A vállalkozás helyzetelemzése. A helyzetelemzés célja

helyzetelemzés– ezek az SD komplex fejlesztései, amelyek egyetlen vezetői helyzet elemzésén alapulnak. A helyzetelemzés lehetővé teszi a helyzetek mélyebb elemzése alapján a fejlődésüket meghatározó trendek, minták és tényezők megállapítását, a fenntartható fejlődés ésszerű elfogadását, beleértve a stratégiaiakat is.

A helyzetelemzés egyik fő feladata- nem az összes, hanem a főbb, a helyzet alakulását jelentősen befolyásoló tényező megállapítása, illetve azon tényezők elvetése, amelyek nem tudnak jelentős hatást gyakorolni.

Helyzet - ez belső és külső tényezők, körülmények, feltételek, aktív és passzív működési erők kombinációja, amely megfelelő stratégiai és fontos taktikai döntések meghozatalát igényli, amelyek meghatározzák a szervezet tevékenységét, valamint biztosítják a válságjelenségek megelőzését. Feltételezhető, hogy a helyzet bizonyos minták ("játékszabályok") szerint alakul bizonyos belső mechanizmusok és a szervezeten kívüli események hatására;

Irány - ez a szervezet aktív tevékenységének területe, ahol fontos SD elfogadása szükséges, vagy válsághelyzetek léphetnek fel;

A referenciahelyzet az tipikus, erre az irányra jellemző, már korábban felmerült szituáció, amelyre vonatkozóan rendelkezésre állnak információk a meghozott döntésekről, cselekvésekről és ezek eredményeiről.

A helyzetek bankja - ez rendszerezett információ a helyzetekről, általában gépi adathordozón tárolva, speciális eszközökkel ellátva az adatok hatékony tárolására, visszakeresésére és frissítésére (frissítésére).

Szakértői bizottság - magasan képzett szakemberekből álló csoport, amely a helyzetelemzés folyamatában vizsgálatot (különösen "agymenést") végez.

Első szintű szakértők- magasan képzett szakemberek, akik szakmai ismeretekkel rendelkeznek valamelyik területen, vagy tapasztalattal rendelkeznek a helyzetelemzés tárgyához közvetlenül kapcsolódó problémák megoldásában.

Második szintű szakértők– magasan képzett szakemberek, akik képesek elemezni és értékelni a helyzet egészét;

Technológus - helyzetelemzés szervezésében és lebonyolításában szükséges szakmai ismeretekkel és gyakorlattal rendelkező szakember.

elemző - olyan szakember, aki rendelkezik mind a szükséges szakmai ismeretekkel és tapasztalatokkal, mind a helyzetelemzésben ezen a területen, valamint tapasztalattal a helyzetelemzés támogatásában, az elemző jelentések és következtetések elkészítésében.

döntéshozó - az elemzett helyzetben döntéseket hozó személy vagy testület.

profilproblémák - a helyzetelemzésben a kialakulást és a helyzetértékelést befolyásoló főbb problémákat.

Értékelési rendszer - információkat tartalmaz a helyzetet meghatározó tényezőkről, azok összehasonlító jelentőségéről, a tényezők értékeinek értékelésére szolgáló skálákról, küszöbértékekről, döntési szabályokÓ.

Index -értékelési rendszerrel számított, a helyzet állapotát jellemzõ általánosított mutató.

3.6.2. A helyzetelemzés szakaszai

A helyzetelemzés főbb szakaszait a 3.10. ábra mutatja be.

Felkészülés helyzetelemzésre a döntési helyzet egyértelmű meghatározásával kezdődik. Mint tudják, sok esetben a megfelelő feladat fele a sikernek.

Az előkészítő szakaszban megtörténik az első és második szintű szakértők kiválasztása - szakértői bizottságok kialakítása helyzetelemzés elvégzésére, figyelembe véve szakmai képzettségüket.

Ennek a szakasznak az egyik fő feladata a helyzetről, belső és külső tényezőkről, kapcsolódó problémákról stb., annak alakulását befolyásoló információk előkészítése. Célszerű értelmes helyzetleírást készíteni, többek között a segítségével kulcsszavakat, ami hasznos lehet az információáramlás kialakításában a helyzetelemzés lefolytatása során.

A helyzetelemzést megelőzheti a szükséges információs támogatás elkészítése, amely lehetővé teszi a helyzet, annak erősségei és gyengeségei, valamint a kialakulását meghatározó főbb tényezők jobb megértését. Időnként célszerűnek tűnik speciális elemző jelentéseket készíteni a helyzetelemzésben részt vevő szakemberek, a szakértői bizottság tagjai számára.

A módszertani, információs támogatás, valamint a számítógépes támogatás tartalmi biztosítása az elemző csoport feladata, amelyben mind a helyzetelemzés szervezését és lebonyolítását végző technológusok, mind pedig elemzők - a helyzetelemzés tárgyát képező területen professzionálisan dolgozó szakemberek. tartozik.

Az elemző csoport egyik fő feladata, hogy a helyzetelemzést egyértelműen meghatározza és feladatként tűzze ki a megvalósításába felkért szakemberek számára. Ugyanakkor a helyzetelemzés céljai, az alternatív lehetőségek előkészítésének és a stratégiai és taktikai elfogadásra vonatkozó ajánlások kidolgozásának céljai. vezetői döntések. A helyzetelemzés céljainak meghatározását és feladatmeghatározását az elemző csoport a döntéshozóval közös munka során végzi.

3.10. A helyzetelemzés szakaszai

Információelemzés a lehetséges analógok keresésével kezdődik. Az analógokkal kapcsolatos információkat bizonyos számú referenciahelyzet formájában mutatják be. Ha a kialakult helyzet a referenciahelyzetek közé tartozik, akkor tudni kell, hogyan kell abban cselekedni. Ezért ilyen helyzetben az előkészítés és a döntéshozatal, mint például a megfelelő ajánlások kidolgozása, speciális munka ne hívj.

Ha a kialakult helyzet olyan, hogy valamelyik referenciahoz közelinek tűnik, akkor fel kell mérni, hogy a meglévő különbségek mennyire jelentősek. És ebben az esetben a megfelelő referenciahelyzetről és az elemző csoport által megállapított eltérésekről szóló információkat továbbítják a szakértői bizottságnak a végső következtetés kidolgozása céljából.

A helyzetek bankjában a referenciahelyzetekre vonatkozó információk mellett más, korábban megtörtént helyzetekre vonatkozó információk is tárolhatók. Ha a kialakult helyzet olyan, hogy nincsenek szoros referenciahelyzetek, akkor az összes rendelkezésre álló információt a korábbi hasonló (nem referencia) helyzetekre vonatkozó információkkal együtt továbbítja a szakértői bizottság elemző csoportja.

Amikor elég nagy térfogatú Ebben a szakaszban gyakran célszerű előzetes vizsgálatot végezni a nem kellően értelmes vagy pontatlan információk elutasítása érdekében. Az elemzés alapján kialakul egy információs csomag, amely a helyzetelemzéshez szükséges.

Az információelemzés szakasza a kollektív szakvélemény résztvevői számára analitikus áttekintés elkészítésével zárható le a korábban meghozott döntésekről, azok végrehajtásáról és eredményességéről.

A helyzet elemzése . Ha a helyzet nem szerepel a referenciák között, akkor ennek a szakasznak az egyik központi feladata a helyzet alakulását meghatározó főbb tényezők azonosítása. A probléma megoldásának legáltalánosabb módja a használata szakértői értékelések módszere, azaz különösen a szakértői bizottság munkáját ötletbörze módszer.

A tényezők megállapítása után meghatározzuk azok összehasonlító jelentőségét, azaz. a helyzet alakulására gyakorolt ​​befolyásuk mértéke. Indexek - speciális helyzetértékelési rendszerek - kialakítása biztosítható. A helyzetelemzésre kialakított értékelési rendszerek valós felhasználása érdekében meg kell határozni azokat a skálákat, amelyeken az értékelési rendszerben szereplő fő tényezők mindegyikét mérni kell.

Ezt követően folytathatja a döntési szabályok kialakítását, amelyek segítségével meghatározzák a helyzet azon állapotait, amelyekben bizonyos ellenőrzési műveleteket kell alkalmazni.

A helyzetelemzés ezen szakaszának egyik fő feladata a helyzet legfontosabb profilproblémáinak elemzése, beleértve a következők értékelését:

erősségeit és gyengeségeit;

veszélyek és kockázatok;

a helyzet alakulásának kilátásai a vizsgált problémák keretein belül.

Egy ilyen elemzés eredménye a jelenlegi helyzettel összefüggésben felmerülő problémák világosabb bemutatása.

A helyzetelemzési szakasz feladata akkor tekinthető befejezettnek, ha annak végrehajtása eredményeként a döntéshozó világos, meglehetősen teljes képet kap a helyzetről, amely fontos vezetői döntések meghozatalához szükséges.

A legjobb esetben az elemző csapat látja a módját, hogy a lehető legkevesebb erőforrás ráfordítással érje el a szervezet céljait.

A helyzetelemzés szakasza befejezi a helyzet stabilitásának értékelését a külső és belső környezet lehetséges változásaira, a helyzet alakulásának dinamikáját jellemző mutatók legvalószínűbb változásaira.

Szcenáriók kidolgozása a helyzet lehetséges alakulására a helyzet kialakulásának legvalószínűbb forgatókönyveinek listájának értelmes leírásával és meghatározásával kezdődik. A probléma megoldásához használhatja ötletbörze módszer.

A forgatókönyvek kidolgozásának legáltalánosabb módja a helyzet alakulását befolyásoló fő tényezők listájának összeállítása. Az azonosított tényezők felhasználásával kialakulnak a helyzet alakulásának modelljei.

A tényezők értékeinek a kidolgozott modellekkel összhangban történő megváltoztatásának különféle lehetőségei vezetnek különböző lehetőségeket a helyzet változásai - fejlődésének különböző forgatókönyvei. Természetesen mindenekelőtt a tényezők azon változásait veszik figyelembe, amelyeket a szakértők a legvalószínűbbnek tartanak. A fő tényezők változására vonatkozó előrejelzési becsléseket szakértők határozzák meg. A tényezők értékében bekövetkező változások dinamikájának meghatározásakor használható szakértői görbék készítésének módszere. E módszer szerint a szakértők következetesen jelzik azokat a kritikus pillanatokat, amikor a helyzet fejlődési trendjei megváltozhatnak, a tényezők értékében ugrásszerű ugrás következhet be stb. A kritikus pontok meghatározása után a szakértők meghatározzák a kritikus pontokon lévő tényezők várható értékeit és ezen értékek várható tendenciáit. Így a helyzet alakulására alternatív forgatókönyveket dolgoznak ki.

A szakértői munka eredménye ebben a szakaszban egy szakértői előrejelzés kidolgozása a helyzetet jellemző tényezők és mutatók változásairól, amelyet a helyzet kialakulásának legvalószínűbb forgatókönyvei formájában mutatnak be.

A szakasz a helyzet várható stabilitásának felmérésével zárul a kidolgozott alternatív forgatókönyvekhez.

Helyzetértékelés . A helyzet alakulásának értékelését mind az első szintű szakértők adják a helyzet várható alakulásával járó profilproblémák tekintetében, mind a második szintű szakértők a helyzet alakulása szempontjából. egészében a szervezet céljainak elérése szempontjából.

A helyzet alakulására ebben a szakaszban a legvalószínűbb forgatókönyvek értékelésével párhuzamosan az is feltételezhető, hogy az első és a második szint szakértői javaslatokat készítenek a stratégiai és taktikai döntések alternatív lehetőségeinek kidolgozására az elemzett helyzetben.

Célszerű szakértői vizsgálatokat végezni a stratégiai és taktikai döntések alternatív lehetőségeinek összehasonlító értékelésére az elemzett helyzet egészére, és a legelőnyösebbek kiválasztására a második szintű szakértők által.

A vizsgálatok lefolytatásának fő célja ebben a szakaszban az ésszerű SD további mérlegelése és elemzése a szervezet céljainak elérése érdekében.

A vizsgálat eredményeinek adatfeldolgozása, értékelése . A helyzet lehetséges alakulására vonatkozó forgatókönyvek kidolgozása megfelelő adatfeldolgozást igényel, beleértve a matematikai adatfeldolgozást is. Különösen a szakértőktől kapott adatok kötelező feldolgozása szükséges a kollektív vizsgálat során, amikor a szakértői vélemény megállapításához szükséges.

Az adatkezelés a tényezõk meghatározásakor, a helyzetet jellemzõ függõségek, mutatók megállapítása során szükséges. Az adatok matematikai feldolgozása is szükséges az előrejelzések kialakításánál, amikor extrapolációs függéseket, szakértői görbéket építenek, meghatározzák a fő tényezők értékeinek legvalószínűbb trendjeit stb.

A helyzetelemzés során végzett vizsgálatok előzetes adatainak beérkezése után azok elemzése szükséges. A megszerzett szakértői információkat a vizsgálatban részt vevő szakértők véleményének összhangja szempontjából elemzik. A szakértői értékelések konzisztenciájának foka lehetővé teszi a vizsgálati eredmények megbízhatóságának megítélését, valamint a szakértők főbb szempontjainak érdemi értelmezését a köztük lévő eltérések fennállása esetén. A szakértői értékelések ellentmondásait fel kell azonosítani, és lehetőség szerint meg kell szüntetni.

A vizsgálat eredményeként beérkezett ajánlások, javaslatok megbízhatóságának növelése a különböző adatfeldolgozási módszerekkel nyert stratégiai és taktikai döntések alternatív lehetőségeinek összehasonlításával is elérhető. Ha a különböző módszerekkel végzett adatfeldolgozás eredményei elég közel állnak egymáshoz, ez növeli az eredmény megbízhatóságába vetett bizalmat. Ha az eltérések jelentősek, akkor célszerű feltárni a felmerült eltérések okát.

