Proces donošenja i provedbe upravljačkih odluka. a) Nedovoljno jasan tekst odluke pročelnika

Odluka uprave- najvažnija vrsta menadžerskog rada, kao i skup međusobno povezanih, svrhovitih i logički dosljednih upravljačkih radnji koje osiguravaju provedbu menadžerskih zadataka. Ova se akcija sastoji u odabiru cilja, programa i metoda djelovanja tima u području rješavanja problema ili u području promjene cilja.

Donošenje odluka je osnova upravljanja.

Razvoj i donošenje odluka je kreativan proces u aktivnostima menadžera bilo koje razine, uključujući:

1. razvoj i postavljanje ciljeva;

2. proučavanje problema na temelju primljenih informacija;

3. odabir i opravdanost kriterija učinkovitosti (djelotvornosti) i mogućih posljedica odluke;

4. razgovor sa stručnjacima o raznim mogućnostima rješavanja problema (zadatka); izbor i formulacija optimalnog rješenja; odlučivanje;

5. konkretizacija odluke za njezine izvršitelje.

Na faza donošenja odluke razvoj i evaluacija alternativnih rješenja i pravca djelovanja temeljenih na viševarijantnim izračunima; odabiru se kriteriji za odabir optimalnog rješenja; odabir i donošenje najbolje odluke.

Na faze provedbe odluke poduzimaju se mjere za preciziranje odluke i njezino dovođenje do izvršitelja, praćenje tijeka njezine provedbe, potrebne prilagodbe i ocjenjivanje rezultata ostvarenog provedbom odluke. Svaka upravljačka odluka ima svoj specifičan rezultat, pa je cilj upravljačke aktivnosti pronaći takve oblike, metode, sredstva i alate koji bi mogli pomoći u postizanju optimalnog rezultata u specifičnim uvjetima i okolnostima.

Krajnji rezultat rada je osigurati izvođačima sve potrebno i stvoriti odgovarajuće uvjete za njihov učinkovit rad. Također treba izgraditi komunikacijsku mrežu za razmjenu informacija i prilagoditi odgovarajuće odnose izvješćivanja između sudionika.

Metode odlučivanja usmjereni na postizanje zacrtanih ciljeva, mogu biti različiti:

1) metoda koja se temelji na menadžerovoj intuiciji, što je zbog prisutnosti prethodno akumuliranog iskustva i količine znanja u određenom području aktivnosti, što pomaže u odabiru i donošenju prave odluke;

2) metoda zasnovana na konceptu "zdravog razuma", kada ih menadžer pri donošenju odluka potkrepljuje dosljednim dokazima čiji se sadržaj temelji na praktičnom iskustvu koje je stekao;

3) metoda utemeljena na znanstvenom i praktičnom pristupu, koji uključuje izbor optimalnih rješenja temeljenih na obradi velikih količina informacija, čime se opravdavaju donesene odluke. Ova metoda zahtijeva korištenje suvremenih tehničkih sredstava i prije svega elektroničkih računala. Problem odabira odluke menadžera jedan je od najvažnijih u suvremenoj znanosti upravljanja. Podrazumijeva potrebu za sveobuhvatnom procjenom voditelja konkretne situacije i neovisnost njegove odluke da podnese jednu od nekoliko opcija za moguće odluke.

Na temelju grupnog odlučivanja, metode doprinose:

1) Napad mozga poduzima grupa kao proces generiranja ideja gdje se sve moguće alternative razmatraju s kritične točke gledišta.

2) Metoda nominalne grupe ograničava rasprave ili međusobnu komunikaciju na određenu granicu. Članovi grupe su prisutni na sastanku, ali djeluju samostalno.

3) Delphi metoda slično metodi nominalne grupe, s tom razlikom što nije potrebna fizička prisutnost svih članova grupe. Delphi metoda ne zahtijeva da se članovi grupe susreću licem u lice.

Ova metoda karakterizira sljedeće korake:

1. Problem je identificiran i članovi grupe su zamoljeni da daju moguća rješenja odgovarajući na pažljivo izrađen upitnik.

2. Svaki član grupe anonimno i samostalno odgovara na prvi upitnik.

3. Rezultati prvog upitnika prikupljaju se u središtu, dešifriraju i sažimaju.

4. Svaki član grupe dobiva kopiju rezultata.

5. Nakon pregleda rezultata, od stručnjaka se traži da ponovno daju svoje odluke. U pravilu se daju nova rješenja ili dolazi do promjena u izvornom položaju.

6. Ovi koraci se ponavljaju onoliko često koliko je potrebno dok se ne postigne konsenzus.

PITANJE 17. POJAM KOMUNIKACIJE U MENADŽMENTU. SADRŽAJ KOMUNIKACIJSKOG PROCESA.

Komunikacija proces prijenosa informacija od izvora do primatelja.

Svrha komunikacije je postizanje točnog razumijevanja poslane poruke od strane primatelja.

Sve vrste upravljačkih aktivnosti temelje se na razmjeni informacija. Stoga se komunikacije nazivaju procesi povezivanja. Komunikacija i informacija su različiti, ali povezani koncepti. Komunikacija uključuje i ono što se priopćava i način na koji se komunicira. Za ostvarivanje komunikacije potrebne su najmanje dvije osobe.

isticati se četiri osnovna elementa tijekom razmjene informacija.

1. pošiljatelj- osoba koja prikuplja ili odabire informacije i prenosi ih.

2. Poruka- bit informacija koje se prenose usmeno ili kodirane pomoću simbola.

3. Kanal- sredstvo za prijenos informacija.

4. Primatelj- osoba kojoj je informacija namijenjena i koja je percipira.

Komunikacijski proces - je proces razmjene informacija između dvije ili više osoba .

Svrha komunikacijskog procesa je osiguravanje razumijevanja prenesene informacije od strane primatelja.

