket és meggyőződéseket tükrözik. A meghirdetett értékeket a vállalat vezetése határozza meg a stratégia részeként vagy más okból. A munkavállalók tisztában vannak ezekkel az értékekkel, és ők maguk döntenek úgy, hogy elfogadják ezeket az értékeket, úgy tesznek, mintha a helyzethez alkalmazkodnak, vagy elutasítják őket. Ha a vezetés kellően kitartóan törekszik bizonyos értékekre, ha olyan műtermékek jelennek meg, amelyek tükrözik ezen értékek jelentőségét a szervezet számára, akkor az értékek kiállják a próbát. Egy bizonyos idő elteltével világossá válik, hogy a meghirdetett értékek betartása győzelemhez vagy vereséghez vezet-e az üzleti életben.

Az első lehetőségnél, ha a szervezet nem jár sikerrel, a vezető megváltozik benne, vagy a korábbi vezető átgondolja a stratégiát és a politikát. És akkor a hirdetett értékek eltávolodnak, megváltoznak. A második lehetőség, ha a szervezet eléri céljait, az alkalmazottak önbizalmat nyernek, hogy jó úton haladnak. Ennek megfelelően más lesz a hozzáállás a vállalat meghirdetett értékeihez. Ezek az értékek egy mélyebb szintre kerülnek - az alapötletek szintjére.

Az alapvető hiedelmek jelentik a szervezet kultúrájának alapját, amelyet tagjai esetleg nem tudnak, és megváltoztathatatlannak tartanak. Ez az alap határozza meg az emberek viselkedését a szervezetben, bizonyos döntések elfogadását.

Az alapfogalmak a létezés alapvető aspektusaihoz kapcsolódnak, amelyek lehetnek: az idő és a tér természete; emberi természet és emberi tevékenység; az igazság természete és megszerzésének módjai; helyes kapcsolat az egyén és a csoport között; a munka, a család és az önfejlesztés relatív fontossága; a férfiak és a nők valódi szerepük és a család természetének megtalálása. Az új csoport minden tagja hozza a saját kulturális "poggyászát", amelyet a korábbi csoportokban szerzett meg; Amikor egy új csoport kialakítja saját történetét, megváltoztathatja a tapasztalatának legfontosabb területeihez kapcsolódó gondolatok egy részét vagy mindegyikét. Ezekből az új elképzelésekből alakul ki ennek a bizonyos csoportnak a kultúrája.

Az alapgondolatokat nem követő alkalmazottak előbb-utóbb „szégyenbe” kerülnek, hiszen „kulturális akadály” keletkezik köztük és kollégáik között.

Minden szervezet azon értékek mentén végzi tevékenységét, amelyek a dolgozói számára elengedhetetlenek. A szervezeti kultúrák kialakításakor figyelembe kell venni az ország társadalmi eszményeit, kulturális hagyományait. Ezenkívül az értékek teljesebb megértéséhez és asszimilációjához a szervezet alkalmazottai számára fontos a vállalati értékek eltérő megnyilvánulása a szervezeten belül. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi a stabilitás és a nagy siker elérését a szervezet fejlődésében. Sőt, ma már nemcsak arra számítanak, hogy anyagilag sikeresek lesznek, hanem szívesebben érzik magukat pszichológiailag is jól egy olyan szervezetben, amelynek kulturális értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak.

A vállalati értékek kialakulása spontán módon történik a szervezetfejlesztés folyamatában:

A közös értékek fokozatos kikristályosítása az alkalmazottak közötti interakció tapasztalatai alapján;

Az informális vezetők és hatóságok értékeinek elfogadása a szervezet tagjai által;

Más emberek lenyűgöző viselkedési mintáinak másolása;

Szinte észrevehetetlen értékváltozás a szemlélet, a motiváció, az életkilátások változása következtében.

A cég értékeit tudatosan alakítják át az átgondolt irányítási politikának köszönhetően, amely magában foglalja:

Stratégiailag fontos szervezeti értékek fejlesztése;

Ezen értékek népszerűsítése olyan szavak és tettek segítségével, amelyek nem mondanak ellent a személyes és csoportos értékeknek;

Az értékek hordozóinak támogatása;

Ösztönözze a szervezeti értékekkel összhangban lévő viselkedés másolását és megismétlését.

