Mit jelent a vállalati kultúra? A szervezet vállalati kultúrája: megalakulás, fejlesztés és irányítás

A 90-es évek vége óta a "vállalati kultúra" fogalma szilárdan bekerült a hazai üzleti élet lexikonjába. M. Porter, R. Kaplan, D. Norton és mások már klasszikussá vált munkái számos orosz céget késztettek arra, hogy a Stratégia megfogalmazásáról és a vállalati filozófia elemeiről tartsanak előadásokat. Valahol ez tudatosan történt: elemzést, megfogalmazást, fordítást végeztek, projekteket támogatva. És valahol a marketing osztály vagy a hr feladat kitűzésével végződött. És a helyszín jól látható helyen az irodában vagy a vállalati weboldalon.

Ebben a cikkben a „vállalati kultúra” jelenségéről alkotott véleményünkről fogunk beszélni:

• Mi a vállalati kultúra?
• A „vállalati kultúra” és a „vállalati filozófia” fogalmak közötti különbség
• Kommunikációs stratégia és vállalati filozófia.
• A vállalati filozófia szintjei és főbb elemei.
• A vállalati kultúra szerepe és hatása a vállalati teljesítményre.

A cég vállalati kultúrája

A vállalati kultúra minden tagja (részvényesek, menedzsment és alkalmazottak) értékeinek, attitűdjeinek és magatartási mintáinak kifejeződése a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció során.

Nem véletlenül választottunk illusztrációnak egy képet, amin egy majom néz tükörbe. Így meg akartuk mutatni: mindaz, ami egy szervezetben az emberek viselkedését alkotja, vagy a világról és önmagukról alkotott képük megnyilvánulása, vállalati kultúra. Egy vállalat vállalati kultúrája a benne dolgozók kultúráját tükrözi.

Stratégia és vállalati kultúra

Minden szervezet fő célja a hosszú élettartam és/vagy a pénzügyi hatékonyság. De minden vállalat meghatározza létezésének és piaci magatartásának módjait. Ez a Stratégia – a létezés célja és módjai.

A célokat és azok elérésének módjait a részvényesek és a felső vezetés határozzák meg. A Stratégiában pedig a vállalat vezető tisztségviselőinek értékei és kompetenciái jelennek meg. És ez, ahogy mi értjük, nagy (de nem fő) része a vállalati kultúrának.

Például egy vállalat növekedési stratégiát választ a piacon az értékesítés intenzitásának és a versenytársakkal és vevőkkel szembeni aktív magatartással. Ez megköveteli minden dolgozótól, hogy nagy hangsúlyt fektessenek az eredményekre, a versenyképességre a belső környezetben. Anélkül, hogy a vállalat vezetése megértené, hogy az ilyen belső verseny előnyös lehet, egy ilyen stratégia nem valósítható meg: a nem hatékony alkalmazottak eltávolítására tett kísérletek ellenállásba ütköznek ("nem szokás megválni vagy leépíteni a munkavállalókat").

Így a vállalati filozófia és kultúra része a vállalat stratégiájának. Vagy egyetlen egész egymást átható és egymásra utalt elemei. Mint Yin és Yang.

A vállalati kultúra elemei

A vállalati kultúra sok elemet tartalmaz. Valójában ez minden, amiből a cég és hogyan működik:

• magának a vállalatnak a felépítése és a sajátosságaihoz kapcsolódó kommunikációs módszerek;
• üdvözlendő kommunikációs stílus (formális-informális);
• az irányítás következetessége és szabályszerűsége;
• díjazási és ösztönző rendszer;
• deklarált értékek;
• mítoszok, legendák;
• szabályozó dokumentumok;
• a céges rendezvények elérhetősége és megvalósítási módjai stb.

Vállalati filozófia és vállalati kultúra

Véleményünk szerint ezek a fogalmak nem azonosak. Ahogy a fenti definícióból is kitűnik, a vállalati kultúra tág és átfogó fogalom.

Céges filozófia- ez egy nyilatkozat az üzleti normákról, valamint az erkölcsi és etikai elvekről, amelyek irányítják a vállalatot tevékenységében - egy formalizáltabb. Leggyakrabban ezt deklarálják és „hozzák felszínre”, ami a cég honlapján és anyagain látható: Jövőkép, Küldetés, Értékek, irányelvek stb.

A vállalati kultúra szintjei

A vállalati kultúra szintek fogalmát Edgar Schein vezette be 1981-ben. Ez a modell teljesen leírja a CC keletkezését és manifesztációját. 3 szintje van:

• felületes (külső tények)— viselkedésminták, érzelmi atmoszféra és kommunikációs stílus, technológiák, öltözködési stílus és megoldások a márka grafikai megjelenítésében, a munkahelyek szervezése és az ügyfelekkel való interakció területei, szimbólumok, rituálék stb.;
• belső(értékorientációk és előírások) - erkölcsi meggyőződések és etikai szabályok, magatartási kódex, értékek, vállalati filozófia;
• mély(személyes alapfeltevés - mi alkotja az ember személyiségét) - hiedelmek és attitűdök, nemzeti mentalitás, világhoz, emberhez és tevékenységhez való viszonyulás.

A mély szint bizonyos okokból meghatározónak nevezhető. Mert ez "mag" mindenki számára, aki a szervezet tagja. Ez különösen fontos bármely vállalat alapítói és részvényesei esetében. Hiszen ők alkotják életértékeiket kifejezve a céget, választják ki a munkatársakat, határozzák meg a vezetési stílust.

"A hal a fejtől rothad" - ez a kifejezés gyakran hallható olyan vállalatok alkalmazottaitól, ahol problémák vannak a kommunikáció, a menedzsment, az üzleti hatékonyság szintjén. És sokszor az alkalmazottaknak van igazuk. Hiszen a tulajdonosok és az általuk felvett menedzsment az, ami egy sikeresnek tűnő és ismert céget visz tönkre. Nem példa ez arra, hogy az alapítók személyisége hogyan befolyásolja a cég légkörét, sőt sorsát?

A vállalati kultúrát befolyásoló tényezők

A vállalati kultúrát befolyásoló fő tényezők a következők:

• a céget szervező személyek személyisége (ezért nagy figyelmet fordítunk az általunk tanácsolt vállalkozások tulajdonosaival való együttműködésre);
• a felső vezetők és kulcsfontosságú alkalmazottak személyisége;
• alkalmazottak;
• külső környezet (piac és vevők, kormányzati szabályozás és hatóságok.

Ezen tényezők mindegyike döntő jelentőségű lehet egy adott szervezet vállalati kultúrájának kialakítása vagy fejlesztése szempontjából.

A vállalati kultúra szerepe

A vállalati kultúra szerepét minden vállalat sikerében meghatározzák azok a funkciók, amelyekre rá vannak bízva - üdvözlő magatartások közvetítése, egyensúly megőrzése a belső környezetben, cselekvési motiváció. Egyfajta "lelki kötelék".

metafora példa

Vegyünk egy egysejtű szervezetet. Külső környezetben él (amelyben más, hozzá hasonló egysejtű élőlények is lehetnek), belső struktúrái vannak (mindenféle riboszóma, mitokondrium és egyéb vakuólumok). Ha a belső struktúrák nem tartják fenn a homeosztázist - egy stabil állapotot, amely a test összes rendszerének optimális működését célozza a külső környezetben való jelenlétében - egysejtűnk elpusztul. Még akkor is, ha az energia rögzítésének és átalakításának hiperfunkciója (termelés) vagy szuperhatékony sejtmembránja van, amely magához vonzza a megfelelő részecskéket, vagy taszítja a felesleges részecskéket (értékesítési részleg).

Ez az egysejtű szervezet a maga módján kölcsönhatásba lép a környezettel és más egysejtű élőlényekkel. Az összes tevékenység hatékonyságától függ a szervezetben rejlő potenciál időtartama és megvalósíthatósága.

Fő a vállalati kultúra szerepe- önmaga reprodukálása (a vállalat minden szintjén és komponensében), műsorszórás, újonnan érkezett alkalmazottak "oktatása". Mindenki észrevette magán, egy új csapatba csöppenve, hogy bizonyos interakciós módok vagy üzleti technikák idegennek tűnhetnek. De idővel változunk. És a körülmények jó kombinációjával egy idő után sajátunknak fogjuk fel őket. Ha a vállalat vállalati kultúrája nem replikálódik a munkavállalókban (a külső környezet vagy maguk a munkavállalók hatására idővel kismértékben változik), akkor a szervezet nem lesz egységes és hatékony.

Ugyanakkor, ha az új alkalmazottak nem „szívják fel” a hatékony magatartásformákat, a vállalat elveszítheti „mobilitását”, a vállalati kultúra fokozatosan megmerevedik, elveszti jelentőségét. Ilyenkor a vállalati kultúra ritualizálódását figyelhetjük meg. Sok vallás keletkezik benne - sok szép, de haszontalan (az Istennel való kommunikáció szempontjából). A fokozatos változásban, az eredeti jelentés elvesztése nélkül pedig a vállalati kultúra második funkciója.

Ebből a szempontból érdekes követni a vállalati kultúra változásainak dinamikáját a vállalat összetételének változása során. Nem egyszer kísértünk el olyan cégeket, amelyekben a vezetőség becslése megtörtént. Ha ez a folyamat zökkenőmentesen és szervezetten ment végbe, akkor a régi alkalmazottak is cserélődtek. Ha a folyamat gyorsan (például a teljes „tető” változása) vagy rendszertelenül ment végbe, akkor bizonyos mértékig összeomlás következett be.

Például egy „nyugati” vezetési kultúrával rendelkező, kulcspozícióban lévő személy megjelenése a biztonsági ügynökség vezetési struktúrájában az értékek és megközelítések bizonyos ütközéséhez vezetett: a hatékonyságra és az adminisztrációra való összpontosítás konfrontációt okozott egy rendszerben. a hierarchiára és a ritualizmusra összpontosított.

A fentiek figyelembevételével elmondható, hogy a vállalati kultúra szerepe a megrendelés kialakításában a vállalat munkatársainak kiválasztásáért és adaptációjáért felelős HR osztályai felé.

A harmadik funkció a tevékenységi motiváció fenntartása. Minden erős vállalati kultúrában mindig vannak mítoszok és legendák, amelyek példákat mutatnak be az alkalmazottak sikerére, az üdvözlő viselkedés jutalmára. Ez lehet anyagi ösztönzés vagy hősök rangjára való feljutás.

A vállalati kultúra nem utolsósorban fontos funkciója a közösségi érzés és az azonosulás lehetőségének megteremtése. A szakmai szleng, a rituálék, a legendák és a cég mítoszai fontos szerepet játszanak itt. Például a cég létrehozásának pillanatáról. Vagy a himnusz közös eléneklése céges rendezvényeken (előfordul).