Az adatfeldolgozás során kapott eredményeket, valamint az elvégzett vizsgálatok értékelésének eredményeit felhasználjuk a döntéshozók számára készült anyagok elkészítésében.

A szakértői munka eredménye a helyzetelemzés ezen szakaszában a helyzetelemzés során kapott alternatív SD-lehetőségek értékelése, az elvégzett munka eredményei alapján ajánlások, javaslatok meghatározása a döntéshozók számára.

A helyzetelemzés eredményei alapján elemző anyagok készítése . Ennek a szakasznak a fő feladata olyan elemző anyagok készítése, amelyek különböző területekre vonatkozó ajánlásokat tartalmaznak:

stratégiai és taktikai döntések meghozatala az elemzett helyzetben;

végrehajtásukra vonatkozó mechanizmusok;

a döntések végrehajtásának ellenőrzése;

a meghozott döntések végrehajtásának támogatása;

az eredmények elemzése, beleértve a hatékonyság értékelését hozott döntéseketés azok végrehajtását.

A helyzetelemzés minden szakaszában megszervezésével, lebonyolításával kapcsolatos minden munkát, annak módszertani és információs támogatását az elemző, illetve a munkacsoport végzi a rájuk ruházott feladatokkal és hatáskörökkel.

A helyzetelemzés hatékony alkalmazása a szervezet számára különösen fontos vezetői problémák megoldására ma már lehetetlen megfelelő számítógépes támogatás nélkül.

A mai menedzsmentben a legígéretesebb (szituációs) szemlélet kialakítása a tudományos eredmények felhasználásának eredménye volt a valós gyakorlati problémák megoldására. Az ilyen elemzés előnye, hogy „elmerül” a helyzetben, hogy a megfelelő tájékozott döntést hozzuk. A probléma mélyebb megértése lehetővé teszi a válságok előrejelzését és a változásokra való rugalmas reagálást. Mit jelent egy szervezet helyzetelemzése?

szituációs megközelítés

Ez a megközelítés gazdasági szempontból hatékonyabb, mint a menedzsment más területei. Lényege, hogy a vezetőnek célszerűbb olyan eszközöket használnia, amelyekre adott körülmények között nagyobb szükség van. A vezetés formája, módszere, stílusa legyen változatos, rugalmas és szükség szerint változzon. Ezek másodlagosak, és a helyzet (a céget jelenleg érintő körülmények) helyezi előtérbe.

A vállalati helyzetelemzés alkalmazásával a vezetők gyorsan ki tudják találni, melyik módszer a hatékony, melyiket kell alkalmazni a vállalati célok elérése érdekében.

A helyzetelemzés jelentősége

A helyzetelemzés a menedzsment megközelítésének eszköze a problémakörnyezetbe való „elmerülésen” keresztül. Egy szeletnek nevezhetjük azt a helyzetet, amelyben a szervezet egy adott időszakban van. Mi adja a menedzsment hasznát?

1. Egy kép a cég valós helyzetéről.
2. A fejlődését veszélyeztető problémák listája.
3. Előrejelzés és perspektíva.
4. Tájékoztatás a gazdaságvédelmi intézkedések kidolgozásához.

A helyzetelemzés feladatai közé tartozik a szervezet komplex vizsgálata, a meghozott döntés helyességének értékelése.

Hol alkalmazzák az esetelemzést?

A problématerületek elemzésén alapuló vezetői döntések előkészítésével, elfogadásával és végrehajtásával kapcsolatos technológiákat helyzetelemzésnek nevezzük. Az irányítási folyamat folyamatos, zárt és funkciókból áll, amelyek mindegyike magában foglalja a következő megközelítést:

• a jelenlegi helyzet helyzetelemzése;
• vezetői döntések meghozatala ;
• tervek kidolgozása és megvalósítása;
• osztályok összehangolt munkájának megszervezése;
• erőforrás-ellátás;
• a személyzet motiválása és ösztönzése;
• vezérlési funkciót és kilépést a problémás területekről.

Szituációk elemzése a képzésben

A helyzetelemzés egy hatékony oktatási módszer, amely megkönnyíti a menedzsment, az üzleti tervezés, a pszichológia, a vállalkozói ismeretek és más tudományok elsajátítását. Elválaszthatatlan részévé vált üzleti játékok. A helyzetelemzési módszerek számos tevékenységben alkalmazhatók, és nagyon sikeresen. A hallgatók ebben a rendszerben alkalmazzák a tanult elméletet a gyakorlatban, megtanulják a megfelelő döntéseket hozni a jövőre nézve vagy a taktikai programok végrehajtása során.

A helyzetelemzés feladatai

A fő probléma, amelyet a gyakorlati helyzetek elemzése megold, a hozzáértő és szisztematikus információval való munka. A terület további kutatási területei a következők:

1. A helyzet diagnózisával kapcsolatos információk gyűjtése és feldolgozása.
2. Az „információ” és a „fehér foltok” meghatározása.
3. A helyzetet kiváltó tényezők megállapítása.
4. Stratégia felépítése a probléma megoldására.
5. Kockázatértékelés.
6. Kritériumok és keretek megfogalmazása.
7. A beszélgetés résztvevőivel közös nyelv kialakítása.

A helyzetelemzés módszerei

Módszer	Jellegzetes
esetmódszer	A helyzet lépésről lépésre történő elemzése, amely közel kell, hogy álljon a vezetői munka valós problémáihoz. Az elemzésre való felkészítés egyénileg. Helyzetelemzés csoportokban. Kollektív megbeszélés. Összegzés.
Ötletelés	Új ötletek, nem szabványos megoldások kidolgozása megoldhatatlan nehéz helyzetekben. Az egyes résztvevők által felváltva megfogalmazott ötleteket rögzítik, de nem értékelik. Tilos kritizálni őket. Ennek célja egy nagyszabású javaslattár felhalmozása, amelyeket a második szakaszban értékelnek vagy vitatnak meg. A döntő szó a vezetőé marad.
Kétszintű kérdőívek	A módszer nem foglal magában kollektív vitát. A résztvevők egyénileg töltik ki a kérdőíveket (1. forduló), majd a szakértők felülvizsgálják (2. forduló). Az elemző csoport az eredményekkel dolgozik. A feldolgozást követően az adatok megküldésre kerülnek a kezelőnek.
Tényezőelemzés és modellezés	Az egyes tényezők hatásának kiszámítása a statisztikai képlet szerint.
Többdimenziós skála	Az adatok matematikai kiértékelése a tényezők számának csökkentésére és az eredmények igazolására.
Gazdasági forgatókönyvek	A közgazdaságtanban és a pénzügyi menedzsmentben használják a pénzügyi eredmények mérésére és értékelésére.
döntési fa	A helyzet alakulásának számos irányában használják - al-forgatókönyvek.

Technológia

A helyzetelemzés magában foglalja a standard helyzetek bankjának használatát, amelyben megtalálhatja a vállalkozás egy adott életproblémájának analógját. Ha a feladat közel áll a már meglévő szabványhoz, akkor a megoldása nem igényel sok energiát. Ha a helyzet egyedi, akkor annak elemzéséhez meg kell találni azokat a tényezőket, amelyek befolyásolták az események alakulását. Értékelésükre az egyik módszert alkalmazzák, például ötletbörze. Két szakaszban hajtják végre:

1. Ötletek generálása. Hogyan alakul a helyzet? Hogyan lehet őt befolyásolni?
2. Az ötleteket megbeszélik. A döntést közösen hozzák meg.

A helyzetelemzés előnye, hogy a szervezet életében megjelenő valós problémákra épül. Technológiái végtermékként nemcsak a meghozott vezetői döntést adják, hanem a stratégia korrekciójához is adatokat szolgáltatnak.

Rendszerszemléletű

A vezetés szisztematikus megközelítésének lényege egy olyan elmélet alkalmazása, amely a vállalkozást elemek komplexumának tekinti. A struktúra, a személyzet, az erőforrások, a technológia és a célok kombinációjával létrejön egy irányítási rendszer - egy szervezet. A rendszerszemlélet a következő elveken alapul:

• a vállalkozás minden tevékenysége összefügg;
• a vezetési döntések a rendszer egyes elemeit érintik;
• az egyik elem problémájának megoldása nem okozhat problémákat egy másik területen.

A szisztematikus szemlélet vált a különböző területeken a vezetési feladatok fejlesztésének alapjává. Ez lett az alapja a kiszámíthatatlan esetek elméletének megjelenésének: az új helyzetek, amelyekbe a vezető kerül, egyediek, és egyben összefüggenek a már megszerzett tapasztalatokkal.

A rendszer-szituációs megközelítés és elemzés lényege

A szisztematikus és szituációs megközelítés kombinációja lehetővé teszi a helyzetek komplex elemzésének gyakorlati alkalmazását. A szervezet a külső környezethez kapcsolódó elemek rendszere. Nagy szám a vállalaton belüli és azon kívüli tényezők sokféle irányítási módszer alkalmazására kényszerítik a vezetést. A rendszer-helyzetelemzés lehetővé teszi az adott körülményekhez leginkább illeszkedő kezelési módszerek kiválasztását. Tekintsük annak jellemzőit egy kombinált SWOT-elemzés példáján.

A SWOT elemzés célja a vállalat tevékenységeinek önellenőrzése. Az önelemzés négy területből áll:

• a szervezet erősségei és gyengeségei (a belső környezet tényezői);
• lehetőségek és veszélyek (külső környezet).

A helyzetelemzés célja, hogy teljes képet kapjunk a vállalkozás állapotáról a vizsgálat időpontjában. Az eredmény a szervezet álláspontjának felülvizsgálata, a meglévő véleményektől az új fejlesztési programok irányába való eltérés legyen. A helyzetelemzés tárgya ebben az esetben a környezet: fogyasztók, versenytársak, közvetítők és egyéb külső tényezők. A rendszerelemzés tárgya a szervezet és a belső tényezők.

A helyzetelemzés, amelynek egy példája a SWOT-táblázat alapján látható, lehetővé teszi, hogy részletes képet alkothasson bármely vállalkozás erősségeiről és gyengeségeiről.

A szervezet minden tevékenységére kiterjed a rendszer-helyzetelemzés. A SWOT-táblázaton alapuló példa bemutatja, hogyan kell információkat gyűjteni az új stratégiák azonosításához. Az elemzés során meghatározásra kerülnek a stratégia megvalósításának és a vállalaton belüli változtatások bevezetésének feladatai és módszerei.

A helyzetelemzés lehetővé teszi a piaci helyzet részletes leírását. A társaság tevékenységének átfogó áttekintése lehetővé teszi az aktuális problémák, válságok azonosítását. Az elemzés eredményei megbízható alapot jelentenek a döntéshozatalhoz, leíró alapot az ajánlásokhoz és a rangsoroláshoz.

Szituációs vagy "SWOT (SWOT) elemzés" (első betűk angol szavak: erősségek - erősségek, gyengeségek - gyengeségek, lehetőségek - lehetőségek és veszélyek - veszélyek, veszélyek), mind a szervezet egészére, mind az egyes üzlettípusokra vonatkozóan elvégezhető. Eredményeit a továbbiakban a stratégiai tervek és marketingtervek kidolgozásában hasznosítják.

Az erősségek és gyengeségek elemzése jellemzi a szervezet belső környezetének vizsgálatát. A belső környezet több összetevőből áll, amelyek mindegyike magában foglalja a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek halmazát (üzleti típusokat), amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezet potenciálját és lehetőségeit. A belső környezet marketing, pénzügyi, termelési, valamint személyi és szervezeti komponenseket foglal magában, amelyek mindegyikének megvan a maga struktúrája. táblázatban. A 2.1 példa egy lehetséges formára ad egy szervezet erősségei és gyengeségei elemzését.

Ezen túlmenően a belső környezetet, úgymond, teljesen áthatja a szervezeti kultúra, amelyet a belső környezet egyes összetevőihez hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során. Mivel a szervezeti kultúrának nincs egyértelmű megnyilvánulása, formális alapon történő elemzése nagyon nehéz. Bár természetesen a megadott űrlap segítségével megpróbálhatja az exportálást olyan tényezők értékelésére, mint az alkalmazottak tevékenységét egyesítő küldetés jelenléte; bizonyos közös értékek jelenléte; büszkeség a szervezetére; motivációs rendszer, amely egyértelműen kapcsolódik a munkavállalók munkájának eredményeihez; pszichológiai légkör a csapatban stb.

A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is előfordulhat, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését még akkor is, ha magas műszaki, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A szervezeti kultúra elemzésének kiemelt jelentősége a stratégiai tervezés szempontjából, hogy nemcsak a szervezetben lévő emberek közötti kapcsolatot határozza meg, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan kezeli ügyfeleit, milyen módszereket választ a verseny lebonyolítására.

Ha összevonjuk a táblázat adatait. 2.1, akkor fel lehet építeni egy "fontosság - hatékonyság" mátrixot (2.9. ábra), amelynek celláiban a belső környezet azon összetevőinek elemzési eredményei alapján vonunk le következtetéseket, amelyek ezekben a sejtekben találhatók.

A hosszú távú sikeres fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen nehézségekbe ütközhet a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. Ezért a stratégiai tervezés, a külső környezet tanulmányozása arra irányul, hogy megtudja, milyen veszélyekkel és lehetőségekkel van tele a külső környezet.

A SWOT-elemzés módszertana először az erősségeket és gyengeségeket, valamint a veszélyeket és lehetőségeket tartalmazza, majd ezek között kapcsolati láncokat hoz létre, amelyek segítségével később szervezeti stratégiákat lehet megfogalmazni.

Először is, figyelembe véve azt a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található, összeállítják a gyengeségeit és erősségeit, valamint a fenyegetések (veszélyek) és lehetőségek listáját.

Ezután kapcsolat jön létre közöttük. Ehhez egy SWOT-mátrixot állítanak össze, amelynek a következő alakja van (2.10. ábra). A bal oldalon két szekciót különböztetünk meg (erõsségek és gyengeségek), amelyekben ennek megfelelõen a szervezetnek az elemzés elsõ szakaszában azonosított összes erõssége és gyengesége szerepel. A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és veszélyek), amelyekbe az összes azonosított lehetőség és fenyegetés bekerül.