A vállalat értékei olyan szervezeti szabályokban, normákban és hagyományokban fejeződnek ki, amelyek szigorúan vagy lágyan szabályozzák az alkalmazottak viselkedését:

Magatartás a hivatali feladatok és feladatok ellátása során;

Üzleti magatartás;

Viselkedés a munkavállalók interperszonális kommunikációjának keretein belül.

A munkatársak eredményes munkáját elősegítő szabályok, előírások kialakításával és folyamatos fejlesztésével a vezetés egyúttal ápolja bizonyos vállalati értékeket. Így számos cégben léteznek olyan szabályok, amelyek a fegyelem és a személyes felelősségvállalás értékét erősítik (például a belső szabályzatok megszegésének szankcionálásának szabálya, amely kivétel nélkül minden alkalmazotti kategóriára vonatkozik), illetve olyan normák, amelyek a konstruktív verbálist szabályozzák. az alkalmazottak kommunikációja az alkalmazottak és az ügyfelek tiszteletén alapuló kommunikáció (például a „nem mondtam pontosan” kifejezés használata a „félreértettél” helyett).

Az értékmenedzsment három egymással összefüggő probléma megoldását foglalja magában:

A szervezet kulcsfontosságú sikertényezőinek teljes tisztázása.

A szervezet közös értékeinek kiemelése, azok teljes megértésének és elismerésének elérése a munkavállalók részéről.

Megállapodás és egyértelműség elérése arról, hogy minden alkalmazottnak mit kell tennie minden nap, hogy sikeres legyen.

A vállalati kultúra kialakítása az értékek és a szervezeti normák alapján történik. A normák az alkalmazottak viselkedését szabályozó általános szabályok, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez vezetnek. A vállalati értékrendszer kialakítása a válasz a következő kérdésekre:

Mit csinálunk?

Mire vagyunk jók?

Mire vagyunk képesek?

Milyen a hozzáállásunk az életben?

Mi a tervünk?

Mi érdeke vállalkozásunk ügyfeleinek, a cég dolgozóinak, partnereinknek?

Hol van az én személyes helyem az átfogó fejlesztési tervben?

Az értékeknek válaszolniuk kell az emberek azon igényére, hogy megnyugodjanak afelől, hogy az általuk végzett cél túlmutat egy adott vállalkozáson, egy bizonyos pozíción, egy adott munkatárson vagy egy bizonyos fizetésen.

A szükséges szintű vállalati kultúra fenntartásának nehézsége abban rejlik, hogy az újonnan felvett munkatársak nemcsak új ötleteket, egyéni megközelítéseket hoznak magukkal a szakmai problémák megoldásához, hanem saját értékrendjüket, nézeteiket, meggyőződésüket is. A dolgozók egyéni személyes értékei jelentősen megingathatják a szervezeten belül kialakult kulturális értékeket. A szervezet meglévő kulturális értékrendszerének fenntartásához folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását annak érdekében, hogy a lehető legközelebb hozzuk őket magának a szervezetnek az értékeihez.

Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti politika meghatározza a személyzeti menedzsment egy bizonyos stílusát, a belső kommunikáció módszereit, a jutalmazások és büntetések megközelítéseit és kritériumait, valamint a személyzet toborzását, kiválasztását és előléptetését, amelyek viszont megfelelő értékek kialakításához vezetnek. adott cégnél működnek.

4. Az értékek befolyása a célok elérésére

Az értékmenedzsment, mint a vállalati célok és az emberi erőforrások elérésének menedzselésének egyik eleme, olyan értékek azonosítását, kialakítását és ápolását foglalja magában, amelyek egyrészt megfelelnek a vállalati stratégiának, másrészt osztják azokat, akik képviselik a kiválasztott stratégia megvalósításához szükséges emberi erőforrást. Az értékmenedzsment a külső környezetre és a vállalat belső környezetére összpontosít.

