A szülésingerlés elméleti vonatkozásai. A munkaerő-ösztönzés jellemzői a vállalatnál

Bevezetés

Következtetés

Bevezetés

A gyorsan változó világban fontos lépést tartani a munka ösztönzése terén elért globális eredményekkel. A magas színvonalú és hatékony munkavégzést ösztönző kidolgozott rendszer hiánya megteremti a vállalat versenyképességének csökkenésének előfeltételeit, ami negatívan befolyásolja a béreket és a csapat társadalmi légkörét.

A munkaerő hatékonyságának és minőségének ösztönzésének részletes rendszere lehetővé teszi a munkaerő-potenciálok mozgósítását, megteremti a munkavállalók szükséges érdeklődését az egyéni eredmények növekedése, a kreativitás megnyilvánulása iránt, valamint kompetenciaszintjük növelését, amely a munkaerõben nyilvánul meg. az emberi munka kibocsátási egységre jutó részarányának csökkenése és az elvégzett munka minőségének növekedése.

Az átfogó gazdasági mechanizmusba épített ösztönző rendszer további lehetőséget ad a vállalkozás versenyképességének befolyásolására. A dolgozók képzettségi szintjének emelése bonyolítja munkájuk tartalmát és feltételeit, a hatékonyságot egyre több paraméter értékeli. Csökken a célok és célkitűzések közötti intervallum a munkavállaló és a vállalat között. A munkaerő minőségének javítása növeli a munkaerő minőségét, ez pedig az előállított termékek magas minőségében nyilvánul meg. A megalkotott javak fontossága egyre inkább felismerhető, hogy munkájukon múlik a saját és a cég jövője is. A munka ösztönzése a különböző hierarchikus szintű társadalmi rendszerek viselkedésének szabályozásának egyik módja, az egyik módszer a menedzsment objektumok munkaviselkedésének motiválására.

A vizsgálat tárgya a szervezetben a személyzet munkájának ösztönzése, a tárgy pedig a szervezetben dolgozó személyzet munkaviselkedésének típusa.

Ennek a munkának a célja annak megállapítása, hogy mi a lényege a szervezet munkatársai munkájának ösztönzésének.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzték ki:

· adja meg a munkaerõ-ösztönzés fogalmát és típusait;

· meghatározza a szervezet személyzeti munkájának ösztönzésének fogalmát;

· felméri a munkaerő-ösztönző rendszer állapotát a szervezetekben;

· azonosítja a problémákat, és e problémapontokkal összhangban ajánlásokat tesz és javaslatokat tesz.

A munka felépítése a következő:

· az első fejezet ismerteti a személyzeti ösztönzés lényegét és funkcióit, hogy ezeket a jelenségeket elemezni lehessen;

· a második fejezet a szülés-stimulálás módszereit elemzi;

· a harmadik fejezet az ösztönző rendszereket és azok típusait tárgyalja;

· a negyedik fejezet a társadalmi és munkaügyi kapcsolatokat elemzi;

· az ötödik fejezet a munkaerő-ösztönző szerepét elemzi a szociális rendszerben munkaügyi kapcsolatok.

A munka megírásakor a következő módszereket alkalmaztuk:

leírási módszer;

· összehasonlító módszer;

· anyagelemzési módszer;

· információszintézis módszer.

1. fejezet A személyzeti ösztönzés lényege és funkciói

Stimuláció - a munkavállaló viselkedésére gyakorolt ​​hatás ösztönzők segítségével. "Az ösztönzés külső cselekvési motiváció, amelynek oka (anyagi, erkölcsi, személyes vagy csoportos), leggyakrabban egy bizonyos formájú anyagi jutalom."

Az ösztönzők befolyási karként vagy „irritáció” hordozóiként működnek, amelyek bizonyos motívumok működését idézik elő. Egyedi tárgyakat, mások tetteit, ígéreteket, nyújtott lehetőségeket és még sok minden mást fel lehet ajánlani ösztönzésként az embernek a tetteiért, vagy azért, amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne kapni.

A munkaösztönzés olyan feltételek megteremtését jelenti, amelyek mellett az erőteljes munkavégzés eredményeként a munkavállaló hatékonyabban és termelékenyebben fog dolgozni, vagyis az előzetesen megbeszéltnél nagyobb mennyiségű munkát végez.

A stimuláció célja nem csak az, hogy az embert általában munkára ösztönözze, hanem arra ösztönözze, hogy jobban (többre) tegye azt, ami a munkaügyi kapcsolatoknak köszönhető.

A vajúdás ösztönzése mindenekelőtt egy külső motiváció, a munkahelyzet olyan eleme, amely befolyásolja az ember viselkedését a munka területén, a személyzet motivációjának anyagi héja. Ugyanakkor olyan immateriális terhet is hordoz, amely lehetővé teszi, hogy a munkavállaló egyszerre valósítsa meg önmagát emberként és munkavállalóként.

„A stimuláció számos funkciót lát el:

1.A gazdasági funkció elsősorban abban fejeződik ki, hogy a munkaerő ösztönzése hozzájárul a termelés hatékonyságának növekedéséhez, ami a munka termelékenységének és a termékminőség növekedésében fejeződik ki.

2.Az erkölcsi funkciót az határozza meg, hogy a munkára való ösztönzés aktív élethelyzetet, erősen erkölcsös társadalmi légkört képez a társadalomban. Fontos ugyanakkor a hagyományok és a történelmi tapasztalatok figyelembevételével korrekt és indokolt ösztönzőrendszer biztosítása.

.A társadalmi funkciót a társadalom társadalmi szerkezetének kialakítása biztosítja az eltérő jövedelemszinten keresztül, amely nagymértékben függ az ösztönzők különböző emberekre gyakorolt ​​hatásától. Emellett a szükségletek kialakulását, végső soron az egyén fejlődését is előre meghatározza a munkaerő szervezése és ösztönzése a társadalomban.

Ösztönzőként működhetnek az egyéni tárgyak, mások cselekedetei, ígéretek, kötelezettségek és lehetőségek hordozói, felajánlások egy személynek a tetteiért kárpótlásul, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne kapni. Az ember sok ingerre nem feltétlenül tudatosan reagál. Egyéni ingerekre reakciója akár tudatos kontrollon kívül is állhat. A konkrét ingerekre adott válasz nem azonos a különböző emberekben. Ezért az ingereknek önmagukban nincs abszolút jelentésük vagy jelentésük, ha az emberek nem reagálnak rájuk. Például a monetáris rendszer összeomlásának körülményei között, amikor gyakorlatilag lehetetlen bármit is megvenni pénzzel, a bérek és általában a bankjegyek elvesztik ösztönző szerepüket, és nagyon korlátozottan használhatók fel az emberek irányítására. Azt a folyamatot, amikor különféle ösztönzőket használnak az emberek motiválására, ösztönzési folyamatnak nevezik.

„Vannak bizonyos követelmények a munkaerő-ösztönzés megszervezésével kapcsolatban. Ezek a komplexitás, a differenciáltság, a rugalmasság és a hatékonyság.

Bonyolultságmagában foglalja az erkölcsi és anyagi, a kollektív és az egyéni ösztönzők egységét, amelyek értéke a személyzeti menedzsment megközelítési rendszerétől, a vállalkozás tapasztalatától és hagyományaitól függ.

Különbségtételeszközök egyéni megközelítés hogy ösztönözze a munkavállalók különböző rétegeit és csoportjait. Köztudott, hogy a gazdag és alacsony jövedelmű munkavállalókkal kapcsolatos megközelítések jelentősen eltérhetnek egymástól. A szakképzett és fiatal munkavállalókkal szembeni megközelítésnek is eltérőnek kell lennie.

Rugalmassága hatékonyság pedig a társadalomban és a csapatban végbemenő változásoktól függő ösztönzők folyamatos felülvizsgálatában nyilvánul meg.

A stimuláció bizonyos elveken alapul. Ezek tartalmazzák:

1.Elérhetőség. Minden ösztönzőnek elérhetőnek kell lennie minden alkalmazott számára. Az ösztönzés feltételeinek világosnak és demokratikusnak kell lenniük.

2.Észlelhetőség. Az inger hatékonyságának van egy bizonyos küszöbértéke, amely csapatonként jelentősen eltér. Ezt figyelembe kell venni az alsó ingerküszöb meghatározásakor.

.Fokozatosság. Az anyagi ösztönzők folyamatos felfelé korrekciónak vannak kitéve, amit figyelembe kell venni, azonban az erősen megemelkedett, utólag meg nem erősített javadalmazás negatívan befolyásolja a munkavállaló motivációját a béremelési elvárás kialakulásával és a bérezés megjelenésével összefüggésben. új alacsonyabb ösztönzési küszöböt, amely megfelel a munkavállalónak.

.A munka eredménye és a fizetés közötti különbség minimalizálása. Például hetibérre váltás. Ennek az elvnek a betartása lehetővé teszi a javadalmazás szintjének csökkentését, mivel a „Jobb kevesebbet, de gyorsabban” elv érvényesül. Erős motivációs tényező a javadalmazás növekedése, egyértelmű kapcsolata a munkaeredménnyel.

.Erkölcsi és anyagi ösztönzők kombinációja. Mind ezek, mind más tényezők egyformán erősek a hatásukban. Mindez e tényezők hatásának helyétől, időpontjától és tárgyától függ. Ezért az ilyen típusú ösztönzőket ésszerűen kombinálni kell, figyelembe véve azok minden munkavállalóra gyakorolt ​​célirányos hatását.

.Pozitív és negatív ösztönzők kombinációja. A gazdaságilag fejlett országokban a negatív ösztönzőkről (félelem a munkahely elvesztésétől, éhségtől, pénzbírságtól) a pozitív ösztönzőkre (bónuszok, javadalmazás) érvényesül az átmenet. Ez függ a társadalomban vagy csapatban kialakult hagyományoktól, nézetektől, erkölcsöktől, valamint a vezetés stílusától és módszereitől.

A stimuláció a vezetés szempontjából egy probléma megoldásának taktikája, amely kielégíti bizonyos munkavállalói motívumokat (a legtöbb esetben anyagiakat), és lehetővé teszi számára a hatékonyabb munkavégzést.

2. fejezet

Összességében a világon nagyon sokféle módszer létezik az alkalmazottak produktív munkára ösztönzésére. Melyiket válasszam? Erre a kérdésre nincs egyetlen egyértelmű válasz. A helyzet az, hogy minden cég egyéni ütemterv szerint dolgozik, illetve a munkavállalók munkára motiválásának különböző formái és módszerei hatással lehetnek a különböző csapatokra. Azt is meg kell jegyezni, hogy ugyanaz a motivációs forma különböző időszak az idő ellenkező hatást válthat ki. Tehát mondjuk, ha két éve a legjobb munkatársaknak kifizetett éves prémium az egész csapat termelékenységének növekedését befolyásolhatta, akkor most ez abszolút nem indokolta a rábízott funkciókat. Ezt egészen egyszerűen magyarázzák. Idővel az emberek igényei változnak. Ha kezdetben az anyagi ösztönzés érdekelte őket, akkor a béremeléssel, a szakmai előmenetelsel a leglényegesebb számukra a külföldi tanulás lehetősége, szervezetük képviselete különböző fórumokon, szemináriumokon stb. Összességében tehát három hatalmas módszerrel lehet ösztönözni a szervezet alkalmazottait a munkára. Ez egy gazdasági, szervezeti-adminisztratív és szociálpszichológiai módszer. Tekintsük mindegyiket részletesebben.

A gazdasági módszerhez ösztönzők tulajdoníthatók a munkavállalók munkával kapcsolatos pénzügyi motivációinak minden típusa. Ezek prémiumok, százalékos bónuszok a sikeresen elvégzett munkáért, pénzbeli kompenzáció stb. Egészen a közelmúltig azt hitték, hogy ez a motivációs módszer a leghatékonyabb. Ezt egészen egyszerűen magyarázzák. Minden szakember olyan munkát kap, amelynek fő célja: anyagilag ellátni magát és családját. Ezért a kiegészítő finanszírozás meghatározó ösztönző a munkavállalók munkájában. A munkaösztönzés gazdaságos módszerének azonban megvannak a maga árnyalatai. Először is egyértelműen szinkronizálni kell a szervezet munkatervével. Pénzbeli motiváció szükséges a cél gyors, időben történő eléréséhez. Ezért egy konkrét cél elérése érdekében szükséges a munkavállalók munkájának ösztönzésének ezen formája bevezetése. Ezen túlmenően a közgyűlésen javasolt minden dolgozónak bejelenteni, hogy milyen alapon folyósítják a pénzbeli prémiumot, milyen szempontok lesznek a döntőek a pénzeszközök felhalmozásában. Az e motiváció iránti érdeklődés fenntartása érdekében lehetőség van időről időre vállalati kiadványban publikálni, közös standon kiakasztani a szakemberek, részlegek, osztályok stb. munkájának előzetes eredményeit. Látva, hogy ki áll az élen és ki van egy kicsit lemaradva, a szakemberek mozgósítják erejüket, hogy megkapják a kívánt jutalmat. Harmadrészt a motiváció pénzügyi rendszerének egyértelműen indokoltnak kell lennie, nem szabad szisztematikusan kifizetni a szakembereknek. Más szóval, ha negyedévente felhalmoz egy bizonyos összeget az alkalmazottaknak, akkor azt hamarosan nem a jó munka jutalmaként fogják fel, hanem a várható, esedékes béremelésként. Negyedszer, minden alkalmazottnak világosan meg kell értenie, hogy milyen tevékenységekért kapott további pénzt. Ha elrendeli, hogy a szerződést sikeresen teljesítő szakembereket fizessenek ki egy bizonyos összeget, és nem figyelmezteti őket, hogy ezt az összeget mire és milyen mértékben fogják kifizetni, akkor az alkalmazottak egyszerűen nem fogják megérteni, hogy ezt a pénzt miért utalták át nekik. Ez bizalmatlanságot kelthet a csapat többi tagjában a vezetők tevékenységének kompetenciáját illetően. Ötödször, a pénzbeli javadalmazásnak közvetlenül kapcsolódnia kell a munka eredményéhez. Csak akkor hordozza a maximális motivációs értéket. Ha úgy dönt, hogy kifizet egy pénzösszeget, de a szerződés megkötése után néhány hónappal megtette, akkor a sikeres tranzakcióból eredő érzelmek már csillapodnak, jutalma pedig a régóta várt esedékes bérkiegészítésként fog felfogni.

Szervezeti-igazgatási módszera személyzet munkára ösztönzése nemcsak a törvények betartásán, az Orosz Föderáció munka törvénykönyvének, hanem azon is alapul, hogy a szervezet vezetői utasításait az egyedüliként ismerik el, amelyeket nem lehet megvitatni vagy kétségbe vonni. Időnként sok szervezetben a vezetés informális kommunikációt kíván kialakítani a beosztottakkal. Ez azonban eleve kegyetlen tréfát játszik a rendezőkkel. Egy idő után az alkalmazottak nem látják a tekintélyt a vezetőség szemében, akiknek a szavait nem lehet megvitatni. Így az alkalmazottak, a menedzsment közötti interakció általános rendszere, a vállalat közös céljainak elérése fokozatosan nullára csökken. Minden szervezetben léteznie kell egy bizonyos hierarchiának, amely meghatározza, hogy melyik szakaszban melyik szakaszban vannak végrehajtó kinek számolnak be az alkalmazottak, hogyan alakul az egész vállalkozás egészének munkája. Csak ebben az esetben koordinálják az alkalmazottak munkáját, és gyorsan és azonnal végrehajtják az utasításokat.

Szociálpszichológiai módszera motiváció határozza meg az alkalmazottak viselkedését. Néha a csapat pszichológiai légköre sokkal fontosabb, mint az anyagi motiváció. Ha a dolgozók jól érzik magukat, jól érzik magukat a munkahelyükön, szabadon tudnak kommunikálni a kollégákkal, akkor gyorsabban és hatékonyabban végzik munkájukat. Ezenkívül a csapat pozitív pszichológiai légköre segít elkerülni a személyzet fluktuációját. Nem ritka, hogy az alacsony bért kapó szakemberek csak azért ragaszkodnak munkájukhoz és látják el feladataikat, mert jól érezték magukat, magabiztosan és védetten ebben a csapatban. A gyakorlatban lehetőség nyílik a csapatban pozitív pszichológiai légkör kialakítására különféle csapatépítést célzó tréningek segítségével, különböző ünnepi céges rendezvények lebonyolításával, amelyek a nagyobb naptári dátumok, születésnapok, kirándulások stb.

Külön kiemelhetjük a szülés ösztönzésének úgynevezett "szokatlan" módszereit. Két csoportra oszthatók: azok, amelyek pozitív reakciót váltanak ki a személyzetben, és hozzájárulnak a munkával való elégedettség növekedéséhez, illetve azok, amelyek ellentmondásos reakciót váltanak ki a személyzetben (amely egyidejűleg kedvezően befolyásolhatja egyes munkavállalók teljesítményét, és csökkentheti mások termelékenysége).

A szokatlan stimulációs módszerek első csoportja a következő módszereket tartalmazza:

· a köszönet kifejezése és a dolgozók jutalmazása a munkavállaló tiszteletére írt dallal, amelynek szavai között szerepel a munkavállaló neve és eredményei / munkaeredményei;

· filmek az alkalmazottakról, a munka történetéről, az eredményekről;

· a vállalat díszkönyve, amely röviden ismerteti az alkalmazottak főbb eredményeit;

· vacsora az igazgatóval a legjobb rendes alkalmazottak számára, amely során a vezető jobban megismerheti a hétköznapi alkalmazottak érdeklődését és igényeit, megismerheti véleményét a cég munkájáról, ajánlásait;

· köszönőlevelek az alkalmazottak hozzátartozóinak;

· díjakat egészséges életmódéletút”, bónuszok „a vállalat iránti hűségért”, további fizetések a továbbképzésért, prémiumok a beosztottakkal való jó kapcsolatokért;

· üdülési költségek kompenzációja, további szabadnapok, kreatív szabadságok stb.

A felsorolt ​​módszerek és hasonlók pénzügyi ösztönzők különösen hatásos az első használatkor. Az ilyen díjakat sokáig emlékeznek. Az anyagi ösztönzés szokatlan módszerei akkor lesznek hatékonyak, ha szisztematikusan alkalmazzák őket. Az ilyen módszerek vállalati alkalmazása következtében nő a munkavállalók munkával való elégedettsége, javul a szociálpszichológiai légkör, csökken a fluktuáció.

A második csoportba olyan módszerek tartoznak, amelyek növelhetik és csökkenthetik a munka hatékonyságát. Ez attól függ, hogy milyen helyzetben alkalmazzák a módszert, a vállalatnál dolgozó alkalmazottaktól, attól, hogy a szervezet milyen célokat kíván elérni a személyzet munkáját ösztönző rendszer kidolgozásával. Ennek a csoportnak a módszerei a következők: mozgás görkorcsolyával az irodában, pihenőterem kialakítása, házi kedvencek munkába hozatala, csengetés az üzlet/feladat végén, lehetőség arra, hogy azt csináld, amit szeretsz. munka, bár jelenléte a munkahelyen, bónuszok a legjobb frizuráért stb.

A második csoport módszerei egyrészt növelhetik a munkavállalók motivációját, feltárhatják kreatív képességeiket, lehetőséget biztosítanak a munkahelyi kikapcsolódásra, komfortérzetre. Másrészt ezek a módszerek visszaüthetnek, és a munkát non-stop szabadsággá változtathatják, értékes munkavállalók fluktuációját idézhetik elő / elriaszthatják az új munkatársakat, akik számára egy ilyen szokatlan környezet akadályt jelent eredményes munka. Ennek eredményeként ez negatívan befolyásolja a munka termelékenységét, mivel a görkorcsolyázás, a házi kedvencek stb. zajt és kényelmetlen környezetet okozhatnak mások számára. Így a vállalatoknak előre fel kell mérniük a munkaerő-ösztönzés szokatlan módszereinek lehetséges hatását.

A Fortune „Top 100 Companies to Employ” rangsorában az első helyeket azok a cégek (Google, SAS, BCG stb.) foglalják el, amelyek szokatlan módszerekkel serkentik munkatársaik munkáját. A kutatás és a rangsorolás módszertana figyelembe veszi a személyzeti, javadalmazási és javadalmazási politikát, stb. A munkaerő-ösztönzés nem szabványos módszereinek többségét először külföldi cégek fejlesztették ki és alkalmazták. NÁL NÉL orosz cégek A szokatlan ösztönzési módszereket később kezdték el alkalmazni, sok külföldi módszert adaptáció nélkül kezdtek alkalmazni a szervezetekben. Az orosz cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy egyes külföldi módszerek alkalmazása ellentétes eredményt ad. Ez azzal magyarázható, hogy az orosz munkavállalók többsége érzékeli a jelenlétét további feltételek munka. Így jobb, ha szokatlan ösztönző módszereket vezetnek be az orosz vállalatokban részben és fokozatosan, figyelemmel kísérve az alkalmazottak reakcióját és a munka termelékenységét.

A munkaerő-ösztönző rendszer kidolgozásakor a szervezetben figyelembe kell venni a vállalat sajátosságait, a tevékenységi kört, a személyzet igényeit és motívumait, hogy a szokásos és szokatlan stimulációs módszerekkel elérjék a kitűzött célokat. .

Tekintettel arra, hogy a munkára motiváló szakemberek nagyszámú formája és típusa közül nem mindegyik rendelkezik pozitív eredménnyel, egyes cégeknél bevett gyakorlat, hogy a szakember önállóan választja ki a számára legérdekesebb motivációs formákat. Évente egyszer a vállalat minden dolgozója megkapja az adott szervezetben megvalósított motivációs formák teljes listáját. Ez magában foglalhatja: további készpénzes kifizetéseket, juttatásokat szanatóriumokba, orvosi rendelőkbe való utazásokhoz, a szervezet képviseletének lehetőségét az oroszországi és nemzetközi fórumokon, továbbképzések elvégzését, a munkahely technikai felszerelésének javítását és még sok minden mást. Minden alkalmazott kiválaszt 5-10 motivációs formát, amelyek a legérdekesebbek számára. Ebben az esetben le kell tenni a számozást a legnépszerűbb motivációs formától a legkevésbé érdekesig. Így a menedzser láthatja, mi érdekli az egyes szakembereket a cégében, valamint elemzi alkalmazottai igényeit.

3. fejezet Ösztönző rendszerek és típusaik

a dolgozók ösztönzése

Az ösztönző rendszer egymással összefüggő és egymást kiegészítő ösztönzők összessége, amelyek hatása az emberi tevékenységet aktiválja a kitűzött célok elérése érdekében.

A munkaerő-ösztönzés típusait az 1. ábra sematikusan ábrázolja:

Az anyagi ösztönzők értéke növekszik a vállalat alkalmazottainak alacsony biztonsági szintjével, és fordítva, csökken átlagos értékeinek jelentős növekedésével (ország, ipar stb.). Leggyakrabban anyagi (pénzbeli) ösztönzőket alkalmaznak, ha egy-egy alkalmazott, csoport, egység eredménye kiemelhető. Ez a fajta ösztönzés bizonyos nehézségeket jelent a vezetői munkában.

A nem pénzbeli (társadalmi és funkcionális) ösztönzők hozzájárulnak a biztonság iránti igény, a jövőbe vetett bizalom aktivizálásához. Ezek az ösztönzők a társadalom gazdasági instabilitása esetén, fokozottan veszélyes munkavégzéskor, fokozott szorongásos embereknél stb.

A nem anyagi ösztönzők minden típusa három típusra osztható: vállalati-rendszerű; szociálpszichológiai; szociális és háztartási. Az ilyen felosztás alapja az, hogy honnan jön ez vagy az a biztatás, hogyan alakul az ösztönző „csomag”, ki a felelős helyes használat bizonyos ösztönzőket, milyen igényeket elégít ki ez vagy az a bátorítás.

A nem anyagi ösztönzők vállalati rendszerszintű típusait ideális esetben egy vállalkozás vagy szervezet létrehozásakor határozzák meg. Megalakulásuk azon az üzleti koncepción alapul, amelyhez a tulajdonosok ragaszkodnak. A nem anyagi ösztönző típusok ezen csoportjának működéséért a fő felelősség a szervezet felső vezetése, amely dönt a végrehajtásáról. A HR szolgáltatás fejlesztői és tanácsadói szerepet kap.

A nem anyagi ösztönzők szociálpszichológiai típusai, amint a neve is sugallja, elsősorban a munkavállalók munkahelyi pszichológiai komfortérzetének kialakulását befolyásolja. A nem anyagi ösztönző típusok ezen csoportjának működéséért elsősorban a közvetlen vezetők a felelősek, akik közvetlenül a szervezet személyzetével dolgoznak. A HR szolgáltatás feladata, hogy segítse a közvetlen vezetőket felismerni a szociális és pszichológiai stimuláció szükségességét, segítsen azonosítani a konkrét ösztönző módszereket. Ezen túlmenően, a HR szolgáltatásnak átfogóat kell nyújtania technikai támogatás a szükséges rendezvények megszervezése.

Szociális és háztartási típusú ösztönzők csoportja szükséges ahhoz, hogy a munkavállalók mindennapi életük megszervezését segítsék, hogy erejüket teljes mértékben a termelési kérdések megoldására fordíthassák. Ennek a csoportnak a fő értéke azonban a vállalat alkalmazottai iránti törődésének demonstrálása. A HR szolgálat a finanszírozókkal együtt fejleszti a szociális szolgáltatások rendszerét (akik a szociális szolgáltatások költségeit összekapcsolják a szervezet költségvetésével, segítik a számításokat). A HR-osztály szerepe azonban kulcsfontosságú, mert neki kell kiválasztania, hogy milyen típusú ösztönzőket alkalmazzanak annak érdekében, hogy azok maximálisan befolyásolják a munkavállalók elégedettségét.

Nézzük meg részletesebben a nem anyagi ösztönzők néhány típusát.