A szakaszok metszéspontjában négy mező alakul ki; "SIV" (erő és lehetőségek); „SIS” (erő és fenyegetés); "SLV" (gyengeség és lehetőség); "SLU" (gyengeség és fenyegetések). Ezen területek mindegyikén a kutatónak mérlegelnie kell az összes lehetséges párkombinációt, és ki kell emelnie azokat, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet viselkedési stratégiájának kialakításakor. Azon párok számára, akiket a „SIV” mezőből választottak ki, stratégiát kell kidolgozni a szervezet erősségeinek kihasználására a külső környezetben megjelenő lehetőségek megtérülése érdekében. Azon párok számára, akik az „SLV” mezőnyben találják magukat, a stratégiát úgy kell felépíteni, hogy a megjelenő lehetőségek miatt igyekezzenek leküzdeni a szervezet gyengeségeit. Ha a pár a SIS területén van, akkor a stratégiának magában kell foglalnia a szervezet erejének felhasználását a fenyegetések kiküszöbölésére. Végül, az SLU területén működő párok számára a szervezetnek olyan stratégiát kell kidolgoznia, amely lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a gyengeségektől, és megpróbálja megakadályozni a rájuk fenyegető veszélyt.

A SWOT módszertan sikeres alkalmazásához fontos, hogy ne csak a fenyegetéseket és lehetőségeket lehessen feltárni, hanem próbáljuk azokat értékelni abból a szempontból, hogy mennyire fontos, hogy a szervezet figyelembe vegye az egyes azonosított veszélyeket, ill. lehetőségeket a viselkedésének stratégiájában.

A lehetőségek felmérésére az egyes konkrét lehetőségek lehetőségmátrixon történő pozicionálásának módszerét alkalmazzuk (2.11. ábra).

Ez a mátrix a következőképpen épül fel: a lehetőség befolyásának mértéke a szervezet tevékenységére (erős, mérsékelt, kicsi) felülről elhalasztva; az oldalon annak a valószínűsége, hogy a szervezet képes lesz megragadni a lehetőséget (magas, közepes és alacsony). A mátrixon belül a tíz lehetőségmező eltérő jelentéssel bír a szervezet számára. A „BC”, „VU” és „SS” mezőkbe eső lehetőségek nagy jelentőséggel bírnak a szervezet számára, ezeket ki kell használni. Az „SM”, „NU” és „NM” mezőkre eső lehetőségek gyakorlatilag nem érdemelnek figyelmet. A fennmaradó területekre eső lehetőségek tekintetében a vezetőségnek pozitív döntést kell hoznia azok felhasználásáról, ha a szervezetnek elegendő erőforrása van.

Hasonló mátrixot állítanak össze a veszélyértékeléshez (2.12. ábra). A "VR", "VC" és "SR" mezőkre eső veszélyek nagyon nagy veszélyt jelentenek a szervezetre, és azonnali és kötelező megszüntetést igényelnek. A „BT”, „SK” és „HP” mezőkbe tartozó fenyegetések a felső vezetés látóterébe is kerüljenek, és azokat kiemelten meg kell szüntetni. Ami az „NK”, „ST” és „VL” területet fenyegető fenyegetéseket illeti, itt gondos és felelősségteljes megközelítésre van szükség azok kiküszöbölésére.

A fennmaradó területekre leselkedő veszélyek szintén ne kerüljenek ki a szervezet vezetése látóköréből, ezek alakulását is gondosan figyelemmel kell kísérni, bár ezek kiküszöbölése nem kiemelt feladat.

Ami a vizsgált mátrixok konkrét tartalmát illeti, három irányban javasolt a lehetőségek és veszélyek azonosítása: piac, termék és a termékek célpiaci értékesítésére irányuló tevékenységek (árképzés, termékek forgalmazása és promóciója). A lehetőségek és veszélyek forrása a fogyasztók, a versenytársak, a makrokörnyezeti tényezők változása, például a jogszabályi keret, a vámpolitika. Ezt az elemzést a következő kérdések megválaszolásával célszerű elvégezni a lehetőségekkel és veszélyekkel kapcsolatban három területen:

1. A lehetőség (fenyegetés) jellege és bekövetkezésének oka.

2. Meddig fog létezni?

3. Milyen hatalma van?

4. Mennyire értékes (veszélyes)?

5. Mekkora a befolyása?

A környezet elemzéséhez a profil összeállításának módszere is alkalmazható. Ez a módszer kényelmesen alkalmazható a makrokörnyezet, a közvetlen környezet és a belső környezet profiljának külön-külön történő összeállítására. A környezeti profilalkotás módszerével felmérhető az egyes környezeti tényezők relatív fontossága az egyes környezeti tényezők szerveződése szempontjából.

A környezeti profilalkotás módszere a következő. Külön környezeti tényezőket írunk ki a környezeti profil táblázatba (2.2. táblázat). Minden tényezőt szakértői módon adnak meg:

ipari jelentőségének értékelése skálán: 3 - erős fontosság, 2 - közepes fontosságú, 1 - gyenge fontosság;

a szervezetre gyakorolt ​​hatásának értékelése skálán: 3 - erős, 2 - mérsékelt, 1 - gyenge, 0 - nincs hatása;

· A hatás irányának értékelése skálán: +1 - pozitív hatás, - 1 - negatív hatás.

2.2. táblázat

Környezeti profil

Továbbá mindhárom szakértői értékelést megsokszorozzák, és egy integrál értékelést kapnak, amely megmutatja ennek a tényezőnek a fontossági fokát a szervezet számára. Ebből az értékelésből a vezetés arra következtethet, hogy a környezeti tényezők közül melyek relatíve fontosabbak szervezetük számára, és ezért érdemlik a legkomolyabb figyelmet, illetve melyek azok, amelyek kevesebb figyelmet érdemelnek.

A 2. számú mellékletben található egy kérdőív, amely segítséget nyújthat a helyzetelemzés elvégzésében.

• Bevezetés
• 1.1 A helyzetelemzés, mint irányítási funkció
• 1.2 Helyzetelemzés módszertana4
• 2. A Barter LLC (Meridian szállodák) SWOT-elemzése
• Következtetés
• A felhasznált források listája

Bevezetés

A vállalkozás és a menedzsment gazdasági tevékenységének eredményei feletti önellenőrzés és önellenőrzés egyik kivételesen hatékony módszere marketing tevékenység egy helyzetelemzés. Célja, hogy a felső vezetésnek és az egyes osztályok vezetőinek egyfajta „vágást” mutasson a helyzetről, amelyben a vállalkozás az elemzés időpontjában van. Egy jól lebonyolított helyzetelemzés lehetővé teszi, hogy még egy virágzó vállalkozás vezetése is megszabaduljon az illúzióktól, és józan pillantást vethessen a vállalkozás valós helyzetére, új, ígéretes irányok az alaptevékenység fejlesztése, beleértve egy előremutató üzleti terv, marketingterv vagy stratégiai marketingprogram kidolgozását.

A vállalkozás teljes termelési és gazdasági tevékenységét komplexen lefedő marketing (helyzet)elemzésnek végső soron új ötletek és célok előmozdításához, az ezek elérésének módjainak kidolgozásához és értékeléséhez, a releváns stratégiai fejlesztési irányok kidolgozásához és értékeléséhez kell vezetnie. végrehajtásukra vonatkozó vezetői döntések elfogadása. Ilyen elemzés csak akkor végezhető el, ha azt a vállalkozás vagy a részvénytársaság vezérigazgatója (igazgatója) vezeti.

A helyzetelemzés a vállalati előrejelzések, üzleti tervek és a hosszú távú tervek egyéb részei kidolgozásának egyik forrása. NÁL NÉL nemzetközi gyakorlatÉvente egyszer-kétszer szokás helyzetelemzést végezni, nemcsak a marketingtevékenység irányítása, hanem annak ellenőrzése érdekében is.

A helyzetelemzés fő témája a vállalkozás közvetlen környezete, működési rendszere: ezek a fogyasztók, a versenytársak, a kereskedők, az értékesítési közvetítők, valamint a beszállítók.

A kurzusmunka célja a vállalkozás helyzetelemzése.

Kutatási célok:

Vegye figyelembe a helyzetelemzés elvégzésének elméleti szempontjait;

Helyzetelemzés készítése az LLC "Barter" (Hotel "Meridian") példáján

A munka megírásához a következő dokumentumokat használtuk információforrásként: mérlegek, a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységével foglalkozó szakirodalom, gazdasági folyóiratok és újságok kiadványai.

1. A helyzetelemzés fogalmának elméleti vonatkozásai

1.1 A helyzetelemzés, mint irányítási funkció

A legtöbben az adott napra (hónap, év stb.) tervezik meg tevékenységeiket, majd szervezik meg a terv teljesítéséhez szükséges erőforrásokat. Ez a napi munka számos vezetői funkciót foglal magában. Azok. a menedzsmentet ciklikus folyamatnak kell tekinteni, amely abból áll meghatározott típusok vezetői tevékenységek, úgynevezett menedzsment funkciók.

Jelenleg a történetileg kialakult ellentmondás megmarad a funkciók meghatározásában, differenciálásában, integrációjában.

Néhány kiindulási álláspont megfogalmazható. A menedzsment lényege, tartalma a funkciókban nyilvánul meg. Ezért a vezérlési funkció a vezérlési folyamat funkciója.

A menedzsment biológiai, társadalmi, technikai, szervezeti rendszerek, amely biztosítja szerkezetük megőrzését, egy bizonyos tevékenységi módot támogat.

Menedzsment funkció - a vezetési tevékenység iránya vagy típusa, amelyet külön feladatsor jellemez, és speciális technikákkal és módszerekkel hajtanak végre.

A tervezés egy olyan terv kidolgozása, amely meghatározza, hogy mit és milyen eszközökkel kell elérni, időben és térben.

A számvitel következetesen tükrözi egy adott szervezet gazdasági tevékenységének tényeit.

Az irányítás az egyik vezető irányítási funkció. Az ellenőrzés a tényleges elért eredmények és a tervezett eredmények mérésének (összehasonlításának) folyamata.

Helyzetelemzés -- ezek komplex technológiák egy vezetői döntés előkészítésére, elfogadására és végrehajtására, amelyek egyetlen vezetői helyzet elemzésén alapulnak.

A helyzetelemzés konkrét helyzetekből, a szervezet valós tevékenységében felmerülő problémákból adódik, amelyeket vezetői döntéssel kell meghozni. A helyzetelemző technológiák lehetővé teszik, hogy ne korlátozódjunk a vezetői döntések meghozatalára egy adott vezetői helyzetben. Lehetővé teszik a helyzetek mélyebb elemzése alapján a fejlődésüket meghatározó trendek, minták, tényezők megállapítását, ésszerűbben hosszú távú vezetői döntések meghozatalát, egészen a szervezet stratégiai céljainak igazításáig.

A szituációs megközelítés a szervezet céljainak leghatékonyabb elérése érdekében igyekszik konkrét technikákat, koncepciókat konkrét helyzetekhez kapcsolni. A helyzetelemzés tárgyát a napi ügyek és az aktuális problémák képezik. A szituációs megközelítés feltételezi, hogy a szervezetek tevékenységében, különösen a kapcsolódó profilúakban, sok közös vonás van. Ugyanakkor minden szituáció egyedi, és a vezetői döntést abban a konkrét helyzetben kell meghozni, ami az adott pillanatban az irányítási objektumra kialakult.

A helyzetelemzésben olyan univerzális technológiákat, módszereket, technikákat fejlesztettek ki, amelyek ról ről amelyek nem csak egy adott döntési helyzetre alkalmasak, hanem arra is e helyzet osztály logója.

Azonban csak egy speciálisan végzett elemzés pontosan a helyzet, hogy az ellenőrzési objektum számára a döntés időpontjában lehetővé teszi a szakmai e negger egyik vagy másik, esetenként egyetlen, konkrét irányítási technológiát, módszert, technikát, megoldást stb. és a célhoz vezet.

A szituációs megközelítés a következő fő összetevőkből áll, amelyek tömörebb formában a következők szerint fogalmazhatók meg:

- a helyzetelemzés modern technológiáinak tanulmányozása

- a döntések következményeinek előrejelzése

- a helyzet értelmezése a legfontosabb tényezők (változók) kiválasztásával és értékelésével lehetséges következményeit változásaikat

- Hatékony döntés meghozatala.

A helyzetelemzés során speciálisan kifejlesztett technológiákat használnak, amelyek nagyrészt a felhasználáson alapulnak modern módszerek szakértői információk oktatása, elemzése és feldolgozása.

A szituációs változók meghatározása központi szerepet játszik a szituációs megközelítésben. Ezek a kulcsa a helyzet megértésének, és ezáltal a hatékony vezetői döntések meghozatalának.

Ezért a helyzetelemzés által megoldott egyik fő probléma a helyzet alakulását meghatározó tényezők megállapítása. Ha a helyzet alakulását ilyen vagy olyan mértékben befolyásoló tényezők mindegyikét ki akarjuk emelni, akkor ez a feladat egyrészt irreális, másrészt értelmetlen lesz. Irreális lesz, mert a helyzet alakulását nagyon sok tényező befolyásolja, talán elenyészően.

A helyzet alakulását befolyásoló összes tényező megállapításának feladata értelmetlen, mert a végső logikai pontig eljuttatott helyzet teljes elemzése gyakorlatilag lehetetlenné válik. Lehetetlen nyomon követni a tényezők összes összefüggését és kölcsönhatását. Az elemzés összetettsége meredeken növekszik. A kapott eredmény minősége a fenti okok miatt nem növekszik, hanem csökken.

A helyzetelemzés egyik fő feladata tehát nem az összes, hanem a főbb, a helyzet alakulását jelentősen befolyásoló tényező azonosítása, és azokat a tényezőket elvetni, amelyeknek nem lehet jelentős hatása.