Provedba upravljačke odluke podijeljena je u nekoliko faza:

1) Priprema za izradu upravljačke odluke – uključuje elemente kao što su dobivanje informacija o situaciji, postavljanje ciljeva, razvoj sustava evaluacije, analiza upravljačke situacije, dijagnosticiranje situacije i razvoj prognoze razvoja situacije.

Informacije o situaciji moraju biti pouzdane, dovoljno potpune i, u isto vrijeme, ne suvišne. Analitički materijal trebaju pripremiti stručnjaci sa znanjem i iskustvom u području problema upravljanja koji se rješava.

Od velike je važnosti razvoj ciljeva menadžerskog utjecaja. Definiranje ciljeva treba se provoditi uz izravno sudjelovanje donositelja odluka.

U procesu donošenja upravljačkih odluka važnu ulogu ima adekvatna procjena situacije i različitih čimbenika koji utječu na njezin razvoj.

U tu svrhu potrebno je formirati sustav evaluacije koji bi trebao uključivati:

• - kriteriji koji karakteriziraju objekt ocjenjivanja;
• - sustav pokazatelja i ljestvica kojima se objekt ocjenjuje prema svakom od kriterija;
• - načela za provođenje usporedne procjene opcija upravljačkih odluka i njihovog izbora.

Analiza situacije uključuje prepoznavanje čimbenika koji određuju dinamiku njezina razvoja. U ovom slučaju mogu se koristiti metode faktorske i korelacijske analize.

Zadatak dijagnosticiranja situacije je identificirati njezine ključne probleme i prirodu njihovog utjecaja. Ovaj je element dizajniran za određivanje obrazaca razvoja situacije; mehanizmi svrhovitog utjecaja na njegov razvoj; potreba za raznim resursima potrebnim za provedbu upravljačke odluke.

Od velike je važnosti predstavljanje očekivanih rezultata menadžerskog utjecaja, koji se postiže izradom prognoze razvoja situacije.

2) Izrada upravljačke odluke – sastoji se u generiranju alternativnih rješenja, odabiru glavnih opcija kontrolnih radnji, razvoju scenarija za razvoj situacije i stručnoj ocjeni glavnih opcija kontrolnih radnji.

Takvi postupci za generiranje alternativnih opcija kao što su metoda analoga, brainstorming, sinteza menadžerskih odluka i drugi su široko rasprostranjeni. Posljednjih desetljeća počeli su se razvijati automatizirani sustavi za generiranje opcija rješenja.

Tijekom selekcije, očito neodržive ili nekonkurentne opcije se odstranjuju. Odabir bi trebao biti vođen razinom usporedne evaluacije i uvjetom odsutnosti dupliciranja.

Glavni zadatak razvoja scenarija je osigurati da donositelj odluka razumije situaciju i najvjerojatnije putove za njezin razvoj. Preporučljivo je razmotriti različite opcije za dinamiku promjena glavnih čimbenika u razvoju situacije.

Sljedeća faza je stručna procjena glavnih opcija kontrolnih radnji. Njegova je zadaća procijeniti izvedivost razmatranih opcija za upravljačke utjecaje i postizanje postavljenih ciljeva. Na temelju toga rangiraju se opcije koje se razmatraju.

3) Faza donošenja odluke sastoji se od tri elementa: kolektivna evaluacija, donošenje odluka od strane donositelja odluka, izrada akcijskog plana.

Kolektivna stručnost osigurava bolju valjanost i učinkovitost upravljačkih odluka. Među metodama njegove implementacije su: Delphi metode, brainstorming, provizije, Pattern i druge.

Na temelju rezultata ispitivanja alternativnih opcija, uzimajući u obzir dodatne informacije, na temelju osobnog iskustva i intuicije, donositelj odluke donosi upravljačku odluku. Istodobno, može se radikalno razlikovati od svih predloženih opcija.

Prijelaz na provedbu donesene odluke zahtijeva koordinaciju djelovanja i sredstava u vremenu i mjestu. To se postiže planiranjem provedbe donesene upravljačke odluke. Planove je potrebno prilagoditi u procesu provedbe upravljačkih odluka. To se temelji na mogućnosti promjene vanjskih i internih uvjeta, zakonodavstva, tržišnih uvjeta, strategije poduzeća itd.

4) Provedba upravljačke odluke na temelju izrađenog akcijskog plana. Faza implementacije rješenja uključuje donošenje rješenja do izvršitelja, osiguravanje izvršiteljima resursa, delegiranje ovlasti i koordinaciju djelovanja izvršitelja u svim područjima implementacije rješenja.

Donošenje odluke izvršiteljima jedan je od najvažnijih elemenata organizacije provedbe odluke. Obavlja se postavljanjem zadataka od strane osobe koja donosi odluku u obliku naredbe, upute, upute itd. Ujedno, voditelj se mora pobrinuti da razumije bit zadataka i rokova postavljenih izvođačima, njihov značaj za postizanje zajedničkog cilja, kako bi osigurao da svaki izvođač razumije prava i obveze, postupak interakcije s drugima. izvođači.

Učinkovitost provedbe donesene odluke uvelike ovisi o pravovremenom osiguranju izvršitelja planiranim sredstvima za rješavanje konkretnih zadataka.

Svaki izvršitelj mora imati određene ovlasti i imati određenu slobodu djelovanja u slučaju nepredviđene promjene uvjeta za provedbu rješenja. Potrebno je odrediti situacije u kojima izvođač ima pravo donositi situacijske odluke koje su prerogativ više razine upravljanja.

Učinkovitost provedbe upravljačke odluke također je određena dosljednošću djelovanja svih izvršitelja. U pravilu se u procesu provedbe upravljačke odluke neki zadaci završe prije roka, neki kasnije. Rješavanje ovoga može se postići jedino kontinuiranom koordinacijom obavljenog posla, preraspodjelom određenih resursa (vrijeme, financijska i materijalna sredstva, zaposlenici i sl.).