A vállalati rendszerszintű ösztönzők közé tartozik szervezeti ösztönzés -a munkaerő ösztönzése, a munkavállaló viselkedésének szabályozása a szervezeten belüli munkával való elégedettség érzésének megváltozása alapján. A szervezeti ösztönzés magában foglalja a munkavállalók bevonását a szervezet ügyeibe, a munkavállalók szavazati jogot kapnak számos, általában szociális jellegű probléma megoldásában.

„Számos kisvállalkozás személyzetének felmérése szerint<#"justify">· A sokrétű készség magában foglalja a szakmai feladatok elvégzését, figyelembe véve a munkavállaló eltérő képességeit. A monoton, monoton munkavégzés, amely nem igényli a sokrétű készségek alkalmazását, csökkenti a dolgozók motivációját.

· A feladatok elvégzése bizonyos műveletek, munkafeladatok elvégzésének képessége az elejétől a végéig.

· A munka jelentősége az, hogy az elvégzett munka milyen hatással van a többi emberre (a szervezeten belül vagy a tágabb környezetben).

Az előadóművész számára biztosított autonómia a szabadság foka és joga, hogy saját belátása szerint tervezzen, határozzon meg a munkarendről és végezzen munkát. Az önálló döntéshozatal lehetőségei növelik az elvégzett munka iránti személyes felelősségérzetet. Az a személy, aki osztja vállalkozása céljait és értékeit, képes feladatokat kitűzni maga elé, megtalálni a megoldási módokat és kontrollálni magát. Ezért nem magát a munkavállalót kell befolyásolni, hanem valódi céljait és életértékeit, hogy ezeken keresztül befolyásolják a munkavállaló viselkedését. Így a menedzser nehéz feladat előtt áll - jól tanulmányozni azoknak az embereknek a szükségleteit, szükségleteit, elvárásait, akikkel együtt dolgozik. Ezután lehetőség nyílik arra, hogy mindegyikhez egyéni célokat és célkitűzéseket állítsanak fel, a munkavállalók egyéni érdekeinek megfelelően.

A vezető köteles megteremteni a feltételeket az egyéniség és a függetlenség megnyilvánulásához a munkában. A vezető semmilyen esetben sem engedheti meg magának az alkalmazottak kicsinyes felügyeletét. Ez lehangoló, és bizalmatlanság érzését váltja ki a beosztottakban. A vezetőnek kérnie kell a munkavállalótól munkája végeredményét, és nem szabad ok nélkül beavatkoznia a végrehajtás folyamatába.

A visszajelzés a munkájuk eredményességéről kapott információ, amelyet a munkavállaló kap. Ha a munka úgy van megszervezve, hogy az emberek tájékoztatást kapjanak munkájuk eredményéről, akkor jobban megértik, milyen hatékonyan dolgoznak. Ha a munkát nem végzik el kellően sikeresen, ez további erőfeszítésekre, bizonyos változtatásokra ösztönzi a munkavállalókat. A munka sikeres befejezése önmagában további ösztönzés, amely növeli az előadó motiváltságát. A megfigyelések azt mutatják, hogy az információhiány a saját munka gyakran passzivitáshoz vezet. Az a személy, aki valamin dolgozik, ingerként fogja fel, ha tájékozott a munkája állásáról. Ez 12-15%-kal növeli a vajúdás eredményét.

Javasoljuk, hogy jól látható helyen, ahol a vállalkozás dolgozói gyülekeznek, olyan standokat helyezzenek el, ahol a gyártás technológiai folyamatairól információkat és leírást adnak, ahol ismét fel kell tüntetni a technológiai folyamat egyes szakaszainak eredményeinek jelentőségét és függőségét. .

A szervezeti ösztönzők közé tartozik a személyi változások és a rotáció is. Érdekes, hogy az "átrendeződött" (saját szemében, és nem tárgyilagosan!) szakmai vagy hivatalos státuszának növekedésével összefüggő szinte minden személyi átalakításnak pozitív hatása van. Ez nyilván a teljesítménymotiváció aktualizálásának, az elismerési igény kielégítésének köszönhető (pozitív értékelés tól fontos emberek), a kockázati igény akár az önmegvalósítás igényével is összecsenghet. A forgatást óvatosabban kell kezelni. Egyrészt képes egyesíteni az embereket, kielégíteni az affiliatív szükségleteket (azaz a személy szükségletét, hogy kommunikáljon másokkal), a pozitív értékelés és a teljesítménymotiváció iránti igényt, a kockázat és az önmegvalósítás igényét, arra kényszerítve az embert, hogy próbálkozzon. egy új helyen nem lehet rosszabb a másiknál, másrészt teljesen ellentétes hatást vált ki, ami a kollektív felelőtlenség rendszerét eredményezi.

Az átstrukturálás, a rugalmas funkcionális struktúra bevezetése a szervezeti ösztönzés egyik módszere lehet . Az új felelősségi kör megszerzése az átalakítási folyamat során a kockázati igények kielégítése, az önmegvalósítás és a felelősség növelése érdekében működik.

Az értékelésnél, monitorozásnál fontos, hogy az, akinek a munkáját értékelik, tisztában legyen a munkája eredményére vonatkozó követelményekkel. Ezért az értékelés és az ellenőrzés nem csak a magas megtérülésű munkavégzés vágyát, a legjobbat nyújtó munkavégzést serkenti, hanem a kedvet is a kívánt munkaeredmények eléréséhez, a meghatározott követelményeknek megfelelő vagy még jobb munkavégzéshez.

De nem szabad elfelejteni, hogy a személyzet munkájának értékelésében és ellenőrzésében fellépő hibák csökkenthetik az alkalmazottak motivációját. Mind az ellenőrzés hiánya, mind a túlzott, kicsinyes kontroll vagy a tisztességtelen értékelés egyaránt okozhatja Negatív hatás a munkavállaló azon vágyáról, hogy „a legjobbat nyújtsa”.

Tegnapi munkájának értékelése a főnök ajkáról reggel öt perccel segít a munkavállalónak abban, hogy hozzáigazítsa tevékenységét és munkáját.

Kreatív ösztönzés és innováció fejlesztése- a munkavállalók önmegvalósítási, önfejlesztési, önkifejezési szükségleteinek kielégítésére épülő ösztönzők (képzés, üzleti utak). Az önmegvalósítás lehetőségei a dolgozók iskolai végzettségétől, szakmai felkészültségétől, kreatív potenciáljuktól függenek. Az inger itt a vajúdás folyamata, amelynek tartalmában kreatív elemek vannak. A kreatív ösztönzés feltételezi annak feltételeit, hogy a munkavállaló szabadon válasszon problémamegoldási módokat, a megoldások összességéből válassza ki az optimálisat, amely a legnagyobb eredményt adja. Ugyanakkor az ember megmutatja potenciálját, önmegvalósítja a vajúdás folyamatát, és elégedettséget kap ebből a folyamatból. A munkavégzés és a munkavállaló által megoldott feladatok komplexitásának növelése az alapja a kreatív ösztönzők körének bővítésének.

Stimulációs szabadidő. A nem anyagi ösztönzés ezen eleme a munkavállaló megnövekedett fizikai vagy neuro-érzelmi költségeinek kompenzálására szolgál, kényelmesebbé teszi a munkamódot a személy számára, és lehetővé teszi más tevékenységek elvégzését.

Emellett a szabadidő hiánya miatt sok munkavállaló krónikus fáradtság érzésével dolgozik, és állandó neuro-érzelmi túlterhelést tapasztal. A munkaerő-aktivitás-ösztönző rendszer a munka és a szabadidő optimális arányát feltételezi, hiszen az embernek a munka mellett más, ugyanolyan fontos dolga is lehet, például sportolás, hobbi vagy éppen pihenés. Ha a munkavállalónak szabadidőre van szüksége, és teljesen leköti a munka, akkor ezt elkerüli, csökkentve ezzel a munka termelékenységét.

A Robert Half International, a kaliforniai Menlo Parkban működő toborzócég amerikai tanulmánya szerint a megkérdezettek 76%-a lemondna a karrierlehetőségekről a rugalmas munkaidőért cserébe, és csaknem 66%-uk nyilatkozott úgy, hogy elfogadna az alacsonyabb béreket a kedvéért. a szabad rezsim.

Sajátos kifejezési formái: rugalmas munkaidő vagy meghosszabbított, pótszabadság.

Vállalati kultúra -a szervezet tevékenységének legfontosabb rendelkezéseinek összessége, amelyet küldetése és fejlesztési stratégiája határoz meg, és amely a munkavállalók többsége által megosztott társadalmi normák és értékek összességében nyilvánul meg. A teljes elemkomplexum jelenléte vállalati kultúra a munkatársaknak a vállalathoz tartozás érzését, a cég iránti büszkeség érzését kelti. Különböző emberekből az alkalmazottak egyetlen csapattá alakulnak, saját törvényeikkel, jogaikkal és kötelességeikkel.

Nagyon komoly ösztönző (vagy elbátortalanító) tényező a felettesek és a beosztottak közötti kapcsolatok vállalati stílusa, a megbeszélések, értekezletek stílusa.

A tájékoztatás a személyzeti stimuláció legfontosabb eleme. Ha egy szervezet tagjai rosszul tájékozottak a számukra kiemelten fontos dolgokban, az erősen lecsökkenti a nagy hatású munka iránti kedvüket. A tájékozottság igénye, a bizonytalanság, a kétértelműség állapotának leküzdése a leglényegesebb kérdésekben, az egyik alapvető emberi szükséglet.

Információkat tartalmaz a vállalkozásról, küldetéséről, stratégiai céljairól, a következő hónapra, negyedévre vonatkozó tervekről; információk a termelés vezetőiről; Boldog születésnapot; A városi újság elhelyezése a bejáratnál lévő standokon felvidít minden dolgozót, csökkenti a feszültséget a csapatban, növeli a szervezetbe és a meghozott döntésekbe vetett bizalmat.

A vállalaton belüli információáramlás jellege nagy jelentőséggel bír. Minél több aktuális információt kap a munkavállaló a vállalat tevékenységéről, egyes vezetői döntések meghozatalának okairól, minél jobban kielégíti az ellenőrzési igényt, annál tartalmasabbá válik a tevékenysége. A "rossz hírek" még ösztönözhetik is, ha az információcsere rendszere rendszeres, nem tendenciózus vagy propagandisztikus.

Az alkalmazottak motiválásában óriási szerepet játszik a vezetői csapat összetartása, mint egész . A vezetői kapcsolaton belüli kapcsolatok természete mindig óriási motiváló vagy demotiváló hatással van a személyzetre. Ez a tényező közvetlenül kapcsolódik a biztonság és stabilitás alapvető szükségleteihez. A "személyzeti átalakítás" (szemben az indokolt és tervezett átalakításokkal) szinte mindig demotiváló. Demotiválja a vezetők hivalkodó "egységét" is.

Vállalati szimbólumok, céges stílus, céges kiegészítők. Ismeretes, hogy egy ilyen arzenál jelenléte gyakran nagyon hatékonyan motiválja a munkavállalókat, kielégíti az identitásigényeket, egy adott társadalmi csoporthoz tartozást. Megjegyzendő, hogy maga a szimbolika nem mond ellent az ember presztízsről alkotott elképzeléseinek és a társadalmi megítélésnek, az adott kultúrában elfogadott normáknak, azon kell dolgoznia, hogy a saját szemében jelentőségét növelje. Nem valószínű, hogy Oroszországban egy személy büszkén viselne egy hatalmas kitűzőt, még egy nagyon tekintélyes cég nevével is. Az új munkatársakat gyakran komolyan motiválja a márkás kiegészítők kiadása: napló, papír- és számítógépes tok, márkás írószer, autós irattárca és egyéb reprezentatív kellékek.

A hagyományoknak, szertartásoknak, eseményeknek is ösztönző szerepe van. A vállalati kultúra nem okozhat problémákat, hanem vállalati erőforrásként szolgálhat. Fenntartani, fejleszteni kell annak azon elemeit, amelyek a stabilitás igényét, az affiliatív szükségleteket, a jelentős társadalmi csoporthoz tartozás igényét kielégítik. A céges rendezvények iránti túlzott szenvedély éppen ellenkező hatást válthat ki, a munkát vidám bulivá változtathatja.

Sokak számára a csapathoz való tartozás erős ösztönző. Ez a tényező gyakran nemcsak visszatartja az alkalmazottakat attól, hogy új állást keressenek, hanem a hatékonyság növelése iránti vágyukat is formálja. Összetartó csapat kialakításához például extrém játékokat, versenyeket szervezhet a természetben. A gyakorlat azt mutatja, hogy a győzelem érdekében az emberek vezetőkre és előadókra osztódnak, pozíciótól függetlenül, elkezdenek kitalálni a feladatok megoldásának módjait. Az alkalmazottak a felejthetetlen élmények mellett új, erős kapcsolatokat ápolnak.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a csapaton belüli kapcsolatok fontos mutatói a munkafolyamat hatékonyságának, ráadásul közvetetten (és néha közvetlenül is) befolyásolják az ügyfelek elégedettségét. Egy olyan kollektívában, ahol a kapcsolatok az együttműködésre épülnek, az alkalmazottak készségesebbek, kreatívabbak és ellenállóbbak a stresszel szemben. Ez a munkakörnyezet ösztönzi az alkalmazottakat.

F. Whiteley így írt a vállalati kultúra fontosságáról a személyzeti ösztönző rendszerben: „A bizalom légkörének megteremtése és a csapat részvétele a célmeghatározásban ígéretesebbnek tűnik a hatékonyság növelése szempontjából, mint a munkakörülmények és a munkavégzés mértékének szigorú elemzése. egyéni munkával való elégedettség.”

A karrier-előléptetés az egyik leghatékonyabb ösztönző, mivel egyrészt növeli az anyagi jutalmakat; másodszor a hatáskörök köre bővül, és ennek megfelelően a munkavállaló bekapcsolódik a fontos döntések meghozatalába; harmadszor, nő a felelősség mértéke, ami az embert hatékonyabbá teszi, és elkerüli a hibákat és hibákat; Negyedszer, javítja az információhoz való hozzáférést. Egyszóval az előléptetés lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy érvényesüljön, jelentősnek érezze magát, ami természetesen felkelti érdeklődését a munkája iránt.

A folyamatosan frissített karriertervek és az alkalmazottakkal folytatott személyes beszélgetések motiváló hatása a legtöbb vezető számára ismert.

Stimuláció tanulással- a személyzet fejlesztése a képzettség javításával.

A személyzeti képzés a szervezeten belüli és kívüli képzési tevékenységeket, valamint az önképzést foglalja magában. A személyzet ütemezett képzése lehetővé teszi az alkalmazottak saját termelési erőforrásainak felhasználását anélkül, hogy új, magasan képzett munkaerőt keresnének a külső munkaerőpiacon.

A gyakorlatban a szervezeti állomány képzésének két formája alakult ki: a munkahelyen és azon kívül.

A munkahelyi képzés olcsó és gyors, a mindennapi munkával való szoros kapcsolat jellemzi, és megkönnyíti azoknak a dolgozóknak a tanulási folyamatba való belépését, akik nem szoktak az osztálytermi tanuláshoz. A munkahelyi tanulás egyik fontos módszere: az ismeretek gyarapítása, a munkahelyváltás, a rotáció módszere. Sok külföldi cég használja ezt a képzési formát, hogy közvetlenül a szervezete számára képezzen személyzetet. Ilyenek például a világhírű cégek: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Ezek a cégek minden évben fiatal munkavállalókat toboroznak, azzal a céllal, hogy továbbképezzenek, majd közvetlenül bekapcsolódjanak a tevékenységekbe. A fiatal munkavállalók fő motivációja a karrierlétrán való előrelépés lehetősége: tapasztalatot, szakmai tudást és készségeket szerezve sokan ennek eredményeként jutnak pozícióba a cégnél.

A munkahelyen kívüli képzés hatékonyabb, de további pénzügyi költségekkel jár, és elvonja a munkavállaló figyelmét a hivatalos feladatairól. Ugyanakkor tudatosan változik a környezet, a dolgozó elszakad a mindennapi munkától. A munkahelyen kívüli tanulás legfontosabb módszerei: előadások, üzleti játékok lebonyolítása, konkrét termelési helyzet kialakítása, szemináriumok tartása.

A rendszeresség és a tervezés a tanulmányok, csoportos edzések lebonyolításában motiváló tényezőként hat, hiszen összefügg a szakmai és személyes fejlődési igényekkel, valamint a stabilitás és a biztonság érzését kelti. E tekintetben jól beváltak azok a tréningek, amelyek az egyre összetettebb csoportproblémák megoldásában résztvevők által elért sikerek elvén épültek.

Szociálpszichológiai stimuláció -a munkaerő ösztönzése, amely a munkavállaló viselkedését olyan tárgyak és jelenségek használatán alapul, amelyek kifejezetten a munkavállaló társadalmi elismerésének kifejezésére és presztízsének növelésére szolgálnak. Az erkölcsi ösztönzés kifejezhető abban, hogy a munkavállalót értékes ajándékkal jutalmazzuk, de ez a cselekvés nem anyagi ösztönzőkre vonatkozik, mivel az ajándék erkölcsi jelentősége, mint a munkáltató iránti köszönet kifejezése, sokkal magasabb, mint annak költsége.

Az erkölcsi stimuláció a következő fő elemeket tartalmazza:

Olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek szakmai büszkeséget tapasztalhatnak a rábízott munka legjobb elvégzésére, az abban való részvételre, az eredményekért való személyes felelősségvállalásra; érezni az eredmények értékét. Ahhoz, hogy a munka kielégítő legyen, a feladatnak tartalmaznia kell egy bizonyos mértékű kockázatot és a siker lehetőségét.

A kihívás jelenléte, lehetőség biztosítása, hogy mindenki a maga helyén megmutathassa képességeit, kifejezhesse magát a munkában, annak eredményeiben, legyen bizonyítéka arra, hogy tud valamit, és ennek a „valaminek” a nevét kell kapnia. Teremtő. Például az előkelő alkalmazottak aláírási jogot kapnak olyan dokumentumokhoz, amelyekben részt vettek, ami lehetőséget ad számukra, hogy érezzék fontosságukat.

Gyónás. Az elismerés lényege, hogy a közgyűléseken, a szervezet felső vezetésének külön beszámolókban említik a kiemelkedően jó munkatársakat. Az elismerés az egyik legerősebb ösztönző. Az embereknek nemcsak azt kell tudniuk, hogy milyen jól érték el céljaikat vagy végezték el munkájukat, hanem azt is, hogy eredményeiket megfelelően értékelik. Ugyanakkor a dicséretnek időszerűnek kell lennie, és a dicséretet konkrét eredményekhez kell kapcsolni.

A személyes elismerés azt jelenti, hogy a különösen kitüntetett alkalmazottakat a szervezet felső vezetésének szóló külön jelentésekben említik meg. Személyesen bemutathatók a fejnek. Az ilyen dolgozóknak az ünnepek és évfordulók alkalmából a közigazgatás személyesen gratulál.

Az előadók minden érdemleges teljesítményét és még kisebb eredményeket is dicséretnek kell követnie. Ennek azonban vannak bizonyos követelményei. A dicséretnek adagoltnak, következetesnek, szabályosnak, kontrasztosnak kell lennie (szünetekre van szükség, mert ha túl gyakran használják ezt a módszert, akkor a hatékonysága gyengül). Meg kell dicsérni az elvégzett munkát, mint egy fontos köztes eredményt a jelentős végső cél felé vezető úton. A munkavállalónak meg kell értenie, hogy miért dicsérik, és mennyire jelentős a sikere. Ezenkívül a dicséretnek objektív kritériumokkal kell rendelkeznie, mivel az őszintétlen dicséret vagy annak hiánya demotiváló.

Abban az esetben, ha egy alkalmazottat a közelmúltban bíráltak, és ennek eredményeként a termelékenysége normálissá vált, akkor ezt dicsérni kell. Minden más esetben a normál termelékenységet nem dicsérik.

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve értelmében a munkavégzés példamutató teljesítése, a munkatermelékenység növelése, a termékminőség javítása, a folyamatos és hibátlan munkavégzés, a munka innovációja és egyéb teljesítmények köszönetnyilvánítással, értékes ajándékkal, ajándékkal jutalmazhatók. díszoklevél, a Becsületkönyvbe és a Dísztestületbe való felvétel . Szabályok belső szabályzatok egyéb jutalmak is biztosíthatók, például szervezetük tiszteletbeli címei. A Munka Törvénykönyve rendelkezik arról az esetről, amikor a fegyelmi büntetés időtartama alatt a munkavállalóval szemben ösztönző intézkedés nem alkalmazható. Ebben az esetben a büntetés korai visszavonása egyfajta ösztönző lehet.

Egy másik tényező, amely minden bizonnyal erősen befolyásolja a dolgozók hatékonyságát munkakörülményekamelyben a munkavállalónak dolgoznia kell. Ezért a fizikai és erkölcsi kényelmetlenség kiküszöbölése a vezetőség elsődleges prioritása kell, hogy legyen.

Ezek a feltételek a következők: optimális szervezés munkahely, a zavaró (különösen monoton) zajok hiánya, elegendő világítás, tempó, munkarend és egyéb tényezők. Bár mindig is történtek kísérletek a munkakörülmények szabványosítására, számos kutatás kimutatta, hogy az ideális munkahely nem létezik. Meg kell teremteni annak lehetőségét, hogy a monotontól elmozduljunk egy érdekesebb, kreatívabb, tartalmasabb munkafolyamat felé.

Háztartási szolgáltatások nyújtása.Ez a fajta ösztönző az Egyesült Államokból indult ki, mint kompenzációs válasz a hosszú munkaidő akkor kialakuló kultúrájára. Az ilyen típusú ösztönzés alkalmazása nagyon fontos, mert a dolgozók mindennapi problémáinak legalább részleges megoldásának eredménye, hogy a mindennapi élet minőségének romlása nélkül teljes mértékben a feladataik ellátására tudnak koncentrálni.

A háztartási szolgáltatások a vállalkozás belső erőforrásainak terhére vagy külső szolgáltatók bevonásával történhetnek.

Ez a fajta ösztönzés különösen fontos a felső vezetés, a dolgozó nők, a nehéz munkarenddel rendelkező munkavállalók számára.

Jelenlegiszociálpszichológiai és szociális típusú stimulációhoz köthető. Attól függ, hogy mire készült. Ha az ajándékok "dánok", akkor általában a szervezetnek vannak bizonyos elképzelései azok minimális és maximális értékéről. Ezek az elképzelések tükröződhetnek a hagyományokban, vagy megjelenhetnek benne normatív dokumentumok. Az ajándékok költsége ezekben az esetekben elsősorban a szervezet anyagi helyzetétől függ.

Ha bármilyen teljesítményért ajándékoznak, akkor számot kell adni arról, hogy milyen ajándékokat és milyen teljesítményekért ítélnek oda. Az ajándék értékében különbséget kell tenni a teljesítmény szintjétől függően, hogy az ajándék értéke a munkavállaló szemében ne legyen egyenrangú. Ilyen megkülönböztetésre adnak példát a külföldi szakirodalom.<#"justify">Példa az ajándék értékére: 25 GBP alatt · Önkéntes segítség másoknak nagy munkaterhelés esetén; · További segítségnyújtás az ügyfélnek; · Késői vagy hétvégi munkavégzés túlóradíj nélkül egy fontos feladat időben történő elvégzése érdekében; · Átmenetileg a szokásos munkakörön kívüli kiegészítő feladat vállalása; · Mutassa be a vállalati értékekkel összhangban lévő viselkedést. 25 GBP és 150 GBP között · Munkamódszerek fejlesztése; · Ügyfelek állandóan magas szintű kiszolgálása; · Költségek csökkentése vagy azok csökkentésére vonatkozó ajánlások, ha ez nem része a funkcionalitásnak; · A vállalat értékeivel összhangban lévő magatartás bemutatása, amely rövid távon jelentős hatással van a vállalat teljesítményére. 500 GBP és 1000 GBP között · Jelentős többletbevétel megteremtése, ha az nem része a funkcionalitásnak; · Jelentős költségmegtakarítás, ha nem része a funkcionalitásnak; · Nagyprojekt sikeres befejezése; ha nem része a funkcionalitásnak; · A vállalat értékeivel összhangban lévő magatartás kimutatása, amely jelentős hosszú távú hatással van a vállalat munkájára.

Természetesen orosz körülmények között az összegek némileg eltérőek lesznek, de maga az elv teljesen érthető és elfogadható a használatra.

4. fejezet Társadalmi és munkaügyi kapcsolatok a szervezetben

Az elmúlt évtizedben Oroszországban lezajlott társadalmi, gazdasági, politikai változások gyökeresen megváltoztatták a társadalom társadalmi szerkezetét, minőségileg új társadalmi folyamatokat hívtak életre, megteremtették az alapot új társadalmi, ezen belül társadalmi és munkaügyi kapcsolatok kialakulásához.

„A társadalmi kapcsolatok a társadalmi közösségek tagjai és e közösségek közötti kapcsolatok társadalmi helyzetük, életmódjuk és életmódjuk, végső soron a személyiség, a társadalmi közösségek kialakulásának és fejlődésének feltételeit illetően.” A tanulmány kapcsán különösen fontos hangsúlyozni, hogy a társadalmi viszonyok kezdetben, elválaszthatatlanul kapcsolódnak a munkaügyi kapcsolatokhoz, és azok által kondicionálódnak.

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvében az Art. 15 munkaügyi jogviszony definíciója szerint „a munkavállaló és a munkáltató közötti megállapodáson alapuló, a munkavállaló által egy munkaköri feladat (bizonyos szakterületen, szakképzettségben vagy beosztásban végzett munka) térítés ellenében történő személyes ellátásáról szóló megállapodáson alapuló kapcsolat, a munkavállaló belső alárendeltsége. munkaügyi előírásokat, miközben a munkáltató biztosítja a munkajog által előírt munkakörülményeket , kollektív.

Ez a meghatározás a munkavállaló és a munkáltató közötti munkaviszony lényegét tükrözi, és nem tükrözi az egyéb, közvetlenül kapcsolódó kapcsolatokat. A „társadalmi és munkaügyi kapcsolatok” fogalma a munkatevékenységben felmerülő folyamatok szélesebb körét foglalja magában.