Napjainkban számos technológia ismert és használatos a fő befolyásoló tényezők megállapítására egy adott helyzet elemzése eredményeként, mert: helyzetkezelési esetskálázás

· "Agyi támadás"

・Kétfordulós felmérés

Többdimenziós méretezés

· Faktoranalízis

Esetmódszer

A „brainstorming” módszere az egyik fő módszer a vizsgálatok megszervezésében és lebonyolításában. Az „ötletgyűjtésben” jelentős szerepe van a vezetőnek, aki a szakértői bizottság ülését vezeti.

A valós termelési tevékenységekben ez lehet egy olyan értekezlet, amelyet a menedzser hív össze, hogy megvitassák a felmerült problémát, és meghatározzák az azt meghatározó főbb tényezőket. további fejlődés fejlesztése és vezetői döntések meghozatala céljából.

Az „agyalás” a helyzetelemzésben általában két fordulóból áll. Az első körben az ötletek generálása, a második körben az azonosított ötletek megbeszélése, értékelése, kollektív nézőpont kialakítása történik.

Első túra úgy történik, hogy a jelenlévők mindegyike szabadon elmondhassa véleményét arról, hogy mi határozza meg a helyzet alakulását, az ő szemszögéből, milyen minták szerint alakul, milyen ellenőrzési akciók lehetnek a szervezet vezetése részéről. hatékony és a célhoz vezet. Ebben a körben a vezetőnek támogatnia kell bármelyik kinyilvánított véleményt, lehetőséget adva annak, aki azt kifejtette, álláspontja teljesebb körű bemutatására, kidolgozására. Ugyanakkor fenn kell tartani a jóindulat légkörét, amely megszabadítja az álláspontját kifejező személyt a túlzott kényszertől.

Bármilyen kifejtett álláspontot, ötletet meg kell vitatni, és nem lehet hamisnak nyilvánítani, még akkor sem, ha a találkozó moderátora számára szinte biztosan kilátástalannak tűnik.

Ha az „ötletezés” során első körben a vezető csak az ő szempontjából ígéretes ötleteket támogat, akkor ez sokszor nyilvánvalóan alacsonyabb eredményeket hoz.

Hangsúlyozzuk, hogy a helyzet alakulását meghatározó tényezők megállapításánál az első körös „brainstorming” feladata, hogy minél teljesebb képet kapjunk azokról a tényezőkről, amelyek befolyásolhatják a helyzet alakulását.

A második körben az első körben azonosított tényezők közül csak a legjelentősebbet kell megtartani. Ahhoz, hogy ezt indokoltan tegyük, és közülük az igazán meghatározókat válasszuk ki, szükséges ezek kritikus értékelése.

Itt az úgynevezett ítélkezési módszer alkalmazható. A második szakaszban résztvevő szakemberek a kifejtett vélemény támogatóira és ellenzőire oszlanak.

A támogatók igyekeznek a szükséges bizonyítékokat bemutatni a kifejtett álláspont mellett, az ellenzők pedig cáfolni. A vezető a megbeszélés eredményei alapján hozza meg a végső döntést arról, hogy egy-egy tényezőt be kell-e venni azok közé, amelyek valóban meghatározzák a helyzet alakulását.

Ha a folyamatban lévő helyzetelemzés során kiderül, hogy egyes tényezőket indokolatlanul alapvetőnek tartottak, akkor azokat kizárjuk. Ha további jelentős tényezőket azonosítanak, akkor azok is a főbb tényezők közé sorolhatók.

Kétfordulós felmérés. A kétfordulós felmérés első körében a vezető által felkért, a helyzet alakulását meghatározó legfontosabb tényezők azonosítására irányuló munkában részt vevő szakemberek mindegyike egy speciálisan kialakított kérdőívet tölt ki, amelyben megjelöli az ilyen tényezőket, ill. adjon indoklást a legfontosabbak közé sorolásához. A kérdőívben szereplő tényezőket a szakember a helyzet alakulására gyakorolt ​​befolyásuk mértéke szerint rangsorolja.

A második körben az első körben kitöltött kérdőívek keresztellenőrzésére kerül sor. Ez azt jelenti, hogy az egyik szakember által kitöltött kérdőíveket mások értékelik, és egyetértenek vagy nem értenek egyet az általa végzett értékelésekkel. A szakember véleményével való egyet nem értést érvelni kell.

A szakember véleményét értékelő szakemberek a kérdőívben bemutatott tényezőket is rangsorolják.

A második kör eredményeit az elemző csoport dolgozza fel, amely a kérdőívekben bemutatott adatok alapján összeállítja azon tényezők listáját, amelyek a szakértők szerint meghatározzák a helyzet alakulását.

Ez figyelembe veszi az egyes szakemberek által megjelölt tényezők rangsorolásának eredményeit, valamint a véleményét értékelő szakértőket.

Az elemző csoport meghatározza a szakemberek által megjelölt tényezők eredő rangsorát is.

A szakemberektől kapott minden információ az elemző csoport általi feldolgozás után a vezetőhöz kerül, hogy meghozza a végső döntést a helyzet alakulását meghatározó tényezőkről.

A kétkörös "agymenés" és a kétkörös kérdezés a helyzetelemzés univerzális módszerei közé tartozik, és nemcsak a helyzet alakulását meghatározó tényezők meghatározására, hanem a helyzetelemzés egyéb problémáinak megoldására is használható.

Faktoranalízis. A faktoranalízis azon a feltételezésen alapul, hogy a statisztikai adatok alapján analitikus függőség érhető el, amely tükrözi a tényezők befolyásának mértékét és értékeinek változását a helyzetet jellemző tervezett vagy tényleges mutatókra.

A faktoranalízis megoldja a következő meghatározásának problémáját:

- a helyzet alakulását befolyásoló összes jelentős függőség azonosításához szükséges tényezők;

- együtthatók (néha terhelésnek is nevezik), amelyek jellemzik az egyes azonosított tényezők hatását a helyzet állapotát és alakulását tükröző mutatókra.

A faktoranalízis módszerének alkalmazása lehetővé teszi a statisztikai információk feldolgozása alapján a tényezők alapvető és nem lényeges, fő és nem fő, belső és külső osztályozását.

Az egyes kiválasztott tényezőknek az adatfeldolgozás alapján számított befolyási együtthatói lehetővé teszik egyrészt a tényezők fontossági sorrendjének meghatározását, azaz a tényezők fontosságuk szerinti csökkenő sorrendbe állítását, másrészt , hogy egy képletet kapjunk a helyzetet jellemző mutatók várható értékeinek kiszámításához, a tényezők értékeinek egyik vagy másik változásával.

A faktoranalízissel kapott eredmények lehetővé teszik a várható helyzetváltozások ésszerűbb felmérését a kialakuló trendek, illetve vezetői hatások miatt bekövetkező tényezők bizonyos várható változásai mellett, amelyek célszerűsége a helyzetelemzési technológiák alkalmazásának folyamatában dől el.

Többdimenziós méretezés. A helyzet alakulását meghatározó tényezőkről szóló információtöbblet gyakran az elvégzett helyzetelemzés minőségének csökkenéséhez vezet. A többdimenziós skálázási módszer fő feladata éppen az, hogy csökkentse azon tényezők számát, amelyeket figyelembe kell venni az egyes vezetői döntések hatására várható helyzetváltozások elemzése és értékelése során. A vezetői intézkedés megtagadása a szervezet vezetése részéről szintén a vezetői döntés egyik lehetséges lehetősége.

A helyzetelemzés során figyelembe veendő tényezők számának csökkentését néha leépítésnek is nevezik.

Ugyanilyen fontos feladat, amelyet a többdimenziós skálázási módszerrel oldanak meg a dimenziócsökkentés mellett, az így létrejövő faktorhalmaz értelmes értelmezése is.

A többdimenziós skálázás kezdeti információja lehet a hasonlóság és a különbség szakember általi értékelése a helyzet kialakításának különféle lehetőségeiről. Különféle becsléseket határoznak meg a közelségre és a különbségekre vonatkozóan különböző jelentések a helyzet állapotát jellemző mutatók. A kezdeti halmaz egyúttal bizonyos kritériumok előzetes halmaza is, bár ezek száma általában meghaladja az igazán fontos kritériumok számát.

Fontos megjegyezni, hogy a többdimenziós skálázási módszer alkalmazásakor előfordulhat, hogy nem ismerjük azokat a tényezőket, amelyek valóban meghatározzák a helyzet alakulását. Beállításuk a módszer alkalmazása során történik.

A kiinduló információk matematikai feldolgozása alapján megállapítják azokat a tényezőket, amelyek valóban befolyásolják a helyzet alakulását.

A többdimenziós skálázási módszer azért kapta a nevét, mert a kiindulási információk átalakulása eredményeként a helyzet változását jellemző főbb mutatókat viszonylag kis számú, viszonylag kis skálán mért tényezővel becsülik meg.

Minden így azonosított tényező érdemi értelmezést kap a helyzetelemzésben részt vevő szakértőktől.

A többdimenziós skálázási módszer alkalmazása hozzájárul a helyzetek alakulását meghatározó legjelentősebb tényezők megállapításához.

A helyzetelemzésben a helyzet alakulását meghatározó tényezők és azok alakulására gyakorolt ​​befolyásuk mértékének meghatározására is használható módszerek között szerepelnek a többszempontú értékelés értékelési rendszereinek kialakítására szolgáló módszerek, a kialakulás módszerei. általánosított kritériumok, kvalitatív módszerek stb.

Egyéb fontos pont a helyzet alakulását meghatározó tényezők megállapítása után az ezt a fejlődést meghatározó mechanizmusok, a tényezők kölcsönhatásának, az esetenként ellentétes irányultságú erők hatásának, a versenynek stb.

A helyzet modellezése segíthet jobban megérteni a helyzetet és fejlődésének dinamikáját. Egy jól kidolgozott modell lehetővé teszi a helyzet teljesebb elemzését, a fejlődésének mozgatórugóinak, egyes tényezők szerepének megértését. A helyzet modellezésének első példája a helyzet alakulását jellemző mutatók függőségeinek megszerzése, amikor a legjelentősebb tényezők értékei megváltoznak.

Tehát például, ha egy vállalkozás gazdasági tevékenységét jellemző fő mutatószámok egyike a nyereség (P), és a vállalkozás által kapott nyereséget befolyásoló fő tényezők a következők:

- a termékek versenyképessége (F k),

- termelési mennyiség (F p),

- az előállított termékek költsége (F s),

- a termékek iránti aktuális kereslet az értékesítési piacokon (F SG |)

És a függőség típusa be van állítva.

ahol K k, K p, K s, K cn a megállapított tényezők összehasonlító súlyát jellemző együtthatók, akkor kiszámíthatjuk a profit várható értékét azon tényezők egy adott értékére, amelyektől függ.

A modellezést alkalmazó szervezetekben lehetőség van meglehetősen hosszú távú előrejelzések kidolgozására. Az előrejelzési időszak időzítése nagymértékben függ a szervezet tevékenységének jellegétől. De stabil gazdaság mellett ez elég megbízható előrejelzés lehet 5 évre. Az egyedi tervezésű modellek felhasználásával készített előrejelzés kulcsfontosságú pénzügyi és működési mutatókat tartalmazhat. Lehetővé teszi a helyzet várható alakulásának helyes felmérését és a célhoz vezető döntések meghozatalát.

Ha a gazdaság instabil, akkor hasznosabbak azok a modellek, amelyekkel a közvetlen tervezési időszakra rövid távú előrejelzéseket lehet készíteni.

Azokban a szervezetekben, amelyeknek sikerült adekvát és megbízható helyzetelemzési modelleket alkotniuk, ezek alkalmazása lehetővé teszi, hogy a vezetés valóban irányítsa a helyzetek alakulását, tudatosan válasszon egy-egy fejlesztési irányt, és ne hagyja magát a véletlenre.

A fejlesztés és a vezetői döntések folyamata meglehetősen dinamikus, nagymértékben függhet attól, hogy a helyzet milyen irányban alakul, mi lesz a versenytársak taktikája, milyen lesz a kereslet a termékek iránt az értékesítési piacokon, milyen változásokon mennek keresztül a technológiák. amelyeket a szervezet tevékenységében használnak, milyen új generációs eszközökre van szükség stb.

Helyzetelemzést végezve és ennek alapján vezetői döntéseket hozva lehetetlen sok vezetői ciklusra előre leírni azokat a szakaszokat, amelyekben a helyzet kialakul.

De lehetőség van egy szervezet tevékenységének helyzetelemzési technológiák alapján történő megtervezésekor egy-egy döntési helyzet kialakulásának legvalószínűbb forgatókönyveit előre látni, és a legelőnyösebb alternatív megoldásokat előkészíteni a lehetséges következmények mindegyikében. a helyzet alakulását.

Esetmódszer. A helyzetek lépésről lépésre történő elemzése (esetmódszer) hatékony módja a vezetői helyzetek elemzésének. Ebben az esetben a javasolt helyzeteknek közel kell lenniük azokhoz a problémákhoz, amelyekkel a vezetőknek szembe kell nézniük az életben. Az elemzés eredményeként megszerzett készségek hasznosak lehetnek a további gyakorlati tevékenységekben.

Az elemzés négy lépésből áll:

egyéni elemzés elkészítése;

kötetlen csoportos beszélgetés;

beszélgetés a hallgatóságban;

a tanulási eredmények összefoglalása az óra végén.

A fentiek alapján az következik, hogy a vezetési szervezet elemzése a vezetési ciklus szerkezetének és tartalmának, a vezetői munka megszervezésének, az információs, technikai és matematikai támogatásnak, a testületek összetételének és az irányítási költségeknek a tanulmányozására irányuló komplex, egymással összefüggő folyamat. Lehetővé teszi az irányítási rendszer elemeinek, szerkezeti egységeinek, szintjeinek teljes leírását, állapotuk felmérését és a további fejlesztési irányok indokolását. A kitűzött céloktól és célkitűzésektől függően az elemzés az ellenőrzési rendszer különböző részeit lefedheti. Az elemzés az összes irányítási funkció közötti kapcsolat, és ciklikusan hajtják végre.