5) Faza praćenja provedbe i analiza rezultata razvoja situacije nakon upravljačkog utjecaja.

Praćenjem provedbe planiranih aktivnosti i akcija osigurava se učinkovitost organizacije. Ovisno o prirodi kontrolnog objekta, koriste se različite vrste upravljanja. Glavne vrste upravljanja su kontinuirano i diskretno upravljanje. Ako je nemoguće ostvariti kontrolu u procesu izvršenja upravljačkih odluka, primjenjuje se kontrola konačnih rezultata upravljačkog utjecaja. Glavni zadatak kontrole je pravodobno bilježenje odstupanja od optimalnog razvoja procesa, planiranog međuodnosnog ili konačnog rezultata. Na temelju rezultata kontrole vrši se prilagodba plana i kontrolnih radnji kako bi se potpunije ostvario postavljeni cilj upravljanja.

Pravovremena koordinacija djelovanja moguća je samo na temelju kontinuiranog praćenja provedbe donesenih planova, odstupanja od postavljenih ciljeva.

Analiza je namijenjena procjeni učinkovitosti donesenih upravljačkih odluka i trebala bi uključivati:

• - procjena snaga i slabosti odluka i planova;
• - dodatne mogućnosti i izgledi;
• - dodatni rizici.

Rezultati analize mogu poslužiti kao poticaj za ponovnu procjenu sposobnosti organizacije, potaknuti menadžment na preispitivanje i promjenu svoje misije i strategije.

U proučavanju procesa donošenja odluka, kako u teoriji tako iu praksi upravljanja, donedavno se glavna pozornost posvećivala fazi razvoja alternativa odlučivanja i pitanjima vezanim za pronalaženje najbolje opcije. Čak se vjerovalo da je upravo izrada rješenja zauzela većinu vremena i sredstava koja su dodijeljena za rješavanje nastalog problema.

Upravljačka praksa, međutim, pokazuje drugačije. To je provedba odluka, kao najsloženija, dugotrajnija i najdugotrajnija faza PPR-a, koja apsorbira većinu vremena i resursa, što je ujedno i najslabija karika u procesu menadžerske aktivnosti.

Razmak koji se trenutno uočava u upravljačkoj praksi između donošenja upravljačke odluke i njezine provedbe, a koji se izražava kako u kašnjenju u vremenu provedbe tako i u nedovoljnoj učinkovitosti provedenih odluka, uvelike je posljedica nedovoljne pažnje menadžera za tako važno područje njihovog rada kao što je osobno upravljanje. Činjenica je da se niti jedno, čak i najzanimljivije rješenje ne implementira automatski, za njegovu provedbu potrebno je uložiti određene napore, organizirati provedbu. Stoga je jedna od glavnih funkcija menadžmenta vodstvo (leadership), čija je bit osobno upravljanje. Komponente vodstva su zapovijedanje i kontrola. Moć u organizaciji izražava se u stvarnoj mogućnosti samostalnog donošenja konačnih odluka, a zapovijed - u organizaciji i kontroli njihove provedbe, t.j. u raspodjeli sredstava, odabiru i plasmanu izvođača koji su sposobni samostalno izvršavati narudžbe, te stvaranju učinkovitih poticaja za izvršenje.

Kao što je već napomenuto, u uvjetima modernog menadžmenta, zbog sudjelovanja velikog broja stručnjaka u procesu razvoja i donošenja odluka, oni postaju sve kolegijalniji. To daje osnove za pretpostavku da bi se omjer napora menadžera utrošenih na donošenje odluka te na organiziranje i praćenje njihove provedbe trebao promijeniti. Težište u aktivnostima voditelja postupno se premješta iz područja donošenja odluka u sferu organiziranja i praćenja njihove provedbe, kao i održavanja kontinuiteta i stabilnosti cjelokupnog procesa pripreme, donošenja i provedbe odluka. To, međutim, ni najmanje ne smanjuje, već naprotiv, povećava odgovornost menadžera, a time i njihovu ulogu u organizaciji.

Dakle, za uspješnu provedbu donesenih odluka organizacija mora imati mehanizam za njihovu provedbu. Složenost organiziranja provedbe odluka leži u potrebi koordinacije mnogih međusobno povezanih, istovremeno izvršavanih upravljačkih odluka koje su u različitim fazama provedbe. Faza provedbe upravljačke odluke sastoji se od sljedećih postupaka:

izrada plana implementacije rješenja;

upravljanje provedbom;

kontrola provedbe odluka;

evaluacija rezultata provedbe.

S obzirom na sadržaj svakog od navedenih postupaka, možemo odrediti sljedeće glavne zadaće organizacijskog mehanizma za provedbu upravljačkih odluka.

Izrada plana implementacije rješenja.

Definicija kompleksa potrebnih radova.

Određivanje potrebne količine resursa.

Određivanje broja izvođača.

Raspodjela poslova, sredstava i izvođača po objektima, zadacima i rokovima.

Upravljanje implementacijom rješenja.

Provođenje instruktivne i metodičke aktivnosti s izvođačima.

Osobno upravljanje tijekom provedbe odluka.

Pružanje pomoći izvođačima u slučaju poteškoća.

Kontrola implementacije rješenja.

Praćenje usklađenosti s glavnim karakteristikama implementiranog rješenja.

Praćenje poštivanja rokova

Kontrola stanja problemske situacije.

Identifikacija uzroka odstupanja tijekom implementacije rješenja.

Izrada (po potrebi) izmjena programa implementacije rješenja.

Evaluacija rezultata provedbe.

Periodična procjena stvarne učinkovitosti rješenja.

Predviđanje kraja roka djelotvornog djelovanja otopine.

Utvrđivanje potrebe prilagodbe postojeće ili donošenja nove odluke.

Akumulacija, sistematizacija iskustva i razvoj algoritama za implementaciju standardnih rješenja.

Model procesa implementacije menadžerskih odluka prikazan je na sl. 10.1.