A modern szervezet egy nyitott rendszer, amelynek fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a politikai, jogi, társadalmi-gazdasági és technikai feltételek állandó változásaihoz való sikeres alkalmazkodás képessége. A menedzsment azon képessége, hogy elkülönítse és felhasználja azokat az univerzális értékeket, amelyek növelik az alkalmazkodóképességet és versenyelőnyt teremtenek a vállalat számára az ügyfelekkel és fogyasztókkal, ügyfelekkel és beszállítókkal, partnerekkel és befektetőkkel való interakció során. Ez lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy párbeszédben a közös értékekre hivatkozzon, ami meghatározza a közös érdekeken alapuló együttműködés kedvező légkörének megteremtését. Így az egyik orosz sörgyártó cég felhívása, hogy támogassa az orosz futballcsapatot, őszinte választ talál a futballrajongó sok milliós hadseregében, ami segíti termékeit a piacokon az éles verseny mellett.

Még több haszonra tesz szert a vezetés, ha a személyzeti menedzsmentben a közös, szervezeti értékeket alkalmazza. A közös értékek ápolása és alkalmazása a személyzeti politikában hozzájárul a munkavállalók minden kategóriájának integrációjához a vállalat stratégiája, szabályai és normái iránti elkötelezettség alapján.

Mivel az emberek hajlamosak összefogni a hozzájuk közel állókkal, érthetőkkel, ezért minden vállalatra jellemző a hasonló elvárásokon, életelveken, megszokott viselkedési normákon alapuló személyi integráció folyamata. Ez az integráció lehet spontán folyamat, senki sem tudja, hová irányítják, vagy irányított folyamat. Ez utóbbi esetben a vezetés segíti a munkatársakat abban, hogy összekapcsolják a vállalati stratégia megvalósítását az alkalmazottak által megosztott értékek megerősítésével. Bizonyos esetekben csak azonosítani kell ezeket a közös értékeket, és emlékeztetni kell a dolgozókat ezek fontosságára. Más esetekben a vezetésnek keményen kell dolgoznia annak érdekében, hogy felértékelje azt, ami a stratégia sikerének szerves része, de nem velejárója a munkavállalók belső kultúrájának.

A közös értékek ápolása és a szervezeti tevékenység hatékony szabályozóivá való átültetése a munkavállalók minden kategóriája erőfeszítéseinek integrálásához és konszolidációjához, az emberi erőforrások felhasználásának optimalizálásához vezet, és egyben olyan fontos versenyelőnyt teremt a szervezet számára. mint az alkalmazottak elkötelezettsége cégük iránt.

Az elkötelezettség olyan odaadó attitűd, amely az emberi magatartás következetes vonalában fejeződik ki, és amelyben az ember és szervezete érdekei a lehető legnagyobb mértékben egybeesnek. Az elkötelezettség életformává, a szervezet iránti lojalitás pedig életelvvé válik. A munkatársak elkötelezettsége átgondolt és professzionális vezetési munka eredménye, a szervezet összes irányítási rendszerének (vezetési, ellenőrzési, társadalmi, politikai, technikai) működtetése. A szervezet dolgozóinak elkötelezettsége természetesen a következőkben nyilvánul meg:

A szervezeti tevékenységek hatékonyságának javítása, beleértve a munkatermelékenységet, a munkaidő és egyéb erőforrások hatékony felhasználását;

A munkavállalók elégedettségének növelése a munkakörülményekkel és eredményekkel;

A szervezet egységes szervezetként való irányításának képessége az értékeket támogató szabályokon és normákon keresztül;

A bizalom és a kölcsönös megértés optimális szintjének megteremtése a vezetés és a személyzet között;

Tehetségek, magas szintű szakmai felkészültséggel rendelkező munkatársak vonzása és megtartása a szervezetben, akiknek lehetőségük van megválasztani munkájuk helyét, feltételeit.

A vállalat alkalmazottainak elkötelezettsége a stratégiai célok és politikák, értékek és vezetési stílusok, valamint a vállalat vezetői iránt mutatkozik meg. A vezetéspszichológia képviselői feltárták, hogy az emberek valamihez való hozzáállása különbözik a megértés, a felismerés és a viselkedésben való megvalósítás mértékében. A valamihez való személyes hozzáállás közvetlenül összefügg az érdekek kielégítésének lehetőségével. Ha a vállalat céljai és politikái ellentétesek a munkavállaló érdekeivel, hajlamos lesz ellenállni és elzárkózni az aktív részvételtől. Ha a vállalat céljai és politikái nem ütköznek a munkavállaló érdekeivel, akkor lojális lesz. Ha a munkavállaló megérti, hogy a vállalat céljai és politikája összhangban van az érdekeivel, akkor számítani lehet a vállalat iránti hűségére.