1.2 Helyzetelemzés módszertana

A helyzetelemzés lefolytatása általában csak akkor hatékony, ha szakszerűen, modern technológiák és speciálisan kifejlesztett módszerek alkalmazásával történik.

A helyzetelemzés lehetővé teszi , a helyzet és fejlődési dinamikájának mélyebb megismerése alapján megalapozottabb vezetői döntések kialakítása és meghozatala, valamint a krízishelyzetek esetleges előfordulásának előrejelzése és azok megelőzése érdekében időben történő intézkedések megtétele.

Különösen fontos a helyzetelemzés elvégzése összetett, összetett problémák, valamint a szervezet számára különösen fontos problémák megoldásában.

A helyzetelemzés feladatainak és lehetőségeinek korszerű megértését követve ismertetjük annak főbb állomásait, amelyek egységes technológiát alkotnak. Ennek során ragaszkodunk a következő terminológiához.

Helyzet-- ez belső és külső tényezők, körülmények, feltételek, aktív és passzív működési erők együttese, amely megfelelő stratégiai és fontos taktikai döntések meghozatalát igényli, amelyek meghatározzák a szervezet tevékenységét, valamint biztosítják a válságjelenségek megelőzését.

Feltételezhető, hogy a helyzet bizonyos minták ("játékszabályok") szerint alakul bizonyos belső mechanizmusok és a szervezeten kívüli események hatására.

Referencia helyzet -- tipikus, erre az irányra jellemző, már korábban felmerült szituáció, amelyre vonatkozóan rendelkezésre állnak információk a meghozott döntésekről, cselekvésekről és ezek eredményeiről.

A helyzetek bankja -- ez rendszerezett információ a helyzetekről, általában gépi adathordozón tárolva, speciális eszközökkel ellátva az adatok hatékony tárolására, visszakeresésére és frissítésére (frissítésére).

Szakértői bizottság -- magasan képzett szakemberekből álló csoport, amely a helyzetelemzés folyamatában vizsgálatot (különösen "agymenést") végez.

elemző -- olyan szakember, aki rendelkezik mind a szükséges szakmai ismeretekkel és tapasztalatokkal, mind a helyzetelemzésben ezen a területen, valamint tapasztalattal a helyzetelemzés támogatásában, az elemző jelentések és következtetések elkészítésében.

döntéshozó -- az elemzett helyzetben döntéseket hozó személy vagy testület.

Index-- értékelési rendszerrel számított, a helyzet állapotát jellemző általánosított mutató.

Ismertesse a helyzetelemzés főbb szakaszait.

1. szakasz. Felkészülés a helyzetelemzésre

A helyzetelemzésre való felkészülést a döntési helyzet egyértelmű meghatározásával célszerű elkezdeni. Mint tudják, sok esetben a megfelelő feladat fele a sikernek. A siker pedig nálunk mindenekelőtt egy helyesen megértett helyzet és egy hatékony vezetői döntés.

Szükséges, hogy a helyzetelemzésben részt vevő összes szakember egyértelműen és egyformán értse az elvégzendő elemzés céljait és a rájuk váró feladatokat.

A helyzetelemzést megelőzheti a szükséges információs támogatás elkészítése, amely lehetővé teszi a helyzet, annak erősségei és gyengeségei, valamint a kialakulását meghatározó főbb tényezők jobb megértését.

Időnként célszerűnek tűnik speciális elemző jelentéseket készíteni a helyzetelemzésben részt vevő szakembereknek, a helyzetfelmérésre, alternatív kezelési lehetőségek kidolgozására megalakult szakértői bizottság tagjainak.

A helyzetelemzés elvégzésének korszerű technológiái, amelyeknek a helyzet meglehetősen teljes és mélyreható elemzését és a helyes vezetési döntések kialakítását kell biztosítaniuk, megfelelő módszertani, szervezési, információs és számítógépes támogatást igényelnek.

Annak biztosítása érdekében, hogy a helyzetelemzést a modern technológiák, szükség van egy munkacsoportra, amely szervezeti támogatást nyújt a helyzetelemzési eljárásokhoz, annak technikai oldalához.

A számítógépes támogatás módszertani, információs és tartalmi részének biztosítása az elemző csoport feladata, amelyben mind a helyzetelemzés megszervezéséhez és lebonyolításához szükséges technológusok, mind az elemzők - a helyzetelemzés tárgyát képező szakterületen professzionálisan dolgozó szakemberek.

Az elemző csoport egyik fő feladata, hogy a helyzetelemzést egyértelműen meghatározza és feladatként tűzze ki a megvalósításába felkért szakemberek számára. Egyértelmûen meg kell fogalmazni a helyzetelemzés céljait, az alternatív lehetõségek elõkészítésének és a döntéshozók stratégiai és taktikai vezetési döntéseinek meghozatalához szükséges ajánlások kidolgozásának céljait.

A helyzetelemzés céljainak meghatározását és feladatmeghatározását az elemző csoport a döntéshozóval közös munka során végzi.

A helyzetelemzésre való felkészülés szakaszában az elemző csoport meghatározza az I. szintű szakértők profilspecializációit, amelyek a helyzetértékeléshez szükségesek a helyzetelemzés azon területein, amelyeket az elemzés céljainak meghatározásakor határoznak meg.

Meghatározzák a 2. szintű szakértőkre vonatkozó követelményeket is.

Az előkészítő szakaszban az 1. és 2. szintű szakértőket választják ki - szakértői bizottságokat alakítanak ki helyzetelemzés elvégzésére, figyelembe véve szakmai felkészültségüket.

Ennek a szakasznak az egyik fő feladata a helyzetről, belső és külső tényezőkről, kapcsolódó problémákról stb., annak alakulását befolyásoló információk előkészítése is.

Célszerű egy értelmes helyzetleírást készíteni, ezen belül kulcsszavak segítségével, ami hasznos lehet az információáramlás kialakításában a helyzetelemzés lefolytatása során.

2. szakasz. Információ elemzése

A döntési helyzetről kapott információk elemzése a lehetséges analógok felkutatásával kezdődik. Az analógokkal kapcsolatos információkat bizonyos számú (általában több) referenciahelyzet formájában mutatják be. A referenciahelyzetre jellemző, hogy elég sok ismeretes róla, különösen arról, hogy milyen döntések születtek, milyen eredményeket hoztak a meghozott döntések, milyen döntések vezetnek a célhoz.

Ha a kialakult helyzet a referenciahelyzetek közé tartozik, akkor tudni kell, hogyan kell abban cselekedni. Ezért a felkészülés és a döntéshozatal olyan helyzetben, mint a megfelelő ajánlások kidolgozása, nem okoz különösebb nehézséget. A hasonló referenciahelyzettel kapcsolatos információkat a szakértői bizottsághoz továbbítják végső vélemény elkészítése céljából.

Ha a kialakult helyzet olyan, hogy valamelyik referenciahelyzethez közelinek tűnik, akkor fel kell mérni, hogy mennyire jelentősek az eltérések.

Néha a helyzetbeli különbségek, első pillantásra nem túl jelentősek, ugyanazon cselekvésekhez vezethetnek ellentétes eredményekhez. És ebben az esetben a megfelelő referenciahelyzetre vonatkozó információkat továbbítják a szakértői bizottságnak a végső következtetés kidolgozása érdekében. Ebben az esetben fel kell tüntetni az analitikai csoport által megállapított eltéréseket.

A helyzetek bankjában a referencia helyzetekkel együtt más, korábban megtörtént helyzetekre vonatkozó információk is tárolhatók.

Ha a kialakult helyzet olyan, hogy nincsenek szoros referenciahelyzetek, akkor a helyzetre vonatkozó összes rendelkezésre álló információt a korábbi hasonló (nem referencia) helyzetekre vonatkozó információkkal együtt továbbítja a szakértői bizottság elemző csoportja.

Ha ebben a szakaszban kellően nagy mennyiségű információ áll rendelkezésre a helyzetről, gyakran kiderül, hogy célszerű előzetes vizsgálatot végezni a nem kellően értelmes vagy megbízhatatlan információk elutasítására.

Ebben az esetben hasznos lehet az információk megkettőzésének mértékének felmérése és a kapott információk minősítése is.

Az elemzés alapján kialakul egy információs csomag a helyzetről, amely a helyzetelemzéshez szükséges.

Az információelemzés szakasza befejezhető a helyzetről szóló információk analitikus áttekintésének elkészítésével a kollektív szakértelem résztvevői számára, hogy stratégiai és taktikai döntéseket hozzanak, beleértve a következőket:

Az elemzett helyzetben korábban meghozott stratégiai és taktikai döntések és hasonlók;

Megvalósításukra szolgáló mechanizmusok;

A döntések végrehajtásának ellenőrzése;

Végrehajtásuk előrehaladásának kísérése;

A meghozott döntések eredményességének értékelésének eredményei;

Megvalósításuk eredményességének értékelésének eredményei.

Ezeket az információkat a stratégiai és taktikai döntések kidolgozásának vagy az ajánlások elkészítésének minden szakaszában figyelembe kell venni.

3. szakasz. A helyzet elemzése

Ha a helyzet nem tartozik a referenciahelyzetek közé, akkor ennek a szakasznak az egyik központi feladata a helyzet alakulását meghatározó főbb tényezők azonosítása. A probléma megoldásának legáltalánosabb módja a szakértői értékelés módszere, vagyis a szakértői bizottság munkájának alkalmazása. Ennek a problémának a megoldására különösen az "ötletgyűjtés" módszer használható, amely az egyik leghatékonyabb módja a szakértői bizottságnak a helyzet alakulását meghatározó fő tényezők megállapításában.

A helyzet alakulását meghatározó főbb tényezők megállapításához más, korábban tárgyalt módszerek is használhatók.

A tényezők megállapítása után meghatározzák azok összehasonlító jelentőségét, vagyis a helyzet alakulására gyakorolt ​​hatásuk mértékét.

Elképzelhető indexek kialakítása - speciális értékelési rendszerek, amelyek a helyzet állapotát a döntéshozók és a helyzetfejlesztési stratégiai célok szempontjából értékelik.

A helyzetelemzésre kialakított értékelési rendszerek valós felhasználása érdekében meg kell határozni, hogy az értékelési rendszerben szereplő egyes fő tényezőket milyen skálákon kell mérni.

Miután megállapították a helyzet alakulását meghatározó főbb tényezőket, azok összehasonlító jelentőségét, valamint azt, hogy az egyes tényezőket milyen skálákon kell mérni, továbbléphetünk a helyzetértékelés döntő szabályainak kialakításához.

A döntési szabály alkalmazására példa lehet a fenti függés alkalmazása, amely a vállalkozás gazdasági tevékenységét olyan főbb, a vállalkozás által elért nyereséget befolyásoló tényezők segítségével jellemzi, mint a termékek versenyképessége, a termelés volumene, a a termékek költsége és a termékek iránti jelenlegi kereslet a piacokon.

Ha a nyereség a tervezett tartományon belül van, akkor nincs szükség további ellenőrzési intézkedésekre.

Ha a nyereség az elfogadható küszöbérték alattinak bizonyult, akkor olyan intézkedéseket kell hozni, amelyek hozzájárulnak a vállalkozás sikeresebb gazdasági tevékenységéhez.

Ahogy a fenti példából is látható, azzal a kritériummal együtt, amely a vállalkozás gazdasági sikerét jellemző függőség, a döntési szabály kell lennie egy küszöbértéknek (küszöbértékeknek), amelynek segítségével meghatározzák az adott vezetői döntés meghozatalának szükségességét.

A döntési szabályban szereplő küszöbértékek a helyzet állapotának különböző szintjeinek felelnek meg - a kritikustól (megengedhetetlen) a legelőnyösebbig.

Egy döntési szabályban több küszöbérték is szerepelhet. Attól függően, hogy a helyzet állapotát jellemző függőség mekkora értéket vesz fel, és hogyan korrelál a küszöbértékekkel, az elemzett helyzet ilyen vagy olyan értékelést kap, bizonyos ajánlások adhatók a megtenni kívánt intézkedések célszerűségére.

A döntési szabályok alkalmazásával határozzák meg azokat a helyzetállapotokat, amelyekben bizonyos irányítási műveletek alkalmazása szükséges.

A döntési szabályok kialakításában a helyzet állapotát jellemző mutatók használhatók fel.

A helyzetelemzés ezen szakaszának egyik fő feladata a helyzet legfontosabb profilproblémáinak elemzése, ezen belül a gyengeségek és erősségek, a veszélyek és kockázatok, valamint a helyzet fejlődési kilátásainak felmérése a szituáció keretein belül. mérlegelés alatt álló problémák.

Ennek az elemzésnek az eredménye, hogy tisztábban látjuk azokat a problémákat, amelyek a szervezet számára a jelenlegi helyzettel kapcsolatban felmerülnek.

A helyzet profilproblémáinak elemzése, amely lehetővé teszi, hogy a vezetői döntések meghozatalakor kellően teljes körűen bemutassuk azokat a főbb problémákat, amelyeket a szervezet vezetésének meg kell oldania, lehetővé teszi, hogy továbblépjünk a helyzet egészének elemzésére.

A helyzet egészének elemzése magában foglalja a helyzet egészének gyengeségeit és erősségeit, a veszélyeket és kockázatokat, valamint a helyzet fejlődési kilátásait is.

A helyzetelemzési szakasz feladata akkor tekinthető befejezettnek, ha annak végrehajtása eredményeként a döntéshozó világos, meglehetősen teljes képet kap a helyzetről, amely fontos vezetői döntések meghozatalához szükséges.

A helyzetelemzés akkor lesz a legjobb eredménye, ha ennek alapján a döntéshozó vagy az elemző csapat látja az utat a szervezet céljainak a legkevesebb erőforrás ráfordítással való eléréséhez.