Tankönyvpélda-vicc a cégnév eredetérőlMicrosoft. Nem tudjuk, mennyire megbízható ez. Az ilyen mítoszok azonban lehetővé teszik az alkalmazottaknak, hogy egy kicsit több közös vonásban legyenek. Túllépve a funkcionális kommunikáción.

A vállalati kultúra másik feladata (és itt a vállalati filozófia elemeinek, valamint a vállalati kultúra látható műtermékeinek szerepe) az, hogy a vállalatról egy bizonyos képet kívülről lefordítson. Az ügyfelek és partnerek külső környezetben való elhelyezkedése az üzleti siker egyik alapja. Holisztikus márka (értsd nemcsak a logót és a színvilágot, hanem a cég által keltett benyomást is) nélkül aligha lehet a célok hatékony elérésének lehetőségéről beszélni. Egyes esetekben ez a vállalati ideológia adása megváltoztatja a világot.

Jó példa erre a cégZappos. Sőt, Tony Shay leírja a vállalati kultúrátA Zappos számos problémát megoldott: a tapasztalatok rendszerezése és leírása, a vállalati kultúra fordítása és a márka népszerűsítése.

Egy nagyon klasszikus példaAz Apple, amely termékeivel több piacot is kialakított, és megváltoztatta a modern ember (hangosan kimondott, de igaz) kultúráját. Nem vagyunk az "alma" hívei, de ez nem tagadható termékek nélkülAz Apple ember világa más lenne.

Összefoglalva ezt a részt, térjünk vissza a vállalati kultúra szerepéről szóló tézishez, attól függően, hogy milyen helyet jelölnek ki. Ha a vállalati kultúra valami tudattalan és kezelhetetlen, akkor annak az üzletre gyakorolt ​​hatása minimális vagy negatív lehet.

A vállalati kultúra hatása a szervezet hatékonyságára. Példa

Az üzleti életben számos példa van arra, hogy erős (a vállalat minden szintjét átható) vállalati kultúra a célok elérésére irányul, és segíti e célok elérését. Sőt, az is észrevehető, hogy az ilyen cégekben a vállalati kultúra célirányosan formálódik. Néha hosszú és nehéz. A pontváltozások végrehajtása a környező világ valóságától függően.

Orosz példa erre az Izbenka/Vkusvill cég (tanácsadóink részt vettek néhány vállalati kultúra fordítási projektben). Az "Izbenka" vállalati kultúrája egy időben az üzlet fő mutatójának - az "Izbenka" üzlet látogatóinak hűségének és elégedettségének - növelésére irányult. A feladat, amiért a vállalati kultúra dolgozott ebben az esetben, a stabil fogyasztói kör kialakítása és a márka népszerűsítése volt versenykörnyezetben (a vásárlókat megkérdezték, készek-e ajánlani az Izbenka üzleteket rokonaiknak, barátaiknak). Tehát a cég gyakorlatilag nem költött pénzt reklámra, hanem aktívan terjeszkedett.

Ezzel párhuzamosan kialakult az élelmiszer-fogyasztás kultúrája is - felhívták az Izbenka termékek vásárlására kész vásárlók közönségét. Ez lehetővé tette, hogy a "metróhoz közeli kisbolt" formátumból hamarosan kimozduljanak, nagyobb tereket és szélesebb termékpalettát kínálva a vásárlóknak.

Mindez nem valósulhatott volna meg a szervezet minden szintjével végzett céltudatos és szisztematikus munka nélkül. A vezetőktől az üzletek eladóiig. A vállalati értékek megértése és azok szerinti cselekvés lehetővé tette a vállalat számára, hogy formálja a piacot és sikeres legyen.

Vannak negatív példák is arra, hogy a vállalati kultúra befolyásolja a szervezet hatékonyságát. Gyakran elemezzük őket.

Vállalati kultúra fejlesztése vagy formálása

Befejezésül röviden (részletesen - külön cikkben) vázoljuk a vállalati kultúra kialakításának és közvetítésének lehetőségeit.

• Először is figyelembe kell vennie, hogy a vállalati kultúra mindig ott van. Ez, akárcsak az ember lelki élete, áthatja az egész létezést. Ezért fő üzenetünk a vezetőknek és tulajdonosoknak a tudatosság és a menedzsment. Tudatosság a saját értékeinek szintjén, és hogyan szeretné látni a céget.
• Másodszor, a választott elvek szigorú betartása. ezen elvek előmozdítása. Alkalmazotti szinten. Ügyfelek és partnerek szintjén. Minden Ön iránt érdeklődő embernek és csoportnak könnyebb lesz választani a hozzád hasonlók közül. A megfelelő emberek ragaszkodnak hozzád.
• Harmadrészt a vállalati kultúra fenntartása a vállalat belső környezetében. Történetmeséléssel, alkalmazottak adaptációjával és képzésével, rendszeres szervezési ülésekkel a vezetőkkel.

Nem szükséges nagy költségvetést költeni a vállalati kultúra menedzselésére. Fontos, hogy ez a munka rendszeres és céltudatos legyen. csak ebben az esetben várható eredmény.

A végén - tanács. A következő vállalati ünnepnapon mesélje el alkalmazottainak, hogyan indult a cég, vagy min kellett keresztülmennie az első siker előtt. Ebben a történetben még jobb lenne megemlíteni az egyik jelenlévő alkalmazottat.

„Kereskedelmi szervezet HR osztálya”, 2014, N 3

VÁLLALATI KULTÚRA

Hazánk többnemzetiségű állam. Minden nemzetnek megvannak a saját hagyományai és szokásai - a nemzeti kultúra fontos összetevője. Így van ez a szervezetekkel is: mindegyiknek megvan a maga értékrendszere, saját szabályai és normái, amelyek az évek során alakultak ki, a felhalmozott tapasztalatok határozzák meg. Ezek alkotják a vállalat vállalati (szervezeti) kultúráját, egyedivé téve azt.

Definíció, cél és tipológia

A „kultúra” fogalma önmagában is kétértelmű. Ez a kifejezés a latin "colere" igéből származik - termesztés, oktatás. Mindazonáltal mindkét jelentés alkalmazható egy szervezet kultúrájára. Képzeljük el a vállalati kultúra kialakítását a nézetek, hiedelmek (beleértve a vezetési filozófiát is) bevetését egy újonnan létrehozott csapatba és oktatást a további tevékenységek során.

Ezt a jelenséget már a 19. században észlelték, kezdetben a katonaság körében. Úgy gondolják, hogy Oroszországban a közelmúltban kezdtek foglalkozni a vállalati kultúrával, de ez nem teljesen igaz. A szovjet korszak minden nagyobb vállalkozásánál egy bizonyos kulturális munka folyt. Emlékezzen legalább a kiváló dolgozók fényképeivel ellátott standokra, az egyetemes párthovatartozásra ...

A vállalati kultúra az emberek közötti interakció rendszere egy szervezetben az eredetileg lefektetett elvek, kialakult eljárások és történelmileg kialakult szabályok szerint. Megalakulásának szakaszában a szervezet kultúrája képes meghatározni jövőjét: struktúra, kereskedelmi tevékenység, fejlődés, motivációs rendszer. A vállalati kultúra értelme az alkalmazottak hiedelmeinek és a „játékszabályoknak” az egybeesése. Célja az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás, amely minden szervezet legfőbb értéke. Az intenzív piaci aktivitás és a kiélezett verseny korszakában ma már nem elég az emberek viselkedését irányítani, fontos a társadalom hangulatának, véleményének megértése, és időben reagálni.

A vállalati kultúrát (K. Cameron és R. Quinn szerint) a következő típusok képviselik:

1. Klánkultúra, vagy családi típusú kultúra. Ez a típus azokra a szervezetekre jellemző, amelyekben baráti, szinte családi kapcsolatok alakulnak ki, amelyek a hagyományokhoz való hűségen és a kölcsönös odaadáson alapulnak. Alkalmazottaik vezetői pedagógusok, tanárok, szülők lesznek. Az ilyen cégek vezetői „kolléga” vagy mentor típusúak. Az előbbiek úgy működnek, hogy bevonják a dolgozókat a problémák megoldásába, közös megegyezésre törekszenek. Utóbbiak "gyerekeikről" gondoskodnak, néhányuknak aktívan segítenek. A klánkultúrában fontos szerepet játszik a pszichológiai attitűd, a dolgozók egysége és az üzleti életben való részvételük.

2. Adhokrácia kultúra. Az ilyen típusú kultúrával rendelkező vállalatokat a kockázat, a rugalmasság, a gyors reagálás és a kreatív hozzáállás jellemzi. Vezetőik haladó és kétségbeesett emberek. Ez a fajta kultúra a projektekben, technológiai fejlesztésekben és innovatív tevékenységekben részt vevő vállalatoknál létezik. Szabályuk az, hogy mindenre készen kell állniuk, és elkötelezettek a kísérletezés és az innováció iránt.

3. Hierarchikus (bürokratikus) kultúra. Ez a szervezetek kultúrája, ahol minden folyamat formális és strukturált. Vezetőik szervezők és racionális koordinátorok, az utasítások és szabályok emberei. Az ilyen cégekre jellemző a belső személyi támogatás, a rendezettség, a magas szintű kontroll, a stabilitás, fontos a dolgozók szorgalma. A hierarchikus típust alapvetően az állami struktúrák és kulturális intézmények képviselik, amelyek a belső kényelemre helyezik a hangsúlyt, fenntartva a zökkenőmentes tevékenységet.

4. Piaci kultúra. A piaci vállalati kultúrával rendelkező szervezeteknél a feladat teljesítése, a nyerési vágy, a siker a prioritás. A vezetők határozott, szigorú és igényes vezetők. A piaci vállalati kultúrával rendelkező cégek a külső környezetre irányulnak: a piacra való behatolásra, vezető szerepre, új technológiákhoz való hozzáférésre.

Irányítás és jelentősége

A normák és értékek idővel változnak és fejlődnek. Mind az országban, mind a szervezeten belüli események befolyásolják őket. A szervezeti kultúra a céloktól, az ezek elérését szolgáló cselekvési modellektől, a vállalat gazdasági állapotától függ, és segít bizonyos problémák megoldásában.