Gerčikova Irina Nikonovna

Odluka uprave rezultat je specifične menadžerske aktivnosti menadžmenta. Donošenje odluka je osnova upravljanja. Razvoj i donošenje odluka kreativan je proces u aktivnostima menadžera na bilo kojoj razini, uključujući:

• razvoj i postavljanje ciljeva;
• proučavanje problema na temelju primljenih informacija;
• odabir i opravdanost kriterija učinkovitosti (djelotvornosti) i mogućih posljedica odluke;
• razgovor sa stručnjacima o različitim mogućnostima rješavanja problema (zadatka); izbor i formulacija optimalnog rješenja; odlučivanje;
• specifikacija odluke za njezine izvršitelje.

Upravljačka tehnologija razmatra upravljačku odluku kao proces koji se sastoji od tri faze: priprema odluke: donošenje odluka; implementacija rješenja.

Na faze pripreme upravljačke odluke, provodi se ekonomska analiza stanja na mikro i makro razini, uključujući traženje, prikupljanje i obradu informacija, te se identificiraju i formiraju problemi koje je potrebno riješiti.

Na faza donošenja odluke razvoj i evaluacija alternativnih rješenja i pravca djelovanja temeljenih na viševarijantnim izračunima; odabiru se kriteriji za odabir optimalnog rješenja; odabir i donošenje najbolje odluke.

Na faze provedbe odluke poduzimaju se mjere za preciziranje odluke i njezino dovođenje do izvršitelja, praćenje tijeka njezine provedbe, potrebne prilagodbe i ocjenjivanje rezultata ostvarenog provedbom odluke. Svaka upravljačka odluka ima svoj specifičan rezultat, pa je cilj upravljačke aktivnosti pronaći takve oblike, metode, sredstva i alate koji bi mogli pomoći u postizanju optimalnog rezultata u specifičnim uvjetima i okolnostima.

Upravljačke odluke mogu biti opravdane, donesene na temelju ekonomske analize i multivarijantnog izračuna, te intuitivne, koje, iako štedi vrijeme, sadrži mogućnost pogrešaka i neizvjesnosti.

Donesene odluke trebaju se temeljiti na pouzdanim, aktualnim i predvidljivim informacijama, analizi svih čimbenika koji utječu na odluke, uzimajući u obzir predviđanje mogućih posljedica.

Menadžeri su dužni stalno i sveobuhvatno proučavati pristigle informacije kako bi na temelju njih pripremili i donijeli upravljačke odluke koje moraju biti koordinirane na svim razinama hijerarhijske piramide upravljanja unutar poduzeća.

Količina informacija koju je potrebno obraditi za razvoj učinkovitih upravljačkih odluka tolika je da je odavno premašila ljudske mogućnosti. Upravo su poteškoće u upravljanju suvremenom velikom proizvodnjom dovele do široke uporabe elektroničkih računala, razvoja automatiziranih upravljačkih sustava, što je zahtijevalo stvaranje novog matematičkog aparata i ekonomsko-matematičkih metoda.

Metode odlučivanja usmjereni na postizanje zacrtanih ciljeva, mogu biti različiti:

1) metoda koja se temelji na intuiciji menadžera, koja je zbog prisutnosti njegovog prethodno akumuliranog iskustva i količine znanja u određenom području aktivnosti, što pomaže u odabiru i donošenju prave odluke;
2) metoda koja se temelji na konceptu "zdravog razuma", kada ih menadžer prilikom donošenja odluka potkrepljuje dosljednim dokazima čiji se sadržaj temelji na njegovom praktičnom iskustvu;
3) metoda koja se temelji na znanstvenom i praktičnom pristupu, koja uključuje izbor optimalnih rješenja temeljenih na obradi velikih količina informacija, što pomaže u opravdavanju donesenih odluka. Ova metoda zahtijeva korištenje suvremenih tehničkih sredstava i prije svega elektroničkih računala. Problem odabira odluke menadžera jedan je od najvažnijih u suvremenoj znanosti upravljanja. Podrazumijeva potrebu za sveobuhvatnom procjenom voditelja konkretne situacije i neovisnost njegove odluke da podnese jednu od nekoliko opcija za moguće odluke.

Budući da menadžer ima mogućnost birati odluke, on je odgovoran za njihovu provedbu. Donesene odluke dostavljaju se tijelima izvršne vlasti i podliježu kontroli njihove provedbe. Stoga upravljanje mora biti svrhovito, cilj upravljanja mora biti poznat. U sustavu kontrole mora se poštivati ​​načelo odabira odluke koja će se donijeti iz određenog skupa odluka. Što je veći izbor, to je učinkovitije upravljanje. Prilikom odabira upravljačke odluke postavljaju joj se sljedeći zahtjevi: valjanost odluke; optimalan izbor; pravovaljanost odluke; kratkoća i jasnoća; specifičnost u vremenu; ciljanje na izvođače; učinkovitost izvođenja.

33. Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka.

Zahtjevi tehnologije upravljanja i kritična područja donošenja odluka

Zahtjevi za upravljanje tehnologijom mogu se sažeti na sljedeći način:

• formuliranje problema, razvoj i odabir rješenja treba biti koncentriran na razini hijerarhije upravljanja gdje za to postoje relevantne informacije;
• informacije trebaju dolaziti iz svih odjela tvrtke koji se nalaze na različitim razinama upravljanja i obavljaju različite funkcije;
• izbor i donošenje odluke treba odražavati interese i sposobnosti onih razina upravljanja kojima će biti povjerena provedba odluke ili koje su zainteresirane za njezinu provedbu;
• podređenost u odnosima u hijerarhiji upravljanja, stroga disciplina, visoki zahtjevi i bespogovorna poslušnost moraju se strogo poštivati.

Donošenje menadžerskih odluka uključuje korištenje sljedećih čimbenika: hijerarhija; ciljane međufunkcionalne skupine; formalna pravila i procedure; planovi; horizontalne veze.