A helyzetelemzés szakasza befejezi a helyzet stabilitásának értékelését a külső és belső környezet lehetséges változásaira, a helyzet alakulásának dinamikáját jellemző mutatók legvalószínűbb változásaira.

4. szakasz. Szcenáriók kidolgozása a helyzet lehetséges alakulására

A forgatókönyv kidolgozása a helyzet kialakulásának legvalószínűbb forgatókönyveinek értelmezhető leírásával és listájának meghatározásával kezdődik.

A probléma megoldására az „ötletgyűjtés” módszere használható. A helyzet kialakulásának legvalószínűbb forgatókönyveinek listájának meghatározása képezi a helyzet kialakulásának legvalószínűbb irányainak meghatározására irányuló elemző munka fő fókuszát.

A forgatókönyvek kidolgozásának leggyakoribb módjai, beleértve az alábbiakban ismertetetteket is, magukban foglalják a helyzet alakulását befolyásoló fő tényezők listájának összeállítását. Az azonosított tényezők felhasználásával kialakulnak a helyzet alakulásának modelljei. Egy szituáció modelljének kialakításakor az állapotát jellemző mutatók használhatók.

A tényezők értékeinek a kidolgozott modellekkel összhangban történő megváltoztatásának különböző lehetőségei különböző lehetőségekhez vezetnek a helyzet megváltoztatásához - a fejlődés különböző forgatókönyveihez.

Természetesen mindenekelőtt a tényezők értékében bekövetkezett változásokat veszik figyelembe, amelyek a szakértők számára a legvalószínűbbnek tűnnek. A helyzet alakulását jellemzõ fõbb tényezõk várható változásai szolgálnak alapul az elõrejelzés kialakításához.

A fő tényezők értékeinek változásaira vonatkozó előrejelző becsléseket szakértők határozzák meg. A faktorértékek változásának dinamikájának meghatározásakor a szakértői görbék felépítésének módszere használható.

E módszer szerint a szakértők következetesen megjelölik azokat a kritikus időpontokat, amikor a helyzet fejlődési trendjei megváltozhatnak, a tényezők értékében ugrásszerű változások következhetnek be, stb. Így a helyzet alakulására alternatív forgatókönyveket dolgoznak ki.

A kapott eredményeket szakértőknek további elemzésnek kell alávetni. A szakértők a helyzet alakulásának dinamikájának alapos tanulmányozása után, döntéseket hozva a helyzet alakulására javasolt forgatókönyvük védelmében, valamint az ellenzők részéről - egy adott fejlesztési lehetőség valóságával kapcsolatos kifogások - kiigazításokat tehetnek. a helyzet alakulásának előre jelzett forgatókönyveire.

A helyzet alakulásának kidolgozott lehetőségeit alapos elemzésnek kell alávetni a fő veszélyek, kockázatok, erősségek, a helyzet kialakulásának kilátásai meghatározása szempontjából.

A szakértői munka eredménye ebben a szakaszban egy szakértői előrejelzés kidolgozása a helyzetet jellemző tényezők és mutatók változásairól, amelyet a helyzet kialakulásának legvalószínűbb forgatókönyvei formájában mutatnak be.

A szakasz a helyzet várható stabilitásának felmérésével zárul a kidolgozott alternatív forgatókönyvekhez.

5. szakasz. Helyzetértékelés

A helyzet lehetséges alakulásának legvalószínűbb forgatókönyveinek azonosítása, a főbb veszélyek, kockázatok, erősségek és kilátások azonosítása után a szakértők ezeket értékelik a szervezet által kitűzött célok elérésének lehetősége szempontjából.

A helyzet alakulásának értékelését ebben a szakaszban mind az 1. szintű szakértők adják a helyzet várható alakulásával kapcsolatban felmerülő profilproblémák tekintetében, mind pedig a 2. szintű szakértők a helyzet alakulását tekintve. egy egészet a szervezet céljainak elérése szempontjából.

A helyzetértékelést a tervezett eljárástól függően szakértők egyénileg is elvégezhetik, vagy folyamatban lehet. csapatmunka szakértői bizottság.

A helyzet alakulására ebben a szakaszban a legvalószínűbb forgatókönyvek értékelésével párhuzamosan javaslatokat kell készíteni a helyzet kulcsfontosságú profilproblémáinak taktikai megoldására szolgáló alternatív lehetőségek kidolgozására az 1. szintű szakértők és a szövetségi szakértők által. 2. szint - alternatív lehetőségek kidolgozása a stratégiai és taktikai döntésekhez az elemzett helyzetben.

Természetesen pontosan azokat a javaslatokat kell megfogalmazni, amelyek maximálisan biztosíthatják a szervezet céljainak elérését.

Ha a helyzetelemzés eredményei alapján meghozott vezetői döntések nagy jelentőséggel bírnak a szervezet számára, akkor célszerű speciális vizsgálatokat végezni a helyzet kulcsproblémáira vonatkozó taktikai döntések alternatív lehetőségeinek összehasonlító értékelésére és a legjobb megoldás kiválasztására. előnyösebbek.

Célszerű szakértői vizsgálatokat végezni a stratégiai és taktikai döntések alternatív lehetőségeinek összehasonlító értékelése alapján az elemzett helyzet egészére, és a legelőnyösebbek kiválasztására a 2. szintű szakértők által.

A vizsgálatok lefolytatásának fő célja ebben a szakaszban a megfelelő vezetési döntések és ellenőrzési intézkedések további megfontolása és elemzése a szervezet céljainak elérése érdekében.

6. szakasz. Adatfeldolgozás és a vizsgálat eredményeinek értékelése

A helyzet lehetséges alakulására vonatkozó forgatókönyvek kidolgozása megfelelő adatfeldolgozást igényel, beleértve a matematikai adatfeldolgozást is. Különösen a szakértőktől kapott adatok kötelező feldolgozása szükséges a kollektív vizsgálat során, amikor a szakértői vélemény megállapításához szükséges.

Az adatkezelés a tényezõk meghatározásakor, a helyzetet jellemzõ függõségek, mutatók megállapítása során szükséges. Az adatok matematikai feldolgozása is szükséges az előrejelzések kialakításánál, amikor extrapolációs függéseket, szakértői görbéket építenek, meghatározzák a fő tényezők értékeinek legvalószínűbb trendjeit stb.

Soroljuk fel azokat a legfontosabb eseteket, amikor a helyzetelemzésben a kollektív szakértői értékelések eredményeinek megállapításához adatfeldolgozás szükséges. A következőkhöz szükséges:

Információk strukturálása,

Szakértői bizottságok kialakítása,

az információk elutasítása és rendszerezése,

Az értékelési rendszer kialakítása,

Szakértői előrejelzések kidolgozása a helyzet alakulására,

Alternatív forgatókönyvek kidolgozása a helyzet alakulására,

Alternatív lehetőségek generálása stratégiai és taktikai döntésekhez,

A stratégiai és taktikai döntések alternatív lehetőségeinek összehasonlító értékelése.

A helyzetelemzés során elvégzett vizsgálatok eredményeinek előzetes adatainak beszerzése után az elemzésükön munkát kell végezni.

A megszerzett szakértői információkat a vizsgálatban részt vevő szakértők véleményének összhangja szempontjából elemzik. A szakértői értékelések konzisztenciájának foka lehetővé teszi a vizsgálati eredmények megbízhatóságának megítélését, valamint a szakértők főbb szempontjainak érdemi értelmezését a köztük lévő eltérések fennállása esetén.

Az események lehetséges alakulására vonatkozó több alternatív lehetőség összehasonlító értékelése során az ellenőrzési cselekvések és döntések több lehetséges alternatívája, amelyek segítségével ezek végrehajthatók, ellentmondások jelenhetnek meg a szakértői értékelésekben. Az ilyen ellentmondásokat azonosítani kell, és lehetőség szerint meg kell szüntetni.

Egyes esetekben célszerűnek bizonyul a szakértők által készített értékelések pontosságának további ellenőrzése. A szakértői becslések pontosságának értékelése a priori, amikor a becsült esemény előtt, és utólagos - a becsült esemény után történik.

Így a vizsgálatok eredményeinek elemzése során az adatfeldolgozás szükséges:

Szakértői konszenzusos értékelések,

A szakértői értékelések következetlenségének mértékére vonatkozó becslések,

A szakértői becslések pontosságának a priori és a posteriori becslése.

A vizsgálat eredményeként beérkezett ajánlások, javaslatok megbízhatóságának növelése a stratégiai és taktikai döntések alternatív lehetőségeinek összehasonlító értékelésének eredményeinek összehasonlításával is elérhető,

különböző adatfeldolgozási módszerekkel nyert.

Ha a különböző módszerekkel végzett adatfeldolgozás eredményei elég közel állnak egymáshoz, ez növeli az eredmény megbízhatóságába vetett bizalmat.

Ha a kapott eredmények eltérései jelentősek, akkor célszerű feltárni a felmerült eltérések okát.

Az adatfeldolgozás során kapott eredményeket, valamint az elvégzett vizsgálatok értékelésének eredményeit felhasználják az elvégzett helyzetelemzésről a döntéshozó számára készült anyagok elkészítésében.

A vizsgálat eredményeinek értékelése, beleértve az adatfeldolgozást a szakértők minőségének értékelése során, szintén felhasználható minősítésük kiszámításához. A szakértői minősítés alapján döntenek a szakértők utólagos helyzetelemzésbe történő bevonásáról.

A szakértői munka eredménye a helyzetelemzés ezen szakaszában a helyzetelemzés során kapott vezetői döntések alternatív lehetőségeinek felmérése, az elvégzett munka eredményei alapján ajánlások, javaslatok meghatározása a döntéshozók számára.

7. szakasz. A helyzetelemzés eredményei alapján elemző anyagok készítése.

Ez a szakasz végleges. Összefoglalja az összes elvégzett munkát. Ennek a szakasznak a fő feladata olyan elemző anyagok készítése, amelyek ajánlásokat tartalmaznak a következőkre vonatkozóan:

stratégiai és taktikai döntések meghozatala az elemzett helyzetben,

A végrehajtásuk mechanizmusai

a döntések végrehajtásának ellenőrzése,

A meghozott döntések végrehajtásának kísérése,

Az eredmények elemzése, beleértve a meghozott döntések és azok végrehajtásának hatékonyságának értékelését.

A helyzetelemzés minden szakaszában megszervezésével, lebonyolításával kapcsolatos minden munkát, annak módszertani és információs támogatását az elemző, illetve a munkacsoport végzi a rájuk ruházott feladatokkal és hatáskörökkel.

Így különösen az elemző és munkacsoportok által megoldott feladatok közé tartozik:

A helyzetelemzést igénylő kritikus helyzetek bekövetkezésének nyomon követésére szolgáló rendszer kialakítása;

Monitoring kialakítása a felügyelt tevékenységi területekhez;

Információelemzési és rendszerezési módszerek kiválasztása, adaptálása és fejlesztése;

A statisztikai adatelemző modul kiválasztása és adaptálása;

Az ellenőrzött tevékenységek listájának meghatározása és frissítése;

Referenciahelyzetek meghatározása minden nyomon követett tevékenységi területen;

Helyzetbank kialakítása és frissítése (mind referencia, mind korábban elemzett);

Szakértői bank kialakítása és frissítése;

Eszközök, köztük matematikai apparátusok elkészítése a helyzet alakulását jellemző tényezők meghatározására, állapotuk értékelésére szolgáló mutatók;

A helyzet állapotát jellemző tényezők azonosítása, aktualizálása, összehasonlító fontosságuk felmérése, helyzetértékelési mutatók kialakítása;

Az értékelési rendszerek kialakításának módszereinek kiválasztása és adaptálása;

A helyzetértékelést szolgáló „brainstorming” megszervezésére, lebonyolítására és eredményeinek meghatározására szolgáló módszerek kiválasztása és adaptálása, beleértve:

Információk bemutatására szolgáló sémák;

Sémák a vélemények stabilizálására és az „ötletgyűjtés” leállítására;

Kidolgozott alternatívák azonosítása;

Szakértői előrejelzési módszerek kiválasztása és adaptálása a helyzetet jellemző mutatók és indexek változásaihoz;

Szcenárió-fejlesztési módszerek kiválasztása és adaptálása;

A kollektív szakértői értékelések eredményeinek meghatározására szolgáló módszerek kiválasztása és adaptálása;

A szakértői ítéletek következetességének felmérésére és a hasonló gondolkodású szakértők „koalícióinak” meghatározására szolgáló módszerek kiválasztása és adaptálása;

A szakértői vélemények minőségének értékelésére szolgáló módszerek kiválasztása, adaptálása és fejlesztése, beleértve a pontosság értékelését is;

A helyzetérzékenység-elemzés módszereinek kiválasztása és adaptálása.

A helyzetelemzés hatékony alkalmazása a szervezet számára különösen fontos vezetői problémák megoldására ma már lehetetlen megfelelő számítógépes támogatás nélkül.

A helyzetelemzés korszerű technológiai színvonalon történő lefolytatásához adatbankok (helyzetek, forgatókönyvek, szakértők, a kapott információk helyzetelemzési eredményei) és speciális automatizált rendszerek fejlesztése és felhasználása szükséges, amelyek az adatok feldolgozására és az alapvető folyamatok támogatására szolgálnak. helyzetelemzés.

Ilyen rendszerek közé tartozik automatizált rendszerek analógiák módszerén alapuló helyzetelemzés támogatása, helyzetek diagnosztizálására szolgáló automatizált rendszerek, statisztikai információk feldolgozására, többdimenziós skálázásra, faktoranalízisre, klaszteranalízisre, automatizált helyzetértékelési rendszerekre, automatizált szakértői értékelési rendszerekre (ASEA), amelyek fogadására, feldolgozására és szakértői információk elemzése stb.

Ha a helyzetelemzés jelentős helyet foglal el egy szervezetben a vezetői döntések kialakításában, és rendszeresen történik, akkor célszerű egy speciális szervezeti struktúra kialakítása, melynek fő feladata a helyzetelemzés biztosítása és támogatása.