A vállalati kultúra menedzselése annak fejlesztését és elterjesztését jelenti a csapatban. Az irányítási struktúra a következőkből áll:

A vállalati kultúra olyan hiedelmek, viselkedési normák és attitűdök összessége, amelyek minden alkalmazottra jellemzőek, íratlan „becsületkódex”. A vállalati kultúra fontosságát a csapat számára a következők jelzik:

	összefogja a csapatot, erősíti az együttműködés szellemét és segíti a közös cél elérését, a feladat elvégzését;
	ha a munkavállaló elfogadja a szervezet kultúráját és annak megfelel, nő az eredményért való személyes felelőssége, serkenti az öntudatot;
	a vállalati kultúra segíti a munkavállalót abban, hogy gyorsan alkalmazkodjon egy új csapathoz, sajátjává váljon, biztonságérzetet és bizalmat kelt a cégben;
	az alkalmazottak megértik a szervezetben végzett tevékenységek fontosságát;
	a vállalati kultúra növeli a munkavállalók munkaerő-potenciálját;
	a szervezet vállalati kultúrája is befolyásolja a róla alkotott közvéleményt, növeli tekintélyét;
	jó vállalati kultúrával a munkavállaló büszke arra, hogy a vállalat tagja lehet.

Ha az alapértékeket a munkavállalók többsége támogatja és osztja, akkor a vállalati kultúra erősen befolyásolja őket. Eredményességét a munka koherenciája és a munkavállalók interakciójának sikeressége, munkával való elégedettsége és eredményeire való büszkeségük, a cég iránti elkötelezettségük, a meglévő vagy esetleges akadályok és nehézségek ellenére változásra való készség, a megfogalmazott normák betartása határozhatja meg. és magas követelményeket támasztanak a munka minőségével szemben.

A vállalati kultúra funkciói

A szervezet kultúrája arra szolgál, hogy az alkalmazottak általános képet alkothassanak a szervezetről, és számos más funkciót is ellát:

	kognitív - a szervezet kultúrájának megismerésekor a kezdő elfogadja a "játék feltételeit", vagyis a helyi csapat kialakult normáit, hagyományait;
	szabályozó - jelzi és rögzíti a magatartási szabályokat, a munkahely szervezésének követelményeit;
	kumulatív - bizonyos meggyőződéseket, etikai eszméket, jelentős dátumokat, eseményeket formál és tárol a vállalat „emlékezetében”;
	intrakommunikatív - az általánosan elfogadott kommunikációs módszereknek és formáknak köszönhetően az alkalmazottak jobban kommunikálnak egymással;
	külső kommunikatív - kapcsolatrendszert biztosít a nyilvánossággal, üzleti partnerekkel, pozitív hírnevet formál, sajátos képet alkot a szervezetről;
	motiváló - segít feltárni a munkavállalóban rejlő potenciált (szellemi tulajdon tárgyait hozzuk létre, saját fejlesztéseket, kutatásokat végeznek);
	biztonság - egy rögzített és érvényes értékrend megakadályozhatja a nemkívánatos eseményeket;
	oktatási - kultúra magában foglalja a vállalati normák javítását, ami hordozóinak folyamatos fejlődését és tevékenységük eredményességét jelenti.

A vállalati kultúra nemcsak a vállalaton belüli kapcsolatokat szabályozza és konszolidálja. A kultúra része a látványtervezés, a csapatban szájról szájra átadott történetek. Milyen elemek és tárgyak különböztethetők meg?

Szimbólumok és szlogenek - emlékezetes képek, logók, mottók, szlogenek. A vállalati kultúra alapértékeit tömören megfogalmazó mondatok, épületek, irodák vagy márkás ruházati elemek dizájnelemei közvetíthetik az emberek felé a cég filozófiáját, jelezhetik anyagi lehetőségeit, és végső soron csapatmunkára serkenthetik. Tehát a jólét szimbóluma a vállalati közlekedés, az alkalmazottaknak szóló utalványok.

Szertartások, szertartások, szertartások. Leggyakrabban ezek a kitüntetettek nyilvános kitüntetésére tervezett akciók - ünnepi beszéddel, kitüntetés átadásával... Gyakran hallani a "beavatás" rítusáról - egy kis előadásról vagy egy komikus tesztről, ami után egy újoncot felvesznek a csapatba.

Céges rendezvények. Szükségesek az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakításához, közelebb kerülni a cég nem rezidens fiókjaiban dolgozó kollégákhoz, megismerkedni a menedzsmenttel stb. Ezek általában kirándulások, vagy szórakoztató programokkal egybekötött lakomák. Ünnepelhető a cégalapítás napja, újév, stb.. Egyszóval mindenki számára ismerős céges bulik.

A narratívák és történetek valós precedenseken alapuló narratívák. A különféle fejlesztések megerősíthetik a meglévő normákat, vagy azok felülvizsgálatához vezethetnek. Az ilyen helyzetekből levonható következtetések általában kötelező intézkedésekként kerülnek megfogalmazásra.

Mítoszok és legendák. Hőseik olyan alkalmazottak, akik munkájuk során bravúrokat hajtottak végre, vagy hihetetlen eredményeket értek el. A cég hőseiről szóló történetek példát mutatnak a többi alkalmazott számára (egy ilyen történetben az események részben kitaláltak, díszítettek lehetnek).

Öltözködési kód (az angol öltözködési kódból - "ruházati kód"). Ezek a megjelenési és öltözködési követelmények mind a cég irodájában való munkavégzéshez, mind az egyes rendezvényeken való részvételhez. Ez a kifejezés az Egyesült Királyságból származik, de az egész világon elfogadott és érvényes. Azoknál a szervezeteknél, ahol az alkalmazottak "láthatólag" vannak, az öltözködési kódot gyakran kötelező feltételként tüntetik fel munkaszerződésben, belső szabályzatban vagy más szabályozó dokumentumban. Vannak cégek, amelyek könnyítést adnak például péntekenként. A társadalom elől elrejtett cégek esetében pedig egyáltalán nem szükséges egy ilyen feltétel.

A kommunikáció nyelve. Kommunikáció szakmai kifejezéseken, rövidítéseken keresztül. Általában az osztályokon belül fordul elő, ezáltal egyesíti az alkalmazottakat, és hangsúlyozza az egységes egészhez tartozásukat.

Számos kritérium létezik a belső kultúra jelenlétének meghatározására, amelyeket S. P. Robbins javasolt:

	személyes kezdeményezőkészség – az alkalmazottak szabadsága, függetlensége és felelőssége milyen mértékben van felhatalmazva;
	kockázati fok - a munkavállalók kockázatvállalási hajlandósága;
	cselekvési irány - világos célok kitűzése a szervezet részéről és azok elérésének elvárása;
	az alkalmazottak intézkedéseinek koordinálása;
	vezetői támogatás - a vezetés segítése a beosztottaknak;
	ellenőrzés - a személyzet viselkedésének ellenőrzésére vonatkozó szabályok listája;
	identitás - az egyes alkalmazottak szervezettel való azonosításának mértéke;
	jutalmazási rendszer - az elvégzett munkán alapuló ösztönzők;
	konfliktus - a munkavállaló hajlandósága nyíltan kifejteni véleményét, ha az nem esik egybe a többség véleményével;
	a szervezeten belüli interakció mértéke.

Végül

A vállalati kultúra tehát a szervezet útjának eredménye, a megoldott problémák története és útmutatás a jövőbe. A jól szervezett, hatékony vállalati kultúra megakadályozza a cégben végbemenő negatív változásokat, és elősegíti a pozitív szempontok megőrzését. És természetesen a cégvezetőnek nagy figyelmet kell fordítania erre a kérdésre.

vállalati kultúra gazdaság

Az elmúlt néhány évtizedben számos kutató és tudós fordult a „kultúra” fogalma felé, amely előre meghatározza az emberek létezésének társadalmi kontextusát, leírja életüket, különféle viselkedési mintákat ír elő, amelyeket az emberek követnek. A kulturális kontextus különböző ismeretterületeken végzett vizsgálatai egy új kifejezés és fogalom megjelenéséhez vezettek a menedzsmentben, amely „elhagyta” a vállalatirányítás területét, és külön helyet foglalt el a modern szervezetelméletben; nevezetesen: a „vállalati kultúra” fogalma.

Mivel ez a fogalom a vezetési diszciplínák azon fogalmainak osztályába tartozik, amelyeknek nincs egységes helyes értelmezése, célszerű bemutatni azokat a definíciókat, amelyeket különböző fogalmak keretein belül adtak. Tekintsük a vállalati kultúra definícióit, amelyeket orosz és külföldi szerzők tanulmányai mutatnak be.

V.V. Tomilov a vállalati kultúrát úgy határozza meg, mint „egy szervezet belső életét meghatározó gondolkodásmódot; gondolkodásmód, cselekvés és létezés”. A tudós szerint a vállalati kultúra úgy is tekinthető, mint „a szervezeti struktúra, irányítási rendszer, a személyzeti politika alapvető értékeinek kifejeződése, ezek befolyásolása”.

V.A. Spivak a vállalati kultúrát úgy értelmezi, mint „anyagi és szellemi értékek rendszerét, egymással kölcsönhatásba lépő megnyilvánulásokat, amelyek az adott vállalatban rejlenek, tükrözik egyéniségét, önmaga és mások felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, viselkedésben, interakcióban, észlelésben nyilvánul meg. önmagáról és a környezetéről.” Egy másik tanulmányban V.A. A Spivak a vállalati kultúrát a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet által deklarált értékekben kifejezett legfontosabb rendelkezések összességeként mutatja be, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez.

V.V. Kozlov a vállalati kultúrát formális és informális tevékenységi szabályok és normák rendszereként, szokások és hagyományok, egyéni és csoportos érdekek, egy adott szervezeti struktúra alkalmazottainak viselkedési jellemzői, vezetési stílus, a munkavállalók munkakörülményeivel való elégedettség mutatói, a munkavállalók munkakörülményeivel való elégedettség mutatóiként határozza meg. kölcsönös együttműködés, a munkavállalók azonosítása a vállalkozással és annak kilátásaival.

A.N. Zankovszkij a vállalati kultúra alatt „természetes nyelven és más szimbolikus eszközökön keresztül továbbított, megszerzett szemantikai rendszereket jelent, amelyek reprezentatív, direktív és affektív funkciókat látnak el, és képesek kulturális teret és sajátos valóságérzetet teremteni”.

T.Yu. Bazarov és B.L. Az Eremina a vállalati kultúrát olyan összetett feltételezéseknek tekinti, amelyeket egy adott szervezet minden tagja bizonyíték nélkül elfogad, és amely a szervezet többsége által elfogadott viselkedés általános keretét határozza meg. E szerzők azt is megjegyzik, hogy a vállalati kultúra a szervezetmenedzsment filozófiájában és ideológiájában nyilvánul meg.