A társadalmi és munkaügyi kapcsolatok azok, amelyek lehetővé teszik a kialakítást és a meghatározást társadalmi szerepvállalás, mind az egyén, mind a csoport egészének társadalmi helyzete.

Ha egy szervezet fejlesztéséről beszélünk, akkor általában az árbevétel és a profit növekedését, a nagyobb piaci részesedés megszerzését, a konszolidációt, a modernizációt, a személyzet optimalizálását, stb. Attól függ, hogy a munkacsoportban hogyan alakulnak a kapcsolatok, mennyire racionálisak a munkafolyamat résztvevőinek interakciói, a feladatok és funkciók elosztása, az emberi potenciál kihasználtsága, az alkalmazottak személyes munkaeredményei és a hatékonyság. gazdasági aktivitásáltalában. „A harmonikus, kiegyensúlyozott társadalmi és munkaügyi viszonyok egy vállalatban a boldogulás feltétele. Ahol konfliktus van, a munkavállalók jogainak megsértése, mobbing ((az angol mob - tömegből) - a pszichológiai erőszak egy formája, amely egy alkalmazott zaklatását jelenti egy csapatban, általában azzal a céllal utólagos elbocsátás), az "aszimmetria" egyéb megnyilvánulásai, lehetőség szerint progresszív fejlődés, nagyon rövid távú, jelentős tranzakciós költségekkel jár.

A tudásgazdaság kialakulásának modern körülményei között megváltoztak a szervezeti menedzsment megközelítései. A "technokrata" szemléletet a szigorú munkaszervezéssel és fegyelmezettel, a munkafolyamatok szigorú szabályozásával felváltja a "humanista" szemlélet, amely figyelembe veszi a dolgozók pszichológiai sajátosságait, személyes törekvéseit és érdekeit. Ennek alapján egy még progresszívebb - "innovatív-intellektuális" megközelítést művelnek. A személy szellemi, kreatív potenciáljának legteljesebb kihasználására összpontosít. A szervezet fejlődésének kulcsa a szellemi erőforrásai, amelyek hordozói többek között az alkalmazottak.

A modern technológiák mind a termelésben, mind a menedzsmentben egyre kevésbé korlátozzák az ember funkcióit és a döntéshozatali területet. Ellenkezőleg, a munkamegosztásban és a munkavégzésben a cselekvési szabadság a műszaki megoldások velejárója, és a számítástechnika fejlődésével még inkább nő. Például a programozó maga választja ki a programozási nyelvet, a vezérlési módot és a párbeszéd mód típusát. A foglalkoztatás formái és módjai változatosak, munkaszerződések, munkaerő-gazdálkodás. Az árupiaci siker kritériuma a technológiai megoldások újszerűsége, az egyéniség, az eredetiség. A munkaerőpiac erre a humán erőforrás minőségére vonatkozó magasabb követelményeket támaszt a végzettség, a kreativitás, az új ötletek kialakítása, a tanulási hajlandóság tekintetében. Változik a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok (SRT) és a kapcsolatok jellege. Egyre keresettebb a humán erőforrásokat integráló „csapat” munkaszervezési forma. Nagy hatékonyságának feltétele a résztvevők közötti partnerség és kölcsönös megértés, a kedvező pszichológiai légkör kialakítása - a kreativitás egyfajta "nooszférája" a munkahelyen.

A tudásgazdaság kihívásaira válaszul a munkaerő-gazdálkodási rendszerben makroszinten a következő célokat tűzik ki:

· további humanizálás és demokratizálás:

vezérlőrendszerek,

intézmények és szerződési formák;

·szocializáció:

a munkáltató és a munkavállaló társadalmi felelősségének erősítése,

szociális partnerség fejlesztése;

· jogi mező javítása:

szigorítás állami ellenőrzésés az emberi jogok védelmének mechanizmusa a munkahelyen a jelenlegi szakaszban, amelyet az informális intézményi mechanizmusok kialakításával követve gyengül;

a jogszabályok fejlesztése a sürgős és nem szabványos társadalmi és munkaügyi kapcsolatok jogi nyilvántartása irányába.

Az STO fejlesztési menedzsment eszközei számos tényezőtől függenek:

helyzetek a külső környezetben (a gazdaság egészében és ezen a piacon);

a vállalkozás (szervezet) vezetési koncepciója és fejlesztési stratégiája;

munkaszervezési rendszerek, különösen munkahelyek;

személyzeti politika;

munkaügyi normák stb.

A fejlesztésmenedzsment konkrét céljait a költségvetési korlátok figyelembevételével határozzák meg, és a szervezet életciklusának szakaszától függenek. Minden szakaszban mások.

Úgy gondolják, hogy egy szervezet életciklusának szakaszai hasonlóak az élő szervezetek szakaszaihoz, amelyekben a fiatalság, a jólét és az öregség időszakai vannak. A szervezetek, valamint más élő szervezetek fejlődésének természete a rugalmasság és a kezelhetőség tényezőinek arányában nyilvánul meg. Változik, befolyásolja a problémák természetét a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok rendszerében. A jelentős egyensúlyhiány az "aszimmetria" kritikus tömegéhez vezet, amely megállítja a szervezet természetes fejlődését, megújulva külső tanácsadók segítségével vagy belső átalakításokkal. Az „ellenőrzhetőség” ebben az összefüggésben megegyezik az „ellenőrzhetőséggel”, „bürokráciával” (főleg makro vonatkozásban). Ha a szervezet fejlesztésének korai szakaszában a hangsúly az ellenőrzés megerősítésén, a központosításon és a szabályok formalizálásán van a töltőállomások vezetésében, akkor a későbbi szakaszokban - a decentralizáción, demokratizáláson, a munkafolyamat résztvevői közötti kapcsolatok rugalmasabbá tételén. . Az SRT fejlesztésének egy szervezetben való irányításának a rugalmasság – irányíthatóság (ellenőrzhetőség) egyensúlyának megőrzésére kell irányulnia. Az első vagy a második szempont erősödését a szervezet életciklusának szakasza határozza meg, a priori fejlődési törekvéstől függően. A „rugalmasság – irányíthatóság” STO aránya a szervezet életciklusának különböző szakaszaiban.

5. fejezet A munkaösztönző szerepének elemzése a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok rendszerében

A munkaerő-aktivitás ösztönzése terén hatékony megoldások kidolgozása részletes elemzés nélkül lehetetlen. Az adott szervezet sajátosságait (tevékenységi terület, a személyzet állapota, szakmai specializációja) figyelembe vevő célok és célkitűzések meghatározása, valamint a kutatási módszerek megválasztása, amelyek alkalmazása biztosítja a szükséges információkat, lehetővé teszi a szükséges alapok kialakítását a motivációs rendszer elemzéséhez. A tanulmány következő lépéseként felmérjük, hogy a meglévő motivációs rendszer megfelel-e a hatékony személyzeti menedzsment elveinek.

Az ösztönző rendszer vizsgálata annak megállapítása érdekében történik, hogy a motivációs tevékenységek mennyiben járulnak hozzá a vállalkozás hatékonyságához.

A meglévő motivációs rendszer vizsgálatának céljai:

a személyi munka eredményeinek és hatékonyságának elemzése;

a személyzet munkával való elégedettségének elemzése;

a vállalkozás motivációs tevékenységének elemzése.

E problémák megoldására a következő alapvető módszereket alkalmazzuk a motivációs rendszer tanulmányozására:

a szervezet problémáinak elemzése;

dokumentumelemzés;

elemzés külső tényezők;

szociológiai felmérés;

megfigyelés.

Szervezeti problémaelemzésegyrészt abból áll, hogy információkat gyűjtünk a vállalkozás terveiről és az aktuális munkatermelékenységről, a munkaerő mozgásáról, másrészt pedig ezen mutatók vállalati eredményekre gyakorolt ​​hatásának felméréséből. A szervezeti problémák jelenlétét a motiváció területén mindig jelzi:

a forgalom szintje, ha annak mutatói kellően hosszú ideig (legalább hat hónapig) meghaladják a 7-10% -ot;

Csökkenő a munkatermelékenység dinamikája a meghatározott időszakban, ha ez a tendencia nem jár együtt a szervezet tevékenységeinek szezonális jellegével.

Ezenkívül, ha a vállalkozás tervei a szervezeten belüli változásokhoz kapcsolódnak, akkor ez közvetlenül jelzi a motivációs rendszer javításának szükségességét.

Dokumentumelemzés.A vállalati dokumentumok hivatalos tájékoztatást adnak a motivációs rendszer minden eleméről. Így a javadalmazási szabályozás feltárja az alkalmazott dologi javadalmazási formák, rendszerek szerkezetét, valamint a munkavállalók részesülésének feltételeit; a tanúsításról szóló rendelet meghatározza a személyzeti munka eredményének és eredményességének megállapítására szolgáló módszereket és eljárást; belső szabályzatok tartalmazzák a munkavállalók magatartására vonatkozó követelményeket (szabályokat), valamint fegyelmi szankciók listáját stb.

Külső tényezők elemzésea külső környezet (munkaerőpiac, versengő vállalkozások, munkajog) feltételeinek időben történő azonosítása érdekében történik, amelyek egyrészt kedvező feltételeket teremtenek egy adott motivációs politika megvalósításához, másrészt megnehezítik annak végrehajtását.

A szociológiai felmérés célja a munkavállalók ösztönzési formáihoz, módszereihez, meglévő vezetési stílusaihoz, meglévő kapcsolataihoz való viszonyulásának vizsgálata, amelyet írásban (kérdőívek), vagy szóban (interjúk) végeznek előre meghatározott témákban és releváns témákban. témákat ezekhez a témákhoz.

A megfigyelés abból áll, hogy tanulmányozzuk az alkalmazottak reakcióit a folyamatban lévő eseményekre, beleértve bizonyos ösztönzők alkalmazását vagy bevezetését. A munkavállalók munkája során felmerülő problémák gyűjteménye lehetővé teszi a kutatási irányok meghatározását. Például az alkalmazottak elégedetlensége azzal, hogy a vezető figyelmen kívül hagyja javaslataikat, jelezheti az aktív teljesítmény-motívumok jelenlétét, amelyek megvalósítását a meglévő vezetési stílus korlátozza.

Munkaerő-eredmények és személyi hatékonyság elemzésea fő feladat, melynek megoldása egyértelműen meghatározza a soron következő kutatás határait és irányát. Valójában egy ilyen elemzés során tisztázódik a motivációs rendszer fejlesztésének szükségessége, és pontosítják a feladatait.

A személyzet munkájának eredményeinek elemzéséhez a következő információkat kell összegyűjteni:

a munkatermelékenység dinamikáját jellemző mutatók (mennyiség, minőség, munkaidő);

a személyzet fluktuációjának alakulását tükröző mutatók;

vállalati tervek, amelyek meghatározzák a munka fő eredményeire vonatkozó követelményeket.

Vállalati tervek elemzéseszükséges láncszem a motivációs rendszer vizsgálatának felépítésében. A tevékenységtervezés biztosítja a szervezet stabilitását. A tervek kifejezik a személyi állomány meghatározott időn belüli munkájának eredményére (termelékenységére) vonatkozó követelményeket. Ezeket akkor hajtják végre, ha olyan munkaügyi normákon alapulnak, amelyek figyelembe veszik a munkavállalók képességeit, beleértve a fizikaiakat is. A terv túlteljesítése csak a munkavállalók túlzott erőfeszítéseinek köszönhető. Ha tehát a tervek folyamatosan a normatív (tervezett) mutatószámokat meghaladóan valósulnak meg, az nem a dolgozók hihetetlen lelkesedését jelzi, hanem a lemaradást. szabályozási keret egy adott termelés feltételeiről (például a nagy teljesítményű berendezések használata csökkenti a munkaerőköltségeket), vagy az alkalmazott anyagi ösztönzés módszerei és az elért eredmények közötti eltérésre. Valójában a tervek nem teljesülésének okai ugyanazok lehetnek, kivéve azokat az eseteket, amikor például az anyagokat nem szállították le időben, a berendezés meghibásodott stb. Minden esetben a munkaerő-eredmények stabilan megfigyelt eltérése a tervezett mutatóktól a személyzet nem hatékony felhasználására, valamint a karbantartási költségek tökéletlen szerkezetére utal.

Mindezen információk értékelését a munka termelékenységének elemzésével kell kezdeni, figyelembe véve a következő általánosításokat.

Ha a munkatermelékenységet stabilan a tervezett mutatók szintjén tartják, a forgalom hat hónapon belül nem haladja meg a 7-10%-ot, és a vállalkozás tevékenységében nincs változás, akkor nincs értelme a további kutatásnak. Mivel a motivációs rendszer a szervezet céljaihoz képest kiegyensúlyozott, i.e. az alkalmazott ösztönzési formák és módszerek egyaránt kapcsolódnak a vállalkozás feladataihoz és a munkavállalók elvárásaihoz.

Ha a fenti paraméterek bármelyikénél vagy többnél eltérések figyelhetők meg, a motivációs rendszer átfogó tanulmányozását kell kidolgozni és megtervezni.

Munkahelyi elégedettség elemzése.

A munkával való elégedetlenség alacsony munkaeredményben, magas fluktuációban, instabilitásában, magas morbiditásában, a viselkedési normák, köztük a biztonsági szabályok megsértésében és a munkaaktivitás csökkenésében nyilvánul meg. Ezeket a mutatókat összességében kell értékelni. Például a magas munkatermelékenységhez nagy fluktuáció társulhat, és fordítva, az alacsony munkatermelékenységhez - alacsony fluktuáció. Mindkét esetben elmondható, hogy a munkatársak viselkedését befolyásolják a szervezeti környezet azon tényezői, amelyek felelősek a normál munkahelyi légkör kialakításáért.

„A magas munkával való elégedettség kialakulását befolyásoló tényezők a következők: anyagi javadalmazás; munkakörülmények; kapcsolatok a vezetőséggel és a kollégákkal; A mű tartalma; alkalmazotti státusz; kilátások és lehetőségek; garanciákat és stabilitást.

munkabér, ha az a munkavállaló számára szükséges juttatások megszerzését biztosítja.

anyagi jutalom, ha az megfelel a munkavállaló által kifejtett erőfeszítéseknek, és méltányosnak fogadja el.

érdemértékelés, amely a munkavállaló egyéni képességeiben és tulajdonságaiban nyilvánul meg, ha kiemeli eredményeit.

szakmai fejlődés, ha ez lehetővé teszi az egyéni munkalehetőségek bővítését.

Mindezeket a tényezőket csak együtt kell figyelembe venni, mivel a vizsgálati struktúra legalább egyének kizárása az elemzési eredmények torzulásához vezet. Például a szakmai önmegvalósítás tényezőinek (tartalom, státusz, fejlődés) figyelembe vétele nélkül a munkatársak munkával való magas elégedettségére utaló adatok nyerhetők. A valóságban azonban ezek az adatok csak azt mutatják, hogy a munkavállalók egyes kategóriái, és általában a legtöbb a személyzeti struktúrában, teljesen elégedettek a javadalmazás szintjével, ami megmagyarázza a szervezet iránti lojalitásukat. Ezért a vállalati alkalmazottak munkájával való elégedettség vizsgálatakor a legfontosabb, általánosító szempontok, figyelembe véve a szervezeti környezet mindezen tényezőinek a munkavállaló motivációs szférájára gyakorolt ​​hatását, az anyagi elégedettség, a pszichológiai kényelem. és a munkakörülményekkel való elégedettség.

Elégedettség a bérekkel.

Az anyagi megelégedettség a munkavállaló bérekkel kapcsolatos elvárásainak való megfelelés mértékét jellemzi. A munkával való elégedettségnek ez a komponense a munkavállaló keresete összegének egyéni értékelésének rendszerében jön létre, követeléseinek mértékétől függően, összehasonlítva annak értékét más munkavállalók fizetésével, beleértve a más szervezetekben dolgozókat, valamint összehasonlítva. a szükséges munkaerő-ráfordítás és díjazás. Vagyis a munkavállaló elégedett a fizetéssel, ha az biztosítja a számára szükséges javak beszerzését, és ha az anyagi jutalmat méltányosnak ítéli meg. Értékelik: a javadalmazás összegével való elégedettség mértékét (általános elégedettség), annak részarányát (alapbér és rugalmas kifizetések), a kinevezési eljárással való elégedettséget és a prémium kifizetések mértékét.

Pszichológiai kényelemattól függ, hogy a munkavállaló hogyan értékeli az interperszonális kapcsolatok minőségét, a cégben elfoglalt pozícióját, munkája tartalmát, lehetőségeit szakmai fejlődésés a növekedés, valamint a szervezet egészéhez való viszonyulás. Ha a munkavállaló nem tapasztal folyamatosan negatív érzelmeket kollégáival, vezetőjével kapcsolatban, elégedett pozíciójával és munkája eredményének megítélésével, élvezi tevékenységét, pozitívan viszonyul a szervezethez és reálisan abban képzeli el jövőjét , akkor lehet vitatkozni, hogy pszichológiai komfortos állapotban van. Természetesen a való életben időről időre előfordulnak olyan helyzetek, amelyek kihozzák a munkavállalót ebből az állapotból - konfliktusok, nézeteltérések, ellentmondások, bizonyos munkafeladatok elvégzésének nehézségei, képzettség hiánya vagy annak végrehajtásának akadálya. Ha az ilyen helyzetek folyamatosan feszültséget keltenek a munkakörnyezetben, az tartós pszichés kényelmetlenséghez vezet. Ezért a munkával való elégedettség személyes összetevőjének értékeléséhez olyan kritériumokat használnak, mint a konfliktus szintje a csapatban, az alkalmazottak státuszának emelésének lehetősége (képzés, előléptetés), valamint az alkalmazottak hűsége a szervezethez.

Elégedettség a munkakörülményekkel.

A munkakörülmények fontos tényezői a munkával való elégedettségnek. A munkakörnyezet állapotát (munkahely, berendezések, technológiák, eszközök, anyagok, kommunikáció, külső kapcsolatok), az erőforrások (anyag, információ) rendelkezésre állását, a munkarendet (munka- és pihenőmódok) a munkavállaló kényelmi szempontok alapján értékeli, fizikai kényelem, a munkafolyamat biztonsága minden szükséges. A munkakörülményekkel való elégedetlenség akkor merül fel, ha károsítja a munkavállaló egészségét vagy életveszélyt jelent (hibás berendezés), zavarja a normál munkavégzést (leállás, a szükséges anyagok és felszerelések hiánya), nem ad lehetőséget a fizikai helyreállításra. alkalmasság (túl rövid szünetek vagy ezek hiánya, önkényes munkaidő, túlóra). Értékelje: a munkafolyamat biztonsága, biztonság, kényelem, szabályozás.

A fenti elemzések mindegyikének elvégzése tehát hozzájárul ahhoz, hogy képet adjunk a munkaösztönzés társadalmi és munkaügyi kapcsolatrendszerben betöltött szerepéről.

Következtetés

A tapasztalatlan szem számára észrevehetetlen folyamat, amikor a munkavállaló elveszíti érdeklődését a munka iránt, passzivitása olyan kézzelfogható eredményeket hoz, mint a fluktuáció, a menedzser hirtelen azt tapasztalja, hogy minden részletében el kell mélyednie a beosztottak által végzett üzleti tevékenységekben, akik viszont , a legkisebb kezdeményezőkészséget se mutasd . A szervezet hatékonysága csökken.

A potenciális nyereség elvesztésének megelőzése érdekében a vezetőnek a maximális hozamot kell elérnie beosztottjaitól. Az ilyen drága erőforrások, mint az emberek hatékony kezeléséhez a vezetőnek ki kell emelnie a beosztottakra háruló munka bizonyos paramétereit, amelyek megváltoztatásával befolyásolhatja az előadók pszichés állapotát, ezáltal motiválva vagy demotiválva őket.

Általánosságban elmondható, hogy a stimuláció egy olyan fogalom, amelyet egy adott célt célzó viselkedési cselekvések sorozatának magyarázatára használnak, amelyek a különböző körülményektől és helyzetektől függően változhatnak. Az „inger” fogalma magában foglalja a céltudatos emberi viselkedés aktiválásának, irányításának és megvalósításának pillanatait. A stimuláció segítségével megválaszolhatja a kérdést: miért viselkedik ez az ember így, és miért nem másként.

A tanfolyami munka megírása során minden feladat elkészült.

Elsősorban a személyzeti ösztönzők vizsgálatának elméleti és módszertani alapjait vették figyelembe, tanulmányozták a munkaerő-ösztönzés módszereit, rendszereit és típusait, figyelembe vették a társadalmi és munkaügyi kapcsolatokat, valamint elemzést készítettek a munkaerő-ösztönzések rendszerben betöltött szerepéről. a társadalmi és munkaügyi kapcsolatokról.

Így a tanfolyami munka és a szociológiai kutatás céljai megvalósultak.

A témával kapcsolatos további munka kilátásai a személyzet munkaerő-ösztönzésének legfejlettebb modelljeinek felkutatásában, valamint a kölcsönös bizalomon alapuló legkényelmesebb munkakörülmények megteremtésének módjaiban rejlenek mind a szervezet alkalmazottai, mind vezetői számára. és tisztelet.

„Így összefoglalva megállapítható, hogy minden vezetőnek, ha beosztottai hatékony teljesítményét akarja elérni, nem szabad megfeledkeznie a munkára ösztönzésükről. Hagyományosan úgy gondolják, hogy ha a munkavállaló fizetést kap a munkájáért, akkor elégedettnek kell lennie. A hivatalos feladatokhoz való rossz hozzáállás esetén elbocsátható. Tehát vannak ösztönzői. Egy ilyen téves gondolatot nem szabad megengedni.”

Szinte mindenkinek megvan a maga álláspontja arról, hogyan javíthatja munkáját. A menedzsment érdekelt támogatására támaszkodva, a szankcióktól való félelem nélkül úgy kell megszervezni a munkát, hogy a munkavállaló ne veszítse el a vágyat tervei megvalósítására.

Mindenki a sikerre törekszik. A siker az elért célok, amelyek elérése érdekében a munkavállaló mindent megtett. Az elismerés nélküli siker csalódáshoz vezet, megöli a kezdeményezőkészséget. Ez nem fog megtörténni, ha a vezető rendelkezik a szükséges ismeretekkel a személyzet munkájának ösztönzése terén, és sikeresen alkalmazza azokat a gyakorlatban.

Bibliográfia

1. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve, 2001. december 30., N 197-FZ

Armstrong M, Stevens T. Pay. Gyakorlati útmutató az optimális javadalmazási rendszer kiépítéséhez és a személyzet javadalmazásához. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 p.

3. Genkin BM Közgazdaságtan és munkaszociológia: tankönyv. közgazdasági szakon tanuló egyetemisták számára. szakember. B. M. Genkin. - 5. kiadás, add. - M.: Norma, 2011. - 402 p.

Egorshin, A. P. A régió lakosságának életminősége A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Population. - 2010. - N 1. - Irodalomjegyzék: p. 27 (3 cím) . Ill.: grafikonok, táblázatok.

Zhulina E. G. Társadalmi tényezők a munkahelyi élet minőségének kialakításában / E. G. Zhulina // Állampolgár és jog. - 2008. - N 5. - Bibliográfia. lábjegyzetek

6. Ivanova S. 50 tipp a nem anyagi motivációhoz. - M.: Alpina Kiadó, - 2012. - 238 p.

Ivashkovskaya I. V., Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Vállalat létrehozása egy szervezet életciklusának összefüggésében // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.

Loylova I.V. Hogyan lehet „megölni” az alkalmazottak motivációját // személyzeti menedzsment. - 2013. - 11. szám (141).

9. Mazaeva N. A munkahelyi élet minősége a személyzeti menedzsment fontos összetevője / N. Mazaeva // A vezetés elméletének és gyakorlatának problémái. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Továbbképzés és a fiatalok szakmai életének minősége / Makhmutova A. // Ember és munkaerő. - 2009. - N 1.

Mikhailov A. A munkakörülmények mint a munkával töltött élet minőségének eleme / Mikhailov A. // Ember és munkaerő. - 2010. - N 2. - Bibliográfia. lábjegyzetek

12. Nelson B. "1001 módszer egy alkalmazott motiválására." Moszkva: OOO I. D. Williams, 2011.

Protasov V.F. Az "inger" és a "sárgarépa" egyensúlyhiánya // Személyzeti menedzsment. - 2006. - 21. szám (151).

14. Raizberg B. A. A közgazdaságtan alapjai: tankönyv. pótlék / B.A. Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 p.

15. Whiteley F. "Motiváció". Szerk. Williams, 2010.

16. Khavricheva E. Díjat egy jó munkáért. Kisvállalkozások személyzetének nem anyagi ösztönzése / / "Személyzet. Személyzeti menedzsment" - 2007 - 5. sz.

17. Cigankov V. A munkával töltött élet minősége. Milyen modellt választ Oroszország? / Vladimir Tsygankov // Ember és munkaerő. - 2010. - N 9.

Tsygankov V. A munkahelyi életminőség felmérésének kérdéséről / Vladimir Tsygankov // Man and Labour. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. A munkamotiváció alapjai: tankönyv. - M. : KNORUS, 2011.

Használt oldalak:

1. Szótár http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Közgazdasági szótár

Http://www.rb.ru - "orosz üzlet" üzleti portál

4. http://www.money.cnn.com – a CNN, a Fortune & Money szolgáltatása

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A munkaerő ösztönzésének gazdasági funkciója abban nyilvánul meg, hogy hozzájárul a termelés hatékonyságának növeléséhez, ami a munka termelékenységének és a termékminőség növekedésében fejeződik ki.

Az erkölcsi funkciót az határozza meg, hogy a munkára való ösztönzés aktív élethelyzetet, erősen erkölcsös társadalmi légkört képez a társadalomban. Fontos a helyes és indokolt ösztönzőrendszer biztosítása a hagyományok és a történelmi tapasztalatok figyelembevételével.