1) Korištenje hijerarhije u odlučivanju provodi većina poduzeća radi koordinacije aktivnosti i jačanja centralizacije u upravljanju.
U američkim tvrtkama menadžeri obično delegiraju svoja ovlaštenja donošenja odluka na razinu na kojoj postoji više potrebnih informacija, a koja je izravno uključena u provedbu određene odluke. Američki menadžeri pri donošenju odluka radije ne ulaze u izravan kontakt s podređenima koji su više od jedne hijerarhijske razine ispod, kako ne bi narušili načelo povezanosti u menadžmentu.

2) Korištenje ciljanih međufunkcionalnih skupina u donošenju odluka prilično uobičajeno u američkim tvrtkama. Takve se radne skupine obično uspostavljaju na privremenoj osnovi. Njihovi članovi biraju se iz različitih odjela i razina upravljanja. Svrha stvaranja takvih grupa je korištenje posebnog znanja i iskustva članova grupe za donošenje specifičnih i složenih odluka. Ciljane skupine najčešće su uključene u kreiranje novih proizvoda. Zatim uključuju inženjere, marketinške stručnjake, proizvodne radnike, financijere i dobavljače. U početku pripremaju informacije na visokoj stručnoj razini, na temelju kojih se najviši menadžment odlučuje o izdvajanju kapitalnih ulaganja za razvoj i implementaciju novih proizvoda. Voditelj ciljne međufunkcionalne skupine je jedan od njezinih članova ili viši voditelj, kojeg u toku rada može zamijeniti drugi specijalist.

3) Korištenje formalnih pravila i postupaka u donošenju odluka je učinkovit način za koordinaciju akcija. Međutim, propisi i pravila učvršćuju sustav upravljanja, što usporava inovacijske procese i otežava izmjenu planova zbog promjenjivih okolnosti.

4) Korištenje trna u donošenju odluka usmjerenih na koordinaciju aktivnosti tvrtke u centru. Planiranje je ona važna vrsta upravljačke aktivnosti na koju menadžeri provode značajan dio svog vremena. Tijekom izrade planova provodi se proces spajanja interesa i ciljeva između različitih razina vlasti. Kontrolno-računovodstveni sustavi su u američkim tvrtkama prilagođeni rješavanju menadžerskih problema, a na temelju njih se izrađuju planovi. Menadžeri stalno prate provedbu planiranih pokazatelja i imaju priliku ispraviti ih ako je takva potreba opravdana pred najvišim menadžerima tvrtke ili voditeljima proizvodnih odjela.

34. Uvjeti i čimbenici koji određuju kvalitetu i učinkovitost upravljačkih odluka.

Kvalitetu upravljačkih odluka treba shvatiti kao stupanj njezine usklađenosti s prirodom zadataka koje treba riješiti za funkcioniranje i razvoj proizvodnih sustava. Drugim riječima, u kojoj mjeri SD osigurava daljnje načine razvoja proizvodnog sustava u uvjetima formiranja tržišnih odnosa.

Čimbenici koji određuju kvalitetu i učinkovitost upravljačkih odluka mogu se klasificirati prema različitim kriterijima – kako čimbenicima interne prirode (povezani s sustavima upravljanja i upravljanja) tako i vanjskim čimbenicima (utjecaj okoline). Ti čimbenici uključuju:

1. zakonitosti objektivnog svijeta povezane s usvajanjem i provedbom OR;
2. jasna izjava o cilju - zašto se donosi OR, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako mjeriti, korelirati cilj i postignute rezultate;
3. obujam i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno usvajanje SD-a glavna stvar nije količina informacija, već vrijednost određena razinom profesionalnosti, iskustva, intuicije osoblja;
4. Vrijeme razvoja SD-a - u pravilu se menadžerska odluka uvijek donosi u uvjetima vremenskog pritiska i izvanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uvjeti, nedosljedno ponašanje političara);
5. organizacijske strukture upravljanja;
6. oblici i metode provedbe aktivnosti upravljanja;
7. metode i tehnike za razvoj i implementaciju SD-a (npr. ako je tvrtka u vodstvu, metodologija je jedna, ako slijedi druge, drugačija);
8. subjektivnost ocjene mogućnosti izbora rješenja. Što je SD izvanredniji, ocjena je subjektivnija.
9. stanje kontrolnih i upravljanih sustava (psihološka klima, autoritet voditelja, stručni i kvalifikacijski sastav osoblja itd.);
10. sustav stručnih procjena razine kvalitete i učinkovitosti OR.

Upravljačke odluke trebaju se temeljiti na objektivnim zakonima i obrascima društvenog razvoja. S druge strane, SD značajno ovisi o mnogim subjektivnim čimbenicima - logici razvoja rješenja, kvaliteti procjene situacije, strukturiranju zadataka i problema, određenoj razini kulture upravljanja, mehanizmu provedbe odluka, izvršnoj disciplini itd. pritom, uvijek se mora imati na umu da čak i pažljivo promišljene odluke mogu biti neučinkovite ako ne mogu predvidjeti moguće promjene situacije, stanja proizvodnog sustava.

35. Snaga i kontrola. Oblici moći.

36. Liderstvo i vodstvo. Osnovni pristupi problemu vodstva.

37. Klasifikacija glavnih stilova vodstva.

Postoji nekoliko klasifikacija stilova vođenja, ali najčešća od njih temelji se na idejama Kurta Lewina. Po njemu se ističu autokratski(autoritarni), demokratski i liberalni stilovi koji se razlikuju po stupnju koncentracije voditelja upravljačkih funkcija te sudjelovanju njega i tima koji vodi u donošenju odluka.

Autokratski (autoritarni) stil podrazumijeva strogo vodstvo – naredbe, upute koje zahtijevaju da se grupa strogo pridržava. Voditelj koji se toga pridržava određuje sve aktivnosti grupe, propisuje sve tehnike i radnje.