A vállalati alkalmazott elkötelezettsége a jövő optimista megítélésében, önuralomban, a munkavégzés belső motivációjában és a vállalathoz tartozásra való büszkeségben nyilvánul meg.

A személyes értékek erősen befolyásolják az ember motivációját és viselkedését. Így a különböző értékekkel rendelkező emberek különböző módokat választanak hasonló motívumok megvalósítására. Például a nem szokványos helyzetben a munkaköri feladatok lelkiismeretes elvégzésének vágya arra ösztönzi az egyik alkalmazottat, hogy várja meg a vezető egyértelmű utasításait, a másikat pedig kezdeményezőkészségre és vállalkozásra.

Az értékek az élet vezérelvei, mert az emberek ezek alapján hasonlítják össze, mi az igazán fontos és jelentős, és mi az, ami nem. Például a család értéke arra ösztönöz néhány nőt, hogy feladják a rendszertelen munkaidővel és üzleti utakkal kapcsolatos karrierjüket, ha a családtagok rosszallását fejezik ki a szakmai ambíciók elsőbbsége miatt.

A dolgozók segítése és támogatása személyes értékrendjük tisztázásában, a szervezet számára jelentőségteljes értékek ápolásában a szakmai vezetők mindennapi feladatává vált. A személyes értékek tisztázása magában foglalja:

1. A meglévő értékek tanulmányozása, értékelése és kritikai tükrözése.

2. A munkavállaló személyes értékeinek összehasonlítása a vállalat értékeivel.

3. A munkavállaló álláspontjának feltárása olyan kérdésekben, amelyeket korábban figyelmen kívül hagyott.

A vállalat stratégiai céljaival összhangban lévő személyes értékek tisztázásában és fejlesztésében a munkavállalók segítésének sikerét a vezetők érzékenysége és a munkavállaló értékei iránti őszinte tisztelet megnyilvánulása határozza meg.

Ha a szervezeti értékek homályosan és túl általánosan vannak megfogalmazva, akkor általában nem „dolgoznak” a menedzsment céljaiért. Például sok vállalat deklarálja az olyan értékeket, mint „az embereink a mi értékünk”, „az ügyfelek a mi értékünk”, „értékeljük a vállalkozásunkat” stb. Az ilyen megfogalmazásokat a legtöbb ember formálisnak és tisztán deklaratívnak tekinti. Az értékeket úgy kell megfogalmazni, hogy mindenki megértse, mit vagy kit és miért értékel a vezetés; mi védett és támogatott ebben a cégben. Így nem elég megjegyezni, hogy a személyzet értéke a szervezetnek. Ahhoz, hogy ez az érték „keresődjön” a szervezeti tevékenység hatékonyságának növelése érdekében, a vezetőknek el kell dönteniük, hogy mely alkalmazottak értékesek, kikre fordít kiemelt figyelmet a vállalat.

Csak a szervezet stratégiai céljainak világos megértése teszi lehetővé a vezetőség számára, hogy azonosítsa a kiemelt értékeket, és úgy fogalmazza meg azokat, hogy azok aktív tevékenységre ösztönözzék a munkatársakat. Például egy cégnél a személyzet integrációját és fejlesztését, a csapatmunkát célzó stratégiával a személyzet értéke a következőképpen fogalmazható meg: "Nagyra értékeljük a csapatjátékosokat", "Nagyra értékeljük a kollégák segítségét és támogatását", "Nagyra értékeljük azokat az alkalmazottakat, akik fejleszteni tudásukat". A vállalati működés stabilitásának stratégiai fókuszában a személyzet értéke a következőképpen fogalmazható meg: "Nagyra értékeljük a fegyelmezett és felelősségteljes munkatársakat", "Nagyra értékeljük azokat, akik stabil teljesítményt mutatnak fel", "Nagyra értékeljük a mentorálást".