P. Montana és B. Charnov szerint a vállalati kultúra értékek, hagyományok, szokások és jelentések összessége, amelyek egyedivé teszik a szervezetet. A vállalati kultúra a szervezet karaktere, hiszen megtestesíti a szervezet alapítóinak jövőképét.

Magának a vállalati kultúrának a lényege és a szervezet személyzetével való kölcsönös függése szempontjából K. Scholz definíciója jellemzi: „a vállalati kultúra a szervezet implicit, láthatatlan és informális tudata, irányítja az emberek viselkedését, és maga is viselkedésük hatására alakul ki.

A jelen tanulmány keretében a vállalati kultúrát célszerű úgy definiálni, mint a szervezet által a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció során elsajátított viselkedési formák összességét, amelyek megmutatták hatékonyságukat, és amelyeket a szervezet tagjainak többsége oszt. a szervezet, amely a szervezet filozófiájában és ideológiájában nyilvánul meg. Ez a viselkedéskészlet nemcsak viselkedési normákból áll, hanem véleményekből, hangulatokból, szimbólumokból, attitűdökből és az üzleti tevékenység módjaiból is, amelyek meghatározzák a vállalat identitását. A vállalati kultúra nemcsak a munkavállalók társadalmi egységét és kohézióját tükrözi, hanem a szervezet hatékonyságát is.

Ebben a definícióváltozatban az integráció azt jelenti, hogy hatékony üzleti kapcsolatok jönnek létre a szervezeti egységek, munkacsoportok, a szervezet alkalmazottai között, és a „belső integráció” fogalmába beletartozik a felhatalmazás átruházása a szervezet alkalmazottaira, bevonva őket a a szervezet problémáinak megoldása és a szervezet ígéretes munkaterületeinek felkutatása.

A vállalati kultúra hordozói a szervezet alkalmazottai, akárcsak az emberek kultúrája esetében, amelynek hordozói maguk az emberek.

A kutatók azt állítják, hogy a vállalati kultúra különböző szinteken létezik, ami szintén jellemzi azt. Edgar Schein a következő szinteket értette ezen szinteken: műtermékek, hirdetett értékek és alapgondolatok. Fontos megjegyezni, hogy kezdetben ezeket a szinteket a szervezeti kultúra kapcsán határozták meg, de később a kutatók arra a következtetésre jutottak, hogy a vállalati kultúra is hasonló szerkezettel rendelkezik.

A műtermékek látható szervezeti struktúrák és folyamatok. A vállalati kultúra ezen szintjét felületesnek vagy szimbolikusnak is nevezik. Mivel a műtárgyak látható szerkezetek, magukban foglalják az öltözködési kódot, a beszédmintákat, az épületek építészetét és elrendezését, szimbólumokat (pl. logó, céges naptárak, cégzászló, céghimnusz stb.), szervezeti rítusokat és rituálékat. Szintén a vállalati kultúra szimbolikus szintje magában foglalja azokat a mítoszokat, legendákat, történeteket, amelyek a szervezet létrehozásához, az alkalmazottak és a menedzsment eredményeihez kapcsolódnak.

A kultúra első szintje mélyebb szinteken alapul, amelyek közvetlenül kifejezik azokat az értékeket, amelyek a szervezetben kialakulása során kialakultak, és amelyeket nem csak a szervezet alapítói, hanem a későbbi vezetők és alkalmazottak is összeállítottak. A műtermékek vizsgálatánál a fő probléma az, hogy a szimbólumokat a különböző megfigyelők eltérően értelmezhetik, ezért ennek a szintnek a megértéséhez a vállalati kultúra következő, mélyebb szintjével egyidejűleg kell szemlélni.

Ha a műalkotások kifejezetten kifejezik a szervezet értékeit, akkor a meghirdetett értékek a szervezet tagjainak közös értékeket, normákat és hiedelmeket tükröző nyilatkozatait és cselekedeteit jelentik. Ezt a szintet „felszín alatti” szintnek is nevezik. A hirdetett értékeket a szervezet vezetése a stratégiában vagy annak részeként fejezi ki, a szervezet munkatársai, mint vállalati kultúrájának hordozói dönthetnek: elfogadják vagy elutasítják ezeket az értékeket. Csak a meghirdetett értékek gyakorlati alkalmazásának eredményét látva dönthetnek a munkavállalók. Más szóval, csak egy kognitív átalakulás után léphetnek át az értékek a csoportfelfogásból vagy meggyőződésből a csoportreprezentáció rangjára. A hirdetett értékeket általában tudatosan rögzítik a szervezet különféle dokumentumaiban, például munkaköri leírásokban vagy chartákban. Egyes tudósok olyan hirdetett értékeket határoznak meg, amelyeket normatív dokumentumokban rögzítettek; támogatott értékekként. Ezen értékek közé tartozik a munka filozófiája és deklarált alapelvei, a szervezet céljai, a kitűzött célok elérését célzó stratégiák.

Ezen a szinten az értékeket aszerint tanulmányozzák, hogy hogyan fejeződnek ki szimbólumokban és nyelvben. Egy szervezetben a meghirdetett értékek tesztelhetőek, így egy bizonyos idő elteltével a vezetőknek lehetőségük van elemezni, hogy ezek az értékek vezettek-e sikerhez és célok eléréséhez vagy sem. Attól függően, hogy a hirdetett értékek milyen hatást gyakorolnak a szervezet munkájára, ezek az értékek megváltoztathatók, vagy a következő mélyebb szintre helyezhetők.

M. Sukhorukova szerint az értékek "egy társadalmi objektum tulajdonságai, amelyek egy egyén vagy csoport bizonyos szükségleteit kielégítik". A vállalati értékek előfeltételei annak, hogy sikeresek legyünk az alkalmazottak interakciójában.

Az utolsó, legmélyebb szint, amelyet alapnak nevezünk, olyan alapgondolatokból (feltevésekből) áll, amelyek a szervezeti kultúra tudattalan alapját képezik, miközben az alapgondolatok nem tekinthetők megváltoztathatatlannak. Mivel ezt az alapot a munkavállalók nem valósítják meg, ez cselekvésekben, bizonyos döntések meghozatalában, meggyőződésekben, ítéletekben és attitűdökben nyilvánul meg. Nem fejeződnek ki műtermékekben, és nem fogalmazhatják meg egyértelműen a szervezet alkalmazottai, és ennek megfelelően a kultúra közvetlen hordozói. Az alapötletek az alkalmazottak tudatalatti szintjén vannak, természetesnek veszik, a felfogás pedig intuitív. Az alapnézetek közvetlenül befolyásolják a szervezet sikerét, ezáltal meghatározzák az alkalmazottak viselkedését, miközben minimalizálják a különbségeket.

Az alapeszmék egy szervezet létezésének alapvető szempontjai részét képezik, amelyek mellett ezeken kívül az idő és a tér természete, az ember és az emberi tevékenység természete, az igazság természete és megszerzésének módjai, az egyén és a csoport közötti helyes kapcsolat, a munka, a család, az önmegvalósítás és az önfejlesztés relatív fontossága, a férfiak és a nők valódi szerepének és a család természetének megtalálása.

Az, hogy az alkalmazottak elfogadják vagy el nem fogadják az alapötleteket, az határozza meg, hogy mennyire lesz sikeres a köztük lévő interakció a szervezetben.

A vállalati kultúra szintjeinek fenti Edgar Schein-féle osztályozásán túlmenően a kultúra elemeinek szerkezetéről további, részletesebb tanulmányok is születtek. Vegyük például a vállalati kultúra szerkezetének egy változatát. Ebben az esetben a szervezet vállalati kultúrájának öt összetevője kerül bemutatásra: világnézet, vállalati értékek, viselkedési stílusok, normák és pszichológiai klíma.

Jelen tanulmány keretében célszerűnek tartjuk a fenti komponensek részletesebb vizsgálatát, hiszen nem mondanak ellent a munka során korábban azonosított vállalati kultúra összetevőinek, hanem éppen ellenkezőleg, kiegészítik azokat.

E koncepció keretein belül a világnézetet emelik ki, mint a szervezet vállalati kultúrájának struktúrájának első összetevőjét, a világképet úgy határozzák meg, mint „a világról és az embernek abban elfoglalt helyéről alkotott nézetrendszerét, az ember hozzáállását a világhoz. az őt körülvevő és önmagára vonatkozó valóságot, valamint az emberek e nézetekből adódó alapvető élethelyzeteit, eszméit, meggyőződését, tevékenységük megismerésének elveit, értékorientációit”. A vállalati kultúra keretein belüli világkép szorosan összefügg az egyén szocializációjával, etnikai hovatartozásával, vallási meggyőződésével, így esetenként meghatározó tényező a szervezetben dolgozók sikeres közös munkájának lehetőségének kérdésében.

A vállalati értékek a szervezeti kultúra következő összetevőjeként emelkednek ki. Myron W. Lustig és Jolene Koester tudósok úgy definiálják ezeket, mint egy szervezetben dolgozó alkalmazottak felfogását arról, hogy mi a jó, rossz, kívánatos és elfogadható. A vállalati értékek láncszem szerepet töltenek be a szervezetben, összekapcsolják a szervezet kultúráját az egyes alkalmazottak kultúrájával. A vállalati értékek különféle mítoszokhoz, legendákhoz és történetekhez kapcsolódnak, amelyek a szervezetben léteznek, még a személyi változások és a személyi változások ellenére sem változnak a vállalati értékek.

A viselkedési stílusok az emberein keresztül jellemzik a szervezetet. A viselkedési stílusok általában a következőket foglalják magukban: rituálék, szertartások, nyelv, valamint szimbólumok, amelyek a szervezet alkalmazottai számára különleges jelentéssel bírnak. A dolgozók magatartását gyakran különféle tréningekkel, illetve az általános világképnek megfelelő kontrollintézkedésekkel fejlesztik.

A normák a megfelelő magatartást meghatározó szabályok, amelyek egyben kifejezik a munkavállalók elvárásait egy adott csoport (szervezet) tagjainak viselkedésével kapcsolatban. A normák formális vagy informális követelmények formájában is kifejezhetők, amelyeket a szervezet alkalmazottaival szemben támasztanak. Ezek a követelmények lehetnek univerzálisak és egyediek, amelyek a szervezet különféle céljainak elérését célozzák.

A vállalati kultúra utolsó összetevője a fenti vizsgálatnak megfelelően a pszichológiai klíma, amely úgy definiálható, mint az a légkör, amely meghatározza a szervezet dolgozóinak egymáshoz és a szervezet egészéhez való viszonyát.

A világnézet, a vállalati értékek, a viselkedésstílusok, a normák és a pszichológiai klíma együttesen olyan holisztikus vállalati kultúrát képviselnek, amely nem jellemezhető vagy megvalósítható ezen összetevők legalább egyikének hiányában.