A társadalmi funkciót a társadalom társadalmi szerkezetének kialakítása biztosítja az eltérő jövedelemszinten keresztül, amely nagymértékben függ az ösztönzők különböző emberekre gyakorolt ​​hatásától. Ezenkívül a szükségletek kialakulását, végső soron az egyén fejlődését előre meghatározza a munkaerő megszervezése és ösztönzése a társadalomban.

Jelenleg a következő stimulációs elveket különböztetjük meg.

Elérhetőség. Minden ösztönzőnek elérhetőnek kell lennie minden alkalmazott számára, és az ösztönző feltételeknek demokratikusnak és érthetőnek kell lenniük minden alkalmazott számára.

Észlelhetőség. A gyakorlat azt mutatja, hogy van egy bizonyos küszöb az ösztönzés hatékonyságának. Ez jelentősen eltér a különböző országokban és régiókban. Ezt figyelembe kell venni az alsó ingerküszöb meghatározásakor.

Fokozatosság. Az anyagi ösztönzők folyamatosan felfelé változnak. Ezt a gyakorlatban figyelembe kell venni. Az egyszer erősen megemelkedett, majd vissza nem igazolt díjazás negatívan befolyásolja a munkavállaló motivációját a béremelés elvárása és egy új, alacsonyabb ösztönzési küszöb megjelenése kapcsán.

Különbségtétel. Ez egyéni megközelítést jelent a munkavállalók különböző rétegeinek és csoportjainak ösztönzésére.

Rugalmasság és hatékonyság. Ezek az ösztönzők folyamatos felülvizsgálatában nyilvánulnak meg a szervezet belső és külső környezetének változásaitól függően.

A komplexitás magában foglalja az erkölcsi és anyagi, a kollektív és az egyéni ösztönzők egységét. Értékük a személyzeti menedzsment megközelítési rendszerétől, a vállalkozás tapasztalatától és hagyományaitól függ. A komplexitás magában foglalja az anti-ingerek jelenlétét is.

Az anyagi ösztönzőket feltételesen pénzbelire és nem pénzbelire lehet osztani. Az előbbiek a béreket, prémiumokat, juttatásokat, a rendszeres szabadságok kifizetését, a betegszabadságot tartalmazzák. A második tartalmazza az utalványokat, a tandíjat stb. A nem anyagi ösztönzők magukban foglalják a munka presztízsét, az emberekre való odafigyelést, a kedvezményes foglalkoztatási feltételeket, a nyilvános elismerést, a vezetés és a munkavállalók közötti mindennapi kommunikációt informális környezetben, a munkavállalók részvételét a vezetésben, az adminisztráció figyelmes hozzáállását a termeléshez és a személyes problémákhoz. munkatársai, és segítségnyújtás ezek megoldásában. Általában három nagy csoportra oszthatók: társadalmi, erkölcsi, kreatív.

A nem anyagi ösztönzők közé tartozik minden, ami az önbecsülés érzésének erősítését segíti elő (8. melléklet).

A munkaösztönző rendszer az anyagi büntetés különféle formáit is magában foglalja. Ezek magukban foglalják a bónuszok vagy a bérekhez kapcsolódó egyéb kiegészítő kifizetések teljes vagy részleges megvonását; a munkáltatónak okozott kár behajtása a munkavállalótól; a munkavállalónak rendszerint nyújtott anyagi juttatások egészének vagy egy részének nyújtásának megtagadása.

A nem vagyoni büntetés formái közé tartozik a csapatban dolgozó munkavállaló társadalmi státuszának csökkenése (tiszteletbeli címek megvonása, a betöltött funkcióktól való elvonás stb.), alacsonyabb beosztásba helyezés, fegyelmi szankciók, ideiglenes elvonás, ill. több haszon.

Így a munkaösztönzés olyan feltételek megteremtését jelenti, amelyek mellett a biztos, előre rögzített eredményeket adó aktív munkavégzés szükséges és elégséges feltételévé válik a munkavállaló jelentős és társadalmilag meghatározott szükségleteinek kielégítésének, munkamotivációinak kialakításához. Jelenleg a következő ösztönző rendszereket alkalmazzák az orosz és külföldi cégek gyakorlatában (lásd 4. melléklet)

A személyzet munkaerő-aktivitásának ösztönzésének modern megközelítésének alapja a személyzeti menedzsment pozíciójából az emberi erőforrás menedzsment pozíciójába való átmeneten alapuló megközelítés. A humánerőforrást a vállalat legértékesebb és legkülönlegesebb erőforrásaként felismerve az emberi erőforrás menedzsment rendszer a gazdaságilag megvalósítható pozíciót foglalta el ezen erőforrás fenntartásában, fejlesztésében és fejlesztésében. Ennek a megközelítésnek köszönhetően a munkavállaló motivációs szférájának tanulmányozása és fejlesztése, valamint a munkaerő-aktivitását ösztönző rendszer a személyzeti menedzsment szolgáltatások egyik legfontosabb szempontjává és a szervezet hatékony működésének szükséges feltételévé vált. A szervezet dolgozóinak ösztönzését közvetlenül befolyásolja a személyzeti menedzsment, a munkakörülmények, a munkaszervezés és a javadalmazási rendszer eredményessége.

A piacgazdaságban a munkavállaló és a vállalat kapcsolatában a központi helyet a vállalat által biztosított valamennyi típusú javadalmazás összessége foglalja el. Ugyanakkor a javadalmazás alatt mindazt értjük, ami értékes a munkavállaló számára, vagy értékesnek tűnhet számára.

A személyzet javadalmazási formáinak osztályozása a munkaügyi kapcsolatok minden vonatkozása szempontjából fontos. A munkáltató felhasználhatja vezetői funkcióinak megvalósítására, a személyzet befolyásolása érdekében. A munkavállaló számára a javadalmazási formák ismerete lehetővé teszi a döntés meghozatalát a munkahely kiválasztásánál; Hasonlítsa össze jelenlegi jövedelmét a jövővel, hogy felismerje anyagi, szociális és lelki szükségleteit, ismerje a munkáltatóval szembeni felelősség normáit és módosítsa munkavégzési magatartását. A javadalmazás mint a munkamotivációs folyamat egyik elemének elemzése lehetővé teszi, hogy a „külső környezet – személyiség” kapcsolatban a javadalmazás forrása szerint osztályozzuk. Kétféle jutalom létezik: külső és belső.

A külső jutalmak az alkalmazottak termelési magatartására gyakorolt ​​befolyásolási formák, amelyeket a szervezet használ. Besorolhatók:

Kifejezési forma szerint - kézzelfogható és megfoghatatlan (köszönet, oklevél);

Mértékegységek szerint - monetáris és természetes;

A munkavállaló általi átvétel módja szerint - közvetlen (bér) és közvetett (szociális kifizetések és juttatások, ajándékok);

Fizetési feltételek szerint - aktuális (bér), egyszeri (éves díjazás, kiemelten fontos feladatok ellátásáért járó díjazás), időszakos (bónusz)

A hatás időtartama szerint - rövid és hosszú távú;

Kötelező kifizetések szerint - kötelező bérek, szabadságdíj, betegszabadság stb.) és választható (kiegészítő juttatások);

Szervezeti és jogi formák szerint - az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének megfelelően, helyi előírások, kollektív szerződés és szerződések;

Az átvételi források szerint - állami vagy vállalati.

A belső jutalom az egyén pszichológiai állapota, amelyet a munkával kapcsolatos elégedettség érzése, a munka tartalma, az elvégzett munka jelentősége határoz meg. A belső javadalmazás befolyásolási formái a következők: a személyzet bevonása a döntéshozatalba, nagyobb felelősségvállalás; cselekvési és tekintélyi szabadság; karrier növekedési lehetőség; sokféle tevékenység.

A javadalmazás személyi irányítási rendszerben betöltött szerepét és helyét a 4. számú melléklet mutatja be. A díjazás mértéke az uralkodó tulajdoni formától függ. társadalmi termelés, a nemzetgazdaság fejlettségi szintje, az állam politikája a minimálbér biztosításában, az ország nemzeti vagyona stb.

A munkavállaló anyagi javadalmazásának meghatározásának folyamata során egyrészt figyelembe kell venni a munkavállaló tevékenységét, másrészt motiválni kell a kívánt tevékenységi szint elérésére.

Bár az anyagi jutalom alapvető szerepet játszik a motivációban, más tényezők figyelembe vétele nélkül nem éri el céljait. Ehhez társulnia kell szociálpszichológiai és szervezeti-adminisztratív tényezőkkel: a csapat elismerése, részvétel a vezetői döntéshozatalban, hatalom, kiváltságok, érdekes munka, promóció stb.

Az anyagi motivációt nemcsak a fiziológiai szükségletek kielégítésének eszközének tekintik, hanem a biztonság iránti igényt is. A javadalmazás mértéke a tisztelet mértékét és a betöltött pozíció szintjét tükrözi. Ha a javadalmazás növekedése a munkavállaló érdemeit tükrözi, akkor ez a munkavállaló vezetés általi magas megbecsülését, presztízsét és különleges státuszát jelzi.

A javadalmazási rendszer fő értéke az alkalmazottak termelési magatartásának ösztönzése, a vállalat alkalmazottainak termelési magatartásának ösztönzése, stratégiai céljainak megvalósítására irányítva. Azok. kapcsolja össze a munkavállalók anyagi érdekeit a szervezet stratégiai céljaival. Ez a kulcsfontosságú rendelkezés a jutalmazási rendszer következő céljait határozza meg.

Munkatársak bevonása a szervezetbe. Ebben az értelemben a javadalmazási rendszernek versenyképesnek kell lennie a szervezet által igényelt munkavállalói kategóriához képest.

Az alkalmazottak megtartása a szervezetben. Ha egy szervezetben a javadalmazás nem egyezik a munkaerő-piaci ajánlatokkal, akkor a munkavállalók elkezdhetik elhagyni azt. Ennek elkerülése érdekében a vezetőknek biztosítaniuk kell a javadalmazási rendszer versenyképességét. Ehhez a következő célok elérése szükséges.

A termelési viselkedés stimulálása. A javadalmazásnak azokra a tevékenységekre kell irányítania a munkavállalókat, amelyek a szervezet sikeres működéséhez szükségesek. A termelékenységet, a kreativitást, a tapasztalatot és a szervezet iránti elkötelezettséget jutalmazási rendszeren keresztül kell ösztönözni.

A munkaerőköltségek ellenőrzése. Egy jól átgondolt kompenzációs rendszer lehetővé teszi a szervezet számára, hogy kézben tartsa a munkaerőköltségeket, miközben biztosítja a megfelelő emberek elérhetőségét.

Hatékonyság és egyszerűség. A javadalmazási rendszernek a szervezet minden dolgozója számára világosnak kell lennie (különben nem megfelelő reakciót válthat ki a személyzetben, és téves cselekvésekhez vezethet, amelyeket ösztönözni kíván), és nem igényel jelentős anyagi erőforrásokat a működéséhez.

A törvényi előírásoknak való megfelelés. Valamennyi országban szabályozzák bizonyos mértékig a munkavállalók javadalmazását állami jogszabály, amelynek figyelmen kívül hagyása bírósági és közigazgatási szankciókhoz vezethet a szervezet ellen.

A javadalmazási rendszer fenti céljai bizonyos mértékig ellentmondhatnak egymásnak, ezért a szervezet vezetésének meg kell találnia ezek optimális arányát a rendszer kialakítása és irányítása során. Tehát egy új szervezet létrehozásakor a munkaerőköltségek minimalizálásának feladatát általában feláldozzák a szakképzett munkaerő bevonásának feladatára. A gazdasági nehézségek idején a cégek gyakran halogatják az új munkaerő felvételét, és a személyzeti költségek csökkentésére összpontosítanak.

Így a személyi javadalmazás fő célja a szervezet stratégiai céljainak megvalósításának biztosítása a személyzet vonzásával, megtartásával és ösztönzésével.

Munkadíj - rendszeresen kapott díjazás az előállított termékekért vagy a nyújtott szolgáltatásokért, beleértve a szabadságok, szabadságok és egyéb fel nem dolgozott idők kifizetését. Ebbe a pénzbeli bevételi tételbe tartoznak ezen kívül az ösztönző kifizetések és juttatások, a munkavégzés módjához és a munkakörülményekhez kapcsolódó kompenzációs kifizetések, valamint az élelmezési, lakhatási, üzemanyag-kifizetések, amelyek rendszeres jellegűek. Így a javadalmazás tágabb fogalom, mint a bér.

A munkabér tehát a munkavállaló külső, főként pénzbeli javadalmazására vonatkozik, amelyet a szervezet az elvégzett munkáért fizet. Vagyis a bérek célja az alkalmazottak jutalmazása az elvégzett munkáért (szolgáltatásokért), és motiválni őket a munkatermelékenység kívánt szintjének elérésére.

Az Oroszországban és más piacgazdasággal rendelkező országokban működő javadalmazási rendszerek egyik elemeként a pótlékok és pótlékok kifizetését írják elő. A pótlékok kompenzációként vagy ösztönzésként szolgálnak a munkaerő és a termelés viszonylag állandó tényezőivel, a szakmai képzettségi szint és az üzleti minőség viszonylag stabil jellemzőivel összefüggésben. A pótdíjak célja a munka- és termelésszervezés változó tényezőinek munkavállalóra gyakorolt ​​hatásának kompenzálása, valamint a magas, színvonalon felüli munkavégzés ösztönzése.

A kiegészítő kifizetések és juttatások minden típusa két nagy csoportra osztható: kompenzációs és ösztönző. A kompenzációs pótlékokat és pótlékokat pedig szintén két nagy csoportra osztják. Először is, ezek olyan kiegészítő kifizetések és juttatások, amelyek nem korlátozzák a tevékenységi területeket. Általában minden tulajdonosi forma esetén kötelezőek. Ezek többletfizetések a hétvégi és ünnepnapi munkáért, a kiskorú munkavállalók munkaidejének csökkenése miatt stb. Másodszor, a munkaügyi alkalmazás bizonyos területein alkalmazott kiegészítő kifizetések és pótlékok. Többnyire ezek is kötelezőek, de nagyságukról te magad egyeztethetsz a munkáltatóval. Az ilyen típusú kompenzációs kifizetések hatóköre korlátozott. Néhányat a munkavállaló fő funkcióihoz nem kapcsolódó többletmunka kompenzálására hoznak létre (például a munkavállalónak vezetői feladatokat kell ellátnia, de nem szabadul fel a főállásból). Az egyéb típusú juttatások olyan területre vonatkoznak, ahol kedvezőtlen a munkakörülmények, vagy az elvégzett munka sajátos jellegéből adódnak. A pótdíjakat és juttatásokat megállapító vállalkozásoknak lehetőségük van bizonyos munkaterületeken a munkavégzés minden jellemzőjét figyelembe venni. A munkakörülményekhez és az éjszakai munkához kapcsolódó kompenzációs jellegű kiegészítő kifizetések a kompenzációs kifizetések legmasszívabb típusai. Jelenleg a szervezetek teljes függetlenséget kaptak mind a kifizetések összegének, mind a kompenzációs formák meghatározásában.

Az ösztönzők magukban foglalják a munkavállalók termelési eredmények javításához fűződő anyagi érdekének erősítését célzó kiegészítő kifizetéseket és juttatásokat: szakmai készségek, speciális teljesítmények utáni juttatások. fontos munka, hosszú szolgálatra stb. Az ösztönző kifizetéseket a vállalkozás a rendelkezésre álló forráson belül önállóan határozza meg. E kifizetések összegét és feltételeit kollektív szerződések határozzák meg.

A kötelező pótdíjak és juttatások fő típusait az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve, az orosz kormány szabályozó dokumentumai sorolják fel.

Egy szervezet csak akkor toborozhat és tarthat meg munkaerőt, ha versenyképes árakat fizet, és nincs olyan fizetési táblázata, amely arra ösztönzi az embereket, hogy egy adott helyen dolgozzanak. Egy ilyen összehasonlításhoz gyakran használják az átlagbér fogalmát. A Munka Törvénykönyve 139. cikke szerint az átlagbér kiszámítása bármely munkamódszer esetén a ténylegesen felszámított munkabér és a kifizetés időpontját megelőző tizenkét hónapban ténylegesen ledolgozott idő alapján történik. A kollektív szerződés más időszakokat is előírhat az átlagbér kiszámítására, ha ez nem rontja a munkavállalók helyzetét.

A munkavállalóknak a munkájuk mennyiségének és minőségének megfelelő díjazás összege, valamint a munkakörülményekhez kapcsolódó kompenzáció képezi a béralapot. Magába foglalja

Felhalmozott díjazás pénzben és természetben a ledolgozott és ledolgozatlan órákért,

a munkamódszerhez és a munkakörülményekhez kapcsolódó kompenzációs kifizetések,

Ösztönző bónuszok és bónuszok

Bónuszok, egyszeri ösztönző kifizetések,

Élelmiszer, lakhatás és üzemanyag rendszeres fizetése.

A munkavállalók elsősorban munkaerőköltségeik pénzbeli ellentételezésében érdekeltek, ami lehetővé teszi számukra a munkaerő és családjaik normális újratermelését. A pénzügyileg sikeres oroszországi vállalatok elkezdték alkalmazni a személyzeti javadalmazás további formáit, amelyek gyakran meghatározóvá válnak a munkahely és az azzal kapcsolatos benyomások kiválasztásakor. Ide tartoznak a járulékos szociális juttatások és kifizetések, valamint a nem anyagi jellegű javadalmazások, amelyek nem közvetlenül kapcsolódnak a bérekhez, de növelik motivációjukat és elkötelezettségüket a cég iránt, belső elégedettséget okoznak magával a munkával: a munkarendhez kapcsolódó juttatások. , céges ünnepek stb.

Amint azt korábban említettük, az alkalmazottak javadalmazása fontos szerepet játszik a szükséges alkalmazottak megnyerésében, motiválásában és megtartásában a szervezetben. Ugyanakkor a javadalmazásnak kettős hatása lehet a munkavállalókra – motiváló és demotiváló.

A személyzet negatív hozzáállásának okai a szervezet jelenlegi javadalmazási rendszeréhez:

A munka termelékenységi normáit igazságtalanul határozzák meg;

A jutalmazási rendszer a bérek emelése nélkül növeli a termelési rátákat;

A jutalmazási rendszer több megtérülést igényel, mint amennyit a normál munkaintenzitás biztosít a munkanap során;

A jutalmazási rendszer egészségtelen versenyt teremt az alkalmazottak között;

A munka termelékenységének növekedése a munkahelyek számának csökkenéséhez vezet;

A béremelés a szigorúbb normák felállításának következménye;

A bérszámítási képletek bonyolultak és nehezen érthetők;

A keresetek ingadoznak, ami megnehezíti a dolgozók családi költségvetésének tervezését;

A béremelés helyett nem anyagi javadalmazási rendszert alkalmaznak;

A jutalmazási rendszer súrlódásokat okoz az alkalmazottak és a menedzsment között.

Az „alacsony” javadalmazás elleni tiltakozás formái a munkafolyamat szabotálása, a munkavégzésre irányuló erőfeszítések csökkentése, elbocsátás vagy a hiányzások számának növekedése lehet.

Ezért, ha a jutalmazási rendszert rosszul építik fel, vagy helytelenül kezelik, akkor a szervezetre háruló feladatokat nem teljesítik.

A hatékony jutalmazási rendszer serkenti a dolgozók termelékenységét, tevékenységüket a szervezet számára megfelelő irányba tereli, és növeli a humán erőforrás felhasználásának hatékonyságát. Így az építőipari és beépítési tröszt átállása a hatósági fizetések rendszeréről a brigádos díjazási formára, amelyben minden projekthez béralapot hoznak létre, amelyet a brigád a munka befejeztével kap meg, jelentős növekedést eredményezett. munkatermelékenység.

Mint már említettük, külső jutalmazásnak nevezzük mindazt, ami a motivációs rendszer keretein belül munkára ösztönzőként felkínálható és értékes a munkavállaló számára. Először is ezek a bérek, különféle kifizetések, prémiumok, szociális juttatások stb. Ez a javadalmazás célja, hogy kompenzálja a munkavállalót a termelési folyamat során felmerülő munkája költségeiért, ezért ezt kompenzációs csomagnak nevezik. Kompenzációs politika - ez a külső jutalmak rendszere a munkavállalónak a szervezetben végzett munkájáért.

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve értelmében a kompenzáció alatt készpénzes kifizetéseket kell érteni, amelyek célja az alkalmazottak munkavégzésével kapcsolatos költségek megtérítése. Ugyanakkor megkülönböztetünk közvetlen és közvetett kompenzációt. Közvetlen kompenzáció alatt a ledolgozott órákhoz vagy az elvégzett munka mennyiségéhez kapcsolódó folyó fizetéseket kell érteni készpénzben vagy nem készpénzben, valamint természetbeni kifizetéseket, amelyek rendszeres hatással vannak a munkavállalók termelési magatartására. Ide tartoznak: alapbér, mindenféle bónusz, egyszeri ösztönző, ösztönző bónusz.

A nem anyagi jutalmaknak jelenleg tulajdonított különleges fontosság a különleges elosztásukhoz vezetett, bár ez tagadhatatlan. A 6. számú mellékletben külső díjazási formaként szerepelnek, hiszen a szervezet hozza létre, de egyben kapocsként is funkcionál a külső és belső jutalmak között.

A kompenzációs politika megvalósítása a kompenzációs csomag kidolgozásával és megvalósításával valósul meg. Kompenzációs csomag – a személyzet külső javadalmazásának minden formája. Ide tartoznak a közvetlen és közvetett kompenzációk, amelyek magukban foglalják az alapbért, mindenféle bónuszt, egyszeri ösztönzőket, juttatásokat, kiegészítő kifizetéseket, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve által előírt garanciákat és kompenzációkat, szociális juttatásokat és juttatásokat, valamint a munkáltatótól származó kiegészítő kifizetéseket. profit, nem anyagi jutalmak .

A kompenzációkezelés központi kérdése a vállalat egyes alkalmazottai bérének meghatározása. A probléma megoldásának hagyományos algoritmusa a következőképpen ábrázolható:

Munkák leírása

Munkakör besorolása

Munkaerő-piaci elemzés

A munkahely árának meghatározása

Bérszámfejtés

A kompenzációs rendszer hatásának hatékonysága általában könnyen azonosítható szociológiai felmérések és tesztek, beszélgetések és egyéb szociológiai és pszichológiai eszközök segítségével. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy az ember már 3-4 hónap alatt megszokja a fizetése nagyságát, és átlagosan évente más motiváló tényezőket. E tekintetben szükséges a kiegészítő jutalmazási formák diverzifikálása a motivációs munka hatékonyságának növelése érdekében.

Ugyanakkor szükséges, hogy a munkavállaló számára egyértelmű legyen a kompenzációs csomag számítási rendszere, tisztában kell lennie azzal, hogy a javadalmazását mire kapja, és hogyan emelhető. Azonban azok az indítékok, amelyek miatt egy személy dolgozni jött, általában rosszul szabályozzák viselkedését, amikor már dolgozik. Az elmúlt években a dolgozók nemcsak a kereset nagysága miatt váltanak munkahelyet, hanem a legtöbb esetben a hosszú távú perspektíva hiánya miatt. Ez pedig arról tanúskodik, hogy a vállalatok szervezeti kultúrájában milyen társadalmi tényezők alakulhatnak ki, amelyek a leginkább összhangban vannak a személyzet ezen motívumaival.

Nyilvánvalóan az, hogy egy szervezet hogyan jutalmazza alkalmazottait, nagyban függ a sikerétől, így a kompenzációkezelés stratégiailag fontos területe a szervezetirányításnak. Ugyanakkor a munkavállalók anyagi érdekeit közvetlenül érintő kompenzáció rendkívül érzékeny terület, ahol a hiba ára rendkívül magas. A rossz döntések fájdalmas következményekkel járhatnak a munkavállalók demotivációja, a munkatermelékenység stagnálása vagy csökkenése, magas fluktuáció formájában. E tekintetben minden változtatást ezen a területen jól át kell gondolni, és ennek megfelelően kell végrehajtani.

A javadalmazási rendszer fő célja a szervezet stratégiai céljainak megvalósításának biztosítása a személyzet bevonásával, megtartásával és ösztönzésével. Ezért a hatékony javadalmazási rendszer kialakításának szükséges feltétele a vállalat stratégiai céljainak és az ezek eléréséhez szükséges személyi állomány jellemzőinek meghatározása. Ezután a ma létező kompenzációs rendszerek halmazából ki kell választani azokat, amelyek a munkatársakat a szervezeti célok elérésére irányítják, és összhangban vannak annak szervezeti kultúrájával.

A munkavállalók munkatevékenységének motivációs rendszerében az alapbéren kívül fontos szerepet játszik a személyzet kiegészítő javadalmazásának rendszere. Lehetővé teszi a munka legnagyobb individualizálását, számos tényező figyelembevételével, beleértve azokat is, amelyek magának a munkavállalónak a kompetenciájától és tevékenységétől függenek. A különböző szervezetekben eltérően épül fel a kiegészítő javadalmazás rendszere. Ez bizonyos tényezőknek köszönhető:

A vállalat stratégiájának és kompenzációs politikájának jellemzői;

Általános gazdasági piaci helyzet az országban;

A társaság tevékenységének sajátosságai, beleértve a személyzet speciális kiegészítő díjazását;

Az alapjavadalmazási rendszer jellemzői, amelyek általában ráépülnek a kiegészítő javadalmazási rendszerre.

A kiegészítő díjazás rendszere a következőket tartalmazza:

1) fizetésemelési program, ösztönző prémiumok és juttatások, közvetett kompenzáció, átalányösszegek;

2) bónuszrendszer;

3) szociális csomag - szociális kifizetések, juttatások és szociális programok.

A béremelési program alapja az éves dolgozói teljesítményértékelés vagy értékelés. Így a munkavállaló munkaerő-potenciáljának egyre teljesebb feltárása motivált.