Különösen helyénvaló lehet egy helyzetelemző központ vagy egy szituációs szoba létrehozása.

2. A Meridian szálloda SWOT elemzése

A SWOT négy angol szó rövidítése: "Strong" ("erősségek"), "Weak" ("gyengeségek"), "Opportunitis" ("lehetőségek"), "Threats" ("fenyegetések"). Azok. ez az elemzési módszer szükséges a szálloda erősségei és gyengeségei, lehetőségei és kereskedelmi veszélyei azonosításához.

A SWOT-elemzés végeztével a szállodavezető teljes képet kap a létesítményében működő üzletről: azonosítják a kereskedelmi kockázatokat hordozó tényezőket, azonosítják a létesítmény pozitív és negatív vonatkozásait. Egy ilyen elemzés nem csak a szálloda versenyképességének felmérésére szolgál, rendkívül hasznos az intézmény fejlesztési stratégiájának meghatározásához: a tényezők súlya alapján a vezető könnyen meghatározhatja a szálloda fejlesztésének prioritásait.

Tehát, ha a szálloda nem specializálódott a külföldi vendégek fogadására, akkor a "szállodai személyzet idegennyelv-tudása" tényező meglehetősen alacsony súllyal bír. Akkor lehet, hogy az igazgató nem nagyon figyel erre a tényezőre, mert vannak fontosabb feladatok. Ugyanebben az esetben, amikor a szálloda főként külföldi vendégeket fogad, egy ilyen tényezőt kellően nagy súllyal kell kezelni. Az igazgató most már látja, hogy sürgősen el kellene kezdenie a szállodai alkalmazottak idegen nyelvek oktatását szálloda-üzleti tanfolyamokon, mert más tényezők sokkal kisebb súlyúak.

Az LLC "Barter" a Meridian Hotel alapkezelő társasága. A Meridian Hotel a Churkin-fok legfestőibb részén található, távol a város nyüzsgésétől és a zajos utaktól. A Hotel "Meridian" egy modern és kényelmes európai szintű komplexum, Vlagyivosztok egyik legfestőibb kerületében.

A szállodából csodálatos kilátás nyílik a város üzleti központjára, az Aranyszarv-öbölre és a hídra.

A szállodától nem messze található a Vlagyivosztok halászati ​​kikötője, a Regionális Diagnosztikai Központ, valamint számos üzlet és kávézó. Cím: Vlagyivosztok, st. Ochakovskaya, 5

A "Meridian" szálloda 140 különböző komfortfokozatú szobát kínál. A Meridian Hotel különböző kategóriájú szobákat kínál:

alapértelmezett;

Minden szobában megtalálható minden, ami egy jó pihenéshez és tartózkodáshoz szükséges: kényelmes bútorok, háztartási gépek, LCD TV kábel TV-vel, telefon nemzetközi és távolsági kommunikációs hozzáféréssel, internet hozzáférés WI-FI technológiával.

A szálloda kupolája alatt található a "Seven Heavens" étterem - ideális hely romantikus találkozások, bankettek és ünnepek. Az étterem látogatói nemcsak a szakácsok finom ételeit élvezhetik majd, hanem a városra és a tengerre nyíló csodálatos kilátásban is.

A "Meridian" szálloda első emeletén található az "Estet Hall" szépségszalon, Vlagyivosztok egyik legjobbja. A mesterek számos szakmai verseny nyertesei és résztvevői, nagy tapasztalattal és elismertséggel rendelkeznek szakterületükön.

A Meridian vendégei igénybe vehetik a mosoda, szauna, raktár, éjjel-nappal őrzött parkoló kiegészítő szolgáltatásait is. A magas színvonalú szolgáltatás és megfizethető áron- ez a fő előny, aminek köszönhetően a város számos vendége választja a Meridian Hotelt.

Hasonló dokumentumok

A menedzsment szituációs megközelítése. A helyzetelemzés fogalma, megvalósításának célja, módszertana. Helyzetelemzés elvégzése a "Tomas" LLC vállalatnál. A vállalat versenytársakhoz viszonyított helyzetének SWOT elemzése és értékelése. Döntéselméleti módszerek.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.05.17


A modern gazdálkodási módszerek megjelenésének történelmi előfeltételei. A műveletek kutatási módszerének fő irányai. A folyamatszemlélet elemzése a menedzsmentben. A rendszer- és szituációs megközelítések fogalmai. Az LLC "DiS" átfogó jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.02.10


A menedzsment tudományának megjelenése, elveinek, céljainak megfogalmazása. Vezetéstudományi iskolák. Mennyiségi, folyamat-, rendszer- és szituációs megközelítések. Vezetési funkciók: tervezés, munkaszervezés, motiváció, kontroll, kommunikáció.

teszt, hozzáadva: 2009.06.30


Képződés modern tudomány menedzsment. A folyamatszemlélet mint fogalom. Folyamatszemlélet az új irányítási szabványokban. Az információ szisztematikus megközelítésén alapuló vállalatirányítási koncepció. A szituációs megközelítés elméleti alapjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.03


A termelési rendszer, mint az ellenőrzés tárgya. A rendszer-szituációs megközelítés eredményességét befolyásoló tényezők jellemzése a vezetésben. Az Orosz Föderáció területén és külföldön a vezetésben a rendszer-szituációs megközelítés alkalmazásának tapasztalatainak elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.21


A szituációs megközelítés lényege, megalapozói, jellemzői benne modern körülmények között. A szituációs megközelítés alkalmazása a vezetési folyamatban vámhatóságok. A vámigazgatás vezetői döntéseinek problémás kérdései.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.05.25


"Agyi támadás" - az emancipáció és a gondolkodás aktiválásának módszere. Az ötletkeresés egyik legismertebb és legelterjedtebb módja a szakembercsoport kreatív együttműködése. Az "ötletgyűjtés" módszerének tanulmányozása egy élelmiszeripari vállalkozás munkájának elemzésében.

teszt, hozzáadva: 2010.09.03


Különbség a menedzsment rendszer- és szituációs megközelítése között. A szituációs megközelítés szerepe az irányításelmélet fejlődésében. A szisztematikus megközelítés lehetőségei. A vezetői döntés megfelelősége és optimálissága közötti legjobb korreláció problémája.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2009.12.03


A "menedzsment rendszer-szituációs megközelítésének" fogalma. A rendszer-szituációs megközelítés eredményességét befolyásoló tényezők a szervezet irányításában. A módszer alkalmazásának eredményességének elemzése a Kemerovói Pedagógiai Főiskola munkájában.

teszt, hozzáadva 2009.10.20


A szituációkezelés céljai a termékek, munkák, szolgáltatások előállítására szolgáló logisztikai rendszerekben. Elemszerkezet operatív irányítás: szabályozási, tervezési, számviteli, ellenőrzési, elemzési és szabályozási funkciók. A hatékony gazdálkodás alapelvei.

A helyzetelemzés vagy politikai helyzetelemzés az alkalmazott politikatudományi kutatások egyik legnépszerűbb, legszélesebb körben alkalmazott elemzési módszere. A helyzetelemzés különösen egyszerűen nélkülözhetetlen a politikai szereplők stratégiáinak kidolgozásához, előrejelzések készítéséhez sajátos politikai feltételek melletti viselkedésükről.

A helyzetelemzés módszertani alapja a szisztematikus megközelítés, amelyről a modellezés kapcsán már szó volt. A politikai helyzet a szisztematikus megközelítés szempontjából „feltételek és körülmények ilyen kombinációja politikai élet, amely ... annak viszonylag befejezett töredékeként izolálható a politikai folyamattól. A feltételek és körülmények ilyen kombinációja rendszerint egy megtörtént vagy tervezett politikai eseménnyel vagy jelenséggel (például választások, jelentős törvény elfogadása stb.) kapcsolatban jön létre. A politikai helyzetnek belső szerkezete és összefüggései vannak, rendszertulajdonságai vannak, és elszigetelhető a politikai folyamattól, mint rendszer a környezettől. Ennek megfelelően a politikai helyzetnek vannak térbeli, időbeli és információs határai (keretei).

Nemcsak elméletben, hanem a helyzetelemzés sajátos technológiai algoritmusában is a helyzet határainak meghatározása, az általános politikai folyamattól való elválasztása az első és nagyon fontos állomás. Például a mi alkalmazott kutatás egy adott témakörben a választás előtti helyzet elemzése Orosz Föderáció. Ekkor a politikai feltételek és a szereplők (a helyzet egészét szervező) interakciójának egyedi kombinációját előre meghatározó jövőbeli kulcsesemény a közelgő törvényhozói és parlamenti választások lesznek. képviselő testület hatóságok ebben a régióban. A helyzet választás előtti jellegű lesz, kezdve a kulcsszereplők aktivizálásával (ez általában jóval a választási kampány hivatalos kezdete előtt történik) és a választások megtartásáig – ez határozza meg a helyzet időkeretét. A térbeli keretet a vizsgált esemény sajátosságai határozzák meg, és általában egybeesik a régió földrajzi határaival.

A helyzetelemzés második fontos szakasza az elemzett szituációban érintett legaktívabb és legbefolyásosabb politikai alanyok (aktorok) azonosítása. A rendszerszemléletben a „rendszer dekompozíciója” valósul meg: annak egyszerűsítése alkotóelemekre bontással. Egyéni politikai vezetők, elitcsoportok, politikai pártok, pénzügyi és ipari csoportok, sőt egész intézmények (például a kormány, az Alkotmánybíróság vagy az Állami Duma) is felléphetnek politikai szereplőként. Gyakorlati szinten a kulcsszereplők azonosítása korántsem egyszerű feladat, és a legnehezebb a kiválasztásuk optimális „mélységének” meghatározása.

Tehát a hivatalban lévő miniszterelnökkel szembeni bizalmatlanság fenyegetésével járó kormányválság helyzetben meg lehet állni a helyzet szubjektív lebontásának „legdurvább” szintjén, a meglévő szabályozási kereteknek megfelelően. Az Orosz Föderáció alkotmánya szerint ebben az esetben a fő szereplők (a döntéshozatal alanyai) az Állami Duma, a miniszterelnök és az elnök. A legtöbb esetben azonban a szereplők azonosításának ilyen tisztán intézményi megközelítése nem lesz elegendő. Bizonyára belsőleg heterogén az orosz parlament alsóháza a bizalmatlansági szavazás támogatottságát tekintve, vannak a jelenlegi kormány "támogató csoportjai" és a leváltását szorgalmazó képviselőcsoportok. A helyettes alakulat ilyen felépítése egybeeshet a frakciófelosztással, de lehet, hogy nem. Előfordulhat, hogy bizonyos befolyásos képviselőknek különleges pozíciójuk van, és így tovább. Mindezt figyelembe kell vennünk, amikor a főszereplők kiosztásáról döntünk.

Természetesen sok múlik azon, hogy az elemző milyen mélységben érti az egyes konkrét helyzeteket, de van egy általános szabály is, amelyet az „ésszerű elégesség szabályának” nevezhetünk: a szereplők listájának tükröznie kell az adott helyzetbe bevont fő érdekcsoportokat. adott helyzetben, de ugyanakkor a szereplők száma nem haladhatja meg ezt a küszöböt, ha az elemzés indokolatlanul nehézkessé válik. Így elméletileg az Állami Duma mind a 450 képviselőjét beazonosíthatjuk kormányválság-helyzet szereplőként, hiszen formálisan mindegyikük döntéshozó (szavazó) ebben a kérdésben. A gyakorlatban azonban rendkívül nehéz lenne ilyen számú szereplő interakcióit elemezni. Ezért nagy valószínűséggel a jelenlegi kormány támogatottsága alapján fogjuk csoportosítani a képviselőket (például: határozott támogatók csoportja, kibékíthetetlen ellenfelek csoportja, tétovázók csoportja stb.). Az elemzésbe bevont változók számának korlátozása általában a kvalitatív módszerekre jellemző.

A helyzet szereplőinek listájának kiválasztását azok jellemzői követik. Ez a helyzetelemzés harmadik szakasza, amelyet szintén a rendszerszemlélet számos szabálya szerint hajtanak végre. A politikai szereplők jellemzésének kulcspozíciói a szereplők érdekei és ezekből fakadó céljai, akcióik tartalma, erőforrásai, tipikus taktikái és stratégiái.

Érdeklődés és hosszú távú célok

A politikai helyzetről alkotott helyes elemző kép kialakításához nagy jelentősége van a szereplők érdekeinek megfelelő megértésének. A politikai célok gyakran nem elvont hatalomvágyon alapulnak, hanem konkrét érdekek védelmének szükségességén a termelési szektor egyes tulajdoni tárgyai feletti ellenőrzési szférában, az altalaj fejlesztésére vonatkozó engedélyek stb. Például egy nagy alumínium pénzügyi és ipari csoport (FIG) képviselőinek egy adott régióban zajló választási kampányban való részvételének elemzésekor meg kell érteni, milyen szerepet játszanak eszközei a szövetség adott szubjektumában a szövetségi rendszerben. globális üzleti érdekek. Így az energiaipar eszközei stratégiai jelentőséggel bírnak ennek az üzletágnak, mivel az alumíniumgyártás költségeinek jelentős részét a villamos energia költsége teszi ki. Ennek megfelelően a FIG-ek érdeke a térség politikai pozícióinak erősítésében hosszú távú és stratégiai jellegű lesz.