A termelési kultúra szempontjából minőségileg eltérő besorolást ad az A.A. Pogoradze. Osztályozásában a „munkaerő” vagy „termelés” fogalma válik a vállalati kultúra elemeinek meghatározásának alapjává. A vállalati kultúra öt irányban fejeződik ki: a munkakörülmények kultúrája, a munkaeszközök és a munkafolyamat kultúrája, a munkaerőn belüli interperszonális kapcsolatok kultúrája, a vezetés kultúrája és a munkavállalói kultúra. E besorolás elemzése után megállapítható, hogy a munkakörülmények, a munkaeszközök és a munkafolyamat kultúrái alkotják a szervezet vállalati kultúrájának felületes szintjét, mivel olyan műtermékeket írnak le, amelyek a szervezet szimbolikájában, építészetében és elrendezésében fejeződnek ki. épületek. A munkakollektíva interperszonális kapcsolatok kultúrája és a menedzsment kultúrája meghirdetett értékek, hiszen magukban foglalják a szervezeti munka filozófiáját és deklarált alapelveit. A munkavállalói kultúra pedig az alapgondolatok tükre, vagyis a szervezet tudattalanul meghatározott belső kultúrája.

Ha egy ilyen kutatási tárgyat, mint a vállalati kultúrát tekintünk, nem lehet nem észrevenni, hogy a tudósok milyen tulajdonságokat tulajdonítanak ennek a fogalomnak. Fred Lutens nyomán a vállalati kultúra következő jellemzőit emeljük ki:

a) A megfigyelt szabályos viselkedésformák a hirdetett értékek és alapgondolatok szintjének külső megnyilvánulása. A szervezet alkalmazottai bizonyos módon viselkednek, hasonló beszédmintákat, szertartásokat stb.

b) A szabványok olyan elfogadható viselkedést írnak le, amely üdvözlendő és bátorított a szervezetben;

c) A domináns értékek jelenléte a vállalati kultúra harmadik jellemzője, a domináns értékek a főbbek, ezeket a szervezet minden dolgozója betartja;

d) A szervezet filozófiájának jelenléte meghatározza a vállalati kultúrát. A filozófia gyakran fogalmazza meg a szervezet alkalmazottainak egymás közötti, valamint a szervezet ügyfeleihez való viszonyulásának követelményeit;

e) A szervezetben fennálló szabályokat munkaköri leírások és egyéb dokumentumok rögzítik, azok betartása kötelező;

g) A szervezeti klíma a szervezet vállalati kultúráját is jellemzi, hiszen olyan pszichofiziológiai szempontokat foglal magában, mint: a térszervezés, a munkatársak kommunikációs stílusa egymással, ügyfelekkel, partnerekkel stb.

Meg kell jegyezni, hogy a Fred Lustens által említett domináns értékeket más tudósok munkáiban „alapvetőnek” is nevezik. Különösen F.A. Kuzin a vállalati kultúra alapértékeinek öt összetevőjét azonosítja: szimbólumok, legendák, hősök, mottó és vállalati ceremóniák. A szimbólumokat olyan tárgyként, szóként vagy állításként, cselekvés- vagy anyagjelenségként határozzuk meg, amely homályosan valami másként és (vagy) jelentésében többként jelenik meg, mint maga a tárgy. A szimbólumok közvetlenül kifejezik a szervezet legfontosabb értékeit. A Lore valós eseményeken alapuló történet, amelyet a szervezet minden alkalmazottja megismétel és ismer. A vállalati kultúra értékei implicit módon benne vannak a történetben. A hős a tettek, zsákmányok megszemélyesítője, a vállalati kultúra legfontosabb attribútumai, a cég minden alkalmazottja törekszik vagy törekednie kell rá. A hős lehet valós személy, de lehet szimbolikus karakter is. A mottó (vagy szlogen) a vállalati kultúra alapértékének tömör megfogalmazása. A vállalati ceremóniák olyan különleges, tervezett események, amelyeket a vállalat alkalmazottai érdekében tartanak. A vállalati ceremóniák megerősítik a vállalati kultúra értékeit a dolgozók szemében, megteremtik a szükséges közös „csapatszellemet”.

A vállalati kultúra kialakítása egy szervezetben több elven alapul, melyeket V.V. Tomilov. Nyolc alapelv húzza meg a szervezet értékrendszerének és kultúrájának kialakítását: következetesség, összetettség, nacionalizmus, történetiség, tudományos jelleg, értékorientáció, forgatókönyv és hatékonyság.

A következetesség elve azt jelenti, hogy a vállalati kultúra mindenekelőtt egy olyan rendszer, amely különböző elemekből áll, amelyek megváltoztatása maga a rendszer változását is maga után vonja. Ugyanakkor a rendszer megváltoztatása csak elemének vagy elemeinek megváltoztatásával valósítható meg.

A komplexitás elve azt jelzi, hogy a vállalati kultúra rendszerét számos tényező befolyásolja, mint például pszichológiai, társadalmi, gazdasági, jogi és mások.

A nacionalizmus elve azt sugallja, hogy a vállalati kultúra kialakítása során a szervezetben annak az országnak a sajátos kultúráját vegyék figyelembe, ahol a szervezet létezik. Vagyis a kultúra figyelembe veszi a nemzeti sajátosságokat, mentalitást, szokásokat, valamint az ország kultúrájának értékeit és normáit.

A történetiség elve szükségessé teszi egy olyan vállalati kultúrarendszer meglétét, amely összhangban van az alapvető értékekkel és a személyközi kapcsolatrendszerrel. Ugyanakkor ez a levelezés szinkronban történik, vagyis a szervezet figyelembe veszi e tényezők dinamikáját és időbeli változásait.

A tudományosság elve biztosítja a tudományosan megalapozott módszerek alkalmazását a vállalati kultúra kialakításában és megváltoztatásában. A szervezeti kultúra szintjének mérését tudományosan is el kell végezni.

Az értékorientáció elve azt jelenti, hogy az alapértékek rendszere meghatározó tényező a szervezetben.

A forgatókönyv elve előre meghatározza a különféle utasítások és különféle dokumentumok jelenlétét a szervezetben, amelyek leírják a szervezet alkalmazottai viselkedésének stílusát és jellegét.

Az eredményesség elve azt jelzi, hogy a szervezet kultúrájára, és különösen annak elemeire és tulajdonságaira célzott hatást kell gyakorolni annak érdekében, hogy a szervezet dolgozóinak tevékenységéhez a lehető legjobb szociálpszichológiai feltételeket érjük el, és növeljük a szervezeti kultúrát. tevékenységének hatékonyságát.

Ezen elvek szerint V.V. Tomilov meghatározza a vállalati kultúra kialakulásának szakaszait:

a) egy adott szervezet kulcsfontosságú elemeinek állapotát leíró adatok gyűjtése;

b) a vállalati kultúra fő elemei progresszív szintjének kvalitatív elemzése, megállapítva a progresszivitás kritériumának való megfelelését;

c) a progresszív vállalati kultúra kialakításához hozzájáruló tevékenységek körének meghatározása;

d) az egyes tevékenységek elemeinek indoklása, elemzése;

g) meghatározott tevékenységek egyes paramétereinek indokolása, a szervezet már meglévő kultúrájának elemeinek megváltoztatása;

g) progresszív vállalati kultúra kialakításának megvalósítása;

i) a megtett intézkedések és a meghozott intézkedések hatékonyságának elemzése.

A modern tudósok megjegyzik a kultúra multifunkcionalitását, vagyis a kulturális funkciók sokféleségét, amelyek között mind a hasznos, mind a káros funkciók megléte megállapítható, amelyek megakadályozzák az alkalmazkodást, mind az explicit, mind a látens alkalmazkodást. V.A. Spivak, a vállalati kultúra következő funkciói vannak:

a) a felhalmozott kultúra legjobb elemeinek reprodukálása, új értékek előállítása és felhalmozása;

b) értékelő-normatív funkció (egy személy, csoport, vállalat valós viselkedésének összehasonlítása alapján a kulturális viselkedési normáinkkal, az ideálokkal, beszélünk pozitív és negatív cselekedetekről, humánus és embertelen, elegáns és durva, progresszív, ill. konzervatív);

c) a kultúra funkcióinak szabályozása, szabályozása, azaz a kultúra mint magatartás indikátor és szabályozó alkalmazása;

d) kognitív funkció (a vállalati kultúra ismerete és asszimilációja, amelyet a munkavállaló alkalmazkodásának szakaszában hajtanak végre, hozzájárul a csapat életébe, a kollektív tevékenységekbe való bekapcsolódásához, meghatározza sikerét);

e) érzékformáló funkció: a vállalati kultúra befolyásolja az ember világképét, gyakran a vállalati értékek vagy átalakulnak az egyén és a csapat értékévé, vagy összeütközésbe kerülnek velük;

g) kommunikációs funkció - a vállalati értékeken, a viselkedési normákon és a kultúra egyéb elemein keresztül biztosított a munkavállalók kölcsönös megértése és interakciója;

i) a közemlékezet funkciója, a társasági tapasztalatok megőrzése és felhalmozása;

j) rekreációs funkció - a szellemi erő helyreállítása a vállalati kulturális tevékenység elemeinek érzékelési folyamatában csak akkor lehetséges, ha a vállalati kultúra magas erkölcsi potenciállal rendelkezik, és a munkavállaló ebben részt vesz és megosztja. értékeket.

A vállalati kultúra fogalmának tekintésekor figyelembe kell venni, hogy a modern tudományban van egy olyan fogalom, amely a fentiekkel együtt egyfajta tudományos problémát jelent, mivel a kutatók nem jutottak konszenzusra definíciójukban. , a különbségek megléte e fogalmak és az azokat meghatározó vezetési területek között. Ez a fogalom a „szervezeti kultúra”.

Sok tudós kombinálja a két fogalmat, és nem tesz különbséget a vállalati és a szervezeti kultúra között. Más szerzők munkáiban két fogalom szembenállása van, miközben különböző szempontokat jeleznek, amelyek előre meghatározzák ennek az ellentétnek a megjelenését. Edgar Schein műveinek fordítása során tehát gyakran felcserélődik a „szervezeti kultúra” fogalma, így némi ellentmondás van az eredeti és az oroszra fordított művek között.