A bónuszok a vállalat küldetésére, hosszú és rövid távú céljaira épülő anyagi motivációt jelentenek. A bónusz a munkabér mellett a munkanormát meghaladó eredményekért fizetett díjazás. A díj társadalmi-gazdasági szerepe a termékek (szolgáltatások) mennyiségének és minőségének ösztönzése. De nem minden munkahelyen tudja a munkavállaló közvetlenül befolyásolni a megtermelt szolgáltatások vagy áruk mennyiségét és azok minőségét. Azonban itt összpontosul a munkatermelékenység növekedésének fő lehetősége. Ezeken a munkahelyeken alkalmazzák azokat a személyzetet, amelyektől a termelés hatékonysága függ.

A fejlesztés minden szakaszában a vállalat konkrét célokat határoz meg, amelyek eléréséhez milyen bónuszokat kell irányítani.

Létezik egy egyéni bónusz, amely az egyéni munkavállalók szerepét ünnepli, valamint egy kollektív bónusz, amely bizonyos társadalmi csoportok motiválását célozza.

A bónuszok általános alapelvei a legkisebb sikerek díjazása, az időszerűség, a bónusz esetleges korlátlan nagysága, a bónuszkritériumok rendszeres felülvizsgálata a szervezet és a gazdasági helyzet változásaival összefüggésben.

Ahhoz, hogy a bónusz hatékony motiváló tényezőként működjön, értékének legalább a főbér 30%-ának kell lennie. A modern gyakorlat azt mutatja, hogy a bónusz értéke a legalacsonyabb vezetési szinten elérheti a 40% -ot, a felső pedig az 50% -ot.

A bónuszrendszer olyan munkaerő-ösztönző elemek összessége, amelyek kölcsönhatásba lépnek egymással, és holisztikus eljárást alkotnak a bónuszok kifizetésére. Hat fő elemet tartalmaz:

1) Bónuszmutatók.

2) A bónuszok forrása.

3) Bónusz skála.

4) Bónuszok köre.

5) A bónuszlevonás mértéke.

6) A bónusz feltételei.

A bónuszok alapja az erőforrások megtakarítása, az értékesítési volumen és a nyereség növelése, a költségek csökkentése, a minőség javítása, a különféle tudományos eredmények, a szervezetnek nyújtott megelőző kivételes szolgáltatások sikeres megvalósítása.

A kiegészítő bónusznak nemcsak gazdasági, hanem erkölcsi és pszichológiai jelentősége is van: fokozza a több pénzkeresés, a szakterületük vezetőjévé válásának vágyát.

Az orosz szervezetek bónuszainak új iránya a bónuszprogramok.

Bónusz - prémium az előző év eredményeit követő nyereségből. Lehet éves, féléves, karácsonyi, újévi. Ezek a programok nagyrészt a menedzsment szubjektív véleményén alapulnak, hogy kit és milyen összegben jutalmazzon. Az alkalmazottak nem tudják részletesen, mit kell tenniük, hogy javadalmazást kapjanak, és mekkora jutalmat kapnak. A javadalmazás alapját nem értékelik objektív módon, és nem is garantált. Egyes programok, mint például a Hónap alkalmazottja, tartalmaznak meglepetést.

A bónuszprogram ötlete azon az elven alapul, hogy ösztönözze a munkavállalóban a szükséges viselkedési modellt, amely tükrözi a vállalat értékeit és elismeri, bár az az elképzelés, hogy a munkavállaló viselkedését a a vállalat céljai nincsenek kifejezetten kifejezve.

Számos bónuszprogram serkenti a hűség, a céghez tartozás érzését. Ebből a szempontból a kommunikáció elemeként működnek. Ezeknek a programoknak az előnye a rugalmasságuk, mivel a bónuszok odaítélésének kritériumai könnyen megváltoztathatók.

A bónuszrendszereknek azonban számos hátránya van:

A javadalmazás és az alkalmazottak munkája közötti kapcsolat gyenge lehet, ami csökkenti a munkatársak motiváltságát;

A bónusz programok meglehetősen drágák, mert. a kifizetéseik költségvetését előre, a pénzügyi év elején állapítják meg;

Az alkalmazottak „kötelessé válhatnak” bónusz fizetésére;

Világos kritériumok hiányában konfliktusok adódhatnak.

Jelenleg az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 144. cikke feljogosítja a vállalkozást arra, hogy a munkavállalók illetékes képviseleti testületével egyetértésben önállóan határozza meg a prémiumok típusát és összegét, vagy kollektív szerződésben rögzítse azokat.

A modern körülmények között, amint azt a gyakorlat mutatja, egyáltalán nem elegendő a munkavégzés ösztönzőinek alkalmazása csak az élelmiszer-, lakás- és ruházati szükségletek kielégítésére. Ezek az igények kielégítésük kellően magas szintjén megszűnnek a munkavállaló számára kiemelt jelentőségűek, és magától értetődővé válnak. Különleges szerepet kezd játszani a szervezet társadalmi alrendszere, amely magában foglalja a munkatevékenységgel összefüggésben kialakuló csoportközi és interperszonális kapcsolatok összességét. Bármely szervezetben a társadalmi struktúra olyan összetevői, mint az osztály, nem és életkor, etnikai, regionális, szakmai és egyéb társadalmi csoportok. A közös érdekek és célorientáció jelenléte lehetővé teszi a csoportok számára, hogy kialakítsák a társadalmi viselkedési normákat és szabályozási mechanizmusokat. Ebben a tekintetben a csoportok képesek a társadalmi kontroll eszközeként fellépni és befolyásolni a dolgozók viselkedését. Rögzítenek bizonyos orientációkat, inspirálnak attitűdöket, befolyásolják a viselkedés motivációját. A vezetés feladata egyrészt az, hogy a különböző kvalitású és tulajdonságokkal rendelkező embereket optimálisan ötvözze a munkaerőben, másrészt olyan vezetőt válasszon ki, akinek a kvalitásai megfelelnek e csapat jellemzőinek és a csapat céljainak. a cég fejlődése. E feladatok sikeres végrehajtásához a vezetőnek a következő igényeket kell tanulmányoznia: társadalmi szükségletek(kommunikációban), vonzalom, siker, nemzeti büszkeség, tekintély, önigazolás stb. Ezek az igények a társadalmi motiváció következő fő területein tárulnak fel:

Hajlam, érdeklődés és szakmai felkészültség szerinti munkavégzés biztosítása;

Időszerű hivatalos és szakmai fejlődés;

Biztosnak érzi magát a jövőjében;

Kreatív légkör, lehetőséget ad az önkifejezésre a munkában;

A demokratikus vezetés növelése;

A munkavállalók egészségének megőrzése;

Képzési és szakmai előrelépési lehetőségek;

Egyenlő esély a toborzásra és a szakmai előmenetelre;

Részvétel a menedzsmentben;

Kedvező szociálpszichológiai helyzet kialakítása a csapatban a kölcsönös tiszteleten és bizalmon alapuló;

Igazságosság mindenben: munkaügyi normák kialakításában, munkaelosztásban, teljesítményértékelésben, díjazásban.

Ezeknek az irányoknak megfelelően a kampányban szociális csomagot dolgoznak ki. A társaság szociális csomagja egyaránt tartalmaz olyan ösztönzőket, amelyek a vállalat befektetését (juttatását) igénylik, és olyan ösztönzőket, amelyek nem. A vállalatoknál az egyes szociális juttatások, juttatások elosztása egyaránt történhet célzottan, a munkavállaló minőségi jellemzőitől függően, és nem címzetten, járuléktól és beosztástól függetlenül.

A kedvezményezett rendszer olyan rendszer, amely beruházást igényel. Megkülönbözteti azokat az ösztönzőket, amelyeket általában a munkavállaló munkajárulékától, illetve a betöltött pozíció szintjétől függetlenül osztanak szét - A csoport, illetve az ezektől függő - B csoportot.

A társaság kedvezményezett rendszere.

Az A csoport a következőket tartalmazza:

1) Munkavállalók étkeztetésének megszervezése a társaság költségén.

2) Egészségbiztosítás és egészségügyi ellátás az alkalmazottak és családjaik számára.

3) Betegszabadság, szabadság, utalvány kifizetése.

4) Fizetés útiköltség olyan munkavállalók, akiknek munkája utazással jár.

5) Utazási jegyek fizetése vagy benzinköltség-térítés azon alkalmazottak számára, akik saját gépkocsijukat használják munkahelyükön.

6) Munkaruházat biztosítása a munkahelyen.

7) Intézkedések a munkakultúra, a munkahely esztétikája, a munkakörülmények és a szervezettség javítására.

8) Rugalmas munkarendű programok.

9) Sport-, kulturális és céges rendezvények programjai.

10) Karrierfejlesztési programok, a személyi állomány szakmai és képzettségi növelése az „esélyegyenlőség” elve alapján.

11) Nyugdíjas vállalati programok.

A B csoport a következőket tartalmazza:

1) Hitelprogramok, támogatások, kedvezmények, rugalmas szociális kifizetések és juttatások.

2) Személyes számla, mobiltelefon, autó stb.

3) Amortizált értékes berendezések értékesítése kedvezményes áron.

4) Oktatás a cég költségén.

5) Egyéni biztosítási rendszerek a munkavállalók és családjaik számára.

6) Kapcsolódó szakmákban végzett képzés.

7) Segítő programok alkoholt fogyasztó, rokkanttá váló vagy foglalkozási megbetegedésben szenvedő munkavállalók és veteránok számára.

8) A felsővezetők számára három-öt éves szerződések rendszere, év végi bónuszfizetéssel.

A juttatások mellett fontos szerepet töltenek be a nem anyagi ösztönzések, amelyek nem igényelnek befektetést, de óriási szerepük van a munkavállalók munkavállalásának ösztönzésében. Ezek tartalmazzák:

A munkavállaló érdemeinek elismerése dicséret, hála formájában, nyilvánosan;

Gratulálunk jelentős dátumok nemcsak a vállalat alkalmazottai, hanem családtagjaik is;

Az újonnan felvett munkavállalók számára a vállalattal és a munkavállalókkal való ismerkedési eljárás megszervezése;

Sikerképernyő, amelyen felkerülnek a legjobb eredmények és a legjobb alkalmazottak nevei;

Belső címek kiosztása;

Szakterületenként klubok létrehozása, ahol a munkatársak hírt, tapasztalatot cserélhetnek a felmerülő problémák megoldásában.

Az ilyen ösztönzők olcsósága, egyszerűsége és a személyzetre gyakorolt ​​hatásának gyorsasága ellenére azonban még mindig nagyon gyengén és kevéssé alkalmazzák őket.

Mint már említettük, a szociális csomag keretében kidolgozott programok egy része nemcsak a szervezet dolgozóira, hanem családtagjaikra is vonatkozik. E kérdések megoldásának integrált megközelítése lehetővé teszi a programban résztvevők körének, a megvalósítás ütemezésének, az anyagi források és a program végrehajtásáért felelős személyek meghatározását. A szociális programok célja a dolgozók jólétének, szociális biztonságának növelése, csapatépítés, közös haszon megszerzése az egyes munkavállalók előtt álló problémák közös megoldásából.

A munkavállalók társadalmi motivációjában különleges helyet foglal el az emberek közötti kommunikáció, mert fontos, hogy az ember ne csak legyen munkája, hanem az is, hogy hasznosnak érezze magát a munkahelyén, a csapat teljes értékű tagjának érezze magát. Ezzel kapcsolatban a szervezet vezetőinek feladata, hogy alaposan tanulmányozzák beosztottjaikat, szükségleteiket és képességeiket, majd olyan munkakörülményeket teremtsenek, amelyek mellett a legtöbb ember ösztönzi magát a munkára. Az attitűd egy sajátos IBM-tapasztalatot képvisel, amely az alkalmazottak holisztikus megközelítésén alapul. A holizmus az integritás filozófiája, amelyben az emberi személyt az organikus integritás legmagasabb és konkrét formájaként ismerik el. Ennek a megközelítésnek az egyik aspektusa a menedzsment bevonása a személyzet életmódjába. Ez egy olyan vezetési gondolkodásmód, amelyben a munkavállalói igények az egyik legfontosabb helyet foglalják el a vállalat prioritásai között. Ez a megközelítés magában foglalja az egységes státusz és egyenlő jogok megteremtését minden munkavállaló számára, beosztástól, életkortól és nemtől függetlenül, garantálja az egyén tiszteletét, a karrierlehetőségeket, a képességeknek megfelelő munkavégzést, az eredmények nyílt és igazságos értékelését, megfelelő díjazás. Ezeknek a szabályoknak a végrehajtása megfelelő, a társaságban legalizált és érdekes tapasztalatot jelentő eljárások segítségével valósul meg:

1) A „Beszélj!” program. Minden alkalmazott névtelenül írhat panaszt, és elküldheti a probléma megoldásáért felelős hatósághoz. A válasz tíz napon belül megtörténik, az anonimitást pedig a személyzeti menedzseri szolgálat speciális koordinátorának a programban való részvétele biztosítja. A cég alkalmazottainak mintegy harmada évente alkalmazza ezt az eljárást.

2) A „Nyitott ajtók” program minden alkalmazottnak joga van bármilyen rangú vezetőhöz fordulni, és nincs joga formálisan kezelni a munkavállaló problémáit, és a hatóságokon keresztül lejjebb vinni az „ügyét”.

3) Interjú a fej "feje fölött". Minden alkalmazottnak évente egyszer beszélnie kell a felettesével. És mivel a kezdeményezés a vezetéstől származik, nem pedig a beosztottaktól, a munkavállalót nem kockáztatja meg, hogy sniccnek bélyegezzék.

4) Kétévente, önkéntes alapon közvélemény-kutatást végeznek, amely a munkavégzés minden területére kiterjed a bérezéstől a közvetlen felettesük értékeléséig. Az eredményeket egy megbeszélésen vitatják meg a csapatban, ahol a főnök bemutatja azokat, és beszámol a saját értékeléséről is. Ezt követően a beosztottakkal közösen intézkedési tervet dolgoz ki a hiányosságok megszüntetésére, és azt jóváhagyja a felsőbb vezetéssel.

Az ilyen események megvalósítása lehetővé teszi, hogy az IBM a világ egyik legsikeresebb vállalata legyen.

A társadalmi motiváció fontos tényezője a munkavállaló törvényesített joga a hibázáshoz, mert egyik munkában sincs kizárva. Csak az nem hibázik, aki nem csinál semmit. Ha egy alkalmazott őszintén felismeri a hibát, beosztástól függetlenül, a nyitottság, a bizalom és a kölcsönös segítségnyújtás légkörét teremti meg. Ugyanakkor ennek a jognak a vállalkozás funkcióinak és tevékenységeinek sérelmére történő túl gyakori igénybevétele felveti a kérdést, hogy célszerű-e a munkavállaló pozíciójában vagy munkahelyén maradni.

Az embernek eredendő teljesítmény-, önkifejezés- és sikerigénye van, amit úgy valósít meg, hogy megvédi érdekeit a vállalkozásban. De ez feltéve, hogy a küzdelem végső célja a szervezet munkájának javítása. Egy ilyen funkcionális konfliktusnak óriási pozitív értéke van, mert. ennek eredményeként a munkavállaló és a szervezet céljai párosulnak a szükségletek kölcsönös kielégítése érdekében. A vállalkozás személyzeti politikájának a magas erkölcs és az erkölcs elvein kell alapulnia, mert ez a szervezeti célok elérésére motivált, rendkívül intelligens munkaerőt biztosít. Ezt segíti elő az is, hogy minden munkavállalóra egységes társadalmi státusz kerüljön kialakításra, amely minden munkavállalónak a többiekkel egyenlő jogokat és feltételeket biztosít. Ne legyen személyes parkoló, különleges drága felszerelés a vezető és elitje számára, előnyösebb egy közös étkező az összes személyzet számára. A munkavállalókkal kapcsolatban nem szabad megkülönböztető intézkedéseket alkalmazni a nem, faj vagy nemzetiség tekintetében.

A sikeres munkavégzés legfontosabb társadalmi motivátora az, hogy a munkavállaló érdeklődésének és hajlamainak megfelelő munkát biztosítsunk, amely hozzájárul munkaerejének és kreatív potenciáljának maximális feltárásához. Ebben az esetben beköszönt a munkával való elégedettség, az ember lehetőséget kap arra, hogy tudását és készségeit használja, bonyolítsa a munkát, új funkciókkal bővítve azt. Ahhoz, hogy a munka elégedettséget adjon, szélesebb körben szükséges alkalmazni a munkaszervezés javítását. Mindenki tudja, hogy a szakma presztízse a munka összetettségének növekedésével nő, és lehetőség nyílik az egyén képességeinek feltárására. A primitív technológia, az alacsony szintű munkaszervezés, a monotonitás és a rutin nem képez pozitív motivációt a munkához, és anti-ösztönző. A munkavállaló alacsony önértékeléséhez, munkaerő-potenciáljának kihasználásához vezetnek.

A kényelmetlen munkabeosztás, az igazságos munkaerő-elosztás és az egyes dolgozók közötti együttműködés hiánya szintén negatív hatással van a munkaerő motivációjára. Az ilyen negatív jelenségek elkerülése érdekében számos olyan követelményt kell teljesíteni, amelyek jelentősen növelik a munka hatékonyságát.

Először is, a munka feltételeit és eredményeit egyértelműen meg kell határozni konkrét mutatókban. A konkrét feladatokat a feladatmeghatározásban kell tükrözni.

Másodszor, reális határidőket kell meghatározni a feladat elvégzésére, figyelembe véve a termelés ritmusát és a munkavállaló képességeit, ami csökkenti az alulterhelések és a szükséghelyzeti munkák számát.

Harmadszor, közvetlen és közvetett ellenőrzést kell végezni a feladat teljesítése felett, és ennek eredményei alapján kellő időben meg kell hozni a szükséges döntéseket, beleértve a munkavállaló munkatevékenységének motivációját is.

Egyéb fontos irány a motiváció a munkavállalói életpálya alakulásának menedzselése. A közelmúltban kiemelt figyelmet kapott a nem szakirányú karrier kialakítása, hiszen a modern gazdaság a rohamosan fejlődő technológia és gyártástechnológia miatt több szakmában, illetve szakterületen is foglalkoztat egy alkalmazottat. A nem szakosodott karrier kialakítása lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy munkahelyet és szakirányt váltson ugyanazon a szervezeten belül, és a vállalat megtartja a lojális munkatársakat. Ugyanakkor a gyártási folyamat sokoldalúbban ismert, ami segíti a munkavállalót abban, hogy feltárja potenciálját, minden oldalról tanulmányozza a termelést, új ismeretekkel, készségekkel gazdagítja, magabiztosabban érezheti magát a csapatban. Ez egyfajta megoldás az egy vállalkozásnál fennálló élethosszig tartó foglalkoztatás problémájára, amely a bizalom és a bizalom légkörét teremti meg a munkavállaló jövőjében, kialakítja a „jóhiszemű” munkavégzés vágyát.

A nem szakirányú karrier kialakításának lehetőségének elismerése a munkavállaló számára megfelel a valós munkaerő-piaci helyzetnek, amikor a munkanélküliség vagy a körülmények következtében az ember munkával töltött élete során több szakmát váltani kényszerül. Ez a megközelítés lágyítja a probléma megoldását, és a munkavállaló érdekei felé fordítja azt.

A társadalmi szükségletek kielégítését szolgálja a munkavállaló szakmai előléptetése is, amely elválaszthatatlanul összefügg az anyagi jólét növekedésével, hiszen a munkavállaló minden előléptetése keresete változásával jár. A képzettség növekedése és a sikeres előrelépés a karrierlétrán a munkavállaló csapatban szerzett érdemeinek elismerése, támogatása és előléptetése, a társadalmi motiváció legerősebb tényezője. Ugyanakkor a munkakör megnevezése is szerepet játszhat a munkavállalók felvételében vagy a fluktuáció leküzdésében. Minden pozíciónak megvan a maga kritikus referenciapontja a ledolgozott évekre vonatkozóan, amely után élesen megnő a munkaerő mobilitása, ha nincs kilátás az előléptetésre. Fiatal szakemberek esetében ez általában három év, más munkavállalói kategóriák esetében 4-8 év.

Bármilyen pozíció megköveteli a munkavállalótól, hogy rendelkezzen egy bizonyos szinttel Szakmai Képesítések. Minél erősebb a karrierlétrán feljebb jutás iránti vágy, annál inkább az elvégzett munka jellege felel meg a munkavállaló személyes érdekeinek, önmegerősítési és önkifejezési képességének a munkában. Ezeket a lehetőségeket viszont a munkavállaló képzésének és továbbképzésének időtartama és minősége határozza meg. Ezért a munkavállalók szakmai képzése válik az egyik legfontosabb társadalmi motiváló tényezővé. Sokan azért kezdenek el kevés pénzért dolgozni, hogy a szakterületükön elsajátítsák a gyakorlati munkához szükséges szakmai ismereteket, vagy a cég költségére képzésben részesülhessenek.

Annak érdekében, hogy hatékony és versenyképes legyen, a vállalati képzési politikának a következő rendelkezéseken kell alapulnia.

Először is, a vállalati személyzet fejlesztési formáinak megválasztását a vezetésnek kell elvégeznie, mivel a szervezet vezetése felelős a személyzet fejlesztéséért. A képzésre küldött munkavállaló közvetlen felettesének közvetlenül részt kell vennie a képzési célok megfogalmazásában, majd gondosan figyelemmel kell kísérnie oktatási folyamat az eredmények értékelése és a továbbképzéssel kapcsolatos döntések meghozatala. A vezetőknek támogatniuk és ösztönözniük kell az alkalmazottakat új ismeretek megszerzésére irányuló törekvéseikben.

Másodszor, tanulási programokösszhangban kell lennie a vállalati termelési célokkal és a piaci stratégiával.

Fontos szerepet kapnak az üzleti tevékenység regionális sajátosságai is: a foglalkoztatás és a munkaerő-piaci szakemberek helyzete, a munkavállalók átlagéletkora, a helyi hatóságokkal való kapcsolatok, a vállalat hozzájárulása a régió társadalmi-gazdasági fejlődéséhez. Ezen külső tényezők kombinációjától függően eltérőek lesznek a célok, a képzési formák és a munkavállalók szükséges kompetenciáinak fejlesztésének irányai.

Harmadszor, a tanulási eredményeket gondosan értékelik.

A szociális kifizetések és juttatások halmaza számos tényezőtől függ: a vállalat méretétől, iparági hovatartozásától, pénzügyi és gazdasági helyzetétől, a szakszervezetek befolyásától stb. A szociális célú állami kiadások csökkentésével összefüggésben a releváns programok súlypontja a szervezetek szintjére tolódik. Ilyen körülmények között az államnak minden lehetséges módon ösztönöznie kell a társadalmi fogyasztási alapok fejlesztését a szervezetekben. Itt az adópolitikának kell a fő eszköznek lennie.

Azokban a szervezetekben, ahol a különféle szociális kifizetések és juttatások kidolgozott rendszerei vannak, alacsony a fluktuáció, az alkalmazottak lojálisabbak az adminisztrációhoz, ragaszkodnak a munkájukhoz. Ez különösen igaz a magasan képzett munkavállalókra, mert például a hosszú munkatapasztalatot biztosító nyugdíjak egy adott szakmában nagy gyakorlattal rendelkező, magasan képzett munkaerő létrehozását jelentik, ami a szervezet érdeke.

A vállalati alapokból származó kifizetések és juttatások volumene meghaladja az állami forrásból származó kifizetések és juttatások összegét. Az, hogy a szervezeteknek ellenőrizniük kell a kiegészítő kifizetések költségeit, rugalmas juttatási rendszerek alakultak ki. A „rugalmasság” lényege, hogy a többletfizetések széles skálája lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy a nagyobb igényűeket válasszák. Így a juttatási rendszer nagymértékben figyelembe veszi a munkavállalók aktuális igényeit. Ugyanakkor a szervezet szociális szolgáltatásait nem lehet egyénre szabni, hanem minden munkavállaló számára elérhetővé kell tenni.

Akár létfontosságúak a szociális szolgáltatások (megélhetés támogatása), akár szakképzett munkaerő vonzására kínálják őket, a munkavállalók részvételének sajátos formájává válnak a vállalkozás gazdasági sikerében. Az önkéntes szociális szolgáltató szervezet ezen formájának oka abban rejlik, hogy a vállalkozási tevékenységnek nemcsak a profitmaximalizálás a célja, hanem az egyén társadalmi fejlődése is, amely biztosítja a cég sikerét. Emiatt az önkéntes szociális szolgáltató szervezeteknek nincs szükségük közvetlen bizonyíték jövedelmezőség. Ezek az önkéntes szolgálatok a szervezet szociálpolitikájának központi részét képezik.

A szociális szolgáltatások nyújtásának hagyományos megközelítése az, hogy minden azonos szintű alkalmazott azonos ellátásban részesül. Ez azonban nem veszi figyelembe az emberek közötti különbségeket. A társadalmi transzferek és juttatások észlelt értéke olyan tényezőktől függ, mint az életkor, a nem, a családi állapot, a család mérete, az egészségi állapot stb. Így például a nagycsaládosok aggódnak a kedvezményes orvosi ellátás, a gyermekek oktatásának kifizetése, az idősek - nyugdíjba vonuláskor nyújtott ellátások, a fiatal munkavállalók - a szakképzés, a szabadságok kifizetése miatt. És azokban az esetekben, amikor mindkét házastárs ugyanabban a vállalkozásban dolgozik, ez oda vezetett, hogy szabványos szociális kifizetésekkel és ellátásokkal rendelkeznek, csak azokra a típusokra van szükségük, amelyek megfelelnek a család egészének szükségleteinek. Új megközelítésre volt szükség a szociális csomag kialakításában, amely pénzt spórolva lehetővé tette a munkavállalók megfelelő igényeinek kielégítését. A modern gazdaság követelményei tehát a „szociális cafeteria” rendszer kialakulásához vezettek, amelyben a munkavállaló bizonyos keretek között megválasztja azt a szociális szolgáltatási program- és kifizetési készletet, amely pillanatnyilag a számára legrelevánsabb, pl. jobban motiválja őt.

Ezt a rendszert először Rainer Marr professzor javasolta a Müncheni Egyetemről, aki "cafeteria" rendszernek nevezte el, és a következő kifizetéseket és juttatásokat javasolta ebben a rendszerben:

1) Készpénzes fizetés (havonta/évente).