A „cél” fogalma kulcsfontosságúvá vált a rendszerelemzésben. Vitatható, hogy a menedzsment rendszerszemléletű megközelítése azon az elgondoláson alapul, hogy az emberek által végrehajtott cselekvéseket feladatok formájában mutatják be a célok vagy az elérési módok kiválasztásához, figyelembe véve a rendelkezésre álló erőforrások legjobb felhasználását. akadémikus D.M. Gvishiani a rendszerelemzés egyik lényeges jellemzőjének tekintette "a célok megfogalmazását és hierarchiájának tisztázását a menedzsmenttel és különösen a döntéshozatallal kapcsolatos bármely tevékenység megkezdése előtt". A „célhierarchia” kifejezés a probléma rendszerelemző megértésében a legjelentősebbet tükrözi: minden rendszernek egy vagy több célja van, miközben az egyes alrendszereinek feladatai funkcionálisan ezeknek a céloknak vannak alárendelve. Így ami a megfontolás egyik szintjén cél, egy másik, magasabb szinten, kiderülhet, hogy csak eszköz a cél eléréséhez. Ezért bármely adott cél csak egy eleme lehet a lehetőségek és alternatívák széles skálájának a cél további eléréséhez vezető úton. Tábornok. Itt az egyik legfontosabb rendszerelv valósul meg - a hierarchia elve, amely kimondja, hogy a rendszer minden egyes összetevőjét rendszernek tekintjük, és a vizsgált rendszer ebben az esetben a rendszer egyik összetevője. szélesebb rendszer.

A helyzetelemzés részeként fontos, hogy lehetőség szerint rekonstruáljuk az egyes politikai szereplők céljainak hierarchiáját, stratégiai érdekeik megértése alapján.

Politikai részvételi források

Potenciálisan igen kiterjedt a politikai harc forráskészlete. Kiemeljük ezek közül a legjelentősebbeket:

adminisztratív erőforrás. Egy politikai szereplő vagy a vele kapcsolatban álló személyek bizonyos (általában vezető) pozíciót biztosítanak a hatalmi struktúrákban, elsősorban végrehajtói pozícióban. Az adminisztratív erőforrások feletti ellenőrzésből kapott "osztalékok" meglehetősen változatosak, különösen az orosz politikai kultúra körülményei között, és számos régióra jellemzőek.

Például Moszkvában a választási kampányok során az adminisztratív erőforrás „hálózati” kommunikációs csatornákat biztosít a választókkal, a hatalmi vertikumhoz kötve (idősek otthon és tornácok, veteránok és fogyatékkal élők állami szervezetei, átfogó szociális jóléti központok, oktatási és egészségügyi intézmények stb.). A lakosság nagy részének meglehetősen alacsony választási aktivitása mellett egy ilyen erőforrás kiemelkedően fontos.

Azokban a régiókban, ahol hatalmas, nehezen megközelíthető területek találhatók, az adminisztratív erőforrások jelentősen megtakaríthatják a szállítási költségeket. Például a Koryak Autonóm Körzetben többséggel települések csak légi kommunikáció van, és egy helikopter repülés egy óra körülbelül 30 ezer rubelbe kerül.

Információs forrás. A kifejezést három fő összefüggésben használják. Az első esetben ez a nyilvános információs mezőben való jelenlét lehetőségét jelenti az ellenőrzésen vagy a médiával való baráti kapcsolaton keresztül. A médiát ugyanakkor nemcsak tömeges politikai kampányokban (például választási kampányokban) lehet felhasználni a közvélemény formálására, hanem lobbikampányok keretében bizonyos elitcsoportok véleményalkotására is.

A második esetben egy bizonyos információhoz való hozzáféréshez kapcsolódó erőforrásról van szó. Ráadásul a politikában magas az „árnyék”, nem nyilvános folyamatok aránya. Az információhoz való hozzáférés ebben az összefüggésben különösen fontos, mivel hozzájárul a helyzet megfelelőbb megértéséhez, és ennek eredményeként az optimálisabb döntések meghozatalához.

A harmadik esetben a döntéshozókhoz áramló információáramlást befolyásoló forrásról beszélnek. Ez pusztán lobbierőforrás, és szerepe a jelenlegi orosz politikai helyzetben csak nő. Így, ha egy jelöltet előléptetnek egy adott régió kormányzói posztjára, akkor lehetőség nyílik arra, hogy a jelöltről pozitív információkat közvetítsenek a kulcsfontosságú döntéshozók (jelen esetben ez elsősorban az Orosz Föderáció elnöke és felhatalmazottja) felé. képviselője ebben a szövetségi körzetben) különösen fontossá válik.

A lakosság jelentős részének tömegtámogatási forrása. Egy politikai szereplő akár közvetlenül (saját népszerűségének köszönhetően), akár a közvélemény-vezérek támogatásával rendelkezhet ilyen erőforrással. Ez az erőforrás különösen fontos a választási kampányok során, de nem csak. A köztámogatást élvező politikai szereplő tevékenységében általában szélesebb alternatívák állnak rendelkezésre. A tömegtámogatás révén számos olyan döntést legitimálhat, amelyeket a kevésbé népszerű politikusok nem hoznának meg.

szervezeti erőforrás. Orosz körülmények között ezt gyakran az adminisztratív erőforrások terhére biztosítják. A hatalmi hierarchia struktúrái az egyik vagy másik politikai irányvonal végrehajtásának szervezeti infrastruktúrájává válnak. A hatalmi vertikumtól független szervezeti erőforrás különösen olyan politikai párt vagy közéleti szervezet támogatásával jöhet létre, amelynek támogatói „alulról építkező” hálózattal rendelkeznek.

Támogatási forrás egy politikai párttól. Egy ilyen erőforrásnak „kettős dimenziója” van. Mint már említettük, szerves része lehet a szervezeti erőforrásnak, ami különösen fontos a tömeges politikai kampányokban, és akkor is, ha Politikai párt bizonyos népszerűségnek örvend – forrása a polgárok mozgósításának bizonyos politikai kezdeményezések támogatására, a választási kampányokban részt vevő jelöltek stb.

Személyzeti erőforrás vagy "csapaterőforrás". Mindig fontos előnyt jelent, hogy képesített embereket lehet a megfelelő munkaterületeken elhelyezni. Így egy erős elemző (vagy elemzői csoport) jelenléte hozzájárul a beérkező információk adekvát értelmezéséhez, a politikai magatartás optimális stratégiájának kialakításához. A tehetséges menedzserek létrehozhatják vagy „testreszabhatják” egy politikai kampány szervezeti felépítését stb.

személyes erőforrás. Ennek a fogalomnak általában két jelentése van. Először is, a személyes erőforrásnak van "életrajzi", "hírnév" összetevője, mivel mind a választási kampányokban való részvétel, mind a népszerűsítés során vezető pozíciókat fontos a megfelelő hírnév, tapasztalat stb. Másodszor, személyes erőforrás alatt bizonyos karakterjegyek meglétét értjük, amelyekre különféle politikai helyzetekben szükség van. Tehát egy közéleti politikus számára, különösen a választási kampányban részt vevő számára, fontos a „karizma”, a tömegek lebilincselésének képessége, ékesszólás, erős kommunikációs képességek és készségek, pszichológiai biztonsági ráhagyás (az "ütés" képessége).

pénzügyi forrás. Jelentősége a politikai szereplők számára a modern körülmények között, különösen a tömeges politikai kampányok számára nyilvánvaló. Erős pénzügyi bázissal kompenzálhatóak az olyan erőforrások „hiányai”, mint a média feletti ellenőrzés (fizetett anyagok közzétételével), a személyzet (képzett szakemberek magas bérekkel történő bevonásával) stb. Talán csak egy személyes erőforrás független a pénzügyi lehetőségektől.

Minden kiválasztott politikai szereplőt egy adott erőforrás megléte vagy hiánya, valamint a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásának hatékonysági foka alapján jellemeznek. A szituációban érintett egyes szereplők erőforrásainak elemzésének eredménye az szakértői vélemény befolyásuk egy adott helyzetben.

Egy politikai szereplő fellépései és tipikus taktikái

A politikai szereplő adott helyzetben általa végrehajtott konkrét cselekedeteire vonatkozó információk lehetővé teszik, hogy hipotéziseket fogalmazzunk meg az általa betartott taktikai irányvonalról. Ugyanakkor fontos, hogy ne korlátozzuk magunkat magára a jelenlegi helyzetre, kiegészítve azt a politikai szereplők magatartásának retrospektív elemzésével, i.e. múltbeli tetteik elemzése. Speciális figyelem olyan helyzetekre kell adni, amelyek valamilyen módon hasonlóak a jelen időben vizsgált helyzethez. A gyakorlat azt mutatja, hogy a hasonló körülmények között élő egyéni, sőt csoportos politikai alanyok gyakran hasonlóan cselekszenek: ilyenkor kialakult viselkedési „forgatókönyvről”, a tipikus körülményekre adott tipikus reakciók halmazáról beszélnek. Például az egyik politikai vezető bizonyos helyzetekben a konfliktusos viselkedési modellt alkalmazza, a másik pedig egy kompromisszumos modellt. A politikai szereplők tipikus cselekvési taktikáinak azonosítása jelentősen javítja a helyzetelemzés előrejelző képességeit, lehetővé teszi a helyzet alanyainak cselekvéseinek jobb előrejelzését.

Az életrajzi elemzés elengedhetetlen segítség az egyes szereplők jellegzetes cselekvési taktikájának diagnosztizálásában. gondos tanulmányozás életút Ennek vagy annak a politikusnak a nézete lehetővé teszi, hogy ésszerű feltételezéseket alkossunk ennek a szereplőnek a politikai vezetési stílusáról, a politikai valóságról alkotott felfogásának sajátosságairól. Tehát a legtöbb esetben a szovjet korszak párt- és komszomol-nómenklatúrájából származó politikus tipikus viselkedési taktikájában jelentősen eltér a modern üzleti környezetből származó politikustól.

A szisztematikus megközelítést a helyzetelemzésben kiegészíti a tevékenységpszichológiai megközelítés. Ez különösen értékes az alkalmazott politikai elemzés és előrejelzés szempontjából, ahol a politikai helyzet objektív és rendszerszintű jellemzőinek figyelembevételét párosítani kell az alanyok pszichológiai helyzetfelfogásának jellemzőinek megértésével. „Mi marad meg belőle (a társadalmi helyzet jelensége. - A.A.), és egyáltalán érthető lesz-e a jelentése, miután különféle, egymással összefüggő, de csak kívülről megkülönböztethető viselkedéstípusok külső konstellációjára redukálható? - írta K. Manheim az "Ideológia és utópia" című könyvében. „Egyértelmű, hogy az emberi társadalomban kialakult helyzet csak úgy jellemezhető, ha figyelembe vesszük a résztvevők felfogását, azt, hogy ők hogyan érzik a vele járó feszültséget, és hogyan reagálnak erre a feszültségre, amelyet egy-egy életszakaszban felfogtak. bizonyos módon”. Vagyis a helyzetelemzés részeként fontos, hogy megpróbáljuk „a helyzetet” annak minden meghatározó szereplőjének szemével látni.

A politikai helyzet szerkezetének feltárása

A politikai helyzet szerkezetén az elemei - politikai szereplők - közötti stabil kapcsolatok összességét értjük. Az ezen összefüggések jellemzésére használt kategóriák a vizsgálat céljaitól és célkitűzéseitől, a jellemzőktől függően változhatnak egyéni megközelítés szakértő elemző. Az egyik általános megközelítés a linkjellemzés alábbi kategóriáit használja:

A kapcsolat típusa szerint: szövetség (szövetség, partnerség), ellenzék, semlegesség;

Az ilyen típusú kapcsolatok megvalósulásának mértéke szerint ebben a konkrét helyzetben: tényleges (például tényleges politikai szövetség, amikor az alanyok egy csoportja közösen tesz lépéseket egy közös cél elérése érdekében) és potenciális (amikor csak az összehangolás előfeltételei vannak). tevékenységek). A lehetséges szövetség vagy ellenzék lehetőségére vonatkozó következtetést általában a politikai szereplők érdekeinek összeegyeztethetőségi fokának elemzése alapján kell levonni;

A meglévő kapcsolattípus előrejelzett erősségi foka / hosszú távú jellege szerint: taktikai és stratégiai. A politikai szereplők hosszú távú érdekei és céljai közösségének megértése is kiemelten fontos a meglévő kapcsolatok erősségének helyes diagnózisához. Például taktikai partnerség alakulhat ki két jelölt között egy bizonyos választott vagy kinevezett pozícióra abban az esetben, ha mindkettőjük számára előnyös egy bizonyos harmadik jelölt pozíciójának gyengítése. A stratégiai szövetség létrejöttének azonban nagyon kicsi a valószínűsége, mivel a jelöltek (pozíciót elfoglaló) céljai ütköznek egymással. Egy másik példa: egy bizonyos pénzügyi-ipari csoport taktikai ellenzékben áll egy bizonyos magas rangú tisztviselővel, N-vel (mondjuk egy régió kormányzójával). Ennek a csoportnak nem az a célja, hogy elmozdítsa ezt a tisztviselőt, és helyette saját pártfogoltját állítsa be (ami stratégiai ellenzéki állapot lenne), hanem az, hogy nyomást gyakoroljon N-re, hogy preferenciákat szerezzen a FIG-k számára profilozott tevékenységi területen. A probléma megoldása esetén a FIG lépéseket tesz, hogy partnerséget alakítson ki N kormányzóval.

Egy helyzet szerkezetének meghatározása, alanyai közötti összefüggések, kapcsolatok feltárása összetett, összetett feladat. Az ezzel kapcsolatos feltételezések kialakításának alapja általában egy szakértői felmérés és a nyílt források (elsősorban a média) vizsgálatának eredményei. Ugyanakkor, tekintettel a politikában fennálló számos kapcsolat látens jellegére, minden ezzel kapcsolatos feltételezést alaposan meg kell vizsgálni a hipotézisek tesztelésének és a koncepciók operacionalizálásának szabályai szerint. Például van egy szakértői vélemény, amely szerint N kormányzó és M szövetségi természetes monopólium vezetője között jelentősen megromlott a kapcsolat az elmúlt két évben. Ennek a hipotézisnek a teszteléséhez világosan meg kell fogalmazni a megfigyelt empirikus jelek halmazát, amelyek igazolják vagy meghamisítják ezt a feltevést. Először is meg kell válaszolnia a következő kérdéseket.