A szervezeti kultúra definícióját a modern szervezetben betöltött szerepe és funkciója szempontjából a külföldi tudósoktól Edgar Schein adta meg 1985-ben. A szervezeti kultúrát úgy határozza meg, mint egy adott csoport által önállóan kialakított, tanult vagy kifejlesztett alapvető hajtóerőket, amelyek megtanulják megoldani a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció problémáit – amelyek elég hatékonynak bizonyultak ahhoz, hogy értékesnek tekintsék. és ezért átkerült a szervezet új tagjai közé.mint az észlelés, gondolkodás és a konkrét problémákhoz való hozzáállás helyes módja. Edgar Schein a szervezeti kultúra egy másik definícióját is javasolta: „az egyik módja annak, ahogy a szervezeti tevékenységeket nyelv, folklór, hagyományok és a vállalkozás tevékenységét irányító alapvető értékek, meggyőződések és ideológiák közvetítésének más eszközei segítségével hajtják végre. a helyes irányba.”

A. Huczynski és D.A. Buchanan (D.A. Buchanan) úgy véli, hogy a vállalati kultúra nem egyenlő a szervezeti kultúrával. A szervezeti kultúra fogalmaiban tágabb és mélyebb, mint a vállalati kultúra; ez valami, ami "létezik" a szervezetben, nem valami, ami a szervezetben "van".

Mats Elvesson munkájában azt mondja, hogy a vállalati kultúra általában figyelembe veszi azokat az eszményeket, értékeket és jelentéseket, amelyeket a felsővezetők magukra vállalnak és/vagy támogatnak, és esetleg más csoportok is felelősek a rendelkezésükért. Egyes szerzők a vállalati kultúrát úgy értelmezik, mint valami már általánosan elfogadott dolgot, és azt, hogy ennek a „valaminek” milyennek kell lennie a vezetők fejében.

A szervezeti kultúra azonban a szervezet kulturális mintája iránti „valódi”, szelektívebb érdeklődéssel foglalkozik, ahogy P. Anthony megjegyzi. A szerző igyekszik eltüntetni a két fogalom közötti különbséget, de a vállalati kultúra továbbra is az üzleti élet és a menedzsment problémáira utal a felfogásában. A szervezeti kultúra lényegesen különbözik attól, hogy az emberek élettapasztalatától függ.

A szervezeti és vállalati kultúrák különböző megközelítéseit figyelembe véve megállapítható, hogy ezt a problémát nem vizsgálták kellőképpen, és nyilvánvaló, hogy a hazai és külföldi tudósok azonos fogalmakkal és fogalmakkal dolgoznak, meghatározva a szervezeti és vállalati kultúrát. A tanulmány kapcsán érdemes megjegyezni, hogy a vállalati kultúrát úgy határozzuk meg, mint az idő múlásával fejlődő, ezáltal saját értékeit és viselkedési normáit. Ugyanakkor a szervezeti kultúra véleményünk szerint általában a szervezet belső környezetére fókuszál, és fő megnyilvánulása a dolgozók szervezeti magatartása. A szervezeti viselkedés magában foglalja a vezetői magatartást, a csoport viselkedését és az egyéni viselkedést. Könnyen belátható a szoros kapcsolat a vállalati és szervezeti kultúra között, hiszen nem létezhetnek külön-külön, hanem éppen ellenkezőleg, kiegészítik egymást, kölcsönösen függenek egymástól. A vállalati kultúra biztosítja a szervezet megfelelő szintű alkalmazkodóképességét a külső környezethez, míg a szervezeti kultúra integratív szerepet tölt be a szervezet belső környezetével kapcsolatban.

A vállalati kultúrát tehát a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció során a szervezet által elsajátított magatartások összességeként definiáljuk, amelyek megmutatták hatékonyságukat és a szervezet tagjainak többsége is megosztja azokat, ami abban nyilvánul meg, a szervezet filozófiája és ideológiája. A vállalati kultúra hordozói a szervezet alkalmazottai. A vállalati kultúrának három olyan szintje van, amely tartalmilag egybeesik a szervezeti kultúra szintjeivel, nevezetesen: a felszíni szint (vagy műtermékek), a felszín alatti szint (vagy hirdetett értékek) és a mély szint (vagy alapötletek).

Nyolc alapelv húzza meg a szervezet értékrendszerének és kultúrájának kialakítását: következetesség, összetettség, nacionalizmus, történetiség, tudományos jelleg, értékorientáció, forgatókönyv és hatékonyság. Ugyanakkor többféle megközelítés létezik a vállalati és szervezeti kultúra meghatározásának és kapcsolatának felmérésére.

Tanulmányunkban a vállalati kultúrát inkább a világról többé-kevésbé hasonló felfogáson alapuló kommunikatív vezetési típusok összességeként tekintjük, amelyek közös értékeken és a szervezet sikeresen működő vállalkozássá alakításán alapuló elképzeléseken alapulnak.

A tanulmány következő szakasza a vállalati kultúra modelljeinek meghatározása, valamint a külföldi és hazai tudósok által kidolgozott vállalati kultúra típusok osztályozásának átgondolása.

A szervezet vállalati kultúrája a fő céloktól függ. A rendszer magatartási szabályok, rituálék, szimbólumok, hagyományok, értékek egész komplexumából áll, amelyeket a csapat minden tagja megoszt és támogat. Immateriális eszköz lévén a rendszer integritása befolyásolja a vállalat sikerét.

Ebből a cikkből megtudhatja:

• Hogyan alakul ki a vállalat vállalati kultúrája;
• Mi az alapja a szervezet vállalati kultúrájának fejlesztésének;
• Milyen hatással van a vállalati kultúra a szervezetre.

Hogyan alakul ki a vállalati kultúra?

A vállalati kultúra kulcstényezők hatására alakul ki, és a szervezet teljes időtartama alatt fejlődik. Az alapvető standardokat, értékeket, hiedelmeket, etnikai normákat, elvárásokat és hiedelmeket az alkalmazottak támogatják, és segítik a megfelelő irányelvek meghatározását.

A teljes csapat összefogásának módja, a vezetői szint és az egyes szerkezeti felosztások összhangja lehetővé teszi a munka összehangoltabbá tételét. Ez változatlanul befolyásolja az egész vállalkozás egészének sikerét, előre meghatározza a szervezet gazdasági stabilitását és versenyképességét.

A következő tényezők befolyásolják a szervezet vállalati kultúrájának megfelelő kialakítását:

• üzleti terület, a technológiák egyedi jellemzői;
• a vezető személyisége;
• a külső környezet normái és követelményei;
• cégfejlesztési szakaszok.

Miért van szüksége a vállalati kultúrának vállalati kódra?

Vállalati kultúra nem alakítható ki vállalati kód létrehozása nélkül. A dokumentum kidolgozza a kiemelt fejlesztési területeket, kijelöli a fő küldetést, stratégiai távlatokat. Kötelező lépés a kialakult hagyományok ápolása a szervezet teljes működési ideje alatt, a szimbólumok kijelölése. A vállalati magatartás általános elvei utalnak a belső kódexre is, amelyet minden csapattag követ.

Vállalati kultúra és interperszonális kapcsolatok

Mi az alapja a szervezet vállalati kultúrájának fejlesztésének

A szervezeti kultúra kialakítása a szervezetben az alapvető normák és értékek kialakításán és fenntartásán alapul a struktúrában, az irányítási rendszerben, a személyzeti politikában. A vállalat tevékenysége során a külső és belső környezet számos olyan feladat megoldását teszi szükségessé, amelyek a legközvetlenebbül érintik az egyes szabályok megalkotását.

MITVÁLLALATI KULTÚRA?
Zeltserman K.B.
Office-fájl #77 2005. június

A vállalati kultúra az irányítási rendszer egyik eleme. Olyan ez, mint az ember jelleme, a vállalat kollektív lelke, következésképpen a vállalat összes tevékenységére és hatékonyságára gyakorolt ​​befolyását nehéz túlbecsülni. A cégvezetők számára a vállalatban kialakult vállalati kultúra árnyalatainak megértése sok kérdésre adhat választ: sokszor éppen a vállalati kultúra az a buktató, amely megakadályozza a vállalat fejlődését. Például egy vállalatnál vezetői szinten úgy döntöttek, hogy új piacokat kell kialakítani és aktívan részt kell venni a termékpromócióban; azaz aktív pozíciót foglalni a piacon és fejleszteni a személyes értékesítést. A tervek megvalósítása során jelentős nehézségekbe ütközött a cég, hiszen a cég értékesítési tanácsadói megszokták, hogy az ügyfélnek megérkezésekor tudnia kell, mit akar, a munkavállaló feladata pedig csak a vásárlás lebonyolítása. Tehát az értékesítés-orientált vállalati kultúráról az értékesítés- és ügyfélközpontú vállalati kultúrára való átállás sokkal több időt és erőfeszítést igényel, mint azt a projekt elején a vezetők gondolták.

A vállalati kultúra nemcsak a vállalatról alkotott imázst befolyásolja az ügyfelek és partnerek szemében, hanem olyan tényező is, amely befolyásolhatja a cég alkalmazottainak fluktuációját vagy lojalitását. A vállalati kultúra meghibásodása ellentmondásos, feszült légkört teremthet, amely negatívan befolyásolja a vállalat üzleti tevékenységét általában, és különösen a pénzügyi teljesítményét.

Mi a vállalati kultúra?

Mi tehát a vállalati kultúra? Véleményünk szerint a vállalati kultúra legésszerűbb meghatározása így hangzik:

A vállalati kultúra olyan értékek, viselkedésminták és technológiák összessége, amelyeket a vállalatban „nemzedékről nemzedékre” adnak át.

A vállalati kultúra nagyjából az a rend, amely egy adott cégben működik, és amely a vállalati értékek alapján alakul ki. Számomra az értékek a legfontosabbak, mint a cég alkalmazottja vagy a kollégáim, ezekre az elvekre építem az életemet, ezek jelentik az alapot, alapot és a támaszt. A vállalati kultúra a munkavállalók közötti kapcsolat és a hozzáállás a munkához, az ügyfelekhez, a vezetőkhöz és a beosztottakhoz; a vállalatban uralkodó környezet. Megnyilvánul abban, ahogyan az emberek viselkednek a munkahelyen: hogyan öltözködnek, hogyan beszélnek telefonon, hol ebédelnek, mikor jönnek dolgozni és mikor hagyják el, és az üzleti magatartás sok más árnyalatában. . Ezek a válaszok arra a kérdésre, hogy mit fogadnak el és mit nem fogadnak el a cégben, mit bátorítanak és mit nem, mit szidnak, mit dicsérnek, népszerűsítenek. És minden cégnél más, hiszen a vállalati kultúra alapjául szolgáló vállalati értékek készlete és szerkezete cégenként más (ritka esetekben a megfogalmazás ugyanúgy hangzik, de az értékek jelentése és megnyilvánulásai viselkedés különbözik). Például egy olyan érték, mint az „emberi méltóság tiszteletben tartása”, többféleképpen értelmezhető. Egyes cégeknél ez az ügyfélkiszolgálás magas színvonala („reflektorfény” az ügyfélen), máshol pedig az, hogy a cég alkalmazottjának mindenekelőtt meg kell őriznie méltóságát („reflektorfényben” a munkavállaló-tulajdonoson). iroda), az ügyfél igénye esetén.