Díjazás szabadidő biztosításával: - korengedményes nyugdíj; - hosszú távú nyaralás; - rövidített munkahét; - rövidített munkaidő;

2) Biztosítási szolgáltatások.

3) Magasabb nyugdíjfizetés

Szolgáltatások tárgyi formában: - üzemi lakások; - otthon; - sportolási lehetőségek; - céges autó (lízinggel együtt);

4) Részvétel a nyereségben.

5) Részvétel a tulajdonban

6) Kedvezményes kölcsönök az alkalmazottaknak.

Ez a juttatási kör a vállalkozás pénzügyi lehetőségeitől függően jelentősen bővíthető és kiegészíthető. Ez a rendszer a következőképpen működik. A szervezet adminisztrációja minden alkalmazott számára külön számlát nyit, és bizonyos összeget tartalékol a megállapított összegű szociális kifizetések és juttatások kifizetésére. Emellett a munkavállalók saját maguk utalhatnak át bizonyos járulékokat bérükből az adminisztrációval egyeztetve, ami kibővíti a további szociális segélyek igénybevételének lehetőségeit. Ez lehetőséget biztosít a munkavállalónak, hogy kedvezményes juttatásokat vásároljon számára, a vállalkozónak pedig - a szociális juttatások költségeinek szigorú ellenőrzését. A vállalkozó is profitál abból, hogy az alapok társadalmi fejlődés adómentesek és a vállalkozás önfinanszírozására használhatók fel. A munkavállalóközpontú szociális szolgáltatásoknak:

Segítsen összehangolni az alkalmazottak céljait a szervezeti célokkal;

Segíti a munkavállaló szervezet iránti lojalitás érzésének kialakítását;

Szociálisan védi a munkavállalót, és szükség esetén kiegészíti a legálisan nyújtott szociális szolgáltatásokat;

Ösztönözze a munkavállaló saját kezdeményezését problémái megoldásában;

Kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása és fenntartása a csapatban;

Pozitív kép kialakítása a szervezetről az alkalmazottak és a nyilvánosság körében.

Bár a „cafeteria” rendszerben a szociális kifizetések és juttatások megválasztásának rendszere nyilvánvaló előnyökkel jár, bizonyos hátrányoktól sem mentes. Például a juttatások összköltsége megemelkedik, mert további adminisztrációs költségekkel jár, de egyes juttatások olcsóbbak (például a személyzeti biztosítás), ha nagy mennyiségben kapják meg őket. Egy másik kérdés az, hogy a munkavállalókat fel kell oktatni a rendelkezésre álló szolgáltatások skálájáról és azok potenciális értékéről a jelenlegi és a jövőbeni munkavállalók számára.

Megjegyzendő, hogy a munkavállalók társadalmi motivációs rendszerei a gazdaság változásaival együtt fejlődnek. Egyre fontosabb szerepet kezdenek betölteni a munkatársak hatékonyabb munkavégzésre való ösztönzésében, a szervezet életéhez való tartozás érzésének és a munkával kapcsolatos elégedettség elsajátításában. E tekintetben a munkavállalók társadalmi motivációjának kezelése a hatékony személyzeti menedzsment elengedhetetlen elemévé vált, amely kiemelt figyelmet igényel a személyzeti menedzsment szakemberektől.

A munkaerő-toborzó és tanácsadó ügynökségek (pl. Ernst & Young, Kelly Service) által végzett motivációs tanulmányok kimutatták, hogy az orosz munkavállalók számára a bérek jelentik a fő tényezőt, amikor állásra jelentkeznek. A válaszadók 79%-a ezt nevezte a legfontosabbnak, ezt követi a munkatartalom (67%) és a karrierlehetőségek (53%). Összehasonlítva 500 egyesült királyságbeli banki dolgozó vizsgálatával, építőipari cégek, cégek a területen információs technológiákés a biztosítótársaságok esetében a motiváló tényezők listája némileg eltérő. A brit dolgozók szerint a legfontosabb a továbbdolgozás összetett projektek(39%), majd a csapatszellem - (21%), a harmadik motivátor a fizetés - (20%), majd - a növekedési kilátások (16%). A bérek magas motiváló szerepét Oroszországban éppen az ország Nagy-Britanniához és sok más nyugat-európai országhoz képest rosszabb gazdasági helyzete magyarázza. Ezért az Orosz Föderációban az ösztönzők nem anyagi formái csak most kezdenek újjáéledni.

A Szovjetunióban a nem anyagi jutalmakat erkölcsi bátorításnak nevezték. Ez a forma a 60-as és 70-es években gyakori volt, de a kilencvenes években népszerűsége visszaesett, és gyakorlatilag megszűnt. Az alkalmazottak erkölcsi bátorítása a Dísztábla volt, ahol a legkiválóbb munkások nevét vagy fényképét, díszokleveleket, emléktáblákat, személyes minőségi márkát stb. helyeztek el. Ezek az űrlapok ma is használhatók, ha új tartalommal vannak feltöltve. Így a Dobry gyümölcsleveket gyártó ZAO Multon fotókat tett közzé nyilatkozataival együtt a cég alkalmazottairól. Az ismert amerikai cégek tapasztalatai érdekesek. Például a Disneyland Park főutcáján található Walt Disney Company-ban a kávézók ablakait a legértékesebb alkalmazottaknak szentelik, a Southwet Airlines cégnél pedig a cég alkalmazottai tiszteletére egy különleges repülőt bocsátottak ki, amelyen a nevük szerepel. örökítik meg.

Az elmúlt években megjelentek az ösztönzők azzal a lehetőséggel, hogy a cég eszközeit saját projektjeik megvalósítására, előadói vagy előadói felkérésekkel, valamint mindenféle kerekasztal-beszélgetés megszervezésével, tapasztalatcserét és átadást szolgálják. egyre fontosabb szerepet. Az ilyen típusú ösztönzők közvetlenül kapcsolódnak a személyzet belső javadalmazásához, és tartalmukat tekintve a belső és külső javadalmazás közötti kapcsolatot jelentik.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ POLGÁRI VÉDELMI, VÉSZHELYZETI ÉS KATASZTRÓFAVÉDELMI MINISZTÉRIUMA ÁLLAMI Tűzoltóság

ESSZÉ

Szakterület: A személyzeti menedzsment alapjai

Ebben a témában:A szülés stimulálásadolgozók

Elkészítette: 3. éves hallgató gr 5111

Lutoshkina Yu.A.

Ellenőrizte: tanszéki előadó

Soprunova E.A.

Moszkva 2014

annotáció

Bevezetés

1. A szülés ösztönzése

Következtetés

Bibliográfia

annotáció

A gyorsan változó világban fontos lépést tartani a munka ösztönzése terén elért globális eredményekkel. A kidolgozott munkaerő-ösztönző rendszer hiánya megteremti az előfeltételeket a vállalat versenyképességének csökkenéséhez, ami negatívan befolyásolja a béreket és a csapat társadalmi légkörét.

A részletes ösztönző rendszer lehetővé teszi a munkaerő-potenciálok mozgósítását, megteremti a munkavállalók növekedésében, a kreatív potenciál megnyilvánulásában, a kompetenciaszint növelésében való szükséges érdeklődést. Ez kifejezhető az elvégzett munka minőségének javításában.

Bevezetés

A munkatársak motiválása és ösztönzése a vezetők egyik legnehezebb tevékenysége, a beosztottak motiválása és ösztönzése pedig nagy művészet. Azok a vállalatok, amelyekben a vezetők elsajátították ezt a művészetet, általában vezető pozíciókat töltenek be a piacon.

Egyetlen irányítási rendszer sem fog jól működni, ha nem alakítanak ki hatékony munkaerő-ösztönző rendszert, amely minden egyes munkavállalót és a csapat egészét személyes és közös célok elérésére ösztönzi.

A munkaerő-ösztönző rendszer csak akkor hatékony eszköz a személyzeti menedzsmentben, ha megfelelően meg van tervezve és a gyakorlatban megfelelően alkalmazzák.

Ez a téma aktuális, mert. sikeres intézkedések kidolgozása a kereskedelmi vállalkozás személyzetének ösztönzésére az egyik szükséges feltétele a kereskedelmi vállalkozás munkatermelékenységének növelésének, és ennek következtében a vállalkozás egészének nyereségének növelésének.

1. A szülés ösztönzése

A munkaösztönzés a munkavállaló munkavégzési magatartásának irányításának egyik módja, amely a személyzet viselkedésére gyakorolt ​​célzott hatást jelenti életkörülményeinek befolyásolásával, a tevékenységét mozgató motívumok felhasználásával.

A szülés ösztönzése mindenekelőtt egy külső motiváció, a munkahelyzet olyan eleme, amely befolyásolja az emberi viselkedést a munka területén, a személyzet motivációjának anyagi héja. Ugyanakkor olyan immateriális terhet is hordoz, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy egyszerre tudja magát emberként és munkavállalóként megvalósítani. A stimuláció gazdasági, társadalmi és erkölcsi funkciókat tölt be.

A gazdasági funkció abban fejeződik ki, hogy a munkaerő ösztönzése hozzájárul a termelés hatékonyságának növekedéséhez, ami a munka termelékenységének és a termékminőség növekedésében fejeződik ki.

Az erkölcsi funkciót az határozza meg, hogy a munkára való ösztönzés aktív élethelyzetet, erősen erkölcsös légkört képez a társadalomban. Fontos ugyanakkor a hagyományok és a történelmi tapasztalatok figyelembevételével korrekt és indokolt ösztönzőrendszer biztosítása.

A társadalmi funkciót a társadalom társadalmi szerkezetének kialakítása biztosítja az eltérő jövedelemszinten keresztül, amely nagymértékben függ az ösztönzők különböző emberekre gyakorolt ​​hatásától. Ezenkívül a szükségletek kialakulását, végső soron az egyén fejlődését előre meghatározza a munkaerő kialakulása és ösztönzése a társadalomban.

Az ösztönzést gyakran úgy jellemzik, mint a munkavállalóra gyakorolt ​​kívülről (kívülről) gyakorolt ​​hatást, hogy hatékony munkavégzésre ösztönözzék. Az ingerben van egy bizonyos dualizmus. Az ösztönzés kettőssége abban rejlik, hogy egyrészt a vállalkozás adminisztrációja szempontjából a cél elérésének eszköze (a dolgozók termelékenységének, munkájuk minőségének növelése stb.) Ezzel szemben a munkavállaló szempontjából az ösztönzés további juttatások megszerzésének lehetősége (pozitív ösztönző), vagy azok elvesztésének lehetősége (negatív ösztönző). Ebből a szempontból megkülönböztethetünk pozitív stimulációt (valami birtoklásának, valaminek elérésének lehetősége) és negatív stimulációt (valamilyen szükséglet elvesztésének lehetősége).

Amikor az ösztönzők áthaladnak az emberek pszichén és tudatán, és átalakulnak, belső indítékokká vagy a dolgozó viselkedésének indítékaivá válnak. Az indítékok tudatos ösztönzések. Az inger és az indíték nem mindig egyezik egymással, de nincs köztük különbség. Kínai fal". Ez két oldal, két hatásrendszer a munkásra, amelyek bizonyos cselekvésekre késztetik őt. A személyzetet érő ösztönző hatás tehát elsősorban a vállalkozás dolgozóinak működésének javítására, a motiváló hatás pedig a munkavállalók szakmai és személyes fejlődésének fokozására irányul. A gyakorlatban szükség van olyan mechanizmusok alkalmazására, amelyek kombinálják a munkamotivációkat és az ösztönzőket. De fontos különbséget tenni a munkavállalók magatartásának és a vállalkozások adminisztrációjának ösztönző és motiváló mechanizmusai között, felismerni ezek interakciójának és kölcsönös gazdagításának fontosságát.

Az ösztönzők lehetnek kézzelfoghatóak vagy megfoghatatlanok. Az első csoportba tartoznak a pénzbeli (bérek, prémiumok stb.) és a nem pénzbeliek (utalványok, ingyenes kezelés, szállítási költségek stb.). Az ösztönzők második csoportjába tartozik a szociális (a munka presztízse, a szakmai és karrier növekedés lehetősége), az erkölcsi (mások tisztelete, kitüntetések) és a kreatív (önfejlesztés és önmegvalósítás lehetősége).

A munkaerő-ösztönzés megszervezésére bizonyos követelmények vonatkoznak. Ezek a komplexitás, a differenciáltság, a rugalmasság és a hatékonyság.

A komplexitás magában foglalja az erkölcsi és anyagi, a kollektív és az egyéni ösztönzők egységét, amelyek értéke a személyzeti menedzsment megközelítési rendszerétől, a vállalkozás tapasztalatától és hagyományaitól függ.

A differenciálás a munkavállalók különböző rétegeinek és csoportjainak ösztönzésének egyéni megközelítését jelenti. Köztudott, hogy a gazdag és alacsony jövedelmű munkavállalókkal kapcsolatos megközelítések jelentősen eltérhetnek egymástól. A szakképzett és fiatal munkavállalókkal szembeni megközelítésnek is eltérőnek kell lennie.

A rugalmasság és a hatékonyság az ösztönzők folyamatos felülvizsgálatában nyilvánul meg a társadalomban és a csapatban végbemenő változások függvényében.

A stimuláció bizonyos elveken alapul.

Elérhetőség. Minden ösztönzőnek elérhetőnek kell lennie minden alkalmazott számára. Az ösztönzés feltételeinek világosnak és demokratikusnak kell lenniük.

Észlelhetőség. Az inger hatékonyságának van egy bizonyos küszöbértéke, amely csapatonként jelentősen eltér. Ezt figyelembe kell venni az alsó ingerküszöb meghatározásakor.

Fokozatosság. Az anyagi ösztönzők folyamatos felfelé korrekciónak vannak kitéve, amit figyelembe kell venni, azonban az erősen megemelkedett, utólag meg nem erősített javadalmazás negatívan befolyásolja a munkavállaló motivációját a béremelési elvárás kialakulásával és a bérezés megjelenésével összefüggésben. új alacsonyabb ösztönzési küszöböt, amely megfelel a munkavállalónak.

A munka eredménye és a fizetés közötti különbség minimalizálása. Például hetibérre váltás. Ennek az elvnek való megfelelés lehetővé teszi a javadalmazás szintjének csökkentését, mert. a „Kevesebb jobb, de azonnal” elv érvényesül. A javadalmazás növekedése, egyértelmű kapcsolata a munka eredményével erős motiváció.

Erkölcsi és anyagi ösztönzők kombinációja. Mind ezek, mind más tényezők egyformán erősek a hatásukban. Mindez e tényezők hatásának helyétől, időpontjától és tárgyától függ. Ezért az ilyen típusú ösztönzőket ésszerűen kombinálni kell, figyelembe véve azok minden munkavállalóra gyakorolt ​​célirányos hatását.

ösztönzők és visszatartó tényezők kombinációja. Ésszerű kombinációjuk szükséges. A gazdaságilag fejlett országokban az anti-ösztönzésről (a munkahely elvesztésétől való félelem, éhség, pénzbírságok) az ösztönzőkre való átmenet érvényesül. Ez a társadalomban kialakult hagyományoktól, csapattól, nézetektől, szokásoktól függ.

Az ösztönzők formái anyagi jutalmak és kiegészítő ösztönzők.

A bér – a javadalmazási és ösztönzőrendszer legfontosabb része, a munkavállaló hatékonyságát befolyásoló egyik eszköz. Ez a cég személyi ösztönző rendszerének jéghegyének csúcsa, ugyanakkor a bérek a legtöbb esetben nem haladják meg a munkavállaló jövedelmének 70%-át. Az anyagi ösztönzés formái közül a munkabér mellett a prémiumok is besorolhatók. A bónuszok sok esetben helyettesítik a tizenharmadik fizetést. A bónuszokat a személyzet felmérése vagy tanúsítása előzi meg. Egyes szervezetekben a bónuszok az alkalmazottak évi jövedelmének 20%-át teszik ki. Az olyan ösztönzők jelentősége, mint a profitmegosztás és a tőkerészesedés, egyre fontosabbá válik.

Az immateriális ösztönzők nemcsak azért válnak fontossá, mert társadalmi harmóniához vezetnek, hanem adóelkerülésre is lehetőséget adnak.

A nem anyagi ösztönzők közé tartoznak az olyan alapvető formák, mint a szállítási költségek kifizetése, a vállalati áruk vásárlásának kedvezménye, az orvosi ellátás, az életbiztosítás, az átmeneti rokkantság kifizetése, a szabadság, a nyugdíj és néhány más.

2. A "munkamotiváció" és a "munka ösztönzése" közötti különbségek

Az inger mindig egy személyhez kapcsolódó külső impulzus. Az "inger" szó a görög nyelvből származik, ahol szarvasmarhák botját jelentette. Így azonnal világossá válik az „ösztönzők alkalmazása a teljesítmény javítására” kifejezés eredeti jelentése. fogj egy botot vagy ostort és tedd működésbe. Jelenleg ennek a kifejezésnek a jelentése, valamint a stimuláció módszerei, elvei és technológiái megváltoztak.

A motívum egy személy belső késztetéseinek komplexuma, hogy cselekedjenek, valamit megtegyenek, vágyak, törekvések, például a jó munka szándéka.

Ha összehasonlítjuk az „inger” és „motiváció” kifejezések jelentését, látni fogjuk, hogy az „indítványok” és nem az „ingerek” vezérlik az ember cselekedeteit és tetteit. Az ingerek (külső késztetések) csak az emberen belüli indítékok (belső késztetések) gerjesztésére szolgálnak, pl. vágyak és szándékok. Amíg a külső impulzus („inger”) belső vággyal és szándékkal („motiváció”) nem változik, nem hat az emberre.

Így egy inger válhat motívummá, de nem is. A külső inger csak akkor válik belső indítékká, ha megfelel az ember szükségleteinek.

Csak a szükségletet kielégítő inger motivál. Az az inger, amely nem elégíti ki az ember szükségleteit, nem motivál. Ebben az értelemben minden motivációnak megfoghatatlan alapja van, hiszen pontosan a szükségletekre épül. Még akkor is, ha ezeket a nem anyagi szükségleteket anyagi ösztönzők elégítik ki, az embert akkor is nem anyagi indítékok - a vágyai - irányítják.

Így a személyzet munkájának ösztönzése fényében minden vezetőnek az a feladata, hogy feltárja az egyes személyek szükségleteit, és összekapcsolja azokat egy olyan külső ösztönzővel, amely a legteljesebben kielégíti a személy azonosított szükségleteit, feltéve, hogy a munkát végzi. szükségesek a vállalat számára, és megteremtik a feltételeket ennek a munkának az igényeinek kielégítésére.

3. Ösztönző rendszerek a szervezetben

Fizetés (névleges). A munkavállaló díjazása, beleértve a fő (darabmunka, munkaidő, fizetés) és a kiegészítő (prémiumok, a szakmai készségekért járó pótlékok, a munkakörülményekért járó pótlékok, a részmunkaidős állások, a serdülők, a szoptató anyák, a szabadságon végzett munkáért, a túlóráért) csapatvezetésért, fizetésért, szabadságért, stb.)

Fizetés (reál). A reálbérek biztosítása: az állam által meghatározott minimumnak megfelelő tarifák emelésével; kompenzációs kifizetések bevezetése; a bérek infláció szerinti indexálása.

Bónuszok. Egyszeri kifizetések a vállalkozás nyereségéből (javadalmazás, bónusz, kiegészítő díjazás). Külföldön ezek éves, féléves, karácsonyi, újévi jutalmak, amelyek általában a munkatapasztalathoz és a kapott fizetés összegéhez kapcsolódnak. A következő típusú bónuszok vannak: hiányzás hiányáért, exportért, érdemekért, szolgálati időért.

Profitmegosztás. A nyereségrészesedés kifizetése nem egyszeri bónusz. Létrejön az a nyereségrész, amelyből az ösztönző alapot képezik. Azokra a személyzeti kategóriákra vonatkozik, amelyek valóban befolyásolhatják a profitot (leggyakrabban ez vezetői személyzet). A nyereség ezen részének a részesedése a vezető hierarchiában elfoglalt rangjával korrelál, és jövedelmének (alapbérének) százalékában határozzák meg.

Részvényrészesedés. Vállalkozás (JSC) részvényeinek vásárlása és osztalékfizetés: részvények vásárlása kedvezményes áron, részvények térítésmentes átvétele.

További fizetési tervek. A tervek leggyakrabban értékesítési szervezetek alkalmazottaihoz kötődnek, és új piacok keresését serkentik: ajándékok a cégtől, üzleti kiadások támogatása, munkával közvetetten összefüggő személyes kiadások fedezete (nem csak a munkavállaló, hanem a házastársa üzleti útja, ill. barátja egy utazáson). Ezek közvetett költségek, amelyeket nem adóztatnak meg, ezért vonzóbbak.

Stimulációs szabadidő. A foglalkoztatási idő szabályozása azáltal, hogy: a munkavállaló aktív és kreatív munkavégzésére további szabadnapokkal, szabadsággal, szabadságolási idő megválasztásának lehetőségével stb. rugalmas munkarend szervezése; a munkanap hosszának csökkentése a magas munkatermelékenység miatt.

Munkaügyi vagy szervezeti ösztönzők. Szabályozza a munkavállaló magatartását a munkával való elégedettségének mérése alapján, és magában foglalja a kreatív elemek jelenlétét a munkájában, a vezetésben való részvétel lehetőségét, az azonos pozíción belüli előléptetést és a kreatív üzleti utakat.

Ösztönzők, amelyek a társadalmi elismerés megnyilvánulása alapján szabályozzák a munkavállalói magatartást. Oklevelek, jelvények, zászlók átadása, fotók elhelyezése a Dísztáblán. A külföldi gyakorlatban kitüntető címeket és kitüntetéseket, nyilvános buzdítást alkalmaznak (kerülik, különösen Japánban a nyilvános megrovást). Az Egyesült Államokban érdemeken alapuló modellt alkalmaznak az erkölcsi ösztönzésre. Körök jönnek létre ("arany kör" stb.)

Szállítási költségek vagy karbantartás saját fuvarral. Pénzeszközök felosztása: szállítási költségek kifizetése; szállítmány vásárlása: teljes körű szolgáltatással (vezető személyzetnek sofőrrel történő szállítás); részleges szolgáltatással a gyakori utazásokhoz kapcsolódó személyek számára.

Takarékpénztárak. Takarékpénztárak szervezése a vállalkozás alkalmazottai számára az Orosz Föderáció Takarékpénztárában megállapítottnál nem alacsonyabb kamatfizetés mellett. A pénzeszközök kedvezményes felhalmozási módjai.

Vendéglátás. Pénzeszközök elosztása a társasági étkezéshez; élelmiszer-támogatások.

A szervezet által előállított áruk értékesítése. Pénzeszközök elosztása ezen áruk értékesítésének kedvezményére.

ösztöndíjprogramok. Oktatási források elosztása (az oktatás költségeinek fedezése oldalán).

Személyzeti képzési programok. Képzés (átképzés) szervezési költségeinek fedezése.

Orvosi ellátási programok. Orvosi ellátás megszervezése vagy szerződéskötés vele egészségügyi intézmények. Pénzeszközök elosztása e célokra.

Tanácsadási szolgáltatások. Tanácsadási szolgáltatások szervezése vagy azokkal szerződéskötés. Pénzeszközök elosztása e célokra.

lakhatási programok. Pénzeszközök elosztása a saját konstrukció lakás vagy építkezés kölcsönös feltételekkel.

A gyermekek nevelésével, oktatásával kapcsolatos programok. Pénzeszközök elosztása a vállalat alkalmazottai gyermekek, unokái óvodai és iskolai (főiskolai) oktatásának megszervezésére; kiváltságos ösztöndíjak.

Rugalmas szociális kifizetések. A cégek meghatározott összeget határoznak meg a szükséges juttatások és szolgáltatások „megszerzésére”. A munkavállaló a megállapított összegen belül jogosult a juttatások és szolgáltatások önálló megválasztására.

Életbiztosítás. Biztosítás a munkavállaló cég életének terhére és jelképes levonás ellenében - családtagjai. A munkavállaló jövedelméből visszatartott pénzeszközök terhére baleset esetén a munkavállaló éves jövedelmével megegyező összeget fizetnek ki; halálos baleset esetén a fizetett összeg megduplázódik.

Fogyatékossági segélyprogramok. Átmeneti rokkantság költségeinek fedezete.

Egészségbiztosítás. Maguk a munkások és családjuk egyaránt.

Az eredményekhez nem kapcsolódó előnyök és kompenzációk (standard jellegűek). Olyan kifizetések, amelyek formálisan nem kapcsolódnak bizonyos eredmények eléréséhez (a szolgáltatásra való átállás kompenzációja más cégektől - költözéssel, eladással, lakásvásárlással, ingatlanvásárlással, feleség (férj) foglalkoztatásával kapcsolatos költségek stb.; bónuszok és egyéb kifizetések (az indulással nyugdíjba vonulás vagy elbocsátás kapcsán. Ezek a külföldön „arany ejtőernyők” elnevezést kapó kifizetések felsővezetőknek szólnak, általában járulékos fizetést, prémiumot, hosszú távú kompenzációt, kötelező (a cégben biztosított) nyugdíjfizetést stb. az alkalmazott magas státusza másokhoz képest .

Hozzájárulás a nyugdíjalapba. Az állami kiegészítő nyugdíjalap ilyen alternatívája létrehozható mind a vállalkozásnál, mind az oldalsó alappal kötött megállapodás alapján.

Hitelszövetségek. Kedvezményes hitelek lakásépítéshez, áruvásárláshoz, szolgáltatáshoz stb.

Következtetés

motiváció stimulálása személyzet munkaerő

A dolgozók és alkalmazottak ösztönzése a vállalkozásban a személyzeti menedzsment egyik központi helye, mivel ez a viselkedésük közvetlen oka. A munkatársak szervezeti céljainak elérésére való orientálása alapvetően a személyzeti menedzsment fő feladata.