Ovaj stil karakterizira jasna postavka ciljeva aktivnosti, energičan oblik zapovijedanja, naredbi, netrpeljivost prema svemu što se protivi mišljenju voditelja. Članovi grupe takvog vođe stalno su u stanju neizvjesnosti o svojim budućim akcijama, znaju samo svoje posebne zadatke.

Komunikaciju između sudionika voditelj svodi na minimum, tako da se ona odvija samo uz njegovo posredovanje ili pod njegovim nadzorom. Ako je potrebno, vođa dijeli podređene u grupe, bez obzira na njihovo mišljenje. U pohvalama i kritikama drži se samo svog mišljenja.

• Teško. Takav vođa je strog, ali pravedan, održava već uspostavljene odnose u timu čak i kada se situacija promijeni; pristaša subordinacije, dobro se odnosi prema podređenima koji "znaju svoje mjesto". Mnogi prihvaćaju ovu metodu vođenja jer smanjuje njihovu osobnu odgovornost za neuspjeh tima. Ujedno, podređeni smatraju da ispunjavaju samo pojedinačne obveze.
• magistarski. Takav vođa nameće svoj položaj očinske brige za svoje podređene, pazi na poboljšanje njihovog materijalnog blagostanja, miješa se u njihove poslove, čak i osobne. Ovaj stil vođenja posebno je uobičajen među trenerima sportskih ekipa. Pretjerana zaštita i skrbništvo nad podređenima može kod njih izazvati agresivan odgovor. Pružit će ozbiljan otpor vođi koji im, kažu, ne da "ni da dišu". Drugi se naviknu na takav sustav vodstva i ponekad će ga nastojati održati, jer je svaki njihov postupak i želja u ovom slučaju već "programiran". Kao rezultat toga, ovaj podstil vođenja smanjuje poslovnu i društvenu aktivnost podređenih, au nekim slučajevima lišava ih sposobnosti samostalnog života.
• Nedosljedno. Ovo je nesposoban, nesastavljen, u pravilu, despotski vođa. Pokazuje pojavu moći, ali nije siguran u sebe, radije iznosi slabiju, ali podložniju imovinu, nego bolje upućenu, ali neovisnu. Sitan izbirljiv, spreman na kompromise, što će mu pomoći da izbjegne odgovornost u slučaju neuspjeha.

Na demokratski stil upravljačka grupa na ovaj ili onaj način povezana je s organizacijom aktivnosti. Vođa dopušta članovima grupe da sudjeluju (i to čak pozdravlja) u određivanju sadržaja njezinih aktivnosti, raspoređuje odgovornost među njima, potiče i razvija odnose među podređenima, nastojeći smanjiti napetost unutar grupe; stvara atmosferu drugarstva i poslovne suradnje. Svi članovi grupe općenito poznaju sve glavne faze aktivnosti. Kada netko zatraži savjet, menadžer nudi izbor ne jednog, već nekoliko načina za postizanje cilja. Zaposlenici su podijeljeni u grupe prema želji. Voditelj nastoji biti objektivan u svojim pohvalama i kritikama njihovih sudionika.

Položaj vođe koji se pridržava demokratskog stila može se opisati kao "prvi među jednakima". Njegova moć je nužna za racionalno ispunjavanje zadataka s kojima se tim suočava, ali se ne temelji na naredbama i represiji. Takav vođa je pristupačniji podređenima koji se s njim osjećaju ugodno i voljno komuniciraju. Davanje podređenima u nekim slučajevima samostalnosti i inicijative pridonosi formiranju društveno zrelog ponašanja kod njih.

Međutim, odsutnost krutosti i agresivnosti, takav vođa mora nadoknaditi veću uključenost u posao nego inače. Ustrajnost, dosljednost i takt glavna su "oružja" vođa koji demonstriraju ovaj stil vođenja.

Na liberalni stil voditelj intervenira, sudjeluje u organiziranju aktivnosti grupe samo kada mu se članovi potonje obrate, a njegova intervencija ostvaruje se u obliku savjeta i objašnjenja. Članovi grupe imaju potpunu slobodu u donošenju vlastitih odluka. Materijale i informacije dobivaju samo kada to sami zatraže. Lideri koji demonstriraju ovaj stil rijetko daju komentare.

38. Mreža upravljanja R. Blake i J. Mouton.

Početkom 1980-ih pojavio se koncept "upravljačke mreže" koji su stvorili američki psiholozi Robert Blake i Jane Mouton.

Okomita os ovog grafikona rangira "brigu za ljude" na ljestvici od 1 do 9. Horizontalna os rangira "brigu za proizvodnju" također na skali od 1 do 9. Stil vođenja određen je oba ova kriterija. Blake i Mouton opisuju srednji i četiri ekstremna položaja rešetke kao

1. 1. - strah od siromaštva. Potreban je minimalan trud od strane menadžera da se postigne kvalitetan rad koji će izbjeći otkaz.

1. 9. - odmorište. Vođa se usredotočuje na dobre, tople međuljudske odnose, ali malo brine o izvedbi zadataka.

5. 5. - organizacija. Voditelj postiže prihvatljivu kvalitetu obavljanja zadataka, pronalazeći ravnotežu učinkovitosti i dobrog morala.

9. 9. - tim. Povećanom pažnjom prema podređenima i učinkovitošću, vođa osigurava da se podređeni svjesno pridruže ciljevima organizacije. To osigurava i visok moral i visoku učinkovitost.

Menadžerska mreža uključuje dvije komponente rada menadžera. Prva je pažnja na rješavanje proizvodnih problema i zadataka, a druga je pozornost na ljude. Pod pojmom "proizvodnja" podrazumijeva se ne samo proizvodnja materijalnih dobara, već i provedba prodaje, obračuna, usluga kupcima itd.

Mala pozornost na rješavanje proizvodnih problema i ljudi dovodi do tzv. "jadnog" stila upravljanja (1.1).