Ha egy vállalat stratégiai orientációja az új piacokra lépés, akkor az értéket a munkavállalók-innovátorok, vállalkozók, alkotók és egyedi, high-tech kompetenciákkal rendelkezők alkotják. Stratégiai fókusz a költségek csökkentésére és a piaci részesedés növelésére – a stratégiai jövőkép, a céltudatosság és a teljesítmény jellemzőivel rendelkező munkavállalók aktuálissá válnak. Így a stratégiai prioritások meghatározzák a vezetés fókuszát azokra az értékekre, amelyek kritikusak a sikerhez, és minimalizálják az ellentétes értékek romboló hatását.

Következtetés

A munkában elvégzett elemzés arra enged következtetni, hogy az értékek az egyén és a csoport viselkedésének erőteljes szabályozói. Ezek olyan életelvek, amelyek nemcsak a célokat határozzák meg, hanem az egyén által a célok elérésének módjait is. Az egyéni értékek tisztaságának és következetességének foka az egyén élethelyzetének erősségében, aktivitásában, kezdeményezőkészségében, kreativitásában és az elérésére irányuló belső motivációban nyilvánul meg. Ezért a szervezeti tevékenység javítása érdekében tanácsos a vezetés figyelme az alkalmazottak személyes értékeire.

A menedzsment professzionalizmusa abban rejlik, hogy képes kezelni a vállalat értékeit. Ez a menedzsment magában foglalja az alkalmazottak különböző kategóriáinak közös értékeinek azonosítását, amelyek olyan teljesítménytényezők, amelyek előnyöket vagy korlátokat teremtenek a vállalat számára. Az értékmenedzsment magában foglalja a közös értékek kialakítását és ápolását is, amelyek optimálisak a vállalat stratégiája szempontjából.

A vállalat értékeinek megőrzése szabályok, normák és hagyományok működtetésével valósul meg. A hatékony értékmenedzsment azt jelenti, hogy nincs ellentmondás egyrészt a deklarált és a meglévő értékek, másrészt az értékek, másrészt a vállalati szabályok és normák között. A vállalat értékeinek hatékony kezelése magában foglalja a vezetőség figyelmes és tiszteletteljes hozzáállását a munkavállalók értékeire.

A szervezeti értékek kialakítása kísérlet a szociálpszichológiai légkör, az alkalmazottak viselkedésének konstruktív befolyásolására. A szervezeti kultúra keretein belül a szervezet munkatársai között kialakítva bizonyos attitűdöket, értékrendszert vagy „világmodell”-t, lehetőség nyílik a kívánt magatartás előrejelzésére, megtervezésére és ösztönzésére. Azonban mindig figyelembe kell venni azt a vállalati kultúrát, amely ebben a szervezetben spontán módon kialakult. Gyakran az üzleti környezetben a menedzserek igyekeznek kialakítani vállalkozásuk filozófiáját, ahol progresszív értékeket, normákat hirdetnek, és olyan eredményeket érnek el, amelyek nem felelnek meg vágyaiknak és befektetéseiknek.

Ez részben azért van így, mert a mesterségesen bevezetett szervezeti normák és értékek összeütközésbe kerülnek a valódiakkal, ezért a szervezet tagjainak többsége aktívan elutasítja azokat.

A szervezeti kultúra kialakítása általában a személyzet szakmai adaptációja során történik.

Irodalom

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. A „vállalati kultúra” fogalmáról. - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Szervezeti kultúra: Lényeg és szerep az irányítási rendszerben: disszertáció Ph.D. n. - Moszkvai Állami Egyetem, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv.-3. kiadás-M.: Gardariki, 2008. - p. 420-467.

4. Szervezeti kultúrák párbeszéde egy közös európai felsőoktatási térség létrehozásában: A bolognai folyamat elveinek megvalósítása nemzetközi oktatási programokban Oroszország S.V. részvételével. Lukov (vezető), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorszkij; Moszkva humanit. un-t, In-t alapítvány. és példa. kutatás; Nemzetközi akad. Sciences, Dep. humanit. Tudományok Rus. szakaszok - M .: Moszkvai Kiadó. humanit. un-ta, 2010. - 260 p.

5. Istomin E.P. Szervezeti kultúra és bizalom kialakítása

6. Cameron K., Quinn R. Diagnosztika és változás a szervezeti kultúrában. Fordítás angolból. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 100 p.

7. Lukov S.V. Az ember a szervezeti kultúrák tükrében Elektronikus folyóirat „Knowledge. Megértés. Ügyesség". -- 2010. -- № 7 - Bioetika és átfogó humán vizsgálatok.