Stimuláció - nem közvetlenül az egyénre, hanem a külső körülményekre gyakorolt ​​hatás olyan juttatások, ösztönzők segítségével, amelyek a munkavállalót bizonyos viselkedésre ösztönzik.

A munkaösztönzés csak akkor hatékony, ha a hatóságok képesek elérni és fenntartani azt a munkát, amelyért fizetnek. Az ösztönzők célja nem az, hogy általánosságban munkára ösztönözzék az embert, hanem az, hogy jobban (többet) tegye meg azt, ami a munkaügyi kapcsolatoknak köszönhető. Ezt a célt csak úgy lehet elérni rendszerszemléletű szülés stimulálása.

Bibliográfia

1. „Ösztönzők kezelése” – Kokno P.A.

2. „Motiváció a munkaerőpiacon” - Katulsky E.

3. "A menedzsment enciklopédiája"

Az Allbest.ru oldalon található

...

Hasonló dokumentumok

A munkaerőpiac és alanyai, mint a munkavállalói motiváció egyik formája. A Stroymekhanizatsiya LLC vállalat alkalmazottainak motivációs és stimulációs rendszerének elemzése. A termelő munka feltételeinek megteremtése: munkaerő-ösztönzés és motivációs folyamat megszervezése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.05.15


A munkaerő serkentésének és motiválásának fogalma, lényege és funkciói, a külföldi ill Orosz tapasztalat a munkafolyamat megszervezése. A "Siberia" szálloda létrehozásának története és tevékenységének jellemzője. Új rendszerek kialakítása a személyzet munkájának ösztönzésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.02.06


A munkaerő ösztönzése, mint a személyzet motivációjának szerkezetének fontos eleme. A vajúdás anyagi és nem anyagi ösztönzésének legelterjedtebb és nem hagyományos módszerei, ezek hatékonysága, összefüggései, pozitív és negatív aspektusai.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2010.10.21


A munkaerő-motiváció lényege és szerepe a gazdálkodó szervezet tevékenységében. A munkavégzés erkölcsi és szervezeti motivációjának hatásának értékelése a szervezetben. Irányok kidolgozása a szervezetben a személyzet anyagi ösztönzési rendszerének javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2016.02.23


A személyi motiváció lényege és típusai. Munkamotivációk és szükségletek típusai. A jutalmazás lényege és az ösztönzők osztályozása. A munkavállalói ösztönzés alapelvei és formái. A munkaösztönzés rendszere, az alkotás szakaszai és a vele szemben támasztott követelmények.

absztrakt, hozzáadva: 2012.05.19


A munka motivációja és jelentősége a szervezet irányításában. A munkaerő-ösztönző rendszer Japánban. A Rucker rendszer alkalmazása. A RUE "Belarusz Kohászati ​​Üzem" alkalmazottainak anyagi ösztönzőinek értékelése. A motiváció folyamatelmélete.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.08.24


A személyzeti munka ösztönzésének általános elméleti alapjai. A szülésserkentés fogalma és lényege. A munkaerő-stimuláció főbb típusai. Külső és belső jutalmak. Hazai és külföldi vállalkozások munkaerő-ösztönző fejlesztési tapasztalata.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.01.05


A vállalkozás személyzetének motivációs rendszere, a kereskedelemben a személyzet ösztönzésének módszerei. A motivációs folyamat sémája. A munkavállalók motivációs aktivitásának növelésének főbb megközelítései. Motivációs és ösztönző munkakörülmények megteremtésére szolgáló rendszer.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.24


Elméleti alap a vállalkozás személyzete munkájának ösztönzése. Külföldi és hazai tapasztalatok elemzése, értékelése a szervezet személyzeti munkájának megszervezése és ösztönzése terén az USA és az Orosz Föderáció példáján. A javadalmazási rendszer által végzett munkaerő-ösztönzés jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.05.06


A személyzet motivációjának és ösztönzésének értéke a vállalkozás munkafolyamatában. A motiváció főbb elméleteinek áttekintése. A JSC "Yuzhsky Bakery" vállalat alkalmazottainak motivációs és stimulációs rendszerének elemzése. Koncentrálj az emberi tényezőre.

A munka ösztönzése akkor hatékony, ha a munkatársak pozitívan állnak a változásokhoz, és készek alkalmazkodni a helyzethez. De egyesek számára nagyon fontos a munka stabilitása, a helyzet jelentős eltéréseinek hiánya és az új megközelítések. Az ilyen szakemberekbe való befektetés nem hozza meg a kívánt megtérülést. Ez a cikk megvitatja, hogyan lehet elkapni ezt a vonalat, valamint a munkaerő-ösztönzők megszervezésének bonyolultságát.

Mi lehet a munkavállalók motivációja

Ha az emberek munkatevékenységének fő célja csak a bérek megszerzése lenne, akkor sokkal kevésbé lennének sikeresek a gazdag polgárok. Az embernek nem csak pénzre van szüksége, megtapasztalhatja az izgalmat, érdeklődhet az üzlet iránt, vágyakozhat önmaga kiteljesedésére. Az embereknek nem csak bevételi forrásként van szükségük munkára, hanem arra is, hogy képességeiket kifejtsék, és erkölcsi megelégedést szerezzenek belőle.

A hónap legjobb cikke

Ha mindent magad csinálsz, az alkalmazottak nem tanulnak meg dolgozni. A beosztottak nem fognak azonnal megbirkózni az Ön által delegált feladatokkal, de delegálás nélkül időkényszerre vagy ítélve.

A cikkben közzétettünk egy delegálási algoritmust, amely segít megszabadulni a rutintól és abbahagyni az éjjel-nappali munkát. Megtanulja, hogy kiket lehet és kiket nem lehet munkával megbízni, hogyan kell helyesen adni a feladatot, hogy az elkészüljön, és hogyan kell ellenőrizni a személyzetet.

Ennek a folyamatnak a funkciói különbözőek: gazdasági, társadalmi, szociálpszichológiai, oktatási. A munkaerő-ösztönzés célja a személyzet motiválása a jobb eredmények elérésére.

1. A személyzet ösztönzésének rendszere és módszerei.

Különböző szervezetekben eltérőek a szakemberek munkáját serkentő és motivált rendszerek. Azonban nem mindegyik hatékony. Eredmények hiányában a cégvezetők ráébrednek, hogy az ösztönző rendszert javítani kell. Az ilyen tevékenységek fejlesztése vagy korszerűsítése során figyelembe kell venni az ösztönző módszerekre vonatkozó bizonyos követelményeket:

• tárgyilagosság; a javadalmazásnak közvetlenül a befektetett erőfeszítéstől kell függnie;
• előreláthatóság; a személyzetnek tudnia kell, hogy mivel dolgozik;
• megfelelőség; a jutalom mennyiségileg megfelel az alkalmazott erőfeszítéseknek;
• időszerűség; a bónuszt a megbízás, feladat végrehajtása után azonnal meg kell adni;
• jelentőségösztönző intézkedés a munkavállaló számára;
• igazságszolgáltatás; a munkavállalónak tudnia kell, hogy milyen szabályok alapján biztosítják a bónuszokat.

Szakértői vélemény

A személyzetből kinek van szüksége először ösztönzőkre?

Oleg Krinicin,

Amikor alkalmazunk egy jelentkezőt, kikérdezzük és teszteljük. Az eredmények alapján már meghatározzuk egy új munkatárs motivációs profilját. A menedzser tanulmányozza a kapott adatokat, és kiválasztja a legtöbbet megfelelő módokon egy személy bátorítása, amelynek célja a szülés ösztönzése.

Cégünk nem tudja elérni a 100%-os munkatársi lojalitást, ami az orosz állampolgárok mentalitásának és a cég korlátozott anyagi lehetőségeinek köszönhető. De előfordulnak ilyen eredmények. Például számos japán vállalat szakemberei egész életükben egy helyen dolgoznak. A Mitsubishi ugyanannak a családnak több generációját alkalmazza. A munkaerő-ösztönzés, a személyzet képzésének nagy költségeinek hiánya a csapat folyamatosságának és lojális hozzáállásának köszönhető.

Az alkalmazottakba való befektetés során az orosz vállalatoknak a felső vezetésre kell összpontosítaniuk. Ez a fő láncszem a motiváció és stimuláció teljes láncában. Ha a felsővezetők létszáma kicsi, akkor számukra biztosíthatja az üzlet egy részét, és akkor motiválttá válnak a hatékony tevékenység végzésére.

Ha a munkavállalónak magas a fizetése, akkor más a helyzet. Ha az embernek nincs szüksége pénzre, akkor más módszerekkel kell ösztönözni. Munkája célját nem az anyagi források megszerzésében látja, hanem az önmegvalósítás lehetőségét, képességeinek fejlesztését, egyedi projekt, megoldás kidolgozását.

Ebben az esetben a szakembert nem a szükség, hanem az érdeklődés vezérli. Az, hogy egy ilyen helyzetben mennyire lesznek hatékonyak a munkaösztönzők, attól függ, hogy egy személy tud-e fejlődni ebben a szervezetben. Ahhoz, hogy az értékes személyzet a vállalkozás állapotában maradjon, a vezetésnek kellően találékonynak kell lennie.

A motiváció és a szülés ösztönzése módszereinek megvalósításának a következő szakaszai vannak:

• a személyi struktúra kialakítása, az állandó illetményrész nagyságának meghatározása;
• kulcsfontosságú teljesítménymutatók meghatározása a csoport tevékenységében a javadalmazás változó összetevőjének kiszámításához;
• ösztönző mechanizmusok kialakítása.

Ezt a módszert az USA-ban fejlesztették ki. Jelenleg gyakran alkalmaznak külföldi módszereket az orosz vállalkozók ösztönzésére. A szervezeti döntéshozatalt felsővezetőkből álló munkacsoportra bízzák. Feltétlenül alakítsa ki a munka megfelelő díjazásának rendszerét, beleértve a bónuszokat is. A bónuszrész megszerzéséhez a személyzetnek hatékonyan kell dolgoznia. A munkacsoport feladata bizonyos feltételek kialakítása, amelyek betartása garantálja a biztosított prémiumok kiadását.

2. Az ösztönzők osztályozása.

Az ösztönzőket kollektív és egyéni, anyagi és nem anyagi jellegű ösztönzőkre osztják.

Az anyag viszont lehet pénzbeli és nem pénzbeli. Az első tartalmazza a fizetést, a kompenzációt, a bónuszokat, a juttatásokat és a kiegészítő kifizetéseket. Nem pénzbeli - fogyasztói szolgáltatások, lakhatás biztosítása, utalványok kiállítása, munkakörülmények javítása.

A nem anyagi ösztönzők a következőkre oszlanak:

• társadalmi(szakemberre bízhat fejlesztést és döntéshozatalt, termelési folyamatok irányítását, karrier növekedési lehetőséget biztosít, rangos munkát kínál);
• erkölcsi(beleértve a hálaadást, dicséretet, kitüntetéseket, okleveleket, érmeket, címeket adományozva);
• pszichológiai(ezek közé tartozik a szociálpszichológiai klíma feltételeinek javítása a csapatban, részvétel a csapat ügyeiben);
• kreatív(lehetőség biztosítása a cél eléréséhez a legjobb módszer kiválasztására, a termelési feladatok összetettségének növelése).

Mennyire hatékony a munkaerő anyagi ösztönzése

A munkaerő-ösztönzés pénzügyi módszerei segítik a munkatársak érdeklődését a rájuk bízott feladatok elvégzésében. A feladataik ellátásáért járó pénzügyi díjazás egy erőteljes kar, amely lehetővé teszi az alkalmazottak tevékenységének optimalizálását. A fizetés motiválja őket a munkavégzésre.

A munkatevékenység kulcsgondolata a rábízott feladatok lelkiismeretes megközelítése. Ahhoz, hogy a szakember a kollégákhoz képest jobb munkavégzésben érdekelt legyen, anyagi ösztönzésre van szükség a munkaerőért.

Az anyagi jutalmazás rendszere direkt és közvetett módszereket tartalmaz. Közvetlen - ezek közvetlen kifizetések, és közvetett - kompenzáció a munkavállaló különféle kiadásaiért.

Az anyagi ösztönzés közvetlen módszerei:

• fizetés;
• prémium;
• a munkavállalókat megillető osztalék a társaság bevételeinek felosztása során;
• pótdíjak, pótlékok, kompenzációk, kölcsönszerzési lehetőség, kedvezményes kölcsön.

A közvetett ösztönző módszerek a következő preferenciák:

• egészségügyi ellátás, szakmai biztosítás, utalványok beszerzése egészségfejlesztő intézményekbe;
• ingyenes étkezés;
• a munkavállaló kiadásainak egy részének megtérítése (üzemanyag, mobilkommunikáció, bérlakás, költözés stb.);
• a tevékenységek megfelelő megszervezése;
• a munkakörülmények ösztönzése.

Az anyagi ösztönzés előnyei és hátrányai

Anyagi ösztönzőket alkalmazva a szervezet vezetői befektetnek a hatékony termelési tevékenységek csapat. Az alkalmazottak fizetésére vonatkozó ösztönzők lehetővé teszik, hogy:

• keltsd fel az alkalmazottak versenyzési vágyát;
• megteremteni a munkavállalók önmegvalósításának feltételeit; ha elégedettek tevékenységük eredményével, akkor vágy lesz új magasságok elérésére;
• felébreszteni a csapat szakmailag sikeres tagjaiban a vágyat, hogy megőrizzék hírnevüket, személyes példát mutassanak másoknak.

A bérösztönzők azonban nem mindig hatékonyak. Például nem jó ötlet a kreatív munkásokat anyagi módszerekkel bátorítani. Figyelembe kell venni azt is, hogy a fiatal szakemberek és a nyugdíj előtt álló munkavállalók lehetőségei nem egyenlőek. Előbbiek nem rendelkeznek kellő tapasztalattal, míg utóbbiak gyakran nem fogadják szívesen az új technológiákat. Ez viszályhoz vezet a csapatban.

A munkatársak munkájának motiválásának és ösztönzésének fő módja a fizetés. Általában ez a munkavállalók fő bevétele. Ezért az érdekli őket, hogy a bérszínvonal minél magasabb legyen.

A javadalmazás mértéke közvetlenül függ attól, hogy a feladatra fordított idő hogyan függ össze a munka termelékenységével. A fizetés módja lehet darabmunka vagy időbeli fizetés. Az első magában foglalja a díjazás elhatárolását az elvégzett mennyiség alapján, és az időt - a munkával töltött órák számától függően. Ezeknek a fő módszereknek a kombinációja alapozza meg a bérszámítás különböző megközelítéseinek kialakítását.

Szükséges, hogy a munkatársak megértsék, hogyan működik a munkaidőbeli elhatárolások rendszere, logikusnak kell lennie. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogyan növelhetik jövedelmüket anélkül, hogy tiltott gyakorlatokhoz folyamodnának.

A sikeres szakembereknek tisztességes munkát kell biztosítani. Fontos, hogy érezzék fontosságukat a vállalkozás szempontjából. Ha a munkatársak örömmel dolgoznak, tudják, hogy gondoskodnak róluk, akkor érdekli őket a cég és a saját növekedése is.

Milyen jelentős előnyei és hátrányai vannak a munkavállalás anyagi ösztönzésének különböző formáinak?

1. Bónusz: pro és kontra.

Nyomon kell követni a kiegészítő kifizetések összegének a szolgálati időtől és a munkavállaló személyes minősítésétől való függését. A bónuszrendszer alkalmazása akkor indokolt, ha a munkatermelékenység pontos felmérése lehetetlen, vagy sok tényező befolyásolja a végeredményt.

A díjak a következő előnyökkel járnak:

• hozzájárul a termelési mutatók javításához;
• segít összehozni a csapatot.

Vannak bónuszok és hátrányok:

• számításuk módszertana a jellemző termelési érdemekre összpontosít;
• az eredmények jelentőségének értékelése során nincs garancia az objektív megközelítésre;
• ha nem fizetnek jutalmakat, akkor a személyzet kevésbé lesz érdekelt a kollektív feladatok ellátásában.

2. A bónuszok, mint az anyagi ösztönzés egyik formája.

A bónusz abban különbözik a prémiumtól, hogy egyszer fizetik ki, nem pedig időszakosan.

Az ilyen típusú jutalom megszerzéséhez szakmai eredmények skálájára van szükség. A bónusz összegének felső határa van, és rendszerint az eredményektől függetlenül kerül kifizetésre pénzügyi tevékenységek vállalkozások. A társaság által kidolgozott szabályozási dokumentumok előírják, hogy milyen típusú pénzbeli ösztönzőkre jogosultak a munkavállalók (jogsértések hiánya, szolgálati idő stb.). Egyes cégek éves keresetük 20%-át kitevő bónuszt fizetnek alkalmazottaiknak. Az ilyen javadalmazást tizenharmadik fizetésnek nevezik.

A bónusz, mint a munkaerő-ösztönzés egyik formája, a következő előnyökkel jár:

• lehetővé teszi, hogy minden alkalmazottat érdekeljen abban a tényben, hogy a vállalat jó nyereséget kap;
• csökkenti a „lemorzsolódást” a vállalkozásnál.

Az alkalmazottak munkáját ösztönző ilyen rendszer hátrányai a következők:

• gyakran nem fizetnek bónuszokat azoknak a szakembereknek, akik nemrég csatlakoztak a céghez, bár meglehetősen sikeresek;
• a szervezet jövedelmezősége nem mindig függ a személyzet teljesítményétől;
• a munkavállaló közös ügyhöz való személyes hozzájárulásának felmérésére csak bizonyos idő elteltével kerül sor (általában évente, félévente vagy negyedévente fizetik a bónuszokat);
• mivel a piacon nincs stabilitás, nincs garancia arra, hogy a bónuszokat időben kiadják a személyzetnek; e tekintetben ajánlatos 3 havonta egyszeri díjazást fizetni;
• elég nehéz pontosan meghatározni a bónusz nagyságát: a motiváció csökken mind a túl kicsi, mind a nagyon nagy kifizetések esetén.

3. Ajándékok az alkalmazottaknak.

A vállalat presztízse megemelkedik, ha ajándékokat adnak a dolgozóknak. A pénzbeli ösztönzőket a személyzet gyors megszokása jellemzi, de az ajándékokból az ember erkölcsi elégedettséget kap. Jó módszerek a bátorításra - jelölje be az alkalmazottat a tiszteletbeli névjegyzékbe, adjon ki oklevelet, mutasson be tanúsítványt a termékekről.

Figyelmet kell fordítani az egyes alkalmazottak személyes életének jelentős dátumaira (évforduló, szolgálati idő). Ebben az esetben az ajándék készpénzes fizetéssel kombinálható. Jó lehetőség egy céges rendezvény szervezése. Ez hozzájárul a csapatépítéshez.

Az ajándékozás a következő előnyökkel jár:

• egy személy úgy érzi, hogy a csapat elismeri őt szakemberként;
• az alkalmazottak igyekeznek bizonyítani, hogy az ajándékot nem hiába adták nekik;
• a személyzet tisztában van vele, hogy a hatóságok emlékeznek rá;
• Bárki mindig örül az ajándékoknak.

A hiányosságok közül csak a dolgozók közömbösségének kialakulása az ajándékok gyakori átadása esetén, illetve azok haszontalansága jegyezhető meg.

Szakértői vélemény

Ösztönzők mindenkinek

Maria Kravcsenko,

A Novturinvest cégcsoport vezérigazgatója, Velikij Novgorod

Szervezetünkben osztályonként egyéni a motivációs rendszer. Például normalizálják a szobalány által kiszolgált szobák számát. Minden szoba takarításáért a szükséges összeget meghaladóan felárat kell fizetni. Ha valaki mentorként tevékenykedik az újonnan foglalkoztatott munkavállalók számára, kiképzi őket, akkor további összeggel is terhelik. Egy étteremben az alkalmazottak külön fizetést kapnak az idegen nyelvek beszéléséért, a bankettek felszolgálásáért stb. Ha egy személy több mint egy éve dolgozik, a szabadsággal együtt bónuszt kap, és részben kompenzálja a gyermektáborba szóló belépőjegy költségeit. .

Az éves terv túlteljesítését és a megtakarítást prémium kifizetése ösztönzi, melynek összege a fizetéssel egyenlő. Minden menedzser kedvezményt kap a szállodai elhelyezésből, az önkéntes egészségbiztosításból, az éttermi étkezésből. A "Legjobb alkalmazott" versenyt évente rendezik meg, amely lehetővé teszi a csapat legígéretesebb tagjainak azonosítását. Negyedévente kiválasztjuk a három legjobb alkalmazottat, és a vezérigazgatóval egy teapartit rendezünk, ahol megbeszélhetik aggályaikat.

A munkaerő motivációjának és ösztönzésének ilyen megszervezése számos előnnyel jár. Cégünk munkatársaival való kapcsolat nem korlátozódik az anyagi tényezőkre. A munkaerő-ösztönzés hatékonysága gyakran sokkal magasabb ajándék esetén.

6 Pénzügyi ösztönző módszer a munkáltatói biztosítási díjak csökkentésére

A munkavállalók keresetének növekedése esetén a vállalkozásnak több adót kell fizetnie. Ezért nem mindig alkalmazzák a bérek ösztönzésének rendszerét. Az anyagi motivációnak vannak módjai az adóteher csökkentésére. A következő kompenzációk segítenek csökkenteni a biztosítási díjakat.

1. Bérlakás fizetése.

Ahhoz, hogy az Agrotekhmash-T vállalatnál dolgozhasson, két alkalmazottnak másik városba kellett költöznie. A lakásbérlés költségeit a cég minden hónapban megtérítette. 2 éven keresztül a kifizetések összege 960 ezer rubelt tett ki. A szabályozó hatóságok alkalmazottai kijelentették, hogy ezek a kompenzációk a bevétel részét képezik, és 124,4 ezer rubel átutalását követelték. díjak és bírságok.

Vállalati érvek. Van egy, az igazgató által jóváhagyott rendelet, amely ellentmondásos kompenzációt ír elő: „A munkavállalónak havi 20 ezer rubel összegű kártérítést fizetnek a költözéssel (lakásbérléssel) kapcsolatos új lakóhelyen való letelepedéssel kapcsolatban.” Ez azt jelenti, hogy a munkáltató köteles megtéríteni a munkavállalók lakóhely-változtatásból eredő költségeit, különösen a bérlakások esetében (Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 169. cikke).

Tanács. Tudja meg, ki bérel lakást az Ön cégében, és ajánljon kompenzációt ezekért a költségekért. A pénzügyi osztály kiszámolja, melyik lehetőség lesz előnyös mindkét fél számára.

2. Személygépkocsi költségei.

Az Avangard-plus cég öt alkalmazottja személyautók fenntartási költségeiért kártalanítást kapott. Az igazgató által jóváhagyott végzés havi 1200 rubel fizetést írt elő. a munka utazó jellege miatt. Az ellenőrök szükségesnek tartották, hogy a társaság három éven keresztül fizessen biztosítási díjat (44,3 ezer rubelt), mivel a kompenzáció a munkakörülmények miatt jár, és rendszeresen kiadják.

Vállalati érvek. A munkaszerződésen túl a cég további megállapodásokat kötött a munkavállalókkal. Üzemanyag- és kenőanyag-ellenőrzéseket és fuvarleveleket bocsátottak rendelkezésre, amelyek egy személygépkocsi hatósági célú használatának bizonyítékai. Személyi szerszám, járművek, műszaki felszerelések munkája során történő használata esetén a munkavállaló kompenzációra jogosult (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 188. cikke).

Tanács. Megtérítheti a felső vezetőknek és a kulcsfontosságú szakembereknek az üzemanyagköltségeket. Ennek oka munkájuk utazó jellege (megbeszélésekre járnak ügyfelekkel, partnerekkel).

3. Személyi mobiltelefon költségei.

A CJSC alkalmazottai őket. T. G. Sevcsenko kompenzációt kapott a mobilkommunikáció költségeiért. A kifizetések összege 151,3 ezer rubelt tett ki. Az ellenőrök kételkedtek abban, hogy a számok az alkalmazottaké voltak, és hogy a hívások éppen munkavégzés céljából történtek. Leszögezték, hogy az üzleti kérdések megoldását vezetékes irodai telefonon keresztül kell megoldani. A cégnek 384 ezer rubelt kellett fizetnie. biztosítási díjak.

Vállalati érvek. A mobilkommunikációs költségtérítés kiadásának alapja a vezető végzése. A cég a mezőgazdaság területén tevékenykedik, szakemberek dolgoznak terepviszonyokés ezért csak használható mobiltelefonok. Ezzel kapcsolatban a munkáltató köteles megtéríteni a költségeket.

Tanács. Tudja meg, mennyit költenek a felső vezetők és a fiókmenedzserek üzleti hívásokra havonta. Ha az 3 – a jövedelem összegének 5%-át, fizetésemelés helyett kompenzációt ajánlhat fel nekik.

4. Előfizetések egy fitneszklubba.

Az Orosz Vasutak sportköltségekért kompenzációt nyújtottak az alkalmazottaknak. Az irányítók bejelentették, hogy 119,2 ezer rubelt kell fizetni. díjak és bírságok. Az adófelügyelőség munkatársai úgy döntöttek, hogy ezzel a társaság ösztönzi a munkavállalókat, ezért a kártérítés összegét be kell számítani a biztosítási díjalapba.

Vállalati érvek. Az Orosz Vasútnak kollektív szerződése van, amely szabályozza az alkalmazottak fitneszklubok látogatásának költségeit. A feltételek konkrétan meg vannak határozva. A kompenzáció összegének meghatározása a fióktelepek feladata, amelyek saját költségvetésükre támaszkodnak. Maximális méretük nem haladja meg a 20 ezer rubelt. személyenként évente. Ezek az alapok nem ösztönzésre szolgálnak, a végzettségtől és a betöltött pozíciótól függetlenül fizetik őket. Ennek eredményeként nem kell díjat fizetniük.