Menadžeri osciliraju između stila 1.9 (upravljanje odnosima) i stila 9.1 (upravljanje temeljeno na ciljevima učinka). Kako bi povećali povrat, vođe "zategnu vijke", a kada odnosi među ljudima počnu patiti, njihovo "njihalo" se vraća u poziciju 1.9.

U sredini rešetke je stil "zlatne sredine" ili ravnoteža između "mrkve i štapa".

Točku 9.9 karakterizira odnos između pažnje prema ljudima i rješavanja proizvodnih problema. Stil vođenja karakterizira postizanje rezultata kroz odnose ili ljudski faktor.

Blake i Mouton polazili su od činjenice da je najučinkovitiji stil vođenja – optimalni stil – ponašanje vođe na poziciji 9. 9. Po njihovom mišljenju, takav vođa kombinira visok stupanj pažnje prema svojim podređenima i istu pažnju na izvedbu. Također su shvatili da postoji mnogo aktivnosti u kojima je teško jasno i nedvosmisleno identificirati stil vođenja, ali su vjerovali da stručno usavršavanje i svjestan odnos prema ciljevima omogućavaju svim liderima pristup stilu 9.9, čime se povećava njihova učinkovitost.

Upravljačka mreža Blakea i Moutona imala je značajan utjecaj na dijagnozu organizacija i aktivnosti menadžera, omogućujući prepoznavanje ograničenja i na temelju toga razvoj i provedbu programa organizacijskog razvoja.

• Glavne faze pripreme i provedbe upravljačkih odluka
• Kolektivni oblici razvoja menadžerskih odluka

Jedan od najvažnijih aspekata koji karakteriziraju aktivnosti svake organizacije je proces razvoja, donošenja i provedbe upravljačke odluke. Okrenuvši se ovom aspektu, organizaciju smatramo društvenim tijelom čija je funkcija razvoj i (ili) provedba upravljačkih odluka. Donošenje odluka kao mentalni čin javlja se u raznim manifestacijama ljudske aktivnosti – gdje god se pojavi problemska situacija. Stoga je prva stvar koju treba učiniti kada počnete razmatrati ovu temu odrediti specifičnosti upravljačke odluke, t.j. odluke koje se donose, donose i provode u uvjetima organizacije, u uvjetima organiziranih zajedničkih aktivnosti. Radit će se uglavnom o psihološkim i pedagoškim aspektima upravljačkih odluka.

Specifičnost upravljačke odluke i vrste upravljačkih zadataka

Kako se menadžerska odluka razlikuje od odluka koje osoba kao pojedinac donosi u svom svakodnevnom životu?

Glavna značajka upravljačke odluke je da se ona provodi u uvjetima organizacije stvorene za obavljanje određene ciljne funkcije, na primjer, puštanje proizvoda ili oslobađanje stručnjaka. Ova ciljna funkcija, koja određuje smisao postojanja ove organizacije, određuje i rješavanje svih problema koji se javljaju u procesu upravljanja organizacijom. Iz glavne značajke proizlaze sve ostale. Navedimo neke od njih.

Prva značajka je datost odluke koja se donosi. Zaposlenik uključen u organizaciju, koji u njoj zauzima određeno mjesto, pronalazi gotove ne samo ciljeve, sredstva i metode za rješavanje nastalih problema, već, u pravilu, čak i motivaciju koja određuje smisao njegove aktivnosti. Osim toga, većina odluka koje donosi zaposlenik pokazuje se da je prilično kruto određena, ako ne njegovim vlastitim prošlim odlukama donesenim ranije, onda u svakom slučaju odlukama koje donosi više rukovodstvo. Podsjetimo da je pitanje stupnja neovisnosti odluka koje donosi zaposlenik glavno pitanje svih teorija organizacije.

Druga značajka - razvoj i organizacija izvršenja upravljačke odluke nije samo misaoni proces, već društvena aktivnost koja uključuje sudjelovanje mnogih ljudi, podjelu funkcija među njima, organizaciju interakcije i prolazak broj vremenskih faza u procesu razvoja rješenja. Opet, najvažnije pitanje u svakoj teoriji organizacije je u kojoj mjeri ljudi sudjeluju u procesu donošenja odluka. Ali u bilo kojoj organizaciji subjekt upravljačke odluke nije pojedinac, već skupina ljudi, čak i u ekstremnim oblicima administrativne samovolje. Zašto? Odgovor na to daje treća značajka.

Treća značajka je ovisnost o subjektivnim izvorima informacija. Ideja nastalog upravljačkog zadatka, uvjeti i načini njegovog rješavanja, koju formira donositelj odluke, uvelike je određena informacijama koje mu drugi ljudi saopćavaju na njegov zahtjev, nalog ili zahtjev. Ove informacije na neki način odražavaju mišljenje ili stav osobe koja izvještava ili prenosi informacije. Stoga svaka odluka, ma koliko se činila neovisnom, pretpostavlja druga mišljenja s kojima se slaže ili kojima se suprotstavlja.

Četvrto obilježje je odgovornost za posljedice odluke. Svaka menadžerska odluka, kao sastavni dio procesa upravljanja organizacijom povezanog s raspodjelom materijalnih i financijskih sredstava, te predstavlja ne samo mentalni, već i društveni čin, podrazumijeva odgovornost za rezultate i posljedice. Stoga rukovoditelj može na svoje podređene prenijeti sve postupke koji se odnose na pripremu, traženje, izradu i provedbu odluke, ali donošenje odluke i odgovornost za njezine posljedice ostaju prerogativ, t.j. isključivo pravo, vođa.