A vállalati kultúra összetevői

Nézzük meg, melyek a vállalati kultúra összetevői, hogy ezt az összetett és múlandó jelenséget kontextusban lássuk, a polcokra tegyük, hogy később, ha kell, vegyük le a polcról, amire szükségünk van, és értsük, mit kezdjünk vele. .

• A vállalat küldetése és értékei a társadalom számára üzenete. A cég értékei úgymond a „nukleáris szerkezete”. A vállalkozás alapítóinak értékei (amelyek definíció szerint a vállalat egészének vállalati értékeinek alapját képezik) megmagyarázzák, miért és miért jött létre ez az üzlet, milyen legyen, milyen üzenet elviszi a külvilágba. Egyetértenek abban, hogy az a személy, akinek a legfontosabb érték a család, a hagyományőrzés, és aki számára értékes az innováció, a haladás és a fejlődés, két teljesen különböző vállalkozást hoz létre, feltűnően eltérő vállalati kultúrával. A vállalat értékrendszere egyfajta vektor, vörös szálként fut végig a vállalat minden megnyilvánulásán. A vállalati értékek mindenki (elsősorban a vezetők) általi világos és azonos megértése lehetővé teszi a vállalat deklarált és bemutatott piaci magatartása közötti eltérések elkerülését, pozitív és vonzó kép kialakítását a vállalatról. A vállalati kultúrában az értékek különböző formákat és megnyilvánulásokat ölthetnek. Tehát az értékek ábrázolhatók:
• a cég küldetésében
• egy külön dokumentumban "Vállalati értékmemorandum",
• mítoszokban és történelemben, vállalati legendákban.

A vállalati mitológiában azok a történetek, akciók jeleníthetők meg, amelyek a vállalat számára különösen jelentősek. Mítoszok születhetnek a tiszteletre és utánzásra érdemes személyekről és tettekről. A mitológia elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, mit vár el a vállalat és mit nem az alkalmazottaktól, milyen értékek húzódnak meg ezek mögött a tettek mögött, és melyek ezek közül melyeket mondanak ki legendákban, és melyeket „megtanító” anekdotákban.

• Vállalati hagyományok, rituálék. Ez egy olyan magatartás, amelyet a vállalat fontosnak tart, törődik és ápolja, látja történelmi értékét, és rituálékat hoz létre a kialakult hagyomány folytatására. Például a cég születésnapjának éves megünneplése, új alkalmazott belépésének rituáléja, a sikeresen befejezett projekt megünneplésének hagyománya stb. Ezek olyan íratlan szabályok lehetnek, amelyeket semmilyen dokumentumban nem rögzítenek, hanem egyszerűen létező szabályokat, amelyeket a cég régi emberei betartanak. A vállalatnál alkalmazott rituálék nagyban leegyszerűsítik az életet: nem kell minden alkalommal újra feltalálni, hogyan kell valamit csinálni, például hogyan kell gratulálni egy alkalmazottnak a születésnapján. Ha a rituálé jó (mindenki szereti), akkor annak betartása jótékony hatással van a társasági légkörre, egységérzetet, társasági szellemet ébreszt.
• Viselkedési szabályok és normák. Ez egy olyan formális és informális követelményrendszer, amelyet a vállalat a munkavállalóval szemben támaszt. Ez olyan, mint a játékszabály, amit el kell fogadnod a győzelemhez. A normák, magatartási szabályok a szervezet életének minden területére kihatnak, ezeket a legtöbb dolgozó betartja. A tevékenységek „arányosításának” kérdése a különböző vállalatoknál eltérő módon jelentkezik. Valahol bizonyos dokumentumokban rögzítik a normákat, hol szájról szájra adják, hol egyáltalán nem világos, hogy léteznek-e vagy sem, valahol pedig olyanok, hogy „mama ne sírj!”. Például egy cégnél az volt a szokás, hogy megígérték az ügyfélnek azoknak a határidőknek a teljesítését, amelyek betartása „irreális” volt, ez a megbízások teljesítésének gyorsaságán történt. A cég új munkatársa azzal a kérdéssel fordult kollégáihoz: Mennyiért tudjuk teljesíteni ezt a megrendelést? amire azt a választ kapta: – Mondjuk két hét. Az alkalmazott meglepődött, és megkérdezte: „Hogyan tehetjük mindezt ennyi idő alatt?” és hallotta: „Figyelj, ez egy teljesen normális helyzet, mondasz két hetet, az ügyfél boldog, aláírja a szerződést, két hét múlva felhívod, és azt mondják, hogy azt mondják, még kettő kell. Nincs hova mennie, már elkezdtük a munkát, és kifizette a pénzt.”
• Menedzsment kultúra. A vállalatnál alkalmazott vezetési stílust számos tényező befolyásolja, kezdve a vállalat szervezeti felépítésétől a vezetők egyéni jellemzőiig és vezetői képességeik fejlettségéig. .

A vezető viselkedési stílusa a munkavállalók számára standard jelleget kölcsönöz, a dolgozók tudatosan vagy tudattalanul átveszik a viselkedésmódját, hozzáigazítják cselekvéseiket a vezető munkaritmusához, és a gyakran visszatérő helyzetekben hozott döntései fokozatosan válnak a vezető mércéjévé. beosztottakat a probléma megoldására. Előfordulhat, hogy a vezető folyamatosan késik, nem teljesíti kötelezettségeit stb., a munkavállalók is ezt teszik. Ráadásul a vezető ezt a magatartást csak saját példájával, vagyis változtatásával tudja megállítani az övé viselkedés .

A vezetés jellegét befolyásolja a szervezet meglévő (néha történetileg kialakult) struktúrája is: mennyire egyértelműen oszlanak meg a funkciók, gyakorolják-e a delegálást. Néha megesik, hogy a vezetők nem tudják, hogyan használják a delegálást az irányítás egyik elemeként, és hajlamosak minden hatalmat a kezükbe koncentrálni, félve, hogy elveszítik az irányítást a helyzet felett. A személyzet fokozatosan megszokja, hogy mindent a menedzser csinál, és minden apróságért a hatóságokhoz futnak, egyre jobban túlterhelve azt.

Szintén fontosak az alkalmazottak kiválasztásának, kinevezésének, előléptetésének és elbocsátásának elvei a vállalatnál. Például egy vezető ösztönözheti az alkalmazottak kezdeményezését és aktivitását, vagy előnyben részesítheti az engedelmességet és a szorgalmat. Ez utóbbi esetben a munkavállalók fokozatosan alkalmazkodnak a vezetés követelményeihez, és maximális lojalitásról tesznek tanúbizonyságot, ami olykor az abszurditásig siklik, és az „a hatóságok tudják a legjobban” elvben fejeződik ki, amelyben az alkalmazottak minden lehetséges módon kerülik a kezdeményezést. módon, és igyekezzen kibújni a felelősség alól.

Általánosságban elmondható, hogy a vezetési stílus, mint a vállalati kultúra egyik eleme abban nyilvánul meg, hogy a vezetők mire figyelnek folyamatosan, miről beszélnek gyakran fontosnak, mit dicsérnek, mit vonnak le a fizetésekből stb. Mi az ára a cégnél elkövetett tévedésnek, milyen típusú kritikát alkalmaz a vezető (bátorító, szemrehányó, építő, személytelen vagy célzott, iróniával, célzásokkal, megjegyzésekkel, követelésekkel, „teljes öltözködéssel”, tanácsokkal) - mindez tükröződik a cég vállalati lelkében, hangulatában, és ennek megfelelően a szakmai tevékenységben. A vezetési stílusnak a vállalati kultúra szempontjából fontos eleme a vezető objektivitásának foka a beosztottak értékelése során: ha az olyan kifejezések, mint „kiesett”, „újabb bűnbak lett”, „új kedvence van” a vezetőre vonatkoztatható, a vezető szubjektív szimpátiájához kötődő vállalati kultúra sajátos fajtája. Egy ilyen kultúra súlyosbíthatja a társasági légkört, intrikákra, „beállításra” válthat ki, vagy a vezető felé fordulhat, ha a cég informális vezetője kegyvesztettségbe kerül.

• Mikroklíma, a munkavállalók formális és informális kommunikációjának stílusa, konfliktusok, viták megoldási módjai. A horizontális kapcsolatok (a munkaköri hierarchiában azonos szintű munkavállalók közötti kapcsolatok) jelenléte és jellege is élénken jellemzi a vállalat vállalati kultúráját. A dolgozók csak munkahelyi kérdésekben kommunikálnak, vagy mindenkinek megvan a saját feladatterve és nem szokás a cégben konzultálni és „elterelni” a többi dolgozót? Gyakran előfordulnak-e konfliktusok, mi okozza, ki oldja meg, maguk az alkalmazottak, vagy „hosszú életet élnek” a pálya szélén, majd a menedzser szőnyegre hívja a „vitatkozókat”, és egymást marcangolva „esküdözik” ” hogy újra és közvetlenül barátkozzunk most, a főnök előtt, fontos, hogy kezet fogjunk.
• Arculat és arculat. Ebbe a koncepcióba beletartoznak mindazok, amelyek célja, hogy a céget felismerhetővé tegye a piacon. A helyiségek kialakítása, céges színek, a szervezeti szimbólumok elemeinek jelenléte, szlogenek, tervezési stílus (szigorú „üzleti”, „otthonos” puhaság, vagy „kreatív rendetlenség”), a munkatársak elhelyezésének elve, a vállalati stílus elemei. arculat. Ezeknek köszönhetően kialakul egy bizonyos elképzelés a szervezet stílusáról és a szervezetben rejlő értékorientációról. Például a nyugati szervezetekben nagyon elterjedtek a nyitott terű irodák, amelyekben a teljes osztály, beleértve a vezetőt is, egy helyiségben található. Az ilyen irodákban demokratikusabb, üzletszerűbb légkör alakul ki, hiszen minden szem előtt van. Az irodaelhelyezés elvét alkalmazó szervezetekben nagy távolságot tartanak a vezető és a beosztottak között, ami gyakran akadályozza a kérdések gyors megoldását, számos teadélután, idegen dolgok miatti elterelés is elfogadott.