8. Spivak V.A. Vállalati kultúra: elmélet és gyakorlat. - Szentpétervár: Péter, 2001 - 135 p.

9. Maksimenko A.A. Szervezeti kultúra: rendszerpszichológiai leírások: Proc. - Kostroma: KSU im. ON A. Nekrasova, 2003.- 168 p.

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A humánerőforrás-gazdálkodási munka eredményességének biztosítása. Munkaerőforrások kialakítása, fejlesztése. A munkatársak munkaéletének minőségének javítása. A humánerőforrás-gazdálkodás modern megközelítése a "KAMAZ" autógyárban.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.12.03


A menedzserek értékorientációinak szempontjai és ezek hatása a munkatevékenységre. Az értékek kialakulása és besorolása. Értékorientációk meghatározása M. Rokeach módszere szerint. Az értékorientációk elemzése, mint az első személyről alkotott kép kialakításának eleme.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.05


Szervezeti kultúra változása a modern szervezetben. A humán erőforrás menedzsment rendszer gazdasági hatékonyságának értékelése a vállalkozásnál. A legjobb tehetségek vonzása és megtartása vállalati és munkaerő-menedzsment előnyein keresztül.

teszt, hozzáadva 2015.04.19


Az emberi erőforrás menedzsment alapfunkciói. A szervezet által igényelt személyzet kiválasztása és megtartása. Szakmai képzés és fejlesztés. Az egyes alkalmazottak tevékenységének értékelése a szervezet céljainak elérése szempontjából. Jutalom.

teszt, hozzáadva: 2009.01.25


A humánerőforrás menedzsment feladatai a piaci viszonyok körülményei között. A RAO "UES of Russia" humánerőforrás-gazdálkodási koncepciójának elvei. A humánerőforrás-gazdálkodási szolgáltatás felépítése, felépítése: a személyzeti szolgálat funkciói, felépítése.

absztrakt, hozzáadva: 2009.08.27


Az emberi erőforrás menedzsment (HRM) fogalma. Az EEM-rendszerek jellemzői. A HR menedzsment szakaszai. A "World of Books" LLC vállalkozás általános jellemzői. A stratégiai tervezési rendszer és az emberi erőforrás menedzsment rendszer elemzése a vállalkozásnál.

szakdolgozat, hozzáadva 2017.04.20


A humán erőforrás fogalma, szerkezete, fő gazdálkodási tárgyainak meghatározása. Az emberi erőforrás menedzsment lényege, jelentősége, kutatásának iránya különböző nézőpontokból. Vezetési funkciók a vállalatnál és annak mechanizmusai Oroszországban.

bemutató, hozzáadva: 2014.12.03


A szervezeti magatartás főbb problémái és összetevői: személyiség, csoport, szervezet. A személyzetirányítási munka hatékonysága modern körülmények között. A vállalat céljainak elérése alkalmazottain keresztül, mint a vezető alapfunkciója.

bemutató, hozzáadva 2010.12.24


A humán erőforrás lényege és jellemzői. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma egy szervezetben. Evolúció, jelenlegi állapot, jellemzők és módszerek az emberi erőforrás menedzsment mechanizmusának javítására az Orosz Föderációban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.06.09


Az emberi erőforrás menedzsment fogalma. A digitalizáció, mint a személyzeti menedzsment fő irányzata. A big data és az emberelemző eszközök felhasználási területei az emberi erőforrás menedzsmentben. Amerikai és orosz alkalmazottak kulturális profilja.

Mi fontosabb a céloknál? Ez a cikk a szervezet céljainak elérésének fő feltételét írja le.

Kérem, ne keverje össze a témát a pszichológiával, mivel az inkább az axiológiához - a filozófia egyik ágához - kapcsolódik. Enélkül a célok kitűzése nem hatékony. Valójában a stratégiai tervezés mint folyamat közvetlenül függ a szervezet értékeitől. Ez, ha úgy tetszik, az alap, és mindenféle mátrixok, elemzések és hasonlók csak egyszerű eszközök.
Ez a cikksorozat a kisvállalkozások számára kritikusan fontos témával – a szervezeti értékekkel – foglalkozik. Nem a törvényben meghatározott kicsi, hanem a "" cikkünkben írt besorolás.