Tanács. A kollektív szerződés megkötésekor jelezni kell, hogy a befizetések a fitneszklubokban, sporttelepeken és testkultúra központokban való foglalkozások kifizetésére szolgálnak. Nem lenne felesleges megjelölni a képzés típusát: fizetős szekciók, körök, egyéni órák. Erre azért van szükség, hogy figyelembe vegyék a személyzet preferenciáit, csökkentsék a biztosítási díjakat, és elkerüljék a vitákat az ellenőrök ellenőrzése során.

5. Az alkalmazottak gyermekeinek óvodája.

V. I. nevét viselő szaratovi elektromos műszergyártó üzem. Sergo Ordzhonikidze kompenzációt nyújtott az alkalmazottaknak az óvodai nyugták kifizetésének költségeiért. Az ellenőrzés során az ellenőrök megállapították, hogy a költségeket munkaügyi kapcsolatok keretében térítették meg, és 211,1 ezer rubel megfizetését követelték. díjak és bírságok.

Vállalati érvek. 5. bekezdése A 2012. december 29-i 273-FZ „Az Orosz Föderáció oktatásáról” szóló szövetségi törvény 65. cikke előírja az óvodai intézményekben a gyermekek eltartásának kompenzációját. A kollektív szerződés értelmében ezeket a költségeket meg kell téríteni a 3 vagy több gyermeket nevelő családoknak, valamint az egyedülálló anyáknak. A szerződésben egyértelműen fel van tüntetve a kártérítés mértéke: az első gyermek költségének 80%-a, 50%-a – a másodikon 30% – a harmadikon és azt követően. A költségtérítés alapja a munkavállaló kérelme és a kifizetéshez való jogot igazoló dokumentumok.

Tanács. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy a szakembereket gyerekekkel a munkahelyen tartsa. Meg kell jegyezni, hogy a magán óvodai intézmények szolgáltatásai meglehetősen drágák. Ezért a szerződés megkötésekor elő kell írni a kártérítés maximális összegét.

6. Lakásvásárlás jelzáloghitel mellett.

A Gazprom UGS társaság ellenőrzése során kiderült, hogy 3 éven át 668,9 ezer rubel összegű tartozása van a biztosítási díjak átutalásával kapcsolatban. Ennek oka az, hogy a kezdeti jelzáloghitel-törlesztés részleges törlesztésére a munkavállalóknak nyújtott támogatásokat nem veszik be az elszámolások alapjába.

Vállalati érvek. Az alkalmazottak lakhatásáról gondoskodnak. A dokumentum előírja a jelzáloghitel előlegének egy részének megtérítését, amelynek összege az ingatlan értékének 10%-a. A szabályozás azt is előírja, hogy a társaság javítsa a munkavállalók életkörülményeit.

Tanács. A módszer költséges. Világosan meg kell határozni a kompenzáció igénybevételének feltételeit, nem szabad megengedni, hogy azok a munkában elért eredményektől függjenek. De megjegyezhető, hogy elsősorban a munkáltatói irányzatban tanult fiatal szakemberek, vagy fiatal családok, 2 vagy több gyermekes munkavállalók igényelhetnek támogatást. Ezzel nem csak a munkatársak motiválására, hanem új munkatársak vonzására is lehetőség nyílik.

Milyen feladatokat old meg a vajúdás erkölcsi ösztönzése?

1. A személyzet nem anyagi (erkölcsi) ösztönzésének meg kell oldania vállalkozása taktikai feladatait.

Az alkalmazott ösztönző módszereknek motiválniuk kell a munkatársakat céljaik elérésére. Például, ha fiókhálózatot fejleszt, olyan csapatot kell alkotnia, amely betartja a központi iroda szabványait. Hasznos lesz a nem anyagi tanulás ösztönzésére. Különféle képzések és szemináriumok lehetnek.

2. A személyzet nem anyagi ösztönzésének ki kell terjednie a munkavállalók minden kategóriájára.

Általában ösztönzőket alkalmaznak az olyan alkalmazottakra vagy részlegekre, amelyek tevékenysége közvetlenül befolyásolja a vállalkozás jövedelmezőségét. Ugyanakkor a titkárnőket, könyvelőket, termelési dolgozókat is motiválni kell.

3. A személyzet nem anyagi ösztönzése során figyelembe kell venni a vállalat fejlettségi szintjét.

Ha a vállalkozás családi tulajdonban van, akkor a lelkesedés a fő hajtóerő. A cég növekedésével, a létszámnövekedéssel, a folyamatok formalizálódásával együtt olyan motivációs rendszerre van szükség, amely lehetővé teszi mind az egyes munkavállalók, mind a teljes csapat érdemeinek figyelembevételét.

4. A személyzet nem anyagi ösztönzésének módszereinek helyes megválasztása.

Gyakran azt gondoljuk, hogy ami motivál minket, az másokat is motivál. De nem az. Az ösztönző módszerek megfelelő meghatározásához információkat kell gyűjtenie az alkalmazottakról. Itt jön jól a Maslow-féle szükségletpiramis. Használatával nem anyagi ösztönző rendszert alakíthat ki:

• élettani szükségletek; ennek a csoportnak a fontossága a munkavállaló számára azt jelenti, hogy magas bérekre van szükség;
• a védelem és a biztonság szükségessége; Ebben az esetben a prioritás a jó kapcsolatok a csapatban. Ebben a tekintetben minimálisra kell csökkenteni a negatív munkapillanatokra vonatkozó adatokat. – elbocsátások és csőd;
• szociális szükségletek; ennek a munkavállalói kategóriának szüksége van a vezetők és kollégák támogatására, folyamatosan emberek között kell lenniük;
• a tisztelet és az önbecsülés igénye; az ilyen alkalmazottak folyamatos odafigyelést igényelnek, biztosak akarnak lenni abban, hogy eredményeiket értékelni fogják;
• az önmegvalósítás igénye; ha az ember kreatív, akkor ez a tényező kulcsfontosságú számára. A kreatív munka megfelel neki, könnyen megoldja a nem szabványos feladatokat.

Nem szabad elfelejteni, hogy a munkavállalónak mindig szüksége van valamire. Amikor a kívánt megvalósul, az igényei magasabb szinten lesznek.

5. Az újdonság hatása.

Nem kell minden nap bátorítania a személyzetet. Ha a szervezet alkalmazottainak ösztönző programjai hasonlóak, ez elnyomhatja őket. Javasoljuk, hogy félévente új motivációs rendszert dolgozzon ki.

Milyen módjai vannak a személyzet nem anyagi ösztönzésének?

Nagyon sok nem anyagi ösztönző létezik. A legtöbb magas hatásfok rendelkezik a következőkkel:

• motivációs találkozók;
• gratulálunk a jelentős dátumokhoz;
• versenyek és versenyek;
• kedvezmények a szervezet szolgáltatásaira/termékeire;
• szakértői értékelés;
• ösztönző utakra indul;
• tájékoztatás a dolgozók eredményeiről;
• segít a családi problémák megoldásában.

Minden nap inspirálhatja a személyzetet, hogy jobb eredményeket érjenek el a szülés szociális ösztönzésének alábbi módjaival:

• üdvözléskor név szerint szólítsa meg az alkalmazottakat;
• a beosztottak megszólításakor (szóban vagy írásban) mindig mondjon „Köszönöm”;
• havonta vásároljon finomságokat az irodába;
• az alkalmazottak táblázatai ne legyenek névtelenek - helyezzen el azonosító táblákat névvel;
• hallgassa meg beosztottait;
• külön jutalom kidolgozása azok számára, akiknek a munkáját általában figyelmen kívül hagyják;
• Minden héten szánjon időt arra, hogy beszéljen azokkal a beosztottakkal, akikkel nem tudott kommunikálni; megbeszélni velük a meglévő problémákat és munkapillanatokat.
• mondja el a dolgozóknak egy fontos kérdés megoldásának szükségességét, kérje ki véleményét erről a problémáról, megoldásairól.

A szülés erkölcsi ösztönzésének mely egyéni módjai lesznek a leghatékonyabbak

Hogyan ösztönözheti a személyzetet nem anyagilag? Mindenkinek más a belső indítéka. Vannak, akik készek dolgozni egy kis jutalomért abban a reményben, hogy feljebb léphetnek a karrierlétrán, mások arról álmodoznak, hogy egy új projekt megvalósításáért felelnek, mások mentorok akarnak lenni... Vagyis az ember mindig megtalálja a kart. amely felelős a lelkesedésért és a hűségért.

A munkavállaló azt akarja, hogy megbecsüljék

Általában az elismerésre éhes alkalmazott megkéri a vezetőséget, hogy értékelje a munkáját. Eredményeit megosztja kollégáival, és nagyon ideges lesz, ha nem sikerül.

Az ilyen alkalmazottak immateriális ösztönzői a következők:

1. Állítson fel egy megoldhatatlan feladatot szakember elé. Feltétlenül jelezze, hogy az ő, mint szakértő véleménye számít Önnek.
2. Értékelje a munkavállaló érdemeit nyilvánosan (például egy értekezlet során). Nincs szükség pátoszra – csak beszéljen a sikerekről, és összpontosítson azokra a pontokra, amelyeket véglegesíteni kell.
3. Adj hivatalos köszönetet. Ez egy hatékony módszer. A közgyűlésen mindenképpen mondd el, hogy pontosan mire van jelölve a munkavállaló.
4. Tedd az alkalmazottból mentort a fiatal szakemberek számára. Így egyértelművé teszi, hogy fontos a cég számára, és növeli a hírnevét a csapatban.

A munkavállaló a karrier növekedésére összpontosított

Az ambícióval rendelkező dolgozót azonnal észreveszik. A feladatokat gyorsan és hatékonyan, az elvárásokon felül teljesíti. Nyíltan beszél buzgóságának okáról – konkrét álláspontot akar elfoglalni. Ez kellő tudás és hatékonyság esetén dicséretet érdemel.

Hogyan lehet stimulálni egy ilyen embert?

Ha a vezetői posztra jelöltként fontolgatja, szóljon neki erről, vázolja fel a pozíció betöltésének várható időpontjait és azokat a feltételeket, amelyek lehetővé teszik ezt.

A kinevezést megelőző időszakban megbízza a munkavállalót egy projekt megvalósításával, konkrétan határozza meg a megvalósítás céljait és határidejét. Azáltal, hogy a munkacsoport vezetője lesz, képes lesz felmérni lehetőségeit. Akkor is ellenőrizhet egy jelöltet, ha biztos abban, hogy nincs más, csak ambíciója. Ebben az esetben a projektmenedzsment tapasztalata lehetővé teszi számára, hogy felismerje, hogy elsősorban nem karrierre, hanem szakmai fejlődésre van szüksége.

A kreativitás kulcsfontosságú egy alkalmazott számára

Vannak, akik szívesen keresnek új munkamódszereket, nagyon odafigyelnek a részletekre. Az ilyen alkalmazottak ígéretes ötletek generátorai a szervezet számára.

A kreatív egyének termelékenységének serkentése többféle forgatókönyv szerint történhet.

Ha a munkás kreatív, akkor szabadnak kell lennie cselekedeteiben. Csak egy célt kell kitűznie, és határidőt jelölnie annak elérésére.

Jobb, ha kreatív munkatársakat vonunk be olyan feladatok elvégzésébe, amelyekre először megoldást kell találni. Nagyon érdekes és váratlan lehetőségeket tudnak majd kínálni. Az alkalmazottak e kategóriája számára nagyon fontos az érzés, hogy szükség van és fontos a vállalat számára. Ez a garancia a cég iránti hűségükre.

A munkavállaló számára a legfontosabb az anyagi javadalmazás növekedése

Az ilyen alkalmazott elégedetlen a keresetével, és nem titkolja. Jelezheti, hogy a levelet vagy a hálát jobb anyagi ösztönzőkkel helyettesíteni. A kötelességek iránti buzgalma fokozódik, ha prémiumot ígérnek neki. Szívesen megy dolgozni. Ilyen alkalmazottat megtartani, béren spórolni nehéz.

A bérek és az ösztönzők ebben az esetben összefüggenek.

1. Ígérje meg a munkavállaló jutalmazását vagy a javadalmazás emelését, ha a vállalat pénzügyi helyzete javul (ha ez előre látható). Ugyanakkor ne feledje, hogy az ígéreteket be kell tartani.
2. Ajánlja fel a munka mennyiségének növelését a kereset megfelelő emelésével (ha lehetséges).
3. Állítsa be a javadalmazás függőségét a vállalat sikerétől. Például: ha a cég elér egy bizonyos szintet egy adott időkereten belül, akkor a bónusz nagysága ilyen és olyan lesz. A gyakorlat igazolja a fizetés fix részének csökkentésének és a változó egyidejű növelésének hatékonyságát. A változó javadalmazás mértékét befolyásoló tényezők a vállalkozás céljaihoz kötődnek. Például növelni szeretné piaci részesedését. Ezután az értékesítési vezető tevékenysége a következő eredményekkel értékelhető: a) értékesítési volumen rubelben (vagy termelési egységben); b) a havi megkötött szerződések, új ügyfelek száma; c) még egy, a vállalkozás számára jelenleg jelentőséggel bíró paraméter (az illikvid vagy először piacra kerülő termékek értékesítési volumene, az értékesítési lépték növekedésének dinamikája).

A személyzet ösztönzésének módjai, amelyek mindenkire hatással lesznek

A csapattal való kommunikációnak elegendőnek kell lennie. Beszélgethet megbeszéléseken, személyesen az alkalmazottakkal, interneten, céges újságon keresztül. Légy őszinte. Mondja el, hogy a munkatársak milyen esetben számíthatnak béremelésre, ossza meg a felelősséget a kialakult helyzetért a csapattal.

Például magyarázza el, hogy jelenleg a vállalat pénzeszközei korlátozottak, de bizonyos intézkedéseket tesznek a helyzet javítására, és siker csak akkor várható, ha az egész csapat jól működik: a logisztikai osztálynak időben kell szállítania a termékeket, megelőzve azokat. a rontástól a marketingeseknek új ügyfeleket kell vonzaniuk, az értékesítési vezetőknek egyéni megközelítést kell találniuk minden egyes ügyfélhez, csökkenteni kell a kintlévőségeket, a pénzügyi osztálynak pedig időben jelentenie kell a készpénzhiányok valószínűségét.

Hogyan ösztönözhető a munkavégzés a büntetés módszerével

Az ösztönzők lehetnek jutalmazóak vagy büntetőek. Ez utóbbiak közé tartozik:

• a munkabér egy részének megvonása távollét miatt;
• prémiumok és prémiumok fizetésének elmaradása.

A leghatékonyabb ösztönzőnek van egy olyan ösztönzője, mint a fizetés. Érdemes megjegyezni, hogy az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve tiltja a fegyelmi szankciók alkalmazását a fizetésből való levonás formájában. Ebben a tekintetben jobb, ha nem rögzítjük a kereset összegét.

A vezetőknek gyakran a „répa és bot” módszert kell alkalmazniuk. Az ostor büntetés. A dolgozó önbecsülése felmelegszik, ha megfosztják az anyagi jutalmaktól. De ezeket a módszereket törvényesen és tisztességesen kell alkalmazni.

A munkavállalók pénzbírsággal sújthatók, ha:

• igazolatlan okból vagy távolmaradásuk miatti távollétük a munkahelyről;
• hivatali kötelezettségek nem teljesítése;
• hanyag hozzáállás a szervezet tulajdonához;
• a szakmai etika és az öltözködési szabályok figyelmen kívül hagyása;
• szándékosan okozott kárt a vállalkozásnak (lopás).

A pénzbírság, mint a munkaösztönzés módszere, csak a munkáltató számára előnyös. Ezeket alkalmazva büntet, tanít és alulfizet.

A büntetési módszerek hátrányai a következők:

• ha tisztességtelenül alkalmazzák őket, akkor a szabályozó hatóságokat érdekelheti a helyzet (ha van panasz);
• egy értékes alkalmazott a büntetés kiszabása után kiléphet.

Szakértői vélemény

Nem alkalmazunk büntető ösztönzőket

Oksana Morozova,

HR igazgató, RosLogistics

Szervezetünk az összes ösztönző módszer közül előnyben részesíti a bónuszok kifizetését az alkalmazottaknak. Nem gyakoroljuk ennek az eszköznek a büntetésként való használatát. A pozitív vektorra összpontosítunk.

A személyzet gyakran így érvel: ha nem biztosítanak bónuszokat, akkor nem adhatja meg a legjobbat. A vállalatoknak meg kell honosítaniuk alkalmazottaikban a hatékony és minőségi munkavégzés kultúráját, garantált pénzjutalomért.

A bónuszokat csak különleges eredmények elérése esetén szabad kifizetni. A méretük azonban nem számít. Jelentősebb a visszajelzés és a méltányosság. A kereset változó részét, mint a munkaerő nagy hatékonyságú ösztönzésének módszerét a legjobban a kereskedelmi osztályok alkalmazottai használják. A bónuszok összege a tevékenység sajátosságaitól függően a fizetés 100%-a vagy több is lehet.

A javadalmazási szabályozásban meg kell jegyezni, hogy a fegyelmi szankciók hiánya nem lehet előfeltétele a jutalmaknak. Emlékeztetni kell a munkarend megsértéséért kiszabott büntetés helyes végrehajtására is.

Egyes szervezetek vegyes javadalmazási rendszert alkalmaznak, például a megállapított normatíva teljesülése esetén jár fizetés és bónuszrész.

Valójában igen hatékony ösztönzési módszer a vállalati termékekre vonatkozó kedvezmények biztosítása az alkalmazottaknak.

Információk a szakértőkről

Oleg Krinicin, Az LLC "Intelligence Technologies" vezérigazgatója – magán olajtársaság. A Szovjetunió KGB alma-ata határ menti iskolájában végzett.

Maria Kravcsenko, a Novturinvest cégcsoport vezérigazgatója, Velikij Novgorod. Tevékenységi kör: szállodai és éttermi szolgáltatás. Létszám: 360 fő.

Oksana Morozova, HR igazgató, RosLogistics. Lipecki államból szerzett diplomát Pedagógiai Egyetem az "idegen nyelvek" irányába, valamint a Moscow Business School nemzetközi üzleti iskola MBA programjában, HR-professional szakon tanul.

A személyzet toborzása során a vezető mindig méltó és ígéretes alkalmazottakat akar vonzani, akiknek munkája előnyökkel és jelentős haszonnal jár. Ahhoz, hogy az embereket felkeltse és a csapatában tartsa, hozzáértő anyagi ösztönző rendszerre van szüksége.

A munkavállalóknak fizetett kiegészítő kifizetésekre vonatkozó törvény lakonikus - ezt az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 129. cikke említi, ahol a bónuszokat és juttatásokat tartalmazza általános koncepció bérek. A munkavállalók munkájának előmozdítását az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 191. cikke is előírja, ahol a munkáltató teljes szabadságot kap az ilyen kifizetések belső dokumentumokkal történő szabályozásában. Más szóval, a bónusz a munkáltató joga, nem pedig kötelessége.

Milyen anyagi ösztönzők lehetnek a munkatársak

Az alkalmazottak munkája minden vállalkozás számára meglehetősen drága erőforrás, de a vállalat tevékenységében betöltött jelentőségét nem lehet túlbecsülni. Az elégedett alkalmazott jobban dolgozik, produktívabb és hajlandóbb feltárni a benne rejlő lehetőségeket – ez megköveteli érdeklődésének átgondolt ösztönzését.

A személyzet anyagi ösztönzésének típusai - pénzbeli és nem pénzbeli. A pénzbeli anyagi ösztönzők a következő formákat foglalják magukban:

1. Bér ().
2. Prémiumok és ösztönzők a munkában elért eredményekért, kiegészítő kifizetések, pénzügyi segítség, néha részesedés a nyereségből vagy a törzstőkéből.
3. Juttatások és kompenzációk (ebben az esetben az állam aktívan részt vesz, megvéd mindenféle garanciát a nehéz munkakörülményekre, a munkaügyi normák túllépésére, a munkatípusokra, fizetésekre, szabadságokra stb.).
4. A személyzetnek nyújtott kölcsönök és kedvezményes kölcsönök.

A pénzbeli ösztönzők együttesen a munkavállalók gazdasági motivációját jelentik, hiszen ennek köszönhetően valósul meg az ember élelmiszer-, ruházati, háztartási és lakhatási szükséglete.

A nem pénzbeli anyagi ösztönzők inkább a dolgozók erkölcsi szükségletein alapulnak. Kompenzációként fizethet például mobiltelefonos kommunikációért, ingyenes étkezést biztosíthat, utalványokat adhat ki egy gyógyfürdőbe az egész család számára, személygépkocsit biztosíthat, edzőtermi tagságot vagy ajándékokat biztosíthat a legfontosabb időpontokra. Pénzben kifejezve a munkavállaló nem kap külön kifizetéseket, azonban a munkájához megteremtett feltételek kiváló motívumot jelentenek a munka termelékenységének növelésére.

Mindezek a módszerek a munkavállaló munka iránti elkötelezettségének befolyásolására hatékonyak. De az emberek különbözőek – mindenkinek megvannak a saját igényei, érdekei, belső "karjai" a cselekvéshez. Egyes vállalkozásoknál az anyagi ösztönzés egy formájaként pénzbírság- és szankciórendszert dolgoznak ki különféle hibák esetén: késés, munkahelyi dohányzás, felügyelet, alulteljesítés stb. Természetesen az ilyen intézkedések nem alkalmazhatók az alkalmazottak fizetésére (), de a bónusz kifizetésekre (azok megvonása vagy csökkentése) vonatkozhatnak.

Egyes vállalkozásoknál az anyagi ösztönzés egy formájaként pénzbírság- és szankciórendszert dolgoznak ki különféle hibák esetén: késés, munkahelyi dohányzás, felügyelet, alulteljesítés stb.

Rendelet a munkavállalók anyagi ösztönzéséről

A munkavállalók ösztönzése a munkáltató önkéntes dolga, de az ilyen kifizetések megléte magában foglalja egy belső dokumentum létrehozását és jóváhagyását, amely tükrözi a személyzet ösztönzési politikáját. A pénzügyi ösztönzőkre vonatkozó rendelkezésnek tartalmaznia kell:

1. Általános információk a vállalkozásról, a szövegben használt fogalmakról, a személyi állományról és a dokumentum létrehozásának céljairól.
2. Tájékoztatás arról, hogy kinek, milyen érdemeiért és milyen gyakorisággal illetik a díjakat. Személyzetet rendelhet osztályokhoz, műhelyekhez, osztályokhoz, csoportokhoz - a cég tevékenységének sajátosságaitól függően. A bónuszok alapját képezhetik az év, negyedév, hónap eredményei, az elvégzett munka mennyisége stb. - ezt is pontosítani kell.
3. A díjak összegének meghatározásának módszertana. Vagy annak jelzése, hogy ezt az összeget a menedzsment határozza meg a körülményektől függően, és nincs korlátozva.
4. A prémiumok és levonások jóváhagyásának eljárása (ha a vállalkozás rendelkezik ilyenekről).
5. Záró rendelkezések. Itt jelezheti, hogy ki a felelős a rendelet végrehajtásának ellenőrzéséért.

A szabályzatot a vezetőség írja alá és közli a dolgozókkal. Jelenléte a vállalkozásnál természetesen emeli a munkáltató státuszát a személyzettel szemben, hiszen nincs feszültség a csapatban, egyértelmű, átlátható és kiszámítható a kifizetések. Az alkalmazottak mindegyike tudja, mit és milyen mértékben kell teljesítenie ahhoz, hogy bónuszt kapjon. A szabályzat módosítását célszerű kiadott végzéssel elvégezni.

Ösztönző kifizetések dokumentumokban

A vállalat alkalmazottainak anyagi ösztönzéséről szóló szabályzaton túlmenően az esetleges jutalmakra és pótlékokra vonatkozó információkat minden munkavállalóval kötött munkaszerződésben () és a kollektív szerződésben is meg kell említeni, ha van ilyen.

Bónusz vagy ösztönző kereset-kiegészítés - a munkavállaló bevétele, amely után 13% () jövedelemadót kell fizetni, a munkáltató visszatartja. A PFR-nek, az FSS-nek és az MHIF-nek a személyzet javára fizetett biztosítási hozzájárulások szintén felszámításra kerülnek a 212-FZ szövetségi törvény 7. cikke alapján.

Bónusz vagy ösztönző kereset-kiegészítés - munkavállaló bevétele, amely után 13% jövedelemadót kell fizetni.

Magukat a jutalmakat a vállalkozás által kidolgozott szabályzat alapján fizetik ki - havonta vagy évente egyszer, az elvégzett munka eredményei vagy a projekt lezárása alapján. A bónuszalapot a béralap tartalmazza, és az áruk, a munka és a szolgáltatások költségében munkaerőköltségként (). Ehhez azonban szükség van az ilyen költségek okmányos igazolására (munkaügyi nyilvántartások, kollektív szerződések, szabályzatok, rendeletek).

Az anyagi ösztönző rendszer fejlesztése

Annak érdekében, hogy az Ön által kigondolt és jóváhagyott bónusz- és ösztönzőrendszer valóban működjön, és eredményesebb munkára ösztönözze az embereket, tartson be néhány szabályt:

1. A munkavállaló munkáját objektíven kell értékelni - a javadalmazásnak megfelelőnek és az összeredményhez való hozzájárulásának megfelelőnek, jelentősnek és méltányosnak kell lennie.
2. A munkavállalónak tisztában kell lennie azzal, hogy munkáját hogyan értékelik, és milyen díjazásban részesül.
3. A munkavállalót időben meg kell jutalmazni.

Ha nyomasztó légkör van a csapatban, ellenségeskedés, feszültség, gondolja át az anyagi ösztönző rendszerét. Csapatodba vonzhatsz egy tapasztalt HR vezetőt (vagy akár pszichológust), és őt bízhatod meg ezzel a munkával.

A személyi állomány anyagi ösztönzése kifejezhető pénzbeli és nem pénzbeli formában, jutalmak, ösztönzők, juttatások, kompenzációk, juttatások és különféle prémiumok formájában. Egy meglévő munkavállalói bónuszrendszer fejlesztésével Ön növeli vállalkozása potenciálját, növeli a munka termelékenységét és minőségileg új szintre emeli magát, mint munkáltatót.