A cégnél elfogadott vagy nem elfogadott öltözködési kód és az önbemutatás stílusa is az imázskérdésekhez kapcsolódik, és tükrözi a cég vállalati kultúrájának sajátosságait. Az egyik cégnél a demokratikus felfogás uralkodott az alkalmazott kinézetéről, de amikor PR-igazgatót kellett kinevezni, a lányt elutasították, arra hivatkozva, hogy a haja élénk színe és az arcán lévő piercingek miatt nem vállalta ezt. pozíció.Így megnyilvánult az igazi kultúra, kijelölték a normát. Most a lány dönti el, hogy változtat-e vagy munkahelyet vált, esetleg képes befolyásolni a normát, újat alkotni cége vállalati kultúrájában?

A vállalati kultúra a priori létezik, minden vállalati (csoportos) interakciós forma szerves attribútuma. Az pedig, hogy senki nem foglalkozik vele, nem jelenti azt, hogy nem is létezik: csak azt jelenti, hogy spontán módon alakult ki (empirikusan, történetileg kialakulva jelentek meg). Az azonban, hogy bármely vállalatnak van egy sajátos vállalati kultúrája, nem jelenti azt, hogy ezt a kultúrát, ha zavarja a hatékonyságot, magától értetődőnek kell tekinteni és semmilyen módon nem befolyásolni. A vállalati kultúra menedzselése lehetséges és szükséges, de azt a szabályok szerint kell tenni (melyekről alább lesz szó).

Hogyan kezeljük a vállalati kultúrát?

A vállalati kultúra formálásra, kiigazításra alkalmas, csak ez a folyamat befektetést igényel, és nem varázsütésre megy végbe („Most éljünk együtt és legyünk ügyfélközpontúak!” – mondta a pódiumról az igazgató, és meg is történt). Ez csak a cégalapítás kezdetén lehetséges, amikor kevés alkalmazott van a cégnél, mindannyian rokonok vagy hasonló gondolkodásúak, és közvetlenül a társaság alapítója irányítja őket (tehát közvetlen befolyás alatt). üzleti. És amikor olyan közép- és nagyvállalatokkal foglalkozik, ahol minden alkalmazott saját értékeivel és korábbi tapasztalataival más környezetben való „léttel” érkezik, a vállalati kultúra kezd megkövetelni az önmaga iránti tudatos hozzáállást, átgondolt befolyásolást és felhasználást. professzionális beállítási eszközök.

A vállalati kultúra kialakításánál mindenekelőtt a következő szempontokra kell figyelni:

• A vállalati kultúra kialakulása egy folyamat. Ez egy összetett munka, amely szisztematikus megközelítést igényel. Egy ilyen probléma megoldásában nagy hiba az lesz, ha kis dolgokkal kezdjük. Például látható ok nélkül „csapatépítő” edzést tartani az erdőben, vagy lemenni tutajokra. A hatás nem lesz hosszú távú, de ha "sikertelenül ereszkednek le", az is negatív lesz. Fel kell építenünk egy rendszert. Megérteni, hogy a jelenlegi kultúrában mi illeszkedik a vállalat céljaihoz, stratégiájához és értékrendjéhez, és mi az, amiben módosítani kell. A rendszernek az alapoktól kell kezdenie az építkezést, mégpedig az értékekből.
• Az is fontos, hogy hogyan kell végrehajtani a változtatásokat a vállalati kultúrában. Mivel a vállalati kultúra mindenkit érint, és minden alkalmazott a hordozója és megújítója, lehetetlen a vállalati kultúrát „felülről jövő parancsra” és „holnaptól” megváltoztatni. Az erőszakos befolyás csak növeli az alkalmazottak ellenállását. Ahhoz, hogy a változás sikeres legyen, a munkavállalók bevonása már a változások fejlesztési szakaszában szükséges: lehetőséget adnak kérdések feltevésére, javaslatok előterjesztésére, tájékoztatást arról, hogy miben kell változtatások, hogyan zajlik a fejlesztés, hogyan vezetnek be újításokat.

A vállalati kultúra igazításának mechanizmusai

Technológiailag a vállalati kultúra igazítása az alábbiak segítségével építhető fel mechanizmusok:

• részvételi mechanizmus. A munkatársak bevonása a szervezet számára fontos feladatok megoldásába, például a szervezet küldetésének közös fejlesztése.
• Szimbolikus vezérlő mechanizmus. Különféle rituálék alkalmazása, amelyek csak erre a szervezetre jellemzőek. Például állandóan nyitott ajtó a vezetői irodába, vagy a cég logójával ellátott szervező bemutatkozása a projekt sikeres befejezése tiszteletére.
• Kölcsönös Megértés Mechanizmusa. Ezt a mechanizmust úgy lehet felépíteni, hogy folyamatosan tájékoztatjuk a dolgozókat a szervezetben végbemenő változásokról, visszajelzési napokat tartunk, amikor a munkavállaló kérdéseket tehet fel a vezetőnek, hallhatja véleményét munkája minőségéről. Illetve lehet és kell is használni találkozókat, értekezleteket, ahol meg lehet beszélni a cég költöztetésének módjait és eszközeit. Egy vállalati újság segítségével közös alapot teremthet a megértéshez és a véleménycseréhez, tájékoztathatja a munkatársakat kollégáik és a vállalat egészének eredményeiről.
• Jutalmazási mechanizmus.Amit minden nap bátorítunk, azt kapjuk. Ezért ugyanazon céges rendezvények keretében, például a cég születésnapján legalább oklevelet lehet kiadni a cég számára fontos és értékes teljesítményekről, tulajdonságokról. Szervezzen különleges szertartásokat és ünnepségeket, amelyek megerősítik az új munkamódszereket. Ugyanakkor figyelembe kell venni a munkavállalók igényeinek orientációját, ha például egy munkavállaló számára fontos a szakmai fejlődés lehetősége, akkor bátorításként továbbképzésre küldhető, vagy új típussal bízható meg. munkában.

Vállalati kultúrát tükröző dokumentumok

Mi a legjobb módja a megállapodás megkötésének? Milyen dokumentumokat kell javítani a munkához?

Állásfoglalás kialakítása a cég filozófiájáról és céljairól. A „Vállalat filozófiája” dokumentum a munka alapelvei, értékrendje, parancsolatai formájában fogalmazódik meg, amelyeket be kell tartani a szervezet szellemének megőrzése és fenntartása érdekében. Egy ilyen dokumentum célja az összes fél érdekeinek összehangolása: a tulajdonosok, az alkalmazottak és az ügyfelek.

Az IBM filozófiája például a következő blokkokat tartalmazza: vezetői hitvallás, vezetési elvek, minőség és szolgáltatások, környezetvédelem, személyzeti politika. A filozófia kialakításához különféle formákat használhat, például felméréseket készíthet az alkalmazottakról arról, hogyan látják a vállalatot és annak filozófiáját most (mi fejlődött), és hogyan szeretnék ezt látni, valamint közvetlen megbeszéléseket a szervezet minden tagja között. vállalat. A módszer megválasztása a vállalat méretétől függ. A siker pedig a vezetés valódi vágyából fakad, hogy igazítsa a vállalati kultúrát, és képes arra, hogy hozzáértően kiépítse a vágyukról való tájékoztatást és az alkalmazottak kezdeményezését.

A tevékenységek szabványosítása. Az alkalmazottak tevékenységi és magatartási normái, mint a cikk elején elmondtuk, a vállalati vállalati kultúra fő anyagi kifejeződésének alapját képezik.

• Az üzleti folyamatok szabványosítása egy dokumentált technológia. Úgy tűnik, hogy a gyártás és a fő üzleti funkciók végrehajtásának technológiája mindenhol ugyanaz, és semmi köze a vállalat vállalati kultúrájához. Ez azonban csak akkor igaz, ha általános technológiai algoritmusról beszélünk. Ha az üzleti folyamat megszervezésének részleteit az egyes műveletek és jóváhagyások szintjén vesszük figyelembe, akkor itt megnyilvánul a vállalat technológiai és kulturális egyedisége. Tehát az egyik cégnél a munkavállalói adaptáció folyamata a HR vezető, a mentor és az újonc heti háromoldalú megbeszéléséből áll, valahol csak a közvetlen felettesét vonják be az új munkatársba. Valahol gyorsan és kényesen oldják meg a súlyosan beteg közeli hozzátartozónak nyújtott anyagi segítséget, de valahol tucatnyi küszöböt kell átvernie, és rengeteg aláírást kell gyűjtenie ahhoz, hogy „segítséget” kapjon.Így az üzleti folyamatok szabványosítása lehetővé teszi, hogy megfeleljen a benne rejlő értékeknek és megfeleljen a vállalat által kialakított üzleti kultúrának. Ezeket a dokumentumokat az úgynevezett adaptációs mappákba kell bevinni, amelyeket a cég új munkatársa tanulmányoz, hogy gyorsan beleolvadjon egy számára új vállalati kultúrába. És természetesen szigorúan ellenőrizze a szabványok betartását a vállalat összes alkalmazottja által.
• Minőségi szolgáltatási szabványok. Ez egy olyan dokumentum, amely leírja az alkalmazottak elfogadható és tiltott magatartását az ügyfelekkel való kapcsolattartás során: az ügyfelekkel és partnerekkel való kapcsolattartás szabályait közvetlen kommunikációban, telefonon, levelezésben, magatartási szabályokat nehéz és konfliktusos helyzetekben stb. A minőségi szolgáltatási szabványokról sokáig és sokat lehet beszélni, a vállalati kultúra kialakításának témája kapcsán fontos, hogy a szabványok olyan magatartást rögzítsenek, amely támogatja a vállalat vállalati értékeit, és tiltja az olyan magatartást, ellentétes a vállalati értékekkel, zavarja a kitűzött célok megvalósítását és negatívan tükrözheti a vállalat imázsát. Néha a cégek tovább mennek és fejlődnek vállalati magatartási kódex, amely a munkavállalók viselkedési normáit írja le a munka életének minden területén.

Befejezésül szeretnék még egyszer visszatérni a vállalati vállalat metaforájához, mint a vállalat természetéhez, indulatához. Tudniillik a temperamentum csak a környezet erős hatására változik, és akkor is csak akkor, ha az alany ebben a környezetben akar maradni, és fontosnak és jelentősnek akarja elfogadni. Ezért ahhoz, hogy az alkalmazottakban az „alapok” megváltoztatásának vágyát keltsük, folyamatosan tájékoztatni kell őket a cég által választott irányról. Mindenekelőtt tájékoztassa őket arról, hogy milyen körülmények között van a cég, hogyan haladt előre az útján, hogy lehetőséget adjon az embereknek a helyzethez való viszonyulásuk kialakítására, és tudatosan a változás útjára lépésre, kialakítva azt a vállalati kultúrát, akarnak.