Az értékek az esedékesről, a legjobbról, a legfontosabbról alkotott elképzelések, amiért érdemes dolgozni, időt, erőfeszítést és még valami mást áldozni. A tökéletesség elképzelései az élet különböző területein.
A.I. Prigogine

Minden kisvállalkozásban mindenről vagy szinte mindenről egy személy dönt - a vezető és/vagy az alapító. Ha ez nem így van, akkor egy ilyen vállalkozás nem üzlet, hanem érdekklub.
Még akkor is, ha a munka kezdetén több partner barát összegyűlik, hogy létrehozzanak egy szervezetet. Általában előbb-utóbb egy vezető kiemelkedik közülük. A többiek vagy elmennek, vagy visszavonulnak, úgymond a pálya szélén, hátul dolgoznak. Jó, ha az alázat és a megfontoltság győzött és az ember maradt, de ha elment... persze rossz.

Egy kis kereskedelmi szervezet nem éri el céljait, ha azok ellentmondanak a szervezet vezetőjének értékeinek. Ezenkívül a vállalkozás céljait a vezető értékeire tekintettel kell kialakítani.
PKF "Stratego"

Például, ha egy vezető fő értéke a kényelem, akkor nem szabad elvárni az üzleti növekedést, és még több fejlődést, és a jövedelmezőséget sem.

Fontos szerepet játszik ezen értékek prioritása a vezető és a szervezet bármely alkalmazottja számára. Az első helyen lehetnek a családi értékek, a második helyen a lelki értékek, és néhány tizedik helyen csak annak a szervezetnek az értékei, amelyben az ember dolgozik. E sorrend ellenére az ember hivalkodóan kijelenthet egy dolgot, de az üzleti életnek nem lesz eredménye. Nehéz felismerni az igazságot, még az értékdiagnózis sem mindig tud segíteni, de valamit persze elárul. Nem azt mondom, hogy a szervezet értékeinek a csúcson kell lenniük, egyáltalán nem. A vezetőnek azonban rendelkeznie kell velük, legalább a másodikon, például a család után. Van, amikor a szervezet értékei vannak az első helyen, aztán a személyes életben is áldozatokat kell hozni, de ekkor megjelennek a nagy vállalkozások.
A közép- és nagyvállalkozásokban az értékek össze nem illésének problémája nem annyira akut és végzetes, az ilyen vezetőket gyorsan lecserélik, megfelelő helyettesítést találva a munkaerőpiacon.

Ezek közé tartozik:
Alapértékei. Ezek azok, amelyeket minden szervezet megalakulása óta beállítottak. Ezek közül kettő van: a kezelhetőség és az ügyfélközpontúság. Minden olyan szervezet velejárója, amely hosszú ideje működik a piacon.
A kezelhetőséget viszont két változó is jellemzi - ez a célok és cselekvések összhangja és a döntések megvalósíthatósága.

Vezető értékek. Azok, amelyeket a szervezet a fejlődése során szerez be. Például vállalkozás, stabilitás, minőség stb. …

Itt kell megjegyezni, hogy úgy gondoljuk, hogy a vezető sok megszerzett értéke hozzáadódik az általa vezetett szervezet alapértékeihez, és néha az alapértékekhez is.

A szervezet értékrendje vagy a vállalkozás ideológiája.

Az ideológia a szervezet alapvető és vezető értékeiből áll, amelyek viszont a szervezet munkájának egymással összefüggő és nem ellentmondó elveinek rendszerét alkotják.
A vállalkozás stratégiájának ideológiája az a mérce, amelybe az építkezés során „kapaszkodni lehet”, és amely mellett a stratégia megvalósítása során nem lehet kiállni, vagyis a feladatok kitűzött céloknak megfelelő végrehajtása.
Ennek az egésznek az eredménye, hogy egy kisvállalkozói szervezet stratégiájának kidolgozásának egyik első lépése a jövőkép meghatározása mellett az alapítók és a vezető személy értékeinek meghatározása.

Irodalom:

– A.I. Prigogine, célok és értékek. A jövővel való munka új módszerei»
– A.I. Prigozhin "A szervezetek fejlesztésének módszerei"
- Michael Porter "Versenyelőny"