Peto obilježje je utjecaj "ljudskog faktora". Upravljačka odluka je trenutak društvenog upravljanja, što znači da su objekti upravljanja sustavi koji uključuju ljude. S tim u vezi, menadžerska odluka se donosi i provodi u uvjetima snažne povratne informacije, kako pozitivne tako i negativne, tj. sam menadžer je podvrgnut ozbiljnim utjecajima objekta upravljanja. Pozitivna povratna informacija očituje se u obliku odobravanja, podrške, zahtjeva da se stvari ubrzaju; negativna povratna informacija može se očitovati u obliku kritike koja dovodi u pitanje ispravnost odluke ili poništava napore da se ona provede.

Menadžerska zadaća, kao trenutak procesa upravljanja, nastaje i formira se u vezi s dinamikom menadžerske aktivnosti. Postoje dva načina formiranja upravljačkih zadataka u skladu s dvije vrste upravljanja – upravljanje devijacijama i programski usmjereno upravljanje.

U prvom slučaju problem nastaje kao posljedica odstupanja od navedenog načina rada, kao posljedica kršenja u radu kontrolnog objekta. U drugom slučaju, zadatak se formira kao rezultat postavljanja cilja i izrade akcijskog programa koji podrazumijeva određene, različite od predviđenih, uvjete za provedbu cilja. Dakle, u prvom slučaju, zadatak se formira neovisno o vođi, on je uključen u njega, prisiljen na akciju i traženje rješenja silom nastalih okolnosti. U drugom slučaju, zadatak kreira sam vođa, određen svojim ciljevima i postupcima, t.j. je proizvod njegovog vlastitog rada.

Uzimajući u obzir da su radnje svakog menadžera pod kontrolom i podređenosti višeg rukovodstva, potrebno je odrediti još jedan način formiranja menadžerskih zadataka - njihovo primanje od više organizacije.

Imajte na umu da pred nama nisu samo načini oblikovanja menadžerskih zadataka, već i različite vrste vodstva i različite vrste vođa (funkcioner, reformator, izvođač). Funkcionalni- vođa koji zna svoj posao i radi samostalno, ali samo u okviru zadanog sustava pravila i normi, djelujući kao čuvar reda. Reformator- vođa je proaktivan, poduzetan, nastoji ne samo otkloniti nastajuće poremećaje i kršenja u sustavu, već i sam sustav transformirati, mijenjajući uspostavljena pravila i postojeći poredak. Konačno, izvršitelj- tip voditelja koji je navikao raditi po naredbi, po uputama, po zadatku. Svaka vrsta menadžerskih zadataka zahtijeva određenu vrstu vođe za svoje dopuštenje.

Osim upravljačkih zadataka, koji se razlikuju po načinu nastanka, mogu se razlikovati zadaci koji se razlikuju po osobitostima razumijevanja kontrolnog objekta. Govorimo o razlici između samog zadatka i sukoba.

Zadatak se može definirati kao nesklad između onoga što je zadano (postojeći uvjeti) i onoga što treba postići (uvjeti potrebni za postizanje cilja). Drugim riječima, kao nesklad između željenog i stvarnog, kao nedostatak, nedostatak, nesavršenost, koju treba otkloniti, popuniti. Za razliku od zadatka sukob- ovo je kontradikcija, nedosljednost, nespojivost dvaju mišljenja, dva gledišta na istu temu. U pravilu je ova proturječnost određena različitošću interesa, motiva i ciljeva sudionika sukoba. Tako, zadatak je kontradikcija između pojedinca i objekta kontrole. ALI sukob je kontradikcija između pojedinaca.

U menadžerskoj djelatnosti se susreću obje vrste menadžerskih zadataka, ali ne rješava svaki menadžer jednako uspješno oba. Razlika u sposobnosti rješavanja različitih tipova menadžerskih zadataka jasno se očituje u usvajanju dvaju stilova odlučivanja - inženjering i političkim, odražavajući pristupe problemima koji se pojavljuju, odnosno kao zadatku i kao sukobu.

Prva od njih, koju karakterizira prevladavajuća uporaba formalnih pravila upravne vlasti, temelji se na odnosu prema ljudima kao objektima upravljanja. Afektivni ljudski odnosi su potisnuti ili zanemareni. Manifestacije samostalnosti i inicijative smatraju se kršenjem ustaljenog poretka, devijacijama u kontroliranom sustavu. Svaki problem koji se pojavi takav vođa smatra zadatkom u kojoj ljudi djeluju kao sredstvo, instrument za njegovo rješavanje. Odluka se donosi jednostrano.

Drugi stil, politički, naprotiv, podrazumijeva ispoljavanje inicijative i neovisnosti među zaposlenicima kao nužan uvjet za uspješno upravljanje. Raspoloženje zaposlenika, međuljudski, afektivni odnosi među njima smatraju se čimbenikom koji određuje učinkovitost rada tima.

Zaposlenici se ne ponašaju kao puki izvršitelji, već kao ljudi koji imaju svoje mišljenje, koji su u stanju dati savjet, pomoći u pronalaženju rješenja i samostalno donijeti odluku u vlastitom poslu. Odluka se donosi tijekom rasprave usuglašavanjem različitih stajališta.

Inženjerski stil odlučivanja karakterizira u tom smislu želja da se svaka problematična situacija svede na rješenje problema; ovaj pristup se također naziva tehnokratskim. Politički stil karakterizira želja da se svaka problemska situacija svede na rješenje sukoba, shvaćenog kao sukob mišljenja, stajališta, interesa i ciljeva različitih pojedinaca, ovaj pristup se naziva i ljudskim, humanističkim.

O pitanju učinkovitosti ili prihvatljivosti određenog stila donošenja odluka treba odlučiti na isti način kao što je odlučeno u prethodnom tekstu s obzirom na stilove vođenja: uzimajući u obzir uvjete u kojima se odluka donosi. Čista tehnokracija, što znači potpuno zanemarivanje ljudskih interesa, može biti jednako neprihvatljiva kao i pretjerana politika, u kojoj svaki korak koji poduzima vođa ocjenjuje s gledišta onoga što će o tome reći "grofica Marija Aleksejevna".